Tõepoolest, mingil määral sõltub juhi töö keerukus (keerukus) talle aru andvate isikute arvust. Keerukus suureneb inimestevaheliste suhete arvu suurenedes. Tegelikult, kui aruannete arv suureneb aritmeetiliselt, siis seoste arv kasvab eksponentsiaalselt.
Näiteks juhil M on kaks alluvat A ja B. Nendevaheliste ühenduste koguarv on kuus, kaks otsest üksikühendust (M-ga A, M-ga B), kaks otsest rühmaühendust. (M koos A/B-ga ja M koos B/A-ga), samuti kaks ristsidet (A koos B-ga ja B koos A-ga). Kui juhil M on veel üks alluv, siis tekivad potentsiaalsed seosed: 3 otsest üksikut, 9 otserühma, 6 rist, s.o. kokkuühenduste arv suureneb 18-ni.
Prantsuse konsultant V. Grakunais tõi välja 30. a. "ühenduste teooria" valemid, mille üks variantidest näeb välja selline:
K = n,
kus K on ühenduste arv, n on juhitavuse norm.
Grakunais uskus, et juhitavuse norm n, s.o. kontrolli ulatus ei tohiks ületada 8 ühikut. AT erinevatest allikatest see arv varieerub vahemikus 7 kuni 12.
Muidugi on selline kvantitatiivne lähenemine mõnel juhul kasulik, kuid selle kahtlemata piirangud on ilmsed. Sellised valemid on abstraktsed ja neid ei tohiks segi ajada tegelikkusega. “Paljud suhted ei pruugi ju mingil hetkel tekkida ja kui tekivad, siis ei puuduta need alati juhtimis- ja alluvussuhet. Kõik need suhted on võimalikud, kuid tavaliselt ei ole need üheaegsed ega iseloomusta juhi tegelikku töökoormust.
Üldjuhul võib alluvate arvu piirang olla väga erinev. Juhi professionaalsuse tõstmine võimaldab suurendada alluvate arvu. Seda protsessi mõjutab ka tehnoloogia tüüp, arenguaste infosüsteemid, meeskonna sotsiaal-psühholoogilised parameetrid, keskkonnategurid.
Kontrollsfäär on konfiguratsiooni, organisatsiooni vormi loomiseks hädavajalik. Oletame, et ettevõttes on 48 töötajat ja kontrollipiirkond või maksimaalne määr juhitavus on 8. Seejärel peame viima ettevõttesse kuus juhti hierarhia erinevatel tasanditel. Joonisel fig. 8-9. näitab sarnast struktuuri kitsas kontrollisfäär .
Riis. 8.9. Kitsas reguleerimisala
Kuid organisatsiooni saab kujundada erinevalt, eemaldades ühe hierarhia taseme, siis kaks juhti juhivad kõiki 48 töötajat või igaüks neist juhib 24 töötajat. Suurendades kontrollivahemikku 8-lt 24-le, vähendasime kuut juhi ametikohta ja saime laiaulatusliku kontrolliga struktuuri (joonis 8.10).
Riis. 8.10. Lai kontrolliulatus
Kontrollisfääri valik, nagu eespool märkisime, sõltub asjaoludest, see võib olla erinev ja samal hierarhia tasemel.
Donelly, Gibson ja Ivantsevitš annavad kontrolli ulatuse laiendamiseks järgmised soovitused:
1) mida haritumad ja kompetentsemad on ülemused ja alluvad, seda laiem on kontrolli ulatus;
Lai kontrollisfäär on see, kui ühele juhile allub üsna suur hulk inimesi, mille tulemusena on sellel sfääril tasane juhtimisstruktuur.
Kitsas kontrollisfäär - igale juhile alluvad vähesed inimesed, s.t. kihiline struktuur.
Ülesanne on etteantud töö, tööde jada või töö, mis tuleb täita etteantud viisil ja etteantud aja jooksul. Tööülesanded ei anta töötajale, vaid tema ametikohale. Kuid neid peetakse vajalikuks panuseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Usutakse, et kui ülesanne täidetakse nii ja ettenähtud ajal, toimib organisatsioon edukalt.
Ülesanded jagunevad kolme kategooriasse:
töö inimestega (meistri ülesanne);
töö objektidega (masinad, toorained, tööriistad);
Töö teabega (korporatsiooni laekuri ülesanded).
Tehnoloogia. Charles Perrow kirjeldab tehnoloogiat kui vahendit toorainete – olgu need inimesed, teave või füüsilised materjalid – muutmiseks soovitud toodeteks ja teenusteks. Lewis Davies pakub laialdast sarnast kirjeldust: "Tehnoloogia on oskuste, seadmete, infrastruktuuri, tööriistade ja nendega seotud tehniliste teadmiste kombinatsioon, mis on vajalik materjalide, teabe või inimeste soovitud ümberkujundamiseks." Seega on tehnoloogia vahend materjalide, toorainete, energia ja teabe muutmiseks soovitud lõpptooteks.
Ülesanded ja tehnoloogia on omavahel tihedalt seotud. Ülesande täitmine hõlmab teatud tehnoloogia kasutamist materjali muutmise vahendina.
Inimesed on iga juhtimismudeli, sealhulgas situatsioonipõhise lähenemise, kesksel kohal.
Inimmuutuja kolm aspekti juhtimise situatsioonipõhises lähenemisviisis:
a) üksikisikute käitumine;
b) inimeste käitumine rühmades;
c) juhi käitumise olemus, juhi toimimine juhi rollis ja selle mõju üksikisikute ja rühmade käitumisele.
Võimed on inimese individuaalsed omadused, mis aitavad kaasa edukale tegevusele, võivad olla pärilikud (intellektuaalsed võimed ja mõned füüsilised andmed), samuti omandatakse kogemustega. Eelsoodumus ja andekus on tihedalt seotud võimetega. Võimed avalduvad ja kujunevad tegevuses.
Väärtused on ühised uskumused, uskumused selle kohta, mis on hea või halb või mis on elus ükskõikne. Omandatud koolituse kaudu.
Vajadused on sisemine psühholoogilise või füsioloogilise puudumise tunne millestki.
Ootused. Varasemate kogemuste ja hinnangute põhjal Praegune olukord inimesed kujundavad ootusi oma käitumise tulemuste suhtes. Teadlikult või alateadlikult otsustavad nad, kui tõenäoline või ebareaalne on nende jaoks millegi tähendusliku saavutamine. Need ootused mõjutavad oluliselt nende praegust käitumist.
Taju on aistingutest tulenevate stiimulite intellektuaalne teadvustamine. Taju määrab, kas inimene tunneb vajadust ja millised on tema ootused antud olukorras.
Eelsoodumus, andekus on tihedalt seotud võimetega. Eelsoodumus on inimese olemasolev potentsiaal teatud töö tegemiseks. Juhtimisdispositsioon on juhtimiskoolituse kandidaatide väljaselgitamisel väga oluline.
Suhtumine, nagu psühholoog Daryl Bem seda määratleb, on "meeldimised ja mittemeeldimised, näiteks meie vastumeelsus või seotus objektide, inimeste, rühmade või meie keskkonna mis tahes tajutava aspektiga". Suhted kujundavad meie kallutatud ettekujutust keskkonnast ja mõjutavad seega käitumist.
Sotsiotehnilised allsüsteemid. Välised muutujad mõjutavad organisatsiooni tugevalt. Ja sisemiste muutujate seotust oleks õigem pidada organisatsiooni sisemiste sotsiaal-tehniliste alamsüsteemide mudeliks. Sisemisi muutujaid nimetatakse sotsiotehnilisteks alamsüsteemideks, kuna neil on sotsiaalne komponent (inimesed) ja tehniline komponent (muud sisemised muutujad).
Organisatsiooni väliskeskkond
Organisatsiooni väliskeskkond hõlmab selliseid elemente nagu kliendid, konkurendid, valitsusasutused, tarnijad ja nende tehnoloogiad, finants institutsioonid ja allikad tööjõuressursse, organisatsiooni tegevuse seisukohalt asjakohane sotsiaal-kultuuriline keskkond.
Väliskeskkonna omadused
Faktorite vastastikune seotus: tugevus, millega ühe teguri muutus mõjutab teisi tegureid
Komplekssus: tegurite arv ja mitmekesisus, mis mõjutavad organisatsiooni sisuliselt
Liikuvus: keskkonnamuutuste suhteline kiirus
Ebakindlus: suhteline teabe hulk keskkonna kohta ja usaldus selle asjakohasuse suhtes
Keskkonnategurite omavaheline seos on jõu tase, millega ühe teguri muutus mõjutab teisi. Nii nagu mis tahes sisemise muutuja muutus võib mõjutada teisi, võib muutus ühes keskkonnateguris muuta teisi.
Väliskeskkonna keerukuse all mõistetakse tegurite hulka, millele organisatsioon on kohustatud reageerima, samuti iga teguri dispersioonitaset.
Keskkonna sujuvus on kiirus, millega organisatsiooni keskkonnas toimuvad muutused. Paljud teadlased märgivad, et kaasaegsete organisatsioonide keskkond muutub kiirenevas tempos.
Väliskeskkonna määramatus sõltub teabe hulgast, mis organisatsioonil (või inimesel) konkreetse teguri kohta on, ning samuti selle teabe usalduse funktsioon. Kui teavet on vähe või selle õigsuses kahtletakse, muutub keskkond ebakindlamaks kui olukorras, kus on adekvaatne teave ja on alust arvata, et see on väga usaldusväärne.
Otsese mõju keskkond hõlmab tegureid, mis mõjutavad otseselt majandusüksuse tegevust ja mida majandusüksuse tegevus otseselt mõjutab.
Tarnijad. Organisatsioon on mehhanism sisendite muutmiseks väljunditeks. Peamised sisendite liigid on materjalid, seadmed, kapital, tööjõudu. Sõltuvus organisatsiooni ja nende ressursside sisendit pakkuva tarnijate võrgustiku vahel on üks ilmekamaid näiteid keskkonna otsesest mõjust organisatsiooni tegevusele ja edule.
Tarbijad. Organisatsiooni ellujäämine ja eksisteerimise õigustus sõltub juba tema võimest leida oma tegevuse tulemustele tarbija ja rahuldada oma vajadusi. Tarbijate tähtsus ettevõtlusele on selge. Pole juhus, et nad ütlevad: "Tarbija on turul kuningas."
Konkurendid on väline tegur, mille mõjule ei saa vaielda. Iga ettevõtte juhtkond mõistab, et kui tarbijate vajadusi ei rahuldata nii tõhusalt kui konkurendid, ei püsi ettevõte kaua vee peal.
Seadused ja valitsusorganid. Igal organisatsioonil on oma spetsiifika õiguslik seisund, olles füüsilisest isikust ettevõtja, äriühing, korporatsioon jne, ja see määrab, kuidas organisatsioon saab oma äri ajada ja milliseid makse ta peab tasuma. Õigusloome seisu ei iseloomusta sageli mitte ainult selle keerukus, vaid ka liikuvus ja mõnikord isegi ebakindlus.
Organisatsioonid peavad järgima mitte ainult föderaal- ja osariigi seadusi, vaid ka ametiasutuste nõudeid riiklik regulatsioon. Need organid jõustavad seadusi oma vastavates pädevusvaldkondades ja kehtestavad ka oma nõuded, millel on sageli ka seaduse jõud.
Kaudse mõju keskkonnad on tegurid, mis ei mõjuta otseselt organisatsiooni tegevust, kuid mõjutavad neid siiski kaudselt. Kaudse mõju keskkond on tavaliselt keerulisem kui otsese mõju keskkond.
Tehnoloogia on nii sisemine muutuja kui ka suure tähtsusega väline tegur. Tehnoloogilised uuendused mõjutavad toodete valmistamise ja müügi efektiivsust; toote aegumise määra kohta; kuidas saab teavet koguda, säilitada ja levitada; milliseid teenuseid ja uusi tooteid kliendid organisatsioonilt ootavad.
Majanduse olukord mõjutab kõigi sisendite maksumust ja tarbijate võimet osta teatud kaupu ja teenuseid; võib oluliselt mõjutada organisatsiooni võimet hankida oma vajaduste rahuldamiseks kapitali.
sotsiaalkultuurilised tegurid. Iga organisatsioon tegutseb vähemalt ühes kultuurikeskkonnas. Seetõttu mõjutavad organisatsiooni sotsiaal-kultuurilised tegurid, mille hulgas domineerivad hoiakud, eluväärtused ja traditsioonid.
poliitilised tegurid. Teatud poliitilise keskkonna aspektid on juhtide jaoks eriti olulised. Üks neist on administratsiooni, seadusandlike organite ja kohtute meeleolu seoses ettevõtlusega. Teiseks poliitilise keskkonna elemendiks on erihuvirühmad ja lobistid.
32. Organisatsiooni juhtimise organisatsiooniline struktuur. Organisatsioonistruktuuride tüübid.
Juhtimise organisatsiooniline struktuur on elementide, lülide, juhtimistasandite ning nende omavahelise seose ja alluvuse kogum, mis teenib eesmärkide saavutamist. Organisatsiooni mõjutavad põhiprintsiibid. struktuur:
1) Tööjaotus (spetsialiseerumine) - selle põhimõtte kohaselt teevad kõik töötajad tööd, milleks nad on rohkem kvalifitseeritud.
2) Hierarhia (direktor (direktori asetäitja (meister (tööline))), see ahel kirjeldab õiguste ja kohustuste suhet, ühendades juhte ja alluvaid lülidega, mis hõlmavad kogu organisatsiooni.
3) käsu ühtsus - iga organisatsiooni töötaja vastutab ühe ülemuse ees,
4) sidekanalid - peegeldab funktsionaalseid seoseid. Tellimused, tellimused lähevad ülalt alla ja ülejäänud teave on vastupidi.
5) Struktuurne jaotus - suurt meeskonda on raske juhtida, kui see pole jagatud väikesteks rühmadeks.
6) Hierarhilised tasandid - skeem org. Organisatsiooni struktuur näitab juhtimistasemeid, selles käsuahelas olemasolevaid täiendusi ja aruandlussuhet.
Lehekülg
2
Integratsioon on paljude inimeste kooskõlastatud tegevuse võimalus
Koordineerimise vajadus, mis on alati olemas olnud, muutub tõeliselt tungivaks, kui töö on selgelt jagatud nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt, nagu see on suur. kaasaegsed organisatsioonid. Kui juhtkond ei kehtesta ametlikke koordineerimismehhanisme, ei saa inimesed koos tööd teha. Ilma vastava formaalse kooskõlastuseta erinevate tasandite, funktsionaalsete valdkondade ja üksikisikud saavad kergesti keskenduda oma huvidele, mitte aga organisatsiooni kui terviku huvidele.
See. Võime öelda, et integratsiooniprotsess on protsess, mille käigus saavutatakse organisatsiooni kõigi alamsüsteemide jõupingutuste ühtsus oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
Jõupingutuste ühtsus ei anna organisatsiooni osakondadele võimalust seda eri suundadesse tõmmata, jõudu ja võimeid hajutada ning organisatsiooni üldeesmärke saavutada.
Organisatsiooni efektiivseks integreerimiseks peab tippjuhtkond pidevalt silmas pidama organisatsiooni üldeesmärke ning samamoodi pidevalt tuletama töötajatele meelde vajadust suunata oma jõupingutused just ühistele eesmärkidele. Sellest ei piisa, et organisatsiooni iga osakond ja iga töötaja töötavad tõhusalt iseseisvalt. Juhtkond peaks suhtuma organisatsiooni kui avatud süsteemi.
Integratsiooniprotsessi muster on selline, et mida integreeritum ettevõte, seda edukam see on.
Meetodid tõhusa integratsiooni saavutamiseks. Integreeritud organisatsioonidele, mis tegutsevad jätkusuutlikus keskkond ning masstootmistehnoloogiat kasutades sobivad reeglite ja protseduuride väljatöötamise ja kehtestamisega seotud meetodid, hierarhilised juhtimisstruktuurid. Organisatsioonid, mis tegutsevad muutlikumas keskkonnas ja kasutavad erinevaid tehnoloogilised protsessid ja üksikute toodete tootmise tehnoloogiaid, peetakse sageli sobivamaks integreerimist individuaalsete suhete loomise, erinevate komisjonide töö korraldamise ja osakondadevaheliste koosolekute pidamise kaudu.
Kui integratsioon eeldab jõupingutuste ja eesmärkide ühtsust, siis diferentseerumisprotsess tähendab vastupidiselt nende jõupingutuste ja eesmärkide jaotamist organisatsiooni sees selle erinevate komponentide vahel.
Erinevus peaks olema maksimaalne selliste organisatsioonide raames, mille tegevus põhineb loovusel (näiteks mõni uurimisinstituut),
Eristumisprotsessi seaduspärasus seisneb selles, et mida keerulisem on organisatsiooni keskkond, seda suurem on eristumine.
Tootmise kontsentreerimine ja ettevõtte laienemine aitavad kaasa funktsioonide eristamisele juhtimissüsteemi erinevate tasandite vahel.
Nii näiteks funktsioonid täiustatud planeerimine, tehniline ümbervarustus, on soovitav tsentraalselt lahendada juhtimissüsteemi ülemistel tasanditel ning küsimused operatiivjuhtimine selle madalamatel tasemetel.
Tsentraalselt ja detsentraliseeritult lahendatavate probleemide eristamine kajastub haldusaparaadi struktuuris. Seega viis planeeritud näitajate väljatöötamise diferentseerimine omal ajal ettevõtte majandusteenuste laienemiseni.
Spetsialiseeritud tööjaotus on otseselt seotud integratsiooni ja diferentseerumise protsessidega.
Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke saavutada, tuleb ülesandeid koordineerida vertikaalse tööjaotuse kaudu. Vertikaalne skeem on näidatud joonisel.
 |
Kõrgema astme juht juhib keskmise ja madalama astme juhtide tegevust ehk formaalses mõttes on tal rohkem võimu ja staatust. Vertikaalne eristumine on seotud organisatsiooni hierarhiaga sügavuti. Mida rohkem on astmeid kõrgeima taseme ja operatiivtöötajad seda keerulisem on organisatsioon. Vertikaalne struktuur koosneb hierarhilises järjekorras üles ehitatud võimutasanditest. Võim jaotatakse vastavalt ametikohtadele ja juhtidele, kes neid positsioone hõivavad. Joonisel on näha ka töötajate asend vertikaalses konstruktsioonis. Eesmärki nähakse ühenduste ja võimsuse voolu suunanäitajana.
Horisontaalne diferentseerimine peegeldab üksikute üksuste vahelise tööjaotuse astet. Seda enam erinevate valdkondade korralduses, mis nõuavad eriteadmised ja oskusi, seda keerulisem see horisontaalselt on. Horisontaalne spetsialiseerumine on suunatud funktsioonide diferentseerimisele ja hõlmab: töö määratlemist ja vaheliste suhete määratlemist. erinevat tüüpi tööd, mida võivad teha üks või mitu erinevat inimest. Horisontaalne tööjaotus tähendab, et juht kõrgeim tase omab otsest kontrolli kolme juhi üle: keskastme juht (tootmine), keskastme juht (raamatupidamine) ja keskastme juht (turundus). RSO-d (kesktaseme juhid) omavad omakorda otsest kontrolli vastavate RNU-de (madalama taseme juhid) üle ja omavad otse teatud arvu esinejaid. Seda võib vaadelda kui funktsionaliseerimist (mitmesuguseid ülesandeid, mis tuleb täita organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks), mille tulemusena moodustuvad teatud spetsialiseerunud üksused.
Pilt. Horisontaalse tööjaotuse skeem.
Kontrollisfäär.
Kontrollpiirkond on ühele juhile alluvate isikute arv. Kontrolli ulatus on oluline aspekt organisatsiooniline struktuur. Kui ühele juhile allub üsna suur hulk inimesi, siis me räägime laiast kontrollisfäärist, mille tulemuseks on tasane juhtimisstruktuur. Kui kontrolli ulatus on kitsas, s.t. Vähesed inimesed alluvad igale juhile, võib rääkida mitmetasandilisest struktuurist. Üldiselt on suurtel ühtse struktuuriga organisatsioonidel vähem juhtimistaset kui võrreldava suurusega, mitmetasandilise struktuuriga organisatsioonidel. Täiuslikku kontrollisfääri pole olemas. Paljud muutujad organisatsioonis endas ja väliskeskkonnas võivad seda mõjutada. Pealegi ei sõltu ei kontrolli ulatus ega organisatsiooni struktuuri suhteline "kõrgus" organisatsiooni suurusest.
Kinnipidamise eritingimused: SCP-1137 on lukustatud kastis, mis asub saidi 19 kapis 8A. Juurdepääs SCP-1137-le on piiratud 3. taseme ja kõrgematel töötajatel. Erakorralised füüsilised abinõud objekti ohjeldamiseks ei ole nõutavad. Kuid selle memeetiliste omaduste tõttu tuleb töötajate teadmised SCP-1137 tegelikust olemusest range kontrolli all hoida. Vaata dokumenti 1137-17 Täpsem kirjeldus antimeetilised ohutusstandardid.
Kirjeldus: SCP-1137 on umbes 10 cm läbimõõduga klaasjassinine kera, mis tavavaatlejale ei näi omavat mingeid erilisi omadusi ega kujutavat endast mingit ohtu. Võimalik on uurida materjali koostist, mõõta kera kaalu, läbipaistvust, kõvadust ja muid füüsikalisi parameetreid. Selle anomaalsed omadused ilmnevad aga igal katsel mõõta kumerust, siledust või mis tahes muid sfäärilise olemusega seotud parameetreid.
Proovides mõõta SCP-1137 sfäärilisi omadusi, veendub iga katsealune, et objekt on sisuliselt matemaatiliselt täiuslik pall, ja on kindel, et korduvate mõõtmiste tulemused kinnitavad seda, olenemata mõõtmise täpsusest. kasutatud instrumendid. SCP-1137 memeetilise olemuse tõttu pole teada, kas SCP-1137-l need parameetrid ka tegelikult on või kõik vaatlejad lihtsalt tõlgendavad mõõtmisi sel viisil. SCP-1137 pinnalt võetud väikestel proovidel on ka memeetilised omadused ja nende eemaldamine ei näi mõjutavat SCP-1137 kuju tajumist.
SCP-1137 memeetilise toime alla sattumiseks ei pea ohver ise mõõtmist võtma: memeetilise aine süstimiseks piisab vaid kuulmisest, et objekti kuju on füüsiliselt võimatu. Nakkuse sel viisil edasikandmiseks on aga kuulajal vaja mõista matemaatiliselt täiusliku sfääri materiaalsel kujul eksisteerimise võimatuse põhjuseid; seega on meemi ülekandmine subjektidele, kellel puuduvad küllaltki sügavad teaduslikud teadmised, ebatõenäoline. Samuti on võimalik memeetilisest ainest mööda minna, näidates, et SCP-1137 on ainult tundub mõõdetuna täiuslik sfäär, ilma et oleks otseselt öeldud, et SCP-1137 on selline.
Kui subjekt on nakatunud, muutub see kinnisideeks vastuolust teadmise SCP-1137 palli ideaalse kuju ja sellise palli olemasolu füüsilise võimatuse vahel. See paradoks hakkab subjekti teadvuses sügavalt juurduma. Subjekt püüab seda vastuolu kummutada, kasutades üha täpsemaid instrumente. On dokumenteeritud juhtumeid, kus teadlased kasutasid isegi elektronmikroskoop saadaval tsoonis. Vaatamata sellele kaotab katsealune võime tajuda muid mõõtmistulemusi peale nende, mis näitavad SCP-1137 kuju matemaatilist täiuslikkust, isegi pikomeetri täpsusega mõõdetuna.
Pärast põhjalikku uurimistööd, mille käigus uuritav ei suuda oma seisukohti tõestada, jõuab ta järeldusele, et ideaalse materiaalse sfääri olemasolu on tegelikult võimalik. Sel hetkel jõustuvad SCP-1137 sekundaarsed memeetilised efektid. Katsealusel tekib aeglaselt kinnisidee SCP-1137 eksemplari reprodutseerimiseks. Füüsilise käsitöö oskustega õppeained (nt skulptuur, klaasi valmistamine, metallitööstus) hakkavad püüdma luua selles valdkonnas ideaalset valdkonda; ained, kellel puudub käsitöökogemus, hakkavad püüdma seda õppida.
Isik jätkab SCP-1137 koopiate loomist, kuid teeb alati kindlaks, et need pole piisavalt täpsed. Katsealused muutuvad üha frustreeritumaks, kinnisideeks ja püüavad sageli katsetada teiste materjalidega, kasutades oma eesmärgi saavutamiseks ebatavalisemaid materjale (näiteks inimeste või loomade jäänuseid). Lõpuks alistab valdus kõik subjekti mõtteprotsessid, loobudes unest, toidust ja füsioloogilistest vajadustest, et jätkata kogunemiskatseid. Ohvrid surevad alati kas nälga või enesevigastamise tõttu.
Kuna matemaatiliselt täiuslikku palli ei saa tegelikult füüsiliselt eksisteerida, peeti SCP-1137 sfäärilisi omadusi algselt selle ainsaks ebanormaalseks omaduseks. Selle tulemusel puutusid selle teadlased kohe pärast seda, kui sihtasutus objekti piiras, selle meeetiliste omadustega. Kuna SCP-1137 memeetilised mõjud on algselt tavalisest uurimistegevusest eristamatud, kulus [REDACTED] päeva, enne kui fondi teadustöötajad mõistsid SCP-1137 tõelist olemust. Selleks ajaks oli hinnanguliselt juba nakatunud ███ inimest. Seoses SCP-1137 anomaalsete omaduste andmetega on võetud ranged antimeetilised meetmed; 4. tasemest madalamal tasemel olevatele töötajatele anti legend SCP-1137 staatuse ja tegelike omaduste kohta.
Ühele juhile alluvate isikute arv esindab kontrolliala. Kontrolli ulatus on organisatsiooni struktuuri oluline aspekt. Kui ühele juhile allub üsna suur hulk inimesi, siis on kontrollisfäär lai, mille tulemuseks on tasane juhtimisstruktuur. Kui iga juht annab aru väikesele arvule töötajatele, s.t. kui ulatuse juhtimine
Kui see on kitsas, siis sel juhul saame rääkida mitmetasandilisest struktuurist. Seetõttu on suurtel lameda struktuuriga organisatsioonidel vähem juhtimistaset kui võrreldava suurusega, mitmetasandilise struktuuriga organisatsioonidel.
Organisatsiooni struktuuri kujundab selliste tegevuste regulaarne kordamine nagu ülesannete jaotus, eestvedamine ja töötajate koordineerimine ning nende erinevate kombinatsioonide potentsiaal selgitab organisatsioonistruktuuride erinevusi.
Struktuur ei ole üks kord ja igaveseks antud asi. See areneb pidevalt. Millal me räägime organisatsiooniliste struktuuride kohta, mis tähendab tööprotsesside jaotamist ja koordineerimist. Organisatsiooni struktuur on meetodite kogum tööprotsessi konkreetseteks tööülesanneteks jaotamiseks ja nende täitmise koordineerimiseks (5, lk 526).
Organisatsioonistruktuuri mõiste hõlmab mitte ainult selle sees täidetavaid ülesandeid, vaid ka tegevusi, mida koordineerivad organisatsioonivälised töötajad. Paljud organisatsiooni enda poolt traditsiooniliselt läbiviidavad tegevused on nüüd tellitud spetsialiseerunud ettevõtetele, mis eeldab tihedat koostööd sõltumatute ettevõtete vahel ja traditsiooniliste organisatsioonidevaheliste piiride ümberkujundamist. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
Pärast strateegia valimist ja sellele järgneva plaani väljatöötamist peab juhtkond läbi viima organisatsiooni struktuuri põhjaliku ülevaatuse, et selgitada välja, kas see aitab kaasa ettevõtteüleste eesmärkide saavutamisele. Strateegia määrab struktuuri. Strateegia elluviimisel või muutmisel peaks juhtkond alati arvestama oma seost struktuuriga ning ühendama organisatsiooni struktuuri kujundamise ja planeerimise. Struktuur põhineb strateegial ja peaks tagama selle tõhususe nii palju kui võimalik üldise olukorra seisukohalt.
Arvatakse, et organisatsioon eksisteerib väliskeskkonnas, mis kujundab selle strateegiat, tehnoloogiat, mastaapi ja innovatsioonitaset. Need situatsioonilised tegurid määravad omakorda vajaliku struktuuri ehk struktuuri, mille organisatsioon peab tootmistegevuse toetamiseks kasutusele võtma.
Olukorralise lähenemise pooldajad lähtuvad sellest, et edukate organisatsioonide struktuur vastab vastuvõetud strateegiale ja väliskeskkonnale, milles nad tegutsevad. Tõhus juhtimine Organisatsioon hõlmab adekvaatse strateegia sõnastamist, aga ka struktuuride väljatöötamist, mis aitavad selle elluviimisele kaasa väliskeskkonna tingimustele vastava innovatsiooni stimuleerimise kaudu. Põhirõhk on determinismil (vormi määrab väliskeskkond) või funktsionalismil (vorm aitab kaasa organisatsiooni efektiivsusele). Organisatsioonivormid arenevad järk-järgult, kui juhid saavad aru toimimismehhanismide ebaefektiivsusest. Neid muudetakse nii, et need sobiksid soovitud struktuuri erinevate aspektidega.
Situatsioonipõhise lähenemise pooldajad usuvad, et juhtidel on õigus valida, kuid seda piirab vajadus kohandada struktuuri vastavalt välised tingimused, mis määrab organisatsiooni tegevuse vastuvõetavad tulemused (5, lk 600-602).
Organisatsiooni kui terviku struktuuri valiku üle otsustab peaaegu alati kõrgem juhtkond. Rohujuure- ja keskastme juhid aitavad teda vaid vajaliku info edastamisega ning suuremates organisatsioonides - soovitades neile alluvate üksuste struktuuri, vastavad üldine struktuur kõrgema juhtkonna valitud organisatsioon.
Laiemas plaanis on ülesandeks valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega ning seda mõjutavate sisemiste ja väliste teguritega. välised tegurid. "Parim" struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt jaotada ja suunata ning seeläbi klientide vajadusi rahuldada ja oma eesmärke kõrge efektiivsusega saavutada (2 , lk 331).
Täpset vastust küsimusele, milline meetod organisatsiooni struktuuri ülesehitamiseks kõige paremini sobib, pole. Parim organisatsiooniline struktuur on selline, mis vastab organisatsiooni suurusele, dünaamilisusele, keerukusele ja koosseisule.
Üks suurimaid vigu, mida liiga paljud ettevõtted teevad, on see uus strateegia need lihtsalt suruvad peale ettevõtte olemasolevat struktuuri. See ei tohiks olla. Struktuur sõltub strateegiast ja planeerimisprotsessi struktuuri kujunemise etapp võib olla kõige olulisem etapp edukas rakendamine strateegiline plaan (2, lk 303).
Organisatsioonistruktuuride mitmekesisuse määramise objektiivsed tegurid ja tingimused:
ettevõtte suurus (väike, keskmine, suur);
Spetsialiseerumine ühte tüüpi toodete või erinevate tööstusharude laia tootevaliku tootmisele;
Toodetud toodete laad (tootmise liik);
Ettevõtte tegevusala (organisatsioon kohalikule, riiklikule või välisturule);
Välistegevuse ulatus ja elluviimise vormid;
monopoolse ühenduse tüüp (mure, finantsgrupp, hoidmine).
Lisaks loetletud piiratud struktuuri valikut mõjutavatele teguritele võib märkida väliskeskkonna, tehnoloogia dünaamilisust ning juhtide ja töötajate suhtumist organisatsiooni.
Väliskeskkonna dünaamilisus on väga tugev tegur, mis määrab, millise organisatsioonilise struktuuri peaks organisatsioon valima. Kui a väliskeskkond stabiilne, suudab organisatsioon edukalt rakendada mehhaanilisi organisatsioonilisi struktuure.
Dünaamilise väliskeskkonna puhul peab organisatsiooni struktuur olema orgaaniline.
Tehnoloogia mõju organisatsiooni struktuurile avaldub järgmiselt:
1) struktuur on seotud organisatsioonis kasutatava tehnoloogiaga. Struktuuriüksuste arv ja nende omavaheline paigutus sõltub tugevalt organisatsioonis kasutatavast tehnoloogiast;
2) organisatsiooni struktuur peaks olema üles ehitatud nii, et see võimaldaks tehnoloogilisi uuendusi.
Organisatsiooni struktuur sõltub suuresti sellest, kuidas juhid selle valikusse suhtuvad, millist tüüpi struktuuri nad eelistavad ja kui valmis nad on organisatsioonide ehitamise ebatraditsiooniliste vormide kasutuselevõtuks.
Optimaalse struktuuri tunnused:
Vähesed juhtimistasemed;
Väikesed divisjonid või autonoomsed rühmad kõrgelt kvalifitseeritud personaliga;
Sihikindel töö tarbijate kallal;
Muutuste ennetamine või neile kiire reageerimine;
Kõrge jõudlus ja madalad kulud – kõrge efektiivsus.
Kuna organisatsiooni struktuuri eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid, tuleks struktuuri kujundamisel lähtuda sellest strateegilised plaanid organisatsioon ja muutujad väliskeskkonnas, milles ta tegutseb. Organisatsiooni struktuur peaks olema selline, et oleks tagatud tema strateegia elluviimine. Kuna strateegia ja väliskeskkond ajas muutuvad, on vajalikud ka vastavad muutused organisatsioonistruktuurides, uute kasutuselevõtt organisatsioonilised vormid struktuurid. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise põhimõtteid ja meetodeid on vaja laialdaselt kasutada süstemaatilisel lähenemisel. Süstemaatiline lähenemine struktuuri moodustamisele väljendub järgmises: ärge unustage ühtki juhtimisülesanded, mille lahenduseta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks; tuvastada ja seostada nende ülesannetega kogu funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem piki juhtimist; uurida ja korraldada kõiki seoseid ja suhteid mööda horisontaalset juhtimist; pakkuda piiratud kombinatsiooni vertikaalsest ja horisontaalsest juhtimisest, mis tähendab juhtimises antud tingimuste jaoks optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist (2, lk 272-295).
