Efektiivne struktuur. Ettevõtte optimaalne organisatsiooniline struktuur. #tootmise korraldamise ja ettevõtte juhtimise õpik

25.11.2020 Dekoratsioon

Teema 1. Küsimus 7. Loetlege ja põhjendage tööstus- ja territoriaalüksuste juhtimissüsteemide organisatsioonilise projekti koosseisu

Organisatsiooni kujundamine on seotud paljude organisatsiooni eluvaldkondadega seotud otsuste vastuvõtmisega selle juhtimise poolt. Need otsused puudutavad selliseid organisatsioonistruktuuri elemente nagu:

1. Tööjaotuse ja spetsialiseerumise tase: organisatsiooni tõhusat ja produktiivset toimimist ei saa saavutada, kui üks selle liikmetest või üks osa sellest teeb kõike, mida organisatsioon teeb või kui kõik selle liikmed või osad teevad sama. asi. Seetõttu on igas organisatsioonis tööjaotus selle liikmete või osade vahel.

2. Osakondade jaotumine ja koostöö: spetsialiseerumise kasv üksikud tööd organisatsioonis piirab nende koordineerimise võime. Selle probleemi saab lahendada, kui hakata rühmitama sarnaseid teoseid ja nende esitajaid, s.t. hakata läbi viima sarnaste tööde teostajate teatud organisatsioonilist eraldamist. See protsess kindlal alusel rühmitatud tööde organisatsioonilist eraldamist nimetatakse osakondadeks. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik.-M: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2004.-221s

3. Organisatsiooni omavaheline suhtlus ja tegevuse koordineerimine: paljudest osadest koosnevas organisatsioonis tuleb oma tegevust koordineerida. See koordineerimine on organisatsiooni põhistruktuur, mida tavaliselt määratletakse kui stabiilsete suhete kogumit selles.

4. Juhitavuse ja kontrolli skaala: organisatsiooni kujundamisel grupeeritakse inimesed ja töö mingi põhimõtte järgi või mingi kriteeriumi alusel. Rühmitamise käigus saabub staadium, kus on vaja langetada otsus, kui palju inimesi või töökohti saab otseselt ühe juhtimise alla tõhusalt ühendada. Organisatsioonis piirab iga juhti aeg, teadmised ja oskused ning maksimaalne otsuste arv, mida ta suudab piisava efektiivsusega teha. Seetõttu on juhitavuse ja kontrolli skaala vajalik.

5. Organisatsiooni hierarhia ja selle lülid: hierarhia tähendab üldiselt terviku osade järjestamist kõrgeimast madalamani ja organisatsioonide jaoks on see lihtsalt juhtimisstruktuur ehk lülid. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toimetanud A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Teema 2. Küsimus 1. Defineerige mõiste "juhtimine" ja selgitage, miks juhtimist saab teostada ainult sotsiaalsüsteemides

Mõiste "juhtimine" tuleb vanavene sõnast "uprav", see tähendab oskust kellegagi koos hakkama saada. Laiemas tähenduses mõistetakse seda tegevust looduses, tehnoloogias ja ühiskonnas toimuvate protsesside ühtlustamiseks, nende entroopia (desorganiseerimata), ebakindluse ja soovitud seisundisse viimise kõrvaldamiseks, võttes arvesse nende arengusuunda ja muutusi keskkonnas. keskkond. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-149s.

Teisisõnu, juhtkond peab tagama vastava süsteemi korrasoleku, terviklikkuse, normaalse toimimise ja arengu.

Ükskõik milline juhtimistegevus koosneb järgmistest sammudest:

1. teabe hankimine ja analüüsimine;

2. arendamine ja otsustamine;

3. nende elluviimise korraldamine;

4. kontroll, saadud tulemuste hindamine, korrektiivide tegemine edasise töö käigus;

5. esinejate tasu või karistamine. Basovsky L.E. Juhtimine: Õpik.-M: INFRA-M, 2003.-95s.

Juhtimine on loomulik, tehniline ja sotsiaalne.

Loodusliku kontrolli objektiks on looduses toimuvad protsessid, näiteks taimede areng, veevoolude liikumine.

Tehniline viitab tehisobjektide, näiteks auto jms juhtimisele.

otsene objekt sotsiaalne juhtimine on inimesed, nende käitumine.

Juhtimine kui tegevus reorganiseeritakse koondatult juhtimisprotsessid, st. juhtide sihipärased otsused ja tegevused teatud järjestuses ja kombinatsioonis.

Kui juhtimistegevus lahendab ülesande täielikult või osaliselt, kehastub oodatavas tulemuses ja tagab selle saavutamise olemasolevate ressursside optimaalsel kasutamisel, siis peetakse seda tõhusaks. Esimesel juhul me räägime välise tõhususe kohta, teises - sisemise kohta.

Juhtimisel on omadus olla süstemaatiline.

Süsteemi spetsiifiline vorm on sotsiaalne süsteem (ühiskond, ettevõte, meeskond jne)

Sotsiaalsed süsteemid on korrastatud, terviklikud; funktsionaalselt ja tehnoloogiliselt heterogeenne; struktuurilt hierarhiline; dünaamiline koostise ja elementide arvu poolest.

Tavaliselt arenevad nad pidevalt, arenevad komplikatsioonide suunas, kuigi mõnikord võivad nad halveneda.

Selleks, et sotsiaalne süsteem oleks stabiilne ja seega elujõuline, peab sellel olema kontrollielement (juhtimissüsteem). Seetõttu saab kontroll eksisteerida ainult sees sotsiaalne süsteem, st. süsteemis, mida iseloomustab korrastatus, struktuur, terviklikkus. Ainult sellistel tingimustel on võimalik kontroll.

Teema 3. Küsimus 7. Põhjendage infotoe kujundamise korda

Infotugi on iga organisatsiooni lahutamatu osa. Sellepärast on vaja seda kujundada.

Teabetoe kujundamise protseduur on järgmine:

1. Infobaasi elementide fikseerimine, selle organisatsiooni jaoks vajaliku teabe koguse ja kvaliteedi kindlaksmääramine

2. Elemendi konfiguratsiooni valik

3. Struktuuri projekteerimine

4. Protsessiregulatsioonide väljatöötamine

5. Infotugitehnoloogia projekteerimine. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-140.

Teema 4. Küsimus 1. Defineerige mõiste " organisatsiooniline struktuur juhtimine” ja kirjeldada, kuidas juhtimissüsteemis realiseeritakse lineaarsed ja funktsionaalsed ühendused

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamine on oluline osa ühine funktsioon juhtimine - organisatsioon, mille üheks keskseks ülesandeks on loomine vajalikud tingimused kogu organisatsiooni plaanide süsteemi elluviimiseks. Selle rakendamine võib nõuda nii organisatsiooni enda kui ka selle juhtimissüsteemi ümberstruktureerimist, aga ka tingimuste loomist muutustele ülitundliku organisatsioonikultuuri kujunemiseks. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Juhtimisstruktuuri ja organisatsiooni struktuuri vahel on tihe seos: organisatsiooni struktuur peegeldab selles vastuvõetud tööjaotust osakondade, rühmade ja inimeste vahel ning juhtimisstruktuur loob koordinatsioonimehhanismid, mis tagavad üldiste eesmärkide ja eesmärkide tõhusa saavutamise. organisatsioonist. Reeglina eeldavad organisatsiooni enda koosseisu kujundamise või muutmise meetmed (jaotamine, ühinemine, ühinemine teiste organisatsioonidega jne) vastavaid muudatusi juhtimisstruktuuris.

Juhtimisstruktuur on korrastatud seoste kogum lülide ja otsuse tegemisega seotud töötajate vahel juhtimisülesanded organisatsioonid. See eristab selliseid mõisteid nagu elemendid, lingid ja tasemed.

Elementide vahelisi suhteid toetavad ühendused, mis tavaliselt jagunevad horisontaalseks ja vertikaalseks.

Lisaks võivad juhtimisstruktuuri lingid olla lineaarsed ja funktsionaalsed.

Lineaarsed lingid peegeldavad liikumist juhtimisotsused ja infot nn liinijuhtide vahel, st. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest.

Funktsionaalsed seosed toimuvad erinevate juhtimisfunktsioonide kohta teabe ja juhtimisotsuste liikumisel.

Teema 5. Küsimus 5. Regulatiivsed nõuded õiguste ja kohustuste kujundamiseks ametijuhendis. Tooge nende konkreetsete jaotiste näide töö kirjeldus

Ametijuhend peaks täielikult hõlmama selliseid küsimusi nagu tema õigus puhata, vastu võtta palgad, nädalavahetustel jne, samuti tema tegevusega seotud otseseid tööülesandeid ettevõttes.

Personali kohandamise spetsialisti ametijuhend:

Personali kohandamise spetsialist peab teadma organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri, tehnilisi ja tehnoloogilisi iseärasusi ja tootmisvajadusi, ettevõtte töö- ja eetikanõudeid, esmase ja sekundaarse kohanemise protsessi psühholoogilisi omadusi.

Peab omama meeskonnas kohanemise psühholoogia aluseid, oskust soovitada ja veenda kohanemise olulisuses, oskust ära tunda varjatud kohanemisprobleeme ja nende põhjuseid.

Peab olema võimeline tuvastama ja lahendama konfliktsituatsioone enne sügava kriisi tekkimist, mille tagajärjeks võib olla töötaja vallandamine, kukkumine töödistsipliin, tööviljakus; avastada sisemised reservid uute töötajate kiireks ja takistamatuks kohanemiseks meeskonnas.

Peab perioodiliselt jälgima kohanemisprotsesside kulgu organisatsioonis, viima läbi selgitustööd, konsultatsioone, loenguid, ümarlaudu, edastama infot kohanemismeetmete vajalikkusest kõigile organisatsiooni töötajatele.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Basovsky L.E. Juhtimine: Õpik.-M: INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik.-M:TK Welby, Kirjastus Prospect, 2004.-504s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288lk.

4. Lafta J.K. Juhtimine: Õpik.-M.: TK Welby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-325s

6. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toimetanud A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.

Milline juhtimisstruktuuri mudel on kõige tõhusam? Millise mudeli juurde jääda? (10+)

Lineaar-funktsionaalsed, jaotus-, maatriks-organisatsioonistruktuurid - Võrdlus

Sellises mudelis on kõik tööstusharud jaotatud projektidele (tootmise all mõeldakse toodete tootmist või teenuste osutamist) ja kõikidele arendusprojektidele. Tootmisprojektid peaks tulu tooma. Arendusprojektid ei pruugi tulu toota, kuid juhtkond seab neile ka konkreetsed mõõdetavad ülesanded, mida nad peavad lahendama, näiteks valmistuma tootmiseks Uus toode. Nagu näeme skeemil sekretäri näitel, saab töötaja osaleda mitmes projektis ja anda aru mitmele juhile korraga nende projektidele määratud aja jooksul.

Kuna maatriksmudel on üsna keeruline, siis toon väikese näite. Võib-olla peame jooksma elektrooniline dokumendihaldus klientidega. Projekt on loomisel. Selle juht määratakse. Selle ülesandeks on pakkuda klientidele taotlemisvõimalust elektroonilisel kujul, peate probleemi lahendama sellise ja sellise numbri järgi. Projekti meeskonda kuuluvad IT-spetsialist, jurist, turundusspetsialist ja dokumentatsiooni sekretär. Mõelge näiteks advokaadi tööle sellises grupis. Tema otsene juht annab talle korralduse selles osaleda projekti tiim, kulutage sellele projektile nii palju aega, võtke arvesse sisemisi õigusnorme ja soovitusi. Projektijuht annab sellele juristile ülesandeks projektiga seotud konkreetsed küsimused välja töötada, määrab tähtajad. Projektijuht võib saata otsesele juhile esildisi premeerimiseks või karistuseks, nõuda spetsialisti väljavahetamist, kui ta ei tule toime, teha ettepaneku muuta töötajale projekti jaoks määratud tähtaegu ülespoole (ülekoormuse korral) või vähendamiseks (kui see etapp vähe tööd). Advokaat võib õigusabi saamiseks pöörduda oma otsese juhi poole, kui ta seda vajab.

Optimaalne organisatsiooniline struktuur

Tekib küsimus, milline organisatsiooniline struktuur on kõige tõhusam? Kõige optimaalsem on maatriksjuhtimismudel koos võttes arvesse üht EI. Maatriksstruktuuris töötamine nõuab kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajat juhtivtöötajad. Seetõttu on maatriksjuhtimismudeliga efektiivseid ettevõtteid väga vähe. Isiklikult kohtasin neid ainult põllul juhtimiskonsultatsioonid. Nende ettevõtete juhid mitte ainult ei täienda oma juhtimisoskusi ise, vaid ka õpetavad neid. Ilmselt võimaldab see oma tööd lihvida nii, et maatriksstruktuuris töötamine ei tekita enam raskusi.

Liinfunktsionaalset mudelit on kõige lihtsam rakendada, kuid see sobib suhteliselt väikestele, kompaktse asukohaga organisatsioonidele. Ettevõtte kasvades väheneb selle lähenemisviisi efektiivsus järsult, kuna kõik otsused kõigis küsimustes tehakse tsentraalselt ja paljudes valdkondades on korraga tohutult palju küsimusi. Kõiki neid teemasid meeles pidada on võimatu. Näiteks teenindusjuht infotehnoloogiad sunnitud meeles pidama kõigi sektsioonide ja kõigi kontorite automatiseerimise iseärasusi ning Pearaamatupidaja- pidage meeles maksu- ja raamatupidamisskeemide iseärasusi erinevate ettevõtete ja riikide jaoks, kus need ettevõtted tegutsevad.

Jaotusmudel on tegelikkuses kõige levinum. Kuigi see pole teoreetiliselt optimaalne, võimaldab see lahendada äriprobleeme turul levinud juhtivtöötajatega, kellel on kogemusi kas omaette ettevõtluses või töötavad sarnases struktuuris. Jaoskonna juhataja ülesanded koosseisus suur ettevõte väga sarnane väikeettevõtte juhi ülesannetega koos omanikele üksikasjaliku aruandlusega.

Ettevõtte optimaalse struktuuri loomine tähendab optimaalse struktuuriüksuste süsteemi loomist, tõhus süsteem nende üksuste tööjaotus ja tegevuste koordineerimise süsteem. Üle 15-20 inimesega ettevõtetes on see hierarhiline süsteem.

Keegi ei vaidle vastu sellele, et "strateegia määrab struktuuri" ja ettevõtte optimaalne organisatsiooniline struktuur on struktuur, mis tagab strateegia kõige tõhusama elluviimise. Strateegia põhineb omakorda "eesmärgipuul", mis lähtub ettevõtte sotsiaal-majanduslikust eesmärgist ja seab eraeesmärgid kõikidele struktuuriüksustele.

Seega, kui me ehitame "eesmärkide puu", siis samal ajal määrame kindlaks ettevõtte optimaalse organisatsioonilise struktuuri.

Sellise puu loomise põhitõdesid on lühidalt kirjeldatud artiklis “Ettevõtte eesmärk ja selle saavutamise strateegia. Kontseptuaalsed alused". See artikkel pakub järgmisi eesmärgi- ja strateegiapuu tasemeid.

Ühine eesmärkide seadmise strateegia
Sotsiaal-majanduslikud eesmärgid lähi- ja pikemaks ajaks.
Üldine strateegia
Sotsiaalmajanduslikud eesmärgid tegevusvaldkondades.
Tootmise, uurimistöö, arendustegevuse ja muude võimalike suundade tasakaal.
Õppeaine strateegia (tegevussubjektide määratlus)
Tehniline strateegia (iga tegevusobjekti määratlus)
Iga tegevusaine – taktika – tootmine ja rakendamine (elluviimine).

Strateegia ja struktuur on üles ehitatud ülalt alla. algne sihtmärk- need on, nagu märgitud, sotsiaal-majanduslikud eesmärgid lähi- ja pikas perspektiivis. Ja need on ettevõtte omaniku ja juhi taseme eesmärgid. Mille alusel peab ettevõtte juht määratlema tegevusvaldkondade sotsiaal-majanduslikud eesmärgid ja loomulikult esmalt need valdkonnad. On selge, et neid saab defineerida erinevalt, olenevalt kompetentsidest ja isiklikest kiindumustest.

Milliseid tegevussuundi saab määrata pea. Need on esiteks juhtimis- ja abitegevused (raamatupidamine, ACS, IT, planeerimine ja dispetšer jne), nendel me siinkohal pikemalt ei peatu, kuigi on selge, et neil on oma isiklikud eesmärgid ja oma organisatsiooniline struktuur.

Tipp-eesmärkide (tippjuhtide) üheks võimaluseks on näiteks turunõuete väljaselgitamine, uute konkurentsivõimeliste toodete väljatöötamine, madalate kuludega tootmine, toodete müük ja vastavalt sellele luuakse lineaarne organisatsiooniline struktuur struktuursete struktuuride kujunemisega. jaotused vastavalt funktsionaalsele tunnusele (joonis 1, need alajaotised on kõigil joonistel kollase värviga esile tõstetud).

Pilt 1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur koos struktuuriüksuste moodustamisega funktsionaalsel alusel

Sihtmärk: minimaalsed tootmiskulud
Eesmärkide saavutamise eeskirjad: spetsialiseerumine, tööjaotus
Organisatsiooniline struktuur: lineaarne funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Võimalikud probleemid: ebapiisav tootekvaliteet, ettevõtte lõpptulemuse motivatsiooni keerukus

Siiski märgime kohe, et turundus, arendus, tootmine ja juurutamine ise ei ole eesmärgid, need on funktsioonid. Näiteks arendusosakonna eesmärgiks on uute toodete projektid - tootedokumentatsiooni väljatöötamine, mitte ainult dokumentatsiooni, tootedokumentatsiooni väljatöötamine, mida tarbitakse antud mahus antud aja jooksul. eluring tooteid ja toovad ettevõttele lõpliku sotsiaal-majandusliku efekti. Ja arendusosakonna eesmärgi saavutamist hinnatakse just igast projektist saadava efekti, mitte projektile kulunud töötundide või välja antud dokumentatsioonivormingute arvu järgi. Kui selline eesmärk on sõnastatud ning selle saavutamist jälgitakse ja hinnatakse, siis üksus töötab efektiivselt, koordineerib oma tegevust teiste lõpptulemust mõjutavate üksustega. Ainult nii on võimalik eraldada igale üksusele vajalikud ressursid ja saada tõhus struktuur.

Lineaarse ja funktsionaalsel alusel osakondade moodustamisega organisatsioonilise ülesehituse korral toimivad markeeritud jaotused konveieri põhimõttel, kuid erinevalt montaažitsehhi rangelt reguleeritud konveierist tekib vahetulemuste ülekandmisel osakondade vahel arvukalt ebakõlasid. , pole selge, kes vastutab lõpptulemuse eest. Sellise eesmärkide seadmise juures peab ettevõtte juhil olema piisav kompetents, et lahendada turunduse, arendajate, tootmise ja müügi vahelisi probleeme.

Strateegia teine versioon on näiteks ühe toote loomise ja vabastamise, teise toote loomise ja vabastamise eesmärkide väljatoomine jne. tooted ja vastavalt moodustub lineaarne organisatsiooniline struktuur komplekssete struktuurijaotiste moodustamisega tootepõhiselt (joonis 2), komplekssed jaotused on kõikidel joonistel rohelisega esile tõstetud. Sel juhul ei sekku ettevõtte juht enam arendus-, tootmis- ja müügiküsimustesse, iga osakond vastutab täielikult oma toote eest – nii osakonna kui ka ettevõtte kui terviku lõpptulemuse eest, mis tõstab toote kvaliteeti. toode. Siiski esineb funktsioonide dubleerimist ja kõrgeid tootmiskulusid.

Joonis 2. Lineaarne organisatsiooniline struktuur koos struktuurijaotuste moodustamisega tootepõhiselt

Sihtmärk: Kõrge kvaliteediga tooted
Eesmärkide saavutamise eeskirjad: universaliseerimine (spetsialiseerumise vastand), iga toote (seotud toodete rühma) kogu töörühma sulgemine ühes üksuses
Organisatsiooniline struktuur: lineaarne toote organisatsiooniline struktuur
Võimalikud probleemid: kõrge tootmiskulu

Samamoodi saab luua keerukate territoriaalsete alljaotustega struktuure, erinevatele tarbijatele orienteeritud alljaotisi jne.

Tagamaks funktsioonide dubleerimise vähendamist tipptasemel luuakse nii keerulised kui ka funktsionaalsed divisjonid, viimased töötavad kõikide toodetega kompleksdivisjoni (horisontaalsed ühendused) ja ettevõtte juhi kahepoolse kontrolli all (joonis 3). ). See on maatriksorganisatsiooni struktuur. Selles struktuuris juhib kompleksne osakond oma toote loomist, vabastamist ja müüki läbi kõigi funktsionaalsed jaotused ja vastutab selle eest täielikult.

Joonis 3 Maatriksorganisatsiooni struktuur koos tootmise (toote) ja funktsionaalsete jaotustega

Joonisel 4 on kujutatud maatriksstruktuuri teist vaadet, kus komplekssed üksused töötavad kahe kontrolli all: ettevõtte juht ja funktsionaalsed üksused.

Joonis 4 Maatriksorganisatsiooni struktuur koos tootmise (restoranid) ja funktsionaalsete osakondadega

Sihtmärk: Toodete optimaalne hinna ja kvaliteedi suhe
Eesmärkide saavutamise eeskirjad:ühine spetsialiseerumine ja universaliseerimine
Organisatsiooniline struktuur: maatriksorganisatsiooni struktuur
Võimalikud probleemid: topeltkontrolli korraldamise keerukus

Seetõttu peame kõigepealt kindlaks määrama ettevõtte strateegia, millised eesmärgid ja kuidas me üksused tipptasemele ette paneme, samal ajal otsustama, millised üksused peaksime moodustama.

Olles otsustanud ettevõtte tipptasemel divisjonide struktuuri, saame liikuda edasi kõigi nende divisjonide struktuuri juurde. On lihtne mõista, et seda tehakse täpselt samamoodi. Näiteks ettevõtte tipptasemel divisjonis, mille eesmärk on toodete 1 ja 4 loomine ja müük, saame eraldi välja tuua arenduse, tootmise, müügi ja hierarhia teise tasandi vastavad allüksused. . Toodete 2 ja 3 puhul (näiteks need on tarkvaratooted) tehakse kõik tööd ühes osakonnas.

Joonis 5 Lineaarne organisatsioonistruktuur koos struktuurijaotiste moodustamisega tootepõhiselt koos avalikustatud hierarhia teise tasemega

Strateegia ja struktuuri väljatöötamine algab kõrgeimalt astmelt ja jõuab selle skeemi järgi hierarhia madalaimale tasemele iga tavatöötajani. Seda kirjeldatakse üksikasjalikult artiklis "Ettevõtte tõhusa strateegia ja struktuuri väljatöötamine - praktiline samm-sammult metoodika".

Kõige keerulisem on struktuursete alajaotuste ülemine tase, mil üldistest sotsiaal-strateegilistest eesmärkidest kujundatakse sisulised eesmärgid konkreetsetele toodetele, konkreetsed projektid sise- ja väliskeskkonna jaoks. Siin ei saa olla formaalseid reegleid. Ja kui te moodustate struktuuriüksused ilma neile konkreetseid eesmärke seadmata tõhus juhtimine peaaegu võimatu, sest igasugune juhtimine on juhtimine eesmärgi saavutamiseks.

Kui aineeesmärgid on määratletud, siis madalamatel tasanditel on küsimus juba palju lihtsam - "subjekti" lagunemine selle komponentideks ja nende komponentide loomise eesmärgid on juba üsna selged.

Märgime ka muudatustega kohanemise probleemi. keskkond, mis on suures osas lahendatud volituste delegeerimise ja detsentraliseerimisega. Kui joonisel fig. 2 annab tooteosakondadele olulised volitused eesmärkide seadmiseks: toodete, toodangumahtude määramine, eelarve koostamine ja selle utiliseerimine jne. (teatud piirides), siis on see juba struktuuriüksuste jagunev struktuur, mis lahendab iseseisvalt ja kiiresti esilekerkivaid probleeme väliskeskkond ilma liigse bürokraatiata. Kui joonisel fig. 4 restorani, et anda märkimisväärseid volitusi, siis on see suhteliselt sõltumatute restoranide võrgustik.

Sihtmärk: kõrge kohanemisvõime väliskeskkonna muutustega
Eesmärkide saavutamise eeskirjad: volituste delegeerimine, detsentraliseerimine
Organisatsiooniline struktuur: divisjoniline organisatsiooniline struktuur, võrgustiku organisatsioonilised struktuurid
Võimalikud probleemid: võimalus domineerida detsentraliseeritud üksuste eesmärkide üle ettevõtte eesmärkide üle, vähendades juhitavust

Seega, seades eraeesmärgid kooskõlas ettevõtte üldeesmärgiga ja moodustades nende jaoks struktuursed jaotused, saame eesmärgi saavutamiseks optimaalse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja selle saavutamise strateegia, mis on üles ehitatud vastavalt väljatöötatud eesmärkide puule.

Bibliograafia

1. Žemtšugov A.M., Žemtšugov M.K. // Ametlik väljaanne Juhtimisprobleemide rahvusvaheline uurimisinstituut Rahvusvaheline ajakiri"Juhtimise teooria ja praktika probleemid" nr 5, 2014 lk. 75-80.

2. Žemtšugov A.M., Žemtšugov M.K. Ettevõtte tõhusa strateegia ja struktuuri väljatöötamine - praktiline samm-sammult metoodika // Majanduse ja juhtimise probleemid nr 6 2013 lk. 15-21.

Ettevõtte juhtimise tõhusa organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramine

Sissejuhatus

Iga organisatsioonisüsteem jaguneb kaheks alamsüsteemiks: rahaliselt toetavaks alamsüsteemiks, mis tegeleb tema käsutuses olevate ressursside töötlemisega kaubaks ja teenusteks ning juhtimise allsüsteemiks, mille ülesandeks on juhtida ja kontrollida organisatsioonisüsteemi tegevusi. Viimast nimetatakse kontrollisüsteemiks, millel on oma struktuur, mis loob tingimused ratsionaalseks tööjaotuseks ja omavaheliseks koostööks. Selle struktuuri raames on töötajatel-juhtidel oma ülesanded, vastutusvaldkonnad. Samal ajal astuvad nad juhtimis-alluvussuhtesse, kontrolli, koostöösse. Need struktuurid peegeldavad ja tagavad tööjaotuse, mille raames toimub ettevõtte juhtimisprotsess.

Kui väljatöötatud ja vastuvõetud strateegia elluviimise ülesandega seisavad silmitsi kõik ettevõtte osakonnad, kes tegutsevad tervikuna, siis ettevõtte juhtkond peab hoolikalt läbi mõtlema juhtimise organisatsioonilise aspekti - kuidas õigesti ja tõhusalt koordineerida kõigi ettevõtte tööd. keeruka ärimehhanismi elemendid.

Selle töö uurimisobjektiks on OJSC Rostelecom TTsMS-15 filiaal.

Uurimistöö teemaks on filiaali juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Ettevõtte probleemiks on kasumi kasvu puudumine.

Selles töös on eesmärgiks määrata ettevõtte juhtimise efektiivne organisatsiooniline struktuur. Samas käsitleb autor struktuuri kui volituste ja vastutuse jaotamise viisi ning seda, kuidas volitused ja vastutused organisatsiooni sees üle antakse.

Lähtuvalt õppe eesmärgist püstitatakse töös järgmised ülesanded:

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise ja täiustamise maailma ja kodumaise praktika uurimine ja analüüs;

Ettevõtte majandustegevuse analüüsi läbiviimine;

Ettevõtte juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri arvestamine ja analüüs;

Ettepanekute tegemine organisatsioonilise struktuuri parendamiseks;

Kavandatavate meetmete majandusliku efektiivsuse arvutamine.

Laias plaanis on juhi ülesanne valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega ning seda mõjutavate sisemiste ja väliste teguritega. välised tegurid. “Parim” struktuur on see, mis võimaldab tõhusalt suhelda väliskeskkonnaga, tõhusalt ja tulemuslikult jagada ja suunata töötajate pingutusi ning rahuldada klientide vajadusi ja saavutada organisatsiooni eesmärke.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride teaduslikult põhjendatud kujundamine on majandusüksuste turumajandusega kohanemise kaasaegse etapi kiireloomuline ülesanne. Uutes tingimustes on vaja laialdaselt kasutusele võtta süsteemsel lähenemisel põhineva juhtimisorganisatsiooni kujundamise põhimõtted ja meetodid.

Ilma juhtimisstruktuuride kujundamise meetodite väljatöötamiseta on juhtimist veelgi täiustada ja tootmise efektiivsust suurendada, kuna:

esiteks on uutes tingimustes paljudel juhtudel võimatu tegutseda vanade organisatsiooniliste vormidega, mis ei vasta nõuetele turusuhted, tekitavad kontrollülesannete endi deformeerumise ohu;

teiseks piirkonnas majandusjuhtimine tehnosüsteemide juhtimismustreid on võimatu üle kanda. Organisatsioonimehhanismi täiustamise integreeritud lähenemine asendati varem suuresti automatiseeritud juhtimissüsteemide (ACS) juurutamise ja kasutamisega seotud tööga – tööga, mis on äärmiselt oluline, kuid mitte ainuke kõigi tasandite juhtimise arendamisel. Sama töö automatiseeritud juhtimissüsteemide loomisel tehakse sageli juhtimisstruktuuri täiustamisest isoleeritult, ei ole piisavalt seotud organisatsiooniliste teguritega;

kolmandaks, struktuuri loomine peaks põhinema mitte ainult kogemusel, analoogial, harjumuspärastel skeemidel ja lõpuks intuitsioonil, vaid ka teaduslikud meetodid organisatsiooniline disain.

1 Maailma ja kodumaine teooria ja praktika ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride kujundamisel ja täiustamisel

1.1 Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur. Mõiste ja tüübid

Organisatsioonistruktuur on terviklik süsteem, mis on spetsiaalselt loodud nii, et selles töötavad inimesed saaksid oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada.

Organisatsiooni struktuur määrab organisatsiooni töötajate poolt täidetavate funktsioonide vahelise suhte (alluvuse). See avaldub sellistes vormides nagu tööjaotus, spetsialiseeritud üksuste loomine, ametikohtade hierarhia, sisemised organisatsioonilised protseduurid ja on tõhusa organisatsiooni vajalik element, kuna see annab sellele sisemise stabiilsuse ja võimaldab saavutada teatud korra. ressursside kasutamisel.

Organisatsioonid võib jagada kolme põhitüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamiseks:

lineaarne-funktsionaalne;

divisjoni;

maatriks.

Organisatsioonistruktuuride lineaar-funktsionaalsed skeemid tekkisid ajalooliselt tehasetootmise raames ja olid asjakohane "organisatsiooniline" vastus keerulisemale tootmisele ja vajadusele suhelda muutuvates tingimustes suure hulga keskkonnainstitutsioonidega (massitarbijad, finantsorganisatsioonid, rahvusvaheline konkurents, seadusandlus, valitsus jne). Selle skeemi (joonis 1.1) aluseks on lineaarsed allüksused, mis teevad organisatsioonis põhitööd ja teenindavad neid spetsialiseeritud funktsionaalsete osakondadega, mis on loodud “ressursside” alusel: personal, rahandus, tootmine jne.

Joonis 1.1 – Lineaar-funktsionaalne organisatsiooni struktuur

Selle struktuuri analüüs näitab järgmisi eeliseid:

Spetsialistide kõrge pädevus ja nende kvalifikatsioon,

See vorm on efektiivne väljatöötatud plaanide elluviimiseks ja kehtib ettevõtte stabiilse tegevuse korral,

Võimaldab hõlpsasti alluvaid juhtida.

ei ole efektiivne raske olukord turul, sest algatusvõime ja tõhus alt üles edastamine on keerulised,

Otsused tehakse tipptasemel, mille tulemusena kaob efektiivsus,

Funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine,

Edutamise ja premeerimise süsteem põhineb spetsialisti võimel täita ülesandeid funktsionaalse üksuse piires, mitte panusel lõpptulemusse.

Otsides väljapääsu lineaar-funktsionaalsete struktuuride tegevuse ebaefektiivsusest, viisid mitmed Ameerika ettevõtted 1920. aastatel läbi juhtimise detsentraliseerimise, luues nn divisjonistruktuurid (DuPont, General Motors). 1960. ja 1970. aastatel sai see USA suurte ettevõtete jaoks domineerivaks lähenemisviisiks. Selle lähenemisviisi olemus seisneb juhtimisaparaadi kui mitte funktsionaalse teenuse, vaid majanduslikus mõttes täiesti autonoomse tootmisosakonna peamise struktuurielemendi jaotamises - suur taim või ettevõtete rühm - toodavad teatud tüüpi toodet. Nendele osakondadele usaldati kogu vastutus enam-vähem homogeensete toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest.

Joonis 1.2 - Jaotunud organisatsiooni skemaatiline diagramm

Üldjuhul võimaldab jagunemisskeem organisatsiooni ülesehitamisel viimasel jätkata oma kasvu ja efektiivselt juhtida erinevat tüüpi tegevusi erinevatel turgudel. Tootmisosakondade juhid koordineerivad neile määratud toote või territooriumi raames tegevusi mitte ainult liini-, vaid ka funktsioonide lõikes ning arendavad seeläbi endas vajalikke omadusi ja seeläbi üldjuhtimise nõutavaid omadusi. ise. Seega tekib organisatsiooni strateegilise taseme jaoks hea personalireserv. Otsuste tasanditeks jagamine eraldab nende vastuvõtmise ja parandab nende kvaliteeti.

Siiski tuleb meeles pidada, et tootmisosakondade sees kiputakse eesmärke "lühendama". Seoses haldusaparaadi kasvuga seoses filiaalide loomisega suurenevad üldkulud. Võtmeressursside tsentraliseeritud jaotamine nende puudumise korral võib viia osakondadevaheliste konfliktide tekkeni. Suurtes divisjoniorganisatsioonides on osakondadevaheline karjäär raske ning mehhaanilise lähenemise korral läheb inimene üldjuhul kaotsi ja tema ressurssi ei kasutata efektiivselt.

Mingil määral lahendati jaotussüsteemi puudused praktikas üleminekuga maatriksskeemi elementide kaasamisega üles ehitatud organisatsioonidele: projektijuhtimine, ajutised sihtrühmad, püsivad kompleksrühmad. Maatriksskeem ei ole mehhaanilise lähenemise raames lihtsalt teostatav. See nõuab üleminekut orgaanilisele lähenemisviisile, mis pakub suurepäraseid võimalusi horisontaalsete, mitteametlike ja kaudsete seoste kujundamisel, mis on suuresti maatriksorganisatsiooni atribuudid.

Maatriksstruktuur on alati kombinatsioon kahest organisatsioonilisest alternatiivist – funktsionaalsest ja tootest (projektist). Seega ilmnevad kaks formaalset struktuuriskeemi maatriksorganisatsioonis. Juhtimise põhiülesanne on säilitada tasakaal kahe struktuuri vahel.

Maatriksstruktuuri töötajatel on kahekordne alluvus nii projektimeeskonna juhile kui ka nende funktsionaalsetele juhtidele.

Selline lähenemine annab - uuenduslike tehnoloogiate arendamise, tõhususe, initsiatiivi jne. Sellise struktuuri miinusteks on ahnus, kulutamine, võimuvõitlus.

1.2 Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri muutmise põhjused

Struktuuri viimine kooskõlla muutuvate tingimustega on juhtimise üks olulisemaid ülesandeid. Enamikul juhtudel teeb struktuuride kohandamise otsused organisatsiooni tippjuhtkond osana oma põhiülesannetest. Olulisi organisatsioonilisi muudatusi ei tehta enne, kui on kindel veendumus, et selleks on tõsised põhjused, mis muudavad need vajalikuks. Saate nimetada üksikult või kombineeritult mõnda olukorda, kui struktuuri kohandamise või uue projekti väljatöötamise kulud on õigustatud.

Ettevõtte ebarahuldav toimimine. Kõige sagedasem põhjus, miks uue organisatsiooniprojekti väljatöötamine on vajalik, on suutmatus rakendada muid meetodeid kulude kasvu vähendamiseks, tootlikkuse suurendamiseks, üha kahanevate sise- ja välisturgude laiendamiseks või uute rahaliste vahendite kaasamiseks. Tavaliselt võetakse eelkõige kasutusele sellised meetmed nagu töötajate koosseisu ja oskuste taseme muutmine, arenenumate juhtimismeetodite kasutamine, eriprogrammide väljatöötamine. Aga lõpuks juhid kõrgeim tase jõuda järeldusele, et ettevõtte ebarahuldava tegevuse põhjuseks on juhtimisorganisatoorse struktuuri teatud puudused.

Tippjuhtkonna ülekoormus. Mõned ettevõtted suudavad rahuldavalt toimida vaid mõne tippjuhi ületöötamise hinnaga. Kui ilmsed meetmed juhtimismeetodite ja -protseduuride muutmiseks ei vähenda koormust, ei too kaasa püsivat leevendust, siis väga tõhusaks vahendiks selle probleemi lahendamiseks on õiguste ja funktsioonide ümberjagamine, korraldusvormide kohandused ja täpsustused.

Perspektiivi orientatsiooni puudumine. Ettevõtte edasine areng nõuab tippjuhtidelt üha enam tähelepanu strateegilistele ülesannetele, sõltumata ettevõtte olemusest ja tegevuse liigist. Ja samal ajal pühendavad paljud kõrgemad juhid endiselt suurema osa oma ajast operatiivküsimustele ning nende pikas perspektiivis mõju avaldavad otsused põhinevad praeguste suundumuste lihtsal ekstrapoleerimisel tulevikku. Tippjuht (või grupp neid) peab teadvustama, et tema kõige olulisem kohustus on võimaldada ettevõttel strateegilise programmi väljatöötamist ja elluviimist täies mahus, mida võimaldab ettevõtte õiguslik ja majanduslik sõltumatus. Selle võimekuse tagamine on peaaegu alati seotud organisatsioonivormide muutustega, samuti uute või põhimõtteliselt muutunud otsustusprotsesside juurutamisega.

Erimeelsused korralduslikes küsimustes. Iga kogenud tippjuht teab, et ettevõtte organisatsioonilise struktuuri stabiilsus viitab reeglina mitte niivõrd sisemisele harmooniale, kuivõrd konfliktiolukordade edukale lahendamisele. Olemasolev struktuur, olgu see milline tahes, takistab tõhusat tööd, raskendab mõne osakonna või osakonna eesmärkide saavutamist, ei kajasta selgelt mõne funktsionaalse rolli tähendust, võimaldab ebaõiglast võimu, ametikohtade ja volituste jaotamist. , jne. Kui organisatsiooni struktuuri osas on sügavaid ja püsivaid erimeelsusi ja eriti kui tippjuhtkond kahtleb optimaalses vormis, on ainus väljapääs struktuuri hoolikas uurimine. Juhtkonna vahetus tingib sageli ümberkorralduse otsuse. Üks juhtide rühm saab konkreetses struktuuris tõhusalt tegutseda. Grupp, kes tuleb neid asendama, võib leida, et see vorm on täiesti vastuolus tema lähenemisega ettevõtte probleemidele.

Need asjaolud, mis kogemuste kohaselt eelneb tavaliselt organisatsiooni laiaulatuslikule uuringule, on mitmete põhjuste sümptomiks, millest mõned toimivad ettevõtte sees ja teised on täiesti väljaspool selle mõjusfääri.

Tegevusulatuse kasv. Isegi stabiilse tootevaliku, stabiilsete tootmisprotsesside ja turunduse ning ettevõtte suuruse pideva suurenemise korral on vajadus oluliste struktuurimuutuste järele. Tegevuste ulatuse kasvuga on võimalik kohaneda läbi väikeste struktuurimuudatuste. Kui aga põhistruktuur jääb muutumatuks, muutub koordineerimine keeruliseks, juhid on ülekoormatud ja ettevõtte toimimine halveneb.

Mitmekesisuse suurendamine. Toodete või teenuste valiku laiendamine, erinevatele turgudele sisenemine, uute tootmisprotsesside täiendav arendamine toovad organisatsiooni täiesti uusi asju. Kuni need heterogeensed elemendid on suhteliselt väikesed, saab neid kohandada olemasoleva struktuuri mis tahes osaga. Aga kui need võtavad tohutud mõõtmed – kasutatavate ressursside, vajaduste, riskide, tulevikuvõimaluste osas, muutuvad struktuursed muutused vältimatuks.

Äriüksuste liit. Kahe või enama, isegi sama laadi ettevõtte ühinemine toob organisatsiooni struktuuris tingimata kaasa mõningaid muudatusi. Funktsioonide kokkulangemise, üleliigse personali, segaduse õiguste ja kohustuste jaotuses nõuavad kohest lahendust. Väiksemate üksustega ühinemine mõjutab struktuuri tavaliselt vähemal määral, kuid kui selline ühinemine toimub piisavalt pika aja jooksul, muutuvad põhistruktuuri muutused vältimatuks. Kui kaks või enam suurettevõtet ühinevad, on oodata suuri struktuurimuutusi.

Juhtimistehnoloogia muutus. Juhtimisvaldkonna teadussaavutused hakkavad üha enam avaldama mõju organisatsiooni struktuuridele ja protsessidele (infotöötluse progressiivsed meetodid, operatsioonide uurimine ja planeerimine, ehituse projekteerimine ja maatriksvormid jne). Tekivad uued ametikohad ja funktsionaalsed üksused, muutuvad otsustusprotsessid. Mõned tööstusharud – masstootmine, tootmine, transpordi- ja jaotussüsteemid, mõned finantsasutused – on juhtimistehnoloogia arengu tõttu tegelikult dramaatiliselt muutunud. Nendes sektorites sattusid kaasaegsete juhtimismeetodite rakendamisel mahajäänud ettevõtted karmi ja aina tiheneva konkurentsiga ebasoodsatesse tingimustesse.

Tootmisprotsesside tehnoloogia mõju. Teaduslike ja tehnoloogiliste muutuste mõju organisatsiooni struktuurile on viimastel aastatel olnud organisatsioonimuutuste enim uuritud ja laialt levinud aspekt. Tööstusuuringute kiire areng, teadusasutuste kasv, projektijuhtimise laialdane levik, maatriksorganisatsioonide populaarsuse kasv – kõik see annab tunnistust täppisteaduste mõju levikust tööstusorganisatsioonidele.

välismajanduskeskkond. Enamik tööstusettevõtteid on pidevalt muutuvas majanduskeskkonnas. Mõned muudatused tehakse järsult, mille tõttu muutub ettevõtte varem normaalne toimimine ootamatult ebarahuldavaks. Teised, aeglasemad ja põhimõttelisemad muutused sunnivad ettevõtteid üle minema muudele tegevusvaldkondadele või endises piirkonnas uutele tegevusviisidele ja -meetoditele. Igal juhul on kõige tõenäolisem tulemus juhtimise põhiülesannete muutumine ja seega uus organisatsiooniline struktuur.

1.3 Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs ja kujundamine

Kõik ülaltoodud asjaolud põhjustavad muutusi struktuuris ja võivad samuti viidata vajadusele vaadata üle ettevõtte põhistrateegia. Ei strateegiat ega struktuuri ei saa iseseisvalt luua. Eelistatakse aga ülesandeid, eesmärke, ressursside jaotamist ja põhiprogramme, millest ettevõtte strateegia koosneb. See on tingitud asjaolust, et enamik tõsistest probleemidest suurettevõtetes on pigem strateegilist kui organisatsioonilist laadi.

Suutmatus ellu jääda ja tõhusalt toimida on enamasti tingitud:

Tehakse ebamõistlikke strateegilisi otsuseid;

Ettevõtted püüavad jätkata tegevust mahus, mis ei ole enam ökonoomne;

Uute toodete või mitteturustatavate toodete turuletoomist ei ole võimalik kindlaks teha seal, kus neid vajatakse;

Ühtse turuga ettevõtted ei suuda tootmist mitmekesistada.

Ülesannete, õiguste ja kohustuste ümberjagamine, infovood tõstavad organisatsiooni efektiivsust tõstes tootlikkust ja vähemalt ajutiselt pidurdavad kulude kasvu, tõstavad kasumlikkust. Organisatsioonivormide täiustamine aitab sageli kaasa uute ja paremate strateegiliste otsuste väljatöötamisele.

Kui struktuur ei saa eksisteerida ilma strateegiata, siis ei saa strateegia olla edukas ilma vastava struktuurita. Peaaegu igas suurettevõttes võib tuua näiteid, kus läbimõeldud strateegiliste plaanide elluviimist takistas organisatsiooniline struktuur, mis lükkas nende elluviimist edasi või soosis teisejärguliste probleemide lahendamist.

Seega on struktuur strateegiaga lahutamatult seotud. Omal ajal praktiseeriti organisatsiooni disaini ja korrigeerivate muudatuste väljatöötamisel staatilist lähenemist. Määrati kindlaks ettevõtte praeguse tegevuse ülesanded, mis seejärel liideti tõusvate tasandite kaupa traditsioonilise püramiidi kujul. Nüüd ei saa ükski suurettevõtte organisatsiooniskeem põhineda ainult jooksval tegevusel. See peab tingimata kajastama kõiki võimalikke muudatusi ettevõtte põhiülesandes, tippjuhtkonna eesmärkides ja strateegilistes programmides.

See suhe strateegia ja struktuuri vahel on kõigi soovituste aluseks ettevõtte juhtimise korralduse kohandamiseks ja muutmiseks. Ettevõtte strateegia uurimise analüütiline protsess on struktuuri kohandamise lahutamatu osa, olenemata sellest, kas tootmine on mitmekesine või homogeenne, era- või avalik. Kasutatavad analüüsimeetodid koosnevad üldjuhul viiest etapist.

Esimene etapp seisneb ettevõtte ülesande, ebakindlate kohtade ja kõige tõenäolisemate arengualternatiivide selgitamises. Täpne ja kindel vastus küsimusele ettevõtte ülesannete kohta määrab suurel määral üldise struktuuri. Paljude organisatsioonide või nende osade jaoks on sellisele küsimusele peaaegu alati võimalik anda selge ja ühemõtteline vastus. Täiesti uute ettevõtete moodustamise korral võib ülesande määratlemine piirduda projekteerimisparameetrite kehtestamisega.

Organisatsioonistruktuuri analüüsi teine samm on ülesannete täitmist oluliselt mõjutavate muutujate tuvastamine. Selles etapis on vaja põhjalikult analüüsida ettevõtte majandus- ja tootmisstruktuuri ning selle põhikomponente. Samuti on vaja analüüsida keskkonda, milles ettevõte tegutseb või selle tegevust kavandatakse. Nende kahe tihedalt seotud valdkonna (välise ja sisemise) uurimine viib peamiste otsusteni, mis võivad ettevõtte edu määrata.

Kolmandas etapis uuritakse ettevõtte arendamise eesmärke ja programme. Oluline on veenduda, et praegused eesmärgid on kooskõlas ettevõtte põhiülesandega ja programmid on kooskõlas eduka toimimise võtmeteguritega. See on oluline, sest eesmärgid ja plaanid mõjutavad otseselt organisatsiooni struktuuri prioritiseerides ja prioritiseerides. tehtud otsused. Iga organisatsiooniline projekt hõlmab vältimatuid muutusi. Võimalik on erinev suhe tootmise efektiivsuse ja innovatsiooni, turu suuruse ja tehnilise kvaliteedi vahel, lühi- ja pikaajalise planeerimise vahel. Ettevõtte programmid, selle strateegia on organisatsiooni kujundamisel selliste otsuste tegemise aluseks.

Neljandas etapis hinnatakse, kuidas organisatsiooni struktuur vastab ülesannetele, eesmärkidele ja teguritele, millest sõltub selle toimimise edu. Selleks on vaja hoolikalt uurida olemasolevat formaalset struktuuri, selgitada välja kõik selle tugevad ja nõrgad küljed, selgitada välja, millised formaalse struktuuri puudused kompenseerivad mitteformaalseid elemente ja kui tõhusalt.

Raske, kuid vältimatu hetk organisatsiooni analüüsimisel on ettevõtte inimressursi hindamine. Mõnikord ei saa teatud erialade tõsist töötajate puudust täita ettevõttesisese töötajate piisavalt kiire koolitamisega või väljastpoolt värbamisega, mida ei saa ignoreerida olemasoleva struktuuri sees funktsioonide jaotamisel. Teadlane uurib ka põhilisi juhtimisprotsesse - planeerimist, ressursside jaotamist, operatiivjuhtimist -, et teha kindlaks, kui palju need panustavad ülesande, eesmärgi ja strateegiliste programmide saavutamisse. Arvesse võetakse protsesside endi muutuste tõenäosust ja kehtivust. Organisatsiooni ja keskkonna analüüs annab tohutul hulgal teavet, mida tuleb hinnata, et saaks teha otsuse struktuuri kohta, mis on analüüsiprotsessi viimane etapp.

Enne põhimõistete kaalumist organisatsiooniline struktuurid juhtimine anname peamise määratlused ...

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid, õpetavad tõhusat suhtlemist, kollektiivset otsustamist, koostööstrateegiaid

Dokument

Sellel teemal organisatsiooniline struktuurid juhtimine, õpetada tõhus suhtlemine, kollektiivne... otsus pidada koosolek. Definitsioonülesanded ja küsimuste loetelu ... radikaalselt ümber struktureerida kogu struktuur ettevõtetele. peal ettevõte töö 100-150...

Loengukonspektid. 7 Tootmisjuhtimissüsteemi ülesehitus ja sisu. 7 Kursuse "Tootmisjuhtimine tööstuses" roll ja koht juhtide koolituses. 7

Loengukonspektid

Teie eesmärgid kõrged tõhusust. Organisatsiooniline struktuur juhtimine ettevõte oleneb tootmisest struktuurid, mis määrab spetsialiseerumise ja koguse ...

#tootmise korraldamise ja ettevõtte juhtimise õpik

Õpik

... ; - pidev täiuse poole püüdlemine tõhusust juhtimine ettevõte. 22.3. Organisatsiooniline struktuur süsteemid juhtimine ettevõte Organisatsiooniline struktuur süsteemid juhtimine ettevõte nimetatakse alamsüsteemide koostiseks või ...

Google'i konto sisaldab kolme taset, millest igaühel konfigureerime teatud seaded:

Märge. Eraldi kampaaniad:

Display-võrgustikus ja Google'i otsingus on need kaks kanalit, millel on erinevad paigutused, vaatajaskonna asjakohasuse põhimõtted ja reklaamivormingud.
Piirkonniti erineva konkurentsitaseme ja sellest tulenevalt erinevate eelarvehalduse põhimõtete tõttu.

Meie ülesanne on suurendada sihtrühmani jõudmise täpsust, vältida tarbetuid kulutusi ja jälgida kampaaniaid. Sellele aitab kaasa loogiline ja arusaadav konto struktuur.

Selle loomiseks, näiteks veebipoe jaoks, võite tugineda saidi struktuurile. Teenindusäri puhul tasub kampaaniad luua igaühele eraldi, näiteks “toa remont”, “köögi remont”, “vannitoa remont”, “esiku remont” jne.

Tõhusa konto esimene samm on märksõna õige planeerimine. Kõigepealt räägime sellest, kuidas Google märksõnadega töötab.

Miks on iga märksõna päringute arv oluline?

Oleku "Vähesed näitamised" analoog Yandexis on Google'is olek "Vähesed päringud". Erinevus seisneb selles, et seda ei saa mitte reklaamirühmad, vaid märksõnad, olenemata sellest, kas need on rühmitatud või mitte.

Neid sõnu mainitakse otsingus vähemalt 5-10 korda kuus. Võib-olla on need arusaamatud, liiga kitsa tähendusega või grammatiliselt valed ja seetõttu ebaolulised. Süsteem hindab nende päringute arvu Eelmisel aastalüle kogu maailma ja alles pärast seda blokeerib.

Suurendab reklaamide kuvamise efektiivsust;
Optimeerib märksõnade arvu süsteemis.

Mida selliste märksõnadega peale hakata? Variant kaks:

Oodake nädal kuni järgmise Google'i kontrollini – liiklus järsku suureneb ja süsteem aktiveerib sõna. See on asjakohane, kui toode on uus või reklaamides on mõni haruldane sõna;
Eemaldage ja valige tõhusamad valikud .

Reklaamirühma loendi koostamisel arvestage märksõnade sagedust.

Miks ja kuidas Google Adsis märksõnu rühmitada

Seega saime aru, et märksõnade valikusse ja nende sagedusele tasub suhtuda hoolikamalt.

Google'is pole võtmed määratud mitte konkreetsete reklaamide, vaid rühmade jaoks! Kuid grupi jaoks ei ole võtmete arv piiratud. Kui Google leiab ja blokeerib sellest ebaolulised fraasid, on muljed erinevad.

Peamine raskus konto loomisel on märksõnade jaotamine gruppidesse nii, et need iseloomustaksid ühte konkreetset vajadust.

Kui kasutaja kirjutab otsingusse "Sissepääsu puituks", loodab ta näha kõige täpsemaid pakkumisi. Reklaam pealkirjaga "Korteri parandamine" ei kogu palju klikke, kuna see on "puidust sissepääsuukse" jaoks liiga üldine sõnastus.

Jaotage taotlused kategooriate kaupa (sissepääsuuksed, siseuksed, laed, põrandakatted, riidekapid jne) ei piisa vajaduse täielikuks rahuldamiseks. On vaja jagada "sügavam" - alamkategooriateks. Näiteks välisuste jaoks on see:

Sissepääsu metallist uksed;
Puidust sissepääsuuksed;
Sissepääsu plastuksed;
Alumiiniumist sissepääsuuksed;
Sissepääsu klaasuksed.

Iga jaoks koostame loendi märksõnadest, mis on tähenduselt lähedased. Alamkategooria "Metalluksed" valikud:

"Metallist välisuksed";
"Osta metallist välisuksed";
"Ukse sissepääsu metalli hind";
"Metallist välisuste paigaldus";
"Metallist välisuksed + korterisse";
"Metallist välisuksed odavalt";
"Metallist isoleeritud välisuks";
"Osta odav metallist välisuks";
"Terasuks";
"Rauast sissepääsuuks";
Osta metalluks";

Märge. Pange konversioonitaotlused sõnadega "osta", "tellima", "tarnega" eraldi reklaamirühmadesse või isegi kampaaniatesse – peaksite neile määrama kõrgemad määrad.

Kuidas me märksõnu rühmitame? Kui semantikat on vähe, saate seda teha käsitsi. Suure mahu puhul teostame rühmitamist selliste tasuliste tööriistade abil nagu Võtmekoguja, Rush Analytics, PPC abi, Megalemma. Nagu iga automaatne meetod, ei taga need andmetöötluse 100% täpsust, seega tasub kontrollida tulemusi semantilise vastavuse osas.

Seega on meil märksõnarühmad valmis. Nüüd loome iga loendi jaoks reklaamirühma.

Mille jaoks on Google Adsi reklaamirühmad mõeldud?

Raske on ette öelda, milline sõnum 100% sihtrühma köidab. Selleks on reklaamirühmad. Kuidas see töötab?

Soovitatav kuulutuste arv grupis on 2-4. Igas - kirjeldus erinevaid eeliseid toode, vaid üks pealkiri. Google näitab kõike ükshaaval, et koguda piisavalt statistikat klikkide või konversioonide kohta, ja määrab CTR-i põhjal kõige tõhusama. Siis ta näitab neid sihtgrupp sagedamini kui teised.

Nagu märksõnade puhul, on parem luua erinevatele kategooriatele eraldi reklaamirühmad ja parem - alamkategooriad, tooted. Kuidas seda teha, vaatame järgmises jaotises.

Lisage oma reklaami pealkirjale vähemalt üks märksõna. Millal otsingupäring vastab sellele, klikib kasutaja suurema tõenäosusega reklaamil;
- täiendav viis suurendada pealkirja asjakohasust päringu suhtes ja seega ka klikitavust. See sobib, kui teil on mitu sama toote mudelit ja teil on vaja kiiresti kampaania käivitada. Suurepärane võimalus e-kaubanduseks.

Funktsionaalsus võimaldab teil päringust sõnu automaatselt reklaamteksti lisada. Näiteks müüte Samsungi nutitelefone ja teil on vastav märksõna - "Samsungi nutitelefonid".

Kasutaja, kes sisestab "Nutitelefonid samsungi galaktika S7”, näeb kuulutust: “Nutitelefonid Samsung Galaxy S7. Alati saadaval. Tasuta saatmine. Helistama!" Soovi korral "Nutitelefonid Samsung Galaxy J5": "Nutitelefonid Samsung Galaxy J5. Alati saadaval. Tasuta saatmine. Helistama!"

Samuti on dünaamiline sisestamine hädavajalik reklaamirühmade puhul, mille pealkirjas on rohkem kui üks võtmefraas.

Proovige reklaami loomise ajal valida õige grupp ja kampaania. Kui teie kontol on seadistatud mitu kampaaniat ja rühma ning teisaldate oma reklaami teise asukohta, kaotate oma statistika ja võib-olla halvendate reklaamide toimivust.

Reklaamirühma tasemel määrate oma sihtimise, pakkumised ja märksõnad. Kuidas seda teha - vaata allpool.