Shestakova E. V., Prytkov R. M.
Personalikonsultatsioon ja -audit
Sissejuhatus
Õpik on mõeldud loengute läbiviimiseks erialal "Personali nõustamine ja audit". See on üles ehitatud vastavalt tööprogramm akadeemiline distsipliin.
Personalikonsultatsioon ja -audit spetsiaalne vaade tegevused, mis on seotud projektide, teabe, nõustamistoega erinevate protsesside jaoks, samuti tegevused tegevuste sõltumatuks eksperthinnanguks. See loengusari esitatakse tervikliku kursusena, mis annab põhi- ja kontseptuaalsed teadmised nõustamis- ja auditeerimisprotsessi peamistest faktidest. Selle alusel saadud teoreetiline ja metoodiline koolitus õppejuhend, on osa terviklikust audiitorite ja konsultantide koolitusprogrammist konsultatsiooniteenused. Arvestades, et nõustamine on Venemaal suhteliselt uus mõiste, on selle õppematerjali asjakohasus ilmne.
Distsipliini loengutundide omandamise protsess on suunatud järgmiste pädevuste elementide kujundamisele vastavalt föderaalsele kutsealase kõrghariduse haridusstandardile ja kõrghariduse BEP-ile. koolituse suunal 080400.68 - Personalijuhtimine, magistriprogramm Personalijuhtimine:
a) üldkultuur (OK):
OK-1: võime arendada oma üldist kultuurilist ja professionaalset taset ning iseseisvalt omandada uusi töömeetodeid.
OK-2: analüütilise töö võime, uurimistöö oskus ja uuenduslik tegevus uute teadmiste omandamiseks valmisolek neid teadmisi rakendada eksperdihinnang tegelikud juhtimisolukorrad.
OK-3: oma vahendid uurimistööks, info hankimiseks, säilitamiseks, töötlemiseks ja esitamiseks, kandideerimisvalmidus tööriistad uurimistööd ülesannete lahendamiseks.
b) professionaalne (PC).
PC-4: valdus kaasaegsed tehnoloogiad personalijuhtimine ja nende tõhus (edukas) rakendamine oma ametialane tegevus.
PC-16: oskus analüüsida personalijuhtimissüsteemi ja -protsesside sotsiaal-majanduslikku efektiivsust ning kasutada selle tulemusi otsuste ettevalmistamiseks personalijuhtimissüsteemi või selle üksikute funktsioonide toimimise optimeerimise valdkonnas.
PC-37: oskus viia läbi võrdlusuuringuid ja muid protseduure, et hinnata personalijuhtimisteenuse panust organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.
PC-41: võimalus koostada ülevaateid, teaduslikke aruandeid ja teaduslikke väljaandeid aktuaalsed teemad personali juhtimine.
Käsiraamat sisaldab kursuse "Personali nõustamine ja audit" järgmisi jaotisi: distsipliini "Personali nõustamine ja audit" aine ja sisu; professionaalsed konsultandid, lähteülesanne, konsultatsioonifirmade ettepanekute analüüs ja konsultatsiooniteenuse hind; nõustamise põhimõtted, protsess, kontroll, tõhusus ja tulemuslikkus; teoreetiline alus audit; personaliauditi metoodika; praktiline töö personaliaudiitor.
Nende sätete uurimine võimaldab üliõpilasel valmistuda eksamiks ja kontrollida semestri jooksul selgemalt teatud teemade teadmisi, aitab kaasa personalinõustamise ja auditi tunnuste assimilatsioonile ning aitab langetada optimaalseid otsuseid õppetöö kontekstis. kasutades nõustamis- ja auditivahendeid.
1 Distsipliini "Personali nõustamine ja audit" aine ja sisu
1.1 "Personalikonsultatsiooni", "personaliauditi" mõisted personaliteaduste süsteemis. Konsulteerimise ja auditi teema, eesmärgid, eesmärgid ja meetodid.
1.2 Juhtimisnõustamise ajalooline ülevaade.
1.3 Äriteenused.
1.4 Konsultatsioonitegevuse mõiste. Nõustamisteenuste liigid.
1.1 "Personalikonsultatsiooni", "personaliauditi" mõisted personaliteaduste süsteemis. Konsulteerimise ja auditi teema, eesmärgid, eesmärgid ja meetodid
Konsulteerimine(inglise nõustamine – konsultatsioon) – osutatavate teenuste liik korporatiivsetele klientidele huvitatud oma äri optimeerimisest.
HR nõustamine(personali nõustamine) - tegevuse liik, mis hõlmab meetmete kogumit personali analüüsimiseks, personalidokumentide vormistamise ja rikkumiste kõrvaldamise ettepanekute juriidilise ja kirjaliku õigsuse diagnoosimiseks (personaliaudit), ametialaste ja isiklike pädevuste vastavuse hindamiseks. täidetud tööülesanded, töötajate lojaalsuse tase jne.
Audit on kutsetegevuse liik organisatsiooni tegevuse sõltumatuks hindamiseks. Sõna "audit" tekkis rohkem kui kaks tuhat aastat tagasi ja pärineb ladinakeelsest sõnast "audio", mis tähendab sõna-sõnalt "ta kuuleb" või "kuulaja".
Personali audit on igakülgne hinnang inimressurssidele ja nendega töötamise süsteemile nende vastavuse osas ettevõtte eesmärkidele ja strateegiale ning probleemide põhjuste väljaselgitamine (koos nende mõju ja olulisuse hindamisega) ettevõte, millele järgneb soovitused personalijuhtimissüsteemi ja/või personalijuhtimise vastavusse viimiseks ärivajadustega.
Nõustamistegevus hõlmab kliendi olemasolevate äriprotsesside analüüsi, teaduslike, tehniliste, organisatsiooniliste ja majanduslike uuenduste arendamise ja kasutamise väljavaadete põhjendamist, arvestades kliendi äritegevuse ainevaldkonda ja iseärasusi. Konsultatsioonifirma (konsultant) kohustub teatud perioodi jooksul suurendama kliendi kasumit n% võrra. Selleks delegeeritakse konsultandile laialdased volitused kuni strateegiliste otsuste langetamise õigusega spetsialist-konsultandi kaasamiseni kliendiettevõtte juhtkonda.
Konsultatsioonifirma on ettevõte, mis pakub teenuseid turu-uuringuteks ja prognoosimiseks, turundusprogrammide väljatöötamiseks, projekti tulemuslikkuse hindamiseks, loomiseks ja ümberkujundamiseks organisatsioonilised struktuurid, väljapääsude leidmine kriisiolukorrad, objektide hindamine, aga ka paljudes muudes küsimustes. Nõustamisteenuseid pakkuvate ettevõtete spetsialiseerumine võib olla erinev: kitsast, ühesuunalisest piiratud kuni kõige laiemani, mis hõlmab kõiki selle valdkonna teenuseid.
Personalinõustamise läbiviimisel hinnatakse personalisüsteemi hetkeseisu ja selle potentsiaali, selgitatakse välja optimaalsed proportsioonid juhtkonna ja tegevpersonali vahel ning analüüsitakse personalijuhtimise süsteemi efektiivsust. Seda tüüpi nõustamine aitab lahendada volituste ja vastutuse jaotamise, juhtivatele ametikohtadele töötajate valiku, iga töötaja ja kogu personali kui terviku arenguperspektiivide loomise küsimusi.
Personalinõustamise teema võib hõlmata kõiki protsesse, mis on seotud personali motiveerimise meetodite väljatöötamisega, palgasüsteemidega organisatsioonis, töökirjeldus, personali töövoog jne.
Personaliauditi teema- organisatsiooni tööjõupotentsiaali kujundamise, kasutamise ja arendamise süsteemi tõhusus või personalijuhtimissüsteemi tõhusus.
Personalinõustamise raames on tavaks lahendada järgmised ülesanded:
- personaliteenistuse tegevuse nullist korraldamine;
- Olemasoleva personalijuhtimisteenuse efektiivsuse tõstmine;
- personalijuhtimise individuaalsete protseduuride väljatöötamine ja optimeerimine: personalijuhtimise dokumentatsiooni tugi; personali otsimine, valimine ja kohandamine; personali hindamine; ergutus- ja motivatsioonisüsteem; haridus ja areng.
Personalinõustamine pakub:
– personali motivatsioonisüsteemi efektiivsuse tõstmine seda optimeerides, võttes arvesse ettevõtte individuaalseid iseärasusi ja töötajate vajadusi;
– moodustamine ärikultuuri ettevõtteid, analüüsides ettevõttes eksisteerivaid traditsioone, reegleid, norme ning viies need kooskõlla organisatsiooni strateegiliste arengueesmärkidega;
– ettevõtte personalipotentsiaali hindamine töötajate ja rühmade individuaalsete psühholoogiliste omaduste diagnoosimise kaudu. Läbiviidud diagnostika põhjal töötatakse välja kriteeriumid ja protseduurid personali töö tulemuslikkuse hindamiseks;
– personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse tõstmine probleemsete kohtade ja väärtuste väljaselgitamise ning üksikute töötajate ja osakondade kui terviku potentsiaali vabastamise kaudu.
Saadud info põhjal töötatakse välja meetmed organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamiseks ja täiustamiseks.
Personaliauditi ülesanded:
1) probleemide leidmine personalijuhtimise valdkonnas;
2) personalijuhtimise nõutavate tulemuste, mahu ja pideva töö suuna vastavuse tagamine välis- ja siseolukordade süsteemiga; personalijuhtimise strateegia ja poliitika järgimise tagamine strateegilised eesmärgid organisatsioonid;
Personalinõustamine on spetsialiseerunud ettevõtete kogu tööstruktuur, mis viib läbi kõik vajalikud toimingud, et hinnata ettevõtete personali seisundit, hinnata kõiki tegureid, nüansse ja omadusi, anda motiveerivaid soovitusi, provotseerida töötajate vahetust, jne. Iga ettevõtte töös on personalil väga oluline tähendus. Ja on oluline, et juht saaks suurepäraselt aru, kuidas oma personali optimeerida nii, et töö toimuks kõrgeimal tasemel.
Loomulikult on tänapäeval ilmunud üsna märkimisväärne arv konsultatsiooniettevõtteid, kes suudavad pakkuda personaliga suhtlemise valdkonnas laia valikut teenuseid. Teenust saate kasutada analüüsi arvesse võttes. See tähendab, et spetsialistid hindavad ettevõtete personali olukorda, hindavad professionaalsust ja viivad läbi kõik vajalikud toimingud, mis võimaldavad meil analüüsida sellise personalitöö struktuuri väljavaateid ja puudusi. Seejärel koostatakse akt, mille alusel provotseeritakse personalitöö struktuuris kohanduste ja muudatuste tegemise võimalus. On ettevõtteid, kes lisaks sellisele auditile viivad läbi täiemahulise suhtluse personaliosakonnaga ja viivad läbi personalivormingu struktuuri täieliku korraldamise protsessi. Viia läbi ettevõttekultuuri, motivatsioonisüsteemide jms uuring.
Selliste ettevõtete teenused on tänapäeval muutunud väga populaarseks ja asjakohaseks. Tõepoolest, korraliku personaliga töötamise kaudu kujuneb võimalus kogu ettevõtte kompetentseks arendamiseks. Kui töötajad ei täida määratud ülesandeid või lihtsalt teostavad selgelt määratletud ülesannete elluviimist, ei hooli arengust, siis jääb ettevõte oma arengus ühele kohale. Kuid selleks, et spetsialistid prooviksid arendusprotsessis täiendavaid toiminguid teha, on vaja pädevat motivatsiooni.
Personal - väga oluline element mis tahes väärtusega ettevõtte arendamine. Sageli juhtkond lihtsalt ei märka puudusi, mis on kujunenud oma töös personaliga. Sel põhjusel on antud juhul kõige ratsionaalsem võimalus kaasata konsultatsioonifirma, kes viib läbi vajaliku auditi ja annab kõik vajalikud soovitused moderniseerimiseks. Kasutada saab ka kõiki teenuseid, mil lisaks analüüsile saavad spetsialistid personali asendada, luua ainulaadse motivatsioonistruktuuri jne.
Mis on personalinõustamine
Personaliprobleem on paljudes suurettevõtetes väga terav. Peetakse ilmselgeks, et kaadrid on tänapäeval tõesti võimelised paljusid asju lahendama. Oluline on teemale õigesti läheneda, et leida spetsialiste, kes suudaksid kõiki antud ülesandeid täpselt, selgelt ja asjatundlikult täita. Sellest lähtuvalt saab selgeks, et spetsialistide valik on üsna mitmetasandiline ja keeruline.
Kaasaegne äri inimressursi põhjal. Ja siin on oluline mõista, et kogenud ja teadlikke spetsialiste on võimalik meelitada ainult siis, kui pakutakse normaalset töötasu, aga ka normaalseid tingimusi seatud eesmärkide saavutamiseks. Tihti murtakse äriettevõtteid just selle vastu, et töötajad ei mõista talle pandud ülesannete täitmise olemust. Just sel põhjusel on personalinõustamisteenused muutunud väga aktuaalseks ja nõudlikuks. Ja paljud inimesed kasutavad neid suured ettevõtted kes otsivad aktiivsest arengust kasu.
Personalinõustamine on spetsialiseerunud, hästi välja töötatud meetmete süsteem, mis on suunatud organisatsioonikorralduse struktuuri, aga ka ettevõtte kultuuri diagnoosimisele, korrigeerimisele, maksimaalsele täiustamisele. Kõik selle korra tegevused on suunatud tõsisele suurendamisele tootmisnäitajad. Muuhulgas on kujunemas töökeskkonna optimeerimise olemus. Provotseeritakse töötajate õiget motivatsiooni.
Kindlasti ütleme, et õigesti tehtud tegevused võivad tegelikult saada vaieldamatuks aluseks laienenud võimaluste kujunemisel. Ettevõtja ei pea vaeva nägema organisatsiooniliste küsimustega, samas saavad kõik püstitatud ülesanded täidetud. Spetsialistid saavad motivatsiooni, mis avab ettevõtte kui terviku võimekuse uued piirid.
Tänaseks on ilmunud üsna märkimisväärne hulk konsultatsioonifirmasid. On universaalseid võimalusi, mille tegevust võib pidada mitmekülgseks, mis on suunatud üksnes ettevõtte kõigi ressursside aktiveerimisele, tegevuse igakülgsele optimeerimisele. Sellise ettevõttega saate ühendust võtta ja tellida tervikteenuse, mis sisaldab lisaks personalinõustamist. On spetsialiseerunud ettevõtteid, mis töötavad eranditult personali optimeerimise suunas. Just selline koostöö võimaldab teil maksimaalselt keskenduda personali optimeerimisele, et saada ettevõtte spetsialistide tööst optimaalseid tulemusi. Lõppude lõpuks on väga oluline teha kõik võimalik, et juhtivad spetsialistid ei töötaks lihtsalt oma aega, vaid püüaksid saada parimad tulemused. See tähendab, et oluline on mitte ainult õigete spetsialistide valimine, kes suudaksid antud ülesandeid professionaalselt täita, vaid ka neid korralikult motiveerida.
Paar sõna tuleks öelda strateegilise nõustamise kohta. Just tema kutsub esile võimaluse korrigeerida juba väljakujunenud ärimudelit, omandada uusi arengujooni. Ärimudeliga töötades tehakse kindlaks kõik selle puudused, samuti tehakse eeliste analüüs. Ja konkurentide töö omadustega võrdlemise protseduur viiakse tingimata läbi. Personali parandamiseks on palju võimalusi. Kuid praktika näitab, et just konsultatsiooniettevõtted suudavad tegelikult läbi viia spetsialistide huvi aktiveerimise protsessi, et tekitada töölt olulisemat tulu.
Konsultatsioonifirma ülesanded:
- Esialgu viiakse läbi täielik analüüsiprotsess. Teatud juhtudel muutub vajalikuks personali töö korraldamise protseduur nullist läbi viia. Toimub spetsialistide värbamine, uute eesmärkide püstitamine, töö õige ülesehituse protsess;
- Tõhususe parandamiseks võetakse vajalikke meetmeid personaliteenus kes praegu ettevõttes töötab. On palju meetodeid, mis võivad tegelikult provotseerida moderniseerimist, pakkuda uus tase ettevõtte arendamine lähtuvalt spetsialistide tööst;
- Konsultatsioonifirma spetsialistid teevad sihipärast tööd, mis kutsub esile konkreetsete strateegiate väljatöötamise personaliga töö optimeerimiseks. Selliste suhtlusstruktuuride eesmärk on tagada, et töötajad saaksid suurepäraselt aru, mida neilt täpselt nõutakse, millist tööd nad peavad tegema jne;
- Teostatakse tööd, mille eesmärk on luua omamoodi töötajate motivatsioonisüsteem. Praktika näitab, et väljakujunenud motivatsioonisüsteem võib saada aluseks ettevõtte kui terviku aktiivsele ja progressiivsele arengule;
- Spetsialistid püüavad ettevõtte kultuuri korralikult arendada ja täiustada. Paljud ettevõtjad jätavad selle küsimuse kahe silma vahele. Kuid sellise kultuuri õige korraldamine võimaldab teil meeskonda koondada, annab väljavaateid uute võimaluste kasvuks;
- Nii mõnigi oluline aspekt Selliste ettevõtete töö on personaliformaadis kontoritöö töö kehtestamine. Muuhulgas on väljatöötamisel kvalifikatsioonitaseme tõstmise struktuur. Arvukalt erialaseid koolitusi, seminare, erinevaid töötoad mis aitavad kaasa töötajate kogu potentsiaali avalikustamisele.
Mõned olukorrad kutsuvad esile personaliauditi, mille põhjal spetsialistid viivad ettevõttes läbi personalitöö protsessi, antakse hinnang struktuurile, motivatsioonitunnustele jne. nõrgad küljed töötajad.
Samm-sammult juhised koostööks konsultatsioonifirmaga
Kõik toimingud tuleks teha asjatundlikult, õigesti, ratsionaalselt. Jah, saate valida parim firma nõustamisvormingus, saate sõlmida lepingu ja saada soovitud teenuseid.
- 1. samm: Ettevõtte valimine, lepingu sõlmimine
See tööstusharu meie riigis on oma arengujärgus. Seetõttu ei olegi nii lihtne valida ettevõtet, mis suudab reaalselt tagada teie tähelepanu kvaliteetse teeninduse ja tähelepaneliku suhtumise. Esialgu hinnake töökogemuse küsimust. Mida kauem ettevõte sellel alal töötab, seda parem. Samuti peate tähelepanu pöörama uuringule lõpetatud projektid. Kui selliseid projekte ei pakuta klientidele õppimiseks, siis tegelikult me räägime koostöö täielikust puudumisest. Iga ettevõte peab ju pakkuma oma portfelli, mille põhjal on kliendil võimalus teha ratsionaalne ja pädev valik. Muuhulgas on vaja selgitada spetsialistide spetsialiseerumist, kontrollida ettevõtte kutsereitingut. Saadud andmete põhjal saate teha läbimõeldud ja ratsionaalse valiku, mis saab tulevikus ideaalse konsultatsiooni kujunemise aluseks.
Koostöö oluline aspekt on ka lepingu allkirjastamine. AT sel juhul oluline aspekt on kõigi tingimuste uurimine. Kui arvate, et mõned tingimused rikuvad teie õigusi või ei ole täielikult kirjeldatud, peate sellele ettevõtte spetsialistide tähelepanu juhtima. Kui teil on lepingu uurimisel kahtlusi, on kõige parem pöörduda nõu saamiseks advokaadi poole. Spetsialist saab hinnata dokumendi normide omadusi, määrata selle koostamise õigsuse.
- 2. samm: lähteülesande koostamine
Pidage meeles, et spetsialistide töö tulemuslikkus põhineb täpselt õigesti koostatud lähteülesannetel. Peate piisavalt üksikasjalikult hindama kõiki olulisi punkte, mida spetsialistid peaksid kontrollima. Kõik ülesanded tuleks kirjeldada võimalikult selgelt, täpselt ja korrektselt. Püüdke kõikvõimalikud ebamäärased sõnastused täielikult välistada. Kui püüate tõsta oma ettevõtte spetsialistide tootlikkust, märkige täpsed andmed, määrake motivatsioonivajadus jne. Õigesti koostatud ülesanne saab aluseks spetsialistide tegevuse õigele suunamisele.
- 3. samm: luuakse tingimused olukorra analüüsiks
Konsultatsioonifirma spetsialistid peavad andma võimalikult palju teavet, mis on otseselt seotud personaliküsimustega. Proovige dokumentatsioon ette valmistada. See tähendab, et peate mõistma, et maksimaalne juurdepääs teabele ja ka oma töötajatega töötamine on kogu ürituse õnnestumise oluline tegur. Ja kui püüdlete selle poole, et töö saaks tehtud kiiresti, asjatundlikult ja tõhusalt, siis proovige teha kõik endast oleneva, et luua konsultantidele optimaalsed töötingimused.
- 4. samm: leppige kokku tegevuskava
Esitatud andmete uurimise põhjal viivad spetsialistid läbi moderniseerimisplaani väljatöötamise, muudatuste sisseviimise jms protsessi. Saadud dokumendi põhjal hindab juht teatud toimingute teostamise võimalust, aktsepteerib ja allkirjastab plaani või koostab teatud muudatused selles. Pärast seda saate alustada rakendusprotsessi.
- 5. samm: juhtimissüsteemi moodustamine
Muudatuste elluviimise protsess ei ole alati lihtne ja lihtne. Konsultatsioonifirmade spetsialistidel juba on soovitud tase kogemus sisse see küsimus. Küll aga võivad tekkida teatud olukorrad, mille lahendamine on võimalik vaid juhi juuresolekul. Sellest lähtuvalt on juhataja kohustatud teostama täielikku kontrolli eelnevalt allkirjastatud plaani täitmise üle.
Kui vajate nõustamisteenust
On palju olukordi, kus on vaja personalikonsultatsiooni. Kui tunnete, et teie ettevõttes ei lähe asjad nii, nagu soovite, peate tegema personalijuhtimise tüüpi nõustamist. Kui sellised toimingud võivad osutuda vajalikuks:
- Ühtse meeskonna moodustamine
On väga oluline, et kõik ettevõttes või ettevõttes töötavad töötajad tunneksid teatud huvi ettevõtte eduka arengu vastu. Just sellised tegevused kutsuvad esile aktiivset arengut, ettevõtete liikumist vajalik suund. Kui ettevõttes pole välja kujunenud korporatiivset kultuuri, siis kujuneb välja omamoodi tööülesannete täitmine. Iga töötaja tuleb iga päev tööle ja täidab eranditult kehtestatud norme ning progressiivse arengu suunas ei liigutata. Sellest lähtuvalt on oluline välja töötada kindel töö struktuur, koondada meeskond, viia läbi kompetentne planeerimise ja motiveerimise protsess.
Kõiki neid aspekte ei ole lihtne iseseisvalt arendada, eriti kui te ei tea, millest haarata. Parim lahendus toimub koostöö oma ala kogenud spetsialistidega, kes oskavad analüüsida ettevõtte hetkeolukorda ja valida välja parimad viisid kaasajastamiseks.
Kõik ettevõtte töötajad peavad olema kursis missiooni põhiparameetritega. Tegelikult kutsub see esile lähenemise muutuse ametialased kohustused. Samuti provotseerib see uue suhtumise kujunemist ettevõtte omanduses olevate ressursside suhtes. Üldine tähendus avardub, kutsutakse esile uus motivatsioon. Loomulikult on professionaalne lähenemine selliste personalitöö valikute väljatöötamisele eesmärgi edu saavutamise peamine element.
- Juhtimissüsteemi muutus
Spetsialistide hästi koordineeritud töö põhineb pädeval ja korrektsel juhtimisel. Praktika näitab, et täna on vaja radikaalselt muuta suhtumist juhtimisprotsessi, vastasel juhul teenivad kõik ettevõtte töötajad lihtsalt tööl, püüdes mitte midagi ekstra teha, püüdes täita kõike, mida direktor näitas. Kui juhtkond on kompetentne ja korrektne, kui direktor viib ellu ausat konkurentsi, motiveerib uuteks saavutusteks, siis teevad töötajad hea meelega loovaid otsuseid, laiendavad oma teadmisi, püüavad oma töös kasutada uuenduslikke lahendusi oma eesmärkide saavutamiseks ja soovitud tulemused minimaalse aja jooksul.
Konsulteerivad spetsialistid suudavad läbi viia juhtimissüsteemi hetkeseisu analüüsi ning koheselt keskenduda kõikidele puudustele ja negatiivsetele aspektidele. Samuti pakutakse välja uus süsteem, tänu millele on võimalik muuta juhtimisprotsess täiesti erinevaks - kvaliteetseks, kvalifitseeritud, edukaks.
- Kahtlused, mis tekivad tööülesannete lahususe analüüsist
Kui teil on kahtlusi, kas ettevõte rakendab töötajate vahel tööülesannete jaotamise protsessi õigesti, peate pöörama tähelepanu selle struktuuri muutmise võimalusele. Kuid kui te ei tea, kuidas seda teha, on ratsionaalne lahendus koostöö kogenud personalispetsialistidega. Nad saavad läbi viia täieliku olukorra analüüsi protsessi, mille järel pakutakse välja ratsionaalsed ja mõistlikud lahendused, mille kaudu võivad kõik ametijuhendid kardinaalselt muutuda.
- Personaliosakonna probleemid
Kui ettevõttel tekib pidevalt teatud raskusi arvestuse pidamisega ja mis kõige tähtsam – personali leidmise ja hindamise küsimustega, siis on professionaalne ja kvalifitseeritud abi lihtsalt hädavajalik. Üksikasjalik analüüs Kõigi probleemide lahendamine aitab kindlaks määrata jätkuplaani ja rakendada süsteemi, mis on tõhus ja kasumlik.
Personalinõustamise töömeetodid
- Coaching. Tänapäeval on see tehnika muutunud väga asjakohaseks ja nõudlikuks, kuna see võimaldab intensiivselt koolitada spetsialiste, et tõsta professionaalseid omadusi ja täiustamisvõimalusi. Korralikult valitud koolituste, seminaride ja koolitusprogrammide läbiviimise kaudu isiklike ja ärilised omadused. Samas sõltub koolitusvõimaluste valiku struktuur otseselt ettevõttes kujunenud olukorrast;
- Neurolingvistiline programmeerimine. See tehnika on väga tõhus, kuna võimaldab aktiveerida teadvust, et saavutada uusi eesmärke, mida juhtkond saab seada. Muuhulgas provotseeritakse sellise mõju kaudu modelleerimist hea tuju, moodustub professionaalse kasvu soovi aktiviseerumine. Tegelikult räägime samadest koolitustest, mida viiakse läbi eesmärgiga aktiveerida töötaja sisemised reservid, aktiveerida tema huvi erialase kasvu ja uute võimaluste tekkimise vastu;
- Ettevõtluse loomise protsesside modelleerimine. Konsulteerimise raames tehakse sageli toiminguid, mis on suunatud omapäraste struktuurimuudatuste sisseviimisele. Sellised muudatused võivad puudutada nii kogu personali struktuuri kui ka juhtimissüsteemi. Selles olukorras on kõige olulisem uurida ettevõtte algseisundit, samuti hinnata spetsialistide töö struktuuri. Saadud teabe põhjal saavad spetsialistid kompetentselt ja korrektselt välja töötada parendus- ja muutmisplaani, mis tulevikus saab aluseks uutele saavutustele ja fenomenaalsetele ametialastele võimalustele;
- Sotsiaalse iseloomuga uuringud. Väga oluline aspekt on see, et spetsialistid peavad saama täpsed uuringuandmed, misjärel ilmnevad paljud raskused ja probleemid. Konsultandid koostavad erinevaid tekste, intervjuusid ja küsitlusi, mille eesmärk on paljastada töötajate suunamise põhimõtted nende eesmärkide saavutamisel. Samuti selgitatakse läbi sellise töö kõik andmed, mis on seotud motivatsiooniga.
Eduka personalinõustamise tunnused
Edukat nõustamist iseloomustab riskide minimeerimine, kõikvõimalikud nüansid muudatuste tegemiseks nii juhtimissüsteemis kui ka personalisüsteemis tervikuna. On väga oluline, et kogu tehtav töö oleks tehtud nii, et see ei oleks töötajatele liiga valus ega mõjutaks negatiivselt nende edasist tööd.
Väga oluline on võtta kõik meetmed, et kõrvaldada konfliktivormingus olukordi töötajatega. Kogenud spetsialistid on kindlad, et konfliktid spetsialistidega tööl võivad põhjustada tööandjale tõsiseid negatiivseid tagajärgi. See tähendab, et töötajad viivad ettevõtte arendamise asemel läbi teatud toiminguid oma meeskonnas. Nõustamise eripäraks on selliste võimaluste kaotamine meeskonna töös läbi uue motivatsiooni, uue juhtimissüsteemi, teatud juhtudel ka meeskonna täieliku muutumise tõttu.
Tihti püüavad ettevõtete juhid kasutada personalinõustamise spetsialistide abi just seetõttu, et on vaja analüüsida dokumentatsiooni koostamise ratsionaalsust, kontrollida kogu süsteemi, mis on suunatud dokumentide genereerimisele. Ehk teisisõnu kujuneb välja vajadus omamoodi kontoritöö optimeerimise järele ning provotseeritakse sisekatastriteenistuse uut töösüsteemi. Sellised muudatused peaksid olema põhjendatud, võtma arvesse kõiki nüansse, mis varem tööd negatiivselt mõjutasid. See tähendab, et viiakse läbi üksikasjalik uuring, mille järel eksperdid töötavad välja ideaalse moderniseerimisplaani.
Sissejuhatus 3
Peatükk 1. Personalinõustamise kontseptsioon ja olemus 5
1.1. Personalinõustamine 5
organisatsiooni arendamise tööriistad 8
1.3. Personalikonsultandi tööriistakomplekt 12
Peatükk 2. Personalinõustamise arendamine Venemaal ja välismaal 18
2.1. Personalinõustamise protsessi, funktsioonide ja ülesannete uurimine Venemaal 18
Venemaal ja välismaal 25
Järeldus 34
Kirjandus 37
Sissejuhatus
HR nõustamine ( HR nõustamine ) on tegevusliik, mis on seotud personalijuhtimise valdkonna tippjuhtide ees seisvate probleemide lahendamisega, et tõsta äri kasumlikkust.
Iga juht mõistab, et äritegevuse üks konkurentsieeliseid on kvaliteetse tööjõu olemasolu. Kuid kõrgelt kvalifitseeritud töötajate olemasolu pole eduka äriorganisatsiooni ainus tingimus, vaja on ka süsteemi tõhus juhtimine personali ja tõsta iga töötaja tootlikkust, mis on võimatu ilma hästi toimiva personalidokumentide haldamise süsteemita, personaliarvestuse nõuetekohase pidamise ja tööseaduste järgimiseta.
Personalinõustamine on suunatud selliste probleemide lahendamisele - konsultatsiooniteenused personalidokumentide haldamise (personalidokumentide) ja dokumendivoo küsimustes, töösuhted ja tööseadusi.
Personalinõustamise läbiviimisel hinnatakse personalisüsteemi hetkeseisu ja selle potentsiaali, selgitatakse välja optimaalsed proportsioonid juhtkonna ja tegevpersonali vahel ning analüüsitakse personalijuhtimise süsteemi efektiivsust. Seda tüüpi nõustamine aitab lahendada paljusid volituste ja vastutuse jaotamise, juhtivatele ametikohtadele töötajate valimise, iga töötaja ja kogu personali kui terviku arenguperspektiivide loomise küsimusi.
Saadud info põhjal töötatakse välja meetmed organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamiseks ja täiustamiseks.
Sihtmärk referaat– uurida personalinõustamise valdkonna teoreetiliste teadmiste arendamisega seotud küsimusi.
Kursuse töö eesmärgid:
Tutvuda personaliplaneerimise olemusega ja teooriaga;
Uurida personalinõustamise arengut Venemaal ja välismaal.
^
Peatükk 1. Personalinõustamise kontseptsioon ja olemus
1.1. HR nõustamine
AT kaasaegsed tegevused ettevõtetes näib terviklik lähenemine organisatsiooni personalijuhtimise probleemide lahendamisele olevat palju laiem kui personalijuhtide tegevusvaldkond või personalijuhtimisteenused. Vähemalt võib selle tõestuseks pidada praktilise sotsiaalpsühholoogia ja organisatsiooniarengu nõustamise prestiiži märgatavat kasvu ja tugevnemist Venemaal ja välismaal. Viimase kümne aasta kogemus (1990-2000) näitab, et kliendi (või kliendi) ootuste keskseks punktiks on konsultandi abi organisatsiooni inimressursi kaasamise leidmisel ja maksimeerimisel selle edukaks arendamiseks. . Üldjuhul saab need ootused taandada vähemalt kolme punktini: 1) see on vajadus hinnata organisatsiooni praegusi ja tulevasi võimekusi (näiteks töötajate potentsiaali määramine); 2) koos organisatsiooni töötajatega saneerimisprogrammi loomine (näiteks personalijuhtimise süsteemi valimine); 3) organisatsiooni konsultatsioonitoetus kuni kokkulepitud muudatuste viimiseni soovitud tulemuseni (näiteks personali sisekoolituse korraldamise kaudu) 1 .
Kõik need tegevusvaldkonnad hõlmavad mitte ainult konsultandi käsutuses olevate kontseptuaalsete ja metoodiliste vahendite kasutamist, vaid ka selle kindlaksmääramist, kuidas igal konkreetsel juhul esialgsed elemendid praktiliselt siduda terviklikuks tegevustehnoloogiaks. Seetõttu on selge, et organisatsiooni personalijuhtimise tehnoloogiad peaksid olema suunatud vähemalt kahte tüüpi ülesannete lahendamisele: I) organisatsiooni "inimmõõtme" diagnostika, uurimine või hindamine; 2) organisatsiooni ümberkorraldamise või arendusprotsesside toetamine.
Organisatsiooni personalijuhtimise tehnoloogiad on meie mõistes personalijuhtimise meetodite kogum, mis on keskendunud organisatsiooni “inimressursi” hindamisele ja täiustamisele. Reeglina on need 1) loodud konkreetse juhtumi jaoks ja rakendatud konsultatsiooniprotsessi kaudu; 2) on oma olemuselt interdistsiplinaarsed ja neid pakub spetsialistide meeskond; 3) kohanema organisatsiooni kultuuriga ja vastama praktilise efektiivsuse nõudele.
On mõistlik esitada küsimus: kas valmistatavuse idee on vastuolus humanistlike põhimõtetega ja individuaalse lähenemisega töös organisatsiooni personaliga? Kogemused näitavad, et see vastuolu kaob, kui personalikonsultandil õnnestub vastavat tehnoloogiat kasutades võtta kompleksis arvesse organisatsiooni eesmärke, üksikute rühmade ja üksikisikute vajadusi ja võimalusi.
Meie hinnangul peaks lähenemine organisatsiooni inimressursi juhtimisele olema täpselt tehnoloogiline - võtma arvesse organisatsiooni kõiki kolme komponenti (organisatsioon tervikuna, üksikud rühmad ja konkreetsed töötajad) ning ellu viima kavandatud tulemuse saavutamist läbi erinevate tegevusvõimaluste järjepidev rakendamine.
Selles rubriigis käsitleme personalijuhtimise tehnoloogiate võimalusi ja piiranguid, nii ekspert- (Hindamiskeskus, konkurss, personalipsühhodiagnostika) kui ka toetavad (personali koolitus ja meeskonna loomine).
Nõustamist ja selle rakendamist juhtimissituatsioonides ja -probleemides on palju. Kirjanduses on kaks peamist nõustamisviisi.
Esimene lähenemisviis kasutab laia funktsionaalset vaadet organisatsiooni tegelikkusele, kus konsultatsiooniprotsessi all mõistetakse mis tahes vormis abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesanne, vaid aitab neid, kes selle eest vastutavad. Selles mõttes on enamik organisatsiooni töötajatest oma funktsionaalse tegevuse raames oma kolleegide konsultandid. Need ja sarnased määratlused rõhutavad, et konsultandid on assistendid ja lubavad, et sellist abi saavad osutada väga erinevaid töid tegevad isikud. Seega on iga juht konsultant, kui ta alluvat nõustab või aitab, selle asemel, et anda korraldusi.
Teise lähenemise seisukohalt on nõustamine eriline erialane tegevus. See tõstab esile mitmeid omadusi, mis sellel peaksid olema. Üsna levinud arusaama kohaselt võib nõustamist läbi viia nõustamisteenus, mis aitab klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, analüüsida, anda soovitusi nende probleemide lahendamiseks ja vajadusel abistada nende lahenduste elluviimisel 2 .
Selles peatükis teeme katse käsitleda sellise organisatsiooni personalijuhtimise tehnoloogiat kui organisatsioonide personalinõustamist. Nagu juba märgitud, on personalinõustamise vajadus eelkõige vajadus uute tehnoloogiate järele organisatsiooni inimressursi juhtimiseks.
Proovime vastata kahele küsimusele:
2) Milline on personalikonsultandi professionaalne profiil?
^
1.2. Personalinõustamise kontseptsioon
organisatsiooni arendamise tööriistad
Venemaa praeguse olukorra eripära on see, et organisatsioonide nõustamine personaliküsimustes nagu Professionaalne ala tegevus on alles kujunemas: sellistel spetsialistidel pole seadustatud "professionaalset profiili" ega spetsiaalseid õppeasutusi, kus neid koolitaks. Praktiseerivate konsultantide seas võib tänapäeval kohata paljude erialade esindajaid. Enamasti kasutavad seda tüüpi tegevust majandusteadlased, juristid, sotsioloogid, programmeerijad ja psühholoogid.
Iseloomulik on see, et psühholoogidelt oodatakse soovitusi peaaegu kõigi personalijuhtimise valdkonnas tekkivate probleemide kohta. Praktikute (sealhulgas uue laine) seas on üsna levinud arvamus, et just psühholoogid hoiavad hinnalist võtit mitte ainult kõigi organisatsiooni töötajate salapärase hinge saladuste, vaid ka enamiku personalijuhtimise saladuste juures. Ja kui isiksuse ja rühmade diagnoosimist õpetatakse tegelikult psühholoogiateaduskonna üliõpilastele, valdavad konsultandid personalijuhtimise keerukust kõige sagedamini praktikas.
Organisatsiooni kutsutud sotsiaalpsühholoogi de facto lahendamise ülesannete analüüs võimaldab meil esitada personalikonsultandile (või personalikonsultandile) järgmised kutsenõuded:
1) oskus tuvastada ja analüüsida personaliprotsesse organisatsioonis;
2) oskus programmeerida personaliprotsesse organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas olevas suunas, sealhulgas oskuste omamine personaliga töötamise spetsiifiliste vahendite ja meetodite väljatöötamiseks ja rakendamiseks;
3) tehnoloogiasiirde oskus personalitöö personaliametnikud.
Personalinõustamise paradigmad
Nii nagu mis tahes muud organisatsioonilist nõustamist, saab personalinõustamist läbi viia kahes paradigmas:
1) ressursside kohta - konsultant viib läbi organisatsiooni professionaalse ja personalipotentsiaali hetkeseisu analüüsi ning pakub personaliprobleemidele konkreetseid lahendusi;
2) protsesside kaupa - konsultant korraldab eriala- ja personaliprobleemide lahendamise protsessi ning koolitab organisatsiooni töötajaid neid iseseisvalt lahendama.
Töö paradigma valiku määrab reeglina konsultant ise, lähtudes eelkõige tellimuse omadustest ja temale kuuluvatest professionaalsetest töövahenditest.
Personalinõustamise tellimuste liigid võib jagada tellimusteks-ülesanneteks ja tellimusteks-probleemideks (tabel 1).
Ressursinõustamise paradigmat rakendatakse reeglina siis, kui tellimus vormistatakse ülesande vormis, mille lahendamiseks on vaja vaid valida ja kasutada olemasolevaid tööriistu.
Tabel 1
| Tellimuste tüüpideks jaotamise põhjused | Tellimuste tüübid |
|
| Tellimus-ülesanne | Tellimus-probleem |
|
| 1. Kliendi kontakti eesmärgid konsultandiga 2. Kliendi lõpliku konsultatsioonitoote idee kindlusaste 3. Kliendi põhivajadus | Taktikaline (konkreetse probleemi lahendamine) Nimetab konkreetse konsultatsioonitoote Probleemi lahendus | Taktikaline või strateegiline (vajadus lahendada probleemne olukord) Kirjeldab ettekujutust soovitud tulevikust Probleemide lahendamise viiside ja vahendite valdamine |
Protsessinõustamist kasutatakse tavaliselt siis, kui tellimus on sõnastatud probleemina ja konsultant peab kas klienti kasutama erilised vahendid personaliprobleemide lahendamine või samas uute (konkreetse juhtumiga seoses) vahendite loomine selle lahendamiseks.
Personalinõustamine toimub kahes põhietapis: analüütiline ja programmeerimine.
Analüütilise etapi läbiviimine algab reeglina nõustamise teema ja ülesannete mõistmisest. Peamised tegevused selles etapis hõlmavad järgmist:
1) sündmuste eelajaloo analüüs - konsultatsiooni vajaduseni viinud olukorra täpsustamine, selle kujunemise käik, tellija seisukoht, probleemi iseseisva lahendamise võimatuse põhjused;
2) kogumine Lisainformatsioon ja hüpoteeside püstitamine personaliprotsesside kohta organisatsioonis (andmete otsimine erinevatest allikatest, olukorra hüpoteetilise mudeli konstrueerimine, sarnaste olukordade analüüs, protsesside põhjuste, mustrite ja sellistes olukordades kasutatavate vahendite otsimine);
3) nõustamisobjekti olukorra diagnostika - andmete kogumine hüpoteeside kontrollimiseks ja täpsustamiseks, lisainfo otsimine võimaliku nõustamisstrateegia täpsustamiseks;
4) strateegia täpsustamine ja personalinõustamisprogrammi kindlaksmääramine - strateegia korrigeerimine, võttes arvesse konsultatsiooniobjekti olukorra diagnoosimise käigus saadud andmeid, idee kujundamine konsultatsiooniprotsessi tulemusest; konkreetsed sammud ja kavandatavad tegevused.
Programmeerimise etapi eesmärk on aktiveerida organisatsiooni inimressurssi oodatud tulemuste suunas. Selleks on vaja luua 3:
1) "arengukeskkond" - kunstliku protsessi kujundamine organisatsioonis, mille eesmärk on koolitada oma töötajaid probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks;
2) "toetav keskkond" - protsessi kulgemiseks tingimuste loomine;
3) "kinnituskeskkond" - mudelprotsessi ülekandmine isereguleeruvaks.
Püstitatud eesmärkide saavutamine on võimalik ainult siis, kui konsultantidel õnnestub kujundada organisatsioonis kõigi poolt ühine positiivne suhtumine järgmistesse ühise probleemiga töötamise põhimõtetesse: nõustamisprotsessi atraktiivsuse, reaalsuse ja juhitavuse (või kontrollitavuse) põhimõtted. Esimese põhimõtte olemus seisneb selles, et "soovitava tuleviku pilt" - konsultatsiooni lõpptulemus - oleks atraktiivne kõigile protsessis osalejatele. Teise põhimõttega nõustumine võimaldab kõigil töös osalejatel keskenduda hetkeolukorra spetsiifilistele tingimustele, "maandada" oma ideid olemasolevatest piirangutest lähtuvalt (mille hulgas on oluline roll töövõtjate huvidel). Lõpuks võimaldab juhitavuse põhimõtte järgimine kõigil osalejatel koos ja igaühel eraldi asjakohase panuse kaudu määrus mis toimub, et juhtida liikumisprotsessi lõpptulemuseni.
^
1.3. Personalikonsultandi tööriistakomplekt
Kui arenenud riikides on organisatsiooni arendamise valdkonna konsultantide, aga ka personalijuhtimise ja personalikoolituse spetsialistide tegevuse professionaalsus saavutanud küpsed vormid, siis Venemaal on see protsess alles alanud. On teada, et kutsetegevuse institutsionaliseerimine hõlmab sotsiaalse ja kognitiivse institutsionaliseerumise faase.
Sotsiaalse ja kognitiivse institutsionaliseerumise faasid
Sotsiaalset institutsionaliseerimist mõistetakse tavaliselt järgmiselt:
1) välimus sotsiaalne funktsioon ja inimesed, kes on suutelised seda ellu viima;
2) kogukonna moodustamine, mille esindajad on valmis pühendama oma töö- ja isegi vaba aega selle funktsiooni täitmisele;
3) selle erialategevusega seotud kogemuste taasesitamise süsteemi tekkimine;
4) kutseühingu tekkimine;
5) riiklikult sanktsioneeritud tegevuslubade ja järelevalve süsteemi loomine.
Kognitiivset institutsionaliseerimist mõistetakse tavaliselt järgmiselt:
1) konkreetse teemavaldkonnaga seotud väidete kogumi tekkimine;
2) teatud episteemi kinnitamine, mis võimaldab neid väiteid süstematiseerimata, ettekirjutusteadmiste vormis sujuvamaks muuta;
3) süstematiseeritud, teaduslike ja teoreetiliste teadmiste loomine;
4) aksiomatiseeritud teadmiste süsteemide ehitamine formaalsete kirjelduskeeltega.
Mõnede ekspertide sõnul on praegu kujunemas konsultantide kogukond. Kognitiivse institutsionaliseerimisega seoses peaksime rääkima mitmete konkureerivate lähenemisviiside olemasolust selles valdkonnas. Sellega seoses on selles etapis eriti oluline selline professionaalse identifitseerimise vahend nagu rollitüpoloogia. P.V. Malinovski toob välja kolm peamist professionaalsed rollid organisatsiooni arenduskonsultandi jaoks, mis meie arvates on personalikonsultantide puhul üsna rakendatav:
Kitsas spetsialist nõunik;
"vaba kunstnik", mis keskendub ettevõtlusprojektidele;
Transprofessionaal, kes saab vabalt liikuda ühest tegevusvaldkonnast teise, seadistades vajalikud tööriistad ja võimed keeruliste probleemide lahendamiseks.
Üks hiljutisi katseid kirjeldada praktiseeriva psühholoogi professionaalset portreed, mille tegid Moskva Riikliku Ülikooli sotsiaalpsühholoogia osakonna töötajad, võimaldas itaalia teadlase A. Palmonari järgi kindlaks teha ühe professionaalse identiteedi tüpoloogia. psühholoog (A.I. Dontsov, Yu.M. Žukov, L.A. Petrovskaja, 1996). See tüpoloogia moodustub selliste psühholoogilise mõju objektide nagu "ühiskond" ja "indiviid" vastandamisel ning psühholoogilise "sekkumise" vahenditega ellu nagu psühholoogi "professionaalne pädevus ja metoodiline keerukus" ühelt poolt ja tema "isiklikud võimed ja sisemine kutsumus", teisega. Saadud tüpoloogia esialgsed alused tundusid meile praktilise portree määratlemisel heuristilised. sotsiaalpsühholoog. Selleks jäi ainult nimetatud psühholoogilise mõju objektide hulka lisada selline objekt nagu "rühmad". Praktiliste psühholoogide võimaliku professionaalse identifitseerimise tüpoloogia on toodud tabelis. 2.
Grupi kaasamine teise mõjuobjektina võimaldab eeldada, et praktilise psühholoogia valdkonnas tegutseb lisaks (varem kirjeldatutele) veel kahte tüüpi spetsialiste. Neist esimest võib kirjeldada kui professionaali, kellel on eriline kompetents ja metoodilised vahendid, mis võimaldavad grupi uurimisel ja mõjutamisel edukalt toime tulla (vahel kasutatakse seda tüüpi tegevuse kirjeldamiseks terminit “mängutehnoloogia”). Teisel juhul, kui psühholoogi eduka mõju määrajaks rühmale, näib olevat vajalik võtta arvesse mõningaid tema (psühholoogi) isikuomadusi, väärtusi ja tõekspidamisi.
tabel 2
Erialase pädevuse liigid
Tuginedes esialgsele ettekujutusele praktilise sotsiaalpsühholoogia piiridest ja praktiseerivate psühholoogide võimalikust tüpoloogiast, püüdsime välja selgitada komponendid. professionaalsed oskused praktiline sotsiaalpsühholoog, mis määravad tema kutsetegevuse edukuse. Esmase teabe kogumiseks kasutati selliseid meetodeid nagu intervjuud, raskete juhtumite kirjeldamine praktikast ja „professionaalse tegevuse portree” konstrueerimine. Uuritavateks olid nii üliõpilased kui ka praktikal töötavad diplomeeritud psühholoogid. Pealegi töötab 2/3 neist alaline alus või tähtajalise lepingu alusel praktilise psühholoogina organisatsioonides, mille põhitegevus ei ole seotud psühholoogiaga. 1/3 uuritavatest olid väliskonsultandid või nõustamistegevusega tegelevate organisatsioonide töötajad. Katsealuste koguarv oli 32 inimest.
Saadud tulemused võimaldavad rääkida vähemalt kolme tüüpi erialase pädevuse olemasolust, mis määravad praktilise sotsiaalpsühholoogi tegevuse tõhususe: metoodiline, sotsiaalne ja organisatsiooniline.
Metodoloogiline pädevus hõlmab spetsiaalsete professionaalsete tööriistade - isiksuse, rühmadünaamika, rühmadevahelise interaktsiooni, organisatsioonikäitumise jms uurimise tehnoloogiate, meetodite ja tehnikate omamist. Just sellele pädevusele pööratakse ainete hinnangul psühholoogiatudengite õpetamisel suurt tähelepanu 4 .
Sotsiaalne pädevus tähendab ennekõike individuaalse psühholoogi-praktiku sotsiaalset küpsust, tema oskusi tõhusalt suhelda teiste inimestega, lahendada inimestevahelisi ja rühmadevahelisi konflikte, mõjutada partnereid jne. Seda tüüpi pädevuse tähtsus tuleneb ühelt poolt tegeliku sotsiaalpsühholoogia "antropotsentrilisusest" ja teisest küljest kasutab praktiline psühholoog tõlgendamiseks sageli mitte teooriat, vaid " Oma kogemus. Õppeainete hinnangul seostatakse seda laadi kompetentsi indiviidi põhihoiakutega, mis kujunesid välja enne ülikoolis õppimist, ja pärast seda omandatud “sotsiaalse suhtlemise oskuste süsteemi”.
Organisatsioonipädevuse jaotus tuleneb eelkõige sellest, et praktiseeriva psühholoogi praktilise tegevuse protsessil on õppeainete järgi üsna oluline disainikomponent, mis eeldab organisatsiooni ellu “integreerumise”, planeerimise oskust. ja korraldada suhtlust partneritega, tõhusat rühmatööd ning ajakohastada potentsiaalseid partnereid ja gruppi tervikuna, kanda iseorganiseerumise vahendeid gruppi jne.
Saadud tulemused võimaldavad väljendada vähemalt kahte käsitletava teema seisukohalt olulist kaalutlust: (i) pole kahtlust, et praktilise sotsiaalpsühholoogi kutsetegevuse edukus sõltub tema võrdselt kõrgest pädevusest. kõigis kolmes valdkonnas; 2) ilmselt on vaja kahele varem tuvastatud kutseidentiteedi tüübile lisada veel üks, mis keskenduks kompetentsitüübile, mida nimetatakse organisatsiooniliseks. Millest see tuleneb?
Naastes praktiseerivate psühholoogide professionaalse identifitseerimise tüpoloogia juurde, võib eeldada, et professionaalidel, kes samastavad end mõne rolliga, võib üks pädevusvaldkond olla juhtiv.
Läbiviidud uuringud võimaldavad üsna hõlpsalt tuvastada "misjonäri" tüüpi professionaale nende tegevuse väärtus- ja kultuuriaspektidele keskendumise järgi. Nende tegevuse keskne punkt ei ole kutsetegevuse tehnoloogiate olemasolu või puudumine, vaid arusaam oma kliendi olukorrast. “Misjonäri” kliendikesksus võib äärmuslikel juhtudel viia (vähemalt mõneks ajaks) omamoodi “professionaalse morni” seisundisse, mis väljendub oma eriala tagasilükkamises ja reaalsusesse sukeldumises. kliendi olukord.
Kõige arvukamaks osutus “konsultandi” tüüpi professionaalide rühm. Võtmefaktor, mis võimaldas ühendada sellesse gruppi erineva erialase kogemusega aineid, oli keskendumine oma praktikas tehnoloogilistele või metoodilistele seadmetele. Kõige keerulisemaks osutus organisatsioonipädevusele keskendunud õppeainete erirühma valimine. Pigem toimis seda tüüpi pädevus iga kord vastavalt vajadusele, kuid mitte iseseisvalt, vaid koosmõjus kas metoodilise või sotsiaalse pädevusega. Praktikast pärit juhtumite analüüs näitas, et praktiseeriva psühholoogi tegevuses on olulisel kohal reaalne “grupiprotsesside käivitamine” koos nende uurimisega (“konsultant”) või neis reaalne osalemine (“misjonär”). Sel juhul tekib psühholoogi vastutus grupi organiseerimise (kuni iseorganiseerumiseni) eest rühmaülesande (probleemi) lahendamise protsessis. Katse arvestada praktiseeriva psühholoogi tegevuse "korralduslikku komponenti" mängu rekonstrueerimise käigus võimaldas tuvastada kaks võtmetegurit: esimest nimetati "suhtlemise hõlbustamiseks", teist - "sündmuste loomiseks". Seda tüüpi professionaale nimetati "abistajaks". Tema tegevus ei ole uuritavate järgi autonoomne ega isemajandav, vaid toimib täiendusena muudele kutsetegevuseliikidele.
^
Peatükk 2. Personalinõustamise arendamine Venemaal ja välismaal
2.1. Personalinõustamise protsessi, funktsioonide ja ülesannete uurimine Venemaal
Sageli seisame silmitsi olukordadega, kus peame kiiresti langetama otsuseid rotatsioonide, personalimuudatuste, suure hulga uute töötajate palkamise kohta. Samas on oluline hankida igakülgset usaldusväärset teavet, mis võimaldab ennustada selle töötajaga seotud võimalusi ja ebameeldivaid hetki, aga ka ette näha tema teatud tegevusi meie jaoks kõige olulisemates olukordades. Ja juhtub ka seda, et peate hindama juba töötavaid inimesi ja te ei taha, et nad sellest teaksid. Kuidas sellises olukorras olla?
Kaaluge peamisi teenuseid, mida organisatsioonid personalinõustamise valdkonnas pakuvad.
HR nõustamine
Personaliteenistuse tegevuse korraldamine nullist
Taastumine, lünkade täitmine, personaliosakonna efektiivsuse tõstmine
Personaliosakonna tegevuses üksikute protseduuride väljatöötamine, juurutamine, optimeerimine
Personali värbamine ja kohandamine
Personali hindamine
Personali motiveerimis- ja motivatsioonisüsteem
Personali arendamine
Dokumentatsiooni tugi inimressursside tegevus
Iga äri on erinev. Igal juhil on oma juhtimisstiil. Igal ettevõttel on oma äriprotsessid. Seetõttu peavad personaliotsused olema originaalsed.
Värbamisagentuurid loovad ja rakendavad mittestandardseid personalijuhtimise tehnoloogiaid. Nad töötavad need välja spetsiaalselt iga ettevõtte jaoks ja kontrollivad protsesside edukat toimimist. Vajadusel täiustada olemasolevaid tehnoloogiaid 5 .
Diagnostika võimaldab saada usaldusväärset teavet töötaja ja järgmiste funktsioonide parima kasutamise kohta:
Kontrollitavus
Eelistatud juhtimisstiilid
Prioriteedi seadmise oskus
Loovus
Vastutusvõime ja vastutusvõime
Vastupidavus, reaktsioon stressile
Konflikti käitumistüübid, reaktsioon konfliktiolukorrale
Lojaalsus ja ausus
Soovitatav ettevõttekultuuri tüüp
Meeskonnatöö oskus, eelistused töösuheteks
Planeerimisvõimed
Motivatsioonieelistused
Keskkonna hindamise kriteeriumid
Enesehinnangu tase ja selle adekvaatsus
Suhtluspädevus
Veenmis- ja mõjutamisoskused
töötaja detailne diagnostika, lähtudes Teie ettevõtte omadustest ja tehtud tööst;
soovitused situatsioonipõhise juhtimise süsteemi ülesehitamiseks;
teave ja praktilised kogemused ettevõtte ärikultuuri kujundamisel;
praktilisi nõuandeid ehitada üles mittemateriaalse ja materiaalse motivatsiooni süsteem;
optimeerida oma meeskonna koosseisu ja tööd;
anda töötajatele praktilisi nõuandeid tööks välis- ja siseklientidega.
Projektiivse intervjuu tehnikal põhinev ekspressküsitlus
Individuaalne miniintervjuu
Iga töötaja kohta aruannete esitamine suulises/kirjalikus vormis
Personali efektiivsuse hindamise meetod. Diagnostika meetod, personali tulemuslikkuse hindamine välja töötatud sotsiaalse psühholoogia klassikaliste meetodite ja projektiivsete tehnikate alusel ning konsultantide poolt alates 1996. aastast personali hindamisel ja värbamisel.
Personaliteenistuse tööskeem
Personali valik ja kohandamine;
Personali hindamine;
Personali motiveerimine ja motivatsioonisüsteem;
Personali arendamine.
Riis. 1. Personalijuhtimise osakonna tööskeem
Organisatsioon nullist Inimressursid
Millal tekib vajadus korraldada ettevõttes personaliteenus?
Kui ettevõte aktiivselt kasvab ja laieneb, siis tekivad uued tegevusvaldkonnad ja osakonnad, millal sellistega aktiivne kasv tuleb leida uusi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste ja mitte kaotada olemasolevat meeskonda. Kui ettevõte jõuab teisele kvaliteeditasemele ja tekib vajadus hinnata olemasolevat personali ja selle liikumist, samuti uue ettevõttekultuuri juurutamist. Ja personaliteenistuse põhivajadus on juurutatud protsesside hoidmine, kontroll ja täiustamine.
Personalinõustamise ülesanded 6:
Valige selle teenuse jaoks spetsialistid;
Töötada välja personalijuhtimise strateegiline kontseptsioon;
Töötada välja ja rakendada süsteeme personali valikuks, kohandamiseks, hindamiseks, rotatsiooniks, motiveerimiseks ja arendamiseks;
Arendada ja rakendada ettevõttekultuuri aluseid;
Jälgige ja hinnake teenuse tõhusust tulevikus.
Kui see teenus on ettevõttes juba olemas, kuid selle töö ei ole efektiivne või toimib ainult mõnes personaliga töötamise valdkonnas, siis saavad personaliorganisatsioonid hinnata valdkondade hetkeseisu, tuvastada lünki, töötada välja uusi skeeme ettevõtte personaliga töötamiseks. või tutvustada uusi valdkondi.
Personali valik ja kohandamine.
Personalikonsultandid muudavad ja täiustavad olemasolevaid personali valiku ja kohandamise mehhanisme või juurutavad uusi, keskendudes alati iga ettevõtte individuaalsusele, turusituatsiooni eripärale ja tegevuse spetsiifikale.
Personalinõustamise ülesanded:
Töö positsioonidega
Viia läbi tööanalüüs;
Defineeri ametlikud kohustused, igal ametikohal nõutavad isiku-, ameti-, organisatsiooni- ja juhtimisomadused;
töötada välja ametijuhendid.
Töö värbamisega
Sõnastada eesmärgid, eesmärgid ja värbamisprotseduuride reeglid;
Töötage välja ja teavitage personalitöötajaid uute töötajate omaduste ja potentsiaali hindamiseks.
Töötage personali kohandamisega
Arendada uus programm uute töötajate kohandamine, vanade täiustamine.
Kaasaegses juhtimispraktikas on motivatsiooniaspektidel suur tähtsus. Personali motiveerimine on peamine vahend ressursside optimaalse kasutamise tagamiseks, olemasoleva inimressursi mobiliseerimiseks. Motivatsiooniprotsessi põhieesmärk on saada maksimaalset tulu olemasoleva kasutamisest tööjõuressursse mis parandab organisatsiooni üldist tulemuslikkust ja kasumlikkust ning konkurentsivõimet.
Personali kõrge motivatsioon on ettevõtte edu kõige olulisem tingimus. Ükski organisatsioon ei saa hakkama ilma töötajate motiveerimiseta kõrge tootlusega töötama, ilma kõrge tase personali pühendumus, ilma organisatsiooni liikmete huvita lõpptulemuste vastu ja soovita panustada eesmärkide saavutamisse.
Tänapäeval kasutatakse organisatsiooni töötajate motiveerimiseks materiaalseid ja mittemateriaalseid tasustamismeetodeid.
Materiaalsed meetodid - töötasu, intressid, lisatasud, lisatasud jne.
Mittemateriaalsed meetodid - töötaja teenete tunnustamine kiituse, tänu, õnnitluste puhul oluliste kuupäevade puhul, edutamise karjääriredel, karjääri planeerimine jne.
Psühholoogiline kliima organisatsioonis;
Töötingimused;
Võimalused karjääri areng;
Töötajate kaasamine tööprotsessi (otsustustasand);
Organisatsioonikultuur (organisatsioonis kehtestatud traditsioonid ja kord);
Töötajate töötasu taseme vastavus tööturul olemasolevale tasemele ja tasemele, millel ta ennast hindab;
Piisav palgad ja inimvõimed töö maht;
Ettevõtte positsioon turul.
Personalinõustamise valdkonnas töötavad kvalifitseeritud töötajad on valmis aitama uue või vana, kuid lõppkokkuvõttes alati tõhusa ja originaalse motivatsioonisüsteemi loomisel ja juurutamisel, muutmisel ja täiustamisel, vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja omadustele. .
Haridus ja areng
Praegu enamus arenevad ettevõtted kasutage koolitust kolme eesmärgi saavutamiseks:
Esiteks, et kaotada lõhe selle vahel, mida töötaja teab ja oskab ning mida ta peab teadma ja oskama oma ametikoha piires probleeme lahendades.
Teiseks pakkuda töötajatele laiemaid oskusi: eelkõige probleemide lahendamise oskusi, suhtlemist, meeskonnatööd.
Kolmandaks, läbi koolituste aidata kaasa töötaja vastutustunde kujunemisele.
Kogu personalikoolituse protsess on üles ehitatud kindla skeemi järgi:
Koolitusvajaduste analüüs (uute töötajate koolitamine või alaliste töötajate koolitamine)
Õpieesmärkide sõnastamine, õppemeetodite valik, hindamissüsteemi väljatöötamine
Haridus.
Tulemuste hindamine ja võrdlemine enne ja pärast koolitust, samuti programmi efektiivsuse hindamine.
koolitusvajaduste analüüs,
kutsetaseme hindamine ja isiklik areng töötajad
personali arendamise ja koolituse süsteemi väljatöötamine ja rakendamine
2.2. Personalinõustamise ja selle trendide uuring
Venemaal ja välismaal
Igas ettevõttes kehtivad personalijuhtimise põhimõtted, isegi kui need on teadvuseta ja kirjutamata. Need on neli põhipoliitikat: personalivaliku, personali tasustamise, töötajate tulemuslikkuse hindamise ja personali arendamise valdkonnas. Üheselt sõnastatud ja dokumenteerimata tehnoloogiad on terve mõistuse tehnoloogiad, mis ei nõua eriteadmisi, haridust ega võta arvesse sotsioloogia, psühholoogia, statistika, ärijuhtimise praktika ja teooria hetke arengutaset. Tõeline äri koos reaalse kasumiga algab siis, kui ettevõtted hakkavad kasutama professionaalset tehnoloogiat, mis võib olla osaliselt intuitiivne. Personalinõustamine põhineb hetkel klassikalisel, isegi neoklassikalisel personalijuhtimise paradigmal, mis võimaldab leida konkreetsele ettevõttele ainuõige, integreeritud personalilahenduse ja kahekordistada inimressursi kasutamise efektiivsust 7 .
Arvestades vajadust personalikonsultatsioonifirma järele, on kolm peamist põhjust:
1. Ellu jääda.
2. Elada õnnelikult ja produktiivselt.
3. Elada igavesti.
Kõik need kolm punkti on tüüpilised rahvusvahelistele korporatsioonidele, millest igaühel on reeglina selgelt välja kujunenud konsultatsioonifirmad, personalitehnoloogiad ja protseduurid.
Nõu tuleks hankida parimad spetsialistid, ärge usaldage oma tervist kvalifitseerimata arstide hooleks. Ettevõtted ei vaja valesid personalilahendusi isegi väikese raha eest. Meil on vaja kõige õigemaid, isegi suure raha eest. Võime mainida selliseid tunnustatud spetsialiste nagu SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, suur viis ettevõtet. Selles ärisektoris on konsultandi teenused, kes saavad vähem kui 2-3 tuhat USD kuus, aja ja raha raiskamine. Tõhusaid lahendusi ühes võtmevaldkonnas saab osta alates 5-10 tuhandest USD. Konsultatsiooniteenuste turu maailmaliidrite arvutipõhise lahenduse arendamise minimaalne maksumus on 100 tuhat USD.
Kliendil on kasulik teada konsultatsiooni müügiks kasutatavatest meetoditest – Trooja hobuse meetodist. Sel juhul müüakse poolik, pooleli jäänud lahendus, sageli vormis arvutiprogrammid, siis lepingu summat täiendatakse personali koolitamisega programmi kasutamiseks, versiooni kohandamisega ettevõtte eripäradele, lisamoodulite, võrguversioonide väljatöötamisega jne.
Personalinõustamise kulude probleemil on ka teine pool: konsultatsiooniteenuste turu maailmaliidrite personalitehnoloogiad on taskukohased ainult maailma teiste tööstusharude liidritele.
Veel üks kivi rahvusvahelise personalinõustamise aias: rahvusvahelised ettevõtted ei kiirusta tehnoloogia kohandamisega Venemaa turg ja personali, samuti konkreetse ettevõtte juhtimise arengutaseme. Nad usuvad, et kliendiettevõtted peaksid selle poole püüdlema rahvusvahelistele standarditele ja nendega kohaneda.
Mis puutub Venemaa personalikonsultatsiooni pakkujatesse, siis enne tellimuse esitamist peate saama vastused järgmistele küsimustele:
- Milline on konsultandi kogemus ja tema teadmiste allikas.
- Kas sarnaseid projekte on edukalt ellu viidud ja kuidas võtta ühendust kliendifirma esindajatega, et saada soovitusi.
- Kas konsultant on valmis koostama selge ajaga töögraafikut ja finantsressursid vaja töö lõpetamiseks.
- Kas konsultant on valmis välja töötama süsteemi projekti tulemuslikkuse hindamiseks.
- Kas konsultant on põhjendatud kvaliteedinõuete korral valmis raha tagastama.
- Kas konsultant mõistab teie ettevõtte probleemi olemust, kas ta räägib direktoritega ühte keelt, kas ta nõuab teilt ainuõigete otsuste tegemist, isegi kui te seda temalt ei küsi.
Konsultatsiooniprojekti tulemuslikkust hinnatakse püstitatud eesmärkide saavutamise kaudu. Selleks tuleb eesmärgid selgelt sõnastada kvantitatiivne väljendus. Samas peaks projektide nõustamise eesmärkide ja eesmärkide seadmine ning nende elluviimise tulemuslikkuse hindamine võtma vähemalt 10-20% projekti eelarvest. Konsultandi valikul on väga oluline vormistada kirjalik soov, selle projekti tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, valida kinnisele hankele viis-kuus ettevõtet, pidada nendega kohtumisi, et arutada selle projekti elluviimise visiooni, tutvuge nende ettepanekutega ja kontrollige soovitusi sarnaste lõpetatud projektide võrdlusnimekirjas.
Kokkuvõttes on siin mõned näpunäited:
Enne personalikonsultatsiooni tellimuse esitamist,
Kirjutage, mida soovite konsultandi tööst saada.
Määrake personali arendamise jooksva eelarve raamistik.
- Nõua endalt ja tegijalt töö tulemusi, mis muudavad kvalitatiivselt ettevõtte operatiivjuhtimise efektiivsust.
Konsultatsiooniprojekti etapid:
Projekti esitlus.
Esitlus on mõeldud ettevõtte tippjuhtidele ja kestab üks kuni kolm tundi. Selle aja jooksul eesmärgid, töögraafik, teoreetiline kontseptsioon ning meetodite ja tööriistade komplekt, mida selle rakendamiseks kasutatakse. Reeglina pakutakse lahendust kahele või kolmele konkreetsele probleemile (näiteks piirkondlike filiaalide direktorite töötasu piirkondlike indeksite arvutamine), et näidata ühe lahenduse olemasolu pikaajalistele ja valusatele probleemidele ning et 1-3 kuuga on võimalik koostada dokumente ja protseduure, mis võimaldavad mitte ainult lahendada olemasolevaid probleeme, vaid ka mitte luua uusi. Sihtmärk see etapp tellijale - lõpliku otsuse tegemiseks, personalispetsialistile - toetus- ja vastupanupunktide väljatoomiseks selle projekti edasisel elluviimisel.
Töögraafiku koostamine.
Kahe kompensatsioonisüsteemi optimeerimise projekti elluviimise ajakava koostati 55 ja 88 töötunniks ning see sisaldas järgmisi protseduure: dokumendianalüüs, struktureeritud intervjuud, komisjoni istungid, koolitusseminarid, ajurünnakud ja valmislahenduste esitlused. Projektide kalendriline kestus on 2-3 kuud. Suhtlemise lihtsustamiseks pakuti kliendile koheselt konkreetseid konsultatsioonitöö kuupäevi, mida ta vajadusel korrigeeris 8 .
Teabe kogumine.
Selles etapis kasutatakse vähemalt kolme meetodit:
1. Struktureeritud intervjuu - intervjuu, mis viiakse läbi erinevate töötajatega vastavalt eelnevalt koostatud küsimuste nimekirjale. Tavaliselt on vaja 5-10 intervjuud juhtide ja spetsialistidega, filiaalide esindajatega, igaüks 1-1,5 tundi. Mingil hetkel, tavaliselt 6-8 intervjuu käigus, kui konsultant hakkab 80% täpsusega küsimustele vastuseid ära arvama (näiteks millised palgakonfliktid teie ettevõttes tekkisid või kuidas teeksite ettepaneku muuta olemasolevat boonussüsteemi, või millega te ei ole süsteemiga rahul mitterahalised stiimulid), võib väita, et see meetod hakkab nõudma rohkem ressursse, kui annab teavet.
2. Dokumentide analüüs – teostatakse paralleelselt intervjuuga. Eesmärk on seda uurida ja püüda aru saada dokumentidest, mis kirjeldavad olemasolevaid töötajate tasustamis- ja soodustussüsteeme. Kahjuks näitab personalispetsialistide kogemus, et need dokumendid on ettevõttes vähetuntud ning nende täiustamise ja edasise rakendamise seisukohalt kasutud. Üldjuhul töötatakse nõustamisprotsessi käigus välja kardinaalselt uued dokumendid, mistõttu pean auasjaks lisada uue maksesüsteemi juurutamise korraldusse punkt kõigi varasemate korralduste ja ettevõtte hüvitamissüsteemi kirjeldavate dokumentide tühistamise kohta.
3. Ajurünnak – võib-olla kõige kasulikum ja salakavalam meetod. See võimaldab luua muljet ning vajadusel ka reaalselt kaasata uue tasustamispoliitika väljatöötamisse kliendifirma, reeglina liinijuhatuse esindajaid. Seega toimub ettevõtte jaoks uue, väga olulise protseduuri väljatöötamine justkui otse juhtkonna tegevuse põhjal ja tänu sellele, millega ta jagab vastutust selle poliitika elluviimise eest.
4. Muud otsejuhtide rühmatöö meetodid. Personalispetsialistid toovad välja kolm rühmatöö aspekti, mis määravad selle tulemuse:
Info kogumine – liinijuhid tegutsevad ekspertidena ja analüüsivad olemasoleva maksesüsteemi plusse ja miinuseid (tuleb püüda uues süsteemis plusse jätta, miinustest lahti saada); uue maksesüsteemi eesmärgid ja põhimõtted (see peaks olema õiglane, aitama hallata, tegelikult pakun seda välja). Juhid tegutsevad ekspertidena ka oma alluvate töö olulisuse hindamisel ettevõtte jaoks, mis võimaldab palga ühtlustamise graafikuid edasi arendada.
Otsuste tegemine – otsesed juhid osalevad aktiivselt kaalumise ja prioriteetide seadmises, põhiülesannete loetlemises, töökohtade järjestamises ja klassifitseerimises. See aspekt võimaldab muuta teoreetilised põhimõtted konkreetse ettevõtte jaoks tõhusaks konkreetseks poliitikaks, mille kaasautor on selle juhtkond.
Koolitus, modelleerimine ja teabevahetus – see nõustamise etapp ületab oma produktiivsuse poolest kõik kohtumised ja koolitused. Õige korralduse korral võimaldab rühmatöö kiiresti ja samm-sammult probleemi tuvastada, arvamusi ja võimalikke lahendusi, fakte ja nende tõlgendusi vahetada ning lõplikku otsust teha. Otsustades, kas klassifitseerida või järjestada töökohti või tõsta esile divisjoni põhiülesanded, saavad paljud juhid ettevõtte kohta rohkem teada kui kahel eelmisel aastal. On väga oluline, et liinijuhtidest saaks sellise töö tulemusena mitte ainult uute tehnoloogiate kaasautorid, vaid ka konsultandid nende rakendamisel operatiivjuhtimine.
Rühmatöö käigus kasutatakse mitme alarühma paralleelset tööd, avalikke esitlusi, individuaalset ja grupivormide täitmist, lõppdokumentide parandamist ja kinnitamist.
Teine oluline pluss sellise töökorralduse juures on märkimisväärne tööaja kokkuhoid. Näiteks töökohtade hindamine punktimeetodil võttis rahvusvahelises ettevõttes ühel spetsialistil 60 ametikoha kohta 2 kuud. Rühmaekspressdiagnostika meetod võimaldas hinnata 200 ametikohta 4 tunni rühmatöös ja 6 tunnis analüütilises ja statistilises töös.
Tippjuhtide meeskonnatöö.
See on nõustamise põhiosa. See toimub komitee istungite vormis. Kolmest kuni kümneliikmelisse komisjoni kuuluvad ettevõtte tippametnikud, direktorid ja projektivaldkondade võtmespetsialistid. Reeglina on vaja 5-10 komisjoni koosolekut, igaüks 2-4 tundi. Väga oluline on, et komitee liikmetel oleks ajaplaneerimise, koosolekute pidamise oskused maksimaalne efektiivsus ja minimaalne seisakuaeg. Komisjoni ülesandeks on välja pakutud alternatiivide hulgast valida antud ettevõtte jaoks õiged otsused ja vastused paljudele küsimustele, millest enamik on teravad ja vaieldavad (näiteks milline palgafond on ettevõttes planeeritud, milline palgavahemik töökoht võetakse vastu, milline lisatasude vahemik ettevõtte võtme- ja teistele töötajatele valitakse, millist protsenti plaanist peab ettevõte normaalseks). Komisjoni töö tulemuseks peaks olema kinnitatud tasustamispoliitika, mida kirjeldatakse 10-15-leheküljelise dokumendina, mis on üheselt mõistetav ja aktsepteeritud kõigile ettevõtte töötajatele.
Komisjoni töö käigus omandavad tippjuhid professionaalsete konsultantide teadmised ja oskused uue tasustamispoliitika rakendamisel. Konkreetsete juhtimisotsuste väljatöötamise protsessis hakkab tippjuhtkond kohandama mitmemõõtmelisi keerukaid tehnoloogiaid ettevõtte üldise juhtimise arengutasemega ja reeglina viib see mõne ideaalse tehnoloogia lagunemiseni (või optimeerimiseni). Kui ettevõte on otsustanud kasutada kõige rohkem kaasaegsed meetodid personalijuhtimine, peab ta kavandama ja regulaarselt läbi viima koolitusi kõigile ettevõtte juhtidele uusimad tehnoloogiad juhtimine (SMART, delegeerimine, aja juhtimine jne).
Personalinõustamise tulemuslikkuse hindamine.
Selle etapi rakendamiseks saab tuvastada suure hulga kriteeriume, mis näitavad positiivseid muutusi 1–12 kuu jooksul alates konsultatsiooni rakendamise kuupäevast, näiteks personali voolavuse vähenemine, müügi kasumlikkuse tõus, personalikulude vähenemine, produktiivse ajakasutuse kasv, konfliktide ja kaebuste arvu vähenemine jne. Kõige orienteeruvam hinnang on kahtlemata rahaline. Võite tuua näite eelhinnang 150 töötajaga ettevõtte palgasüsteemi ühtlustamise protseduurid, ettevõtte aastane palgafond on ilma maksudeta ca 1 miljon USD. Optimeerimine võimaldab tõsta varade tootlust vähemalt 20%, s.o. teenib aastas 200 000 USD sissetulekut, personaliklubi nõustamise kulu aga umbes 10 000 USD. Palgasüsteemi ühtlustamiseks tehtud investeeringute tasuvus on 2000% aastas välisvaluutas või 190 000 USD puhaskasumist. Kuid palju olulisem on see, et ettevõte on muutunud paremini juhitavaks ning selle töötajad on rõõmsad ja töökad.
Hiljuti ettevõtte ajaplaneerimise seminaril personalispetsialistid, milline võiks olla suitsetamiskeelu tõhusus tööaeg. Suitsetamisruumides veedetud töötundide maksumus vähenes 1500 USA dollari võrra päevas ehk 35 000 USA dollari võrra kuus ehk 420 000 USA dollari võrra aastas, välja arvatud maksud ja kaudsed kulud. Tõepoolest, ei ole asjata, et arstid hoiatavad suitsetamise ohtude eest, see mõjutab negatiivselt mitte ainult üksikisikute tervist, vaid kogu ettevõtet tervikuna. Veelgi kahjulikum on ettevõttele ja selles töötavatele inimestele värvata halvimaid ja ebakompetentseid töötajaid, maksta ja premeerida neid nii, et ettevõte ei suudaks oma eesmärke saavutada, koolitada valesid ja valesid, läbi viia sertifitseerimist. suvaliste ja formaalsete kriteeriumide järgi, takistades arendustöötajat ja ettevõtet tervikuna, s.o. töö personaliga ei ole professionaalne, tuginedes ainult tervele mõistusele 9 .
Kaasaegne äri nii rahvusvaheliselt kui ka siseselt Vene mastaabis on äri, mida piiravad vaid seda juhtivate tippjuhtide ambitsioonid ja kujutlusvõime. Kaasaegne äri on investeerimisäri. Kui olete kindel, et teate, kuidas edu saavutada, saate mobiliseerida kõik välised ja sisemised ressursid ning 25 aasta pärast ettevõttest, kus on töö lõpetamata. kõrgharidus, laste mänguasjadele programmide kirjutamisest saab Microsoft, mille käive ületab Venemaa oma. Ettevõtlus areneb tänu tõhusatele investeeringutele ning soovisin demonstreerida ühte kõige tulusamat investeerimisvaldkonda – investeerimist Sinu ettevõtte personalijuhtimisse.
Järeldus
Üldiste majandusmuutuste, äritingimuste kasvav keerukus ja kiirenev tempo toovad kaasa spetsiifilisi probleeme, mille lahendamisel üha sagedamini Vene ettevõtjad vajaks konsultantide abi.
1. Inimressursitehnoloogiad on loodud konkreetse juhtumi jaoks ja juurutatud konsultatiivse protsessi kaudu, on oma olemuselt interdistsiplinaarsed ning neid pakub spetsialistide meeskond, kohanduvad organisatsiooni kultuuriga ja vastavad praktilise efektiivsuse nõudele.
2. Personalinõustamise tulemuste põhjal viiakse läbi organisatsiooni personali praeguse ja tulevase võimekuse hindamine, koostatakse programm organisatsiooni arendamine. Soovitav on organisatsiooni konsultatsioonitugi kujundada ja viia kokkulepitud muudatuste viimiseni soovitud tulemuseni (näiteks personali sisekoolituse korraldamise kaudu).
3. Personalikonsultandi kutsenõuded hõlmavad: oskust tuvastada ja analüüsida personaliprotsesse organisatsioonis, oskust programmeerida tööd inimressursiga organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas olevas suunas, sealhulgas oskusi arendada ja rakendada. konkreetsed vahendid ja meetodid personaliga töötamiseks ning ka oskus kanda personalitöö tehnoloogiat personaliteenistuse töötajatele.
4. Personalinõustamise paradigmad:
Ressursinõustamine - konsultant viib läbi organisatsiooni professionaalse ja personalipotentsiaali hetkeseisu uurimise ning pakub konkreetseid lahendusi personaliprobleemidele;
Protsessi nõustamine - konsultant korraldab eriala- ja personaliprobleemide lahendamise protsessi ning koolitab organisatsiooni töötajaid neid iseseisvalt lahendama.
5. Personalinõustamine koosneb kahest põhietapist: analüütilisest ja programmeerimisest.
6. Konsultatsiooniprotsessi edukus sõltub muu hulgas sellest, kuidas konsultantidel õnnestub kujundada organisatsioonis töötajate poolt jagatud positiivset suhtumist järgmistesse ühise probleemiga töötamise põhimõtetesse: atraktiivsuse põhimõte, reaalsuse põhimõte ja ühistegevuse protsessi juhitavus (või juhitavus).
7. Saab rääkida vähemalt kolme personalikonsultandi tegevuse tulemuslikkuse määrava erialase kompetentsi liigi olemasolust: metoodiline, sotsiaalne ja organisatsiooniline.
Töö tulemusena selgitati välja peamised ülesanded, mida personalinõustamine lahendab:
juhi juhtimisoskuste kujundamine;
personaliaudit;
volituste delegeerimine;
personali motiveerimine;
personali sertifitseerimisprogramm;
personalijuhtimise tehnoloogia optimeerimine;
ettevõtte personalipotentsiaali hindamine;
sotsiaalpsühholoogilise kliima ja mitteformaalsete suhete süsteemi hindamine;
personali koolitussüsteemi väljatöötamine ja juurutamine;
värbamine.
Kirjandus
Averin A.N. Sotsiaalne informatsioon ja selle roll juhtimises: Proc. toetust. - M., 1985.
Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V. V. Personali sertifitseerimise sotsiaal-psühholoogiliste omaduste koostamise meetodid. - M.: MGU, 1986.
Andreeva G.M. Sotsiaalpsühholoogia. - M.: Aspect Press, 2006.
Ansofor I. Strateegiline juhtimine. – M.: Statistika, 1989.
Kriisivastane juhtimine: pankrotist rahalise taastumiseni / Toim. G. P. Ivanova. - M.: UNITI, 1995.
Bazarov T. Yu. Tehnoloogia hindamiskeskused riigiteenistujatele. Konkureeriva valiku probleemid. - M.: IPK GS, 2005.
Bazarov T. Yu. Personalijuhtimine arenevas organisatsioonis. - M.: IPK GS, 2006.
Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Hindamismeetodid juhtimispersonal valitsus- ja kaubandusstruktuurid. - M.: IPK GS, 1995.
Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Personalijuhtimine kriisis // Kriisivastase juhtimise teooria ja praktika. - M.: UNITI, 2003.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess. - M.: MGU, 2005.
Dessler G. Personalijuhtimine. - M.: Binom, 2000.
Evenenko L.I. Personalijuhtimise kontseptsioonide areng // Personali arendamise strateegia (konverentsi materjalid). Nižni Novgorod, 1996. - lk. 33-37.
Mastenbrook U. Konfliktsituatsioonide juhtimine ja organisatsiooni arendamine. - M.: Infra-M, 1996.
Newstrom JW, Davis K. Organisatsiooniline käitumine. - Peterburi: Peeter, 2000.
Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Personalijuhtimine Jaapanis. - M.: Nauka, 1989.
Tatarnikov A. Personalijuhtimine ettevõtetes USA-s, Jaapanis, Saksamaal. - M., 2002.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 2005.
Personalijuhtimine: psühholoogilised probleemid/ Toim. Yu.M. Zabrodin ja N. A. Nosov. - M., 1997.
Shekshnya S.V. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M., 2006.
Shikhirev P. N. Sissejuhatus Venemaa ärikultuuri: Proc. toetust. - M .: "Trükikoja" uudised ", 2000.
Tööökonoomika ning sotsiaal- ja töösuhted / Toim. G.G. Melikyan ja R.P. Kolosova. - M.: MSU, 1996.
Mis on strateegiline nõustamine? Kui oluline on personalinõustamine organisatsioonile? Kust tellida personalikonsultatsiooni?
Tere kallid lugejad! Denis Kuderin on teiega – populaarse veebiväljaande HeatherBober personalikirjanik.
Mis tahes peamine väärtus tegutsev äri- inimressursid. Kui ettevõttel on probleeme töötajate distsipliini ja motivatsiooniga, kui juhtkond ei suuda personaliprobleeme iseseisvalt lahendada, nõuab olukord kiiret kolmanda osapoole sekkumist.
Professionaalne personalinõustamine aitab lahendada personaliga seotud probleeme. Selle kohta, mis see on, kirjeldan üksikasjalikult ja üksikasjalikult uues väljaandes.
Muuhulgas selgitan, kuidas eristada professionaalset personalikonsultanti amatöörist. Nii et alustame!
1. Mis on personalinõustamine ja miks seda vaja on
Loosung "kaadrid otsustavad kõik!" omistatud I.V. Stalin. Kommunistliku partei juht ja Generalissimo ütlesid need sõnad välja 1935. aastal, kuid need kehtivad endiselt mis tahes kollektiivse tegevuse valdkonna kohta.
Vähesed teavad, kuid samas kõnes lausus Stalin veel ühe fraasi, mida saab personalinõustamise valdkonnas julgelt rakendada: “Kõige väärtuslikum kapital on inimesed!”. Selle väitega on raske mitte nõustuda.
Ettevõtluses on inimressurssidel eriti suur roll. Iga äriettevõte on võimatu ilma kogenud, pühendunud ja pädevate partneriteta.
Konsultatsiooniteenused kujutavad endast ettevõtte tegevuse erinevate aspektide üle kolmanda osapoole järelevalve ja kontrolli pakkumist ning vastavalt sellele on personalinõustamine organisatsiooni juhtkonna nõustamine personaliküsimustes. Ettevõtte omanikud püüavad minimeerida olemasolevaid kulusid kõigi olemasolevate vahendite ja optimeerimise abil personalipoliitika organisatsioonide abiga personalinõustamine on väga tõhus meetod selle probleemi lahendamiseks.
HR Consulting – mis see on?
Personalinõustamine on tegevus, mis on otseselt seotud kõikvõimalike organisatsiooni tippjuhtidele tekkivate personaliküsimuste lahendamisega ning on suunatud organisatsiooni inimressursi efektiivsele kasutamisele. See lihtne määratlus paljastab kõige täielikumalt personalinõustamise kontseptsiooni kui terviku olemuse, kuid see ei võimalda tutvuda kõigi eeliste ja puudustega, mis kaasnevad kolmandate osapoolte spetsialistide meelitamisel ettevõtte jaoks oluliste probleemide lahendamiseks. üksus.
Personalinõustamisega seotud mõiste on personaliaudit, kuid need ei ole identsed asjad. Audit tähendab ainult ettevõtte personalipoliitika ja selle tulemuslikkuse kontrollimist, nõustamine aga tegeleb erinevate personaliküsimuste otsese ja otsese lahendamisega. See tähendab, et personaliaudit on vaid üks nõustamise komponent.
Kaasaegsed äritingimused sunnivad tööandjaid, juhte ja ettevõtte omanikke üha enam kasutama erinevates küsimustes kolmandate isikute spetsialiste. Lõppude lõpuks on tööjaotus üks vanimaid meetodeid ühiskonna ja konkreetselt üksikute majandusüksuste tõhustamiseks. Mitte iga ettevõte ei saa endale lubada personalispetsialistide pidevat kättesaadavust riigis ja igal juhul pole see vajalik.
Siiski tuleb siiski eristada personalinõustamist personalispetsialistide sisseostmisest. Või puhul võtab ettevõte tegelikult vastu ajutise töötaja, kes täidab alalisi tööülesandeid. Personalinõustamine pakub aga suhteliselt ühekordset lahendust olemasolevatele probleemidele ja probleemidele.
Miks organisatsioon kasutab personalinõustamist - protseduuri eesmärgid ja eesmärgid
Enne personalinõustamise funktsioonide kaalumist peaksite mõistma, miks seda vaja on. Personalinõustamise peamised eesmärgid ja selle raames lahendatavad ülesanded on:
Nagu ülaltoodud ülesannete hulgast, millest igaüks saab lahendada personalinõustamise abil, on aru saada, on sellised tegevused territooriumil üsna nõutud. Venemaa Föderatsioon ja võib aidata peaaegu iga juhti. Samal ajal ei piirdu personalinõustamise raames lahendatavate teenuste ja ülesannete valik ülaltoodud loeteluga - see on vaid osa võimalustest, mida see tööriist avab.
Personalinõustamise kasutamise erijuhud organisatsioonis
Hoolimata asjaolust, et ettevõtte personalinõustamises on palju tõhusaid tööriistu personaliküsimuste lahendamiseks, ei ole siiski alati vaja selliste spetsialistide poole pöörduda. Seetõttu peaksite enne personalinõustamist pakkuvate ettevõtete otsimist kõiki asjaolusid hoolikalt kaaluma. Seega ei ole näidatud protseduure vaja järgmistes olukordades:
