Ehitus on kõige enam investeeringutest sõltuv rahvamajanduse haru, mis sai ühena esimestest üleilmse finantskriisi mõju tunda. Ehituslepingute turg on segaduses – investeeringud langevad, ehitusprogrammid lükatakse hilisemasse aega, rahastamine käimasolevad projektid on peatatud või oluliselt vähenenud, on nõudlus ehitusturu teenuste järele külmunud. Kõik see viitab sellele, et nagu ajakiri Expert õigesti märkis, ei pea Venemaa ehitussektor mitte ainult kriisi ajal ellu jääma, vaid ka radikaalselt muutma eksistentsi mudelit. Taoliste korrektsioonide väljavaade ei ole läbipaistev, kuid kõige pessimistlikumate prognooside kohaselt tuleks arvestada 2-3 aasta valdkondliku majanduslangusega, mõnes arenguvaldkonnas isegi kuni 5 aastaga.

Nendel tingimustel ei ole pea kõigi ehitusettevõtete peamiseks strateegiliseks ülesandeks projektide elluviimisest saadava kasumlikkuse tõstmine, vaid enda kompetentside ja vedajate säilitamine tööks tulevikus. Samas on mittetootlike kulude ulatuslik vähendamine ja investeerimisprogrammide peatamine enamjaolt sellise strateegia norm. Teiseks ellujäämisteguriks on käimasolevate projektide ülevaatamine pessimistlike stsenaariumide raames ning haldus- ja majanduskulude pigistamine pessimistlike eelarvete piiridesse.

Kahtlemata mõjutasid kriiside deformatsioonide mõju majanduses enim suuri ehitusettevõtteid, millel on ehitusobjektidel tõsine põhivara, arendusprojekte ja märkimisväärses koguses laenuraha jooksvate tegevuste finantseerimiseks. Kriisiolukorras tagavad suurima ellujäämismäära sellised ehitusettevõtted, kus juhtkond peab väga oluliseks struktureeritud ja kontrollitud restruktureerimisstrateegia olemasolu mitte ainult kriisi korral, vaid ka olulisi muutusi turul. Käesoleva artikli raames püütakse välja tuua mõned aspektid ehitusettevõtete ümberstruktureerimise strateegiast, et suurendada nende elujõulisust kriisiolukorras.

Ümberstruktureerimisstrateegia, selle olemus ja koht strateegiate püramiidis

Tänapäeval järgivad enamik tõhusaid ettevõttejuhte Peter Druckeri poolt esmalt väljendatud tuntud seisukohta, et struktuur on teisejärguline ja strateegia esmane: kõigepealt tuleb kujundada ettevõtte arengustrateegia ja alles seejärel viia läbi struktuurimuudatused. Samuti on Tom Petersi poolt väljendatud teistsugune seisukoht, et ettevõtte struktuur määrab strateegia ja hoiab ära selle radikaalsed muutused, mis on omane enamikule tööstusettevõtetele. Nagu näete, on see küsimus ehitusettevõtete jaoks väga oluline. Käesoleva artikli raames püütakse ühildada juhtimisülesandeid ja põhjendada restruktureerimisstrateegia kujundamise olulisust ehitusettevõtetes selle strateegia raames struktuurimuutuste loomise ja läbiviimise etapis.

Enne strateegia juurde asumist tahaksin teha selgeks erinevused ümberstruktureerimise ja saneerimise vahel, kuna ettevõtluses on suur soov esitada neid peaaegu sünonüümidena, mis ei kajastu alati adekvaatselt käimasoleva tegevuse olemuse tajumises. Üldjuhul ja enamasti tajutakse ümberkorraldamist kui ümberstruktureerimist, ümberkujundamist, organisatsiooniliste suhete parandamist olemasolevates struktuurides. Kuid ümberkorraldamise peamine eristav tunnus on struktuuri elementide vahelise seose süsteemi muutmine, samas kui ümberkorraldamine hõlmab ka struktuuride endi elementide muutmist vastavalt vastuvõetud arengustrateegiale.

Strateegia juurde tagasi tulles tuleb kohe märkida, et ümberstruktureerimisstrateegia on loomulikult osa üldine strateegia mis tahes ettevõte või valdus, mis on määratletud plaanide, tegevuste ja juhtimismeetodite kogumina, mis ühendab tootmis- ja turundustegevuse erinevaid aspekte eesmärgiga saavutada pikaajalisi turueesmärke.

Ümberstruktureerimisstrateegia sisuks on vajadus koostada osaluse ülesehitamiseks ja struktuuri muutmiseks detailplaneering vastavalt välise ärikeskkonna muutuvatele nõuetele ja omanike ootustele, et pikaajaliselt efektiivselt tegutseda. Samas on ümberstruktureerimisstrateegia oluliseks aspektiks tegevuskavade koostamine, et reageerida ettenägematutele ja ebaproportsionaalsetele turumuutustele, mis hõlmavad erineva iseloomuga kriise.

Et mõista ümberstruktureerimisstrateegia kohta ehitusettevõtte üldstrateegias, pöördume tuntud strateegiate püramiidi poole (vt joonis 1). Miks just restruktureerimisstrateegia peaks pärast finantsstrateegiat asemele astuma, püüame allpool põhjendada.

Riis. 1. Ümberstruktureerimisstrateegia koht strateegiate püramiidis

Ehitusvaldusettevõtte ümberstruktureerimine kriisi ajal on tema loomulik reaktsioon turul toimuvatele muutustele. Turumuutuste hindamine on turunduse funktsioon ja seetõttu on just turundussüsteem restruktureerimisstrateegia kujunemise aluseks. Kuid turuväljavaadete olemasolu ei taga tegevuste pakkumist. Iga suurettevõtte ja veelgi enam ehitusettevõtete jaoks on alati oluline mitte ainult tõhus vaba raha turg, vaid ka süsteemne, optimistlikult orienteeritud investeerimiskliima olemasolu. Mõlemad on kriisis võimatud, mis tähendab, et ehitusettevõtete strateegiapüramiidis on finantsstrateegia tähtsuselt teine ​​komponent. Ja juba olenevalt turundusstrateegia konfiguratsioonist ja rahaliste vahendite kaasamise strateegiast võib praeguste turunõuete ja kriisijärgsete väljavaadete raames rääkida ka konkreetse ehitusettevõtte ümberstruktureerimisstrateegiast.

Loomulikult töötatakse igas ettevõttes välja restruktureerimisstrateegia ühes või teises vormingus ja läbitöötatuse astmes. Isegi kui selgelt vormistatud strateegia puudub, on see tippjuhtide, omanike ja teiste mõjukate osapoolte infoväljas alati olemas. Kuid just ehitusettevõtete jaoks on ümberstruktureerimisstrateegia ettevõtte üldise arengustrateegia nurgakivi.

Ehitusmajandite liigid, olemus ja eripära

Teatavasti on osalus emaettevõtte (emaettevõtte) ja selle tütarettevõtete (tütarettevõtete) kombinatsioon omandisuhetes. Osalused ei ole juriidilised isikud, kuid nende tegevust tajuvad turud kõige sagedamini piiramatu aja kontekstis, mistõttu on alati mõttekas rääkida osalustest kui püsivatest äriüksustest.

Paradoksaalsel kombel on restruktureerimisstrateegia tõhusa rakendamise üks esimesi ja olulisemaid tingimusi arusaamine osaluse kohast turul teatud klassifikatsiooni piires mitmete iseloomulike tunnuste järgi. Igasugune strateegiline muudatus struktuurides on mõttekas, kui lähtepunkt on selge ja täpselt tajutav. Ja see on täpselt iga ettevõtte selge positsioneerimine ehitusteenuste turul.

Alles viimasel ajal on Venemaa ehitusettevõtted hakanud omandama kindlat süsteemset vormi ning nende juhtimine muutub järjest etteaimatavamaks, läbipaistvamaks ja õigustatumaks. Venemaa ehitusettevõtete tekke- ja tekkelugu on nii erinev, et vaevalt on võimalik kõiki allikaid süstematiseerida, kuigi võib tuua mõned tüüpilised põhjused, näiteks:

• Ehitusettevõtete asutamine ehitusmaterjalide ettevõtete või ehitustoodete ja -konstruktsioonide tootmise ettevõtete omanike poolt;
• Homogeensete ehitusettevõtete ostmine põhilepingu omanike poolt ehitustoodangu mahu laiendamiseks;
• Ehituse pakkumisega või investeerimis- ja ehitusprotsessi ühe elemendiga seotud äritegevuse mitmekesistamine;
• Finants- ja investeerimisgruppide poolt omavahel ühendatud ja ühest keskusest juhitud ehitusettevõtete loomine arendusprojektide elluviimiseks.

Seetõttu pole tänapäeval praktiliselt ühtegi ehituslikku osalust puhtal kujul ja seda on raske majanduslikult pakkuda. Kõige vastupidavamad on:

1. Finants- ja ehitusettevõtted;
2. Investeerimis- ja ehitusettevõtted;
3. Tööstuslikud ehitusettevõtted;
4. EPC/EPCM osalused.

Kõigis neis osaluste moodustamise võimalustes on teatud võtmepädevus, mis võimaldab osalusel turul eksisteerida ning määrab iga osaluse ehitusettevõtte kasumi teenimises osalemise määra ja koha. Näiteks tekkisid mõned tööstuslikud ehitusettevõtted majaehitustehaste ümber, mis algul lõid ise spetsiaalsed ehitusdivisjonid, et teha töid iseseisvalt, mitte edasimüügiks. valmistooted välisinvestorid. Samuti on tekkimas horisontaalse ehitusplokiga tööstus- ja ehitusettevõtted metallitöötehaste ümber, kokkupandavaid ja plokkkonstruktsioone tootvate ettevõtete ümber ning just seetõttu, et integreerimine paigaldusteenustega toob käegakatsutavaid tulemusi. Kavandatavas kontekstis käsitletakse tööstusliku ehituse osalusi juhtimis- (inseneri)ettevõtte ja mitme ehitus- ja ehitusettevõtte kompleksina. tööstusettevõtted, mida ühendab nendevaheliste varaliste suhete loomise objektiivse majandusliku ja tootmisvõimaluse tingimus.

Inseneri- või projekteerimis- ja ehitusettevõtted moodustuvad sageli monopoolsete pädevustega projekteerimisorganisatsioonide ümber, mis laiendavad oma tegevust projektijuhtimisele ja enda projekteeritud objektide ehitamisele. Ja kui selline objekt on võtmeobjekt, saavad need osalused üle võtta EPCM-i peatöövõtja ülesanded, mis muudab need täismahusteks EPC / M-osalusteks. Mis puudutab finants- ja ehitusosalust või investeerimis- ja ehitusosalust, siis siin on võtmepädevuseks oskus kaasata laenu või omavahendeid investeerimis- ja ehitusprojektide elluviimiseks ja elluviimiseks.

Ehitusettevõtete klassifikaator ja vastavalt sellele ka hilisemad ümberstruktureerimisstrateegia variandid on võimalik koostada, lähtudes omanike suhtumisest neisse. Sellest positsioonist saab ehitusosalusid jagada vastavalt omanike huvidele:

1. Ettevõtlik valdus on iseseisev ühing, mille omanikud on eelkõige keskendunud väga tulusate ja kiiresti kasvavate ärivaldkondade leidmisele ja osalemisele, millest üks on perioodiline osalemine investeerimis- ja ehitusprojektides. Sellised osalused on emaettevõtte osa ja neid võidakse muuta olenevalt turuolukorrast;
2. Spetsialistide holding on iseseisev ettevõtete ühendus, mille omanikud on seotud oma ametialaste eelistuste ja kompetentsidega ning neil ei ole ilmseid põhjusi ehitusärist lahkumiseks ka kriisiperioodidel või lihtsalt investeerimisaktiivsuse languse ajal. Säilitamise ja ellujäämise huvides hõlmavad osalused tööstuslikke komponente või kõrvalettevõtteid, kuid ehitusplokk on alati võti;
3. Teenindusvaldus on suurtele finants- ja tööstuskontsernidele kuuluv ehitusettevõtete ühendus, mis on mõeldud üksnes emakontserni huvide teenindamiseks ehitus- ja paigaldusteenuste ning investeeringute ja ehitusprojektide elluviimise juhtimise teenuste osutamisel.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist näha, tuleks kahe esimese ehitusettevõtte tüübi jaoks välja töötada tõeline ümberstruktureerimisstrateegia. Teenuste osalused järgivad emaettevõtete investeerimisstrateegiat ja nende restruktureerimisstrateegia on üldiselt ettevõtte üldise arengustrateegia jätk kriisi ajal. Igal juhul on ehitusosaluste jaoks olulisem investeerimisportfelli ümberkorraldamise strateegia, mis sõltub omanike eelistustest kriisitingimustes ellujäämise viisis.

Ettevõttesisese integratsiooni vormi seisukohalt võivad ehitusettevõtetel, nagu ka kõigil teistel, olla järgmised skeemid:

1. Vertikaalsed osalused – kujutavad endast tehnoloogiliselt seotud tööstusharude vooluahelat. Veelgi enam, kui struktuuris on ülemäärast kaubatoodangut, on need vood põllumajandusettevõtte lisatulu tingimusel, et põhiline ehitustoodang on 100% ulatuses tagatud;

2. Horisontaalsed osalused – esindavad mitteseotud majandusharude kogumit, mis on mitmekesistatud toodete või geograafiliselt. Ehitusettevõtete puhul on oluline mõista horisontaalsete majapidamiste põhimõttelist erinevust:

2.1 Valduse emaettevõte on Klientide peamine vastaspool ehk allüksuste horisontaalne koostöö eksklusiivsete toodete või teenuste tootmiseks ühe väljumisega. Samal ajal käsitletakse tütarettevõtete vahelisi suhteid vaid osana kõrvalteenuste osutamisest.

2.2 Emaettevõte on kasumi ja investeeringute keskus ning tütarettevõtted on Klientide vastaspooled. Tegemist on mitme väljumisega horisontaalse koostööga, mis on seotud emaettevõtte konkurentsieelise omamisega.

3. Kombineeritud osalused - ülaltoodud skeemide erinevad variatsioonid, mis kõige enam kajastuvad ehitusettevõtetes. Kui analüüsida globaalselt praegusi ehitusettevõtteid, võib tõdeda, et puhtalt vertikaalsed või horisontaalsed osalused praktiliselt puuduvad. Kombineeritud variant pole mitte ainult jätkusuutlikum ja majanduslikult elujõulisem vorm, vaid ka optimeerimise ja ümberstruktureerimisega üldiselt palju paremini kohanemisvõimeline.

Muidugi ei saa kõiki tööstus- või ehitusettevõtteid sisaldavaid osalusi omistada ainult tööstus- ja ehitusettevõtetele, nagu ka erineva majandusharu ettevõtete olemasolu sellistes osalustes ei välista neid teist liiki osaluste nimekirjast. Alati jäävad määravaks omanike valdkonnaeelistused ja osaluse tippjuhtide kriitilise massi ametialane kuuluvus, kuid iga ehitusettevõtte kõige olulisem omadus, mis üldiselt määrab tema spetsiifika, on osalemine investeerimisprojektide elluviimisel. Ehitus.

Veelgi kindlamalt võib öelda, et iga ehitusettevõtte struktuur sõltub otseselt selle hooneplokis elluviidavate investeerimisprojektide arvust, kui on ka muid mittepõhiosasid. Mida suurem on ettevõtte ehitusprogrammide töökoormus, seda keerukamad struktuurid tekivad tõhusa juhtimismehhanismi loomise protsessis ja seda mitmetahulisem peaks olema kavandatav ümberstruktureerimisstrateegia.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise teemad, kriteeriumid, liigid ja tasemed

Ümberkorraldamise subjektiks on eelkõige sellise ürituse läbiviimisest huvitatud isik, kellel on selleks volitus. Ehitusettevõtete ümberkorraldamise subjektide nimekirja kuuluvad eelkõige omanikud, kes teevad otsuseid ettevõtte juhtorganite, juhtkonna, töökollektiivi ja väliskeskkonna esindajate kaudu: võlausaldajad, valitsusorganid ja teised.

Ümberkorraldamise otsuse teevad ettevõtte juhtorganid. Õigusaktid ja sisedokumendid määravad kindlaks iga organi pädevuse piirid. Kõige kardinaalsemad otsused ettevõtte varade ümberkorraldamise kohta teeb ettevõtte kõrgeim juhtorgan vastavalt omanike huvidele. Praegune töö pooleli täitevorganid. Tuleb meeles pidada, et omanike koosseis on huvide poolest heterogeenne nii ajaliselt kui ka tasuvustasemelt. Näiteks võib suure ehitusosaluse enamusaktsionär olla ehitusprojektide põhitellija ja tal on õigus kehtestada oma nõuded ümberstruktureerimisstrateegia elluviimiseks.

Riik kui majandusjuhtimisorgan, teostades oma majanduspoliitikat (riigi toetus, soodsamate tingimuste loomine ettevõtete aktiivseks reformimiseks jne), tagab riigi majanduses eesmärkide üldise tasakaalu, sealhulgas ühiskondlikult oluliste ülesannete lahendamise. Sellega seoses võib riigi esindajate osalemine suurettevõtete juhtimises oluliselt määrata ümberkorraldamise suunad ja objektid.

Töökollektiivi. Tuleb meeles pidada, et sellel isikute rühmal võivad olla huvid, mis ümberkorralduste eesmärkidega ei kattu. Nende huvidega arvestamise vajadus tuleneb sellest, et riik tunnustab nende huvide sotsiaalset ja mõnel juhul ka poliitilist tähtsust. Seda toetab ka spetsiaalsete õiguslike mehhanismide loomine töötajate huvide tagamiseks ja kaitsmiseks.

Juhtkond on grupp inimesi, kelle positsioon on mitmetähenduslik, see võib muutuda sõltuvalt konkreetsetest asjaoludest. Kuid tema kätes on koondunud volitused jooksvate tegevuste juhtimiseks, mis mitmel juhul võimaldab tal passiivsuse või omanikevaheliste erimeelsuste korral ümberstruktureerimist blokeerida.

Ettevõtte võlausaldajad tegutsevad restruktureerimise passiivse subjektina, kuid just nemad julgustavad ehitusosaluste juhtkonda varade ja finantsinvesteeringute ümberstruktureerimisel, näiteks võlgade restruktureerimisel, kulustruktuuri ja bilansi kui terviku muutmisel.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise põhikriteeriumide loetelu tuleneb selle turu asukohast. Eelkõige on ümberstruktureerimise valdkondade klassifikatsiooni põhijooned järgmised:

1. Tegevusalad - ehitus, tööstuslik tootmine ja tugiüksused. Ümberkorraldamise käigus saab vastavalt eelseisvatele ülesannetele ümber grupeerida ettevõtte ehitus- ja põhiallsüsteemid ning abiallsüsteemid, mis on eraldatud eraldi segmentideks. Näiteks on täiesti võimalik, et mõni üldehitusettevõte spetsialiseerub oma toodangu teenindamisele, mis tähendab, et see liigub ehitussegmendist teenindussegmenti;

2. Rajatiste tüübid - tsiviil- või tööstusrajatised, muud ehitusrajatised;

3. Tooteliikide kaupa ümberkorraldamine toimub sõltuvalt ehitusettevõtte paljutõotavast tegevusvaldkonnast. Toote tüübi järgi võivad olla kõigi suundade arendusobjektid ja / või ettevõtte tööstussegmendi kaubad, projektiploki teenused;

4. Vastavalt klientide tüüpidele võivad ümberkorraldamise kriteeriumiks olla avalik-õiguslikud või erakliendid, juriidilised isikud või eraisikud.

5. Oluliseks kriteeriumiks võib olla äritegevuse territoriaalse või geograafilise jaotuse tunnus - ehitustellijate turul või tööstuskaupade tarbijate turul, piirkondlikul turul või piirkondadevahelisel, Venemaa või rahvusvahelisel turul.

Pidevalt toimiva ehitusettevõtte ümberkorraldamise eesmärk on muuhulgas suurendada ettevõtte efektiivsust kasumlikkuse vähenemise, konkurentsi tihenemise, laienemise tõttu tekkiva ettevõtte kontrollimatuse (sündroom) tingimustes. suur äri"). Kriisiettevõtted seisavad silmitsi ettevõtte kui sellise püsimajäämise probleemiga. Lahendus on süsteemne ümberstruktureerimine, mis mõjutab ettevõtte kõiki valdkondi ja hõlmab järgmist tüüpi:

1. protsesside ümberkorraldamine;
2. Kapitali restruktureerimine;
3. Põhikapitali restruktureerimine;
4. Varade ümberstruktureerimine;
5. Kulude ümberstruktureerimine;
6. Ettevõtte võlgade restruktureerimine;
7. Valduselementide ümberstruktureerimine;
8. Organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine.

Analüüsime neid suundi sellest vaatenurgast, kas need toovad kaasa süsteemse muutuse ehitusettevõtte toimimise parameetrites.

Protsessi ümberkorraldamine on sihipärane tegevus osalusstruktuuris toimuvate protsesside analüüsimiseks, kitsaskohtade väljaselgitamiseks ja efektiivsete toimingute ahelate moodustamiseks protsesside sees. Ümberkorraldamine toimub protsesside elementide kaupa jaotades kõige lihtsamateks toiminguteks, mis läbivad tõhususe tagamiseks põhjaliku diagnostika, moodustades protsesside ja toimingute efektiivsuse ning nende optimeerimise kriteeriumid.

Kapitali restruktureerimine kaasneb oma- ja võõrkapitali võla suhte muutumine, mis on eriti oluline uute finantseerimisallikate valikul. Samas tuleb arvestada, et kõik muutused kaasatud vahendite struktuuris peegelduvad samaaegselt kasumlikkuses ja riskiastmes.

Põhikapitali restruktureerimine sellega kaasneb muutus ettevõtte omanike (osalejate, aktsionäride) struktuuris. Positiivne tulemus on võimalik täiendavate investeeringute kaasamisel ettevõtte põhikapitali suurendamise kaudu. Samal ajal saab ettevõte lisa finantsressursid, käibekapitali suurendamata pika- ja lühiajalisi kohustusi, mis parandab oluliselt tema finants- ja majanduslikku olukorda.

Varade ümberkorraldamine käsitletakse varade struktuuri muutusena valdusettevõtte bilansis, pöörates erilist tähelepanu tütar- ja sidusettevõtetesse tehtud investeeringute struktuurile. Vastuvõtmise aluseks on ümberstruktureerimisstrateegia investeerimisotsused ja loovutamisotsused. Varade ümberkorraldamise teine ​​tasand on bilansistruktuuride muutus valdusettevõtete vahelise ressursside ümbergrupeerimise tulemusena.

Kulude ümberkorraldamine on enamiku ettevõtete reformide kõige valusam punkt. Seoses eelseisvate turutingimuste muutustega ei ole vaja üle vaadata mitte ainult majandi kui terviku sotsiaalsed kohustused, tariifiskaalad, vaid ka teadus-tehnilisse potentsiaali investeerimisega ning tootmise tehnoloogilise uuendamisega kaasnev koormus ümber jaotada. Heaks abiliseks kulude ümberkorraldamisel on liisingupoliitika, väikeettevõtete meelitamise poliitika allhanketeenustele.

Ettevõtte võlgade restruktureerimine on ettevõtete restruktureerimise üks olulisi suundi, kuna kõik struktuurimuutused ettevõttes tingivad selle ettevõtte võlgade probleemide lahendamise. Tegevuse analüüsi kontekstis hõlmab osaluse võla restruktureerimine mitte ainult klassikalist arusaama võlgade ümberstruktureerimisest kui laenude, laenude tagasimaksmise ja andmise tingimuste muutumisest, vaid ka mis tahes ümberjagamise vorme (sh ülekandmise kaudu). võlgade hinnakujundus) tööstus- ja/või ehituskontsernides osalejate seas eesmärgiga maksimeerida juhtimiseesmärkide saavutamist. Näiteks selleks, et anda laenu saamiseks tööstusvarade näol tagatist, on mõttekas tööstuskontserni võlga vähendada. Hanke võidu tagamiseks on mõttekas muuta konkreetse ehitussegmendis osaleja bilanss likviidsemaks.

Ümberstruktureerimise elemendid olemasoleva seadusandliku terminoloogia kohaselt on mis tahes osalus määratletud kui äriühingute saneerimine. Samas räägime ehitusvalduse restruktureerimisstrateegia raames nii ettevõtete saneerimisest kui eraldi alajaotised juba selle koosseisu kaasatud ning uute osakondade moodustamise kohta, mis vastavad ettevõtte juhtkonna kehtivatele ja strateegilistele suunistele. Võib vaid meenutada, et elementide ümberkorraldamist saab läbi viia ümberkujundamise (OPF-i muudatused ja eraldiseisvate osakondade ümberkujundamine juriidilisteks isikuteks), eraldumise, eraldamise, valdusettevõtete ühinemise ja omandamise vormis. Samal ajal saab ettevõtte ümberkujundamist seostada selle ümberstruktureerimisega ainult siis, kui organisatsioonilise ja juriidilise vormi muutmise käigus toimub sisemise organisatsioonilise struktuuri, juhtimissüsteemi, tootmise, müügi jms ümberstruktureerimine. ilma teiste organisatsioonide varasid kaasamata). Samuti on võimalik olemasolevaid ressursse ümber jaotada, tulu mittetoovatest varadest vabastada, müüa või välja rentida.

Under organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine hõlmab tavaliselt juhtimise organisatsioonilise struktuuri läbivaatamist. Põllumajandusettevõtte õige, konkreetsetele tingimustele vastava organisatsioonilise struktuuri valik tehakse vastavalt valitud ümberstruktureerimisvõimalusele: majandusharu, objektide tüübi, toote tüübi, kliendi tüübi järgi. Uue organisatsioonistruktuuri valik võimaldab viia juhtimissüsteemi kooskõlla kriisioludes planeeritud tootlikkuse tasemega. Kasutatavate organisatsiooniliste struktuuride kogum on veel üks ehitusettevõtete eripära. Loomulikult on tööstus- ja ehitussektoris kõige vastuvõetavamad lineaarfunktsionaalsed struktuurid, samas kui insenerisuunas domineerivad selgelt väljendunud disainiorientatsiooniga maatriksstruktuurid. Muidugi on reaalsetes tingimustes võimatu ideaalsete struktuuride kohta näidet tuua, isegi praegustes tingimustes võivad need muutuda ja miski ei välista programmile suunatud struktuuride ajutist kasutamist mõnes üksuse tootmises ning inseneriosakondades on peakorteri struktuurid. üsna sobiv, eriti hankepakkumiste koostamiseks, mis on kriisi ajal nii vajalik.

Arvestades ehitusvaldusettevõtte kahetasandilise ümberkorraldamise spetsiifikat (ümberkorraldused valdusettevõtte tasandil ja otse tütarettevõtetes), tuleb märkida, et ei tohiks piirduda ainult nende kahe tasemega. Neid peetakse prioriteediks, samas kui ümberstruktureerimine on võimalik mis tahes struktuurisegmendi tasemel, aga ka konkreetsete ettevõtete eraldiseisvate osakondade tasandil. Palju olulisem on näha erinevat tüüpi ümberkorralduste järjepidevat sõltuvust ja viia see läbi teatud järjestikusel viisil, näiteks: investeeringute ümberstruktureerimisest põhivara ümberstruktureerimiseni, seejärel ärimudeli ümberstruktureerimiseni ja alles seejärel ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamiseks.

Investeeringute ümberkorraldamine

Kriis hävitab ennekõike investeerimisplaanid. Juhid hakkavad palavikuliselt revideerima investeerimisprojektid ja mõnikord last koos veega välja visates katavad nad ühe liigutusega kõik suunad. Igaks juhuks. Samas toovad meetmed investeeringute järjestamiseks prioriteetseteks ja edasilükatavateks ka teatud tulemusi, kuid pigem lõhuvad üldise strateegilise investeerimisplaani, kuna ebaoluliste ja mittepõhiliste investeerimisprogrammide lõpuleviimine ning oluliste peatamine toob kaasa vastupidise tulemuse. säästudest tulevikus. Ehitamiseks tõhus süsteem ehitusettevõtte investeeringute haldamisel on palju kasulikum struktureerida investeeringud vastavalt nende majanduslikule eesmärgile ja luua mehhanism nende ümberstruktureerimiseks (st vajalike investeerimisgruppide koosseisu ja mahu muutmiseks) sõltuvalt välisturu tingimustest.

Eespool pakutud ehitusosaluste klassifikatsioon omanike suhtumise järgi oma tegevusse võimaldab vaadelda investeerimisstrateegiat teise nurga alt ja pakkuda välja mehhanismi tõhusaks ümberstruktureerimiseks kriisiolukorras. Esiteks peab tippjuhtkond investeeringute ümberstruktureerimise programmi väljatöötamisel tegema selgelt tajutava ja arusaadava otsuse ettevõtte äritegevuse liigi valikul. Samal ajal ei ole äritegevuse liigi määratlus dogma, vaid fikseerib ainult üldised professionaalsed kompetentsid ja juhtimise valdkonna eelistused ning omanike kasumlikud ootused. Nagu juba mainitud, võib osalus äritegevuse liigi järgi olla:

1. Spetsialistide valdus - alusel loodud majapidamine professionaalsed eelistused juhid ja fikseeritud tööstusharu kuuluvus ning üles ehitatud ettevõtetevaheliste makrostruktuuriliste vertikaalsete ahelate ja horisontaalsete teenindusettevõtete alusel. Sellised osalused on tüüpilised omanikele, kes on valdkonna spetsialistid või mõjukad omanikud. Iga spetsialistide ettevõtte jaoks on investeerimistegevusel kaks peamist väljavaadet: investeeringute suund osaluse põhikonkurentsipädevuse säilitamisse, uuendamisse ja arendamisse. Teine investeerimissuund ei ole seotud üldise äritegevusega, kui omamoodi ajutiselt vaba raha finantsinvesteeringuga (vt joonis 2).

2. Ettevõtlik osalus - osalus, mis on loodud ettevõtete kasumlikkuse ja turuolulisuse eelistuste alusel, nende atraktiivsuse tõttu teisese reinvesteerimise jaoks ning mis paikneb väljaspool mis tahes konkreetset tegevusala. Ettevõtjate valdus on üles ehitatud vertikaalselt tasapinnalistele makrostruktuuridele ja haruldastele vertikaalsetele mikrostruktuuridele, mille puudumisel muutub selline osalus tavaliseks konglomeraadiks. Selliste ettevõtete omanikke on kas arvukalt ja investeerimisväljavaadete valimisel ebaprofessionaalsed või üksikud ja mõjukad. Viimasel juhul jääb investeerimissuuna valik enamusomanikule ja kõige vähem sõltub juhtkonna isiklikest kompetentsidest, nagu ka esimeses. Ettevõtjate osalust iseloomustab veidi erinev investeeringute hajutamine ja vastavalt sellele ka investeerimistegevuse korraldus üldiselt. On kaks peamist investeerimisvaldkonda, millel pole praktiliselt mingit pistmist spetsialistide hoidmisega (vt joonis 3).

Loomulikult ei ole olemas ei ettevõtjate ega spetsialistide osalust puhtal kujul ning igasugune ehitusmajand on pigem segamajapidamine - osalus, mis teatud proportsioonis ühendab mõlema osaluse parameetrid. Loomulikult on enamik osalusi seda laadi, kuid samas domineerib alati üks osaluste alamliikidest ja dikteerib ettevõtte arengu aluspõhimõtted. Investeerimistegevuse spetsiifiline struktuur keskendub aktiivsele tippjuhtide ja omanike rühmale ning vastavalt nende nägemusele osaluse investeerimistegevuse arengust.

Investeerimisportfelli ümberkorraldamine selles kontekstis toimub mitte ainult prioriteetsete valdkondade, investeeringumahtude kindlaksmääramise suunas, vaid ka vastavate struktuuride moodustamisel, mis on organisatsiooniliselt kõige sobivamad konkreetsete investeeringuvoogude kontrollimiseks. Konkreetsete investeerimisosakute loomiseks on vaja kaaluda mitte ainult investeerimise eesmärgil kasutatava vaba raha hulka ning nende struktuuri ja sisu prognoositavas investeerimisperspektiivis, vaid ka rahaliste vahendite krediidilisamise võimalust investeerimise lõpuleviimiseks. vajalikud programmid sissevoolude pessimistliku kriisistsenaariumi korral . Selleks koostame investeeringute üldises ümberkorraldamises iga investeerimissuuna investeeringute vastastikuse mõju maatriksi osalusliikide ja teostajate struktuuri kohta (vt joonis 4).

A1 Kapitalimahukad pikaajalised investeeringud uutesse varadesse, et hõivata uut turuosa või agressiivselt siseneda uutele turgudele: see ulatub huvipakkuvatel turgudel monopoolsete pädevustega ettevõtetest kuni eksklusiivsete, ühekordsete põhivaradeni, mis vajavad kohandatud teenust. Tüüp A1 investeerimishaldur – direktorite nõukogu investeerimiskomitee.

A2 Keskmise tähtajaga investeeringud suure tootlusega tööstus-, inseneri- või ehitusvaradesse ulatusliku täiendava rahavoo genereerimiseks. Tüüp A2 investeerimisoperaator – finantsosakonna või juhtkonna investeerimisosakond.

IN 1 Lühi- ja keskmise tähtajaga investeeringud väga likviidsetesse immateriaalsetesse varadesse ja väärtpaberitesse, laenude andmine, kaubanduskrediidi andmine, vekslite ja hoiusertifikaatide ostmine. Investeerimisoperaatori tüüp B1 — finants osakond asjaomane osakond või osakond.

2 Lühiajalised ja keskmise tähtajaga investeeringud väga tulusatesse põhivaradesse või erineva profiiliga üksikutesse kinnisvaraobjektidesse hilisemaks edasimüügiks, arendamiseks. Tüüp B2 investeerimisettevõtja on tütarettevõtja investeerimisühing.

Nagu näha, võimaldab selline investeerimiskorraldajate ümberklassifitseerimine kriisiolukorras varade haldamist ja kontrollimist peenemalt prioritiseerida. Samas pole vaja kõiki investeerimisprojekte või ideid ühe tahtejõulise otsusega peatada, samas on võimalik investeerimisvõimalusi ja osaluse strateegilisi eesmärke läbimõeldumalt ühendada. Pessimistliku stsenaariumi korral tasub tavaliselt peatada A1-tüüpi investeeringud, kasseerida B-tüüpi investeeringud, kuna on vaja likviidseid varasid, ja lõpuks A2-tüüpi põhivarad põhjalikult ümber korraldada.

Põllumajandusettevõtte põhivarade ümberkorraldamine

Praeguses igapäevane töö mitte alati ei kaasne põhivaradesse investeerimisotsuste vastuvõtmisega täielik ja täpne vajaduse, asjakohasuse ja tõhususe analüüs. Kriisiolukorras tuleb rohkem tähelepanu pöörata osaluse konkreetsete struktuuriüksuste rollile üldises finantstulemuses. Lisaks võib kriis oluliselt mõjutada teatud tütarettevõtete töökoormust, mis tähendab, et suhted tuleb kindlasti üle viia teistsugusele suhtlusvormile. Sidusettevõtetesse tehtud investeeringute klassifitseerimise ligikaudse plaani saab alustada põhisegmendi maatriksi loomisega (vt joonis 5):

Kategooria A1: tütarettevõtted, mis tegutsevad kinnitatud eelarve alusel ja ei ole kasumit. Sotsiaalsed garantiid - mis puutub emafirmasse, siis pea 100% tütarde puhul on direktor lepingut haldava ettevõtte esindajana emafirma töötaja ja osaleb selle motivatsiooniprogrammis. Kriisiplaan - töötajate arvu vähenemisega ettevõtete säilimine reaalse vajaduseni vastavalt töömahule;

Kategooria A2: Omamahtude garanteeritud kulukatte poliitika. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisi ajal - üleminek investeeringute osalisele tasuvusele kolmandate osapoolte tellimuste kaudu;

Kategooria A3: Tippjuhtkonna täielikule enesemotiveerimisele ülemineku poliitika, mille prioriteet on tellimuste hoidmine ja investeeringutasuvus vastavalt emaettevõtte kinnitatud standardile. Kriisiolukorras võib investeeritud vahendite tootlust vähendada või tühistada, kuid ainult ajutise meetmena;

Kategooria IN 1: Köidete teistele esitajatele ülekandmise või minimaalse kuluga väljaostmise poliitika. Selleks luuakse tingimused kasumi, laenude ja laenude kaudu arengusse investeerimise minimeerimiseks. Täiendav motivatsioon tippjuhtidele ja kolmandatest isikutest omanikele tuleneb väljastpoolt tuleva sissetuleku suurenemisest koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisi ajal - lunastamine madalaima hinnaga ja alternatiiv mitte töötada;

Kategooria 2: ettevõtete investeeringute kõige ebakindlam rühm. Eeldab strateegiat edasiseks positsioneerimiseks kohaloleku ja ärimudelite turgudel. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisiolukorras suhete stabiliseerimise poliitika kokkulepete kaudu, investeeringute tulude parameetrite selgitamine;

Kategooria KELL 3: Tippjuhtide enesemotiveerimise poliitika, mille prioriteediks on tellimuste hoidmine ja kehtestatud kapitalisatsiooni kasvutempo tagamine. Dividendide voolule orienteerumine. Kriisiolukorras dividendimakse programmi revideerimine või müük kõrvale koos hilisema omamahtude suunamisega paremini juhitavatesse osakondadesse;

Kategooria C1: Täiesti kahetsusväärne investeerimisotsus, kus ettevõtte kasum kantakse välisinvestoritele. Seda saab põhjendada kas arenguetappidega või tellimusportfelli juhi olemasoluga - see tähendab isiku või kompetentsidega, mis tagavad eksklusiivse lepingute sissevoolu. Kriisiolukorras - täieliku miinimumhinnaga väljaostu või maksimumhinnaga müügi stimuleerimine oma analoogi kriisijärgse korraldusega;

Kategooria C2: tellimuste portfellis kaasatud osalusega ettevõte. Lepingute eelisjärjekorras jaotamise strateegia, mille puhul kehtivad teenuste miinimumhinnad ja tellimuste prioriteedi täitmise kohustus, tippjuhtide enesemotiveerimine kolmandate isikute investeeringutest kasumi saamiseks. Kriisiolukorras - edasise töö vajaduse kindlaksmääramine ja suhete ümberstruktureerimine C1 või C3 suunas;

Kategooria C3: Osalemine pakkumistes lepingute saamiseks üldistel alustel, dividendide maksmine vastavalt osaluse normatiivsele tasemele. Kriisiolukorras poliitika viia töö üle paremini juhitavatesse üksustesse. Osaluse likvideerimine ja üleviimine müüdavale varale.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist nähtub, saab iga ehitusettevõtte juhtkond ise kindlaks määrata investeerimisprofiili portfelli teatud konfiguratsiooni, mida ta soovib näha kriisivastase restruktureerimise tulemusena ja igal muul juhul. Investeeringutasuvuse ja kasumi koormuse ümberjagamine kriisiolukorras muutub iga ehitusettevõtte ellujäämiseks kohustuslikuks ja vajalikuks ülesandeks. Sellise ümberkorraldamise tulemusel moodustunud ettevõtete investeeringute optimeeritud pakett võimaldab täpsemalt näha ärimudeli ümberkorraldamise viise, kuna seda tuleb kohandada nii, et see oleks võimalikult koormav. tõhusad ettevõtted ja kogu ettevõtte ohutuse tagamiseks tulevikus.

Teine võimalus põhivarade ümberkorraldamiseks on osaluse tüüpi sisuliselt muuta. Eelkõige võib üleminek arendaja tüüpi või konglomeratsiooni tööstus- ja ehitusettevõtete standardsetelt vertikaalselt osalustelt paindlikule EPC osaluse mudelile märkimisväärselt hõlbustada kriisiolukorras ellujäämist ja tuua dividende pärast kriisi lõppu, nagu arutatakse allpool.

Ehitusliku EPC/M-holdingi ehitamine toimub protsessipõhise lähenemise alusel ja hõlmab valdusdivisjonide loomist vastavalt põhiinvesteeringu- ja ehitusprotsessile. Protsessilähenemine eeldab sellist kombineeritud ehitusettevõtte konfiguratsiooni, mis vastab kõikidele või mitmele investeerimis- ja ehitusprotsessi elluviimise etapile, olenevalt ettevõtte omanike missioonist ja eesmärkidest. Ettevõtete maht, vertikaalsete ja horisontaalsete rühmituste konfiguratsioon sõltuvad osaluse kohast turul, hõivatud nišist ja tehtud töö tüübist, kuid samal ajal põhimõttest, et kõik osalejad peavad tegema kogu tööde valik peatöövõtjast (EPC / EPCM töövõtja) kuni igat tüüpi arendajateni.

Protsessiettevõttes asuvad üksikud tööstus- või finantsettevõtted oma kohale sobivates rühmitustes, lähtudes nende kohast ja rollist protsessis, mis ühtlustab üldist valduse äriprotsessi ja muudab valduse paindlikumaks uute ehituslepingute tüüpide ja vormide suhtes. Sellises valduses on ehitusmaterjalide ja -konstruktsioonide tootmiseks, samuti plokkide ja seadmete sõlmede kokkupanemiseks mõeldud tööstusvarad spetsiaalse PM-ettevõtte (tarnehaldusettevõtte) tütarettevõtted. Samal ajal meelitab rahalisi ja investeerimisressursse osaluse emaettevõte, mis on ettevõtte kasumi koguja ning kolmandate isikute investeeringute ja krediidiressursside tagasimaksmise garant. Üks EPC/M-Holdingu selgetest eelistest on võimalus osaleda erinevates projektides mis tahes taseme liikmena.

Ilmne erinevus EPC/M-ettevõtte vahel on tütarettevõtete olemasolu selle struktuuris, mis vastutavad EPC/M-lähenemisviiside rakendamise põhisuundade eest ehituses, nimelt projekteerimis- ja inseneriettevõtted, hanke- ja logistikaettevõtted, kes on võimelised tegema koostööd välisriikidega. tootjad ja tarnijad rahvusvahelistele standarditele. Ja muidugi ehitusettevõtted, kes on valmis pakkuma kõiki teenuseid ehitusplatsi korraldamiseks ja suurte tööstusrajatiste ehitamiseks. Selle kontseptsiooni raames mõistetakse EPC/M-holdinguna unikaalset projekteerimis- ja ehitusettevõtet, mis on loodud investeeringu- ja ehitusprojektide efektiivseks elluviimiseks valdavalt EPC/M-lähenemist kasutades.

Optimeerides sellist osalust ainult EPC/M-lepingu jaoks, saame sõnastada EPC/M-osaluse loomise peamised eelised:

1. EPC / M-brändi peamise kandja kasumi kogunemine ja kapitalisatsiooni kasv;

2. EPC / M-lepingute rakendamise valdkonna võtmepädevuste arendamise ja kogumise võimalus emaettevõttes, ilma et oleks vaja pakkuda täielikku juurutamise funktsionaalsust ühe juriidilise isiku piires;

3. Pangagarantiide saamise, välisfinantseerimise ja muude instrumentide kaasamise võimalus, sh. välismajanduslepingute elluviimiseks ühest finantskeskusest;

4. Võimalus luua individuaalseid personali motivatsioonisüsteeme igas EPC / M-holdingi ettevõttes, mis vastutab investeerimis- ja ehitusprojekti elluviimise etapi eest;

5. Võimalus moodustada ehitatavatest objektidest ühtne nimekiri ühise kaubamärgi all, mis suurendab osaluse kui terviku ja iga ettevõtte konkurentsivõimet üksikute lepingute alusel ning millel on muid ilmselgeid eeliseid;

6. Teataval määral võib kriis kaasa aidata isegi ehitusettevõtte äristruktuuri optimeerimisele, näiteks sellistes tingimustes on tulusam luua eraldi inim- ja inimtegevuse keskused. tehnilisi ressursse, eraldades nad eraldi juriidilisteks isikuteks ja kohustades neid töötama kõikides majandi ettevõtetes ja allüksustes.

Ärimudeli ja turuloleku portfelli ümberstruktureerimine

Osaluse põhivarade restruktureerimisega ei tohiks kaasneda ainult ülaltoodud mehhanism – see peaks põhinema selgel arusaamal muutustest tellimuste portfellis ja osaluse ärimudelis endast. Näiteks kriisi alguses iseloomustas praegust ärimudelit järgmine koormusmaht (vt joonis 6):

Kriisiolukorras ei muutu mitte ainult tööde maht juba sõlmitud lepingutes, vaid peatub ka üksikute ehitusprojektide finantseerimine, nihkub ehitus- ja finantseerimisgraafikuid pikendamise ja tööde hilisemate tähtaegade määramise suunas. Kõik see mõjutab põllumajandusettevõtte olemasolevate osakondade laadimist ja võib kaasa tuua ajutise laadimise puudumise. Nendel tingimustel on ärimudeli kohandamine kõige kasulikum protseduur, mis võimaldab teil suunata tuluvoo riskantsetelt töömahtudelt tingimusteta kindlustatud töömahtudele. Näiteks mõne majandi jaoks on loogiline kanda koormus teenindusdivisjonidele, tööstus- ja ehitusettevõtetel on viimane aeg hakata taastama oma tootmisrajatiste remonti, kaasates oma ehitusdivisjonide tööjõudu. Samuti on tõenäoline, et ärimudel nihkub tekkivate turuniššide suunas, mis võivad tekkida kriiside deformatsioonide tagajärjel. Mõned ehitusettevõtted keskenduvad nii või teisiti vaid siduslepingutele, mis tagavad nende olemasolu ja püsimajäämise, seega tõmbavad riskantsed sektorid teatud määral uusi töövõtjaid. Just sellistele kriisis avanevatele võimalustele tuleks keskenduda edaspidiseks läbimurdeks arengus.

Muutus turul kohaloleku portfellis väljendub nihkumises riskantsematelt ja tihedamatelt niššidelt uutele perspektiivikatele turgudele, mis võiksid lahendada mitte ainult ettevõtte säilitamise probleemi, vaid ka osaluse tulevase kompetentsi laienemise kriisiolukorras. Konkreetseid projekte ma selle artikli raames hinnata ei tahaks, kuid on ilmne, et elamu- ja elamuehitusmahu järsu languse kontekstis büroo kinnisvara võib vabastada suur hulk töötajaid ning insener-tehnilist personali. Nendes tingimustes on oluline kindlaks määrata need valdkonnad, mille järele on ka kriisiajal selgelt nõudlust ja mille rahastamist ei peatuta minutikski. Näiteks spordirajatiste ehitamine olümpiamängudeks nõuab tõsist tööjõu ja tehniliste ressursside koondamist, mis võimaldab selgelt välja tuua turuportfelli geograafilise ümberstruktureerimise suundumused. Lisaks olümpiarajatistele on veel mitmed suured rajatised, kus on nõudlust igat tüüpi majandite ehitusressursside järele ning üldehitusdivisjonid ja spetsialiseerunud ettevõtted. Kõik need objektid tuleks võimalikult lühikese aja jooksul kaasata mis tahes ehitusettevõtte huviorbiiti.

Samas tuleks arvestada ka strateegilise punktiga, et üldine keskendumine rahaliselt turvalistele turgudele võib kaasa tuua uute lepingute kaotamise, mis kriisi nõrgenedes igal juhul ilmneb. Sel juhul võtavad need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kellel on ellujäämiseks tõsine rahaline ressurss, tõenäolisemalt pärast kulude olulist optimeerimist ja enamiku investeerimisprogrammide peatamist ootamisstrateegiat. On selge, et kriisi esimene mõju on vara ümberjagamine, mille mõistmine ja kohanemine nõuab veidi aega. investeerimisplaanid enamiku klientide jaoks. Just selleks hetkeks jõuavad rahalised ressursid valuutatootluse haripunkti ja investorite pilgud tormavad taas reaalturule. Need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kes säilitavad oma dünaamilisuse ressursi, saavad ligipääsu neile turgudele ja rajatistele, millega nad muudel tingimustel isegi teoreetiliselt ei tegeleks.

Ehitusettevõtete finants- ja majandustegevuses on ka teisi aspekte, mille ümberkorraldamine võiks oluliselt kaasa aidata nende püsimajäämisele ja tulevasele õitsengule. Neid valdkondi saab selliste osaluste haldamine ühemõtteliselt määrata ning uutele turgudele sisenemine on suurepärane väljavaade neile, kes on valmis tulevikus riske võtma. Igal juhul ümberstruktureerimisstrateegia on kõige olulisem aspekt ehitusäri juhtimine kui ettevõte, mis on investeerimisturul kõige enam riskidele avatud, rääkimata süsteemsetest kriisidest. Selle teema üksikasjalik analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

1. Ümberstruktureerimisstrateegia on iga ehitusettevõtte strateegia üks olulisemaid elemente, mis on oma tähtsuselt kolmandal kohal turundus- ja finantsstrateegia järel;
2. Iga ehitusettevõte peab oma eksisteerimise esimesest päevast alates välja töötama ümberstruktureerimisstrateegia ning tegema muudatusi, kui see kasvab ja uus periood eluring hoidmine;
3. Ümberstruktureerimisstrateegia on aluseks ehitusettevõtte juhtkonna investeerimisotsuste kujundamisele ja loovutamiste otsustele lootustandvate ehitiste ehitamise osana;
4. Ümberkorraldamisstrateegia väljatöötamine peab tingimata hõlmama ehitusettevõtte sihtpositsioneerimist vastavalt ümberkorraldamise kriteeriumidele, tüüpidele, teemadele ja tasemetele ning eeldama ka erinevaid valikuidümberstruktureerimise suunad sõltuvalt valitsevast riskist;
5. Ehitusettevõte peaks välja töötama ja rakendama oma restruktureerimisstrateegia kriteeriumid, olenevalt ehitustööstuse alamsektorist;
6. Hindamisalgoritmi olemasolu ettevõtetele, mis on osa mis tahes ehitusettevõtte struktuurist, on ümberstruktureerimise eeltingimus, eriti kriisi ajal;
7. Ehitusettevõtte ümberkorraldamiseks väljatöötatavatel programmidel peaksid olema mehhanismid kiireks ja adekvaatseks reageerimiseks väliskeskkonna ettenägematutele muutustele.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

• Sissejuhatus 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Järeldus 15
• 16

Sissejuhatus

Praegu on riigis käimas majanduse struktuurne ümberstruktureerimine. Selle protsessi põhieesmärk ja ühtlasi põhisisu on ettevõtete ümberstruktureerimine, mis hõlmab laia valikut vorme, meetodeid ja vahendeid säästva arengu tagamiseks.

Seega on vaja rõhutada ettevõtete töö olulisust strateegiliste eesmärkide määratlemisel ja saavutamisel vastavalt finantsvõimalustele ja prioriteetidele, kasutades ümberstruktureerimise meetodeid ja vorme. Seda saab teha ainult siis, kui on olemas hästi läbimõeldud finantsstrateegia, mis viiakse ellu ümberkorralduste kaudu.

Valdav osa Venemaa ettevõtetest vajab muutunud tingimustes edukaks toimimiseks pädevat ja professionaalset juhtimist. Kriisioludes peab juht suutma analüüsida erinevaid võimalusi tootmise arendamiseks, nägema oma ettevõtte väljavaadet turul, omama tahet ja oskust kaasata meeskonda eesmärkide elluviimisse.

Ettevõtte konkurentsivõime säilitamiseks peab selle organisatsiooniline struktuur olema selline, et kogu töö oleks suunatud konkreetsele tootele ja konkreetsele lõpptarbijale. Juba enne erastamist olid paljud ettevõtted laialt hajutatud, see tähendab, et nad tootsid erinevat tüüpi tooted; teised, lisaks traditsiooniliselt neil toodetud sõjavarustusele, omandavad nüüd uut tüüpi tsiviiltooteid. Edu vabaturul on saavutamatu ilma terve meeskonnata pädevaid inimesi, kes tunnevad ostjaid, konkurentsi iseärasusi ja tootmisvõimalusi. teatud tüübid ja tooterühmad. Seetõttu on aktsionäride ja ettevõtte tippjuhtkonna jaoks äärmiselt oluline luua selline ettevõtte struktuur, mis tagaks juhtide vastutuse ja vastutuse töötulemuste eest.

1. Välise sisu strateegiline ümberstruktureerimine

Kaasaegses majandusteoorias on välja kujunenud järgmine majandusüksuse ümberstruktureerimise tüüpide klassifikatsioon.

Sõltuvalt majandusüksuse arenguastmest:

a) operatiivne (mõnes allikas - ümberstruktureerimine kriisi ajal) - viiakse läbi selleks, et ettevõte praegusest kriisist välja tuua;

b) strateegiline - viiakse läbi majandusüksuse kui tegutseva üksuse säilitamiseks (omakapitali väärtuse suurendamine, ettevõtte väärtuse säilitamine jne).

Strateegiline ümberkorraldamine- see on struktuursete muudatuste protsess, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust, laiendada selle võimet kaasata välisfinantseeringut ja suurendada väärtust. Seda tüüpi ümberkorralduste elluviimine on suunatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. Selle eduka rakendamise tulemuseks on tulevaste tulude nüüdispuhasväärtuse suurenenud voog, ettevõtte konkurentsivõime ja omakapitali turuväärtuse tõus. Nii operatiivse kui ka strateegilise ümberstruktureerimise läbiviimine võib hõlmata kas ärisüsteemi kõiki elemente või selle üksikuid komponente.

Seega võib strateegilise ümberkorraldamise näide olla Volgogradi piirkonna ühe stabiilseima ettevõtte - OAO Povolzhye - kontrolli- ja raamatupidamissüsteemi ümberkorraldamine, mille eesmärk on optimeerida rahavoogusid.

Mõnes allikas nimetatakse tegevuse ümberstruktureerimist ka kriisirestruktureerimiseks ja strateegilist ümberstruktureerimist arengu restruktureerimiseks.

Venemaa praktikas on kõige levinum just operatiivne ümberstruktureerimine, mille mehhanismi rakendatakse alles pärast selgete märkide avastamist majandusüksuses kriisist.

Sõltuvalt väliskeskkonnaga suhtlemise astmest:

a) väline - ümberkorraldamine, mille eesmärk on muuta majandusüksuse ja väliskeskkonna koostoime olemust ja millel on otsene mõju väliskeskkonna muutustele (majandusüksuse välissuhete ümberkorraldamine, juriidilise isiku ümberkorraldamine jne .);

b) sisemine - ümberkorraldamine, mis on suunatud sisemistele muutustele ja mis tingimuslikult ei oma või ei mõjuta kaudselt väliskeskkonna muutusi.

Samas jagunevad välised ümberkorraldused ka valdkondlikeks ja sektoritevahelisteks, olenevalt ümberkorraldatavate subjektide valdkondlikust kuuluvusest.

2. Välise ümberstruktureerimise suunad ja nende omadused

Välise ümberstruktureerimise põhisuunad on valdkondlikud ja sektoritevahelised ümberkorraldused.

Tööstuse ümberstruktureerimine tähendab tööstusharusisese struktuuri ratsionaliseerimist, vabanemist ebaefektiivsest tootmisest, konkurentsivõime tõstmist ja tööstuse toodete struktuuri parandamist, vananenud tehnoloogiate asendamist progressiivsete ressursse säästvate tehnoloogiatega ning inimtekkelise keskkonnamõju vähendamist. Valdkondliku ümberkorraldamise eesmärgid on:

- tööstuse viimine väga kasumlikule tegevusele või teatud subsideerimise tasemele, kui reformide algfaasis säilitatakse oma toodete hindade riiklik reguleerimine;

- tööstusharu toodete konkurentsivõime tagamine siseturul, vähendades samal ajal protektsionistlikku kaitset, ja tulevikus - välisturul;

- kapitali ülevoolu aktiveerimine nii tööstuses kui ka tööstusharude vahel;

- tootmise ökoloogilisus.

Valdkondade ümberkorraldamiseks põhitööstusharudes on vaja läbi viia valdkondlik analüüs nende majandusharude olukorra ja arenguperspektiivide kohta, mille struktuurne moderniseerimine vajab olulist valitsuse toetust. Selliste tööstusharude hulka kuuluvad: elektrienergiatööstus, kütusekompleks, mustade ja värviliste metallide metallurgia, põhiline suuretonnaažiline keemia, rasketehnika, sõjatööstuskompleks, ehitusmaterjalide tööstus.

Valdkondliku analüüsi põhjal tuleks Majandusministeeriumi kontrolli all välja töötada põhitööstusharudes struktuurilise kohandamise programmid, mille alusel ettevõtted saaksid koostada oma tootmissisese ümberstruktureerimise programmid. Lisaks tuleks valdkondlik analüüs ja programmide väljatöötamine, võttes arvesse majanduse valdkondliku struktuuri muutuste väljavaateid, läbi viia tööstustaristu tööstusharude - raudtee- ja meretranspordi, õhukaubaveo ja side jaoks. Konkurentsile mittealluvate tööstusharude valdkondlikes programmides on vaja välja tuua tootmise sunnitud piiramise juhised, samuti ekspordikvoodid, mis on kehtestatud, võttes arvesse konkreetsete ettevõtete (tööstusharude) ümberstruktureerimise väljavaadet. Valdkondlike ümberkorraldusprogrammide väljatöötamine tuleks taandada konkreetsete projektide kogumiks, mida on võimalik rahastada nii riigieelarvest sõltumatult kui ka selle arvelt.

Välise sektori ümberkorraldamise näide võib olla naftakeemiakompleksi ettevõtete osaluse moodustamine OAO Sibur-Volzhsky (endine OAO Volzhskoje Khimvolokno) ümber tehase enda, OAO Kauchuk, OAO Volgogradi lämmastiku-hapnikutehase, OAO Voltyre ja Volzhskaya CHPP ümber. -1.

Näide välisest sektoritevaheline ümberkorraldamineümber võib olla projekt finants-tööstusliku kontserni moodustamiseks finantsettevõte panga, kindlustusseltsi ja tööstusettevõtte osana.

Ümberkorraldamine- see on juriidilise isiku tegevuse lõpetamine, millega kaasneb üldjärglus.

Vastavalt seadusele Venemaa Föderatsioon juriidilise isiku ümberkorraldamist saab läbi viia viies vormis: ühinemine, ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine.

Kell ühinemine kaks (või enam) juriidilist isikut lakkavad olemast – ja tekib üks uus. Juriidilise isiku ühinemisel teise juriidilise isikuga lähevad kõik varalised õigused ja kohustused üle ühinemise tulemusena tekkinud juriidilisele isikule.

Millal ühinemineüks juriidiline isik (lisatud) lakkab olemast ja ühineb oma varade ja kohustustega teiseks (mis liidetakse). Need. juriidilise isiku ühendamisel teise juriidilise isikuga lähevad kõik ühinenud isiku varalised õigused ja kohustused üle viimasele.

Ühinemise ja ühinemise korral antakse tegevuse lõpetanud juriidiliste isikute varad ja kohustused üleandmisaktiga üle organisatsioonile, mille koosseisu nad pärast ühinemist või ühinemist sattusid.

Ühinemise vormis ümberkorraldamine loetakse lõppenuks hetkest riiklik registreerimine vastloodud juriidiline isik (ja reorganiseerituid loetakse tegevuse lõpetanuks). Ühinemise vormis ümberkorraldamine loetakse lõppenuks hetkest, kui riiklikusse registrisse tehakse kanne ühinenud juriidilise isiku tegevuse lõpetamise kohta.

Millal eraldamineüks juriidiline isik jaguneb kaheks (või enamaks), mille tulemusel jagatud üks lakkab olemast - ja selle asemele tekib kaks (või enam). Juriidilise isiku jagunemisel lähevad ümberkorraldatud juriidilise isiku varalised õigused ja kohustused eraldumise bilansi järgi üle selle tulemusena tekkivatele uutele juriidilistele isikutele.

Valik- ühinemise antipood: teatud juriidilise isiku koosseisust eraldatakse üks (või mitu) uut, samas kui endine säilitab oma olemasolu ja koos sellega hakkab toimima uus (eraldatud). Jagamisel ja eraldamisel jagatakse varem eksisteerinud juriidilise isiku vara ja kohustus eraldusbilansis fikseeritud osadeks (proportsioonideks) vastloodud (reorganiseeritud) juriidiliste isikute vahel.

Kell muutumineüht liiki juriidiliselt isikult teist liiki juriidilisele isikule lähevad vastloodud isikule üle kõik endise juriidilise isiku varalised õigused ja kohustused.

Eraldamise vormis ümberkorraldamine loetakse lõppenuks viimase äsja tekkinud juriidilise isiku (ja ümberkorraldatud - oma tegevuse lõpetanud) riikliku registreerimise hetkest. Ümberkorraldamine eraldamise vormis - alates viimase äsja tekkinud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest.

Organisatsiooniline ja õiguslik vorm on tunnuste kogum, mis määrab juriidilise isiku (laiemalt - ettevõtja) struktuuri ja tegevuse: vara ja organisatsiooniline isolatsioon, varalise baasi moodustamise meetodid, omanike, asutajate, osalejate vahelise suhtluse tunnused, juriidiline isik ise, mõnel juhul - selle struktuuriüksused, töökollektiivi, nende vastutus üksteise, töövõtjate, tarbijate, konkurentide, riigi ja ühiskonna ees.

Lisaks omandivormile, mille raames juriidiline isik luuakse ja tegutseb, on asutajate (osaliste) ja juriidilise isiku enda õiguste suhe viimase varasse, vara õiguslik režiim, tegevuse eesmärk. läbiviidud ja muud kriteeriumid, on see aluseks juriidiliste isikute liigitamisel liikidesse.

Ümberkujundamise käigus jäävad kõik juriidiliste isikute varad ja kohustused, õigused ja kohustused samasse seisukorda.

Juriidiliste isikute ümberkorraldamine ümberkujundamise vormis loetakse lõppenuks vastloodud juriidilise isiku riikliku registreerimise hetkest (ja ümberkujundatud juriidiline isik on lakanud olemast).

Erinevatel põhjustel on need viis vormi jagatud erinevatesse rühmadesse:

· subjekti järgi - ümberkorraldamise algataja ja selle alus (eraldamine, eraldumine, ühinemine, ühinemine, ümberkujundamine);

· vastavalt varamassi saatusele (ühinemine, ühinemine (suurenemine), jagunemine, eraldumine (vähenemine), ümberkujundamine (jääb muutumatuks);

varem eksisteerinud juriidilise isiku säilimise faktil (liitumine, eraldumine, ümberkujundamine (säilitatakse); ühinemine, eraldumine (ei säilitata);

· ümberkorraldamise vormistamise akti järgi (ühinemine, ühinemine, ümberkujundamine (üleandmisakt), jagunemine, eraldumine (eraldamisbilanss);

· ümberkorraldamise ajal (ühinemine, jagunemine, eraldumine, ümberkujundamine (alates vastloodud juriidiliste isikute riikliku registreerimise hetkest), liitumise ajal (alates ühtsesse riiklikku juriidiliste isikute registrisse kande tegemisest juriidilise isiku tegevuse lõpetamise kohta). seotud juriidilise isiku tegevus).

Valgevene Vabariigi monopolivastast tegevust käsitlevate õigusaktidega kehtestatud juhtudel võib juriidilise isiku ümberkorraldamist ühinemise või ühinemise vormis läbi viia ainult monopolivastase poliitika ministeeriumi nõusolekul.

Saneerimise käigus lähevad õigused ja kohustused üle pärijatele vastavalt üleandmisaktile või eraldumisbilansile, mis sisaldab sätteid saneeritava juriidilise isiku kõigi kohustuste pärimise kohta kõigi tema võlausaldajate ja võlgnike suhtes. Sel juhul tuleb saneerimisest teavitada kõiki võlausaldajaid.

Konkreetse juriidilise isiku liigi ümberkorraldamine toimub vastavalt konkreetset liiki juriidilist isikut käsitlevate õigusaktide eripäradele.

3. Sisemise ja välise ümberkorraldamise vaheline seos

Jaotage ümberkorraldused sisemiste ja väliste tegurite põhjal.

Väliste tegurite analüüsi osana põhineb ümberstruktureerimine organisatsiooni ümberkorraldamisel. Vastavalt seadusele "Aktsiaseltside kohta" (artikkel 15) ja Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule (artikkel 57) on 5 saneerimisvaldkonda, oleme neid eespool käsitlenud: ühinemine, ühinemine, eraldumine (uued juriidilised isikud tekivad lõppenud juriidilise isiku alus), eraldumine (tekib uus juriidiline isik . isik ja see, kellest eraldus, jääb edasi), ümberkujundamine (juriidiline isik lakkab olemast, selle alusel tekib uus).

Reorganiseerimine Sel viisil on võimalik lõpetada juriidiliste isikute tegevus ja luua uusi.

Sisemistest teguritest lähtuv ümberstruktureerimine – saab läbi viia 3 strateegia raames.

1. Sees operatiivne (praegune) strateegia analüüsib ja teeb otsuseid muutuvate sisemiste tegurite kohta nagu: tootevalik, hinnad, turundustegevused, kuluefektiivsus, klienditeenindus, turustussüsteem jne.

2. Sees investeerimisstrateegia analüüsib ja kaalub seltsimehe väärtuse optimeerimise küsimust. nõuete ja võlgnevuste inventuur, käive ja juhtimine, planeerimine kapitaliinvesteeringud(vanade operatsioonisüsteemide väljavahetamiseks ja võimsuse suurendamiseks), varade müük.

3. Sees finantsstrateegia Kulusid mõjutavad tegurid: kapitalistruktuuri optimeerimine, äririskide juhtimine, dividendipoliitika. Sel juhul toob ümberstruktureerimine kaasa kapitali hinna tõusu.

4. Venemaa ettevõtete välise restruktureerimise praktika

Ühe esimese restruktureerimise Venemaal viis läbi RAO Rosneftegazstroy, mis on praeguseks täielikult reorganiseeritud ja lahkunud nafta- ja gaasitööstuse ettevõtete ehitusministeeriumist b. NSV Liit ("klassikalise" struktuuri ja funktsioonidega selliseks ajaks) juhtivaks rahvusvaheliseks nafta ja gaasi ning tööstus- ja tsiviilehituse tootmis- ja investeerimiskorporatsiooniks. Selle tegelik tootmisvõimsus on 15 tuhat km. torujuhtmeid aastas, 450 tuhat ruutmeetrit. eluase igal aastal, tööstusettevõtete kompleks, mis toodab kogu nafta- ja gaasitoodete valikut, keemiatööstus ja masinaehitus. Ettevõttes töötab täna 150 000 kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti, kes on ühendatud 65 tütarettevõttega, kes vastutavad täielikult majandustulemusi selle tegevust. Reformimiseks tehtud kulutused tasuti täielikult ära ümberkujundatud ettevõtte esimesel tegevusaastal.

Sarnaseid projekte on ellu viidud ka suurimates Moskva investeerimis- ja ehitusorganisatsioonides: Moskva eksperimentaalses arendusosakonnas, JSC Mospromstroy ja paljudes teistes. Reformitud ettevõtete raames ellu viidud projektide hulgas on näiteks "Mitmekorruseliste garaažide ehitamise programm", "Moskva eliitelamute ehitamise programm", "Moskva tööstusvööndi ettevõtete ümberkorraldamine". ” jne majanduse efektiivsuse ja töökvaliteedi oluline tõus.

Toome näiteid Venemaa ettevõtete välise ümberstruktureerimise praktikast (ühinemised ja ülevõtmised).

AT viimased aastad Venemaal toimus ühinemiste/ülevõtmiste tehingute aktiivsuse järsk hüpe.

Üsna kindlalt võib väita, et ühinemiste ja ülevõtmiste institutsiooni tekkimine Venemaal algas 1990. aastate keskpaiga paiku. Esimesed ühinemislaines olid nafta- ja naftatöötlemistööstuse ettevõtted. Sel ajal loodud, vertikaalselt integreeritud naftafirmad(VINK) sai omamoodi teerajajaks ühinemiste alal Venemaal, olles klassikaline näide vertikaalsest ühinemistüübist. Sellised ühinemised aitasid lahendada mitte ainult tootmisülesanded, vaid lõi eeldused ka Venemaa vertikaalselt integreeritud naftakompaniide konkurentsivõime tagamiseks maailmaturul. Näitena võib tuua NK LUKOILi ümber ettevõtte loomise, mis lõi ühtse tehnoloogilise ahela "kaevust bensiinijaamani". Teistes ettevõtetes toimus see protsess ülevõtmistena - nii oli JSC Surgutneftegaz, mis absorbeeris JSC KINEF ja mitmed naftasaadusi tarnivad ettevõtted.

Põhimõtteliselt naftatööstus on ühinemiste ja ülevõtmiste arvu poolest muutunud tõeliselt üheks "populaarsemaks" tööstusharuks. Seda on lihtne seletada, kuna see tööstus, nagu ka teised Venemaa tööstuse ekspordile orienteeritud kaevandustööstused, on üks väheseid, mis toodab maailmaturul konkurentsivõimelisi tooteid. Samas on veel üks detail: praktiliselt kõikidel naftafirmadel ei ole tasakaalus toodetud ja töödeldud ning müüdud nafta vahel. Mõne jaoks on see negatiivne, teiste jaoks positiivne. ühinedes võimaldavad naftakompaniid üksteisel olulisi kahjusid vältida.

Terviklikest ühinemistest rääkides võib öelda, et need on Venemaal ehk levinumad kui kõik muud tüüpi ühinemised. Ettevõtete toimimise vertikaalselt integreeritud skeem on eriti tõhus mittemaksete kriisis, mis Venemaal toimub tänaseni. Vertikaalsetel ühinemistel on lisaks kõigile tuntud eelistele Venemaa tingimustes veel üks, võib-olla kõige olulisem asi - need võimaldavad teil lahendada saadaolevate arvetega seotud probleemi (millest suur mass on enamikule raskeks koormaks). Venemaa ettevõtted) vähemalt ühes tootmisprotsessis.

Teine Venemaa ühinemiste ja ülevõtmiste eristav joon on nende liigne politiseeritus. Enamik neist väljendab kas kohalike omavalitsuste või muude valitsustasandite poliitilisi huve. see tähendab, püüdes saavutada prioriteetne eesmärk aastal turumajandus- aktsionäride jõukuse suurendamine - ei tule kõne allagi. Üldjuhul on sellised tehingud vastuolus aktsionäride huvidega.

Järeldus

Seega, all strateegiline ümberstruktureerimine all mõistetakse struktuurimuutuste protsessi, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust ja turuväärtust, samuti kaasata soodsamatel tingimustel välisfinantseeringut. Selle vormi eduka restruktureerimise tulemuseks pikemas perspektiivis on ettevõtte konkurentsivõime, investeerimisatraktiivsuse ja sellest tulenevalt ka turuväärtuse kasv.

Ettevõtte restruktureerimise protsess on dünaamiliselt arenevas majanduses objektiivselt vajalik.

Ümberkorraldamise majanduslikku tähendust võib defineerida kui tootmisressursside tõhusa kasutamise tagamist, mis toob kaasa ettevõtte väärtuse kasvu. Ettevõtluse väärtuse muutus on käimasolevate muutuste tõhususe kriteerium. Ettevõtte restruktureerimise eesmärgil väärtuse arvutamise põhimudeliks on rahavoogude diskonteerimise meetod.

Ettevõtte väärtust suurendavad tegurid võib jagada sisemisteks ja välisteks.

Sisemised väärtuse loomise strateegiad põhinevad ettevõtte põhitegevuse, investeerimis- ja finantstegevuse tulemusena rahavoogude kujunemise allikate analüüsil.

Välised väärtuse loomise strateegiad moodustavad kolm ümberstruktureerimise valdkonda:

- strateegiline ümberkorraldamine;

- ettevõtete saneerimine maksejõuetuse (pankroti) korral;

- ümberkorraldamine, et vältida tabamisohtu.

Kasutatud allikate loetelu

1. Belousov V.I. Ettevõtte ümberstruktureerimine: Stabiliseerimine ja areng: õpik. toetus / V.I. Belousov, S.A. Rybalko. - Voronež: VSU kirjastus, 1999. - 312 lk.

2. Doyle P. Turunduse juhtimine ja strateegiad. 3. väljaanne / Per. inglise keelest. - Peterburi: Peeter, 2003.

3. Mazur M.I., Shapiro V.D. Ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. - M.: Majandus, 2001. - 456 lk.

4. Ettevõtete reformimine ja ümberstruktureerimine: metoodika ja kogemused / Trenev V.N. ja teised - M.: PRIOR, 2001. - 320 lk.

Sarnased dokumendid

Juriidilise isiku ümberkorraldamine Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku alusel on ettevõtte ümberkorraldamise kontseptsiooni komponent, mis on ettevõtte ümberkorraldamise tehnoloogia. Võlavõlgade ja lunastatavate aktsiate inventuur. Maksude ja lõivude tasumise kohustuse täitmine.

test, lisatud 27.10.2010


Juriidiliste isikute ümberkorraldamise majanduslikud ja õiguslikud eeldused. Ettevõtte saneerimisprojekti põhjendamine. Ettepanekute väljatöötamine reklaamiagentuuri "Hollywood" äritegevuse ümberkorraldamiseks koos uue juriidilise isiku eraldamisega selle koosseisust.

lõputöö, lisatud 11.10.2010


Ettevõtete ümberkorraldamise liigid ja suunad. Rahalise taastamise strateegia ja taktika, selle põhieesmärk, protseduur. Ettevõtte kriisist väljumise tunnused. Kirjeldus, seos operatiivse ja strateegilise ümberkorraldamise erinevate aspektide vahel.

test, lisatud 13.09.2009


Peamised põhimõttelised lähenemisviisid suurettevõtete arendamisel. "Ühendamismenetlus" kui organisatsioonide ümberkorraldamise tehnika, selle positiivne mõju. Ühinemine kui vahend ettevõtete "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation" tegevusala laiendamiseks.

kursusetöö, lisatud 21.07.2014


Ettevõtluse ümberkorraldamise eesmärk, peamised ülesanded ja suunad. Venemaa turul toimuvad protsessid kinnisvara ümberstruktureerimise valdkonnas. Vara ümberkorraldamine ning juhtimiskorralduslike ja juriidiliste vormide valik (eluaseme- ja kommunaalteenuste näitel).

kursusetöö, lisatud 22.12.2010


Ettevõtte restruktureerimise kontseptsioon ja suunad. Ümberkorraldus kui ümberstruktureerimise viis. Analüüs sisekeskkond organisatsioon CJSC "Elamukapital". Ettevõttepoolne võlakirjade paigutuse projekti kirjeldus. Ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 05.12.2010


Ümberkorraldamise kontseptsioon ja selle koht Venemaa kaasaegses majandussüsteemis. Ettevõtete restruktureerimise põhisuunad, lähtudes uuest arengustrateegiast. Juhtimisstruktuuri ratsionaliseerimine. Turundussüsteemi ümberkorraldamise kord, rahandus.

abstraktne, lisatud 24.10.2009


Ettevõtte restruktureerimise kontseptsiooni, selle meetodite ja vahendite seadusandlikud protseduurid, mis eeldavad ettevõtte toimimise süsteemset optimeerimist. Ümberkorraldus- ja saneerimisprogrammi väljatöötamine, selle kavandamise ja elluviimise põhietapid.

lõputöö, lisatud 12.02.2010


Ettevõtete ümberkorraldamise mõiste määratlemise lähenemisviisid. Mõistete "reformeerimine", "ümberkorraldamine", "reorganiseerimine" ja "rehabilitatsioon" seoste skeem. Tööstusettevõtete ümberkorraldamise tööriistade klassifikatsioon. Organisatsiooni analüüs.

esitlus, lisatud 29.02.2016


Üldine kontseptsioonümberstruktureerimine. Ettevõtte struktuuri muutmine välis- või sisekeskkonna tegurite mõjul. Juhtimissüsteemi täiustamine, turundus ja müük, personalijuhtimine. Ümberkorraldamise etapid ja selle erinevus reformimisest.

Ettevõtte ümberkorraldamise strateegia

Inglise keelest tõlgituna on "restruktureerimine" (restruktureerimine) millegi struktuuri ümberstruktureerimine. Ladinakeelne sõna struktuur (structura) tähendab korda, paigutust, struktuuri. Kui käsitleme ettevõtet kui kompleksset süsteemi, mis allub väliste ja sisemiste tegurite mõjule, võib mõistele "ettevõtte ümberkorraldamine" anda järgmise definitsiooni:

Ettevõtte ümberkorraldamine on ettevõtte struktuuri (ehk selle elementide järjestuse, asukoha), samuti ettevõtte äritegevuse moodustavate elementide muutumine välis- või sisekeskkonna tegurite mõjul. Ümberkorraldamine hõlmab: juhtimissüsteemi, ettevõtte finants- ja majanduspoliitika täiustamist, selle tegevust, turundus- ja müügisüsteemi, personalijuhtimist.

Peamine põhjus, miks ettevõtted restruktureerimist taotlevad, on tavaliselt nende tegevuse madal efektiivsus, mis väljendub ebarahuldavates majandustulemustes, käibekapitali puudumises ning nõuete ja võlgnevuste kõrges tasemes.

Tegevuslik ümberkorraldamine hõlmab ettevõtte struktuuri muutmist eesmärgiga selle rahaline taastumine (kui ettevõte on kriisis) või maksevõime parandamine. See viiakse läbi ettevõtte sisemiste allikate arvelt kulude vähendamise ja "sirgendamise" (üleminek kaudsetelt kuludelt otsestele) tööriistade abil, mittepõhi- ja abiettevõtete eraldamiseks ja müügiks. Tegevuse ümberkorraldamise tulemuseks on läbipaistev ja paremini juhitav ettevõte, mille omanikud ja juhid saavad juba aru, milliseid ärisid tuleks arendada ja milliseid likvideerida. Tegevuse ümberstruktureerimine aitab kaasa ettevõtte tulemuslikkuse paranemisele lühiajaliselt ning loob eeldused edasiseks, strateegiliseks ümberkorraldamiseks.

Strateegiline ümberkorraldamine on struktuurimuutuste protsess, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust, laiendada selle võimet kaasata välisfinantseerimist ja suurendada selle väärtust. Seda tüüpi ümberkorralduste elluviimine on suunatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. Selle eduka rakendamise tulemuseks on tulevaste tulude nüüdispuhasväärtuse suurenenud voog, ettevõtte konkurentsivõime ja omakapitali turuväärtuse tõus. Nii operatiivse kui ka strateegilise ümberstruktureerimise läbiviimine võib hõlmata kas ärisüsteemi kõiki elemente või selle üksikuid komponente. Seetõttu on olemas ümberkorraldamise vormide klassifikatsioon struktuurimuudatuste ulatuse järgi. Selle kriteeriumi järgi eristatakse keerulist ja osalist ümberkorraldamist.

Põhjalik ümberstruktureerimine on pikaajaline ja kulukas protsess, mida kasutavad vaid vähesed ettevõtted. See viiakse läbi etapiviisiliselt, ümberkujundamine mõjutab kõiki ettevõtte elemente. Sellise ümberkorraldamise käigus kasutatakse erinevaid mehhanisme. Samal ajal, sõltuvalt sihipäraste ümberkujundamiste mõjust ettevõtte teatud tegevusvaldkondadele, korrigeeritakse üldist restruktureerimisprogrammi ja jätkatakse edasist tööd.

Erinevalt keerukast mõjutab osaline ümberkorraldamine (selle teine ​​nimi on "lapitöö") ärisüsteemi üht või mitut elementi. Selle elluviimise käigus viivad muudatused funktsionaalsetes valdkondades läbi kaasatud konsultantide poolt eraldi ning sageli on muudatused kaootilised ning nende mõju ettevõtte teistele tegevusvaldkondadele ei analüüsita. Seetõttu pole üllatav, et osaline ümberkorraldamine viib ainult kohalike tulemusteni ja võib olla ebatõhus kogu ärisüsteemis.

Senine rahvusvaheline praktika ja Venemaa restruktureerimise kogemus näitavad, et ümberstruktureerimine on üks keerulisemaid juhtimisülesandeid. See ei ole ühekordne muutus kapitali struktuuris või tootmises. See on protsess, mis peab arvestama paljude piirangutega ja ettevõtte eripäraga, kus seda läbi viiakse. Seetõttu on vaja seda läbi viia, omades juba selgeid eesmärke, ümberkorraldamise kontseptsiooni, mõistes selle iga etappi ja meetodeid, mille abil on vaja tegutseda.

Näide 4: Vaatleme juhtimissüsteemi ümberkorraldamist Snell & Wilcoxi näitel, mis projekteerib ja paigaldab teleseadmeid ja saatestuudioid.

Organisatsiooniline struktuur enne ümberstruktureerimist vastas täielikult organisatsiooni tegevuse spetsiifikale ning vastas ettevõtte eesmärkidele ja vajadustele kuni viimase ajani. Kuid mitmesugused välistegurid, nagu konkurents tööstuses, tarbijate kasvavad vajadused, tarbijate eelistuste muutumine ja palju muud, nõuavad ettevõttelt ellujäämiseks konkreetseid meetmeid ja tegevusi. Varasemad meetodid enam ei tööta ja organisatsioon on sunnitud reageerima praegused trendid ja turusuundumusi.

Uus organisatsioonistruktuur aitab esiteks kaasa ettevõtte valitud strateegiale, teiseks vastab see turutrendidele, mil turundusfunktsioon on organisatsiooni edu üks võtmeid, ja kolmandaks, uus organisatsiooniline struktuur olla konkurentsivõimelisem.

Turundusosakonna analüüsi andmetele tuginedes on ettevõttel võimalik realistlikult hinnata oma positsiooni turul, konkurentide positsiooni, klientide vajadusi, samuti võimalikud väljavaated arengut. Kõik see aitab meie hinnangul kaasa kavandatud strateegia tõhusale elluviimisele.

Seega on ettevõtte ümberstruktureerimine ettevõtte uue strateegia valiku tagajärg ja aitab kaasa selle edukale elluviimisele.

Mõelge ettevõtte osakondadele ja funktsioonide jaotusele nende vahel pärast ümberkorraldamist.

Tegevussuunad - õlle tootmine ja müük.

Tegevuse tagamise funktsioonid - ostude korraldamine (tarnijate otsimine, toodete tellimine, lepingute sõlmimine); tootmise korraldamine (tootmine, toodete kvaliteedikontroll, tehniline tugi); müügikorraldus (ostjate otsimine, ostjatega lepingute sõlmimine, kontroll valmistoodete õigeaegse tarnimise üle ostjatele). Juhtimisfunktsioonid - struktuur (organisatsiooni struktuur); raamatupidamine (raamatupidamine, kulude planeerimine, analüüs rahaline seisukord ettevõtted); turundus (läbiviimine turuuuring); personal (valik ja personalijuhtimine).

Struktuuriüksuste loetelu - peadirektor; müügiosakond; Tootmisosakond; ostuosakond; raamatupidamine; turundusosakond.

Tegevusalade, tegevuse tagamise funktsioonide ja juhtimisfunktsioonide jaotus struktuursete seoste kaupa:

tegevdirektor

Juhtimisfunktsioonid: struktuur (organisatsiooni struktuur); personal (valik ja personalijuhtimine);

Müügiosakond

Funktsioonid tegevuste tagamisel: müügi korraldamine (ostjate otsimine; ostjatega lepingute sõlmimine; kontroll valmistoodangu õigeaegse tarnimise üle ostjatele);

Tootmisosakond

Tegevuse tagamise funktsioonid: tootmise korraldamine (toodete valmistamine; toodete kvaliteedikontroll; tehniline tugi);

Ostuosakond

Tegevuse tagamise funktsioonid: ostude korraldamine (tarnijate otsimine; toodete tellimine; lepingute sõlmimine);

Raamatupidamine

Juhtimisfunktsioonid: raamatupidamine (raamatupidamine; kulude planeerimine; ettevõtte finantsseisundi analüüs);

Turundusosakond

Juhtimisfunktsioonid: turundus (turundusuuringute läbiviimine).

1. Praegune investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele

   Kontrolltöö >> Majandus

   ... , investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Menetluse rakendamise õiguslik raamistik ümberstruktureerimine konkursimenetluse raames. Praegune, investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Ümberstruktureerimine ettevõtetele ...

2. Analüüsi teoreetilised alused rahaline osariigid ettevõtetele

   Abstraktne >> Rahandus

   ... ettevõtetele………………….59 PARANDAMISE VIISID FINANTS RIIGID ETTEVÕTTED"Khleb-Sol" LLC NÄITEL 63 3.1. Ümberstruktureerimine ettevõtetele... (laekumine ja kulu) kontekstis praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Vormid nr 3 ja nr 4 ...

3. Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele ja selle parandamise viisid 2 Hindamine ja

   Magistritöö >> Finants

   Ja edasine areng ettevõtetele. Omakorda praegune, investeering ja rahaline tegevust ettevõtetele piiratud konkreetsete piiridega, ... ettevõte aastal tehtud töö tulemusena saavutatakse töö positiivne tulemus ümberstruktureerimine ...

4. Rahaline tingimus ettevõtetele (10)

   Abstraktne >> Rahandus

   ... ümberstruktureerimine ettevõtetele. Analüüs rahaline andmete põhjal olek rahaline ... praegune tegevused. Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele sisaldab etappe: eel(üld)hindamine rahaline osariigid ettevõtetele ... investeering ...

5. Rahaline planeerimine (19)

   Kursusetööd >> Rahandus

   Peegeldab rahavoogude liikumist praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Sularaha liikumise prognoosi abil ... aastat. Kõige tavalisem probleem on ümberstruktureerimine. Kujutage ette, et ettevõte on "kasvanud" ja...

Bulekbaev V.E.,

Programmi doktorant PhD

T. Rõskulovi nimeline KazEU

EHITUSMAJATE ÜMBERKORRALDAMISE KRIISIVASTANE STRATEEGIA

Ehitus on Kasahstani majanduse kõige enam investeeringutest sõltuv sektor, mis oli üks esimesi, kes sai ülemaailmse finantskriisi mõju tunda. Kõik see viitab sellele, et kriisi ajal ei pea Kasahstani ehitusettevõtted mitte ainult ellu jääma, vaid ka radikaalselt muutma oma eksistentsimudelit. Nendel tingimustel ei ole pea kõigi ehitusettevõtete peamiseks strateegiliseks ülesandeks projektide elluviimisest saadava kasumlikkuse tõstmine, vaid enda kompetentside ja vedajate säilitamine tööks tulevikus. Samas on mittetootlike kulude ulatuslik vähendamine ja investeerimisprogrammide peatamine enamjaolt sellise strateegia norm. Teine ellujäämise tegur on praeguste projektide läbivaatamine pessimistlike stsenaariumide alusel ning haldus- ja majanduskulude optimeerimine pessimistlike eelarvete raames.

Kahtlemata mõjutasid kriiside deformatsioonide mõju majanduses enim suuri ehitusettevõtteid, millel on ehitusobjektidel tõsine põhivara, arendusprojekte ja märkimisväärses koguses laenuraha jooksvate tegevuste finantseerimiseks. Kriisiolukorras tagavad suurima ellujäämismäära sellised ehitusettevõtted, kus juhtkond peab väga oluliseks struktureeritud ja kontrollitud restruktureerimisstrateegia olemasolu mitte ainult kriisi korral, vaid ka olulisi muutusi turul. Püüame tõsta esile ehitusettevõtete ümberstruktureerimisstrateegia mõningaid aspekte, et suurendada nende elujõulisust kriisiolukorras.

Tänapäeval järgivad enamik tõhusaid ettevõttejuhte Peter Druckeri poolt esmalt väljendatud tuntud seisukohta, et struktuur on teisejärguline ja strateegia esmane: kõigepealt tuleb kujundada ettevõtte arengustrateegia ja alles seejärel viia läbi struktuurimuudatused. Samuti on Tom Petersi poolt väljendatud teistsugune seisukoht, et ettevõtte struktuur määrab strateegia ja hoiab ära selle radikaalsed muutused, mis on omane enamikule tööstusettevõtetele. Nagu näete, on see küsimus ehitusettevõtete jaoks väga oluline. Käesoleva artikli raames püütakse ühildada juhtimisülesandeid ja põhjendada restruktureerimisstrateegia kujundamise olulisust ehitusettevõtetes selle strateegia raames struktuurimuutuste loomise ja läbiviimise etapis.

Enne strateegia juurde asumist tahaksin teha selgeks erinevused ümberstruktureerimise ja saneerimise vahel, kuna ettevõtluses on suur soov esitada neid peaaegu sünonüümidena, mis ei kajastu alati adekvaatselt käimasoleva tegevuse olemuse tajumises. Üldjuhul ja enamasti tajutakse ümberkorraldamist kui ümberstruktureerimist, ümberkujundamist, organisatsiooniliste suhete parandamist olemasolevates struktuurides. Kuid ümberkorraldamise peamine eristav tunnus on struktuuri elementide suhete süsteemi muutumine, samas kui ümberstruktureerimine hõlmab ka struktuuride endi elementide muutmist vastavalt vastuvõetud arengustrateegiale.

Strateegia juurde tagasi tulles tuleb kohe märkida, et ümberstruktureerimisstrateegia on loomulikult osa iga ettevõtte või ettevõtte üldisest strateegiast, mis on määratletud kui plaanide, meetmete ja juhtimismeetodite kogum, mis ühendab tootmise erinevaid aspekte. ja turundustegevused, mis on suunatud turu pikaajaliste eesmärkide saavutamisele.

Ümberstruktureerimisstrateegia sisuks on vajadus koostada osaluse ülesehitamiseks ja struktuuri muutmiseks detailplaneering vastavalt välise ärikeskkonna muutuvatele nõuetele ja omanike ootustele, et pikaajaliselt efektiivselt tegutseda. Samas on ümberstruktureerimisstrateegia oluliseks aspektiks tegevuskavade koostamine, et reageerida ettenägematutele ja ebaproportsionaalsetele turumuutustele, mis hõlmavad erineva iseloomuga kriise.

Et mõista ümberstruktureerimisstrateegia kohta ehitusettevõtte üldstrateegias, pöördume tuntud strateegiate püramiidi poole (joonis 1). Miks just restruktureerimisstrateegia peaks pärast finantsstrateegiat asemele astuma, püüame allpool põhjendada.

Ehitusvaldusettevõtte ümberstruktureerimine kriisi ajal on tema loomulik reaktsioon turul toimuvatele muutustele. Turumuutuste hindamine on turunduse funktsioon ja seetõttu on just turundussüsteem restruktureerimisstrateegia kujunemise aluseks. Kuid turuväljavaadete olemasolu ei taga tegevuste pakkumist. Iga suurettevõtte ja veelgi enam ehitusettevõtete jaoks on alati oluline mitte ainult tõhus vaba raha turg, vaid ka süsteemne, optimistlikult orienteeritud investeerimiskliima olemasolu. Mõlemad on kriisiolukorras võimatud, mis tähendab, et ehitusettevõtete strateegiapüramiidis on finantsstrateegia tähtsuselt teine ​​komponent. Ja juba, sõltuvalt turundusstrateegia konfiguratsioonist ja rahaliste vahendite kaasamise strateegiast, võime rääkida ka konkreetse ehitusettevõtte ümberstruktureerimise strateegiast praeguste turunõuete ja kriisijärgsete väljavaadete raames.

Allikas:2

Joonis 1 – Ümberstruktureerimisstrateegia koht strateegiate püramiidis

Loomulikult töötatakse igas ettevõttes välja restruktureerimisstrateegia ühes või teises vormingus ja läbitöötatuse astmes. Isegi kui selgelt vormistatud strateegia puudub, on see tippjuhtide, omanike ja teiste mõjukate osapoolte infoväljas alati olemas. Kuid just ehitusettevõtete jaoks on ümberstruktureerimisstrateegia ettevõtte üldise arengustrateegia nurgakivi.

Ümberkorraldamise subjektiks on eelkõige sellise ürituse läbiviimisest huvitatud isik, kellel on selleks volitus. Ehitusettevõtete ümberkorraldamise subjektide loetelu sisaldab eelkõige omanikke, kes teevad otsuseid ettevõtte juhtorganite, juhtkonna, töökollektiivi ja väliskeskkonna esindajate kaudu: võlausaldajad, valitsusasutused ja teised.

Ümberkorraldamise otsuse teevad ettevõtte juhtorganid. Õigusaktid ja sisedokumendid määravad kindlaks iga organi pädevuse piirid. Kõige kardinaalsemad otsused ettevõtte varade ümberkorraldamise kohta teeb ettevõtte kõrgeim juhtorgan vastavalt omanike huvidele. Praegust tööd teevad täitevorganid. Tuleb meeles pidada, et omanike koosseis on huvide poolest heterogeenne nii ajaliselt kui ka tasuvustasemelt. Näiteks võib suure ehitusosaluse enamusaktsionär olla ehitusprojektide põhitellija ja tal on õigus kehtestada oma nõuded ümberstruktureerimisstrateegia elluviimiseks.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise põhikriteeriumide loetelu tuleneb selle turu asukohast. Stabiilselt toimiva ehitusettevõtte ümberkorraldamise eesmärk on muuhulgas ettevõtte efektiivsuse tõstmine kasumlikkuse vähenemise, konkurentsi suurenemise ja laienemisest tuleneva ettevõtte kasvava kontrollimatuse ees (“ suure äri sündroom”). Kriisiettevõtted seisavad silmitsi ettevõtte kui sellise püsimajäämise probleemiga. Lahendus on süsteemne ümberstruktureerimine, mis mõjutab ettevõtte kõiki valdkondi ja hõlmab järgmist tüüpi ümberstruktureerimist: protsessid, kapital, põhikapital, varad, kulud, ettevõtte võlad, valduselemendid, organisatsiooni- ja juhtimissüsteemid.

Analüüsime neid suundi sellest vaatenurgast, kas need toovad kaasa süsteemse muutuse ehitusettevõtte toimimise parameetrites.

Protsesside ümberstruktureerimine on sihipärane tegevus valdusstruktuuris toimuvate protsesside analüüsimiseks, kitsaskohtade väljaselgitamiseks ja tõhusate toimingute ahelate moodustamiseks protsesside sees. Ümberkorraldamine toimub protsesside elementide kaupa jaotades kõige lihtsamateks toiminguteks, mis läbivad tõhususe tagamiseks põhjaliku diagnostika, moodustades protsesside ja toimingute efektiivsuse ning nende optimeerimise kriteeriumid.

Kapitali restruktureerimisega kaasneb oma- ja võõrkapitali võla suhte muutmine, mis on eriti oluline uute finantseerimisallikate valikul. Samas tuleb arvestada, et kõik muutused kaasatud vahendite struktuuris peegelduvad samaaegselt kasumlikkuses ja riskiastmes.

Põhikapitali ümberkorraldamisega kaasneb muutus ettevõtte omanike (osalejate, aktsionäride) struktuuris. Positiivne tulemus on võimalik täiendavate investeeringute kaasamisel ettevõtte põhikapitali suurendamise kaudu. Samal ajal saab ettevõte täiendavaid rahalisi vahendeid, käibekapitali ilma pika- ja lühiajalisi kohustusi suurendamata, mis parandab oluliselt tema finants- ja majanduslikku olukorda.

Varade ümberstruktureerimist vaadeldakse kui muutust valdusettevõtte bilansis olevate varade struktuuris, pöörates erilist tähelepanu tütar- ja sidusettevõtetesse tehtavate investeeringute struktuurile. Restruktureerimisstrateegia on investeerimis- ja loovutamisotsuste tegemise aluseks. Varade ümberkorraldamise teine ​​tase on bilansistruktuuride muutus valduse ettevõtete vahelise ressursside ümbergrupeerimise tulemusena.

Kulude ümberstruktureerimine on enamiku ettevõtete reformide kõige valusam valdkond. Seoses eelseisvate turutingimuste muutustega ei ole vaja üle vaadata mitte ainult majandi kui terviku sotsiaalsed kohustused, tariifiskaalad, vaid ka teadus-tehnilisse potentsiaali investeerimisega ning tootmise tehnoloogilise uuendamisega kaasnev koormus ümber jaotada. Heaks abiliseks kulude ümberkorraldamisel on liisingupoliitika, väikeettevõtete meelitamise poliitika allhanketeenustele.

Ettevõtte võlgade restruktureerimine on ettevõtte restruktureerimise üks olulisi valdkondi, kuna kõik struktuurimuutused ettevõttes põhjustavad ettevõtte võlgade probleemide lahendamise. Tegevuse analüüsi kontekstis hõlmab osaluse võla restruktureerimine mitte ainult klassikalist arusaama võlgade ümberstruktureerimisest kui laenude, laenude tagasimaksmise ja andmise tingimuste muutumisest, vaid ka mis tahes ümberjagamise vorme (sh ülekandmise kaudu). võlgade hinnakujundus) tööstus- ja/või ehituskontsernides osalejate seas eesmärgiga maksimeerida juhtimiseesmärkide saavutamist. Näiteks selleks, et anda laenu saamiseks tööstusvarade näol tagatist, on mõttekas tööstuskontserni võlga vähendada. Hanke võidu tagamiseks on mõttekas muuta konkreetse ehitussegmendis osaleja bilanss likviidsemaks.

Mis tahes osaluse elementide ümberkorraldamine vastavalt kehtivale juriidilisele terminoloogiale on määratletud kui ettevõtete ümberkorraldamine. Samas räägime ehitusvalduse restruktureerimisstrateegia raames nii selle koosseisu juba kuuluvate äriühingute ja eraldiseisvate divisjonide ümberkorraldamisest kui ka uute osakondade moodustamisest, mis vastavad ettevõtte kehtivatele ja strateegilistele suunistele. korporatsiooni juhtkond. Võib vaid meenutada, et elementide ümberkorraldamist saab läbi viia ümberkujundamise (OPF-i muudatused ja eraldiseisvate osakondade ümberkujundamine juriidilisteks isikuteks), eraldumise, eraldamise, valdusettevõtete ühinemise ja omandamise vormis. Samal ajal saab ettevõtte ümberkujundamist seostada selle ümberstruktureerimisega ainult siis, kui organisatsioonilise ja juriidilise vormi muutmise käigus toimub sisemise organisatsioonilise struktuuri, juhtimissüsteemi, tootmise, müügi jms ümberstruktureerimine. ilma teiste organisatsioonide varasid kaasamata). Samuti on võimalik olemasolevaid ressursse ümber jaotada, tulu mittetoovatest varadest vabastada, müüa või välja rentida.

Organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberkorraldamisel eeldatakse tavaliselt juhtimise organisatsioonilise struktuuri läbivaatamist. Põllumajandusettevõtte õige, konkreetsetele tingimustele vastava organisatsioonilise struktuuri valik tehakse vastavalt valitud ümberstruktureerimisvõimalusele: majandusharu, objektide tüübi, toote tüübi, kliendi tüübi järgi. Uue organisatsioonistruktuuri valik võimaldab viia juhtimissüsteemi kooskõlla kriisioludes planeeritud tootlikkuse tasemega. Kasutatavate organisatsiooniliste struktuuride kogum on veel üks ehitusettevõtete eripära. Loomulikult on tööstus- ja ehitussektoris kõige vastuvõetavamad lineaarfunktsionaalsed struktuurid, samas kui insenerisuunas domineerivad selgelt väljendunud disainiorientatsiooniga maatriksstruktuurid. Muidugi on reaalsetes tingimustes võimatu ideaalsete struktuuride kohta näidet tuua, isegi praegustes tingimustes võivad need muutuda ja miski ei välista programmile suunatud struktuuride ajutist kasutamist mõnes üksuse tootmises ning inseneriosakondades on peakorteri struktuurid. üsna sobiv, eriti hankepakkumiste koostamiseks, mis on kriisi ajal nii vajalik.

Ehitusettevõtete finants- ja majandustegevuses on ka teisi aspekte, mille ümberkorraldamine võiks oluliselt kaasa aidata nende püsimajäämisele ja tulevasele õitsengule. Neid valdkondi saab selliste osaluste haldamine ühemõtteliselt määrata ning uutele turgudele sisenemine on suurepärane väljavaade neile, kes on valmis tulevikus riske võtma. Igal juhul on ümberstruktureerimisstrateegia kõige olulisem aspekt ehitusäri juhtimisel, kuna see ettevõte on investeerimisturul kõige enam ohustatud, rääkimata süsteemsetest kriisidest.

Kirjandus:

1. I.A. Podelinskaja, M.V. Byankini strateegiline planeerimine//Õpetus. - Ulan-Ude: ESSTU kirjastus, 2005

2. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine// Õpik. 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Gardarika, 1998

3. Schendel D.E., Hatten KJ. Äripoliitika või strateegiline juhtimine: areneva distsipliini laiem vaade.Academy of Management Proceedings, august 1992