Millised on protsessiteisenduste kasutamise eelised. Protsessi lähenemisviisi rakendamine. Protsessijuhtimisele ülemineku meetodid

Iga tegevus on alati teatud protsess, kuna sellel on ajaline kestus, etapid ja tulemus. Seetõttu on protsessidesse kaasatud kõik alates käsitööst või käsitöötootmisest kuni tänapäevaste kõrgtehnoloogiliste ettevõteteni. Mis on viimasel ajal muutunud? Miks on äriprotsesside teema tänapäeval nii aktuaalseks muutunud? Selles artiklis proovin analüüsida protsessi lähenemine organisatsiooni juhtimisele ja peegeldavad uue juhtimiskäsituse eripärasid, mis tõid endaga kaasa modelleerimise ja ümberkujundamise teooriad.

Taust

Juhtimise valdkonna teadlastele teeb pidevalt muret teooriate universaalsuse ja lahenduste tõestatavuse küsimus. Nagu matemaatikaski, on soovitav leida aksioome ja konstandeid, millele võiks otsimisel ja otsuste tegemisel julgelt toetuda. Teiseks oluliseks teemaks on organisatsiooni- ja juhtimissüsteemidega seotud otsuste kuvamise keel. Edukamad katsed juhtimisteadust harmoonilisemaks muuta on raamatupidamine ja finantsstatistika. Need on väga väärtuslikud juhtimisosad, kuid kahjuks ei sobi "lihtsurelikele", kes ei pea mitte ainult tegema õiget otsust, vaid ka edastama selle kõigile töötajatele. Siin saate rohkem rääkida võrgu planeerimine ja graafiteooria, kuid siiski on see lähenemine paljude jaoks vastuoluline.

Eelmise sajandi 70ndatel jõudsid Ameerika spetsialistid keerulistes sõjalistes projektides vajaduseni tegevusi visuaalselt struktureerida ja sellest ajast alates on selline kontseptsioon nagu äriprotsess juhtimispraktikas kindlalt juurdunud. Seda perioodi võib tinglikult nimetada ettevõtte "struktureerimiseks", kuna tolleaegsete tegevusskeemide visuaalsete skeemide koostamise eesmärk oli tuvastada loogika, eraldada vastutusvaldkonnad, määrata dokumentide ja toodete voog ning see tegevus ise kiirendas oluliselt. ja lihtsustatud arusaamist, tuvastati ebatäpsed kohad ja katkestused.

Selles etapis määratleti äriprotsess järjestikuste ja/või paralleelsete toimingute kogumina, mis teisendab materjali- ja/või infovood vastavateks erinevate omadustega voogudeks. Muidugi siin me räägime mitte sellest, et nad nägid esimest korda tegevuses protsessi (protsesse täiustas juba 18. sajandil Adam Smith ja Henry Ford ehitas suurepäraselt tootmisprotsessid), vaid tööriist ettevõtte tegevuse kuvamiseks ja süstemaatiliseks analüüsiks. läbi protsesside diagrammid ilmusid.

Ettevõtte äriprotsesside visuaalne peegeldus kiirendas ja lihtsustas oluliselt automatiseerimistegevust, mistõttu 80ndatel nihkus rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldamisele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmis- ja juhtimisvaldkondades. Loomulikult ei piisanud juhtide jaoks peagi ühest kirjeldusest, nii et see hakkas ilmet võtma uus tase keerukus - protsessi juhtimine.

Protsessikäsitlus käsitleb juhtimist kui erilise isiku (“protsessiomaniku”) tööd, mille eesmärk on kavandada efektiivne tegevuste jada, et luua antud tingimustel sõnastatud tulemus ja tagada nende toimingute (protsessi) elluviimine. See tähendab, et inimeste juhtimiselt protsesside juhtimisel on fookus nihkumas tegevusvoogude ja tulemuste juhtimisele.

Modelleerimise arendamise etapid

Olles asunud äriprotsesside sujuvamaks muutmise teele, peab juhtkond varem või hiljem üle minema kogu ettevõtte mastaabis protsesside juhtimisele, kuna tegevusvoog, nagu ka veevool, ei saa eksisteerida suletud ruumis - kus liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kõiki oma tegevusi omavahel seotud protsesside võrgustikuna, siduma need omavahel nii, et need tugevdaksid, mitte ei nõrgestaks üksteist. Siin on vaja kogu kompleksi tegevust modelleerida. See etapp algas läänes umbes 90ndatel. Kõik juhtub teatud viivitusega, kuid see sõltub suuresti tööstusest. Kiiresti kasvavad tööstusharud (näiteks telekommunikatsioon) on neid tehnoloogiaid pikka aega ja edukalt valdanud.

Protsessile orienteeritud juhtimise tunnuseks on äriprotsesside määratlemine omavahel seotud tööde kogumina, mis tagab ettevõtte seatud eesmärkide saavutamise (strateegia elluviimine), mis on suurusjärgu võrra keerulisem kui kohaliku protsessi juhtimine. . Siin kandub juhtkonna tähelepanu fookus tootmis- ja logistikaprotsessidelt "kontoritele".

Hindamine näitas, et projekteerimise, planeerimise, raamatupidamise jms protsessid on sageli väikese kiiruse ja kõrgete kulude peamised süüdlased. tootmisprotsessid. See tähendab, et need määravad lõppkokkuvõttes kliendi jaoks väärtust loovate protsesside omadused.

Seega tuleb edu saavutamiseks modelleerida ja optimeerida ettevõtte juhtimist, kuid mõnikord on see äärmiselt keeruline, kuna enamasti täheldatakse:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• protsessijuhtimise vajalike kompetentside puudumine;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline ettevalmistamatus end “raamidesse ajada”.

Seetõttu on modelleerimisülesannete arendamise järgmine etapp vältimatu - see on kõigi ettevõtte protsesside esialgne pädev kavandamine ühtse tõhusa süsteemina - äritehnika. Ärikorralduse metoodika käsitleb juhtimist väärtusvoo teenusena, nagu see peaks olema. Samal ajal toimub protsessipõhise lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ega nõua jõupingutusi ühegi personalirühma vastupanu ületamiseks (muidugi, kui kõik on algusest peale õigesti kavandatud).

Ettevõtluse inseneri teemat kavatsen käsitleda üksikasjalikumalt järgmistes artiklites. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu äriprotsessi kui kaasaegse juhtimisnähtuse võimalustele ja peensustele.

Juhtimisfenomen

Võttes arvesse ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse arengu dünaamikat, arvan, et keegi ei kahtle, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on, et protsesside juhtimisele üleminek on võrreldav üleminekuga sõrmedel arvutamiselt arvestustele, kasutades kirjeid, valemeid, reegleid. Juhtimisobjekti keerukuse tõttu peavad juhtimistehnoloogiad paratamatult muutuma keerukamaks.

Aga kas see on tõesti nii raske? Kus seisab kaasaegne juht silmitsi protsessikäsitluse eelise barjääriga? Minu tähelepanekud näitavad, et juht kujutleb traditsioonist tulenevalt organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri kujul, kus peamine on teave töötajate jagunemise kohta üksusteks ja vastutuse kohta iga rühma eest. Võrdleme, kuidas näevad välja struktuuri- ja äriprotsesside diagrammid, mis on joonistatud samade visuaalsete tööriistade abil.

Struktuur

Ilmselgelt on peamine erinevus skeemide vahel voo olemasolu teisel skeemil, mis ühendab kõik osalejad teatud loogikaga. Samamoodi erineb see juhtimistöö. Traditsioonilisega funktsionaalne juhtimine see on tähelepanu, töö, tasu "jagamine", mis on väga töömahukas tegevus ja ei garanteeri midagi.

Üleminekul protsessikesksele juhtimiskäsitlusele ei saa ettevõtte juhtimist enam käsitleda "ülevaataja", vaid pigem coachi, dirigendi, direktori vms tööna. - see tähendab, et ülesanne muutub eraldamisest ja juhtimisest loodud väärtuse voo maksimeerimiseks tingimuste parima konfiguratsiooni kujundamiseni.

Võib järeldada, et kogu raskus peitub traditsioonilise juhtimisversiooni harjumuses ja osaliselt ka selles, et puuduvad visuaalsed valmis protsessimudelid ning nende nullist loomine nõuab juhtkonnalt tõsist pingutust.

Protsessijuhtimise põhielemendid

1. Peamiste tulemustulemuste väljaselgitamine ja ettevõtte äriprotsesside võrdlemine nendega.
2. Äriprotsesside klientide ja nende nõudmiste väljaselgitamine (edaspidi on vaja luua nendega tugev side ja pidevalt jälgida nende rahulolu, sest just sellise lähenemisega klient saab protsessi kvaliteedi peamiseks mõõdikuks).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, lähtudes tegevuste tähtsusest, pesastumisest, kronoloogiast.
4. Äriprotsesside parameetrite määratlemine.
5. Iga protsessi vastutajate ja teostajate määramine.
6. Loogiline disain on tehnoloogia, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise õigel ajal.
7. Erinevate protsesside tegevuste sünkroniseerimise süsteemi seadistamine (ideaaljuhul kõigi protsessinäitajate planeerimise ja jälgimise automatiseerimine).
8. Personalikoolitus on valmisoleku kujundamine grupivastutuseks tulemuse eest (sageli eeldab see motivatsioonisüsteemi piisavalt tugevat ümberstruktureerimist).
9. Protsesside kavandamise-analüüsi-reguleerimise tsüklilise režiimi moodustamine, lähtudes analüüsi tulemustest - nn "ärirütm".

Tegevuste väljatöötamise ja kirjeldamise oluline etapp on äriprotsesside tunnuste määratlemine. Peaaegu iga metoodika tõstab esile järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on määratletud algussündmuste ja sisenditega (ressursid), samuti lõppsündmuste ja väljunditega (tulemused).
2. Protsessi normdokumendid. Neid käsitletakse välistena seadusandlikud aktid ja ettevõtte välja antud poliitikad, plaanid ja juhised. Paraku on ettevõtetes harva võimalik leida hästi kirjutatud kontrolldokumente, mistõttu põhiline venitus protsessijuhtimisele üleminekul tuleneb vajadusest välja töötada vajalik hulk reegleid ja juhiseid.
3. Protsessi ressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid jm olulised elemendid, ilma milleta on protsess võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessi indikaatorid on mõõdetavad protsessimuutujad ja nende normväärtused. Need võivad hõlmata mitte ainult tulemuse mahtu, vaid ka protsessile kulunud aega, materjali- või rahakao suurust, defektide arvu, kliendi rahulolu indeksit jne.

Seda kõike saab kirjeldada lihtsa teksti või tabeli kujul, kuid disainerid ei kasuta seda asjata graafilised meetodid. Igasugune kujundus, sealhulgas organisatsiooniline, on palju üksikasjalikum ja sisukam, kui seda esitletakse visuaalselt ja ülejäänud süsteemi kontekstis.

Protsesside visualiseerimine tehnoloogiate kujul võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, koosnedes igale töötajale kättesaadavast infograafikast, või olla keerulisem, kasutades erilised vahendid protsessi modelleerimine. Selle tsükli raames kavatsen kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja kättesaadavamaid modelleerimismärke. Kuigi saate tutvuda kahega neist - ja.

Igal juhul annab metoodika suuna ja tööriistad, väärtust ettevõtte jaoks loob aga juhtimissüsteemi moodustav juhtkond. Isegi kõige täpsem tehnika ei garanteeri, et mehhanism töötab nagu kell, kui pole meistrit, kes seda “kella” mõistaks, reguleeriks ja hooldaks.

Ma arvan, et kellelgi pole küsimust, kas neid on vaja või mitte ja miks äriprotsesse arendatakse, sest kui on äri, siis definitsiooni järgi on ka äriprotsessid. Seetõttu ei saa öelda, et äriprotsessidega töötamine on põhimõtteliselt uus ajastu. Kuid siiski muudavad rõhuasetuse nihkumine, uued tööriistad ja tehnoloogiad oluliselt selle olemust juhtimistöö. Kes seda mõistab, sellel on võimalus luua palju paremini juhitav, mobiilsem ja tõhus äri kui need, kes keskenduvad vanamoodsale juhtimisele – sageli alluvatele avaldatava psühholoogilise surve kaudu.

Juhtimise protsessikäsitluse kindlaksmääramiseks on vaja arvestada nn PDCA tsükliga (seda nimetatakse traditsiooniliselt "Demingi tsükliks", kuigi E. Deming ise viitab W. Shewharti töödele). Shewhart-Demingi tsükkel sisaldab nelja etappi: protsessi planeerimine (Plan), protsessi täitmine (Do), protsessi jõudlusnäitajate mõõtmine ja analüüs (Check), protsessi kohandamine (Act). PDCA hallatava äriprotsessi näide on näidatud joonisel fig. 1.17 (IDEFO kirjeldusstandard, BPWin).
Joonisel fig. 1.17, vastab PDCA tsüklile ja protsessipõhise lähenemise põhinõuetele, mis on sõnastatud ISO 9001:2008 standardis. ISO 9001:2008 standardi ehituslikud iseärasused võimaldavad seda rakendada mis tahes tegevusalal mis tahes organisatsiooni juhtimises. Protsessi kirjeldamise nõuded sisalduvad käesoleva standardi punktides 5-8. Kui seda hoolikalt lugeda, saate esile tõsta järgmised põhipunktid: Juhtimissüsteem koosneb vähemalt kahest tasemest. Juhtimisotsuseid teevad: a) tegevdirektor- "esimene isik" (standardi ISO 9001:2008 punkt 5.6); b) protsessi omanik - protsessi tulemuslikkuse eest vastutav juht (ISO 9001:2008 punkt 8.4). Juhtimissüsteem põhineb kohustuslikel, reguleeritud tagasisidet kirjeldatud PDCA tsüklis.

alt="" />



alt="" />

Kõik etapid PDCA tsükkel teostatakse vastavalt määrustele. Protsessi jõudluse mõõtmisel ja analüüsimisel kasutatakse nelja peamist teabevoogu: Protsessi jõudlus. Tootemõõdikud. Tarbijate rahulolu näitajad. Protsessiauditite tulemused. Standard nõuab nende näitajate, teabe kogumise ja töötlemise meetodite, protsessi normaalse kulgemise näitajate piiride ja parandusmeetmete võtmise kriteeriumide kehtestamist. Juhtkonna otsus muuta määrusi või ressursse peaks põhinema faktidel. On vaja määrata vastutavad - "protsesside omanikud", kes juhivad protsesse, vastutavad nende tulemuslikkuse eest ja omavad vajalikke ressursse ja volitused. Nende koostoime tuleb määratleda ja vormistada. PDCA põhimõte vajaduse korral korrata madalamatele juhtimistasanditele (otsuste tegemine).
Joonisel fig. 1.17, vastab kõigile ülaltoodud nõuetele. PDCA tsüklil põhineva protsessijuhtimissüsteemi ehitamise metoodikat käsitletakse üksikasjalikult 4. peatükis.
Tuleb märkida, et ISO 9000 seeria standardid mõistavad protsessi lähenemisviisi, et pidada organisatsiooni omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate äriprotsesside võrgustikuks, millest igaüht kontrollib selle omanik.
Määratleme organisatsiooni juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi:
Omavahel seotud protsesside süsteemi rakendamist organisatsiooni tegevuste ja ressursside juhtimiseks võib nimetada protsessikäsitluseks.

Juhtimise protsessipõhise lähenemise rakendamisel kasutame järgmisi meetodeid: äriprotsesside võrgustiku loomine; äriprotsesside omanike tuvastamine; äriprotsesside modelleerimine (kirjeldus); äriprotsesside reguleerimine; äriprotsesside juhtimine PDCA metoodika järgi; äriprotsesside audit.
Protsessipõhise lähenemisviisi rakendamisel juhtimises on viis põhipunkti: tuvastada ja kirjeldada olemasolevaid äriprotsesse ja nende omavahelist mõju. ühine võrk organisatsiooni protsessid. Juhtide vastutuse selge jaotus organisatsiooni kogu äriprotsesside võrgu iga segmendi kohta. Äriprotsesside tulemusnäitajate määramine ja nende mõõtmise meetodid (näiteks statistilised). Süsteemi toimimist vormistavate määruste väljatöötamine ja kinnitamine. Ressursside ja regulatsioonide juhtimine, kui tuvastatakse kõrvalekalded, ebakõlad protsessis või tootes või muutused väliskeskkonnas (sh muutused kliendi nõudmistes).
Protsessipõhise lähenemise juurutamine juhtimisse annab organisatsioonile järgmised võimalused:
Võimalus 1. Protsessipõhine lähenemine võimaldab teil süsteemi optimeerida ettevõtte juhtimine, et see oleks juhtkonnale läbipaistev ja suudaks paindlikult reageerida väliskeskkonna muutustele. Protsessikäsitluse rakendamisel on reguleeritud: eesmärkide ja tegevuste planeerimise kord; organisatsiooni protsesside ja osakondade vaheline suhtlus;
protsessiomanike ja teiste ametnike vastutus ja volitused; töötajate kord eriolukorras; tippjuhtkonnale aruandluse kord ja vormid; tulemuslikkust ja tulemuslikkust iseloomustavate näitajate süsteem korraldustegevusüldiselt ja selle protsessid; tegevuse tulemuste läbivaatamise ja vastuvõtmise kord juhtimisotsused kõrvalekallete kõrvaldamiseks ja kavandatud eesmärkide saavutamiseks.
Protsessipõhise lähenemise juurutamine organisatsioonis hõlmab eelkõige tööd kirjelduse ja regulatsiooni kallal äriprotsessid, mille raames: toimub vastutuse jagamine protsessidesse kaasatud töö tulemuste eest; määratakse kindlaks protsesside vahelise ning väliste tarnijate ja tarbijatega suhtlemise süsteem; määratakse protsesside toimimiseks vajaliku dokumentatsiooni loetelu (juhendid, määrused, määrused, meetodid, ametijuhendid jne); selle dokumentatsiooni väljatöötamiseks ja rakendamiseks koostatakse ajakava; kehtestatakse protsesside aktiivsuse näitajad, teabe kogumise meetodid ja vormid ning juhtidele aruandluse kord; määratakse protsesside normaalset kulgu iseloomustavate näitajate piirid; kehtestatakse kriteeriumid, mille järgi alustatakse tööd kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks.
Võimalus 2. Protsessipõhine lähenemine võimaldab hankida ja kasutada indikaatorite ja kriteeriumide süsteemi juhtimise tõhususe hindamiseks igas tootmise/juhtimise etapis
ketid. Protsessijuhtimise raames ülesehitatud indikaatorite süsteem on üles ehitatud nelja valdkonda: Üksikute protsesside ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajad (planeeritud tulemuste saavutamine - mahu, kvaliteedi, nomenklatuuri ja ajastuse osas). Üksikute protsesside ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajad (saadud tulemuste suhe aja-, finants- ja muude ressursside kuludesse). Organisatsiooni protsesside käigus toodetud toodete näitajad. Kliendi rahulolu näitajad organisatsiooni tegevuse tulemustega.
Protsessikäsitluse rakendamisel töötatakse välja kaheastmeline näitajate süsteem: a) indikaatorid, mille abil protsessi omanik hindab oma protsessi ja selles sisalduva töö tulemuslikkust ja tulemuslikkust; b) näitajad, mille abil protsessi omanik annab tippjuhtkonnale aru protsessi tulemustest. Organisatsioonis eksisteerivate protsesside hulgas on ka organisatsiooni juhtimisprotsess. See protsess kuulub tegevjuhile. Organisatsiooni tegevuse juhtimine põhineb aruandlusnäitajatel, mille protsesside omanikud annavad üle tippjuhtkonnale.
Võimalus 3. Protsessipõhine lähenemine annab organisatsiooni kaasasutajates kindlustunde, et olemasolev juhtimissüsteem on suunatud efektiivsuse pidevale tõstmisele ja huvigruppide huvide maksimeerimisele, sest: süsteem põhineb organisatsiooni tulemuslikkuse mõõtmisel, planeerimisel ja jõudluse pideva paranemise saavutamine; süsteem on suunatud viie organisatsiooni tegevusest huvitatud inimeste grupi vajaduste rahuldamisele: kaasasutajad (investorid); tarbijad turul
organisatsiooni personal; tarnijad; ühiskond.
Võimalus 4. Väljatöötatud ja juurutatud äriprotsesside juhtimissüsteem tagab protsessipõhise lähenemise juurutamise organisatsioonis vastavalt nõuetele rahvusvaheline standard ISO 9001:2008 ja vastava sertifikaadi saamine.
Süsteemi vastavussertifikaadi olemasolu kvaliteedijuhtimine ISO 9001:2008 tagab klientidele, et organisatsioon mitte ainult ei vasta kliendi kindlatele nõuetele, vaid püüab kehtestada ja täita kliendi ootusi. ISO 9001:2008 sertifikaat garanteerib tarbijatele, et organisatsioon pöörab suurt tähelepanu töö kvaliteedile, mis annab organisatsioonile konkurentsieelised teenindusturul.
Võimalus 5. Protsessipõhise lähenemise juurutamine ja kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamine tagab selgelt määratletud protseduuri ja vastutuse dokumentatsiooni väljatöötamise, kooskõlastamise, kinnitamise ja hooldamise eest.
Võimalus 6. Protsessijuhtimise nõue on faktidel põhinev otsuste tegemine, seetõttu on protsessijuhtimise loomisel väga oluline infosüsteemi olemasolu organisatsioonis. Organisatsioonis rakendatav infosüsteem võimaldab protsessiomanikel hankida objektiivset informatsiooni juhtimiseks, kui see on üles ehitatud ühtne süsteem protsessipõhisel lähenemisel põhinev organisatsiooni juhtimine. Kui automatiseerimissüsteemi rakendatakse organisatsiooni tegeliku juhtimise vajadusi arvestamata, on sellise projekti ebaõnnestumise tõenäosus väga suur.
Projektina käsitletakse protsessijuhtimissüsteemi juurutamist organisatsioonis. Selle projekti tulemuste peamised kliendid on organisatsiooni tippjuhtkond ja protsesside omanikud.

Protsessilähenemine juhtimises.

Protsessi lähenemisviisi olemus on et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside elulise aktiivsuse neis vahetult osaledes. Iga töötaja tööülesanded, vastutusvaldkonnad, edu kriteeriumid on sõnastatud ja omavad tähendust ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne ühendus struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne suhe "boss - alluv" on veidi nõrgenenud. Töötaja vastutustunne on kvalitatiivselt muutumas: ta ei vastuta mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide eest, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Tema jaoks on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemus. Vastutus äriprotsessi kui terviku tulemuse eest tõukab teda vastutusele oma kolleegide ees, samade äriprotsessis osalejate ees nagu ta ise.

Protsessile orienteeritud juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk protsessisiseste interaktsioonimehhanismide arendamisel nii ettevõttesiseste struktuuriüksuste vahel kui ka koos. väliskeskkond, st. klientide, tarnijate ja partneritega. Just protsessipõhine lähenemine võimaldab seda arvesse võtta olulisi aspekteäri, kui keskendumine lõpptootele, iga esineja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi oma töö lõpptulemuse vastu. Juhtimise protsessikäsitlus eirab organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri koos sellele omase funktsioonide määramisega üksikutele üksustele. Protsessipõhise lähenemisega tajuvad organisatsiooni juhid ja töötajad kui äriprotsessidest koosnevat tegevust, mille eesmärk on lõpptulemuse saavutamine. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrgustikuna, mis on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate äriprotsesside kogum, mis hõlmab kõiki organisatsiooni allüksustes täidetavaid funktsioone. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määratleb ettevõtte võimalused, määrates kindlaks, mida tuleks teha, siis protsessi struktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab konkreetset tehnoloogiat eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, vastates küsimusele, kuidas seda teha. tehtud.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

Ettevõtte tegevust käsitletakse äriprotsesside kogumina.

Äriprotsesside elluviimine allub kohustuslikule regulatsioonile või formaalsele kirjeldusele.

Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

Iga äriprotsessi iseloomustavad põhinäitajad, mis kirjeldavad selle elluviimist, tulemust või mõju organisatsiooni kui terviku tulemusele.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määratlevad põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada lõpptulemusele suunatud ettevõtte efektiivset toimimist.

Esimene põhimõte määratleb visiooni ettevõtte tegevusest äriprotsesside kogumina. Just tema määrab protsessipõhises lähenemisviisis organisatsiooni uue tajumise kultuuri.

Teine protsessikäsitluse põhimõte, mis eeldab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb asjaolul, et regulatsioon on dokument, mis kirjeldab toimingute järjekorda, vastutust, sooritajate suhtlemise korda, parendusotsuste tegemise korda. äriprotsess.

Äriprotsessi valikut seostatakse alati kliendi või tarbija tuvastamisega protsessi tulemusest, millel on tema jaoks teatud väärtus. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil omanik - tegevjuht, mille käsutuses on vajalikud ressursid, mis juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja tulemuslikkuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, formaalne juht, seega omab ta vajalikke volitusi, omab protsessi elluviimiseks vajalikke ressursse, juhib äriprotsessi kulgu ja vastutab selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge jõudluse, mille juhtimine on selgelt protsessikeskne.

Protsessikeskne juhtimine võimaldab kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust selle integratsiooni operatiivsel, interfunktsionaalsel ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olemast raskesti lahendatavate funktsionaalsete konfliktide allikas. Integratsiooni operatiivtasandile antakse organisatsiooni äriprotsesside võrgustiku kaudu uus nägemus ja see võimaldab:

a) piiritlema tõhusamalt personali volitused ja kohustused;

b) areneda tõhus süsteem volituste delegeerimine;

c) tagada esitajatele esitatavate nõuete standardiseerimine;

d) minimeerida üksikust töövõtjast sõltumise riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

e) vähendada kulusid;

g) parandada personalijuhtimise tõhusust;

h) tuvastada äriprotsesside elluviimise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see toob kaasa muutuse organisatsiooni enda kvaliteedis ja protsessile orienteeritud organisatsiooni kujunemiseni, milles kogu meeskond on teadlik osaline pidevas tegevusprotsessis, mis on seotud toodete tootmise või pakkumise lõpptulemusega. teenustest.

Juhtimise protsessikäsitluse arendamine on saanud laialdast vastukaja, tegelikult on kõik maailma juhtivad organisatsioonid protsessile orienteeritud organisatsioonide iseloomuga.

Tuginedes arusaamisele, milliseid äriprotsesse organisatsioonis teostatakse, on võimalik nende juhtimiseks üles ehitada tõhus organisatsiooniline struktuur. Kui organisatsiooni struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessipõhise lähenemisviisi puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taastoota. Just protsessipõhine lähenemine võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on eranditult kõigi selle töötajate ühise töö tulemus, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside liideses, taastades seos nende vahel. Protsessilähenemine ei lükka tagasi ettevõttes olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab viisid selle täiustamiseks ja kvalitatiivseks muutmiseks.

Eelised ja miinused- selge vastastikuste suhete süsteem protsesside sees ja vastavates osakondades; - selge juhtimisühtsuse süsteem - üks juht koondab oma kätesse kogu tegevuse ja tegevuse juhtimise, mille eesmärk on saavutada eesmärk ja saavutada soovitud tulemus; - töötajate suuremate volituste andmine ja igaühe rolli suurendamine ettevõtte töös toob kaasa nende mõju olulise suurenemise; - täitevprotsessi üksuste kiire reageerimine välistingimuste muutustele; - juhtide töös domineerivad strateegilised probleemid operatiivsete üle; - osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on järjepidevad ja ühiselt suunatud - organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tavatöötajate ja tegijate kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest; - funktsionaalselt segatud töörühmade juhtimine on keerulisem ülesanne kui funktsionaalsete üksuste juhtimine; - mitme erineva funktsionaalse kvalifikatsiooniga inimese olemasolu meeskonnas toob paratamatult kaasa mõningaid viivitusi ja vigu, mis tekivad töö ülekandmisel meeskonnaliikmete vahel, kuid kaod on siin palju väiksemad kui tavapärase töökorralduse korral, kui esinejad annavad aru erinevatele osakondadele ettevõttest

Loomulikult ei ole võimalik efektiivsust tõsta pelgalt äriprotsesside formaliseerimisega ja protsessikäsitlus pole imerohi kõigi organisatsiooniliste hädade vastu. See võimaldab diagnoosida nii kogu ettevõtte probleeme kui ka selle erinevate osakondade koostoimet ühise ülesande täitmisel.

Bibliograafia:

1. Višnjakov O. Protsessikeskne lähenemine organisatsiooni juhtimises 2008. a.

2. Efimov V.V. Mõtisklused protsessi lähenemisest / V.V. Efimov 2004.

3. Repin V.V. Protsessi lähenemine juhtimisele. standardid ja kvaliteet. - 2004. - 498 lk.

4. Repin V.V. Protsessi lähenemine praktikas. standardid ja kvaliteet. - 2004. - nr 1. - S. 74-79.

Märkus: Loengu eesmärk: Ettevõtluse juhtimise korraldamise protsessikäsitluse tutvustamine

Sissejuhatus

Protsessi lähenemine eeldab, et ettevõtte tegevust saab kujutada jooksvate äriprotsesside kogumina. See on efektiivne ettevõtetele, kelle tootmistegevuses korratakse samu toimingute ahelaid erinevate teostajate poolt. Sellised ettevõtted moodustavad enamiku bürooettevõtetest erinevat tüüpi töötada näiteks dokumentidega, nagu - pangad, kindlustus, investeerimisfirmad, konsultatsioonifirmad, kirjastused. Samuti on protsessipõhise lähenemisviisi kasutamine efektiivne ettevõtetes, mille tegevust kirjeldavad üksikasjalikud määrused, näiteks valitsusasutustes.

Kirjanduses on kasutusel sadakond erinevat äriprotsessi mõiste definitsiooni. Seetõttu ei anna me selles kursuses äriprotsessi üldist definitsiooni, vaid märgime ainult seda, et reeglina eeldab definitsioon, et äriprotsessil on graafiline diagramm, millel asuvad sõlmed ja üleminekud (nooled). Juhtpunktid liiguvad mööda üleminekuid.

Juhtpunkti ilmumine teatud tüüpi sõlmes vastab mõne toimingu sooritamisele ettevõtte tootmistegevuses. Äriprotsesside diagrammi üleminekud, samuti juhtpunktide hargnemise ja ühendamise sõlmed on paigutatud nii, et äriprotsessis arvesse võetud toimingud sooritatakse koordineeritult ja õiges järjekorras. Protsessi lähenemine ei tähenda ettevõtte kohustuslikku automatiseerimist. Äriprotsesse võib olla kahte tüüpi: äriprotsessid ettevõtte tegevuste analüütiliseks modelleerimiseks ja käivitatavad äriprotsessid.

Analüütilise modelleerimise äriprotsessid on tegelikult eriline suhtluskeel juhtide, ärianalüütikute ja ärijuhtide jaoks ning neid kasutatakse ettevõtte äritegevuse korraldamise põhiotsuste väljatöötamiseks ja selgitamiseks. Nende ülesanne on tagada inimeste poolt nende otsuste tajumine ja mõistmine, mistõttu need ei sisalda detaile, reeglina piirduvad nad ainult sageli kasutatavate tegevuste jadade kirjeldamisega, mis ei sisalda kõrvalekaldeid, tegevuste jadasid, mida on kirjeldatud artiklis. need ei ole mõeldud tegelikuks täitmiseks.

Käivitatavad äriprotsessid seevastu hõlmavad juhtimispunktide liigutamist ümber äriprotsesside diagrammi arvutikeskkonnas täpselt kooskõlas ettevõttes tehtavate toimingutega. Rakendada selliseid arvutikeskkondi – äriprotsesside juhtimissüsteeme ja. Edasi kutsume neid - SUBPiAR. Tegelikult jagab SMS&AR ülesandeid täitjale vastavalt juhtpunktide liikumisele mööda äriprotsesside skeemi ja kontrollib nende ülesannete täitmist.

Ajalooliselt protsessi lähenemine hõlmas algselt analüütiliseks modelleerimiseks ainult äriprotsesse. Selle lähenemise raames selgitati välja ettevõtte äriprotsessid, analüüsiti tuvastatud äriprotsesse ning genereeriti ettepanekuid äritegevuse efektiivsuse parandamiseks äriprotsesse muutes. Lisaks viidi läbi muutunud äriprotsesside juurutamine ettevõttes. See juhtus reeglina üsna pikka aega ja raskelt - muutuse kaudu töökirjeldus, organisatsiooniline struktuur, juhtide otsesed juhised.

Käivitatavate äriprotsesside tulek on toonud protsessipõhisele lähenemisele palju uusi eeliseid. Peamised neist on:

• SMS-i ja AR-i kasutamine tootmisliini analoogina ning sellest tulenevalt kontoritöötajate tööviljakuse märkimisväärne tõus
• võime kiiresti muuta ettevõtte äriprotsesse vastavalt muutuvatele äritingimustele

AT viimased aastad toimub SMS&AR aktiivne juurutamine nii äris kui ka riigis valitsusorganisatsioonid. Seetõttu tekkis vajadus koolitada õppureid nii majanduserialadel kui ka sellega seotud erialadel infotehnoloogia, protsessi lähenemine ja töö SMS ja AR .

See kursus käsitleb peamiselt käivitatavaid äriprotsesse. Kursusel esitatakse käivitatavate äriprotsesside definitsioon ja peamised omadused, kirjeldatakse äriprotsesside juhtimissüsteeme ja haldusmäärused ja nende põhikomponendid. Välja on toodud ettevõtte äriprotsesside arendamise alused. Eeldatakse, et selle kursuse raames õpivad üliõpilased käivitatavate äriprotsesside teooriat, tüüpilise SMS&AR põhikomponente, tutvuvad graafiliste tähistega äriprotsesside kirjeldamiseks, saavad praktiline kogemusäriprotsesside arendamine ja läbiviimine.

Äriprotsesside juhtimissüsteemide põhielementide kirjeldus on toodud tasuta süsteemi näitel avatud lähtekoodiga- RunaWFE. RunaWFE-d levitatakse koos lähtekoodidega vabalt avatud litsentsi LGPL-i alusel. Süsteem on tasuta, seda saab vabalt paigaldada mis tahes arvule arvutitele ja kasutada ilma piiranguteta. Distributsioonid ja selle lähtekoodi saate alla laadida Interneti kaudu tasuta arendajaportaalist. tarkvara sourceforge. net aadressil: .

RunaWFE projekti kodulehe aadress on http://www.runawfe.org/rus .

Protsessipõhine lähenemine ettevõtte juhtimise korraldusele

Protsessi juhtimise tasemed

Kaasaegne vaade protsessijuhtimisele hõlmab juhtimise jagamist mitmeks tasandiks.

Esimesel tasemel üldine strateegiline juhtimine ettevõte. Sellel tasemel kasutatakse analüütiliseks modelleerimiseks äriprotsesse. Selle taseme äriprotsesside ülesanne on üldiste ideede kujundamine ettevõtte peamiste äriprotsesside kohta ja nende ideede vahetamine juhtide vahel. See tase ei tähenda arendatud äriprotsesside tegelikku täitmist. Esimesel tasemel on mugav äriprotsesse kujutada graafiliste tähistega IDEF0, IDEF3, DFD, EPC ja nendega seotud. Sellel tasemel saate kasutada ka mõnda BPMN 2.0 tähistuskonstruktsiooni. Tarkvaratööriistadena äriprotsessidega esimesel tasemel töötamiseks saate kasutada näiteks selliseid programme nagu äristuudio, Microsoft Visio või ARIS.

Esimese taseme äriprotsessides on võimalik kirjeldada toimingute jada lihtsalt teksti kujul, selliseid kirjeldusi nimetatakse tekstiregulatsioonideks. Inimesed tajuvad visuaalset teavet aga palju kiiremini ja lihtsamini kui tekstilisi kirjeldusi. Seetõttu on kõige laialdasemalt kasutatav graafilised esitused simuleeritud äriprotsesse.

Protsessijuhtimise esimesel tasemel kasutatakse ka simulatsioonivahendeid. See programmide klass ei näe ette ettevõtte äriprotsesside tegelikku täitmist arvutikeskkonnas. Simulatsioonisüsteemid sisaldavad organisatsiooni äriprotsesside kohandatud statistilist mudelit. Seades selle mudeli erinevaid parameetreid ja korduvalt "mängides" äriprotsesse tingimuslike automaatsete kasutajate peal, on võimalik saada erinevate tulemusnäitajate väärtusi ja ennustada seeläbi ettevõtte tegelike näitajate muutumist tulevikus, sõltuvalt teatud muudatused äriprotsessides. Kui statistiline mudel on õigesti üles ehitatud, võib simulatsioonimodelleerimine olla vahend äriprotsesside optimaalsete parameetrite määramiseks.

Järgmisel tasemel tõlgitakse ettevõtte strateegilised äriprotsessid käivitatavateks äriprotsessideks. Sellel tasemel on äriprotsesside diagrammid tavaliselt kujutatud BPMN-i, UML-i (Activity Diagram) ja seotud tähistega. Teisel tasandil Praegune tegevus Ettevõte on esitatud äriprotsesside töötavate eksemplaride kogumina. Sellel tasemel kasutatakse SMS-i ja AR-i. Nende süsteemide põhiülesanne on ülesannete jaotamine esinejatele ja nende elluviimise kontrollimine. Koos ülesandega saab täitja selle täitmiseks vajaliku informatsiooni. Ülesannete järjestuse määrab äriprotsesside diagramm, mida saab graafilise disaineri abil arendada ja seejärel kiiresti muuta. See diagramm sarnaneb algoritmi plokkskeemiga. Kontrollpunktid liiguvad mööda skeemi. Skeemi teatud sõlmedes genereeritakse täitjatele ülesanded.

Käivitatava äriprotsessi ja arvutiprogrammi vahel on teatud sarnasusi. Nii käivitatav äriprotsess kui ka arvutiprogramm põhinevad algoritmidel. Sest arvutiprogrammid, nagu ka analüütilise modelleerimise äriprotsesside puhul, on olemas graafilised tähistused (näiteks UML-i klassiskeem), mida programmeerijad ja tarkvaraarhitektid kasutavad erinevate tarkvara- ja arhitektuuriotsuste selgitamiseks. Arvutiprogramme endid aga ei arendata endiselt massiliselt graafiliste objektide kujul, need on peamiselt kirjutatud programmeerimiskeeltes tekstidena. Mille poolest erineb käivitatavate äriprotsesside olukord arvutiprogrammidest? Erinevalt arvutiprogrammist, mille käske täidab arvuti, teostavad osa äriprotsessi toimingutest inimesed. Nad teevad seda palju kauem kui arvuti, nii et äriprotsesside eksemplaride valmimine võtab suhteliselt kaua aega ja nende olek muutub aeglaselt. Veelgi enam, erinevalt arvutiprogrammist võib ettevõtte juhtkond äriprotsesside läbiviimisel oluliselt mõjutada nende elluviimist, näiteks suurendada või vähendada teatud toiminguid tegevate töötajate arvu.

Seetõttu on oluline, et ettevõtte juhid ja juhid saaksid kiiresti aru ettevõtte äriprotsesside töötavate eksemplaride olukorrast. Sellise arusaama annab äriprotsessi graafiline diagramm, millele on joonistatud juhtpunktide hetkeasukohad ja marsruudid, mida need punktid on läbinud alates äriprotsessi eksemplari algusest. Arvutiprogrammide puhul pole sellistel diagrammidel enamikul juhtudel mõtet, sest. kontrollpunktide liikumise kiirus ületab oluliselt inimese võimekuse piirid neid jälgida.

Kolmas tase vastab ettevõtte äriobjektidele. Kogu ettevõtte seisu praegusel ajahetkel määrab ettevõtte kõigi äriobjektide seis sel ajahetkel. Protsessi lähenemine eeldab, et äriobjektide olekuid muudavad teise taseme äriprotsessi eksemplarid vastavate ülesannete täitmisel. Selle kihi jaoks kasutatakse hoidlatena traditsiooniliselt sisuhaldussüsteeme (ECM-süsteeme) või andmebaasihaldussüsteeme. Sellel tasemel on võimalik kasutada ka ERP süsteeme (võib kasutada näiteks 1C süsteemi ehk Galaktikat).

Äriprotsesside arendamise näidetes kasutame mõnikord dokumendilehti äriobjektide hoidlana. Microsoft Excel. See on hariduslikel eesmärkidel, et kolmanda kihi kontseptsiooni lihtsalt ja kiiresti demonstreerida.

Protsessi lähenemisviisi eelised

Protsessipõhise lähenemisviisi kasutamine esimesel tasemel viib selleni, et äriprotsesside kirjeldamiseks kõigi ettevõtte juhtide jaoks tekib ühtne keel, mis põhineb graafilistel diagrammidel. Pärast seda, kui ettevõtte töötajad on selle keele selgeks õppinud, saavad nad kiiresti lugeda olemasolevaid äriprotsesse, arutada nende funktsioone ja teha ettepanekuid erinevate muudatuste kohta. Pärast ettevõtte uuringu läbiviimist, korduvate tegevuste jadade tuvastamist ja esmatasandi äriprotsessideks rühmitamist on võimalik analüüsida valitud äriprotsesse, tuvastada ja parandada ebaõnnestunud otsuseid, optimeerida kitsaskohti ja äriprotsesside kriitilisi osasid. Kui ettevõtte tegevus on vormistamata, äriprotsesse kirjeldamata, siis on juhtimist keeruline täiustada ja optimeerida.

Käivitatavate äriprotsesside kasutamine pakub järgmisi eeliseid:

• Suurendab oluliselt tootlikkust
• Lihtsustab oluliselt tehtud tööde jälgimise tegevust. Suurendab ettevõtte läbipaistvust.
• Tõstab ettevõtte toodete kvaliteeti, kuna - tänu automaatsele reguleerimisele ja seirevahenditele on tagatud kõigi ettenähtud reeglite täitmine
• Võimaldab kiiresti muuta äriprotsesse vastavalt ettevõtte muutuvatele tingimustele
• Võimaldab teil lahendada ettevõtte mastaabis integreerimise probleemi
• Vähendab ettevõtte automatiseerimistööde maksumust, suurendab tarkvara arendamise kiirust ja töökindlust.

Vaatame neid eeliseid lähemalt.

Varem (enne käivitatavate äriprotsesside tulekut) viidi äriprotsesside juurutamine organisatsioonides läbi peamiselt kaudselt - ametijuhendite, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri muudatuste, juhtide otseste juhiste kaudu. Kuid automatiseerituse aste kaasaegsed ettevõtted võimaldab realiseerida äriprotsesside vahetut täitmist arvutikeskkonnas. Sel juhul ilmub ettevõttesse tootmiskonveieri analoog, millelt on võimalik saada tööviljakuse tõusu, mis on võrreldav konveieri tootmisse kasutuselevõtuga saavutatavaga. Tööviljakuse tõus saavutatakse tänu sellele, et see mehhanism võimaldab töötajate tegevusest välja jätta rutiinsed toimingud, teabe otsimise ja edastamisega seotud ebaefektiivsed protseduurid ning oluliselt suurendada töötajatevahelise suhtluse kiirust. Töötajad täidavad määratud ülesandeid, ilma et neid segaks:

• Teistelt töötajatelt ülesande täitmiseks vajalike andmete saamine
• Oma töö tulemuste ülekandmine teistele töötajatele
• Ametikirjelduste uurimine

Kõik vajalik ilmub töötaja ette arvutiekraanile. Tööelementide täitmise järjekord määratakse äriprotsessi diagrammiga. Skeemi sõlmedes jagab SUBP&AR ülesanded sooritajatele ja kontrollib nende täitmist.

Käivitatavate äriprotsesside kasutamine võimaldab ka kiiresti organisatsiooni äriprotsesse ümber ehitada. Paljudel juhtudel ei pruugi tööülesannete täitjaid äriprotsessi muudatusest isegi teavitada, kuna see ei mõjuta nende töö olemust. See tähendab, et protsesside täitmist on lihtsam ja kiirem muuta. Seega saab ettevõte tõhusamalt reageerida sise- või välistingimuste muutustele.

Kaasaegsel Vene ettevõte reeglina töötab juba mitu heterogeenset automatiseeritud süsteemi, mis osalevad ettevõtte mis tahes äriprotsessides. Kuna äriprotsessid läbivad kogu ettevõtet, peavad nad täitmisprotsessis kõigiga suhtlema automatiseeritud süsteemid. Seega osutub SMS-i ja AR-i juurutamise ülesanne ettevõtteüleste arvutirakenduste integreerimise ülesande erijuhuks. Teisisõnu, SMS-i ja AR-i juurutamisel peaksid ettevõttes ilmuma rakendused, mis tagavad selle integreerimise olemasolevate süsteemidega.

SMSS on tänapäevaste kogu ettevõtet hõlmavate süsteemide keskne osa. Kui ettevõtte infosüsteemis (CIS) SMS&AR puudub, siis on äriprotsesside loogika hajutatud süsteemi erinevate elementide – andmebaaside, üksikute rakenduste jms peale, selliseid süsteeme on keeruline hooldada ja edasi arendada.

Stabiilsete korduvate tegevusahelatega ettevõtetes on SMS-il ja AR-l põhinevate süsteemide juurutamine, konfigureerimine ja hooldamine kiirem ja odavam kui traditsiooniline automatiseerimine, milles erinevate ülesannete ja osakondade jaoks töötatakse välja eraldi rakenduskomponendid. SMS ja AR võimaldavad:

• Kohandage arendust kiiresti muutuvate ülesannete ja arenduse käigus uute ideedega
• Vähendage arenduskulusid:
  • Äriprotsesside arendamine koodi kirjutamise asemel SMS-i ja AR abil
  • Programmeerijate ja kliendi vahelise suhtluse välistamine. Ärianalüütikul ja kliendil on käivitatava äriprotsessi skeemi põhielementide ühisel väljatöötamisel palju mugavam üksteisega suhelda kui kliendil ja programmeerijal tehnilise ülesande teksti arutamisel.
  • Sel juhul vabaneb programmeerija rutiinsetest ülesannetest ja saab keskenduda keerukate graafiliste elementide ja pistikute arendamisele, mis tõstab tema töö efektiivsust.
• Vähendage tehnilise toe kulusid
• Vähendage oluliselt parendus- ja hoolduskulusid

Traditsioonilises arenduses kirjeldatakse lahendust kaks korda: üks kord lähteülesandes sisalduvat teksti kasutades või tehniline projekt, teist korda - programmikoodi kujul. Protsessipõhine lähenemine võimaldab kirjeldada lahendust ainult ühe korra, käivitatava äriprotsessi kujul, ja seeläbi vähendada automatiseerimise kulusid.

Need eelised (kiirem, odavam, lihtsam toetada ja hooldada) langevad kokku objektorienteeritud programmeerimise paradigma eelistega võrreldes protseduurilise programmeerimise paradigmaga, mis on sellega peaaegu asendunud. Analoogiliselt võib käivitatavatel äriprotsessidel põhinevat automatiseerimist tõlgendada kõrgetasemelise programmeerimise uue paradigmana ja eeldada, et see suurendab oluliselt selle kasutamise ulatust võrreldes traditsioonilise automatiseerimisega.

Käivitatavad äriprotsessid ja SMSS

Äriprotsesside juhtimine on aktiivselt arenev valdkond ja paljud terminid selles pole veel lõplikult paika loksunud. Erinevad autorid kasutavad selliseid kontseptsioone nagu SMS ja AR, töövoohaldussüsteemid (Workflow), dokumendihaldussüsteemid (Docflow), ettevõtteülesed integratsioonisüsteemid (EAI – Enterprise Application Integration) jne.

Kasutame mõistet töövoo juhtimine juhtude kohta, kus äriprotsessi ülesannete täitjateks on ainult inimesed. Käsitleme mõistet SMS ja AR töövoohalduse osas üldisemalt: äriprotsessi või SMS-i regulatsiooni ülesannete täitjad on nii inimesed kui ka arvutirakendused. SMS&AR koordineerib reeglina kõigi esinejate tööd ühtselt, toomata eriliselt esile inimese tehtud tööd või arvutisüsteeme.

Lisaks SMS-ile ja AR-le on laialt levinud dokumendihaldussüsteemid ehk DocFlow süsteemid. Juhtpunktide asemel kasutavad dokumendihaldussüsteemid "dokumendivoogu". DocFlow-süsteemid kirjeldavad ettevõtte tegevust dokumentide kujul, mis liiguvad nende toimetajate vahel teatud marsruute vastavalt kindlaksmääratud reeglitele.

DocFlow süsteemid on pabertöövoo pärijad. Siit tulenevad nende loomulikud piirangud: dokumendiga saab teha piiratud hulga toiminguid: kinnitada / keelduda, kinnitada, kustutada, redigeerida jne. Tavaliselt lisanduvad dokumendihaldussüsteemidele paberdokumentide piltide salvestamise süsteemid ja versioonikontrollisüsteemid . Dokumendihaldussüsteemide peamine eelis on nende kiire juurutamise võimalus ettevõttes, kui töövoog on seal juba hästi välja kujunenud.

Töövoosüsteemides ja ka SMSS-is on olemas graafikupõhised skeemid, mis koosnevad võimalike üleminekutega ühendatud sõlmedest. Mööda neid veerge ei liigu aga mitte kontrollpunktid, vaid dokumentide "korvid". DocFlow süsteemides sisalduvad andmed reeglina dokumentides, mis liiguvad otse töövoo skeemis.

SMSA-s ei liigu andmed koos halduspunktiga, vaid sisalduvad globaalsetes (vastab kogu äriprotsessile) ja lokaalsetes (ühele sõlmele) muutujates.

Praegu on SMS ja AR ning dokumendihaldussüsteemid süsteemid erinevad tüübid, aga funktsionaalsuse poolest on dokumendihaldussüsteemid tasapisi lähenemas SMS&AR-ile. Kaasaegsete DocFlow süsteemide abil on võimalik modelleerida mitut tüüpi äriprotsesse ning SMSi ja AR abil on võimalik töövoo elemente automatiseerida.

Teostatavad äriprotsessid

SMSS-i arendamise areng on viinud selle kasutamiseni kaasaegsed süsteemid mõisted nagu äriprotsessi määratlemine ja äriprotsessi eksemplar. Mõnikord nimetatakse äriprotsessi määratlust ka äriprotsessi malliks. Äriprotsessi definitsioon sisaldab äriprotsesside diagrammi, äriprotsesside rolle, täitjate rollidele määramise reegleid. Äriprotsessi teostamise ajal liiguvad kontrollpunktid diagrammil. Kontrollpunktidest ja nende liikumisest on kõige lihtsam mõelda analoogia põhjal täringuga laste lauamängus olevate nuppude liigutamisega.

Äriprotsessi definitsioon sisaldab ka andmesalvestusstruktuuride kirjeldust. Äriprotsessi läbiviimisel sisaldavad need struktuurid konkreetseid andmeid. Isegi tänapäevastes SMSS-is ja AR-is sisaldab äriprotsessi definitsioon äriprotsessi ja ülesande täitja interaktsiooni vahendite kirjeldust. Tavaliselt on see graafiline vorm kasutaja interaktsiooniks või tarkvaraliides infosüsteemiga suhtlemiseks. Äriprotsessi määratluse teine ​​element on ärireeglid, mida kasutatakse marsruutide hargnemispunktides kontrollpunkti edasiseks liikumiseks konkreetse tee valimiseks.

Iga äriprotsessi määratluse jaoks saate luua ja käitada selle äriprotsessi eksemplare. Erinevus definitsiooni ja äriprotsessi eksemplari vahel vastab erinevusele muutujatüübi ja traditsioonilise programmeerimiskeele muutuja eksemplari vahel. See tähendab, et kui äriprotsessi definitsioon sisaldab äriprotsesside diagrammi, andmetüüpe, rollinimesid, siis äriprotsessi jooksvas eksemplaris sisaldab diagramm liikuvaid juhtpunkte, rollidele määratakse konkreetsed täitjad, äriprotsessi eksemplar sisaldab konkreetseid andmeid, mille tüübid vastavad äriprotsessi definitsioonis toodud andmetüüpidele. Samuti määratakse äriprotsesside puhul rollidele konkreetsed ülesannete täitjad.

Arvutikeskkonnas teostatavad äriprotsessid peavad olema formaalselt piisavalt täpselt määratletud, et neid saaks hõlpsasti arvutile arusaadavaks esituseks tõlkida. Selleks on mugav kasutada matemaatilisi mõisteid.

Anname S. Yablonsky ja S. Bussleri ideedele tugineva käivitatava äriprotsessi formaalse definitsiooni:

Käivitatav äriprotsess määratletakse järgmiste vaatenurkade (vaatepunktide või kaalutlustasandite) määramisega:

• kontrolli-voo perspektiiv
• andmete perspektiiv
• ressursi perspektiiv
• operatiivne perspektiiv

Vaatleme üksikasjalikult käivitatava äriprotsessi ametliku määratluse kõiki tasandeid. Sel juhul kasutame näitena äriprotsessi "Tarnija arve tasumine". Selle abiga püüame selgitada kõiki äriprotsessi ametliku määratlemise väljavaateid.

Juhtimise voo perspektiiv

Juhtimisvoo perspektiiv järgib äriprotsesside diagrammi. Algselt määratleti skeem matemaatilise mõistena - suunatud graafikuna: üleminekutega (nooltega) ühendatud sõlmede kogum. Äriprotsesside sõlmed võivad olla kahte tüüpi - protsessi sammudele vastavad sõlmed ja marsruudisõlmed. Üleminek liigutab juhtpunkti (osuti aktiivsele protsessisõlmele), juhindudes marsruudisõlmedes olevatest ärireeglitest (ärireeglid kehtivad ka juhtimisvoo perspektiivile).

Protsessi etapile vastav sõlm sisaldab tegevussõlme. Kui kontrollpunkt tuli tegevussõlme, siis SMSS annab ülesande täitjale (töötajale või infosüsteemile) ja ootab vastust (teadet, et töö on tehtud). Pärast töötaja reageerimist liigub juhtpunkt üleminekul järgmisele äriprotsessi sõlmele. Tegevussõlmele vastaval sõlmel võib külgneda ainult üks sissetulev ja üks väljuv üleminek.

Marsruudi sõlm vastab kontrollpunktide ilmumisele, eemaldamisele, hargnemisele-ühendamisele või ülemineku valikule, mida mööda kontrollpunkti edasi liigutatakse. Sellistes sõlmedes valib SMSR marsruutimissõlmedes sisalduvate ärireeglite alusel järgmise(d) sõlme(d), millele juhtimine üle antakse. Sageli on nende sõlmedega seotud rohkem kui üks sissetulev või väljaminev hüpe.

Põhiline erinevus protsessietapi ja marsruudisõlme vahel seisneb selles, et marsruudisõlm peab olemasolevate andmete põhjal tegema otsuse ainult kontrollpunkti edasise tee (teede) kohta, seega ei tohiks juhtpunkt jääda marsruudisõlme. pikka aega. Juhtpunkt võib protsessietapil püsida pikka aega. Erandiks sellest reeglist on marsruudisõlmede ühendamine, mille puhul sissetulevad kontrollpunktid "ootavad" kontrollpunktide saabumist mööda ülejäänud sissetulevaid siirdeid, mille järel kõik sissetulevad kontrollpunktid hävitatakse ja kontrollpunktid genereeritakse mööda väljuvaid üleminekuid. Kui aga eeldada, et liitsõlme tulnud juhtpunkt kustutatakse kohe, samas kui sõlm salvestab info, et juhtpunkt on selle ülemineku kaudu juba saabunud, siis see erand kaob.

Töötaval äriprotsessi eksemplaril võib olla korraga mitu juhtpunkti. Kooskõlas äriloogikaga saab marsruudisõlmes oleva juhtpunkti jagada mitmeks kontrollpunktiks, samuti võivad kontrollpunktid teatud marsruudisõlmes üksteist oodata ja seejärel üheks kontrollpunktiks ühineda.

Hiljem, äriprotsessidega seotud erinevate standardite ja spetsifikatsioonide tulekuga, laiendati seda määratlust:

1. Lisatud on kombineeritud sõlmed, mis kujutavad endast protsessietapi ühendamist ühe või mitme marsruudisõlmega. Näiteks kui tegevussõlm liidetakse selle taga oleva marsruudisõlmega, mis valib ühe mitmest võimalikust suunast, siis paigutatakse skeemi ainult toimingusõlm ja sellele kinnitatakse otse üleminekud, mis peavad marsruudisõlmest väljuma.
2. Lisatud on täiendavad struktuurid, mille elemendid ei ole graafiku elemendid (edaspidi lisastruktuurid), kuid nendele elementidele saab kinnitada üleminekuid ja marsruudi sõlmpunkte või üleminekud võivad neid elemente ristuda. Näiteks on kasutusele võetud sündmused ja vaheajad, mis hõlmavad äriprotsessi etappe. Kui kontrollpunkt paikneb katkestusega alal sees, võib juhtuda sündmus (klient võib tellimuse vormistamise osas meelt muuta, lepingu kehtivuse ajal võib esineda vääramatu jõu asjaolusid vms). Sel juhul saab kontrollpunkt koheselt liikuda suvalisest ala sees olevast sõlmest ala külge kinnitatud marsruudisõlme ja sealt edasi liikuda mööda selle külge kinnitatud üleminekut.
3. Lisatud on sõlmed, mis vastavad protsessi etapile, kuid ei ole toimingusõlmed. Näiteks ootesõlmed, milles protsessitäitjatele ülesandeid ei anta, ootab SMS&AR nendes sõlmedes lihtsalt teatud sündmuse toimumist, mille järel liigub kontrollpunkt edasi. Lisatud on ka alamprotsessi sõlmed. Nende sõlmede jaoks ei ole konkreetset täitjat määratletud, nendes sõlmedes käivitab SMS&AR jooksva protsessi alamprotsessina teise äriprotsessi ja edastab sellele vastavad andmed.

Täiendustega saab juhtimisvoo perspektiivi määratleda järgmiselt.

Juhtvoo perspektiiv on äriprotsesside diagramm Äriprotsesside diagramm koosneb suunatud graafikust ja võimalusel täiendavatest konstruktsioonidest. Äriprotsessi sõlmed võivad olla kolme tüüpi - protsessi sammudele vastavad sõlmed, marsruudisõlmed ja kombineeritud sõlmed, mis on protsessi sammu ühendamine ühe või mitme marsruudisõlmega.

Protsessi etapid on toimingusõlmed või valikulised sõlmed. Juhtpunktid liiguvad mööda üleminekuid. Hetkel, mil kontrollpunkt saabub tegevussõlme, annab SMSS täitjale ülesande. Pärast seda, kui täitja on ülesande täitnud, liigub kontrollpunkt mööda üleminekut protsessi järgmisse sõlme. Tegevussõlmele vastaval sõlmel võib külgneda ainult üks sissetulev ja üks väljuv üleminek.

Marsruudi sõlm vastab kontrollpunktide ilmumisele, eemaldamisele, tükeldamisele, ühendamisele või ülemineku valikule. Need sõlmed võivad sisaldada ärireegleid, mille alusel valitakse edasised halduspunktide teed. Marsruudisõlmedes valib SMSAR järgmise(d) sõlme(d), millele juhtimine üle antakse.

Selgitame äriprotsessides kõige sagedamini kasutatavate sõlmede käitumist ja esitame ka nende graafilised pildid.

Sõlm "Start" vastab äriprotsessi käivitamise alguspunktile. Sellel pole sissetulevaid servi ja üks või mitu väljuvat serva. Äriprotsessi eksemplari käivitamise hetkel paigutatakse sõlme kontrollpunkt, mis väljub sellest kohe mööda väljuvat serva. Äriprotsessis peab olema üks "algussõlm". Tähistatakse "õhukese" ringiga (joon. 1.1 a). Mitme väljuva ülemineku korral paikneb sõlm eksklusiivse lüüsiga koos, nii et äriprotsessi eksemplari käivitamisel valib kasutaja ühe väljuvatest servadest, mida mööda kontrollpunkt edasi liigub.

Riis. 1.1.

"Voolu lõpetamise" sõlmel peab olema üks või mitu sissetulevat serva ja mitte ühtegi väljuvat serva. Kui mis tahes halduspunkt sellesse sõlme siseneb, see kustutatakse. Äriprotsessi eksemplar, millel pole enam kontrollpunkte, loetakse lõpetatuks. Lõimesõlme võib olla mitu, kuid vähemalt üks selline sõlm peab olema. Tähistatakse "paksu" ringiga (joonis 1.1 b).

Sõlm "lõpp" vastab äriprotsessi täitmise lõpp-punktile. Lõppsõlmel peab olema üks või mitu sissetulevat üleminekut ja mitte ühtegi väljaminevat üleminekut. Kui juhtnupp tabab nuppu End, peatatakse kõik selle protsessi lõimed ja kõik selle sünkroonsed alamprotsessid. Äriprotsessis võib olla mitu Finish-sõlme. See sõlm pole aga äriprotsessis nõutav, kui äriprotsessis on vähemalt üks voo lõpp-punkt. Seda tähistab must ring ringi sees (joonis 1.1 c).

"Action" sõlm genereerib täitjale ülesande, seda tähistab ümarate nurkadega ristkülik, mille keskele on kirjutatud sõlme nimi (joon. 1.1 d), sellel võib olla mitu sissetulevat ja mitu väljaminevat serva. Mitme väljuva ülemineku korral kombineeritakse sõlm eksklusiivse lüüsiga, seetõttu valib kasutaja iga sinna jõudnud kontrollpunkti kohta sõlme määramisel ühe väljuvatest üleminekutest (servadest), mida mööda kontrollpunkt viiakse kaugemale.

Eksklusiivsel lüüsisõlmel võib olla mitu sissetulevat ja mitu väljaminevat serva. Iga selle juurde tuleva kontrollpunkti jaoks valitakse, millist väljuvatest servadest see järgmisena liigub. Seda tähistab romb, millel on kujutatud "rist" (joonis 1.2 a).

Riis. 1.3. Näide äriprotsessi skeemist "Tarnija arve tasumine" (BPMN - märge)

Joonisel fig. 1.3 on toodud näide äriprotsessi graafikust "Tarnija arve tasumine". Protsessi etapid on näidatud ümarate servadega ristkülikutena, protsessi algus vastab ringile, lõpp - ring, mille sees on ring. Element "Maksa arve" on kombineeritud sõlm, mis koosneb hüppeühenduse marsruudi sõlmest ja tegevussõlmest. Ülejäänud ümarad ristkülikud on tegevussõlmed. Rombide kujul olevad elemendid vastavad marsruudisõlmedele - kohtadele, kus kontrollpunktide marsruudid hargnevad.

Äriprotsessi alguses sisestab tarneäri juht kavandatava makse parameetrid (konto number, arve kuupäev, arve summa, vastaspoole ettevõte, agentfirma, kommentaar). Edasi toimub üksuse eelarve täitmise kontroll automaatselt. Kui praegune tehing ületab eelarve, lükatakse see automaatselt tagasi ja äriprotsess lõpeb. Kui üksuse eelarvet ei ületata, võrreldakse tehingu summat makselimiidiga. Edasi, kui limiiti ei ületata, tasutakse arve automaatselt, misjärel äriprotsess lõpetatakse. Limiidi ületamisel on vajalik, et makse kinnitaks finantsdirektor.

Äriprotsess "Hankija arve tasumine" vastab järgmistele ärireeglitele:

1. Kui sõlmes "Eelarvest andmete hankimine" kutsutud väline rakendus tagastas muutujale "Kas osakonna eelarve on ületatud" väärtuse "ei", siis minge limiidikontrollile, vastasel juhul minge äriprotsesside lõpetamise sõlme.
2. Kui muutuja "arve summa" väärtus on väiksem kui konstandi "ühekordse makse limiit" väärtus, minge sõlme "arve tasumine", muul juhul sõlme "kinnita makse".
3. Kui rolli kuuluv esineja " finantsjuht", täites vastavas vormis väljad, tagastas muutujale "kas juht kinnitas" väärtuse "jah", seejärel minge sõlme "arve tasumine", vastasel juhul - äriprotsesside lõpetamise sõlme.
4. äriprotsesside juhtimine võib olla ka keeruline ja erineda traditsioonilise vooskeemi juhtimispunkti käitumisest: in see näide kui ülemus kiidab taotluse heaks, jagatakse juhtvoog kaheks paralleelseks vooks (voogude eraldamine ja ühendamine vastab rombi kujul olevale elemendile, mille sees on näidatud plussmärk), mis täidetakse samaaegselt, mis siis "ühinevad" ühel hetkel.

Andmete perspektiiv

Andmeperspektiiv vastab sisemiste äriprotsesside muutujate komplektile. Äriprotsessi muutujad võivad SMS&AR-iga suhtlemisel olla sisend- ja väljundparameetrid infosüsteemid ettevõtetele. Muutujate abil toimub infovahetus protsessietappide ja sellest tulenevalt väliste infosüsteemide vahel, st äriprotsess võib ettevõtte infokeskkonnas informatsiooni edastada heterogeensete infosüsteemide vahel. Äriprotsessi muutujaid kasutatakse ka juhtpunkti konkreetse sisemise liikumise valimisel sõlmede vahel piki võimalikke üleminekuid.

Tabel 1.1. Äriprotsessile "Arve tasumine" vastavate globaalsete muutujate loend, mille skeem on näidatud joonisel fig. 1.1

Muutuja nimi	Muutuv tüüp
Konto number	Liin
Arve kuupäev	kuupäev
Arve summa	Number
Osapoole ettevõtte ID (identifitseerimisnumber) ( juriidilise isiku kellele arve väljastatakse)
Firma – esindaja (makse sooritav juriidiline isik) ID	Number – kordumatu identifikaator

Protsessipõhine lähenemine on täiusliku juhtimise kõige olulisem märk.

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi (toote) väljundil on tarbija jaoks väärtus. Protsessikäsitlusest rääkides tähendavad need ennekõike seda, et protsessi ja iga selle koostisosa töö (tegevus, alamprotsess, teise või järgneva tasandi protsess või funktsioon) juhtimine toimub spetsiaalsete metoodiliste tehnikate abil. üsna hästi arenenud ja võimaldavad paljusid vigu kõrvaldada.

Protsessijuhtimissüsteemi loomine eeldab ülalt-alla protsessiindikaatorite planeerimise süsteemi ja alt-üles juhtimisaruandluse süsteemi loomist. Neid süsteeme saab ehitada ainult ülalt alla, alustades organisatsiooni tippjuhtkonna plaanidest.

Kesk- ja madalama taseme juhtide teadlikkuse probleem tippjuhtide ja ettevõtete omanike plaanidest on tähtsuselt üks esimesi kohti. Protsessijuht, kellel puudub teave tippjuhtkonna plaanide kohta, püüab paika panna sellised plaanid, mida ta teadaolevalt suudab ellu viia.

Juhtimise protsessipõhise lähenemisviisi kontseptsioon põhineb:

MS ISO 9000 seerias, versioon 2000 välja pakutud hoone kvaliteedijuhtimissüsteemide põhimõtted;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) tsükkel, mida sageli nimetatakse ka Demingi tsükliks;

Nortoni ja Kaplani poolt välja töötatud BSC (Balance ScoreCard) põhimõtted;

Projektijuhtimise põhimõtted, kuna kõik muudatused organisatsioonides, sealhulgas protsessipõhise lähenemise juurutamine, viiakse läbi projektina;

Maailma parim kogemus hoonehaldussüsteemide ja organisatsioonide tegevuse täiustamise vallas.

Organisatsiooni juhtimise protsessikäsitlus põhineb äriprotsesside jaotamisel organisatsioonis ja nende äriprotsesside juhtimisel.

Esitamise lihtsuse huvides asendatakse mõiste "äriprotsess" mõistega "protsess". Lisaks ei sõltu juhtimise põhiprintsiibid ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusalast, seetõttu hakatakse edaspidi protsessijuhtimissüsteemi ehitava ettevõtte tähistamiseks kasutama mõistet “organisatsioon”. See termin kehtib samaväärselt tööstusettevõte, fondivalitseja, konsultatsiooni- või advokaadibüroo, äri- või valitsusstruktuur.

Igat tüüpi organisatsioonide jaoks on kõige pakilisem ülesanne ehitada üles tõhus juhtimissüsteem, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise ja edu saavutamise väliskeskkonnas.

Mis tahes juhtimissüsteemi on võimalik ehitada ainult üheselt määratletud objektide põhjal, millest see koosneb. Igas juhtimissüsteemis on kõige olulisemad objektid "Juhtimise objekt" - see, mida kontrollitakse, ja "Juhtimissubjekt" - see, kes juhib. Vastavalt sellele on protsessihaldussüsteemi jaoks need objektid määratletud terminitega "Protsess" ja "Protsessi omanik".

Protsess on stabiilne, sihipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale väärtuslikeks väljunditeks.

See määratlus põhineb MS ISO 9000:2000 määratlusel ja on üsna üldine.

On kolm peamist protsesside rühma:

ots-otsa (ristfunktsionaalsed) protsessid, mis läbivad organisatsiooni mitut osakonda või läbivad kogu organisatsiooni, ületades funktsionaalsete osakondade piire;

protsessid (intrafunktsionaalsed) ja üksuste alamprotsessid, mille tegevus piirdub organisatsiooni ühe funktsionaalse üksuse raamistikuga;

Organisatsiooni tegevuse madalaima lagunemise astme toiminguid (funktsioone) teostab reeglina üks inimene.

Mõistet "alamprotsess" kasutatakse siis, kui protsessi on vaja käsitleda üksikasjalikumalt selle moodustavate alamprotsesside kogumina.

Kuna protsessid või alamprotsessid on oma olemuselt toimingud, on nende toimingute tähistamiseks vajalik, et protsesside, alamprotsesside (või funktsioonide) nimed oleksid väljendatud tegusõna või verbaalse nimisõnaga, näiteks "Tootmisprotsess", "Müük". protsess”.

Protsessi juhtimiseks on vaja määrata protsessi läbiviimise ja selle tulemuse eest vastutav ametnik. Selleks, et ametnik saaks protsessi juhtida, tuleb talle eraldada protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, delegeerida õigused ja volitused. Iga protsess ei eksisteeri iseenesest, vaid täidab organisatsioonis teatud funktsioone ja seda kontrollib organisatsiooni tippjuhtkond. Kuna mõnel juhul saab protsessi juhtida mitte üks töötaja, vaid kollegiaalne juhtorgan, saab protsessi omaniku määratlus olla järgmine.

Protsessi omanik on ametnik või kollegiaalne juhtorgan, kelle käsutuses on protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid ja kes vastutab protsessi tulemuse eest.

Protsessi omanik juhib protsessi ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mis protsessi käigus muudetakse väljundiks.

Sisendil peab alati olema oma pakkuja. Protsessi sisendid võivad hõlmata: toorainet, materjale, pooltooteid, dokumentatsiooni, teavet, personali (personali määramise protsessi jaoks), teenuseid jne.

Protsessi sisendid:

sisenege protsessi väljastpoolt;

nende maht on planeeritud üheks või mitmeks protsessitsükliks või teatud koguse toote vabastamiseks.

Väljund (toode) on materjal või infoobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja mida tarbivad protsessivälised kliendid.

Protsessi väljundil (tootel) on alati tarbija. Kui tarbija on teine ​​protsess, siis see väljund on selle jaoks sisend. Protsessi väljundit (toodet) saab kasutada ka ressursina mõne teise protsessi täitmisel. Protsessi väljundid võivad hõlmata: valmistooteid, dokumentatsiooni, teavet, sh aruandeid, personali, teenuseid jne.

Äriprotsessi ressurss on materjal või teabeobjekt, mida kasutatakse pidevalt protsessi läbiviimiseks, kuid mis ei ole protsessi sisend.

Protsessi ressursside hulka võivad kuuluda: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne.

Protsessi ressursid:

on protsessi omaniku kontrolli all;

nende maht on planeeritud suure hulga tsüklite või protsessi pika tööperioodi jaoks.

Protsessi läbiviimiseks vajalike objektide jaotus "sisenditeks" ja "ressurssideks" on üsna meelevaldne. Protsessi täitmisel on olulisem täpselt määratleda, mis peab olema protsessi omanikule kättesaadav, et protsess toimuks ja oleks edukas.

Väljundeid, sisendeid ja ressursse tuleb tähistada nimisõnadega, kuna need on materiaalsed objektid.

Joonisel 2 näidatud protsessil on sisendid ja väljundid. Protsessi lõpuleviimiseks kasutatakse ressursse (personal, seadmed, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi kontrollib protsessi omanik. Tema käsutuses on kõik protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid.

Riis. 2. Lihtsustatud protsessi skeem

Protsessi juhtimiseks peab protsessi omanik saama informatsiooni protsessi edenemise kohta ning infot protsessi tarbijalt (kliendilt). Seetõttu on protsessijuhtimise üheks koostisosaks infovoo süsteem protsessi omanikule. Sellest lähtuvalt peaks tippjuhtkond saama korrapäraselt aruandlust protsessi edenemise kohta.

Protsesside toimimiseks peab tippjuhtkond kindlaks määrama protsessi eesmärgi, seadma protsessi omanikule eesmärgid ning kinnitama protsessi tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse kavandatavad väärtused. Protsessi omanik omakorda teeb juhtimisotsuseid saadud info ja kehtestatud plaanide põhjal.