Bilo kakva aktivnost učinkovito poduzeće temelji se na procesima. Kako identificirati ključne procese, kako ih uskladiti i postići poboljšanja? O svemu tome u novoj knjizi Vladimira Repina, vodećeg stručnjaka za poslovne procese.

U vašim rukama nije lako štivo, već knjiga koja zahtijeva proučavanje i razmišljanje. Sadrži desetke slika, tablica, dijagrama toka i predložaka dokumenata koji se ne mogu pronaći u drugim otvorenim izvorima.

Djelo pripada žanru ekonomije. Poslovanje. Pravo. Objavili su je 2012. Mann, Ivanov & Ferber. Na našim stranicama možete preuzeti knjigu "Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje" u fb2, rtf, epub, pdf, txt formatu ili čitati online. Ocjena knjige je 3,43 od 5. Ovdje se prije čitanja možete osvrnuti i na recenzije čitatelja koji su već upoznati s knjigom i saznati njihovo mišljenje. U online trgovini našeg partnera knjigu možete kupiti i čitati u papirnatom obliku.

Vladimir Repin

Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje

Predgovor

Poslovno upravljanje procesima - bitan element sustavi upravljanja moderna tvrtka. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i reguliranje poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima temeljeni na indikatorima (metrikama). Ali vlasnicima i menadžerima tvrtki ponekad nedostaje sustavno razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sustavno zamislite postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima suvremenih metoda i alata. Cilj mi je prenijeti sustavnu sliku, potrebne tehnike i praktično iskustvo implementacija. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetaka konzultantskih projekata, provođenje obuke za zaposlenike tvrtke to omogućiti.

Prvo poglavlje posvećeno je općem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne pojmove i definicije. Daje obrazloženje za učinkovitost implementacije procesnog pristupa, raspravlja standardni plan provedbeni projekt te potrebne metode i alate za to.

Poglavlje 2 govori o jednom od bitne metode– definiranje, analiza i reorganizacija end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na razini poduzeća.

Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sustava poslovnih procesa. U njemu će čitatelj naučiti o najpopularnijim metodama, pronaći praktične savjete o izgradnji sustava procesa poduzeća i primjerima.

Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnoj razini. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja stvaranja elektroničkog repozitorija tvrtke. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u Work Flow formatu.

U 5. poglavlju detaljno je opisana izgradnja sustava standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i mane regulacije. Pregledani postupci upravljanja životni ciklus regulatornih i metodoloških dokumenata te automatsko generiranje propisa pomoću moderni sustavi poslovno modeliranje.

Šesto poglavlje posvećeno je definiranju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Pitanja praćenja procesa i poduzimanja korektivnih radnji, na temelju kojih se poboljšavaju procesi PDCA ciklus.

Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima tvrtki, tako i stručnjacima odjela. organizacijski razvoj, poslovni analitičari, stručnjaci za upravljanje kvalitetom.

Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost poduzeća u području upravljanja procesima

Za uspješno provođenje procesni pristup Za upravljanje, čelnici poduzeća moraju jasno razumjeti što je upravljanje procesima, kako će se procesi organizacije raspoređivati ​​i upravljati, zašto je ovaj pristup učinkovit. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u specifičnim terminima:

Poslovni proces (proces);

Arhitektura procesa;

Vlasnik procesa;

Opis procesa;

Regulacija procesa;

stabilnost procesa;

Poboljšanje procesa;

Automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne tvrtke bio je vrlo strastven prema upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na tom planu. Jednog je dana u njegov ured došao savjetnik za menadžment. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposlenik zna što je proces”. Konzultant je ponudio da provjeri.

Zajedno s predsjednikom prošetali su uredom i zavirili u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenika: "Recite nam, što je proces?" Skočio je i jasno izlanuo: “Ono što ima ulaz i izlaz!”

Još jedan primjer. Zaposlenici jedne od tvrtki na pitanje jesu li implementirali procesni pristup odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine opisali smo procese i isprintali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za voditelja organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenicima. Zato je sustav termina i koncept provedbe iznimno važan. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one tvrtke čiji su čelnici kreirali vlastiti logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore tijekom nekoliko godina, uspjeli ga implementirati. Važno je stvoriti sustav upravljanja čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sustav se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, zapravo, stvoriti određenu kulturu rada s procesima na svim razinama upravljanja.

Poglavlje 1 daje potrebne pojmove i definicije, a zatim raspravlja o konceptu implementacije upravljanja procesima. Voditelji organizacija mogu koristiti materijale ovog poglavlja kako bi razjasnili vlastitu viziju ciljeva i zadataka implementacije procesnog pristupa, koncept implementacije, za razvoj osnovnih metodoloških dokumenata u području upravljanja procesima.

Poglavlje je napisano za one koji su spremni svoje aktivnosti temeljiti na sustavu upravljanja koji se temelji na procesnom pristupu.

Prije nego počnete svladavati metode upravljanja procesima, procijenite razinu zrelosti svoje organizacije. Postoji nekoliko načina za to, a ja ću dati primjer jednog od mogućih modela. Koncept razina zrelosti procesa stvoren je na Institutu za softversko inženjerstvo (SEI) na Sveučilištu Carnegie Mellon 1990-ih. Temelji se na djelu Wattsa Humphreya. Prvi put razvijen za podršku analizi zrelosti procesa programiranja (CMM), Najnovija verzija, Integrirani model zrelosti sposobnosti (CMMI), generaliziran je na bilo koji od raznih procesa u organizacijama (Slika 1.1.1).

Riža. 1.1.1. Pregled glavnih razina zrelosti prema CMMI modelu

Ja ću donijeti Kratki opis svaka od razina prikazanih na sl. 1.1.1.

Razina 1: Nema definiranih procesa

Organizacije razine 1 ne koriste ideologiju procesa. Često ih se naziva organizacijama koje drže do heroja. Kad obavljaju posao, zaposlenici ulažu herojske napore kako bi ga završili na vrijeme i podnijeli izvještaj upravi. U takvoj tvrtki nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje pojedinih procesa.

Razina 2: Neki procesi definirani

Kada prvi put promatraju procese, organizacije obično započinju pokušavajući odrediti koji su ključni ili najčešće korišteni procesi. U ovoj fazi menadžeri ne vide poduzeće kao cjelinu kao skup procesa koji međusobno djeluju, već se fokusiraju na određeni proces. Organizacije razine 2 mogu imati nekoliko definiranih osnovnih procesa.

Razina 3: Većina identificiranih procesa

U organizacijama razine 3 identificira se većina procesa. Postoje modeli (opisi) ključnih poslovnih procesa. Menadžment ima razumijevanja kako njima upravljati. Većina organizacija razine 3 razvila je procesnu arhitekturu (sustav). Ako se pojave problemi, identificiraju se procesi koji ih uzrokuju. Zatim se analiziraju i otklanjaju uzroci problema.

Razina 4: Procesi su pod kontrolom

Organizacije razine 4 otišle su dalje od jednostavne definicije procesa. U njima menadžeri prate i analiziraju procese pomoću sustava indikatora, donose odluke o optimizaciji procesa.

Primjer. Poduzeće koje je dugo implementiralo sustav poslovnog modeliranja, kreiralo i koristi repozitorij poslovnih procesa, kontrolira izvršenje procesnih propisa, ima implementiran BPM sustav upravljanja performansama za operativni nadzor i upravljanje procesima, pripada razini 4. U takvom poduzeću ( i to je vjerojatnije. Ukupno veliko, održivo poduzeće) postoji potreban broj stručnjaka s punim radnim vremenom koji su stručno osposobljeni za metode modeliranja poslovnih procesa, razvoj i analizu KPI-ja itd. Ovi stručnjaci mogu svladati i implementirati složene metode i alate iz područja upravljanja poslovnim procesima.

Razina 5: Procesi se kontinuirano poboljšavaju

Ponekad je sve pojednostavljeno na primitivnu razinu. Ovo je profanacija modeliranja procesa. U takvim tvrtkama menadžment kaže: “Pokušali smo nacrtati grafičke dijagrame, ali nešto nam nije išlo. Odlučili smo sve opisati u tekstu. Tako nastaju fascinantne menadžerske "novele" i "romani".

Uspjeh za sve

Ako su procesi jasno strukturirani, a njihova učinkovitost provjerena u praksi (u jednoj od podružnica tvrtke), tada se mogu replicirati u drugim regijama i gradovima.

Subjektivna kontrola

Ako je crna mrlja ostala nakon brisanja površine, to je značilo prisutnost "crne prašine" i identificirano je kao nepodudaranje. A ako je otisak stopala siv ili "malo" siv? Je li u ovom slučaju potrebno kazniti sobaricu? Očito je riječ o subjektivnosti definicija i načina kontrole.

Glavna stvar je ne žuriti

Pokušaj da se opiše veliki broj dokumenata odjednom je posao "dodavanja u košaricu". Cijeli odjeli stvaraju opise i regulatorne i metodološke dokumente koje menadžeri ne mogu probaviti (pažljivo pročitati, optimizirati, dogovoriti, implementirati) u vremenskom okviru ograničenom projektom.

Curenje nije loše

Da, postoji mogućnost curenja informacija - prijenos regulatornih dokumenata drugoj organizaciji. Ali nemoguće ih je učinkovito koristiti drugdje. Kopirati tuđi posao, to nije dovoljno. Nemoguće je, primjerice, postati sportaš u jednom danu, jednostavnim ponavljanjem šampionskog sustava treninga.

poslovni studio

Simulacijsko okruženje poslovni studio omogućuje brzu izradu procesnog modela poduzeća. Informacije o procesu mogu se preuzeti iz sustava u obliku regulatornih dokumenata u traženom formatu.

Predgovor

Upravljanje poslovnim procesima najvažniji je element sustava upravljanja suvremenog poduzeća. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i reguliranje poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima temeljeni na indikatorima (metrikama). Ali vlasnicima i menadžerima tvrtki ponekad nedostaje sustavno razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sustavno zamislite postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima suvremenih metoda i alata. Cilj mi je prenijeti sustavnu sliku, potrebne tehnike i iskustvo u praktičnoj implementaciji. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetaka konzultantskih projekata, provođenje obuke za zaposlenike tvrtke to omogućiti.
Prvo poglavlje posvećeno je općem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne pojmove i definicije. Daje opravdanje za učinkovitost implementacije procesnog pristupa, raspravlja o tipičnom planu projekta implementacije i potrebnim metodama i alatima za to.
Poglavlje 2 raspravlja o jednoj od najvažnijih metoda - definiciji, analizi i reorganizaciji end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na razini poduzeća.
Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sustava poslovnih procesa. U njemu će čitatelj naučiti o najpopularnijim metodama, pronaći praktične preporuke za izgradnju sustava procesa poduzeća i primjere.
Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnoj razini. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja stvaranja elektroničkog repozitorija tvrtke. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u Work Flow formatu.
U 5. poglavlju detaljno je opisana izgradnja sustava standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i mane regulacije. Razmatraju se postupci upravljanja životnim ciklusom regulatornih i metodoloških dokumenata te automatsko generiranje propisa primjenom suvremenih sustava za poslovno modeliranje.
Šesto poglavlje posvećeno je definiranju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Raspravlja se o pitanjima praćenja procesa i poduzimanja korektivnih radnji, poboljšanju procesa na temelju PDCA ciklusa.
Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima tvrtki, tako i stručnjacima u odjelima za organizacijski razvoj, poslovnim analitičarima i stručnjacima za upravljanje kvalitetom.

Poglavlje 1
Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost poduzeća u području upravljanja procesima

Za uspješnu implementaciju procesnog pristupa upravljanju, čelnici poduzeća moraju jasno razumjeti što je upravljanje procesima, kako će se procesi organizacije raspodijeliti i upravljati te zašto je ovaj pristup učinkovit. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u specifičnim terminima:
poslovni proces (proces);
arhitektura procesa;
vlasnik procesa;
opis procesa;
regulacija procesa;
stabilnost procesa;
poboljšanje procesa;
automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne tvrtke bio je vrlo strastven prema upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na tom planu. Jednog je dana u njegov ured došao savjetnik za menadžment. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposlenik zna što je proces”. Konzultant je ponudio da provjeri.
Zajedno s predsjednikom prošetali su uredom i zavirili u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenika: "Recite nam, što je proces?" Skočio je i jasno izlanuo: “Ono što ima ulaz i izlaz!”
Još jedan primjer. Zaposlenici jedne od tvrtki na pitanje jesu li implementirali procesni pristup odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine opisali smo procese i isprintali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za voditelja organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenicima. Zato je sustav termina i koncept provedbe iznimno važan. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one tvrtke čiji su čelnici kreirali vlastiti logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore tijekom nekoliko godina, uspjeli ga implementirati. Važno je stvoriti sustav upravljanja čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sustav se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, zapravo, stvoriti određenu kulturu rada s procesima na svim razinama upravljanja.
Poglavlje 1 daje potrebne pojmove i definicije, a zatim raspravlja o konceptu implementacije upravljanja procesima. Voditelji organizacija mogu koristiti materijale ovog poglavlja za razjašnjavanje vlastite vizije ciljeva i zadataka uvođenja procesnog pristupa, koncepta implementacije, za razvoj osnovnih metodoloških dokumenata u području upravljanja procesima.
Poglavlje je napisano za one koji su spremni svoje aktivnosti temeljiti na sustavu upravljanja koji se temelji na procesnom pristupu.
Prije nego počnete svladavati metode upravljanja procesima, procijenite razinu zrelosti svoje organizacije. Postoji nekoliko načina za to, a ja ću dati primjer jednog od mogućih modela. Koncept razina zrelosti procesa stvoren je na Institutu za softversko inženjerstvo (SEI) na Sveučilištu Carnegie Mellon 1990-ih. Temelji se na djelu Wattsa Humphreya. Najprije razvijena za podršku Analizi zrelosti procesa programiranja (CMM), najnovija verzija, Integrirani model zrelosti sposobnosti (CMMI), generalizirana je za bilo koji od širokog spektra procesa u organizacijama (Slika 1.1.1).

Riža. 1.1.1. Pregled glavnih razina zrelosti prema CMMI modelu

Dat ću kratak opis svake od razina navedenih na sl. 1.1.1.

Razina 1: Nema definiranih procesa
Organizacije razine 1 ne koriste ideologiju procesa. Često ih se naziva organizacijama koje drže do heroja. Kad obavljaju posao, zaposlenici ulažu herojske napore kako bi ga završili na vrijeme i podnijeli izvještaj upravi. U takvoj tvrtki nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje pojedinih procesa.

Razina 2: Neki procesi definirani
Kada prvi put promatraju procese, organizacije obično započinju pokušavajući odrediti koji su ključni ili najčešće korišteni procesi. U ovoj fazi menadžeri ne vide poduzeće kao cjelinu kao skup procesa koji međusobno djeluju, već se fokusiraju na određeni proces. Organizacije razine 2 mogu imati nekoliko definiranih osnovnih procesa.

Razina 3: Većina identificiranih procesa
U organizacijama razine 3 identificira se većina procesa. Postoje modeli (opisi) ključnih poslovnih procesa. Menadžment ima razumijevanja kako njima upravljati. Većina organizacija razine 3 razvila je procesnu arhitekturu (sustav). Ako se pojave problemi, identificiraju se procesi koji ih uzrokuju. Zatim se analiziraju i otklanjaju uzroci problema.

Razina 4: Procesi su pod kontrolom
Organizacije razine 4 otišle su dalje od jednostavne definicije procesa. U njima menadžeri prate i analiziraju procese pomoću sustava indikatora, donose odluke o optimizaciji procesa.

Primjer. Poduzeće koje je dugo implementiralo sustav poslovnog modeliranja, kreiralo i koristi repozitorij poslovnih procesa, kontrolira izvršenje procesnih propisa, ima implementiran BPM sustav upravljanja performansama za operativni nadzor i upravljanje procesima, pripada razini 4. U takvom poduzeću ( i to je vjerojatnije. Ukupno veliko, održivo poduzeće) postoji potreban broj stručnjaka s punim radnim vremenom koji su stručno osposobljeni za metode modeliranja poslovnih procesa, razvoj i analizu KPI-ja itd. Ovi stručnjaci mogu svladati i implementirati složene metode i alate iz područja upravljanja poslovnim procesima.

Razina 5: Procesi se kontinuirano poboljšavaju
U organizacijama razine 5 procesima se ne samo upravlja, već se i neprestano poboljšavaju.

Na kojoj su razini zrelosti ruske tvrtke?
Mislim da većina ruske organizacije je na prvoj ili drugoj razini zrelosti, neki se približavaju trećoj, mali dio - četvrtoj. Vrlo je malo organizacija koje djeluju na petoj razini.
Po mom mišljenju, sljedeći kriteriji mogu se koristiti za određivanje zrele organizacije sa stajališta procesa:
dostupnost i održavanje arhitekture (sustava) poslovnih procesa tvrtke (BPA sustav);
operacijski sustav standardizacija (regulacija) djelatnosti (prvenstveno procesa); korištenje sustava klase ECM za podršku životnom ciklusu regulatornih i metodoloških dokumenata (propisi, propisi, upute);
dostupnost i aktivno korištenje za praćenje, analizu, poboljšanje i poticanje sustava indikatora (metrike) za poslovne procese; koristi se BI / BPM sustav;
dostupnost kompetentnih stručnjaka u području modeliranja, analize i regulacije poslovnih procesa u svakoj funkcionalna jedinica;
prisutnost centra kompetencije (odjel/odjel) za organizacijski razvoj s predstavnicima u svakom odjelu (funkcionalna subordinacija);
automatizacija najvažnijih end-to-end procesa u BPMS-u.

Riža. 1.2.1. Blok dijagram procesa

1.2. Pojmovi i definicije procesnog pristupa

1.2.1. Blok dijagram procesa

Na sl. 1.2.1 je blok dijagram procesa. Univerzalan je i može se koristiti za analizu procesa na bilo kojoj razini, sve do elementarnih operacija. Ovo je temeljna shema za razumijevanje suštine procesa kao dijela aktivnosti organizacije.
Proces uključuje aktivnosti transformacije resursa i aktivnosti upravljanja. Formulirajmo definiciju:

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koji, korištenjem određene tehnologije, pretvara ulaze u izlaze koji imaju vrijednost za potrošača (klijenta).

Jednostavno rečeno, proces je periodički ponavljana, kontrolirana aktivnost, čiji je rezultat neki resurs koji ima vrijednost za određenog potrošača (klijenta).

Resurs se shvaća kao materijalni ili informacijski objekt neophodan za izvođenje procesa.

U smislu države, resursi mogu:
biti pohranjen;
potez;
biti u stanju obrade.

Primjer. Roba dovezena automobilom u trgovinu se istovara i premješta u prihvatni prostor. Očito, takva stanja robnog resursa kao što su: kretanje (u automobilu), kretanje (istovar), skladištenje (zona prihvata) dosljedno se mijenjaju.

Primjer. Marketer dobiva analitičko izvješće o istraživanju tržišta, proučava ga i donosi konačan zaključak o prognozi obujma prodaje proizvoda tvrtke. Ovo izvješće je izvor informacija koji se prvo premješta, a zatim pohranjuje (na osobnom računalu trgovca ili na njegovoj radnoj površini u papirnati oblik), tada je u stanju obrade (traženje informacija u izvješću i njihova naknadna analiza). Kao rezultat toga, informacije sadržane u izvješću pretvaraju se u predviđanje prodaje. Dakle, izvješće je potrebno da bi se posao obavio. Ovaj dokument je ulaz u marketinški proces.

Povezanost resursa s procesom može se definirati korištenjem pojmova "ulaz" i "izlaz". Ako je bilo koji resurs potreban za izvršenje procesa, onda se on može smatrati ulazom sa stajališta ovaj proces. A resurs se transformirao tijekom ovog procesa i dobio određenu vrijednost za potrošača - kao izlaz. Dakle, resursi se kreću, pohranjuju, obrađuju. Oni se mogu nazvati samo ulazima ili izlazima u odnosu na određeni proces. Izlaz jednog procesa bit će ulaz za drugi. Nema smisla govoriti o inputima i outputima neovisno o konkretnom procesu.
Na sl. 1.2.1 pokazuje da, s procesne točke gledišta, resursi mogu biti transformabilni, transformirani, resursi za opskrbu i upravljanje. Dat ću potrebne definicije.

Transformabilni resurs je onaj koji prolazi kroz transformaciju tijekom izvođenja procesa.
Transformirani resurs je onaj kojemu je tijekom izvođenja procesa dodana određena vrijednost.
Resursi za osiguravanje potrebni su za izvođenje procesa, ali se ne pretvaraju tijekom procesa.
Resurs upravljanja – potreban za upravljanje procesom.
Ulaz procesa je transformabilni ili kontrolni resurs potreban za izvođenje procesa, a koji osiguravaju drugi procesi.
Izlaz procesa je resurs pretvoren tijekom izvođenja procesa.

Resurs koji se pretvara ulazi u ulaz procesa. Kada se proces izvede, resurs dobiva dodatnu vrijednost, transformira se i odlazi na izlaz procesa – internom ili eksternom potrošaču. S druge strane, potrošač može transformirani resurs smatrati ulazom u svoj proces, to jest kao pretvoreni resurs, itd.
Za izvođenje procesa, osim resursa koji se pretvaraju, potrebni su i pomoćni resursi. To uključuje opremu, softver, infrastruktura, zaposlenici. Pružanje resursa može:
povremeno, prema potrebi, biti opskrbljen procesom drugim procesima;
dodijeljen procesu stalna osnova.

Primjer. Namješten ured iznajmljujem osobnih računala i druga oprema može se smatrati resursom za opskrbu koji je dodijeljen procesu (vlasniku procesa) na kontinuiranoj osnovi. Istovremeno, soba za sastanke osigurana na temelju zahtjeva upravitelja za ograničeno vrijeme, može se smatrati resursom za opskrbu koji se povremeno osigurava (od strane administrativne službe).

Transformiraju li se pomoćni resursi tijekom izvođenja procesa? Sa stajališta modela koji se razmatra, br. NA stvaran život promjena resursa:
zaposlenici stječu radno iskustvo, dob i sl.;
oprema se istroši;
softver je zastario.

Međutim, pri korištenju ovog modela te se pojave mogu zanemariti. Naprotiv, ako opisujemo i analiziramo procese upravljanja osobljem ili procese Održavanje i popravak opreme, promjena u osiguravanju resursa važan je čimbenik. Oni su glavni objekti dodane vrijednosti za takve procese, izlaze kao pretvoreni resursi.
Upravljački resurs je informacija potrebna za upravljanje. Ovisno o smjeru toka, to može biti stvarna, planirana ili sadrži informacije. upravljačke odluke.
Vratimo se na sl. 1.2.1. Aktivnosti kontrole procesa prikazane na dijagramu uključuju poboljšanje procesa i kontrolu procesa (operacijska kontrola).
Glavni zadatak operativni menadžment– održavanje procesa u stabilnom ponovljivom stanju utvrđivanjem i uklanjanjem uzroka odstupanja (varijacija). S druge strane, poboljšanje procesa usmjereno je na stalnu, svrhovitu promjenu procesa na temelju ciljeva postavljenih od strane višeg upravljačkog tijela (u dijagramu to je „Aktivnosti upravljanja za više visoka razina hijerarhija"). Dopustite mi da objasnim: za svaki proces organizacije uvijek postoji hijerarhijski nadređeno upravno tijelo.
Da bi upravljao procesom, vođa treba ovlast za upravljanje resursima i informacijama. Na dijagramu su prikazani resursi upravljanja tzv. Oni, u pravilu, predstavljaju planirane i stvarne informacije. Na primjer, ciljevi i planirani pokazatelji uspješnosti dolaze od višeg organa upravljanja, operativne činjenične informacije nastaju tijekom izvođenja procesa itd. Menadžer također upravlja procesom putem informacijskih utjecaja (usmene poruke, informativna pisma, nalozi, nalozi).
Oni su izlazi aktivnosti kontrole procesa.
Govoreći o upravljanju procesima, definirajmo pojam "vlasnika procesa".

Vlasnik procesa - izvršni koja ima namjenske resurse na raspolaganju, upravlja napredovanjem procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost procesa.

Pristup dodjele vlasnika procesa svakom namjenskom procesu postoji već dugo vremena. Sada postoji mnogo različitih pogleda na to što je vlasnik procesa i što on treba činiti. No, što više menadžerski konzultanti govore o tome, to je manje jasnoće praktičarima – menadžerima koji moraju implementirati instituciju vlasnika procesa u poduzeću.
Vlasnik procesa, u pravilu, je voditelj strukturne jedinice (ili njegov zamjenik, pomoćnik). Hijerarhija upravljanja u poduzeću strukturne podjele nije uništeno. Ne stvara se hijerarhija vlasnika procesa. Da pojasnimo: količina resursa prenesenih na upravljanje vlasnika procesa i njegova odgovornost za rezultate procesa mogu biti različiti. Mijenjaju se ovisno o vrsti procesa, njegovoj važnosti za organizaciju itd.
Općenito, vlasnik procesa je voditelj koji je sposoban barem:
pratiti napredak procesa;
analizirati čimbenike koji utječu na proces i dovode do varijacija;
razvijati prijedloge za poboljšanje procesa te organizirati njihovu raspravu i odobravanje;
koordinirati (ili upravljati) internim projektima poboljšanja procesa.

Neka su poduzeća usvojila dvoslojnu shemu upravljanja procesima. Vlasnici procesa imenuju se među rukovoditeljima najviše razine. pri čemu izravan rad Procesima (operativni nadzor, analiza varijance itd.) upravljaju takozvani vlasnici procesa.

1.2.2. Granice procesa

Koncept granica procesa bitan je pri implementaciji procesnog pristupa. Naglašavam da se utvrđivanje granica provodi subjektivno - dogovorom više strana (dobavljača i potrošača). Za raspravu o granicama procesa potrebno je formulirati nekoliko definicija.

Granice procesa su događaj (skup događaja) koji pokreće i završava proces.
Događaj - početak određene situacije (vrijeme, prijenos odgovornosti za resurse).
Početni događaj - događaj nakon čijeg nastupa proces počinje.
Završni događaj je događaj koji završava proces.

Neka je resurs "A" rezultat transformacije u nekom procesu (slika 1.2.2). Sa stajališta vlasnika ovog procesa, resurs "A" je izlaz. Sa stajališta vlasnika procesa potrošača, resurs A je input. U trenutku prijenosa resursa "A" s jednog procesa na drugi, dolazi do prijenosa odgovornosti za taj resurs između vlasnika procesa. Činjenica kretanja resursa, popraćena prijenosom odgovornosti, može se identificirati pomoću događaja. Sa stajališta vlasnika prvog procesa, ovaj događaj završava proces, sa stajališta vlasnika drugog procesa, on ga inicira. Isti događaj može se drugačije formulirati kada se opisuju granice dvaju razmatranih procesa. Prvi vlasnik će reći da je resurs "A" prenesen, a drugi vlasnik će reći da je resurs "A" primljen. Kako bismo lakše povezali procese pri opisivanju procesa, jedinstveni sustav, bolje je definirati jedan događaj i dati mu nešto poput ovoga: “Resurs “A” je prebačen iz procesa 1 u proces 2” . U svakom slučaju, tekst događaja mora biti dogovoren između vlasnika procesa prilikom reguliranja granica.

Riža. 1.2.2. Granice procesa

Navedimo primjere formulacije događaja povezanih s pokretom materijalna sredstva:
„Roba je smještena u skladišni prostor”;
“Proizvodi se pakiraju i predaju kupcu”;
"Instalirani hardver"

Primjeri formulacija događaja koji se odnose na prijenos informacija:
“Primljena narudžba kupca”;
"Faks poslan";
– Vođa je dao zeleno svjetlo.

Zadnji primjer je naveden kao šala. S praktičnog gledišta, takva formulacija događaja je neprihvatljiva. Bolje je to formulirati na sljedeći način: "Primljena je naredba voditelja da se nastavi s radom" (po mogućnosti u pisanje ili barem e-poštom).
Napominjemo da je prijenos odgovornosti za resurse moguć i unutar procesa, tijekom obavljanja poslova različitih zaposlenika. Relevantni događaji mogu se koristiti za definiranje područja odgovornosti zaposlenika unutar procesa.
Razmotrimo kompliciranije slučajeve kada događaj koji prekida jedan proces nije događaj koji pokreće drugi proces. Na primjer, u jednom od odjela organizacije, zaposlenik je pripremio izvješće i stavio ga na poslužitelj. Događaj koji završava proces može se formulirati na sljedeći način: "Izvješće je pripremljeno i postavljeno na poslužitelj." Nakon nekog vremena (npr. na kraju mjeseca), zaposlenik drugog odjela preuzima ili otvara na poslužitelju i koristi potrebne informacije. Događaj koji pokreće njegov proces, čini se, može se zabilježiti kao "Primljeno izvješće takvo i takvo". U stvarnosti, izvješće je moglo ležati na poslužitelju nekoliko dana prije nego što se upotrijebi. Kako biti? Odgovor je u formulaciji događaja koji pokreće drugi proces. To se može učiniti ovako: "Došlo je vrijeme za pripremu sažetog izvješća." Zatim, zaposlenik provjerava izvješće na poslužitelju. Rezultat je sljedeći događaj: "Izvješće to i to postoji na poslužitelju." Očito, definicija ove vrste događaja ovisi o razini detalja u opisu procesa.
Još jedan primjer: razmislite o slanju dokumenta putem korporativne elektroničke mreže. Činjenica slanja dokumenta od strane zaposlenika može se opisati događajem "Dokument poslan e-poštom". Međutim, zaposlenik kojemu ovaj dokument, možda ga neće primiti odmah ili ga uopće neće primiti (kvar mreže, slučajno brisanje itd.). To znači da će proces drugog zaposlenika biti pokrenut događajem „Dokument primljen e-poštom“. Očito, radi se o dva različita događaja. NA ovaj slučaj limenka:

Upravljanje poslovnim procesima najvažniji je element sustava upravljanja suvremenog poduzeća. Metode upravljanja procesima se aktivno razvijaju. Postoje novi i poboljšani postojeći alati za opisivanje i reguliranje poslovnih procesa. Aktivno se koriste pristupi i alati za upravljanje procesima temeljeni na indikatorima (metrikama). Ali vlasnicima i menadžerima tvrtki ponekad nedostaje sustavno razumijevanje mogućnosti procesnog pristupa i metoda njegove implementacije. Za poboljšanje upravljanja, sustavno zamislite postojeće mogućnosti. Ova knjiga govori o konceptu implementacije i mogućnostima suvremenih metoda i alata. Cilj mi je prenijeti sustavnu sliku, potrebne tehnike i iskustvo u praktičnoj implementaciji. Nadam se da će razumijevanje iskustva desetaka konzultantskih projekata, provođenje obuke za zaposlenike tvrtke to omogućiti.

Prvo poglavlje posvećeno je općem konceptu implementacije procesnog pristupa, objašnjavajući glavne pojmove i definicije. Daje opravdanje za učinkovitost implementacije procesnog pristupa, raspravlja o tipičnom planu projekta implementacije i potrebnim metodama i alatima za to.

Poglavlje 2 raspravlja o jednoj od najvažnijih metoda - definiciji, analizi i reorganizaciji end-to-end (međufunkcionalnih) procesa. Razmatraju se pristupi organizaciji upravljanja end-to-end procesima na razini poduzeća.

Poglavlje 3 pokriva pristup izgradnji sustava poslovnih procesa. U njemu će čitatelj naučiti o najpopularnijim metodama, pronaći praktične preporuke za izgradnju sustava procesa poduzeća i primjere.

Poglavlje 4 posvećeno je opisu procesa na operativnoj razini. Razmatraju se često korištene tehnike modeliranja, pitanja stvaranja elektroničkog repozitorija tvrtke. Dati su primjeri dijagrama poslovnih procesa u Work Flow formatu.

U 5. poglavlju detaljno je opisana izgradnja sustava standardizacije poslovnih procesa u organizaciji, prednosti i mane regulacije. Razmatraju se postupci upravljanja životnim ciklusom regulatornih i metodoloških dokumenata te automatsko generiranje propisa primjenom suvremenih sustava za poslovno modeliranje.

Šesto poglavlje posvećeno je definiranju procesa upravljanja i razvoju indikatora za upravljanje procesima. Navedeni su primjeri indikatora. Raspravlja se o pitanjima praćenja procesa i poduzimanja korektivnih radnji, poboljšanju procesa na temelju PDCA ciklusa.

Nadam se da će knjiga biti korisna kako vlasnicima i menadžerima tvrtki, tako i stručnjacima u odjelima za organizacijski razvoj, poslovnim analitičarima i stručnjacima za upravljanje kvalitetom.

Procesni pristup: koncept implementacije u organizaciji

1.1. Zrelost poduzeća u području upravljanja procesima

Za uspješnu implementaciju procesnog pristupa upravljanju, čelnici poduzeća moraju jasno razumjeti što je upravljanje procesima, kako će se procesi organizacije raspodijeliti i upravljati te zašto je ovaj pristup učinkovit. Koncept treba percipirati ne samo intuitivno, već i formulirati u specifičnim terminima:

Poslovni proces (proces);

Arhitektura procesa;

Vlasnik procesa;

Opis procesa;

Regulacija procesa;

stabilnost procesa;

Poboljšanje procesa;

Automatizacija procesa itd.

Primjer. Predsjednik jedne tvrtke bio je vrlo strastven prema upravljanju procesima i bio je ponosan na svoja postignuća na tom planu. Jednog je dana u njegov ured došao savjetnik za menadžment. Predsjednik je govorio o svom “procesnom radu” i napomenuo da “svaki zaposlenik zna što je proces”. Konzultant je ponudio da provjeri.

Zajedno s predsjednikom prošetali su uredom i zavirili u jednu od prostorija. Predsjednik je upitao jednog zaposlenika: "Recite nam, što je proces?" Skočio je i jasno izlanuo: “Ono što ima ulaz i izlaz!”

Još jedan primjer. Zaposlenici jedne od tvrtki na pitanje jesu li implementirali procesni pristup odgovorili su: „Da, naravno. Prije tri godine opisali smo procese i isprintali propise. Od tada su pohranjeni u tom ormaru..."

Za voditelja organizacije važno je ne samo da bude prožet idejom upravljanja procesima, već i da svoje uvjerenje prenese zaposlenicima. Zato je sustav termina i koncept provedbe iznimno važan. Iskustvo pokazuje da su uspjeh postigle one tvrtke čiji su čelnici kreirali vlastiti logičan i razumljiv koncept implementacije procesnog pristupa i, ulažući značajne napore tijekom nekoliko godina, uspjeli ga implementirati. Važno je stvoriti sustav upravljanja čiji će sastavni dio biti upravljanje procesima. Takav sustav se ne može implementirati po narudžbi ili kupiti (na primjer, u obliku neke vrste automatizacije). Pitanje je, zapravo, stvoriti određenu kulturu rada s procesima na svim razinama upravljanja.

Poglavlje 1 daje potrebne pojmove i definicije, a zatim raspravlja o konceptu implementacije upravljanja procesima. Voditelji organizacija mogu koristiti materijale ovog poglavlja za razjašnjavanje vlastite vizije ciljeva i zadataka uvođenja procesnog pristupa, koncepta implementacije, za razvoj osnovnih metodoloških dokumenata u području upravljanja procesima.

Poglavlje je napisano za one koji su spremni svoje aktivnosti temeljiti na sustavu upravljanja koji se temelji na procesnom pristupu.

Prije nego počnete svladavati metode upravljanja procesima, procijenite razinu zrelosti svoje organizacije. Postoji nekoliko načina za to, a ja ću dati primjer jednog od mogućih modela. Koncept razina zrelosti procesa stvoren je na Institutu za softversko inženjerstvo (SEI) na Sveučilištu Carnegie Mellon 1990-ih. Temelji se na djelu Wattsa Humphreya. Najprije razvijena za podršku Analizi zrelosti procesa programiranja (CMM), najnovija verzija, Integrirani model zrelosti sposobnosti (CMMI), generalizirana je za bilo koji od širokog spektra procesa u organizacijama (Slika 1.1.1).

Riža. 1.1.1. Pregled glavnih razina zrelosti prema CMMI modelu

Dat ću kratak opis svake od razina navedenih na sl. 1.1.1.

Razina 1: Nema definiranih procesa

Organizacije razine 1 ne koriste ideologiju procesa. Često ih se naziva organizacijama koje drže do heroja. Kad obavljaju posao, zaposlenici ulažu herojske napore kako bi ga završili na vrijeme i podnijeli izvještaj upravi. U takvoj tvrtki nemoguće je izračunati koji su resursi potrebni za obavljanje pojedinih procesa.

Razina 2: Neki procesi definirani

Kada prvi put promatraju procese, organizacije obično započinju pokušavajući odrediti koji su ključni ili najčešće korišteni procesi. U ovoj fazi menadžeri ne vide poduzeće kao cjelinu kao skup procesa koji međusobno djeluju, već se fokusiraju na određeni proces. Organizacije razine 2 mogu imati nekoliko definiranih osnovnih procesa.

Razina 3: Većina identificiranih procesa

U organizacijama razine 3 identificira se većina procesa. Postoje modeli (opisi) ključnih poslovnih procesa. Menadžment ima razumijevanja kako njima upravljati. Većina organizacija razine 3 razvila je procesnu arhitekturu (sustav). Ako se pojave problemi, identificiraju se procesi koji ih uzrokuju. Zatim se analiziraju i otklanjaju uzroci problema.