Enne uuringus osalemise kutse väljasaatmist peate mõtlema, kuidas kasutajad seda hindavad ja tajuvad.

Interneti kaudu traditsiooniliste vahenditega läbi viidud uuringu näitena toome kuulajate küsitluse, mida raadio "Chanson" viib läbi üsna regulaarselt. Enne küsimustiku avaldamist tehti kuulajatele raadioteade sellise hääletuse alguse kohta.

EP kui uus teadusdistsipliini hakkas arenema 50ndatel. 20. sajandil Mõiste "OP" tekkis siis, kui ühinesid mitmed teadusdistsipliinid, mis olid seotud organisatsioonis toimuvate protsesside uurimisega, organisatsioonide vahel, sise- ja väliskeskkonna vahel. Seega on EP haaranud endasse sellised distsipliinid nagu tootmistehnika, töösotsioloogia, Sotsiaalpsühholoogia, äriuuringud, juhtimisteooria ja õigus.

EP-teadus jaguneb mitmete kriteeriumide alusel spetsiifilisemateks õppeaineteks. Peamised kriteeriumid on: koondamise (üldistamise) ja analüüsi tase; organisatsioonielu spetsiifilised aspektid; ettevõtete, toodete või teenuste eesmärkidega seotud omadused; organisatsiooni osadeks jagamise kriteeriumid jne.

Peamised lähenemisviisid EP uurimisel on praegu pragmaatilised, kultuurilised ja institutsionaalsed.

1.2. Organisatsioonikäitumise kujunemise ajalugu

EP on kombinatsioon vähemalt kahest ärikoolide traditsioonilisest teadusest: "juhtimine" ("juhtimine") ja "inimsuhted".

Teaduslik juhtimine (klassikaline kool) kirjeldab mitmete juhtide, konsultantide ja teadlaste (F. Taylor, A. Fay-ol, G. Ford jt) tööd, kes vaatamata sellele, et nad lähenesid organisatsiooni uurimisele erinevatest vaatenurkadest, töötas välja mitmeid kontseptsioone ja ideid, millel on palju ühist. Need ideed olid eelmise sajandi esimestel kümnenditel väga populaarsed.

Teaduslik juhtimine keskendub konkreetse töötaja tootlikkusele. Nagu XIX sajandi ühiskond. muutudes üha tööstuslikumaks, muutus ettevõtetel üha raskemaks oma tootlikkust tõsta. Frederick W. Taylor(1856-1915), Ameerika mehaanikainsener, väitis, et probleem oli peamiselt tingitud juhtimispraktika puudumisest. Tema uurimistöö teemaks on töötajate positsioon masinatootmise süsteemis (lõplikult kujunes välja 19. sajandi lõpuks). Taylor kirjutas, et "juhtimise põhiobjekt peaks olema tööandja õitsengu maksimaalne tagatis (iga majandusharu areng) koos iga töötaja maksimaalse õitsenguga."

F. Taylori filosoofia lähtus seisukohast, et juhtimisotsused tehakse teadusliku analüüsi ja faktide, mitte oletuste põhjal. F. Taylori ideed levisid tööstusmajanduses 1920.–1930. aastatel.

Administratiivne juhtimine keskendub juhtidele ja nende poolt täidetavatele funktsioonidele. See lähenemisviis juhtimisele on kõige täielikumalt avalikustatud Henri Fayol(1841-1925), prantsuse mäeinsener, kelle põhivaade kujunes välja 20. sajandi alguses. Fayol tõusis esile, kui ta taaselustas krahhi äärel olnud kaevandusettevõtte ja muutis selle rahaliselt edukaks. Hiljem põhjendas ta oma edu pigem kasutatud meetodiga kui enda isiklike võimetega. Fayol oli esimene, kes tõdes, et edukad juhid peavad teadma juhtimise põhifunktsioone. Ta määratles need funktsioonid kui planeerimine, organiseerimine, juhtimine (juhtimine), koordineerimine ja kontroll. Ta väitis ka, et edukad juhid peavad nende funktsioonide puhul rakendama teatud juhtimispõhimõtteid.

bürokraatlik juhtimine keskendub organisatsioonisüsteemile kui tervikule ja põhineb järgmistel sätetel:

Kindlad reeglid, põhimõtted ja protseduurid;

väljakujunenud hierarhia;

Selge tööjaotus.

Max Weber(1864-1920), saksa sotsioloog ja ajaloolane, kõige tihedamalt seotud bürokraatliku juhtimisega. Weber märkis, et juhtimine paljudes Euroopa organisatsioonides XIX sajandil. oli isiklik alus. Töötajad näitasid sageli üles rohkem lojaalsust üksikute juhtide kui organisatsiooni missiooni suhtes. Selle tulemusena kasutati ressursse sageli üksikute juhtide tahtel, mitte kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega. Nende düsfunktsionaalsete tagajärgede ärahoidmiseks võttis Weber kasutusele juhtimissüsteemi, mis põhineks ebaisikulisel ja ratsionaalsel käitumisel. Sellist juhtimisviisi nimetatakse bürokraatiaks.

"Inimsuhete kool" - kool, mis seab tähelepanu keskmesse indiviidi ja rühmafaktori; tekkis 1920.–1930. Ameerika Ühendriikides Chicago lähedal Hawthorne'is tehtud ettevõttes läbiviidud uuringute ja eksperimentide tulemusena ning ilmus seejärel teistesse riikidesse. USA-s on selle esindajad E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, Prantsusmaal - J. Friedman, 1930-1960. – Hawthorne’i eksperimendid, “inimsuhted”, humanistlik psühholoogia (A. Maslow).

Professor Elton Mayo(1880-1949) viisid koos kolleegide rühmaga läbi katseid Hawthorne'i linnas Westinghouse Electric Company tehastes. Katsed viidi läbi osana elu uurimisest Ameerika Ühendriikides suurte ettevõtete tehaste jaotises "Tööjõud Ameerikas".

Emigrantidest tüdrukud töötasid töökojas päevade kaupa, töö käis vaikselt tuimalt, kuna kõiki painasid materiaalsed probleemid. Programmi eesmärk oli selgitada töökoha õhkkonna mõju tööle. Need tingimused hakkasid järk-järgult muutuma, tööviljakus tõusis järsult ja mõne aja pärast stabiliseerus.

Töötajad tundsid endale tähelepanu ja hakkasid neid küsimusi omavahel arutama. Lõpuks moodustati mitteametlikud rühmad ja normid käitumine neis ja vastavalt juhipoolne kontroll nende normide järgimise üle. tekkis sotsiaalsed normid töötegevuse reguleerimine (selles rühmas ei tohiks toota rohkem ega vähem kui teatud arv tooteid). Seega hakkasid sotsiaalsed normid täitma tootmiskontrolli funktsioone.

Hawthorne'i katsete järeldused:

Määratakse kindlaks sotsiaalsete käitumisnormide mõju tööviljakusele;

Selgunud on sotsiaalsete stiimulite oluline roll organisatsiooni liikmete käitumises, mõnel juhul blokeerides majanduslike stiimulite mõju;

Selgub grupi käitumistegurite prioriteetsus isiklike ees;

Näidatakse mitteformaalse juhtimise tähtsust grupi tegevuses.

E. Mayo võttis oma seisukohad, mis ulatuvad kaugelt välja tema uurimistöö ulatuse, kokku raamatus "Industriaalse kultuuri sotsiaalsed probleemid". Põhiidee on see, et saate luua organisatsiooni, mis saavutab oma eesmärgid läbi töötajate vajaduste rahuldamise.

Väga lühikese aja jooksul suutis Mayo muuta "majandusliku/ratsionaalse" inimese "sotsiaalseks". Hilisemate põlvkondade käitumisteadlased tegid sellest inimesest ennast ja oma võimeid tundva ning oma võimalusi teadvustava "eneseaktealiseeriva" inimese.

OP distsipliin pärineb Ameerika juhtimisspetsialistide raportist R. Gordon ja D. Howeloma, kes 1959. aastal avaldasid oma uurimistöö tulemused, mille käigus küsitleti ärikoolide üliõpilasi ja õppejõude.

Nende järeldused näitasid, et selliste erialade nagu juhtimine, äripsühholoogia õpetamine ei peegelda täielikult juhtide vajadusi.

USA-s ilmus 1973. aastal esimene EP õpik, mille autor oli Fred Lutens. 1999. aastal tõlgiti Venemaal vene keelde selle õpiku seitsmes trükk, millest sai esimene venekeelne akadeemiline EP õpik. F. Lutens defineerib EP-d kui teadust, mis kirjeldab, selgitab, ennustab ja juhib inimkäitumist organisatsioonis.

EP arengus on uus suund indiviidi käitumise uurimisele virtuaalsetes organisatsioonides, virtuaalses ruumis on kombineeritud mõisted "käitumine" ja "organisatsioon", mis eeldab edasist uurimist. Praegu on EP tõesti muutunud spetsiifiliseks teaduslike teadmiste valdkonnaks, mis on seotud kaasaegsete keerukate organisatsioonide tõhusa juhtimise praktikaga. See suundumus peaks tulevikus veelgi tugevnema.

Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas toimuvad muutused, uut tüüpi organisatsioonide tekkimine, uued paradigmad ja teadmised inimkäitumise kohta tingivad vajaduse välja töötada ja praktikas rakendada tolleaegsetele nõuetele vastavad uued EP mudelid. Uued mudelid kätkevad endas ideid partnerlusest, meeskonnatööst, kaasamisest, enesekontrollist, kõrgema korra vajaduste rahuldamisele orienteerumisest, eneseteostusest, tööelu kõrgest kvaliteedist jne.

Organisatsioonikultuuri rolli ja tähtsuse tugevdamine EP-s. Organisatsioonikultuur muutub organisatsiooni käitumises järjest olulisemaks. Selle näiteks on uut tüüpi organisatsioonide tekkimine, mille tunnuseks on organisatsioonikultuur (ettevõtlusorganisatsioon, iseõppiv organisatsioon).

Väliskeskkonna mõju tugevdamine OP-le. Kaasaegsete organisatsioonide väliskeskkonda iseloomustab suur keerukus, turbulentsus ja ebakindlus. Selle mõju organisatsiooni käitumisele suureneb, mis määrab vajaduse pidevate organisatsiooniliste muudatuste järele. Kunagi varem pole vajadus organisatsiooni käitumise uurimise järele olnud nii suur. väliskeskkond, EP probleemide edasiarendamine organisatsiooni tasandil, lähenemiste ja meetodite otsimine kohanemiseks, interaktsiooniks ja väliskeskkonna mõjutamiseks.

OP rahvusvaheliste aspektide uurimine. Kuni viimase ajani ei olnud rahvusvaheline aspekt ettevõtluses nii oluline. Paljude rahvusvaheliste projektide elluviimine osutus aga oodatust palju keerulisemaks, kuna ei võetud arvesse inimtegurit, mis on seotud inimeste käitumise erinevusega erinevates kultuurides. Tekkis arusaam, et on vaja uurida rahvuskultuuride iseärasusi ja nende mõju organisatsioonikäitumisele. See suund areneb selles suunas, et uurida EP tunnuseid rahvusvahelistes ettevõtetes, arendades lähenemisviise ja meetodeid kultuuridevahelise suhtluse, kultuurilise kohanemise, motivatsiooni, juhtimise, otsuste tegemise, personalijuhtimise suurendamiseks erinevates kultuurides. EP-teaduse korrelatsioon seotud distsipliinidega, mille raames selle peamised ideed ja teooriad on pikka aega välja töötatud, aitab paremini mõista selle teaduse teemat, selle võimalusi ja olulisust.

1.3. Organisatsiooni kontseptsioon ja liigid

Organisatsiooni mõistel on mitu tähendust. Meie ise ja kõik, mis meid ümbritseb, on ühel või teisel viisil organiseeritud. Kõik indiviidi kavandatud ja ellu viidud tegevused, nende tulemused väljendavad ka organisatsiooni olemust. Organisatsioon on seega: 1) sotsiaalne protsess; 2) konkreetne sotsiaalobjekt; 3) juhtimisfunktsioon.

Meie õpikus on termin "organisatsioon" käsitleme seda kui spetsiifilist sotsiaalset süsteemi, mis ühendab inimesi teatud eesmärkide saavutamiseks, millesse sisenemine seab indiviidi käitumisele olulisi piiranguid.

Sellel viisil, organisatsioon– koordineeritud üksus, mis koosneb vähemalt kahest töötavast inimesest, kes suhtlevad ühise eesmärgi saavutamiseks.

Organisatsiooni iseloomustab märgid.Üks peamisi - selle missioon ja eesmärk, paljastada, miks organisatsioon luuakse, miks see turule siseneb. Teine omadus on kohalolek organisatsioonikultuur- selles organisatsioonis aktsepteeritud väärtuste ja käitumisnormide kogum, mida jagavad selle töötajad. Kolmas omadus on kohalolek organisatsiooniline struktuur, st organisatsioonisisesed interaktsioonisüsteemid, kindlates organisatsioonivormides väljenduvad stabiilsed suhted; volituste ja vastutuse jaotamise viisid osakondade või spetsialistide vahel. Organisatsioon suhtleb pidevalt väliskeskkonnaga ressursside hankimiseks ja pärast töötlemist valmistoodete, teabe või teenuste väljastamiseks. Väliskeskkond hindab organisatsiooni tegevust; ja kui see interaktsioon on edukalt läbi viidud, jätkab organisatsioon turul eksisteerimist, kui mitte, siis selle olemasolu turul lakkab. Näide organisatsiooni käitumisest uuele turule sisenemisel on toodud lahtris "Huvitav kogemus".

Huvitav kogemus

Uut käitumisstiili demonstreerib Moskvas 2003. aasta mais avatud supermarket Mosmart.

Integreerumiseks pealinna turuga, mis koosneb praegu mitmest kauplusest: hüper-, supermarketid, esmatarbekauplused, allahindlused, turistiklassi kauplused, teeb Mosmart järgmisi töid:

Valib müügipindadel toodete sisepaigutusi, püüdes luua "koduse õhkkonna", mitte koormata kliente tohutute riiulitega;

Korraldab noorte meelitamiseks nurga arvutimängudega;

Ostab tooteid suurtes kogustes (selleks meelitab see seitsmenda kontinendi kaupluseketti), mis võimaldab jaehindu alandada;

Moodustab kaubavaliku, võttes arvesse ostja riiklikke tarbijaeelistusi.

Igal organisatsioonil on number piirid, st selle olemasolu piirid: sisse aega(organisatsiooni elutsükkel), sisse ruumi(territoriaalsed piirid), vastavalt vara(õigus organisatsiooni vara omada, käsutada, kasutada). Ajavahemikku, mille jooksul organisatsioon turul eksisteerib, nimetatakse tavaliselt organisatsiooni elutsükliks (vt täpsemalt 9. peatükk). Territoriaalne piirid määravad, millised elemendid on organisatsiooni sees ja millised väljaspool, kus üks organisatsioon lõpeb ja teine ​​algab ning millistele valdkondadele tema tegevus laieneb. Peamine küsimus, mille juhid peavad ratsionaalsete piiride seadmisel otsustama, on kindlaks teha, milliseid toote loomise protsessi etappe organisatsioon kavatseb oma ulatusse lisada. Mõned ettevõtted kalduvad koondama ühte organisatsiooni raamistikku kõik toimingud alates tooraine tarnimisest kuni valmistoodete müügini, teised aga eelistavad sõlmida lepinguid või luua ajutisi liite teistele ettevõtetele, et osa sellest tööst teha. Kaasaegse infotehnoloogiaga on need piirid olulisel määral muutumas.

Mõnel organisatsioonil on hartas sätestatud selgelt määratletud piirid, mis on pikka aega muudatusteta eksisteerinud, asutamisleping, määrused ja muud dokumendid. See võtab arvesse mitmeid piiranguid seadustes ja muudes määrustes fikseeritud personali arvu, kapitali suuruse, tegevusliikide jms kohta.

Miks me vajame indiviidi jaoks organisatsioone, mida need võimaldavad tal realiseerida? Olemasolu organisatsioonid võimaldab kooselu (organisatsioon - perekond); teenida kasumit (osaleda äristruktuurides); sotsiaalsed vajadused (riigi- ja munitsipaalorganisatsioonid); lõbutseda (külastada suurejoonelisi, kultuuriorganisatsioone) jne. Organisatsioonide olemasolul võib eristada mitmeid tagajärgi, nii positiivseid kui ka negatiivseid. Nii et positiivne Organisatsioonide olemasolu tagajärjed on järgmised:

Üksikisikute ja rühmade, eelkõige organisatsioonide asutajate (omanike), osanike (omanike), töötajate, klientide, partnerite huvide elluviimine;

Soovijatele töö pakkumine ehk nemad on nende elatusallikad;

Organisatsioonides muudatuste läbiviimine toob kaasa olulisi muutusi ühiskonnas (ja vastupidi), näiteks koondamised Vene Föderatsiooni sõjatööstuskompleksi ettevõtetes 1990. aastatel. viis "süstikuäri" arenguni.

To negatiivne Organisatsioonide olemasolu tagajärjed on: mitmesugused õnnetused, keskkonnareostus, õnnetused, kuritegudes osalemine. Osalemine võib olla tahtlik (kuritegelikus tegevuses osalemine) või tahtmatu (tulekahjukindlustusseltsid võivad süütajaid heaks kiita).

Organisatsioonide tüübid. Kavandatav organisatsioonide klassifikatsioon (tabel 1.3.1) viidi läbi võttes arvesse suhete loomise iseärasusi organisatsiooni enda sees, selle allüksustes.

Sõltuvalt ühiskonnakorralduse meetodist on olemas: ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid.

ametlik, või ametnik, organisatsioonid on ametlikult registreeritud, omades oma eesmärkide saavutamiseks väljakujunenud suhete süsteemi, ametistruktuuri, formaalseid norme ja käitumisreegleid. Nad tegutsevad tööjaotuse ja spetsialiseerumise, ratsionaalsuse, isikupäratuse alusel. Näiteks JSC "ZIL", kondiitritoodete tootmise tehas "Korkunov".

Tabel 1.3.1

Organisatsiooni klassifikatsioon

mitteametlik organisatsioonid ei ole ametlikult registreeritud, neil on isiklike ja sotsiaalsete suhete kogum, mis tekib töötajate vastastikuse kaastunde ja koostöö alusel. Näiteks muusikaline kollektiiv. Kui selline rühmitus on aga ametlikult registreeritud, muutub see ametlikuks organisatsiooniks.

Sõltuvalt omandivormist on: avalik-õiguslikud, era- ja munitsipaalorganisatsioonid.

Riiklikud organisatsioonid. Nende organisatsioonide peamine omanik on riik. Näiteks State University of Management (GUU).

Eraorganisatsioonid. Peamisteks omanikeks on eraisikud või juriidilised isikud. Näiteks eralütseum, pood, apteek.

munitsipaalorganisatsioonid. Kinnistu kuulub kohaliku omavalitsuse ametiasutustele ja kohalikele omavalitsustele. Näiteks raamatukogu, lasteaed, muusikakool.

Sõltuvalt kasumi suhtest on tavaks eraldada äri- ja mittetulundusühingud. Tegevuse peamine eesmärk kaubanduslik organisatsioon, Vastavalt Tsiviilkoodeks RF on kasumi teenimine. Mittetulundusühingud ei püüa oma tegevusest kasu saada, kuid võivad ellu viia ettevõtlustegevus kui see langeb kokku nende eesmärkide saavutamisega. Näiteks SUM, mis ei ole kommertsorganisatsioon, ei sea endale eesmärgiks õpilaste haridusest kasumit teenida, vaid viib selle saamiseks läbi tasulist koolitust. lisatulu arendamiseks haridusprotsessülikoolis.

Sõltuvalt klientide vajaduste iseloomust on olemas: üksik-, seeria-, suurtoodang.

Individuaalne, väiketootmine eksisteerib üksiku kliendi (üksikisiku või organisatsiooni) individuaalsete vajaduste rahuldamiseks piiratud tarbimisega toodete tootmiseks. Näiteks valtspink, satelliit, rätsepatöö, eksklusiivsete ekskursioonide korraldamine jääkarude küttimiseks, autode kokkupanek individuaaltellimusel. Sellise toodangu eripäraks on: lai valik valmistatud tooteid individuaalsete tellimuste alusel; tööde tehnoloogiline spetsialiseerumine; universaalsete seadmete kasutamine; töötajate kõrge kvalifikatsioon; suhteliselt pikk tootmistsükli kestus detsentraliseeritud operatiivjuhtimine.

Masstoodang nõuete täitmiseks konkreetsed kliendid, kuid toodete väljastamine või teenuste osutamine toimub väikeste partiidena. Väljakujunenud tootmistehnoloogiad võimaldavad tooteid paljundada, kuid teha seda väikeste partiidena. Viimasel ajal on seda tüüpi tootmine, võttes arvesse tehnoloogilise ja infobaasi arengut, muutunud valdavaks. Seda tüüpi tootmise tunnuste hulka kuuluvad: pidev tootevalik, mida toodetakse märkimisväärsetes kogustes (partiid), poolkvalifitseeritud töötajate kasutamine, suhteliselt väike tootmistsükkel toodete valmistamiseks, tööde spetsialiseerumine mitme alaliselt määratud toimingu tegemisel. neile. Näiteks teatud marki autode tootmine, väikeseeria valmisrõivad, kondiitritooted (koogid).

Suuremahuline või masstootmine loodud klientide isikupäratute vajaduste rahuldamiseks. Seda tüüpi tootmist iseloomustavad järgmised omadused: toodetud toodete piiratud valik, tööde spetsialiseerumine reeglina ühe või kahe püsivalt fikseeritud toimingu sooritamisel; piiratud hulgale töödele spetsialiseerunud töötajate tööjõu kasutamine; tootmistoodete tootmistsükli märkimisväärne vähendamine; standardsete tehnoloogiliste ja juhtimisprotseduuride kasutamine. Näiteks VAZ on VAZ-2105 mudeli autosid tootnud juba aastaid üsna suurte partiidena.

Sõltuvalt organisatsioonisiseste suhete kujunemisest on: korporatiivsed, individualistlikud, adhokraatia-, osalusorganisatsioonid.

Korporatiivsed organisatsioonid on inimeste ühendus vastavalt sotsiaalsele ja professionaalsed kriteeriumidühistegevuseks. Neid iseloomustab: tootmise jätkusuutlikkus, selge tööjaotus, juhtimise hierarhia, tegevuste standardiseerimine, organisatsiooni väärtuste ülekaal isiklike väärtuste ees. Näiteks Lukoil, McDonalds. Sellistes organisatsioonides on reeglina ettevõtte käitumise eetika, töötajate käitumisstandardid, bränding ja atribuutika jne.

individualistlikud organisatsioonid- üksikisikute vabatahtlik ühinemine. Konkurentsi ja koostöö kombinatsioon selliste organisatsioonide tegevuses, tootmishuvid määravad kindlaks indiviidi taastootmise ülesanded. Neid organisatsioone iseloomustavad järgmised omadused: esinejate töö eraldatus, paindlikud juhtimisstruktuurid, üksikute esinejate töökoormuse muutumine, töötajate spetsialiseerumise muutus. Näiteks kindlustusorganisatsioonid, võrkturundusorganisatsioonid.

Adhokraatia organisatsioonid– lähtudes esinejate teadmistest ja pädevusest. Nende rakendus on piirkonnale tüüpiline kõrgtehnoloogia keerulistes innovatsiooniprotsessides. Konstruktsiooni ehitamise formaalsused on viidud miinimumini. Domineerivad mitteametlikud ja horisontaalsed ühendused. Hierarhiline struktuur muutub pidevalt. Näiteks nõustamiskeskused, meditsiinikeskused, teaduskoolid riigi juhtivate ülikoolide juures – neid nimetatakse ka meie ühiskonna adhokraatiaks.

Osalevad organisatsioonid- põhineb töötajate osalusel juhtimises. Osaleda on võimalik: ettepanekute tegemisel, alternatiivsete variantide väljatöötamisel, lõpliku otsuse tegemisel. Osalusjuhtimise eraldi elemente kasutatakse üsna edukalt paljudes organisatsioonides (teadusnõukogud luuakse ülikoolides, Venemaa Teaduste Akadeemia uurimisinstituutides).

Olenevalt olemasolu iseloomust saab ka eristada tõesti olemasolevad organisatsioonid ja virtuaalne. Päris organisatsioonid eksisteerivad reaalses füüsilises mõttes, virtuaalne viivad oma tegevust läbi kasutades kaasaegseid elektroonilised vahendid telekommunikatsioon virtuaalses ruumis. See ei tähenda, et nad ei tooda päris tooteid. See on lihtsalt juhtimisvõimalus. Virtuaalse organisatsiooni tunnuseks on see, et tegelik suhtlus on viidud miinimumini ja asendatud virtuaalse suhtlusega. Sellel olukorral on palju eeliseid, kuid see pole ka puudusteta: vaja on teistsugust personali kvalifikatsiooni, organisatsioon on vaja varustada kaasaegsete sidevahenditega (e-post, telekonverentsi seadmed), tuleb arvestada arvestama töötajate mentaliteedi eripäraga, korraldama juhtidele sagedasi töölähetusi tootmiskohtadesse (muudesse riikidesse). Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni osas pole veel üksmeelt. On seisukoht, et virtuaalne organisatsioon on organisatsioon, mis on loodud mõne töö tegemiseks või esilekerkiva vajaduse rahuldamiseks. See väldib pidev muutumine organisatsioonidele ja samal ajal haarata ära tekkivatest võimalustest. Kui bürokraatial on eesmärkide sisemine suunitlus, orgaanilised organisatsioonid räägivad rohkem oma eesmärgist, missioonid ja eesmärgid on suunatud väljapoole, siis virtuaalsel organisatsioonil pole eesmärki, ta on ise eesmärk. Ta ilmub võimaluste realiseerimiseks õigel ajal õigesse kohta ja kaob pärast seda. Selline “superkiirus” on juba tehnoloogiliselt võimalik, küsimus on organisatsioonis, inimestes, ülesannetes, juhtimismeetodites ja -tehnikates ning siin on esikohal usaldus, distsipliin ja teineteisemõistmine, millele inimestevahelised suhted üles ehitatakse.

Virtuaalse organisatsiooni uudsus avaldub neljal tasandil: strateegiline, struktuurne, organisatsiooniline ja tehnoloogiline.

Strateegiline tase- virtuaalne organisatsioon on killustatum ja muutlikum, keskendub esilekerkivatele ideedele ja on kujunenud võimaluste ümber. Aeg on peamine strateegiline ressurss, mis toob kaasa "leitud", "rakendatud", "unustatud" äritsükli kiirenemise. Kliendi vajadusi kujundavad virtuaalsed organisatsioonid ise, pakkudes uusi võimalusi, kuna e-äri filosoofia ei seisne mitte probleemide lahendamises, mis tähendaks aja ja energia panustamist oma nõrkustesse, vaid võimaluste otsimist ja tugevuste arendamist. .

Struktuuriline tase- virtuaalse organisatsiooni ühendused ja elemendid kujutavad endast "vabakutseliste kunstnike", töörühmade, osakondade ja tervete organisatsioonide võrdset koostööd allhanke alusel ning suhteid ehitatakse iga kord uutmoodi ja ainult konkreetse elluviimise etapis. projekt.

Organisatsiooniline tase– suhete loomine põhineb virtuaalse organisatsiooniga seotud inimeste ideedel, kompetentsil ja partnerlusel. Töötajalt ei nõuta mitte töö tegemist ega isegi toote või selle tegemise protsessi täiustamist, vaid oskust teha valik, st millist tööd teha järgmisena ja millisest keelduda. Ja töö väga virtuaalne iseloom nõuab lisaks meeskonnatööle ja sisemisele motivatsioonile töötajate pidevat suhtlemist teiste organisatsioonide töötajatega, et virtuaalse organisatsiooni raames tööd teha.

Tehniline tase- äriprotsessid kui tehnoloogia alus ja toote või teenuse loomise protsess viiakse suletud tsüklisse, sealhulgas dünaamiline modelleerimine ja pidev täiustamine reaalajas.

Virtuaalse organisatsiooni näide on organisatsioon "Milik".

Peatüki lõpus käsitletakse Venemaa ettevõtluse tegelikku kogemust, Wimm-Bill-Danni (WBD) tegevust. See ettevõte kuulub ametlik organisatsioonid (see on ametlikult registreeritud), on privaatne(omanikud mitmele eraisikule - aktsionärile), kaubanduslik, Koos sari ja suuremahulised tootmine (olenevalt toodetud toodetest), korporatiivne ja tõeline organisatsioon.

1.4. Individuaalne käitumine

Käitumisprobleemi kui keskkonda valdava organismi erilise tegevusvormi avastas Venemaal IP Pavlov. Ta lõi selle termini "käitumine", mille abil sai võimalikuks peegeldada üksiku tervikliku interakteeruva organismi suhete sfääri keskkonnaga, mille sügavuses ta eksisteerib ja millega ta aktiivselt suhtleb. USA-s 1929. aastal toimus 10. rahvusvahelisel psühholoogiakongressil IP Pavlovi kõne järel tormiline aplaus.

Indiviidide käitumise organisatsioonis määravad reeglid ja piirangud, mis selles oma eesmärkide saavutamiseks toimivad.

Huvitav kogemus

Milicom on rahvusvaheline telekommunikatsiooniettevõte. Ettevõte on kaasatud mobiilside, Internet, telefon. Praegu on Milikomil 15 ettevõtet, mis kuuluvad talle kas täielikult või osaliselt. Ettevõtte struktuuris on mitu juhtimistasandit: piirkondlikud kontorid, teise tasandi administratsioon (viis inimest), maailmatasand, kuhu kuulub veel viis inimest (president, rahanduse asepresident, personali asepresident ja veel neli töötajat, kes tegelevad muude küsimustega). Nii töötab Moskva esinduses 25 inimest, juhataja asub Luksemburgis, vastutab Aafrika, Lähis-Ida, endiste riikide eest. Nõukogude Liit. Tema asetäitja on turunduses, teine ​​rahanduses. Milikomis on juhid üle maailma laiali: tegevust juhtiv isik asub Buenos Aireses, rahanduse asepresident Londonis, personaliosakonna asepresident Singapuris ja nende põhipersonal on laiali. maailm . Kõik juhtimiskontaktid toimuvad Interneti kaudu. Sarnaselt müügimahu poolest võib reaalsetes organisatsioonides olla märkimisväärne arv töötajaid. Otise peakorteris töötab üle 300 inimese.

Pigem tinglikult saame anda käitumise valemi (1):

P \u003d f (I, E),

kus: P- käitumine, isiksuse loomulike omaduste funktsioon, mis tuleneb väliskeskkonnast sotsialiseerumise tulemusena; I- indiviidi omadused, tema loomulikud omadused ja omadused; E- indiviidi ümbritsev keskkond; need on organisatsioonid, kus toimub tema sotsialiseerumisprotsess.

Käitumisel on oma omadused: põhjuslikkus, eesmärgipärasus, motivatsioon.

Käitumisel on põhjused, see tähendab, et igasuguse käitumise määravad sellele eelnenud sündmused, mis põhjustasid konkreetse avaldumisvormi. Käitumine sihikindlalt- igasuguse käitumise määrab eesmärk, mille saavutamiseks teeb inimene teatud tüüpi toimingu. Käitumine motiveeritud- igas käitumises on motiiv, mis määrab selle konkreetse avaldumisvormi. Lisaks käitumisomadused, mis võivad olla jälgima, mõõdetav - on võimalik mõõta käitumise üksikuid komponente, näiteks seda, kui kiiresti me räägime, teeme teatud tüüpi tööd.

Interneti tulekuga tekkis uus kontseptsioon nagu virtuaalne käitumine(VP). VP-d võib kujutada kompleksse käitumisviisina, mis ühendab endas loomuliku ja teatraalse käitumise tunnused. Teatraalses käitumises luuakse loomuliku käitumise illusiooni alus. VP kasutab lavastusliku käitumise võimalust loomuliku käitumise eesmärgi saavutamiseks illusiooni loomise kaudu. Seega on VP projektsioon virtuaalsest reaalsusest reaalsusesse, mis määrab selle kahetise olemuse. UR-i sisemine kiht on loomulik käitumine, mis on varjatud, ja välimine kiht on teatraalne käitumine, mis sellisena on samuti varjatud, olles illusioon loomulikust käitumisest, mis on vajalik varjatud loomuliku käitumise eesmärgi saavutamiseks. Teisisõnu, VR on käitumine virtuaalses reaalsuses.

VP asub loomuliku ja teatraalse käitumise ristumiskohas ning eksisteerib tänu võimalusele pidada teatrikäitumist ekslikult loomulikuks.

VP-l ja loomulikul käitumisel on väline eesmärk, mis seob käitumist tegelikkusega, mis eristab neid teatrikäitumisest.

VP on suhtluse eriliik ja on alati mõeldud vaatajale. Just sellele vaatajale (töövõtjale) on illusioon mõeldud. Osapooleks võib olla kas üksikisik või erinevat tüüpi kogukond. Osapoolte omavaheline kohtumine toimub virtuaalse käitumise edastamise kanalite abil.

VP olemasolu tingimuseks on vastaspoole esindamine "tõelise" käitumise olemasolu kohta.

VI-d võib pidada ka reaalse käitumise kontrollimise viisiks. VP eesmärk on saavutada vastaspoolelt teatud loomulik käitumine, reaalse eesmärgi saavutamine.

VP põhineb teatud teabel vastaspoole loomulike käitumisreeglite ja tema tüüpiliste reaktsioonide kohta teiste inimeste käitumisele.

WP omadused:

Loomuliku käitumise illusioon tõelise eesmärgi saavutamiseks;

VP eksisteerib tühimikus ehtsa ja ebaautentse vahel;

VP seadus on illusioonide seadus;

VP - viis kontrollida tegelikku käitumist;

VP olemus on kahetine.

Mõiste "virtuaalne käitumine virtuaalses organisatsioonis" on veelgi keerulisem: käitumisomadused on kombinatsioonis piirangutega, mida selline organisatsioon üksikisiku või rühma käitumisele seab.

1.5. Organisatsiooni jõudlus

Organisatsiooni käitumine peab olema tõhus. Tõhususe kaalumisel lähtume sellest, et organisatsiooni juhtimise põhiülesanne on võimaldada sellel organisatsioonil turul pika aja jooksul eksisteerida. EP kontekstis defineeritakse efektiivsust kui tööviljakuse, töötajate rahulolu, organisatsiooni konkurentsivõime ja arengu optimaalset suhet ning selle määravad mitmed kriteeriumid: lühiajaline, keskpikk ja pikaajaline. Toimivuskriteeriumide seos ajas on toimivuse ajamudel (joonis 1.5.1).

Riis. 1.5.1. Ajalise efektiivsuse mudel

Lühiajalised tulemuslikkuse kriteeriumid- kriteeriumid, mis hindavad organisatsiooni olukorda lühikese aja jooksul. Nende hulka kuuluvad: tootlikkus, kvaliteet, paindlikkus, rahulolu.

Tootlikkus- organisatsiooni suutlikkust pakkuda vajalikus koguses ja kvaliteetseid tooteid vastavalt väliskeskkonna nõuetele. Kvaliteet kui tulemuslikkuse kriteerium tähendab klientide ja klientide vajaduste rahuldamist toote toimimise ja teenuste osutamise osas, hindamisnäitajad tulevad klientidelt endilt. Näiteks toodete tagastamiste arv, klientide kaebused.

Huvitav kogemus

2003. aasta suvel seisid Venemaa jäätisetootjad silmitsi ebatavalise olukorraga: tootmisvõimsused võimaldavad neil toodangut 1,5 korda suurendada, samas kui reaalne müügikasv oli poole aastaga kõigest 3,5%.

Hetkeolukorra analüüsi tulemuste põhjal selgus, et hetkel ei võimalda “konkurentide” ootamatute toodete esilekerkimine ja elanikkonna vähene efektiivne nõudlus müügimahtu suurendada. Uute "konkurentide" hulka kuuluvad sellised "suvised" tooted nagu õlu, karastusjoogid, šokolaad. Kümme aastat tagasi oli turul vaid paar sorti õlut ning šokolaadi ja jookide sortiment ei olnud eriti rikkalik. Nüüd on nende toodete valik tohutu, seetõttu läheb märkimisväärne osa tarbijate sissetulekutest jäätisetootjatelt teistesse toiduturu sektoritesse. Vaja on üle vaadata paljud traditsioonilised lähenemised jäätise tootmisele ja müügile: kvaliteedi parandamine, toodete standardite muutmine, toodete hinna alandamine.

Paindlikkus- organisatsiooni võime jaotada ressursse ühelt tegevuselt teisele uute toodete väljalaskmiseks. See tähendab võimet reageerida OP ostjate, konkurentide, seadusandluse muudatustele. Suuda kohandada meetodeid ja vahendeid planeerimise, suunamise ja kontrolli osas, võttes arvesse selliseid muutusi. Näiteks võtta arvesse tööstusharudevahelist konkurentsi.

Rahulolu- töötajate rahulolutunne tehtud tööst, teadlikkus oma rollist organisatsioonis, oma kohast organisatsioonis mugavana ja vajadusi rahuldavana.

keskmise tähtajaga tulemuslikkuse kriteeriumid kajastavad pikemat ajahorisonti kui lühiajalised. Need sisaldavad konkurentsivõimet ja arengut. Konkurentsivõime- organisatsiooni positsioon tööstuses, selle turuosa toodetud toodete osas, konkurentide suhe võitluses ostjate pärast. Areng- fondide organisatsiooni investeerimine selliselt, et tugevdada väliskeskkonna tulevast nõudlust selle säilimise tagatisena.

Organisatsiooni efektiivsuse pikaajaline kriteerium- organisatsiooni võime säilitada oma positsiooni keskkonnas, s.t oma ellujäämist.

Kriteeriume hinnatakse näitajate kogumiga, mida saab mõõta.

Igal efektiivsuse tüübil on oma allikad (joonis 1.5.2).

Riis. 1.5.2. Organisatsiooni efektiivsuse tõstmise allikad

Allikad organisatsiooni tõhusus esindavad individuaalse ja rühma tõhususe kompleksset koostoimet, võttes arvesse sünergilist mõju. Lisaks mõjutavad organisatsiooni efektiivsust organisatsiooni olemasolu välised tingimused (majanduse olukord, turutingimused, suhted partneritega jne); kasutatavad tehnoloogiad ja organisatsiooni tehnilise varustuse tase. Individuaalne efektiivsus on selle tulemus, et töötaja täidab püstitatud ülesandeid, võttes arvesse nende täitmise kulusid. Individuaalset tulemuslikkust mõjutavad: spetsialisti kvalifikatsioon, tema võimed, oskused, eneseorganiseerumisoskused, tema tööhuvi määr (motiveerituse tase); organisatsioonis eksisteerivad suhted, ülesannete täitmisel tekkivad stressikoormused.

Grupi efektiivsus on ühistegevuse tulemus seatud eesmärkide saavutamiseks. Ühistegevuse korrektse korraldamisega on võimalik saavutada kollektiivses protsessis üksikute osalejate võimete lihtsast lisamisest – sünergiaefektist – märkimisväärne ülejääk.

EP käsitletakse kui üksikisikute, rühmade, organisatsioonide käitumise teaduslikku analüüsi eesmärgiga mõista, ennustada ja parandada organisatsiooni individuaalset tulemuslikkust ja toimimist, võttes arvesse väliskeskkonna mõju. Distsipliini "Organisatsioonikäitumine" olemus ja seos teiste juhtimisdistsipliinidega, avatakse mõiste "organisatsioon" tunnused EP kontekstis, näidatakse tulemuslikkuse efektiivsuse tähtsust EP distsipliini uurimisel; on antud mõiste "käitumine" kui kategooria kirjeldus. Üksikisikute käitumise määrab suuresti eesmärk ja eesmärgid, mille organisatsioon endale seab, piirangud, mida ta indiviidile seab. Käitumist peetakse indiviidi loomulike omaduste funktsiooniks, mis on tingitud sotsialiseerumise tulemusena väliskeskkonnast. Selguvad virtuaalse käitumise tunnused. Juhtide ülesanne on korraldada üksikisikute, rühmade tulemuslikku tegevust organisatsiooni üldise eesmärgi saavutamiseks. EP kontekstis ei määra efektiivsust mitte ainult majandusnäitajad, vaid ka kvaliteedi, rahulolu, paindlikkuse, konkurentsivõime ja arengu näitajad. Tõhususe kaalumisel tuleb lähtuda sellest, et organisatsiooni juhtimise põhiülesanne on võimaldada sellel organisatsioonil pika aja jooksul efektiivselt turul eksisteerida.

Organisatsiooni konkurentsivõime säilitamiseks on soovitatav perioodiliselt uurida selle olukorda, et teha kindlaks üksikisikute, rühmade, organisatsioonide käitumise vastavus eesmärkidele.

Käitumisuuringuid saab läbi viia erinevate meetoditega (küsitlused, vaatlused, intervjuud), sealhulgas interneti kaudu.

Juhtidel, kes soovivad juhtida EP-d, seisavad silmitsi mitmete raskustega, eelkõige vajadusega keskenduda klientide, tarbijate, töötajate ja omanike vajaduste rahuldamisele, samuti on vaja, et töötajate käitumise määrab suuresti tüüp. organisatsioonist endast.

Reaalse organisatsiooni võimalusi saab oluliselt laiendada, luues kaasaegseid tehnilisi vahendeid kasutades virtuaalseid struktuure.

Organisatsiooni efektiivsuse turul määrab üksikisiku, rühma ja organisatsiooni tõhususe ratsionaalne koostoime.

Küsimused läbivaatamiseks ja aruteluks

1. Mida toob EP distsipliini õpe juhtide koolitusse?

2. Milline on organisatsiooni mõju töötajate käitumisele?

3. Kuidas mõjutab teie organisatsioon oma töötajate käitumist? Too näide.

4. Mis on EP olemus?

5. Mida sisaldab mõiste "isiklik käitumine"?

6. Milliseid teadmisi ja oskusi juhtimisvaldkonnast on vaja selleks, et organisatsioon muutuks efektiivseks?

7. Kas organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel on võimalik kasutada ainult ühte tulemuskriteeriumide rühma? Milliseid tagajärgi see võib kaasa tuua?

8. Milliste meetoditega saab uurida indiviidi käitumist organisatsioonis?

9. Organisatsioonid eksisteerivad karmides turutingimustes. Too näide keskkonna mõjust organisatsiooni käitumisele.

10. Miks määrab organisatsiooni tüüp (klassifikatsiooni järgi) ette töötajate käitumise? Too näide.

11. Millised on virtuaalse käitumise tunnused?

12. Mis on EP kui akadeemilise distsipliini teema?

Kirjandus

1. Gibson J., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Organisatsioonid: käitumine, struktuur, protsessid / Per. inglise keelest. - M., 2000.

2. Zhichkina A.E. Internetis psühholoogiliste uuringute võimalustest // Psühholoogiline ajakiri. 2001. - T. 21, nr 2. - S. 75.

3. Canter R. Juhtimise piirid (raamat kaasaegsest juhtimiskultuurist) / Per. inglise keelest. - M., 1999.

4. Juhtimise klassika / Toim. M. Warner. Per. inglise keelest. Ed. Yu. N. Kapturevsky. - SPb., 2001.

5. Lutens F. Organisatsioonikäitumine / Per. inglise keelest. - M., 1999.

6. Milner B. Z. Organisatsioonide teooria. - M., 1998.

7. Organisatsioonikäitumine tabelites ja diagrammides / Teadusliku all. toim. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. - M., 2002.

8. Senge P.M. Viies distsipliin. Iseõppiva organisatsiooni kunst ja praktika. - M., 1999.

9. Latfullin G. R., Raichenko A. V. Organisatsiooniteooria: õpik keskkoolidele. - Peterburi, 2003.

10. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A. G. Porshneva, Z. P. Rumjantseva, N. A. Salomatina, 2. väljaanne. - M., 1998.

11. Personalijuhtimine. Entsüklopeedia / Toim.

M. Poole, M. Warner, - Peterburi, 2002.

12. Virtuaalse käitumise leksikon: http://xyz.org.ua/russian/

13. Virtuaalne organisatsioon: eeldused uue organisatsioonivormi tekkeks // Juhtimine Venemaal ja välismaal, 2001. - nr 5; http://dis.ru/manag/

Loengute kursus "ORGANISATSIOONILINE KÄITUMINE"

Teema 1. Organisatsioonikäitumise alused (loengud 1-5).

Loeng 1. Üksikisikute ja organisatsioonide dünaamika.

1. Organisatsioonikäitumise olemus, subjekt ja meetodid.

2. Organisatsioonikäitumise teaduslikud käsitlused.

Organisatsioonikäitumise olemus, subjekt ja meetodid Organisatsioonikäitumine.

Käitumine- see on tegevuste kogum, mis on teatud tingimustel teatud inimesele iseloomulik.

Tegevus- see on ühekordne kontakt välismaailmaga, subjekti väljumine välismaailma. Professionaalsed tegevused organisatsioonis moodustavad üldise professionaalse käitumise ehk tegevuse. Organisatsiooniline käitumine avaldub tegudes (tehnoloogilised, loomingulised jne); suhtumine iseendasse, kolleegidesse, juhtkonda, organisatsiooni jne.

Sellest ka distsipliin organisatsiooniline käitumine uurib üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide käitumist, et mõista, ennustada ja parandada individuaalset töösooritust ja organisatsioonide toimimist.

Sellel viisil Organisatsiooniline käitumine leiab kolm taset käitumisviisid: isiklik, rühmitus, organisatsiooniline .

Organisatsioonikäitumises arvestatakse laialdaselt psühholoogilisi aspekte.

Organisatsioonikäitumise põhialuste tundmine võimaldab kirjeldada personali käitumist, selgitada nende tegevuse põhjuseid, ennustada käitumist ja vastavalt sellele juhtida seda organisatsioonis, samuti paljastada täielikumalt organisatsiooni personali potentsiaali.

Tegurid, mis määravad teatud organisatsiooni käitumise:

1) organisatsiooni töötaja isiklikud parameetrid: isiku sotsiaalpsühholoogilised omadused;

2) organisatsiooni parameetrid: organisatsioonilised ja tehnilised parameetrid, töötingimused, juhtimisstiil ja -meetodid;

3) väliskeskkonna parameetrid: seadused, kultuur, moraal.

Peamised organisatsioonikäitumist määravad jõud on organiseerimine, stimulatsioon, rühmitus, kontroll.

Iseärasused organisatsiooni käitumist juhivad neli muutuste rühma: inimkapital, klientide ootused, organisatsioonid, juhtimisprotsessid.

Üks organisatsiooni käitumise tunnuseid kaasaegne Venemaa eesmärk on suurendada inimestevaheliste suhete tõhusust.

Psühholoogiline struktuur organisatsioonid on mitteformaalsed (mitteametlikud) sidemed ja suhted, millel ei ole reguleeritud juriidilisi ettekirjutusi. Nad arenevad töötajate vahel oma tegevuse käigus huvide, arvamuste ja seisukohtade kokkulangemise mõjul erinevates küsimustes, vastastikuse sümpaatia ja usalduse, hobide kogukonna (sport, jahindus, muusika jne) mõjul.

Vundament organisatsiooni käitumine - sotsiaalpsühholoogiliste juhtimismeetodite kasutamine, mille eesmärk on juhtida meeskonnas toimuvaid sotsiaalpsühholoogilisi protsesse, mõjutada neid organisatsioonile seatud eesmärkide saavutamiseks.

Rakendamise viisid sotsiaalne mõju:

organisatsiooni isikkoosseisu eesmärgipärane kujundamine;

töötajate moraalne stimuleerimine;

individuaalse käitumise juhtimise meetodite kasutamine;

töötajate kollektiivse tegevuse elluviimine ja nende ühiskondliku tegevuse kasutamine.

Psühholoogilise mõjutamise meetodid:

psühholoogilise motiveerimise (motiveerimise) meetodite kasutamine;

raamatupidamine individuaalsed omadused töötajad (temperament, iseloom, võimed, isiksuse orientatsioon, inimlikud vajadused);

inimtegevuse psühholoogiliste aspektide (tähelepanu, emotsioonid, tahe, kõne, oskused) arvestamine.

Teaduslikud lähenemisviisid organisatsiooni käitumisele.

Organisatsioonikäitumine kui teadusvaldkond toetub kahele suunale: inimsuhete koolkonnale, käitumisteaduste kontseptsioonile.

Selle põhielemendid on kognitiivne lähenemine, käitumuslik lähenemine, sotsiaalse õppimise lähenemine.

kognitiivne(kognitiivne - prantsuse keelest "mõistma", "olge teadlik") lähenemine- suund psühholoogias, lähtudes inimese vaimse tegevuse ülimuslikkuse tõdemusest.

Biheiviorism(inglise keelest "behavior") - Ameerika psühholoogia suund, kus inimese käitumise all mõistetakse füsioloogilisi reaktsioone stiimulitele.

Sotsiaalse õppimise teooria kombineerib ja lõimib käitumuslikke ja kognitiivseid mõisteid. Ta väidab, et õppimine on võimalik matkimise, enesekontrolli ja sellise isiksuse parameetri nagu enesetõhusus arvestamise alusel.

enesetõhusus- see on inimese arusaam sellest, kui palju ta suudab probleemidega toime tulla, kui need tekivad, ja inimese soov oma võimeid realiseerida.

Lisaks kasutatakse organisatsiooni käitumise uurimisel järgmisi lähenemisviise: lähenemine, mis hõlmab elu kogunemist, juhtimiskogemust; teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste omandamisega seotud lähenemine; psühholoogiline lähenemine; motiveeriv lähenemine.

Põhilised teoreetilised käsitlused. O tugineb inimese ja organisatsioonide olemuse põhikontseptsioonidele. Toetume peamistele teoreetilistele lähenemisviisidele: inimressursside jaoks, olukord, tulemused ja süsteemid.

Orienteerumine inimressurssidele. P hõlmab indiviidide isikliku kasvu ja arengu analüüsi, üha kõrgema pädevuse, loomingulise aktiivsuse ja töökuse saavutamist, kuna inimene on organisatsiooni ja ühiskonna peamine ressurss. Traditsiooniline lähenemine juhtkonnale eeldab, et otsuse eesmärgi osas teeb juht, kes kontrollib rangelt ülesande täitmist töötaja poolt, s.t. juhitav ja kontrolliv iseloom. Orienteeritud lähenemine inimressurssidele on toetav. Eeldatakse, et juhtimise ülesandeks on pakkuda võimalusi töötajate oskuste täiendamiseks, vastutustunde suurendamiseks, luua õhkkond, mis soodustab nende panuse suurendamist organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Inimloomus. On tavaks eristada kuut põhimõistet, mis iseloomustavad iga indiviidi: individuaalsed omadused, taju, isiksuse terviklikkus, käitumise motivatsioon, kaasosaluse soov ja indiviidi väärtus.

INDIVIDUAALSED OMADUSED . Inimeste vahel on palju ühist, kuid iga indiviid erineb teistest inimestest miljoni iseloomuliku tunnuse poolest. Individuaalsete omaduste olemasolu määrab asjaolu, et kõige rohkem tõhus motivatsioon töötajad eeldavad juhi konkreetset lähenemist igaühele neist. Väidet, et iga inimene on ainulaadne, nimetatakse tavaliselt individuaalsuse seaduseks.

TAJUMA E. Igaüks meist tajub c80 ümber toimuvat individuaalselt

sündmused. Põhjused, mis määravad töötajate ebavõrdse ettekujutuse “töömaailmast”, on erinevad. Tegemist on nn valikulise taju protsessiga, mil inimese tähelepanu köidavad eelkõige need töökeskkonna tunnused, mis on kooskõlas tema individuaalsete ootustega või neid tugevdavad.

Juhid peavad õppima analüüsima töötajate tajumise iseärasusi, emotsionaalsust ning leidma igale töötajale individuaalse lähenemise.

INIMESE AUSUS . Igaüks meist on terviklik inimene. EP rakendamine viitab sellele, et organisatsiooni juhtimine ei vaja ainult kvalifitseeritud töötajaid, vaid arenenud isiksusi. Meie tööalane tegevus määrab suuresti meie individuaalsed omadused, mis tähendab, et juhid peaksid mõtlema töö mõjule isiksusele tervikuna.

MOTIVEERITUD KÄITUMINE . Psühholoogia üks peamisi sätteid ütleb, et normaalne inimkäitumine kujuneb teatud tegurite mõjul, mis võivad olla seotud indiviidi vajaduste ja/või tema tegude tagajärgedega.

Töötajate motivatsioon- mis tahes organisatsiooni kohustuslik atribuut. Olenemata selle käsutuses olevast tehnoloogiast ja seadmetest ei saa neid ressursse kasutada enne, kui neile on rakendatud varem motiveeritud inimeste tööjõudu.

INIMESE VÄÄRTUS . Tänapäeval on “moes” kvalifikatsiooni ja võimete kõrge väärtus, iga töötaja enesearenguvõimalused.

Organisatsioonide olemus. Organisatsioonikontseptsiooni vundamendi moodustab seisukoht, et organisatsioonid on sotsiaalsed süsteemid.

SOTSIAALSÜSTEEMID. Üks neist on formaalne (ametlik) sotsiaalsüsteem, teine ​​mitteametlik. Sotsiaalsüsteem eeldab seda keskkond Organisatsioonis toimuvad dünaamilised muutused, kõik selle elemendid on üksteisest sõltuvad ja igaüks neist on allutatud mis tahes muu elemendi mõjule.

Süsteemne lähenemine Organiseerimine ja juhtimine on mõtteviis, annab süsteemist tervikliku ülevaate, mis põhineb selle interaktsioonil väliskeskkonnaga, on viis üksikute komponentide ühendamiseks üheks kompositsiooniks.

situatsioonipõhine lähenemine. Situatsioonipõhise lähenemisviisi kasutamine hõlmab apellatsiooni laiemale teadusharudele, järjepidevusele ja uurimissuunale. Seega aitab see kaasa praktilise rakendamise kõik juhtide “arsenalis” saadaolevad teadmised inimeste käitumise kohta organisatsioonides.

Tulemustele orienteeritus. Iga organisatsioon püüab toota teatud tooteid või saavutada teatud tulemusi. Organisatsiooni edu võtmetegurid on kahes valdkonnas – välises ja sisemises. Paljude jaoks on domineeriv eesmärk tulemustele orienteeritus. kontseptsioon esitus.

Loeng 2. Organisatsiooni käitumise mudelid

Vaatleme nelja OP mudelit, mis on välja töötatud erinevate inimkäitumise teooriate põhjal ja mida on kasutatud erinevatel ajalooperioodidel: autoritaarne, vangistuslik, toetav ja kollegiaalne.

AUTORITAERNE MUDEL. Tööstusrevolutsiooni ajal domineeris OP autoritaarne võimupõhine mudel. Selleks, et nõuda alluvalt "peate seda tegema - või ...", peab juhil olema asjakohane volitus karistada töötajat, kes ei allu korraldustele.

Teatud tingimustel demonstreerib autoritaarne mudel kõrget efektiivsust; ei tohiks täielikult loobuda. Autoritaarset mudelit hinnati alternatiivsete lähenemisviiside puudumisel vastuvõetavaks ja see on teatud tingimustel (näiteks kriisis oleva organisatsiooni jaoks) endiselt piisav.

HOOLDUSMUDEL.Üheksateistkümnenda sajandi lõpus - kahekümnenda sajandi alguses. mõned ettevõtted on hakanud rakendama sotsiaalkindlustusprogramme. Sündis OP eestkostemudel. Eestkostemudeli edukus sõltub majanduslikest ressurssidest.

Eestkoste suurendab töötaja sõltuvust organisatsioonist. Seda, et tema iganädalane sissetulek sõltub vahetust juhist, tunneb töötaja, mõistes, et tema turvalisus ja heaolu sõltuvad suuresti organisatsioonist.

Eestkostemudel eeldab, et ettevõtte töötajatele juurutatakse pidevalt mõtteid majanduslikest stiimulitest ja hüvedest ning sellise psühholoogilise töötlemise tulemusena tunnevad nad end eluga üsna rahulolevalt. Rahulolutunne pole aga sugugi tugev stiimul, see tekitab passiivset koostööd. Seetõttu on eestkostemudeli efektiivsus vaid marginaalselt parem kui autoritaarse lähenemisega saavutatud tulemus. Eestkostemudel on hea selle poolest, et sisendab töötajas turvatunnet ja ometi on see vaid aluseks järgmisele sammule liikumiseks.

TUGIMUDEL. OP toetav mudel lähtub "toetavate suhete põhimõttest". Toetav käitumine ei nõua märkimisväärsete rahaliste vahendite kaasamist. Pigem puudutab see organisatsiooni juhtkonna käitumisstiili, mis väljendub juhtide kohtlemises inimestega. Juhi roll on aidata töötajatel probleeme lahendada ja tööülesandeid täita. Toetav EP mudel on eriti tõhus kõrge jõukusega riikides, kuna see vastab töötajate soovile rahuldada mitmesuguseid vajadusi.

KONKREETSED MUDEL. Kollegiaalne mudel on toetava EP mudeli edasiarendus. Mõiste kollegiaalne viitab inimeste rühmale, kes püüdlevad ühise eesmärgi poole. Kollegiaalse mudeli edukuse määrab võimalus kujundada (juhtkonna juhendamisel) töötajate seas partnerlustunnet, oma vajalikkuse ja kasulikkuse tunnet.

Partnerlustunne tuleb erineval viisil. Mõned organisatsioonid kaotavad tippjuhtide parkimiskohad, teised keelavad sellised sõnad nagu "boss" ja "alluv", kuna nende arvates eraldavad juhte ja teisi töötajaid, teised tühistavad registreerimisajad, moodustades "vaba aja veetmise eest tasuvaid komiteesid". töötajate matkad või nõuda juhtidelt iganädalast väljasõitu. Kõik need tegevused aitavad kaasa partnerlusõhkkonna kujunemisele organisatsioonis, mil iga töötaja annab maksimaalse panuse ühiste eesmärkide saavutamisse ja hindab kõrgelt oma kolleegide pingutusi.

Sellise organisatsiooni juhtimine on keskendunud meeskonnatööle, kui juhti koheldakse kui treenerit, kes loob võidumeeskonna. Töötaja reaktsioon sellisele olukorrale on vastutustunne, kui tööülesannet täidetakse kõrgel tasemel, mitte seetõttu, et juht käskis ja mitte karistuse ähvardusel, vaid seetõttu, et töötaja tunneb kohusetunnet tööülesannete täitmise nimel. kõrgeim kvaliteet.

MUDELITE SITUATSIOONILINE RAKENDAMINE. Kuigi enamasti valitseb ühel või teisel hetkel üks mudel, on siiski võimalusi teisi kasutada. Juhtidel on erinevad teadmised ja erinevad oskused; erinevad ka töötajate rolliootused, mille määravad kultuurikontekst ja ajaloolised iseärasused. Organisatsioonide poliitikad ja kultuurid on erinevad, kuid kõige olulisem on nende tootmisprotsesside iseärasused. Mõned tööliigid nõuavad rutiinset, lihttöölist, rangelt kodeeritud tööjõudu, on rangelt juhtkonna kontrolli all ning nende töö tagab peamiselt materiaalse stiimuli ja turvatunde (autoritaarse ja eestkostja mudeli tingimused). Intellektuaalne, reguleerimata töö nõuab meeskonnatööd ja enesemotiveeritud töötajaid. Seda tüüpi tööd tegevad töötajad reageerivad kõige paremini toetavale ja koostööle suunatud lähenemisviisile.

Loengud 3-4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

1. Kahesuunaline suhtlusprotsess.

2. Suhtlemisbarjäärid ja suhtlussümbolid.

Kahepoolne suhtlusprotsess.

Suhtlemisprotsess on kontakt, suhtlus ideede, arvamuste ja teabe vahetamise eesmärgil suuliselt või kirjalikult sümbolite või tegude abil.

esmane eesmärk kommunikatsiooniprotsess - mõistmise, aktsepteerimise, informatiivse sõnumi tagamine.

Suhtlemine organisatsioonis- see on infovahetus, mille põhjal saab juht otsuste tegemiseks vajalikku infot ning toob selle otsuse esinejateni. St, oh organisatsiooniline suhtlus- Need on spetsiifilised protsessid, mille kaudu toimub organisatsiooni sees info liikumine ja vahetus.

Teabevahetus on sisse ehitatud kõikidesse peamistesse juhtimistegevuste tüüpidesse (juhtimisfunktsioonid). Seetõttu nimetatakse suhtlemist sildamise protsess.

Teabevahetuse tüübid:

a) ettevõtte ja väliskeskkonna vahel;

b) ettevõtte hierarhiliste juhtimistasandite vahel (vertikaalselt);

c) sama taseme üksuste vahel (horisontaalselt);

d) juhi ja alluvate vahel (moodustab 2/3 koguarvust);

e) ettevõtte töötajate vahel mitteametlikult (kuulujutud, mille täpsus võib olla üsna kõrge).

Ettevõttes info vahetamiseks kasutatakse erinevaid vahendeid: ärivestlusi, arutelusid, koosolekuid, telefonivestlusi, koosolekuid, memod, aruandeid, sertifikaate jms ettevõtte sees ringlevat dokumentatsiooni, mis on sageli reaktsioon välise poolt tekitatud võimalustele või probleemidele. keskkond.

Suhtlemine peaks: toimuma õigel ajal (õigel ajal), olema usaldusväärne (sõna ja tegu ei tohiks lahku minna), olema piisavalt terviklik (liigne suhtlemine on kahjulik).

Tõhusad juhid on inimesed, kes on ärisuhtluses tõhusad. Nad mõistavad suhtlusprotsessi olemust, omavad arenenud suulist ja kirjalikku suhtlemisoskust ning mõistavad, kuidas keskkond infovahetust mõjutab.

Tõhus suhtlus eeldab, et sõnumi allika poolt antud tähendus ja saaja tajutav tähendus on praktiliselt samad.

Kui suhtlus on kehv, võivad otsused osutuda ekslikeks, inimesed võivad valesti aru saada, mida juhtkond neilt soovib, ja lõpuks võivad selle all kannatada inimestevahelised suhted.

Teema ja vahendite, suhtlusviiside järgi organisatsioonis on: inimestevaheline suhtlemine tehnilisi vahendeid kasutades, suhtlus infotehnoloogia abil.

Tüüpide järgi on suhtlemiskäitumine: kirjalik - suuline, ametlik - mitteametlik, kaudne (kaudne) - otsene (otsene).

Kaaluge kahesuunaline suhtlusprotsess. Kahesuunaline suhtlusprotsess on viis, kuidas saatja sõnum jõuab adressaadini.

Suhtlusprotsessi põhielemendid on saatja, sõnum, kanal ja saaja. Saatjaks on iga üksikisik (töötaja), kellel on teatud ideed, kavatsused, teave ja suhtluseesmärk. Info, mille saatja soovitud adressaadile edastab, moodustub kodeerimise tulemusena, seal on teade. Isik, kes saab saatja sõnumi, on adressaat. Suhtluskanal on tee, mida mööda sõnum edastatakse.

Suhtlusprotsess koosneb kaheksast etapist.

IDEE SÜND. Samm 1- idee sünd, mida sooviksin adressaadile edastada, ilma selleta ei saa olla sõnumit ennast.

KODEERIMINE. peal teine ​​samm idee krüpteeritakse (muundatakse edastamiseks mugavaks vormiks) sobivate sõnade, diagrammide ja muude teabe edastamiseks kasutatavate sümbolite abil. Selles etapis määrab saatja ka edastusviisi, sõnade ja sümbolite kõige adekvaatseima järjestuse.

SAATE. 3. samm Pärast sõnumi vormi kindlaksmääramist edastatakse see. Saatja valib ajategurit arvestades sidekanali ja edastab sõnumi.

VASTUVÕTT. 4. samm Edastamine võimaldab adressaadil sõnumi vastu võtta. Selles etapis läheb initsiatiiv üle adressaadile, kes peab häälestama sõnumi tajumisele. Kui see on verbaalne sõnum, peab adressaat olema hea kuulaja. Juhtudel, kui adressaat ei ole valmis sõnumit vastu võtma, läheb selle sisu suures osas kaotsi.

DEKOODEERIMINE. 5. samm Sõnumi tähenduslikuks vormiks muutmise protsessi nimetatakse dekodeerimiseks. Saatja püüab tagada, et saaja tajuks sõnumit adekvaatselt täpselt nii, nagu see saadeti.

Näiteks kui saatja "edastab ruudu ja pärast dekodeerimist selgub, et see on ring, võeti sõnum vastu, kuid mõistmist ei õnnestunud saavutada."

Arusaamine saab teoks saada ainult saaja meeles. Suhtleja võib panna vastaspoole oma sõnumit kuulama, kuid ei suuda teda seda mõistma panna. Vastuvõetud sõnumi mõistmine on adressaadi ainuõigus. Suhtlemist ei saa lugeda edukalt lõpetatuks enne, kui on mõistmist, seda protsessi nimetatakse "sõnumi adressaadini viimiseks.

VASTUVÕTMINE. 6. samm Kui adressaat on sõnumi kätte saanud ja dekrüpteerinud, saab ta selle vastu võtta või tagasi lükata. Saatja muidugi tahaks, et adressaat võtaks sõnumi vastu ja reageeriks sellele adekvaatselt, kuid vastuvõtmine on valiku ja kalduvuse küsimus; seega on saaja see, kes otsustab, kas ta võtab sõnumi täielikult või osaliselt vastu. KASUTAMINE. 7. samm- teabe kasutamine saaja poolt, kes ei tohi sõnumile kuidagi vastata; täitke ülesanne vastavalt juhistele; salvestage teave tuleviku jaoks või tehke midagi muud. See samm on määrav ja sõltub eelkõige adressaadist.

TAGASISIDE (8. samm) on sõnum, mille adressaat (vastuvõtja) saadab saatjale tagasi. See peegeldab seda, kuidas inimene suhtub kellegi teise poolt öeldud või tehtusse. Vastuvõetud sõnumile reageerimise demonstreerimine on tagasiside.

Tagasiside omadused: kavatsus, spetsiifilisus, kirjeldatavus, kasulikkus, õigeaegsus, valmisolek, selgus, usaldusväärsus, konstruktiivsus, väljenduse selgus, arusaadavus vastuvõtjale.

Suhtluse tüübid organisatsioonis liigitatakse järgmiste kriteeriumide järgi: kommunikatsiooni subjekti ja vahendite, suhtlusvormi ja -kanalite, kommunikatsiooni suuna, kanalite ruumilise paigutuse järgi.

Vastavalt suhtlusvormile, suhtlusliigid organisatsioonis on: verbaalne (sõnad), mitteverbaalne (žestid).

Suhtluskanalite järgi organisatsioonis olevad suhtlusliigid eristada ametlikku ja mitteametlikku.

Organisatsioonipõhiselt eristatakse suhtluse liike organisatsioonis: vertikaalne, horisontaalne ja diagonaalne.

Kommunikatsiooni suuna järgi eristatakse organisatsioonis suhtluse liike: laskuv ja tõusev.

Inimestevaheline suhtlus olukordades "näost näkku" ja rühmades, kasutades sõnu ja mitteverbaalseid suhtlusvahendeid inimestevaheline suhtlus.

Inimestevahelist suhtlust mõjutavad tegurid: kompetentsus ja ühilduvus, usaldus ja staatus, tagasiside ja sotsiaal-kultuuriline keskkond, ootused.

Hierarhia erinevate tasandite osakondade ja allüksuste töötajate suhtlus on diagonaalne.

Kommunikatsioon, mille eesmärk on koordineerida ja integreerida erinevate osakondade ja allüksuste töötajate tegevust hierarhia samadel tasanditel organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, on horisontaalne.

Alt üles suunatud suhtlus alluvatelt juhile on tõusev.

Ülalt-alla suhtlus juhilt alluvatele on ülalt-alla vertikaalne.

Keerulisi probleeme saavad kõige paremini lahendada meeskonnad, kes kasutavad ühise kanaliga sidevõrku.

Tõhusa suhtluse lähenemise eeldused organisatsioonis on järgmised. Esiteks peavad juhid kujundama positiivset suhtumist suhtlemisse; veenda end, et see on nende töö kõige olulisem osa. Teiseks on vaja tegeleda töötajatele huvipakkuva teabe hankimisega. Kolmandaks peavad juhid kommunikatsiooni teadlikult planeerima. Samuti kutsutakse juhte üles võitma usaldust, mis on igasuguse suhtluse kõige olulisem tingimus.

2. Suhtlemisbarjäärid ja suhtlussümbolid. Isegi kui adressaat saab sõnumi vastu ja püüab seda ausalt lahti kodeerida, võivad mõistmist piirata mitmed takistused või barjäärid, mis võivad tekkida suhtlusprotsessis osaleva inimese füüsilises keskkonnas või emotsionaalses sfääris.

Kõike, mis moonutab suhtlusprotsessi, nimetatakse müraks, s.t. see on igasugune häire, mis häirib sõnumi edastamist ja segab suhtlusprotsessi. "Müra" allikaid on 6: 1) füüsilised moonutused; 2) semantilised probleemid - halb sõnade valik või nende sobimatu kasutamine, samuti segasõnumite kasutamine ja siin on vaja rakendada KISS-i (hoida see lihtne ja lühike) - suhtluspõhimõte; 3) segasõnumid - toimuvad juhtudel, kui sõnad "ütlevad" üht ja mitteverbaalsed signaalid - teist; 4) tagasiside puudumine; 5) staatuse-MUM efektid – mõju on see, et inimesed ei taha halbadest uudistest teada anda; 6) kultuurilised erinevused.

Kommunikatsioonihäired, takistused, mis tahes sekkumine suhtlusprotsessi mis tahes selle jaotises, moonutades sõnumi tähendust, on takistusi. Kommunikatsioonitakistused tekivad sõltuvalt järgmistest teguritest: organisatsioonilised barjäärid, staatuse erinevus ja soovimatus teavet jagada, kultuurilised ja ajalised tõkked, suhtluse ülekoormus.

Saatja ja saaja keeleerinevusest tulenevad suhtlushäired on keelebarjäärid. Kommunikatsioonihäired, mis tulenevad suhtluses kasutatavate sümbolite tähenduse valesti mõistmisest, on semantilised barjäärid. Saatja ja/või saaja isikuomadustest tingitud suhtlushäired on isiklikud barjäärid.

Side materiaalses keskkonnas esinevad sidehäired on füüsilised barjäärid.

SUHTLEMISSÜMBOLID. Kommunikatsiooni sümboleid on kolm: sõnad, teod, joonised. Kõne kui kodeerimissüsteemi abil läbiviidav suhtlus on verbaalne suhtlus. Sõnad on peamine suhtlussümbol, mida tööprotsessis kasutatakse. Sõnade kasutamise põhiprobleemiks on nende mitmetähenduslikkus, mis tuleneb sellest, et me püüame piiratud arvu sõnu kasutades "peegeldada" maailma lõpmatut keerukust. Paljud sõnade tähendused on täiesti erinevad. Keele keerukus suureneb, kui kontakti püüavad luua erineva haridustaseme, etniliste traditsioonide või kultuuriga inimesed.

Kontekst võimaldab selgitada sõnade tähendust signaalide abil, mida inimene saab välisest sotsiaalsest keskkonnast. Sotsiaalsed signaalid võivad kanda nii positiivset kui ka negatiivset informatsiooni, mis mõjutab suhtluses osalejate reaktsioone. Sotsiaalsed positsioonid hõlmavad positsioone, riietust või konkreetses piirkonnas või etnilises rühmas omaks võetud sõnade tähendust. Meie vastuvõtlikkus selliste signaalide mõjule varieerub sõltuvalt allika usalduse määrast, probleemi tundmise tasemest, signaali olemusest ja individuaalsetest erinevustest (nt kultuuritraditsioonidest). Eelteadmised sotsiaalsetest vihjetest on olulised, sest teatud sõnade kasutamine sobimatus kontekstis loob semantika, mis sarnaselt päris asjaga ärritab meie meeli ja mõjutab negatiivselt aistingute täpsust.

JOONISED. Suhtlussümbolite hulka kuuluvad ka joonised, mida kasutatakse suuliste sõnumite selgitamiseks – projektid, töögraafikud, näidised, diagrammid, kaardid, visuaalsed abivahendid koolitusprogrammides, mõõtkavas joonised jne. Joonised võivad pakkuda võimsat visuaalset kujutamisvahendit (üks kord näha, kui sada korda kuulda . Kuid maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks tuleb need kombineerida hoolikalt valitud sõnade ja tegudega.

TEGEVUS (MITTEVERBALNE SIDE). Kolmas kommunikatiivsete sümbolite tüüp on tegevused või mitteverbaalne suhtlus. Mitteverbaalne suhtlus on sõnumid, mis saadetakse saatjale ilma sõnu kodeerimissüsteemina kasutamata, kasutades žeste, asendeid, näoilmeid, välimust, kombeid jms. Kehakeel on verbaalse suhtluse oluline lisand.

Väga oluline töösituatsioonides on vestluskaaslase silmade väljendus, silmside, nende liigutused, naeratused, aga ka kulmude liigutused.

Mitteverbaalsed signaalid võivad olla kas tahtmatud või tahtlikud, mis muudab suhtlusprotsessi oluliselt keerulisemaks. Kehakeele alla kuuluvad ka füüsiline puudutus, käteliigutused, keha ette- või tahapoole kallutamine, käte või jalgade ristamine, wadoh ehk haigutamine. Mitteverbaalsed signaalid on kasulikud, kuid nende tõlgendamine on subjektiivne ja sisaldab eksimise võimalust.

Inimestevahelise suhtluse meetodid on: reaktsioon, näoilmed ja žestid, kuulamine.

Mitteverbaalsete suhtlusvahendite hulka kuuluvad: kineetika, prosoodia ja ekstralingvistika, prokseemika ja takeics.

Teise inimese visuaalselt tajutavad liigutused, mis täidavad suhtlemisel väljendus-regulatiivset funktsiooni (ekspressiivsed liigutused, visuaalne kontakt) on kineetilised vahendid. Kineesika on vestluspartneri uurimine tema žestide, näoilmete, kehahoiakute, kõnnaku, pilkude järgi. Siin paistavad silma dünaamilised puudutused: käepigistus, suudlus, pai.

Prosoodilised ja ekstralingvistilised (hääl- ja kõneomadused) tunnused on: intonatsioon, valjus, tämber, kõne kiirus, rütm, diktsioon, modulatsioon, helikõrgus, tonaalsus, pausid.

Visuaalne kontakt (pilk): suund, pausi pikkus, kokkupuute sagedus.

Eristatakse suhtluse ruumilist struktuuri, mis hõlmab: partnerite orientatsiooni ja suhtlusnurka ning distantsi.

Suhtlemisprotsessis kasutatakse külgetõmbetehnikaid, et vestluskaaslast milleski veenda.

Veenmine toimub teavitamise, tõestamise, selgitamise, ümberlükkamise kaudu.

Suhtlemine on üks viise, kuidas vestluspartnerit mõjutada. Võimalust mõjutada mitmel viisil teisi inimesi, nende käitumist, suhteid nimetatakse mõjutamiseks.

Kommunikatsiooni omadused organisatsioonis.

Juhi välissuhtlus ilmneb suhetes: partnerite ja tarnijatega. Juhi sisesuhtlus ilmneb suhetes: staatuse järgi alluvate töötajatega, kõrgema juhtkonna ja kolleegidega – juhtide ja juhtivspetsialistidega.

Juhi suhtlusruumi keskmeks on ametikoht.

Lisaks saame organisatsioonis eristada selliseid protsesse nagu kommunikatiivne ülekoormus ja kommunikatiivsed vajadused.

1. SIDE ÜLEKOORMUS. Mõnikord annavad juhid töötajatele tohutul hulgal teavet, kuni töötajad avastavad, et tohutul hulgal erinevat tüüpi andmeid ei aita mõistmisele üldse kaasa. Sellist olukorda nimetatakse kommunikatiivseks ülekoormuseks, kui kommunikatiivsete sisendite maht ületab oluliselt nende tegelike vajaduste võimalusi. Tõhusa suhtluse tingimused on aeg ja teabe kvaliteet.

2. SIDEVAJADUSED.

Organisatsioonis on tavaks viidata kommunikatiivsetele vajadustele: tööbriifing, tagasiside tegevuste tulemustele, uudised, sotsiaalne tugi. Vaatleme iga vajadust eraldi.

TÖÖJUHEND. Organisatsiooni töötajate üheks suhtlusvajaduseks on tööülesannete täitmisest teavitamine, mis eeldab objektiivsete nõuete raames juhiste sõnastamist juhtide poolt. Ebapiisavate tööjuhiste tagajärjed on kohutavad. Juhid peavad seostama oma suhtlust nende tööülesannete olemusega, mida nad juhendavad.

TAGASISIDE JÕUDLUSE KOHTA. Lisaks vajavad töötajad hädasti juhtkonna tagasisidet tööülesannete tulemuste kohta. Püsiv tagasiside võimaldab hinnata valitud suuna õigsust ja jälgida liikumist enda eesmärkide poole, näitab, kui huvitatud on teised inimesed oma tegevuse tulemustest. Kui saavutatakse positiivsed näitajad, tõstab tagasiside töötaja enesehinnangut ja tema enda kompetentsitunnet. Üldiselt viib tulemuslikkuse tagasiside nii töötulemuste paranemiseni kui ka töötajate ja juhtide vaheliste suhete paranemiseni.

UUDISED. Allalingid peaksid olema värsked uudised, mitte muudest allikatest saadud teabe hilinenud kinnitused.

SOTSIAALNE TOETUS. Organisatsiooni töötajate suhtlusvajaduste hulka kuulub ka sotsiaalne toetus, s.o indiviidi soov tunda end teiste poolt hoituna ja austatuna, nende kõrge väärtustamine. Pole tähtis, kas selline suhtlus puudutab tööülesandeid, edutamist või isiklikke asju. Igal juhul tunnevad töötajad suurenenud sotsiaalset tuge.

Infovahetuse parandamise viisid, mida juht peab õppima kasutama oma igapäevatoimingutes.

1. Juht peab hindama oma infovajaduse kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid aspekte ning oma alluvate ja kolleegide vajadusi.

2. Juht peab reguleerima info liikumist läbi isiklike kohtumiste, koosolekute jms.

3. Juht peab kontrollima oma alluvate teadlikkust, et teha kindlaks nende teadlikkus oma tegevuse eesmärkidest.

4. Juht peaks edendama infolehtede avaldamist, mis sisaldavad teavet kõigile töötajatele.

Loeng 4. Kommunikatiivne käitumine organisatsioonis (Järg).

Formaalne suhtlemiskäitumine organisatsioonis.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis.

3. Ärisuhtlus.

Formaalne suhtlemiskäitumine organisatsioonis.

Sõnumite liikumist madalamatelt tasanditelt kõrgematele tasanditele nimetatakse ülespoole suunatud suhtluseks. Ja vastupidi.

Kui kahesuunaline infovoog nõrgeneb piiratud ülespoole suunatud suhtluse tõttu, hakkab ettevõtte juhtkond kogema teadlike otsuste tegemiseks vajalike andmete puudust, kaotab arusaamise töötajate vajadustest ning seetõttu kaob võime tagada ettevõtte tulemuslikkus. selle funktsioonid ja sotsiaalne toetus.

Ülespoole suunatud kommunikatsiooni rakendamine on seotud konkreetsete raskuste ületamisega. Esimene on viivitused ehk info aeglane tõus organisatsioonide kõrgetele tasanditele Juhid ei riski probleeme tõstatada, sest kardavad juhtkonna negatiivset reaktsiooni. Teine on filtreerimine, st. mingi "tsensuur" altpoolt. Ja lõpuks, ülespoole suunatud suhtluses on sõnumi moonutamine või tahtlik muutmine võimalik nii, et see aitab kaasa kellegi isiklike eesmärkide saavutamisele.

TULEVASTE SUHTLEMISE MEETODID. Alt-üles kommunikatsiooni parandamise lähtekohaks on töötajate kohtlemise poliitikapõhimõtete sõnastamine, mis võib hõlmata kõrgema juhtkonna vastutusvaldkondi, vastuolulisi teemasid, juhtkonna arvamust nõudvaid küsimusi või soovitatavaid muudatusi.

KÜSIMUSED TÖÖTAJATELE. Üheks praktiliseks meetodiks on juhtide küsimused töötajatele, näidates juhtkonna huvi töötajate arvamuste vastu, soovi saada lisainformatsiooni ning hinnata alluvate rolli.

KUULMISVÕIME. Oskus aktiivselt kuulata, mitte ainult kuulda. Tõhusad "vastuvõtjad" valdavad mitte ainult "puhta" teabe, vaid ka saatja emotsionaalse sõnumi tajumise kunsti. Sama oluline on, et töötajat tähelepanelikult kuulav juht saadaks regulaarselt eetrisse signaale oma huvist kõneaine vastu.

TÖÖTAJATE KOOSOLEKUD. Üks tõhusamaid meetodeid ülespoole suunatud suhtluse arendamiseks on juhtide koosolekute pidamine väikeste töötajate gruppidega, kus töötajatel on võimalus rääkida kaasa aktuaalsetest tööprobleemidest, juhtimismeetoditest ja rääkida oma vajadustest.

AVATUD UKSE POLIITIKA. Avatud uste poliitika eeldab, et ettevõtte töötajate pöördumisi oma vahetute ülemuste (eeskätt) või kõrgema astme juhtide poole mis tahes neid puudutavates küsimustes julgustab organisatsiooni tippjuhtkond, mis võimaldab avada ülespoole suunatud suhtluse blokeeringud.

OSALEMINE SOTSIAALGRUPPIDES. Mitteametlikud, sageli meelelahutuslikud üritused pakuvad erakordseid võimalusi "lisaplaanilisteks" ülespoole suunatud kontaktideks. Selline spontaanne infovahetus võimaldab juhtidel mõista tegelikku olukorda ettevõttes palju kiiremini kui formaalses suhtluses.

Külgsuhtlus koordineerib probleeme, vajadusi, konsultatsioone, tagasisidet.

Suhtlemise võib jagada ametlikuks ja mitteametlikuks. Ametlik suhtlus võimaldab teil teabevoogusid sujuvamaks muuta ja piirata, lähtudes organisatsioonilisest struktuurist ning osakondade ja teenuste eeskirjadest. Mitteametlik suhtlus on inimestevaheline sotsiaalne suhtlus, inimliku suhtlemisvajaduse väljendus.

Organisatsioonisisesed rühmad eksponeerivad erinevaid interaktiivseid mudeleid ja kasutavad erinevaid suhtlusvõrke.

Sidevõrgud. Mõnes organisatsioonis hõlmab töö interaktiivsete meeskondade loomist, mille liikmed tegelevad ülesannetega kõrvuti ja mida iseloomustab tegevuste koordineerimine. Selline interaktsioonimudel viib detsentraliseeritud suhtlusvõrgustiku tekkeni, kus kõik grupi liikmed suhtlevad omavahel otse ja vahetavad vabalt informatsiooni. Mõnikord nimetatakse sellist struktuuri "tähe" tüüpi ühiskanaliks või kommunikatsioonivõrguks.

Teine töö korraldamise skeem on koostöömeeskonnad, mille liikmed töötavad ülesandega iseseisvalt, kuigi on omavahel seotud keskse koordineerimise kaudu. Teave liigub kesksele figuurile ja seejärel jagatakse liikmete vahel. See loob tsentraliseeritud sidevõrgu, mille keskne kuju täidab "ratta telje" rolli. Mõnikord nimetatakse sellist kuju infovõrk ehitatud nagu ratas või kett. Keskne sidevõrk ühendab rühma liikmeid keskse juhtimispunkti kaudu.

Piiratud sidevõrgud ühendavad vastandlikke alamrühmi, mis on mõnes küsimuses üksteisega vastuolus.

MUUD SUHTLEMISVIIGID.

ELEKTROONILINE SIDE.

EMAIL.

TELEKOMMUNIKATSIOONSÜSTEEMID. Uuringud näitavad, et telekommunikatsiooni eelised töötajatele hõlmavad segajate puudumist, suhtlemisaja ja -raha vähenemist, võimalust vähendada tööriiete maksumust ning võimalust veeta rohkem aega pereliikmetega või nende eest hoolitseda. Ettevõtete eelised hõlmavad suurenenud tootlikkust (mõnikord 15–25%), vähenenud tööruumi vajadust, võimet meelitada ligi kaugetes linnades elavaid andekaid inimesi, suurenenud töötajate lojaalsust, kuna tööandja on asutamise kaudu "käinud lisamiili". süsteem puuetega või krooniliselt haigetele inimestele töö andmiseks Kasu saavad kogukonnad - väheneb liiklus ja heitkogused, vähem töötuid, kellel pole võimalusi väljaspool kodu töötada. Pealegi suurendavad mõned inimesed oma töötunde ja töö intensiivsust "vahetuses" kodu mugavuste vastu.

Füüsilise isolatsiooni tõttu tunnevad telekommunikatsioonitöötajad end sageli tavapärastest (sotsiaal)võrkudest eraldatuna. Nad on ilma eakaaslaste intellektuaalsetest stiimulitest, mitteametlikest suhtluskanalitest ja tunnevad end eraldatuna enamikust sotsiaalse toetuse allikatest. Emotsionaalsed kulud võivad osutuda lubamatult suureks, mistõttu on tööandja ülesandeks toetada "kaugtöötajaid", anda neile ajakohast teavet, soodustada aktiivseid kontakte ning osaleda võimaluste piires kaugtöötajate üritustel. ettevõte. On ilmne, et tehnoloogiline areng side valdkonnas on paratamatult seotud teatud kulude ja organisatsiooniliste pingutustega.

VIRTUAALSED KONTORID. Kommunikatsiooniprotsesside tehnoloogilisel progressil on nii positiivseid kui ka negatiivseid tagajärgi. Mõned ettevõtted loovad virtuaalseid kontoreid, mis ei vaja ruumi ega töölaudu. ESMASED tootmisvahendid on kompaktsed vahendid – e-post, mobiiltelefonid, kõneposti salvestajad, sülearvutid, faksiaparaadid, modemid ja videokonverentsisüsteemid. Nendega "relvastatud" töötajad saavad tööd teha mitte ainult kodus, vaid praktiliselt kõikjal - autodes, restoranides, kliendikontorites või lennujaamades. Elektrooniliste vahendite kaudu suhtlemine võimaldab tööandjatel oluliselt vähendada tööpinda töötaja kohta. Siiski ei tohiks unustada ohtu kaotada sotsiaalse suhtluse võimalused, sest töötajad peavad suhtlema mitteametlikus keskkonnas, vahetama isiklikult ideid ja kogemusi ning tuvastama uusi meeskonnatöö valdkondi.

2. Mitteformaalne kommunikatiivne käitumine organisatsioonis. Mitteformaalset suhtlussüsteemi nimetatakse sageli "viinapuuks" – see edastab teavet sõprade ja tuttavate võrgustiku kaudu. See termin kehtib igasuguse mitteametliku suhtluse kohta. Mitteametlikku teavet levitatakse tavaliselt suuliselt, kuid on ka kirjalikku suhtlust. Mõnikord kasutatakse käsitsi kirjutatud või trükitud märkmeid, kuid tänapäeva elektroonilises kontoris kuvatakse need teated tavaliselt arvutiekraanidel, luues uue "elektroonilise vine" ajastu, mis suurendab oluliselt teabe levitamise kiirust. Kuid see ei asenda kunagi "näost näkku viinapuu" kahel põhjusel: (1) mitte igal töötajal pole juurdepääsu personaalarvutivõrgule ja (2) paljud töötajad eelistavad näost näkku suhtlust.

"VIINAMARJASORDID". Sageli jääb juhtidele mulje, et "viinapuu" on korraldatud ahela põhimõttel, kus A teatab B-le, kes edastab uudise C-le, kes edastab selle D-le ja nii edasi, kuni teave jõuab pärast 28 inimest. Z - olulise viivitusega ja väga moonutatud kujul. Viinamarju on mitut sorti: 1) rühmitatud ahel, sest iga ahela lüli püüab teavitada kolleege, mitte üks neist.

2).Ühesuunaline kett. 3). Kuulujutt. 4) Tõenäosuslik ahel.

Igas konkreetne juhtum teabe levitamine "viinapuu" on aktiivselt kaasatud ainult teatud osa töötajatest. 87 töötajast mitte rohkem kui 10-15 töötajat. Inimesi, kes tegelevad aktiivselt info edastamisega "viinapuu" kaudu, nimetatakse sõnumitoojateks.

"VIINAMARJA" TEGEVUS

Viinapuu on pigem olukorra kui isikliku algatuse tulemus. See tähendab, et teatud olukorras ja vastava motivatsiooniga saab sellest osa võtta iga töötaja. Selles osalevad võrdselt nii mehed kui naised.

KUULUJUTUD. "Viinapuu" põhiprobleem on kuulujuttude edastamine. Kuulujutt on teave, mida kannab "viinapuu", mis levib ilma üldtunnustatud autentsuse tõendeid esitamata. Mõnikord leiab see kinnitust, kuid enamasti osutub see valeks.

Kuulujuttude võimalikkuse määravad kaks tegurit – huvi ja ebakindlus. Tavaliselt kuulujutt filtreeritakse, mille abil see taandatakse mõnele põhipunktile, mida on lihtne meelde jätta ja teistele edasi anda. Sageli lisavad sõnumitoojad oma tunnete ja mõtete väljendamiseks kuulujuttudele uusi "detaile", mis moonutavad täielikult algset tähendust, seda protsessi nimetatakse lisamiseks.

KUULAMISTE LIIGID. Mõnedel kuulujuttudel on ajaloolised juured ja neid on lihtne seletada, kuna need viitavad üksikisikute katsele vähendada ebakindlust, millega nad silmitsi seisavad. Teised on spontaansemad, tegevusele orienteeritud. Mõnikord on kuulujutud negatiivsed, tekitades kiilu üksikisikute või rühmade vahele.Erinevat tüüpi kuulujuttude olemasolu tuletab juhtidele meelde, et nad ei tohi neid massiliselt kiruda, isegi kui need mõnikord tekitavad juhtimisprobleeme.

KUULMISJUHTIMINE.

Kõrvaldage kuulujuttude põhjused.

Pöörake erilist tähelepanu tõsiste kuulujuttude vastu võitlemisele.

Kummuta kuulujutud faktidega.

Alustage kuulujuttude vastu võitlemist nii vara kui võimalik.

Pöörake erilist tähelepanu faktide isiklikule esitamisele, vajadusel kirjalikult.

Esitage usaldusväärsetest allikatest pärit fakte.

Selle ümberlükkamisel hoiduge kuulujutu ümberjutustamisest.

Julgustage mitteametlike ja ametiühingujuhtide abi, kui nad avaldavad soovi teha koostööd.

Kuulake kõiki kuulujutte, et näha, mida need tähendada võivad.

Küsimus 21. Organisatsioonikäitumine kui teadus. Organisatsiooni käitumine ja juhtimine.

Organisatsioonikäitumine kui teadus on uuring paljudest teguritest, mis mõjutavad seda, kuidas üksikisikud ja nende rühmad organisatsioonis reageerivad ja tegutsevad ning kuidas organisatsioonid haldavad väliskeskkonda, milles nad tegutsevad. Inimeste käitumise mõistmine organisatsioonis on oluline, sest enamik inimesi töötab oma elus aeg-ajalt organisatsioonis ja nende käitumist mõjutab täielikult nende varasem töökogemus. Organisatsioonikäitumise uuring võimaldab koostada juhendi, mille abil nii juhid kui ka töötajad saavad aru ja hinnata paljusid jõude, mis organisatsioonides inimeste käitumist mõjutavad, ning teha õigeid otsuseid töötajate tegevuse motiveerimiseks ja koordineerimiseks ning muude ressursside kasutamiseks. oma eesmärke saavutada.

Organisatsiooni käitumise uurimine pakub kontseptsioonide ja teooriate kujul tööriistu, mis aitavad inimestel mõista, analüüsida ja kirjeldada organisatsioonis toimuvat ning selgitada, miks see juhtub. Sellised organisatsioonikäitumise põhimõisted ja teooriad võimaldavad meil õigesti mõista, kirjeldada ja analüüsida, kuidas inimeste, rühmade, töösituatsioonide või organisatsiooni enda individuaalsed omadused mõjutavad inimeste enesetunnet ja tegevust selles organisatsioonis. Kõigi juhtide peamiseks raskuseks on probleem, kuidas julgustada kõiki organisatsiooni liikmeid töötama tõhusalt ja rõõmuga nii, et see oleks kasulik nii neile endile, rühmadele, kus nad töötavad, kui ka kogu organisatsioonile tervikuna. .

Organisatsioonikäitumine on tööriistade kogum lubades:

1. Töötajad – mõista, analüüsida ja kirjeldada inimeste käitumist organisatsioonis.

2. Juhid - töötajate käitumise parandamiseks, laiendamiseks või muutmiseks, et üksikisikud, rühmad ja organisatsioon tervikuna saaksid oma eesmärke saavutada.

Organisatsiooni käitumise olemuse hea mõistmine on vajalik kõikidel organisatsiooni tasanditel tegutsevatele töötajatele, kuna see aitab paremini hinnata tööl valitsevaid olukordi ja mõista, kuidas peaks käituma, et enda eesmärke saavutada (nt. edutamine või suurem sissetulek). Kuid teadmised organisatsiooni käitumisest on juhtide jaoks eriti olulised. Suur osa juhi tööst on otseselt seotud organisatsiooni käitumise uuringute tulemuste, sellest uuringust välja töötatud vahendite ja tehnikate kasutamisega, et parandada organisatsiooni tulemuslikkust ja võimet saavutada oma eesmärke. Eesmärk on soovitud tulevane tulemus, mida organisatsioon püüab saavutada.

Lisaks tööriistade pakkumisele, mida juhid saavad kasutada oma rollide täitmise võime suurendamiseks, võib organisatsiooni käitumise uurimine aidata juhtidel parandada oma oskusi organisatsiooni käitumise juhtimisel. Meisterlikkus on oskus oma tööd hästi teha. Organisatsioonifunktsioonide tõhusaks täitmiseks Juhtidel peavad olema kolm põhioskust: kontseptuaalne, inimlik ja tehniline.

1. Kontseptuaalne oskus võimaldab juhil olukorda diagnoosida ja analüüsida ning tuua välja peamised põhjus-tagajärg seosed selles. Planeerimine ja organiseerimine nõuavad kõrget kontseptuaalset oskust ja tõhusat otsuste tegemist.

2. Inimkogemus võimaldab juhil mõista teiste inimeste ja rühmade käitumist, nendega suhelda, neid suunata ja kontrollida.

3.Tehniline kvalifikatsioon on spetsiifilised tööalased teadmised ja võtted, mida juhil peab tööalaselt olema, näiteks tootmis-, raamatupidamis- või turundusalane kogemus. Igalt juhilt nõutav konkreetne tehniline kvalifikatsioon määratakse kindlaks selle organisatsiooni olemuse järgi, milles ta töötab, samuti tema positsioonist selles.

22. küsimus

Organisatsiooniline käitumine- See on teadus, mis uurib inimeste (inimeste ja rühmade) käitumist organisatsioonides eesmärgiga omandatud teadmisi praktiliselt kasutada inimtöö tõhususe parandamiseks.

Inimese käitumine tööl on palju keerulisem ja mitmekesisem, kui skeem „majandus – ohutus – töötingimused” eeldab. Uus seisukoht on, et töötajad on palju keerulisemad objektid ja enne inimeste juhtimise rakenduslike meetodite väljatöötamist on vaja teoreetiliselt mõista empiirilisi uuringuid. Traditsiooniline "inimsuhete" lähenemine ei mängi enam juhtimise käitumuslikus mõõtmes domineerivat rolli. Vähesed vaidleksid vastu tõsiasjale, et organisatsioonikäitumise lähenemisviis koos kõigi sellega seotud teadmistega domineerib täna ja jääb selliseks ka lähitulevikus.

Organisatsioonikäitumise valdkond hakkab arenema ja omandama küpse akadeemilise distsipliini tunnuseid. Kuid nagu teisteski noorte teadmiste valdkondades, on ka siin raskusi ja kõrvalekaldeid. Lisaks teaduslikele aruteludele teoreetiliste käsitluste ja uurimistulemuste üle tuli silmitsi seista ka mõistete määratlemise kriisiga.

EP-d iseloomustab teoreetiline orientatsioon ja see on keskendunud nähtuste analüüsile mikrotasandil. EP põhineb paljudel teiste käitumisteaduste teoreetilistel eeldustel, mis keskenduvad üksikisikute ja rühmade käitumisele organisatsioonides.

aastal toimuvad sotsiaalsed, kultuurilised ja tehnoloogilised muutused kaasaegne maailm kujutavad endast palju väljakutseid meestele ja naistele, kelle töökohustused nõuavad organisatsiooni käitumise juhtimist. Mitmed sellised küsimused hõlmavad inimressursside juhtimist konkurentsieelise saavutamiseks, organisatsiooni eetika arendamist ja töötajate heaolu eest hoolitsemist, töötajate heterogeensuse juhtimist ja globaalse keskkonna juhtimist.

Organisatsiooni käitumise uurimine võib aidata juhtidel neid eesmärke saavutada, millest igaüks on osa üldisest komplektist, mida ettevõtted kasutavad inimressursside juhtimiseks, et saavutada konkurentsieelist.

Küsimus 23. Individuaalsed erinevused inimeste lähenemises tööle. (The Big Five isiksusemudel ja muud organisatsiooni jaoks olulised isiksuseomadused)

Individuaalsus on teatud tüüpi suhteliselt stabiilne ilming sellest, kuidas inimene tunneb, mõtleb ja käitub. Isiksuse suhteline stabiilsus viitab sellele, et see püsib stabiilsena pikka aega) ja võib muutuda ainult paljude aastate jooksul. Sellega seoses ei tohiks juhid eeldada, et nad suudavad lühikese ajaga muuta töötajate isiksust. Individuaalsus on oluline tegur, mis selgitab, miks inimesed organisatsioonis käituvad nii, nagu nad käituvad ja miks nad suhtuvad oma töösse või organisatsiooni positiivselt või negatiivselt. On teada, et individuaalsus mõjutab karjäärivalikut, tööga rahulolu taset, stressi sügavust, juhtimist ja mõnda muud aspekti.

1. ORGANISATSIOONI JUHTIMISE SUBJEKT, OBJEKT JA ÜLESANDED

Organisatsioonikäitumine on teaduslik distsipliin, mis uurib töötavate inimeste käitumist ja seda, kuidas nad teatud organisatsioonistruktuurides ehk organisatsioonides tegevusi läbi viivad.

Organisatsioonikäitumine on üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide süstemaatiline teaduslik analüüs, et mõista, ennustada ja parandada organisatsiooni individuaalset tulemuslikkust ja toimimist. Selle distsipliini uurimine pakub kontseptsioonide ja teooriate kujul tööriistu, mis aitavad inimestel mõista, analüüsida ja kirjeldada organisatsioonides toimuvat ning selgitada, miks see juhtub.

Kui psühholoogia ise on keskendunud inimkäitumise analüüsile üldiselt, siis organisatsioonikäitumine on suunatud selle erilisele vormile - töötava inimese käitumisele, mis enamasti toimub teatud organisatsiooni sees. Sellise uuringu vajadus tuleneb asjaolust, et inimeste ühendamine rühmadesse muudab nende isiklikus käitumises olulisi kohandusi. Teatud organisatsioonilistesse olukordadesse sattunud isikud käituvad tingimata teisiti, kui nad oleksid väljaspool organisatsiooni.

Selle põhjuseks on eelkõige asjaolu, et organisatsioonisüsteem ise hakkab avaldama inimestele tugevat mõju, mis muudab ja suunab ümber nende käitumise tendentse. Inimene peab arvestama rühmas eksisteerivate käitumisnormide, reeglite, traditsioonide, kommetega, teatud hoiakutega, aga ka kollektiivse mõtte, tahte jms.

AT kaasaegsed tingimused organisatsioonikäitumise aluste tundmine võimaldab lahendada järgmisi ülesandeid:

· paljastada täielikumalt organisatsiooni personali potentsiaali ja teha valikuid oma tegevuse täiustamiseks, kasutades selleks kaasaegseid tehnoloogiaid;

selliste projektide arendamine organisatsioonilised süsteemid, mis vastaks kriteeriumidele, mis seavad inimese ja tema vajadused keskmesse;

määrata kindlaks professionaalse sekkumise strateegiad konservatiivsuse kõrvaldamiseks töökorralduses;

· ületada traditsioonilised ja minimalistlikud lähenemised infotehnoloogiale.

Analüüs näitab, et objektid on suured ja väikeettevõtted, subjektiks on juhtimissuhete kogum, mis tekib inimeste vahel ühise töö käigus ja avaldub nende käitumise erinevates vormides ja erinevatel organisatsiooni tasanditel (käitumine neis, ehk inimeste käitumine).

2. ORGANISATSIOONI KÄITUMISE PEAMISED PROBLEEMID JA LÄHENEMISVIISID

EP uurimisvaldkond on inimkäitumise individuaalsete ja rühmaparameetrite uurimine organisatsioonis.

Käitumisprobleemide käsitlemisel on kolm taset: isiklik, grupiline, organisatsiooniline.

Isiklik tasand on indiviidi tasand, tema otsused ja omadused, see tähendab motiivid, võimed, iseloom. Moraal, temperament, normid.

Grupi tasand - rühma omaduste analüüs: vanus, sugu, haridus, professionaalne treening, ümberõpe, töökogemus, otsustusvõime, otsustusvabadus, inimestevahelised suhted, konfliktid jne.

Organisatsiooni tasand - organisatsiooni standardid, mille eesmärke töötaja peaks teadma, nõuded lahendusele, mis on kirjas organisatsioonikultuuris.

Lähenemisviisid organisatsiooni käitumise uurimisel

1. Keskendumine inimkapitalile (toetav lähenemine). Töötaja isikliku potentsiaali analüüs. Pädevustaseme saavutamine, teoreetiline tegevus jne. Töötajate teadmiste, oskuste turvalisuse täiustamine, looge selleks õhkkond loominguline tegevus anda võimalus eneseteostuseks.

2. Olukorrapõhine lähenemine põhineb järgmistel põhimõtetel:

võime kiiresti reageerida olukorrale siin ja praegu;

olukorrale vastavate otsuste tegemine;

oskus näha eesmärke õigesti;

ainsa õige juhtimismeetodi pakkumine;

võimsuse jaotamine;

Tööülesanded on oma olemuselt universaalsed igat tüüpi olukordade korraldamiseks.

3. Süstemaatilist lähenemist tuleks mõista kui interakteeruvate elementide kompleksi, see tähendab, et otsuste tegemisel on vaja hinnata nende tagajärgi kogu organisatsioonile, kuna selle lähenemisviisi eripära on:

Nii positiivsed kui negatiivsed tagajärjed inimestega suhtlemisel on pandud juhtkonna õlgadele, st lähenemise rakendamine on seotud inimlike probleemidega;

Seda lähenemist saab rakendada igale inimesele;

See lähenemisviis võtab kogu süsteemi analüüsimiseks aega.

3. EELDUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISE ARENDAMISEKS

Kaasaegsete organisatsioonikäitumise teooriate uurimine eeldab teaduse kui terviku arenguloo käsitlemist, mis üheskoos on läbinud evolutsiooni – progressiivse arengu ja järjepideva täiustamise – tee. See on teaduse loomulik kujunemise vorm, mis kinnitab selle elujõulisust.

EP arengus tuleks eristada kahte etappi: empiirilist ja teaduslikku.

Esimesed katsed inimkäitumist mõista tekkisid iidsetel aegadel empiirilisel alusel. Isiksuse põhiprobleemid sõnastati Vana-Kreeka suurte mõtlejate Sokratese, Platoni, Aristotelese ja teiste 4.-5. sajandi filosoofide töödes. eKr. Esimest korda Euroopa sotsiaalse mõtte ajaloos püstitasid nad indiviidi ja ühiskonna suhete, sotsiaalse keskkonna, individualismi ja kollektivismi vahekorra probleemi.

Isiksuse käitumise küsimusi keskkonnas käsitleti erinevates usuõpetustes. Eelkõige toitis varakristlust idee kollektiivi ülimuslikkusest üksikisiku ees ja jõudis koos õigeusuga Venemaale. Õigeusku iseloomustab eriline vaimne hoiak, ühtekuuluvus- ja ühtsustunne, empaatia, vastastikune armastus ja ohverdus.

Organisatsioonikäitumise teadusliku kontseptsiooni kujunemise eeldusteks võib pidada Prantsuse valgustusajastu (Voltaire, J.-J. Rousseau, P. A. Holbach), utoopiliste sotsialistide (T. More, T.) vabaduse, võrdsuse ja vendluse ideid. Campanella, R. Owen) 18. sajandi keskel, klassiõpetus (K. Marx), rahvaste psühholoogia (W. Wundt) Saksamaal 19. sajandi keskel.

Paljud mineviku ja oleviku mõtlejate ideed on otseselt seotud inimestevahelise suhtluse ja inimeste rühmasuhtluse probleemidega.

4. SÜSTEEMILINE LÄHENEMINE ORGANISATSIOONILISELE KÄITUMISELE

Süsteemne lähenemine organisatsiooni käitumise kirjeldamisele seisneb töötaja käitumise esitamises omavahel seotud elementide koosmõju tulemusena.

Sotsiaalne vahetus - erinevate sotsiaalsete hüvede vahetus sotsiaalsete suhete alusena, millel kasvavad mitmesugused struktuursed moodustised (võim, staatus, prestiiž). D. Homansi sotsiaalse vahetuse teooria kohaselt on preemiate sagedus ja kvaliteet otseselt proportsionaalsed sooviga aidata positiivse stiimuli allikat.

Sotsiaalne võrdlus - indiviidi tööjõukulude ja saadud töötasu võrdlemine tööjõukulude ja kolleegide töötasudega. Võrdlustasemed võivad olla erinevad – individuaalne, rühm, organisatsiooniline, piirkondlik, riik.

Sotsiaalne võrdsus – tasu hindamine sotsiaalse võrdluse tulemuste põhjal. See võib olla positiivne või negatiivne olenevalt indiviidi sotsiaalse suhtluse kogemusest. Sotsiaalne õiglus on peamine põhjus, miks valida teatud organisatsioonikäitumise vorm (näiteks kohusetundlik töö või kõrvalehoidmine).

Rahulolu on töötaja hinnang ja teadlikkus oma positsioonist. See võib olla üldine, osaline või üldse puududa.

Eesmärgipärasus - eesmärgi saavutamise poole püüdlemine, teadlikkusel põhinev tegevus, eesmärkide hierarhia, vahendite valik ja tulemuste arvestus. Sõltuvalt eesmärgipärasusest kujunevad välja mitmesugused inimese eesmärgipärase käitumise tüübid: eluplaani elluviimine, kohustuse täitmine, kultuurinormide järgimine, lähedaste eesmärkide elluviimine, ennastjuhtiv käitumine või suunise puudumine.

Ratsionaalsus - võime tõhusalt saavutada eesmärke ja saada kasulikku sotsiaalset võrdlust. Organisatsiooni käitumise ratsionaalsuse aste võimaldab teil määrata personalijuhtimise efektiivsuse taseme. Organisatsioonikäitumise ratsionaalsuse määratlemisel lähtutakse testimismeetodite kasutamisest (MMPI test, R. Cattell jt).

Normatiivsus on indiviidi käitumise vastavus antud sotsiaalses keskkonnas aktsepteeritud normidele.

Hälve on indiviidi käitumise kõrvalekalle keskkonna poolt jagatud eesmärkidest ja normidest.

Kõik organisatsiooni käitumise süsteemse kirjelduse kategooriad on omavahel seotud ja neid rakendatakse juhi praktilises tegevuses koond- ja kombinatsioonis. Integreeritud lähenemine võimaldab saavutada organisatsiooni inimressursi efektiivse kasutamise.

5. ORGANISATSIOONI KÄITUMISE MUDELI SISSEULEVAD OMADUSED

OP on 3-tasemeline mudel, milles iga järgnev tase põhineb eelmisel. Organisatsiooni tulles on inimesel oma iseloomuomadused ja väljakujunenud käitumismustrid. Temast saab grupi liige, mis näib talle ühelt poolt vabadusena ja arendab tema võimeid, teisalt seab inimesele piiranguid. Sama kehtib org-ii kohta tervikuna.

1. Majandus. süsteem: inimkapital:

1) prof. koolitus ja kvalifikatsioon

2) töökogemus ja traditsioonid

3) üldkultuur ja töökultuur

4) sotsiaal-psühh. inimlikud omadused

5) tervis ja töövõime

Kõige tõhusamad valdkonnad inimkapitali investeerimisel erinevad riigid kaaluge:

1) tervis- ja sotsiaalvaldkond. turvalisus

2) haridus

3) tööränne

2. Rahvuskultuur

Kultuurierinevuste arvestamine on vajalik. Sest organisatsiooni käitumisel erinevates kultuurides on erinevus, mis määrab suhete ja elementide mitmekesisuse. Seal on 5 peamist omadust:

1. Suhe keskkonnaga. keskkond

Inimesed sõltuvad keskkonnast. keskkondades

inimesed elavad keskkonnaga harmoonias. keskkond

inimesed domineerivad keskkonda. keskkond

2. Ajaline orientatsioon

orienteerumine minevikule

orienteerumine olevikule

· Tulevikuorientatsioon

3. Inimeste olemus

· lahked inimesed

inimesed ei ole lahked

inimesed m/b nii head kui ka mitte head

4. Tegevusele orienteeritus

· tegevus

· Olemasolu

kontroll

individualistid

hierarhia

6. Ruumiline orientatsioon

privaatsus

avatus

segane iseloom

6. OP VÄLJUNDITE KARAKTERISTIKUD

1) tootlikkus hõlmab tootlikkust ja efektiivsust.

Ettevõtted töötavad produktiivselt, kui toote järele on nõudlus ja selle turuosa on suur. Tootlikkus sõltub aga ettevõtte efektiivsusest oma eesmärkide saavutamisel (kasum, toodang ajaühiku kohta).

2) töölt puudumine (puudumine) Näiteks: konveieriliin. Lubatut ületav puudumiste tase mõjutab ettevõtte töö efektiivsust ja tootlikkust tehnoloogiliste protsesside keerukuse ja keerukamate seadmete kasutuselevõtuga.

3) kaadri voolavus (kulud personali valikule, kuid eest vaba koht võib tulla rohkem koolitatud töötajaid)

4) rahulolu

Rahulolu mõõtmiseks on kaks võimalust:

1. ühtne hindamismeetod:

Täiesti rahulolematu ____________________________ Täiesti rahul

2. töö erinevate aspektide rahuloluhinnangute summeerimine:

eneseteostus tööl

kontrolli olemus

õiglast tasu

töötingimused

Töö sobitamine isiksusetüübiga

psühholoogiline kliima

EP väljundelemendid annavad reaalse võimaluse analüüsida paljude personaliga töö parandamise meetmete rakendamise tulemuslikkust ja muutusi töös organisatsiooni sees.

7. TEABEVAHETUSE OMADUSED SIDEPROTSESSIS

Suhtlemisprotsess on teabe vahetamise protsess. Just seetõttu, et teabevahetus on sisse ehitatud kõikidesse peamistesse juhtimistegevuste tüüpidesse, nimetame suhtlust ühendamisprotsessiks. Ja üks olulisi juhtimistööriistu juhi käes on tema käsutuses olev teave. Seda infot kasutades ja edastades, samuti tagasisidet saades organiseerib, suunab ja motiveerib ta alluvaid. Seetõttu sõltub palju tema võimest edastada teavet sellisel viisil, et saavutataks selle teabe kõige adekvaatseim tajumine nende poolt, kellele see on mõeldud.

Suhtlemise käigus kandub info ühelt subjektilt teisele. Suhtlusprotsessi subjektidena võivad toimida üksikisikud, rühmad ja terved organisatsioonid.

Suhtlemine toimub ideede, faktide, arvamuste, aistingute või arusaamade, tunnete ja hoiakute edastamise teel ühelt inimeselt teisele verbaalselt või mõnel muul kujul, et saada vastuseks soovitud reaktsioon.

Kommunikatsiooniprotsessi käsitlemisel tuleb arvestada sellega, et tingimustes inimlik suhtlus oluline pole mitte ainult see, kuidas teavet edastatakse, vaid ka see, kuidas seda kujundatakse, täpsustatakse, arendatakse. Suhtlemine ja teave on erinevad. Aga asjad on omavahel seotud. Suhtlemine hõlmab nii seda, mida edastatakse, kui ka seda, kuidas seda "mida" edastatakse.

Suhtlemiseks on vaja vähemalt kahte inimest. Seetõttu peavad igal osalejal olema kõik või mõned võimed: näha, kuulda, puudutada, tajuda lõhnu ja maitset. Tõhus suhtlemine nõuab igalt osapoolelt teatud oskusi ja võimeid.

Suhtlemist ei saa käsitleda ainult info saatmise ja vastuvõtmisena, kuna tegemist on kahe inimese suhtega, kellest kumbki on aktiivne subjekt – nende omavaheline teavitamine hõlmab ühistegevuse loomist. Seetõttu ei toimu suhtlusprotsessis mitte ainult teabe liikumine, vaid ka selle aktiivne vahetus.

Spetsiifiliselt inimlikus teabevahetuses mängib teabe tähtsus iga suhtlusosalise jaoks erilist rolli, kuna inimesed ei vaheta lihtsalt sõnu, vaid püüavad kujundada ühist tähendust. Ja see on tingimusel võimalik. Seda teavet ei aktsepteerita mitte ainult. Aga arusaadav ja sisukas.

Kommunikatsiooniprotsessi olemus on nii teabevahetus kui ka aine ühine mõistmine. Seetõttu on igas suhtlusprotsessis tegevus, suhtlemine ja tunnetus tõesti ühendatud.

Teabevahetus tähendab tingimata mõju partnerile. Kommunikatiivne mõju, mis sel juhul tekib, on ühe osaleja psühholoogiline mõju teisele, et muuta tema käitumist. Kommunikatsiooni tõhusust mõõdetakse just selle järgi, kui edukas mõju oli.

Sidevõrk on suhtlusprotsessis osalejate ühendus teatud viisil sidekanalite abil. Kanalid on lingid, mis pakuvad suhtlusobjektide vahelist suhtlust ja teabe edastamist.

Sidevõrke võib olla kahte tüüpi: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud.

Tsentraliseeritud võrkudes liigub teave järjestikku ühelt osalejalt teisele. (peegeldavad organisatsioonisuhete hierarhilist mudelit ja võivad teatud tingimustel olla tõhusad).

Detsentraliseeritud võrgustikes toimub infovoogude vaba ringlus osalejate vahel, mis põhineb võimu detsentraliseerimisel. See tagab iseseisvusel, loovusel ja algatusvõimel põhineva tõhusa organisatsioonilise suhtluse kujunemise.

8. INIMESE KESKKONNATAJUMINE

Taju saab määratleda väga üldine vaade kui teabe hankimise ja töötlemise protsess. See seisneb selles, et väliskeskkonnast saadavat teavet töödeldakse, viiakse teatud järjekorda ja süstematiseeritakse. See sisaldab inimese ettekujutust keskkonnast ja on tema tegude aluseks, toimides inimkäitumise lähtematerjalina. Iga inimese taju reaalsusest on erinev ja alati subjektiivne.

Inimese ettekujutus organisatsiooni keskkonnast hõlmab kahte protsessi: teabe valimist ja teabe süstematiseerimist.

Info tajumise kõige olulisem tunnus on selektiivsus. Inimene, kasutades teabe hankimiseks visuaalseid, helilisi, kombatavaid kanaleid, ei taju mitte kogu temani jõudvat informatsiooni, vaid ainult seda, millel on tema jaoks eriline tähendus. Teabe valikut ei mõjuta mitte ainult meeleelundite füüsilised võimalused, vaid ka inimese isiksuse psühholoogilised komponendid, nagu suhtumine toimuvasse, varasem kogemus, tunnistatud väärtused, meeleolu jne. Selle tulemusena võimaldab teabe valik ühelt poolt inimesel kõrvale heita ebaolulist või mittevajalikku teavet, teisalt aga toob kaasa olulise info kadumise, tegelikkuse olulise moonutamise. Teabe süstematiseerimine hõlmab selle töötlemist, et viia see teatud vormi ja arusaadavuseni, mis võimaldab inimesel saadud teabele teatud viisil reageerida.

Inimese teabe süstematiseerimine toimub kahel viisil:

Loogiline infotöötlus;

Inimese tunnetel, eelistustel, emotsioonidel, uskumustel põhineva teabe töötlemine ("meeldib - ei meeldi", "meeldib - ei meeldi")

Kõik tegurid, mis mõjutavad inimese tajumist, võib jagada sisemisteks ja välisteks. Inimese sisemiste tegurite hulgas võib eristada järgmist:

inimese seisund, tema vajadused ja ootused enne signaali tajumist;

positiivsete või negatiivsete tunnete olemasolu tajutava signaali suhtes;

vastuvõetud signaalide esialgse teadvustamise aste.

Välised tegurid, mis mõjutavad inimese reaalsustaju, on järgmised:

edastatava signaali intensiivsus;

signaali liikuvus;

· suurus;

keskkonna seisund, kus inimene asub.

Määrake tajumisviisid, mis muudavad selle raskeks, loovad tõkkeid ja põhjustavad vigu inimreaalsuse tajumisel:

stereotüpiseerimine - keerukama algnähtuse taandamine teatud stereotüübiks ja vastavalt selle nähtuse lihtsustatud ettekujutuseks.

nähtuse üksikute tunnuste hinnangute ülekandmine selle teistele tunnustele või eraldiseisva tunnuse hinnangu üldistamine nähtusele kui tervikule.

Projektsioon - enda tunnete, motiivide, hirmude ülekandmine teistele inimestele.

esmamulje – (esmamuljed on petlikud).

9. KOMMUNIKATSIOON ORGANISATSIOONIS

Suhtlemisprotsess on inimestevaheline teabevahetus. mille eesmärk on tagada edastatud ja vastuvõetud teabe mõistmine.

On olemas järgmist tüüpi suhtlust:

formaalne (määratakse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, juhtimistasandite ja funktsionaalsete osakondade suhetega). Mida rohkem juhttasemeid, seda suurem on teabe moonutamise tõenäosus, kuna iga juhttase saab sõnumeid parandada ja filtreerida;

mitteametlik suhtlus (näiteks kuulujutukanal);

· vertikaalne (tasanditevaheline) side: ülalt alla ja alt üles;

Horisontaalne suhtlus – teabevahetus erinevate osakondade vahel tegevuste koordineerimiseks;

inimestevaheline suhtlus - inimeste suuline suhtlus mis tahes loetletud suhtlusviisides.

Suhtlemine organisatsioonis täidab mitmeid olulisi funktsioone:

· info andmine ettevõtte eesmärkide, töö tegemise, aktsepteeritava käitumise standardite, muutuste vajaduse jms kohta.

· organisatsiooni liikmete motiveerimine näiteks valentsi määramise, ootuste ja instrumentaalsuse taseme tõstmise, konkreetsete eesmärkide jagamise ja tagasiside andmise kaudu.

· üksikute töötajate jõupingutuste kontrollimine ja koordineerimine, näiteks töö mitteaktiivsuse vähendamise, rollide, reeglite ja reeglite edastamise ning jõupingutuste dubleerimise vältimise kaudu.

Teabe edastamine võib toimuda järgmistes suundades:

Ülevalt alla: eesmärkide seadmine (mida, millal teha), juhendamine (kuidas, mil viisil, kes);

alt üles: tulemusaruanded, kontrolliaruanded, töötajate arvamuse aruanded.

· horisontaalsuunas: arvamuste vahetus, tegevuste koordineerimine, planeerimine, tulemusaruanded.

Teabe edastamine toimub märgisüsteemide abil. Suhtlusprotsesside klassifitseerimisel saame eristada:

verbaalne suhtlus, kõne kasutatakse märgisüsteemina;

mitteverbaalne suhtlus, kus kasutatakse erinevaid kõneväliseid märgisüsteeme.

Suhtlemisprotsessis esinevad vead on tingitud: info valikust, taju selektiivsusest, emotsioonidest, mitteverbaalsetest signaalidest, keeleprobleemidest jne. Mõnikord seostatakse halba sidetõhusust häirete allikatega, nagu füüsiline kaugus, tagasiside puudumine, staatuse mõjud ja kultuurilised erinevused. Suhtlusbarjäärid põhjustavad teabe moonutamist ja selle kadumist. Teadmiste kasutamine suhtlusbarjääride tüpoloogia kohta võimaldab vältida negatiivseid tagajärgi. Välja paistma:

1. suhtlemisbarjäärid, mis on seotud inimeste mõtte- ja tajuväljenduse spetsiifikaga

2. suhtlemisbarjäärid, mis on seotud ebarahuldavate suhetega rühmades, rühmade vahel, üksikisikutega. Sõnumit ei tajuta antagonismitunde tõttu või moonutatakse teadlikult;

3. organisatsioonilised suhtlusbarjäärid (hierarhia tasemed, vastutuse ebakindlus jne);

4. infoedastuse vormiga seotud tehnoloogilised kommunikatsioonibarjäärid (ebaselgus, kordusvõimalus jne).

Kui sõnum on ebamäärane, võib adressaadil olla raskusi selle dešifreerimisega või ta võib arvata, et sõnum ei tähenda seda, mida saatja silmas pidas. Sel juhul suureneb tõenäosus, et vastuvõtja ei tegutse mitte sõnumi enda, vaid oma ideede, väärtuste, arusaamade põhjal, mis dekodeerimist mõjutavad.

Kuni (kaasa arvatud) punktini, mil vastuvõtja sõnumid dekodeerib, on sideprotsess seotud peamiselt teabevahetusega. Organisatsiooni liikmed teavad, et nad on jõudnud arusaamisele ja suhelnud tõhusalt alles pärast tagasisideringi läbimist, s.o. toimub protsessi teine ​​pool.

ärisuhtlus juhtimine organisatsiooni juhtimine

10. MITTEVERBAALNE KOMMUNIKATSIOON ÄRISUHTLEMISES

Inimesed suhtlevad verbaalse ja mitteverbaalse suhtluse kaudu. Suulise suhtluse osakaal inimsuhtluse protsessis on umbes 10%. Suuline suhtlus toimub kirjalike ja suuliste sõnumite abil. Sõnumite suuline edastamine toimub kõnedialoogi, läbirääkimiste, koosolekute, ettekannete, telefonivestluste käigus, nimelt: kui kõneside kaudu edastatakse suurim hulk sõnumeid. Kirjalikud teated edastatakse dokumentide kaudu kirjade, korralduste, käskkirjade, juhiste, määruste jms kujul.

Mitteverbaalne suhtlus toimub kehakeele (kuni 55% kogu suhtlusest) ja kõneparameetrite (kuni 35% kogu suhtlusest) kaudu. Kehakeel mõjutab teist inimest. Kehakeel hõlmab: riietust, kehahoiakut, žeste, tegelikke kehaliigutusi, kehahoiakut, inimfiguuri, näoilmeid, silmsidet, pupilli suurust, kõnelejate vahelist kaugust jne. Kõneparameetrite hulka kuuluvad: kõne kiirus, hääle tugevus, hääle tämber, intonatsioon, valik. sõnadest, žargoonikasutust, vahelehüüdeid, naeru, nutmist, sosistamist, erinevaid häälikute kombinatsioone, millel pole iseseisvat tähendust jne.

Kehakeelt kasutavad kõik inimesed, kuid sellest saavad aru vaid vähesed. Klientide, äripartnerite, külaliste, pereliikmetega suhtlete mitte ainult vestluse, vaid ka inimese meeleolu kaudu.

Teiste kehakeele mõistmine on väga oluline, kuid sama oluline on õppida seda keelt ka ise rääkima.

Mõne harjutamisega saate õppida teiste kehakeelt õigesti tõlgendama ja see võimaldab teil paremini kasutada oma mitteverbaalse kehakeele märke, mis annavad edasi teie tõelisi mõtteid ja võimaldab teil paremini mõista neid, kellega suhtlete. .

Sõnadeta saab sulle selgeks, kas partnerid valetavad sulle, kas vastassoost inimesed tunnevad sinu vastu sümpaatiat või antipaatiat, kas külalistel on igav, kas kliendid on kannatamatud; olgu nad avatud, närvilised, kahtlustavad, vihased või ebakindlad.

Paljusid kehakeele märke saab kasutada teadlikult või alateadlikult.

Inimene, kes kallutab oma pead tahtlikult ühele küljele, annab meie huvist märku. Inimene, kes on millestki huvitatud, kallutab alateadlikult pea küljele. Pettunud ja vihane inimene langetab alateadlikult oma suunurgad.

Näited teadlikust kehakeelest, mis on levinud enamikus Euroopa riikides:

tõstetud käsi kahe V-tähega sõrmega tähendab võitu;

tõstetud kokku surutud rusikas - ohu märk;

ülestõstetud käsi või sõrm on märk sellest, et inimene tahab midagi öelda;

huultele kinnitatud sõrm tähendab: vaiksemat;

kellale osutav sõrm on märk sellest, et on aeg vestlus lõpetada;

kõrva külge kinnitatud peopesa näitab: räägi valjemini, raske kuulda.

Mõistes teadvustamata kehakeelt, suudate ära tunda varjatud sotsiaalseid, emotsionaalseid, seksuaalseid ja muid hoiakuid, samuti mõistate oma tuttavate, sugulaste ja partnerite meeleseisundit, hoiakuid ja kavatsusi.

11. KUULAMISE LIIGID JA TEHNIKAD

Iga inimene soovib näha oma vestluskaaslases tähelepanelikku ja sõbralikku kuulajat. Seetõttu on igaühel meist hea meel suhelda mitte nendega, kes oskavad rääkida, vaid nendega, kes oskavad kuulata. Uuringud näitavad, et mitte rohkem kui 10% inimestest ei tea, kuidas vestluskaaslast kuulata. Pole juhus, et maailma juhtivate riikide juhtide oskuste täiendamise üheks valdkonnaks on tõhusad kuulamiskursused.

Üks olulisemaid hetki igas kuulamises on tagasiside, tänu millele tekib vestluskaaslasel tunne, et ta ei räägi tühjusesse, vaid elava inimesega, kes teda kuulab ja mõistab. Veelgi enam, igas avalduses on vähemalt kaks tähenduslikku tasandit: informatiivne ja emotsionaalne.

Eristada saab järgmisi kuulamismeetodeid:

1. Kurt vaikus (nähtav reaktsiooni puudumine) .2. Nõusolek.3. "Kajareaktsioon" - vestluskaaslase viimase sõna kordamine. 4. "Peegel" - vestluspartneri viimase fraasi kordamine koos sõnajärjekorra muutmisega. 5. "Parafraas" - partneri ütluse sisu edasiandmine teisisõnu. 6 Motivatsioon. 7. Täpsustavad küsimused. 8. Juhtküsimused.

9. Hinded, nõuanded. 10. Jätkamine (kui kuulaja kiilub märkusse, püüab fraasi lõpetada, soovitab sõnu). 11. Emotsioonid. 12. Ebaolulised väited (pole asjakohased või on seotud ainult formaalselt).

13. Loogilised tagajärjed partneri ütlustest, näide oletusest sündmuse põhjuse kohta. 14. "Ebaviisakad reaktsioonid". 15. Küsitlemine (küsib küsimuse järel ilma eesmärki selgitamata). 16. Partneri hooletussejätmine (ei pööra talle tähelepanu, ei kuula, ignoreerib partnerit, tema sõnu.

Tavaliselt on kuulamisel kolm mõõdet:

Toetus;

selgitamine;

Kommenteerides.

Toetamise ajal on peamine eesmärk võimaldada inimesel oma seisukohta väljendada. Kuulaja sobivad reaktsioonid selles etapis on vaikus, nõusolek, emotsionaalne "saade".

Eesmärgi selgitamise protsessis: veendumaks, et saate vestluskaaslasest õigesti aru, esitavad nad selgitavaid, suunavaid küsimusi, tehakse parafraas.

Kommenteerides avaldab kuulaja oma arvamust kuuldu kohta: annab nõu, hinnanguid, kommentaare.

12. ROLLIKÄITUMINE ORGANISATSIOONIS

Roll on ühiskonna seatud käitumisviis. Roll koosneb kahest põhialusest:

kavatsused;

nõuded, teiste inimeste ootused rollide suhtes.

Päeva jooksul täidab inimene erinevaid rolle. Ta kaldub langetama otsuseid, rääkima probleemidest, mis teda huvitavad, kuid mis kõige tähtsam, inimene peab õppima kaotusi mitte taluma. Seetõttu on vaja pidevalt arendada positiivset mõtlemist, see tähendab, et inimene peab suunama oma jõupingutused tema ees seisvate probleemide lahendamisele.

Isiksuse rolliteooria on teooria, mille kohaselt kirjeldatakse isiksust õpitud ja subjekti poolt aktsepteeritud või sooritama sunnitud vahenditega. sotsiaalsed funktsioonid ja käitumismustrid, mis tulenevad indiviidi sotsiaalsest staatusest antud sotsiaalses rühmas. Peamised sätted on sõnastanud J. Mead ja R. Linton. Esimene keskendub "rolliõppe" mehhanismidele, rollide valdamisele inimestevahelise suhtluse protsessis, teine ​​juhib tähelepanu rolliettepanekute sotsiaal-kultuurilisele olemusele ja nende seosele indiviidi sotsiaalse positsiooniga, samuti rollinõuete säilitamine sotsiaalsete ja rühmasanktsioonide süsteemi abil.

Teooria raames tuvastatakse eksperimentaalselt sellised nähtused nagu "rollikonflikt" - subjekti kogemus ebaselgusest või rollinõuete vastasseisust erinevatest sotsiaalsetest kogukondadest, mille liige ta on, mis tekitab stressirohke olukorra; isiksuse rollistruktuuri integreerumine ja lagunemine – sotsiaalsete suhete harmoonia või konflikti tagajärg; rollikomplekt; rolli pinge; rolliga kohanemine jne.

Enesehinnang mõjutab rolli täitmist, see kujuneb lapsepõlvest. 6. eluaastaks peaks laps õppima teisi hindama ja iseendale üle kandma. Kooliaastatel toimub enesehinnangu kohanemine ja edasine arendamine.

Võrreldes teistega, on 4 tüüpi paigaldusi:

Ma olen hea - sina oled hea - see on kõige õigem ja produktiivsem suhtumine, kuna enamasti kahjustab meid mitte kavatsus, vaid mõtlematus;

Mina olen hea - sina oled halb - see on tüüpiline neile, kes ei ole võimelised enesejaatust looma, nad püüavad panna vastutust teiste inimeste õlule. Sellised inimesed alandavad teisi.

Ma olen halb - sina oled halb - sellised inimesed kaotavad elu mõtte, apaatia töö vastu, ärrituvad kergesti.

Seega on haruldane, kui inimene kuulub täielikult ja täielikult ühte või teise installatsiooni. Reeglina täheldatakse selliste paigaldiste sünteesi.

13. ROLLIKÄITUMISE DÜNAAMIKA

Iga inimene peab oma elu jooksul täitma palju rolle. Lõppkokkuvõttes roll kas sobib või mitte, inimene valib erinevaid viise, kuidas rollis käituda. Üks ja sama inimene erinevates rollides võib jätta täiesti erineva mulje. Oleneb ka tujust, kogemusest, olukorrast. Kõiki rolle on võimatu ära õppida. Eristama

mõeldud (ettekirjutatud) - need rollid, mida ei saa valida ja muuta: sugu, rass;

valitud (valitud).

Rollide õppimine ja rolli kujunemine organisatsioonis on muutumises ja see sõltub mitmest tegurist (muutustest ühiskonnas).

Rollivahetus on seotud tsivilisatsiooni ja kultuuri arenguga. Iga inimene selles või teises rollis võtab endasse teatud käitumismustrid.

Seega on rolli kujunemine protsess inimese elu ja töö käigus, mis tuleb läbi viia tõusvas korras.

14. EDUKA ROLLIKÄITUMISE TINGIMUSED

Üks põhjusi, mis võib edukat rollikäitumist takistada, on rolli selguse ja vastuvõetavuse puudumine. See hakkab arenema esimese sissejuhatava vestlusega.

Rollist tingitud konfliktitõkete põhjused:

mitme üksteist välistava rolli täitmine töötaja poolt;

Töötaja täitmine rollis, millel on organisatsioonis kaks positsiooni;

rolli ülekoormus, kui töötajad väljusid ülesande täitmisel rolli ulatusest.

Juhataja tegevused rolliprobleemide kõrvaldamiseks:

1. töö vahetus - töö seisu muutmiseks on vaja olukorda piisavalt analüüsida.

2. töötajate vahetus;

3. rollide mahalaadimine;

4. luua tingimused loominguliseks tegevuseks;

5. muuda oma suhtumist inimestesse.

Töötaja poolelt:

1. mõista olukorda (viia läbi sügav analüüs);

2. muuda oma suhtumist horisontaalselt või vertikaalselt.

15. SOTSIAALSED ROLLID

Suhted meeskonnas tekivad inimeste kui teatud sotsiaalsete rollide kandjate vahel, mis viitab käitumise püsivusele vastavalt enam-vähem selgelt kehtestatud standardile.

Rolli tekkimiseks on vajalik terve normisüsteem.

Sotsiaalne roll on normide kogum, mis määrab käitumise antud sotsiaalse positsiooni antud sotsiaalsel positsioonil. Inimene saab kujundada oma individuaalse kuvandi vastavalt oma rollile, ennustada oma käitumist rollis ja ette näha tulemust.

Sotsiaalsed rollid erinevad:

Soo järgi - mehed ja naised;

Vastavalt manifestatsioonimeetodile - aktiivne ja varjatud;

Vastavalt standardiseerituse astmele – standardiseeritud ja vabalt tõlgendatav;

Tähtsuse poolest - domineeriv ja teisejärguline.

Igal rollil on seotud õigused ja kohustused. Roll hõlmab seda, kuidas teiste suhtes käituda ja mida neilt oodata võib. Rolliga on alati seotud teatud õigused, kohustused ja ootused ning neid mitteõigustavale indiviidile kohaldatakse sanktsioone ning õigustajat julgustatakse. Erinevad inimesed omavad sageli erinevaid väärtusi, arusaamu samast rollist ja käituvad selles erinevalt

Roll on staatuse dünaamiline aspekt. Staatus on sotsiaalne auaste, mis määrab inimese koha sotsiaalsete suhete süsteemis. Staatuse omamine võimaldab inimesel eeldada ja nõuda teistelt inimestelt teatud hoiakuid.

Rollide mõju inimese elus on suur ja ta harjub oma rollidega. Rolliga kohanemise protsess toimub ka individuaalselt ja inimese aju kontrollib tegevusi rangelt, sellistel hetkedel kontrollib, mida öelda ja kuidas käituda.Inimestevaheliste suhete parandamiseks on kasulik kasutada rollide ümberpööramist – võimet end teise asemele seadma.

Rollid meeskonnas jagunevad "tootmiseks" (funktsionaalne ja sotsiaalne) ja "inimestevahelisteks".

Spetsialistid eristavad järgmisi tootmisrolle:

koordinaator - omab suurimaid organisatoorseid oskusi ja saab sellest tulenevalt tavaliselt meeskonna juhiks, sõltumata nende teadmistest ja kogemustest;

Ideegeneraator - meeskonna kõige võimekam ja andekaim liige, arendab võimalusi kõigi ees seisvate probleemide lahendamiseks;

kontroller - ei ole võimeline loovalt mõtlema, kuid tänu sügavatele teadmistele, kogemustele, eruditsioonile suudab ta iga ideed õigesti hinnata;

veski - omab probleemi laiaulatuslikku vaadet;

Entusiast – meeskonna aktiivseim liige;

Kasu otsija - sise- ja välissuhete vahendaja;

esineja - viib kohusetundlikult ellu teiste inimeste ideid, kuid vajab pidevat juhendamist;

assistent - inimene, kes isiklikult ei püüdle millegi poole.

Usutakse, et meeskond toimib normaalselt loetletud rollide täieliku jaotuse ja kohusetundliku täitmisega. Inimestevaheliste suhetega seotud rollide järgi jagunevad meeskonnaliikmed tavaliselt juhtideks ja järgijateks. Esimese rühma moodustavad eelistatud isikud ("staarid", autoriteetsed, ambitsioonikad, atraktiivsed inimesed). Teine hõlmab kõiki ülejäänuid, ka neid, keda ei eelistata (hoolejäetud, heidikud), kellega tehakse koostööd vaid tahes-tahtmata ja panevad nad kõige eest vastutama.

16. TEHINGU ANALÜÜS

Transaktsiooni- ehk tehinguanalüüs on grupipsühhoteraapia süsteem, kus indiviidide interaktsiooni analüüsitakse Mina kolme põhiseisundi vaatenurgast.

Selle psühholoogia ja psühhoteraapia suuna rajajaks on Ameerika psühholoog ja psühhiaater Eric Berne, kes töötas selle välja 1950. aastatel. 20. sajandil E. Bern tõi eraldi välja uurimise ja vaatluse teema – inimkäitumise. E.Berni loodud meetod on jagatud mitmeks etapiks:

Struktuurianalüüs ehk egoseisundite teooria;

· tegevuse ja suhtluse õige tehinguanalüüs, mis põhineb mõistel "tehing" kui kahe suhtlemisse astuva indiviidi ego-seisundite vastasmõju (egoseisundi all mõistetakse mina-subjekti tegelikku eksisteerimisviisi) ;

· analüüs psühholoogilised mängud;

Stsenaariumi analüüs (elustsenaariumi analüüs – "skript").

E.Bern uskus, et igal inimesel on oma elustsenaarium, mille mudel joonistub välja juba varases lapsepõlves. Inimesed kasvavad suureks, kuid jätkavad oma elustsenaariumi järgi erinevate mängude mängimist. Kogu inimkonna elu on täis mänge. E. Berni arvates on kõige kohutavam mäng sõda. On kolm Mina-olekut: I-Täiskasvanu, Mina-Vanem, Mina-Laps. Rühmapsühhoteraapia peaks E. Berne'i sõnul kujunema Täiskasvanu-Täiskasvanu tasandil. Ettevõtte juht, juht peab õppima tuvastama Täiskasvanud inimese seisundeid nii enda teadvuses ja käitumises kui ka teiste inimeste, eriti alluvate, klientide, partnerite teadvuses ja käitumises, saavutades suhtluse täiskasvanu-täiskasvanu tasemel. .

Selle meetodi oskuslik valdamine aitab juhil saavutada tõhusat suhtlust. Efektiivne suhtlus saab olema siis, kui see viiakse läbi samas keeles, st Täiskasvanu räägib Täiskasvanuga, Laps - Lapsega, Vanem vanemaga.

Eristada tehinguanalüüsi kitsamas ja laiemas tähenduses. Kitsas tähenduses on see kahe või enama inimese interaktsiooni analüüs, laiemas tähenduses on see sotsiaalse suunitlusega psühhoterapeutiline meetod, mille lõppeesmärk on harmoonilise, sotsiaalselt kohanenud isiksuse kujunemine.

Struktuurianalüüs uurib, kui suure osa inimese isiksusest ja tegudest see või teine ​​egoseisund enda alla võtab.

Ego-seisund Vanem (R) avaldub E. Berne'i järgi sellistes ilmingutes nagu kontroll, keelud, ideaalsed nõuded, dogmad, sanktsioonid, hoolitsus, võim. Vanem on dogmade ja postulaatide kogum, mida inimene tajub lapsepõlves ja mida ta siis säilitab kogu elu. See on isiksuse domineeriv osa. Vanem on inimese mina kõige inertsem osa, mis jääb alati kriitikatsoonist väljapoole. Vanem mõjutab inimese käitumist, täites südametunnistuse funktsiooni.

Täiskasvanu (B) eristub oma seisundi poolest - tähelepanelik, huvitatud, teabe otsimisele suunatud. Täiskasvanu näoilme on mõtlik, tähelepanelik, avatud; tegelikkusele adekvaatsed intonatsioonid. Egoseisundiga inimese poosid Täiskasvanud: pea ja torso on vestluskaaslase poole kallutatud.

Laps (Rb) - normide kogum, mis iseloomustab last erinevate nurkade alt: tähelepanematus, kohmakus. Seisund muutub depressiivsest ülientusiastlikuks. Asendid: spontaanne liikuvus, sõrmed rusikasse surutud.

Tehinguanalüüsis mõistetakse suhtluses interaktsiooni positsioonide vastasmõjuna.

1) lisatehingud - nad mõistavad adekvaatselt üksteise olukorda ja seisukohti.

2) Ristuvad tehingud - tekivad siis, kui olukorra hindamine ja kontakt on ebaadekvaatne, kui üks partner ei taha teist mõista.

3) Varjatud tehingud - sealhulgas kaks tasandit: sõnades väljendatud (verbaalne) ja kaudne, psühholoogiline, mille mõistmine on võimalik partnerite piisava teadmise korral üksteisest.

17. INDIVIDUAALSEKÄITUMISE SKEEM

Väliskeskkond (nool alla) Valikuvabadus (4 noolt alla) Kujutlusvõime - Südametunnistus - Eneseteadvus - Tahe (kõik ühest noolt alla) Reaktsioon (allanool) Välised füsioloogilised ilmingud (allanool) individuaalsed liigutused ja žestid (allanool) Tegevused

Proaktiivne käitumine, mille kujundab ainult inimene, hõlmab võimet valida toimuvale vastust.

Inimese käitumise määravad:

1) motivatsioon

2) taju

3) suhtumine

4) assimilatsioon

18. MOTIVEERIMISE ALUSED

Teatud motiivide ilmnemist põhjustavate tööriistade roll on stiimulid, mida saab kasutada:

Eraldi esemed.

Teiste inimeste teod.

Lubadused;

Kohustuste ja võimaluste kandjad;

Pakutud võimalused jne.

Stiimulitel on erinevaid vorme, kuid juhtimispraktikas on selle üheks levinumaks vormiks materiaalsed stiimulid, kuna selle ergutusprotsessi roll on erakordselt suur. Põhiline erinevus stimuleerimise ja motivatsiooni vahel seisneb selles, et stimulatsioon on vaid üks motivatsiooni teostamise vahenditest. Juhtimise seisukohalt on väga oluline mitte ainult teada inimese tegevuse suunda, vaid ka vajaduse korral motivatsiooni abil neid tegevusi teatud eesmärkide suunas suunata.

19. MOTIVATSIOONI SISUTEORIA RAKENDAMINE JUHTIMISPRAKTIKAS

Kõige esimene motivatsioonimeetod, mis tekkis tuhandeid aastaid tagasi, oli “porgand ja pulk” meetod. See meetod võimaldab töötajat mõjutada ainult kahel viisil – kas julgustamist või karistamist, sõltumata inimese isiksuseomadustest.

1930. aastatel töötati välja “inimsuhete” teooria (Z. Freud, E. Mayo), 1940. aastatel kujunesid välja sisulised motivatsiooniteooriad, 1960. aastatel kujunesid välja motivatsiooni protsessiteooriad.

Motivatsiooniteooriate väljatöötamisel tuleks eristada kahte peamist mustrit:

lähenemise individualiseerimine igale töötajale;

Töömotivatsiooni mõjutavate tegurite arvu kasv.

Vajadus on tunnetatud vajadus, millegi puudumine. Vajadused on tegutsemise motiiviks.

1. Vajaduste hierarhiline teooria

1940. aastal pakkus Abraham Maslow välja inimvajaduste teooria.

Ta tuvastas viis vajaduste hierarhilist taset:

1. Füsioloogilised vajadused (vajadus vee-, toidu-, seksuaalvajaduste jms järele).

2. Turvalisuse ja tulevikukindluse vajadused (vajadus füüsilise ja sotsiaalse turvalisuse, kaitse, stabiilsuse järele).

3. Sotsiaalsed vajadused (suhtlemis-, armastus-, gruppi kuulumise vajadus jne).

4. Vajadus austuse ja tunnustuse järele (vajadus teiste hinnangu, prestiiži, austuse, tunnustuse järele erialane pädevus, atraktiivsus jne).

5. Eneseväljendus- ja enesearenguvajadused.

Teooria rakendamine

1. Vajaduste hierarhia tundmine eeldab juhilt eelkõige selle kindlaksmääramist, milline hierarhia tasand on töötaja jaoks kõige olulisem. Näiteks on direktoril kaks sekretäri. Üks on suurärimehe tütar, palka ei huvita, tema jaoks on töö atraktiivsus seotud ümbritsevaga. huvitavad inimesed ja tähelepanu, mida nad talle osutavad. Teine abikaasa kaotas töö ja ta peab üksi neljaliikmelise pere ülal pidama.Esimesel juhul rahuldab töö kolmanda ja neljanda taseme vajadused, teisel - esimese taseme.

2. Vajaduste hierarhia võimaldab mõista, et töötajate tegelike vajaduste tasemed võivad erineda. Ühele alluvale piisab paarist ülemuse fraasist, mis märgivad tema suurt panust ühisesse asja, et jõupingutusi kahekordistada, teisele ei ole motiveerivaks teguriks kiitus ega väga kõrge materiaalne tasu.

3. See kontseptsioon aitab organisatsioonil määrata töötajate motiveerimise järjestust, võttes arvesse mitte ainult füsioloogilisi, vaid ka kõrgema taseme vajadusi.

4. Vajaduste dünaamilisuse arvestamine. (Te ei saa eeldada, et motivatsioon, mis üks kord töötas, töötab tõhusalt kogu aeg.)

Motiveerivad tegurid mõjutavad aktiivselt inimeste käitumist ja tõstavad töömotivatsiooni.

20. MOTIVATSIOONITEooriate rakendamine JUHTMISPROTSESSIDE PRAKTIKAS

1. Teooria X ja teooria Y

Douglas MacGregor kirjeldab traditsioonilist käsitlust inimfaktorist tootmises kui "teooriat X", mis sisaldab mitut teesi keskmise inimese kohta:

Ta on loomult laisk – töötab nii vähe kui võimalik. Tal pole ambitsioone, talle ei meeldi vastutus, ta eelistab olla kontrollitud. Ta on väga egotsentriline, organisatsiooni huvide suhtes ükskõikne. Iseloomult kaldub ta muutustele vastu. Ta on kergeusklik, mitte eriti tark, iga šarlatani või demagoogi poolt petmiseks valmis.

D. McGregory sõnul Praegune olukord teooriaga on rohkem kooskõlas teooria Y. See teooria põhineb eeldusel, et töötajatele meeldib töötada, nad on oma töös loovad, otsivad vastutust ja suudavad oma tegevust iseseisvalt suunata. Inimesed ei ole oma olemuselt passiivsed, nad muutuvad selleks ainult konkreetses organisatsioonis töötamise tulemusena. Juhtidel on kohustus tagada, et inimesed saaksid arendada oma loomupäraseid häid omadusi. Oluliseks ülesandeks on luua organisatsioonis sellised tingimused, mille korral inimesed saaksid kergemini saavutada nii enda kui ka organisatsiooni eesmärke.

2. Eesmärgi seadmise teooria lähtub sellest, et töötaja arusaam eesmärgist aktiveerib saavutusvajaduse, stimuleerib tulemuslikkust. Eesmärkide väljatöötamine aitab kaasa üksikute töötajate ja rühmade tegevuse parendamisele.

3. Õigluse teooria (J. Adams, 1970) kinnitab, et inimesed määravad ise kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuse suhte ning korreleerivad selle teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga. Kui võrdlus näitab tasakaalustamatust, st inimene usub, et tema kolleeg sai sama töö eest rohkem tasu, kogeb ta psühholoogilist stressi. Seda töötajat on vaja motiveerida, pingeid maandada, õiglust taastada.

Peamine järeldus. Kuni inimesed ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama. Selle teooria ilmekaks illustratsiooniks võib pidada avaliku sektori töötajate jõupingutuste vähenemist Venemaal, mis on tingitud eelarvepuudujäägist tingitud pikkade palkade hilinemise tõttu.

4. Ootusteooria

1964. aastal pani Victor Vroom paika uue motivatsiooniteooria – ootuste teooria – alused. Ta väitis, et juht peab teadma kolme asja, mis on seotud üksikisikute ja organisatsiooni kui terviku tegevuse tulemuslikkusega:

inimene usub, et saavutatud tulemused sõltuvad tema pingutustest (З→Р)

inimene usub, et tasu vastab saadud tulemustele (P → B)

Inimese jaoks peaks tasu olema märkimisväärne (V - valentsus - rahulolu tasuga).

Töömotivatsiooni astet (M) saab väljendada valemiga:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Kui ühte neist punktidest rikutakse, väheneb töötaja efektiivsus. Kokkuvõtlikult võib need sätted esitada järgmisel kujul:

pingutus -> sooritus -> tasu -> sooritusvajadus

Seega võimaldab protseduuriliste motivatsiooniteooriate rakendamine juhil arvestada mitte ainult personali vajadustega, vaid ka nende ettekujutusega hetkeolukorrast, aga ka valitud käitumistüübi võimalikest tagajärgedest.

21. EFEKTIIVSE MOTIVEERIMISE REEGLID

1) Tehakse ainult seda, mida küsitakse - tehakse ainult seda, mis on mõõdetav - tehakse ainult seda, mis on tasutud

2) Tööpäeva jooksul teevad inimesed seda, mida nad suhtlevad

EMA Reegel: Kui sa (kui sa) - teete seda - siis saate seda teha

3) Kui töö kvaliteedi efektiivsus ei parane, siis tugevdused ei tööta

4) omama selget ettekujutust, millises motivatsioonitsükli etapis on alluvus.

22. TAJUMISE PROTSESS

Tajumisprotsess on protsess, mille käigus inimene valib, piirab ja tõlgendab teavet, et luua oma pilt teda ümbritsevast maailmast.

1) Selektiivne taju – stiimuleid märkavaid inimesi seostatakse olemasolevate vajadustega (need, mida nad ootavad, need, mis harva teistest erinevad)

2) Selektiivne moonutamine – tüütust märkavad inimesed võivad tajuda infot teisiti, kui saatja kavatses, ja tõlgendada seda nii, et see pigem toetab, mitte ei sea vastu tõekspidamisi.

3) Valikuline päheõppimine – meelde jääb ainult see info, milles saab veenduda.

23. OMISTAMISE TEOORIA

Selles teoorias jagunevad käitumist määravad tegurid 2 sisemiseks ja väliseks.

Atribuutide määratlemise täpsus sõltub järgmistest punktidest:

1) Eripärasus - seisneb selles, et inimese erinevaid tegusid võib pidada tavaliseks ja ebatavaliseks käitumiseks. Kui käitumist nähakse normaalsena, siis tajutakse seda sisemiste omaduste tagajärjena. Kui käitumist nähakse ebatavalisena, siis tajutakse seda väliste omaduste tagajärjena.

2) Konsensus - käitumine vastab kõrgele konsensusele, kui teised inimesed algsituatsioonis käituvad sarnaselt. Kõrge konsensus vastab välisele omistamisele ja madal konsensus sisemisele omistamisele.

30 Järjepidevus – see käitumine on sageli väga järjepidev sisemise omistamise tõttu ja madal järjepidevus välise omistamise tõttu.

24. KÄITUMISE JUHTIMISE TEHNIKAD

Kõige tavalisemad meetodid on:

1) Positiivne tugevdamine - pärast seda, kui töötaja on oma käitumist ellu viinud, julgustab juhtkond teda.

2) Negatiivne tugevdamine - on millegi ebameeldiva tagajärg, mida inimene sooviks vältida. Negatiivne tugevdamine tugevdab ja suurendab käitumise tõenäosust, blokeerides või takistades soovimatuid tagajärgi.

25. PEAMISED STRATEEGIAD INDIVIDUAALSE KÄITUMISE JUHTIMISEKS

Organisatsiooni käitumise juhtimine peaks toimuma faasi arvestades eluring organisatsioonid (ZHCO). Elutsükli faasid on etteaimatavad muutused organisatsiooni seisundis, mis toimuvad ajas teatud järjestusega (sünnist, õitsengust kuni eksisteerimise lakkamiseni või radikaalse moderniseerumiseni).

Vastavalt mudelile organisatsiooni arendamine L. Greiner (1972) toob välja viis organisatsiooni elutsükli etappi (faasi), mida eraldavad üksteisest organisatsiooni kriiside hetked.

Esimene etapp: organisatsiooni sünd - põhieesmärgi määratlemine ja kasumi maksimeerimise soov, organisatsiooni asutajate loomingulise potentsiaali realiseerimine. Organisatsiooniline struktuur on mitteametlik, mille tagajärjeks on juhtimiskriis. Esimese etapi põhiülesanne on turule sisenemine ja ellujäämine.

Teine etapp: lapsepõlv ja noorukieas - lühiajaline kasum ja kiirenenud kasv. Kujuneb bürokraatlik juhtimisstruktuur, mis toob kaasa osakondade autonoomia mahasurumise. Teise etapi põhiülesanne on tugevdada ja haarata osa turust.

Kolmas etapp: küpsus - süstemaatiline, tasakaalustatud kasv, organisatsiooni individuaalse kuvandi kujundamine, juhtimise detsentraliseerimine ja volituste delegeerimine. Areng on tagatud struktuurse kohandamisega, mis viib hiljem kontrollikriisini. Peamine ülesanne on organisatsiooni tegevuse mitmekesistamine.

Neljas etapp: organisatsiooni vananemine (kõrgeim küpsusaste) - saavutatud tulemuste säilimine, muutused organisatsiooni allüksuste toimimist koordineerivas süsteemis. Organisatsiooni struktuuris eristuvad strateegilised divisjonid suure sõltumatusega, millest saab hiljem piiride kriisi põhjus. Peamine ülesanne on tagada organisatsiooni stabiilsus ja säilimine.

Viies etapp: organisatsiooni taaselustamine – soov organisatsioon elavdada, koostöö laiendamine. Uue tõuke arengule annab organisatsioonis mõttekaaslaste meeskonna loomine. Peamine ülesanne on organisatsiooni noorendamine ja elavdamine. See etapp võib kulmineeruda "organisatsiooniväsimuse" või usalduse kriisiga. See etapp pole organisatsiooni elus viimane. See näitab ainult teatud tüüpi organisatsiooni arengu loogilist täielikkust. Seejärel võib järgneda kuues etapp, mis põhineb kahesugusel struktuuril: "harjumuspärane" struktuur, mis tagab igapäevaste rutiinsete toimingute sooritamise, ja "peegeldav" struktuur paljutõotavate tegevuste ja isikliku arengu stimuleerimiseks.

Iga etappi eristavad personali ja organisatsiooni kui terviku käitumise iseärasused, juhtimisstiil, arengueesmärgid ja nende saavutamise viisid. Organisatsiooni käitumise juhtimine peaks olema suunatud juhtimisstruktuuride ümberkorraldamisele. Organisatsioonilised struktuurid peavad muutuma, kui ettevõtte eesmärgid muutuvad. Ebatäiuslik struktuur toob kaasa konflikte, normaalse töö häireid, "rolli ebakindlust", mis toob kaasa organisatsiooni jõudluse ja kasumlikkuse languse.

Üldiselt viitab organisatsiooni efektiivsus suutlikkusele saavutada eesmärke kõige väiksemate kuludega. Seoses kaasaegse organisatsiooni juhtimise ülesannete keerulisemaks muutumisega on kujunemas uus ülitõhusa organisatsiooni kontseptsioon. Seega peaks organisatsiooni käitumise juhtimise protsess olema suunatud kõrge jõudlusega organisatsiooni moodustamisele - organisatsiooni, mis on võimeline saavutama kõrgeid tulemusi.

26. SOOVITUSELE MÕJUTAMISE VIISID

1) Alternatiivne töögraafik - näeb ette fikseeritud töögraafiku tagasilükkamise, mille asendamine on pakutud alternatiiviga:

Kokkusurutud töönädal

Paindlikku tööaega (4-6 tundi tööl)

2) Rutiini vähendamine töös:

Konstruktiivsus tööl

Töötempo pidev muutus

Töötajate arvu laiendamine, tegevuste kombineerimine

Töötajate üldistused

27. SOTSIAAL-PSÜHHOLOOGILINE KÄITUMISMUDEL

Kaasaegses vene psühholoogias uurib eelkõige Lomovi koolkond (Moskva Riiklik Ülikool), kus uuritakse väikeste rühmade tegevuse psühholoogilisi omadusi. Õppeobjektiks võeti lennukimeeskonnad. kosmoselaevad. Saadud tulemused on täielikult seotud organisatsioonidega, kuna kõrge riskiga olukordade arv ja muud näitajad kaasaegne äri Venemaa ja kosmoselennud on samad.

Läbiviidud uuringud on näidanud, et pikaajalise ühistöö käigus muutub inimestevaheline suhtlus ja väline suhtlus 2-3 korda olulisemaks kui muud tegurid. Lisaks on täidetavate ülesannete keerukuse suurenemisega nende rühmalahendusega tegevuste ajalise ja stressi tekitavate omaduste stabiilsus suurem.

Töötajate käitumise iseloomustamiseks rühmas on vaja teada peamisi rühma tunnuseid:

Rühma psühholoogilise meeleolu tase ja dünaamika;

grupi kui kompleksse tegevussubjekti organisatsioonilised võimed organisatsiooni ebakindluse ja ebastabiilsuse tingimustes;

juhtide omaduste esiletoomine;

indiviidi ja rühma (rolli) enesemääramise adekvaatsus;

organisatsiooni- ja grupisuhete vastavuse aste tegevustele;

pingeallikad rühmas.

1. Isiklik tase

Psühholoogilised omadused:

Inimese ettekujutus teda ümbritsevast maailmast. See mõjutab käitumist väärtuste, põhimõtete, uskumuste kaudu.

· Kriteeriumide baas määrab käitumise prioriteedid. See koosneb suhtumisest inimestesse, sündmustesse, protsessidesse, väärtuste, uskumuste ja põhimõtete kogumisse.

Isiku iseloomu individuaalsed omadused ja omadused, mis mõjutavad otseselt käitumist: inimese pärilikud ja füsioloogilised omadused; iseloom, keskkonnategurid.

Sotsiaalsed omadused:

suhtlusring, ametlik ja isiklik;

roll, tegevuste kogum, mis sõltub psühholoogilistest omadustest ja kohast juhtimishierarhias;

staatus - teiste hinnang inimesele antud teema ja rolli, mida nad mängivad.

Iga inimene on inimene, kelle individuaalsuse määrab elukogemus, murdub isiksuse omaduste kaudu ja väljendub inimese suhtumises ümbritsevatesse nähtustesse ja tema sisemiste vaimsete funktsioonide originaalsusesse.

Tinglikult võib rääkida isiksuse sisemisest, sotsiaalpsühholoogilisest struktuurist ja selle välisest struktuurist kui sotsiaalsetesse rühmadesse kuulumisest.

Isiksuse sisemine struktuur sisaldab mitmeid allstruktuure:

a) indiviidi peas välja kujunenud psühholoogiline keskkond: vajaduste, huvide, väidete, väärtusorientatsioonide, ideaalide, uskumuste, maailmavaate süsteem;

b) psühholoogilised vahendid, indiviidi realiseerimisvõimalus (võimed): kogemused, oskused, võimed;

c) inimese vaimsed omadused: iseloom, emotsioonid, tahe, mõtlemine, mälu, kujutlusvõime jne;

d) füsioloogilised, pärilikud omadused: temperament.

2. Rühm

Psühholoogilised tunnused: psühholoogiline kliima - inimeste kui ühistegevuses osalejate vahelise interaktsiooni tegelik seisund konformism Sotsiaalsed tunnused: staatuse ja rolli suhted kutse-kvalifikatsiooni suhted.

Seega, olles vahepealsed individuaalsete ja kollektiivsete suhete vahel, on rühmasuhetel spetsiifilised omadused, millel on suur mõju organisatsiooni käitumise mudelile.

Rühmade ja rühmasuhete juhtimise põhiprobleem on määrata kindlaks rühma ja organisatsiooni huvide optimaalne kombinatsioon, milles rühmi motiveerivad töötegurid on kõige tõhusamad.

28. RÜHMA MÕISTE JA RÜHMADE KLASSIFIKATSIOON

Rühm on tõeline üksus, millesse inimesed on koondatud ühiseid jooniühistegevust ja on teatud viisil teadlikud oma kuulumisest sellesse formatsiooni.

Gruppides ühinedes ühistegevuseks, ilmnevad probleemid, ülesanded, mida ei saa lahendada. See võib olla ka inimestevahelised suhted. Gruppides ühinedes kogevad nad seda mõju. Inimesed kogunevad rühmadesse, et teha teatud tööd. Rühm mõjutab indiviidi ja indiviid rühma. Probleemiks võib olla see, et teiste inimestega koos tegutsedes käituvad inimesed teisiti kui iseendaga üksi olles.

märgid sotsiaalne rühm:

tegevuse üldeesmärk ja eesmärgid;

Sisemine organisatsioon

rühma väärtused;

oma isolatsioonimärk;

rühma surve;

· traditsioonide, sümbolite kinnistamine.

Klassifikatsioon:

tõeline rühmitus, inimeste ühendus, mis eksisteerib ühises ruumis.

tinglik rühm, inimeste ühendus teatud alustel uurimiseks.

· uurimistööks loodud laborirühm, mis määratakse lähtuvalt rühma vajadustest.

· suured rühmad, sotsiaalsed kogukonnad, mis on ühendatud teatud tunnuste alusel. Need võivad olla organiseerimata (ralli) ja spontaansed – need on organiseeritud rahvus-, klassi-, sootunnuste järgi.

· väikesed rühmad - väikesed rühmad võivad olla ametlikud, kuid neil ei ole juriidilist staatust.

formaalseid rühmi eristatakse kui struktuuriüksused, neil on formaalne juht, rühmapositsioonid, rollide struktuur, funktsioonid, ülesanded. Ametlikud rühmad eksisteerivad ametlikult aktsepteeritud organisatsioonides. Mitteametlik, loodud spontaanselt vastavalt nende sümpaatiatele. Eraldage näiteks ettevõtted ja kollektiivid.

Korporatsioonid on juhuslikult kokku pandud inimeste rühmad, kellel puudub ühtekuuluvus. See pole eriti kasulik ja mõnikord kahjulik.

Kollektiiv on grupiorganisatsiooni kõrgeim vorm, milles inimestevahelisi suhteid vahendab indiviid.

Inimese mitteametlikku gruppi sisenemise eesmärke sageli ei realiseeru, kuid need võivad olla:

suhtlemisvajaduse teadvustamine;

kaitset otsima

Vajadus abi järele

· isiklikud sümpaatiad;

soov uute aistingute järele;

Kuulumisvajaduse täitmine.

Peame nägema positiivset, mida mitteametlikud rühmad võivad tuua. Väga sageli on mitteametlikku gruppi kuulumine tugevam tegur kui naaberorganisatsiooni kõrgem palk.

Tuleb arvestada mitteametlike rühmade negatiivsete ilmingutega. Sageli käituvad nad ettearvamatult, kulutavad tööaja ressursse, tekitavad kuulujutte ja loovad muid formaalsele organisatsioonile ebasoodsaid olukordi.

29. RÜHMADE PÕHIOMADUSED

Rühma peamised omadused

Koosseis (vanus; ametialased ja sotsiaalsed omadused)

Struktuur (suhtlused; eelistused; võim; emotsionaalne; inimestevahelised suhted ja selle seos rühmategevuse funktsionaalse struktuuriga). Struktuur põhineb staatuse ja rolli suhetel, professionaalselt kvalifitseeritud omadustel ning soolisel ja vanuselisel koostisel.

Staatuse määravad mitmed tegurid: tööstaaži; töö nimetus; kontorite asukoht; haridus; sotsiaalsed anded; teadlikkus; kogemuste kogumine.

Rolli omadused määravad kaks poolt: inimese käitumine; tema hinnang. Hinnangu käitumisele rollis annavad enesehinnang ja teised inimesed. Meeskonna efektiivseks toimimiseks on vajalik, et kõik rollid täiendaksid üksteist ehk sama roll saaks täita mitut funktsiooni ning võib esineda konflikte. Kutsealaselt kvalifitseeritud omadused hõlmavad haridust, kutsetaset.

rühmaprotsessid. Grupiprotsessid hõlmavad neid, mis korraldavad grupi tegevust ja on seotud grupi arenguga.

Grupi normid ja väärtused; Grupinormid on reeglid, mis on välja töötatud rühmade poolt, millele selle liikmed alluvad, just normid mõjutavad inimeste käitumist.

Normid aitavad sellesse rühma kuuluvatel inimestel kindlaks teha, millist käitumist ja tööd neilt oodatakse, kui neid järgitakse, eeldades, et inimene kuulub rühma, ja kui ta on vastu, siis võivad normid kanda nii positiivset kui ka negatiivset pilti. Normid on seotud väärtustega, mis kujunevad kindla suhtumise alusel.

Ühiskondliku grupi väärtused ei pruugi kokku langeda, olla normidega erinevalt korrelatsioonis, seega on juhi ülesanne väärtuste hierarhia väljaselgitamine.

sanktsioonide süsteem.

30. SUHTLIK ISIK JA RÜHM

Inimese ja grupi interaktsioon on oma olemuselt alati kahepoolne: inimene aitab oma tööga, oma tegudega kaasa grupiprobleemide lahendamisele, kuid grupil on ka inimesele suur mõju, aidates tal oma rahulolu rahuldada. turvalisuse, armastuse, austuse, eneseväljenduse, isiksuse kujunemise, murede kõrvaldamise jms vajadused. P. Märgitakse, et heade suhetega, aktiivse grupisisese eluga rühmades on inimestel parem tervis ja parem moraal, nad on paremini kaitstud välismõjude eest ja töötavad tõhusamalt kui isoleeritud või “haige” inimesed. rühmad, mida mõjutavad lahendamatud konfliktid ja ebastabiilsus. Rühm kaitseb indiviidi, toetab teda ja õpetab nii ülesannete täitmise oskust kui ka grupis kehtivaid käitumisnorme ja reegleid.

Kuid rühm mitte ainult ei aita inimesel ellu jääda ja oma paremaks muuta professionaalne kvaliteet. Grupi mõju inimesele avaldub mitmel viisil.

Olulised muutused inimeste käitumises, mis toimuvad grupi mõjul.

Muutused sellistes inimese omadustes nagu taju, motivatsioon, tähelepanusfäär, reitingusüsteem jne. Inimene laiendab oma tähelepanu ulatust, suurendades tähelepanu grupi teiste liikmete huvidele. Tema elu sõltub kolleegide tegemistest ja see muudab oluliselt tema nägemust iseendast, oma kohast keskkonnas ja teistes.

Rühmas saab inimene teatud suhtelise "kaalu". Rühm mitte ainult ei jaga ülesandeid ja rolle, vaid määrab ka igaühe suhtelise positsiooni. Rühmaliikmed saavad teha täpselt sama tööd, kuid neil on rühmas erinev "kaal".

Rühm aitab indiviidil saada uue nägemuse oma "minast". Indiviid hakkab grupiga samastuma ja see viib selleni olulisi muutusi oma maailmapildis, oma koha maailmas ja saatuse mõistmises.

Grupis olles, aruteludes osaledes ja lahendusi välja töötades saab inimene välja anda ka ettepanekuid ja ideid, mida ta üksi probleemile mõeldes kunagi välja ei annaks. Ajurünnaku mõju inimesele suureneb oluliselt loominguline potentsiaal isik.

Märgitakse, et grupis kaldub inimene palju rohkem riske võtma kui olukorras, kus ta tegutseb üksi. Mõnel juhul on see inimkäitumise muutumise tunnus grupikeskkonnas inimeste tõhusama ja aktiivsema käitumise allikaks kui üksi tegutsedes.

Rühmaga suheldes püüab inimene seda mitmel viisil mõjutada, selle toimimises muudatusi teha nii, et see oleks talle vastuvõetav, mugav ja võimaldaks tal oma kohustustega toime tulla. Loomulikult sõltuvad nii inimese mõju vorm kui ka mõju aste rühmale oluliselt nii tema isikuomadustest, mõjutamisvõimest kui ka grupi omadustest.Inimese suhtlus grupiga võib olla kas koostöö, ühinemise või konflikti olemuses. Iga interaktsioonivormi puhul võib täheldada erinevat avaldumisastet. See tähendab, et saame rääkida näiteks varjatud konfliktist, nõrgast konfliktist või lahendamatust konfliktist.

31. MOTIVATSIOONIPROGRAMMIDE KOOSTAMISE PROTSESS

Üks olulisemaid on jätkuvalt probleem töötajate majanduslikust huvist organisatsiooni lõpptulemuste parandamise vastu. Inimese valmisolek ja soov oma tööd kvaliteetselt teha on organisatsiooni enda toimimise edukuse võtmetegur.

Inimese tõhus juhtimine on võimalik ainult tema tegevuse nõuetekohase motiveerimisega, ainult tema tegevuse aluseks olevate motiivide kaudu. Tuleb teada, mis põhjustas teatud motiivid, kuidas ja mis viisidel saab neid ellu viia, kuidas toimub inimeste motiveerimise protsess.

Inimese tegevuse motivatsiooni all mõistetakse sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogumit, mis innustavad inimest tegutsema, määravad nende tegevuste piirid ja vormid ning suuna, keskendudes teatud eesmärkide saavutamisele.

Selle peamised elemendid on:

· motivatsiooni subjektid ja objektid, samuti inimeste majanduskäitumist määravate sotsiaalsete tegurite süsteem. Viimaste hulka kuuluvad omakorda loovus, motiivid, vajadused, stiimulid, hoiakud, väärtusorientatsioonid, huvid ja eesmärgid;

Majanduskäitumise välised motivaatorid ehk stiimulid, sotsiaal-poliitilised tingimused, finants- ja maksupoliitika, õiguslikud, eluaseme- ja perekondlikud tingimused, vaimne keskkond, loodus- ja geograafiline keskkond jne.

Motiivid on asjad, mis põhjustavad inimese teatud tegusid. Need mitte ainult ei julgusta inimest tegutsema, vaid määravad ka kindlaks, mida tuleb teha ja kuidas seda tegevust teostatakse. Motiivid on oma olemuselt isiklikud ja sõltuvad paljudest inimesega seotud välistest ja sisemistest teguritest, aga ka muude motiivide tegevusest, mis nendega paralleelselt tekivad.

Inimkäitumise määrab tavaliselt motiivide kogum, mis on inimesele avaldatava mõju ulatuse osas üksteisega mingis suhtes. Sel viisil moodustatud inimese motivatsioonistruktuuri võib pidada tema poolt sihipäraste tegevuste elluviimise aluseks. Kuigi inimese motivatsioonistruktuur on teatud stabiilsusega, võib see tema isiksuses toimuvate muutuste tõttu teadlikult muutuda. Teatud motiivide ilmnemist põhjustavate tööriistade roll on stiimulid, mida saab kasutada: üksikobjektidena. teiste inimeste tegudest. lubadused; kohustuste ja võimaluste kandjad; pakutavad võimalused jne.

Stiimulid - see on see, mida inimesele tema tegevuse eest kompensatsiooniks pakutakse või mida ta teatud toimingute tulemusel saada tahaks. Samas võib inimese reaktsioon stiimulitele olla nii teadlik kui ka teadvustamata ning tema reaktsioon üksikutele stiimulitele ei pruugi alluda isegi teadlikule kontrollile.

Stiimulitel on erinevaid vorme, kuid juhtimispraktikas on selle üheks levinumaks vormiks materiaalsed stiimulid, kuna selle ergutusprotsessi roll on erakordselt suur. Samas on väga oluline arvestada konkreetsete asjaoludega, mille korral materiaalseid stiimuleid antakse. Vältida tuleb selle võimete liialdamist. See on tingitud asjaolust, et inimesel on väga keeruline ja mitmetähenduslik vajaduste, huvide, prioriteetide ja eesmärkide süsteem.

Põhiline erinevus stimuleerimise ja motivatsiooni vahel seisneb selles, et stimulatsioon on vaid üks motivatsiooni teostamise vahenditest. Mida kõrgem on suhete arengutase organisatsioonis, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina. Selle põhjuseks on asjaolu, et kasutades kasvatust ja koolitust inimeste motiveerimise ühe meetodina, on võimalik tagada, et organisatsiooni liikmed ise näitavad üles huvilist osalemist organisatsiooni asjades, tehes selleks vajalikke toiminguid. ootamata või üldse saamata vastavat stimuleerivat toimet.

Juhtimise seisukohalt on väga oluline mitte ainult teada inimese tegevuse suunda, vaid ka vajaduse korral motivatsiooni abil neid tegevusi teatud eesmärkide suunas suunata.

Seega võib motivatsiooni konkreetsemas tähenduses käsitleda kui jõudude kogumit, mis innustavad inimest sooritama tegevusi teatud pingutuste kuluga, teatud hoolsuse ja kohusetundlikkuse tasemel, teatud sihikindlusega teatud eesmärkide saavutamisel. .

32. JUHTIMISE MÕISTE JA PÕHITEooriad

Juhtimine on üksikisikute või inimrühmade mõjutamine nende eesmärkide saavutamiseks. Juhtimine on organisatsiooni käitumise juhtimissüsteemi kõige olulisem tegur. Sotsiaal-majandusliku nähtusena on juhtimine oma arengus läbinud pika evolutsioonilise tee, mille käigus see põhines füüsilistel, üldistel, intellektuaalsetel, majanduslikel ja muudel tunnustel. See esindab inimeste ajalooliselt väljakujunenud sotsiaalset vajadust korraldada oma ühistegevust. A. Roddicki sõnul on "juhtimine võime äratada töötajates unistus, mille poole nad püüdlevad, "hingata" neisse liikumiseks vajalikku energiat.

Juht on isik (inimeste rühm), kes võib töötajate käitumist reaalselt mõjutada. Formaalne juht ei ole alati juht. Juhi ametisse nimetamist mõjutavad objektiivsed ja subjektiivsed tegurid (olukord, isiklik püüdlus). Määravad tunnused juhi hindamisel ja toetamisel grupi poolt on: jõulisus, sihikindlus, sihikindlus, entusiasm, ambitsioonikus, võimed ja teadmised, õiglus, enesekindlus jne.

Põhilised juhtimise teooriad

Juhtimise uurimisel on mitu lähenemisviisi.

Isikuomaduste positsioonilt lähtuv lähenemine (1930. aastad) selgitab juhtimist teatud kogumi isikuomaduste olemasoluga, mis on ühised kõigile juhtidele. Praktikas aga olemasolu standardkomplekt omadused, mis viivad eduni kõigis olukordades, pole kinnitust leidnud.

Käitumiskäsitlus (1940-50ndad) käsitleb juhtimist kui juhi käitumismustrite kogumit alluvate suhtes.

Situatsioonipõhine lähenemine (1960. aastate algus) väidab, et olukorraga seotud tegurid mängivad juhtimise efektiivsuses määravat rolli, samas ei lükka see kõrvale isiklike ja käitumuslike omaduste tähtsust.

Kaasaegsed lähenemised (1990ndad) postuleerivad adaptiivse juhtimise – reaalsusele orienteeritud juhtimise – efektiivsust. See tähendab kõigi teadaolevate juhtimisstiilide, meetodite ja inimeste mõjutamise viiside rakendamist vastavalt konkreetsele olukorrale. See võimaldab meil tõlgendada juhtimist mitte ainult kui teadust, vaid ka kui juhtimiskunsti.

Üks levinumaid on K. Levini (1938) juhtimise teooria. Ta eristab kolme juhtimisstiili:

Autoritaarne – iseloomustab jäikus, nõudlikkus, käsu ühtsus, võimufunktsioonide ülekaal, range kontroll ja distsipliin, keskendumine tulemustele, sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ignoreerimine;

Demokraatlik – tugineb kollegiaalsusele, usaldusele, alluvate informeerimisele, algatusvõimele, loovusele, enesedistsipliinile, teadvusele, vastutustundlikkusele, julgustamisele, avalikkusele, orienteerumisele mitte ainult tulemustele, vaid ka nende saavutamise viisidele;

Liberaalne – mida iseloomustavad madalad nõudmised, kaasameelsus, distsipliini ja nõudlikkuse puudumine, juhi passiivsus ja kontrolli kaotamine alluvate üle, andes neile täieliku tegutsemisvabaduse.

33. JUHTIDE LIIGID JA FUNKTSIOONID

1. Juht-korraldaja. Selle peamine erinevus seisneb selles, et ta tajub meeskonna vajadusi omana ja tegutseb aktiivselt. See juht on optimistlik ja kindel, et enamik probleeme on lahendatavad.

2. Juht-looja. See köidab ennekõike oskust näha uut, võtta enda peale nende probleemide lahendamine, mis võivad tunduda lahendamata ja isegi ohtlikud.

3. Liider-maadleja. Tugeva tahtega, enesekindel inimene. Esimene, kes seisab silmitsi ohu või tundmatuga, astub kõhklemata võitlusse.

4. Juht-diplomaat. Ta toetub olukorra ja selle varjatud detailide suurepärasele tundmisele, on teadlik kõmudest ja kõmudest ning teab seetõttu hästi, keda ja kuidas mõjutada.

5. Lohutaja juht. Tema poole ulatada, sest ta on valmis rasketel aegadel toetama. Austab inimesi, kohtleb neid sõbralikult, viisakalt, abivalmilt, empaatiavõimeline.

Mitteametlikud juhid võib jagada kolme tüüpi:

· äriline (instrumentaal) tunneb meeskonnas tunnustust, omab kõrget kvalifikatsiooni, täidab edukalt talle pandud tööülesandeid. Ta võtab probleemsituatsiooni lahendamisel initsiatiivi vastavalt grupi eesmärkidele ning omab vastavaid teadmisi, teavet, oskusi ja meetodeid.

Infojuhi poole pöörduvad kõik küsimustega, sest ta on erudeeritud inimene, teab kõike, oskab selgitada ja aitab vajalikku infot leida.

Emotsionaalne juht on inimene, kelle poole iga inimene rühmas saab pöörduda kaastunde ja kaastunde saamiseks. Ta võtab probleemsituatsioonides endale rühmameeleolu funktsioonid.

Grupitegevuse funktsioonide seisukohast mitteametlik juht taanduge kahele peamisele: eesmärkide, tavade, traditsioonide seadmine, hoidmine; rühmaliikmete käitumise motiveerimine vastavalt rühma normidele.

34. ORGANISATSIOONILINE KLIIMA

Organisatsioonikliima sisaldab erinevalt organisatsioonikultuurist vähem stabiilseid omadusi ja kriteeriume, mis kliimat määravad, tulenevad peamiselt inimestelt, töötajatelt ning sõltuvad subjektiivsetest ja objektiivsetest teguritest: meeleolu, iseloom, tervislik seisund, vajaduste rahuldamine, arusaamine ja suhtumine. töötama. Igas osakonnas on kliima omamoodi üles ehitatud ja selliseid osakondi, kus oleks identsed organisatsioonilised kliimad, pole. väline tegur kliimat mõjutavad muutused organisatsioonis.

Organisatsiooni kujundamisel kujuneb läbi teatud etappide iga osakonna psühholoogiline kliima. See on eriti märgatav, kui osakonda satuvad juhuslikud inimesed. Organisatsiooni psühholoogiline kliima on juhtimisstiilide suhtes tundlik.

Organisatsioonikliima seostatakse organisatsioonikultuuriga ja selle mõjul saab kõrvaldada nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt tekkivad vastuolud.

Seega mõjutavad organisatsiooni kliima kujunemist nii välised kui ka sisemised tegurid ning peamised määrajad on:

Juhtimisväärtused, juhtide väärtused ja töötajate tajumise iseärasused on organisatsiooni kliima jaoks olulised;

majanduslikud tingimused;

Organisatsiooni struktuur, seda tuleks mõista kui juhtimisstruktuuri, kui spetsialiseeritud, toimivate üksuste kogumit, mis on omavahel seotud põhjendamise, arendamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis. juhtimisotsused. Organisatsiooni struktuuri muutused toovad sageli kaasa olulise kliimamuutuse organisatsioonis;

Organisatsiooni liikmete tunnused;

Organisatsiooni suurus; On kindlaks tehtud, et suuri organisatsioone iseloomustab suurem jäikus ja bürokraatia kui väikeseid. Väikestes ettevõtetes on kergem saavutada kõrget sidususe taset kui suurtes ettevõtetes;

töö sisu – seda tuleks mõista kui teadmiste tulemust konkreetse töökoha kohta konkreetses organisatsioonis. Asi on selles, et teose pealkiri peaks kajastama selle sisu ja seda tuleks rakendada. Selle või selle rolli taotleja peab teadma, kellele ta allub. Kui inimene ei tea, kellele aru anda ja millist rolli ta täidab, viitab see nõrgale organisatsioonikultuurile. Kelle eest töötaja otseselt vastutab, organisatsiooni üldine eesmärk ja põhitegevused. Sellest järeldub, et töötajad peavad selgelt aru saama

Töö tähendus, selle järjekord, aruandlus, seos teiste protsessidega, seosed.

Juhtimisstiil, mis on taandatud kõige iseloomulikumate ja jätkusuutlikumate meetodite kogumiks tüüpiliste probleemide lahendamiseks ja juhtimisotsuste väljatöötamiseks, võttes arvesse vastastikuse mõistmise iseärasusi ametnikud allub sellele juhile.

35. ORGANISATSIOONIKULTUUR JA SELLE PARAMEETRID

Organisatsioonikultuur on ennekõike organisatsiooni tunnus, mis sisaldab stabiilselt eksisteerivate kriteeriumide, tunnuste kompleksi. Esimest korda töötati organisatsioonikultuur kui juhtimiskategooria välja 80ndatel USA-s. Olulist mõju kontseptsiooni kujunemisele pakkusid sellised teadusvaldkonnad nagu ehitusjuhtimise, organisatsiooniteooria ja organisatsioonikäitumise uuringud.

Organisatsioonikultuur on organisatsioonis valitsev ja enamiku selle liikmete poolt jagatud väärtuste, normide ja põhimõtete kogum, mis võimaldab organisatsiooni väliskeskkonnas identifitseerida ja saavutada tõhusa sisemise integratsiooni.

Grupikäitumise uuringud on näidanud, et organisatsioonikultuuri mõjul kujuneb selle üksikute liikmete käitumine, kuna organisatsioonikultuuri ehitavad üles organisatsioonis töötavad inimesed ja sellel on individuaalsed tunnused (sama kultuuriga organisatsiooni pole olemas). Tuleb märkida, et organisatsioonikultuuri aluseks on ennekõike inimeste vajadused, organisatsiooni vajadused. Seetõttu on muutuste suuna kontrollimisel, organisatsioonikultuuri kohandamisel vaja välja selgitada indiviidi, organisatsiooni vajadused.

Organisatsioonikultuur avaldab mõju organisatsiooni kui terviku tulemuslikkusele, kuid oluline on märkida, et see väljendub inimeste, eelkõige juhtpersonali tegevuses, organisatsiooni struktuuris, aga ka organisatsioonis toimuvates protsessides. seda. Uuringutulemused on näidanud, et organisatsioonikultuur võib aidata kaasa organisatsiooni püsimajäämisele, saavutades kõrgeimaid tulemusi, kuid võib viia pankrotti. See tähendab, et kaasaegne juht peab teoreetiliselt mõistma organisatsioonikultuuri parameetreid, kuid oskama neid ka praktikas rakendada. See kehtib eriti tippjuhtide kohta, kes peavad süvenema sise- ja väliskeskkonna, eelkõige avalike suhete olemusse.

Organisatsioonikultuur koosneb järgmistest komponentidest:

Filosoofia, mis määratleb organisatsiooni olemasolu tähenduse ja selle suhte töötajate ja klientidega; domineerivad väärtused, millel organisatsioon põhineb;

Organisatsiooni töötajate jagatud normid; reeglid, mille järgi organisatsioonis “mängu” mängitakse, organisatsioonis eksisteeriv kliima, mis avaldub selles, milline atmosfäär organisatsioonis valitseb;

Käitumisrituaalid, mis väljenduvad teatud tseremooniate korraldamises.

36. ORGANISATSIOONIKULTUURI OMADUSED, FUNKTSIOONID JA DIAGNOOSI

1. Ühistöö genereerib töötajatelt ettepanekuid organisatsiooni väärtuste ja nende järgimise viiside kohta.

2. Üldisus. Eelistab mitte ainult teadmisi, väärtusi, hoiakuid, kombeid, vaid ka palju muud, mida grupp kasutab selle grupi liikmete olemasolevate vajaduste rahuldamiseks.

3. Organisatsiooni kultuuri põhielemendid ei nõua tõestust, nad ise muidugi.

4. Hierarhia ja prioriteet. Iga kultuur pakub väärtuste pingerida.

5. Järjepidevus, eeldatakse, et organisatsioonikultuur on süsteem ja iga lüli süsteemis võib põhjustada teatud tüsistusi eesmärgi saavutamisel ning põhjustada ebaõnnestumisi organisatsiooni olemasolu ja arengu juhtimises.

Seega võivad need organisatsioonikultuuri omadused organisatsiooni hävitada või, vastupidi, tõsta.

Organisatsioonikultuuri kujundamine hõlmab:

Organisatsiooni missiooni ja põhiväärtuste määratlemine;

Personali osalemine juhtimismõjus kultuurile;

Töötajate käitumisstandardite formuleerimine;

Traditsioonide, sümboolika, ettevõtte ajaloo arendamine;

Sise- ja välisspetsialistide kaasamine;

Ettevõtete seminaride, koolituste, rolli- ja psühholoogiliste mängude jms läbiviimine.

Organisatsioonikultuur täidab järgmisi funktsioone:

Väline (kohanemine)

Sisemine (integratsioon)

Organisatsioonikultuuri seostatakse ajaloo, legendi, sümboolika jne. Ettevõtte arengulugu - väärtused, traditsioonid, mida uuele tulijale edasi antakse. Lähtuvalt ettevõtte elust antakse uutele töötajatele võimalus mõista organisatsiooni peamist missiooni, liikmete vastastikuse mõistmise tunnuseid. Kuuldud olukord aitab mõista olemasolevaid vaidlusi tema võimalike vigade mõju kohta ja õigeaegselt hoiatada.

Kultuuri kujunemisel on suur tähtsus organisatsiooni sümbolitel, mis rõhutavad inimeste kuulumist ühtsesse tervikusse.

Organisatsioonikultuuri diagnostika on spetsialistile võimalus uurida dokumente, organisatsiooni sätteid, aruandlusmaterjali. See on võimalik kõigi tasandite inimestega konfidentsiaalse suhtluse olukorras. Saadud teavet saab esitada tabelite, graafikute kujul, luues organisatsioonikultuuri profiili, mis hõlmab väärtuste sisu, nende järjepidevust. Organisatsioonikultuuris saadavad tulemused sõltuvad ja viitavad otseselt juhtimise tunnustele.

Organisatsioonikultuuri juhtimine tähendab selle kujundamist, tugevdamist ja muutmist.

37. PSÜHHOLOOGILISE ÜMBERSTRUKTURUERIMISE ALGORITM

Uues meeskonnas töö teostamise tingimuste jaoks on sageli vaja keerulist psühholoogilist ümberstruktureerimist, see algoritm peab algama ideaalse lõpptulemuse loomisest. Ehituseks kasutatakse Levy meetodit, selliseid konstruktsioone nimetatakse. sebrad, sest neil on must ja valge nimekiri.

Tabel 1. Arvestuslik sebra.

Esimene veerg - eelised, teine ​​- puudused.

Seda tabelit analüüsides konstrueeritakse tabel "Sebra B - sihtmärk", milles on ka 2 veergu, 1 - ideaalid, 2 - eesmärgid.

Algoritm:

1) mõistma ise uue teose olemust ja selleks vajalikke omadusi

2) õppida

3) hinnata enda vajadust uue asja tegemiseks

4) jäta mõte uuest tegevusest

5) Ehita enda jaoks ideaalne lõpptulemus

6) hindab ideaalse ja tegeliku lahknevuse astet

7) otsustada ideaalse lõpptulemuse järgi ümber ehitada

8) koostama iga teguri jaoks individuaalse ümberehitusprogrammi

9) alustada programmi elluviimist, liikudes olulisematelt teguritelt vähemoluliste juurde

10) kaasata samasse töösse töötajate lähimad abilised

Kaudsete eesmärkide elluviimine nõuab täiendavat uurimist ja analüüsi, mida saab rakendada sisekaemuspuu abil.

3xA põhimõte aktiivseks kaasamiseks:

1. välimus

3. suhtumine

38. KOOSTAKTIIVSUSE PARADIGMAD

Inimestevahelise suhtluse õige ülesehitamine tähendab õige paradigma valimist, mille jaoks erinevaid olukordi m / b erinev. Need paradigmad lähtuvad sellest, et olenemata sellest, mis ametikohal inimene on, ei ole nad iseseisvad, nad on pidevalt teiste inimestega sõltuvuses, mis tähendab, et nad satuvad teisi inimesi mõjutava inimese positsioonile.

Paradigmad:

1) võitis - võitis (soodumus otsida inimeste vastastikust kasu)

2) võitis – kaotas (ühe võitis – teise kaotas) on tüüpiline autoritaarsele juhtimisstiilile

3) kaotas - võitis (tal pole oma kriteeriume, sellised inimesed on valmis meeldima, satuvad kergesti mõju alla)

4) kadunud - kadunud (tekib paratamatult, kui kaks inimest lähenevad "võida-kaotab" hoiakutele)

5) võitis (see alternatiiv on omane inimestele, kes ei soovi tingimata, et teised kaotaksid, seda lähenemist leiab kõige sagedamini igapäevastel läbirääkimistel)

6) võitis - võitis või "ära aja jama" (loobuge kokkuleppest ja jääge üksteisega neutraalsesse suhtlusse)

Paradigma eesmärk on ühendada kõik stiimulid.

Paradigma loomise etapid:

1. töötajate ergutusmeetodite ja vormide ning nende kasutamise võimalikkuse analüüs konkreetsetes tingimustes

2. töötajate tegelike vajaduste ja tööga rahulolu analüüs

3. Analüüsitulemuste võrdlus

4. stimulatsiooni meetodite ja vormide valik

5. motivatsiooniprogrammi juurutamine

6. stimulatsiooni efektiivsuse ja meetodite kontrollimine, samuti vajadusel korrigeerimine.

39. KÄITUMISE JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS

Kaasaegne organisatsioon on dünaamiliselt arenev süsteem. EP-s analüüsitakse sotsiaal-majanduslikke organisatsioone - kavandatud, tahtlikult loodud sotsiaalseid moodustisi, mis on loodud majandusprobleemide lahendamiseks.

Organisatsiooni käitumine on homöostaatiline, s.t. suudab ootamatute muutuste, häirete ja tüsistuste korral hoida kõige olulisemad parameetrid vastuvõetavates piirides. Organisatsioonid neutraliseerivad häirivaid mõjusid ja suurendavad kasulikke mõjusid, säilitades oma sisekeskkonna ja välissuhete stabiilsuse ning tagades nende arengu. Pikaajalist enesesäilitamise ja arenemise võimet nimetatakse superstabiilsuseks.

Organisatsiooni käitumist tänapäevastes tingimustes tuleks analüüsida selle välis- ja sisekeskkonnaga suhtlemise tunnuste ja mustrite kontekstis. Sellega seoses on eriti oluline organisatsiooni kohanemisvõime kui võime kohandada oma käitumist erinevate muutustega välistes ja sisemistes tegurites.

Organisatsiooni konkreetse käitumisvormi valik määrab selle optimaalsuse – kasutamise ratsionaalsed vahendid ja tegevuste liigid. See moodustab organisatsiooni efektiivsuse, mida tervikuna võib määratleda kui eesmärkide saavutamist madalaima kuluga.

Organisatsiooni käitumise analüüs eeldab suhete analüüsimist erinevate üksustega: riik, asutajad, tarbijad, tarnijad, töötajad, juhtkond jne. Samas võivad erinevatelt positsioonidelt antud hinnangud organisatsiooni käitumisele olla vastuolulised. Organisatsiooni käitumise analüüsi objektiivsuse ja usaldusväärsuse suurendamiseks on vaja seda regulaarselt läbi viia, lähtudes kaasaegsetest ideedest organisatsiooni käitumise mustrite ja mehhanismide kohta.

Iga organisatsioon on juhtimissuhete kaksikühtsus – formaalne ja isikustatud.

Formaliseeritud suhted – suunavad töötajad kehtestama ja järgima rangeid nõudeid, pakkudes ülalt-alla mõju.

Formaliseeritud juhtimissuhted võivad olla:

Autokraatlik - töötajad alluvad juhi tahtele;

Tehnokraatlik – töötajad alluvad tootmisprotsessile;

Bürokraatlik - töötajad järgivad organisatsiooni korraldust juhtumi huve kahjustades.

Personaliseeritud suhted – keskendumine "pehmetele" nõuetele, pakkudes töötajatele iseseisvust probleemide lahendamisel.

Nad võivad olla:

Demokraatlik – personali kaasamine organisatsiooni juhtimisse;

Humanistlik – keskendunud inimsuhetele;

Innovatiivne – loovuse ja innovatsiooni soodustamine organisatsioonis.

Organisatsiooni käitumine peaks olema orienteeritud formaliseeritud ja personaliseeritud hoiakute ja orientatsioonide harmoonilisele kombinatsioonile, et luua organisatsioonis koostööd. Koostööd hinnatakse kui organisatsiooni käitumise lahutamatut tunnust, partnerluse, võrdsuse, solidaarsuse, vastastikuse lugupidamise ja vastutuse alust.

Koostöönäitajad on järgmised:

Tõhusus – ühise eesmärgi saavutamise määr;

Tõhusus – eesmärgi saavutamise ratsionaalsus;

Mõtetus – eesmärgi tajumine ja valmisolek ühisteks pingutusteks;

Eetika on vahend eesmärgi saavutamiseks.

Organisatsiooni käitumise uurimine nõuab selle demograafiliste parameetrite analüüsi. See lähenemine põhineb A. Marshalli ettevõtte bioloogilisel teoorial, mis esindab organisatsiooni arengut bioloogiliste analoogiate meetodil: organisatsioonid, nagu elusorganismidki, sünnivad, arenevad ja likvideeritakse. Nende protsesside dünaamika tänapäevases tiheda konkurentsiga keskkonnas on väga kõrge. Paljude riikide kogemused näitavad, et kuni 80% ettevõtetest ei ela kauem kui 3-5 aastat. See olukord on tingitud asjaolust, turumajandus on olemuselt darvinistlik: organisatsioonid on edukad, kui nad rahuldavad tarbijate soove tõhusamalt kui nende konkurendid.

40. ORGANISATSIOONI KÄITUMISE TURUNDUSE PÕHIMÕTTED

Kaasaegses majanduspraktikas peaks organisatsiooni suhe enamiku turuüksustega põhinema turunduse põhimõtetel. Turundus on tegevus, mille eesmärk on tuvastada ja rahuldada turu vajadusi erinevate kaupade ja teenuste järele. Turundust tuleks käsitleda kui majanduslikku, sotsiaalset, juhtimis- ja tehnoloogilist protsessi, mis põhineb järgmistel aluspõhimõtetel:

Turu olukorra ja dünaamika pidev uurimine,

Kohanemine turutingimustega, võttes arvesse lõppkasutajate nõudeid ja võimalusi,

Turu aktiivne kujundamine organisatsioonile vajalikes suundades.

Turunduse põhimõtetest lähtuv organisatsiooni käitumise juhtimine peaks tagama töö dünaamilises pidevas (ring)režiimis, mis tagab organisatsiooni paindlikkuse ja kohanemisvõime turukeskkonna turbulentsetele muutustele.

Turunduse põhimõtetest lähtuva organisatsiooni käitumise juhtimise eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni perspektiivsed tegevusvaldkonnad turul, tagades konkurentsieelised organisatsioonid minimaalne kulu ressursse.

Käitumuslik turundus laiemas tähenduses tähendab käitumise orienteerumist turule. Käitumuslik turundus organisatsiooni tegevuses on üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku käitumise juhtimine nende suhtluses turuüksustega, lähtudes turunduse põhimõtetest.

Käitumuslik turundus integreerib organisatsiooni kõigi struktuurielementide tegevused, üksikud tegevused ja tööriistad, organisatsioonis toimuvad protsessid ning orienteerib need turu vajadustele. Samas defineerib käitumuslik turundus turgu kui kõigi organisatsiooni tulemuslikkust mõjutavate keskkonnategurite koosmõju.

Olukorra arengu ettenägemine, muutustega kohanemine tähendab arenemist, võistlemist ja edu saavutamist. Edukas eksisteerimine on võimalik ainult võttes arvesse organisatsiooni muutuva välis- ja sisekeskkonna kõige keerukamat põimumist, ühiskonna arengu globaalseid suundumusi.

Käitumuslikul turundusel on oluline mõju organisatsiooni käitumisele, mis kajastub organisatsiooni suhtesüsteemis:

1) väliskeskkonnas (tarbijate, tarnijate, vahendajate, konkurentide, partnerite, omanike, juhtorganite, avalikkusega);

2) sisekeskkonnas (intrapersonaalsed, interpersonaalsed, rühmadevahelised, personaalsed-grupi-, organisatsioonisisesed suhted).

Turunduslikku lähenemist organisatsioonikäitumises rakendatakse situatsioonilise lähenemise alusel, s.o. võttes arvesse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna kõigi tegurite sünergilist vastasmõju (igal hetkel).

Käitumusliku turunduse aluseks on kliendikeskne ideoloogia, mis määrab personali ja organisatsiooni kui terviku käitumise. Veelgi enam, mõistele "klient" antakse uus tähendus, see ei tähenda ainult toote või teenuse otsest ostjat (tarbijat).

41. ORGANISATSIOONI KLIENDI KÄITUMISE JUHTIMINE

Organisatsioonikäitumise oluline komponent on suhtumine organisatsiooni klientuuri (tarbijad, ostjad, partnerid). Ka selle komponendi moodustamisel tuleks lähtuda juhtimise turunduskontseptsiooni põhimõtetest.

Töötajate käitumist organisatsiooni klientuuri suhtes on nelja tüüpi.

Kliendikäitumise tüüp – personali käitumine, mis on keskendunud klientide soovide täielikule ja igakülgsele rahuldamisele ning nende aktiivsele kaasamisele vastastikku kasulikes suhetes. See on kõige iseloomulikum ettevõtte turundusorientatsioonile. Selle moodustamisel on suur tähtsus: klientide kohtumine, suhtlusviis, selle vorm ja sisu, personali professionaalsus ja muud elemendid, mis loovad positiivse suhtumise ja konstruktiivse ärisuhtluse õhkkonna.

Kliendivastane käitumine – personali käitumine, mis klienti tõrjub. See võib avalduda kahel viisil. Esimesel juhul saavad klienti tõrjuda olukorrad, teisel juhul tõrjuvad klienti töötajad ise.

Pseudoklient tüüpi käitumine on personali käitumine, mis klienti nii meelitab kui ka ärevaks teeb. Selle olemus on liialdatult tähelepanelik suhtumine kliendisse. Seda käitumist iseloomustavad teatud sotsiaalpsühholoogilised tunnused, mis tekitavad kliendis vastakaid tundeid.

Valikuline-klient (selektiivne) käitumisviis – personali käitumine, mis tõmbab osa kliente ligi ja tõrjub teisi. Seda tüüpi seostatakse oma tähtsuse teadvustamisega ning reeglina kõige prestiižsemate ja kasumlikumate klientide valikuga. See on kombinatsioon kliendi- ja kliendivastastest käitumistüüpidest seoses erinevate interaktsiooni subjektidega Organisatsiooni ja klientide vahelise suhtluse praktikas võivad esineda kombineeritud käitumisviisid Turundusliku käitumiskontseptsiooni väljatöötamine hõlmab kahte olulist käitumisvaldkonda : - ennetav (ennetav) käitumine - keskendunud riskide ja katkestuste ennetamisele töös klientidega;

Kompenseeriv käitumine - ebaõnnestumised ja rikked mistahes olukordades kompenseeritakse juhi eduga teistes valdkondades Käitumuslik turundus moodustab organisatsiooni teatud tüüpi turundusliku käitumiskultuuri, mille defineerivad tunnused on: organisatsiooni turule orienteeritus; käitumise kuvandi regulaatorid; organisatsiooni käitumine klientide suhtes; sotsiaalselt vastutustundlik turundus; turunduskäitumise keskkond.

42. PERSONALI KÄITUMINE SUUNATUS

Turunduskäitumiskeskkond on organisatsiooni käitumusliku orientatsiooni kõrgeim arendamise vorm.

Tööstuslik orientatsioon – iseloomustab väljakujunemata käitumiskultuur, allasurutud kuvandiregulaatorid, enda huvide ülekaal. Toimub pretensioonikas kuvandi korrigeerimine, mille tunnusteks on moonutatud ettekujutused ettevõtlusest ja turusuhetest.

Müügile orienteeritus - iseloomustab käitumiskultuuri tekkimine, imago primitiivne kujunemine, mille annab reklaam müügi stimuleerimiseks. Esineb ettevõtlikkuse tunnustega personali deklaratiivne kuvand ja katsed kohaneda turusuhetega.

Oportunistlik orientatsioon - iseloomustab käitumiskultuuri kasv, kus kuvandi regulaatorid hakkavad aktiivselt mõjutama personali teadvust ja kujundama olulisi sotsiaalseid käitumisnorme. Toimub instrumentaalne kuvandiseade, mille tunnusteks on arenenud ettevõtlikkus ja kõigi turuvõimaluste kasutamine.

Käitumist reguleerivad hoovad on keskmise tähtajaga eesmärgid, positiivse kuvandi kujundamine, optimaalse hinnapoliitika valik, vastutustundlik reklaam, klientide huvide austamine ja tähelepanu müügijärgsele teenindusele.

Turundusele orienteeritus - iseloomustab kõrgetasemelise käitumiskultuuri kujunemine, mille puhul töötajad mõistavad kuvandiregulaatoreid kui sotsiaalset vajadust. Neist saavad normid-stiimulid, mis ajendavad vajadusi rahuldama. sihtrühmad tarbijad ja organisatsiooni missioon. On olemas personali sihipärane kuvandi seadmine, mis põhineb käitumise eneseregulatsioonil ja turuüksuste vahelise suhtluse parandamisel.

Organisatsiooni praktilises tegevuses saab erinevaid käitumissuunitluse liike omavahel kombineerida.

Käitumusliku turunduse põhiülesanne on turunduslikule orientatsioonile tugineva turunduskäitumiskeskkonna kujundamine.

Seega peegeldab iga käitumusliku orientatsiooni tüüp organisatsiooni käitumiskultuuri teatud taset, millest turunduskäitumise orientatsioon on kõige tõhusam.

Organisatsioonikäitumise käitumuslik turundus on kõige tõhusam personali käitumusliku orientatsiooni suund, mis võimaldab saavutada tõhusa organisatsiooni arengu, mis põhineb turu vajaduste täielikul ja igakülgsel rahuldamisel.

Üldiselt on turunduskäitumiskultuuri kujundamine keeruline ja pikk protsess, mis nõuab igat tüüpi ressursside mobiliseerimist ning organisatsiooni juhtkonna ja personali märkimisväärseid jõupingutusi.

43. RAHVUSKULTUURI MUDELID

Rahvuskultuur on väljakujunenud väärtusorientatsioonide, käitumisnormide, traditsioonide ja stereotüüpide kogum, mis on antud riigis või riikide rühmas omaks võetud ja üksikisiku poolt assimileeritud. Iga rahvuskultuuri oluline komponent on rahvuslik ärikultuur – kultuuri ilming ärisfääris.

Riiklik ärikultuur määrab ära juhtimissüsteemi olulisemad parameetrid: juhtimisstiil, motivatsioonisüsteem, läbirääkimisstiil, suhtumine seadustesse ja määrustesse, suhtlus ja inimestevahelised suhted organisatsioonis.

Riikliku ärikultuuri tunnused sõltuvad ajaloolistest, religioossetest, klimaatilistest, sotsiaalsetest ja muudest teguritest, kujunevad välja antud piirkonna (riigi) spetsiifilise sotsiaalse keskkonna mõjul. Rahvuslik ärikultuur määrab erinevate väärtussüsteemide ja eelistuste, käitumismudelite ja stereotüüpide kujunemise.Rahvuskultuuride tüüpilisemad kontrastid on individualistlikud, grupi- ja klannilised Ameerika, Jaapani ja Araabia ärikultuuride võrdlevad tunnused: käitumismustrid ) lähenemine, individualismi viljelemine, utilitarismile orienteeritus. Jaapani ärikultuuri mudel võttis kõige paremini endasse rahvuskultuuri saavutused, mis põhinevad kollektivismil, indiviidi identifitseerimisel rühmaga, saavutuste ja harmoonia poole püüdlemisel.

Euroopa mudel tunnistab vajadust ratsionalismi järele käitumises ning keskendub samal ajal loovale õppimisele ja enesearengule.

Erinevad kultuurid näitavad erinevaid mudeleid organisatsiooniline käitumine, kuni vastupidine, mitmel viisil.

1. Suhtumine aega: - monokroonne - hinnatakse järjepidevust, töötegevuse etapiviisilist organiseerimist, keskendumist ühele asjale konkreetsel perioodil, suhtumist aega kui olulisesse piiratud ressurssi, täpsust ja täpsust. See on tüüpiline USA, Inglismaa, Saksamaa, Skandinaavia jt ärikultuuride esindajatele;

Polükroonne - mitme juhtumi kombinatsioon ajas, mida alati ei viida lõpuni, suhtumine aega kui piiramatusse, lõputusse ja ammendamatusse ressurssi. Tüüpiline Aasia, Ladina-Ameerika, Araabia maadele, Lõuna-Euroopale, Hispaaniale ja Portugalile. Ilmselgelt kaldub ka Venemaa polükroonilise kultuuri poole.

2. Suhtumine loodusesse (keskkonda):

Loodust peetakse inimesele alluvaks objektiks, vajaduste rahuldamise allikaks. Loodusega suhtlemist nähakse võitlusena loodusest teatud ressursside või materiaalsete hüvede saamiseks. Selline lähenemine on omane enamikule arenenud riikidele; - inimene on osa loodusest ja peab elama sellega harmoonias (näiteks Aasia riigid, Jaapan).

Venemaad iseloomustas varem esimene tüüp, kuid nüüd, tänu keskkonnaprobleemid läheme teise tüübi juurde.

Inimese suhtumine loodusesse kajastub käitumise stereotüüpides ja hinnangutes hetkesündmustele.

3. Inimestevahelised suhted. Erinevate koolkondade teadlased toovad välja kuni 30 parameetrit, mis on seotud erinevate rahvuskultuuride esindajate inimestevaheliste suhete tunnustega.

Rahvusvahelisel tasandil tegutsevad juhid peavad olema teadlikud erinevatest nüanssidest ja nendega arvestama ärisuhted seotud kultuuri ja elu üksikute komponentide tajumise eripäradega: kõne, kombed, äriline kirjavahetus ja välimus, kontori interjöör, mitteverbaalsed suhtlusvahendid (näoilmed, kehahoiak, žestid, isiklik ruum), kingitused ja suveniirid, vahetus visiitkaardid, pöördumised, tervitused, näpunäited jne.

Teadmised Venemaa ühiskonnas valitsevatest kultuuriväärtustest on vajalikud ka Venemaal töötavatele välismaistele spetsialistidele, kellel on ärisidemed selle kodanikega, kelle kultuuriväärtused ja ajalooline pärand erinevad nende omast.

Maailmasuhete edasine globaliseerumine, piiride avatus, rahvuskultuuride läbitungimine tingivad vajaduse kasutada sotsiaal-kultuurilisi juhtimistehnoloogiaid, mis võimaldavad rakendada uut juhtimisalast sotsiaal-kultuurilist paradigmat.

Tänu sotsiaal-kultuurilisele sisule saab rahvusvaheliste ettevõtete organisatsiooniline käitumine põhineda mitte ainult austusel üksikisiku vastu, olenemata sotsiaalne taust, etniline kuuluvus ja rahvus, sugu, vanus, religioon jne, aga ka personali kultuurilise mitmekesisuse stimuleerimine, rahvusliku potentsiaali kogumine, vaimsete töömudelite kasutamine vajalik tingimus jätkusuutlik arendus organisatsioonid kultuuridevahelises ruumis.

44. ORGANISATSIOONI KÄITUMISE RAHVUSVAHELINE KONTEKST

Maailma kogukonna arengu oluline tunnusjoon XXI sajandi alguses. on ühtse majandusruumi kujunemine, mis põhineb globaliseerumise ja rahvusvahelistumise protsessidel. See tähendab uus etapp rahvusvahelise äri arendamine, mille eesmärk on luua majandusvõrgustikke erinevates riikides.

Sellest tulenevalt laienevad organisatsiooni käitumise piirid, mis võimaldab meil arvestada käitumismustrite ja -omadustega mitte ainult üksikisikute, rühmade või organisatsioonide tasandil, vaid ka rahvusliku käitumise peamisi parameetreid. majandussüsteemüldiselt. Organisatsioonikäitumise rahvuslike iseärasuste juhi poolne ignoreerimine põhjustab konflikte, raskendab kontaktide loomist ja kasumlike partnerite leidmist rahvusvahelises ärisüsteemis. Sellel alusel tekkivad konfliktid on reeglina teravad ja pikaajalised, kuna inimeste etnilise eneseteadvuse suur emotsionaalne potentsiaal, võimalus teatud kogukonna kõigi isikute kiireks etniliseks konsolideerumiseks.

Rahvuskultuur mõjutab oluliselt inimeste käitumist organisatsioonis ja üldiselt positsioneerib selle organisatsiooni rahvusvahelisse keskkonda.

Rahvusvaheline kontekst ettevõtluses realiseerub erinevates vormides: töö rahvusvahelises meeskonnas, multikultuurse organisatsiooni juhtimine, suhtlemine erinevatesse etnilistesse rühmadesse kuuluvate inimestega ja ülestunnistused jne.

Majanduse globaliseerumise ajastu algusega 1970. aastatel. tekkis uus suund - kultuuridevaheline (võrdlev) juhtimine, s.t. juhtimine kultuuride ristumiskohas - rahvuslik, äri, ettevõtte. Uue suuna kiire areng algas 1980. aastate lõpus – 1990. aastate alguses. tänu G. Hofstede, F. Trompenaarsi, E. Halli jt uuringutele Kultuuridevaheline juhtimine keskendub erinevatele rahvuslikele ärikultuuridele omaste käitumisomaduste uurimisele, praktiliste soovituste väljatöötamisele globaalse juhtimise tõhustamiseks rahvusvahelise tegevusvaldkonnaga organisatsioonid.

Võimalus tuvastada kultuuridevahelisi juhtimisjooni pole vähem oluline ka mikrotasandil: eraldi organisatsiooni- või ettevõttekultuuri skaalal, millel on mitmerahvuselised tunnused.

See kehtib eriti Venemaa kohta, kus elavad enam kui saja rahvuse ja rahvuse esindajad, kes suhtlevad üksteisega aktiivselt organisatsioonilises ja organisatsioonidevahelises ruumis.

45. ORGANIDE KÄITUMISE MUDELIDE TÜÜBID

46. ​​RÜHMA OTSUSTE TEGEMISE MEETODID

Juhtivad Jaapani ettevõtted on saavutanud kõrge taseme töötajate teadlikkuse ja otsuste tegemisel osalemise positiivsete tegurite kasutamisel, eelkõige "Kvaliteediringide" süsteemi arendamisega. See sama organisatsiooniline vorm töötab tõhusalt töötajate koolitamise, nende oskuste parandamise, arendamise suunas. Kollektiivne otsustamine, uute ideede propageerimine eeldab juhtidelt teadmisi ja oskust korraldada selliseid üritusi nagu ajurünnak, Delphi meetod, Gordoni meetod, ekspertuuringud, modelleerimine, ärimängud, ärisituatsioonide arvestamine jne. Tööjõumahukus ja kõrged nõuded kollektiivse vaimse tegevuse korraldajate professionaalsust õigustavad reeglina kõrged majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised tulemused, võimaldavad organisatsioonil püsida konkurentsivõimelisena, arenevana ja meeskonnal väga produktiivsed, ühtsed, inimesed - töö ja liikmeskonnaga rahul. meeskonnas ja organisatsioonis.

Paljude kollektiivse probleemide lahendamise, kollektiivse tegevuse olukordade kindlaksmääramiseks sobib mõiste "vaidlus". Kasutagem L. G. Pavlova raamatus “Vaidlus, arutelu, poleemika” antud määratlust: vaidlus on igasugune arvamuste kokkupõrge, seisukohtade erimeelsus mis tahes küsimuses, teemas, võitlus, milles kumbki pool kaitseb oma õigust. Sageli tajutakse sõnu selle sõna sünonüümidena: arutelu, väitlus, poleemika, väitlus, väitlus. Kuid sageli kajastavad need mõisted teaduskirjanduses erinevat tüüpi vaidlusi.

Otsustusprotsess on seotud kasutamisega erinevaid valikuid strateegiad: reaktiivne strateegia, aktiivne strateegia, integreeritud strateegia.

Reaktiivne strateegia on seotud organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuste passiivse ootusega ning nendele muutustele kui fait accompli reageerimisega. Selle strateegia toetajad säästavad kulusid, kuid kannatavad "lühinägelikkuse" ja passiivsuse all, mis on konkurentsivõitluses tulvil märkimisväärseid kaotusi.

Aktiivne sisestrateegia hõlmab aktiivset ettevalmistust tulevasteks sündmusteks, ennetavaid muutusi ettevõtte sisekeskkonnas (prioriteetide muudatused, ressursside ümberjagamine, struktuurilised ümberkorraldused jne).

Aktiivne välisstrateegia hõlmab erinevate võimaluste kasutamist organisatsiooni väliskeskkonna mõjutamiseks reklaami kaudu, kontaktide kaudu avalikkusega, ametiasutustega, teiste ettevõtetega jne.

Sisemiste ja väliste protsesside integreerimisele suunatud strateegia eeldab aktiivse sisemise ja välisstrateegia grupitegevuse põhjal strateegiline planeerimine, organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuste suundumuste analüüsimine, sündmuste arendamise võimalike stsenaariumide stsenaariumide väljatöötamine ja ettepanekud selle saavutamiseks parimad tulemusedühes või teises stsenaariumis.

Ärimängu esimeses etapis sõnastatakse selle eesmärk, antakse vajalik esialgne teave, moodustatakse meeskonnad - väikesed rühmad ja korraldatakse nende tegevus.

Teises etapis peetakse probleemi kollektiivset arutelu väikestes rühmades, vahetatakse teadmisi ja kogemusi, kujundatakse grupipositsioone ja seisukohti probleemi lahendamisel.

Kolmandas etapis toimub rühmadevaheline arutelu, igaühe aruannete arutamine väike grupp, ühise lahenduse väljatöötamine.

Sarnaselt on korraldatud ka konkreetsete olukordade arvestamine, s.t otsuste tegemine, kasutades praktikast võetud konkreetse olukorra parameetrite analüüsi. Kui olukord on teada, on juba lahenduspretsedendid olemas, probleem lahendatakse standardsel viisil. Kui olukord on sarnane varem toimunud ja lahendatuga, võib selle lahendamine olla juba tehtud otsuste kohandamise, optimeerimise teel. Kui olukord on teadmata, on vaja otsida uut lahendusmeetodit, sealhulgas kasutada kollektiivset vaimset tegevust.

Delphi meetodit võib käsitleda kui ekspertarvamuste matemaatilise töötlemise meetodit: igaüks neist reastab ideed nende tähtsuse järgi, määrab igale pingereale vastavalt aktsepteeritud süsteemile ühe või teise arvu punkte, seejärel töödeldakse tulemusi ja enim punkte kogunud idee tunnistatakse kõige olulisemaks.

W. Gordoni meetod on sünektika ehk heterogeense ühendamise meetod, seetõttu on osalejateks erinevate teadmusvaldkondade esindajad. Gordoni aruteluskeem sarnaneb ajurünnaku skeemiga, kuid julgustatakse verbaalseid assotsiatsioone ja võrdluselementide levikut, mis võivad tunduda sobimatud. Näiteks saab võrrelda kokkusobimatute "esemete" - teekannu ja kassi - omadusi (muide, võrdluse tulemusena sündis idee luua "niitlev" teekann ehk teekann, vile). Analoogia meetodit kasutatakse siis, kui arutelus osalejad püüavad end arutlusobjektiga personifitseerida. Meetod hõlmab arutelus osalejate jagamist kahte rühma: esimene koosneb ideede generaatoritest - "külvajatest". Mõnikord pole neil isegi selget eesmärki silme ees - lootes täieliku välimusele originaalsed ettepanekud, seotud ja mõnikord kaugete teadmiste sfäärist. Teise rühma kuuluvad eksperdid, kes pärast generaatorite poolt hulga ideede esitamist mõistavad ja valivad ideid. Generaatorid on tavaliselt rühma kõige aktiivsemad liikmed, kellel on eruditsioon ja oma positsioon. Arutelu korraldajad peaksid tagama hea tahte ja koostöö õhkkonna. Lahenduse leidmise protsess ja sellises grupis olemine pakub tavaliselt kõrget tööga rahulolu ning aitab kaasa meeskonna ühtekuuluvusele ja tootlikkuse tõusule.

Ärimängud ja juhtumiuuringud on tunnustatud koostööpõhise probleemide lahendamise ja aktiivõppe meetodid.

Ärimängud on majandusjuhtide ja juhtpersonali tegevuse reprodutseerimine, juhtimisprotsesside mängumodelleerimine. Mängud võib jagada haridus-, tootmis- ja uurimistööks, kuigi on ka teisi tüpoloogiaid. Ärimängu korraldamine nõuab tõsist ettevalmistust ja vahel ka konsultantide – spetsialistide kaasamist. Mängu korraldamine hõlmab samade etappide arvestamist, mis arutelul. Tootmis-ärimängu koostamine, mille eesmärk on välja töötada organisatsiooni arenguprognoos, peaks aga hõlmama vaadeldava teemaga seotud analüütilise teabe kogumist ja osalejatele esitamist ning mõnikord ka äriplaani variantarvutusi. Vajadusel tuleks tagada infotöötlusvahendid ning luua tingimused rühmades töötamiseks ja kõigi osalejate ühiseks tööks. Erilist raskust valmistab vajadus luua konkurentsiõhkkond, säilitades samas hea tahte ja keskendudes arutlusele.

Ühise vaimse tegevuse korraldamiseks on mitmeid viise, sealhulgas eelpool mainitud "ajurünnak", "Delphi meetod", "Gordoni meetod" jne.

Ajujahil (ajujahil) peaks olema selge eesmärk, see peaks sisaldama järgmisi samme: vaikne ideede genereerimine, ideede juhuslik loendamine, ideede selgitamine, hääletamine ja ideede tähtsuse järjestamine eesmärgi saavutamiseks. Ajurünnaku tüübid: otsene, vastupidine (algab ideede kritiseerimisega), kahekordne (osalejate arv ületab optimaalset arvu kaks-kolm korda koos ürituse kestuse vastava pikenemisega), ideede konverents (tavaliselt 4 inimesele). -12 inimest 2-3 päevaks), individuaalne "ajurünnak" (endale ja ideede genereerijale ja kriitikule). Mis puudutab optimaalset ajurünnakul osalejate arvu, siis siin lähevad ekspertide arvamused lahku: kes eelistab keskenduda "Milleri numbrile" ehk 5-9 inimesele, kes laiendab intervalli 7-15 inimeseni. Ajurünnaku etapid:

1) grupi jagunemine “ideede generaatoriteks” ja “alarühma töö kritiseerimine võib rolle muuta”;

2) generaatorite jõuline tegevus ettepanekute tegemiseks probleemi lahendamiseks, ettepanekute massiivi moodustamine;

3) kriitikute aktiivne töö ettepaneku sortimisel edukaks, ebaõnnestunud, vastuoluliseks;

4) vastuoluliste ettepanekute arutamine;

5) vastuvõetud ettepanekute kogumi arutelu, nende väljatöötamine, teostatavusuuringute väljatöötamine, järjestamine oluliste eeliste ja puuduste kogumi järgi. Järgmine - töötage vastavalt sihtjuhtimise stsenaariumile.

47. KÄITUMISMUDELITE KONSTRUKTSIOONI PROGRAMM

Programm sisaldab 5 sammu:

1. etapp: töötajate tööd mõjutavate käitumiselementide kindlaksmääramine

2. etapp: selle käitumise sageduse hindamine

3. etapp: juhuslike käitumiselementide tuvastamine

4a etapp: mõjustrateegia väljatöötamine

4b etapp: väljatöötatud strateegia rakendamine

Etapp 4c: Löögijärgses käitumises ilmnevate vajalike elementide dünaamika kokkuvõte

4d etapp: soovitud käitumise säilitamine

5. etapp: tehtud töö täiustamise hindamine

Mudeli 1. etapp on vajalik, kuna tootmise seisukohalt ei ole kõik käitumiselemendid väärtuslikud, ennekõike on vaja esile tõsta kriitilised. see töötaja käitumise elemendid.

2. etapp määrab, kui sageli kriitilised elemendid ilmuvad.

3. etapp tuvastab need juhuslikud toimingud, mida ei soovitata, ja määrab jõudluse madala taseme.

Pärast sellist analüüsi neljas etapis töötatakse välja ja rakendatakse töötajate mõjutamise strateegiat, mis võimaldab tugevdada või koondada soovitavaid elemente ja peatada negatiivsed.

48. ORGANISATSIOONI STRUKTUUR KUI ORGANISATSIOONIKÄITUMIST KUJUTAV TEGUR

Organisatsiooni käitumise määrab suuresti juhtimissüsteemi konfiguratsioon – organisatsiooni struktuur, mis peegeldab selle üksuste ja juhtimistasandite koosseisu ja suhteid. Inimese käitumisest sõltub struktuuri toimimise efektiivsus suuremal määral kui funktsioonide formaalne jaotus osakondade vahel. Seda silmas pidades tuleks organisatsiooni struktuuri mõista stabiilselt omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu.

Organisatsiooni käitumine sõltub organisatsiooni struktuuri tüüpidest, mis jagunevad tavaliselt järgmisteks tüüpideks:

Bürokraatlik (mehhaaniline) – hõlmab funktsionaalseid, lineaarseid, lineaar-funktsionaalseid ja jaotusi (toote-, tarbija-, piirkondlikud spetsialiseerumisstruktuurid);

Orgaaniline (adaptiivne) – hõlmab projekti, maatriksi, programmi-sihtmärgi ja rühma (meeskonna) struktuure;

Uuenduslikud – hõlmavad modulaarseid, integreeritud, konglomeraat-, atomistlikke, mitmemõõtmelisi, võrgu-, virtuaal- ja muid struktuure.

Bürokraatlikud struktuurid põhinevad organisatsiooni käitumise formaliseerimisel ja piiravad personali tegevust, reguleerides tegevusi ja tööoperatsioone. Käitumise formaliseerimine võimaldab vähendada selle varieeruvust ning lõpuks juhtida ja ennustada organisatsiooni käitumist.

Orgaanilisi struktuure iseloomustab paindlik struktuur, vastastikusel kokkuleppel ja koostööl põhinev organisatsioonikäitumise koordineerimine. Orgaanilistes struktuurides puudub organisatsiooni käitumise standardiseerimine, need võimaldavad lahendada uuenduslikke probleeme.

Mida vähem prognoositav, dünaamilisem ja keerulisem keskkond, seda rohkem bürokraatlikud struktuurid asendatakse orgaanilistega või orgaanilised struktuurid on osaliselt kaasatud bürokraatlikesse.

Uuenduslikke struktuure iseloomustab kõrge kohanemisvõime ja avatus, "intellektuaalsus", mis määrab organisatsiooni eneseõppimise, enesearengu ja arenenud enesejuhtimise võime.

Organisatsiooni struktuur mõjutab otseselt selle toimimise efektiivsust, seega peab see olema paindlik ja dünaamiline. Tööstusriikides muutuvad ettevõtete juhtimisstruktuurid olenevalt organisatsiooni seisust keskmiselt iga kolme kuni viie aasta järel.

Organisatsiooni arengu dünaamika nõuab organisatsiooni ratsionaalset ülesehitust, et luua tõhus juhtimismehhanism. Sellise mehhanismi moodustamine peaks põhinema mitte ainult kogemustel, analoogiatel, harjumuspärastel skeemidel ja intuitsioonil, vaid ka teaduslikud meetodid organisatsiooniline disain. Samas tuleb silmas pidada, et organisatsiooni struktuur on käitumissüsteem, milles inimesed ja nende moodustatud rühmad astuvad pidevalt erinevatesse suhetesse, et ühiseid probleeme lahendada.

Organisatsiooni ülesehitamise metoodika koosneb kolmest etapist:

Kompositsioonistaadium - ühise moodustamine plokkskeem juhtimisaparaat (organisatsiooni eesmärgid ja probleemid, hierarhia ja seosed, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, väliskeskkonnaga suhtlemise vormid);

Struktureerimise etapp - põhiüksuste koosseisu ja nendevaheliste seoste kindlaksmääramine (tööjaotus ja spetsialiseerumine, osakondade jaotamine ja koostöö, koordineerimine, volituste ja vastutuse jaotus);

Reguleerimise etapp - juhtimisaparaadi regulatiivsete omaduste ja juhtimistegevuse protseduuride väljatöötamine (asutamine ametlikud kohustused, allüksuste koosseis, teenistuseeskirjade ja tööde teostamise korra väljatöötamine, töö töömahukuse määramine).

Organisatsiooni ülesehitus näeb ette teaduslike lähenemisviiside kombinatsiooni ekspordi-analüütilise tööga, kodumaiste ja välismaiste arenenud kogemuste uurimisega. Organisatsiooni disaini efektiivsuse kriteeriumiks on organisatsiooni eesmärkide täielik ja jätkusuutlik saavutamine.

Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna dünaamilisus määrab olustikupõhise organisatsioonidisaini tähtsuse suurenemise, mis määrab organisatsiooni struktuuri valiku erinevate tegurite (organisatsiooni strateegia ja taktika, tehnoloogia, personali, konkurentide väljakutsete) muutumise kaudu. turu nõuded jne).

1.2.1. Organisatsioonikäitumise teoreetilised põhikäsitlused

Organisatsioonikäitumise mõiste tekkis 1960. aastate alguses. XX sajand, mil ühendati mitu teadusdistsipliini valdkonda, mis tegelesid organisatsioonis toimuvate protsesside selgitamisega, organisatsioonide vahel, aga ka sise- ja väliskeskkonna vahel. Organisatsioonikäitumise teooriate tüüpe saab liigitada kolme kriteeriumi järgi.

Esimene kriteerium on olemasolevad selgitused. Teooriate eesmärk on selgitada sündmuste põhjuseid, vorme ja arenguid, mida saab eristada selle järgi, millist põhjust nad pakuvad, st millisele tegelike tegurite rühmale nad viitavad. Esimese kriteeriumi järgi koosneb esimene organisatsioonikäitumise valdkonna teooriate klass pragmaatilistest teooriatest (Mintzberg, 1983). Nad selgitavad organisatsiooni elu sündmuste, vormide ja muutuste kasulikkuse kaudu. Seda siis, kui "mis on organisatsioon" seletatakse suutlikkusega täita sise- ja väliskeskkonna nõudeid või kasutada võimalusi. Kui "mis on organisatsioon" seletatakse selle eesmärkide, konteksti, keskkonna ja strateegia asjakohasusega ning selle kasumlikkuse, tootlikkuse ja tõhususe olulisusega selle konteksti ja keskkonnaga, on see pragmaatiline teooria. Selline teooria põhineb alati käitumistüübil, mille eesmärk on ratsionaalselt (erinevate tulemuste ja tegevussuundade teadliku arenguga) või katse-eksituse meetodil maksimeerida või rahuldada pragmaatilisi püüdlusi ja ambitsioone. Utiliidi tüüp võib aga muutuda. See vastuolu juhib tähelepanu ettevõtte käitumisteooriale, mis on organisatsiooni käitumise üks alustalasid.

Teine teooriate klass on institutsionaalsed teooriad. Asutused on suhteliselt stabiilsed ja tüüpilised mustrid, mudelid sisse sotsiaalne struktuurühiskond või sotsiaalse suhtluse võrgustikud. Institutsionaalsetes teooriates on organisatsioonilise struktuuri kasulikkus teisejärguline. Asjad tehakse teatud viisil, sest institutsionaliseeritud normid või reeglid soovitavad toimingute tegemiseks juhiseid, kas otseselt või kaudselt. Konkreetse institutsiooni legitiimsust, sealhulgas kõiki sellega seotud käitumisviise, saab eraldada selle suhtelisest praktilisest väärtusest. A. Lincolni parafraseerides, mõned inimesed suudavad olla pragmaatikud kogu aeg, enamik inimesi on aeg-ajalt pragmaatikud, kuid nad ei saa olla kõik kogu aeg pragmaatikud. Tavaliselt saavad pragmaatilised suunad eksisteerida vaid seetõttu, et need on põimitud keskkonda, kus on vähe institutsioone.

Kolmas kriteerium on kulturoloogiline (kultuuri)teooria. See käsitleb väärtusi, eelistusi, tähenduslikke sümboleid ja vaimseid programme laiemas tähenduses. Oluline on programmeerimine indiviidide tegevuse teadvuse tasandil. Selle lähenemisviisi puhul on kasulikkus samuti teisejärguline, kuid ilmneb ootamatult mainitud eelistuste ja väärtuste funktsioonina. Kultuuriteooria rõhutab asjaolu, et kasulikud omadused erinevad olenevalt osalejate klassist ja et need klassid erinevad sõltuvalt sotsialiseerumisprotsesside erinevusest. Selle teooria pooldajad kalduvad suhtuma ka institutsioonidesse kui üksustesse, mis on taandatud individuaalseteks vaimseteks programmideks. Kuigi see ei ole põhimõtteliselt vastuolus kasulikkuse ja institutsionaliseerituse mõistetega, kordavad kultuuriteoreetikud ikka ja jälle nende suhtelist tähtsust kultuuri seisukohalt.

1.2.2. Organisatsioonikäitumise juhtimise praktika

Vaatamata organisatsioonikäitumise teoretiseerimise suurenemisele kasutatakse seda praktikas aktiivselt. Mõned juhtivad organisatsioonikäitumise teoreetikud ja uurijad on ise väljapaistvad praktikud. Ilmekamad näited on Frederic W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard.

Personali- ja personalijuhtimise praktika on loomulikult väga oluline element organisatsiooniline kontekst. Töötajate teadmised ja oskused, nende ametialane pädevus, meeleseisund ja hoiakud, tööülesanded, tootlikkus ja püüdlused, sotsialiseerimine ja karjäär, mille nad teevad nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda, töö- ja töösuhteid, milles nad on. kaasatud – mis kõik on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuride ja tavadega. Sellest tulenevalt on personalijuhtimise teooria, uurimistöö ja organisatsioonikäitumise vahel väga tihe seos, nende valdkonnad kattuvad paljuski. Organisatsioonilisi nähtusi saab tavaliselt seletada ainult siis, kui selgitus arvestab inimtegurit ja vastupidi.

Konkreetse üksiku töötaja või organisatsiooni töötaja näitel üksikud töötajad võib väita, et organisatsioonikäitumine on tööhoiakute, motivatsiooni ja tööga rahulolu uurimine ja selgitamine, rollide tunnustamine või tajumine töökohal ja väljaspool seda. Osaliselt toob inimene organisatsiooni sisenedes kaasa varasid, kuid need arenevad ka siis, kui ta omandab kogemusi organisatsiooni mõjul või kaasabil. Individuaalsed omadused mõjutavad keskkonda, kuhu inimene satub, ta hakkab suhtlema ja püüab olukorda kohandada nii, et see vastaks rohkem isiklikule maitsele ja nõuetele. Indiviidi ja töökonteksti joondamine on personali- või personalijuhtimise põhiülesanne.

Rühmades ja meeskondades kohtuvad organisatsiooni liikmed, suhtlevad, vaidlevad, saavad sõpru või kiindumust. Nende isiklikud ja omandatud omadused, mis ei ole ainult individuaalsed omadused, muutuvad. Isiksused mõjutavad grupi või meeskonna elu, kuid nad ise muutuvad muutuste ja kontaktrühmade arengu mõjul. Organisatsiooniprotsesside koordineerimisel ja kontrollimisel on kesksel kohal rühmad ja meeskonnad. Need on olulised nii formaalsetes kui ka mitteametlikes organisatsioonistruktuurides. Juhtimine võib olenevalt keskkonnast, arusaamadest ja poliitikast kas soodustada või takistada rühmade ja meeskondade moodustamist.

Juhil peavad olema teadmised, oskused ja võimed organisatsioonikäitumise vallas. Organisatsiooni käitumismustrite uurimine võimaldab juhil teoreetiliste sätete alusel kujundada praktilisi oskusi, mis peaksid avalduma tema juhtimistegevuses, eelkõige:

selle koostisosade kvaliteetses täitmises eesmärkide seadmisel, teabe ettevalmistamisel, vastuvõtmisel ja rakendamisel
juhtimisotsuste tegemisel ja juhtimistegevuse üksikute elementide (vestlused, koosolekud, läbirääkimised) elluviimisel
ja jne);

sisse tõhus juhtimine inimeste rühmad;

võimes luua inimestevahelisi suhteid (juhtimine,
suuline ja kirjalik suhtlemisoskus, paindlikkus jne);

tegevuse stabiilsuse tagamisel (vastupanu
stress, tolerantsus ebakindluse tingimuste suhtes, riskiga seotud tegevused, jõudlus jne);

töömotivatsioonis (sisestandardite olemasolu
tegevused, enesehinnang, jõulisus, saavutusmotivatsioon,
teiste motiveerimine).

1.3. Organisatsioonikäitumise põhimõisted.

Kõik sotsiaal- ja loodusteadused põhinevad nende arengut suunavate põhimõistete filosoofilisel alusel.

Organisatsioonikäitumine põhineb inimeste ja organisatsioonide olemuse põhiideedel.

Inimloomus. Tavapärane on eristada kuut põhimõistet, mis iseloomustavad iga indiviidi: individuaalsed omadused, taju, isiksuse terviklikkus, käitumuslik motivatsioon, kaasosaluse soov ja indiviidi väärtus.

Individuaalsed omadused. Iga inimene on ainulaadne ja individuaalsete omaduste kontseptsioonil on ranged teaduslikud tõendid. Iga indiviid erineb teistest paljude iseloomulike tunnuste poolest (erinevused DNA parameetrites, sõrmejälgedes jne).

Individuaalsete omaduste olemasolu määrab asjaolu, et töötajate kõige tõhusam motivatsioon hõlmab juhi konkreetset lähenemist igaühele neist. Muidu ei erineks juhi töö inimestega tehnoloogi tööülesannetest. Väidet, et iga inimene on ainulaadne, nimetatakse tavaliselt individuaalsuse seaduseks.

Taju. Iga inimene tajub individuaalselt käimasolevaid sündmusi või isegi sama objekti. Inimese suhtumine objektiivsesse reaalsusesse sõltub tema individuaalsest tajust, mis on iga inimese jaoks ainulaadne, kujunenud kogunenud kogemuse, asjade ja sündmuste nägemise, süstematiseerimise ja tõlgendamise viisi põhjal.

Nn selektiivse taju protsessi kaudu köidavad inimese tähelepanu ennekõike need töökeskkonna omadused, mis on kooskõlas individuaalsete ootustega või neid tugevdavad. Juhid peavad õppima analüüsima töötajate tajumise iseärasusi, arvestama nende emotsionaalsuse määra ja leidma igale töötajale individuaalse lähenemise.

Isiku terviklikkus. Organisatsioonid peavad tegelema kogu isiksusega, mitte tema individuaalsete omadustega - kvalifikatsioon, analüüsivõime jne. Professionaalsed oskused ei eksisteeri ilma kogemuste ja teadmisteta, inimese isiklikku elu ei saa tööprotsessist täielikult eraldada, moraalsed tingimused on lahutamatud füüsilistest.

Organisatsioonikäitumise rakendamine viitab sellele, et organisatsiooni juhtimine ei vaja ainult kvalifitseeritud töötajaid, vaid arenenud isiksusi. Tööaktiivsus määrab suuresti individuaalsed omadused, mis tähendab, et arvestada tuleks töö mõju isiksusele tervikuna.

Käitumise motivatsioon. Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis kutsuvad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on keskendunud teatud eesmärkide saavutamisele. Psühholoogia ühe peamise sätte kohaselt kujuneb inimese normaalne käitumine teatud tegurite mõjul, mis võivad olla seotud indiviidi vajaduste ja (või) tema tegevuse tagajärgedega. Inimeste motiivid ei ole sugugi sellised, nagu me arvame, et nad peaksid olema, sest need on sellised, mida inimesed ise soovivad. Juhtidel on võimalus töötajate motiveerimiseks kasutada kahte peamist viisi:

näidata, et teatud toimingud suurendavad alluva vajaduste rahuldamise astet;

vajaduste rahuldamise taseme alandamise oht juhtudel, kui üksikisik sooritab juhtimise seisukohalt ebaõigeid toiminguid.

Töötajate motivatsioon on iga organisatsiooni oluline omadus. Tema käsutuses olevaid tehnoloogiaid ja seadmeid ei saa kasutada enne, kui on rakendatud varem motiveeritud inimeste tööjõudu.

Töötajate kõrge motivatsioonitase koos personali kvalifikatsiooni ja võimetega võimaldab läheneda nii organisatsioonile seatud eesmärkidele kui ka saavutada individuaalset tööga rahulolu. Tekib kahesuunaline suhe, mis toetab mõlemat poolt, s.t. juht ja töötajad mõjutavad üksteist vastastikuse kasu saamiseks. Organisatsioonikäitumine õpetab juhtimist pigem töötajate kui võimu teostamise kaudu, mis on tänapäevase inimlike väärtuste ja hoiakute süsteemi kontekstis väga oluline.

Indiviidi väärtus. Iga organisatsiooni töötaja sooviks juhtkonnalt tähelepanelikku ja lugupidavat suhtumist iseendasse. Teooria, et inimene on üks majandusinstrumentidest, “hammasratastest”, on ammu populaarsust kaotanud. Tänapäeval hinnatakse kõrgelt töötaja kvalifikatsiooni ja võimeid, tema enesearengu võimalust.

Peamised teoreetilised lähenemised, millel organisatsioonikäitumine põhineb, on keskendumine inimressurssidele, olukorrale, tulemustele ja süsteemsele lähenemisele.

Orienteerumine inimressurssidele. Inimressursile orienteeritud lähenemine hõlmab üksikisikute isikliku kasvu ja arengu analüüsi, üha kõrgema pädevuse, loomingulise aktiivsuse ja töökuse saavutamist, kuna inimene on organisatsiooni ja ühiskonna peamine ressurss. Toetav on keskendumine inimressurssidele. Eeldatakse, et juhtimise ülesandeks on pakkuda võimalusi töötajate oskuste täiendamiseks, vastutustunde suurendamiseks, luua õhkkond, mis soodustab nende panuse suurendamist organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Seega toob töötajate võimete arendamine ja eneseteostusvõimaluste pakkumine otseselt kaasa nende tootlikkuse ja tööga rahulolu tõusu.

situatsioonipõhine lähenemine. Tänapäeval valitseb arvamus, et mitmed organisatsioonikäitumise kõikehõlmavad kontseptsioonid on võrdse väärtusega. Enamik teadlasi usub, et traditsioonilised teooriad on vähendanud tegelike juhtimissituatsioonide keerukust, mis võivad nõuda erinevaid käitumiskontseptsioone. See tõi kaasa situatsioonipõhise lähenemise tekkimise organisatsiooni käitumisele, mis väidab, et efektiivsuse saavutamine erinevates olukordades hõlmab konkreetsete käitumismustrite kasutamist.

Tekkinud olukorra põhjalik analüüs võimaldab tuvastada selle olulised tegurid ja määrata antud olukorras kõige tõhusamad organisatsioonikäitumise meetodid. Olukorrapõhise lähenemise eeliseks on see, et see julgustab analüüsima organisatsioonis valitsevaid tingimusi, mille järeldused saavad otsuste aluseks, s.o. see kontseptsioon julgustab juhtkonda loobuma eeldustest töötajate universaalse käitumise võimalikkuse kohta. Situatsioonipõhise lähenemisviisi kasutamine eeldab pöördumist paljude teadusharude poole, süstemaatilist lähenemist ja keskendumist uurimistööle. Seega soodustab see kõigi juhtide teadmiste praktilist rakendamist inimeste käitumise kohta organisatsioonides.

Tulemustele orienteeritus. Iga organisatsioon püüab toota teatud tooteid või saavutada teatud tulemusi. Paljude jaoks on domineerivaks eesmärgiks oma funktsiooni täitmine, s.t. Organisatsioonikäitumise aluseks on tulemustele orienteeritus. Jõudlus on kõige lihtsamal kujul väljundi ja sisestatava suhe (tavaliselt vastavalt mõnele etteantud standardile). Tootmisjäätmete vähendamine ja ressursside säästmine on ühiskonnas kõrgelt hinnatud tulemused.

Tootlikkust mõõdetakse sageli majanduslike sisendite ja väljunditega, kuid inimlikud ja sotsiaalsed kulud ja väljundid on võrdselt olulised. Näiteks kui organisatsioonikäitumise praktika parandamine tõstab töötajate rahulolu tööprotsessiga, on inimfaktori seisukohalt väljund ehk tulemus; kui organisatsiooni töötajate koolitusprogrammide rakendamine aitab kaudselt kaasa isiklik arengühiskonna liikmed, saavutatakse väärtuslik sotsiaalne tulemus.

Süsteemne lähenemine. Organisatsiooni süsteemne lähenemine eeldab, et seda peetakse interakteeruvate elementide kompleksiks. Sündmus, mis näib puudutavat ühte töötajat või osakonda, võib tegelikult omada olulist rolli teiste allsüsteemide või organisatsiooni kui terviku jaoks. Seetõttu on juhtkonnal otsuste tegemisel kohustus hinnata nende pikaajalisi tagajärgi organisatsiooni teistele elementidele, allsüsteemidele ja süsteemile tervikuna.

Seega peab juhtkonnal olema juhtimise teemast terviklik vaade. Terviklik organisatsioonikäitumine tõlgendab suhet "indiviidid – organisatsioon" indiviidi kui terviku, grupi kui terviku, organisatsiooni kui terviku ja sotsiaalse süsteemi kui terviku tasandil. Terviklik organisatsioonikäitumine kätkeb endas soovi võtta arvesse võimalikult palju inimeste käitumist mõjutavaid tegureid.

Organisatsioonikultuur.

Organisatsioonikultuuril, olles organisatsiooni komponent, on tugev mõju nii organisatsiooni siseelule kui ka positsioonile väliskeskkonnas. Organisatsioonikultuur koosneb stabiilsetest normidest, ideedest, põhimõtetest ja tõekspidamistest selle kohta, kuidas antud organisatsioon peaks ja saab reageerida välismõjudele, kuidas organisatsioonis käituda, mis on selle toimimise mõte jne. Organisatsioonikultuuri põhisätted on suures osas välja töötatud ja kujundatud juhtkonna, eelkõige tippjuhtkonna poolt. Organisatsioonikultuur võib mängida tohutut rolli organisatsiooni kõigi ressursside mobiliseerimisel eesmärkide saavutamiseks, kuid see võib olla ka võimas pidur eesmärkide saavutamisel, eriti kui see nõuab muutusi. Seetõttu pöörab juhtkond märkimisväärset tähelepanu organisatsioonikultuuri kujundamise, hoidmise ja arendamisega seotud küsimuste lahendamisele.

	2. ORGANISATSIOONI STRUKTUUR

Sõna organisatsioon kasutatakse kahe mõiste viitamiseks.

Esimene tähendus on teatud sotsiaalne üksus või kollektiiv. Organisatsiooni määratlevad selles konkreetses tähenduses sotsiaalsed üksused, mida saab teistest eristada selle põhjal, millised inimesed nende liikmed on. Seega võimaldab selline lähenemine käsitleda organisatsiooni: ehitusettevõtet, haiglat, sõjaväeosa ja omavalitsuse haldust.

Organisatsioonid – kollektiivid – omavad eesmärkide saavutamiseks vajalikku tehnikat, tehnoloogiat, füüsilist kapitali (hooned, masinad, kontorid) ja strateegiaid. Organisatsioonid kasutavad oma eesmärkide saavutamiseks tüüpilisi inimressursside, tooraine ja teabe kulusid. Organisatsiooni liikmed panustavad selle eesmärkide saavutamisse, seega on organisatsiooni suurus tunnusjoon: kuna osalejad on eesmärkide saavutamiseks vajalikud, siis on nende arv märkimisväärne. Lisaks on organisatsioonidel oma huvidega kaasosalisi, keda enam-vähem kontrollitakse.

Sõna teine ​​tähendus puudutab organisatsioonilised omadused sotsiaalse üksuse või rühma sees. Üksused ja kollektiivid on selles mõttes "korraldatud" erilisel viisil. Neil on teatud juhtimisvorm, töösuhted, ülemuste arv töötaja kohta, sõnastatud reeglid ja kohustused, otsustusmeetodid ja muud aspektid, mida nad iseloomustavad.

Seoses esimese tähendusega on organisatsioon teadlikult koordineeritud teatud piiridega sotsiaalne üksus, mis toimib suhteliselt püsivalt ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Sõnad "teadlikult koordineeritud" tähendab juhtimist ja "sotsiaalne haridus" tähendab, et organisatsioon koosneb üksteisega suhtlevatest üksikisikutest või nende rühmadest. Üksikisikute järgitavad suhtlemismustrid on tahtlikud. Organisatsiooniprotsessid sisaldavad sotsiaalset olemust ning grupiliikmete suhtlemine peab olema tasakaalus ja eeldab koordineerimise vajadust. Organisatsioonil on suhteliselt määratletud piirid, mis võivad aja jooksul muutuda. Organisatsiooni liikmed, kellele on pandud teatud kohustused, aitavad kaasa seatud eesmärkide saavutamisele. Organiseeritud rühmade eeliseks on see, et inimene, olles osa meeskonnast, suudab oma eesmärke saavutada edukamalt kui individuaalselt. Seetõttu loob ta integreeritud, koostööl põhinevaid käitumissüsteeme.

Inimkäitumise (st inimressursside ja personali) juhtimise praktika organisatsioonis on loomulikult organisatsiooni konteksti väga oluline element. Töötajate teadmised ja oskused, nende ametialane pädevus, meeleseisund ja hoiakud, tööülesanded, tootlikkus ja püüdlused, sotsialiseerimine ja karjäär, mille nad teevad nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda, töö- ja töösuhteid, milles nad on. kaasatud – mis kõik on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuride ja tavadega. Sellest tulenevalt on personalijuhtimise teooria, uurimistöö ja organisatsioonikäitumise vahel väga tihe seos, nende valdkonnad kattuvad paljuski. Organisatsioonilisi nähtusi saab tavaliselt seletada ainult siis, kui selgitus arvestab inimtegurit ja vastupidi.