Milline juhtimisstruktuuri mudel on kõige tõhusam? Millise mudeli juurde jääda? (10+)
Lineaar-funktsionaalsed, jaotus-, maatriks-organisatsioonistruktuurid - Võrdlus
Sellises mudelis on kõik tööstusharud jaotatud projektidele (tootmise all mõeldakse toodete tootmist või teenuste osutamist) ja kõikidele arendusprojektidele. Tootmisprojektid peaks tulu tooma. Arendusprojektid ei pruugi tulu toota, kuid juhtkond seab neile ka konkreetsed mõõdetavad ülesanded, mida nad peavad lahendama, näiteks valmistuma tootmiseks Uus toode. Nagu näeme skeemil sekretäri näitel, saab töötaja osaleda mitmes projektis ja anda aru mitmele juhile korraga nende projektidele määratud aja jooksul.
Kuna maatriksmudel on üsna keeruline, siis toon väikese näite. Võib-olla peame jooksma elektrooniline dokumendihaldus klientidega. Projekt on loomisel. Selle juht määratakse. Selle ülesandeks on pakkuda klientidele taotlemisvõimalust elektroonilisel kujul, peate probleemi lahendama sellise ja sellise numbri järgi. Projekti meeskonda kuuluvad IT-spetsialist, jurist, turundusspetsialist ja dokumentatsiooni sekretär. Mõelge näiteks advokaadi tööle sellises grupis. Tema otsene juht annab talle korralduse selles osaleda projekti tiim, kulutage sellele projektile nii palju aega, võtke arvesse sisemisi õigusnorme ja soovitusi. Projektijuht annab sellele juristile ülesandeks projektiga seotud konkreetsed küsimused välja töötada, määrab tähtajad. Projektijuht võib saata otsesele juhile esildisi premeerimiseks või karistuseks, nõuda spetsialisti väljavahetamist, kui ta ei tule toime, teha ettepaneku muuta töötajale projekti jaoks määratud tähtaegu ülespoole (ülekoormuse korral) või vähendamiseks (kui see etapp vähe tööd). Advokaat võib õigusabi saamiseks pöörduda oma otsese juhi poole, kui ta seda vajab.
Optimaalne organisatsiooniline struktuur
Tekib küsimus, milline organisatsiooniline struktuur on kõige tõhusam? Kõige optimaalsem on maatriksjuhtimismudel koos võttes arvesse üht EI. Maatriksstruktuuris töötamine nõuab kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajat juhtivtöötajad. Seetõttu on maatriksjuhtimismudeliga efektiivseid ettevõtteid väga vähe. Isiklikult kohtasin neid ainult põllul juhtimiskonsultatsioonid. Nende ettevõtete juhid mitte ainult ei täienda oma juhtimisoskusi ise, vaid ka õpetavad neid. Ilmselt võimaldab see oma tööd lihvida nii, et maatriksstruktuuris töötamine ei tekita enam raskusi.
Liinfunktsionaalset mudelit on kõige lihtsam rakendada, kuid see sobib suhteliselt väikestele, kompaktse asukohaga organisatsioonidele. Ettevõtte kasvades väheneb selle lähenemisviisi efektiivsus järsult, kuna kõik otsused kõigis küsimustes tehakse tsentraalselt ja paljudes valdkondades on korraga tohutult palju küsimusi. Kõiki neid teemasid meeles pidada on võimatu. Näiteks teenindusjuht infotehnoloogiad sunnitud meeles pidama kõigi sektsioonide ja kõigi kontorite automatiseerimise iseärasusi ning Pearaamatupidaja- pidage meeles maksu- ja raamatupidamisskeemide iseärasusi erinevate ettevõtete ja riikide jaoks, kus need ettevõtted tegutsevad.
Jaotusmudel on tegelikkuses kõige levinum. Kuigi see pole teoreetiliselt optimaalne, võimaldab see lahendada äriprobleeme turul levinud juhtivtöötajatega, kellel on kogemusi kas omaette ettevõtluses või töötavad sarnases struktuuris. Jaoskonna juhataja ülesanded koosseisus suur ettevõte väga sarnane väikeettevõtte juhi ülesannetega koos omanikele üksikasjaliku aruandlusega.
A.G. Gilemkhanov,
Peaspetsialist Müük, OAO Nizhnekamskneftekhim
BÜLETIIN. 2008. nr 4(23)
EFEKTIIVNE ORGANISATSIOONISTRUKTUUR
Ettevõtte kasvades muutub jõudlustaseme hoidmine aina keerulisemaks. See on suuresti tingitud töötajate arvu kasvust ja mis kõige tähtsam - universaalsete organisatsioonistruktuuride ja töötajate tegevuse koordineerimise mehhanismide puudumisest organisatsiooni struktuuri sees. Üldtunnustatud on, et ei ole parim struktuur kõikidele ettevõtetele. Veelgi enam, arvatakse, et ühe ettevõtte eluea jooksul võib osutuda vajalikuks organisatsiooni struktuuri vormi mitu korda muuta, viies selle kooskõlla organisatsiooni uute eesmärkide ja toimimistingimustega.
Suurte tööstusettevõtete jaoks, millel on enamasti funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, on aga väga raske ja mõnikord võimatu üle minna uuele struktuurile. Selle muutmise protsess on alati pikk ja valulik, enamasti toob see kaasa personali suurenemise ja täieliku segaduse esimesel tegevusaastal pärast ümberkorraldamist. Pole ime, et organisatsiooni struktuuri võrreldakse inimkeha luustikuga.
Arvestades organisatsiooni struktuuri muutmise praktilist keerukust, on vaja esialgu üles ehitada universaalne organisatsioonistruktuur, millel oleks olemasolevate struktuuride eelised ja mis oleks vaba nende puudustest.
Praegu on teada funktsionaalseid, divisjoni-, projekti-, maatriksitüüpe organisatsiooni struktuure. Nende loomisel võetakse arvesse baasi, mis on organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks kõige olulisem. Aluseks võib olla funktsioon, toode, piirkond, klient või projekt.
Struktuure, mille osakonnad on moodustatud organisatsiooni põhifunktsioonide ümber, nimetatakse funktsionaalseteks. Struktuure, mis on rühmitamise aluseks võtnud toote, piirkonna või kliendi, nimetatakse jagunevateks. Projekti alusel moodustatud struktuure nimetatakse projektistruktuurideks. Struktuure, milles organisatsiooniüksused luuakse samaaegselt kahe tunnuse (funktsioonid ja projekt) alusel, nimetatakse maatriksiks.
Kahjuks on kõigil neil struktuuridel olulisi puudusi. Loetleme mõned neist.
Puudused funktsionaalne struktuur:
1) interfunktsionaalse koordinatsiooni raskused. Tegelikult vastutab ainult üks inimene tarbija täieliku rahulolu eest toote/teenusega – tegevdirektor;
2) juhtkonna ülekoormamine operatiivküsimuste lahendamisega ülesannete kahjuks strateegiline juhtimine;
3) aeglane reaktsioon muutustele väliskeskkond. See juhtub seoses arvukate bürokraatlike koordineerimisprotseduuridega, mis tekivad funktsionaalsete üksuste tegevuse koordineerimist nõudvate küsimuste allumisest kõrgema juhtkonna tasandile;
4) üksuste osakondlikkus. Töötajaid eristab kitsalt professionaalne nägemus probleemidest, orienteerumine “oma” üksuse eesmärkidele organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt, juhtidel puudub süsteemne lähenemine organisatsiooni üldprobleemide lahendamisele;
5) puuduvad stiimulid uuendusmeelsuse ja ettevõtlikkuse arendamiseks.
Jaotatud struktuuri puudused:
1) on võimalik lõhe juhtimise strateegilise ja operatiiv-taktikalise tasandi vahel. Mida sõltumatumad divisjonijuhid on organisatsiooni "kõrgematest võimuešelonidest", seda ohtlikum on see lõhe. Olles kaotanud kontrolli allüksuste olukorra üle, ei suuda organisatsiooni juhtkond kujundada realistlikku üldine strateegia, ja arengujuhistest ilma jäetud jaoskonnajuhid langetavad otsuseid, mis on sageli vastuolus organisatsiooni kui terviku huvidega. Lõpuks strateegilised eesmärgid
organisatsioone ei saavutata ja tippjuhid muutuvad sõltuvaks osakonna juhtimisest;
2) organisatsiooni ja selle allüksuste huvide kooskõlastamise probleem. Jaoskondade autonoomia loob ohu tugevdada jagunemislikku "kihelkondlikku egoismi", mis on suunatud nende endi jagunemise eelistele üldise tulemuse kahjuks;
3) funktsionaalsete ülesannete täitmise kvaliteedi langus. Selle põhjuseks on kõige kvalifitseeritumate spetsialistide kaotus nende professionaalse väärtuse tunde tuhmumise tõttu;
4) kulude suurenemine, mis on tingitud funktsionaalsete osakondade dubleerimisest ettevõtte ja divisjoni tasandil ning üksuste mitteoptimaalsest suurusest.
Puudused disaini struktuur:
1) pikk meeskonna tööks "häälestamise" periood, sealhulgas meeskonna moodustamise, selle liikmete üksteisega kohanemise ja meeskonnasiseste suhete normaliseerimise perioodid;
2) spetsialistide töölevõtmise probleemi ilmnemine pärast projekti lõpetamist;
3) organisatsioonis olemasolevate funktsionaalsete teenuste dubleerimine.
Maatriksstruktuuri puudused:
1) konfliktstruktuur. Käsu ühtsuse põhimõtte õõnestamine. Võimuvõitlus. Kalduvus anarhiale;
2) psühholoogilised probleemid struktuuri ebakindluse ja muutlikkusega seotud personal;
3) haldusaparaadi kasv (igal spetsialistil on kaks ülemust);
4) otsustamise aja pikendamine rohkete kooskõlastuste vajaduse tõttu.
Eeltoodud puudused põhjustavad juhtide hajameelsust juba väljakujunenud organisatsioonistruktuuride ülevaatamisel ja puuduste kõrvaldamise võimaluste väljatöötamisel, mille sisseviimine muudab struktuuri ainult keerulisemaks, mistõttu tuleks organisatsiooni struktuuri loomisel esialgu lähtuda eesmärkidest, mida juhtkond soovib saavutada.
Tõhusa organisatsioonilise struktuuri põhijooned on järgmised:
1) vastavus organisatsiooni strateegia struktuurile;
2) ehitise juhitavus;
3) ehitise elementide omavaheliste vastuolude puudumine;
4) juhtide ja töötajate staatuse vastavust täidetavate funktsioonide olulisusele.
Organisatsiooniline struktuur on ennekõike elemendid ja alles seejärel nendevahelise interaktsiooni staatilised (struktuurid) ja dünaamilised (tegevuste koordineerimise mehhanismid) meetodid.
Nende organisatsiooniliste struktuuride väljatöötamisel võetakse elementidena ainult ametlikke seisukohti ning nendevaheline suhtlus luuakse tööjaotuse ja töö koordineerimise abil. Tavaliselt jagatakse tööprotsess eraldi toiminguteks ja määratakse organisatsiooni struktuuris üksikutele ametikohtadele. See vähendab tööaja kaotust vahetamisel erinevad tüübid tegevusi, lihvima töötaja oskusi täitmisel
kasutada ja kasutada spetsiaalseid seadmeid. Selle tagajärjeks on tööviljakuse märkimisväärne tõus. Struktuuril, mille elemendiks on ametlik seisukoht, on aga järgmised puudused:
1) funktsioonide tähtsuse vähenemine,
2) "inimfaktori" ülekaal karistuste ja preemiate jaotamisel,
3) funktsioonide ja vastutuse jaotus, arvestades töötajate välist töökoormuse tunnetust, mitte aga funktsiooni tegelikku kuuluvust;
4) funktsioonide segamine osakondade vahel,
5) rakendusmehhanismide keerukus tegevuse juhtimine,
6) üksuse olulisuse tugev sõltuvus lähedusastmest üksikud tööd tippjuhtkonna või ametiasutuste esindajate hüüdnimed,
7) töötajate vähendamiseks või täiendavaks palkamiseks reaalse aluse puudumine;
8) aeglane reageerimine väliskeskkonna muutustele.
Efektiivsuse märkide analüüs ja praktiline kogemus töö näitas, et organisatsiooniline struktuur on suur tööstusettevõte sisse kaasaegsed tingimused otstarbekam on ehitada kolmest omavahel seotud struktuurist.
Esimene struktuur on eesmärgi struktuur. See on kogu organisatsioonilise struktuuri alus ja võimaldab teil saada esimesed märgid tõhususest. Eesmärkide struktuur koosneb järgmistest elementidest: organisatsiooni strateegia, strateegilised ja mittestrateegilised eesmärgid, eesmärgid ja tegevustulemused. Skemaatiliselt on eesmärkide struktuur näidatud joonisel fig. 1. Eesmärkide struktuur võimaldab siduda kõik organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid ühtseks tervikuks, loobuda strateegiaga vastuolus olevatest funktsioonidest ning määrata iga täitja puhul, kuidas tema tegevus strateegia elluviimisele kaasa aitab.
Teine struktuur on juhtimisstruktuur
Võimaldab projekteerida juhtimismehhanisme organisatsiooni tegevustesse ja välistab vastuolud struktuuri elementide vahel. Juhtelementide struktuur on moodustatud vertikaalsetest ja horisontaalsetest juhikutest. Joonisel fig. Joonisel 2 on kujutatud üks näide juhtstruktuurist, mis põhineb joonisel 2 näidatud eesmärgistruktuuril. üks.
Juhtelementide vertikaalse rööpastruktuuri elemendid on toimimine, protsess, funktsioon ja tegevus. Esimesed kaks elementi on täitmiselemendid (esinejad) ja kaks viimast on juhtelemendid (haldurid).
Juhtstruktuuri vertikaaljuhik on üles ehitatud eesmärgistruktuuri alusel. Eesmärkide saavutamiseks valitakse sobivad tegevused. Sõltuvalt eesmärgist võivad tegevused olla strateegilised ja mittestrateegilised. Strateegiline viitab peamistele tegevustele, mis aitavad kaasa organisatsiooni mis tahes eesmärgi saavutamisele ja on olulised edukas rakendamine strateegiad. Näiteks võib strateegiline tegevus olla turundustegevus ja mittestrateegiline tegevus
1. eesmärk (strateegiline)
Ülesanne 1.1
strateegia
ar t (s 2 ical)
Ülesanne 1.2
Tulemus 1.1.1
Tulemus 1. .2
Tulemus 1. .3
Tulemus 1. .4
Tulemus 1. .5
Tulemus 1. .6
Tulemus 1. .7
Tulemus 1. .8
Tulemus 1. .9
Ülesanne 1.3
Tulemus 1.2.1
Tulemus 1.2.2
Tulemus 1.2.3
Tulemus 1.2.4
Tulemus 1.2.5 Tulemus 1.2.6
Tulemus 1.2.7 Tulemus 1.2.8
Tulemus 1.2.9
3. eesmärk (mittestrateegiline)
Ülesanne 2.1
Tulemus 1.3.1
Tulemus 1.3.2
Tulemus 1.3.3
Tulemus 1.3.4
Tulemus 1.3.5 Tulemus 1.3.6
Tulemus 1.3.7 Tulemus 1.3.8
Tulemus 1.3.9
Ülesanne 2.2
Tulemus 2.1.1
Tulemus 2.1.2
Tulemus 2.1.3
Tulemus 2.1.4
Tarnitav 2.1.5 Tarnitav 2.1.6
Tulemus 2.1.7
Tulemus 2.1.8
Tulemus 2.1.9
Ülesanne 3.1
Tulemus 2.2.1
Tulemus 2.2.2
Tulemus 2.2.3
Tulemus 2.2.4
Tulemus 2.2.5
Tulemus 2.2.6
Tulemus 2.2.7
Tulemus 2.2.8
Tulemus 2.2.9
Ülesanne 3.2
Tulemus 3.1.1
Tulemus 3.1.2
Tulemus 3.1.3
Tulemus 3.1.4
Tarnitav 3.1.5 Tarnitav 3.1.6
Tarnitav 3.1.7 Tarnitav 3.1.8
Tulemus 3.1.9
Ülesanne 3.3
Väljund 3.2.1
Väljund 3.2.2
Väljund 3.2.3
Väljund 3.2.4
Väljund 3.2.5
Väljund 3.2.6
Väljund 3.2.7
Väljund 3.2.8
Väljund 3.2.9
Tulemus 3.3.1
Tulemus 3.3.2
Tulemus 3.3.3
Tulemus 3.3.4
Tarnitav 3.3.5 Tarnitav 3.3.6
Tarnitav 3.3.7 Tarnitav 3.3.8
Tulemus 3.3.9
Riis. 1. Eesmärkide struktuur
Riis. 2. Juhtelementide struktuur
raamatupidamistegevus, mille eesmärk on tagada seadusest kinnipidamine läbi raamatupidamis-, maksu- ja finantsarvestuse pidamise. Tegevus on samasse suhtesüsteemi kuuluvate objektide funktsioonide kogum, mis tagab
kogu süsteemi samas kvaliteedis hoidmine ning teatud programmide ja eesmärkide elluviimine. Aktiivsus on kõrgeima järgu element.
Funktsioonid valitakse konkreetsete probleemide lahendamiseks. Ühe ülesande saab lahendada teostuse abil
üks või mitu funktsiooni. Funktsioon on objekti omaduste väline ilming seoses teatud toimingute või protsesside sooritamise tulemustega antud suhetesüsteemis. Müügiteenuses võib toimingute või protsesside läbiviimisel olla palju tulemusi: sõlmitud lepingud, peetud läbirääkimised, tooted tarnitud, vastu võetud Raha jne. Keegi peab aga kõik need tulemused ühele ülesandele allutama. Kui osakonnajuhataja müügiteenistuses, mis on sotsiaalne suhete süsteem, ei näita oma "omadusi" seoses ülaltoodud "tulemustega", siis ei suuda ta oma ülesannet täita. Funktsiooni hinnatakse funktsiooni täitmise lõpptulemuse järgi - ülesande lahendamise aste väärtuses.
Konkreetsete tegevustulemuste teostamiseks on ette nähtud toimingud või protsessid. Toiming on lõpetatud toiming või toimingute jada, millel on ainult üks kahest hindamiskriteeriumist: lõpetatud või tegemata. Toimingul puudub kvalitatiivne sisu (hea või halb), selle läbiviimine ei sõltu töötaja kvalifikatsioonist. Toimingu väärtuseks on hind koos mõõtühikuga: rubla ühe operatsiooni eest.
Protsess on tegevuste kogum, mida iseloomustavad algus ja lõpp. Protsessil on üks hindamiskriteerium – täitmisaeg – ja see seab selles sisalduvatele toimingutele ajaraami. Protsess on alternatiiv operatsioonile. Tavaliselt, mida automatiseeritumad on protsessid ettevõttes, seda rohkem toiminguid kasutatakse töötajate töötulemuste hindamiseks. Ja vastupidi: vähese automatiseerimisega saavad protsessid maksimaalse kasutuse. Protsessi läbiviimine sõltub töötaja kvalifikatsioonist. Mida kõrgem on kvalifikatsioon, seda kiiremini tehakse protsessis sisalduvad toimingud. Teisisõnu, protsessil on kvalitatiivne tunnus. Protsessi hinnatakse hinna järgi koos mõõtühikuga: rubla määratud ajaühiku eest (tavaliselt "rubla tunnis").
Seega võib töötäitja tegevus olla:
Operatsioonituba, s.o. esitatakse ainult operatsioonide kogumina;
Protsess, st. esitatakse ainult protsesside kogumina;
Segatud, need. kombineerida nii toiminguid kui protsesse.
Kõige tõhusamad on "operatiivsed" ettevõtted. Tavaliselt saavutatakse täielik üleminek operatsioonidele tegevuste automatiseerimisega, kasutades ettevõtte teabega integreeritud ettevõtte juhtimissüsteeme (CIISUP).
Horisontaalse juhtstruktuuri elemendid on osakonnad toote, piirkonna või kliendi kaupa. Horisontaalne juhtstruktuur on loodud ühendama sama toote, piirkonna või kliendiga seotud toiminguid ja protsesse. See on omamoodi konveier, kus iga samasse osakonda kuuluv töötaja teeb ainult oma toiminguid ja protsesse. Pärast horisontaalse juhtstruktuuri loomist on oluline tagada:
Ühe osakonna töötajate paigutamine ühte ruumi üksteise vahetusse lähedusse;
Iga osakonna töötulemuste põhjal töötajatele lisatasude määramine.
Tänu nendele kahele tingimusele ei ole horisontaalses juhtstruktuuris osakondade juhtimiseks vaja lisada täiendavat juhti.
Hästi ehitatud juhtelementide struktuur võimaldab teil:
1) töökohtade struktuuri on lihtne kujundada;
2) määrata üheselt kindlaks organisatsiooni töötajate vajadus;
3) määrab iga ametniku konkreetse tegevuse, funktsiooni, toimingu või protsessi;
4) vältida ebajärjekindlust töötajate tegevuses.
Kolmas struktuur - ametikohtade struktuur -
tagab, et juhtide ja töötajate staatus on vastavuses täidetavate funktsioonide olulisusega. Selles struktuuris on ametnik vaid ühenduslüli konkreetsete toimingute tegemise vajaduse ja konkreetse toote, piirkonna või kliendi osakonna vahel. Joonisel fig. Joonisel 3 on kujutatud ametikohtade struktuur, mis kujuneb eesmärkide struktuuri (vt joonis 1) ja juhtimiselementide struktuuri alusel (vt joonis 2).
Raamatus „Struktuur rusikas: loomine tõhus organisatsioon» G. Mintzberg tõi välja viis peamist koordineerimismehhanismi, mida organisatsioonid kasutavad tööülesannete koordineeritud täitmiseks osakondade ja üksikisikute kaupa ametnikud:
1) otsene juhtimine,
2) standardimine tööprotsessid,
3) teadmiste ja oskuste standardimine;
4) väljalaske standardimine,
5) omavahelised kokkulepped.
G. Mintzberg väidab, et iga olemasoleva organisatsioonistruktuuri tüübi jaoks on olemas põhimehhanism tööülesannete koordineerimiseks.
Väljapakutud uus organisatsiooniline struktuur kasutab aga tõhusalt kõiki viit mehhanismi tegevuste koordineerimiseks, mis on üle kantud kontrollide struktuurile (vt joonis 2).
Otsese juhtimise mehhanism on praktiliselt ainus vahend interfunktsionaalse koordinatsiooni mittestandardsete probleemide lahendamiseks. Mittestandardse probleemi korral, mis nõuab organisatsiooni erinevate funktsionaalsete osakondade kooskõlastatud tegevust, suunatakse probleem kõrgemale juhtimistasandile – juhile, kellele andmed esitatakse. funktsionaalsed jaotused. Otsese juhtimise mehhanism juhtimisseadmete struktuuris toimib oma vertikaalsuunas suhtlustasandil: tegevus - funktsioon.
Tööprotsesside standardimine võimaldab täpselt kirjeldada täitjate tasemel tehtavate toimingute ja protsesside sisu. See kirjeldus on kirjas ametijuhendites. Lisaks määratakse igale toimingule või protsessile protsent,
Funktsioonijuht 1.1
Funktsioonijuht 1.2
Funktsioonijuht 1.3
Funktsioonijuht 2.1
Tegevusjuht 1
Direktor
Tegevusjuht 2
Head Head Head Head
funktsioonid 2.2 funktsioonid 3.1 funktsioonid 3.2 funktsioonid 3.3
Tegevusjuht 3
Riis. 3. Töökohtade struktuur
mis peegeldab selle tähtsust sama funktsiooni muude toimingute või protsesside seas. Selle protsendi kaudu jaotatakse vastavalt tegevustulemustele palgafond.
Oskuste ja teadmiste standardiseerimine eeldab, et tööprotsessis saavad osaleda täpselt määratletud koolitustasemega isikud. Tavaliselt tugineb organisatsioon sellele koordineerimismehhanismile, kui töötajate ees seisvad ülesanded on protsessi või tulemuse standardiseerimiseks liiga keerulised Kontrollistruktuuris toimub oskuste ja teadmiste standardimine vertikaalsuunas selliste kontrollide tasemel nagu tegevus- ja funktsioon. Tegevuste ja funktsioonide juhtimise tulemust hinnatakse protsendina alluvate toimingute või protsesside täitmise tulemustest.
Erinevalt ülaltoodud mehhanismidest töötab vabastamise standardimismehhanism juhtkonstruktsiooni horisontaalsel siinil (vt joonis 2). Plaanid koostatakse iga tooteosakonna, piirkonna või kliendi jaoks. Töö tulemust hinnatakse plaanide elluviimise astme järgi. Olenevalt tulemustest määratakse samasse osakonda kuuluvatele töötajatele lisatasusid. Eelnevalt kindlaksmääratud protsent sellest boonusest antakse funktsioonide ja tegevuste juhtidele.
Juhtstruktuuri horisontaalses juhendis on olemas ka vastastikuse koordineerimise mehhanism. Tänu sellele, et ühte osakonda kuuluvad erinevaid funktsioone täitvad töötajad, saab dokumentide, lepingute ja projektide kooskõlastamine ühes osakonnas toimuda kiiremini.
ägedalt ja tõhusalt. Veelgi suurema efekti saab, kui ühe osakonna täitjad paigutada samasse ruumi.
Kavandatav tõhus organisatsioonistruktuur on vaba olemasolevate organisatsioonistruktuuride puudustest ja säilitab nende eelised ning võimaldab teil kohaneda mis tahes turu olukord: kui see muutub, suunab juhtkond lihtsalt fookuse juhtimissüsteemi horisontaalsele või vertikaalsele rajale, ilma kogu organisatsiooni struktuuri ümberstruktureerimata.
Tõhusa organisatsioonistruktuuri üks peamisi eeliseid on ametikohtade, juhtimishoobade ja organisatsiooni eesmärkide täielik omavaheline seotus. Kavandatud organisatsioonilisel struktuuril on aga järgmised puudused:
1) taju keerukus. Suure teabehulga kombineerimine raskendab suutlikkust arusaadavalt edastada juhtkonnale ja täitjatele struktuuri tööskeemi;
2) ehituse keerukus. Struktuur tingib vajaduse vaadata üle kõik olemasolevad toimingud, protsessid, funktsioonid ja korreleerida need deklareeritud strateegiaga. Lisaks on igal toimingul piisavalt raske leida nähtavat tulemust ja määrata sellele hind;
3) vajadus säilitada täiendav kvalifitseeritud töötajate meeskond, kes ehitaks struktuuri, korraldaks ja teostaks üleminekut olemasolevalt struktuurilt uuele ning säilitaks struktuuri loogika organisatsiooni edasise tegevuse käigus. Lisaks on vaja kooskõlastada kõik organisatsiooni struktuuri muudatused selle töötajate meeskonna poolt.
Selle määras Max Weber (saksa sotsioloog).
Teadlane sõnastas kontseptsiooni, mis sisaldab juhtimisstruktuuri teatud seadusi, põhimõtteid ja kriteeriume. Praktikas kasutab lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur rühmitamisel põhinevaid põhimõtteid struktuurijaotused: funktsionaalne, protsess, disain, toode ja vastaspool. Selle kontseptsiooni topeltnimi näeb ette selle olemuse kahesuse.
Definitsioon
Kaasaegse majandussõnastiku järgi viitab lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur majandusüksuse juhtimisvormidele, mille puhul viiakse läbi lineaarse ja funktsionaalse juhtimise kombinatsioon, mis võimaldab saavutada erinevate juhtimisvormide kombinatsiooni. (tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine).
Arvestades sellise organisatsioonilise struktuuri erinevaid aspekte, tuleb ennekõike pöörata tähelepanu selle võimele panustada saavutustesse. kõrge tase majandusüksuse majanduslik efektiivsus. Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur vastutab selle eest, et teatud piirkonnas tegutsevale ettevõttele oleks tagatud maksimaalne majanduslik efekt. turutingimused.
Struktuuri kasutamise põhimõtted
See juhtimissüsteem peaks ette nägema, et ettevõtet juhiks ainuisikuliselt üks isik – direktor. Kui ettevõttes on selle tulemuslikkuse parandamiseks vaja ellu viia mõningaid muudatusi, koostavad madalamad struktuuriüksused vastavad otsuste eelnõud, mida juht kaalub selle vastuvõtmiseks või mitteaktsepteerimiseks.
Selle struktuuri kasutamine erinevates ettevõtetes
Organisatsiooni juhtimise lineaar-funktsionaalset struktuuri kasutavad erinevad majandusüksused: erinevates turutingimustes tegutsevatest väikeettevõtetest kuni spetsialiseeritud üksusteni, mis tegutsevad ainult stabiilsetes turutingimustes. Ettevõtte mastaabi suurenedes suureneb hierarhia tasandite arv ja otsuste tegemise aeg viibib. Dünaamilisel turul tegutseva suurettevõtte jaoks on vaja spetsiaalseid struktuuriüksusi, mis võivad juhtimisotsuste tegemise protseduuri lihtsustada ja lühendada. Teisisõnu toimub üleminek teistele juhtimisstruktuuridele. Samuti on võimalik kasutada horisontaalsete linkidega struktuure. Seega juhinduvad erinevad kaasaegsed majandusüksused hierarhiatasandite arvu vähenemisest.
Google'i konto sisaldab kolme taset, millest igaühel konfigureerime teatud seaded:
Märge. Eraldi kampaaniad:
- Display-võrgustikus ja Google'i otsingus on need kaks kanalit, millel on erinevad paigutused, vaatajaskonna asjakohasuse põhimõtted ja reklaamivormingud.
- Piirkonniti erineva konkurentsitaseme ja sellest tulenevalt erinevate eelarvehalduse põhimõtete tõttu.
Meie ülesanne on suurendada sihtrühmani jõudmise täpsust, vältida tarbetuid kulutusi ja jälgida kampaaniaid. Sellele aitab kaasa loogiline ja arusaadav konto struktuur.
Selle loomiseks, näiteks veebipoe jaoks, võite tugineda saidi struktuurile. Teenindusäri puhul tasub kampaaniad luua igaühele eraldi, näiteks “toa remont”, “köögi remont”, “vannitoa remont”, “esiku remont” jne.
Tõhusa konto esimene samm on märksõna õige planeerimine. Kõigepealt räägime sellest, kuidas Google märksõnadega töötab.
Miks on iga märksõna päringute arv oluline?
Oleku "Vähesed kuvamised" analoog Yandexis on Google'is olek "Vähesed taotlused". Erinevus seisneb selles, et seda ei saa mitte reklaamirühmad, vaid märksõnad, olenemata sellest, kas need on rühmitatud või mitte.
Neid sõnu mainitakse otsingus vähemalt 5-10 korda kuus. Võib-olla on need arusaamatud, liiga kitsa tähendusega või grammatiliselt valed ja seetõttu ebaolulised. Süsteem hindab nende päringute arvu Eelmisel aastalüle kogu maailma ja alles pärast seda blokeerib.
- Suurendab reklaamide kuvamise efektiivsust;
- Optimeerib märksõnade arvu süsteemis.
Mida selliste märksõnadega peale hakata? Variant kaks:
- Oodake nädal kuni järgmise Google'i kontrollini – liiklus järsku suureneb ja süsteem aktiveerib sõna. See on asjakohane, kui toode on uus või reklaamides on mõni haruldane sõna;
- Eemaldage ja valige tõhusamad valikud .
Reklaamirühma loendi koostamisel arvestage märksõnade sagedust.
Miks ja kuidas Google Adsis märksõnu rühmitada
Seega saime aru, et märksõnade valikusse ja nende sagedusele tasub suhtuda hoolikamalt.
Google'is pole võtmed määratud mitte konkreetsete reklaamide, vaid rühmade jaoks! Kuid grupi jaoks ei ole võtmete arv piiratud. Kui Google leiab ja blokeerib sellest ebaolulised fraasid, on muljed erinevad.
Peamine raskus konto loomisel on märksõnade jaotamine gruppidesse nii, et need iseloomustaksid ühte konkreetset vajadust.
Kui kasutaja kirjutab otsingusse "Sissepääsu puituks", loodab ta näha kõige täpsemaid pakkumisi. Reklaam pealkirjaga "Korteri parandamine" ei kogu palju klikke, kuna see on "puidust sissepääsuukse" jaoks liiga üldine sõnastus.
Jaotage taotlused kategooriate kaupa (sissepääsuuksed, siseuksed, laed, põrandakatted, riidekapid jne) ei piisa vajaduse täielikuks rahuldamiseks. On vaja jagada "sügavam" - alamkategooriateks. Näiteks välisuste jaoks on see:
- Sissepääsu metallist uksed;
- Puidust sissepääsuuksed;
- Sissepääsu plastuksed;
- Alumiiniumist sissepääsuuksed;
- Sissepääsu klaasuksed.
Iga jaoks koostame loendi märksõnadest, mis on tähenduselt lähedased. Alamkategooria "Metalluksed" valikud:
- "Metallist välisuksed";
- "Osta metallist välisuksed";
- "Ukse sissepääsu metalli hind";
- "Metallist välisuste paigaldus";
- "Metallist välisuksed + korterisse";
- "Metallist välisuksed odavalt";
- "Metallist isoleeritud välisuks";
- "Osta odav metallist välisuks";
- "Terasuks";
- "Rauast sissepääsuuks";
- Osta metalluks";
Märge. Pange konversioonitaotlused sõnadega "osta", "tellima", "tarnega" eraldi reklaamirühmadesse või isegi kampaaniatesse – peaksite neile määrama kõrgemad määrad.
Kuidas me märksõnu rühmitame? Kui semantikat on vähe, saate seda teha käsitsi. Suure mahu puhul teostame rühmitamist selliste tasuliste tööriistade abil nagu Võtmekoguja, Rush Analytics, PPC abi, Megalemma. Nagu iga automaatne meetod, ei taga need andmetöötluse 100% täpsust, seega tasub kontrollida tulemusi semantilise vastavuse osas.
Seega on meil märksõnarühmad valmis. Nüüd loome iga loendi jaoks reklaamirühma.
Mille jaoks on Google Adsi reklaamirühmad mõeldud?
Raske on ette öelda, milline sõnum 100% sihtrühma köidab. Selleks on reklaamirühmad. Kuidas see töötab?
Soovitatav kuulutuste arv grupis on 2-4. Igas - kirjeldus erinevaid eeliseid toode, vaid üks pealkiri. Google näitab kõike ükshaaval, et koguda piisavalt statistikat klikkide või konversioonide kohta, ja määrab CTR-i põhjal kõige tõhusama. Siis ta näitab neid sihtgrupp sagedamini kui teised.
Nagu märksõnade puhul, on parem luua erinevatele kategooriatele eraldi reklaamirühmad ja parem - alamkategooriad, tooted. Kuidas seda teha, vaatame järgmises jaotises.
- Lisage oma reklaami pealkirjale vähemalt üks märksõna. Millal otsingupäring vastab sellele, klikib kasutaja suurema tõenäosusega reklaamil;
- - täiendav viis suurendada pealkirja asjakohasust päringu suhtes ja seega ka klikitavust. See sobib, kui teil on mitu sama toote mudelit ja teil on vaja kiiresti kampaania käivitada. Suurepärane võimalus e-kaubanduseks.
Funktsionaalsus võimaldab teil päringust sõnu automaatselt reklaamteksti lisada. Näiteks müüte Samsungi nutitelefone ja teil on vastav märksõna - "Samsungi nutitelefonid".
Kasutaja, kes sisestab "Nutitelefonid samsungi galaktika S7”, näeb kuulutust: “Nutitelefonid Samsung Galaxy S7. Alati saadaval. Tasuta saatmine. Helistama!" Soovi korral "Nutitelefonid Samsung Galaxy J5": "Nutitelefonid Samsung Galaxy J5. Alati saadaval. Tasuta saatmine. Helistama!"
Samuti on dünaamiline sisestamine hädavajalik reklaamirühmade puhul, mille pealkirjas on rohkem kui üks võtmefraas.
- Proovige reklaami loomise ajal valida õige grupp ja kampaania. Kui teie kontol on seadistatud mitu kampaaniat ja rühma ning teisaldate oma reklaami teise asukohta, kaotate oma statistika ja võib-olla halvendate reklaamide toimivust.
Reklaamirühma tasemel määrate oma sihtimise, pakkumised ja märksõnad. Kuidas seda teha - vaata allpool.
Google Adsis reklaamirühma loomine
1) Valige sobiv menüüjaotis:
2) Klõpsake lisamisnupul:
4) Määrake reklaamirühma seaded:
- Tüüp - standardne või dünaamiline;
- Grupi sisu kajastav nimi, näiteks "Sissepääsu metalluste otsing";
- Võtmefraasid.
selleks, et muuta valmis grupp, märkige see loendis ja klõpsake selle kõrval olevat pliiatsiikooni:
Teema 1. Küsimus 7. Loetlege ja põhjendage tööstus- ja territoriaalüksuste juhtimissüsteemide organisatsioonilise projekti koosseisu
Organisatsiooni kujundamine on seotud paljude organisatsiooni eluvaldkondadega seotud otsuste vastuvõtmisega selle juhtimise poolt. Need otsused puudutavad selliseid organisatsioonistruktuuri elemente nagu:
1. Tööjaotuse ja spetsialiseerumise tase: organisatsiooni tõhusat ja produktiivset toimimist ei saa saavutada, kui üks selle liikmetest või üks osa sellest teeb kõike, mida organisatsioon teeb või kui kõik selle liikmed või osad teevad sama. asi. Seetõttu on igas organisatsioonis tööjaotus selle liikmete või osade vahel.
2. Osakondade jaotamine ja koostöö: üksikute tööde spetsialiseerumise kasv organisatsioonis on piiratud nende koordineerimise võimalustega. Selle probleemi saab lahendada, kui hakata rühmitama sarnaseid teoseid ja nende esitajaid, s.t. hakata läbi viima sarnaste tööde teostajate teatud organisatsioonilist eraldamist. See protsess kindlal alusel rühmitatud tööde organisatsioonilist eraldamist nimetatakse osakondadeks. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik.-M: TK Welby, Kirjastus Prospekt, 2004.-221s
3. Organisatsiooni omavaheline suhtlus ja tegevuse koordineerimine: paljudest osadest koosnevas organisatsioonis tuleb oma tegevust koordineerida. See koordineerimine on organisatsiooni põhistruktuur, mida tavaliselt määratletakse kui stabiilsete suhete kogumit selles.
4. Juhitavuse ja kontrolli skaala: organisatsiooni kujundamisel grupeeritakse inimesed ja töö mingi põhimõtte järgi või mingi kriteeriumi alusel. Rühmitamise käigus saabub staadium, kus on vaja langetada otsus, kui palju inimesi või töökohti saab otseselt ühe juhtimise alla tõhusalt ühendada. Organisatsioonis piirab iga juhti aeg, teadmised ja oskused ning maksimaalne otsuste arv, mida ta suudab piisava efektiivsusega teha. Seetõttu on juhitavuse ja kontrolli skaala vajalik.
5. Organisatsiooni ja selle lülide hierarhia: hierarhia tähendab üldiselt terviku osade järjestamist kõrgeimast madalamani ja organisatsioonide jaoks on see lihtsalt juhtimisstruktuur ehk lülid. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toimetanud A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s
Teema 2. Küsimus 1. Defineerige mõiste "juhtimine" ja selgitage, miks juhtimist saab teostada ainult sotsiaalsüsteemides
Mõiste "juhtimine" tuleb vanavene sõnast "uprav", see tähendab oskust kellegagi koos hakkama saada. Laiemas tähenduses mõistetakse seda tegevust looduses, tehnoloogias ja ühiskonnas toimuvate protsesside ühtlustamiseks, nende entroopia (desorganiseerimata), ebakindluse ja soovitud seisundisse viimise kõrvaldamiseks, võttes arvesse nende arengusuunda ja muutusi keskkonnas. keskkond. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-149s.
Teisisõnu, juhtkond peab tagama vastava süsteemi korrasoleku, terviklikkuse, normaalse toimimise ja arengu.
Ükskõik milline juhtimistegevus koosneb järgmistest sammudest:
1. teabe hankimine ja analüüsimine;
2. arendamine ja otsustamine;
3. nende elluviimise korraldamine;
4. kontroll, saadud tulemuste hindamine, korrektiivide tegemine edasise töö käigus;
5. esinejate tasu või karistamine. Basovsky L.E. Juhtimine: Õpik.-M: INFRA-M, 2003.-95s.
Juhtimine on loomulik, tehniline ja sotsiaalne.
Loodusliku kontrolli objektiks on looduses toimuvad protsessid, näiteks taimede areng, veevoolude liikumine.
Tehniline viitab tehisobjektide, näiteks auto jms juhtimisele.
otsene objekt sotsiaalne juhtimine on inimesed, nende käitumine.
Juhtimine kui tegevus reorganiseeritakse koondatult juhtimisprotsessid, st. juhtide sihipärased otsused ja tegevused teatud järjestuses ja kombinatsioonis.
Kui juhtimistegevus lahendab ülesande täielikult või osaliselt, kehastub oodatavas tulemuses ja tagab selle saavutamise olemasolevate ressursside optimaalsel kasutamisel, siis peetakse seda tõhusaks. Esimesel juhul me räägime välise tõhususe kohta, teises - sisemise kohta.
Juhtimisel on omadus olla süstemaatiline.
Süsteemi spetsiifiline vorm on sotsiaalne süsteem (ühiskond, ettevõte, meeskond jne)
Sotsiaalsed süsteemid on korrastatud, terviklikud; funktsionaalselt ja tehnoloogiliselt heterogeenne; struktuurilt hierarhiline; dünaamiline koostise ja elementide arvu poolest.
Tavaliselt arenevad nad pidevalt, arenevad komplikatsioonide suunas, kuigi mõnikord võivad nad halveneda.
Selleks, et sotsiaalne süsteem oleks stabiilne ja seega elujõuline, peab sellel olema kontrollielement (juhtimissüsteem). Seetõttu saab kontroll eksisteerida ainult sees sotsiaalne süsteem, st. süsteemis, mida iseloomustab korrastatus, struktuur, terviklikkus. Ainult sellistel tingimustel on võimalik kontroll.
Teema 3. Küsimus 7. Põhjendage infotoe kujundamise korda
Infotugi on iga organisatsiooni lahutamatu osa. Sellepärast on vaja seda kujundada.
Teabetoe kujundamise protseduur on järgmine:
1. Infobaasi elementide fikseerimine, selle organisatsiooni jaoks vajaliku teabe koguse ja kvaliteedi kindlaksmääramine
2. Elemendi konfiguratsiooni valik
3. Struktuuri projekteerimine
4. Protsessiregulatsioonide väljatöötamine
5. Infotugitehnoloogia projekteerimine. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-140.
Teema 4. Küsimus 1. Defineerige mõiste "juhtimise organisatsiooniline struktuur" ja kirjeldage, kuidas juhtimissüsteemis realiseeritakse lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid
Organisatsiooni juhtimisstruktuuri ülesehitamine on oluline osa ühine funktsioon juhtimine - organisatsioon, mille üheks keskseks ülesandeks on loomine vajalikud tingimused kogu organisatsiooni plaanide süsteemi elluviimiseks. Selle rakendamine võib nõuda nii organisatsiooni enda kui ka selle juhtimissüsteemi ümberstruktureerimist, aga ka tingimuste loomist muutustele ülitundliku organisatsioonikultuuri kujunemiseks. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.
Juhtimisstruktuuri ja organisatsiooni struktuuri vahel on tihe seos: organisatsiooni struktuur peegeldab selles vastuvõetud tööjaotust osakondade, rühmade ja inimeste vahel ning juhtimisstruktuur loob koordinatsioonimehhanismid, mis tagavad üldiste eesmärkide ja eesmärkide tõhusa saavutamise. organisatsioonist. Reeglina eeldavad organisatsiooni enda koosseisu kujundamise või muutmise meetmed (jaotamine, ühinemine, ühinemine teiste organisatsioonidega jne) vastavaid muudatusi juhtimisstruktuuris.
Juhtimisstruktuur on korrastatud seoste kogum lülide ja otsuse tegemisega seotud töötajate vahel juhtimisülesanded organisatsioonid. See eristab selliseid mõisteid nagu elemendid, lingid ja tasemed.
Elementide vahelisi suhteid toetavad lingid, mis tavaliselt jagunevad horisontaalseks ja vertikaalseks.
Lisaks võivad juhtimisstruktuuri lingid olla lineaarsed ja funktsionaalsed.
Lineaarsed lingid peegeldavad liikumist juhtimisotsused ja infot nn liinijuhtide vahel, st. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest.
Funktsionaalsed seosed toimuvad erinevate juhtimisfunktsioonide kohta teabe ja juhtimisotsuste liikumisel.
Teema 5. Küsimus 5. Regulatiivsed nõuded õiguste ja kohustuste kujundamiseks ametijuhendis. Tooge nende konkreetsete jaotiste näide töö kirjeldus
Ametijuhend peaks täielikult hõlmama selliseid küsimusi nagu tema õigus puhata, vastu võtta palgad, nädalavahetustel jne, samuti tema tegevusega seotud otseseid tööülesandeid ettevõttes.
Personali kohandamise spetsialisti ametijuhend:
Personali kohandamise spetsialist peab teadma organisatsiooni organisatsioonilist struktuuri, tehnilisi ja tehnoloogilisi iseärasusi ja tootmisvajadusi, ettevõtte töö- ja eetikanõudeid, esmase ja sekundaarse kohanemise protsessi psühholoogilisi omadusi.
Peab omama meeskonnas kohanemise psühholoogia aluseid, oskust soovitada ja veenda kohanemise olulisuses, oskust ära tunda varjatud kohanemisprobleeme ja nende põhjuseid.
Peab olema võimeline tuvastama ja lahendama konfliktsituatsioone enne sügava kriisi tekkimist, mille tagajärjeks võib olla töötaja vallandamine, kukkumine töödistsipliin, tööviljakus; avastada sisemised reservid uute töötajate kiireks ja takistamatuks kohanemiseks meeskonnas.
Peab perioodiliselt jälgima kohanemisprotsesside kulgu organisatsioonis, viima läbi selgitustööd, konsultatsioone, loenguid, ümarlaudu, edastama infot kohanemismeetmete vajadusest kõigile organisatsiooni töötajatele.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Basovsky L.E. Juhtimine: Õpik.-M: INFRA-M, 2003.-216s.
2. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik.-M:TK Welby, Kirjastus Prospect, 2004.-504s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288lk.
4. Lafta J.K. Juhtimine: Õpik.-M.: TK Welby, 2004.-592s.
5. Lebedev O.T. Juhtimise alused. - Peterburi: "MiM", 1998.-325s
6. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toimetanud A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.
