Toyotina kultura
Srce i duša Toyotinog puta
Jeff rey K. Liker
New York Chicago San Francisco Lisabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Objavljeno uz pomoć Orgprom centra
Prijevod M. Samsonova
Znanstveni urednik E. Baškardin
Urednik za naručivanje S. Turco
Voditelj projekta A. Polovnikova
Tehnički urednik N. Lisitsyna
Korektor E. Aksenova
Izgled računala M. Potaškin, A. Fominov
Autorska prava © 2008 McGraw-Hill
© Prijevod. Centar Orgprom doo, 2011
© Izdanje na ruskom, dizajn. Alpina doo, 2011. (enciklopedijska natuknica).
© Elektroničko izdanje. Alpina Publisher doo, 2012
Predgovor ruskom izdanju
Dragi prijatelji, kolege, suborci i braćo po oružju! U rukama držite dugo očekivano djelo koje rasvjetljava malo proučeno i praktički neosvijetljeno područje znanja. Kao i druga strana mjeseca, o čijem postojanju mnogi nisu razmišljali, iako su pretpostavljali da postoji, Lean management ili lean proizvodnja slabo je potkrijepljena pojava čija je priroda dugo bila neotkrivena ili se tumačila na stupanj šamanizma. Po mom mišljenju, studija Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa sa stajališta suvremenog znanstvenog menadžmenta ekvivalentna je revolucionarnim otkrićima Galilea, Newtona, Einsteina, Tsiolkovskog…
Prema brojnim studijama, dio (do 8-10%) domaćih poduzeća prakticira vitku proizvodnju u jednoj ili drugoj mjeri. Ali u isto vrijeme, više od polovice (od 60%) menadžera ili ne zna, ili ima vrlo nejasnu ideju o tome što je to. Istina, oko polovice onih koji su ostali misli da o tome znaju sve ili gotovo sve, ali do sada nisu ničim dokazali svoje znanje. Dakle, zapravo, najmanje 80%, pa čak i 90-95% ruskih poslovnih lidera ne razumije u potpunosti bit vitka proizvodnja a ne prihvaćaju ključne postulate ovog prijelomnog koncepta. I ako izjavljuju da se pridržavaju ove metode, to je samo zato što je danas moderno govoriti o tom "Mjesecu", proučavati ga, crtati, pisati o njemu, itd., itd. Za razliku od nas, u razvijenim gospodarstvima, više od polovice rukovoditelji poduzeća (od 60%) ne samo da znaju o lean proizvodnji, već i aktivno koriste ovu metodu. Stoga ne čudi da po produktivnosti rada zaostajemo za tim gospodarstvima – a otprilike u isto vrijeme je takav način gospodarenja kod nas sve manje zastupljen. Postoje svi razlozi da se neznanje ili nerazumijevanje principa lean proizvodnje smatra nedostatkom u obrazovanju ruskih menadžera.
Nažalost, ponekad se hvalimo svojim neznanjem: “Kakva je to Lin sekta, sve su izmislili! Treba raditi kvalitetno i odgovorno i nema se čega plašiti prekomorskim riječima. Nisu Japanci letjeli u svemir. Ali ovdje imamo... ”Loše je što se takvo (ili nešto slično) može čuti od 5 do 20% poslovnih lidera.
Ovdje se moramo dogovoriti oko uvjeta. Lean – od engleskog Lean – zategnut, mršav, vitak, bez toksina, bez masnoće. Cilj i osnova Lean metodologije je uključivanje svih zaposlenika u unaprjeđenje procesa radi njihovog stalnog unaprjeđenja i povećanja učinkovitosti, kroz učinkovit razvoj i maksimalno ostvarenje ljudskih potencijala, temeljeno na međusobnom uvažavanju vlasnika, uprave i zaposlenika.
Pojam je uveden prije više od četvrt stoljeća u Sjedinjenim Američkim Državama u definiciji inovativnog koncepta menadžmenta iu tom je obliku ušao u većinu jezika, uključujući i europske. Lean Thinking - Lean razmišljanje, Lean management. Prema mišljenju vodećih domaćih stručnjaka, korisnije je posuditi ovaj izraz izravno transliteracijom, jer nisu zabilježeni uspješni pokušaji prijevoda. Opcija prijevoda "lean manufacturing", po našem mišljenju, ne odražava puninu koncepta; štoviše, često se na asocijativnoj razini percipira kao čisto utilitarna radnja, daleko od značenja koje joj je svojstveno u Toyoti. Što vrijedi, na primjer, prijedlog jednog sudionika u mjerama poboljšanja da se "štedljivo" odnosi prema zalihama, uštedi na kupnji - potražite zahrđale matice i vijke u travi: "Ovdje ih ima puno, pa ih stavimo raditi."
Pokušajte prevesti riječi "inovacija", "modernizacija", "klaster", "auto", "računalo" na ruski za usporedbu ... Niti jedna izvorna ruska riječ, sve je posuđeno, ali nikoga više nije briga što je posuđeno - riječi su nam postale domaće . Tako će, mislim, biti i s Linom i Kaizenom – sada je u tijeku proces uvođenja pojmova u svakodnevnu upotrebu menadžmenta.
Za vas, dragi čitatelji, koji ste u proteklih osam godina okusili "lean implementaciju" ili "lean implementaciju", koji znate da je ovdje ključna prva riječ, da je proces "implementacije" "lomljenje preko koljena" " ili nešto slično, ova će knjiga konačno pomoći da se shvati što je uzrokovalo nezadovoljavajuće rezultate, brojna "Potemkinova sela", a ponekad i potpuni fijasko. Onima koji još nisu krenuli tim trnovitim putem, knjiga će pokazati kako ne ponoviti brojne pogreške svojih prethodnika.
Kako prevladati otpor osoblja? Postoji samo jedan način - trebate razumjeti prirodu ovog otpora i spriječiti njegov temeljni uzrok: bez pritiska, nema otpora, neće biti "uvođenja" - neće biti odbijanja. Kako pretvoriti potencijalnu energiju otpora u kinetičku energiju promjene, prvo okrećući vektor u pravom smjeru? Je li to stvarno moguće? Možda umjesto riječi "implementacija" koristiti izraze "izgradnja", "transformacija", "razvoj"? Samo promijenio riječ - i već osjećaš razliku? I važno je da vaši postupci nisu u suprotnosti s vašim riječima, već da ih ispunite odgovarajućim sadržajem.
Navikli smo na lijepe parole o vrijednosti ljudskog potencijala, ali rijetko razmišljamo o tome što se iza toga krije. Ovdje na ulazu u tvornicu stoje prekrasne riječi da su "zaposlenici najvrjednija imovina". Čitamo i radujemo se - sve je točno. Odemo u radionicu, i – bože moj! - koliko kršenja ovog divnog slogana! Ovdje radno mjesto uređen s kršenjem sigurnosti. Ovdje je zaposlenica sklopila brak i skriva oštećeni dio dok ga nadležni ne vide. Ovdje klijent pokušava dobiti odštetu za osigurani slučaj, a direktor osiguravajućeg društva njegov je memorirani “dinamit”. Zašto je to? Možda je šef trgovine neprijateljski infiltrator ili štićenik konkurenata? Ili je upravitelj osiguranja lukav, slijedi neki svoj cilj? Sve je puno dublje. Od sovjetskih vremena, menadžment gotovo svakog poduzeća pridržavao se kulture dualizma: pišemo jedno, mislimo drugo, a radimo treće. Premalo je poduzeća u kojima se sve navedeno poklapa.
Liker nas podsjeća na potrebu dosljednosti između onoga što vidimo i onoga što se događa, uspoređujući ponašanje ljudi i njihove reakcije na devijacije i probleme s onim što oni misle o tome. U Toyoti je glavni moto strogo poštivanje svih slogana: međusobno poštovanje uprave i osoblja, zajednički rad na problemima i pogreškama, fokusiranje na uzroke i odbijanje traženja krivaca. Ovdje je potraga za i rješavanje problema povod za znanstveno istraživanje, s hipotezama i eksperimentima, s pravom na pogrešku i zajamčenom zaštitom.
Prečesto u jurnjavi za rezultatima uvodimo rad na komad (stimulirajući ne baš najbolje ljudske kvalitete), namjerno se udaljavajući od problema, a njihovo rješavanje i prevenciju svodimo na pronalaženje i kažnjavanje odgovornih. Neke zapovijedi pećinskog čovjeka! I nije iznenađujuće da ponekad čelnici takvih poduzeća tvrde da su već implementirali "vitku proizvodnju". Što moraju prevladati? Korak od "ne želim znati, ne treba nam" do "znam da je potrebno, a čuo sam nešto o tome, pokušavam to provesti" - već su ga napravili. Slijedeći korak- shvatiti jaz između "znam" i "razumim", zatim između "razumim" i "mogu", zatim između "mogu" i "radim", i konačno, prijeći s "radim najbolje što mogu Mogu i kad imam vremena” do “Živim ne dopuštam ni najmanje odstupanje od ovoga.
Implementacija vitke proizvodnje često završava neuspjehom jer se ovaj sustav percipira kao mehanički, kao skup postupaka i tehnologija. Autori knjige pokazuju da je ključ uspjeha Toyote u posebnom odnosu prema ljudima, u kombinaciji najviše zahtjeve vodstvo i poštovanje prema svakom zaposleniku. Takvu kulturu nije moguće usaditi u par treninga, a bez posebne kulture nemoguće je izgraditi vitku proizvodnju. Knjiga po prvi put opisuje glavne elemente korporativne kulture Toyote - njezino glavno "tajno oružje". Knjiga će vam pomoći da naučite kako Toyotinu kulturu prilagoditi potrebama svoje tvrtke, a pritom zadržati njen glavni temelj - težnju za izvrsnošću. Knjiga će prije svega biti korisna top-menadžerima tvrtki koji su zainteresirani za poboljšanje korporativne kulture.
* * *
Sljedeći ulomak iz knjige Toyotina korporativna kultura: Lekcije za druge tvrtke (Michael Hoseus, 2012.) osigurao naš knjižni partner - tvrtka LitRes.
I. dio Što je Toyotina kultura?
Ako okupite ljude, od kojih svaki maksimalno obavlja svoje dužnosti, njihove sposobnosti neće rasti u aritmetičkoj, već u geometrijskoj progresiji.
Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor CompanyPoglavlje 1. Toyotina korporativna kultura ključni je dio njezine DNK
Proces učenja Toyotinog proizvodnog sustava može se smatrati beskrajnim. Mislim da ni sam ne razumijem savršeno, iako sam u ovoj firmi radio 43 godine!
Katsuaki Watanabe, predsjednik Toyota Motor CorporationZašto Lean i Six Sigma nisu dovoljni?
Ako zamolite osobu koja dobro poznaje Toyotin sustav da posjeti i ocijeni bilo koju tvrtku radi usklađenosti s konceptom vitke proizvodnje, dobit će vrlo nisku ocjenu, jer stručnjak neće primarno obratiti pažnju na šest sigma rasporede izvješća i impresivne uštede brojke, ali na to kako se rad odvija u gembi, je li tok prekinut (ima li otpada), postoje li velika područja popravka (dokazi loše kvalitete), slijede li standardni operativni postupci, temelji li se proizvodnja na takt vremenu, je li trgovina osoblje uključeno u svakodnevni rad na rješavanju problema, itd.
Od samog početka svog djelovanja u Toyoti se vjerovalo da je ulaganje u ljudski kapital ključ uspjeha. Značenje Toyotinog proizvodnog sustava prvenstveno je u korporativnoj kulturi – u tome kako ljudi razmišljaju i ponašaju se, a to je duboko ukorijenjeno u filozofiji i načelima tvrtke. Fokus je na poštovanju ljudi i stalnom poboljšanju.
Kada Toyota uspostavlja proizvodnju u novoj zemlji, pažljivo ispituje lokalne uvjete i kako im može prilagoditi svoju korporativnu kulturu. Konkretno, Toyotinoj tvornici u Georgetownu, Kentucky, SAD, trebalo je petnaest godina. Mnoge tvrtke su frustrirane što kaizen blicevi i Six Sigma projekti daju samo kratkoročne i nestabilne rezultate. Pokušavaju pronaći ono što propuštaju, stoga ova knjiga opisuje i istražuje DNK Toyotinog proizvodnog sustava.
Što je korporativna kultura (ovo imamo u glavi)
Ljudi obično vrlo različito shvaćaju korporativnu kulturu. Nije lako razumjeti što se događa u glavama ljudi. Istraživači razlikuju tri razine korporativne kulture.
1) Artefakti i ponašanje. To su stvari koje se mogu promatrati na površnoj razini - predmeti, fizički raspored radnog mjesta, ponašanje ljudi u raznim situacijama, pisani dokumenti. Ali ovo je samo vrh sante leda.
Riža. 1.1. Tri razine korporativne kulture
2) Norme i vrijednosti. Norme su pravila ponašanja koja su prihvaćena od svih. Vrijednosti su načela prema kojima ljudi djeluju. Na primjer, jedna od temeljnih vrijednosti u Toyoti je sposobnost stalnog identificiranja problema i poboljšanja sustava.
3) Temeljna uvjerenja. Što zapravo mislimo o prirodi organizacije i našoj ulozi u njoj? Vjerujemo li da je uloga zaposlenika da što više doprinese svojoj organizaciji u postizanju uspjeha? Smatramo li da rukovodstvo ima osobne interese koji su u sukobu s našima, pa se moramo svakodnevno boriti za svoja prava? Smatramo li da je posao samo način da zaradite novac za život ili je to način da doprinesete dobrobiti društva? Vrlo često su naša uvjerenja podsvjesna i teško ih je artikulirati. Za neke čak i ne sumnjamo i kažemo "To je priroda čovjeka."
Tisuće ljudi svake godine posjećuju Toyotine tvornice, promatrajući rad na razini artefakata i ponašanje zaposlenika. Evo primjera pitanja koja su posjetitelji postavili u Toyotinoj tvornici u Georgetownu, SAD:
Koje novčane nagrade zaposlenici dobivaju za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda?
Kako definirate izvedbu i koje pokazatelje koristite?
Koja je razina izostanaka s posla?
Imaju li zaposlenici prigovor na prekovremeni rad, pogotovo ako nisu unaprijed upozoreni?
Kako Toyota dobiva toliko ponuda od zaposlenika?
Iako je službeni sustav nagrađivanja i kažnjavanja nedvojbeno zanimljiv, on odgovara samo na dio pitanja. Pitanja koja posjetitelji postavljaju govore nam više o njihovom konceptu kulture proizvodnje nego o Toyoti! Shvatili smo da posjetitelji dolaze iz vlastitih uvjerenja da je jedini način da se postigne željeno ponašanje zaposlenika korištenjem formalnih sustava nagrađivanja i kažnjavanja. Teško im je zamisliti da netko može nešto napraviti ako to ni na koji način nije popravljeno i za to nema novčane nagrade ili barem dodatnih bodova za pojedinačnu certifikaciju. U Toyoti postoji praksa malih nagrada na razini posade, a potencijalno se stječu i veće beneficije koje se ostvaruju svima ako poduzeće ili tvrtka u cjelini dobro posluje. Odnosno, Toyota nastoji razvijati zaposlenike visoka razina vlasništvo i razumijevanje da njihova sudbina ovisi o uspjehu poduzeća. U Toyoti je stupanj konvergencije osobnih vrijednosti i stavova prema proizvodnji puno veći nego što je to uočeno u drugim tvrtkama.
Toyotina kultura proizvodnje pretpostavlja da su menadžeri lideri, a odgovornost potonjih je obučavanje osoblja. To se ne vidi prilikom obilaska poduzeća, a ipak je upravo to najvažniji dio posla menadžera. Ovakav stupanj dosljednosti u obuci i socijalizaciji zaposlenika na radnom mjestu, kao i ogroman rad na području obuke, nismo vidjeli ni u jednoj tvrtki na svijetu, osim u Toyoti.
Ljudi su srce i duša Toyotine korporativne kulture
Korporativna kultura je fenomen na više razina, ukorijenjen u dubokim i ne uvijek svjesnim uvjerenjima. Ovo kulturno podrijetlo razlikuje se od zemlje do zemlje i može povećati ili smanjiti sposobnost tvrtke da uči od Toyote. Japanska kultura temelji se na dugoročnom razmišljanju i kolektivizmu, gdje se pojedinac podređuje grupi, dok je u zapadnim kulturama obrnuto, odnosno prevladavaju situacijsko razmišljanje i individualizam. To, međutim, ne znači da je japanska korporativna kultura neprikladna za zapadne zemlje, samo da se razlikuje od zapadne kulture i ima izraženu specifičnost.
Često nam postavljaju pitanje: Može li tvrtka izvan Japana išta naučiti od Toyote, s obzirom na činjenicu da je Toyotina korporativna kultura tako duboko ukorijenjena u japanskoj kulturi? Većinu svog postojanja Toyota je poslovala samo u Japanu i nije pismeno dokumentirala svoje metode rada. Ljudi su jednostavno radili i komunicirali na određeni način, a novi su se zaposlenici postupno socijalizirali u novu radnu kulturu kroz svoje aktivnosti na radnom mjestu i obuku. Tradicije, stavovi i metode koji potječu od očeva utemeljitelja prenosili su se usmeno, a nisu stvoreni pisani operativni postupci ili smjernice. Ali kako je tvrtka rasla, postalo je neophodno proširiti svoje metode organizacije ne samo na druga poduzeća u Japanu, njegove dobavljače i kupce, već i na Toyotina poduzeća u drugim zemljama. To je zahtijevalo pisani opis Toyotinog sustava. Za izradu takvog dokumenta pod vodstvom tadašnjeg predsjednika Toyote Fujia Choa bilo je potrebno gotovo deset godina. Ovaj dokument pod naslovom "Filozofija Toyote 2001" (Toyota Way 2001) bio je plod burne rasprave, stvoreno je dvadesetak verzija dok se nije odlučilo zaustaviti na posljednjoj; Uočeno je da ova verzija bilježi samo ono što se može opisati od 2001., ali sam sustav nastavlja se razvijati. Ovaj dokument sastoji se od 13 stranica i sadrži objašnjenje principa prikazanih na sl. 1.2.
Toyota proširuje ova načela na sljedeći način.
4) Izazov. Dugoročno stvaramo viziju, hrabro i kreativno rješavamo probleme kako bismo ostvarili svoj san.
5) Kaizen. Kontinuirano poboljšavamo operativne procese, neprestano težimo inovacijama i razvoju.
6) Genchi genbutsu. Smatramo da kada se pojave problemi, trebate osobno pregledati mjesto njihovog nastanka i to učiniti što je brže moguće.
7) Poštovanje. Poštujemo druge, trudimo se razumjeti jedni druge, preuzimamo odgovornost i gradimo sustav međusobnog povjerenja.
8) Timski rad. Potičemo osobni i profesionalni rast, dijelimo postojeće mogućnosti razvoja i maksimiziramo individualni i kolektivni učinak.
Pod svakim od pet temeljnih načela nalaze se detaljni koncepti, na primjer, pod načelom "kaizen", postoje tri potkategorije: način razmišljanja za stalno poboljšanje i inovativno razmišljanje, izgradnja "vitkih" sustava i struktura te poticanje organizacijskog učenja. Zanimljivo je napomenuti da je potkategorija "izgradnja lean sustava i struktura" tek na trećoj razini od vrha u Toyotinom modelu i nije njegova središnja komponenta.
Riža. 1.2. Toyotina filozofija 2001
Glavni problem u širenju tvrtke i radu u drugim zemljama je apsolutno odbijanje bilo kakvih kompromisa po pitanju Toyotine filozofije. Toyota je uvjerena da će bez jake kulture u svim odjelima tvrtke iu svim zemljama svijeta izgubiti konkurentsku prednost.
Dubinska analiza kulture
Pitanje koje se japanske metode upravljanja svjetske klase mogu izvesti u druge zemlje zaokupljaju teoretičari i poslovni ljudi više od desetak godina. Knjiga Remade in America na ovo pitanje odgovara ovako: hibridna korporativna kultura koja je nastala od Japanaca u Sjedinjenim Državama nije točna kopija kulture japanske tvrtke, iako može biti vrlo učinkovita.
U stvarnosti, sustavi koji uključuju ljude vrlo su složeni i jedini Informacijski sistem ili komunikacijski sustav nije u stanju promijeniti cijeli proces. Da bi se proces promijenio, ljudi se moraju promijeniti, a uvjerenja i vrijednosti osobe ukorijenjeni su u njegovoj kulturi.
Čak i isti alat ili metoda mogu imati potpuno različita značenja u različitim kulturnim kontekstima. Pogledajmo što bi to moglo značiti za rukovoditelje koji žele učiti od Toyote kako nadmašiti konkurenciju. Možda će angažirati konzultante i posjetiti Toyotine tvornice, gdje će vidjeti puno zanimljivih stvari. Vidjet će čistu, dobro organiziranu proizvodnju, gdje su svi materijali i alati uredno postavljeni na svoja mjesta, a gubici zbog kretanja minimalni; radnici jasno razumiju svoje dužnosti i besprijekorno poštuju disciplinu. Ali je li moguće sve to jednostavno prenijeti na vlastita proizvodnja s drugačijom proizvodnom kulturom? Hoće li sustav biti odbačen, kao što se događa kad se čovjeku presađuju tuđi organi? Umjesto da bude moćan alat za poboljšanje, novi pristup će menadžmentu dati više ovlasti da okrivljuje i kažnjava zaposlenike. U takvim slučajevima sustav "lean proizvodnje" počinje izazivati samo iritaciju. Toyota također nije uspjela prenijeti izvornu japansku kulturu u svoje poslovanje u drugim zemljama. Uvijek je postojala nova kultura, koja je mješavina, iako je Toyota uvijek inzistirala na tome da uspijeva održati osnovna načela svoje korporativne kulture.
Prelaskom državnih granica pojavljuju se dodatne razine korporativne kulture - kultura mjesta, organizacija, odjela i individualna kultura. Ove razine prikazane su na sl. 1.3.
Riža. 1.3. Razine kulture
Određeno poduzeće postoji kako u okruženju korporativne kulture te tvrtke, tako iu uvjetima lokalne i nacionalne kulture. Toyotin proizvodni sustav u pogonu u Georgetownu u Kentuckyju bit će nešto drugačiji od onoga u pogonu u Princetonu u Indiani. Razlikuju se lokaliteti, povijest i ljudi poduzeća, bivši i sadašnji čelnici, koji ostavljaju trag u kulturi proizvodnje.
Kao dio Toyote, tvrtke u SAD-u i Japanu imaju kulturu koja se razlikuje od kulture drugih tvrtki, bilo u Kentuckyju ili Indiani. Tu kulturu nazivamo Toyotina organizacijska kultura. Ljudski odgoj, uvjerenja i vrijednosti se razlikuju, ali Toyota ne treba sve prisiljavati da misle na isti način. Za Toyotu je važno da postoje određene temeljne vrijednosti i uvjerenja koja se odnose na rad za Toyotu i da ih dijele svi zaposlenici.
Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je Toyota uspjela razviti jedinstvenu proizvodnu kulturu, čak i unutar jednog poduzeća. Subkulture prirodno nastaju u poduzeću. Tako se, primjerice, subkultura voditelja prodajnih mjesta razlikuje od subkulture zaposlenika kadrovske službe. Za menadžere, subkultura se razlikuje od subkulture radnika, i tako dalje.
Toyota radi mnogo na razvoju zajedničke kulture proizvodnje, čak i između pogona i administrativnih odjela. Na primjer, zaposlenici u odjelu za ljudske potencijale obično rade neko vrijeme kao nadzornici u radnji. Za Toyotu nije tipično da osoba većinu vremena provodi za računalom i tako se izolira od zaposlenika tvrtke koji obavljaju poslove dodane vrijednosti.
Postizanje ujednačenosti na različitim razinama korporativne kulture težak je proces i uvijek je bio izazov za Toyotu dok se širila u inozemstvo. Traje godine. Kad je Gary Convis bio predsjednik Toyota Manufacturinga u Kentuckyju, upitali su ga koliko je vremena potrebno vanjskom rukovoditelju da postane pravi Toyotin menadžer. Rekao je: "Oko 10 godina." Relativno lako naučiti službene dužnosti, tehnički zahtjevi, zahtjevi za kvalitetom i procesom, što treba reći, ali sasvim je druga stvar cijelo vrijeme ispravno graditi svoje ponašanje. Osobito u stresnim situacijama, ljudi imaju tendenciju skliznuti u ona ponašanja koja su naučili prije - uzeti ono što se zove "grlo" ili prakticirati "mikromenadžment". Toyota nema za cilj njegovati robote; nastoji njegovati zaposlenike koji mogu rješavati probleme na dnevnoj bazi, optimizirati radnje, uključiti se u kaizen i promicati inovacije, a sve unutar korporativne kulture stalnog poboljšanja i poštovanja prema ljudima.
Problemi prijenosa kulture preko državnih granica
Istok zapad: razne načine razmišljanje
Kognitivni psiholozi posebno proučavaju razlike između Istoka i Zapada u pogledu načina razmišljanja predstavnika istočne i zapadne civilizacije. Ta su istraživanja otkrila značajne sličnosti u načinu razmišljanja predstavnika raznih istočnih zemalja, poput Japana, Koreje, Kine, Singapura, te njegove razlike u odnosu na način razmišljanja na Zapadu.
Japan se u tom smislu dobro uklapa u paradigmu istočnjačkih kultura, gdje je naglasak na harmoniji, članstvu u timu, ali istovremeno i na samokontroli. Kao što znate, mnoge tvrtke sada koriste takozvane "kaizen evente", ili petodnevne "debottlenecking" događaje. Sličan pristup koristi i Toyota, gdje se to zove jisuken - "dobrovoljno samoobrazovanje". Koristi se posebno obučeni koordinator koji se naziva sensei. Grupi postavlja samo teška pitanja, a često i sam odbija odgovoriti na njih kada grupa želi znati "točan odgovor". Članovi grupe moraju imati vlastitu motivaciju da se usavršavaju sudjelovanjem u ovoj vrsti aktivnosti, a sensei ih u tom procesu samo vodi i savjetuje. Postignuti rezultati značajni su kao odraz postignuća u obrazovanju, a ne kao opravdanje za troškove manifestacije.
Rezultati istraživanja kognitivne percepcije predstavnika Istoka i Zapada odražavaju sljedeće razlike:
Što se tiče pažnje i percepcije, među predstavnicima Istoka oni su više usmjereni na okolinu, okolinu, a među predstavnicima Zapada - na predmete, a prvi imaju veću tendenciju identificiranja odnosa među događajima nego drugi;
Predstavnici Zapada skloniji su vjerovanju u mogućnost kontrole okoliša nego predstavnici Istoka;
Gdje zapadnjaci vide stabilnost, istočnjaci vide promjenu;
Pri objašnjavanju uzroka događaja, predstavnici Zapada koncentriraju se na objekte, dok predstavnici Istoka u okvir razmatranja uključuju okoliš;
Predstavnici Zapada su skloniji tražiti formalnu logiku i pribjegavati joj pri razmatranju događaja nego predstavnici Istoka.
Te su razlike temeljne, a njihovo poznavanje pomoći će objasniti zašto zapadnjaci više gledaju na mršavost kao na skup alata za upravljanje. radno okruženje i postizanje mjerljivih rezultata, au Toyoti kao ideje za unapređenje i poboljšanje procesa, koje su, zapravo, hipoteze i tek ih treba provjeriti u praksi. Stoga provode veliki broj eksperimenata na stvarnim procesima, stalno prate rezultate i uče iz njih.
Problemi provođenja promjena korporativne kulture u poduzećima
Nažalost, mnoge zapadne tvrtke koje provode koncept lean proizvodnje taj proces shvaćaju samo kao "dodavanje alata" skupu alata za smanjenje troškova ili "implementaciju vitke proizvodnje". Ovaj pristup odražava brojne trendove u zapadnoj kulturi:
Orijentacija na kratki rok;
Vjera u sposobnost upravljanja okolinom, nasuprot istočnjačkoj sklonosti prilagodbe okolini, koja se smatra manje predvidljivom i upravljivom;
Želja Zapada da primijeni logiku za razumijevanje i predviđanje događaja, za razliku od holističkog i intuitivnijeg pristupa na Istoku.
Stoga zapadne tvrtke često gledaju na Toyotina postignuća kao na rezultat skupa dobro definiranih i stoga lako prenosivih alata i ciljeva (na primjer, smanjenje troškova i razina zaliha). Zapravo, nema ništa loše u korištenju alata za poboljšanje procesa za postizanje konkretnih rezultata, zapravo, to je poanta kaizena u Toyoti. Međutim, Toyota razumije da se, kada se pojave problemi, uvijek mora uzeti u obzir širi kulturni kontekst, koji može omogućiti da se problemi ponove.
Slučaj 1: “Zeznuo sam” (iz iskustva koautora Mikea Hoseusa na tekućoj traci tvornice Camry u Toyota Cityju, Japan)
Kao vođa tima, poslan sam u tvornicu Tsutsumi na mjesec dana kako bih stekao iskustvo na pokretnoj traci i uvježbao jedan od procesa. Predradnici su nam rekli da nitko ne može izvršiti zadatak u mjesec dana, ali ja sam im stvarno želio dokazati da su u krivu. Moja operacija na pokretnoj traci bila je ugradnja brtve u udubljenje šasije. Jednog dana moj je pneumatski ključ skliznuo i oštrim sam vrhom zagrebao unutrašnjost niše. Čak sam i ostala bez daha od iznenađenja, pogledala oko sebe i shvatila da to nitko nije primijetio. Kao što znate, na pokretnoj traci se povlači "uže za hitne slučajeve", čijim povlačenjem možete zaustaviti cijeli transporter. Dobili smo upute da, ako se pojavi ili pronađe bilo kakav kvar, moramo zaustaviti pokretnu traku. Bio je to trenutak istine. Moja prva reakcija je bila da se pravim da se ništa nije dogodilo, jer ogrebotinu, najvjerojatnije, nitko ne bi primijetio i nitko ne bi shvatio da sam ja kriva.
No, savjest me zapela i, osim toga, želio sam provjeriti koliko ozbiljno tvrtka shvaća vlastite zahtjeve da prizna vlastite pogreške. Pa sam povukao uže, predradnik je došao da riješi problem, a pokazao mi je i kako da prstom držim ključ kako se to ubuduće ne bi ponovilo. Čini se da se ne ljuti na mene što sam napravio onu ogrebotinu.
Poslijepodne smo održali mali sastanak na kojem nas je vođa tima izvijestio o pitanjima sigurnosti i kvalitete te saslušao zabrinutosti članova tima.
Razgovor je bio na japanskom, tako da nisam ništa razumio dok nisam čuo "Mike-san". Postao sam oprezan i počeo pažljivo slušati. Među japanskim riječima čuo sam riječ sličnu engleskoj riječi "scratch, scratch" ... Tako je, uhvatili su me, sad će me uliti ... Ali odjednom se cijela grupa okrenula prema meni, svi su se nasmiješili i pljesnu rukama. Kad su se razišli, svi su me počeli tapšati po leđima i rukovati se sa mnom. Bio sam zadivljen. Nakon toga sam preko prevoditelja pojasnio što se dogodilo, a on je potvrdio da mi plješću što sam pogriješio i što sam to priznao. Iskreno, bio sam jako ponosan. Što misliš da ću učiniti ako pogriješim u budućnosti?
Naime, tvrtke koje pokušavaju implementirati koncept vitke proizvodnje često ne shvaćaju važnost promjene korporativne kulture i ne cijene pomake u tom području. Vjerujemo da je to razlog zašto je malo tvrtki zapravo nešto naučilo od Toyote. Korporativna kultura usmjerena samo na rezultate sprječava promjene i stoga je treba promijeniti.
Da pojasnimo: Toyota se također sastoji od ljudi – a ljudi nisu savršeni
U svom svakodnevnom radu, Toyota nastoji učiniti pozitivne elemente korporativne kulture stvarnošću svaki dan. I radi to jako dobro. Top menadžment nastoji razviti radnu kulturu u skladu s korporativnim načelima. Oni razumiju da će to trajati desetljećima, a ne mjesecima.
Nažalost, svijet je nesavršen i njime je teško upravljati. Uvijek će biti odstupanja od sustava, pogotovo ako se radi o ljudskom sustavu. To se događa iu Toyoti, no zanimljivo je vidjeti kako se nosi s odstupanjima od načela.
Ključne točke koje mogu biti korisne za vašu tvrtku
1) Korporacijski sustav Toyote jedinstvena je kombinacija japanske kulture, specifične kulture ruralnih područja prefekture Aichi, vodstva obitelji Toyoda, utjecaja američkih stručnjaka i specifične evolucije Toyota grupe.
2) Toyota je provodila agresivnu politiku globalizacije, ali je to činila vrlo organski, kombinirajući je s internim rastom, pokušavajući održati Toyotinu kulturu u svim poduzećima u inozemstvu.
3) Toyota je imala poteškoća u prenošenju svoje proizvodne kulture, koja ima mnogo jakih japanskih elemenata, u druge zemlje s potpuno drugačijim nacionalnim kulturama.
4) Zapadna kultura, sa svojim snažnim individualizmom, nedostatkom naprednog razmišljanja i drugačijim pristupom uzroku i posljedici, predstavlja posebne izazove Toyotinom proizvodnom sustavu.
5) Toyota uključena vlastito iskustvo odlučila da, u pogledu određenih elemenata svog sustava, neće popustiti pri prenošenju tih elemenata u druge zemlje.
6) Toyota nastavlja bolje razumjeti kako educirati zaposlenike u drugim zemljama o svom korporativnom sustavu kroz posebne programe obuke, mentorstvo na radnom mjestu uz snažno, dosljedno vodstvo.
7) Toyotin uspjeh u premještanju svog proizvodnog sustava u druge zemlje daje nadu drugim tvrtkama da i one to mogu učiniti.
8) Toyotin proizvodni sustav nastavlja se razvijati kako tvrtka raste, suočava se s novim okolnostima i globalizira se, ali Toyota je daleko od savršene kako se možda čini.
Poglavlje 2. Model ljudskih sustava
Kompanije koje žive najduže su one koje razumiju što je jedinstveno u onome što mogu dati svijetu, koje se ne bave rastom ili novcem, već izvrsnošću, poštovanjem prema ljudima, njihovom sposobnošću da ljudima donesu radost. Te se osobine ponekad nazivaju dušom.
Charles Handy, pisac menadžmenta, filozofKAKO je Toyota izbjegla bankrot - uzimajući u obzir i koristeći faktor kulture proizvodnje
Mnoge tvrtke sada, kada dođe kriza, okreću se lean proizvodnji. Globalno tržište koje se brzo mijenja zahtijeva od organizacija da brzo reagiraju kako bi držale korak s drugima. Preživljavaju samo oni koji brzo i vješto reagiraju. Ali kakve veze Toyota ima s tim? Neki kažu da je Toyoti bilo lakše jer je kontinuirano rasla nakon završetka Drugog svjetskog rata i bila konstantno profitabilna. Bi li Toyota bila u stanju održati svoja uzvišena i velika načela ako bi joj prijetio bankrot?
Ali Toyota je prošla kroz krizu kasnih 1940-ih, nedugo nakon osnivanja tvrtke. Japansko gospodarstvo bilo je u padu, ljudi nisu kupovali automobile, Toyota je teško pronalazila financijske rezerve kako bi održala tvrtku. Banke su tražile smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenika, inače su prijetile zatvaranjem tvrtke. Ali Kiichiro Toyoda, osnivač automobilske tvrtke, izašao je iz situacije u duhu Toyote.
Najprije je okupio zaposlenike, objasnio im financijsko stanje Toyote i rekao im da tvrtka za preživljavanje mora smanjiti broj zaposlenih za 1500 zaposlenika. G. Toyoda je pitao zaposlenike ima li tko dobrovoljno otići te je bez potrebe za prisilnim otpuštanjem angažirao potreban broj volontera. Tada je prihvatio osobnu odgovornost za stanje u firmi (iako kao osnivač i vlasnik samo dijela dionica nije kontrolirao situaciju) i svojevoljno dao otkaz. Sa svoje točke gledišta, iznevjerio je tvrtku i ljude; kako bi onda mogao upravljati firmom i koristiti njezina sredstva?
Usred krize, gospodin Toyoda održao je sastanak s višim rukovodstvom kako bi razgovarali o budućnosti tvrtke i donijeli odluke koje će postaviti temelje za njezinu proizvodnu kulturu. Zajedno su se obvezali na sljedeća načela.
1) Toyota neće odustati od poslovanja i učinit će sve što je potrebno da postane uspješna automobilska tvrtka i nastavi pridonositi razvoju japanskog gospodarstva.
2) Odnos između uprave i osoblja poduzeća temeljit će se na međusobnom povjerenju.
3) Tim i uprava surađivat će kako bi povećali produktivnost i postigli međusobnu dobrobit te poboljšali uvjete rada.
Sve kasnije akcije Kiichira Toyode potvrdile su ozbiljnost njegovih namjera da formira korporativnu kulturu tvrtke. Među temeljnim načelima Toyote od njezina početka bilo je načelo da rad za Toyotu nije samo način zarađivanja novca. Riječ je o zajedničkom ulaganju tvrtke i zaposlenika u dugoročno partnerstvo u cilju razvoja obje strane procesa. Toyota je organizacija koja uči i naučila je najdublje lekcije iz te katastrofe. Kada je Kiichiro Toyoda otišao u mirovinu, njegov rođak Eiji Toyoda preuzeo je njegovo mjesto, a preostali su se vođe složili oko dvije obveze za budućnost.
1) Neće dopustiti situaciju u kojoj ponovno moraju otpuštati zaposlenike. Ova obveza dovela je do potrebe za preventivnim mjerama, kao što je stvaranje gotovinske rezerve (oko 30 milijardi dolara) u slučaju teških vremena.
2) Bit će vrlo oprezni pri zapošljavanju zaposlenika na puno radno vrijeme kako bi izbjegli otpuštanja ako posao krene loše. To je zahtijevalo vrlo pažljivu kadrovsku politiku i opsežan angažman privremenih zaposlenika kako bi se izgladili vrhunci u slučaju tržišnih fluktuacija.
Vrlo često se lean proizvodnja shvaća samo kao eliminacija otpada u procesima. Ali gubitke otklanjaju ljudi, a sami ljudi nisu gubitak. Toyota je to vrlo jasno shvatila.
Dva najvažnija toka vrijednosti: proizvod i ljudi
Temelji Toyotine korporativne kulture ne mogu biti ugroženi.
Toyotina korporativna kultura važan je dio DNK tvrtke, što joj omogućuje održivo širenje poslovanja u raznim zemljama, dok u isto vrijeme izbjegava potencijalne prijetnje povezane s erozijom svojih načela. U središtu ovog modela je tok vrijednosti zaposlenika i to se mora razumjeti u razumijevanju razloga Toyotinog uspjeha bez presedana. Za ovaj uspjeh je, po našem mišljenju, zaslužan pristup koji Toyota ima sa svojim zaposlenicima, obučavajući ih ne samo za rad na radnom mjestu, već i za duboku analizu problema, kao i njegovanje predanosti Toyotinim korporativnim vrijednostima.
Ako nema toka vrijednosti zaposlenika
Koncept toka vrijednosti već je postao najčešće korišteni alat za mnoge organizacije jer vam omogućuje otkrivanje svih gubitaka i nacrt načina za njihovo uklanjanje.
Ova se metodologija može koristiti na konceptualnoj razini za razumijevanje toka vrijednosti zaposlenika. Obično se pokaže da se u proizvodnji proizvoda najviše vremena potroši na njegovo premještanje ili čekanje u redu za obradu. Što ako bismo mogli mapirati cijeli radni vijek osobe otkako se pridružila tvrtki? Za naše potrebe, pretpostavljamo da zaposlenik povećava svoju vrijednost kada uči ili rješava probleme. Ta razdoblja mogu se označiti ćelijama "obrade", a svi sati kada osoba ne uči mogu se označiti trokutima rezervi, tj. to je "gubitak". Osoba može obavljati proizvodne zadatke, ali za potrebe dokumentiranja toka vrijednosti zaposlenika, ako osoba ne uči ili se na neki način ne razvija, takvo se vrijeme može klasificirati kao gubitak. Može se pretpostaviti da će većina vremena biti označena kao gubici. Doista, većina nas provodi puno vremena obavljajući rutinske poslove, trošeći ga na pauze, sjedeći na neučinkovitim sastancima. Isto vjerojatno vrijedi i za Toyotu, ali vjerujemo da Toyota posvećuje mnogo više vremena učenju i razvoju s dodanom vrijednošću nego druge tvrtke. Čak iu pogonima, gdje radnici obavljaju rutinske proizvodne poslove, provode dosta vremena učeći srodne zanate ili složenije operacije. Oni uče nove vještine, poput rješavanja problema i grupnog rada, te imaju priliku redovito vježbati te vještine. Također puno uče o sigurnosti, a imaju priliku postati predradnik.
U Toyoti se pojam "sustav" često koristi, tok vrijednosti proizvoda i tok vrijednosti čovjeka blisko su isprepleteni, tvoreći sustav koji je DNK. korporativni sustav Toyota.
Metodologija rješavanja problema kombinira dva toka vrijednosti
Ne može se precijeniti važnost rješavanja problema za Toyotinu korporativnu kulturu. Obavlja najvažniju funkciju povezivanja tokova vrijednosti proizvoda i zaposlenika. Bez praktičnog i kontinuiranog procesa rješavanja problema, postojat će praznina u transformaciji bilo koje tvrtke prema Leanu.
Ključ uspjeha je imati proizvodni sustav koji identificira probleme i ljudski sustav koji razvija ljude koji su voljni identificirati i riješiti probleme (vidi sliku 2.1.). Zahtijeva ljude koji mogu razmišljati u interesu tima, ne samo dovoljno kompetentne i obučene za prepoznavanje i rješavanje problema, već i voditelje grupe od povjerenja, koji se ne boje identificirati probleme i motivirani su za njihovo rješavanje.
Do središta na Sl. 2.1 ukazali smo međusobno povjerenje jer je potrebno stvoriti okruženje koje potiče traženje problema i motivira ljude na to. Dokument Toyotine filozofije iz 2001. ima dio pod nazivom "Osiguravanje učenja u organizaciji" koji kaže:
Greške vidimo kao priliku da nešto naučimo. Umjesto da krivimo pojedinca, poduzimamo korektivne mjere i upoznajemo situaciju sa svima kojima je to potrebno. Učenje je kontinuirani proces u cijeloj tvrtki u kojem menadžeri motiviraju i obučavaju podređene; iskusniji čine isto s početnicima; a članovi tima na svim razinama međusobno dijele znanje.
Model ljudskih sustava
Izvan tijeka vrijednosti zaposlenika: svrha, rezultati i resursi
Prema modelu sustava, svaka organizacija mora imati jasnu viziju svoje svrhe, a Toyota u tom smislu može biti primjer jasne vizije svrhe, a takvu viziju uvelike dijeli menadžment tvrtke. Toyotine različite poslovne jedinice imaju niz izjava o misiji koje se povremeno mijenjaju, sa sljedećim temeljnim elementima koji se dosljedno održavaju u svakoj:
Stvaranje dodane vrijednosti za kupce i društvo;
Doprinijeti gospodarskom rastu teritorija i zemlje u kojoj se posluje;
Ojačati stabilnost i dobrobit članova tima;
Doprinesite rastu Toyote kao tvrtke.
Riža. 2.1. Rješavanje problema ujedinjuje tokove stvaranja proizvoda i zaposlenika
Jasno je da komercijalna organizacija nastoji ostvariti profit, i više profita, tim bolje. Ali Toyotine zadaće nisu ograničene na osiguranje priljeva dobiti. Toyota razmišlja dugoročno, pri čemu je profit jamstvo dugoročnog suprosperiteta svih koji su za to zainteresirani, dakle i tvrtke i zajednice u kojoj se posluje, ali prepoznaje da je profit rezultat konkurentske prednosti . Konkurentska prednost događa se kada se tvrtka ističe u stvaranju dodane vrijednosti za društvo, a da bi se to postiglo, ljudski tok vrijednosti mora osigurati da kvalificirani ljudi proizvode visokokvalitetne proizvode po niskoj cijeni i točno na vrijeme.
Resursi Toyotine korporativne kulture su:
Sustav općih načela;
vrijednosti;
partnerstva;
Principi proizvodnog sustava;
profesionalna kvalifikacija;
Odgovarajući ljudski resursi.
Toyota nikada ne vjeruje odjelu ljudskih resursa da će sam zaposliti i obučiti osoblje. Odabir i obuka osoblja uvelike se temelji na široj korporativnoj kulturi tvrtke.
Ljudski procesi i dnevne prakse upravljanja
Postoji nekoliko sustava za razvoj zaposlenika koji su predani Toyotinim idealima. I to nije samo zadatak kadrovske službe koja je zadužena za izradu studijskih planova. Suprotno tome, Toyota ima tradiciju obuke na radnom mjestu od strane iskusnih mentora. Novozaposleni uranjaju u atmosferu postojećeg proizvodnog sustava, sudjelovanje u grupnim aktivnostima u čistom i sigurnom okruženju, intenzivna komunikacija koju vode voditelji koji pomažu i educiraju:
1) rad u skupinama za rješavanje problema;
2) održavanje reda na radnom mjestu i poštivanje mjera opreza;
3) metode dvosmjerne komunikacije i vizualnog upravljanja;
4) vodstvo kao način osiguravanja uvjeta za one koji stvaraju vrijednost.
Riža. 2.2. Model ljudskih sustava
Organizacijski procesi i uloga HR odjela
Nakon što ste mapirali buduće stanje toka vrijednosti, trebate odrediti koje organizacijski sustaviće osigurati ovaj protok. Organizacija takvih sustava najvećim je dijelom u nadležnosti odjela za upravljanje osobljem.
U Toyoti, Ljudski resursi su odgovorni za mnoge druge stvari osim održavanja baze podataka o osoblju i kadrovske politike, te služe kao jedan od najutjecajnijih odjela tvrtke. Menadžeri ljudskih resursa obično ulaze u ove uloge kroz rotacije iz proizvodnog odjela, tako da imaju razumijevanja za procese dodavanja vrijednosti. Odjel za upravljanje personalom zainteresiran je za sve probleme koji se javljaju u divizijama, počevši od razine brigade. Nitko ne može napredovati bez odobrenja HR stručnjaka. Odjel ljudskih resursa ne samo da osigurava korištenje metodoloških vodiča, već i izravno sudjeluje u planiranju karijere svih zaposlenika.
Odjel za ljudske resurse koordinira to organizacijski procesi, kako:
1) osiguravanje predanosti zaposlenika korporativnim vrijednostima i korištenje alata za očuvanje radnih mjesta;
2) osiguranje poštene i dosljedne kadrovske politike i prakse;
3) edukacija voditelja i nagrađivanje timskog pristupa;
4) hoshin kanri (uvođenje politike).
Ovaj model nije čarobni štapić – u Toyoti je to svakodnevna praksa
Toyota je poznata po svom proizvodnom sustavu, a kompanije diljem svijeta pokušavaju implementirati takav sustav u svoje organizacije. Uglavnom, rezultati su prilično pristojni u nekim područjima, ali općenito su razočaravajući. Poduzeća propuštaju ono što se može nazvati snažnim "ljudskim sustavom", koji je za Toyotu ključni čimbenik konkurentnosti. Tehnički i društveni sustav rade zajedno, što rezultira korporativnom kulturom timskog rada u rješavanju problema. Alati takvog korporativnog sustava postavljeni su za otkrivanje problema, a ljudski sustavi dizajnirani su za privlačenje, razvoj i angažiranje zaposlenika na rješavanju tih problema. "Model ljudskog sustava", ali ne čarobni štapić, ipak opisuje kako svi čimbenici međusobno djeluju kako bi stvorili korporativnu kulturu Toyote.
Poglavlje 3 Toyotin proizvodni sustav + lokalni uvjeti + cilj = uspjeh
Posao koji samo zarađuje je loš posao.
Henry Ford, pionirski proizvođač automobilaKoja je svrha komercijalne tvrtke? Zašto zaposlenici idu na posao? Ova temeljna pitanja imaju sasvim očite odgovore. Tvrtku i zaposlenika spaja osobni sebični interes. Tradicionalni ekonomisti, počevši od Adama Smitha, pretpostavljaju da i menadžment poduzeća i zaposlenik imaju recipročne koristi od takve poslovne suradnje. Marksisti, s druge strane, vjeruju da kapitalistička tvrtka samo iskorištava radnika, te da je odnos između šefa i radnika po definiciji konfliktan.
Toyotini rukovoditelji imaju stajališta koja su daleko drugačija od onih praočeva ekonomije, vjerujući da postoje i drugi dobri razlozi osim novca koji objašnjavaju postojanje tvrtke i zašto radnici dolaze na posao. Pitajte Toyotine zaposlenike na bilo kojoj razini što očekuju od svog posla i odgovori će biti vrlo slični (rezultati su prikazani na slici 3.1).
Riža. 3.1. Blagostanje izgrađeno na reciprocitetu stvara situaciju partnerstva između tvrtke i njezinih zaposlenika
Ciljeve tvrtke i zaposlenika ujedinjuje želja za dugoročnim zajedničkim blagostanjem, ali, kao što vidite, svaka od strana ima ciljeve koji daleko nadilaze želju za primanjem novca.
Toyotin cilj je postići najveći doprinos zaposlenika prosperitetu tvrtke, a zauzvrat dobiti sve pogodnosti koje su im obećane.
Primjer izgradnje odnosa između uprave i sindikata zaposlenika dolazi iz intervjua s Kiyoshijem Furutom, koji je imenovan direktorom ljudskih resursa u NUMMI-ju, zajedničkom pothvatu Toyote i General Motorsa u Kaliforniji, SAD. On kaže:
Razgovarali smo o svakom pitanju mnogo puta. Prvo smo sastavili zajednički protokol namjere. Navedene su osnovne točke kao što su proizvodni standardi i potreba za međusobnim povjerenjem (potonji je bio najteži trenutak). Kad bi sindikati htjeli sukob, onda bismo radije da on bude usmjeren protiv rukovodstva, a ne protiv međusobnog povjerenja. Uprava, sindikati i zaposlenici imaju svoje odgovornosti. Sindikati imaju obvezu surađivati s upravom na poboljšanju produktivnosti – to je temeljno načelo. Zauzvrat smo osigurali da kada teška situacija najprije će stradati menadžment, a ne radnici. Uz dugotrajne financijske poteškoće, prije svega će se smanjiti plaća vlastima. Zatim ćemo ono što je outsourcano prebaciti u vlastitu proizvodnju, a tek nakon toga ćemo razmišljati o ukidanju radnih mjesta. Ni pod kojim okolnostima ne jamčimo očuvanje radnih mjesta. Sindikati su pristali na takve uvjete suradnje radi povećanja produktivnosti.
Nedugo nakon početka rada prodaja je pala za 30%, no gospodin Furuta je održao obećanje i uprava nije otpustila niti jednog zaposlenika. Usmjerio je napore da provede poboljšanja i čak je dobio potporu od vlade za obuku radnika.
Kao rezultat toga, tvrtka je dobila lojalnog zaposlenika dugi niz godina. Ubrzo se tržište poboljšalo, a Toyota nije morala tražiti nove radnike i obučavati ih. Već je imala lojalnu i obučenu radnu snagu koja je vjerovala njihovoj tvrtki. To nije utjecalo samo na ovo poduzeće, već i na cijelu tvrtku i sva Toyotina poduzeća u svijetu.
Zaključci o prvom dijelu
Toyota je u svojim počecima bila mala automobilska tvrtka koja se borila za opstanak, ali je uvijek težila višem. Sve je počelo sa snom Sakiichija Toyode, koji je želio da njegov sin Kiichiro učini nešto značajno za društvo. U početku je to bio obiteljski posao s korijenima u maloj poljoprivrednoj zajednici daleko od Tokija. Štedljivost i štedljivost kao karakterne osobine stanovnika prefekture Aichi poznate su diljem Japana, au Toyoti se odražavaju u obliku strasti za uklanjanjem otpada. Kako su Toyotini čelnici rasli, ulagali su svoje ideje i naporan rad u stvaranje jedinstvene radne kulture koja se najbolje može opisati kao organizacija koja uči. Toyotin proizvodni sustav jedan je proizvod procesa učenja, ali ispod onoga što leži na površini sustava leži temelj filozofije koja se sada opisuje u smislu poštovanja prema ljudima i stalnog poboljšanja.
Ovu smo knjigu započeli teorijom kulture rada, koja je podijeljena na tri razine: ono što se vidi na površini, ono što lideri organizacije ispovijedaju i dublja načela koja se čine toliko samorazumljivima da obični članovi organizacije organizacija, možda, i ne uspijevaju ih jasno artikulirati.
Jeffrey Liker, Michael Joseus
Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge tvrtke
Toyotina kultura
Srce i duša Toyotinog puta
Jeff rey K. Liker
New York Chicago San Francisco Lisabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Objavljeno uz pomoć Orgprom centra
Prijevod M. Samsonova
Znanstveni urednik E. Baškardin
Urednik za naručivanje S. Turco
Voditelj projekta A. Polovnikova
Tehnički urednik N. Lisitsyna
Korektor E. Aksenova
Izgled računala M. Potaškin, A. Fominov
Autorska prava © 2008 McGraw-Hill
© Prijevod. Centar Orgprom doo, 2011
© Izdanje na ruskom, dizajn. Alpina doo, 2011. (enciklopedijska natuknica).
© Elektroničko izdanje. Alpina Publisher doo, 2012
Predgovor ruskom izdanju
Dragi prijatelji, kolege, suborci i braćo po oružju! U rukama držite dugo očekivano djelo koje rasvjetljava malo proučeno i praktički neosvijetljeno područje znanja. Kao i druga strana mjeseca, o čijem postojanju mnogi nisu razmišljali, iako su pretpostavljali da postoji, Lean management ili lean proizvodnja slabo je potkrijepljena pojava čija je priroda dugo bila neotkrivena ili se tumačila na stupanj šamanizma. Po mom mišljenju, studija Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa sa stajališta suvremenog znanstvenog menadžmenta ekvivalentna je revolucionarnim otkrićima Galilea, Newtona, Einsteina, Tsiolkovskog…
Prema brojnim studijama, dio (do 8-10%) domaćih poduzeća prakticira vitku proizvodnju u jednoj ili drugoj mjeri. Ali u isto vrijeme, više od polovice (od 60%) menadžera ili ne zna, ili ima vrlo nejasnu ideju o tome što je to. Istina, oko polovice onih koji su ostali misli da o tome znaju sve ili gotovo sve, ali do sada nisu ničim dokazali svoje znanje. Dakle, zapravo, najmanje 80%, ili čak 90-95% ruskih poslovnih lidera ne razumije u potpunosti bit vitke proizvodnje i ne prihvaća ključne postulate ovog revolucionarnog koncepta. I ako izjavljuju da se pridržavaju ove metode, to je samo zato što je danas moderno govoriti o tom "Mjesecu", proučavati ga, crtati, pisati o njemu, itd., itd. Za razliku od nas, u razvijenim gospodarstvima, više od polovice rukovoditelji poduzeća (od 60%) ne samo da znaju o lean proizvodnji, već i aktivno koriste ovu metodu. Stoga ne čudi da po produktivnosti rada zaostajemo za tim gospodarstvima – a otprilike u isto vrijeme je takav način gospodarenja kod nas sve manje zastupljen. Postoje svi razlozi da se neznanje ili nerazumijevanje principa lean proizvodnje smatra nedostatkom u obrazovanju ruskih menadžera.
Nažalost, ponekad se hvalimo svojim neznanjem: “Kakva je to Lin sekta, sve su izmislili! Treba raditi kvalitetno i odgovorno i nema se čega plašiti prekomorskim riječima. Nisu Japanci letjeli u svemir. Ali ovdje imamo... ”Loše je što se takvo (ili nešto slično) može čuti od 5 do 20% poslovnih lidera.
Ovdje se moramo dogovoriti oko uvjeta. Lean – od engleskog Lean – zategnut, mršav, vitak, bez toksina, bez masnoće. Cilj i osnova Lean metodologije je uključivanje svih zaposlenika u unaprjeđenje procesa radi njihovog stalnog unaprjeđenja i povećanja učinkovitosti, kroz učinkovit razvoj i maksimalno ostvarenje ljudskih potencijala, temeljeno na međusobnom uvažavanju vlasnika, uprave i zaposlenika.
Pojam je uveden prije više od četvrt stoljeća u Sjedinjenim Američkim Državama u definiciji inovativnog koncepta menadžmenta iu tom je obliku ušao u većinu jezika, uključujući i europske. Lean Thinking - Lean razmišljanje, Lean management. Prema mišljenju vodećih domaćih stručnjaka, korisnije je posuditi ovaj izraz izravno transliteracijom, jer nisu zabilježeni uspješni pokušaji prijevoda. Opcija prijevoda "lean manufacturing", po našem mišljenju, ne odražava puninu koncepta; štoviše, često se na asocijativnoj razini percipira kao čisto utilitarna radnja, daleko od značenja koje joj je svojstveno u Toyoti. Što vrijedi, na primjer, prijedlog jednog sudionika u mjerama poboljšanja da se "štedljivo" odnosi prema zalihama, uštedi na kupnji - potražite zahrđale matice i vijke u travi: "Ovdje ih ima puno, pa ih stavimo raditi."
Pokušajte prevesti riječi "inovacija", "modernizacija", "klaster", "auto", "računalo" na ruski za usporedbu ... Niti jedna izvorna ruska riječ, sve je posuđeno, ali nikoga više nije briga što je posuđeno - riječi su nam postale domaće . Tako će, mislim, biti i s Linom i Kaizenom – sada je u tijeku proces uvođenja pojmova u svakodnevnu upotrebu menadžmenta.
Za vas, dragi čitatelji, koji ste u proteklih osam godina okusili "lean implementaciju" ili "lean implementaciju", koji znate da je ovdje ključna prva riječ, da je proces "implementacije" "lomljenje preko koljena" " ili nešto slično, ova će knjiga konačno pomoći da se shvati što je uzrokovalo nezadovoljavajuće rezultate, brojna "Potemkinova sela", a ponekad i potpuni fijasko. Onima koji još nisu krenuli tim trnovitim putem, knjiga će pokazati kako ne ponoviti brojne pogreške svojih prethodnika.
Kako prevladati otpor osoblja? Postoji samo jedan način - trebate razumjeti prirodu ovog otpora i spriječiti njegov temeljni uzrok: bez pritiska, nema otpora, neće biti "uvođenja" - neće biti odbijanja. Kako pretvoriti potencijalnu energiju otpora u kinetičku energiju promjene, prvo okrećući vektor u pravom smjeru? Je li to stvarno moguće? Možda umjesto riječi "implementacija" koristiti izraze "izgradnja", "transformacija", "razvoj"? Samo promijenio riječ - i već osjećaš razliku? I važno je da vaši postupci nisu u suprotnosti s vašim riječima, već da ih ispunite odgovarajućim sadržajem.
Navikli smo na lijepe parole o vrijednosti ljudskog potencijala, ali rijetko razmišljamo o tome što se iza toga krije. Ovdje na ulazu u tvornicu stoje prekrasne riječi da su "zaposlenici najvrjednija imovina". Čitamo i radujemo se - sve je točno. Odemo u radionicu, i – bože moj! - koliko kršenja ovog divnog slogana! Ovdje je radno mjesto uređeno s kršenjem sigurnosti. Ovdje je zaposlenica sklopila brak i skriva oštećeni dio dok ga nadležni ne vide. Ovdje klijent pokušava dobiti odštetu za osigurani slučaj, a direktor osiguravajućeg društva njegov je memorirani “dinamit”. Zašto je to? Možda je šef trgovine neprijateljski infiltrator ili štićenik konkurenata? Ili je upravitelj osiguranja lukav, slijedi neki svoj cilj? Sve je puno dublje. Od sovjetskih vremena, menadžment gotovo svakog poduzeća pridržavao se kulture dualizma: pišemo jedno, mislimo drugo, a radimo treće. Premalo je poduzeća u kojima se sve navedeno poklapa.
Liker nas podsjeća na potrebu dosljednosti između onoga što vidimo i onoga što se događa, uspoređujući ponašanje ljudi i njihove reakcije na devijacije i probleme s onim što oni misle o tome. U Toyoti je glavni moto strogo poštivanje svih slogana: međusobno poštovanje uprave i osoblja, zajednički rad na problemima i pogreškama, fokusiranje na uzroke i odbijanje traženja krivaca. Ovdje je traženje i rješavanje problema prilika za znanstveno istraživanje, s hipotezama i eksperimentima, s pravom na pogrešku i zajamčenom zaštitom.
Prečesto u jurnjavi za rezultatima uvodimo rad na komad (stimulirajući ne baš najbolje ljudske kvalitete), namjerno se udaljavajući od problema, a njihovo rješavanje i prevenciju svodimo na pronalaženje i kažnjavanje odgovornih. Neke zapovijedi pećinskog čovjeka! I nije iznenađujuće da ponekad čelnici takvih poduzeća tvrde da su već implementirali "vitku proizvodnju". Što moraju prevladati? Korak od "ne želim znati, ne treba nam" do "znam da je potrebno, a čuo sam nešto o tome, pokušavam to provesti" - već su ga napravili. Sljedeći korak je prepoznati jaz između "znati" i "razumjeti", zatim između "razumjeti" i "moći", zatim između "moći" i "učiniti", i konačno, prijeći s "činiti najbolje što mogu i kada Imam vremena” do “Živim po tome i ne dopuštam ni najmanje odstupanje.”
Teško je, a ponekad i nemoguće, poduzeti te korake i krenuti dalje nova razina bez pronalaženja odgovora na ključna pitanja: kako odabrati kadrove koji će dijeliti ciljeve i kulturu tvrtke? Kako formirati kulturu u kojoj je ponašanje koje je suprotno duhu kaizena nemoguće? Kako postići kontinuirano dodavanje vrijednosti u toku stvaranja talenata? Kako postići da se ciljevi tvrtke i zaposlenika podudaraju? Na temelju kojih principa i kriterija upravljati talentima? Kako izgraditi kompetencije da zaposlenici i tvrtka vide i razumiju međusobne perspektive i djeluju zajedno? Što je glavno u novoj kulturi? Koje osobine, kakvo ponašanje i kakva uvjerenja ga karakteriziraju? Po kojim vanjskim manifestacijama možete prepoznati tvrtku koja je implementirala Lean metodu? U što zaposlenici takvih tvrtki vjeruju i kako se ponašaju u neizvjesnim situacijama?
Odgovore na sva ova pitanja možete pronaći sami. Ali ova knjiga pruža neprocjenjivu priliku za uštedu vremena na "ponovnom izumu kotača", ostavljajući prostor za tumačenja i verzije osnovnih zakona Lean kulture koje svaki vođa koji razmišlja može formulirati. Pa, "ključ za početak." Dobrodošli u "novi testament" znanstvenog menadžmenta u 21. stoljeću!
Aleksej Baranov,
Predsjednik grupe tvrtki "Orgprom"
I. dio Što je Toyotina kultura?
Ako okupite ljude, od kojih svaki maksimalno obavlja svoje dužnosti, njihove sposobnosti neće rasti u aritmetičkoj, već u geometrijskoj progresiji.
Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Company
Poglavlje 1. Toyotina korporativna kultura ključni je dio njezine DNK
Proces učenja Toyotinog proizvodnog sustava može se smatrati beskrajnim. Mislim da ni sam ne razumijem savršeno, iako sam u ovoj firmi radio 43 godine!
Katsuaki Watanabe, predsjednik Toyota Motor Corporation
Zašto Lean i Six Sigma nisu dovoljni?
Ako zamolite osobu koja dobro poznaje Toyotin sustav da posjeti i ocijeni bilo koju tvrtku radi usklađenosti s konceptom vitke proizvodnje, dobit će vrlo nisku ocjenu, jer stručnjak neće primarno obratiti pažnju na šest sigma rasporede izvješća i impresivne uštede brojke, ali na to kako se rad odvija u gembi, je li tok prekinut (ima li otpada), postoje li velika područja popravka (dokazi loše kvalitete), slijede li standardni operativni postupci, temelji li se proizvodnja na takt vremenu, je li trgovina osoblje uključeno u svakodnevni rad na rješavanju problema, itd.
Od samog početka svog djelovanja u Toyoti se vjerovalo da je ulaganje u ljudski kapital ključ uspjeha. Značenje Toyotinog proizvodnog sustava prvenstveno je u korporativnoj kulturi – u tome kako ljudi razmišljaju i ponašaju se, a to je duboko ukorijenjeno u filozofiji i načelima tvrtke. Fokus je na poštovanju ljudi i stalnom poboljšanju.
Kada Toyota uspostavlja proizvodnju u novoj zemlji, pažljivo ispituje lokalne uvjete i kako im može prilagoditi svoju korporativnu kulturu. Konkretno, Toyotinoj tvornici u Georgetownu, Kentucky, SAD, trebalo je petnaest godina. Mnoge tvrtke su frustrirane što kaizen blicevi i Six Sigma projekti daju samo kratkoročne i nestabilne rezultate. Pokušavaju pronaći ono što propuštaju, stoga ova knjiga opisuje i istražuje DNK Toyotinog proizvodnog sustava.
Što je korporativna kultura (ovo imamo u glavi)
Ljudi obično vrlo različito shvaćaju korporativnu kulturu. Nije lako razumjeti što se događa u glavama ljudi. Istraživači razlikuju tri razine korporativne kulture.
1) Artefakti i ponašanje. To su stvari koje se mogu promatrati na površnoj razini - predmeti, fizički raspored radnog mjesta, ponašanje ljudi u raznim situacijama, pisani dokumenti. Ali ovo je samo vrh sante leda.
Riža. 1.1. Tri razine korporativne kulture
2) Norme i vrijednosti. Norme su pravila ponašanja koja su prihvaćena od svih. Vrijednosti su načela prema kojima ljudi djeluju. Na primjer, jedna od temeljnih vrijednosti u Toyoti je sposobnost stalnog identificiranja problema i poboljšanja sustava.
3) Temeljna uvjerenja. Što zapravo mislimo o prirodi organizacije i našoj ulozi u njoj? Vjerujemo li da je uloga zaposlenika da što više doprinese svojoj organizaciji u postizanju uspjeha? Smatramo li da rukovodstvo ima osobne interese koji su u sukobu s našima, pa se moramo svakodnevno boriti za svoja prava? Smatramo li da je posao samo način da zaradite novac za život ili je to način da doprinesete dobrobiti društva? Vrlo često su naša uvjerenja podsvjesna i teško ih je artikulirati. Za neke čak i ne sumnjamo i kažemo "To je priroda čovjeka."
Tisuće ljudi svake godine posjećuju Toyotine tvornice, promatrajući rad na razini artefakata i ponašanje zaposlenika. Evo primjera pitanja koja su posjetitelji postavili u Toyotinoj tvornici u Georgetownu, SAD:
Koje novčane nagrade zaposlenici dobivaju za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda?
Kako definirate izvedbu i koje pokazatelje koristite?
Koja je razina izostanaka s posla?
Imaju li zaposlenici prigovor na prekovremeni rad, pogotovo ako nisu unaprijed upozoreni?
Kako Toyota dobiva toliko ponuda od zaposlenika?
Iako je službeni sustav nagrađivanja i kažnjavanja nedvojbeno zanimljiv, on odgovara samo na dio pitanja. Pitanja koja posjetitelji postavljaju govore nam više o njihovom konceptu kulture proizvodnje nego o Toyoti! Shvatili smo da posjetitelji dolaze iz vlastitih uvjerenja da je jedini način da se postigne željeno ponašanje zaposlenika korištenjem formalnih sustava nagrađivanja i kažnjavanja. Teško im je zamisliti da netko može nešto napraviti ako to ni na koji način nije popravljeno i za to nema novčane nagrade ili barem dodatnih bodova za pojedinačnu certifikaciju. U Toyoti postoji praksa malih nagrada na razini posade, a potencijalno se stječu i veće beneficije koje se ostvaruju svima ako poduzeće ili tvrtka u cjelini dobro posluje. Odnosno, Toyota nastoji razviti visoku razinu vlasništva i razumijevanja među zaposlenicima da njihova sudbina ovisi o uspjehu tvrtke. U Toyoti je stupanj konvergencije osobnih vrijednosti i stavova prema proizvodnji puno veći nego što je to uočeno u drugim tvrtkama.
Toyotina kultura proizvodnje pretpostavlja da su menadžeri lideri, a odgovornost potonjih je obučavanje osoblja. To se ne vidi prilikom obilaska poduzeća, a ipak je upravo to najvažniji dio posla menadžera. Ovakav stupanj dosljednosti u obuci i socijalizaciji zaposlenika na radnom mjestu, kao i ogroman rad na području obuke, nismo vidjeli ni u jednoj tvrtki na svijetu, osim u Toyoti.
Ljudi su srce i duša Toyotine korporativne kulture
Korporativna kultura je fenomen na više razina, ukorijenjen u dubokim i ne uvijek svjesnim uvjerenjima. Ovo kulturno podrijetlo razlikuje se od zemlje do zemlje i može povećati ili smanjiti sposobnost tvrtke da uči od Toyote. Japanska kultura temelji se na dugoročnom razmišljanju i kolektivizmu, gdje se pojedinac podređuje grupi, dok je u zapadnim kulturama obrnuto, odnosno prevladavaju situacijsko razmišljanje i individualizam. To, međutim, ne znači da je japanska korporativna kultura neprikladna za zapadne zemlje, samo da se razlikuje od zapadne kulture i ima izraženu specifičnost.
Često nam postavljaju pitanje: Može li tvrtka izvan Japana išta naučiti od Toyote, s obzirom na činjenicu da je Toyotina korporativna kultura tako duboko ukorijenjena u japanskoj kulturi? Većinu svog postojanja Toyota je poslovala samo u Japanu i nije pismeno dokumentirala svoje metode rada. Ljudi su jednostavno radili i komunicirali na određeni način, a novi su se zaposlenici postupno socijalizirali u novu radnu kulturu kroz svoje aktivnosti na radnom mjestu i obuku. Tradicije, stavovi i metode koji potječu od očeva utemeljitelja prenosili su se usmeno, a nisu stvoreni pisani operativni postupci ili smjernice. Ali kako je tvrtka rasla, postalo je neophodno proširiti svoje metode organizacije ne samo na druga poduzeća u Japanu, njegove dobavljače i kupce, već i na Toyotina poduzeća u drugim zemljama. To je zahtijevalo pisani opis Toyotinog sustava. Za izradu takvog dokumenta pod vodstvom tadašnjeg predsjednika Toyote Fujia Choa bilo je potrebno gotovo deset godina. Ovaj dokument pod naslovom "Filozofija Toyote 2001" (Toyota Way 2001) bio je plod burne rasprave, stvoreno je dvadesetak verzija dok se nije odlučilo zaustaviti na posljednjoj; Uočeno je da ova verzija bilježi samo ono što se može opisati od 2001., ali sam sustav nastavlja se razvijati. Ovaj dokument sastoji se od 13 stranica i sadrži objašnjenje principa prikazanih na sl. 1.2.
Toyota proširuje ova načela na sljedeći način.
4) Izazov. Dugoročno stvaramo viziju, hrabro i kreativno rješavamo probleme kako bismo ostvarili svoj san.
5) Kaizen. Kontinuirano poboljšavamo operativne procese, neprestano težimo inovacijama i razvoju.
6) Genchi genbutsu. Smatramo da kada se pojave problemi, trebate osobno pregledati mjesto njihovog nastanka i to učiniti što je brže moguće.
7) Poštovanje. Poštujemo druge, trudimo se razumjeti jedni druge, preuzimamo odgovornost i gradimo sustav međusobnog povjerenja.
8) Timski rad. Potičemo osobni i profesionalni rast, dijelimo postojeće mogućnosti razvoja i maksimiziramo individualni i kolektivni učinak.
Pod svakim od pet temeljnih načela nalaze se detaljni koncepti, na primjer, pod načelom "kaizen", postoje tri potkategorije: način razmišljanja za stalno poboljšanje i inovativno razmišljanje, izgradnja "vitkih" sustava i struktura te poticanje organizacijskog učenja. Zanimljivo je napomenuti da je potkategorija "izgradnja lean sustava i struktura" tek na trećoj razini od vrha u Toyotinom modelu i nije njegova središnja komponenta.
Riža. 1.2. Toyotina filozofija 2001
Glavni problem u širenju tvrtke i radu u drugim zemljama je apsolutno odbijanje bilo kakvih kompromisa po pitanju Toyotine filozofije. Toyota je uvjerena da će bez jake kulture u svim odjelima tvrtke iu svim zemljama svijeta izgubiti konkurentsku prednost.
Dubinska analiza kulture
Pitanje koje se japanske metode upravljanja svjetske klase mogu izvesti u druge zemlje zaokupljaju teoretičari i poslovni ljudi više od desetak godina. Knjiga Remade in America na ovo pitanje odgovara ovako: hibridna korporativna kultura koja je nastala od Japanaca u Sjedinjenim Državama nije točna kopija kulture japanske tvrtke, iako može biti vrlo učinkovita.
U stvarnosti su sustavi koji uključuju ljude vrlo složeni i samo informacijski ili komunikacijski sustav ne može promijeniti cijeli proces. Da bi se proces promijenio, ljudi se moraju promijeniti, a uvjerenja i vrijednosti osobe ukorijenjeni su u njegovoj kulturi.
Čak i isti alat ili metoda mogu imati potpuno različita značenja u različitim kulturnim kontekstima. Pogledajmo što bi to moglo značiti za rukovoditelje koji žele učiti od Toyote kako nadmašiti konkurenciju. Možda će angažirati konzultante i posjetiti Toyotine tvornice, gdje će vidjeti puno zanimljivih stvari. Vidjet će čistu, dobro organiziranu proizvodnju, gdje su svi materijali i alati uredno postavljeni na svoja mjesta, a gubici zbog kretanja minimalni; radnici jasno razumiju svoje dužnosti i besprijekorno poštuju disciplinu. No je li moguće sve to jednostavno prenijeti u vlastitu proizvodnju s drugačijom proizvodnom kulturom? Hoće li sustav biti odbačen, kao što se događa kad se čovjeku presađuju tuđi organi? Umjesto da bude moćan alat za poboljšanje, novi pristup će menadžmentu dati više ovlasti da okrivljuje i kažnjava zaposlenike. U takvim slučajevima sustav "lean proizvodnje" počinje izazivati samo iritaciju. Toyota također nije uspjela prenijeti izvornu japansku kulturu u svoje poslovanje u drugim zemljama. Uvijek je postojala nova kultura, koja je mješavina, iako je Toyota uvijek inzistirala na tome da uspijeva održati osnovna načela svoje korporativne kulture.
Prelaskom državnih granica pojavljuju se dodatne razine korporativne kulture - kultura mjesta, organizacija, odjela i individualna kultura. Ove razine prikazane su na sl. 1.3.
Riža. 1.3. Razine kulture
Određeno poduzeće postoji kako u okruženju korporativne kulture te tvrtke, tako iu uvjetima lokalne i nacionalne kulture. Toyotin proizvodni sustav u pogonu u Georgetownu u Kentuckyju bit će nešto drugačiji od onoga u pogonu u Princetonu u Indiani. Razlikuju se lokaliteti, povijest i ljudi poduzeća, bivši i sadašnji čelnici, koji ostavljaju trag u kulturi proizvodnje.
Kao dio Toyote, tvrtke u SAD-u i Japanu imaju kulturu koja se razlikuje od kulture drugih tvrtki, bilo u Kentuckyju ili Indiani. Tu kulturu nazivamo Toyotina organizacijska kultura. Ljudski odgoj, uvjerenja i vrijednosti se razlikuju, ali Toyota ne treba sve prisiljavati da misle na isti način. Za Toyotu je važno da postoje određene temeljne vrijednosti i uvjerenja koja se odnose na rad za Toyotu i da ih dijele svi zaposlenici.
Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je Toyota uspjela razviti jedinstvenu proizvodnu kulturu, čak i unutar jednog poduzeća. Subkulture prirodno nastaju u poduzeću. Tako se, primjerice, subkultura voditelja prodajnih mjesta razlikuje od subkulture zaposlenika kadrovske službe. Za menadžere, subkultura se razlikuje od subkulture radnika, i tako dalje.
Toyota radi mnogo na razvoju zajedničke kulture proizvodnje, čak i između pogona i administrativnih odjela. Na primjer, zaposlenici u odjelu za ljudske potencijale obično rade neko vrijeme kao nadzornici u radnji. Za Toyotu nije tipično da osoba većinu vremena provodi za računalom i tako se izolira od zaposlenika tvrtke koji obavljaju poslove dodane vrijednosti.
Postizanje ujednačenosti na različitim razinama korporativne kulture težak je proces i uvijek je bio izazov za Toyotu dok se širila u inozemstvo. Traje godine. Kad je Gary Convis bio predsjednik Toyota Manufacturinga u Kentuckyju, upitali su ga koliko je vremena potrebno vanjskom rukovoditelju da postane pravi Toyotin menadžer. Rekao je: "Oko 10 godina." Relativno je lako naučiti svoje radne obveze, tehničke zahtjeve, zahtjeve kvalitete i procesa, što reći, ali sasvim je druga stvar cijelo vrijeme ispravno graditi svoje ponašanje. Osobito u stresnim situacijama, ljudi imaju tendenciju skliznuti u ona ponašanja koja su naučili prije - uzeti ono što se zove "grlo" ili prakticirati "mikromenadžment". Toyota nema za cilj njegovati robote; nastoji njegovati zaposlenike koji mogu rješavati probleme na dnevnoj bazi, optimizirati radnje, uključiti se u kaizen i promicati inovacije, a sve unutar korporativne kulture stalnog poboljšanja i poštovanja prema ljudima.
Problemi prijenosa kulture preko državnih granica
Istok - Zapad: različiti načini razmišljanja
Kognitivni psiholozi posebno proučavaju razlike između Istoka i Zapada u pogledu načina razmišljanja predstavnika istočne i zapadne civilizacije. Ta su istraživanja otkrila značajne sličnosti u načinu razmišljanja predstavnika raznih istočnih zemalja, poput Japana, Koreje, Kine, Singapura, te njegove razlike u odnosu na način razmišljanja na Zapadu.
Japan se u tom smislu dobro uklapa u paradigmu istočnjačkih kultura, gdje je naglasak na harmoniji, članstvu u timu, ali istovremeno i na samokontroli. Kao što znate, mnoge tvrtke sada koriste takozvane "kaizen evente", ili petodnevne "debottlenecking" događaje. Sličan pristup koristi i Toyota, gdje se to zove jisuken - "dobrovoljno samoobrazovanje". Koristi se posebno obučeni koordinator koji se naziva sensei. Grupi postavlja samo teška pitanja, a često i sam odbija odgovoriti na njih kada grupa želi znati "točan odgovor". Članovi grupe moraju imati vlastitu motivaciju da se usavršavaju sudjelovanjem u ovoj vrsti aktivnosti, a sensei ih u tom procesu samo vodi i savjetuje. Postignuti rezultati značajni su kao odraz postignuća u obrazovanju, a ne kao opravdanje za troškove manifestacije.
Rezultati istraživanja kognitivne percepcije predstavnika Istoka i Zapada odražavaju sljedeće razlike:
Što se tiče pažnje i percepcije, među predstavnicima Istoka oni su više usmjereni na okolinu, okolinu, a među predstavnicima Zapada - na predmete, a prvi imaju veću tendenciju identificiranja odnosa među događajima nego drugi;
Predstavnici Zapada skloniji su vjerovanju u mogućnost kontrole okoliša nego predstavnici Istoka;
Gdje zapadnjaci vide stabilnost, istočnjaci vide promjenu;
Pri objašnjavanju uzroka događaja, predstavnici Zapada koncentriraju se na objekte, dok predstavnici Istoka u okvir razmatranja uključuju okoliš;
Predstavnici Zapada su skloniji tražiti formalnu logiku i pribjegavati joj pri razmatranju događaja nego predstavnici Istoka.
Takve su razlike temeljne, a njihovo poznavanje pomoći će objasniti zašto zapadnjaci više gledaju na Lean kao na skup alata za upravljanje radnom okolinom i postizanje mjerljivih rezultata, a u Toyoti kao na ideje za poboljšanje i poboljšanje procesa, koji, u biti, su hipoteze i treba ih još provjeriti u praksi. Stoga provode veliki broj eksperimenata na stvarnim procesima, stalno prate rezultate i uče iz njih.
Problemi provođenja promjena korporativne kulture u poduzećima
Nažalost, mnoge zapadne tvrtke koje provode koncept lean proizvodnje taj proces shvaćaju samo kao "dodavanje alata" skupu alata za smanjenje troškova ili "implementaciju vitke proizvodnje". Ovaj pristup odražava brojne trendove u zapadnoj kulturi:
Orijentacija na kratki rok;
Vjera u sposobnost upravljanja okolinom, nasuprot istočnjačkoj sklonosti prilagodbe okolini, koja se smatra manje predvidljivom i upravljivom;
Želja Zapada da primijeni logiku za razumijevanje i predviđanje događaja, za razliku od holističkog i intuitivnijeg pristupa na Istoku.
Stoga zapadne tvrtke često gledaju na Toyotina postignuća kao na rezultat skupa dobro definiranih i stoga lako prenosivih alata i ciljeva (na primjer, smanjenje troškova i razina zaliha). Zapravo, nema ništa loše u korištenju alata za poboljšanje procesa za postizanje konkretnih rezultata, zapravo, to je poanta kaizena u Toyoti. Međutim, Toyota razumije da se, kada se pojave problemi, uvijek mora uzeti u obzir širi kulturni kontekst, koji može omogućiti da se problemi ponove.
Slučaj 1: “Zeznuo sam” (iz iskustva koautora Mikea Hoseusa na tekućoj traci tvornice Camry u Toyota Cityju, Japan)
Kao vođa tima, poslan sam u tvornicu Tsutsumi na mjesec dana kako bih stekao iskustvo na pokretnoj traci i uvježbao jedan od procesa. Predradnici su nam rekli da nitko ne može izvršiti zadatak u mjesec dana, ali ja sam im stvarno želio dokazati da su u krivu. Moja operacija na pokretnoj traci bila je ugradnja brtve u udubljenje šasije. Jednog dana moj je pneumatski ključ skliznuo i oštrim sam vrhom zagrebao unutrašnjost niše. Čak sam i ostala bez daha od iznenađenja, pogledala oko sebe i shvatila da to nitko nije primijetio. Kao što znate, na pokretnoj traci se povlači "uže za hitne slučajeve", čijim povlačenjem možete zaustaviti cijeli transporter. Dobili smo upute da, ako se pojavi ili pronađe bilo kakav kvar, moramo zaustaviti pokretnu traku. Bio je to trenutak istine. Moja prva reakcija je bila da se pravim da se ništa nije dogodilo, jer ogrebotinu, najvjerojatnije, nitko ne bi primijetio i nitko ne bi shvatio da sam ja kriva.
No, savjest me zapela i, osim toga, želio sam provjeriti koliko ozbiljno tvrtka shvaća vlastite zahtjeve da prizna vlastite pogreške. Pa sam povukao uže, predradnik je došao da riješi problem, a pokazao mi je i kako da prstom držim ključ kako se to ubuduće ne bi ponovilo. Čini se da se ne ljuti na mene što sam napravio onu ogrebotinu.
Poslijepodne smo održali mali sastanak na kojem nas je vođa tima izvijestio o pitanjima sigurnosti i kvalitete te saslušao zabrinutosti članova tima.
Razgovor je bio na japanskom, tako da nisam ništa razumio dok nisam čuo "Mike-san". Postao sam oprezan i počeo pažljivo slušati. Među japanskim riječima čuo sam riječ sličnu engleskoj riječi "scratch, scratch" ... Tako je, uhvatili su me, sad će me uliti ... Ali odjednom se cijela grupa okrenula prema meni, svi su se nasmiješili i pljesnu rukama. Kad su se razišli, svi su me počeli tapšati po leđima i rukovati se sa mnom. Bio sam zadivljen. Nakon toga sam preko prevoditelja pojasnio što se dogodilo, a on je potvrdio da mi plješću što sam pogriješio i što sam to priznao. Iskreno, bio sam jako ponosan. Što misliš da ću učiniti ako pogriješim u budućnosti?
Naime, tvrtke koje pokušavaju implementirati koncept vitke proizvodnje često ne shvaćaju važnost promjene korporativne kulture i ne cijene pomake u tom području. Vjerujemo da je to razlog zašto je malo tvrtki zapravo nešto naučilo od Toyote. Korporativna kultura usmjerena samo na rezultate sprječava promjene i stoga je treba promijeniti.
Da pojasnimo: Toyota se također sastoji od ljudi – a ljudi nisu savršeni
U svom svakodnevnom radu, Toyota nastoji učiniti pozitivne elemente korporativne kulture stvarnošću svaki dan. I radi to jako dobro. Top menadžment nastoji razviti radnu kulturu u skladu s korporativnim načelima. Oni razumiju da će to trajati desetljećima, a ne mjesecima.
Nažalost, svijet je nesavršen i njime je teško upravljati. Uvijek će biti odstupanja od sustava, pogotovo ako se radi o ljudskom sustavu. To se događa iu Toyoti, no zanimljivo je vidjeti kako se nosi s odstupanjima od načela.
1) Korporacijski sustav Toyote jedinstvena je kombinacija japanske kulture, specifične kulture ruralnih područja prefekture Aichi, vodstva obitelji Toyoda, utjecaja američkih stručnjaka i specifične evolucije Toyota grupe.
2) Toyota je provodila agresivnu politiku globalizacije, ali je to činila vrlo organski, kombinirajući je s internim rastom, pokušavajući održati Toyotinu kulturu u svim poduzećima u inozemstvu.
3) Toyota je imala poteškoća u prenošenju svoje proizvodne kulture, koja ima mnogo jakih japanskih elemenata, u druge zemlje s potpuno drugačijim nacionalnim kulturama.
4) Zapadna kultura, sa svojim snažnim individualizmom, nedostatkom naprednog razmišljanja i drugačijim pristupom uzroku i posljedici, predstavlja posebne izazove Toyotinom proizvodnom sustavu.
5) Toyota je iz iskustva naučila da neće pristati na kompromis u pogledu određenih elemenata svog sustava kada te elemente premješta u druge zemlje.
6) Toyota nastavlja bolje razumjeti kako educirati zaposlenike u drugim zemljama o svom korporativnom sustavu kroz posebne programe obuke, mentorstvo na radnom mjestu uz snažno, dosljedno vodstvo.
7) Toyotin uspjeh u premještanju svog proizvodnog sustava u druge zemlje daje nadu drugim tvrtkama da i one to mogu učiniti.
8) Toyotin proizvodni sustav nastavlja se razvijati kako tvrtka raste, suočava se s novim okolnostima i globalizira se, ali Toyota je daleko od savršene kako se možda čini.
Poglavlje 2. Model ljudskih sustava
Kompanije koje žive najduže su one koje razumiju što je jedinstveno u onome što mogu dati svijetu, koje se ne bave rastom ili novcem, već izvrsnošću, poštovanjem prema ljudima, njihovom sposobnošću da ljudima donesu radost. Te se osobine ponekad nazivaju dušom.
KAKO je Toyota izbjegla bankrot - uzimajući u obzir i koristeći faktor kulture proizvodnje
Mnoge tvrtke sada, kada dođe kriza, okreću se lean proizvodnji. Globalno tržište koje se brzo mijenja zahtijeva od organizacija da brzo reagiraju kako bi držale korak s drugima. Preživljavaju samo oni koji brzo i vješto reagiraju. Ali kakve veze Toyota ima s tim? Neki kažu da je Toyoti bilo lakše jer je kontinuirano rasla nakon završetka Drugog svjetskog rata i bila konstantno profitabilna. Bi li Toyota bila u stanju održati svoja uzvišena i velika načela ako bi joj prijetio bankrot?
Ali Toyota je prošla kroz krizu kasnih 1940-ih, nedugo nakon osnivanja tvrtke. Japansko gospodarstvo bilo je u padu, ljudi nisu kupovali automobile, Toyota je teško pronalazila financijske rezerve kako bi održala tvrtku. Banke su tražile smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenika, inače su prijetile zatvaranjem tvrtke. Ali Kiichiro Toyoda, osnivač automobilske tvrtke, izašao je iz situacije u duhu Toyote.
Najprije je okupio zaposlenike, objasnio im financijsko stanje Toyote i rekao im da tvrtka za preživljavanje mora smanjiti broj zaposlenih za 1500 zaposlenika. G. Toyoda je pitao zaposlenike ima li tko dobrovoljno otići te je bez potrebe za prisilnim otpuštanjem angažirao potreban broj volontera. Tada je prihvatio osobnu odgovornost za stanje u firmi (iako kao osnivač i vlasnik samo dijela dionica nije kontrolirao situaciju) i svojevoljno dao otkaz. Sa svoje točke gledišta, iznevjerio je tvrtku i ljude; kako bi onda mogao upravljati firmom i koristiti njezina sredstva?
Usred krize, gospodin Toyoda održao je sastanak s višim rukovodstvom kako bi razgovarali o budućnosti tvrtke i donijeli odluke koje će postaviti temelje za njezinu proizvodnu kulturu. Zajedno su se obvezali na sljedeća načela.
1) Toyota neće odustati od poslovanja i učinit će sve što je potrebno da postane uspješna automobilska tvrtka i nastavi pridonositi razvoju japanskog gospodarstva.
2) Odnos između uprave i osoblja poduzeća temeljit će se na međusobnom povjerenju.
3) Tim i uprava surađivat će kako bi povećali produktivnost i postigli međusobnu dobrobit te poboljšali uvjete rada.
Sve kasnije akcije Kiichira Toyode potvrdile su ozbiljnost njegovih namjera da formira korporativnu kulturu tvrtke. Među temeljnim načelima Toyote od njezina početka bilo je načelo da rad za Toyotu nije samo način zarađivanja novca. Riječ je o zajedničkom ulaganju tvrtke i zaposlenika u dugoročno partnerstvo u cilju razvoja obje strane procesa. Toyota je organizacija koja uči i naučila je najdublje lekcije iz te katastrofe. Kada je Kiichiro Toyoda otišao u mirovinu, njegov rođak Eiji Toyoda preuzeo je njegovo mjesto, a preostali su se vođe složili oko dvije obveze za budućnost.
1) Neće dopustiti situaciju u kojoj ponovno moraju otpuštati zaposlenike. Ova obveza dovela je do potrebe za preventivnim mjerama, kao što je stvaranje gotovinske rezerve (oko 30 milijardi dolara) u slučaju teških vremena.
2) Bit će vrlo oprezni pri zapošljavanju zaposlenika na puno radno vrijeme kako bi izbjegli otpuštanja ako posao krene loše. To je zahtijevalo vrlo pažljivu kadrovsku politiku i opsežan angažman privremenih zaposlenika kako bi se izgladili vrhunci u slučaju tržišnih fluktuacija.
Vrlo često se lean proizvodnja shvaća samo kao eliminacija otpada u procesima. Ali gubitke otklanjaju ljudi, a sami ljudi nisu gubitak. Toyota je to vrlo jasno shvatila.
Dva najvažnija toka vrijednosti: proizvod i ljudi
Temelji Toyotine korporativne kulture ne mogu biti ugroženi.
Toyotina korporativna kultura važan je dio DNK tvrtke, što joj omogućuje održivo širenje poslovanja u raznim zemljama, dok u isto vrijeme izbjegava potencijalne prijetnje povezane s erozijom svojih načela. U središtu ovog modela je tok vrijednosti zaposlenika i to se mora razumjeti u razumijevanju razloga Toyotinog uspjeha bez presedana. Za ovaj uspjeh je, po našem mišljenju, zaslužan pristup koji Toyota ima sa svojim zaposlenicima, obučavajući ih ne samo za rad na radnom mjestu, već i za duboku analizu problema, kao i njegovanje predanosti Toyotinim korporativnim vrijednostima.
Ako nema toka vrijednosti zaposlenika
Koncept toka vrijednosti već je postao najčešće korišteni alat za mnoge organizacije jer vam omogućuje otkrivanje svih gubitaka i nacrt načina za njihovo uklanjanje.
Ova se metodologija može koristiti na konceptualnoj razini za razumijevanje toka vrijednosti zaposlenika. Obično se pokaže da se u proizvodnji proizvoda najviše vremena potroši na njegovo premještanje ili čekanje u redu za obradu. Što ako bismo mogli mapirati cijeli radni vijek osobe otkako se pridružila tvrtki? Za naše potrebe, pretpostavljamo da zaposlenik povećava svoju vrijednost kada uči ili rješava probleme. Ta razdoblja mogu se označiti ćelijama "obrade", a svi sati kada osoba ne uči mogu se označiti trokutima rezervi, tj. to je "gubitak". Osoba može obavljati proizvodne zadatke, ali za potrebe dokumentiranja toka vrijednosti zaposlenika, ako osoba ne uči ili se na neki način ne razvija, takvo se vrijeme može klasificirati kao gubitak. Može se pretpostaviti da će većina vremena biti označena kao gubici. Doista, većina nas provodi puno vremena obavljajući rutinske poslove, trošeći ga na pauze, sjedeći na neučinkovitim sastancima. Isto vjerojatno vrijedi i za Toyotu, ali vjerujemo da Toyota posvećuje mnogo više vremena učenju i razvoju s dodanom vrijednošću nego druge tvrtke. Čak iu pogonima, gdje radnici obavljaju rutinske proizvodne poslove, provode dosta vremena učeći srodne zanate ili složenije operacije. Oni uče nove vještine, poput rješavanja problema i grupnog rada, te imaju priliku redovito vježbati te vještine. Također puno uče o sigurnosti, a imaju priliku postati predradnik.
U Toyoti se pojam "sustav" koristi prilično često, tok vrijednosti proizvoda i tok vrijednosti čovjeka usko su isprepleteni kako bi formirali sustav koji je DNK Toyotinog korporativnog sustava.
Metodologija rješavanja problema kombinira dva toka vrijednosti
Ne može se precijeniti važnost rješavanja problema za Toyotinu korporativnu kulturu. Obavlja najvažniju funkciju povezivanja tokova vrijednosti proizvoda i zaposlenika. Bez praktičnog i kontinuiranog procesa rješavanja problema, postojat će praznina u transformaciji bilo koje tvrtke prema Leanu.
Ključ uspjeha je imati proizvodni sustav koji identificira probleme i ljudski sustav koji razvija ljude koji su voljni identificirati i riješiti probleme (vidi sliku 2.1.). Zahtijeva ljude koji mogu razmišljati u interesu tima, ne samo dovoljno kompetentne i obučene za prepoznavanje i rješavanje problema, već i voditelje grupe od povjerenja, koji se ne boje identificirati probleme i motivirani su za njihovo rješavanje.
Do središta na Sl. 2.1 ukazali smo međusobno povjerenje jer je potrebno stvoriti okruženje koje potiče traženje problema i motivira ljude na to. Dokument Toyotine filozofije iz 2001. ima dio pod nazivom "Osiguravanje učenja u organizaciji" koji kaže:
Greške vidimo kao priliku da nešto naučimo. Umjesto da krivimo pojedinca, poduzimamo korektivne mjere i upoznajemo situaciju sa svima kojima je to potrebno. Učenje je kontinuirani proces u cijeloj tvrtki u kojem menadžeri motiviraju i obučavaju podređene; iskusniji čine isto s početnicima; a članovi tima na svim razinama međusobno dijele znanje.
Model ljudskih sustava
Izvan tijeka vrijednosti zaposlenika: svrha, rezultati i resursi
Prema modelu sustava, svaka organizacija mora imati jasnu viziju svoje svrhe, a Toyota u tom smislu može biti primjer jasne vizije svrhe, a takvu viziju uvelike dijeli menadžment tvrtke. Toyotine različite poslovne jedinice imaju niz izjava o misiji koje se povremeno mijenjaju, sa sljedećim temeljnim elementima koji se dosljedno održavaju u svakoj:
Stvaranje dodane vrijednosti za kupce i društvo;
Doprinijeti gospodarskom rastu teritorija i zemlje u kojoj se posluje;
Ojačati stabilnost i dobrobit članova tima;
Doprinesite rastu Toyote kao tvrtke.
Riža. 2.1. Rješavanje problema ujedinjuje tokove stvaranja proizvoda i zaposlenika
Jasno je da komercijalna organizacija nastoji ostvariti profit, a što više profita, to bolje. Ali Toyotine zadaće nisu ograničene na osiguranje priljeva dobiti. Toyota razmišlja dugoročno, pri čemu je profit jamstvo dugoročnog suprosperiteta svih koji su za to zainteresirani, dakle i tvrtke i zajednice u kojoj se posluje, ali prepoznaje da je profit rezultat konkurentske prednosti . Konkurentska prednost nastaje kada se tvrtka ističe u stvaranju dodane vrijednosti za društvo, a da bi se to postiglo, ljudski tok vrijednosti mora osigurati da kvalificirani ljudi proizvode visokokvalitetne proizvode po niskoj cijeni i točno na vrijeme.
Resursi Toyotine korporativne kulture su:
Sustav općih načela;
vrijednosti;
partnerstva;
Principi proizvodnog sustava;
profesionalna kvalifikacija;
Odgovarajući ljudski resursi.
Toyota nikada ne vjeruje odjelu ljudskih resursa da će sam zaposliti i obučiti osoblje. Odabir i obuka osoblja uvelike se temelji na široj korporativnoj kulturi tvrtke.
Ljudski procesi i dnevne prakse upravljanja
Postoji nekoliko sustava za razvoj zaposlenika koji su predani Toyotinim idealima. I to nije samo zadatak kadrovske službe koja je zadužena za izradu studijskih planova. Suprotno tome, Toyota ima tradiciju obuke na radnom mjestu od strane iskusnih mentora. Novozaposleni uranjaju u atmosferu postojećeg proizvodnog sustava, sudjelovanje u grupnim aktivnostima u čistom i sigurnom okruženju, intenzivna komunikacija koju vode voditelji koji pomažu i educiraju:
1) rad u skupinama za rješavanje problema;
2) održavanje reda na radnom mjestu i poštivanje mjera opreza;
3) metode dvosmjerne komunikacije i vizualnog upravljanja;
4) vodstvo kao način osiguravanja uvjeta za one koji stvaraju vrijednost.
Riža. 2.2. Model ljudskih sustava
Organizacijski procesi i uloga HR odjela
Nakon što ste mapirali buduće stanje toka vrijednosti, trebate odrediti koji će organizacijski sustavi podržavati taj tok. Organizacija takvih sustava najvećim je dijelom u nadležnosti odjela za upravljanje osobljem.
U Toyoti, Ljudski resursi su odgovorni za mnoge druge stvari osim održavanja baze podataka o osoblju i kadrovske politike, te služe kao jedan od najutjecajnijih odjela tvrtke. Menadžeri ljudskih resursa obično ulaze u ove uloge kroz rotacije iz proizvodnog odjela, tako da imaju razumijevanja za procese dodavanja vrijednosti. Odjel za upravljanje personalom zainteresiran je za sve probleme koji se javljaju u divizijama, počevši od razine brigade. Nitko ne može napredovati bez odobrenja HR stručnjaka. Odjel ljudskih resursa ne samo da osigurava korištenje metodoloških vodiča, već i izravno sudjeluje u planiranju karijere svih zaposlenika.
Odjel za upravljanje osobljem koordinira takve organizacijske procese kao što su:
1) osiguravanje predanosti zaposlenika korporativnim vrijednostima i korištenje alata za očuvanje radnih mjesta;
2) osiguranje poštene i dosljedne kadrovske politike i prakse;
3) edukacija voditelja i nagrađivanje timskog pristupa;
4) hoshin kanri (uvođenje politike).
Ovaj model nije čarobni štapić – u Toyoti je to svakodnevna praksa
Toyota je poznata po svom proizvodnom sustavu, a kompanije diljem svijeta pokušavaju implementirati takav sustav u svoje organizacije. Uglavnom, rezultati su sasvim pristojni u nekim područjima, ali općenito su razočaravajući. Poduzeća propuštaju ono što se može nazvati snažnim "ljudskim sustavom", koji je za Toyotu ključni čimbenik konkurentnosti. Tehnički i društveni sustav rade zajedno, što rezultira korporativnom kulturom timskog rada u rješavanju problema. Alati takvog korporativnog sustava postavljeni su za otkrivanje problema, a ljudski sustavi dizajnirani su za privlačenje, razvoj i angažiranje zaposlenika na rješavanju tih problema. Iako nije čarobni štapić, model ljudskog sustava opisuje kako svi čimbenici međusobno djeluju kako bi stvorili Toyotinu korporativnu kulturu.
Poglavlje 3 Toyotin proizvodni sustav + lokalni uvjeti + cilj = uspjeh
Posao koji samo zarađuje je loš posao.
Svrha - zašto smo ovdje?
Koja je svrha komercijalne tvrtke? Zašto zaposlenici idu na posao? Ova temeljna pitanja imaju sasvim očite odgovore. Tvrtku i zaposlenika spaja osobni sebični interes. Tradicionalni ekonomisti, počevši od Adama Smitha, pretpostavljaju da i menadžment poduzeća i zaposlenik imaju recipročne koristi od takve poslovne suradnje. Marksisti, s druge strane, vjeruju da kapitalistička tvrtka samo iskorištava radnika, te da je odnos između šefa i radnika po definiciji konfliktan.
Toyotini rukovoditelji imaju stajališta koja su daleko drugačija od onih praočeva ekonomije, vjerujući da postoje i drugi dobri razlozi osim novca koji objašnjavaju postojanje tvrtke i zašto radnici dolaze na posao. Pitajte Toyotine zaposlenike na bilo kojoj razini što očekuju od svog posla i odgovori će biti vrlo slični (rezultati su prikazani na slici 3.1).
Riža. 3.1. Blagostanje izgrađeno na reciprocitetu stvara situaciju partnerstva između tvrtke i njezinih zaposlenika
Ciljeve tvrtke i zaposlenika ujedinjuje želja za dugoročnim zajedničkim blagostanjem, ali, kao što vidite, svaka od strana ima ciljeve koji daleko nadilaze želju za primanjem novca.
Toyotin cilj je postići najveći doprinos zaposlenika prosperitetu tvrtke, a zauzvrat dobiti sve pogodnosti koje su im obećane.
Primjer izgradnje odnosa između uprave i sindikata zaposlenika dolazi iz intervjua s Kiyoshijem Furutom, koji je imenovan direktorom ljudskih resursa u NUMMI-ju, zajedničkom pothvatu Toyote i General Motorsa u Kaliforniji, SAD. On kaže:
Razgovarali smo o svakom pitanju mnogo puta. Prvo smo sastavili zajednički protokol namjere. Navedene su osnovne točke kao što su proizvodni standardi i potreba za međusobnim povjerenjem (potonji je bio najteži trenutak). Kad bi sindikati htjeli sukob, onda bismo radije da on bude usmjeren protiv rukovodstva, a ne protiv međusobnog povjerenja. Uprava, sindikati i zaposlenici imaju svoje odgovornosti. Sindikati imaju obvezu surađivati s upravom na poboljšanju produktivnosti – to je temeljno načelo. Zauzvrat smo osigurali da kada dođe do teške situacije, prva strada uprava, a ne radnici. Uz dugotrajne financijske poteškoće, prije svega će se smanjiti plaća vlastima. Zatim ćemo ono što je outsourcano prebaciti u vlastitu proizvodnju, a tek nakon toga ćemo razmišljati o ukidanju radnih mjesta. Ni pod kojim okolnostima ne jamčimo očuvanje radnih mjesta. Sindikati su pristali na takve uvjete suradnje radi povećanja produktivnosti.
Nedugo nakon početka rada prodaja je pala za 30%, no gospodin Furuta je održao obećanje i uprava nije otpustila niti jednog zaposlenika. Usmjerio je napore da provede poboljšanja i čak je dobio potporu od vlade za obuku radnika.
Kao rezultat toga, tvrtka je dobila lojalnog zaposlenika dugi niz godina. Ubrzo se tržište poboljšalo, a Toyota nije morala tražiti nove radnike i obučavati ih. Već je imala lojalnu i obučenu radnu snagu koja je vjerovala njihovoj tvrtki. To nije utjecalo samo na ovo poduzeće, već i na cijelu tvrtku i sva Toyotina poduzeća u svijetu.
Zaključci o prvom dijelu
Toyota je u svojim počecima bila mala automobilska tvrtka koja se borila za opstanak, ali je uvijek težila višem. Sve je počelo sa snom Sakiichija Toyode, koji je želio da njegov sin Kiichiro učini nešto značajno za društvo. U početku je to bio obiteljski posao s korijenima u maloj poljoprivrednoj zajednici daleko od Tokija. Štedljivost i štedljivost kao karakterne osobine stanovnika prefekture Aichi poznate su diljem Japana, au Toyoti se odražavaju u obliku strasti za uklanjanjem otpada. Kako su Toyotini čelnici rasli, ulagali su svoje ideje i naporan rad u stvaranje jedinstvene radne kulture koja se najbolje može opisati kao organizacija koja uči. Toyotin proizvodni sustav jedan je proizvod procesa učenja, ali ispod onoga što leži na površini sustava leži temelj filozofije koja se sada opisuje u smislu poštovanja prema ljudima i stalnog poboljšanja.
Ovu smo knjigu započeli teorijom kulture rada, koja je podijeljena na tri razine: ono što se vidi na površini, ono što lideri organizacije ispovijedaju i dublja načela koja se čine toliko samorazumljivima da obični članovi organizacije organizacija, možda, i ne uspijevaju ih jasno artikulirati.
Dio II Tok vrijednosti vještina
Drugi dio promatra tok vrijednosti ključnih ljudi, a taj se proces sastoji od četiri faze: privlačenje, razvoj, uključivanje i inspiriranje. Moraju se regrutirati ljudi s pravim kvalitetama kako bi se mogli družiti u Toyotinom proizvodnom sustavu, moraju biti obučeni kao stručnjaci za obavljanje svog posla, moraju biti uključeni u proces kako bi pridonijeli njegovom stalnom poboljšanju, i konačno, moraju biti nadahnuti da postanu predani zaposlenici tvrtke i dostojni članovi društva.
Načela „upravo na vrijeme“, „proizvodnja u pravoj količini“, „isporuka na pravo mjesto u pravo vrijeme“ primjenjuju se na tok vrijednosti zaposlenika. Kao i sa svakim drugim procesom u Toyoti, kada se standard izradi, primjenjuje se PDCA ciklus. Ponekad se naprave promjene i stvori novi standard. Ne postoje savršeni procesi, oni se uvijek razvijaju, a to je posebno vidljivo u Toyoti koja se neprestano širi, otvara proizvodnju u drugim zemljama i proučava karakteristike drugih kultura.
Poglavlje 4. Privlačenje kompetentnih ljudi sposobnih za obuku
Trebam puno ljudi koji imaju beskrajnu sposobnost da ne znaju što se ne može učiniti.
Henry Ford, pionirski proizvođač automobila
Za razliku od uobičajenog tradicionalni pristup Kada je riječ o zapošljavanju zaposlenika, Toyotin pristup je takav da zapošljavaju doživotnog zaposlenika. Stoga je stav prema zapošljavanju krajnje ozbiljan. Uloga kadrovske službe je vrlo visoka, samo ona može odobriti zapošljavanje zaposlenika. Dolazi do prijema zaposlenika na upražnjeno radno mjesto, ali budući da se zaposlenik zapošljava doživotno, izvorno radno mjesto ne igra presudnu ulogu. Pri zapošljavanju inženjera Toyota određuje koliko će inženjera različitih specijalizacija biti potrebno na temelju perspektive rasta tvrtke i popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Primjerice, donosi se odluka o zapošljavanju 50 inženjera elektrotehnike, 60 inženjera strojarstva i 20 inženjera kemije. Prijavljuju se na najbolja sveučilišta i odabiru najbolje diplomante koji zadovoljavaju kriterije Toyotine korporativne kulture. Nakon toga, inženjeri rade i uče nekoliko godina na općim inženjerskim pozicijama (na primjer, CAD dizajn) prije nego što odaberu subspecijalnost. Odnosno, Toyota ne zapošljava inženjere za određeno radno mjesto - ona zapošljava inženjera za budućnost, potom ulaže u njegovu obuku, formira novog inženjera i odlučuje gdje će točno raditi.
Model regrutiranja kroz tok – mnogo kandidata, malo prihvaćenih
Budući da je Toyota vrlo izbirljiva, ovakav se pristup čini logičnim. Čimbenik koji pomaže privući veliki broj kandidata na početku procesa zapošljavanja je visoka reputacija tvrtke, razina plaća i paket beneficija, koji su jedni od najboljih u automobilskoj industriji, a takva situacija traje već zadnjih 20 godine. Karakterističan je Toyotin odnos prema svojim zaposlenicima, izražen u rečenici “Ljudi su jedina imovina kojoj samo raste vrijednost od trenutka stjecanja. Sva ostala imovina počinje se amortizirati od trenutka kupnje.
Zaključak
U Toyotinom proizvodnom sustavu, regrutiranje, odabir i testiranje ljudi (od radnika do predsjednika) ključni je dio toka vrijednosti zaposlenika i razvoja Toyotine korporativne kulture.
Ključne točke koje mogu biti korisne za vašu tvrtku
1. Odjel za ljudske resurse odgovoran je za jedinstven proces zapošljavanja u cijeloj tvrtki, osiguravajući da se pronađu ljudi s pravim vještinama, u pravom broju iu pravo vrijeme.
2. Postoji odgovarajući postupak za objavljivanje slobodnih radnih mjesta, ocjenjivanje i odabir kandidata, na temelju jasnog opisa dužnosti, odgovornosti i kvalifikacija.
3. Od kandidata se traži da pokaže osnovno znanje u pisanom (ili putem interneta) testu, ispuni praktične zadatke učenja za procjenu karakteristika ponašanja i završi probni rad na poslu.
4. Postoji jasno razvijen program za upoznavanje zaposlenika s novim položajem, sastavljen je raspored nastave kako bi se kandidati upoznali sa svim glavnim odredbama interne politike, procedurama i zahtjevima tvrtke. Obuka i socijalizacija u Toyoti počinje već tijekom selekcije.
5. Postoji sustav prikupljanja podataka i praćenja učinkovitosti cjelokupnog sustava kako bi se organizirale aktivnosti za njegovo unapređenje.
Poglavlje 5. Formiranje kompetentnih i sposobnih zaposlenika
Nije dovoljno pokušati; Prvo morate znati što učiniti, a zatim pokušati.
Edwards Deming, guru kvalitete
Toyota obučava svoje zaposlenike na način na koji se kirurzi obučavaju za operaciju
Nakon što je Toyota obavila odličan posao privlačenja i odabira kandidata, može li si dopustiti da ih stavi u turobnu atmosferu dosade i čeka da se najbolji pokažu? To bi bio vrlo neučinkovit način da se iskoristi tok vrijednosti zaposlenika. Toyota je tijekom desetljeća razvila snažnu i učinkovitu korporativnu kulturu u kojoj zaposlenici neprestano rade na poboljšanju procesa. Toyota je malo po malo prikupljala podatke o tome kako se svaka operacija izvodi, kako ljudi rade zajedno, komuniciraju i rješavaju probleme.
U Toyoti se radnika često uspoređuje s kirurgom. Samo radnici stvarno dodaju vrijednost proizvodu, stoga svi ostali zaposlenici moraju dati sve od sebe da im osiguraju materijale, alate, informacije i sve ostalo što im je potrebno za obavljanje njihovih funkcija.
Svi novi zaposlenici koje Toyota zapošljava prolaze kroz dobro osmišljen proces uvođenja u posao i dolaze na svoje radno mjesto, gdje intenzivno svladavaju sve vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje svojih poslova. Oni moraju ući u tim brigade kao punopravni radnici koji svoj posao mogu obavljati kvalificirano i pravodobno. To znači da moraju izvršiti svaku operaciju točno u skladu s razvijenim standardom i uklopiti se u taktni ciklus. Za voditelja to znači ispravnu procjenu situacije pri obavljanju zadataka, koordinaciju radnji i raspodjelu odgovornosti, informiranje značajnog broja zaposlenika i osiguravanje izvršenja zadataka u skladu s rasporedom. U Toyoti ne postoji koncept "nekvalificirane radne snage". Oni koji koriste takav izraz jednostavno se nisu potrudili istražiti operacije uključene u proces i nisu utvrdili kako te operacije izvesti na visoko profesionalan način. Oni jednostavno osuđuju ljude na rad u slabo razvijenim i nestabilnim procesima.
Početak: upoznavanje s poslom
Odjel za ljudske potencijale organizira petotjedni uvodni period za zaposlenika, nakon čega on prelazi u svoju jedinicu. Svrha programa upoznavanja je socijalizacija novog zaposlenika u atmosferi i kulturi Toyote. Ako pogledamo raspored ovog procesa, vidjet ćemo da su samo tri dana dodijeljena za upoznavanje s osnovnim principima. Svih pet tjedana raspoređeno je po satu kako bi se vrijeme zaposlenika učinkovito koristilo, a pridošlica shvatila da su on i njegovo vrijeme vrijedni za tvrtku. U proizvodnji, familijarnost je također početno stanje tromjesečni probni rad. Raspored se izdaje svakom zaposleniku, a očekuje se da će on svakodnevno izvještavati o njegovoj provedbi. Proces datiranja uključuje sljedeće komponente.
Tjelesna priprema za uvjete rada– zaposlenici pohađaju suvremeni fitness centar, gdje pod vodstvom iskusnih instruktora izvode vježbe koje im omogućuju brzu prilagodbu na opterećenja, razvijanje izdržljivosti i agilnosti potrebne za obavljanje proizvodnih zadataka.
Upoznavanje s politikom tvrtke i osnovnim proizvodnim postupcima Viši menadžment osobno pozdravlja nove zaposlenike i objašnjava im koliko je svaka osoba važna za uspjeh tvrtke.
Proizvodnja- nakon orijentacijskog razdoblja, služba za upravljanje osobljem premješta zaposlenika u proizvodnju, gdje se obučava za specifične poslove.
Operativna obuka
Osposobljavanje provode predradnik i voditelj grupe. Istodobno, Toyota koristi različite pristupe s različitim vrstama obuke za različite svrhe, svi su pristupi pažljivo osmišljeni.
Riža. 5.1. Načini razvoja ljudskih resursa
Toyota, naravno, nije obrazovna institucija, pa zašto onda stavlja toliki naglasak na obrazovanje? Po našem mišljenju, sljedeći čimbenici utječu na ovaj aspekt Toyotine proizvodne kulture.
1. Osnivači Toyote dolaze iz poljoprivredne zajednice. Poljoprivrednici znaju da njihova budućnost ovisi o tome koliko dobro pouče zanat sljedeće generacije.
2. Tradicionalno visoka vrijednost studiranja u japanskom društvu. Zemlja siromašna resursima smještena na malom otoku prirodno pridaje veliku važnost razvoju ljudskih potencijala.
3. Japanci su uvijek težili poboljšanju bilo kojeg zanata ili vještine. Dovoljno je samo pogledati savršenstvo lutaka izrađenih u Japanu, minuciozan dizajn japanskog vrta ili pripremu hotelske sobe, da biste cijenili ovaj aspekt japanske kulture.
4. Prakticiranje monozukurija - umijeća proizvodnje (proizvodnje). Izraz se u Toyoti često koristi s poštovanjem, naglašavajući da je monozukuri okosnica tvrtke. Tako su u Japanu popularna nacionalna profesionalna natjecanja, na primjer, u zavarivanju, brzini mijenjanja alata u tisku i drugim profesionalnim vještinama i sposobnostima.
Toyotin najveći naglasak stavlja na učenje na poslu kroz rad.
Obuka u učionici
Za vrijeme Taiichija Ohnoa učionice nisu bile uspješne, ali sada postupno postaju sve važnije. Stare metode treninga uz pomoć senseia postaju sve manje primjenjive jer, zbog naglog širenja tvrtke, sensei počinje nedostajati. Osim toga, obuka u učionici na mnogo je načina učinkovitija jer omogućuje učenje više materijala i odgovore na pitanja sudionika koje tradicionalni oblik obuke u Toyoti nije pružao. Iako postoji mišljenje da je korištenje učioničkog oblika nastave erozija tradicije poduzeća.
Individualne mogućnosti treninga
Zaposlenici imaju priliku učiti na individualnoj osnovi uz ono što Toyota nudi standardni program. Primjeri takvih individualnih mogućnosti studiranja mogu biti sudjelovanje u projektima kao što je Zaštita na radu, u posebnoj grupi za smanjenje troškova. Također, bilo koji djelatnik može se osposobiti za voditelja kruga kvalitete izvan radnog vremena. Tečaj se sastoji od osam sati i daje vam pravo da vodite vlastiti krug kvalitete. Ovo je izvrsna prilika za razvoj vještina vodstva, komunikacije i rješavanja problema.
Drugi primjer su tečajevi prvostupnika inženjerstva ili prvostupnika znanosti. organizacijski razvoj koji se održavaju, primjerice, u TMMK-u, u suradnji s pet učilišta na području poduzeća i putem interneta. Ovisno o ishodima učenja, polaznicima se nadoknađuje do 100% troškova studija.
Razvoj zaposlenika na radnom mjestu
Ovaj tip Učenje u Toyoti nedvojbeno je najvažnija odgovornost svih lidera, a Toyota joj pristupa na sustavnoj razini. Toyota preferira izraz "razvoj" jer koncept nadilazi učenje. Razvoj znači stjecanje sposobnosti ne samo za obavljanje poslova i izradu plana, već i za kritički pristup vlastitom radu, razvijanje novih standarda, poboljšanje učinkovitosti i kvalitete te educiranje drugih.
Obuka osnovnih vještina
Prije odlaska na radno mjesto i početka učenja stvarnih operacija, radnik sudjeluje u zadacima obuke koji su bliski stvarnom poslu i tempom koji se postupno povećava prema radniku. Ovi zadaci obuke provode se u centru za obuku poznatom kao Global Manufacturing Center i standard su u svim zemljama u kojima je Toyota zastupljena. Obuka se izvodi korištenjem audiovizualnih materijala na nacionalnim jezicima. Obuka se odvija po istom programu bilo gdje u svijetu, a sve izmjene i dopune materijala se vrše unutar 24 sata.
Standardne operacije i njihova raščlamba
U većini firmi, jedan od najbližih kolega novopridošlice dobiva zadatak da ga nauči kako raditi, a taj mentor odlučuje kako i što će podučavati.
No budući da operacije nisu standardizirane, učenik ih uči u obliku u kojem su mu pokazane. Standardne operacije osnova su za stvaranje ponovljivog procesa. Oni su također osnova za učenje. U Toyoti je standardna operacija najbolji način izvođenje ove operacije za danas i dok se ne pronađe i potvrdi bolji način.
Kako bi se rad standardizirao, oni i okolni procesi moraju biti stabilni.
Metoda informiranja o poslu
Razvoj zaposlenika na radnom mjestu počinje osposobljavanjem člana tima za osnovne operacije. Metoda je nastala u Toyoti iz američke metodologije pod nazivom Training Within Industry (TWI).
Riža. 5.2. Brifing o proizvodnji u Toyoti
Sada se ovaj proces zove "Industrijski brifing u Toyoti". Temelji se na dva glavna elementa – nastavnim materijalima i nastavnim metodama. Oba su elementa dizajnirana imajući na umu slavni ciklus PDCA Edwardsa Deminga. Ukratko, oni se mogu predstaviti na sljedeći način.
1. Upute za rad - detaljan dokument s opisom načina izvođenja operacija, što je glavni obrazovni materijal (obično jedna stranica po lekciji). Dokument se sastoji od:
a) Prekretnice - radnje potrebne da se element operacije dovede do uspješnog završetka;
b) ključne točke - točke u operaciji o kojima ovisi njezin uspjeh ili neuspjeh. Ključne točke odnose se na koncepte kao što su kvaliteta, produktivnost, troškovi i zaštita rada. To su također one komponente koje olakšavaju izvođenje operacija (na primjer, percepcija, tehnike, iskustvo, metode, vrijeme i posebna znanja);
c) obrazloženje - što se događa ako se ključne točke zanemare? Zašto se promatraju na ovaj način? Koji je razlog?
2. Način izvođenja nastave:
a) pripremiti učenika;
b) osloboditi njegove napetosti;
c) navedite operaciju (koristeći standardni opis operacije);
d) pitati što radnik već zna o operaciji;
e) zainteresirati radnika za proučavanje operacije;
f) postaviti radnika tako da mu bude zgodno promatrati izvođenje operacija;
g) pokazati operaciju.
3. Operaciju demonstrirajte tri puta.
a) Redom pokazati i objasniti jedan element i njegove glavne sastavnice (prvi put).
b) Naglasite svaku ključnu točku (drugi put).
c) Opravdajte svaki veliki korak i ključnu točku (treći put).
d) Davati upute jasno, potpuno, strpljivo.
e) Neka radnik isproba operaciju.
4. Radnik izvodi operaciju četiri puta.
a) Radnik tiho obavlja operaciju i ispravlja vlastite pogreške (prvi put).
b) Radnik objašnjava svaki element i glavni korak kada ponovno izvodi operaciju (drugi put).
c) Radnik objašnjava svaku ključnu točku kada ponovno izvodi operaciju (treći put).
d) Radnik obrazlaže obrazloženje (četvrti put).
e) Zaposlenik nastavlja s izvođenjem operacije sve dok se ne uvjerite da ju je dobro savladao.
f) Pružite pomoć.
5. Radnik izvodi operaciju sam, ali u prisustvu nastavnika.
a) Imenovati odgovornu osobu kojoj se zaposlenik može obratiti za pomoć.
b) Povremeno nadzirite radnika.
c) Potaknite radnika da postavlja pitanja.
d) Osigurajte dodatno podučavanje i postupno smanjite razinu podrške.
Učenje na raznim razinama
Gore smo govorili o obuci linijskog osoblja, ali ćemo također razmotriti pitanja obuke srednjih i viših menadžera. Kako napredujete u hijerarhiji, poslovne odgovornosti postaju sve manje definirane i manje se ponavljaju, ali osnovna metodologija Toyotinog informiranja o poslu ostaje ista.
Kako bismo razumjeli strategiju učenja i razvoja za zaposlenike u Toyoti, potrebno je razlikovati uloge i funkcije svake razine organizacije. Postoje četiri takve razine: član tima, predradnik/vođa tima, menadžer, generalni direktor/potpredsjednik (Sl. 5.3). Na svakoj razini menadžeri koriste vlastiti set alata i imaju specifičan radni sadržaj za tu razinu, no sve su razine međusobno povezane procesom rješavanja problema.
Obuka za predradnike i voditelje grupa
Osnova cjelokupne organizacije je standardno poslovanje na svim razinama, za svakog zaposlenika i svaki proces. Ako dođe do odstupanja od standardnih operacija, predradnik ili voditelj tima mora intervenirati i, kao i svaki drugi radnik, upotrijebiti svoje vještine rješavanja problema kako bi proces vratio na standard. Imajući ovaj pristup na umu, obuka za linijske radnike, predradnike i voditelje timova usmjerena je na organizaciju radnog mjesta, standarde rada, Toyotinu metodu radnih uputa, rješavanje problema i rješavanje problema.
Riža. 5.3. Strategija učenja i razvoja u Toyoti: Uloge, naglasci i alati
Ako su definirane uloge i odgovornosti svake razine i zaposlenika, tada Toyota vrlo jednostavno obučava zaposlenika prvo u njegovoj ulozi, a zatim prelazi na jednu razinu više itd. Istovremeno, vještine i znanja, potrebno iskustvo, projekti koje zaposlenik mora izvršiti itd. kako bi prešao na sljedeću razinu.
Trening na razini menadžera
U većini slučajeva, najbolji menadžeri u Toyoti izrasli su iz vođa grupe. Na primjer, u tvornici u Georgetownu, SAD, svaki je upravitelj dodijelio stalna osnova višegodišnji koordinator iz Japana, koji je kao mentor podučavao svog klijenta kako poslovati po principima Toyote. Koordinator je doslovce slijedio upravitelja, neprestano ispitujući što voditelj misli o ovoj ili onoj stvari, podučavao i zahtijevao da situaciju vidi drugačije nego što je navikao.
To je bila prednost tvornice u Georgetownu kao novog pogona. Tamo gdje se radi o dugotrajnoj strukturi i organizaciji, prijelaz na lean mora se nositi s lošim radnim navikama. Za Toyotu se to pokazalo kao zastrašujući zadatak jer se brzo širila i gradila tvornice u drugim zemljama. Kada su tvornice u Kini, Indiji i Rusiji počele s radom, Toyota je imala samo nekolicinu stručnjaka koje je poslala u SAD kao koordinatore.
Iz tog su razloga nastavni planovi i programi i programi treniranja postali sve šira upotreba.
Rotacija menadžera i "cross-training" ("razvoj srodnih profesija")
Toyota rotira ljude na svim razinama organizacije, što je važan alat za razvoj. Vjeruje se da je rotacija učinkovit način osposobljavanja menadžera kako za tehničko znanje tako i za vođenje i međuljudske vještine. Nije neuobičajeno dodijeliti voditelju montaže računovodstvu i voditelju ljudskih resursa za upravljanje proizvodnjom.
Princip rotacije menadžera jako je cijenjen u Toyoti – gotovo svatko tko je dospio do razine CEO-a nužno je prošao rotaciju i radio na barem još dva područja kao menadžer.
Obuka izvršnog direktora i potpredsjednika
Obuka višeg rukovodstva provodi se prema istim principima kao i obuka ostalih rukovoditelja. Od njih se također očekuje da uče tijekom svoje karijere. Rotacija se provodi i na razini potpredsjednika. Na primjer, Don Jackson, viši potpredsjednik tvornice kamiona u San Antoniju, Teksas, započeo je svoju karijeru u Toyoti u Georgetownu, gdje je napredovao od pozicije stručnjaka do direktora kvalitete, a zatim do potpredsjednika proizvodnje. Zatim je prebačen u Teksas i zadužen za pokretanje nove tvornice. Na tom je mjestu bio odgovoran za sve aspekte zapošljavanja i obuke voditelja te u određenom smislu za cjelokupnu organizaciju. Istodobno, njegov rast se nastavlja kroz stjecanje iskustva u novoj tvornici i kroz obuku izravno od japanskog predsjednika tvrtke. Don je većinu svog znanja o Toyotinom proizvodnom sustavu stekao iskustvom iz prve ruke pod mentorstvom japanskih koordinatora, a svoje će znanje prenijeti izravno kroz osobni kontakt svojim podređenima. Uz ove neformalne oblike obrazovanja postoji i program osposobljavanja za menadžment.
Toyotin institut u Japanu razvija tečajeve za obuku menadžmenta i proizvodi certificirane trenere koji mogu podučavati u svojim zemljama. Primjer takvih tečajeva je tečaj "Implementacija Toyotinog proizvodnog sustava u organizaciji", čiji je cilj osposobiti top menadžment da vidi širu sliku organizacije i koristi organizacijske alate za procjenu standarda.
Uključuje sljedeće teme:
Strategija temeljena na načelima i vrijednostima Toyote;
Etika na radnom mjestu i društvena odgovornost;
Sustav vođenja, logika i motivi za donošenje odluka top menadžmenta i uloga svakog od odjela u organizaciji;
Provedba načela hoshin kanri;
Stvaranje vrijednosti kroz razvoj zaposlenika;
Stvaranje vrijednosti kroz unapređenje proizvodnih procesa i rad s dobavljačima;
Rezultati rada za dan i odluke uprave;
Benchmarking, diseminacija i korištenje informacija.
Prema metodi obuke u Toyoti, svaka kategorija obuke definira standard s kojim se uspoređuje trenutna situacija. Kada su standardi definirani, rukovoditelji odlaze na svoja radna mjesta i ocjenjuju stanje prema predloženim pokazateljima. Nakon toga se vraćaju proučavanju i raspravi o rezultatima u grupi. Ali publika se koristi samo za raspravu o informacijama, koordinaciju zadataka i povratne informacije. Pravi rad se obavlja na glavnom mjestu rada glave.
Toyota je razvila standarde za sve aspekte obrazovanja i obuke na svim razinama organizacije. Orijentacija novih zaposlenika uključuje obuku o vrijednostima tvrtke, fizičku obuku, obuku temeljnih vještina i znanja te upoznavanje relevantnog proizvodnog procesa. Obuka temeljnih vještina koordinirana je u svim poduzećima diljem svijeta, sažeto najbolje iskustvo, koji se zatim distribuira putem video materijala na internetu. Iako je udio nastave u razredu sada veći nego ikad prije, za sve pozicije naglasak je i dalje na učenju na radnom mjestu.
Poglavlje 6. Uključivanje kompetentnih i motiviranih zaposlenika u kontinuirano poboljšanje
Postoji bolji način za to. Pronađi ga.
Thomas Edison
Je li rješavanje problema odgovor na sva pitanja?
Toyotin proizvodni sustav ne univerzalni lijek, što bi vam omogućilo brzo rješavanje problema, ali što bliže ovom cilju odgovara metodologija rješavanja problema. Kad je student došao Taiichiju Ohnou kako bi naučio o Toyotinom proizvodnom sustavu, prvo što je Ohno napravio bila je lekcija o rješavanju problema. Ponekad je učenike doslovno uvlačio u radionicu i tjerao ih da stoje u krugu iscrtanom kredom, promatrajući procese i pokušavajući razumjeti postojeće probleme. Taiichi Ohno uvijek je pitao stručnjake zašto se bave ovim problemom, a ne nekim drugim. Zapravo, metoda koju je Ono primjenjivao svaki dan radeći u radionici zvala se "praktično rješavanje problema".
Toyota je nedavno napravila iskorak i predstavila nova metoda rješavanje problema kako bi se formalizirala postojeća praksa i stvorila jedinstvena metodologija koja kombinira nekoliko postojećih. Rješavanje problema smatra se kritičnim dijelom Toyotine korporativne kulture, pa je gospodin Cho, potpredsjednik Upravnog odbora Toyotine svjetske mreže, osobno predstavio novu standardnu Toyotinu metodu (Toyotina poslovna praksa).
Toyotina nova metoda je standardizirani pristup rješavanju problema, ali kao i kod standardnih operacija, standard ne ograničava kreativnost, već služi kao sredstvo za njezin razvoj. Na sl. 6.1. prikazana je bit ove nove Toyotine metode.
Riža. 6.1. Toyotina nova metoda - poboljšani proces rješavanja problema
Svakodnevno i gotovo neprestano rješavanje problema ključni je čimbenik Toyotinog uspjeha.
Svi u Toyoti su zauzeti rješavanjem problema
Prvi korak za svakog novog zaposlenika ili zaposlenika koji je premješten na novo radno mjesto je svladavanje novog posla. Moraju kupiti potrebno znanje i vještine za obavljanje posla, ali u Toyoti ovo je tek početak. Punopravni član tima u Toyoti trebao bi dati prijedloge za poboljšanje poslovanja.
Vraćajući se azijskoj kulturi i načinu razmišljanja u Toyoti, koji se formirao u dubinama te kulture, moramo zapamtiti da je temelj svih prosudbi pretpostavka da se nikada ne može točno znati što će se dogoditi u budućnosti. Svijet je dinamičan i složen i svi ga moramo naučiti razumjeti i prilagoditi se okruženju.
Zašto ne uključiti člana tima u inženjerski posao i dobiti dva zaposlenika po cijeni jednog?
Temeljna uvjerenja: ljudski i tehnički procesi su međusobno povezani i dinamični, stoga su početni dizajni samo približni i podložni stalnom poboljšanju od strane svih članova tima
Rezultati: visok stupanj uključenosti u stvarni proces na svim razinama osigurava kontinuirano jačanje sustava i visok stupanj korespondencije između očekivanja i stvarnosti
Riža. 6.2. Korporativna kultura stalnog poboljšanja u Toyoti
Da biste to učinili, potrebno vam je sljedeće (pogledajte sliku 6.2).
1) Inženjeri, primajući podatke od radnika koji su izravno uključeni u proces, daju sve od sebe da organiziraju proces, uzimajući u obzir rješenje prošlih problema.
2) Članovi tima trebaju pratiti odstupanja od standarda (pomoću vizualnih pomagala).
3) Trebalo bi napisati postupke kako bi se odmah spriječilo da nedostaci uđu u sljedeće operacije.
4) Periodično analizirajte probleme koji su se pojavili tijekom određenog razdoblja i razvijte protumjere za uklanjanje izvora problema - prije nego što problemi imaju vremena uzrokovati značajnu štetu.
5) Mora postojati proces koji će liderima omogućiti pronalaženje većih sistemskih problema i postizanje boljeg učinka.
Riža. 6.3. Kultura komunikacije i korektivnog djelovanja od vrha do dna
Tablica 6.1. Toyotin pristup stalnom poboljšanju
Na sl. 6.3 je dijagram tradicionalnog pristupa rješavanju problema. Ovim pristupom pretpostavlja se da je kontrolirani sustav skup statičkih procesa te se uz pomoć ispravnih manipulacija može postići željeni rezultat. Top menadžment odlučuje postići neki cilj (vođen analizom podataka), za to izdaje naredbe. Srednji menadžeri, radeći s tehničkim stručnjacima, traže rješenja za probleme i usmjeravaju podređene na rad nova shema i koristiti nova tehnologija. Niži menadžeri bi trebali podučavati radnike novom procesu, motivirati ih. Kažemo "očekivano" jer je obuka obično teška, rezultat se ne postiže, a stav radnika prenosi rečenica "Pa opet...".
Polazna točka svakog ozbiljnog nastojanja da se promijeni postojeća radna kultura je kroz pojedinačne stručnjake, rješavanje problema, treba biti izravna poveznica između ideje i njezine implementacije na svim razinama organizacije. Toyota je razvila postupke korak po korak za otkrivanje i rješavanje problema i izgradnju organizacije koja uči oko njih. Tablica 6.1 navodi ove korake i metode.
1. Inženjeri i pilot timovi stvaraju početne standarde na temelju lekcija naučenih iz prošlih problema
Inženjeri počinju razvijati standardne operacije
Kada se pokrene nova tvornica ili se lansira novi model automobila u postojećoj tvornici, dizajneri proizvoda odgovorni su za razvoj proizvoda i tehnike proizvodnje. Zatim prenose odgovornost za održavanje nesmetane proizvodnje na pogon. Toyota je prije svega proizvodna tvrtka i svi njezini inženjeri usađeni su s idejom da prije svega moraju podržati proizvodnju. Ova podrška počinje rano u razvoju novog vozila, u onome što je poznato kao paralelni razvoj dizajna proizvoda i proizvodne tehnologije. Dostupni su brojni softverski alati, a Toyota ih koristi sve, osim glavnog glumci postoje ljudi koji znaju o prošlim modelima, uključujući i one koji su bili izravno uključeni u montažu. U Japanu Toyota svakog proljeća zapošljava nove inženjere. Svi oni prolaze staž od 2-3 mjeseca u proizvodnji kao obični radnici. Osim toga, po nekoliko mjeseci rade kao prodavači automobila kako bi izravno saznali što kupca zanima. Nakon toga inženjer se raspoređuje u odjel projektiranja, a uz njega se pridružuje mentor. Mentorstvo uključuje davanje teškog zadatka mladom inženjeru, kao što je projektiranje složene opreme, i promatranje kako on to radi. Ako ide pravim ljudima i postavlja prava pitanja, to je dobar znak.
Inženjeri za razvoj proizvoda su pod odjelom za istraživanje i razvoj (R&D), dok su inženjeri za proizvodnju pod odjelom za proizvodnju. Obično se njihovi uredi nalaze izravno u tvornici, bliže proizvodnji. Proizvodni inženjeri blisko surađuju s procesnim inženjerima. Oni su uključeni u najranijim fazama razvoja proizvoda i dovode ga do lansiranja u proizvodnju.
Lekcije naučene iz iskustva bilježe se u popisima za provjeru, koje zajednički održavaju razvojni programeri proizvoda i tehnolozi. Viši inženjer odgovoran za svaki dio u vozilu održava takav kontrolni popis i ažurira ga nakon završetka svakog programa. Kontrolne liste pohranjuju se u bazu znanja, ali proces je isti - svaki detalj na kojem se radilo unosi se u računalo. Na taj način se akumulira znanje, koje se može koristiti u svakom novom programu.
Pilot tim je način uključivanja i razvoja članova tima
Ključni dio Toyotine kulture je prijenos odgovornosti za razvoj tehnologije na tim koji obavlja posao. Tako, na primjer, kod značajnih promjena na postojećem modelu ili kada se lansira novi model, predradnik ili jedan od članova tima se oslobađa glavnih dužnosti (obično zbog poboljšanja koje je tim uveo) i predstavlja tim u tim za lansiranje novog modela. Takav tim se zove pilot. Predstavnik tima radi s procesnim inženjerima, a pomažu im ostali članovi tima. Ova vrsta projektiranja u ranoj fazi, s visokom razinom vlasništva, uobičajena je ne samo u standardiziranim operacijama, već iu poboljšanjima. Poboljšanja se uglavnom sastoje od prijedloga za uklanjanje svih vrsta gubitaka. Na primjer, lansiranje Camryja iz 2006. bilo je najuspješnije u povijesti tvrtke. Zastoj tijekom prijelaza na proizvodnju novog modela bio je samo tri sata, a kvaliteta prvih sklopljenih automobila novog modela bila je najbolja u usporedbi s drugim slučajevima prijelaza.
2. Timovi rade prema standardu i identificiraju odstupanja dok se suzdržavaju od isticanja krivnje
Bez standarda nema problema
U Toyoti su standardi i standardizacija u središtu sustavnog poboljšanja. Najvidljiviji standardi povezani su sa sustavom 5S. Toyota često šalje predstavnika jednom od dobavljača i traži od njih da provedu 5S na radnom mjestu prije nego što zajedno pokrenu bilo kakvu inicijativu.
Značaj ovog rada nije samo u tome što se oblikuju vizualni standardi, već (što je još važnije) u tome što naglašava važnost održavanja elementarne discipline. U Toyoti se program 5S također koristi kao alat za edukaciju i naglašavanje važnosti standardizacije.
Riža. 6.4. Vizualni standardi su u središtu 5S sustava
Tako, na primjer, na mjestu proizvodnje, ormarići s potrošni materijal organiziran po 5S metodi - članovi tima uvijek znaju gdje mogu nabaviti rukavice i čepiće za uši, ormarići su blistavo čisti i opremljeni odgovarajućim natpisima. Koriste i mini-kanban sustav, odnosno za svaki artikal određuju se minimalne i maksimalne količine svakog materijala. Na primjer, ako je minimalni broj rukavica određen kao deset pari, a radnik uzme deseti, on mora, sukladno standardu, uzeti narudžbenicu i staviti je u određenu kutiju.
Standardiziran rad temelj je za usavršavanje tima
Načelo standardiziranja rada često se pogrešno shvaća u kontekstu transformacija lean proizvodnje. Često se čuju mišljenja da je standardizacija poslovanja osmišljena kako bi od ljudi napravila robote, lišila ih sposobnosti razmišljanja. Međutim, istina je upravo suprotna — u Toyotinoj kulturi standardizirani rad jest Polazna točka za poboljšanje.
Što se događa ako svaki pripadnik brigade izvodi operacije na svoj način? Svatko može predložiti neko poboljšanje. Ali svatko izvodi operacije različitim brzinama. I svaki ima svoje probleme s kvalitetom. Hoće li imati sustavan pristup kaizenu? Svatko tu vještinu svladava na svoj način, ne uvijek ispravno. Ali čak i ako je metoda izvođenja operacije vrlo dobra, nitko neće znati za to. Bi li takvo poboljšanje bilo zadovoljstvo autora ako ne bi rezultiralo boljom produktivnošću proizvoda i procesa, već samo uštedjelo malo vremena operateru?
Korištenje standarda ne znači da će oni biti isti u svim poduzećima.
Kaizen proces u Toyoti uključuje koncept "yokoten" - razmnožavanje ili razmnožavanje biljaka presadnicama. Kao što jedan Toyotin zaposlenik ističe, “Yokoten se bavi širenjem najboljih praksi. Ali za to postoje različita sredstva. U Sjevernoj Americi imamo NAPJM (Konzorcij japanskih proizvođača Sjeverna Amerika). Održavaju sastanke u različitim tvornicama svaka tri mjeseca. Svaki odjel govori o svom radu i dijeli svoja iskustva. Ali nema prisile. Ostavljamo predstavnicima tvornice da odluče što će koristiti. Korporacija ne može nekome narediti da učini ovo ili ono jer bi to bilo u suprotnosti s korporativnim procedurama rješavanja problema.”
Zadatak članova tima je identificirati probleme
Prvi korak u procesu stalnog poboljšanja je identificiranje problema, a svi članovi tima moraju biti ne samo voljni, već i sposobni skrenuti pozornost na probleme.
Tradicionalna percepcija problema u zapadnoj kulturi, u usporedbi s njihovom percepcijom u korporativnoj kulturi Toyote, prikazana je u tablici 6.2.
Tablica 6.2. Usporedba tradicionalnog pogleda na probleme s pogledom Toyote
Toyota problem tretira jednostavno kao činjenicu – odstupanje od standarda. Prvo objašnjenje je da je došlo do kvara u sustavu, čiji se glavni uzrok može utvrditi petostrukim pitanjem: “Zašto?”. Sustav se neće poboljšati ako ljudi koji rade ne prijave probleme, stoga se zaposlenici ne bi trebali bojati priznati da problemi postoje.
Poznato je da se kultura formira postupno i za to treba vremena. Razvija se uglavnom na temelju iskustva i ovisi o korporativnim pravilima i postupcima menadžera. Voditelji u Toyoti već su, naravno, bili predstavnici japanske kulture, u kojoj vođa ima prvenstveno ulogu učitelja. Pretpostavlja se da je učitelju potrebno strpljenje, sposobnost davanja primjera svojim učenicima i stalno traženje prilika za mentorstvo. Bilo je vrlo važno da čelnici Toyote ne pristanu na kompromis u identificiranju problema kada rade izvan Japana. Odigrao je veliku ulogu u implementaciji Toyotinog proizvodnog sustava u SAD-u. Budućnost tvrtke ovisila je o preslikavanju ovog aspekta Toyotine proizvodne kulture u drugim zemljama.
3. Posade ograničavaju prekide u proizvodnji "situacijskim" rješavanjem problema
Toyota smatra rješavanje problema temeljnom aktivnošću na svim razinama organizacije. Razmatraju se dvije vrste rješavanja problema - "situacijska" metoda rješavanja problema se koristi kada se susreću pojedinačni problemi koji predstavljaju odstupanje od standarda koji se želi održati, a metoda prilagodbe ciljeva koristi se za postavljanje novog standarda. Situacionu metodu možemo ilustrirati sljedećim primjerom: ako termostat namjestite na određenu temperaturu, onda kada se pregrije, isključit će grijanje, a kada se ohladi uključiti ga dok temperatura ne bude jednaka zadanoj. temperatura. Ciljana vrijednost temperature se ne dovodi u pitanje. Metoda ciljane prilagodbe uključuje pregovaranje vrijednosti zadane temperature čijom promjenom možemo poboljšati sustav.
Kada se problem pojavi u tijeku rada, tada ga je, prvo, potrebno lokalizirati, ograničiti njegov utjecaj na proizvodnju, što će vam omogućiti da nastavite raditi kao i obično, zatim morate osigurati da možete raditi do kraja dan, te također osigurati da se utvrđeni standard održi sljedeći dan. Ponekad se situacijska metoda rješavanja problema naziva "kaizen podrške".
Toyotin sustav sugestija podržava situacijsku metodu rješavanja problema
Toyotin sustav kotiranja poznat je po tome što uključuje veliki broj ljudi koji pomažu u ostvarivanju značajnih ušteda. Sasvim je uobičajena stvar da se godišnje u tvornici TMMK podnese više od 90.000 prijedloga, a 90% ih se realizira. Nisu svi značajni, ali vodstvo je spremno pokušati prihvatiti sve što ne uzrokuje očitu štetu.
Sustav ponude u Toyoti nije kutija za prijedloge u koju zaposlenici bacaju svoje bilješke, koje moraju ići vlastima, potonje moraju implementirati prijedloge i isplatiti naknadu zaposlenicima. Takvi sustavi samo izazivaju frustracije na obje strane.
U Toyotinoj korporativnoj kulturi, sustav ponude pokreću sami zaposlenici. Ukoliko zaposlenik ima prijedlog, ispunjava obrazac na jednoj stranici, gdje jasno, u pristupačnom obliku opisuje problem, željeno stanje ili cilj koji se želi postići. On opisuje moguće uzroke ovog problema i ističe glavni. Nakon što se identificira temeljni uzrok, on može predložiti protumjere i njihovu cijenu, izvedivost i učinkovitost. Nadalje, izrađuje prognozu rezultata provedbe predloženih mjera, opisuje metode standardizacije i dodatne mjere koje konsolidiraju provedbu. Nakon toga odlazi do predradnika i nudi svoj plan, kao i strategiju za "pilot" projekt ili testiranje svog prijedloga. Predradnik ili potvrđuje situaciju i odobrava pristup radnika procesu rješavanja problema, ili daje dopuštenje da se isproba prijedlog, ili objašnjava osobi Toyotinu metodu rješavanja problema.
Ako je test uspješan, zaposlenik potvrđuje uštedu u jedinicama ključnih resursa, kao što je ušteda vremena. Ako je zaposlenik poboljšao proces, kao što je premještanje stalka ili izrada police, kako bi lakše podigao dio, uštedivši dvije sekunde, može se obratiti na priručnik o sustavu kotiranja i izračunati svoju nagradu u dolarima. Zatim popunjava obrazac ponude, koji pokazuje da je implementacija završena, te u odgovarajuću rubriku uplaćuje određeni iznos naknade.
Predradnik potvrđuje provedbu, rezultate, činjenicu standardizacije u timu za sve smjene i odobrava zahtjev za plaćanje. Obrazac se šalje Odjelu ljudskih potencijala koji je odgovoran za plaćanja i provodi provjeru provedbe na licu mjesta. Nakon odobrenja, nagrada će biti isplaćena.
Dok su članovi tima financijski nagrađeni za prijedloge, Toyotin sustav razlikuje se od svih ostalih sustava koji plaćaju za ideje. U većini slučajeva to su mali iznosi za male ponude koje se progresivno povećavaju do velikih nagrada, sve do automobila. Za uštedu vremena od dvije sekunde, nagrada će najvjerojatnije iznositi 20-25 USD. Ako primijetite bilo kakvu sigurnosnu opasnost i uklonite je, nagrada će biti otprilike ista. Za uštedu od nekoliko desetaka tisuća dolara nagrada će biti oko 100 dolara.
4. Posade poboljšavaju standarde kroz metodu "postavljanja" rješavanja problema
Obično, ako zaposlenik aktivira andon kabel, to omogućuje trenutnu lokalizaciju problema. Vođa tima prima ukupne iznose transakcija i određuje koje probleme treba premjestiti na sljedeću razinu rješavanja. Neki slučajevi automatski dovode do detaljnijeg razmatranja problema, poput nezgode na radu ili ozbiljnog problema s kvalitetom.
Metoda "postavljanja" rješavanja problema može se primijeniti kao odgovor na poteškoće u ispunjavanju standarda, pa postoji potreba za njegovom revizijom. Na primjer, razina međuspremnika zaliha postavljena je prenisko i treba je povećati. Poboljšanja tehnologije mogu povlačiti za sobom potrebu za promjenom standarda rada, što je samo po sebi već “postavka” metoda rješavanja problema.
To ne znači nužno da će tim proći kroz cijeli proces rješavanja problema, koji može potrajati i nekoliko tjedana, što uključuje ispunjavanje obrasca A3. To može biti jednostavno poput promatranja operacije, usporedbe sa standardnom operacijom i dogovora o promjeni između tima i vođe tima.
U drugim slučajevima, uspostavljajući način rješavanja problema primjenjuje se kada je trenutna situacija već stabilna, ali duh stalnog poboljšanja zahtijeva postavljanje novog cilja. Kada se postavi novi cilj, postavi novi standard, dolazi do neusklađenosti sadašnjeg i budućeg stanja, što zahtijeva novi ciklus rješavanja problema. Vrste rješavanja problema po fazama prikazane su na sl. 6.5. Prvo morate postići standard, što može zahtijevati rješavanje nekih problema. Zatim se koristi metoda situacijskog rješavanja problema kako bi se postigao standard, prevladali neuspjesi i osiguralo njegovo održavanje. Nakon toga se koristi metoda "postavljanja" rješavanja problema za postizanje standarda više razine. Obično se ovaj slijed događaja ponavlja tijekom duljeg razdoblja, iako se u određenom slučaju kvara može samostalno primijeniti ad hoc metoda rješavanja problema za povratak na standard, a rad na promjeni nije nužno proveden.
Riža. 6.5. Tri faze rješavanja problema
Važne su sve tri razine, iako se većina problema ipak rješava na prvoj razini, na razini usklađenosti sa standardom. To ne znači da su problemi na ovoj razini jednostavni - u mnogim je slučajevima iznimno teško pronaći temeljni uzrok kršenja standarda.
5. Širok pristup rješavanju problema način je poboljšanja sustava
Kontinuirana poboljšanja provode se u cijeloj organizaciji i na svim razinama poslovanja, od strane svih zaposlenika i kao odgovor na različite potrebe. Svi koriste isti postupak i terminologiju koja se primjenjuje na različite situacije, iako su šira sustavna pitanja općenito odgovornost menadžera.
Ponekad se izraz "kontinuirano poboljšanje" shvaća preusko - samo male promjene u pojedinačnim operacijama u pogonu. U Toyoti, stalno poboljšanje znači sudjelovanje svih ljudi na svim razinama u potrazi za prilikama za poboljšanje. Oni mogu varirati od velikih, sustavnih poboljšanja do inkrementalnih malih poboljšanja na radnom mjestu. Istodobno, sve promjene, od malih do velikih, rade se prema istoj shemi rješavanja problema, iako velike promjene zahtijevaju formaliziraniji pristup, uključujući prikupljanje podataka, analizu i korištenje izvješća na obrascu A3, te su uglavnom čine predstavnici višeg rukovodstva, dok se radne skupine usredotočuju na manja, lokalna poboljšanja. Istodobno, kvalitetni krugovi omogućuju im sudjelovanje u većim kaizen projektima koji nadilaze pojedinačne procese.
Uloge i odgovornosti na različitim razinama organizacije prikazane su u tablici 6.4, iako su u stvarnosti uloge difuznije i svaki zaposlenik može sudjelovati u rješavanju problema na svim razinama.
U tvrtkama u kojima su zaposlenici vezani za jedan posao, nerado razgovaraju o poboljšanjima u drugim operacijama jer s njima nemaju nikakve veze. Također, kada razgovaraju o vlastitom poslu, postaju obrambeni: "Znam svoj posao i ne trebaju mi savjeti kako ga raditi." Podrazumijeva "Navikao sam ovako raditi i znam kako si olakšati ovaj posao, ali ne želim da se miješaš i sve mi kvariš." No, rotacijom specijalista interes za razgovor o pojedinim operacijama u timu značajno raste i takav je “protekcionizam” sve rjeđi.
Promjene koje se rade na razini rada mogu biti, na primjer, način na koji se izradak dovodi, kako je alat postavljen, razne vrste mehanizacija. Većina ovih malih projekata može se odobriti i izvršiti na razini brigade. Ako je potrebno, mogu se uključiti usluge popravka koje obavlja voditelj radova. Međutim, to ne znači da ne mogu sudjelovati u druge dvije razine poboljšanja. Najviša razina rješavanja problema u poduzeću je hoshin kanri proces, o kojem će biti više riječi u 15. poglavlju.
Tablica 6.3. Raspodjela odgovornosti u rješavanju problema po razinama
Vođe timova i inženjeri rješavaju specifične probleme upravljanja procesima i operacijama. Primjer problema upravljanja operacijama je nedostatak dijelova na liniji.
Međutim, u Toyoti voditelji grupa mogu raditi i na rješavanju problema na razini sustava. Primjer problema na razini sustava je organizacija rute isporuke materijala kako bi se izbjegle smetnje u udarnim vremenima. Iako je to problem za transportnu grupu, voditelj grupe može biti uključen u njihov rad. Na još višoj razini, vođe grupe mogu biti uključeni u proces godišnjeg planiranja (proces hoshin), ali uglavnom u smislu postavljanja ciljeva za poboljšanja u i unutar svoje grupe i razvijanja dnevnih planova.
Rad s ljudima i treniranje na razini predradnika i voditelja tima ključni je element rada voditelja. Vrlo često se to radi neformalno, kako se pojave problemi, ali postoji i formalizirani sustav za provedbu ovog procesa. Na primjer, Toyota ima proces interne revizije u kojem se uzima pet vozila u svakoj smjeni i inspektori ih ispituju zbog nedostataka.
Jisuken je kaizen događaj ili način edukacije lidera
Kaizen događaji postali su uobičajeni alat za implementaciju koncepta vitke proizvodnje. Obično se organiziraju kao petodnevni događaji, s učenjem ponedjeljkom, analizom i rješavanjem problema utorkom; provedba rješenja i pokusa u srijedu i četvrtak, a prezentacija rezultata u petak. Aktivnosti poboljšanja prilično su česte u Toyoti. U mnogim su poduzećima kaizen aktivnosti postale glavni alat za implementaciju vitke proizvodnje. Neke organizacije čak koriste kaizen aktivnosti za procjenu performansi mršavosti i koriste uštedu dolara kao argument kada upravnom odboru demonstriraju napredak mršavosti.
U Toyoti se kaizen aktivnosti prvenstveno održavaju kako bi se razvile vještine vodstva i rješavanja problema. Naravno, to ima nuspojavu poboljšanja učinka proizvodnje. Nedavno su te aktivnosti postale poznate kao jishuken, što znači "dobrovoljno samoobrazovanje".
Početkom 2000-ih Toyotin opskrbni lanac počeo je pokazivati znakove slabljenja zbog brzog porasta potražnje. Toyota je ovu situaciju iskoristila kao dodatnu priliku za usađivanje menadžerskih vještina svojim menadžerima. Svi su menadžeri bili poslani u poduzeća dobavljača na dva tjedna kako bi sudjelovali u aktivnostima Jishuken. U prvom tjednu fokusirali su se na poboljšanje pojedinih procesa. Toyota i menadžeri dobavljača radili su rame uz rame, intervjuirajući članove tima, identificirajući gubitke, uvodeći poboljšanja.
U drugom tjednu održali su jishuken trening za menadžment poduzeća, koji se bavio širim pitanjima upravljanja. proizvodni pogon- sistemski kaizen.
Lideri potiču i razvijaju kaizen kroz vodstvo, izgradnju povjerenja i discipline
Atmosferu nepovjerenja možemo promatrati u mnogim poduzećima gdje je strateško usmjerenje rad posebne skupine tehnologa i "stručnih menadžera" koji moraju promisliti sve operacije i nametnuti svoje ideje izvođačima. Ovaj je pristup bio temelj teorije znanstvenog menadžmenta Fredericka Taylora početkom dvadesetog stoljeća. Vjerovao je da inženjeri mogu pronaći najbolje rješenje za svaki problem. Ovakvim pristupom formira se korporativna kultura „mi protiv njih“, opisana u prethodnom poglavlju. Nakon toga čuju se pritužbe da se poboljšanja kojima su učeni zaposlenici ne popravljaju. Budući da djelatnici trgovine nemaju osjećaj pripadnosti, konsolidacija i usavršavanje može ići samo na silu, uz stalni nadzor i primjenu nagrada i kazni, čime se osigurava da se predloženi standard održi na potrebnoj razini.
Ova korporativna kultura još uvijek postoji u mnogim organizacijama, čak i onima koje su se počele transformirati prema načelima vitke proizvodnje. Istodobno, puno se govori o takvim korisnim alatima kao što je Six Sigma, neke organizacije jure za brojem crnih i zelenih pojaseva i brojem dovršenih projekata. Stvoreni su timovi stručnjaka za rješavanje svih nastalih problema. Pitamo ih: "Bi li vam bilo bolje da nekoliko stručnjaka rješava probleme ili da to radi cijela vojska ljudi u vašoj organizaciji?"
Edukacija zaposlenika koji su učinkoviti u rješavanju problema ne može se izvesti vrlo brzo, čak ni primjenom svih opisanih metoda. Ovaj proces karakterizira stalna borba, zahtijeva naporan rad. Mike Joseus prisjeća se lekcija koje je naučio od japanskih trenera:
Naša proizvodnja je bila puna moć Međutim, nismo mogli u potpunosti zadovoljiti potražnju, pa smo uložili maksimalne napore da ispunimo plan. Jednom je oprema otkazala i pokretna traka se zaustavila na 10 minuta. Grupa servisera i inženjera uspjela je pokrenuti liniju i započeli smo raspravu o pet zašto kada nam je rečeno da se druga oprema pokvarila, uzrokujući ponovno zaustavljanje linije. Kao "supermenadžer", želio sam požuriti na mjesto nesreće da istražim (tj. "ugasim požar"). Moj me japanski mentor doslovno zgrabio za rukav i naredio mi da ostanem i odem s timom servisera i inženjera u naše prostorije kako bismo dovršili ciklus rješavanja problema A3. "Ali proizvodnja se isplati", preklinjao sam ga. “Ništa, ništa,” rekao je, “doći do temeljnog uzroka neuspjeha važnije je od pronalaženja privremenog rješenja. Neka netko drugi vodi liniju dok vi tražite uzrok neuspjeha.” Psihički je bilo jako teško.
Stoga se svaki problem u Toyoti vidi kao prilika da se nauči kako riješiti probleme.
Ciklus stalnog poboljšanja ide od standardizacije do stalnog poboljšanja, ponavlja se iznova i iznova, a ova aktivnost je vrlo teška za zaposlenike Toyote, ali oni koriste ovaj pristup u svojim osobni život. U sljedećem poglavlju ćemo pogledati kako članovi tima prenose praksu kaizena s radnog mjesta u svoj osobni i društveni život.
Ključne točke koje mogu biti korisne za vašu tvrtku
1. Standardi i standardizirane metode razvijeni su za sve operacije, a vizualne metode se koriste za prepoznavanje odstupanja od standarda.
2. Primijenjene su metode za identificiranje problema, poboljšanja su fiksirana i konsolidirana u novim standardima.
3. Članovi tima svakodnevno se nose s problemima, što je dio njihovih radnih obaveza.
4. Zaposlenici na svim razinama uče kako rješavati probleme, uvijek u praksi.
5. Postoji sustav za dokumentiranje i dijeljenje najboljih praksi u cijeloj organizaciji, iako se najbolje prakse ne provode, već se primjenjuju vrlo selektivno i prilagođavaju od slučaja do slučaja.
6. Postoje sustavi podrške, kao što su krugovi kvalitete i sustav prijedloga, kako bi se članovi tima potaknuli na rješavanje problema i poboljšanje.
7. Kaizen proces i srodni trening na dubljoj kulturnoj razini često imaju veću vrijednost nego konkretni rezultati postignuti tijekom provedbe projekata i aktivnosti.
8. Rade se i mala poboljšanja procesa i velika poboljšanja sustava, ali veliki broj malih se više cijeni od malog broja velikih.
Poglavlje 7 Poticanje predanosti tvrtki, obitelji i zajednici
Individualna posvećenost grupnom radu ono je što čini uspješan rad u timu, poduzeću, društvu, civilizaciji.
Vince Lombardi, nogometni trener
Što znači biti predan Toyoti
Toyota pokušava razviti ne samo način razmišljanja svojih zaposlenika. Osjećaji su jednako važni. Od samog početka svog postojanja Toyota je sebe vidjela ne samo kao tvrtku koja zarađuje, već i kao tvrtku koja zarađuje društvena ustanova. Prepoznaje svoju ulogu u životima svojih zaposlenika, u životu zajednice oko poduzeća, društva u cjelini.
Jedinstveni osjećaj napornog rada, povjerenja u pojedinca i predanosti tvrtki koji zaposlenici doživljavaju s ovim pristupom teško je pronaći bilo gdje drugdje u industriji. Toyotini menadžeri koje su opljačkali konkurenti rijetko gdje drugdje nalaze tako povoljnu atmosferu.
U ovoj fazi razvoja toka vrijednosti zaposlenika, Toyota gradi ljude koji rade standardne operacije, poboljšavaju standarde rješavanjem problema i osjećaju se kao dio tima. Čini se, što još Toyoti treba?
Poticati osobni i profesionalni razvoj zaposlenika
U svojoj knjizi The Toyota Way, Jeffrey Liker primijetio je da Toyotin pristup zaposlenicima karakterizira želja za poštovanjem, postavljanje stimulativnih ciljeva te promicanje osobnog i profesionalnog rasta. U Toyotinom sustavu kulture, poštivanje zaposlenika znači nastojanje da se promiče rast i otključa potencijal u najvećoj mogućoj mjeri. Osoba nije sklona rastu ako nije jako anksiozna, obavlja rutinski posao i nema ciljeve koji zahtijevaju napetost. Ako Toyota traži od inženjera da dovrši projekt kako bi smanjio troškove za 70%, tada postavlja cilj u kojem osoba mora "izložiti sve", a to dovodi do osobnog rasta.
Uz pivo i sushi, Jeff Liker je o tome razgovarao s jednim od Toyotinih menadžera i pitao ga osjeća li prevelik pritisak zbog stalnih izazova s kojima su se suočavali. Menadžer je odgovorio da je istina da stalno osjeća takav pritisak, ali unatoč tome, kada se postigne cilj, osjeća se zadovoljstvo, a to čini rad za Toyotu zanimljivim.
Knjiga "The Tao of Toyota" bavila se japanskim principom hansei, što znači "razmišljanje". Ovo je više koncept iz japanske kulture, a ne samo Toyotin princip. Hansei ima tri ključne komponente:
1. Osoba mora shvatiti da postoji jaz između onoga što se očekuje i onoga što se postiže te biti spremna na negativne posljedice.
2. Osoba mora dobrovoljno prihvatiti osobnu odgovornost i osjećati duboko žaljenje u slučaju pogreške.
3. Pojedinac mora odabrati određeni način djelovanja kako bi se poboljšao.
U Toyotinoj proizvodnoj kulturi, hansei se smatra bitnom komponentom kaizena. A kaizen je vođen unutarnjom željom osobe za poboljšanjem. Osoba nije zadovoljna postojećim stanjem stvari i želi ga poboljšati. U isto vrijeme, čak ni uspješno postizanje cilja ne znači da je sada proces postao 100% savršen. Kada razmišljate, uvijek možete naučiti nove korisne lekcije za sebe.
Crvena linija u povijesti Toyote je princip važnosti ne bojati se zaprljati ruke. Osnivač Toyota Motor Company Kiichiro Toyoda nije vjerovao inženjerima "koji nisu morali prati prljavštinu s ruku prije jela". Gary Convis objašnjava koliko Toyota cijeni rad u tvornici i sudjelovanje u stvaranju vrijednosti kao član tima:
Uspjeh grupe uvijek je važniji od uspjeha pojedinca. Zaposlenici to moraju razumjeti. Morate staviti "mi" ispred "ja" ... Toyota nije mjesto gdje je velika uobraženost primjerena. Ako imate previše samovažnosti, nećete napraviti karijeru u Toyoti.
Važnost obitelji i društva
Nevjerojatno je da je Toyota kao tvrtka toliko fokusirana na rezultate, smanjenje troškova i poboljšanje produktivnosti da troši toliko energije i energije na izgradnju održivih odnosa sa zajednicama u kojima se nalaze njezine operacije. Odjel za odnose s javnošću u Georgetownu je dobar primjer Toyota brine o svojim zaposlenicima i njihovim obiteljima, unatoč činjenici da je ova ulaganja teško mjeriti konkretnim iznosima. Jedina svrha je pomoći potrebitim članovima tima. Odjel za odnose s javnošću je odjel nezavisan od kadrovske službe, ima svog voditelja i pet djelatnika. Isključivi zadatak odjela je izvršavanje gore opisanih zadataka.
To uključuje, na primjer, poslove poput pronalaženja smještaja za članove obitelji zaposlenika koji ne žive u gradu, ako dođu posjetiti bolesno dijete; davanje beskamatnih zajmova zaposlenicima čiji su domovi stradali u požaru ili poplavi; pomoć u organizaciji pogreba članova obitelji zaposlenika; osiguranje drugih socijalnih davanja. Možda se čini da je sve to odgovornost kadrovske službe, ali rad službe nadilazi to, dajući radu sa zaposlenikom karakter osobnog sudjelovanja, poput posjeta pogrebnom poduzeću ili posjeta bolesnoj osobi.
Jedna od djelatnica odjela prisjeća se slučaja smrti člana obitelji radnika. Prethodno je ovaj radnik imao neprijateljski odnos prema tvrtki, ali je na kraju sprovoda, sa suzama u očima, rekao djelatniku odjela koji je bio prisutan na njima da se njegov odnos prema tvrtki radikalno promijenio. Kao što vidite, osobni pristup osobi često pomaže u postizanju pozitivnog stava prema tvrtki mnogo bolje od bilo koje druge akcije.
Toyota procjenjuje zrelost poduzeća prema stupnju razvoja svojih internih i vanjski odnosi. Nezrela tvrtka fokusirana je samo na sebe i svoj profit, dok razvijenija tvrtka sebe promatra u širem kontekstu. Ovaj proces je ilustriran na sl. 7.1.
Riža. 7.1.Širenje dosega Toyotinih vrijednosti
Činjenica da Toyota širi svoje vrijednosti prema van stvara situaciju u kojoj svi sudjeluju. Vrlo često se uspješne tvrtke poput Toyote optužuju da imaju skrivene motive kada te tvrtke pružaju pomoć društvu. Kažu im: “Oni samo služe zajednici kako bi zaradili političke poene”, “Oni brinu samo o okolišu jer im pomaže u poslovanju.” Toyota odgovara na takve kritike citirajući svoj cilj koji se odražava u korporativnoj kulturi tvrtke: "Uzajamno, trajno blagostanje." Toyota ne poriče da se na taj način kreće prema svom korporativnom cilju, ali čini puno više dijeleći svoj uspjeh sa svim dionicima.
Uloga poduzeća u životu zaposlenika i njegove obitelji u Japanu iu Sjedinjenim Američkim Državama bitno se razlikuju, posebice u pogledu onoga što se od zaposlenika očekuje. Tako se, primjerice, u Japanu smatra uobičajenim da novozaposleni prvi put žive u studentskim domovima, a zatim se presele u stanove, u vlasništvu tvrtke. Postoje i korporativni medicinske ustanove i fitness centri. Tvrtka je aktivno uključena u mnoge aspekte života zaposlenika izvan tvrtke. Od radnika se očekuje puno prekovremenog rada, mnogi moraju često putovati na službena putovanja u zemlji i inozemstvu. Istovremeno su prisiljeni živjeti odvojeni od obitelji.
Japanski zaposlenici koji su poslani na rad u SAD u tvornicu TMMK shvatili su da su Amerikanci privrženiji obitelji i jasnije odvajaju posao od osobnog života. Stoga je Toyota u Sjedinjenim Američkim Državama počela puno raditi s naglaskom na obitelj, što nije tipično za nju u Japanu. Evo nekih od dodatne usluge koje je Toyota osigurala američkim zaposlenicima:
Dječje ustanove na području tvrtke;
Obiteljski fitness centri sa kompletnom opremom i uvjetima za tenis, baseball, košarku;
Fleksibilno radno vrijeme za uredske djelatnike;
Skraćeno radno vrijeme za zaposlenike s malom djecom;
Omogućavanje rada članovima obitelji zaposlenika u ljetno razdoblje ili u slobodno vrijeme;
Obiteljski piknik u lokalnom parku.
Zajednica (rad na području gdje se nalazi poduzeće)
Toyota razlikuje dvije vrste sudjelovanja u životu društva na području koje je najbliže poduzeću. Prvi je izravan novčana pomoć gdje tvrtka smatra prikladnim. Drugi je poticanje zaposlenika da svoje vrijeme i sposobnosti koristi za dobrobit društva.
Ulažući novac i druga sredstva, Toyota aktivno izbjegava oči javnosti. Suprotno mišljenju klevetnika koji tvrde da Toyota nastoji steći politički utjecaj, Toyota pod svaku cijenu nastoji izbjeći utjecaj na lokalnu politiku. Toyota nastoji održati dobre odnose s javnošću, a pritom ostaje uglavnom nevidljiva.
Kako zadržati tim obučenih zaposlenika
Privlačenje i zadržavanje najboljih i najpametnijih moto je mnogih tvrtki. Za Toyotu se ovaj moto može proširiti na sljedeći način: "Privucite, oblikujte i zadržite najbolje i najpametnije."
Najbolji način da shvatite Toyotin učinak zadržavanja zaposlenika je da pogledate tri kategorije ljudi: 1) radnici u proizvodnji; 2) predradnici i srednji rukovoditelji; 3) top menadžment.
1. U trenutku pisanja ovog teksta (2008.), stopa smanjenja broja proizvodnih radnika u industriji u sjevernoameričkim tvornicama bila je 2,5%, dok je u Toyoti TMMK bila 1,7%.
2. Voditelji timova, zamjenici upravitelja i sami Toyotini menadžeri vrlo su traženi na tržištu rada kao lean konzultanti i stručnjaci za lean prijelaz u poduzećima koja prolaze kroz lean transformaciju. Unatoč sve većoj potrebi za lean profesionalcima, Toyota uspijeva zadržati 98% zaposlenika u ovoj kategoriji. Više vole lojalnost nego principe nego veću plaću.
3. U grupi višeg menadžmenta, fluktuacija osoblja je također izuzetno niska, posebno među onima koji su formirani kao lideri u Toyoti. Kad je Toyota počela poslovati u Kentuckyju, imala je dogovor s državom da će zaposliti 95% svojih zaposlenika iz Kentuckyja i samo 5% izvan države jer joj je trebala automobilska industrija. Bilo je razdoblje kada je bila posebno velika potražnja za lean managerima, au tom je razdoblju fluktuacija u ovoj skupini u TMMK-u bila problem. No, nakon toga problemi su riješeni, pa je sada udio smanjenja broja osoblja manji od 1%.
Toyota je vjerovala da će tok vrijednosti zaposlenika zadovoljiti potrebe tvrtke, no pokazalo se da su dva čimbenika ušla u igru istovremeno koja su zakomplicirala situaciju: egzodus vođa iz Toyote u druge organizacije i rast interne potražnje zbog na izgradnju novih poduzeća u Sjedinjenim Državama. Broj zaposlenih u Toyotinim tvornicama u Sjedinjenim Državama porastao je s nekoliko tisuća u ranim 1990-ima. do 40.000 ljudi do 2008
Toyota je počela aktivno tražiti lidere izvana, tako da je, posebno, TMMK prihvatio mnoge lidere iz General Motorsa i Forda, koji su pokazali potreban skup kompetencija u svom radu. Ti su se rukovoditelji uspjeli asimilirati u Toyotinu kulturu, iako je to od njih zahtijevalo naporan rad, "naučiti sustav" i pokazati svoje znanje i vještine u praksi.
Predani Toyotini zaposlenici mogu se zaposliti izvan Japana
Često nas pitaju: može li sustav funkcionirati u ne-japanskim tvrtkama? Naravno, Toyotin proizvodni sustav potječe iz Japana i uvelike odražava japansku kulturu. Zapadu je to na neki način strano. S druge strane, postoje primjeri Amerikanaca koji su jako predani Toyotinim metodama i savršeno se uklapaju u njenu proizvodnu kulturu. Evo što možete reći o tim ljudima. Oni su:
Vrlo strastveni u svom poslu;
Uvjereni u svoje sposobnosti;
Stečene iznimne vještine u rješavanju problema i poboljšanju procesa;
Posjeduje niz "mekih" vještina timskog rada - slušanje, pričanje, koordinacija, poticanje, podrška, pozitivno rješavanje sukoba;
Smatraju se dijelom Toyote i ponosni su što rade za tako izvanrednu tvrtku;
Imaju tendenciju razmišljanja o sebi i svojim slabostima i teže samopoboljšanju;
Osjećaju da im je dužnost podučavati druge onome što su naučili u Toyoti, kako na poslu tako iu slobodno vrijeme.
Zaključak
Tok vrijednosti zaposlenika je kontinuirani ciklus tijekom kojeg se razvijaju sposobnosti pojedinca, povećava njegov stupanj samopouzdanja i predanosti tvrtki. Uspjeh zaposlenika jednak je uspjehu poduzeća i obrnuto. Toyota nije zadovoljna statusom uspješna tvrtka. Toyota smatra da se zrelost svake tvrtke temelji ne samo na doprinosu njenom financijskom uspjehu, već i na doprinosu članovima tima, stanovnicima teritorija na kojem se tvrtka nalazi i zaštiti okoliša. Također se ocjenjuje prema stupnju u kojem su zaposlenici predani tvrtki. Toyota izaziva sve zaposlenike da poboljšaju sposobnosti rješavanja problema, razviju sposobnost objektivne procjene činjenica, poboljšaju procese i primijene vještine stečene u tvrtki u osobnom i društvenom životu.
Ključne točke koje mogu biti korisne za vašu tvrtku
1) Najviši stupanj razvoja zaposlenika je predanost idealima Toyote, njezinim vrijednostima, primjena stečenog znanja u osobnom i društvenom životu.
2) Pravi tijek stvaranja kvalificiranih zaposlenika nije linearan proces, već proces koji više nalikuje spirali, čiji se zavoji ponavljaju i vode sve dubljem razumijevanju i većoj predanosti idealima tvrtke.
3) U SAD-u Toyota ima sustav koji održava ravnotežu između posla i privatnog života gdje se obitelj radnika vidi kao dio tima. To se radi kako bi se prilagodili američkoj kulturi.
4) Postoje sustavi za financijsko sudjelovanje u lokalnim dobrotvornim aktivnostima i sustavi za osobno sudjelovanje Toyotinih zaposlenika.
5) Poboljšanja u području zaštite okoliša uključena su u popis ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) i obvezna su za sve odjele tvrtke.
Zaključci o dijelu II
Kultura Toyote je kontinuirani ciklus revizije i obnove gore opisanih sustava. S obzirom na značajna ulaganja koja Toyota ulaže u razvoj svojih zaposlenika, razumljivo je da Toyota ima za cilj postići 100% predanost zaposlenika tvrtki i raduje se doživotnom zapošljavanju zaposlenika.
Posjetitelji Toyotinih tvornica vide nešto neobično, poput toga da su vrlo čiste, a zaposlenici ljubazni i zadubljeni u svoj posao. Ovo se može činiti iznenađujućim, s obzirom na monotoniju posla. Kada se operacije ponavljaju svakih 55 sekundi, čini se da bi se mozak trebao potpuno isključiti. Ali posjetitelj ne vidi sav taj dugogodišnji rad koji je učinjen sa zaposlenicima na formiranju njihovog odnosa prema tvrtki i njihovom radu. Ulaganje u takav posao se isplati za obje strane.
Toyoti u Japanu jasno je da dugoročna ulaganja u zaposlenike nisu ni na stolu. To je važno kako bismo dugoročno ostali konkurentni, a to je odgovornost menadžmenta. Na sl. II. Slika 1 pokazuje da iza ovog ili onog postupka, vidljivog golim okom, postoji duboko razumijevanje temeljnih vrijednosti osobe i njezin pozitivan stav prema tvrtki. Ova "istočna" načela usađena su Amerikancima i temelj su proizvodne kulture tvrtke koja mora postojati gdje god radi.
Riža. II. jedan. Analiza korporativne kulture
Dio III Procesi koji podupiru osobu
Kada bi jednom riječju trebalo izraziti razlog zašto čovječanstvo još nije spoznalo i nikad ne ostvaruje svoj potencijal, ta bi riječ bila “konferencije”.
Dave Berry, kolumnist i satiričar
U središtu Toyotinog proizvodnog sustava je načelo razvoja zaposlenika koji su odlučni neprestano poboljšavati način na koji obavljaju svoj posao. Proces razvoja takvih zaposlenika nazivamo "tokom vrijednosti zaposlenika". Razvoj zaposlenika ne događa se izolirano. Brojni su čimbenici koji neprestano djeluju:
Radne grupe koje omogućuju kontinuirano učenje i timsko rješavanje problema;
Čisto i sigurno radno mjesto koje pruža fizičku i psihičku udobnost rada, što omogućuje članovima tima da se koncentriraju na rješavanje važnijih proizvodnih problema;
Komunikacija u oba smjera, pružanje povratnih informacija članovima tima i voditeljima, omogućujući im da unaprijede sebe i procese;
"serving" vođenje (princip vođenja kao usluge), podržavanje, poučavanje i otvorenost za komunikaciju.
Procesi koji podržavaju ljude pomažu članu tima da uči na poslu, sigurno obavlja svoj posao i rješava probleme.
U Toyoti ova pomoć prvenstveno dolazi od predradnika i suradnika. Postoji niz razloga zašto je cijeli Toyotin sustav izgrađen imajući na umu stalnu podršku i razvoj zaposlenika.
1) Kada se likvidiraju višak zaliha, dolazi do izražaja niz problema koji prije nisu bili riješeni. Često su to vrlo ozbiljni problemi koji dovode do zaustavljanja proizvodnje. Sve veći je pritisak na sve zaposlenike i radnike koji moraju raditi u sve složenijim uvjetima koji zahtijevaju visok stupanj organiziranosti, donošenje često riskantnih odluka i povećanu točnost svih radnji. U takvim uvjetima pomoć kolega i tima postaje vrlo značajna.
2) U Toyoti prevladava mišljenje da je tim uvijek bolji u rješavanju problema od pojedinca jer tim može smisliti više ideja i doći do više rješenja. Uloga voditelja u timu je koordinirati raspravu o problemima, pratiti daljnje radnje i razvijati sposobnosti rješavanja problema članova tima.
3) Zaposlenici se razvijaju u Toyoti učeći od svojih kolega, predradnika, vođa grupa. Potonji prolaze posebnu izobrazbu u metodičkom poučavanju struke i dužni su osposobljavati članove svojih timova.
4) Zaposlenici vole socijalni pristup poslu - manje su motivirani ako moraju raditi u izolaciji, a sustav odabira zaposlenika u Toyoti pomaže da se regrutiraju oni zaposlenici koji su skloniji grupnom radu.
Postoji mišljenje da je timski rad manje učinkovit i djelotvoran, da su čak i jednostavni zadaci prekomplicirani i usporeni odobrenjima, no Toyota ciljano radi na poboljšanju učinkovitosti timova, posebice stvaranjem kulture jasnog definiranja uloga i segregacije. dužnosti.
Poglavlje 8. Radne skupine i timski način rješavanja problema
Nema sumnje da mala skupina promišljenih i predanih ljudi može promijeniti svijet. Zapravo, tako su se i dogodile promjene.
Margaret Mead, antropologinja
Posade i radne grupe osnovne su jedinice Toyotine organizacijske strukture
Toyota je poznata po svojoj sposobnosti rada s timovima, od timova i krugova kvalitete do "modularnih razvojnih timova" za razvoj proizvoda. Timski rad, očito, može se pripisati tim "tajnama", zajedno s metodama rješavanja problema koje karakteriziraju Toyotu. No, to nije lijek koji rješava sve probleme transformacije prema načelima vitke proizvodnje.
O timskom radu postoje različita mišljenja. S jedne strane, smatra se gotovo bogohulnim reći bilo što negativno o timskom radu, s druge strane postoji mišljenje da je takav rad izvor rasipništva i neučinkovitosti te svodi ulogu pojedinca na nekakav prosjek. .
Toyota shvaća da grupni rad i sastanci mogu postati neučinkoviti i manje učinkoviti za pojedince. Stoga se poduzimaju protumjere koje uključuju, primjerice, obuku menadžera za koordinaciju procesa, rješavanje problema u timovima. Sa sigurnošću se može reći da Toyotin proizvodni sustav ne bi tako dobro funkcionirao bez visokoučinkovitih timova u pogonu.
Korisno je razmotriti dvije glavne uloge koje timovi mogu igrati. Jedan je podrška ljudima da rade svoj posao, a drugi je rješavanje problema radi poboljšanja procesa.
Radne skupine obavljaju svakodnevni rad i pritom traže mogućnosti za kontinuirano poboljšanje načina rada. Oni su dio organizacijske strukture poduzeća i dio su hijerarhije. U radionicama su male grupe od pet do sedam ljudi odgovorne voditelju, a nekoliko takvih timova odgovorno je voditelju grupe. Uredi za projektiranje imaju sličnu strukturu - mala grupa inženjera odgovara glavnom inženjeru.
Grupe za rješavanje problema često se stvaraju na privremenoj osnovi i obično se ne odražavaju u organizacijskoj shemi tvrtke. To su posebne skupine, krugovi kvalitete, privremeni međufunkcionalni timovi stvoreni za rješavanje specifičnih problema, stalni odbori. Najčešće se bave problemima koji zahtijevaju prevladavanje organizacijskih barijera, poput problema s prolaskom materijala kroz faze štancanja, zavarivanja, montaže.
Ove dvije skupine se međusobno ne isključuju. Radne grupe se također sastaju, rješavaju probleme, a ponekad djeluju i kao grupe za rješavanje problema. A neki timovi za rješavanje problema mogu raditi gotovo stalno, kao što su pilot timovi koji se pripremaju za proizvodnju novog automobila.
Postoji i treća vrsta naredbi - to su tzv. neformalne grupe". Oni nisu dio službene strukture i okupljaju ljude od interesa, poput ljubitelja sporta ili ljubitelja starinskih automobila. Neke neformalne grupe mogu se činiti štetnima za organizaciju, na primjer sindikat može predstavljati određenu prijetnju nestabilnim tvrtkama.
Za Toyotu su sve te skupine od velike važnosti. Osoba mora imati osjećaj pripadnosti, a tu važnu funkciju mogu obavljati male grupe, formalne i neformalne.
Toyotina organizacijska struktura: ravna struktura i optimalna shema upravljanja
Kada govorimo o organizacijskoj strukturi, često zamišljamo hijerarhiju i sustav mobilizacije zaposlenika za postizanje željenih pokazatelja uspješnosti uz najmanje troškove. U Toyoti timski rad znači rješavanje problema pomoću vodoravnih veza. Za Toyotu stvaranje idealne organizacijske strukture znači:
Osiguravanje potpunog razumijevanja ciljeva organizacije od strane svih zaposlenika, a posebno menadžera;
Pružanje funkcije integracije između različitih odjela, odjela, grupa itd.;
Organizacija zajedničkog rada funkcionalnih specijalista na način da mogu produbiti svoja posebna znanja i poboljšati standarde u svojoj specijalnosti;
Osiguravanje brzog donošenja odluka i nesmetanog protoka informacija;
Osiguravanje ostvarenja srednjoročnih i dugoročnih poslovnih ciljeva.
Toyota nastoji izgraditi relativno ravnu organizacijsku strukturu uz zadržavanje veličine tima koja im omogućuje učinkovit rad u rješavanju problema. Smatra se gubitkom ako je grupa prisiljena ići jednu ili dvije razine više ili se obratiti službama za održavanje ili inženjering o pitanjima za koja oni sami imaju dovoljno kompetencije. To je izrazita prednost ravne organizacijske strukture. Još jedna prednost je protok informacija. Što manje razina informacija mora proći, to brže doseže i manje je izobličenja.
Riža. 8.1. Idealna shema upravljanja timom
Tipični korporativni odjeli kao što su ljudski resursi, osiguranje kvalitete, inženjering također trebaju duboko razumjeti rad timova i kontinuirano im pomagati u stvaranju vrijednosti za kupca. Za to postoji niz sustava.
Zanimljivo je da postoje brojne razlike između ove strukture i onih u većini organizacija:
1) uloga koju je igrao predradnik u Toyoti ne vidi se nigdje drugdje;
2) službe podrške samo komuniciraju politiku tvrtke zaposlenicima, a ne pomažu odjelima na dnevnoj bazi, što vidimo u Toyoti;
3) menadžeri niže razine u drugim organizacijama rješavaju akutne probleme, održavaju disciplinu i utjelovljuju volju menadžmenta, a ne pružaju pomoć u vođenju, treniranju, obuci i planiranju članova tima.
Za Toyotu je važno imati upravljačku strukturu koja pruža potrebno povjerenje i obuku, a istovremeno omogućuje brzo donošenje odluka i brzu komunikaciju informacija. To se postiže kroz tri značajke Toyote:
1) korištenje matrične organizacijske strukture;
2) sustav donošenja odluka koji se temelji na jasnim standardima donošenja odluka i dobro definiranoj ulozi i funkciji rukovoditelja;
3) Prema Toyotinom standardu, predradnici moraju provesti 50% vremena na liniji, sudjelujući u procesu, a preostalih 50% izvan linije, reagirajući na zaustavljanja na liniji, podučavajući, pomažući članovima tima i rješavajući probleme.
Bilješka. CHK - reprezentativac
Riža. 8.2. Timovi i radne grupe temeljne su jedinice Toyotine strukture
Kako rade radne grupe
Struktura radnih skupina je detaljno opisana u djelu The Practice of the Toyota Tao: A Guide to Implementing Toyotin Management Principles.
Sadrži tablicu na pet stranica koja navodi tipične zadatke koje obavljaju član tima, predradnik i vođa tima tijekom radnog dana i daje detaljnu sliku formalnih uloga i odgovornosti.
Ilustrativan primjer je jedan od poslovođa iz tvornice TMMK, koji je pet godina radio u poduzeću na ovoj poziciji na liniji za sklapanje ploče s instrumentima.
Žena, koja se pridružila Toyoti kao jednostavna radnica, proučavala je sve operacije za koje je tim bio odgovoran, dok je demonstrirala liderske kvalitete. Potom se školovala za poslovođu i bila je oduševljena Toyotom i njezinim proizvodnim sustavom, koji je općenito tipičan za poslovođe u ovoj tvrtki. Priča kako su u izvanrednim situacijama poslovođe brzo reagirale, preuzimale razne funkcije koje je situacija zahtijevala, kako je vođa grupe, “gazda”, priskočio u pomoć i sam odradio montažu na traci. Kvaliteta je uvijek bila na prvom mjestu, čak iu kriznim situacijama, postojala su uspostavljena pravila, sustav vizualnog upravljanja je funkcionirao i pomagao u određivanju redoslijeda akcija, nije bilo panike i “gašenja vatre”, svi članovi tima bili su dobro obučeni kako slijediti sve procedure i raditi zajedno čak i žrtvujući svoje stanke.
Svaki Toyotin predradnik mogao bi ispričati ovakve priče. To su dani koji ostaju u sjećanju za cijeli život i čovjeku postane jasno zašto želi raditi u Toyoti. Takve situacije ujedinjuju tim i ulijevaju povjerenje među kolegama. Za Toyotu je to rezultat koji isplati uloženo u ljude.
Nekoliko vrsta grupa za rješavanje problema
Osim timova koji obavljaju obvezne dnevne poslove, postoji još nekoliko tipova timova koji se sastaju na sastancima ili zajedno rješavaju probleme. Primjeri različitih grupa i njihov opseg:
Radne skupine (timovi);
Timovi krugova kvalitete;
Razni proizvodni odbori (timovi);
timovi voditelja grupa;
Tvorničke komande;
timovi kontinenta;
Međunarodni timovi.
Projektni timovi također su poznati alat u Toyoti. Takvi timovi uključuju predstavnike iz različitih dijelova organizacije za implementaciju poboljšanja. po najviše najbolji primjer može poslužiti kao pilot tim koji se koristi za lansiranje novog modela automobila. Dizajneri, tehnolozi, predstavnici proizvodnje (razina predradnika), predstavnici usluga kvalitete, dobavljači okupljaju se kako bi pokrenuli novi model, od koncepta do proizvodnje. Stari pristup uključivao je podnošenje dizajna proizvodnji na odobrenje nakon dovršetka faze dizajna, što je dovelo do mnogo prerada i tehničkih promjena.
Različite grupe održavaju veliki broj sastanaka. Tablica 8.1 prikazuje većinu vrsta sastanaka održanih u tvornici Toyota TMMK u SAD-u.
Kako funkcioniraju grupe za rješavanje problema (primjer)
Kao i kod radnih grupa, apstraktni opisi ne daju naslutiti što grupa za rješavanje problema radi u Toyoti. Timovi za rješavanje problema pomno su odabrani, obučeni tehnikama rješavanja problema, a potom se strogo pridržavaju svih procedura. Kao primjer, uzet ćemo model projekta kruga kvalitete i pratiti ga od početka do kraja. Rezultati rada kruga kvalitete obično se sažimaju u izvješću formata A3.
Sudjelovanje u kružocima kvalitete je dobrovoljno. Jedna osoba ili mala grupa mora prepoznati ovu potrebu i biti voljna organizirati projekt poboljšanja. Trebali bi službeno zatražiti podršku i navesti potrebu za voditeljem voditelja ("sponzorom") koji bi dao smjernice, olakšao prikupljanje podataka i pružio potrebna sredstva provesti protumjere. Timovi imenuju vođu koji mora proći posebnu obuku za koordinaciju tima i rješavanje problema u Toyoti. NA ovaj slučaj Po prvi put u svojoj karijeri, Renée Brown bila je voditeljica kruga kvalitete. Radila je u lokalnoj trgovini hardvera kao voditeljica računa i pridružila se Toyoti krajem 1999. kao honorarna zaposlenica prije nego što je 2002. postala stalni član odjela za montažu. Zatim je Renéu ponuđena nova uloga u odjelu za montažu. Iako je Renée oduševljena što vidi kako ove brojke i ključni pokazatelji učinka rastu, kaže da uživa raditi s nekim i vidjeti vatru u njihovim očima kada shvate da mogu nešto promijeniti. Naravno, to je iskustvo omogućilo Reneu da nauči puno više o Toyoti i dublje shvati metodu rješavanja problema. Kao rezultat njezina rada u krugovima kvalitete, napredovala je na razini zaposlenika i povećala svoju vrijednost za Toyotu.
Tablica 8.1. Primjeri sastanaka održanih u tvornicama TMMK (SAD)
Iz života kvalitetnog kruga (pripovijeda Rene Brown)
Željela sam naučiti nešto novo i zato sam sudjelovala u krugu kvalitete. Moj tim je izvršio operaciju gdje je došlo do ozljeda; mislili smo da možemo učiniti nešto da popravimo situaciju. Prilikom obavljanja ovog konkretnog posla ljudi su ozlijedili rame i dobili smo dopuštenje da formiramo krug kvalitete i riješimo taj problem. Izmjenjivali smo se u ovoj operaciji i promatrali jedni druge; uzeli smo najbolje od svih i stvorili novi standard za sprječavanje ozljeda. Zatim smo pratili ovu operaciju kako bismo bili sigurni da smo stvarno riješili problem. Pozitivan utjecaj na zdravlje našeg tima naveo me na ideju o kvalitetnim kružocima te sam odlučio da se želim okušati u ulozi voditelja.
Tada je montaža ubrzavala proizvodnju novog modela Avalon i pojavio se problem s ugradnjom stražnjeg pojačala (metalni dio na koji je pričvršćen branik). Morali ste rukovati čekićem da zabijete dijelove u stroj (vidi sliku 8.4), što je značilo ignoriranje temeljnog uzroka problema. Neki članovi tima iz različitih linija okupili su se i raspravljali o tome, a netko je predložio pokretanje kruga za rješavanje problema. Uzeli smo djecu iz postojeće grupe koja se zove Super 5, dodali još nekoliko i neslužbeno postali Super 7. Osim mene, u našem timu bili su Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford i Marvin Robbins.
Započeli smo proces rješavanja problema jasnijim definiranjem. Problem je objektivno opisan na sljedeći način:
442 puta dnevno naišli smo na loše sjedište stražnjeg pojačala na Avalonu;
Taj je proces rezultirao jednom velikom ozljedom;
Morao sam odbiti sedam stražnjih svjetala koja koštaju 323,28 USD;
Transportna traka je zaustavljena užetom u prosjeku 650 puta po smjeni.
Postavili smo cilj smanjiti broj slučajeva lošeg postavljanja stražnjeg pojačala za 90% u sljedeća tri mjeseca. Ovdje smo primijenili tehniku genchi genbutsu. Svi smo otišli promatrati proces kako bismo svojim očima vidjeli što se događa. Nakon promatranja problema na izvoru, uspjeli smo sastaviti dijagram riblje kosti mogućih uzroka (vidi sliku 8.3), a zatim smo počeli sužavati moguće uzroke na broj s kojim smo mogli raditi.
Riža. 8.3. Istraživanje uzroka
Suzili smo mogućih uzroka na pet koje smo željeli istražiti, tako da se svaki član tima morao pozabaviti jednim od njih: otići i vidjeti i utvrditi je li to glavni uzrok (vidi tablicu 8.2). Bio sam odgovoran za provjeru je li standard zadovoljen i jesu li svi operateri bili propisno obučeni i slijedili ispravnu proceduru instalacije na isti način. Sve je bilo u redu i prešli smo na sljedeće mogući razlog. Ovaj put je cijela ekipa pregledala nosače dijela koji je prvenstveno pričvršćen za karoseriju, a na njega je već pričvršćeno stražnje pojačalo. Ovdje nam je trebala pomoć, pa smo se obratili skupini proizvodnih inženjera koji su bili odgovorni za kvalitetu ulaznih dijelova; napravili su mjere i pokazalo se da je s nosačima sve u redu.
Tablica 8.2. Matrica istraživanja mogućih uzroka
Vrijednosti stupca "Ocjena": 0 - prihvatljivo, 1 - potrebno je poboljšanje, X - loš rezultat.
Zatim je Marvin dobio zadatak provjeriti je li stražnje pojačalo pogrešno podešeno. Radio je s kontrolnom skupinom kako bi to potvrdio. Pojačalo je stavljeno u kontrolni uređaj, a mjerenja su opet pokazala da je sve u redu. Nismo bili sigurni što dalje učiniti i zamolili smo savjetnika kruga kvalitete da nam da još ideja. Naš savjetnik je bio vođa naše grupe; predložio je da se vratimo na zavarivanje karoserije i vidimo kako dijelovi pristaju zajedno. Za nas montere, to je bilo kao da idemo na drugi svijet, ali Steve i Crystal su ipak otišli i "hodali linijom u suprotnom smjeru" dok nisu vidjeli gdje je nosač zavaren za tijelo. Provjerili su ovaj dio i pronašli problem - donja ploča karoserije bila je izvan tolerancije.
Dok su pokušavali shvatiti kako to popraviti, pronašli su još jedan problem. Sam nosač na donjoj ploči karoserije također nije zadovoljavao standard. Klinovi nosača su se pomaknuli, pa se pomaknuo i svaki sljedeći dio koji je na njega fiksiran. Kada su počeli otkrivati gdje je taj dio zavaren na karoseriji, predradnik je rekao: “Ovaj dio se uopće ne radi ovdje, mi ga dobivamo od dobavljača.” Stoga je tim uzeo uzorak nosača i otišao timu proizvodnog inženjera odgovornom za kvalitetu dijela. Inženjer John McCoy čak je otišao do dobavljača da sve pregleda. Otkrio je da su igle za vođenje kalupa dobavljača bile neporavnate, što je uzrokovalo da i igle nisu bile poravnate. Prošli smo kroz lanac od pet zašto kako bismo bili sigurni da smo pronašli glavni uzrok, što se pokazalo točnim (vidi sliku 8.4).
Riža. 8.4. Analiza razloga prema metodi pet "zašto"
Radili smo s Johnom kako bismo smislili što učiniti. Smislili smo tri glavne protumjere koje je dobavljač trebao poduzeti. Sama igla bila je visoka i lako se savijala, pa smo je odlučili napraviti 0,2 mm deblju kako bismo smanjili njezino pomicanje. Također je odlučeno smanjiti rupu u koju je igla ušla kako se igla ne bi mogla pomicati. Naposljetku, dobavljač je uveo program preventivnog održavanja kako bi osigurao da su kalupi u skladu sa standardom, pa nam je čak slao tjedne i mjesečne zapisnike kako bi potvrdio svoje tvrdnje (vidi sliku 8.5).
Riža. 8.5. Protumjere
John, ja i dobavljač riješili smo problem stavljanja kvalitetnih dijelova na liniju i korištenja zaostalih loših dijelova. Protumjere su radile savršeno (vidi sliku 8.8) i vratili smo čekić u ormarić s alatom. Problemi s otiskom pojačala drastično su smanjeni s 400 na manje od 20 dnevno. U ovoj operaciji nitko više nije ozlijeđen, stražnja svjetla više nisu bila neispravna, a broj zaustavljanja na liniji smanjen je s gotovo 1500 na manje od 1000 puta dnevno. Tim je bio jako zadovoljan jer smo sami obavili istragu potrebnu za utvrđivanje problema. Ostali članovi tima koji su radili na ovom procesu također su to cijenili. Iako je protumjere izravno implementirao dobavljač, oni nikada ne bi saznali za postojanje ovog problema i ne bi ga riješili da nije bilo nas.
Riža. 8.6. rezultate
Htjeli smo osvojiti platinastu nagradu kako bismo mogli ići u Japan predstavljati našu tvornicu, ali drugi je tim dobio nagradu. Osvojili smo zlato. Tim je u nekom trenutku bio razočaran što nismo uzeli platinu, ali ne zadugo. Ekipa je bila jako uzbuđena jer smo nešto promijenili. Nismo se samo riješili čekića, nego smo i izravno utjecali ključni pokazatelji učinak naše grupe i naše tvornice. Htjeli smo nastaviti i u zadnje dvije godine riješili smo još pet problema i osvojili srebrnu i dvije brončane medalje.
Bilješke
Liker J., Mayer D. Toyota Tao praksa: Vodič za implementaciju Toyotinih načela upravljanja. – M.: Alpina Publishers, 2009.
Kraj besplatnog probnog razdoblja.
Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge tvrtke Jeffrey Liker, Michael Joseus
(Još nema ocjena)
Naslov: Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge tvrtke
Autor: Jeffrey Liker, Michael Hoseus
Godina: 2012
Žanr: Menadžment, zapošljavanje, Korporativna kultura, Popularno o poslovanju, Strani poslovna literatura
O Toyotinoj korporativnoj kulturi: Lekcije za druge tvrtke, Jeffrey Liker, Michael Hoseus
Implementacija vitke proizvodnje često završava neuspjehom jer se ovaj sustav percipira kao mehanički, kao skup postupaka i tehnologija. Autori knjige pokazuju da je ključ uspjeha Toyote poseban odnos prema ljudima, kombinacija najviših zahtjeva menadžmenta i poštovanja prema svakom zaposleniku. Takvu kulturu nije moguće usaditi u par treninga, a bez posebne kulture nemoguće je izgraditi vitku proizvodnju. Knjiga po prvi put opisuje glavne elemente korporativne kulture Toyote - njezino glavno "tajno oružje". Knjiga će vam pomoći da naučite kako Toyotinu kulturu prilagoditi potrebama svoje tvrtke, a pritom zadržati njen glavni temelj - težnju za izvrsnošću.
Knjiga će prije svega biti korisna top-menadžerima tvrtki koji su zainteresirani za poboljšanje korporativne kulture.
Na našoj stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitanja online knjiga Jeffrey Liker, Michael Hoseus "Toyotina korporativna kultura: Lekcije za druge tvrtke" u formatima epub, fb2, txt, rtf, pdf za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravi užitak čitanja. Kupiti Puna verzija možete imati našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz književnog svijeta, naučiti biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji zaseban odjeljak s korisnim savjetima i trikovima, zanimljivim člancima, zahvaljujući kojima se možete okušati u pisanju.
Besplatno preuzimanje Toyotina korporativna kultura: Lekcije za druge tvrtke Jeffrey Liker, Michael Hoseus
(Fragment)
U formatu fb2: Preuzimanje datoteka
U formatu rtf: Preuzimanje datoteka
U formatu epub: Preuzimanje datoteka
U formatu txt:
Toyotina kultura
Srce i duša Toyotinog puta
Jeff rey K. LikerMichael Hoseus
McGraw–HillNew York Chicago San Francisco Lisabon London
Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Objavljeno uz pomoć Orgprom centra
Prijevod M. Samsonova
Znanstveni urednik E. Baškardin
Urednik za naručivanje S. Turco
Voditelj projekta A. Polovnikova
Tehnički urednik N. Lisitsyna
Korektor E. Aksenova
Izgled računala M. Potaškin, A. FominovAutorska prava © 2008 McGraw-Hill
© Prijevod. Centar Orgprom doo, 2011
© Izdanje na ruskom, dizajn. Alpina doo, 2011. (enciklopedijska natuknica).
© Elektroničko izdanje. Alpina Publisher doo, 2012
Predgovor ruskom izdanju
Dragi prijatelji, kolege, suborci i braćo po oružju! U rukama držite dugo očekivano djelo koje rasvjetljava malo proučeno i praktički neosvijetljeno područje znanja. Kao i druga strana mjeseca, o čijem postojanju mnogi nisu razmišljali, iako su pretpostavljali da postoji, Lean management ili lean proizvodnja slabo je potkrijepljena pojava čija je priroda dugo bila neotkrivena ili se tumačila na stupanj šamanizma. Po mom mišljenju, studija Jeffreya Likera i Michaela Hoseusa sa stajališta suvremenog znanstvenog menadžmenta ekvivalentna je revolucionarnim otkrićima Galilea, Newtona, Einsteina, Tsiolkovskog…
Prema brojnim studijama, dio (do 8-10%) domaćih poduzeća prakticira vitku proizvodnju u jednoj ili drugoj mjeri. Ali u isto vrijeme, više od polovice (od 60%) menadžera ili ne zna, ili ima vrlo nejasnu ideju o tome što je to. Istina, oko polovice onih koji su ostali misli da o tome znaju sve ili gotovo sve, ali do sada nisu ničim dokazali svoje znanje. Dakle, zapravo, najmanje 80%, ili čak 90-95% ruskih poslovnih lidera ne razumije u potpunosti bit vitke proizvodnje i ne prihvaća ključne postulate ovog revolucionarnog koncepta. I ako izjavljuju da se pridržavaju ove metode, to je samo zato što je danas moderno govoriti o tom "Mjesecu", proučavati ga, crtati, pisati o njemu, itd., itd. Za razliku od nas, u razvijenim gospodarstvima, više od polovice rukovoditelji poduzeća (od 60%) ne samo da znaju o lean proizvodnji, već i aktivno koriste ovu metodu. Stoga ne čudi da po produktivnosti rada zaostajemo za tim gospodarstvima – a otprilike u isto vrijeme je takav način gospodarenja kod nas sve manje zastupljen. Postoje svi razlozi da se neznanje ili nerazumijevanje principa lean proizvodnje smatra nedostatkom u obrazovanju ruskih menadžera.
Nažalost, ponekad se hvalimo svojim neznanjem: “Kakva je to Lin sekta, sve su izmislili! Treba raditi kvalitetno i odgovorno i nema se čega plašiti prekomorskim riječima. Nisu Japanci letjeli u svemir. Ali ovdje imamo... ”Loše je što se takvo (ili nešto slično) može čuti od 5 do 20% poslovnih lidera.
Ovdje se moramo dogovoriti oko uvjeta. Lean – od engleskog Lean – zategnut, mršav, vitak, bez toksina, bez masnoće. Cilj i osnova Lean metodologije je uključivanje svih zaposlenika u unaprjeđenje procesa radi njihovog stalnog unaprjeđenja i povećanja učinkovitosti, kroz učinkovit razvoj i maksimalno ostvarenje ljudskih potencijala, temeljeno na međusobnom uvažavanju vlasnika, uprave i zaposlenika.
Pojam je uveden prije više od četvrt stoljeća u Sjedinjenim Američkim Državama u definiciji inovativnog koncepta menadžmenta iu tom je obliku ušao u većinu jezika, uključujući i europske. Lean Thinking - Lean razmišljanje, Lean management. Prema mišljenju vodećih domaćih stručnjaka, korisnije je posuditi ovaj izraz izravno transliteracijom, jer nisu zabilježeni uspješni pokušaji prijevoda. Opcija prijevoda "lean manufacturing", po našem mišljenju, ne odražava puninu koncepta; štoviše, često se na asocijativnoj razini percipira kao čisto utilitarna radnja, daleko od značenja koje joj je svojstveno u Toyoti. Što vrijedi, na primjer, prijedlog jednog sudionika u mjerama poboljšanja da se "štedljivo" odnosi prema zalihama, uštedi na kupnji - potražite zahrđale matice i vijke u travi: "Ovdje ih ima puno, pa ih stavimo raditi."
Pokušajte prevesti riječi "inovacija", "modernizacija", "klaster", "auto", "računalo" na ruski za usporedbu ... Niti jedna izvorna ruska riječ, sve je posuđeno, ali nikoga više nije briga što je posuđeno - riječi su nam postale domaće . Tako će, mislim, biti i s Linom i Kaizenom – sada je u tijeku proces uvođenja pojmova u svakodnevnu upotrebu menadžmenta.
Za vas, dragi čitatelji, koji ste u proteklih osam godina okusili "lean implementaciju" ili "lean implementaciju", koji znate da je ovdje ključna prva riječ, da je proces "implementacije" "lomljenje preko koljena" " ili nešto slično, ova će knjiga konačno pomoći da se shvati što je uzrokovalo nezadovoljavajuće rezultate, brojna "Potemkinova sela", a ponekad i potpuni fijasko. Onima koji još nisu krenuli tim trnovitim putem, knjiga će pokazati kako ne ponoviti brojne pogreške svojih prethodnika.
Kako prevladati otpor osoblja? Postoji samo jedan način - trebate razumjeti prirodu ovog otpora i spriječiti njegov temeljni uzrok: bez pritiska, nema otpora, neće biti "uvođenja" - neće biti odbijanja. Kako pretvoriti potencijalnu energiju otpora u kinetičku energiju promjene, prvo okrećući vektor u pravom smjeru? Je li to stvarno moguće? Možda umjesto riječi "implementacija" koristiti izraze "izgradnja", "transformacija", "razvoj"? Samo promijenio riječ - i već osjećaš razliku? I važno je da vaši postupci nisu u suprotnosti s vašim riječima, već da ih ispunite odgovarajućim sadržajem.
Navikli smo na lijepe parole o vrijednosti ljudskog potencijala, ali rijetko razmišljamo o tome što se iza toga krije. Ovdje na ulazu u tvornicu stoje prekrasne riječi da su "zaposlenici najvrjednija imovina". Čitamo i radujemo se - sve je točno. Odemo u radionicu, i – bože moj! - koliko kršenja ovog divnog slogana! Ovdje je radno mjesto uređeno s kršenjem sigurnosti. Ovdje je zaposlenica sklopila brak i skriva oštećeni dio dok ga nadležni ne vide. Ovdje klijent pokušava dobiti odštetu za osigurani slučaj, a direktor osiguravajućeg društva njegov je memorirani “dinamit”. Zašto je to? Možda je šef trgovine neprijateljski infiltrator ili štićenik konkurenata? Ili je upravitelj osiguranja lukav, slijedi neki svoj cilj? Sve je puno dublje. Od sovjetskih vremena, menadžment gotovo svakog poduzeća pridržavao se kulture dualizma: pišemo jedno, mislimo drugo, a radimo treće. Premalo je poduzeća u kojima se sve navedeno poklapa.
Liker nas podsjeća na potrebu dosljednosti između onoga što vidimo i onoga što se događa, uspoređujući ponašanje ljudi i njihove reakcije na devijacije i probleme s onim što oni misle o tome. U Toyoti je glavni moto strogo poštivanje svih slogana: međusobno poštovanje uprave i osoblja, zajednički rad na problemima i pogreškama, fokusiranje na uzroke i odbijanje traženja krivaca. Ovdje je traženje i rješavanje problema prilika za znanstveno istraživanje, s hipotezama i eksperimentima, s pravom na pogrešku i zajamčenom zaštitom.
Prečesto u jurnjavi za rezultatima uvodimo rad na komad (stimulirajući ne baš najbolje ljudske kvalitete), namjerno se udaljavajući od problema, a njihovo rješavanje i prevenciju svodimo na pronalaženje i kažnjavanje odgovornih. Neke zapovijedi pećinskog čovjeka! I nije iznenađujuće da ponekad čelnici takvih poduzeća tvrde da su već implementirali "vitku proizvodnju". Što moraju prevladati? Korak od "ne želim znati, ne treba nam" do "znam da je potrebno, a čuo sam nešto o tome, pokušavam to provesti" - već su ga napravili. Sljedeći korak je prepoznati jaz između "znati" i "razumjeti", zatim između "razumjeti" i "moći", zatim između "moći" i "učiniti", i konačno, prijeći s "činiti najbolje što mogu i kada Imam vremena” do “Živim po tome i ne dopuštam ni najmanje odstupanje.”
Teško je, a ponekad i nemoguće, napraviti ove korake i prijeći na novu razinu bez odgovora na ključna pitanja: kako odabrati osoblje koje će dijeliti ciljeve i kulturu tvrtke? Kako formirati kulturu u kojoj je ponašanje koje je suprotno duhu kaizena nemoguće? Kako postići kontinuirano dodavanje vrijednosti u toku stvaranja talenata? Kako postići da se ciljevi tvrtke i zaposlenika podudaraju? Na temelju kojih principa i kriterija upravljati talentima? Kako izgraditi kompetencije da zaposlenici i tvrtka vide i razumiju međusobne perspektive i djeluju zajedno? Što je glavno u novoj kulturi? Koje osobine, kakvo ponašanje i kakva uvjerenja ga karakteriziraju? Po kojim vanjskim manifestacijama možete prepoznati tvrtku koja je implementirala Lean metodu? U što zaposlenici takvih tvrtki vjeruju i kako se ponašaju u neizvjesnim situacijama?
Odgovore na sva ova pitanja možete pronaći sami. Ali ova knjiga pruža neprocjenjivu priliku za uštedu vremena na "ponovnom izumu kotača", ostavljajući prostor za tumačenja i verzije osnovnih zakona Lean kulture koje svaki vođa koji razmišlja može formulirati. Pa, "ključ za početak." Dobrodošli u "novi testament" znanstvenog menadžmenta u 21. stoljeću!
Aleksej Baranov,
Predsjednik grupe tvrtki "Orgprom"
I. dio Što je Toyotina kultura?
Ako okupite ljude, od kojih svaki maksimalno obavlja svoje dužnosti, njihove sposobnosti neće rasti u aritmetičkoj, već u geometrijskoj progresiji.Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Company
Poglavlje 1. Toyotina korporativna kultura ključni je dio njezine DNK
Proces učenja Toyotinog proizvodnog sustava može se smatrati beskrajnim. Mislim da ni sam ne razumijem savršeno, iako sam u ovoj firmi radio 43 godine!Katsuaki Watanabe, predsjednik Toyota Motor Corporation
Zašto Lean i Six Sigma nisu dovoljni?
Ako zamolite osobu koja dobro poznaje Toyotin sustav da posjeti i ocijeni bilo koju tvrtku radi usklađenosti s konceptom vitke proizvodnje, dobit će vrlo nisku ocjenu, jer stručnjak neće primarno obratiti pažnju na šest sigma rasporede izvješća i impresivne uštede brojke, ali na to kako se rad odvija u gembi, je li tok prekinut (ima li otpada), postoje li velika područja popravka (dokazi loše kvalitete), slijede li standardni operativni postupci, temelji li se proizvodnja na takt vremenu, je li trgovina osoblje uključeno u svakodnevni rad na rješavanju problema, itd.
Od samog početka svog djelovanja u Toyoti se vjerovalo da je ulaganje u ljudski kapital ključ uspjeha. Značenje Toyotinog proizvodnog sustava prvenstveno je u korporativnoj kulturi – u tome kako ljudi razmišljaju i ponašaju se, a to je duboko ukorijenjeno u filozofiji i načelima tvrtke. Fokus je na poštovanju ljudi i stalnom poboljšanju.
Kada Toyota uspostavlja proizvodnju u novoj zemlji, pažljivo ispituje lokalne uvjete i kako im može prilagoditi svoju korporativnu kulturu. Konkretno, Toyotinoj tvornici u Georgetownu, Kentucky, SAD, trebalo je petnaest godina. Mnoge tvrtke su frustrirane što kaizen blicevi i Six Sigma projekti daju samo kratkoročne i nestabilne rezultate. Pokušavaju pronaći ono što propuštaju, stoga ova knjiga opisuje i istražuje DNK Toyotinog proizvodnog sustava.
Što je korporativna kultura (ovo imamo u glavi)
Ljudi obično vrlo različito shvaćaju korporativnu kulturu. Nije lako razumjeti što se događa u glavama ljudi. Istraživači razlikuju tri razine korporativne kulture.
1) Artefakti i ponašanje. To su stvari koje se mogu promatrati na površnoj razini - predmeti, fizički raspored radnog mjesta, ponašanje ljudi u raznim situacijama, pisani dokumenti. Ali ovo je samo vrh sante leda.
Riža. 1.1. Tri razine korporativne kulture
2) Norme i vrijednosti. Norme su pravila ponašanja koja su prihvaćena od svih. Vrijednosti su načela prema kojima ljudi djeluju. Na primjer, jedna od temeljnih vrijednosti u Toyoti je sposobnost stalnog identificiranja problema i poboljšanja sustava.
3) Temeljna uvjerenja. Što zapravo mislimo o prirodi organizacije i našoj ulozi u njoj? Vjerujemo li da je uloga zaposlenika da što više doprinese svojoj organizaciji u postizanju uspjeha? Smatramo li da rukovodstvo ima osobne interese koji su u sukobu s našima, pa se moramo svakodnevno boriti za svoja prava? Smatramo li da je posao samo način da zaradite novac za život ili je to način da doprinesete dobrobiti društva? Vrlo često su naša uvjerenja podsvjesna i teško ih je artikulirati. Za neke čak i ne sumnjamo i kažemo "To je priroda čovjeka."
Tisuće ljudi svake godine posjećuju Toyotine tvornice, promatrajući rad na razini artefakata i ponašanje zaposlenika. Evo primjera pitanja koja su posjetitelji postavili u Toyotinoj tvornici u Georgetownu, SAD:
Koje novčane nagrade zaposlenici dobivaju za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda?
Kako definirate izvedbu i koje pokazatelje koristite?
Koja je razina izostanaka s posla?
Imaju li zaposlenici prigovor na prekovremeni rad, pogotovo ako nisu unaprijed upozoreni?
Kako Toyota dobiva toliko ponuda od zaposlenika?
Iako je službeni sustav nagrađivanja i kažnjavanja nedvojbeno zanimljiv, on odgovara samo na dio pitanja. Pitanja koja posjetitelji postavljaju govore nam više o njihovom konceptu kulture proizvodnje nego o Toyoti! Shvatili smo da posjetitelji dolaze iz vlastitih uvjerenja da je jedini način da se postigne željeno ponašanje zaposlenika korištenjem formalnih sustava nagrađivanja i kažnjavanja. Teško im je zamisliti da netko može nešto napraviti ako to ni na koji način nije popravljeno i za to nema novčane nagrade ili barem dodatnih bodova za pojedinačnu certifikaciju. U Toyoti postoji praksa malih nagrada na razini posade, a potencijalno se stječu i veće beneficije koje se ostvaruju svima ako poduzeće ili tvrtka u cjelini dobro posluje. Odnosno, Toyota nastoji razviti visoku razinu vlasništva i razumijevanja među zaposlenicima da njihova sudbina ovisi o uspjehu tvrtke. U Toyoti je stupanj konvergencije osobnih vrijednosti i stavova prema proizvodnji puno veći nego što je to uočeno u drugim tvrtkama.
Toyotina kultura proizvodnje pretpostavlja da su menadžeri lideri, a odgovornost potonjih je obučavanje osoblja. To se ne vidi prilikom obilaska poduzeća, a ipak je upravo to najvažniji dio posla menadžera. Ovakav stupanj dosljednosti u obuci i socijalizaciji zaposlenika na radnom mjestu, kao i ogroman rad na području obuke, nismo vidjeli ni u jednoj tvrtki na svijetu, osim u Toyoti.
Ljudi su srce i duša Toyotine korporativne kulture
Korporativna kultura je fenomen na više razina, ukorijenjen u dubokim i ne uvijek svjesnim uvjerenjima. Ovo kulturno podrijetlo razlikuje se od zemlje do zemlje i može povećati ili smanjiti sposobnost tvrtke da uči od Toyote. Japanska kultura temelji se na dugoročnom razmišljanju i kolektivizmu, gdje se pojedinac podređuje grupi, dok je u zapadnim kulturama obrnuto, odnosno prevladavaju situacijsko razmišljanje i individualizam. To, međutim, ne znači da je japanska korporativna kultura neprikladna za zapadne zemlje, samo da se razlikuje od zapadne kulture i ima izraženu specifičnost.
Često nam postavljaju pitanje: Može li tvrtka izvan Japana išta naučiti od Toyote, s obzirom na činjenicu da je Toyotina korporativna kultura tako duboko ukorijenjena u japanskoj kulturi? Većinu svog postojanja Toyota je poslovala samo u Japanu i nije pismeno dokumentirala svoje metode rada. Ljudi su jednostavno radili i komunicirali na određeni način, a novi su se zaposlenici postupno socijalizirali u novu radnu kulturu kroz svoje aktivnosti na radnom mjestu i obuku. Tradicije, stavovi i metode koji potječu od očeva utemeljitelja prenosili su se usmeno, a nisu stvoreni pisani operativni postupci ili smjernice. Ali kako je tvrtka rasla, postalo je neophodno proširiti svoje metode organizacije ne samo na druga poduzeća u Japanu, njegove dobavljače i kupce, već i na Toyotina poduzeća u drugim zemljama. To je zahtijevalo pisani opis Toyotinog sustava. Za izradu takvog dokumenta pod vodstvom tadašnjeg predsjednika Toyote Fujia Choa bilo je potrebno gotovo deset godina. Ovaj dokument pod naslovom "Filozofija Toyote 2001" (Toyota Way 2001) bio je plod burne rasprave, stvoreno je dvadesetak verzija dok se nije odlučilo zaustaviti na posljednjoj; Uočeno je da ova verzija bilježi samo ono što se može opisati od 2001., ali sam sustav nastavlja se razvijati. Ovaj dokument sastoji se od 13 stranica i sadrži objašnjenje principa prikazanih na sl. 1.2.
Toyota proširuje ova načela na sljedeći način.
4) Izazov. Dugoročno stvaramo viziju, hrabro i kreativno rješavamo probleme kako bismo ostvarili svoj san.
5) Kaizen. Kontinuirano poboljšavamo operativne procese, neprestano težimo inovacijama i razvoju.
6) Genchi genbutsu. Smatramo da kada se pojave problemi, trebate osobno pregledati mjesto njihovog nastanka i to učiniti što je brže moguće.
7) Poštovanje. Poštujemo druge, trudimo se razumjeti jedni druge, preuzimamo odgovornost i gradimo sustav međusobnog povjerenja.
8) Timski rad. Potičemo osobni i profesionalni rast, dijelimo postojeće mogućnosti razvoja i maksimiziramo individualni i kolektivni učinak.
Pod svakim od pet temeljnih načela nalaze se detaljni koncepti, na primjer, pod načelom "kaizen", postoje tri potkategorije: način razmišljanja za stalno poboljšanje i inovativno razmišljanje, izgradnja "vitkih" sustava i struktura te poticanje organizacijskog učenja. Zanimljivo je napomenuti da je potkategorija "izgradnja lean sustava i struktura" tek na trećoj razini od vrha u Toyotinom modelu i nije njegova središnja komponenta.
Glavni problem u širenju tvrtke i radu u drugim zemljama je apsolutno odbijanje bilo kakvih kompromisa po pitanju Toyotine filozofije. Toyota je uvjerena da će bez jake kulture u svim odjelima tvrtke iu svim zemljama svijeta izgubiti konkurentsku prednost.
Dubinska analiza kulture
Pitanje koje se japanske metode upravljanja svjetske klase mogu izvesti u druge zemlje zaokupljaju teoretičari i poslovni ljudi više od desetak godina. Knjiga Remade in America na ovo pitanje odgovara ovako: hibridna korporativna kultura koja je nastala od Japanaca u Sjedinjenim Državama nije točna kopija kulture japanske tvrtke, iako može biti vrlo učinkovita.
U stvarnosti su sustavi koji uključuju ljude vrlo složeni i samo informacijski ili komunikacijski sustav ne može promijeniti cijeli proces. Da bi se proces promijenio, ljudi se moraju promijeniti, a uvjerenja i vrijednosti osobe ukorijenjeni su u njegovoj kulturi.
Čak i isti alat ili metoda mogu imati potpuno različita značenja u različitim kulturnim kontekstima. Pogledajmo što bi to moglo značiti za rukovoditelje koji žele učiti od Toyote kako nadmašiti konkurenciju. Možda će angažirati konzultante i posjetiti Toyotine tvornice, gdje će vidjeti puno zanimljivih stvari. Vidjet će čistu, dobro organiziranu proizvodnju, gdje su svi materijali i alati uredno postavljeni na svoja mjesta, a gubici zbog kretanja minimalni; radnici jasno razumiju svoje dužnosti i besprijekorno poštuju disciplinu. No je li moguće sve to jednostavno prenijeti u vlastitu proizvodnju s drugačijom proizvodnom kulturom? Hoće li sustav biti odbačen, kao što se događa kad se čovjeku presađuju tuđi organi? Umjesto da bude moćan alat za poboljšanje, novi pristup će menadžmentu dati više ovlasti da okrivljuje i kažnjava zaposlenike. U takvim slučajevima sustav "lean proizvodnje" počinje izazivati samo iritaciju. Toyota također nije uspjela prenijeti izvornu japansku kulturu u svoje poslovanje u drugim zemljama. Uvijek je postojala nova kultura, koja je mješavina, iako je Toyota uvijek inzistirala na tome da uspijeva održati osnovna načela svoje korporativne kulture.
Prelaskom državnih granica pojavljuju se dodatne razine korporativne kulture - kultura mjesta, organizacija, odjela i individualna kultura. Ove razine prikazane su na sl. 1.3.
Određeno poduzeće postoji kako u okruženju korporativne kulture te tvrtke, tako iu uvjetima lokalne i nacionalne kulture. Toyotin proizvodni sustav u pogonu u Georgetownu u Kentuckyju bit će nešto drugačiji od onoga u pogonu u Princetonu u Indiani. Razlikuju se lokaliteti, povijest i ljudi poduzeća, bivši i sadašnji čelnici, koji ostavljaju trag u kulturi proizvodnje.
Kao dio Toyote, tvrtke u SAD-u i Japanu imaju kulturu koja se razlikuje od kulture drugih tvrtki, bilo u Kentuckyju ili Indiani. Tu kulturu nazivamo Toyotina organizacijska kultura. Ljudski odgoj, uvjerenja i vrijednosti se razlikuju, ali Toyota ne treba sve prisiljavati da misle na isti način. Za Toyotu je važno da postoje određene temeljne vrijednosti i uvjerenja koja se odnose na rad za Toyotu i da ih dijele svi zaposlenici.
Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je Toyota uspjela razviti jedinstvenu proizvodnu kulturu, čak i unutar jednog poduzeća. Subkulture prirodno nastaju u poduzeću. Tako se, primjerice, subkultura voditelja prodajnih mjesta razlikuje od subkulture zaposlenika kadrovske službe. Za menadžere, subkultura se razlikuje od subkulture radnika, i tako dalje.
Toyota radi mnogo na razvoju zajedničke kulture proizvodnje, čak i između pogona i administrativnih odjela. Na primjer, zaposlenici u odjelu za ljudske potencijale obično rade neko vrijeme kao nadzornici u radnji. Za Toyotu nije tipično da osoba većinu vremena provodi za računalom i tako se izolira od zaposlenika tvrtke koji obavljaju poslove dodane vrijednosti.
Postizanje ujednačenosti na različitim razinama korporativne kulture težak je proces i uvijek je bio izazov za Toyotu dok se širila u inozemstvo. Traje godine. Kad je Gary Convis bio predsjednik Toyota Manufacturinga u Kentuckyju, upitali su ga koliko je vremena potrebno vanjskom rukovoditelju da postane pravi Toyotin menadžer. Rekao je: "Oko 10 godina." Relativno je lako naučiti svoje radne obveze, tehničke zahtjeve, zahtjeve kvalitete i procesa, što reći, ali sasvim je druga stvar cijelo vrijeme ispravno graditi svoje ponašanje. Osobito u stresnim situacijama, ljudi imaju tendenciju skliznuti u ona ponašanja koja su naučili prije - uzeti ono što se zove "grlo" ili prakticirati "mikromenadžment". Toyota nema za cilj njegovati robote; nastoji njegovati zaposlenike koji mogu rješavati probleme na dnevnoj bazi, optimizirati radnje, uključiti se u kaizen i promicati inovacije, a sve unutar korporativne kulture stalnog poboljšanja i poštovanja prema ljudima.
Problemi prijenosa kulture preko državnih granica
Istok - Zapad: različiti načini razmišljanja
Kognitivni psiholozi posebno proučavaju razlike između Istoka i Zapada u pogledu načina razmišljanja predstavnika istočne i zapadne civilizacije. Ta su istraživanja otkrila značajne sličnosti u načinu razmišljanja predstavnika raznih istočnih zemalja, poput Japana, Koreje, Kine, Singapura, te njegove razlike u odnosu na način razmišljanja na Zapadu.
Japan se u tom smislu dobro uklapa u paradigmu istočnjačkih kultura, gdje je naglasak na harmoniji, članstvu u timu, ali istovremeno i na samokontroli. Kao što znate, mnoge tvrtke sada koriste takozvane "kaizen evente", ili petodnevne "debottlenecking" događaje. Sličan pristup koristi i Toyota, gdje se to zove jisuken - "dobrovoljno samoobrazovanje". Koristi se posebno obučeni koordinator koji se naziva sensei. Grupi postavlja samo teška pitanja, a često i sam odbija odgovoriti na njih kada grupa želi znati "točan odgovor". Članovi grupe moraju imati vlastitu motivaciju da se usavršavaju sudjelovanjem u ovoj vrsti aktivnosti, a sensei ih u tom procesu samo vodi i savjetuje. Postignuti rezultati značajni su kao odraz postignuća u obrazovanju, a ne kao opravdanje za troškove manifestacije.
