Ettevõtluskultuuri põhialused. Ettevõttekultuur kaasaegses juhtimises Ettevõttekultuuri juhtimine organisatsioonis

Ettevõtte juhtimine on mehhanismide ja protsesside kogum, mis toimib ettevõtte omanike (aktsionäride), selle juhatuse, juhtkonna ja teiste sidusrühmade vahel ettevõtte sees ja väliskeskkonnas, samuti põhimõtete, reeglite kogum. ja protseduurid, mis seda koostoimet määravad. Põhimõtteliselt on need keerulised suhted määratud õigusaktidega.

Ehitamisel ärikultuuri see peaks põhinema põhimõtetel ettevõtte juhtimine kes seadis omanikud korporatsiooni (valduse) etteotsa, andes neile üle selle ettevõtte juhtimise ja kontrollimise õigused. Ettevõtte juhtimishierarhia (aktsionäride koosolek - juhatus - ainus täitevorgan) võib olla võtmeks ettevõtte kultuuri kujunemisel ning selle väärtuste, normide ja reeglite hierarhia ülesehitamisel. Ettevõtte käitumiskoodeks on kõige olulisem ettevõtte regulatsioon, mis määratleb ettevõtte põhiväärtused ja ka töötajate käitumisreeglid. Koodeks on käitumise ja ettevõttekultuuri juhtimise peamine norm.

Säästva arengu teele keskendunud ettevõtted peavad vastama võtmeküsimustele, mis on seotud nende toodete (tööde, teenuste) unikaalsuse, selle strateegiliste eeliste, väärtusloomeprotsesside parendamise meetodite kindlaksmääramisega, võttes arvesse majanduslikke, sotsiaalseid ja keskkonnategureid. On ilmne, et ettevõtet ootavate muudatuste ulatus on tohutu ning uuele mudelile üleminek mõjutab ettevõtte tegevuse kõiki aspekte, mis eeldab kogu personali kaasamist üleminekuprotsessi. Ettevõtte sotsiaalse vastutuse kujunemine toimub sügavate kultuuriliste mehhanismide tasandil: ainult ettevõtte töötajate põhiliste kultuuriväärtuste nihkumine ettevõtte juhtkonnast tütarettevõtete tavatöötajateni võib muuta keeruka ja mitte alati tõhusaks. , kasumlikkuse, sotsiaalse komponendi ettevõtte tegevuse oma tugevaks konkurentsieelis ja bränd, mis võimaldab pikemas perspektiivis suurendada tarbijate kaasatust osaluse arendamisse ning tagada selle stabiilsus ebastabiilses väliskeskkonnas.

Ettevõtluskultuuri juhtimise olemuse teoreetiline uurimine võimaldas moodustada selle mudeli, mis on esitatud 3 peamise allsüsteemi koostoimena: subjektid, objektid ja juhtimismehhanismid, joon. 1.2.

Riis. 1.2

Ettevõtluskultuuri juhtimise subjektideks on osaluse omanikud (omanikud), tippjuhtkond (tippjuhtkond) ja juhid, samuti väliskonsultandid ja ametiühingud. Valduse missiooni ja selle ühiste väärtuste kujundamine on usaldatud ettevõtte omanikele, kes saavad vajadusel kaasata väliskonsultante ja tippjuhte (ettevõtte juhatus). Ettevõtte korporatiivkultuuri juhtimismudeli rakendamise eest vastutab ettevõtte tippjuhtkond, kuhu kuuluvad valdusgrupi põhiettevõtte korporatiivjuhtimise talituse töötajad, samuti tütar- ja sidusettevõtete juhid ning nende asetäitjad. . Ettevõtte juhtide ja konsultantide ülesanne on arendada ja levitada organisatsiooni töötajate seas korporatiivseid ja kultuurilisi vorme, mis kannavad teatud ideid ja tõekspidamisi - ettevõttekultuuri kõigi avaldumisvormide arsenali.

Ettevõtluskultuuri juhtimise objektiks on ettevõtte töötajate rühmad, keda grupi sees ühendab täidetavate funktsioonide ühtsus. Reeglina ühendatakse need töötajate rühmad struktuuriüksused ettevõtted, mille koostoime peegeldab lõppkokkuvõttes ettevõtte organisatsioonilist struktuuri. Ettevõttekultuuri juhtimisobjekti elementide hulka kuuluvad kommunikatsioonimehhanismid, väärtuste levitamise kanalid, infokeskkond, motivatsioonisüsteem. Olulised elemendid ettevõtte kultuuri juhtimine on juhtkonna ja töötajate vahelise suhtluse mehhanismid funktsionaalsed osakonnad; kanalid ettevõtte väärtuste, missiooni, eesmärkide levitamiseks töötajate seas; tagasiside mehhanismid ja infokeskkond.

Üks tõhusaid mehhanisme ettevõtte kultuuri juhtimisel on sotsiaalpsühholoogilised meetodid, mille abil on võimalik sihipäraselt mõjutada norme ja väärtusi, motivatsiooni struktuuri, aga ka ettevõtte töötajate organisatsioonikäitumist.

Ettevõtluskultuuri juhtimismehhanism sotsiaal-psühholoogiliste meetodite kaudu kujundab ettevõtte töötajate seas korporatiivseid väärtusi, mille kohandamine on võimalik organisatsiooni- ja personaliauditi tulemuste põhjal, mis võimaldab kindlaks teha kavandatavale vastavuse taseme. ning töötajate tegelikud väärtused ja käitumisnormid. Ühelt poolt on ettevõtte töötajal vajaduste süsteem, mis mõjutab tema käitumist organisatsioonis, teisalt on organisatsioonilised tingimused, mis võivad motiveerida töötajat efektiivselt töötama või demotiveerida teda kuni organisatsioonist lahkumiseni.

Ettevõtluskultuuri kujunemine on keeruline protsess, mis peab arvestama ettevõtte strateegilisi ja tegevuslikke eesmärke, nende probleemide lahendamisele keskendunud inimeste igapäevast tegevust. Seda tegevust saab ametlikult kirjeldada plaanide, tehnoloogiate, äriprotsesside, kvalifikatsiooninõuded jne.. Kuid on ka terve kompleks väljakujunenud uskumusi, harjumusi, norme ja juhtide ja töötajate käitumise stereotüüpe, mis avalduvad mitteformaalsel moel, kuid samas määravad, kuidas kogu töö organisatsioonis on tegelikult üles ehitatud. Arvesse tuleks võtta väliskeskkonna mõju organisatsioonile, nimelt: turu ja sotsiaal-kultuuriliste tegurite mõju.

Juba tegutseva ettevõtte korporatiivkultuuri kujundamine hõlmab olemasoleva ettevõttekultuuri väljaselgitamist ja selle võrdlemist visiooniga ettevõtte väärtustest tulevikus, suundade määramist, kuidas mõjutada töötajaid nendesse väärtusi ja väärtusi "juurida". uue ettevõttekultuuri moraalsed ja eetilised normid.

Ettevõtluskultuuri kujunemisel on viis etappi:

• 1. Missiooni väljatöötamine, strateegia määratlemine, peamised eesmärgid ja väärtused (prioriteedid, põhimõtted, lähenemisviisid, normid ja soovitavad käitumismustrid).
• 2. Praeguse ettevõttekultuuri uurimine. Olemasoleva ettevõttekultuuri vastavuse määra määramine juhtkonna valitud organisatsiooni arengustrateegiale. Positiivsete ja negatiivsete väärtuste tuvastamine.
• 3. Organisatoorsete meetmete väljatöötamine, mille eesmärk on kujundada, arendada või kinnistada soovitavaid väärtusi ja käitumismustreid.
• 4. Sihipärane mõju ettevõtte kultuurile, et kõrvaldada negatiivsed väärtused.
• 5. Ettevõtluskultuuri mõjude edukuse hindamine ja vajalike kohanduste tegemine.

Ettevõttekultuuri kujundamisel kasutatakse järgmisi meetodeid:

• - teabe mõju vahendid uutele töötajatele - loengud ettevõtte ajaloost ja väärtustest, ettevõtte muuseum.
• - ettevõtte poliitika, mis kajastub juhtkonna tegevuses.
• - tippjuhtide, juhtide, töötajate käitumine ja tegevus.
• - ettevõtte töötajatele teabe mõju avaldamise vahendid: ettevõtte pühad, ettevõtte väljaanded, juhtkonna reklaamid, müüdid (pildid), ettevõtte muuseum.

Moodustunud ettevõttekultuuris on seitse peamist elementi:

• 1. Ideaalne. Ettevõtte ideaalseisundi sõnastus on see, mille poole ta püüdleb kui kõrgeim saavutus, mis jääb sageli organisatsiooni raamidest välja. On äärmiselt oluline, et seda ideaali jagaksid ettevõtte juhid ja töötajad.
• 2. Väärtused. Sõnastatud on need mõisted, mis on tunnistatud ettevõtte jaoks headeks, kuigi mõnikord võib väärtuste mõistmiseks sõnastada vastupidiselt – see, mis on halb, on organisatsioonis vastuvõetamatu.
• 3. Eesmärgid. Tuleb sõnastada peamised pikaajalised eesmärgid, mis on ettevõttele tõesti suunanäitajaks. AT strateegiline planeerimine selliseid eesmärke nimetatakse mõnikord "missiooniks".
• 4. Teadmised. Võiks öelda " võtmepädevused", kui ettevõttes kasutatakse selliseid termineid. Need on eesmärkide saavutamiseks vajalike teadmiste ja praktiliste oskuste kõige üldisemad sõnastused.
• 5. Käitumise stiil. Töös kasutatakse püstitatud eesmärkide saavutamiseks kõige silmatorkavamaid ettevõtteid eristavaid meetodeid ja käitumispõhimõtteid.
• 6. Kliima. Kõige lihtsamad ja koheselt märgatavad suhtepõhimõtted ettevõttes, aga ka välised atribuudid, kuni interjööri ja brändinguni välja.
• 7. Protseduurid. Nõuded ettevõtte juhtimistehnoloogiatele, nagu eesmärkide seadmine (planeerimine), motivatsioonisüsteem, personalijuhtimise poliitika jne .

Sellise kirjelduse võivad koostada kas töötajate ja töötajate töörühmad või individuaalsete intervjuude tulemusena. Ideaalne variant on mõlema meetodi kombinatsioon. Kirjelduste sõnastamisel tuleb meeles pidada, et reeglina esineb teatav lahknevus olemasoleva ja soovitava ettevõttekultuuri ning ka seisukohtade vahel. erinevaid inimesi, nii et iga kord tuleb leida tasakaal erinevate koostiste vahel.

Ettevõtluskultuuri on võimalik sügaval tasemel uurida ja selle nõrkusi kindlaks teha vaid teatud metoodilisi võtteid omades.

Ettevõttekultuuri praktikas hindamiseks on välja töötatud kolm lähenemisviisi:

• 1. uurija "sukeldub" kultuuri ja tegutseb sügavalt kaasatud vaatlejana, püüdes saada organisatsiooni "põliselanikuks";
• 2. uurija kasutab organisatsioonis eksisteerivate dokumentide, aruannete, lugude ja vestluste keelenäidiseid, püüdes tuvastada kultuurielemente;
• 3. Uurija kasutab küsimustikke, viib läbi intervjuusid konkreetsete kultuuriilmingute hindamiseks.

Kui organisatsioonis tuleb läbi viia "kultuuriline muutus", on esimene samm olemasoleva ettevõttekultuuri uurimine ja mõõtmine. Seda saab teha erinevate ettevõtete kultuuri hindamise meetodite abil. Kõige levinumad neist:

• - süsteemianalüüsi meetod.
• - küsitlusmeetodid (intervjuud, küsimustikud).
• - sotsiomeetrilised meetodid.
• - ettevõttekultuuri elementide kirjeldus.
• - ettevõttekultuuri tüübi kindlaksmääramine.
• - statistilised meetodid (normatiivmeetod, võrdlev meetod, muutuste jälgimise meetod vastavalt skeemile "oli - sai - peaks olema", juhuslik hindamismeetod, konstruktiiv-kriitiline meetod).

Elementide kaupa kvalitatiivne hindamismeetod ettevõtte kultuur on väga oluline, kuna selle abil saab olemasolevat kultuuri järjepidevalt täiustada. Üldiselt koosneb mõiste "ettevõtte kultuur" mitmest elemendist, vaatleme lühidalt igaüks neist.

Ettevõtte traditsioonid - ideede, tavade, harjumuste ja praktilise tegevuse oskuste kogum, mis on organisatsioonis üle kantud töötajate vahel, toimides suhete reguleerijatena.

Ettevõtte missioon on peamine eesmärk, organisatsiooni olemasolu mõte, mis väljendub kasu kaudu, mida organisatsioon oma sidusrühmadele, peamiselt klientidele, toob.

Ettevõtte eesmärkideks on konkreetsed lõpptulemused, mida grupp ettevõtte juhte, aktsionäre püüab saavutada; sõnastatakse planeerimise, ettevõtte strateegia väljatöötamise käigus.

Põhiväärtused on üldistatud eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks, mis mängivad inimtegevuse põhinormide rolli.

Suhtlusstiil on vestluse läbiviimise viis, milles avaldub töötajate suhtumine organisatsioonis nii omavahel kui ka juhtkonnaga.

Käitumismudel on toimingute stabiilne algoritm, mis peaks nende tegija oma töö käigus viima konkreetse eesmärgini.

Korporatiivne ajakirjandus on spetsialiseerunud perioodiline väljaanne, mis on täielikult pühendatud ettevõttele. See on tõhus reklaamivahend äri edendamiseks ja toetamiseks, ettevõtte teabe-, maine-, juhtimis- ja äriülesannete tõhusaks lahendamiseks.

Ettevõtte ajalugu on sündmuste jada, mis tegelikult juhtus. Samas ei loo need sündmused iseenesest ettevõtte personali väärtushoiakuid ja käitumismustreid, kuna objektiivseid fakte saab tõlgendada erinevalt.

Ettevõtte motoks on loosung, mis määratleb tee, tee, mille ettevõte valib eesmärgi saavutamiseks ja missiooni elluviimiseks. Ettevõtte moto on selle kuvandi lahutamatu osa.

Iga element peegeldab ettevõtte kultuuri teatud aspekti ja võimaldab teil seda erinevate nurkade alt hinnata.

Küsitluse meetod on aktiivne meetod ettevõtte korporatiivse kultuuri analüüsimiseks, mis hõlmab endas küsitlemine. See meetod on aeganõudev, kuid palju usaldusväärsem kui teised, kuna see võimaldab teil otse töötajalt tuvastada tema suhtumine ettevõtte kultuuri, samuti teha kindlaks, millised elemendid ja väärtused on tema jaoks kõige olulisemad. Saadud vastuste analüüs võimaldab teha asjakohaseid üldistusi ja järeldusi.

Ettevõtluskultuuri efektiivsuse tõstmine on võimalik ainult siis, kui luuakse terviklik juhtimissüsteem ettevõtte ärikultuuri kujundamiseks ja säilitamiseks. Samas sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid, ettevõttekultuuri seisu jälgimine, juriidilised, informatiivsed ja metoodiline tugi ettevõtte kultuuri juhtimise protsess.

Seega peaks suurettevõtete toimimise ja juhtimise probleemide radikaalseks lahenduseks olema kaasaegse tsiviliseeritud ettevõttekultuuri ülesehitamine ja selle olukorra regulaarne hindamine. Moodustamise mehhanism ärikultuuri peitub selle allikate vastastikuses mõjus. Vastastikku lõikuvad need piiravad konkreetses ettevõttes isiklike väärtuste realiseerimise reaalselt võimalike viiside ala ja määravad seeläbi nende sisu ja meeskonnas domineeriva hierarhia. Sel viisil välja toodud hierarhiline väärtuste süsteem loob nende realiseerimiseks kõige adekvaatseima viiside komplekti, mis kehastudes tegevusviisides moodustavad rühmasisesed normid ja käitumismudelid.

Arvukates selle teema käsitlemisele pühendatud allikates kasutatakse tavaliselt kahte mõistet: ettevõtte ja organisatsiooni kultuur. Veelgi enam, mõnel neist mõistetest on antud täiesti erinevad tähendused, teistes on need peaaegu identsed. Enne nende mõistete käsitlemist on vaja selgitada, mida igaüks neist täpselt tähendab. Seega on organisatsioonikultuuri komistuskiviks saades vähe uuritud. Organisatsioonikultuuri probleemile pühendatud kirjandusest leiame katseid konstrueerida skeemi selle nähtuse analüüsimiseks. AT kaasaegne kirjandus leiame üsna palju organisatsioonikultuuri ja ettevõttekultuuri mõistete definitsioone. Nagu paljudel teistel organisatsiooni- ja juhtimisdistsipliinide kontseptsioonidel, ei ole organisatsiooni- või ettevõttekultuuri mõistel ühtset "õiget" tõlgendust. Iga autor püüab anda sellele mõistele oma definitsiooni. Sellele, mis organisatsiooni kultuur on, on nii väga kitsaid kui ka väga laiaid tõlgendusi. Tänaseks on ilmunud üsna palju publikatsioone, mis ühel või teisel moel ettevõttekultuuri probleemi esile toovad, kuid seni puuduvad teosed, mis konkreetselt arendaksid välja piisavalt usaldusväärsed meetodid ettevõttekultuuri diagnoosimiseks ja võtaksid kokku nende empiirilise testimise tulemused. Selle põhjuseks on eelkõige ettevõttekultuuri fenomeni kontseptuaalse arendamise puudumine.

Võib väita, et siiani ei ole enamikus sellele teemale pühendatud töödes mõisteid nagu ettevõttekultuur ja organisatsioonikultuur selgelt eraldatud, kuigi juba nende definitsioonide olemasolu viitab nende fenomenoloogia eristamisele.

Ühe katse teeb tuntud kodumaine konsultant T.Yu. Bazarov 1 . Ta kvalifitseerib ettevõttekultuuri väärtusnormatiivseks ruumiks, milles korporatsioon eksisteerib koostoimes teistega. organisatsioonilised struktuurid, kuid organisatsioonikultuur on "organisatsiooni lahutamatu tunnus (selle väärtused, käitumismustrid, tulemuslikkuse tulemuste hindamise viisid), mis on antud teatud tüpoloogia keeles."

Kuid T.Yu antud ettevõttekultuuri definitsioon. Bazarov, ei näita selgelt ettevõtte kultuuri allikat. "Ettevõte kultuur on kompleksne eelduste kogum, mida aktsepteerivad ilma tõenditeta kõik konkreetse organisatsiooni liikmed ja mis seavad üldised raamistikud käitumisele, mida aktsepteerib enamik organisatsioonist. Ettevõtluskultuur avaldub juhtimisfilosoofias ja -ideoloogias, väärtusorientatsioonides, tõekspidamistes, põhimõtetes, et ettevõtte kultuur on ellu kutsutud." ootused, käitumisnormid. Ettevõttekultuur reguleerib inimese käitumist ja võimaldab ennustada tema reaktsioone kriitilistes olukordades" 2 .

Edasine korporatiivkultuuri mõiste dešifreerimise katse viib nende mõistete segaduseni.

Kui ajakriteerium on määrav, siis teiste ekspertide hinnangul on organisatsioonikultuur ettevõtte minevik, korporatiivkultuur aga tulevik.

Igal organisatsioonil on oma ajalugu, mis mõjutab tema eluviisi, traditsioone, norme ja suhtlusreegleid. Kui selline kultuur on kord välja kujunenud, mõjutab see suuresti nii organisatsiooni inimesi kui ka organisatsiooni tervikuna. Enamasti on organisatsioonikultuur suunatud konkreetse organisatsiooni juhtimisele ning selle mõju võib takistada ettevõtte arengut ja laienemist. Nii näiteks ei võimalda olemasolevad suhted asutajate ja töötajate vahel üles ehitada tõhus süsteem juhtimine. Mingil määral on see pilt maailmast, mis on üles ehitatud kõigi töötajate poolt tingimusteta aktsepteeritud aluspõhimõtete alusel.

Organisatsioonikultuur on organisatsiooni liikmete poolt aktsepteeritud olulisemate eelduste kogum, mis on väljendatud organisatsiooni deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhiseid nende käitumise ja tegevuse kohta. Need väärtusorientatsioonid edastatakse organisatsiooni vaimse ja materiaalse keskkonna sümboolsete vahendite kaudu organisatsiooni liikmetele. 3

Ettevõttekultuur elab ühtses sümboolikas, mille kaudu edastatakse väärtusorientatsioone, väljaütlemata käitumisreegleid, ideid aktsepteeritud ja vastuvõetamatute interaktsiooniviiside kohta, mis on organisatsioonisisese ja -välise interaktsiooni konstrueerimise aluseks.

Ettevõtluskultuur on antud organisatsioonile omased väärtused, hoiakud ja käitumisnormid. Ettevõtluskultuur määratleb antud organisatsiooni tüüpilise lähenemise probleemide lahendamisele. neli

Ettevõtte- ja organisatsioonikultuuri aluseks on ideed, vaated, põhiväärtused, mida organisatsiooni liikmed jagavad. Need võivad olla täiesti erinevad, sealhulgas sõltuvalt sellest, mis on aluseks: organisatsiooni kui terviku huvid või selle üksikute liikmete huvid. See on tuum, mis määrab kõik muu. Väärtustest järgneb käitumisstiil, suhtlemine. Ilma nendeta välistel atribuutidel pole iseseisvat väärtust. Seetõttu suhtume me nii negatiivselt välistesse sümbolitesse pärast pioneeriorganisatsiooni, komsomoli, viie aasta plaane jne. Lihtsalt viimastel aastakümnetel pole väliskihi taga sügavuti miski seisnud. Sama võib juhtuda ettevõtetega, kes segi ajavad väliseid tunnuseid ettevõtte kultuuriga.

Ettevõtluskultuur on üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused (suhteliselt öeldes puhtalt materiaalsed), on tal vajadus teise järele: positsioon meeskonnas, ühised väärtused, mittemateriaalne motivatsioon. Siin tuleb mängu ettevõttekultuur.

Nii organisatsiooni- kui ka ettevõttekultuuri komponentide hulgast võib välja tuua sellised mõisted nagu väärtusorientatsioonid, ideed, hoiakud. Aga kui korporatiivses kultuuris tähendab see sotsiaalpsühholoogilist kliimat, siis organisatsioonikultuuris on selleks organisatsiooni struktuur, mudel. 5

Organisatsioonikultuur on ettevõtte ajaloo ja arengu, suhete süsteemi ümberkujundamise uurimisel fundamentaalse tähtsusega. Ettevõtte organisatsioonikultuuri aluse panevad selle asutajad, määrates kindlaks tulevased arengu ja muutuste võtmepunktid.

Vaatamata organisatsioonikultuuri definitsioonide ja tõlgenduste ilmselgele mitmekesisusele on neil ühiseid punkte. Seega toovad autorid välja enamiku definitsioonide puhul põhieelduste mustrid, millest organisatsiooni liikmed oma käitumises ja tegevuses kinni peavad. Neid eeldusi seostatakse sageli nägemusega indiviidi keskkonnast (rühm, organisatsioon, ühiskond, maailm) ja seda reguleerivatest muutujatest (loodus, ruum, aeg, töö, suhted jne). Sageli on seda visiooni organisatsiooniga seoses keeruline sõnastada.

Pöördugem mõiste "ettevõttekultuur" definitsioonide panka. Tuntud sotsioloogid, juhid, psühholoogid andsid erinevatel aegadel mõistele järgmised määratlused:

"Ajalugu, mida esitletakse olevikus" (Barry Fegan)

"Organisatsiooni ainulaadne üldpsühholoogia" (P. Weil)

"Eelduste, uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed" (D. Neustrom, K. Davis)

"Keeruline eelduste kogum, mida aktsepteerivad ilma tõenditeta konkreetse organisatsiooni kõik liikmed ja mis seab üldise käitumise raamistiku, mille aktsepteeris enamik organisatsioonist. Avaldub juhtimisfilosoofias ja -ideoloogias, väärtusorientatsioonides, uskumustes, ootustes, käitumisnormides . Reguleerib inimese käitumist ja võimaldab ennustada tema käitumist kriitilistes olukordades" (T.Yu. Bazarov)

"Kultuur on grupi ühised ideed, huvid ja väärtused. See hõlmab kogemusi, oskusi, traditsioone, suhtlus- ja otsustusprotsesse, müüte, hirme, lootusi, püüdlusi ja ootusi, mida teie või teie töötajad tegelikult kogete. kultuur on see, kuidas inimesed suhtuvad hästi tehtud töösse, aga ka see, mis võimaldab seadmetel ja töötajatel harmooniliselt koos töötada, see on liim, mis seda hoiab, see on õli, mis seda pehmendab... Sellepärast teevad inimesed ettevõtte sees erinevaid töid. kuidas mõned ettevõtte osad näevad ettevõtte teisi osi ja milliseid käitumisvorme kumbki osakond selle visiooni tulemusel endale valib. Ta avaldub avalikult naljades ja karikatuurides seintel või hoitakse lukus ja kuulutatakse välja. ainult tema omana. Seda teavad kõik, välja arvatud võib-olla juht." (B. Fegan)

"... organisatsioonikultuuri teguriga arvestamine pole juhi jaoks vähem oluline kui alluvate isikuomaduste tundmine ja arvestamine" (A. Kuzmin)

Lisaks ülaltoodud uuritava termini definitsioonidele on üsna populaarseid teisigi juhtimisfolkloorina tuntud definitsioone. Seega määratletakse ettevõtte kultuur järgmiselt:

Organisatsiooni kollektiivne portree

Teadvuseta organisatsioon

Organisatsiooni kreedo (selle usutunnistus: "Ma usun...")

Vaim ja elustiil, mis seda organisatsiooni (struktuuri) iseloomustab

Asjaolude kogum, mis hoiab inimesi endiselt koos töötamas

Juhi (omanik, "asutajaisa") või juhtkonna isiksuse projekteerimine organisatsioonis

Ettevõtte töötajate väärtusideede kogum

Kultuuri all mõistetakse üldiselt üldtunnustatud väärtusi ja käitumisnorme. Loomulikult on see mõiste laiem ja sügavam kui ülaltoodud tõlgendus. Sotsioloogia pakub rikkalikku materjali kultuuri erinevate avaldumisvormide uurimiseks erinevad valdkonnad inimelu, sealhulgas organisatsioonikultuuride mitmekesine tüpoloogia. Ettevõtluskultuur on keskendunud sisekeskkonnale ja avaldub ennekõike ja peamiselt töötajate organisatsioonikäitumises. See peaks hõlmama süsteemisiseste organisatsiooniliste suhete stabiilsust, tõhusust ja usaldusväärsust; distsipliin ja nende teostamise kultuur; dünaamilisus ja kohanemisvõime organisatsiooni uuendustega; üldtunnustatud (kõikidel tasanditel) koostööl põhinev juhtimisstiil; positiivse eneseorganiseerumise aktiivsed protsessid ja palju muud, mis väljendub töötajate organisatsioonilises käitumises vastavalt aktsepteeritud normidele ja tunnustatud väärtustele, mis ühendavad üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huve.

Nii nagu kultuur põhineb üldiselt üldtunnustatud väärtustel ja üldtunnustatud käitumisnormidel (reeglitel), nii kujuneb ka ettevõtte organisatsioonikultuur selles konkreetses meeskonnas ja organisatsioonis tunnustatud väärtuste ja aktsepteeritud käitumisnormide alusel. . 6

Nagu eespool märgitud, ei saa ettevõtte kultuuri definitsiooni järgi kujundada ega rakendada. Seda ei saa isegi laenata. Laenatuna võivad organisatsiooniprojektides kajastuda vaid mõned suhete struktuurid ja mehhanismid. Ümberistutamine ühelt pinnaselt teisele pildile organisatsiooniline käitumine tavaliselt ebaõnnestub. Iga meeskond on unikaalne: sooline ja vanuseline koosseis, personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuur, tegevusala, geograafiline eripära jne. - kõik see jätab oma jälje. Suure tähtsusega on ettevõtte kujunemislugu, meeskonna kujunemine ja väljakujunenud traditsioonid. Mõnes ettevõttes on ettevõtte nn kreedoks kuulutatud organisatsiooni käitumise erikultuuri kujundamise ja selles personali vaimus hariduse alus. See sisaldab ettevõtte põhiväärtusi ja kajastab kõigi organisatsiooniga seotud osapoolte huve. Seda või teist ettevõttekultuuri pole aga veel keegi suutnud administratiivsete meetoditega juurutada. Juhi tugeva tahtega, autokraatlike meetodite abil oli kõige rohkem võimalik luua organisatsiooni jäik autoritaarne režiim. Teised said lihtsalt tutvustada mõnda organisatsiooni välist sümbolit: töötajate ühtne vormiriietus, rinnamärgid, valvemärgid klientide tähelepanust, ettevõtte standard jne.

Väljakuulutatud usutunnistus on tegelikult ettevõtte juhtimise ideoloogia. Organisatsioonikultuuri ennast ei rakendata, see on juurutatud ja kujundatud mitmesuguste organisatsiooniliste ja juhtimismeetmete ja tehnikate kaudu, mis sobivad peamiselt järgmistesse valdkondadesse:

Organisatsiooni pidev täiustamine, säilitades samal ajal suhteliselt stabiilse suhete struktuuri;

Huvijuhtimine või täpsemalt organisatsiooni käitumise juhtimine huvide kaudu;

Ühtse juhtimisstiili rakendamine kõigil juhtimistasanditel, mis aitab kaasa positiivsete eneseorganiseerumisprotsesside arendamisele;

Mõtteideoloogia kujundamine, mis aitab kaasa kiiremale ja lihtsamale uuendustega kohanemisele;

Sihikindel töö personaliga, sh:

Personali valik ja paigutamine, arvestades organisatsioonikultuuri ja ettevõtte nõudeid;

professionaalne ja psühholoogiline kohanemine noored ja äsja palgatud töötajad praeguse suhete struktuuri ja ettevõttekultuuri traditsioonidega;

Personali jätku- ja täiendõpe seoses organisatsiooni ülesannetega ja organisatsioonikultuuri nõuetega;

Personali koolitamine organisatsiooni teatud traditsioonide vaimus ja aktiivne suhtumine selle arengusse.

Viimane suund on eriti oluline. Just pidev ja sihikindel töö personaliga määrab ettevõttekultuuri kujunemise edukuse. Isegi kõige kaasaegsemad struktuurid, suurepärased organisatsioonilised projektid, pädevalt teostatud töökirjeldus ja sätted - see kõik jääb paberile, kui sellest ei saa ettevõtte töötajate mõtteviisi ja professionaalse organisatsioonilise tegevuse alus. Nõuded, et erialased teadmised, juhtide ja spetsialistide ning ka teiste töötajate oskused ja omadused peaksid kujunema ettevõttes omaksvõetud organisatsioonikäitumise ideoloogia alusel. Nii moodustub ettevõtte kultuur.

F. Harris ja R. Moran teevad ettepaneku kaaluda spetsiifilist organisatsioonikultuuri, mis põhineb kümnel omadusel:

Enda ja oma koha teadvustamine organisatsioonis (sisemiste meeleolude varjamine või avaldumine);

Suhtlussüsteemid ja suhtluskeel (suuline, kirjalik, mitteverbaalne suhtlus);

Välimus, riietus ja esindus tööl (vorm, äristiil, puhtus);

Mida ja kuidas inimesed söövad, selle valdkonna harjumused ja traditsioonid (töötajate söögikohtade olemasolu või puudumine, toidutoetused, erineva tasemega töötajate ühine või eraldi toitlustamine);

Aja teadvustamine, suhtumine sellesse ja selle elluviimisse (ajagraafikust kinnipidamine, aja täpsuse ja suhtelisuse määr töötajate seas);

Inimestevahelised suhted (suhete vormistamise aste, konfliktide lahendamise viisid);

Väärtused ja normid (mida inimesed oma organisatsioonielus väärtustavad ja kuidas neid väärtusi hoitakse);

Usk millessegi ja suhtumine või suhtumine millessegi (juhtimisse, edusse, enda tugevustesse, õiglusesse; suhtumine kolleegidesse, klientidesse ja konkurentidesse jne);

Töötaja arendamise ja õppimise protsess (mõtlematu või teadlik töö tegemine, töötajate teavitamise protseduurid);

Tööeetika ja motivatsioon (suhtumine töösse ja vastutustundlikkus, töökoha puhtus, tulemuslikkuse hindamine ja tasustamine, edutamine tööl).

Organisatsioonikultuuri juurutamine sõltub sellest, kuidas organisatsiooni liikmed lahendavad kahte väga olulist probleemi: esiteks- väline kohanemine, teiseks- sisemine integratsioon.

Välise kohanemise ja ellujäämise protsess on seotud oma turuniši otsimise ja leidmisega turul ning kohanemisega pidevalt muutuva väliskeskkonnaga. Inimesed peavad teadma oma organisatsiooni tegelikku missiooni, see aitab neil kujundada arusaama oma panusest organisatsiooni missiooni.

Sisemine integratsiooniprotsess on seotud loomise ja säilitamisega tõhusad suhted töö organisatsiooni liikmete vahel. Inimesed teevad uuendusi, kui nad usuvad, et suudavad ümbritsevas maailmas olulisi muudatusi teha.

Ettevõtluskultuuri põhialused

5.1. Olemus ja põhielemendidärikultuuri

Ettevõtte tegevuse efektiivsuse määravad järgmised tegurid: tootmise tehniline ja organisatsiooniline tase, personali kvalifikatsioon, motivatsiooni ja töötasu tase, arengustrateegia olemasolu. Need mehhanismid on tavaliselt reguleeritud erinevates regulatiivsetes dokumentides (tehnilised andmelehed, plaanid, programmid, tariifisüsteem jne). Samal ajal on ühegi ettevõtte meeskonnas selline suhete sfäär, mis ei allu ametlikule reguleerimisele. Need suhted arenevad mitme aasta jooksul kirjutamata reeglite järgi ajaloolise kogemuse, inimeste mentaliteedi, kohalike tavade ja traditsioonide, vaimsete väärtuste ja maitsete mõjul.

Ettevõtete juhtimisel väljenduvad need suhted mitteformaalses tööjaotuses, mitteformaalsete juhtide olemasolus, väljakujunenud harjumustes ja traditsioonides, aga ka meeskonna erilises mikrokliimas. Kogu seda valdkonda ühendab mõiste "ettevõtte (või organisatsiooni) kultuur".

Ettevõtte (organisatsiooni) kultuur põhineb põhiväärtustel, mida ettevõtte liikmed jagavad. Need väärtused võivad erinevates ettevõtetes olla erinevad, sealhulgas sõltuvalt sellest, kelle huvid on ettevõtte tegevuse aluseks: ettevõtte enda kui terviku või selle üksikute liikmete huvid. Juhtimis-, käitumis-, suhtlemis- ja tegevusstiilid tulenevad ülaltoodud väärtustest.

Ettevõttekultuuri kõrge tase on oluline strateegiline tegur, mis koondab ettevõtte kõik struktuuriüksused ja üksikud töötajad ettevõtte deklareeritud missiooni raames püstitatud eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõttekultuuri kõige olulisemad omadused on järgmised:

• töötaja teadlikkus oma kohast ettevõttes (grupis);
• ühistegevuse tüüp;
• käitumiskoodeks;
• kontrolli tüüp;
• suhtluskultuur;
• sidesüsteem;
• Ärietikett;
• ettevõtte traditsioonid;
• volituste ja kohustuste tõlgendamise tunnused;
• tööeetika.

Korporatiivkultuuri kujunemisel on määravaks ettevõtte filosoofia ehk teisisõnu põhimõtted, mida ettevõtte juhtkond järgib. Need põhimõtted on kujundatud reklaammaterjalides, ettevõtte asutajate sõnavõttudes, teabedokumentides. Selliste põhimõtete kujundamise eesmärk on luua ettevõttest teatud kuvand nii töötajate silmis kui ka väliskeskkonnas.

Ettevõtte kuvand - see on omamoodi medal, mille üks pool esindab ettevõtte sisemist kuvandit, see tähendab, et see kõnnib korporatsiooni liikmete mõtetes, ja teine ​​​​- selle väline kuvand, mis on mõeldud partneritele, konkurentidele, rahalistele ja maksuteenistuse krediidiorganisatsioonid jne.

Ettevõtte juhtkonna peamiseks murekohaks on organisatsiooni välisilme, sest sellest sõltub paljuski tema tegevuse edu. konkurentsikeskkond. See kuvand kujuneb üksikisikute ja organisatsioonide peas ettevõttega kontaktide mõjul nii otse ettevõtte töötajatega kui ka reklaamiga tutvumise, näituste külastamise, esitluste käigus.

Ettevõtte kuvandit saab kujundada spontaanselt ja eesmärgipäraselt. Tihtipeale ei jõua juhid oma ettevõtte tekkival kuvandil silma peal hoida. Kõik jõud on antud peamiselt ettevõtte tootmispotentsiaali kujundamisele. Sellistel juhtudel tekib spontaanne kuvand, millel on enamasti nii positiivseid kui ka negatiivseid jooni, mistõttu võib sama ettevõtte kohta kuulda otseselt vastakaid arvamusi. Loomulikult on õigem alustada tööd ettevõtte maine kujundamisega samaaegselt ettevõtte loomisega.

Seega on töö kuvandi kallal peen ja keerukas, hõlmates paljusid protsesse ja paljusid inimesi, kuid absoluutselt vajalik, kui korporatsioon soovib turul kanda kinnitada ja omada häid väljavaateid edasiseks arenguks.

Ettevõttekultuuri põhielemendid Tüüp ühistegevus- töötajate suhtluse olemus kollektiivse töö raames, sellise töö korraldamise meetod.

Ühistegevusi on mitut tüüpi (tabel 5.1.1).

Tabel 5.1.1
Ühistegevuse üksikute tüüpide tunnused

Kontrolli tüüp

Juhtimise tüüp iseloomustab seda, kuidas ettevõttes juhtimisotsuseid tehakse ja ellu viiakse. Juhtimise tüüp peaks vastama ettevõtte organisatsioonilisele (ettevõtte)kultuurile ja ennekõike personali mentaliteedi iseärasustele. See tähendab, et näiteks teaduslikku meeskonda on võimatu juhtida sõjaväes omaks võetud meetoditega, nagu on võimatu juhtida lavastusettevõtet teatrijuhi meetoditega.

Peamised kontrollitüübid on toodud tabelis. 5.1.2.

Tabel 5.1.2
Peamiste kontrollitüüpide omadused

Ühistegevuse tüüpide, tüüpide ja juhthoobade seos on toodud allpool (tabel 5.1.3).

Tabel 5.1.3
Ühistegevuse tüüpide, tüüpide ja hoobade seos

juhtimine

Ettevõtte standardid

Ettevõtte standardid on osa ettevõtte kultuurist ja on reeglid, mida aktsepteeritakse järgima. Erinevates ettevõtetes võivad need reeglid olla erinevad, kuid nende keskmine nimekiri on järgmine:

• suhted kolleegidega (juhtide ja alluvate vahelised suhted, käitumine konfliktiolukordades, vahetatavuse reeglid, suhtlemine kliendiga, täiendõppe ja uue töötaja väljaõppe kord);
• suhted klientidega (tervitamine, läbirääkimised, telefoniga rääkimine, kokkulepped, käitumine konfliktiolukorras, hüvastijätt);
• töökoht (kaunistamine, korra hoidmine, käitumine töökohal, selle üleandmine teisele teostajale);
• suhtega väliskeskkond(ettevõtte huvide kaitsmine, säilitamine ärisaladus, ettevõtte esitlemise viisid).

5.2. ettevõtte käitumine

Ettevõtluskultuuri mõiste hõlmab väga olulist aspekti, mida nimetatakse ettevõtte käitumiseks, ja hõlmab mitmesuguseid äriüksuste juhtimisega seotud tegevusi. Ettevõtte käitumise põhiprintsiipe hakati sõnastama 1990. aastate alguses. enim arenenud kapitaliturgudega riikides: Inglismaal, USA-s ja Kanadas vastu võetud "ettevõtete käitumiskoodeksites". Need koodeksid reguleerisid korporatiivse käitumise praktikat, eelkõige aktsionäride huvide tagamise, juhtide vastutuse ja ettevõtte juhtimise küsimusi. Sellest ajast peale on paljud riigid välja andnud ettevõtete käitumisjuhiseid koos asjakohaste metoodiliste soovitustega.

Paljud neist koodeksitest sisaldavad reegleid, mis kordavad äriühinguid ja väärtpabereid käsitlevate õigusaktide sätteid. Samas sisaldavad need põhimõtteid ja reegleid, mis ei ole õiguslikult siduvad. Nende koodide õiguslik staatus on riigiti erinev. Kusagil kuuluvad need kohustuslike tingimuste hulka, millele ettevõte peab vastama, et tema väärtpaberid börsile viidaks. Teistes riikides on koodeks dokument, mis on oma olemuselt vaid soovituslik ja mis ei ole seotud ühegi kohustusliku nõudega.

Venemaa on välja töötanud ettevõtte käitumiskoodeksi eelnõu. See koodeks ei asenda selle kohta kehtivaid seadusi ja määrusi aktsiaseltsid ah, ja reguleerib neid küsimusi, mis jäävad väljapoole seadusandlikku sfääri. Need on moraali, käitumise eetiliste standardite, ärisuhtluse reeglite jms küsimused. Koodeksi põhisätted on suunatud normaalsete, tsiviliseeritud suhete hoidmisele ja arendamisele ettevõtte, selle partnerite, aktsionäride ja valitsusasutuste vahel.

Korporatiivse käitumise normid kehtivad igasuguste äriüksuste kohta, kuid kõige olulisemad on need ettevõtete jaoks. Selle põhjuseks on asjaolu, et just ettevõtetes toimub omandi eraldumine juhtimisest, millega seoses on võimalikud konfliktid aktsionäride ja ettevõtte juhtkonna vahel.

Ettevõtete käitumisstandardite põhieesmärk on kaitsta aktsionäride, sealhulgas vähemusosanike huve. Samas, mida kõrgem on aktsionäride huvide kaitse, seda olulisemate investeeringutega saab ettevõte arvestada.

Venemaal välja töötatud ettevõtte käitumiskoodeksi eelnõu sisaldab järgmisi põhimõtteid:

1. Korporatiivsuhetes osalejate vaheline usaldus on ettevõttesiseste suhete loomise aluseks

Ettevõtte aktsionäride, juhatuse liikmete ja tegevorganite vahelised suhted peavad põhinema vastastikusel usaldusel ja austusel. Ettevõtlussuhetes osalejate vastastikune usaldus ja austus on võimalik tingimusel, et igaüks neist kasutab kohusetundlikult ja kuritarvitamiseta oma õigusi, täidab kohustusi ning juhindub ettevõtte ja selle aktsionäride huvidest.

Aktsionäride usalduse vajalik tingimus ettevõtte juhatusse ja täitevorganitesse on ettevõttes sellise korporatiivse käitumise korra kehtestamine, mis tagab ettevõtte kõigi aktsionäride võrdse kohtlemise, avatuse korporatiivsed lahendused ning see tähendab direktorite nõukogu ja täitevorganite liikmete isiklikku vastutust ja aruandekohustust ettevõtte ja selle aktsionäride ees ning täitevorganite liikmete puhul nende vastutust ja aruandekohustust ettevõtte juhatuse ees.

2. Ettevõtte käitumise eetilised standardid
Äritegevuse eetilised standardid on ettevõtte käitumispoliitika kujundamise aluseks.

Lisaks kehtivate õigusaktide ja ettevõtte käitumisreeglite järgimisele peavad Venemaa aktsiaseltsid oma igapäevases äritegevuses järgima teatud ärieetika standardeid.

Ausus ei ole mitte ainult moraalne kohustus, vaid aitab kaitsta ühiskonda riskide eest, toetab pikaajalist majanduskasvu ja edendab edukat äritegevust.

Eetilised standardid koos seadusandlusega ja parim harjutus korporatiivne käitumine, kujundab ettevõtte korporatiivse käitumise poliitika, mis põhineb aktsionäride ja juhtkonna huvidel, mis aitab tugevdada ettevõtte positsiooni ja suurendada selle kasumit.

Ettevõtte ametnikud peavad täitma oma tegevust heas usus ja mõistlikult vajaliku hoole ja hoolsusega, vältides konflikte teiste ametnike ja aktsionäridega.

Seltsi juhtorganite juhatuse liikmed, samuti ettevõtte töötajad peavad täitma oma ametiülesandeid heas usus ja mõistlikult, vajaliku hoolsusega ja hoolsusega äriühingu ja selle aktsionäride huvides, vältides konflikte. huvipakkuv. Nad peavad tagama, et nende tegevus oleks täielikult kooskõlas mitte ainult kehtivate õigusaktide nõuetega, vaid ka seaduste eesmärkide ja vaimu, eetiliste standardite ja üldtunnustatud käitumisnormidega.

Ettevõtte aktsionäride, juhatuse liikmete ja juhtorganite otsuste tegemine peaks põhinema läbipaistvuse ja adekvaatsuse põhimõttel, kuna turumajandus eeldab, et äriosalised annavad üksteisele õigeaegselt ja lugupidavalt usaldusväärset teavet. konfidentsiaalsusstandardite jaoks. Ettevõtete konfliktide korral peavad juhatuste ja täitevorganite liikmed, aga ka teised äriühingu töötajad leidma võimalused nende lahendamiseks läbirääkimiste teel, et tagada nii aktsionäride õiguste kui ka ärialase maine tõhus kaitse. ettevõttest.

3. Aktsionäride võrdne kohtlemine

Ettevõtte käitumine põhineb aktsionäride, sealhulgas vähemus- ja välisaktsionäride võrdsel kohtlemisel. Kõigil aktsionäridel peaks olema võimalik saada tõhus kaitse nende õiguste rikkumise korral.

Juhatuse ja täitevorganite liikmed on kohustatud juhtima äriühingut kõigi selle aktsionäride huvides. Venemaa aktsiaseltside kõige tõsisemate kuritarvituste hulgas korporatiivse käitumise vallas täna tuleks märkida ettevõtete juhtimist ettevõtte suuraktsionäride huvides, samas teadlikult eirates vähemusaktsionäride õigusi ja huve.

4. Aktsionäride õigused

Aktsionäridele tuleb anda:

• usaldusväärne ja tõhusad meetodid aktsiate omandiõiguse registreerimine, samuti nende aktsiate tasuta ja kiire võõrandamise võimalus;
• õigus osaleda aktsiaseltsi juhtimises, tehes otsuseid seltsi tegevuse olulisemates küsimustes;
• õigus osaleda ettevõtte kasumis;
• õigus korrapäraselt ja õigeaegselt saada täielikku ja usaldusväärset teavet ettevõtte kohta.

Olulised korporatiivsed otsused hõlmavad neid otsuseid, mis vastavalt aktsiaseltside seadusele nõuavad nende aktsionäride heakskiitu, samuti kõiki muid otsuseid, mis viivad oluline muutus ettevõtte tegevust või finantsseisundit.

Üheks viimase aja kuritarvituseks on osade Venemaa aktsiaseltside katse jagada tehingud omavahel seotud, kuid väiksemateks tehinguteks, et õigustada aktsionäridele seatud teatud suurusega tehingute heakskiitmise nõude kitsast ja formaalset tõlgendamist.

Vene aktsiaseltside kuritarvitused dividendide tekke ja maksmise vallas on laialt levinud. Olukorda tuleb muuta, et tagada aktsionäridele põhiõigus osaleda ettevõtte kasumis.

5. Ettevõtte juhtorganid

Korporatiivse käitumise praktika peaks tagama, et ettevõtte juhatuste ja täitevorganite liikmed täidavad kohusetundlikku tegevust nõuetekohase vastutuse ja diskreetsusega, järgides seaduse nõudeid ning alati ettevõtte ja selle kõigi tema huvides. aktsionärid.

Täitevorganite liikmed peavad äriühingut juhtides järgima juhatuse ja juhatuse otsuseid

oma poliitikat, vältides huvide konflikte, ning olema aruandekohustuslik ettevõtte juhatuse liikmete ja aktsionäride ees.

Ettevõtte juhtorganite ja juhatuse liikmete tasustamine peaks sõltuma ettevõtte tegevuse tulemustest.

Seltsi juhatuse ja tegevorganite liikmed peavad vastutama äriühingu ees oma kohustuste mittenõuetekohase täitmise eest.

6. Firmatehingud

Kõik äriühingu tehingud peavad toimuma heas usus, ettevõtte huvides, arvestama kõigi selle aktsionäride huve ja olema suunatud ettevõtte kasumi teenimisele, samuti ettevõtte vara väärtuse suurendamisele.

Ettevõtte poolt huvipakkuvate tehingute tegemise kord peab tagama kõigi aktsionäride huvid.

Huvitatud isikute tehingud peavad toimuma ärilistel tingimustel, mis vastavad üksteisega mitteseotud isikute vahelistele tehingutele ja mille on heaks kiitnud mittehuvitatud aktsionärid, ettevõtte juhatuse liikmed, tuginedes sellise huvi kohta esitatud täielikule teabele enne tehingu sõlmimine.

Seltsi saneerimise ja ülevõtmise kord peab tagama aktsionäride huvid ja aktsionäridele võimaluse teostada kontrolli ühingu juhtorganite tegevuse üle saneerimise ja ülevõtmise protsessis.

7. Avalikustamine

Ettevõtte juhatus, täitevorganid ja ametiisikud peavad andma aktsionäridele ja üksteisele õigeaegselt täielikku ja täpset teavet ettevõtte tegevuse ja finantsseisundi kohta, selles väljakujunenud korporatiivse käitumise praktika kohta, kapitali struktuur ja ettevõtte suuremad aktsionärid, aktsionäridele kinnitamiseks esitatud küsimuste kohta. Neil ei ole õigust kasutada ettevõtte kohta käivat konfidentsiaalset või muud ebaõiglast teavet oma isiklikes huvides või kolmandate isikute huvides ning nad peavad rakendama piisavaid meetmeid sellise teabe kaitsmiseks.

Aktsiaseltsid peavad tagama, et ettevõtte aktsionäridele ja investoritele on teabe avalikustamise tase selline, mis võimaldab neil teha teadlikke otsuseid ettevõtte aktsiate ja muude väärtpaberite omandamise või võõrandamise kohta. Aktsiaseltside korralik avatus investeerimisringkondadele aitab kaasa investeeringute ligimeelitamisele ja suurendab ettevõtte kapitalisatsiooni. Samal ajal peavad ettevõtte juhtorganid määrama teabe avalikustamise piirid, kuna teatud teabe avalikustamine, mis kehtivate õigusaktide ja ettevõtte sisedokumentide kohaselt ei kuulu kohustuslikule avalikustamisele, ei pruugi olla huvides. ettevõttest ja aktsionäridest.

Aktsionäride usalduse vajalik tingimus äriühingu, selle täitevorganite liikmete ja juhatuse vastu on kõikide aktsionäride võrdne võimalus saada õigeaegselt ja tõhusalt usaldusväärset ja täielikku teavet ühingu tegevuse ja tegeliku finantsseisundi kohta. Ettevõte ei tohiks oma tegevust kajastades hoiduda enda kohta negatiivse teabe avaldamisest, kuna see on vajalik aktsionäridele ja potentsiaalsetele investoritele investeerimisotsuse tegemiseks.

Teave ettevõtte kapitalistruktuuri ja suuraktsionäride kohta on vajalik aktsionäride ja potentsiaalsete investorite teadlike otsuste tegemiseks ning seotud osapoolte tehingute tuvastamiseks. Selline teave peaks sisaldama teavet suuraktsionäride vaheliste avalikkusele teadaolevate kokkulepete kohta, mis käsitlevad nende aktsiate hääleõiguse kasutamist.

8. Ettevõtte käitumisstandardite pidev täiustamine on iga aktsiaseltsi kohustus

Venemaa aktsiaseltsid peaksid välja töötama ja täiustama ettevõtte käitumisstandardeid, mis tagavad kehtivate õigusaktide järgimise, ettevõtte käitumisreeglite järgimise, samuti äritegevuse eetikastandardid.

Eelkõige peavad ettevõtted tutvustama juhatuse liikmeid, täitevorganite liikmeid jt ametnikud ja ettevõtte töötajatele korporatiivse käitumisreeglitega, samuti juurutada sisekontrollisüsteem, et tagada ettevõtte tegevuse vastavus kehtivatele õigusaktidele. See loob eeldused ettevõtte käitumise ja ettevõtte eetika parimate praktikate rakendamiseks.

5.3. Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid

Ettevõttekultuuril, nagu igal süsteemil, on oma eluring, see tähendab, et see läbib kõik etapid loomisest kuni likvideerimiseni (kadumine, asendamine).

Ettevõtluskultuuri sünd tekib tavaliselt koos uue majandusorganisatsiooni tekkimisega ja teatud mõttes üksikud elemendid See kultuur võib vaidlustada ühiskonnas väljakujunenud ideid ja hoiakuid. Selles etapis valitseb tekkivasse kultuuri kas passiivselt alanduv või negatiivne suhtumine. Võimalik on isegi üldine hukkamõist ja sanktsioonid. Kuid just uus kultuur on aluseks eelduste kujunemisele ühiskonna edasiseks arenguks üldiselt ja majandussuheteks eriti. Loomulikult räägime sellistest kultuuriuuendustest, mis on kooskõlas ajaloolise arengu seadustega.

Ettevõttekultuuri stabiliseerimine võib väita, kui seda kultuuri järgib valdav enamus, kui sellest saab orgaaniline keskkond ühiskonna eksisteerimiseks ja arenguks. Veelgi enam, me räägime nii selle kultuuri igapäevasest ilmingust (riided, vaba aeg jne) kui ka vaimsest komponendist (maailmavaade, eelistused, motiivid jne).

Ettevõttekultuuri ajaluguüleminekul klassika tasemele. Kultuuri põhielemendid on üldistatud, müütide ja legendidega võsastunud. Sellest tasemest saab hüppelaud ühiskonna ja kultuuri edasisele arengule laiemas mõttes. See tähendab, et kultuur läheb tegelikust ettevõttekultuurist kaugemale ja muutub ettevõtetevaheliseks kultuuriks ja seejärel ärikultuuriks tervikuna.

Tingimustes, kus ühe ettevõtte ressurssidest sageli projektide elluviimiseks ei piisa ja juhtkond peab liikuma ettevõtetevahelise kultuuri tasandile ehk kohendada väärtuste süsteemi, norme, suhtlusvorme jne. Kõik see aitab kaasa konkurentsilt partnerlusele ülemineku trendi kujunemisele.

Ettevõtluskultuuri arengu järgmine, kõrgem etapp on, nagu juba märgitud, ärikultuur tervikuna. Suurte integreeritud struktuuride (eelkõige osaluste) tekkimine toob kaasa vajaduse otsida ressursse, mis ületavad mõne ettevõtte võimekust, ja sellest tulenevalt projektijuhtimise arendamise; lepingulised suhted aga ka väärtuste, ideoloogia lõimimine. Ärikultuuri võib iseloomustada kui vahendit juhtimistehnoloogiate muutmiseks tehnoloogiateks ettevõtte tegevuse süsteemseks korraldamiseks. Nendel ettevõtetel, kes jõuavad ärikultuuri tasemele, on arenguks parimad tingimused, kuna:

• aidata kaasa uute võimaluste kujunemisele ettevõtluse arendamiseks;
• kujundada uus kultuurikeskkond, mis tagab ühiskonna uute vajaduste esilekerkimise täiendavate ettevõtlusliikide arendamisel.

Loomulikult on ettevõtetel erinevatel ettevõtluskultuuri arengutasemetel erinevad vaatenurgad (tabel 5.3.1).

Tabel 5.3.1
Erineva ettevõttekultuuri tasemega ettevõtete perspektiivid

Küsimused enesekontrolliks

1. Millised on ettevõtte kultuuri peamised omadused?
2. Mis iseloomustab ettevõtte kuvandit?
3. Millised on ühistegevuse peamised liigid.
4. Millised on erinevused erinevate juhtimistüüpide vahel?
5. Mida ettevõtte standardid hõlmavad?
6. Mis on ettevõtte käitumiskoodeksi põhisisu.
7. Ettevõtluskultuuri kujunemise etapid.
8. Millised on väljavaated ettevõttekultuuri erineva arengutasemega ettevõtetel?

Juhtimise põhiküsimuseks oli läbi aegade küsimus, kuidas parandada organisatsiooni efektiivsust, mis on organisatsiooni edukuse võtmetegur väliskeskkonnas? Juhtimismõtte uurimisel olenevalt sotsiaalse tootmise arenguastmest ja tasemest teaduse ja tehnoloogia areng tõhususe uuringutes on rõhk nihkunud tehnilistelt ja tehnoloogilistelt teguritelt (tehnokraatlik lähenemine) sotsiaalpsühholoogilistele ja inimlikele teguritele (humanistlik lähenemine). Viimastel aastakümnetel on sellistes uuringutes esikohal olnud sotsiaal-kultuurilised ja käitumuslikud tegurid ning ettevõtte (organisatsiooni)kultuuri ja organisatsioonikäitumise nähtused on põhjaliku vaatluse ja uurimise objektiks.

Ettevõtluskultuur on keeruline mõiste, mis hõlmab iseseisvat nähtust, mis peegeldab kahe teise mõiste – organisatsiooni ja kultuuri – vastastikuse mõju ja vastastikuse mõju protsessi ja tulemust. Samas on organisatsioon süstemaatilise lähenemise seisukohalt selle ühiskonna kultuuri produkt, milles ta on moodustatud.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnas toimuvad pidevad muutused, mis jätavad jälje nii personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuurile kui ka motivatsioonistruktuurile, muutes inimeste vajaduste ja huvide kompleksi. Need muutused mõjutavad protsesse, mis on seotud organisatsiooni korporatiivse moraali ja korporatiivse kultuuriga. Organisatsioonilis-kultuurilise lähenemise valguses on organisatsioon esindatud kultuurisüsteemina, mille aluseks on selles domineerivad väärtused, traditsioonid, ideed ja tõekspidamised. Need kultuurinähtused väljenduvad organisatsioonis omaks võetud juhtimisstiilis, töötajate motiveerimise meetodites, ettevõtte kuvandis ja organisatsiooni struktuuri põhimõtetes. Sellest vaatenurgast on oluline, mil määral on organisatsiooni töötajad integreeritud olemasolevasse väärtussüsteemi ja kuivõrd valmis ollakse selles toimuvateks muutusteks seoses muudatustega. töötingimused ja mis on nende psühholoogilise kontakti organisatsiooniga aluseks – majanduslikud huvid või muud motiivid.

Korporatiivse (organisatsiooni)kultuuri määratlemisel on palju lähenemisviise. Selles raamatus on võrdsustatud ettevõtte- ja organisatsioonikultuuri mõisted, mida mõistetakse unikaalse keskkonnana, mis määrab organisatsioonisiseste suhete tunnused ja organisatsiooni suhte tüübi väliskeskkonnaga.

Sellel viisil, ettevõtte (organisatsiooni) kultuur- see on organisatsioonis välja kujunenud ja personali poolt ühine väärtuste, põhimõtete, normide ja käitumisreeglite süsteem, mis määrab nii organisatsiooni sisemised suhted kui ka suhted väliskeskkonnaga.

Enamiku arenevate organisatsioonide edu taga on eelkõige kõrge juhtimiskultuur. Ettevõtte vaim motiveerib püüdlema tipptaseme poole ja samastama töötajaid organisatsiooniga.

Traditsiooniliselt on kaks peamist ülesannet, mida saab lahendada ettevõttekultuuri abil. Esimene on organisatsiooni väline kohandamine nõuete ja tingimustega keskkond. Teine on organisatsiooni osakondade, juhtkonna ja personali jõupingutuste sisemine integreerimine eesmärkide saavutamiseks.

Välise kohanemise ülesanded hõlmavad kõike, mis on seotud organisatsiooni ellujäämisega väliskeskkonnas: oma turuniši otsimine ja määratlemine, kontaktide loomine partnerite ja tarbijatega, suhete loomine ametiasutustega, konkurentsi olemus.

Sisemise integratsiooni ülesannete hulka kuulub töötajate ühtse meeskonna moodustamine: võimu, autoriteedi ja vastutuse jaotamine, inimeste ja rühmade vaheliste konfliktide ületamine, isiksuste, tööstiilide, käitumise ja suhtlemise "lihvimine".

Need ülesanded määravad ette ettevõttekultuuri tähenduse ja rolli juhtimissüsteemis. Ettevõtluskultuurile omaste rollide hulgas on järgmised:

• turvalisus, mis takistab väliskeskkonnast soovimatute suundumuste ja negatiivsete väärtuste tungimist organisatsiooni;
• normatiivne mis määrab organisatsioonis ideaalide, väärtuste, normide ja standardite süsteemi kujunemise ja säilitamise;
• regulatiivsed mis seisneb mitteametlike reeglite, määruste ja keeldude loomises, mis määravad organisatsioonis töökontaktide olemuse, tegevuste järjekorra teatud olukorras jne, samuti sobiva stiimulite ja sanktsioonide süsteemi kui hoobade kontrollimiseks. personali käitumine;
• hariv mis hõlmab inimese maailmapildi muutumist, organisatsiooni ja grupi väärtuste ja normide muutmist isiklikeks;
• diagnostika, mis võimaldab võrrelda töötajate tegelikku ja soovitavat "normatiivset" käitumist; deklareeritud ja tegutsevad ideaalid, väärtused, normid ja reeglid;
• integreerides, võimaldades ühendada juhtkonna ja personali jõupingutused, luues kogukonna-, kuuluvustunde, kaasatuse projekti eesmärkide saavutamisse;
• kohanemisvõimeline mis võimaldab: a) hõlbustada organisatsiooni, sotsiaalsete rühmade ja selle üksikute töötajate vastastikust kohanemist üksteisega läbi organisatsioonikultuuri tundmise ja omastamise; b) luua kõige soodsam välised tingimused organisatsiooni arendamiseks kohandades ettevõtte kultuuri väliskeskkonna väärtuste, normide ja reeglitega;
• orienteerumine mis hõlmab teatud hoiaku kujundamist töötajate seas organisatsiooni, selle eesmärkidesse, koostoimesse, tegevuse kvaliteeti ja tulemusi, teistesse rühmadesse, tarbijatesse jne;
• asendamine, mis viitab võimalusele asendada ettevõtte kultuur formaalsete mõjutamismeetoditega;
• arenev, võimaldades luua tingimusi, pakkuda tuge vajalikeks organisatsioonilisteks muudatusteks ja arenguks.

Ettevõtluskultuur on adaptiivne süsteem mis eeldab töötajate võimet ja oskusi töötada osana ühtses meeskonnas, võimet täielikult mõista oma ametlikud kohustused, navigeerida äärmuslikes olukordades, kohaneda pidevalt muutuva töökeskkonnaga. See on uskumuste, väärtuste ja käitumisnormide kogum, mis väljendab kõige täielikumalt organisatsiooni filosoofiat ja vaimu, selle loomupäraseid inimestevahelisi suhteid ja probleemide lahendamise meetodeid.

Laias plaanis on ettevõtte kultuur osa rahvuskultuur(joonis 8.1), mis hõlmab ideaalide, väärtuste ja käitumisnormide kogumit, mis laieneb kogu konkreetse ühiskonna eluviisile.

Riis. 8.1.

Rahvuskultuurid on ainulaadsed, kuid mitte suletud süsteemid. Kultuurilised muutused toimuvad paljudes riikides materiaalse rikkuse kasvu mõjul Üldharidus, kultuuride ja muude tegurite vaheliste kontaktide laiendamine.

kontseptsioon professionaalne kultuur kasutatakse seoses iseloomustavate väärtuste ja käitumisega sotsiaalsed rühmad: teatud elukutse esindajate kogum, ametiühingud, organisatsioonid ja ühendused. Professionaalset kultuuri jagavad kõik teatud kutsealasse kuuluvad isikud, näiteks insenerid, pedagoogid, arstid jne. See on tihedalt seotud teose sisu ja selle esindajate ühiskonnas mängitava rolliga. Ta on mõjutatud erialane haridus ja ettevalmistus, ja tavaliselt Üldised omadused organisatsioonilistest ja riigipiiridest sõltumatu. Erialaliitude ja -seltside üks ülesandeid on kutsekultuuri hoidmine ja arendamine.

Ärikultuuri esindab normide, rituaalide, traditsioonide, keeldude, eelistuste, käitumisstiilide hierarhiat ja eraldi organisatsiooni tasandil võib selline hierarhia olla üsna originaalne segu väärtustest, hoiakutest, harjumustest jne, mis koos välja kujunevad olla omane ainult sellele organisatsioonile.

Analüüsimine kaasaegsed klassifikatsioonid organisatsioonikultuuri, võime eristada mitmeid selle järgmisi tunnuseid:

• organisatsioonikultuuri avaldumise tase (E. Sheini mudel);
• risk, mida juhid võtavad, ja nende otsuste tulemusena tekkiva tagasiside tüüp (T. Deali ja A. Kennedy mudel);
• organisatsiooni ulatus (R. Rüttingeri mudel);
• rahvuslikud ja etnilised tunnused (G. Hofstede, S. Yoshimuri, U. Ouchi jt tüpoloogiad);
• ühiskonna põhiprobleemid (mudel G. Lane ja J. Distefano);
• organisatsiooni põhiomaduste kombinatsioon (mudel T.Yu. Bazarov);
• väliskeskkonnaga suhete tunnused (mudel M. Burke);
• organisatsiooni terviklik kuvand (L. Konstantini mudel);
• juhtimisstiil (R. Likerti mudel);
• organisatsiooni väärtusorientatsioonid ja strateegilised orientatsioonid (R. Blake'i ja D. Moutoni tüpoloogia);
• võimu jaotus organisatsioonis (mudel S. Khandi);
• erinevused strateegilises orientatsioonis (I. Ansoffi mudel) jne.

Tuleb märkida, et ühtegi organisatsiooni ei saa tingimusteta ühelegi tüübile omistada, enamikus organisatsioonides kombineeritakse erinevat tüüpi ettevõttekultuuri tunnuseid.

Mõelge mõnele ettevõttekultuuri klassifikatsioonile.

E. Shane tegi ettepaneku uurida ettevõtte kultuuri kolmel tasandil: pealiskaudne, maa-alune ja sügav.

1. Pinnapealne ehk "sümboolne" tasand hõlmab ruumide paigutust ja kujundust, vaadeldavat käitumist, keelt, loosungeid, riietumisstiili, kõnepruuki, huumorit, lugusid, legende ja müüte, psühholoogilist kliimat, s.t. organisatsiooni eluga seotud välised faktid.
2. Maa-alune tasand hõlmab väärtusorientatsioone, uskumusi, uskumusi, käitumisnorme, suhtluse olemust, probleemide lahendamise ja otsuste tegemise stiili.
3. Sügav tasand: põhieeldused (väärtussemantilised hoiakud - suhted loodusega, inimesega jne) - aktsepteeritakse alateadlikult ja tõenditeta. Need on peidetud ja iseenesestmõistetavad eeldused, mis juhivad inimeste käitumist, aidates neil tajuda ettevõttekultuuri lõksu.

Samal ajal uuritakse pinnatasandil kultuuri väliseid ilminguid, maa-alusel tasandil analüüsitakse väärtusi ja uskumusi, mille tajumine on teadlik, ning sügaval, nagu märkis E. Shane, "põhisätted. mida on raske mõista isegi meeskonnaliikmetel, varjatud, iseenesestmõistetavad eeldused, mis aitavad tajuda organisatsioonikultuuri iseloomustavaid atribuute.

Süva-, pinna- ja pinnatasandi elemendid jagunevad omakorda subjektiivseteks - organisatsioonikultuuri vaimseteks ja emotsionaalseteks komponentideks, mis on otseselt seotud inimesega ning objektiivseteks - organisatsiooni füüsilist keskkonda peegeldavateks (joonis 8.2).

subjektiivne ettevõtte kultuur tuleneb nii töötajate eeldustest, uskumustest ja ootustest, kui ka grupi ettekujutusest organisatsiooni keskkonnast (müüdid; lood organisatsioonist, selle juhtidest ja kangelastest; suhtluskeele ja loosungite tajumine; käitumisnormid ).

objektiivne organisatsioonikultuuri seostatakse tavaliselt organisatsioonis loodud füüsilise keskkonnaga: hoone enda ja selle disaini, asukoha, seadmete ja mööbli, värvide ja ruumimahuga. Kõik need peegeldavad erineval määral väärtusi, millest organisatsioon kinni peab.

Üks täiuslikumaid ja laiemalt tuntud on mudel T. Dila ja A. Kennedy kes konsultantidena võiksid jälgida mitmete tegutsevate ettevõtete organisatsioonikultuuri mõningaid aspekte.

Nende arvates arendab iga ettevõte vastuseks oma kultuuri erinevaid tingimusi keskkond. Märkide kogu hulgast eristavad tüpoloogia koostajad kahte põhimõttelist - kui suur on tegevusrisk ja kui kiiresti saab ettevõte tagasisidet. Siin peame silmas eelkõige riskantseid otsuseid või tegevusi, mis on seotud turu toimimisega konkreetses tööstusharus.

Huvitav organisatsioonikultuuri tüüpide kirjeldus pakuti välja tema poolt Deali ja Kennedy klassifikatsiooni alusel välja töötatud R. Rüttingeri mudelis. Organisatsioonikultuuri tüüpide mitmekesisus on Rüttingeri sõnul tingitud majandusharude ja inimtegevuse valdkondade mitmekesisusest. Selle kontseptuaalset mudelit saab esitada diagrammina (joonis 8.3).

Vastavalt Deali ja Kennedy kriteeriumidele eristab Rüttinger nelja tüüpi organisatsioonikultuuri.

1. Väikeste õnnestumiste kultuur, või kauplemiskultuur. Seda kultuuri iseloomustab kiire tagasiside ja suhteliselt madal risk.

See areneb peamiselt aastal kaubandusorganisatsioonid, müügiorganisatsioonid, jaemüük ja osaliselt poliitikas. Edu sõltub ostjatega kontaktide arvust ja järjekindlusest tehingute leidmisel.

Eraldi juhtimisotsus ei too põhimõtteliselt kaasa ettevõtte kokkuvarisemist, seega on risk tühine. Lühikese aja jooksul saate tagasisidet (turu reaktsioon). Töötajad kipuvad tegema kiireid ja lihtsaid otsuseid, katsetama uuendusi praktikas. Suhtlemine on küllastunud, töötajatel on ühtekuuluvustunne, kollektivismi ja sõpruse vaim. Edu tunnustatakse. Rahalised stiimulid ei ole töötajate jaoks alati esmatähtsad. Edusamme tegevasse meeskonda kuulumine on motiveeriv tegur, mida ei saa eirata. Kauplemiskultuuri erinevate valdkondade tugevus seisneb selles, et väga kiiresti ja väga palju saab käima lükata. Kuid lisaks sellele on mõned puudused:

• kvantiteet domineerib kvaliteedi üle. Tugev müügisoov viib selleni, et pärast müüki ei pöörata piisavalt tähelepanu hilisematele probleemidele;
• domineerib lühiajalise edu mõtteviis. Mõtisklused, et hetkeline edu võib tähendada saavutatud positsioonide kaotamist või ettevõtte järkjärgulist allakäiku tulevikus, ei kesta kaua;
• töötajad tunnevad end seotud eelkõige meeskonnaga ja vähem organisatsiooniga. Organisatsiooni kriisis ei sea nad endale ülesandeks probleemide ees püsti seista, vaid enamasti siirdutakse täies jõus teise organisatsiooni;
• Kaubandussektorites on suur töötajate voolavus. Keskmine vanus Töötajate arv on suhteliselt väike, kuid seeläbi kaotab ettevõte inimesi, kes organisatsioonikultuuri edasi viivad.

Juht, kes sobib seda tüüpi organisatsioonikultuuriga, kipub langetama otsuseid, mida iseloomustab madal risk ja kiire tulu. "Kui on vaja teha teistsuguse iseloomuga otsuseid, oskab selline juht neid vältida kui organisatsioonile potentsiaalselt ohtlikke."

2. Halduskultuur mida iseloomustab madal risk ja aeglane tagasiside. See avaldub avalikus teenistuses, hariduses, suurtes haldusettevõtetes, hästi väljakujunenud ja kaitstud tööstusharude ettevõtetes, poliitikas ning osaliselt pankades ja kindlustussüsteemis.

Strateegiliselt on need organisatsioonid häälestatud teenindusele, teenindamisele ning sageli avaldub tugevalt väljendunud omapärane dünaamika ja võimsad enesesäilitamise süsteemid. Töötajad on korralikud ja põhjalikud inimesed, kes näitavad üles ettevaatlikkust, pedantsust, kohanemis- ja kuuletumisvõimet. Otsused tehakse läbimõeldult, nende tegemine võtab kaua aega ja otsuseid maandatakse igalt poolt. Suhtlemist iseloomustab põhjalikkus ja rõhutatud hierarhia. Tulemuslikkuse ja tasu vahel on nõrk seos. Tugevalt väljendunud orienteeritus siseprobleemidele väljendub mitmetes rituaalides: kõigi juhtumite kohta peetakse protokolliarvestust, dokumentide säilitamise süsteem on hästi välja töötatud, mis võimaldab vajadusel tõestada oma süütust; tiitlid on tähtsad, need on tähtsamad kui raha.

Töötajate koostöö on väga suhteline. Keskendutakse sellele, kuidas teha, ja vähem sellel, mida teha.

Seda tüüpi organisatsioonikultuurile vastav juht "võib töötada keskkonnas, kus pikka aega ei ole võimalik omada teavet tagajärgede kohta tehtud otsused, kui see ei ole seotud riskiga organisatsioonile ja temale isiklikult. Ta paneb suurepäraselt paika ja toetab neis tingimustes igapäevast rütmilist, mõnevõrra rutiinset tööd, mis on vajalik igas organisatsioonis.

3. investeerimiskultuur, või perspektiivi kultuur. Investeerimiskultuuri leidub investeerimispanganduses, ehituses, osaliselt teaduses ja sõjaväes, rasketööstuses (kapitalikaupade tootmine), aga ka kaitse- ja kaevandustööstuses, näiteks nafta- ja gaasifirmades, osaliselt poliitikas. Seda iseloomustab eelkõige see, et sellel on selge orienteeritus tulevikule ning see, et kõrge riskiastme tingimustes suurte investeeringute tegemisel ei saa pikka aega kinnitust otsuse õigsusele. aega. Töötajad töötavad põhjalikult, kaalutletult, ettevaatlikult, kannatlikult ja visalt, sest nad on sunnitud pika ebakindluse perioodi üle saama vähese tagasisidega või ilma selleta. Ebakindluse tingimustes tehtud otsused toovad inimesi kokku. Kiiret rada ei ole. Töötaja kohta öeldakse: "Ta on meiega ainult viis aastat töötanud, tema kohta on veel vara midagi öelda." Kõrge riskiastme tingimustes tehakse otsuseid, mis sageli osutuvad ülioluliseks mitte ainult juhi, vaid kogu organisatsiooni jaoks. Otsused, mis tehakse sageli kõige tipus, ei ole kunagi spontaansed, vaid neid kontrollitakse võimalikult põhjalikult. See kultuur kiirendab suuri avastusi ja teaduse arengut. Kuid seda tehakse samal ajal äärmiselt aeglaselt.

Seda tüüpi organisatsioonikultuuri juht oskab ja mõistab vajadust langetada otsuseid nende vastuvõtmiseks vajaliku teabe puudumise, liigse või moonutamise ees. "On võimeline töötama pikaajalise ebaselguse tingimustes, kas varem tehtud otsus oli õige või mitte."

4. Spekulatiivne kultuur, või vahetu võidu kultuur. See kultuur, millele on jäljendatud kiire Tagasiside edukas või ebaõnnestunud ettevõte ja finantsrisk keskmine ja kõrge tase, peamiselt seal, kus sõlmitakse tulusad tehingud väärtpaberid. Selle kultuuri elemente võib aga ära tunda ka sellistes valdkondades nagu poliitika, mood, kosmeetika, aktsiaturg, professionaalne sport, reklaam ja riskikapitali rahastamine. Seda kultuuri leidub kõikjal, kus kuulutatakse välja särav, atraktiivne ja tugev seiklushimuline isiksus. Esitletavate võimaluste kiire kasutamine on selle kultuuri kandjate põhistrateegia. Töötajad on suhteliselt noored, neid iseloomustavad võitluslikud ja agressiivsed iseloomuomadused, kindlus otsustes, oskus esitleda kaotust võiduna. Organisatsioonis valitseb võistlusvaim. Juhi arvamus on absoluutne tõde. Kuigi iga spekulatiivse tehingu eesmärk on kasumi teenimine, pole sageli peamiseks stiimuliks raha ja tiitlid, vaid kummardamine, kättemaks isikukultuste, "juhtide", "staaride" loomise näol. Juhtimispraktikatest saab rituaal, mis jätab mulje, et kõik on läbimõeldud ja tehtud, et tagada otsuste elluviimine ja vältida kirglikku tegevust, millesse töötajad siiski pidevalt sukelduvad.

Seda tüüpi organisatsioonikultuuri juht on kõige tõhusam äärmuslikes olukordades, kus infostressi (info üleküllus, puudumine, moonutamine) ja sellest tulenevalt ka juhtimisriski tingimustes on vaja kiiresti vastu võtta vastutustundlikke otsuseid. Samas peaks kiiresti selguma, kui õiged otsused olid. Teistes olukordades kaotab juht juhtimise efektiivsuse. See "kustub", kui ei suuda end kiiresti ja võimsalt väljendada.

Suurima uurimistöö ettevõttekultuuri tüüpi mõjutavate rahvuskultuuride vallas viis läbi Hollandi teadlane, Limburgi ja Maastrichti ülikoolide organisatsioonide antropoloogia professor. G. Hofstede.

Ta uuris koos rühma teadlastega rahvuskultuuride tunnuseid enam kui 50 maailma riigis. Selle põhjal töötas ta välja oma organisatsioonikultuuri kontseptsiooni.

Uurimistulemuste analüüsi põhjal jõudis G. Hofstede järeldusele, et indiviid saab rahvuskultuurist rea hoiakuid põhiväärtuste näol. Need rajatised tegutsevad inimese kõigis eluvaldkondades, sealhulgas tootmisorganisatsioonides.

Hofstede selgitas, miks on vaja uurida rahvuse mõju ettevõttekultuurile. On ilmne, et sisse erinevad riigid rahvuslikud tegurid mõjutavad organisatsioonide kultuuri erineval viisil. Kuid kõik organisatsioonid on avatud süsteemid ja nad peavad suhtlema, nende vahel on vastastikused seosed. Arusaamatuste ja rollikonfliktide vältimiseks on sellises suhtluses vaja arvestada nende rahvuskultuuri dikteeritud väärtuste ja traditsioonidega.

Oma uurimistöö käigus tuvastas Hofstede levinud probleemid, mille lahendus erines riigiti, nimelt:

• sotsiaalne ebavõrdsus, sealhulgas suhted võimudega;
• suhe indiviidi ja rühma vahel
• maskuliinsuse ja naiselikkuse mõisted;
• suhtumine ebakindlusse, sealhulgas agressiivsuse kontroll ja emotsioonide väljendamine.

G. Hofstede nimetas neid mõõtmiseks vajalikke võtmeprobleeme kultuuri parameetriteks: võimudistants, individualism, maskuliinsus (naiselikkus), soov vältida ebakindlust.

Võimukaugus on aste, mil määral organisatsiooni kõige vähem võimsad liikmed aktsepteerivad ebavõrdsust võimu jaotamisel.

Mehelikkus (naiselikkus) - olukord, kus "meeste" ühiskonnas on domineerivad väärtused edu, raha ja asjad ning "naissoost" ühiskonnas - mure teiste pärast ja elukvaliteet.

Ebakindluse vältimine on määr, mil inimesed tunnevad end ohustatuna ebakindlate olukordade ees ning loovad uskumusi ja institutsioone, mis aitavad neil neid vältida.

Individualism-kollektivism peegeldab veendumust, et inimestel on kohustus enda ja oma pere eest hoolt kanda, või olukorda, kus inimesed kuuluvad gruppidesse või kollektiividesse, kellel on kohustus nende eest hoolitseda vastutasuks lojaalsuse eest.

Individualistlik. Teatud distantsi olemasolu ettevõtte ja töötajate vahel, kes ei soovi tema sekkumist oma ellu, loodavad kõiges ainult iseendale ja kaitsevad eelkõige oma isiklikke huve.

Kollektivist. Meeskond on samastatud suure perega, töötajad on ettevõttest olulises emotsionaalses sõltuvuses, on sellele äärmiselt pühendunud, neil on selle suhtes arenenud kohusetunne. Kuid ettevõttel on ka suur vastutus oma töötajate ees. Mitteametlikud sidemed on laialt levinud. Mida kauem inimene ettevõttes töötab, seda kõrgem on tema staatus ja privileegid.

Ebakindluse vältimiseks:

riskikartlik(uuenduslik). Personali motivatsioon eesmärgi saavutamiseks ja pidevaks arenguks. Teretulnud on mittestandardsed lähenemised ja probleemide lahendamise meetodid, muudatused, mis aitavad kaasa ettevõtte arengule. Eesolevate ülesannete lahendamise huvides oskavad töötajad hooletusse jätta tööhierarhiat, väärtustavad iseseisvust ega karda töötada ebakindluse tingimustes.

Riskikartlik. Soovimatus töötada ebakindluse tingimustes, hirm konfliktide ja ebastabiilsuse ees, madal personali motivatsioon eesmärgi saavutamiseks. Töötajad kipuvad jääma oma töökohale nii kaua kui võimalik, tajudes muudatusi isikliku ohuna ja seistes neile igal võimalikul viisil vastu.

Väärtusorientatsioonid ja -uskumused, mis avalduvad organisatsioonikeskkonnas, on otseselt seotud ühe või teise religioonivormi domineerimisega ühiskonnas. USA ärikultuuriga seostatakse kõige sagedamini Protestantlik eetika, ettevõtete kultuur Jaapanis – budismiga, Venemaa kultuur – õigeusuga.

Seda lähenemist demonstreeritakse kõige otsesemalt selle tüpoloogias. S. Yoshimuri. Ta viis läbi Jaapani ja Lääne-Euroopa mentaliteedi võrdleva analüüsi, mis tegelikult on katse budistliku ja kristliku mentaliteedi sotsioloogiliseks kirjeldamiseks. Teadlane võrdleb Jaapani ja Lääne-Euroopa mentaliteeti järgmiste parameetrite järgi:

1. universum ja selle tajumine, s.t. maailmavaade;
2. suhtumine loodusesse ja saatusesse;
3. nendel hoiakutel põhinevad käitumisvormid;
4. sotsiaalsete suhete olemus.