Oblici procjene osoblja. Suvremeni sustavi procjene osoblja u organizaciji. Faze periodične procjene osoblja

Koji su ključni resursi tvrtke? Novac, tehnologija ili informacija? Kompetentni menadžer će odgovoriti bez oklijevanja - naravno, ljudi će biti na prvom mjestu.

Poštovani čitatelji! U članku se govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki je slučaj individualan. Ako želite znati kako riješi točno tvoj problem- obratite se konzultantu:

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u tjednu.

Brz je i BESPLATNO!

Riječ je o profesionalnosti zaposlenika, njihovom iskustvu, kvalifikacijama i vještinama. Za poboljšanje učinkovitosti korištenja ove imovine koriste se različiti sustavi analize.

Povijest razvoja

Suvremeni pristupi, termini i principi procjene osoblja proizvod su evolucije znanosti i proizvodnih djelatnosti. Proučavanje općih zakona procesa omogućuje nam da ga razumijemo u ovom trenutku.

Faze formiranja teorijske i praktične baze su sljedeće:

• u 20-30-im godinama. prošlog stoljeća, poduzeća su se ozbiljno zainteresirala za korištenje znanstvenog pristupa u organizaciji rada i kontroli radnika, s tim u vezi znanstvenici su dobili priliku generalizirati dostupne informacije, na temelju rezultata eksperimenata provedenih u stvarnim uvjetima ;
• 50-80-ih godina - razdoblje izgradnje shema za testiranje različitih kategorija zaposlenika i pokazatelja uspješnosti njihovih aktivnosti;
• od početka 90-ih. i do danas dolazi do sistematizacije postojećeg znanja i daljnjeg razvoja stečenih vještina, što tvrtkama omogućuje svrsishodnu primjenu najnovijih teorija, uzimajući u obzir stečeno iskustvo.

Za razliku od Zapada, u našoj zemlji val interesa za upravljanje radna sredstva dogodilo se relativno nedavno - krajem prošlog stoljeća. I unatoč činjenici da načela ostaju zajednička za sve, u praksi se mora voditi računa o mentalitetu, ali i nacionalnim i psihološkim karakteristikama.

Stoga gotovi zapadni modeli nisu prikladni za ruske menadžere. Morat će pronaći vlastite načine primjene teorijske baze i iskustva inozemnih kolega kako bi izgradili individualni model upravljanja osobljem u modernoj organizaciji.

Vrste

Postojanje svake tvrtke opravdava se određenim rezultatom djelovanja, koji se postiže zajedničkim radom cijelog tima. Momčad mora biti uravnotežena učinkovito rješenje dodijeljene zadatke. Za odabir optimalnog sastava koriste se različite profesionalne metode.

Struktura sustava ocjenjivanja uključuje:

• subjekt koji će biti uključen u studiju - na primjer, voditelj, grupa kontrolora, kolege, podređeni, vanjski stručnjak ili sam subjekt, osim toga, dopuštene su kombinacije gore navedenih oblika;
• objekt, a može postati ili jedan zaposlenik ili određena kategorija;
• predmet - karakteristika koja se analizira, najčešće učinak ili osobne kvalitete svojstvene zaposleniku.

Koriste se različite metode istraživanja ovisno o situaciji. To je zbog nemogućnosti primjene jednog te istog pristupa ocjenjivanju kvalitete ili količine proizvedene robe i koristi koje je organizacija dobila.

Trenutno postoji mnogo različitih sustava koji su klasificirani na temelju kriterija koje uzimaju u obzir.

Tradicionalno

U Rusiji je jedan od najčešćih oblika analize zaposlenika osobna procjena temeljena na subjektivnim nalazima neposrednog rukovoditelja.

Metoda je učinkovita za velike strukture koje rade bez vanjskih udara.

Unatoč dobro utvrđenom redoslijedu postupka, postoji nekoliko pristupa njegovoj provedbi.

Standardni stupanj

Tijekom razdoblja certificiranja ispunjava se poseban obrazac, gdje se određeni aspekti aktivnosti zaposlenika povezuju s utvrđenom idealnom vrijednošću.

Jednostavna i jeftina metoda je jednostrana i ne uzima u obzir profesionalne karakteristike.

U nastojanju da osuvremene gore opisani pristup, poslodavci često pozivaju stručnjak za kadrove, koji ispunjava odgovarajući obrazac na temelju rezultata razgovora s resornim voditeljem postrojbe u kojoj ispitanik radi.

Time se osigurava nepristrana procjena i pozitivan stav podređenih.

Komparativne metode

Rangiranje podrazumijeva raspored objekata od najboljeg prema najmanje učinkovitom korelacijom razine individualnih postignuća zaposlenika označenih u posebnoj tablici.

Metoda je prilično približna i može se koristiti za prepoznavanje potrebe za daljnjim razvojem - na primjer, dodatnom obukom.

Korištenje izravnog protivljenja može narušiti odnose unutar tima i izazvati nepovjerenje prema vodstvu.

Postavljanje ciljeva

Bit prijema je formulacija ciljeva za određeno razdoblje. Učinkovitost se postiže koordinacijom radnji s podređenim. P

U tom slučaju takvi zadaci moraju ispunjavati sljedeće kriterije:

• jedinstveno prepoznatljiv;
• mjerljiv;
• s velikom vjerojatnošću postignuća i istodobno zahtijevajući napor;
• vezano uz radne funkcije zaposlenika i misiju organizacije;
• s ograničenim rokom izvršenja.

ne tradicionalan

Danas mnoge tvrtke smatraju konvencionalne alate za vrednovanje nedovoljno moćnima. U tom su se smislu počele aktivno razvijati nove metode i istraživačke tehnologije.

Među njima su:

• analizu zaposlenika od strane vlastitih kolega i ocjenu radne sposobnosti radne funkcije kao dio tima;
• analiza pojedinačnih postignuća zaposlenika ili odjela, uzimajući u obzir učinak organizacije;
• potvrda sposobnosti za profesionalni razvoj, svladavanje novih vještina i sposobnosti.

Jednom od najpopularnijih metoda smatra se sustav od 360 stupnjeva.

Kolege, naručitelji i menadžment objekta istraživanja ispunjavaju poseban upitnik. Tako se provodi sveobuhvatno praćenje predmeta.

Osim toga, metode psihološke analize postale su raširene. Uz pomoć testova i intervjua otkriva se prisutnost određenih osobina i stupanj njihovog razvoja.

Velike strukture stvaraju posebne programe koji analiziraju sposobnosti zaposlenika -.

kvantitativni

Najčešća vrsta takvog istraživanja je anketa. Uz pomoć liste pitanja u numeričkoj dimenziji analizira se unaprijed zadana varijabla.

Ispitanik se poziva da odgovori u slobodnom obliku ili od ponuđenih opcija odabere najprikladniji.

kvaliteta

U ovom slučaju informacije se dobivaju dubokom analizom male količine podataka. Intervjui su najčešće korištene metode za procjenu osoblja.

Provodi se prema sljedećim pravilima:

• pitanja postavlja stručnjak za ljudske resurse;
• dijalog se ne vodi;
• dopisnik ne smije utjecati na sadržaj odgovora;
• svrha razgovora je prikupljanje materijala kao pokazatelja da predmet ima određene reference.

Suvremene metode procjene kadrova i njihove karakteristike

Kako bi se provela učinkovita studija kompetencija zaposlenika, uzimajući u obzir njegova dosadašnja postignuća i postojeći potencijal, sve više se koriste složeni sustavi.

Njihova izrada zahtijeva posebna znanja i vještine. Osim toga, potrebno je razumjeti poslovne procese, razumjeti zadatke tvrtke i specifičnosti njezinih aktivnosti.

vrednovanje poslovanja

Da bi se utvrdio stupanj usklađenosti zaposlenika s njegovim položajem ili slobodnim radnim mjestom na koje se prijavljuje, potrebno je analizirati mnoge čimbenike vezane uz njega.

Kao rezultat postupka formirat će se:

• zaključak o dostupnosti znanja i vještina;
• socio-psihološka slika subjekta;
• liječnički zaključak o mogućnosti obavljanja radnih funkcija;
• popis poslovnih i moralnih osobina;
• utjecaj na učinak zaposlenika loše navike i hobiji;
• stupanj sposobnosti;
• rezultate certifikacije.

Utvrđivanje potencijala zaposlenika

Takva procjena uključuje identifikaciju nekih kompetencija:

• razina vještine;
• iskustvo;
• psihologija osobnosti;
• opća kultura;
• izvođenje;
• tjelesno i moralno zdravlje.

Najčešće korištene metode analize su:

• centar za procjenu osoblja je poslovna igra u kojoj promatrači prikupljaju informacije u odnosu na više kriterija u uvjetima što bližim realnosti;
• testiranje prisutnosti psiholoških i fizičkih kvaliteta, sposobnost obavljanja bilo koje aktivnosti;
• upitnik koji vam omogućuje da formirate mišljenje o razini inteligencije, značajkama razmišljanja, pažnje i pamćenja;
• proučavanje biografije;
• dodjela jednom od mentalnih tipova ljudi;
• razgovor radi utvrđivanja razine znanja.

Pojedinac

Ova metoda istraživanja omogućuje sastavljanje izvješća s procjenama iskustva u različitim područjima i kvalitativnim karakteristikama.

Provodi se u obliku intervjua namijenjenog otkrivanju potrebnih potencijala ili igre dijaloga, što je učinkovitiji alat u odabiru rukovoditelja i voditelja prodaje.

skupina

Razmotrimo složeni nadzor odjela poduzeća na primjeru centra za procjenu. Provodi se na temelju utvrđenog skupa kriterija i kompetencija. Jedinstven je za svaku organizaciju i odraz je njezinih zahtjeva prema zaposlenicima.

Princip pristupa je vrlo jednostavan:

• stručnjak promatra subjekt u simuliranoj situaciji;
• svi podaci upisuju se u poseban obrazac;
• Na temelju rezultata formiraju se preporuke.

Ocjenjivanje rukovodećeg osoblja

Ocjenjivanje osoblja pomoću različitih načela omogućuje jasno prepoznavanje svih aspekata povezanih s ispunjavanjem zadataka koje su im dodijelili zaposlenici, utvrđivanje karakteristika, osobnih kvaliteta zaposlenika organizacije.

Načela procjene osoblja temelje se na proučavanju zajedničkih kriterija, od kojih je 25 dovoljno za prepoznavanje kvaliteta osobe. Među njima mogu biti sposobnost usmenog ili pismenog generaliziranja, upravljanje, motivi za karijeru, interni standardi, uključujući etička načela, samopoštovanje osobe, njezina organizacijska i Kreativne vještine organiziranost, pouzdanost itd.

Često sustav procjene osoblja u poduzeću uključuje korištenje metode centra za procjenu ili univerzalne integrirane metode. Ako su ciljevi i ciljevi procjene osoblja točni, tada je moguće učinkovito ocijeniti rad zaposlenika, uzimajući u obzir:

• tekuća kontrola rezultata rada;
• mogućnost provođenja aktivnosti certificiranja;
• rezultati dobiveni u postupku tekuće kontrole i certifikacije.

Vrlo je važno pravodobno dostaviti rezultate tekuće kontrole i atestiranja svakom zaposleniku.

Koncept i ciljevi procjene osoblja povezani su sa svrhovitim procesom koji vam omogućuje da utvrdite usklađenost svih kvalitativnih karakteristika zaposlenika, uključujući njegove vještine, motivaciju, sposobnosti i karakter, sa zahtjevima uloge koju obavlja.

Procjena i razvoj osoblja omogućuju postizanje sljedećih ciljeva:

• identificirati razinu profesionalnosti zaposlenika (znanje, vještine, sposobnosti);
• istražiti psihičku spremnost (motivi ponašanja ličnosti i njezina usmjerenja, temperament zaposlenika);
• ocjenjuju radnu učinkovitost zaposlenika vezanu uz produktivnost i kvalitetu rada, želju za racionalizacijom i invencijom;
• izraditi odgovarajuće preporuke za razvoj osobnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenika;
• utvrditi stupanj podudarnosti između razine naknade i napora zaposlenika, razine učinka i očekivanog rezultata;
• utvrditi smjernice razvoja osoblja;
• formirati učinkovit mehanizam za motiviranje zaposlenika.

Metode na temelju kojih se ocjenjuje zaposlenik

Kvalitativne (deskriptivne) metode omogućuju procjenu zaposlenika bez korištenja kvantitativnih. Najčešća među njima je matrična metoda koja se temelji na usporedbi karakteristika zaposlenika s mogućim idealnim kriterijima koji odgovaraju radnom mjestu koje on zauzima.

Moguće je izdvojiti postignuća najjačih i pogreške najslabijih radnika primjenom metode sustava proizvoljnih karakteristika, koja uključuje međusobnu usporedbu ovih pokazatelja. Koristeći elementarnu metodu, ocjenjuju aktivnosti zaposlenika organizacije u cjelini. Često korištenje metode "360 stupnjeva" omogućuje procjenu zaposlenika sa svih strana od strane drugih zaposlenika, od uprave do kupaca tvrtke. O perspektivama i rezultatima rada zaposlenika raspravlja se metodom rasprave koju vode stručnjaci i menadžment.

Kombinirane ili deskriptivne metode temelje se na kvantitativnim aspektima. Na primjer, testiranje ili metoda zbrajanja rezultata. Svaka od karakteristika procjenjuje se prema određenoj ljestvici, nakon čega se utvrđuju prosječni pokazatelji za usporedbu s idealnim.

Kvantitativne metode omogućuju procjenu kvaliteta zaposlenika s najvećom objektivnošću, fiksirajući svaki rezultat u brojevima. Metoda rangiranja najčešća je kvantitativna procjena, koja predstavlja ocjenu karakteristika zaposlenika koju sastavlja nekoliko menadžera. Nakon toga se usklađuju ocjene za sve zaposlenike te se smanjuju oni koji su na dnu tablice. Ako se koristi metoda bodovanja, tada zaposlenik može dobiti unaprijed određeni broj bodova - oni se zbrajaju na kraju cijelog razdoblja.

Sveobuhvatni pokazatelji procjene zaposlenika

Pomoću kriterija za ocjenu osoblja moguće je dobiti karakteristiku pokazatelja koji su jednaki za sve zaposlenike. Budući da podaci o zaposleniku moraju biti pouzdani, to će zahtijevati objektivnost i točnost pokazatelja. Stoga se cjelovita procjena rada osoblja provodi na temelju jasnijih kriterija.

Kriterij ili određeni prag utječe na to kakav će pokazatelj biti: zadovoljavajući ili nezadovoljavajući – u odnosu na utvrđene zahtjeve organizacije prema zaposlenicima. Oni su i planirani i standardizirani.

Tehnologije procjene osoblja uključuju korištenje skupina sljedećih kriterija:

1. Profesionalni.
2. Poslovanje.
3. Moralno-psihološki.
4. specifično.

DO profesionalne kriterije uključuju karakteristike povezane sa znanjem u tom području profesionalna djelatnost, vještine, sposobnosti, profesionalno iskustvo osobe itd. Među kriterijima poslovanja su: odgovornost, organiziranost, učinkovitost, inicijativa.

Moralni i psihološki kriteriji povezani su s pravednošću, poštenjem, psihičkom stabilnošću, sposobnošću samopoštovanja zaposlenika. Oblikovanje posebnih kriterija su osobine zaposlenika koje karakteriziraju njegov autoritet, zdravstveno stanje, osobine ličnosti.

Sustav pokazatelja treba formirati na temelju:

1. Pokazatelji sve 3 skupine, koji su jednako važni. Ako se kriteriji određene skupine prepoznaju kao prioritetni, to će dovesti do zanemarivanja drugih vrsta aktivnosti od strane zaposlenika.
2. Pokazatelji koji ne bi trebali pokrivati ​​samo sve potrebne stranke radna aktivnost, ali i ne formirati preglomazan sustav koji bi zahtijevao visoki troškovi vrijeme i financije.

Automatizirani sustav procjene osoblja

Poduzeće ima podsustav koji olakšava rad kadrovskog menadžera, inženjera rada, voditelja odjela za organizacijski razvoj i upravljanje kadrovima. Rad zaposlenika ocjenjuju gore navedeni stručnjaci i voditelji odjela na temelju kojeg je razvio 1C - program procjene osoblja koji se temelji na posebnim metodama.

Proizvod uključuje sljedeće module:

1. Stručno i psihološko testiranje.
2. modeli kompetencija.
3. Ocjenjivanje rezultata rada po KPI.

Funkcionalna područja programa 1C: Enterprise u podsustavu "Procjena osoblja" su:

1. Certificiranje osoblja i analiza rezultata rada.
2. Praćenje socio-psihološke klime u timu u procesu provođenja novih ili rizičnih upravljačke odluke.
3. Studija snaga i slabostima projektni i menadžerski timovi.
4. Stvaranje timova stručnjaka, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenika.
5. Odabir i prijem kandidata na temelju analize procijenjenih kvaliteta, provođenje kadrovskih natječaja, rotacija osoblja, vodeći računa o usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima posla.
6. Implementacija sustava kadrovskih kompetencija, predviđanje ponašanja zaposlenika u tipičnim situacijama kako bi se identificirali potencijalni rizici povezani s aktivnostima zaposlenika.
7. lansirati automatizirani procesi, uključujući procjenu i certificiranje osoblja.
8. Ocjenjivanje rada zaposlenika u sustavu pokazatelja uspješnosti (KPI).

Algoritam svih radnji za ocjenjivanje i certificiranje zaposlenika prikazan je na slici (SLIKA 1).

Pravila za razvoj sustava procjene osoblja organizacije

Sustav ocjenjivanja osoblja može se razviti na sljedeći način:

1. Kopira se sustav ocjenjivanja koji je usvojen u drugoj organizaciji.
2. Samostalno razvio sustav ocjenjivanja.
3. Pozivaju se konzultanti da razviju sustav koji zadovoljava odabrane zahtjeve.

Ako je uprava zadužila stručnjaka za upravljanje osobljem da razvije sustav procjene, tada možda neće dobiti željeni rezultat zbog činjenice da praktički ne postoje apsolutno identične organizacije. Istodobno, ovaj trenutak može pozitivno utjecati na daljnje napredovanje osoblja na ljestvici karijere.

Ako su u jednom poduzeću zahtjevi za zaposlenike visoki, onda su u drugom prosječni. Općenito, konstrukcija učinkovit sustav Procjena osoblja u bilo kojoj organizaciji omogućit će svakom zaposleniku da poboljša svoj status i kvalifikacije. Svi stručnjaci iste struke i jednakih kvalifikacija u različite organizacije obavljati različite zadatke, imati različite potrebe itd.

Ako organizacija treba procijeniti rezultate rada onih stručnjaka ili radnika čije su aktivnosti regulirane utvrđenim standardima i propisima, tada se mogu dobiti jasni pokazatelji. To uključuje broj opsluženih kupaca, opseg prodaje itd.

Sveobuhvatna procjena osoblja povezana je s uspostavljanjem ne samo potrebne razine pokazatelja, već i određenih uvjeta za ponašanje zaposlenika, omogućujući svakom izvođaču postizanje visoke razine učinkovitosti vlastitog rada. Ako nema jasnih pokazatelja za vrednovanje rezultata rada, onda su to radni ciljevi postavljeni na temelju radnih funkcija zaposlenika.

Kako se odabiru alati za ocjenjivanje i definiraju procedure za ocjenjivanje rada zaposlenika u organizaciji, različita poduzeća mogu razviti i nametnuti potpuno različite zahtjeve. To utječe na učinkovitost dobivenih pokazatelja: oni će biti relevantni samo ako osoblje ispravno percipira svoje rezultate rada.

Da biste izvukli maksimum iz rada sustava ocjenjivanja, potrebno je pravilno odrediti njegove ciljeve, budući da se vrlo često oni svode na pitanja vezana uz bonuse i naknade.

Faze izgradnje sustava procjene osoblja

Glavna svrha postupaka procjene osoblja je dobiti objektivne informacije o sljedećim pokazateljima:

1. Rezultati rada zaposlenika.
2. Napor koji je od njih bio potreban za postizanje ovih rezultata.
3. Zadovoljstvo zaposlenika uvjetima rada.
4. Zadovoljstvo zaposlenika dobivenim naknadama.

Procjena osoblja- proces utvrđivanja učinkovitosti provedbe zaposlenika organizacije svojih službene dužnosti i provedba organizacijskih ciljeva.
Osnovno stanje učinkovit rad sustav procjene osoblja je njegova sveobuhvatna priroda. Potrebno je uzeti u obzir sve zadatke koje rješava svaka pojedinačna organizacija u području upravljanja osobljem.
Ocjenjivanje rada osoblja pomaže u rješavanju problema vezanih uz druga područja rada s osobljem.
U procesu upravljanja kadrovima rješava se cijeli niz zadataka, a jedan od najviše važne funkcije je ocjenjivanje osoblja.

Učinkovit sustav ocjenjivanja omogućuje razvoj, usavršavanje i validaciju kriterija odabira, a time i poboljšanje korištenih metoda odabira. Rezultati periodične procjene rada osoblja potvrđuju (ili ne potvrđuju) ispravnost prognoze profesionalnog uspjeha kandidata, napravljene na temelju korištenih metoda i postupaka odabira. Bez takve povratne informacije unapređenje selekcijskog sustava je nemoguće.

Analiza posla- za vrednovanje rada osoblja od velike je važnosti razviti kriterije prema kojima će se vršiti vrednovanje, odnosno one pokazatelje ili karakteristike rada koji određuju uspješnost ove stručne djelatnosti.

Izrada kriterija ocjenjivanja uključuje temeljitu analizu rada stručnjaka. Ovdje je prvi korak ispunjavanje posebnog upitnika za analizu posla, analiza dobivenih informacija i priprema opisa poslova.

Rezultat analize rada i analize zahtjeva prema zaposleniku sa strane rada je izrada kriterija ocjenjivanja.

Kriteriji kvalitete- odnos prema poslovanju, kvaliteta usluge kupcima, razina odgovornosti i samostalnosti zaposlenika i sl.
Obrazovanje i razvoj procjena osoblja rad zaposlenika pomaže u određivanju njegovih potreba za usavršavanjem, otkriva nedostatak stručno znanje koji mu ne dopušta potpunu usklađenost sa zahtjevima ili standardima koje je uspostavilo poduzeće. Evaluacija rezultata stručni rad omogućuje vam da odredite i potrebu za obukom pojedinačnih zaposlenika i potrebu za obukom različitih kategorija osoblja.
Ova procjena daje informacije koje mogu biti temelj plana obuke, razvoja odgovarajućih programa obuke, prekvalifikacije ili usavršavanja zaposlenika.
Traženje i odabir osoblja- jedan od najvažnijih zadataka pri odabiru kadrova je razvoj metoda ocjenjivanja kako bi se odabrali kandidati koji ne zadovoljavaju utvrđene kriterije. Ne pozivaju se kandidati koji ne ispunjavaju uvjete organizacije sljedeća razina izbor.
Planiranje osoblja - rezultati procjene učinka osoblja pomažu otkriti koliko kvalifikacije, znanje i iskustvo zaposlenika odgovaraju sadašnjim i budućim potrebama organizacije.
Stimulacija i motivacija osoblja- Ocjenjivanje rada, koje je prirodno povezano sa sustavom nagrađivanja i programima motivacije osoblja, omogućuje održavanje interesa zaposlenika za postizanjem visokih učinaka na potrebnoj razini. Važan zadatak s kojim se sadašnji sustav ocjenjivanja u organizaciji suočava je potaknuti zaposlenika na poboljšanje učinka i potaknuti postizanje novih razina profesionalne uspješnosti. Za rješavanje ovog problema potrebno je otvoriti rezultate ocjenjivanja osoblja i promovirati postignuća. najbolji radnici. Ove informacije će zaposlenicima razjasniti zahtjeve uprave poduzeća u vezi s njihovim radom i potrebu za odgovarajućim promjenama u radu ili potrebu za usavršavanjem.
Formiranje kadrovska rezerva- podaci dobiveni kao rezultat procjene osoblja koriste se za formiranje kadrovske rezerve identificiranjem zaposlenika s visokim menadžerskim potencijalom koji su sposobni obavljati složenije i odgovoran posao. To omogućuje tvrtki da popuni osoblje bez uključivanja stručnjaka treće strane.

Kriteriji za ocjenjivanje
Prilikom izrade sustava ocjenjivanja osoblja potrebno je odlučiti na temelju kojih kriterija će se ocjenjivanje provoditi, odnosno što točno u djelatnosti zaposlenika treba ocjenjivati.
Kriteriji – karakteristike performansi i radnog ponašanja, koji, prema mišljenju kvalificiranih promatrača, predstavljaju potrebne standarde koje treba postići kako bi i organizacija i zaposlenik postigli svoje ciljeve.
Drugim riječima, kriteriji su oni pokazatelji i karakteristike (radne, bihevioralne i osobne), na temelju kojih se može prosuditi koliko dobro zaposlenik obavlja svoj posao.
Kriteriji za ocjenu uspješnosti mogu biti objektivni: standardi, standardi kvalitete i učinka, i subjektivni: temeljeni na mišljenjima i ocjenama stručnjaka.
Postoje i kvantitativni, kvalitativni i pojedinačni pokazatelji rada osoblja.

Kriteriji ocjenjivanja mogu se izraziti u kvantitativnom i kvalitativnom obliku.

Kvantitativni kriteriji - radno vrijeme, obim prodaje, odnosno sve ono što se može izraziti brojkom.

Kvantitativni pokazatelji- najčešći kriteriji za ocjenu rada osoblja. Ovo je najjasniji, najobjektivniji i najizravniji način ocjenjivanja, u kojem se zaposlenici ocjenjuju na temelju postignutih rezultata (npr. prodaja u novčanom iznosu). Ocjenjivanje treba uzeti u obzir utjecaj čimbenika koji utječu na procijenjenu izvedbu. Na primjer, bolja lokacija trgovine može rezultirati većom prodajom po prodavaču od ostalih trgovina u istoj trgovačkoj tvrtki. Stoga kvantitativni pokazatelji ne moraju uvijek odražavati razlike u profesionalnom učinku i vrijednosti zaposlenika za organizaciju.

Kvalitativni pokazatelji. Učinkovitost trgovine, njen promet i visina dobiti uvelike ovisi o kvaliteti rada njenih zaposlenika.
Individualne karakteristike zaposlenika procjenjuju se različitim ljestvicama ocjenjivanja, upitnicima ili testovima koji omogućuju procjenu osobnih i poslovnih kvaliteta, kao i značajki radnog ponašanja koje utječu na radnu učinkovitost. Pri ocjenjivanju osobnih kvaliteta zaposlenika u prvi plan dolaze one osobine koje su od najveće važnosti za postizanje visokih radnih rezultata: društvenost, osobna zrelost, emocionalna stabilnost i dr. Pri ocjenjivanju poslovnih kvaliteta u pravilu se uzima u obzir stupanj izraženosti zaposlenika. utvrđuje se osobina zaposlenika koje karakteriziraju njegov odnos prema dodijeljenom poslu. Kao prvo pričamo o takvim kvalitetama kao što su neovisnost, odgovornost, inicijativa, pouzdanost, ustrajnost itd. Procjena radnog ponašanja, u pravilu, ima za cilj utvrditi u kojoj mjeri zaposlenika karakteriziraju one vrste ponašanja koje mogu pozitivno pridonijeti postizanju visoki radni rezultati - ponašanje u teškim situacijama, značajke radnog ponašanja u interakciji s menadžerom, kolegama i klijentima.
Informacije dobivene kao rezultat procjene možete uzeti u obzir u kompleksu ili uzeti svaki pokazatelj zasebno.

Ako pri ocjenjivanju uspješnosti zaposlenika jedan pokazatelj uzima u obzir, kombinira ili kombinira informacije dobivene kao rezultat procjene razne karakteristike rada i radnog ponašanja ocjenjivane osobe, onda je takav pokazatelj integralna ocjena.
Ako se ocjenjuju pojedini aspekti rada ili radnog ponašanja, kao što je razina produktivnosti ili odsutnost kašnjenja na posao, onda se takvi pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima. Skup jednostavnih kriterija omogućuje diferenciranu ocjenu rada i radnog ponašanja ovaj zaposlenik, koji se u nekim slučajevima pokazuje poželjnijim od integralnog.

Kriteriji za ocjenu rada osoblja karakteriziraju tri glavna parametra:
Valjanost - kriterij ocjenjivanja je valjan ako se može koristiti za točnu procjenu učinka određene kategorije osoblja. Često, prilikom dizajniranja sustava ocjenjivanja, njegovi razvijatelji uzimaju standardni skup pokazatelja ne razmišljajući o tome jesu li svi pokazatelji povezani s učinkom ocjenjivanih zaposlenika. Odabir pogrešnih kriterija i metoda ocjenjivanja dovodi do pogrešaka koje mogu imati izuzetno ozbiljne posljedice.
pouzdanost - kriterij ocjenjivanja treba osigurati stalnost rezultata mjerenja.
Postoji nekoliko vrsta pouzdanosti:
1. Kod ocjenjivanja rada zaposlenika važno je da ponovljene procjene istih pokazatelja daju slične rezultate.
2. Homogenost ili dosljednost ocjena rada istog zaposlenika razliciti ljudi.
3. Prilikom ocjenjivanja određenog aspekta rada ili ponašanja zaposlenika može se koristiti nekoliko pokazatelja.
Na primjer, kada ocjenjujete uspješnost prodavača, možete koristiti sljedeće pokazatelje:
- ocjenu rada prodavača od strane drugih prodavača ove trgovine;
- razina prodaje (visoka, srednja, niska);
- ocjena rada prodavatelja od strane kupaca (nedostatak pritužbi i reklamacija ili prisutnost zahvala);
- Ocjena rada prodavača od strane njegovog neposrednog rukovoditelja.
Korištenje svih ovih metrika trebalo bi pružiti dosljedne informacije koje će istaknuti najbolje i najgore prodavače u smislu njihove izvedbe.
Pokazatelji koji se koriste kao kriteriji za ocjenu uspješnosti mogu se karakterizirati različitim stupnjevima pouzdanosti, što se mora uzeti u obzir pri donošenju administrativnih odluka.
dovoljna posebnost - važno je odabrati pokazatelje koji vam omogućuju prepoznavanje razlika u razini njihovog profesionalnog uspjeha. Na primjer, ako među zaposlenicima organizacije nema izostanaka s posla, tada će pokazatelj razine izostanaka s posla biti potpuno beskoristan u ocjenjivanju zaposlenika. Kao kriterije treba odabrati pokazatelje koji omogućuju utvrđivanje značajnih razlika među zaposlenicima u pogledu karakteristika koje su izravno ili neizravno povezane s pokazateljima njihove profesionalne uspješnosti: produktivnost i kvaliteta rada, potreba za dokvalifikacijom ili prekvalifikacijom, mogućnost promocije itd.
Razvoj sustava ocjenjivanja

Kada razvijate ili mijenjate sustav ocjenjivanja rada osoblja, možete učiniti sljedeće:
- kopirati sustav ocjenjivanja usvojen u drugoj organizaciji;
- samostalno razviti sustav ocjenjivanja;
- pozvati konzultante da razviju sustav ocjenjivanja u skladu s razvijenim zahtjevima.
Pokušaji stručnjaka koje je uprava zadužila za razvoj takvog sustava da kontaktiraju druge organizacije s iskustvom u ovom području često ne daju željeni rezultat. To je zbog činjenice da je teško pronaći dvije apsolutno identične organizacije koje bi imale iste ciljeve, potrebe, zadatke, jednake kvalifikacije izvođača (specijalista) i menadžera itd.
karakteristična značajka učinkovit sustav ocjenjivanja je njegova sveobuhvatna priroda; pritom je potrebno objediniti sve elemente unutar samog sustava i integrirati sustav ocjenjivanja u proces upravljanja osobljem organizacije.
Određivanje zahtjeva za poziciju, strategija i kadrovska politika koja se provodi radi postizanja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva organizacije su ona područja rada u kojima je nemoguće postići uspjeh ako se sustavno ne ocjenjuje učinak osoblja.
Postavljanje standarda i standarda učinka ima vrlo specifičan sadržaj kada su u pitanju zaposlenici čiji se učinak može jasno procijeniti (mjeriti). To su pokazatelji kao što su obujam prodaje, broj opsluženih klijenata itd. U ovom slučaju ne može se postaviti samo potrebna razina pokazatelja učinka, već i oni zahtjevi za radnim ponašanjem koji izvođaču omogućuju postizanje visoke razine učinkovitosti . Za one kategorije radnika čiji se učinak ne može mjeriti dobro definiranim standardima, ciljevi učinka dolaze u prvi plan pri ocjenjivanju učinka. To su ciljevi postavljeni radnim funkcijama zaposlenika.
Izbor metoda i postupaka ocjenjivanja uvelike je određen sadržajem profesionalne djelatnosti koju zaposlenik obavlja. Štoviše, ako se neke metode i postupci procjene mogu koristiti svakodnevno - računovodstvo za produktivnost, kvalitetu rada, onda druge - na primjer, certificiranje - ne više od jednom svake 1-3 godine.
Čini se da ako se odaberu alati i utvrde postupci po kojima će se procjenjivati, onda je posao obavljen, potrebni rezultati će se dobiti uz potrebu. Međutim, iskustvo je pokazalo da je sustav ocjenjivanja učinkovit samo kada zaposlenici čiji se rad ocjenjuje bez otpora prihvaćaju odgovarajuće alate i postupke ocjenjivanja te ih percipiraju kao pravedne i objektivno odražavaju njihov radni doprinos.
Često se analiza informacija dobivenih kao rezultat rada sustava ocjenjivanja svodi samo na pitanja nagrađivanja i bonusa. Ovo ograničenje obično se postavlja u fazi određivanja ciljeva procjene. Stoga, kako bi se izvukla maksimalna korist od rada sustava ocjenjivanja, temelji za budući uspjeh trebaju biti postavljeni već u fazi definiranja njegovih ciljeva.

Potrebno je utvrditi rad kojih kategorija osoblja podliježe redovitom vrednovanju. Ovisno o tome koja će se kategorija radnika ocjenjivati ​​mijenja se sadržaj sustava ocjenjivanja te kriteriji i standardi koji se pritom koriste. Na primjer, procjena rada menadžera, čiji rad zahtijeva širok raspon različitih zadataka i teško ga je regulirati, neće biti ograničena samo na kvantitativne pokazatelje koji karakteriziraju rad odgovarajućeg odjela organizacije, već će uključivati ​​niz od pokazatelji kvalitete dizajniran za procjenu najvažnijih komponenti aktivnosti vođe. Naprotiv, ocjena uslužnog osoblja može se temeljiti prvenstveno na kvantitativnim pokazateljima koji odražavaju produktivnost i kvalitetu njihova rada.
Ako se rezultati ocjenjivanja koriste za bolje povezivanje učinka i plaće, onda se ocjenjuju samo oni rezultati koji su pod kontrolom radnika ili ovise o njegovom trudu. Ako rezultati rada ne ovise u potpunosti o zaposleniku, ako zaposlenik nema potpuna kontrola na vlastiti rad (primjerice, rad na tekućoj traci, kada rezultati zaposlenika u velikoj mjeri ovise o radu drugih ljudi), onda u takvim slučajevima ima smisla ocjenjivati ​​ne pojedinog zaposlenika, već rezultate rada cijelog tima, radne skupine ili cijele jedinice.

Metode ocjenjivanja rada osoblja

Dakle, važnost ocjenjivanja učinka osoblja je nesumnjiva. Koje metode treba koristiti u tu svrhu? Razmotrite najčešće korištene.
Ocjenjivanje rada prodajnog osoblja može se odvijati u otvorenom i implicitnom obliku.
Otvoreni obrasci uključuju:
Certifikacija je revizija osoblja koja vam omogućuje procjenu koliko su postojeći ljudski resursi tvrtke sposobni nositi se sa zadacima s kojima se suočava.
"360° procjena" - mišljenje o kompetentnosti zaposlenika izražavaju njegovi nadređeni, kolege i podređeni. Rad na ovoj metodi obično se provodi pomoću upitnika u kojima se predlaže ocjenjivanje zaposlenika prema određenom skupu kriterija.
U implicitnom obliku prolazi se test "Tajni kupac" - popularna i dobro opisana metoda koja vam omogućuje dijagnosticiranje kvalitete usluge i stručnog znanja prodavača. Suština metode je da kupnju obavlja obučeni „kupac“, koji nakon izlaska iz trgovine ocjenjuje razinu usluge prema posebno izrađenom obrascu. Važna značajka ove metode je da procjenu osoblja trgovine provodi treća organizacija, a osobe koje djeluju kao tajni kupci nisu zainteresirane osobe, budući da nisu prijatelji, rođaci ili zaposlenici, menadžeri ili vlasnici Tvrtka kupca, te stoga može dati objektivnu ocjenu.

Prilikom ocjenjivanja osoblja mogu se koristiti sljedeće metode:
Ispit- provjera znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika, organizirana prema shemi: izrada pitanja - izrada ulaznica - provođenje ispita - ocjenjivanje.
Razgovor za procjenu- razgovor koji vodi neposredni rukovoditelj i pokriva cijeli spektar operativne aktivnosti podređeni.
igranje uloga a- odigravanje tipičnih situacija u radu s klijentom. Poslovni savjetnik u pravilu nastupa kao klijent, a procjena zaposlenika temelji se na mišljenju neposrednog rukovoditelja, kolega i poslovnog savjetnika.
Slučajevi- glavna značajka ove metode je proučavanje praktičnih situacija s kojima se suočava određena trgovačko poduzeće ili trgovačka organizacija. Slučajevi su posebno učinkoviti za otkrivanje takvih profesionalnih kompetencija menadžera u procesu učenja kao što su komunikacijske vještine, vodstvo, sposobnost analiziranja i sistematiziranja velike količine informacija, prihvaćanja strateške odluke.
Ocjena od strane kupaca - anketa (upitnik) kupaca o radu prodavatelja.
Centar za procjenu- skup aktivnosti procjene koje se provode sa grupom zaposlenika (koristeći skup testova i slučajeva), a koji omogućuje simulaciju različitih aspekata aktivnosti i dijagnosticiranje ponašanja zaposlenika u određenoj situaciji.
Samoprocjena zaposlenika. Mjesečna događanja koja se održavaju u obliku razgovora s neposrednim rukovoditeljem i tijekom ocjenjivanja. Najjednostavnija opcija je da se osoba zamoli da se “smjesti” na ljestvicu virtualnih prodajnih djelatnika (od vrlo dobrih do loših) i naknadno da komentar. Više težak način- ispitivanje prodajnog osoblja.
Ocjena- mjesečno rangiranje prodajnog osoblja prema nizu kriterija (opseg prodaje, stupanj ispunjenosti plana i sl.). Gradi se na temelju planirane redovite procjene.

Učestalost evaluacije

Za dobivanje točnih rezultata i kvalitetnih povratnih informacija, potrebno je uključiti postupke procjene trenutni menadžment. Potrebno je jasno definirati učestalost evaluacijskih aktivnosti. To je potrebno, prvo, kako bi bile učinkovite i, drugo, da ne bi preopteretili osoblje.
Učestalost ocjenjivanja najčešće ovisi o specifičnostima poslovanja i specifičnim funkcijama zaposlenika.
Na učestalost procjene utječe i financijski ciklus, učestalost sumiranja financijski rezultati aktivnosti tvrtke. Tvrtka može ocjenjivati ​​zaposlenike na mjesečnoj bazi, ali konačnu ocjenu u tom slučaju može dobiti tek na kraju kvartala ili godine.
Evaluacija se treba vršiti odozgo prema dolje. Ako je tvrtka postigla svoje ciljeve za 80%, tada sve njezine divizije ne mogu postići 100% svojih ciljeva. Odgovornost za rezultate poduzeća treba delegirati na odjele i zaposlenike razmjerno njihovom doprinosu ostvarenju zajedničkih ciljeva. Za različite kategorije zaposlenika učestalost ocjenjivanja može biti različita.
Uzimajući u obzir ustaljenu praksu, možemo preporučiti sljedeću učestalost aktivnosti ocjenjivanja prodajnog osoblja:
- evaluacijski intervju- tjedni
- slučajevi - dva puta mjesečno,
- ocjena - mjesečna,
- tajni kupac - dva puta godišnje,
- evaluacija od strane klijenata - dva puta godišnje,
- Ovjera - jednom godišnje.
Svako poduzeće razvija vlastiti plan za provođenje takvih inspekcija, uzimajući u obzir specifičnosti rada.
Najčešće greške u ocjenjivanju su:
"Efekt ruba" - samo zadnji period (tjedan, dan) rada ostaje u memoriji menadžera.
Davanje pretjerane težine samo jednom faktoru - na primjer, rad prodavača karakterizira ne samo obujam prodaje.
Pristranost - osobine ličnosti zamjenjuju rezultate, na primjer, zatvorena, nekarizmatična osoba može biti podcijenjena, dok društvena, etablirana osoba dobar odnos u timu će zaposlenik biti precijenjen. U ovaj slučaj ocjenjuju se pokazatelji koji karakteriziraju osobnost koju zaposlenik ne može promijeniti.
Učinak grupe – u odjelu koji postiže loše rezultate, nisu nužno svi zaposlenici imali loše rezultate.
Slabo rasipanje procjena - zbog pretjerane kritičnosti ili lojalnosti upravitelja.
Središnji trend je pogreška suprotna prethodnoj – menadžer nastoji izbjeći ekstremne procjene.
Stereotipi - spol, dob, bračni status.
"Halo efekt" - jedan faktor utječe na druge, npr. visoke performanse količine prodaje ne mogu ukazivati ​​na visoko organiziranog zaposlenika.
Favoritizam je prisutnost favorita u upravi, koji se očito više kotiraju.

Zašto je potrebna procjena osoblja i kako HR odjeli to mogu najučinkovitije provesti kadrovska politika. U članku se govori o sustavima, metodama i kriterijima ocjenjivanja kadrova. Opisan je algoritam za konstrukciju sustava ocjenjivanja zaposlenika. Koje metode procjene osoblja postoje, u kojim slučajevima se koriste. Ovaj će vam članak pomoći razumjeti prilično složenu strukturu sustava procjene osoblja i omogućiti vam da shvatite kako možete dobiti vrijedne informacije o osobi za donošenje odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Struktura sustava ocjenjivanja

Mnoge se tvrtke prije ili kasnije susreću s problemom procjene kadrova. Doista, za uspješan razvoj bilo koje strukture potrebno je stalno poboljšavati, poznavati njezine izglede i ispravljati pogreške.

Procjena osoblja omogućuje rukovoditeljima ili kadrovskim odjelima da učinkovitije vode kadrovsku politiku, usavršavaju se, privlače nove zaposlenike umjesto onih koji se ne nose sa svojim obvezama i samim time bolje rade.

Procjena osoblja je sustav za prepoznavanje određenih karakteristika zaposlenika, koje zatim pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Obično se procjena osoblja provodi u tri područja:

• procjena kvalifikacija zaposlenika - kada se identificiraju karakteristike standarda i uspoređuju s određenom osobom;
• analiza rezultata rada - ovdje ocjenjuju kvalitetu obavljenog rada;
• procjena zaposlenika kao osobe - identificiraju se osobne karakteristike i uspoređuju s idealnim za određeno mjesto.

Ako govorimo o izgradnji sustava ocjenjivanja u tvrtki općenito, onda je vrlo važno zapamtiti tri glavne značajke, izolacija od kojih neće dati željeni rezultat.

Prvo, evaluaciju treba provoditi redovito.

Drugo, mora imati jasno definiranu svrhu.

I, treće, sustav ocjenjivanja trebao bi biti transparentan za sve i temeljiti se na opće razumljivim kriterijima.

Sam sustav procjene osoblja cijeli je niz radnji i aktivnosti usmjerenih na ocjenjivanje zaposlenika i trajnog je karaktera.

Ovaj sustav, da bi bio učinkovit, trebao bi se temeljiti na glavnoj i univerzalnoj shemi za provođenje ove procjene.

Prvo što treba učiniti je identificirati potrebe tvrtke za procjenom osoblja i na temelju njih formirati jasne ciljeve kojima će se težiti prilikom ocjenjivanja zaposlenika. Među glavnim ciljevima obično se izdvajaju praćenje socijalne klime u timu, procjena kvalitete rada i stupanj u kojem kvalifikacije osobe odgovaraju poziciji.

Drugi korak je određivanje subjekta ocjenjivanja, odnosno koga ocjenjivati. Ovisno o ciljevima, ciljanu publiku informacija o kojima poduzeće prije svega treba.

Nakon toga slijedi definiranje kriterija po kojima će se provoditi ocjenjivanje.

To zahtijeva profesionalce u industriji koji mogu identificirati najprikladnije karakteristike za svaku pojedinu poziciju.

Nakon odabira kriterija, potrebno je na temelju njih odabrati metodu ocjenjivanja. Izbor same metode također se provodi ovisno o nekim kriterijima, uključujući usklađenost s ciljevima postavljenim na početku, stupanj stranosti jedne ili druge odgovarajuće metode, objektivnost, koja se najbolje izražava u kvantitativnim karakteristikama, razumljivost onima koji se evaluiran, a relevantnost, odnosno rezultati bi doista trebali biti potrebni.

Sljedeća faza sustava procjene osoblja je tzv pripremna faza. Ovdje morate izvršiti niz radnji koje će vam pomoći u provođenju same procjene.

• stvaranje unutarnjeg regulatorni okvir za ocjenjivanje - izrada odredbi, pravilnika;
• osposobljavanje osoblja koje će neposredno provoditi ocjenjivanje;
• informiranje osoblja o nadolazećoj procjeni i njezinim pozitivnim rezultatima.

Nakon toga, sustav ocjenjivanja ulazi u svoju glavnu fazu - stvarno provođenje samog ocjenjivanja, provedbu cijelog projekta.

Sve informacije prikupljene procjenom treba zatim pregledati u pogledu njihove relevantnosti i kvalitete samog sustava.

Završna faza u implementaciji sustava ocjenjivanja je akcija – donošenje menadžerskih odluka u odnosu na one osobe koje su ocjenjivane – promicanje, degradiranje, usavršavanje.

Metode procjene osoblja

Razmotrimo sada same metode koje se mogu koristiti u ocjenjivanju osoblja.

Prema svojoj usmjerenosti razvrstavaju se u tri glavne skupine: kvalitativne, kvantitativne i kombinirane.

Kvalitativne metode su metode koje određuju zaposlenike bez uporabe kvantitativnih pokazatelja. Nazivaju se i deskriptivnim metodama.

• matrična metoda - najčešća metoda, uključuje usporedbu kvaliteta određene osobe s idealnim karakteristikama za položaj koji obnaša;
• metoda sustava proizvoljnih karakteristika - menadžment ili kadrovska služba jednostavno ističu najsjajnija postignuća i najgore pogreške u radu osobe, a uspoređujući ih donose zaključke;
• ocjenjivanje izvršenja poslova - elementarna metoda kada se ocjenjuje rad zaposlenika u cjelini;
• metoda „360 stupnjeva“ – podrazumijeva procjenu zaposlenika sa svih strana – rukovoditelja, kolega, podređenih, klijenata i samoprocjenu;
• grupna rasprava – deskriptivna metoda – koja predviđa raspravu zaposlenika s njegovim rukovoditeljima ili stručnjacima u branši o rezultatima njegova rada i perspektivama.

Kombinirane metode su kombinacija deskriptivne metode koristeći kvantitativne aspekte.

• testiranje je ocjenjivanje na temelju rezultata rješavanja unaprijed postavljenih zadataka;
• metoda zbroja procjena. Svaka se osobina osobe procjenjuje na određenoj ljestvici, a zatim prikazuje prosjek usporedivo s idealnim;
• sustav grupiranja u kojem su svi zaposlenici podijeljeni u nekoliko skupina – od onih koji savršeno dobro rade do onih čiji rad nije zadovoljavajući u odnosu na ostale;

Kvantitativne metode su najobjektivnije, jer se svi rezultati bilježe u brojkama;

• metoda rangiranja - nekoliko menadžera rangira zaposlenike, zatim se uspoređuju sve ocjene, a obično se one najniže smanjuju;
• metoda bodovanja - za svako postignuće osoblje unaprijed dobiva određeni broj bodova koji se zbrajaju na kraju razdoblja;
• besplatno bodovanje - svaku kvalitetu zaposlenika ocjenjuju stručnjaci određenim brojem bodova koji se zbrajaju i ispisuje ukupna ocjena.

Sve gore navedene metode mogu učinkovito procijeniti samo određeni aspekt rada osobe ili njezine socio-psihološke karakteristike.

Stoga ne čudi što se posljednjih godina sve više koristi univerzalna integrirana metoda – metoda centara za procjenu, koja je u sebe ugradila elemente mnogih metoda kako bi se postigla što objektivnija analiza kadrova.

Ova metoda ima čak 25 kriterija po kojima se procjenjuje osoba.

Među njima: sposobnost učenja, sposobnost usmenih i pisanih generalizacija, kontakt, percepcija mišljenja drugih, fleksibilnost u ponašanju, interni standardi, kreativne karakteristike, samopoštovanje, potreba za odobravanjem nadređenih i kolega, karijerist motivi, realnost mišljenja, pouzdanost, raznolikost interesa, postojanost na stresne situacije, energičnost, organiziranost, organizacijske i menadžerske sposobnosti.

Glavni kriteriji ocjenjivanja

Svi kriteriji u ocjeni osoblja obično se dijele u dvije glavne kategorije - kriteriji učinka i kriteriji kompetencija.

Pri ocjenjivanju učinka uspoređuje se ostvareni učinak pojedine osobe s planiranim učinkom za određeno razdoblje rada. U tu svrhu postavljaju se jasno mjerljivi zadaci prije početka izvještajnog razdoblja. Učinkovitost rada izražava se specifičnim pokazateljima: obujam prodaje, broj završeni projekti, iznos dobiti, broj transakcija.

Pri ocjeni kompetentnosti zaposlenika ocjenjuju se njegovo znanje i sposobnost da ih primijeni u praksi, osobne kvalitete i ponašanje.

Jedan od naj učinkovite načine takva procjena je rješenje situacijskih problema, uzimajući u obzir radno mjesto koje zaposlenik zauzima ili za koje se prijavljuje.

Ovi zadaci su dvije vrste - opisni i praktični, a razlikuju se po prirodi radnji u rješavanju konkretnog problema.

Dakle, sustav procjene osoblja prilično je složen i ima mnogo nijansi i aspekata kojima treba posvetiti maksimalnu pozornost. Inače, sav rad uložen u evaluaciju može rezultirati potpunim nedostatkom informacija potrebnih na izlazu.

Objavljeno 15. svibnja 2018

Uvod……………………………………………………………………………………………………

1. Opći pristupi certificiranju zaposlenika……………………………………………

2. Oblici ocjenjivanja osoblja………………………………………………………………………….

3. Dva pristupa procjeni osoblja………………………………………………………………

4. Metode procjene osoblja……………………………………………………………………..

4.1 Metode kvantitativne procjene……………………………………………………….

4.2 Kvalitativne metode procjene……………………………………………………………..

4.3 Sustav dijagnostičke procjene……………………………………………………..

Zaključak…………………………………………………………………………………………….

Bibliografija.

Prijave……………………………………………………………………………………………………

Organizacije postoje da bi postigle svoje ciljeve. Stupanj provedbe ovih ciljeva pokazuje koliko učinkovito organizacija djeluje, tj. koliko se učinkovito koriste organizacijski resursi.

Pokazatelj dobiti omogućuje procjenu učinkovitosti organizacije u cjelini, koja se sastoji od učinkovitosti korištenja svih organizacijskih resursa, uključujući svakog zaposlenika. Prirodno je da zaposlenici drugačije obavljaju svoje zadatke. proizvodne dužnosti- u bilo kojoj organizaciji ili podjeli postoje vođe, autsajderi i srednji seljaci. Međutim, da bi se izvršila ova gradacija, potrebno je imati jedinstveni sustav ocjenjivanje učinkovitosti obavljanja radnih funkcija svakog zaposlenika.

Takav sustav poboljšava učinkovitost upravljanja ljudskim resursima organizacije kroz:

¨ pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika. Povratne informacije povoljno utječu na motivaciju zaposlenika, omogućuju im prilagodbu ponašanja na radnom mjestu i povećanje produktivnosti.

¨ planiranje stručnog usavršavanja. Procjena osoblja omogućuje prepoznavanje nedostataka u radu svakog zaposlenika i pružanje mjera za njihovo uklanjanje.

¨ profesionalni razvoj i planiranje karijere. Ocjenjivanje zaposlenika otkriva njihove snage i slabosti profesionalna kvaliteta, koji vam omogućuje da pažljivo pripremite individualne razvojne planove i učinkovito planirate svoju karijeru.

¨ donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, otkazu. Redovita i sustavna procjena zaposlenika pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za donošenje informiranih odluka o napredovanju plaće(nagrada najbolji zaposlenici ima motivirajući učinak na njih i njihove kolege), napredovanje ili otkaz.

Gore navedene koristi ne dolaze automatski u organizaciju u trenutku implementacije sustava ocjenjivanja. Realiziraju se kada se serija izvrši dodatni uvjeti:

¨ Prvo, sustav ocjenjivanja i, što je najvažnije, stvarno ocjenjivanje rada zaposlenika treba biti što objektivnije i od strane zaposlenika percipirano kao objektivno. Kako bi sustav ocjenjivanja bio objektivan, njegovi kriteriji trebaju biti otvoreni i razumljivi zaposlenicima.

¨ Drugo, rezultati evaluacije trebaju biti povjerljivi, tj. poznat samo zaposleniku, njegovom rukovoditelju, odjelu ljudskih potencijala. Objavljivanje rezultata stvara napetost u organizaciji, promiče antagonizam između menadžera i podređenih te odvraća zaposlenike od pripreme i provedbe plana korektivnih akcija.

¨ Prihvaćanje osoblja sustava ocjenjivanja i njihovo aktivno sudjelovanje u procesu ocjenjivanja također je uvjet za njegovo učinkovito funkcioniranje.

Vrlo je teško stvoriti sustav ocjenjivanja koji je jednako uravnotežen u smislu točnosti, objektivnosti, jednostavnosti i razumljivosti, stoga danas postoji nekoliko sustava ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Ipak, najčešći je sustav ocjenjivanja osoblja.

1. Opći pristupi ocjenjivanju zaposlenika

Certifikacija je proces ocjenjivanja učinkovitosti zaposlenikovog obavljanja njegovih dužnosti, koji provodi njegov neposredni nadređeni. Certifikacija uključuje nekoliko faza: određivanje datuma certifikacije, obuku zaposlenika i voditelja, certifikacijski razgovor i ispunjavanje obrasca.

Osobni plan zaposlenika . Jedan od rezultata certifikacijskog razgovora je i odobrenje osobnog plana zaposlenika za sljedeće razdoblje certifikacije. Glavna svrha plana je razviti „recept“ za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika. Postoji nekoliko oblika takvih planova, ali su trenutno najčešći (i komplementarni) individualni plan razvoja i osobni ciljevi.

Individualni razvojni plan (slika 1) predstavlja samoprocjenu zaposlenika (u odnosu na njegovu poziciju), njegovu viziju kako bi mogao poboljšati rezultate svog profesionalnog djelovanja i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći u samousavršavanju. Često individualni plan sadrži klauzulu o dugoročnom profesionalnom razvoju zaposlenika, tj. razvoj njegove karijere.

Sl. 1. Individualni razvojni plan

Osobni ciljevi - ovo je ograničen skup ključnih zadataka za zaposlenika za razdoblje certifikacije. Postavljanje osobnih ciljeva element je sustava upravljanje kroz postavljanje ciljeva(MVO u engleskoj skraćenici). Uključen u osobni plan ciljevi trebaju biti specifični, mjerljivi, napeti i povezani sa zadaćama s kojima se suočava organizacija u cjelini i jedinica u kojoj zaposlenik radi. Kako bi se to postiglo, s voditeljem se razgovara o ciljevima koje je zaposlenik postavio. Rezultat takve rasprave je dogovoreni osobni plan zaposlenika kojim se on rukovodi tijekom atesta.

Mnoge organizacije danas koriste i individualne razvojne planove i osobne ciljeve za provođenje certifikacije. Prvi omogućuje planiranje i evaluaciju Profesionalni razvoj i rasta zaposlenika, drugi postavlja specifične profesionalne ciljeve i pruža alat za procjenu njihove uspješnosti.

trenutna kontrola. Tijekom cijelog razdoblja certificiranja voditelj kontrolira rad zaposlenika, uključujući i provedbu individualnog plana. U tu svrhu upravitelj može koristiti poseban oblik registracije postignuća, koji omogućuje objektivniju ocjenu zaposlenika na kraju razdoblja i bolju pripremu za certifikacijski intervju.

2. Oblici procjene osoblja

Jedan od najvažnijih metodoloških problema - WHO mora ocijeniti radnika. U praksi većine firmi to radi menadžer - menadžer. Osim njega, u nekim slučajevima to rade:

1. odbor od nekoliko kontrolora. Ovaj pristup ima prednost jer eliminira pristranost koja se može pojaviti kada procjenu provodi jedan nadzornik;

2. kolege ocjenjivanog. Da bi ovaj sustav urodio plodom, potrebno je da poznaju razinu produktivnosti svog rada, vjeruju jedni drugima i ne nastoje jedni drugima pridobiti priliku za povećanje plaća i napredovanja;

3. podređeni ocjenjivanog;

4. netko tko nije izravno povezan s radnom situacijom. Ova opcija je skuplja od ostalih i uglavnom se koristi za ocjenu radnika na nekoj vrlo važnoj poziciji. Ovu opciju moguće je koristiti iu slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristranost i predrasude. Treba uzeti u obzir da pri korištenju ovog pristupa osoba koja vrši procjenu neće imati toliko informacija kao u prethodne četiri opcije;

5. samopoštovanje. U tom slučaju zaposlenik sam sebe ocjenjuje metodama koje koriste drugi procjenitelji. Ovaj se pristup koristi za razvijanje vještina introspekcije kod zaposlenika, a ne za ocjenjivanje učinka;

6. korištenje kombinacije navedenih oblika ocjenjivanja: procjena kontrolora može se potvrditi samoprocjenom, a rezultati ocjenjivanja od strane šefa mogu se usporediti s ocjenom podređenih ili kolega. Bilateralna (procjenitelj - procijenjena) rasprava o rezultatima procjene daje dobri prijedlozi za top menadžment.

3. Dva pristupa procjeni osoblja

Metode ocjenjivanja u kojima zaposlenike ocjenjuje neposredni rukovoditelj su tradicionalni za većinu moderne tvrtke. Učinkoviti su u velikim hijerarhijskim organizacijama koje rade u prilično stabilnom vanjskom okruženju.

Izvršna procjena: metode temeljene na procjeni kompetencija

A. Agaškova

Procjena vodstva jedan je od najmoćnijih alata za razvoj poduzeća. No, evaluacija daje pozitivan rezultat samo ako su njezini ciljevi pravilno definirani (ciljevi postupka evaluacije nisu međusobno u sukobu) i ako je alat za evaluaciju pravilno odabran. Svaka skupina metoda procjene usmjerena je na rješavanje određenih problema poduzeća, ima svoje prednosti, ali i ograničenja. Kratak opis metoda dat je u Dodatku 1.

Stoga, u praktični rad ne koriste se metode u čistom obliku, već se koristi njihova kombinacija. Zbog kompetentne kombinacije alata za evaluaciju, oni pojačavaju pozitivne učinke i kompenziraju ograničenja. Na praksi najbolji rezultat postići kombiniranjem metoda ocjenjivanja usmjerenih na rezultate s metodama ocjenjivanja kompetencija. Kombinacija ovih metoda omogućuje mjerenje stupnja postignuća vođe postavljenih ciljeva i, u isto vrijeme, osigurava njegov razvoj. Ova kombinacija usmjerava postupak ocjenjivanja u tri dimenzije odjednom: na prošlost (u ovom slučaju se menadžerove prošle aktivnosti smatraju izvorom informacija o postignutim rezultatima), sadašnjost (razina razvoja menadžerovih vještina i sposobnosti) utvrđuje se) i u budućnost (utvrđuju se dugoročni ciljevi djelovanja i razvoja menadžera) .

Razmotrimo postupak procjene koji se temelji na mjerenju kompetencija menadžera.

suština ovu metodu je definirati ključne kompetencije potrebnih za uspješno obavljanje poslova ocjenjivanog radnog mjesta i mjerenje stupnja razvijenosti identificiranih kompetencija kod ocjenjivanog rukovoditelja.

Kompetencije su skup znanja, vještina, stavova i osobne kvalitete potrebnih za uspješno obavljanje poslova pojedine pozicije pojedinog poduzeća.

Ova se metoda koristi za provedbu sljedećih zadataka poduzeća:

Utvrđivanje potrebe za razvojem i usavršavanjem menadžera (razvoj kompetencija zahtijeva dosta dugo razdoblje razvoja – 12 mjeseci ili više);

Motivacija voditelja;

Utvrđivanje usklađenosti voditelja radnog mjesta (zauzeto ili upražnjeno, ako je predviđeno napredovanje).

Prednosti ove metode:

Omogućuje vam da privučete pozornost menadžera na one kompetencije koje zahtijevaju razvoj i odredite načine na koje se to može učiniti;

Njegovom adekvatnom upotrebom nastaje motivirajući učinak. To se događa kroz suradnju ocjenjivanog voditelja i ocjenjivača, kada obje strane razgovaraju o stupnju razvijenosti kompetencija ocjenjivanog i odlučuju koje su razvojne i osposobljavajuće aktivnosti potrebne za daljnji napredak. No, motivirajući učinak javlja se samo ako procjena kompetencija nije izravno povezana s visinom nagrađivanja menadžera. Inače, postupak povratne informacije temeljen na rezultatima ocjenjivanja svodi se na pokušaje ocjenjivača da prevlada otpor ocjenjivača u pogledu uočenih „rezervi“ (nedovoljna razina razvijenosti kompetencija). Kada se postavi pitanje visine plaćanja, procjenitelj "prelazi u defenzivu" čak i u prisustvu nepobitnih činjenica;

Omogućuje vam praćenje dinamike razvoja kompetencija menadžera;

Objektivnost (postiže se mjerenjem karakteristika ocjenjivanog vođe na temelju analize proizvodnog ponašanja menadžera);

Omogućuje međusobnu usporedbu menadžera (prema stupnju razvijenosti kompetencija).

Kompetencije vođenja uključuju:

1.profesionalne kompetencije (menadžerske vještine) - znanja, vještine i stručne kvalitete potrebne za vođenje određenog tima, strukturna jedinica ili funkciju. Te se kompetencije identificiraju analizom posla.

Primjer kompetencije "usmjerenosti na rezultate" dan je u tablici 1.

2.bihevioralne strategije koje vode do uspjeha ili neuspjeha u aktivnostima koje se provode unutar ocjenjivanog položaja. Strategije ponašanja opisane su uz pomoć obrazaca ponašanja "+" i "-" (primjer obrazaca ponašanja u kompetenciji "orijentacija na rezultate" dan je u tablici 1.).

3. organizacijske (korporacijske) kompetencije - kvalitete koje utječu na učinkovitost rada u uvjetima određenog poduzeća (npr. kompetencija "učenja" potrebna je za uspješan rad u poduzećima koja su u fazi "formiranja" ili "rasta"). Opis kompetencije "sposobnosti učenja" dan je u tablici 2.

4. metakompetencije - kompetencije koje su toliko snažne da utječu na sposobnost menadžera za stjecanje novih kompetencija (npr. kompetencije " emocionalni intelekt” i „prilagodljivost”, koja se očituje u području učenja i razvoja). Primjer opisa kompetencije „prilagodljivosti” dan je u tablici 3. Bit uključivanja ove skupine kompetencija je da vještine potrebne sutra neće nužno odgovarati vještinama potrebnim danas, stoga je sposobnost učenja iz iskustva jedna od najvrjednije kompetencije.

Tehnologija ocjenjivanja temeljena na modelu kompetencija.

Faza 1. Razvoj modela kompetencija.

U početku je potrebno opisati funkcije koje ocjenjivano radno mjesto obavlja i istaknuti najvažnije od njih. Analiza posla može se napraviti pomoću sljedećih metoda:

Metoda dnevnika (kada voditelj vodi satnu evidenciju svojih proizvodnih aktivnosti za određeno vremensko razdoblje);

Metoda izravnog promatranja (kada stručnjak promatra rad upravitelja);

Korištenje posebnih upitnika koji voditelju nude da razmotri popis komponenti svog tijeka rada i odabere najrelevantnije za svoje profesionalne aktivnosti, ili ih rangira po važnosti (na primjer, Upitnik za analizu položaja - PAQ i sustav profila rada). , razvio SHL).

Kako bi se dobio potpuniji i točniji opis tijeka rada, potrebno je kombinirati dvije ili više metoda analize rada.

Nakon opisa rada potrebno je istaknuti kriterije po kojima će se najviše moći odabrati učinkovite vođe zauzimajući iste razine kontrole. Za to su najprikladniji kvantitativni pokazatelji (na primjer, iznos dobiti ili prihoda koje je jedinica primila, fluktuacija osoblja, broj obučenih zaposlenika, prosječna ocjena u ocjeni zaposlenika, tržišna vrijednost dionica tvrtke itd.). Ovo je vrlo važan korak, budući da o ispravnom definiranju kriterija uspješnosti ovisi rezultat rada na razvoju modela kompetencija.

Intervju o kritičnim incidentima, kada se od menadžera i/ili njegovog neposrednog nadređenog i/ili njegovih kolega traži da se prisjete slučajeva (incidenata) kada je posao obavljen posebno dobro i menadžer je bio zadovoljan svojim radom - kao i slučajeva kada je posao bio urađeno loše.

Prisjećajući se niza incidenata, ispitanici bi ih trebali detaljno opisati: uvjete u kojima je nastala situacija, radnje koje je poduzeo upravitelj, posljedice tih radnji. Zadaća ovog postupka je istaknuti značajke i svojstva koja određuju uspjeh i neuspjeh u obavljanju ovog posla;

Metoda repertoarne mreže (Rep Grid). Ovaj postupak se provodi pojedinačno sa svakim ispitanim zaposlenikom. Intervjui se provode s voditeljem koji je jednu ili dvije razine viši od pozicije koja se proučava i s najboljima na poziciji koja se ocjenjuje.

Postupak intervjua:

a) Od ispitanika se traži da se prisjeti šest djelatnika koji obavljaju posao koji se proučava. Ispitanik mora dobro poznavati opisane zaposlenike, njihovo radno iskustvo u poduzeću mora biti najmanje dvije godine, moraju pokazati različite rezultate. U idealnom slučaju, tri bi trebala biti iznadprosječna ili izuzetna, a tri ispodprosječna ili neučinkovita. Nije potrebno navoditi imena karakteriziranih radnika, svakom od njih možete dodijeliti broj ili ih označiti slovima.

b) ispitanik zatim mora ocijeniti ponašanje opisanih radnika i odabrati dva koja su međusobno najsličnija, a ne slična trećem. Ispitivač treba istaknuti svojstvo koje to odražava. Ovdje je bitno da je jedan aspekt ponašanja izdvojen i da u njegovom opisu postoji glagol. Nakon toga ispitanik treba naznačiti po čemu se razlikuje ponašanje trećeg radnika. Anketar bilježi odgovore i pita dodatna pitanja provjeriti odgovore, pojasniti i razjasniti karakteristike opisanog ponašanja. U terminologiji repertoarnih rešetki, tako dobiveni parametar naziva se "konstrukt".

c) postupak se ponavlja s drugom trojkom.

Procjena osoblja

Postavljaju se ista pitanja, ali kako bi se otkrio drugačiji aspekt ponašanja.

d) ovo se nastavlja s različitim kombinacijama radnika, a kombinacije se ne smiju ponavljati.

Na primjer, sličan par A i B

Ovi radnici unaprijed rade planove, pripremaju se temeljito i unaprijed.

Razlikuje se od njih

Zadatak uvijek ostavlja za posljednji trenutak. Ne planira unaprijed, za njega sve postaje iznenađenje.

U ovom slučaju parametar izgleda kao “sposobnost planiranja”, međutim, da bi se u to uvjerili, potrebno je primijeniti ovu bihevioralnu mrežu na druge ispitanike kako bi uzorak bio reprezentativan.

e) Zatim je potrebno analizirati bihevioralne mreže. Može se različiti putevi, jedan od njih je karakterizirati parametre koji se pojavljuju u svakoj rešetki, a zatim iz njih ukloniti one koji ne prave razliku između učinkovitih i neučinkovitih radnika.

Kadrovska procjena provodi se radi utvrđivanja usklađenosti zaposlenika s slobodnim ili popunjenim radnim mjestom (radnim mjestom) i provodi se na različite načine (procjena potencijala zaposlenika, procjena individualnog doprinosa ili certifikacija kao cjelovita procjena).

Trenutno postoji nekoliko sustava za ocjenjivanje stručnjaka:

metoda analitička procjena: atestaciona komisija razmatra pisani opis – recenziju zaposlenika i s njim obavlja razgovor; sustav ocjenjivanja, gdje se računa ukupan broj osvojenih bodova, postoci, bodovi (ocjena, ljestvica ocjenjivanja);

Rangiranje („usklađivanje“ osoblja prema rangiranju): kao rezultat rangiranja, rukovoditelj (komisija za atestiranje) može međusobno uspoređivati ​​zaposlenike uz naknadne zaključke;

Situacijska evaluacija - kao ljestvica za ocjenjivanje koristi se opis ispoljenog ponašanja zaposlenika u konkretnoj situaciji, za što se razvija opis učinkovitih i neučinkovitih primjera ponašanja tijekom, primjerice, primanja posjetitelja, sklapanja dogovora s partnerima , itd.;

Evaluacija za postizanje ciljeva - metoda je učinkovita za rukovodeće osoblje.

Pregled sustava, metoda i tehnika procjene osoblja

Izrazite značajke: usmjerenost prema određenom cilju; koncentracija na određene ciljeve; postavljanje općih ciljeva kako bi se osiguralo da osoblje percipira pogreške kao osobne probleme.

U praksi je najzastupljenija metoda analitičke evaluacije, a sve popularnija (osobito u inozemstvu) je metoda evaluacije po ostvarenju ciljeva, koja u biti postaje sastavni dio sustava upravljanja organizacijom po ciljevima.

Kadrovska procjena provodi se radi utvrđivanja usklađenosti zaposlenika s upražnjenim odnosno popunjenim radnim mjestom (radnim mjestom) i provodi se na tri načina.

1. Procjena potencijala zaposlenika. Prilikom popunjavanja upražnjenog radnog mjesta važno je utvrditi potencijal zaposlenika, odnosno stručna znanja i vještine, radno iskustvo, poslovne i moralne kvalitete, psihologiju ličnosti, zdravlje i uspješnost te razinu opće kulture.

2. Procjena individualnog doprinosa omogućuje utvrđivanje kvalitete, složenosti i učinkovitosti rada pojedinog zaposlenika te njegovu usklađenost s položajem koji obavlja pomoću posebnih tehnika.

3. Certificiranje osoblja je vrsta sveobuhvatne procjene koja uzima u obzir potencijal i individualni doprinos zaposlenika konačnom rezultatu.

Početni podaci za procjenu osoblja su:

Modeli radnih mjesta osoblja;

Pravilnik o certificiranju osoblja;

Filozofija organizacije;

Pravila internog rada;

zapošljavanje osoblja;

Osobni dosjei zaposlenika;

Kadrovske naredbe;

Sociološki upitnici;

Psihološki testovi.

Kao rezultat procjene osoblja formiraju se sljedeći dokumenti:

Rezultati provjera (ispita) stručnih znanja i vještina;

Socio-psihološki portret osobe;

Liječničko izvješće o radnoj sposobnosti;

Ocjenjivanje poslovnih i moralnih kvaliteta;

Analiza loših navika i hobija;

Ocjenjivanje razine industrijske kvalifikacije;

Zaključak komisija za ovjeravanje.

Zadatak sveobuhvatne procjene rukovodećeg osoblja ima mnogo alternativnih mogućnosti, kako u pogledu metoda koje se koriste za proučavanje karakteristika zaposlenika, tako iu smislu formiranja integralnog pokazatelja. Trenutno je razvijena i eksperimentalno testirana metoda za sveobuhvatnu procjenu rukovodećeg osoblja pomoću ocjene.

Ocjena je zbroj bodova kojim se mjeri potencijal zaposlenika za određeno vremensko razdoblje, ovisno o kombinaciji kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika i na temelju prihvaćenog modela radnog mjesta.

Datum objave: 2015-04-10; Pročitano: 489 | Kršenje autorskih prava stranice

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 godina.(0,001 s)…

Potreba, ciljevi i metode procjene osoblja.

Pod, ispod procjena osoblja Podrazumijeva plansko, strogo formalizirano i standardizirano ocjenjivanje zaposlenika kao članova organizacije na određenim pozicijama.

Procjena osoblja - ovo je sustav za prepoznavanje određenih karakteristika zaposlenika, koje zatim pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Glavni ciljevi procjene osoblja:

1. upravna svrha ostvaruje se donošenjem informirane upravne odluke (napredovanje ili degradiranje, premještaj na drugo radno mjesto, upućivanje na osposobljavanje, razrješenje) na temelju rezultata ocjene rada osoblja;

2. informacijska svrha leži u činjenici da i zaposlenici i menadžeri imaju priliku dobiti pouzdane informacije o aktivnostima;

3. motivacijski cilj je da je sama procjena najvažnije sredstvo motiviranja ponašanja ljudi, tk. Adekvatno procijenjeni troškovi rada osigurat će daljnje povećanje produktivnosti radnika, ali samo ako se rad osobe vrednuje prema njezinim očekivanjima.

Metode procjene osoblja su sredstvo za postizanje određenog cilja, služe kao osnova za interakciju između menadžera i podređenog, kombiniraju ciljeve poduzeća i zaposlenika itd.

Metode se dijele u tri glavne skupine:

1) Kvalitativne metode - to su metode koje određuju zaposlenike bez korištenja kvantitativnih pokazatelja:

• Matrična metoda(podrazumijeva usporedbu kvaliteta određene osobe s idealnim karakteristikama za poziciju koju obnaša)
• Metoda sustava proizvoljnih karakteristika(menadžment jednostavno ističe najsjajnija postignuća i najgore greške u radu osobe, a uspoređujući ih donosi zaključke)
• Ocjenjivanje izvedbe zadataka(ocjenjuje se rad zaposlenika u cjelini)
• metoda 360 stupnjeva(ocjena djelatnika sa svih strana)
• Grupna rasprava

2) Kombinirane metode - to je skup deskriptivnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

• Testiranje ( ocjenjivanje na temelju rezultata rješavanja unaprijed postavljenih zadataka)
• Metoda zbroja
• Sustav grupiranja(zaposlenici su podijeljeni u nekoliko skupina - od onih koji rade savršeno, do onih čiji rad nije zadovoljavajući u odnosu na ostale)

3) Kvantitativne metode - svi rezultati se bilježe u brojevima.

• Metoda rangiranja(više voditelja rangira zaposlenike, zatim se uspoređuju sve ocjene, a obično se one najniže smanjuju)
• Metoda bodovanja(za svako postignuće osoblje dobiva unaprijed određeni broj bodova koji se zbrajaju na kraju razdoblja)
• Besplatno bodovanje(Svaku kvalitetu zaposlenika ocjenjuju stručnjaci određenim brojem bodova koji se zbrajaju i ispisuje ukupna ocjena).

Osobni menadžer

Kriteriji za ocjenjivanje pristupnika i zaposlenika.

Za dobivanje pouzdanih informacija potrebno je točno i objektivno identificirati pokazatelje za koje se vrši procjena. U ovom slučaju važno je uspostaviti jasne i promišljene kriterije za procjenu osoblja.

Kriteriji procjene osoblja - to su pokazatelji koji predstavljaju najznačajnije radne, bihevioralne, osobne karakteristike zaposlenika, kao i karakteristike rezultata njihovih profesionalnih aktivnosti, koji mogu poslužiti kao objektivna osnova za utvrđivanje stupnja usklađenosti s radnim mjestom.

Postoje četiri skupine kriterija koji se koriste u svakoj organizaciji uz određene prilagodbe:

1. Profesionalni kriteriji procjene osoblja sadrže karakteristike stručnog znanja, vještina, profesionalnog iskustva osobe, njegovih kvalifikacija, rezultata rada;

2. Poslovni kriteriji procjene osoblja uključuju kriterije kao što su odgovornost, organiziranost, inicijativa, učinkovitost;

3. Moralno-psihološki kriteriji ocjenjivanja kadrova, koji uključuju sposobnost samoprocjene, poštenje, pravednost, psihičku stabilnost;

4. Specifični kriteriji procjene osoblja, koje se formiraju na temelju kvaliteta svojstvenih osobi i karakteriziraju njegovo zdravstveno stanje, autoritet, osobine ličnosti.

Kriteriji ocjenjivanja kandidata:

• Količina rada određuje se obujam, učinkovitost, intenzitet rada, korištenje vremena;
• Kvaliteta rada utvrđuje se udio grešaka u radu, kvaliteta proizvoda i njihova usklađenost s najboljim svjetskim standardima;
• Odnos prema poslu - inicijativa zaposlenika, njegova sposobnost da izdrži velika opterećenja, sposobnost prilagodbe različitim situacijama, osobito novima;
• Točnost u radu odnos prema sredstvima proizvodnje, njihovoj uporabi, optimalnom korištenju sirovina i materijala, stupnju obračuna materijalnih troškova na radnom mjestu;
• Spremnost na suradnju unutar poduzeća - sudjelovanje zaposlenika u rješavanju zajedničkih problema, odnosi u timu, sposobnost sudjelovanja u timskom radu, reakcija na primjedbe izvana, druge osobne kvalitete.

Koje su metode procjene osoblja u organizaciji?

Alati za procjenu osoblja.

Važna sredstva procjene osobnosti su promatranje i istraživanje. Imati priliku neposredno promatrati osobu, kako se ponaša na poslu i u slobodno vrijeme, „obitelji, među prijateljima i poznanicima, u užem krugu i širem društvu, moćno je stvoriti sud o njezinoj osobnosti. mnogo se može ustanoviti samo dugim i bliskim druženjem.

Kako bi se odabrali alati za procjenu osoblja na temelju pristupa temeljenog na kompetencijama, potrebno je razumjeti što je predmet procjene, tj. koje se kompetencije ocjenjuju.

Za procjenu osoblja poduzeća koristi se nekoliko metoda: analiza osobnih podataka, intervjui, natjecateljski ispiti, stručna mišljenja, testiranje, procjena učinka.

Načini ocjenjivanja kandidata često se klasificiraju na osobne i tehničke.

1. Alati za osobno ocjenjivanje osoblja:

- analiza i ocjena dokumenata (analiza prijave, biografija, akademski uspjeh, fotografije, provjera osobnog profila, recenzije);

- testiranje (test akademskog uspjeha, inteligencije, karaktera);

- intervju-intervju (analiza sposobnosti izražavanja vlastitih misli, stavova prema poslu, društvenosti, govornih vještina);

Tehnička sredstva procjene osoblja:

- radni eksperiment (proba rada u laboratorijskim uvjetima, probni pokreti, procjena najznačajnijih elemenata procesa rada);

- grafološki zaključak (analiza osobnosti: osobni imidž, slika akademskog uspjeha, industrijski odnosi).

menadžer osoba

Uvjeti za kvalitativnu ocjenu osoblja.

Neophodni uvjeti i zahtjevi za kvalitativnu ocjenu osoblja:

• Objektivno - bez obzira na bilo kakvo privatno mišljenje ili pojedinačne prosudbe;
• Pouzdan - relativno slobodan od utjecaja situacijskih čimbenika (raspoloženje, vrijeme, prošli uspjesi i neuspjesi, eventualno slučajni);
• Pouzdan u odnosu na aktivnost - treba procijeniti stvarnu razinu znanja vještina - koliko se uspješno osoba nosi sa svojim poslom;
• Sa sposobnošću predviđanja procjena treba pružiti podatke o tome za koje vrste aktivnosti i na kojoj razini je osoba potencijalno sposobna;
• kompleks - ocjenjuje se ne samo svaki od članova organizacije, već i veze i odnosi unutar organizacije, kao i sposobnosti organizacije u cjelini;
• Postupak ocjenjivanje i kriteriji vrednovanja d.b.

nisu dostupni uskom krugu stručnjaka, ali su razumljivi procjeniteljima, promatračima i samim ocjenjivanim (tj. imaju svojstvo internog dokaza);

• Provođenje evaluacijskih aktivnosti ne bi trebalo ometati rad tima, već biti ugrađeno zajednički sustav kadrovski rad u organizaciji na način da stvarno pridonese njezinu razvoju i poboljšanju.

Potrebe, zadaće i načini razvoja osoblja.

Razvoj osoblja - provođenje aktivnosti koje doprinose potpunom otkrivanju osobnog potencijala zaposlenika i rastu njihove sposobnosti da doprinesu aktivnostima organizacije.

Mogućnosti razvoja e.b. omogućena svima, jer povećava ne samo učinkovitost rada, već i fleksibilnost upravljanja, poboljšava moral, olakšava delegiranje ovlasti, a ignoriranje potrebe za razvojem, novim znanjima i vještinama povećava fluktuaciju osoblja.

Razvoj osoblja tradicionalno se temeljio na procesima učenja kojima upravlja i financira poduzeće za koje su ovi procesi učenja namijenjeni. Svrha edukacije je razvoj intelektualnog potencijala zaposlenika.

Zadaci razvoja osoblja:

1. Stručno usavršavanje u svrhu novih proizvoda, pravilne uporabe, održavanja i popravka sredstava za proizvodnju; obuka i prekvalifikacija osoblja, obuka u suvremenim tehnologijama.

2. Sposobnost komunikacije i rada u grupi.

3. Svijest o važnosti sve veće uloge radne, financijske, industrijske radne discipline u smislu preciznog izvođenja radnji koje osiguravaju besprijekoran rad stroja, postrojenja, pogona ili poduzeća.

4. Formiranje odgovornosti kao sustavne kvalitete zaposlenika i razvoj njezinih vrsta.

5. Samostalno usavršavanje svojih stručnih vještina i znanja od strane osoblja.

Među metode osoblje se može razlikovati:

A) metode formiranja i razvoja kadrovskog potencijala organizacije:

• metode organizacijski razvoj, raspoređivanje;
• metode poboljšanja korporativni identitet upravljanje;
• metode upravljanja sukobima koje potiču međuljudsku komunikaciju i stvaraju povoljnu mikroklimu;
• tehnika grupnog rada menadžera.

b) metode za razvoj potencijala svakog zaposlenika:

• metode osposobljavanja i prekvalifikacije radnika, stručnjaka i menadžera;
• metode stručnog usavršavanja izvan organizacije;
• brendirani jednodnevni ili tjedni seminari;
• konferencije, grupne rasprave;
• sustav metoda za poticanje razvoja kreativnosti (heurističke metode, poslovne igre)
• menadžerske obuke.

Osobni menadžer

Svrha, načela, oblici i bit novog pristupa prekvalifikaciji kadrova u tržišnim uvjetima.

Prekvalifikacija kadrova je dodatno obrazovanje, osigurava stjecanje nove kvalifikacije odgovarajućeg profila obrazovanja na razinama višeg i srednjeg specijaliziranog obrazovanja i potvrđuje se diplomom prekvalifikacije utvrđenog uzorka.

Svrha stručne prekvalifikacije stručnjaka je stjecanje dodatnih znanja, vještina i sposobnosti u obrazovni programi, koji osigurava proučavanje pojedinih disciplina, dijelova znanosti, tehnike i tehnologije potrebnih za obavljanje nove vrste profesionalne djelatnosti.

Prekvalifikacija se temelji na principi dosljednost, predanost, diferenciran pristup, perspektiva.

Prekvalifikacija treba biti svrsishodna, tj. biti specifično orijentiran radno mjesto i radnik spreman to uzeti.

Opseg prekvalifikacije i specifikacija njegovih oblika ovise o dostupnosti odgovarajuće baze za obuku u poduzeću, materijalnoj podršci i sposobnosti poduzeća da obavlja ovaj posao na ugovornoj osnovi s posebnim obrazovnim ustanovama.

Prekvalifikacija osoblja provodi se na teret sredstava koja se mogu pripisati trošku proizvodnje. Osim toga, sredstva posebno stvorena u službama za zapošljavanje djeluju kao izvor financiranja, od kojih se neki mogu prenijeti poduzećima za prekvalifikaciju osoblja u okviru programa zapošljavanja na određenom području.

Osobni menadžer

Poboljšanje kvalifikacija osoblja.

Razvoj osoblja - to je osposobljavanje nakon stečenog temeljnog obrazovanja zaposlenika, s ciljem dosljednog održavanja i usavršavanja njihovih stručnih i ekonomskih znanja (produbljivanje, povećavanje, usklađivanje sa zahtjevima višeg radnog mjesta), vještina i povećanja vještina u struci zaposlenika. Za to se organiziraju proizvodno-ekonomski tečajevi, škole menadžmenta, namjenski tečajevi, škole naprednih metoda i metoda rada i dr.

Suvremeni programi naprednog usavršavanja imaju za cilj naučiti zaposlenike samostalnom razmišljanju (i ekonomskom), rješavanju složenih problema, implementaciji poduzetničkog pristupa poslovanju i timskom radu.

Oni pružaju znanje koje nadilazi poziciju i potiču želju za daljnjim učenjem. No, mogućnost usavršavanja aktivira samo one zaposlenike koji još nisu dosegnuli svoj prag.

Kako bi se povećala odgovornost i zainteresiranost osoblja za stalno usavršavanje njihovih kvalifikacija, potrebno je osigurati odnos između rezultata usavršavanja, certificiranja, prijenosa poslova i nagrađivanja radnika s kvalitetom znanja i učinkovitosti njihovog praktičnu upotrebu.

Rad na usavršavanju sastavni je dio osposobljavanja kadrovske pričuve pa se stoga i osigurava kolektivni ugovori administracije sa zaposlenicima poduzeća, a same aktivnosti na usavršavanju njihovih vještina odražavaju se u sustavu planiranja u poduzeću.

Stručno usavršavanje kadrova d.b. sveobuhvatan u opsegu, diferenciran u određene kategorije djelatnika, kontinuirano, usmjereno na perspektivna zanimanja.

Niste pronašli ono što ste tražili? Koristite Google pretraživanje na stranici:

SUVREMENE TEHNOLOGIJE ZA OCJENU PROFESIONALNIH KVALITETA I REZULTATA RADA OSOBLJA

Stepkina N.S., Tretyakova L.A.

Proučavanje i sistematizacija suvremenih metoda procjene osoblja je relevantno, budući da je strateški zadatak menadžera osoblja formiranje konkurentne kadrovske strukture organizacije, koja određuje učinkovitost proizvodnje. Prije ili kasnije, HR manager se suočava sa zadatkom provođenja procjene osoblja. Prilikom odabira metoda provođenja procjene važno je ne izgubiti iz vida njezine ciljeve, a to su: procjena uspješnosti zaposlenika, njihov doprinos i podobnost za položaje, kao i identificiranje perspektivnih zaposlenika za njihovo usavršavanje i napredovanje.

Procjena osoblja je sustav koji vam omogućuje mjerenje rezultata rada i razine profesionalna kompetencija zaposlenika, kao i njihov potencijal u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Procjena osoblja je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima pozicije ili radnog mjesta.

Tijekom procjene poslodavac uspoređuje zaposlenika na određenom radnom mjestu sa stručnjakom koji bi bio idealan za to radno mjesto.

Za ocjenu rada osoblja koriste se različite metode. U Rusiji se atestiranje smatra tradicionalnom metodom ocjenjivanja. Suvremene metode procjene u Rusiji pojavile su se nedavno, kada rusko tržište došle zapadne tvrtke. Broj tvrtki koje koriste Assessment Center, Management by Objectives, "360 stupnjeva", Performance management raste, ali ne tako brzo. Glavna prepreka je Ruski mentalitet kontinuitet zapadnih tehnologija, nepovjerenje prema njima, kao i želja za konzervativizmom i stabilnošću.

1) Certifikacija. Postupak certificiranja naveden je u službeno odobrenim dokumentima. U nedostatku istih, društvo mora imati na propisan način odobren "Pravilnik o certificiranju" osoblja društva. Sve propise i procedure odobravaju i usuglašavaju čelnici tvrtke. Odlukom uprave organizacije certificiranje može biti redovno i izvanredno.

Certificiranjem se vrednuju rezultati rada zaposlenika (na temelju preporuka rukovoditelja ili na evaluacijskom listu), osobne i poslovne kvalitete, praktične vještine i razina znanja (u obliku standardnog ispita), kvalifikacije.

Povjerenstvo za atestiranje formira se od zaposlenika kadrovske usluge, članovi sindikata, srednji menadžeri. Broj se obično određuje neparnim brojem sudionika u rasponu od 5 do 11 osoba. Povjerenstvo, uz nazočnost radnika, razmatra sve podatke i odlučuje o daljnjoj sudbini radnika u poduzeću.

Rezultati certifikacije mogu biti temelj za otpuštanje zaposlenika u skladu s čl. 81 Zakon o radu RF. Ako se zaposlenik ne slaže s odlukom povjerenstva za ovjeru, može se žaliti povjerenstvu na radni sporovi organizaciji ili ići na sud. Povjerenstvo mora obrazložiti svoju odluku.

Prednosti: ova metoda je poznata i razvijena. Na temelju rezultata certifikacije mogu se donositi kadrovske odluke (prijelaz na drugo radno mjesto, obuka, povećanje ili smanjenje plaće, otkaz, ponovna certifikacija). Kolegijalna odluka komisije.

Nedostaci: Osoblje doživljava metodu negativno, popraćena je velikim stresom. Ne može se odnositi na sve kategorije osoblja. Zahtijeva puno vremena i rad košta. Zaposlenici ne primaju Povratne informacije.

2) Upravljanje objektima (MBO). Bit ove metode je da menadžer i zaposlenik zajedno postavljaju zadatke i zajednički ocjenjuju rezultate njihove provedbe na kraju izvještajnog razdoblja (obično na kraju financijske godine).

1. Prvo se sastavlja popis zadataka:

a) voditelj sam formulira zadatke, a zatim ih donosi podređenima. Nadalje, prilagođavaju se uzimajući u obzir prijedloge zaposlenika;

b) voditelj i podređeni postavljaju zadatke odvojeno jedan od drugoga, a zatim ih usklađuju na razgovoru.

2. Zatim se određuju kriteriji za izvršenje zadataka (težina kao postotak ukupne uspješnosti za svaki zadatak, koeficijent) u skladu sa strateškim usmjerenjem poduzeća.

4. Zatim planiraju aktivnosti za poboljšanje kvalitete rada.

Prednosti: Zaposlenik razumije kriterije uspješnosti svog rada i prije početka obavljanja zadataka. Pojavljuju se elementi prevođenja strategije poduzeća. Postoje elementi povratne informacije. Pojavljuje se nematerijalna motivacija: dodjela diploma, dodjela počasnih titula, dodjela znakova razlikovanja itd. Metoda je optimalna u pogledu vremenskih troškova.

Nedostaci: Metoda nije lišena subjektivnosti, budući da izvedbu zadataka uglavnom ocjenjuje jedna osoba (menadžer). Usmjerenost na dosadašnje zasluge zaposlenika, a ne na njegov razvoj u budućnosti.

3) Upravljanje učinkom (PM) Uz pomoć ove metode ocjenjuju se rezultati i kompetencije osoblja, planira karijera zaposlenika i identificiraju područja razvoja. Pozornost je usmjerena na povratnu informaciju voditelja sa zaposlenikom u vidu redovitih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (prema potrebi, neformalno).

Jednom godišnje održavaju se razgovori za definiranje zadataka i završni razgovor (koji zajednički vode voditelj i zaposlenik) gdje se podređenom daje povratna informacija o njegovom radu te se razvijaju načini razvoja kvalitete rada i njegove uspješnosti. Ocjenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identificiraju područja i izrađuju planovi osposobljavanja zaposlenika i razvoja njegove karijere.

Prednosti: Metoda daje jasno razumijevanje kriterija za procjenu podređenog i njegovog mjesta u poduzeću. Ova vam metoda omogućuje uspostavljanje bliskog odnosa sa strategijom tvrtke i ključnim pokazateljima uspješnosti. Promiče prijenos korporativne kulture kroz kompetencije. Metoda je usmjerena na dugoročno usavršavanje i razvoj kadrova. Povratnu informaciju zaposlenik dobiva tijekom cijele godine, a ne samo na početku i na kraju. Kretanje u karijeri odvija se vodoravno i okomito. Za podređenog se izrađuje individualni plan razvoja.

Nedostaci: Ova metoda je dugotrajna. ova se metoda može primijeniti samo u onim organizacijama u kojima je vrlo razvijena korporativna kultura- vrlo transparentno, s visokom razinom upravljanja i usmjereno na budućnost. Osim toga, od odjela ljudskih resursa i linijskih rukovoditelja potrebno je mnogo predradnje - ponekad čak i nekoliko godina.

4) „360 stupnjeva“ je procjena kompetencija koju provode osobe koje stalno rade sa zaposlenikom. Sam zaposlenik može inicirati ovu metodu ocjenjivanja kako bi odredio svoja područja razvoja.

Mišljenje o zaposleniku iznose četiri strane: voditelj, podređeni, klijenti, kolege u iznosu od 7-12 ljudi. Poželjno je da ostali ocjenjuju zaposlenika ne samo pozitivno, već i negativno.

Procijenjene kompetencije:

Timski rad;

Profesionalizam;

Organizacijske vještine;

društvenost;

Ljudski menadzment;

Sposobnost donošenja odluka;

samostalno upravljanje;

Rukovodstvo;

Sposobnost prilagodbe;

Inicijativa.

Svi primljeni podaci se sumiraju i šalju na obradu neovisnom stručnjaku ili se obrađuju automatski (online). Rezultate procjene (obično na ljestvici od 5 stupnjeva) primaju sam zaposlenik i njegov rukovoditelj.

Prednosti: Dobivanje svestrane procjene za jednog zaposlenika pojedinačno. Odnosno, zaposlenik može usporediti svoju samoprocjenu kompetencija s onim kako kolege ocjenjuju njegove kompetencije i ponašanje. Još jedna prednost leži u demokratičnosti metode (ne samo da menadžer ocjenjuje svoje podređene, već i podređeni mogu ocjenjivati ​​njega, to povećava lojalnost osoblja prema tvrtki, za njih je to pokazatelj da se njihovo mišljenje sluša) . Stvaranje i jačanje odnos pun povjerenja s kupcima (prilika da se pokaže da tvrtka radi na poboljšanju korisničke usluge). Najučinkovitija upotreba ove metode je stvaranje individualni planovi razvoj i u identificiranju potreba za obukom.

Nedostaci: Ne koristi se izravno za ključne HR odluke: povećanje plaće, premještaj na drugu poziciju, otkaz. Ocjenjuje samo kompetencije, a ne postignuća zaposlenika. Zahtijeva visok stupanj povjerljivosti. Teško je dobiti pouzdane informacije od zaposlenika u ocjeni (osobito mišljenje podređenih o vođi).

5) Centar za ocjenjivanje - Riječ je o metodi koja se sastoji od posebno odabranog skupa ispitnih zadataka za sudionike u obliku diskusija, poslovnih igara i igara uloga, individualnih vježbi i drugih zadataka u kojima sudionici mogu u najvećoj mjeri pokazati svoje stručne kompetencije. Upravo se te stručne kompetencije ocjenjuju u Centru za ocjenjivanje. Tema može biti bilo koja, i ne mora odražavati sadržaj rada podređenog. Svaka situacija (slučaj) omogućuje procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u paru ili grupi. Ponašanje zaposlenika prate posebno obučeni promatrači - to su vanjski konzultanti, kadrovski službenici.

Prednosti: Ovaj se postupak može primijeniti u bilo kojoj fazi rada s kadrovima, od odabira kandidata do zbrajanja rezultata programa razvoja talent baze. Učinkovitost i pouzdanost metode varira od 68 do 80%. Metoda Točnost centra za procjenu rezultat je činjenice da se njome mogu promatrati stvarne manifestacije ponašanja i činjenice da se te karakteristike ponašanja testiraju na više načina.

Nedostaci: Jedini nedostatak je što tradicionalno vođenje Centra za ocjenjivanje mogu provoditi samo stručnjaci u ovom području, a budući da ih još uvijek nema dovoljno, kvaliteta Centra za ocjenjivanje u malim i srednjim tvrtkama ostavlja mnogo biti poželjan.

Najbolja opcija za provođenje procjene je uključivanje stručnjaka izvana. Povećat će se stupanj objektivnosti u ocjenjivanju rada podređenih, ali za organizaciju to može biti vrlo skupo. Da bi se riješio ovaj problem, svrsishodnije je obučavati stručnjake u Centru za ocjenjivanje unutar tvrtke. Takvi bi stručnjaci, povremeno poboljšavajući svoje kvalifikacije, mogli ocjenjivati ​​zaposlenike na visokoj razini.

Svaka metoda procjene ima svoje prednosti i nedostatke. A kako bi se pouzdano procijenilo osoblje sa svih strana, potrebno je koristiti određeni skup metoda koji će biti optimalan u smislu vremena i financijskih troškova za ovu organizaciju.

Dakle, procjena osoblja je postupak koji se provodi kako bi se utvrdio stupanj usklađenosti kvalitativnih i kvantitativnih rezultata rada podređenog, njegovih osobnih kvaliteta s određenim zahtjevima. Zadatak procjene rada osoblja je identificirati njegov radni potencijal, stupanj korištenja ovog potencijala, usklađenost zaposlenika s položajem koji obnaša ili njegovu spremnost da preuzme određeni položaj, kako bi se okarakterizirala učinkovitost njegove radne aktivnosti, a posljedično i vrijednost zaposlenika za organizaciju.

Književnost

Bukhalkov, M.I. Upravljanje osobljem / M.I. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 str.

Egorshin, A.P. Upravljanje osobljem / A.P. Jegoršin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 str.

Ivancevič, D.M. Upravljanje ljudskim potencijalima: osnove upravljanja kadrovima / D.M. Ivancevič, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 str.

Malinovsky P.D. Metode procjene osoblja / P.D. Malinovskog. - M. : 2007. - 197 str.

Službena stranica časopisa HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/

Khrutsky, V.E. Procjena osoblja / V.E.

Metode procjene osoblja. Certifikacija i procjena osoblja

Hrutski. - M.: Financije i statistika, 2004. - 172 str.

Shkatulla, V.I. Priručnik menadžera osoblja / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 str.