Personalikoolituse juhendi motiveerimine. Alla kokku toim. Koos. Yu. trapitsyna personali motivatsioon kaasaegses organisatsiooni õppejuhendis. Personali motivatsiooni mõjutavad tegurid

To laadige alla personali stiimulite bibliograafia- klõpsake nuppu "Näita täielikku viidete loendit", valige tekst ja kopeerige see lõikepuhvrisse ning seejärel kleepige see mis tahes tekstiredaktorisse või klõpsake lihtsalt allalaadimisnupul ja fail salvestatakse teie arvutisse.

1. Aleksina S.B. Stimuleerimismeetodid: õpik. – M.: FOORUM, 2013. – 304 lk.
2. Basaranovitš E.A. Personali motivatsiooni ja stiimulite analüüs Google'i ja Yandexi näitel / E.A. Basaranovitš // Euraasia Teadlaste Liit. 2015. - S. 167-169
3. Belašova V.V. Moraalsed ja materiaalsed stiimulitüübid / V.V. Belašova // Uuenduslik teadus. 2017. V. 2. nr 4. S. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Personalijuhtimine ettevõttes / M.I. Bukhalkov // Ettevõtte juhtimine. 2013. nr 7. lk.48-50.
5. Demchenko A.A. Töömotivatsiooni tõstmise prioriteetsed valdkonnad / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; Kurski osariik un-t. Kursk, 2014. - 134 lk.
6. Zakiryanova L.R. aastal asuvate ettevõtete töötajate materiaalsed soodustused kaasaegsed tingimused/ L.R. Zakiryanova // Noorus ja teadus. 2017. nr 3. S. 64.
7. Ivannikov, V.A. Tegevuse genereerimine ja motivatsiooniprobleem / V.A. Ivannikov // Moskva ülikooli bülletään. Seeria 14. Psühholoogia: teadusajakiri. - 2015. - nr 2. - P.15-22.

8. Dumenko E.V. Organisatsiooni personali materiaalsete stiimulite moodustamise tõhususe kriteeriumid / E.V. Dumenko // International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2017. nr 6. S. 60-62.
9. Gazpromi personalipoliitika [Elektrooniline ressurss]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartašova L.V. Organisatsioonikäitumine: õpik. - M: INFRA-M, 2012. - 157 lk.
11. Krestjanskova E.A. Organisatsiooni personali materiaalsete ja moraalsete stiimulite põhimeetodid / E.A. Krestyanskova // Mordva Riiklik Ülikool, mis sai nime N.P. Ogarjova, Saransk, 2016. - S. 8-15
12. Lovcheva, M.V. Personali stiimulisüsteemi tõhususe hindamine: näitajad, meetodid, praktilised soovitused / M.V. Lovcheva // Motivatsioon ja tasu. -2015. - nr 1. - S. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Rahalised stiimulid organisatsioonides praeguses etapis / Z.V. Minenkova // Poliitika, majandus ja uuendused. 2017. nr 7 (17). S. 7.
14. Minenkova Z.V. Ettevõtete materiaalsete stiimulite korraldamise tunnused / Z.V. Minekova // Poliitika, majandus ja uuendused. 2017. nr 6 (16). Lk 10.
15. Makske Volga autotehases. [Elektrooniline ressurss]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Tasustamise, motivatsiooni ja sotsiaalpartnerluse poliitika [Elektrooniline ressurss]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Elektrooniline ressurss]: Personalijuhtimise turu teabeportaal; Personali motivatsioon – URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Personali motiveerimise süsteem organisatsioonis (ettevõttes JSC kondiitritoodete tehas "Kuban") / U.Yu. Roschektaeva // Teaduse sümbol. 2017. V. 1. nr 2. S. 107-109.
19. Smirnova M.E. Personali tööjõu stimuleerimise süsteemi tõhususe kriteeriumid / M.E. Smirnova // Juhtimisteadused kaasaegses maailmas. - 2016. - T. 2. Nr 2. – S. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivatsioon ja stimulatsioon töötegevus: Õpik ja töötuba / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidiin. - 3. väljaanne, tlk. ja täiendav - M.: Kirjastus Yurayt, 2017. - 323 lk.
21. Tinkova E.V. Materiaalsed stiimulid kui majandusüksuste arengu tegur / E.V. Tinkova // Edelaosariigi ülikooli toimetised. 2017. nr 2 (71). lk 159-163.
22. Tolstikov E.V. Personali materiaalsete soodustuste süsteemi väljatöötamine / E.V. Tolstikov // Fundamentaal- ja rakendusuuringud kaasaegses maailmas. - 2015. - nr 12-4. - S. 166-169.
23. Shapiro S.A. Personali diagnostika tsüklilises motivatsioonikontseptsioonis / S.A. Shapiro // Motivatsioon ja tasu. - 2016 .- nr 1 .- S. 46-61.
24. Shubina N.A. Tööjõu materiaalne ja mittemateriaalne stimuleerimine: organisatsioonilised kogemused ja avalik arvamus / N.A. Shubina // XXI sajandi üliõpilaste teadusringkond. Majandusteadused: laup. Art. mati järgi. XXIII rahvusv. stud. teaduslik-praktiline. konf. Nr 8(23)., 2015. - S. 87-991

1. Inimese motivatsiooni ja motiivide uurimine. Motivatsiooni ja motiivide uurimise meetodid

Psühholoogiateaduse ees seisvate ülesannete täitmine sõltub teatud määral sellest, kui edukas on inimtegevuse erinevate aspektide uurimine, selle muutumise mustrid ja reguleerimisvõimalused. õige suund.

Arvestades inimese motivatsiooni kui psühholoogilist nähtust, tekkis teadlastel palju raskusi, mis nõudsid teaduselt inimprobleemide intensiivsemat arendamist nii teoreetilises kui ka praktilises plaanis. Selgemaks on muutunud vajadus tunda psüühika toimimise mustreid ja teadmist, kuidas need määravad inimese käitumise erinevates olukordades.

Nagu teate, toimub inimese vaimne areng väga keerulises ja mitmekesises bioloogilise ja sotsiaalse suhetes, selle määrab kindlaks orgaaniliste kalduvuste ja indiviidi aktiivsuse suhe, mida rakendatakse konkreetsetes sotsiaalajaloolistes tingimustes (Brushlinsky A.B., 1974). Inimtegevuse ajalooliste vormide hulka kuuludes allub igasugune inimtegevus sotsiaalse arengu seadustele.

Inimese motivatsiooniprotsesside uurimine on tegelikult isiksuse uurimine tema tegevuses. Inimtegevuse eripära seisneb selles, et see on alati eesmärgipärane. Eesmärkide seadmise oskus on inimese kui ratsionaalse olendi üks põhijooni. Teadvuse aktiivse poole väljendamine ja sageli inimtegevuse meetodi ja olemuse määramine, eesmärk, mille inimene endale seab, integreerib ühtseks tervikuks käitumist reguleerivate protsesside keeruka struktuuri, määrab, et inimene paneb toime selle teo, mitte mõne muu. . Tegevuse motiivide ja eesmärkide suhetele pöörab palju tähelepanu S.L. Rubinstein. Just see asjaolu määrab tema arvates indiviidi teadliku vaimse elu ja viib selle läbi, küll olude suhtes muutuvalt, kuid siiski üksainus eluliin. Ja seetõttu tuleks motivatsiooni uurimisel pöörata piisavalt tähelepanu aktiivsuse psühholoogilisele analüüsile.

Inimpsüühika tinglikkus ajalooliselt väljakujunenud tegevusvormide poolt viitab vajadusele käsitleda motivatsiooniprobleemi ka tegevuse ja teadvuse seotuse ja vastastikuse sõltuvuse poolelt. Inimtegevuse aktiivsust ei määra mitte ainult organismi eluline vajadus, vaid ka arusaam, et individuaalsete soovide rahuldamine sõltub teatud toimingute sooritamisest, mille eesmärk on rahuldada nii inimese enda kui ka inimese vajadusi. ühiskond ... See rõhutab teadvuse kõige olulisemat rolli inimtegevuses loomult sotsiaalse olendina .

Peaminister Yakobson juhib tähelepanu ilmselgele vajadusele õigete psühholoogiliste (erinevalt neurofüsioloogilistest) meetodite järele inimkäitumise põhjuslikuks seletamiseks. Näiteks närvisüsteemi ebastabiilsust on võimatu nimetada kuritegeliku käitumise põhjuseks, kuna jääb arusaamatuks, miks paljud sarnaste psühhofüsioloogiliste andmetega inimesed selliseid tegusid toime ei pane.

Läänes on enam kui poole sajandi jooksul tehtud palju uuringuid käitumise motivatsiooniprobleemi kohta, mis arenes välja peamiselt kolme valdkonna raames: biheiviorism, psühhoanalüüs, Gestalt-psühholoogia, aga ka hilisemad ja kaasaegsed modifikatsioonid. nendest vooludest. Paljud välismaised motivatsiooniteooriad põhinevad katsetel loomadega, nii et mõnel juhul on otsene ekstrapoleerimine inimesele võimatu. Lisaks tekib küsimus: kas neid teooriaid saab üldse pidada tõeliselt motivatsiooniteooriateks? Kas need pole käitumise määramise bioloogilised teooriad?

Kasvav huvi isiksuse psühholoogia, selle tegevuse ja tegevuse keeruliste dünaamiliste muutuste vastu muudab inimkäitumise motivatsiooni uurimise kiireloomuliseks ülesandeks. psühholoogiateadus. On ilmne, et vaja on probleemi olemasolevate seisukohtade kriitilist läbivaatamist ja uue lähenemisviisi otsimist selle lahendamiseks. Seda käsitletakse tulevastel loengutel ja seminaridel.

Kui oluline on, et inimesed teaksid üksteise motiive, eriti nendes ühistegevus, kõigile teada. Isiku tegude ja tegude põhjuste väljaselgitamine ei ole aga lihtne asi, mis on seotud nii objektiivsete kui ka subjektiivsete raskustega. Inimese psühholoogilise ülesehituse uurimine hõlmab selliste küsimuste selgitamist:

Millised on selle inimese vajadused?

Milliste vahenditega eelistab ta oma vajadusi rahuldada;

Millised olukorrad või seisundid käivitavad selle või teise käitumise;

Mis mõjutab motivatsiooni tugevamalt - olemasolevad vajadused või kohusetunne, vastutus;

Mis on isiksuse orientatsioon.

Enamikule nendest küsimustest saab vastuse ainult erinevate motiivide ja isiksuse uurimise meetodite abil.

Psühholoogid on välja töötanud mitmeid lähenemisviise inimese motivatsiooni ja motiivide uurimiseks: eksperiment, vaatlus, vestlus, küsitlus, küsitlemine, tegevusproduktide analüüs jne. Kõik need meetodid võib jagada kolme rühma:

1. Ühes või teises vormis läbiviidud subjekti ülekuulamine;

2. Käitumise ja selle põhjuste hindamine väljastpoolt (vaatlusmeetod);

3. katsemeetodid.

Lisaks on motiivide uurimisel kolm üldist metodoloogilist lähenemist: kaudne, otsene ja projektiivne.

Esimese lähenemise korral nõuab uurimisprotseduur katsealuselt selliseid toiminguid, mille diagnostiline eesmärk jääb uuritava jaoks lahendamata. Näiteks motivatsioonitesti lähtepunktiks kontrollitud tingimustes võib olla selektiivsus sündmuste mäletamisel, ebavõrdne teadlikkus erinevates valdkondades, millegi poole püüdlemise intensiivsus.

Motiivide uurimise kaudse lähenemise protseduure nimetatakse mõnikord "objektiivseteks" testideks. Selliste testide metoodika ei ole piisavalt välja töötatud ja kaudse lähenemise protseduure pole veel laialdaselt kasutatud.

Teine, otsene, lähenemine põhineb katsealuste endi väidetel... Sellel protseduuril on tõsiseid puudusi. Esiteks võib subjekt vastuseid moonutada (alateadlikult) või tahtlikult võltsida ja teiseks nõuavad vastused enesehinnangut, mis on tulvil palju raskusi.

Küsitluse üldiste metoodiliste põhimõtete järgimine ja testide endi hoolikas uurimine võib ennetada enamiku käitumise moonutamist põhjustavate põhjuste mõju või paljastada need moonutused õigeaegselt.

Enesehindamise raskust saab kõrvaldada, kui test on õigesti koostatud ja selle küsimused ei nõua sügavat sisekaemust.

Kolmas lähenemine motiivide uurimisele on see, et uuritavale pakutakse polüsemantilist materjali. Neid polüsemantilisi olukordi tajuvad erineva motivatsioonisfääriga katsealused erinevalt... Nende protseduuride oluline puudus on see, et katsealuste väiteid saab eksperimenteerija tõlgendada üsna meelevaldselt ja puuduvad objektiivsed kriteeriumid.

Käitumismotiivide uurimise praktikas on enim kasutust leidnud teist lähenemist rakendavad küsimustikud ja testid. Selle protseduuri käigus saadud teabel on otsene reaktsioon verbaalsetele näitajatele. Indikaatoritena kasutatakse küsimusi, millele subjekt vastab jaatavalt või eitavalt, või väiteid, mida ta peab õigeks või valeks. Võimalikud vastused antakse tavaliselt ette ja eeldavad ainult kokkuleppemärgiga märki.

Motiivide uurimise testid on üles ehitatud eeldusele, et käitumist motiveerivad põhjused on inimese poolt äratuntavad ja neid saab kvalitatiivselt hinnata. Seega on motiivide testid psühhomeetrilised protseduurid, mis on suunatud indikaatori teatud raskusastmetele.

Motiivide olemus määratakse suure hulga individuaalsete näitajate (15 kuni 40) abil, millel on üks suund. Vastust ühele näitajale ei peeta piisavalt usaldusväärseks.

Suur hulk näitajaid aitab kaasa struktuuri- ja mõõtemudelite täpsusele.

Siiski on ideaalseid meetodeid, mis võimaldavad jälgida kogu motiivide ülesehitamise protsessi, tuvastada selle olulised punktid ja seega ka konkreetse tegevuse või teo motiivi struktuur. Peaaegu mitte kunagi. Põhimõtteliselt on meetodid suunatud isiklike kalduvuste (isiksuseomadused, hoiakud) väljaselgitamisele, mis domineerivate tendentsidena võivad mõjutada otsuste tegemist ja kavatsuste kujunemist, kuid pole sugugi teada, kas need konkreetsel juhul otsust mõjutasid. .

Tuleb märkida, et inimlike motiivide tuvastamine on keeruline, kuid mitte lootusetu. See nõuab kompleksset kasutamist erinevaid tehnikaid, mis võimaldab tuvastada inimkäitumise põhjuseid (vajadused, motivatsioonihoiakud, hetkeseisund), mitte ainult eesmärgid. Siiski tuleb siiski arvestada, et nagu iga psühholoogiline diagnoos, on ka käitumise motiivi kindlaksmääramine tõenäosuslik protsess, mis mõnel juhul ei anna absoluutset garantiid diagnoosi õigsusele.

2. Peamiste motivatsiooniteooriate tunnused kodu- ja välismaises psühholoogias

Inimeste ja loomade tegevuse põhjuste, nende määramise teadusliku uurimise algatasid antiikaja suured mõtlejad – Aristoteles, Herakleitos, Demokritos, Lucretius, Platon, Sokrates, kes nimetasid "vajadust elu õpetajana". Näiteks Demokritos pidas peamiseks liikumapanevaks jõuks vajadust (vajadust), mis mitte ainult ei pannud liikuma emotsionaalseid kogemusi, vaid muutis inimese meele rafineeritumaks, võimaldas omandada keelt, kõnet ja tööharjumust. Ilma vajadusteta ei saaks inimene metsikust olekust välja.

Herakleitos käsitles üksikasjalikult tõukejõude, tõukejõude, vajadusi. Tema arvates määravad vajadused elutingimused, seetõttu rõõmustavad sead muda üle, eeslid eelistavad õlgi kullale, linnud suplevad tolmus ja tuhas jne. Rääkides liikumapanevate jõudude ja mõistuse seostest, märkis Herakleitos, et iga soov on hinnaga ostetud, seetõttu viib soovide kuritarvitamine selle nõrgenemiseni. Samas aitab mõõdukus vajaduste rahuldamisel kaasa inimese intellektuaalsete võimete arengule ja paranemisele.

Sokrates kirjutas, et igal inimesel on vajadused, soovid, püüdlused. Samal ajal pole peamine mitte see, millised on inimese püüdlused, vaid see, millise koha nad tema elus hõivavad. Inimene ei saa üle oma olemusest ja vabaneda sõltuvusest teistest inimestest, kui ta ei suuda kontrollida oma vajadusi, soove ja käitumist. Inimesed, kes ei suuda oma impulsse taltsutada, on kehaliste kirgede ja välise reaalsuse orjad. Seetõttu peaks inimene püüdma oma vajadusi minimeerida ja rahuldama neid alles siis, kui need muutuvad tõesti kiireloomuliseks. Kõik see lähendaks inimese jumalasarnasele seisundile ning ta saaks suunata tahte ja mõistuse põhipingutused tõe ja elu mõtte otsimisele.

Vajadused, ihad ja kired moodustavad Platonil "ihaliku või madalama" hinge, mis on nagu kari ja nõuab "mõistliku ja õilsa hinge" juhtimist.

Aristoteles tegi inimkäitumise mehhanismide selgitamisel olulise sammu edasi. Ta uskus, et püüdlused on alati seotud eesmärgiga, milles objekt esitatakse kujundi või mõtte kujul, millel on organismile kasulik või kahjulik väärtus. Teisest küljest määravad püüdlused vajadused ning nendega seotud naudingu- ja pahameele tunded, mille funktsioon on anda aru ja hinnata antud objekti sobivust või mittesobivust organismi eluks. Seega on igasugusel tahtlikul liikumisel ja emotsionaalsel seisundil, mis määrab inimese aktiivsuse, loomulikud alused.

Nendele vaadetele lähedased on Lucretiuse vaated. Tahte allikateks on tema arvates vajadustest tulenevad soovid.

Hollandi filosoof B. Spinoza pidas käitumist peamiseks motiveerivaks jõuks afekte, millele ta omistas eelkõige nii keha kui hingega seotud ajendeid. Kui külgetõmme realiseerub, muutub see sooviks.

10. sajandi lõpu prantsuse materialistid pidasid vajadusi inimtegevuse peamiste allikatena eriti tähtsaks, E. Condillac mõistis vajadusi kui ärevust, mis on põhjustatud millegi puudumisest, mis viib naudinguteni. Ta uskus, et vajadustest tulenevalt tekivad kõik vaimsed ja kehalised harjumused.

Ka P. Holbach rõhutas vajaduste teatud rolli inimese elus, kuid tegi seda sügavamalt ja järjekindlamalt. Ta kirjutas, et vajadused on meie kirgede, tahte ja vaimse tegevuse edasiviiv tegur. Motiivide kaudu, mis on reaalsed või kujuteldavad objektid, millega organismi heaolu on seotud, panevad vajadused liikuma meie meeled, tunded ja tahte ning suunavad neid võtma teatud meetmeid organismi olemasolu säilitamiseks. Inimese vajadused on katkematud ja see asjaolu on tema pideva tegevuse allikaks. P. Holbach väitis oma vajaduste õpetuses, et inimtegevuse selgitamiseks piisab ainult välistest põhjustest, ning lükkas täielikult kõrvale traditsioonilise idealismi idee. teadvuse spontaanne aktiivsus, kognitiivne, emotsionaalne ja aktiivsus.

Inimtegevuse allikaks pidas K. Helvetius kirgi. Füüsilised või loomulikud kired tekivad vajaduste rahuldamisest või rahulolematusest. Viimast samastas ta sensatsioonidega.

N.G. omistas inimkäitumise mõistmise vajadustele suure rolli. Tšernõševski. Ta uskus, et ainult nende kaudu saab mõista subjekti suhet objektiga, määrata materiaalsete ja majanduslike tingimuste rolli indiviidi vaimses ja moraalses arengus. Vajaduste kujunemisega seostas ta kognitiivsete võimete arengut. Primaarsed on orgaanilised vajadused, mille rahuldamine toob kaasa moraalsete ja esteetiliste vajaduste tekkimise. Loomadel on ainult füüsilised vajadused, mis määravad nende käitumise ja vaimse elu.

R. Woodworth omistas vajadustele ka olulise rolli inimese vaimses tegevuses. Tänu neile osutub organism mõne stiimuli suhtes tundlikuks ja teiste suhtes ükskõikseks, mis seega mitte ainult ei määra motoorsete reaktsioonide olemust, vaid mõjutab ka ümbritseva maailma tajumist (siinkohal on R. Woodworthi ja A.A. Ukhtomsky domineeriva ja vastavalt sisuliselt vajadust peetakse ergutamise domineerivaks fookuseks).

Meie sajandi 20ndatel ja järgnevatel aastatel ilmuvad lääne psühholoogias motivatsiooniteooriad, mis on seotud ainult inimesega (K. Levin, G. Allport). Siin tuvastatakse koos orgaaniliste, sekundaarsete (psühhogeensete) vajadustega, mis tekivad koolituse ja hariduse tulemusena (G. Murray). Nende hulka kuuluvad edu saavutamise vajadus, kuuluvus ja agressiivsus, iseseisvuse ja vastandumise vajadus, austus ja kaitse, domineerimine ja tähelepanu, vajadus vältida ebaõnnestumisi ja kahjulikke mõjusid jne. A. Maslow andis ka oma vajaduste klassifikatsiooni (A. Maslow, 1954).

Nagu näeme 20. sajandil, jääb "motivatsiooni" mõiste tihedalt seotuks mõistega "vajadused". Samas vastandati motivatsiooni vajadusteooriaid biheivioristide seisukohtadele motivatsioonist, mille kohaselt käitumine rullub lahti skeemi "stiimul – reaktsioon" järgi.

Biheivioristid märkisid, et mõiste "motivatsioon" on liiga üldine ja mitte piisavalt teaduslik, et eksperimentaalpsühholoogia selle nimetuse all uurib tegelikult vajadusi, tõuke (drives), mis on puhtalt füsioloogilise iseloomuga. Biheivioristid selgitavad käitumist stiimuli-vastuse skeemi kaudu, pidades stiimulit keha reaktsiooni aktiivseks allikaks. Nende jaoks ei teki motivatsiooniprobleemi, kuna nende vaatenurgast on käitumise dünaamiline seisund organismi reaktiivsus, s.o tema võime reageerida stiimulitele konkreetsel viisil. Tõsi, märgitakse, et keha ei reageeri alati välisele stiimulile, millega seoses tuuakse skeemi sisse tegur (nn motivatsioon), mis seletab reaktsioonivõime erinevusi. Kuid jällegi taandati see tegur puhtalt füsioloogilistele mehhanismidele: organismi tundlikkuse erinevusele antud stiimulile, s.o aistingute lävedele. Sellest lähtuvalt hakati motivatsiooni mõistma seisundina, mille ülesandeks on alandada organismi reaktiivsuse läve teatud stiimulitele. Sel juhul peetakse motiiviks energiat või sensibilisaatorit.

Dünaamilise psühholoogia silmapaistvaim esindaja, biheivioriste kritiseeriv ameeriklane R. Woodworth (R. Woodworth, 1918) tõlgendas reageerimist välismõjudele keeruka ja muutliku aktina, milles on integreeritud minevikukogemus ning väliste ja sisemiste tingimuste originaalsus. . See süntees saavutatakse vaimse tegevuse kaudu, mille aluseks on soov eesmärgi (vajaduse) järele.

Igapäevaelus on üldtunnustatud seisukoht, et inimese käitumise määrab plaan ja soov seda plaani ellu viia, eesmärki saavutada. See skeem, nagu märkis J. Nutten (1984), vastab tegelikkusele ja võtab arvesse keerulist inimkäitumist, samas kui biheivioristid võtavad mudeliks vaid elementaarse vaimse reaktsiooni. Tuleb meeles pidada, kirjutab J. Nutten, et käitumine on ka puuduvate või veel mitte eksisteerivate olukordade ja objektide otsimine, mitte ainult neile reageerimine. See on aluseks psühholoogide seisukohtadele, kes peavad motivatsiooni iseseisvaks spetsiifiliseks mehhanismiks inimeste ja loomade käitumise korraldamisel.

Isegi W. James identifitseeris möödunud sajandi lõpul mitut liiki otsuste langetamist (kavatsuste kujundamine, tegevuse poole püüdlemine) kui teadlikku tahtlikku motivatsiooniakti. Mõtteobjektid, mis viivitavad või soodustavad viimast tegevust, nimetab ta põhjusteks või motiivideks, see otsus.

Kahekümnenda sajandi teisel poolel J. Rotteri (J. Rotter, 1954), G. Kelly (G. Kelly, 1955), H. Heckhauseni (1955), J. Atkinsoni (J. Atkinson, 1964 ), D. McClelland (D. McClelland, 1971), mida iseloomustab teadvuse juhtiva rolli äratundmine inimese käitumise määramisel. Kognitiivsed motivatsiooniteooriad viisid uute motivatsioonikontseptsioonide kasutuselevõtuni teaduslikku kasutusse: sotsiaalsed vajadused, elueesmärgid, kognitiivsed tegurid, kognitiivne dissonants, väärtused, edu ootus, hirm ebaõnnestumise ees, väidete tase.

R. Cattell (R. Cattel, 1957) ehitas üles "püüdluste dünaamilise võrgustiku". Ta tõi välja sellised motivatsioonihäired nagu "ergs" (kreeka keelest ergon - energia, töö), milles ta nägi omamoodi bioloogiliselt määratud ajendeid, ja "engrammid", mille olemus ei sisaldu mitte bioloogilises struktuuris, vaid subjekti elulugu.

Paljudes välismaistes motivatsioonikontseptsioonides saab otsuste tegemine keskseks vaimseks protsessiks, mis selgitab käitumist.

Psühhoanalüütilised motivatsiooniteooriad. Uus etapp käitumise määramise uurimises algas 19. sajandi lõpus seoses Sigmund F. õpetuse (S. Freud, 1895) esilekerkimisega teadvuseta ja inimese ajendite kohta. Ta omistas otsustava rolli käitumise korraldamisel vaimse elu alateadlikule tuumale, mille moodustavad võimsad ajendid. Enamasti seksuaalne (libiido) ja agressiivne, otsest rahuldust nõudev ja isiksusetsensori poolt blokeeritud - "Super-I", s.o. internaliseeritud indiviidi sotsialiseerumise käigus. sotsiaalsed normid ja väärtused. Kui W. Jamesi motivatsioon oli otsustaval määral seotud teadliku otsustamisega (arvestades paljusid väliseid ja sisemised tegurid), siis omistasid Z. Freud ja tema järgijad käitumise määramisel otsustava rolli alateadvusele, mille tungide mahasurumine "Super-I" poolt viib neuroosideni.

W. McDougall (1923), kes uskus, et inimesel on kaheksateist instinkti, arendas oma teooriat samas suunas. Ta esitas "hormilise" kontseptsiooni, mille kohaselt käitumise, sealhulgas sotsiaalse käitumise liikumapanevaks jõuks on eriline kaasasündinud (instinktiivne) energia ("sarv"), mis määrab objektide tajumise olemuse, tekitab emotsionaalset põnevust ja suunab keha vaimsed ja kehalised tegevused eesmärgile. Igal instinktil on oma emotsioon, mis lühiajalisest seisundist muutub stabiilseks ja organiseeritud hoiakute süsteemiks - tegutsemise eelsoodumusteks. Nii püüdis ta indiviidi käitumist seletada eesmärgi poole püüdlemisega, mis oli algselt põimitud tema psühhofüsioloogilise organisatsiooni sügavustesse.

Mitmed välismaised psühholoogid peavad motivatsiooniprotsessi lavastamist Gestalt-lähenemise raames. Jutt käib kontakti tsüklist, mille olemuseks on vajaduste aktualiseerumine ja rahuldamine inimese vastasmõjus väliskeskkonnaga: domineeriv vajadus ilmub teadvuse esiplaanile figuurina taustal. isiklik kogemus ja lahustub rahulolevalt taas tagaplaanile. Selles protsessis eristatakse kuni kuut faasi: stiimuli tunnetamine, selle teadvustamine - erutus (otsustus, impulsi tekkimine) - tegevuse algus - kontakt objektiga - taandumine (algseisundisse naasmine). Sel juhul saab märgitud faasid selgelt eristada või üksteise peale asetada.

Kahekümnenda sajandi alguse kodumaiste psühholoogide seas, kes tõstatasid küsimusi inimkäitumise motivatsiooni kohta, tuleb kõigepealt märkida A. F. Lazurskyt, kes avaldas 1906. aastal raamatu “Essee tegelaste teadusest”. See pühendab üsna suure koha ihade ja ajendite, motiivide võitluse ja otsustamise, otsuste (kavatsuste) stabiilsuse ja võime sisemiselt edasi lükata stimuleerivate impulsside teemade üksikasjalikule arutelule; Nimetatud sätted ei ole praegusel ajal oma tähtsust kaotanud.

Inimese kalduvuste, soovide ja "soovide" üle, seoses küsimustega tahte ja vasakpoolsete tegude kohta, arutles oma töödes teine ​​suur vene psühholoog N. N. Lange (1914). Eelkõige andis ta oma arusaama ajamite ja "soovide" erinevustest, uskudes, et viimased on ajendid, mis muutuvad aktiivsed tegevused. Tema jaoks on "tahtmine" aktiivne tahe.

1920. aastatel ja hiljem käsitles käitumise motivatsiooni küsimusi V.M. Vorovsky (1927), N.Yu. Voitonis (1929, 1935), kes asus bioloogide kohale. L.S. Võgotski ei jätnud oma töödes tähelepanuta ka inimkäitumise määramise ja motiveerimise probleemi. Nii pühendab ta õpikus Pedology of the Adolescent (1930) suure peatüki küsimusele huvide olemuse ja nende muutumise kohta noorukieas. Ta uskus, et tõuke ja huvide suhte probleem on teismelise vaimse arengu mõistmise võti, mis on peamiselt tingitud lapse huvide ja käitumise arengust, tema tegevuse suuna struktuuri muutumisest. käitumine. Vaatamata mõningasele ühekülgsusele huvide küsimuses, oli tema seisukohtade puhul kahtlemata positiivne, et huvid ei ole oskused, nagu paljud psühholoogid tol ajal arvasid. Teises teoses "Kõrgemate vaimsete funktsioonide arengu ajalugu" pöörab L. S. Vygotsky suurt tähelepanu "motiivide võitluse" küsimusele. Ühena esimestest hakkas ta eraldama motiivi ja stiimulit, rääkis meelevaldsest motivatsioonist. 1940. aastatel käsitles motivatsiooni "hulgateooria" seisukohast D.N. Uznadze (1966), kes ütles, et tegevuse allikaks on vajadus, mida ta mõistis väga laialt, nimelt kui midagi, mis on kehale vajalik, kuid mida tal praegu ei ole.

Motivatsiooniteooria väljatöötamist ja arendamist viis läbi ka tuntud kodumaine psühholoog A.N. Leontjev. Selle teooria erinevus seisneb selles, et see põhineb dialektilise materialismi aluspõhimõtetel ja kasutab selle filosoofilise suuna põhiteesi: olemist, inimtegevust ei määra mitte teadvus, vaid vastupidi, olemine, inimene. tegevus määrab selle teadvuse. Leontjev pakkus välja järgmise tegevusskeemi: tegevus - tegevus - operatsioon - psühhofüsioloogilised funktsioonid. Skeem vastab struktuurile motiveeriv sfäär(motiiv – eesmärk – seisund).

Selle teooria põhikontseptsiooniks on aktiivsus, teadvus ja isiksus. Selle hierarhilise struktuuri keskmes on tegevus, mis on tegevuse analüüsi põhiüksus. Tegevus on eesmärgi elluviimisele suunatud protsess, mida võib omakorda defineerida kui kujutlust soovitud tulemusest. Seega on tegevus inimtegevuse teadlik ilming. Mõiste "tegevus" peamised omadused on neli komponenti. Esiteks sisaldab tegevus vajaliku komponendina teadvuse akti eesmärgi seadmise ja hoidmise näol. Teiseks on tegevus samal ajal ka käitumisakt. Kolmandaks, aktiivsuse psühholoogiline teooria tutvustab tegevuse mõiste kaudu aktiivsusprintsiipi, vastandades selle reaktiivsuse printsiibile. Mõiste "reaktiivsus" tähendab reaktsiooni või reaktsiooni stiimuli mõjule. Neljandaks toob mõiste "tegevus" inimtegevuse objektiivsesse ja sotsiaalsesse maailma.

Tuginedes kontseptsiooni "tegevus" kui tegevuse analüüsi põhielemendi tunnustele, kujundatakse tegevus psühholoogilise teooria aluspõhimõtted:

1. Teadvust ei saa pidada iseenesest suletuks: see peab avalduma tegevuses (teadvuse ringi “hägustamise” printsiip).

2. Käitumist ei saa vaadelda inimteadvusest eraldatuna (teadvuse ja käitumise ühtsuse printsiip).

3. Tegevus on aktiivne, eesmärgistatud protsess (tegevuse põhimõte).

4. Inimtegevused on objektiivsed, nende eesmärgid on oma olemuselt sotsiaalsed (objektiivse inimtegevuse printsiip ja selle sotsiaalse tingimise printsiip).

Iseenesest ei saa tegevust pidada algtaseme elemendiks, millest tegevus kujuneb. Toimingud on keeruline element, mis sageli koosneb paljudest väiksematest elementidest. Seda olukorda seletatakse asjaoluga, et iga tegevus on tingitud eesmärgist. Inimese eesmärgid pole mitte ainult mitmekesised, vaid ka erineva ulatusega. On suuri eesmärke, mis jagunevad väiksemateks eraeesmärkideks ja need omakorda väiksemateks eraeesmärkideks jne.

Iga toimingut saab sooritada erineval viisil, s.t. kasutades erinevatel viisidel. Toimingu sooritamise viisi nimetatakse operatsiooniks. Toimingu sooritamise viis sõltub omakorda tingimustest. AT erinevaid tingimusi sama eesmärgi saavutamiseks saab kasutada erinevaid operatsioone. Tingimused on nii välised asjaolud kui ka tegutseva subjekti enda võimalused. Seetõttu on selle teooria eesmärk ülesanne. Toimingud on suuremad tegevusüksused kui tegevused. Toiminguid tehakse vähe või ei teostata neid üldse. Toimingute tase – tase automaatsed toimingud ja oskused. Toimingute moodustamiseks on kaks võimalust: 1) elupaiga- ja tegevustingimustega kohanemise ja kohanemise kaudu; 2) teadlikud tegevused, mis on automatiseerimise tõttu muutunud oskusteks. Esimest teed praktiliselt ei realiseerita, teine ​​on teadvuse piiril. Toimingute ja tegude vahel on raske eristada selget piiri.

Tegevuse struktuuri kolmas tase on psühhofüsioloogilised funktsioonid - füsioloogilised mehhanismid vaimsete protsesside tagamiseks, seega on inimene biosotsiaalne olend. Vaimsete protsesside kulg on lahutamatu füsioloogilise tasandi protsessidest, mis annab keha võimalused, ilma milleta ei saa enamus vaimseid funktsioone teostada. Need on sensatsioonilised võimed, motoorsed võimed, võime fikseerida mineviku mõjude jälgi ja mitmed kaasasündinud mehhanismid. Psühhofüsioloogilised funktsioonid moodustavad tegevusprotsesside orgaanilise aluse. Ilma nendeta pole võimalik mitte ainult konkreetseid tegevusi, vaid ka nende elluviimiseks ülesannete püstitamist.

Paljudes välis- ja kodumaistes motivatsioonikontseptsioonides on käitumist selgitavaks keskseks vaimseks protsessiks otsuste tegemine. Nende motivatsiooniteooriate puuduseks on ainult motivatsiooniprotsessi teatud aspektide arvestamine, püüdmata neid kombineerida. Selle põhjuseks on asjaolu, et nende autorid eitavad põhimõttelist võimalust luua universaalne motivatsiooniteooria, mis ühtviisi rahuldavalt seletaks loomade ja inimeste käitumist.

Kasutatud kirjanduse loetelu:

1. Üldpsühholoogia: õpik kõrgkooli üliõpilastele. oh. institutsioonid./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshteiunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko - M .: "Refl-raamat", K .: "Wakler", 2000.- 528 lk.

2. Diligensky G.G. Inimvajaduste teooria probleemid // Filosoofia küsimused. - 1984. - nr 4.- P.19-25.

3. Iljin E.P. Motivatsioon ja motiivid - Peterburi: Peeter, 2000. - 512 lk.

4. Zanyuk Sergei. Motivatsiooni psühholoogia. - K .: Elga-N, Nika-keskus - 2001. - 352 lk.

5. Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus: V.1; Per. saksa keelest / Toim. B.M. Velichkovsky. - M .: Pedagoogika, 1986.-408s.

Tänapäeval on töötajate motivatsioonil organisatsiooni personalijuhtimise süsteemis keskne koht, kuna just see on sisuliselt töötajate käitumise põhjus. See, kui motiveeritud on töötajad, sõltub nende orientatsioonist organisatsiooni eesmärkidele, soovist neid saavutada, soovitud tulemust pakkuda. Ja see omakorda on aluseks organisatsiooni kui terviku tulemuslikule tööle.

Tulemused, inimeste poolt saavutatud tööprotsessis ei sõltu mitte ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest. Kõigi organisatsioonile pandud ülesannete täitmiseks ei piisa ainult kvalifitseeritud personali värbamisest ja nende suhtluse tõhusa struktuuri väljatöötamisest. Tootlik tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on vastav motivatsioon ehk soov töötada.

Seoses kasvava arusaamaga vajadusest võtta organisatsioonide tõhusaks toimimiseks arvesse inimese psühholoogilisi omadusi, on kaasaegse juhtimise aluseks mitte ainult juhtimis-, vaid ka personali töömotivatsiooni psühholoogiliste aspektide uurimine. Psühholoogia raames on töömotivatsioon inimesele omaste motiveerivate jõudude kogum (vajadused, huvid, kavatsused, motiivid ja nii edasi), mis on seotud tema töötegevusega.

Õpik kajastab paljude loengute sisu, kuid ei pretendeeri kursuse terviklikule esitlusele, vaid on mõeldud täiskoormusega üliõpilaste abistamiseks seminarideks ja kontrolltöödeks valmistumisel.

PÕHIMÕISTED MOTIVATSIOONI STRUKTUURIS

Siiani on motivatsiooni mõiste ja selle komponentide defineerimisel mitu lähenemisviisi. Niisiis, H. Heckhausen defineerib motivatsiooni kui erinevate võimalike tegevuste vahel valikuprotsessi, protsessi, mis reguleerib, suunab tegevust antud motiivi puhul konkreetsete sihtseisundite saavutamiseks ja toetab seda suunda. F. Lutensütleb, et motivatsioon on füsioloogilisest või psühholoogilisest puudusest või vajadusest algav protsess, mis aktiveerib käitumist või loob impulsi, mis on suunatud teatud eesmärgi või tasu saavutamisele.

Mõned autorid toovad välja, et motivatsiooni mõistet on vaja käsitleda kahest vaatenurgast: 1) motivatsioon on tegurite süsteem, mis põhjustavad organismi tegevust ja määravad inimese käitumise suuna. See hõlmab selliseid moodustisi nagu vajadused, motiivid, kavatsused, eesmärgid, huvid, püüdlused; 2) motivatsioon on teatud tasemel käitumisaktiivsust tagava protsessi tunnus.

Eraldi tuuakse välja töömotivatsiooni mõiste ja seda defineeritakse kui töötaja soovi rahuldada oma vajadusi (saada teatud hüvesid) töötegevuse kaudu. Ja nad ütlevad, et siis töömotiivi struktuur sisaldab: vajadust, mida töötaja soovib rahuldada; kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada; tööaktsioon hüvitise saamiseks vajalik; hind - töötegevuse läbiviimisega seotud materiaalse ja moraalse iseloomuga kulud.

Seega, kui analüüsida erinevate autorite motivatsiooni definitsioone, võib eristada mitmeid motivatsiooniprotsessis võtmetähtsusega mõisteid: vajadus, motiiv, stiimul.

Vaja See on millegi vajaduse seisund. Nad aktiveerivad keha, suunavad selle otsima, mida keha parasjagu vajab.

Nõuded ja ootused on reaalsed, korrelatsioonis keskkonna vajaduste avaldumisvormidega. Nõuded on harjumuspärane vajaduste rahuldamise tase, mis määrab inimese käitumise. Sama vajaduse alusel saab kujundada erinevaid nõudeid ja ootusi. Nii et ühel inimesel saab esmase toitumisvajaduse rahuldada odavate võileibade abil, teisel on selle normaalseks rahuldamiseks peen õhtusöök kallis restoranis. Ootused täpsustavad nõudeid seoses tegelik olukord ja teatud käitumist. Ligikaudu samade väidete põhjal võivad ootused aga oluliselt erineda

motiiv– see põhjustab teatud inimtegevusi.

Inimmotiivide aktiveerimise protsessi nimetatakse motivatsiooni.

Motiiv mitte ainult ei ajenda inimest tegutsema, vaid määrab ka selle, mida on vaja teha ja kuidas seda tegevust teostatakse. Vajadus võib olla ainult üks, kuid selle rahuldamiseks tuleb tegutseda erinevad inimesed võib olla suurepärane.

Seega on motivatsioonimehhanismi alglüliks vajadus.

Stiimulid toimivad mõjuhoobadena, põhjustades teatud motiivide tegevust. Stimuleerimine - mõtte, tunde ja tegevuse ärkamine, intensiivistumine või kiirendamine.

Oluline punkt on motiivi ja stiimuli mõistete eristamine. Motiiv iseloomustab inimese soovi saada teatud hüvesid.

Stiimuliks on kasu ise. Stiimul ei pruugi kujuneda motiiviks, kui see nõuab inimeselt võimatuid tegusid. Näiteks ehitusmeeskonnale suure rahasumma pakkumine keerulise silla ehitamiseks üle jõe ei ole nende tegutsemise motiiv, kui neil pole selleks vajalikku kvalifikatsiooni ja kui neil pole ei varustust ega midagi muud. on ehitamiseks vajalik. Seega on stiimul otseselt suunatud vajadusele, selle rahuldamisele, samas kui motiiv on peamine ühendav lüli, mis teatud tingimustel seob stiimuli ja vajadused. Selle seose tekkimiseks on vajalik, et stiimul oleks töötaja poolt enam-vähem äratuntav ja aktsepteeritud.

Seega, vaatamata stiimulite ja stimulatsiooni tähtsusele psühholoogilisest vaatenurgast, on inimtegevust esile kutsuv ja suunav motiiv, mitte stiimul omaette. Stiimul, stimulatsioon, stimulatsioon on inimese jaoks midagi välist.

Stiimulid erinevad põhimõtteliselt motivatsioonist. Erinevus seisneb selles, et stimulatsioon toimib motivatsiooni teostamise vahendina.

Motivatsioon kui protsess

Motivatsiooni kui protsessi võib kujutada järjestikuste etappide jadana.

Esimene aste- vajaduste tekkimine. Inimene tunneb, et midagi on puudu. Ta otsustab midagi ette võtta.

Teine faas- otsida võimalusi, kuidas rahuldada, alla suruda või lihtsalt ignoreerida vajadusi.

Kolmas etapp- tegevuse eesmärkide (suundade) määratlemine. Määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega teha tuleb. See näitab, mida on vaja hankida, et vajadus rahuldada.

Neljas etapp- meetme rakendamine. Inimene teeb jõupingutusi toimingute tegemiseks, mis avavad talle võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse rahuldamiseks.

Viies etapp - tegevuse elluviimise eest tasu saamine. See näitab, kuidas tegevuste rakendamine andis soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni muutus.

Kuues etapp- vajaduste rahuldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse rahuldamiseks.

Motivatsiooni teooriad

Motivatsiooni süstemaatiline uurimine psühholoogilisest vaatenurgast ei võimalda meil täpselt kindlaks teha, mis motiveerib inimest töötama. Inimkäitumise uurimine töökohal annab aga mõningaid üldisi motivatsiooniselgitusi ning võimaldab luua pragmaatilisi töötajate motivatsioonimudeleid töökohal.

Motivatsiooniteooria psühholoogiline küpsus saavutati 40ndatel. Nüüd jaguneb nende lääneharu kahte rühma: sisuline ja menetluslik. Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduste tuvastamisel. Sisuteooriate ülesanne on paika panna töötajate vajadused ning määrata, kuidas ja mis proportsioonides rakendada sisemisi ja väliseid hüvesid. Protsessiteooriate ülesanne on paika panna oodatava tulemuse tõenäosus koos vajaduste motiveeriva rolli ja erinevate võimalike rahuloluastmetega, need põhinevad eelkõige sellel, kuidas inimesed käituvad, võttes arvesse oma taju ja teadmisi, kuidas jaotavad jõupingutused selle saavutamiseks. eesmärgid. Motivatsiooniprotsessiteooriad analüüsivad, kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta valib teatud tüüpi käitumise. Protsessiteooriad usuvad, et inimeste käitumist ei määra ainult vajadused. Motivatsioonil on kolm peamist protseduurilist teooriat: W. Vroomi ootusteooria, S. Adamsi õigluse teooria ja Porter-Lawleri mudel.

On oluline mõista, et kuigi need teooriad erinevad mitmes küsimuses, ei välista need üksteist.

A. Maslow vajaduste teooria

A. Maslow lähtub sellest, et kõik inimesed tunnevad pidevalt mingeid vajadusi, mis sunnivad neid tegutsema. Ta sõnastas inimloomuse kohta kolm fundamentaalset eeldust, mis on tema teooria aluseks.

1. Inimesed on abivajavad olendid, kelle vajadusi ei saa kunagi rahuldada.
2. Vajaduste osalise või täieliku rahulolematuse seisund sunnib inimest tegutsema (A. Maslow järgi “parim viis julgustada kedagi armastust otsima on seda talle keelata”).
3. On olemas vajaduste hierarhia, milles madalama tasandi põhivajadused on allosas ja kõrgema taseme vajadused kõige tipus.

Tavaliselt kogeb inimene korraga mitut vastastikust vajadust, millest tugevaim määrab tema käitumise.

A. Maslow toob välja 5 peamist inimvajaduste rühma.

1. 1. Füsioloogilised vajadused

Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, une, riietuse, eluaseme, seksi järele. Nende rahulolu on ülioluline. Seoses tootmisega väljenduvad need vajadusena palga, puhkuse, pensioni ja soodsate töötingimuste järele. Töötajad, kelle käitumise määravad need vajadused, tunnevad vähe huvi töö tähenduse ja sisu vastu.

1. 2. Turvavajadused

Need tähendavad ka füüsilist (tervisekaitse, ohutu töökoht) ja majanduslik turvalisus(raha sissetulek, sotsiaalkindlustus). Need vajadused realiseeruvad alles siis, kui füsioloogilised vajadused on rahuldatud. Turvavajaduste rahuldamine annab kindlustunde homme. Need peegeldavad soovi säilitada juba saavutatud positsioon, sealhulgas palgatase ja erinevad hüvitised.

1. 3. Sotsiaalsed vajadused

Nad on keskendunud suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teistega: sõprus, armastus, aktsepteerimine, gruppi kuulumine. Organisatsioonis väljendub see selles, et inimesed sõlmivad ametlikke ja mitteametlikud rühmadühel või teisel viisil koostööd kolleegidega tööl. Sotsiaalsetest vajadustest motiveeritud inimene peab oma tööd osaks kogu meeskonna tegevusest.

4. Austusvajadused

Nende hulka kuuluvad nii vajadus enesehinnangu järele kui ka austus teiste poolt, sealhulgas vajadus prestiiži, autoriteedi, võimu, karjääri järele. Enesehinnang kujuneb tavaliselt siis, kui eesmärk on saavutatud ning seostatakse autonoomia ja sõltumatuse olemasoluga. Teiste austuse vajadus suunab inimese avaliku tunnustuse, maine, grupisisese staatuse saavutamisele ja saamisele, mille välisteks ilminguteks võivad olla tunnustus, kiitus, aunimetused.

5. Vajadused eneseteostuseks

Need hõlmavad loovuse vajadust, oma ideede elluviimist, individuaalsete võimete realiseerimist. Oma olemuselt on eneseteostusvajadused teistest individuaalsemad.

Lisaks jagas A. Maslow vajadused oma hierarhias kahte suurde kategooriasse. Puudulikud vajadused katavad vajadused madalamatel tasanditel. Kasvu ja arengu vajadused on austuse ja eneseteostuse vajaduse olemus. Tuleb märkida, et nappe vajadusi rahuldavad isikust kuidagi välised tegurid, mille hulka kuuluvad näiteks toit, tervislik keskkond, sõbrad ja lähedased, samas kui kasvuvajadus on omane isiksusele, selle sisemistele omadustele.

Järgmised on võimalikud viisid organisatsiooni kasvu- ja arenguvajaduste rahuldamine.

Kasvu- ja arenguvajaduste rahuldamise meetodid.

Austusvajadus:

• töötajate töö sisu pidev tõus;
• tõhus tagasiside töötulemuste ja juhi reaktsiooni kohta;
• saavutatud tulemuste kõrge hindamine ja julgustamine;
• alluvate kaasamine eesmärkide sõnastamisesse ja lahenduste väljatöötamisse;
• piisavate õiguste ja volituste delegeerimine alluvatele;
• alluvate edutamine auastmete kaudu;
• alluvate pädevustaset tõstva koolituse ja ümberõppe pakkumine või toetamine.
• võimaluse pakkumine isikliku ja tööalase potentsiaali realiseerimiseks;
• alluvatele keeruliste ja oluliste ülesannete määramine, mis nõuavad täielikku pühendumist;
• alluvate loominguliste võimete julgustamine ja arendamine.

Vajadus eneseväljenduse järele:

mudeli kasutamisel on vaja hoolikalt jälgida töötajaid ja püüda välja selgitada nende aktiivsed vajadused; arendada muutuvatele vajadustele vastavat motivatsioonisüsteemi; luua olukordi, kus töötaja rahuldab oma vajadusi organisatsiooni eesmärkide hüvanguks, on peamiseks ülesandeks määrata ühe aktiveeritud vajadusega töötaja psühholoogiline portree ja asetada ta olukorda, kus see rahuldatakse organisatsioon.

1. Selleks, et kõrgema taseme vajadused hakkaksid inimese käitumist mõjutama, ei ole vaja madalama taseme vajadusi täielikult rahuldada, sest. inimese käitumist stimuleerib rohkem kui üks aktiivne vajadus.
2. Vajaduste ühelt tasandilt teisele ülemineku mehhanismi ei selgu (kus on küllastuspiir?).
   1. Vajaduste taastootmise protsess aja jooksul pole selge.
   2. Aktiivsete (tegelike) vajaduste tuvastamise mehhanism on keeruline.

K. Alderferi vajaduste teooria.

A. Maslow teooriat arendati edasi K. Alderferi töödes. Ta püüdis A. Maslow teooriat selgitada ja loovalt edasi arendada. Ta tõi välja kolm vajaduste taset, mis sisuliselt langevad kokku viie vajaduste tasemega A. Maslow järgi (vt tabel 1).

Tabel 1

Vajaduste klassifikatsioon

Erinevalt A. Maslowst, kes lubas vajaduste motiveerivat mõju vaid alt üles liikudes, s.o. üleminekul kõige madalamalt kõrgeimale väidab K. Alderfer, et selline mõju võib kulgeda mõlemas suunas, erinevate tasandite vajadused võivad inimese käitumist korraga mõjutada.

K. Alderfer püüdis luua seost vajaduste rahuldamise ja nende aktiviseerumise vahel ning tõi sellest tulenevalt välja 7 sõltuvused.

1. Mida vähem eksistentsiaalseid vajadusi rahuldatakse, seda tugevamalt need avalduvad.
2. Mida nõrgemad sotsiaalsed vajadused on rahuldatud, seda tugevam on eksistentsivajaduste mõju.
3. Mida täielikumalt on eksistentsivajadused rahuldatud, seda aktiivsemalt avalduvad sotsiaalsed vajadused.
4. Mida vähem sotsiaalseid vajadusi rahuldatakse, seda enam nende mõju tugevneb.
5. Mida vähem rahuldatakse kasvuvajadusi, seda tugevamaks muutuvad sotsiaalsed vajadused.
6. Mida täielikumalt on sotsiaalsed vajadused rahuldatud, seda tugevamaks muutuvad isikliku kasvu vajadused.
7. Mida enam-vähem kasvuvajadused on rahuldatud, seda aktiivsemalt need avalduvad.

D.McClellandi motiveerivate vajaduste teooria.

D. McClelland püüdis oma teoorias "teiseste vajaduste" hulgast välja tuua kõige olulisemad, mida analüüsitakse piisava materiaalse kindlustatuse tingimusel. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimaluse realiseerida kolm kõrgema taseme vajadust: võimuses, edus ja kuulumises. Nendest lähtuvalt tekib ka neljas vajadus: vältida sekeldusi ehk takistusi kolme nimetatud vajaduse realiseerimisel.

Kõik töötajad tunnevad vajadust võimu, edu ja kuuluvuse järele. Kuid erinevatel inimestel väljenduvad need vajadused erineval viisil või esinevad teatud kombinatsioonides. See, kuidas neid kombineeritakse, sõltub inimese kaasasündinud omadustest, isiklikust kogemusest, olukorrast ja kultuurist.

Eduvajadus ei väljendu kõigis töötajates võrdselt. Edule orienteeritud inimene soovib tavaliselt autonoomiat ja on valmis võtma vastutust oma töö tulemuste eest. Ta soovib teada oma töö konkreetseid tulemusi, püüab seada realistlikult saavutatavaid eesmärke, väldib ebamõistlikke riske, naudib tööprotsessi, eriti selle edukast lõpetamisest.

Eduvajadus allub arendamisele, mida saab kasutada töö tõhustamiseks.

Võimuvajadus väljendub soovis teisi inimesi mõjutada, nende käitumist kontrollida, aga ka valmisolekus teiste eest vastutada. See vajadus väljendub soovis saada juhipositsioonile. Sellel on positiivne mõju juhtimise efektiivsusele. Sellistel inimestel on kõrge enesekontroll, nad on pühendunud oma organisatsioonile ja suhtuvad oma töösse kirglikult.

Vajadus kuulumise järele avaldub soovis suhelda ja sõprussidemeid luua. Tugeva kuuluvusvajadusega töötajad saavutavad kõrgeid tulemusi eelkõige tööülesannetes, mis nõuavad kõrget sotsiaalset suhtlust ja häid inimestevahelisi suhteid.

D. McClelland tuvastas oma uurimistöö põhjal 3 tüüpi juhte.

1. Kõrge enesekontrolliga institutsioonijuhid. Neid iseloomustab suurem vajadus võimu kui grupikuuluvuse järele.
2. Juhid, kelle puhul võimuvajadus prevaleerib kuuluvusvajadusest, kuid üldiselt on need inimesed avatumad ja sotsiaalselt aktiivsemad.
3. Avatud ja sotsiaalselt aktiivsed on ka juhid, kelle kuuluvusvajadus prevaleerib võimuvajadusest.

D. McClelandi peamine järeldus on väide, et kõigi kolme tüüpi juhtide kombinatsioon võib olla organisatsiooni jaoks kasulik.

Mudeli praktikas kasutamise metoodika: võimu vajavaid inimesi tuleks koolitada juhtivatele kohtadele ja neid ei tohiks määrata keskmisest madalamale ametikohale; püstitada keerulisi ülesandeid ja delegeerida nende lahendamiseks piisavalt volitusi edu vajavatele inimestele, tagada neile konkreetne tasu vastavalt nende töö tulemustele; luua ja hoida mitteametlikku suhtlust tugeva kaasamisvajadusega inimeste jaoks ja nende abiga, kuna nad näitavad üles suurimat pühendumust ettevõttele.

1. Mudel ei näita madalama taseme vajaduste rahuldamise mehhanismi, mis, nagu näitab praktika, ei ole vähem aktiivsed kui kõrgemad.
2. Aktiivsete vajaduste tuvastamise meetodite osas pole selgust. Tekib küsimus McClelandi pakutud projektiivse metoodika kasutamise adekvaatsuse kohta inimese motivatsioonisfääri tunnuste määramiseks.
3. Individuaalsete vajaduste klassifitseerimine on pigem lihtsustatud.

Kahe teguri teooria F. Herzberg.

Seda teooriat on kirjeldanud paljud autorid. Selle koostas F. Herzberg erinevatel töökohtadel, erinevates erialarühmades ja erinevates riikides tehtud intervjuude andmete põhjal. Intervjueeritavatel paluti kirjeldada olukordi, kus nad tundsid end tööga täiesti rahulolevana või, vastupidi, rahulolematuna.

Vastused liigitati rühmadesse. Kogutud materjali uurides jõudis F. Herzberg järeldusele, et tööga rahulolu ja rahulolematust põhjustavad erinevad tegurid.

Tööga rahulolu mõjutavad:

● saavutused (kvalifikatsioonid) ja edu tunnustamine;

● töö kui selline (huvi töö ja ülesande vastu);

● vastutus;

● edutamine;

● professionaalse arengu võimalus.

Ta nimetas neid tegureid "motivaatoriteks".

Tööga rahulolematust mõjutavad:

● kontrollimeetod;

● organisatsiooni poliitika ja haldus;

● töötingimused;

● inimestevahelised suhted töökohal;

● töötasu;

● usalduse puudumine töö stabiilsuse suhtes;

● töö mõju isiklikule elule.

Neid väliseid tegureid nimetatakse "kontekstiteguriteks" või "hügieenilisteks" teguriteks.

Tööga rahulolu tekitavad motivaatorid olid seotud töö sisuga ja olid põhjustatud indiviidi sisemistest vajadustest eneseväljenduses. Tööga rahulolematust põhjustavad tegurid olid seotud töö puuduste ja välistingimustega. Nende teguritega on lihtne seostada ebameeldivaid aistinguid, mida tuleb vältida.

Kui hügieenilised tegurid tekitavad halva olukorra, siis töötajad kogevad rahulolematust, kuid parimal juhul ei too need tegurid kaasa suurt tööga rahulolu, vaid pigem neutraalset suhtumist. Hügieenifaktorid iseenesest rahulolu ei tekita, kuid nende halvenemine tekitab tööga rahulolematust.

Tööga rahulolu põhjustavad vaid motivatsioonitegurid, mille positiivne areng võib tõsta motivatsiooni ja rahulolu neutraalsest seisundist “plussile”.

Tööga rahulolematuse vältimiseks piisab hügieeniliste tegurite olemasolust, tööviljakuse tõus saavutatakse aga motivaatorite abil.

F. Herzberg tegi järgmised järeldused:

1. hügieenifaktorite puudumine põhjustab tööga rahulolematust;
2. motivaatorite olemasolu suudab ainult osaliselt kompenseerida hügieenifaktorite puudumist;
3. tavatingimustes tajutakse hügieeniliste tegurite olemasolu loomulikuna ja sellel ei ole motiveerivat mõju;
4. maksimaalne positiivne emotsionaalne mõju saavutatakse motivaatorite abil ja hügieenifaktorite olemasolul.

Peamine praktiline järeldus on, et juhid peaksid eristama ja olema väga ettevaatlikud erinevate stiimulite kasutamisel ning madalama taseme vajaduste rahuldamisel mitte toetuma hügieenifaktoritele kui peamistele. Ja vastupidi, te ei tohiks raisata aega ja raha motivaatorite kasutamisele enne, kui töötajate hügieenivajadused on rahuldatud.

organisatsioonis on vaja tagada korraga kahe tegurite rühma olemasolu; koostada tegurite loetelu töötajate poolt eelistuste isemääramiseks; motiveerida oma tööd vastavalt saadud andmetele.

1. töötajad peaksid regulaarselt õppima oma töö positiivsetest ja negatiivsetest tulemustest;
2. töötajatele on vaja luua tingimused enesehinnangu ja -austuse kasvatamiseks;
3. töötajatele tuleks anda võimalus iseseisvalt oma tööd planeerida;
4. töötajad peavad kandma teatud rahalist vastutust;
5. töötajad peavad vastutama oma töö eest neile usaldatud valdkonnas.

Teoreetilise mudeli miinused.

1. Eeldus "rahulolu viib tegudeni" on hüpoteetiline ja seda pole eksperimentaalselt tõestatud. Tööga rahulolu ja tootlikkuse vahel ei ole korrelatsiooni tõestatud.
2. Kahe tegurite rühma olemasolu ja tõsiduse analüüsimiseks organisatsioonis ei ole välja pakutud objektiivseid meetodeid.

Motivatsiooni protsessiteooriad.

Vroomi ootuste teooria.

Lähtutakse seisukohast, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus ja vajalik tingimus inimese motiveerimiseks etteantud eesmärgi saavutamiseks. Inimene on alati ühel või teisel viisil motiveeritud ja teeb valiku alternatiivsete käitumisvormide vahel. Inimene peab ka lootma, et tema valitud käitumisviis toob kaasa soovitu rahuldamise või omandamise.

Konkreetse käitumisvormi valik sõltub kolmest muutujast: valents- AT, instrumentaalsus– Ja ja ootustele- O.

Valents on atraktiivsuse, eesmärgi väärtuse, tasu mõõt, see varieerub vahemikus -1 kuni +1.

Instrumentaalsus on töötaja hinnanguline tõenäosus eesmärgi saavutamisel. See varieerub ka -1-st, tegevus ei vii eesmärgi saavutamiseni, kuni +1-ni, tegevus lõppeb eesmärgi saavutamisega.

Ootus - see on subjektiivne tõenäosus, et tegevus (D) viib vahetulemuse (P1) saavutamiseni. Seda mõõdetakse vahemikus 0 kuni 1.

Vroomi ootusmudelit saab esitada diagrammina, mida peegeldab kolm valemit.

1. Valents P1 = Instrumentaalsus (P1 - P2) * Valents P2

See valem tähendab, et vahetulemuse P1 atraktiivsus on võrdne tõenäosusega, et tulemus 1 viib tulemuseni 2, mis on korrutatud tulemuse 2 atraktiivsusega (P2), st lõpp-eesmärgini.

1. Jõupingutus (U) \u003d Ootus (D1 - P1) * Instrumentatsioon (P1 - P2) * Valents P2

Selle valemi kohaselt võrdub tööjõupingutus ootuse korrutisega, et tegevus 1 viib tulemuseni 1, mis on korrutatud tulemuse 1 atraktiivsusega.

1. Jõupingutus (U) \u003d Ootus (D1 - P1) * Instrumentatsioon (P1 - P2) * Valents P2

Seda valemit tuleks lugeda algusest peale. Tööjõupingutus, valmisolek seda rakendada määratakse lõppeesmärgi atraktiivsuse ja selle teostatavuse järgi, see tähendab subjektiivse hinnanguga elluviimise tõenäosusele. Täpsemalt tähendab see järgmist: töötaja püüab saavutada lõppeesmärki, seega hindab ta alguses selle atraktiivsust (valentsust), seejärel hindab, kui palju tema käsutuses olevad vahendid (P1) võimaldavad tal saavutada lõpp-eesmärki (vahend P1 jaoks P2). Seejärel hindab töötaja ka tõenäosust, et tema tegevusega saavutatakse tulemus 1 (ootus, et D1 toob kaasa P1) ja lõpuks annab ta üldhinnangu, kui palju võimalik tegevus võib viia ta eesmärgini. See hinnang määrab otseselt tema motivatsiooni tugevuse, st töötaja valmisoleku astme rakendada oma jõupingutusi eesmärgi saavutamiseks.

Mudeli praktikas rakendamise metoodika: sobitada kavandatav töötasu töötajate vajadustega ja viia need kooskõlla; luua kindel seos töötulemuste ja töötasu vahel; töötajatelt oodatavate tulemuste kõrge, kuid realistliku taseme.

V. Vroomi teooria põhineb matemaatilisel põhjendusel ja empiirilisel uurimistööl. Vaatamata piisavale keerukusele on sellel nii teoreetiline (laiendab ideid motivatsioonimehhanismi kohta) kui ka praktiline tähendus. Eelkõige tuleneb sellest mitmeid praktilisi soovitusi, mida tuleb personaliga töötamisel arvesse võtta:

1. Töötaja on produktiivsem, kui ta mõistab suure tõenäosusega, et tema isiklikud pingutused viivad kõrgete üldiste töösaavutusteni. Kui inimesed tunnevad, et tehtud pingutuse ja saavutatud tulemuste vahel puudub otsene seos, siis ootusteooria järgi motivatsioon nõrgeneb. (Pingutused – Tulemused).

1. Kui inimene on kindel, et saavutatud tulemusi premeeritakse, kuid mõistliku pingutusega ta neid tulemusi saavutada ei suuda, siis on motivatsioon sel juhul nõrk.
2. Kui inimene ei tunne selget seost saavutatud tulemuste ja soovitud julgustuse või tasu vahel, nõrgeneb töömotivatsioon (Tulemus – tasu).
3. Kui inimese eest saadava tasu väärtus ei ole liiga kõrge, siis ootusteooria ennustab sel juhul tööalase tegevuse motivatsiooni nõrgenemist. (valents).

Teoreetilise mudeli puudused:

1. Inimeste ja organisatsioonide individuaalseid iseärasusi ei võeta täielikult arvesse.
2. Metoodilised ja kontseptuaalsed alused, mudeli juhtimispraktikas rakendamise tehniline pool ei ole piisavalt välja töötatud.
3. Raskused personali diferentseeritud lähenemise rakendamisel hinnangute ja ootuste suure subjektiivsuse tõttu.

S. Adamsi õigluse teooria.

See teooria postuleerib, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuste suhte ja seejärel korreleerivad selle teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga. Kui võrdlus näitab tasakaalutust ja ebaõiglust ehk inimene usub, et tema kolleeg sai sama töö eest rohkem tasu, siis kogeb ta psühholoogilist stressi, kui ta usub, et sai rohkem kui kolleeg, siis tekib süütunne. Sellest tulenevalt on vaja töötajat motiveerida, leevendada pingeid ja tasakaalutust. Tavaline töösuhted töötaja ja tööandja luuakse ainult jaotava õigluse korral:

tasu = tasu

töötaja panus A töötaja B panus

Püüdes vabaneda ebameeldivast psühholoogilisest seisundist, võib töötaja tegutseda järgmiselt:

1. vähendada või suurendada oma tööpanust õigluse saavutamise lootuses, “nii väikese palga eest ei saa üldse midagi”;
2. muutke sissetulekut, näiteks suurendage seda kõrvalt raha teenides või ülemustega vesteldes;
3. püüdke kulude ja tulude suhet üle hinnata;
4. mõjutada võrdlusstandardiks valitud töötajat, näiteks pakkuda talle tööd paremini või halvemini;
5. vali võrdluseks teine ​​inimene ja rahune maha, kui suhe pole tema kasuks;
6. organisatsioonist lahkuda.

Seega võivad need töötajad, kes tunnevad, et nad on teistega võrreldes alatasustatud, kas hakata vähem intensiivselt töötama või taotleda töötasu tõstmist. Need töötajad, kes peavad neid ülemakstuks, kipuvad tööintensiivsust samal tasemel hoidma või isegi suurendama.

Mudeli praktikas kasutamise metoodika:Õigluse teooria peamine järeldus juhtimispraktika kohta on see, et kuni nad ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama. Õigluse tajumine ja hindamine on aga suhteline. Inimesed võrdlevad end teiste sama organisatsiooni töötajatega või teiste sarnast tööd tegevate organisatsioonide töötajatega. Kuna nende töötajate tööviljakus, kes hindavad oma töötasu ebaõiglaseks (seoses sellega, et teine ​​sama töö tegija saab rohkem), langeb, tuleb neile rääkida ja selgitada, miks selline erinevus on. Töötajatele on vaja selgitada töötasu sõltuvust töö tulemustest (intensiivsusest, efektiivsusest) ning selgitada kasvuväljavaateid pingutuse ja tasu osas. Tuleks näiteks selgitada, et kõrgemapalgaline kolleeg saab rohkem, sest tal on rohkem kogemusi, mis võimaldab rohkem toota. Kui töötasude erinevus tuleneb erinevast tulemuslikkusest, siis vähem saavatele töötajatele on vaja selgitada, et kui nende töötulemused jõuavad kolleegide tasemele, saavad nemadki sama kõrgendatud tasu.

Mõned organisatsioonid püüavad lahendada probleemi, et töötajad tunnevad, et nende tööd hinnatakse ebaõiglaselt, hoides maksete summasid saladuses. Seda pole mitte ainult tehniliselt raske teha, vaid see paneb inimesi kahtlustama ka ebaõiglust seal, kus seda pole. Lisaks sellele, kui töötajate sissetulekuid hoitakse saladuses, võib organisatsioon kaotada edutamisega kaasneva palgatõusu positiivse motiveeriva mõju.

Sellest teooriast ja selle põhjal läbiviidud empiirilisest uuringust tulenev üks praktilisi soovitusi juhtidele puudutab ala- ja enammaksmise mõju motivatsioonile tükitöö- ja ajapõhiste töötasuvormide puhul. Seda mõju saab esitada tabeli kujul (vt tabel 2).

Teoreetilise mudeli miinused.

1. Töötasu õigluse määramine on subjektiivne protsess nii töötaja kui ka juhtkonna poolt.
2. Mudel tugineb rohkem erinevate tasandite vajaduste rahuldamisele materiaalsete hüvede abil.

Porter-Lawleri mudel.

Lyman Porter ja Edward Lawler töötasid välja keerulise protseduurilise motivatsiooniteooria, ühendades orgaaniliselt A. Maslow teooriate ideed,

F. Herzberg, D. McClelland ning V. Vroomi ootusteooria ja S. Adamsi õigluse teooria ideed. Porteri-Lawleri mudelit saab esitada skemaatiliselt (vt joonis 2)

Selle mudeli loogika on järgmine:

(1) Isik määrab enda jaoks atraktiivsuse, tööeesmärgi saavutamise eest oodatava tasu väärtuse, (2) hindab eesmärgi saavutamise ja tasu saamise tõenäosust. (3) See määrab tema tööjõu, soovi seda tööd teha. (4) Eesmärgi saavutamist mõjutavad töötaja individuaalsed võimed, samuti (5) rollinõuded, s.o. taju oma töökohustustest. (6) Eesmärgi saavutamine, s.o. saadud tulemusega kaasnevad sisemised hüved: uhkus, enesehinnang (7a) ja välised hüved (7b). (8) Tasu hinnatakse õiglaseks või ebaõiglaseks. (9) Sisemised ja välised preemiad ning nende õiglus määravad tööga rahulolu, millel on omakorda vastupidine mõju uue tasu väärtusele (tähistatud punktiirjoonega). Lisaks mõjutavad saavutatud tulemused (6) hilisemat hindamist tulevaste hüvede tõenäosuse kohta (2).

Seda mudelit analüüsides saame sõnastada mõned olulised järeldused.

1. Oodatava tasu väärtuse määravad nii sisemised, tööprotsessist endast tulenevad kui ka välised, ülesandega seoses, hüved.
2. Tööülesannete täitmise tulemuslikkus sõltub töötaja hinnangust ülesande täitmiseks vajalikele tegevustele ja nende täitmise võimele, mis rõhutab eesmärkide selge sõnastamise ja töötaja ülesande täitmise esialgse kindlaksmääramise vajadust. talle määratud, et seda kõige paremini täita ja tagada töötajate rahulolu lahendusprotsessiga.
3. Tasu õigluse tunne mõjutab sellest saadava rahulolu astet.

Teoreetilise mudeli puudused:

Praktikas on raskusi motivatsiooni psühholoogiliste aluste mõistmisega ja töötaja töötasu õige valikuga.

Töömotivatsioonil on suur hulk suuresti erinevaid lähenemisviise: ühed keskenduvad tööalaste motiivide aluseks olevatele vajadustele, teised konkreetse vajaduse määravatele teguritele ja teised kirjeldavad motiivi tekkimise tingimusi ja etappe. Nende lähenemisviiside sarnasus seisneb aga üldises idees, et inimese töökäitumist motiveerivad alati teatud sisemised jõud, mis on seotud ennekõike tähenduse (milleks töö on) ja sisu (kogetu) teadvustamisega ja aktsepteerimisega. töötaja poolt millegi olulise ja hädavajalikuna, mis on seotud tema vajadustega) tööjõud. Üheskoos annavad need lähenemised terviklikuma ja terviklikuma arusaama töömotivatsioonist kui psühholoogilisest nähtusest ning on ka oluliseks teoreetiliseks baasiks nii töömotivatsiooni diagnoosimise meetodite loomisel kui ka juhtimisprogrammide praktilisel väljatöötamisel ning töötajate ja juhtide tulemuslikkuse stimuleerimisel. .

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioonitüüpide liigitamiseks on erinevaid viise.

. Ta tõstab esile väline intrigeeriv(sisemine, seotud isiklike kalduvustega: vajadused, hoiakud, huvid, kalduvused, soovid, milles tegevusi ja tegusid sooritatakse subjekti "heast tahtest").

Dodonov B.I. tuvastab motivatsiooni tüübid sõltuvalt inimese orientatsioon tööl(vt diagramm 3):

viise motiveerimiseks ja eraldada otsene kaudne

Normatiivne motivatsioon

Sunnitud motivatsioon

Toetavad tegurid:

• raha;
• terminid;
• töövahendid;
• ohutus;
• usaldusväärsus.

Motiveerivad tegurid:

• ülestunnistus;
• kasv;
• saavutused;
• vastutus ja volitus.

väline olukord;

Omad võimalused;

Kontrollimeetod;

organisatsiooniline kliima;

Kultuur, rühmanormid;

Selle mudeli loogika on järgmine:

(1) Inimene määrab enda jaoks atraktiivsuse, tööeesmärgi saavutamise eest oodatava tasu väärtuse,(2) hindab eesmärgi saavutamise ja preemiate saamise tõenäosust.(3) See määrab tema tööjõu, soovi seda tööd teha.(4) Eesmärgi saavutamist mõjutavad töötaja individuaalsed võimed, samuti(5) rollinõuded, s.t. taju oma töökohustustest.(6) Eesmärgi saavutamine, s.o. saadud tulemusega kaasneb sisemine tasu: uhkus, enesehinnang(7a) ja väline tasu(7b) . (8) Tasu hinnatakse õiglaseks või ebaõiglaseks.(9) Sisemised ja välised preemiad ning nende õigluse hindamine määravad ära tööga rahulolu, millel on omakorda pöördmõju uue tasu väärtuse hindamisele (tähistatud punktiirjoonega). Lisaks saavutatud tulemused(6) mõjutada hilisemat tulevaste hüvede tõenäosuse hindamist(2) .

Seda mudelit analüüsides saame sõnastadamõned olulised järeldused.

1. Oodatava tasu väärtuse määravad nii sisemised, tööprotsessist endast tulenevad kui ka välised, ülesandega seoses, hüved.

2. Tööülesannete täitmise tulemuslikkus sõltub töötaja hinnangust ülesande täitmiseks vajalikele tegevustele ja nende täitmise võimele, mis rõhutab eesmärkide selge sõnastamise ja töötaja ülesande täitmise esialgse kindlaksmääramise vajadust. talle määratud, et seda kõige paremini täita ja tagada töötajate rahulolu lahendusprotsessiga.

3. Tasu õigluse tunne mõjutab sellest saadava rahulolu astet.

Teoreetilise mudeli puudused:

Praktikas on raskusi motivatsiooni psühholoogiliste aluste mõistmisega ja töötaja töötasu õige valikuga.

Üldine järeldus motivatsiooniteooriate kohta: Töömotivatsioonil on suur hulk suuresti erinevaid lähenemisviise: ühed keskenduvad tööalaste motiivide aluseks olevatele vajadustele, teised konkreetse vajaduse määravatele teguritele ja teised kirjeldavad motiivi tekkimise tingimusi ja etappe. Nende lähenemisviiside sarnasus seisneb aga üldises idees, et inimese töökäitumist motiveerivad alati teatud sisemised jõud, mis on seotud ennekõike tähenduse (milleks töö on) ja sisu (kogetu) teadvustamisega ja aktsepteerimisega. töötaja poolt millegi olulise ja hädavajalikuna, mis on seotud tema vajadustega) tööjõud. Üheskoos annavad need lähenemised terviklikuma ja terviklikuma arusaama töömotivatsioonist kui psühholoogilisest nähtusest ning on ka oluliseks teoreetiliseks baasiks nii töömotivatsiooni diagnoosimise meetodite loomisel kui ka juhtimisprogrammide praktilisel väljatöötamisel ning töötajate ja juhtide tulemuslikkuse stimuleerimisel. .

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioonitüüpide liigitamiseks on erinevaid viise.

Niisiis, Iljin E.P. pakub klassifitseerimise parameetrina motivatsiooniprotsessi tingimuslikkus.See tõstab esile väline(konditsioneeritud välised tingimused ja asjaolud) ja intrigeeriv(sisemine, seotud isiklike kalduvustega: vajadused, hoiakud, huvid, kalduvused, soovid, milles tegevusi ja tegusid sooritatakse subjekti "heast tahtest").

Dodonov B.I. tuvastab motivatsiooni tüübid sõltuvalt inimesele orienteeritus tööl(vt diagramm 3):

Pen A.A. ja Sakada N.A. teha ettepanek liigitada motivatsioon vastavalt viise motiveerimiseks ja eraldada otsene(eeldab otsest mõju inimesele) ja kaudne motivatsioon (välistegurite mõju alusel).

Otsene motivatsioon hõlmab: normatiivset ja sunniviisilist.

Normatiivne motivatsioon kujutab endast otsest mõju töötaja isiksusele, et muuta tema väärtussüsteemi ja kujundada seeläbi soovitud töömotiivide süsteem. See mõju saavutatakse selliste meetodite ja vahenditega nagu veenmine, sugereerimine, nakatamine, agitatsioon, eeskuju näitamine jms. Kui see juhi mõjutamise meetod on edukas, sisestatakse juhtimise eesmärgid juhtimisobjekti poolt ja neist saavad tema enda eesmärgid. Seega kujuneb personali isiklik huvi oma töö tulemuslike tulemuste, meeskonna ja ettevõtte eduka tootmistegevuse vastu ning avaldub seejärel asjaajamises.

Sunnitud motivatsioon- see on meetod, mis põhineb töötajate teatud vajaduste rahuldamise halvenemise ohul, kui nad ei suuda täita juhtimissubjekti nõudeid. Praktikas viiakse see ellu korralduste, juhiste, juhiste, juhiste, nõuete, negatiivsete sanktsioonide abil.

Operatiivjuhtimise seisukohalt on sundmotiveerimisel mitmeid eeliseid. Esiteks ei nõua see sügavat tungimist töötajate subjektiivsesse maailma. Selle elluviimiseks piisab kõigi inimeste jaoks hädavajalike põhiliste, elementaarsete vajaduste kasutamisest. Teiseks on see võimalikult tõhus. Kolmandaks ei nõua selline personali mõjutamise meetod reaalse elu kasu kulusid.

Siiski on ka mitmeid puudujääke psühholoogilise ja sotsiaalne iseloom omane sellele töömotiivide kujundamise juhtimismeetodile. Võimas motivatsioon võib tekitada töötajates lisaks soovile kõrvaldada oht juhtimisobjektist, progressiivset hirmu, hirmu töökoha kaotamise ees. See võib põhjustada nii konstruktiivset tegevust kui ka konflikte, neuroose, töödistsipliini rikkumisi ja kaadri voolavust.

Üldiselt on see mõjutamisviis keskendunud töötajate rangele allutamisele juhtimise subjektile, selle eesmärkidele ja nõuetele, mis on tulvil teatud negatiivseid tagajärgi: sunnitud motivatsioon võib piirata töötajate eneseteostusvõimalusi, piirata nende loovust. , mitte aidata kaasa alluvate uuendustegevuse arendamisele. Kõik see näitab, et sundmotiveerimine iseenesest ei ole optimaalne juhtimisviis soovitavate töömotiivide kujundamiseks.

Stimuleerimine - mõju välistele asjaoludele hüvede abil - stiimulid, mis julgustavad inimest teatud käitumisele. Stimuleerimise eripära võrreldes otsese motiveerimise meetodite ja vahenditega on see, et sellega reguleeritakse inimese käitumist mitte isiksuse enda, vaid tema elutingimuste, isiksusega seotud väliste asjaolude mõjutamise kaudu, mis selle tekitavad. huvid ja vajadused. See loob isikliku valiku olukorra, mida töötajad rakendavad vastavalt oma eelistustele. Mõjutamaks seda eelistuste süsteemi juhtimiseesmärkidel soovitavas suunas, püüab juhtimise subjekt muuta väliseid asjaolusid seoses juhtimise objektiga. Selleks kasutatakse selliseid stiimuleid materiaalsete ja rahaliste stiimulitena (palk, lisatasud, lisatasud, hüvitised), materiaalsete ja mitterahaliste stiimulitena (tootmis- ja tehniliste, organisatsiooniliste, sanitaar- ja hügieeniliste, ajutiste, majapidamis- ja nii edasi), mittemateriaalne (kiitus, aunimetused, valitsuse auhinnad jne).

Personali ergutusmeetodid

Sünnituse stimuleerimine on üsna keeruline protseduur. Selle korraldamisele kehtivad teatud nõuded: keerukus, diferentseeritus, paindlikkus ja tõhusus.

Keerukus eeldab mittemateriaalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite kasutamise ühtsust, mille väärtus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest. Keerukus viitab ka stiimulivastaste ainete olemasolule.

Diferentseerimine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. Lähenemisviisid jõukatele ja madala sissetulekuga töötajatele peaksid oluliselt erinema. Lähenemisviis tavalistele ja noortele töötajatele peaks olema erinev.

Paindlikkus ja efektiivsus avaldub stiimulite revideerimises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Seega ei ole lihtne luua sobivat motivatsioonimehhanismi. Otseste ja kaudsete juhtimisviiside kasutamise praktika näitab, et kõige suurema efekti annavad kaudsed juhtimismõjud, kuid lühiajalises töös on hädaolukorras juhtimisülesanded jõumotivatsioon on tõhusam ja otsene motivatsioon on optimaalne pikkade ajavahemike jaoks. Sellest tulenevalt ei ole stiimulite kasutamine mitte ainult otstarbekas, vaid see tuleb praktikas kombineerida jõulise ja otsese töömotivatsiooni meetodite ja vahendite kasutamisega. Need töötajate töökäitumise mõjutamise meetodid moodustavad ainult kokkuvõttes tõhus süsteem töömotivatsioon.

Stimuleerimine on ennekõike tööolukorra elemendi muutus, mis mõjutab inimese käitumist töömaailmas. Tänapäeval peetakse juhtimispraktikas ja -teoorias seda inimese töömotivatsiooni mõjutamise meetodit kõige vastuvõetavamaks ja paljutõotavamaks, kuna loodud tingimused tööjõu stimuleerib kaudselt töötajat realiseerima oma töö- ja loomingulist potentsiaali, näitama end korraga nii inimese kui ka töötajana.

Stiimulid võivad olla materiaalsed või mittemateriaalsed. Juhtimise levinuim viga on materiaalsete stiimulite ja motiivide absolutiseerimine. Need stiimulid, kuigi väga olulised, ei rahulda siiski täielikult töötaja vajadusi, näiteks kõrgeima motivatsioonitaseme vajadusi (austuse vajadus, eneseteostusvajadus).

Praegu on personali stimuleerimisel kaks peamist lähenemist – kompleksne metoodiline ja adaptiiv-organisatsiooniline.

Esimene neist sisaldab nelja peamise meetodite rühma, mille eesmärk on optimeerida töö motivatsioonipotentsiaali. Vastavalt nende tekitatud tootmisefekti tugevusele reastuvad need järgmises järjestuses: majanduslikud meetodid, sihtmeetod, töö kavandamise ja ümberkujundamise meetod (“tööjõu rikastamine”), kaasosaluse meetod (töötajate kaasamine – osalusmeetod).

Majanduslikud meetodid põhinevad tehtud töö materiaalsel tasumisel, mille olulisim osa on töötasu. Palga struktuur on baasmäärad, lisatasud, sotsiaalprogrammid.

baasmäär- fikseeritud osa töötasust - peaks olema piisav, et meelitada ettevõttesse vajaliku kvalifikatsiooni ja väljaõppega töötajaid. Sotsiaaltoetused ja -maksed mängivad olulist rolli töötajate kogusissetulekutes. Praegu on töötajatele pakutavate hüvede valik üsna lai: tasuline pühad, puhkused, vahetunnid, ettevõtte ravikindlustus, täiendav pensionikindlustus, õnnetusjuhtumikindlustus, abi hariduse parandamisel, kutse- ja ümberõpe, töötajate vaba aja veetmise ja meelelahutuse võimaldamine jne.

Ettevõte võib teha ka lisamakseid (preemiad, auhinnad, auhinnad jne), lähtudes tööjõu stimuleerimise programmis sätestatud eesmärkidest. Näiteks innovatsioonipõhised ettevõtted panevad suurt rõhku loovuse soodustamisele. Seega julgustab IBM rakendust leidvaid ratsionaliseerimisettepanekuid. Ettepaneku vastuvõtmise korral saab selle autor kahe aasta jooksul pärast selle rakendamist 25% kogu säästust.

USA, Jaapani, Itaalia ja Saksamaa organisatsioonides on välja töötatud terve premeerimissüsteem. Need on tasuta söögid, kutsed maale, tasuta lõunad kallites restoranides, töökoha atraktiivsuse suurendamine (erksad värvilised stendid, purskkaevud, tuled, lilled, linnud ja väikesed loomad).

Materiaalsete soodustuste levinuim vorm on kasumi jagamise süsteem, mille olemus seisneb selles, et ettemääratud kasumiosa arvelt moodustatakse preemiafond, millest töötajad saavad regulaarseid makseid.

Töötajate ettevõtte kasumis osalemise süsteemid hõlmavad Scanloni süsteemi, mis põhineb kulude kokkuhoiu jaotamisel töötajate ja ettevõtte vahel. palgad, mis saadakse tööviljakuse tulemusena - toodang inimese kohta.

Mitte vähem populaarne on Ruckeri süsteem, mis põhineb töötajate preemiatel tingimuslikult netotoodangu mahu suurendamise eest ühe palgadollari kohta.

Laialt levinud palgasüsteem on Iprosheara süsteem, mis seisneb töötajatele täiendavates maksetes tööaja kokkuhoiu eest (töötundides), mis kulub teatud toodangu mahu tootmiseks.

Kompleksmetodoloogilise lähenemise raames kasutatakse ka stimulatsiooni sihtmeetodit, mis põhineb kahel olulisel psühholoogilisel mustril. Esiteks toob eesmärkidele selge ja täpse vormi andmine iseenesest kaasa motivatsiooni suurenemise. Teiseks on raskematel eesmärkidel tavaliselt rohkem motiveerivat jõudu kui kergesti saavutatavatel, kuna rasket eesmärki peab inimene oma võimete proovilepanekuks ning usk selle saavutamise võimalikkusesse tõstab tema enesehinnangut oma võimete ja oma võimete suhtes. oma tähtsust. Sellest lähtuvalt peaksid eesmärgid olema selgelt sõnastatud, mobiliseerivad, kuid reaalselt saavutatavad.

Töö kujundamise ja ümberkujundamise meetod (“tööjõu rikastamine”) seisneb motivatsiooni tõstmises töökorralduse muutmise ja täiustamise kaudu.

Ümberkorraldamiseks on kolm võimalust:

1. rotatsioon - töötajate vahel vahetatakse korrapäraste ajavahemike järel mitmeid töid, et kõrvaldada liigse korduse, ülitäpse ja detailirohke töö väsimuse probleemid;
2. laienemine - töötajale antakse mitmekesisemad ja sama kutsetasemega omavahel seotud ülesanded, et vähendada monotoonset tööd;
3. töö rikastamine – laiendab oma piire vertikaalselt, hõlmates ülesandeid, mis nõuavad rohkem oskusi, suuremat vastutust otsuste tegemisel ja rohkem vabadust individuaalsete algatuste tegemisel.

Personali kaasamise meetod põhineb ideel esinejate võimalikult täielikust kaasamisest tema töö korraldamise ja juhtimise protsessi. Selle tulemusena vabaneb töötajate aktiivsus (sh loov) ja initsiatiiv, suureneb motivatsioon ja vastutus. Menetluslikus mõttes eeldab see meetod töötajale probleemide lahendamisel hääleõiguse andmist, õiguste tõhusat delegeerimist otsuste tegemise võimaluse osas, sobivate toimingute määramist probleemist väljumiseks. Näitena võib tuua Ameerika ettevõtte Digital Equipment kogemuse, kus üldarvestuse ja aruandluse osakonnas on moodustatud omavalitsusgrupid, mis lahendavad tööde planeerimise, uute töötajate palkamise, koosolekute pidamise ning kooskõlastamine teiste osakondadega. Selle meetodi kasutamisel tõuseb töötajate professionaalne küpsus, töövõime ja -valmidus. See mõjutab otseselt töömotivatsiooni tõusu ja organisatsiooni tegevuse paranemist.

Teist lähenemist organisatsiooni personali stimuleerimiseks nimetatakse adaptiiv-organisatsiooniliseks. Seda saab aga eelpool käsitletust eraldada vaid tinglikult, kuna see kasutab motivatsiooni loomisel suuresti samu meetodeid ja põhimõtteid. Kohanemis-organisatoorse lähenemise eripära seisneb selles, et motiveerivate mõjude süsteem on justkui jaotatud tema tegevuse põhifaaside vahel – alustades töölevõtmisest ja sellega seotud professionaalsest kohanemisest ning lõpetades viimaste etappidega. oma professionaalsest karjäärist.

Suure motiveeriva väärtusega teguriks, millel on pikaajaline mõju, on töötaja esmamulje organisatsioonist töölevõtmise hetkel, mistõttu on vaja korraldada töötaja organisatsioonis viibimise esimesed päevad ja isegi tunnid sobival viisil, et tagada esmase kohanemise etapp. See on leebe töörežiimi, pehmemate hindamiskriteeriumide, eestkoste ja mentorluse pakkumine.

Järgmine motiveeriva funktsiooni optimeerimise aspekt korreleerub professionaalse karjääri küpsete etappidega, kõrge professionaalse pädevuse saavutamisega. Siin peaks esile kerkima kogu juba käsitletud motivatsiooni andmise osalusmeetodite (töötajate kaasamise meetod) süsteem. Teine sel perioodil antud lähenemise motiveerimisvahend on tagada "tööaja elastsus" – anda töötajale osaline ise planeerimise õigus. tööaeg, visake see olenevalt sellest ära individuaalsed omadused ja elusituatsioonid.

Organisatsioonilis-adaptiivses lähenemises on suur roll töö tulemustest teavitamise meetodil ehk tagasisidel. On tõestatud, et vajadus töö kvaliteedi kohta teabe järele on iseseisev stiimul selle rakendamiseks. Teave on seotud "mittesuunavate konsultatsioonide" praktikaga (pettumuses või tugevas emotsionaalses stressis oleva alluva heatahtlik kuulamine), juhtkonna "üle pea" toimuvate intervjuudega (töötajate perioodilised vestlused oma juhiga. juht), programmid avatud uksed(töötaja isiklik pöördumine mis tahes auastmega juhi poole) ja nii edasi.

Seega on tööjõu stimuleerimine meetmete süsteem, mis mõjutab kaudselt töötaja isiksust, muudab ja kujundab tema töömotivatsiooni, et äratada tema soovi töötada kohusetundlikult, professionaalselt ja organiseeritult, realiseerides täielikult oma isiklikku ja ärilist potentsiaali.

Praegu on stiimulite meetodeid ja vorme tohutult, kuid tuleb meeles pidada, et töötajate motivatsioonimehhanismide väljatöötamist ei tohiks läbi viia "malli järgi". Alati tuleb arvesse võtta organisatsiooni iseärasusi (ajalugu, traditsioone, tegevuste spetsiifikat jne), aga ka selles töötavate töötajate individuaalseid motiive.

Seega võib töömotivatsiooni käsitleda nii tegija mõjutamise protsessina erinevatel viisidel ja vahenditel, mille eesmärk on teda tööle kutsuda, kui ka selle mõju tulemusena, mis peegeldab sellest tulenevat töömotiivide kogumit.

Personali motivatsiooni mõjutavad tegurid

Personali motivatsiooni mõjutavate tegurite kohta on mitu seisukohta.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. tuvastada toetavad ja motiveerivad tegurid.

Toetavad tegurid:

• raha;
• terminid;
• töövahendid;
• ohutus;
• usaldusväärsus.

Motiveerivad tegurid:

• ülestunnistus;
• kasv;
• saavutused;
• vastutus ja volitus.

Kui mõlemad faktorite rühmad puuduvad, muutub töö väljakannatamatuks.

Kui esinevad ainult toetavad tegurid, on tööga rahulolematus minimaalne.

Kui on ainult motiveerivad tegurid, armastab töötaja tööd, kuid ei saa seda endale lubada.

Kui mõlemad faktorite rühmad on olemas, pakub töö maksimaalset rahulolu.

Selline lähenemine motivatsiooni mõjutavate tegurite tuvastamisele on üsna lähedane F. Herzbergi kahe teguri teooriale.

Lisaks Utkin E.A., Kochetkova A.I. eristada demotiveerivaid tegureid: võimude nutt ja ebaviisakus, kaos, vastutuse ja autoriteedi mittemõistmine. Autorid märgivad, et igasugune töötajatega seotud tegevus võib olla nii motiveeriv kui ka demotiveeriv tegur. Seda tegevust on oluline hinnata konkreetsete inimestega seoses. Mitmed demotiveerivad tegurid on tingitud juhi isiksusest või tema arusaamatusest sellest, mis alluvaid tegelikult motiveerib.

Ilyin E.P. tuvastab konkreetses motivatsiooniprotsessis osalevad psühholoogilised tegurid (teisisõnu - moodustised) ja nimetab neid motivaatoriteks (motivatsioonimäärajateks). Ta ütleb, et neist saavad tegu ja teo aluse selgitamisel otsustusargumendid. Allpool on loetletud need, mille tuvastas Ilyin E.P. motivaatorite rühmad:

Moraalne kontroll (moraaliprintsiipide olemasolu);

Eelistused (huvid, kalduvused);

väline olukord;

Omad võimalused;

Oma olek hetkel;

Eesmärgi saavutamise tingimused (jõu- ja ajakulu);

Oma tegevuse tagajärjed.

Motivatsiooni käigus jäävad paljud motivaatorid vaid “teadaolevaks”, “arusaadavaks” ning “tegelikult tegutsevaks” saavad need, mis omandavad inimese jaoks kõige suurema tähenduse ja viivad motivatsiooni kujunemiseni.

Mackenzie R. A. tuvastab järgmised tegurid:

Kontrollimeetod;

organisatsiooniline kliima;

Kultuur, rühmanormid;

Inimesega seotud tegurid: minapilt, isiksus, töötaja võimed ja oskused, väärtused ja vajadused, samuti tema varasema elukogemuse põhjal kujunenud ootused.

Töötajate motivatsiooni mõjutavate tegurite küsimuses pööratakse suurt tähelepanu töörahulolule ja väidetavalt mõjutab see motivatsiooni. Kuigi on ka vastupidist arvamust. Nii et Handle A.A. ja Sakada N.A. kirjeldage V.A. Yadov, mis ütleb, et "tööga rahulolu (rahulolu) uurimine on "kõige ebaadekvaatsem meetod tööalase tegevuse motivatsiooni uurimiseks". Lutens F. ütleb ka, et tööga rahulolu ja tootlikkuse vahel puudub selge otsene seos.

Seetõttu jääb lahendamata küsimus töörahulolu mõjust personali motivatsioonile, kuid nii või teisiti leiab see tegur töötajate motivatsiooni küsimuses aset ja vajab arvestamist.

Üldiselt võib kõigi loetletud tegurite hulgas eristada kahte tegurit, mis nõuavad konkreetse organisatsiooni motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel ja kohandamisel erilist tähelepanu.

Esimene selline tegur on ettevõtte organisatsioonikultuur (organisatsioonis eksisteeriv normide ja käitumisreeglite süsteem juhtkonna ja personali koostoime kohta, suhtlusvõrgustikud, konfliktide lahendamise meetodid, otsustusmeetodid jne). Organisatsioonikultuure on 4 tüüpi.

1. Bürokraatlik - organisatsiooni juhib tugev juhtimine, funktsioonid ja kohustused on ette nähtud ja fikseeritud, eestvedamine määrab juhid ja võimalikud arengusuunad, infot ja andmeid kontrollitakse ning ligipääs neile on piiratud.
2. Mahe – organisatsioon saadetakse kokkuleppel ühine idee, funktsioone ja kohustusi rakendatakse peaaegu automaatse täpsusega, juhtkond määrab konteksti ja eesmärgi, minimeerides samal ajal muid häireid, teavet ja andmeid käsitletakse jagatud teadmistena, mida ei ole vaja väljapoole viia.
3. Ettevõtlik - organisatsiooni juhib vaba initsiatiiv, funktsioonid ja kohustused saadakse nii, nagu inimesed neid teevad, juhtimine võimaldab inimestel teha seda, mida nad õigeks peavad, mida kasutatakse individuaalsete saavutuste jaoks.
4. Osalev – organisatsiooni juhivad kaasavad arutelud, rolle ja kohustusi jagatakse ja vahetatakse vastavalt vajadusele, juhtimine toimib grupi interaktsiooni ja koostöö katalüsaatorina, teavet ja andmeid hinnatakse ja jagatakse avalikult.

Kui organisatsioonis välja töötatud motivatsioonisüsteem on vastuolus reaalsete töötajate käitumisomadustega, tuleb süsteemi kohendada. Katsed kehtestada motiive ülalt ilma olemasolevat organisatsioonikultuuri arvestamata on ebaefektiivsed. Allpool on kõige rohkem omadused töötajate motivatsioonisfäär erinevat tüüpi organisatsioonikultuuride jaoks (eeldusel, et töötajad aktsepteerivad ja jagavad organisatsioonikultuuri).

1. Töötajate bürokraatliku organisatsioonikultuuri domineerimise juures on motiveerivaks motiiviks eelkõige majanduslik huvi (materiaalsed stiimulid, raha jne).
2. Orgaanilise organisatsioonikultuuri domineerimisel tegelevad töötajad peamiselt sotsiaalsete vajadustega ja saavad eneseidentiteedi tunde alles suhetes teiste inimestega. Töötajad kalduvad positiivselt reageerima ülemuste algatustele, kui nad arvestavad oma alluvate sotsiaalseid vajadusi ja ennekõike vajadust sotsiaalse tunnustuse järele.
3. Ettevõtliku organisatsioonikultuuri ülekaalu puhul kõige rohkem tõhus meetod töötajate motiveerimine on väljakutse, mis avab hea võimaluse eneseteostuseks. Samas peaks väljakutse olema vastavuses töötajate potentsiaaliga ning juht peaks edu korral ette nägema väärilise tasu.
4. Osalusorganisatsioonikultuuris on iga indiviid ainulaadne, nii standardne juhtimisviisid ei tööta, vaid tuleb sõnastada seoses konkreetse inimese ja antud olukorraga.

Teine tegur on juhtimisstiil ja väärib suurimat huvi kirjanduse vastu. Nii ütleb Tarasov V., et "otset mõju töötingimustega rahulolule avaldavad töötajate juhtimise tunnused - juhtimisstiil ning organisatsioonis eksisteeriv normide ja käitumisreeglite süsteem - organisatsioonikultuur". Korienko V. juhib tähelepanu ka sellele, et juhtimisstiil on motiveeriv tegur.

Selgitada tuleks organisatsiooni juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri mõisteid.

Vajalik on pikemalt peatuda juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri mõistete selgitamisel.

Juhtimisstiil on juhi stabiilne omaduste kogum, mis väljendub tema suhetes alluvatega. On kolm peamist juhtimisstiili.

1. Autoritaarne - kõigi otsuste langetamine juhi poolt, nõrk huvi töötaja kui inimese vastu.
2. Demokraatlik - iseloomustab juhi soov töötada välja kollektiivseid otsuseid, juht lepib ühiselt töötajatega kokku organisatsiooni eesmärkides, arvestab töötajate soovidega.
3. Liberaalne – seda iseloomustab juhi soov otsuste tegemisest kõrvale hiilida, nihutada see ülesanne teistele. Juht annab oma töötajatele täieliku tegutsemisvabaduse.

Uuringu selles etapis on olemas kogu vajalik teave organisatsiooni personali motivatsioonisüsteemi diagnoosimise mudeli koostamiseks, millest tuleb juttu järgmises peatükis.

Seega võib personali motivatsiooni ühel või teisel viisil mõjutavaid tegureid kujutada järgmiselt (vt tabel 3).

Töömotivatsiooni uurimise meetodid

Juhid peavad teatud juhtimismõjude kasutamisel praktikas arvesse võtma töötajate töökäitumise sisemisi ja väliseid motivatsioone, st teadma, mis konkreetselt julgustab neid kohusetundlikult ja ennetavalt töötama ning mis, vastupidi, põhjustab. ükskõiksus ja isegi negatiivne suhtumine töösse.

Inimese sisemaailma, tema tegevuse põhjuste ja töötegevusega seotud tegude mõistmine, võime ennustada ja mõjutada tema töökäitumist nõuab inimese motivatsioonilao uurimist, st vastuse leidmist sellistele küsimustele: mida. vajadused töötegevuse käigus on inimesele omased ja milline on nende hierarhia? Millistel viisidel ja vahenditega eelistab ta seda või teist vajadust rahuldada? Millised olukorrad ja tingimused põhjustavad tavaliselt selle või teise tööjõukäitumise? Mis on isiksuse suund? Enamikule nendest küsimustest saab vastuse ainult erinevate töömotiivide uurimise meetodite abil.

Töömotivatsioonil kui psühhodiagnostilise uurimistöö objektil on mõned tunnused, mis tulenevad peamiselt töötegevuse motiivide endi eripärast, töömotiivide kohta teabe hankimise allikatest, nende uurimise meetoditest.

Töökäitumise motiivi aluseks on töötegevusega seotud vajadus. Siiski puudub vajaduste süsteemi ja motiivide süsteemi vahel üks-ühele vastavus. Nii motiividel kui vajadustel on oma kvalitatiivne spetsiifika ja neid ei ole võimalik tuvastada. Sama vajadust saab realiseerida erinevate motiivide kaudu ja sama motiiv võib realiseerida erinevaid vajadusi. Seega vastab vajadusele terve klass motiive ja motiivi saab kaasata erinevatesse vajadusklassidesse. Sellest tulenevalt ei ole motiivide ja vajaduste diagnoos identne, kuigi on omavahel tihedalt seotud.

Igal töömotiivil on oma motiveeriv kaal, mis iseloomustab panuse astet, mille see motiiv konkreetse vajaduse elluviimisel annab. Teatud vajadusega seotud motiivid pole aga lihtsalt motiivide summa, vaid hierarhiline süsteem, milles on teatud motiivide domineerimise tasandid. Motiivide motivatsioonikaalude määramine võimaldab avastada vajadusobjekti üldisi omadusi. Motiivide domineerimise taseme tuvastamine võimaldab selgitada vajaduste ainesisu spetsiifilisi eripärasid.

Töömotivatsiooni psühhodiagnostikas kasutatakse mitmeid näitajaid - näitajaid, mis võimaldavad hinnata töömotiivide kvalitatiivseid või kvantitatiivseid omadusi. Kõige levinumad neist on järgmised:

• otsene hinnang inimese ideedele tööjõu käitumise põhjuste või tunnuste kohta;
• stiimuliväärtuste süsteemi tuvastamine, mis on seotud töö motiividega;
• otsustusaeg alternatiivide valiku motivatsioonikonflikti korral;
• tegevuste läbiviimise tulemuslikkuse hindamine;
• inimese tööjõukäitumise dünaamika pikema aja jooksul;
• tegevustooted.

Kõige loomulikum teabeallikas inimeste töömotiivide kohta on töö ise – selle protsess ja tulemus. Töötaja tööaktiivsust jälgides ja analüüsides saab vastata küsimusele, milliseid töö aspekte ta kõige enam hindab, milliseid tööväärtusi ta püüab saavutada, mis talle tema töös ei meeldi, mille suhtes ta on ükskõikne. .

Teine teabeallikas töötajate töömotiivide kohta võib olla erinevate psühhodiagnostika meetodite abil läbi viidud asjakohaste psühholoogiliste uuringute tulemused. Töötegevuse motiivide uurimiseks kasutatakse reeglina otseseid psühhodiagnostika meetodeid - küsimustikke, küsitlusi, intervjuusid. Seda tüüpi meetodid põhinevad esimesel indikaatoril (otsene hindamine), kuigi meetodid võivad disainimeetodite ja muude tunnuste poolest erineda. Nende meetodite põhimõte on järgmine - inimesel pakutakse välja valida või hinnata teatud töömotiivide, vajaduste, huvide jne loendit.

Kõige tavalisem meetod töömotiivide uurimiseks on töötajate tööga rahulolu uurimine. Rahulolu uurimise meetodites kasutatakse reeglina kolme tüüpi küsimusi: küsimused indiviidi tööga rahulolu määramiseks; küsimused tööga rahulolu ja rahulolematuse kohta arvamuste väljaselgitamise kohta; küsimused üksikisiku võimalike järgmiste sammude kohta.

Esimest tüüpi küsimuste vastusevariantide sõnastamisel kasutatakse erinevaid skaalasid: kaheterminiline (jah - ei), kolmeastmeline (rahul - mitte päris rahul - mitte rahul), viieastmeline (täiesti rahulolematu - pigem rahulolematu - mõlemad rahul ja mitte rahul - pigem rahul - täiesti rahul), seitsmeliikmeline ja kümneliikmeline.

Lisaks rahuloluküsimustikele on tööga rahulolu indeksite arvutamiseks olemas ka erinevad meetodid - tööolukorra hindamise indeks V.A. Yadov, rahulolu indeks V.S. Maksimenko ja palju muud.

Teine levinud viis töömotivatsiooni uurimiseks on registreerida töö kui terviku ja selle üksikute aspektide subjektiivne olulisus (väärtus) töötajate jaoks, kuna töösituatsiooni väärtustatud elemendid on tulemuslikku tööd motiveerivad tegurid. Tavaliselt huvitab teadlasi - selle töömotiivide uurimismeetodi pooldajaid - selles valdkonnas kolm küsimust:

1. erinevate töötajate kategooriate jaoks kõige olulisemad tööjõutegurid;
2. väärtustatud tegurite ja erinevate töötajate kategooriate tunnuste vaheliste sõltuvuste olemus;
3. väärtuseelistuste ja tööviljakuse vahelise seose olemus.

Praegu on üsna palju otseseid psühhodiagnostilisi meetodeid, mis uurivad töömotivatsiooni erinevaid aspekte. Need sisaldavad:

• meetodid, mille eesmärk on uurida töömotivatsiooni struktuuri - K. Zamfiri meetod; tehnika, V.K. Gerbatševski;
• meetodid tööga rahulolu üldiselt ja selle üksikute komponentide uurimiseks -. küsimustik T.L. Badoev, samuti paarisvõrdluse meetod ja tehnika V.A. Rozanova;
• domineerivate vajaduste diagnostika - F. Herzbergi motivatsiooniteoorial põhinev test; metoodika, mille kontseptuaalseks aluseks on D. McClellandi motivatsiooniteooria;
• indiviidi professionaalse orientatsiooni uurimine nii ametihuvide kui ka tööga seotud hoiakute osas - diferentsiaaldiagnostika küsimustik (DDO) E.A. Klimov; küsimustik, mille on välja töötanud O.B. Godlinic; ülevaade Jacksoni ametialastest huvidest; Hollandi ametialaste kalduvuste sisekaemus; ülevaade Kuderi erialastest huvidest; V. Smekaili ja M. Kucheri välja pakutud indikatiivne küsimustik;
• elukutse valiku motiivide uurimine - küsimustik E.P. Iljin; arstikutse valiku motiivide uurimise metoodika A.P. Vasilkova.

Töömotivatsiooni otsese diagnostika meetoditel on mitmeid puudusi. Kuna need kirjeldavad hüpoteetilisi olukordi, võib inimesel olla raske vastata, kuidas ta käituks. Lisaks ei ole kõik motiivid teadlikud ja nende kohta ei oska inimene midagi kindlat öelda. Tõsine miinus on ka see, et küsimustike vastused on teadlikud või alateadlikud võltsimised. Inimene püüdleb sageli sotsiaalselt heakskiidetud vastuste poole, see tähendab, et vastuseid mõjutab sotsiaalse ihaldusvõime tegur. Need meetodid on aga üsna lihtsasti teostatavad, kompaktsed ja ei nõua suuri ajakulu, mistõttu on need tootmistingimustes töömotivatsiooni diagnoosimiseks mugavaim vahend.

Järeldus

Personali motiveerimine on organisatsiooni personalijuhtimises ühel kesksel kohal. Töötajate positiivne suhtumine töösse ja sellega kaasnev kõrge efektiivsus, ärialgatus ja kohusetundlikkus saavutatakse ainult töötaja isikliku huviga oma tegevuse vastu. See huvi on tingitud püsivast töömotivatsioonist, mis peegeldab inimese töömotiivide teatud struktuuri.

Töömotivatsioon on selle psühholoogilises arusaamas hierarhiseeritud töömotiivide kogum, mis määrab töötaja soovi rahuldada töötegevuse kaudu mis tahes vajadusi (saada teatud hüvesid). Igal inimesel on spetsiifiline töömotivatsiooni struktuur, mis on talle omane, sõltuvalt tema individuaalsetest omadustest, kogemustest ja omandatud oskuste olemusest. tööstandardid ja väärtused.

Selle struktuuri tundmine on väärtuslik. See võimaldab esiteks mõista töötajate tööalase tegevusega seotud ootuste olemust, teiseks näha (teatud tõenäosusega) ette teatud töökäitumise faktide ilmnemist ja kolmandaks edukalt juhtida töötajate tegevust. meeskonnad, kasutavad ratsionaalselt meetodeid ja vahendeid, mis mõjutavad mitte ainult inimeste töökäitumist, vaid ka tööolukorda üldiselt, võimaldades töötajatel selles mugavalt ja vastavalt oma vajadustele töötada.

Praegu on psühholoogias personali motiveerimise valdkonnas mitmeid teoreetilisi suundi. Nende hulgast võib välja tuua sisu- ja protsessiteooriad, mis erinevad lähenemise poolest motivatsiooniprotsessi ja seda määravate tegurite mõistmisele.

Personalijuhtimise valdkonnas töötavate psühholoogide jaoks on motivatsioon üks olulisemaid küsimusi, kuna oluline on mitte ainult tõhusate töötajate värbamine, vaid ka kõigi viljakaks tööks vajalike tingimuste loomine.

bibliograafiline loetelu

1. Anastasi A. Psühholoogiline testimine. - Peterburi: Peeter, 2001. - 688s.

1. BraddickW. Juhtimine organisatsioonis. - M.: INFRA - M, 1997. - 342 lk.
2. Blinov A.O. Ettevõtete struktuuride personali motiveerimine.//Turundus, nr 1, 2001, lk 88–101.
3. Zamfir K. Rahulolu tööga. - M.: Politizdat, 1983. - 142 lk.
4. Karpov A.V. Juhtimise psühholoogia. - M.: Gardariki, 2000. - 582 lk.
5. Kochetkova A.I. Kaasaegse personalijuhtimise psühholoogilised alused. - M.: PEEGEL, 1999. - 384 lk.
6. LutensF. Organisatsiooniline käitumine. - M.: INFRA - M, 1999. - 691 lk.
7. Malõšev K.B. Juhtimise psühholoogia. – M.: Per Se, 2000. – 140 lk.
8. Mackenzie R.A. Ajalõks. Kuidas lühema ajaga rohkem ära teha. – M.; 1993. - 239 lk.
9. Meskon M.Kh., Albert M., Juhtimise alused. - M.: Delo, 1995. - 701s.
10. Üldine psühhodiagnostika / Toim. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - Peterburi; 2000. - 440. aastad.
11. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 lk.
12. Käepide A.A., Sakada N.A. Töötamise stimuleerimine ja motiveerimine tööstusettevõte. – Kiiev: Nauk. Dumka, 1998. - 221lk.
13. Stankin M.N. Psühholoogilised aspektid stimulatsioon // Personalijuhtimine. nr 2, 1999, lk 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Personalijuhtimine väikeses ja keskmises ettevõttes. - M.: AKALIS, 1996. - 206 lk.
15. Utkin E.A. Motivatsiooni juhtimine. - M.: EKMOS, 1999. - 256 lk.
16. Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus: T.1 / Toim. B.M. Velichevsky. - M .: Pedagoogika, 1986. - 406 lk.
17. Shkatulla V.I. Personalijuhi käsiraamat. - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 lk.
5. Iljin E.P. Motivatsioon ja motiivid. - Peterburi: Peeter, 2000. - 512 lk.

13. Juhtimise ja kutsetegevuse psühholoogia töötuba / Toim. G.S. Nikiforova - Peterburi: Peeter, 2001. - 448 lk.

14. Patrušev V.D., Kalmakan N.A. Tööga rahulolu: sotsiaalmajanduslikud aspektid. – M.: Nauka, 1993. – 111lk.

Õpik sisaldab teoreetiline alus, motivatsiooni ja stimulatsiooni tunnused erinevatel etappidel eluring organisatsioonid. Vaadeldakse kujunemisprotsessi, motiivide klassifitseerimist ja töötegevuse motivatsiooni mõjutavaid tegureid, organisatsiooni personali motivatsioonituumiku kujunemise mehhanismi. Hõlmatud: stiimulite klassifikatsioon, tööjõu aktiivsuse stimuleerimise suunad; materiaalsed rahalised ja mitterahalised stiimulid; töötasude, sh lisa- ja ergutustasude korraldamine ja reguleerimine ning palju muud. Avalikustatakse tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi moodustamise ja juhtimise protsessi olemus ja tehnoloogia.
Õpik on mõeldud majandusülikoolide üliõpilastele, aga ka magistrantidele, doktorantidele, õppejõududele, erialase täiendõppe üliõpilastele, samuti võib see olla kasulik organisatsioonide juhtidele, personalijuhtimisteenistuse töötajatele.

Distsipliini "Töötegevuse motivatsioon ja stimuleerimine" uurimisobjekt on motiivide ja stiimulite, motivatsiooni ja stimulatsiooni organisatsiooniline, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline olemus, nende seos, interaktsioon ja vastastikune sõltuvus töötegevuse protsessis; stiimulite ja motiivide süsteem, mis ühelt poolt moodustavad indiviidi ja teiselt poolt kogu organisatsiooni personali motiveeriva tuumiku; tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise mehhanismid, mis käivitavad nii materiaalsed rahalised kui ka mitterahalised ning mittemateriaalsed motiivid ja stiimulid; tehnoloogia töötegevuse ja töökorralduse motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi moodustamiseks tõhus juhtimine see süsteem.

SISUKORD
EESSÕNA 3
1. peatükk TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMISE JA STImuleerimise TEOORIA JA PRAKTIKA 7
1.1. TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULEERIMISE VAADE ARENG PERSONALIJUHTIMISE TEOORIATE ARENDAMISEGA 7
1.2. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONI TEOREETILISED ALUSED 14
1.2.1. Inimelu motivatsiooni ja stimuleerimise teooria koolkonnad 14
1.2.2. Motivatsiooni ja tööjõu stimuleerimise teooriad 16
1.3. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONIDE MÕISTED 30
1.4 TÖÖ MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONI FÜSIOLOOGILISED, PSÜHHOLOOGILISED JA SOTSIAALSED KOMPONENDID 43
1.4.1. Motivatsiooni ja stimulatsiooni füsioloogiline komponent 43
1.4.2. Motivatsiooni ja stimulatsiooni psühholoogiline komponent 45
1.4.3. Motivatsiooni ja stimulatsiooni sotsioloogiline komponent 52
1.5. TÖÖ MOTIVATSIOON NING STIMULATSIOONI PÕHIMÕISTED JA MÕISTED 61
1.5.1. Töömotivatsiooni põhimõisted ja olemus 61
1.5.2. Tööjõu aktiivsuse stimuleerimise põhitingimused ja olemus 70
1.6. MÕISTETE VASTASTIKUNE SEOS JA VASTAVUSKOHT „STIMULUS1. "STULU", "MOTIIV", "MOTIVATSIOON" ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE TÖÖTEGEVUSTE PROTSESSIS 73
1.7. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULERIMISE KOHT JA ROLL ORGANISATSIOONI PERSONALJUHTIMISSÜSTEEMIS 7B
1.7.1. Ajalooline kõrvalepõige, motivatsiooni ja stimuleerimise koht personalijuhtimissüsteemis 7B
1.7.2. Iseloomulikud tunnused kodumaiste organisatsioonide motivatsiooni- ja ergutussüsteemid 81
1.8. MOTIVATSIOONI JA STIMULATSIOONI TUNNUSED ORGANISATSIOONI ELUTSÜKLI ERINEVATES ETAPPIDES 84
1.8.1. Organisatsiooni elutsükli etapid ja personalipoliitika ülesanded B4
1.8.2. Organisatsiooni elutsükli etapi mõju motivatsiooni- ja stiimulite süsteemile 91
Kontrollküsimused ja praktilisi ülesandeid 97
2. peatükk TÖÖ MOTIVEERIMINE 100
2.1. TEOSTAMISE PROTSESS, FUNKTSIOONID JA TÖÖMOTIIVIDE KLASSIFIKATSIOON 100
2.2. MATERIAALSED JA VAIMSED VAJADUSED MOTIVEERIMISPROTSESSIS 106
2.3. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE STRUKTUUR JA KOMPONENDID 113
2.3.1. Motivatsioonistruktuuri tüübid 113
2.3.2. Motivatsiooni komponendid, meetodid ja eesmärgid 116
2.4. TÖÖMOTIVATSIOONI MÕJUTUSED 119
2.5. TÖÖMOTIVEERIMISMEHHANISMID 131
2.5.1. Töömotivatsiooni kujunemise ja toimimise intrapersonaalsed mehhanismid 131
2.5.2. Meetodid tööjõu motiveerimise mehhanismide analüüsimiseks 136
2.6. (ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONITUUKUMISE NORMALISEERIMINE 146
2.6.1. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku olemus ja märgid 146
2.6.2. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku kujunemist mõjutavad tegurid 152
2.6.3. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku juhtimine 155
2.6.4. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku efektiivsus 157
2.7. TÖÖTAJATE ORGANISATSIOONI TEGEVUSES OSALEMISE MOTIVEERID 159
2.7.1. Kaasosaluse motiiv ja modellid ettevõtte juhtimine 159
2.7.2. Organisatsiooni kasumi teenimisel kaasaaitamise motiiv 165
2.7.3. Organisatsiooni varale kaasaaitamise motiiv 172
2.7.4. Organisatsiooni juhtimises kaasaaitamise motiiv 177
2.7.5. Organisatsiooni kasumi ja kahjumi kaasosaluse motiiv 180
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 182
3. peatükk TÖÖ STIMULEERIMINE 184
3.1. Stiimulite KLASSIFITSEERIMINE JA TÖÖSTINGIMUSTE SOODUSTUSTE SUUNAD 1B4
3.2. TÖÖTEGEVUSE MATERIAALNE RAHALINE JA MITTERAHALINE STImuleerimine 168
3.2.1. Töötegevuse materiaalsete rahaliste stiimulite olemus 188
3.2.2. Palga olemus, majanduslik sisu ja funktsioonid 194
3.2.3. Palka mõjutavad tegurid 205
3.2.4. Töötegevuse materiaalsete mitterahaliste stiimulite olemus 210
3.3. MAKSE KORRALDUS 19
3.3.1. Töötasustamise korralduse olemus, põhimõtted ja elemendid 219
3.3.2. Töönormatiiv 222
3.3.3. Palgatingimused 225
3.3.4. Tasustamise vormid ja süsteemid 238
3.4. LISA- JA SOODUSTUSMAKS 246
3.4.1. Lisatasude ja toetuste olemus 246
3.4.2. Lisatasude ja toetuste andmise kord 249
3.4.3. Boonuste korraldamine 251
3.5. MAKSE MÄÄRUS 259
3.5.1. Palkade kollektiivlepingu reguleerimise süsteem 259
3.5.2. Riiklik regulatsioon palk 269
3.5.3. Palkade reguleerimine, võttes arvesse nõudlust ja pakkumist tööturul 282
3.6. MITTEMATERIAALSED TÖÖTAMISED 287
3.6.1. Mittemateriaalsete stiimulite olemus ja põhisuunad 2B7
3.6.2. Moraalne stimulatsioon 290
3.6.3. Organisatsioonilised stiimulid 300
3.6.4. Vaba aja stimulatsioon 309
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 316
4. peatükk TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI KUJUNDAMINE 319
4.1. TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI OLULINE JA PÕHIELEMENDID 319
4.2. ORGANISATSIOONIS OLEMASOLEVA PERSONALITÖÖ MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI DIAGNOSTIKA TEHNOLOOGIA 333
4.3. ORGANISATSIOONI EESMÄRKIDE JA POLIITIKA PÕHIMÕTETE MOODUSTAMISE TEHNOLOOGIA PERSONALITÖÖ MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI VALDKONNAS 343
4.4. MATERJALLISTE RAHALISTE STIMUTITE SÜSTEEMI ARENDAMISE TEHNOLOOGIA (TASULINE) 346
4.4.1. Organisatsiooni personali liigitamine 346
4.4.2. Töökohtade kirjeldamine, analüüs, hindamine ja klassifitseerimine [ametikohad) 347
4.4.3. Töökohtade (ametikohtade) hindamine 354
4.4.4. Palga (põhipalga), toetuste ja lisatasude alalise osa kehtestamine 356
4.4.5. Palgasüsteemi muutuva osa arendamine 361
4.5. TEHNOLOOGIA TÖÖTAJATE MATERJALLISTE MITTERAHALISTE STITUDE ARENDAMISEKS (SOTSIAALPAKETT) E6V
4.6. PERSONALI MITTEFINANTSELGITUSTE SÜSTEEMI ARENDAMISE TEHNOLOOGIA 375
4.6.1. Töötajate mittemateriaalse soodustuse vajaduse analüüsimise meetodid 375
4.6.2. Mittemateriaalsete stiimulite süsteemi loomine 379
4.7. TÖÖTAJATE MOTIVEERIMIS- JA SELLE SÜSTEEMI REGULEERIVATE SISEMISTE REGULEERIVATE DOKUMENTIDE VÄLJATÖÖTAMISE TEHNOLOOGIA 384
4.8. MOTIVATSIOONI JUHTIMINE JA TÖÖTEGEVUSE STIMULATSIOON 392
4.8.1. Motivatsiooni juhtimise ja tööjõu stimuleerimise metoodilised ja metoodilised alused 392
4.8.2. Motivatsiooni juhtimise ja tööjõu stimuleerimise korraldamine 399
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 409
VIITED 412
RAKENDUSED
NÄITED SISEMISEST REGULEERIVADOKUMENDIDEST. ORGANISATSIOONI MOTIVATSIOONI- JA SELLE SÜSTEEMI REGULEERIMINE 415
Lisa 1. Organisatsiooni personalimäärused 416
Lisa 2. Organisatsiooni personalijuhtimise talituse eeskiri 422
Lisa 3. OAO LUKOIL sotsiaalkoodeks 424
Lisa 4. Töösisekorraeeskirjad organisatsiooni töötajatele 441
Lisa 5. Organisatsiooni personali ärieeskirjad (ärieetikakoodeks) 460
Lisa 6. Raduga ettevõtte motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi diagnoosimine ja kujundamine 462
Lisa 7. Määrused ühe Moskva organisatsiooni motivatsiooni- ja stimuleerimispoliitika kohta 474
Lisa 8. CJSC Polyus 483 personali töötasustamise eeskirjad
Lisa 8. OJSC f Russian Company 480 töötajate töötasustamise eeskirjad
Lisa 10. Tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi korraldamine "Ametiühingu Vinüülis" 487
Lisa 11. Küsimustik "Organisatsiooni personal ja töökorraldus" - 508