จากปัญหาสู่ความต้องการ ทฤษฎีการตัดสินใจในการพัฒนาซอฟต์แวร์ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการแก้ปัญหาใด ๆ การแก้ปัญหาบางอย่างที่เป็นปัญหา

Oleg Levyakov

“ปัญหาที่กำหนดไว้อย่างดี คือปัญหาที่แก้ไขได้ครึ่งหนึ่ง”
สุภาษิตญี่ปุ่น

"ผลงานของผู้นำคือการตัดสินใจและการกระทำ"
ปีเตอร์ ดรักเกอร์

“ความสำคัญของการตัดสินใจในการจัดการจะไม่ถูกตั้งคำถาม อย่างไรก็ตาม การอภิปรายมักจะเน้นไปที่การแก้ปัญหา กล่าวคือ รับคำตอบสำหรับคำถามของคุณ นี่เป็นแนวทางที่ไม่ถูกต้อง สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งของข้อผิดพลาดในการบริหารจัดการคือความปรารถนาที่จะค้นหาคำตอบที่ถูกต้อง ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง
ปีเตอร์ ดรักเกอร์

อย่างไรก็ตาม มีเส้นแบ่งที่ชัดเจนระหว่างการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ ประการแรกมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าในปัจจุบันแนวคิดของ “การพัฒนา การตัดสินใจของผู้บริหาร” แบ่งออกเป็นสององค์ประกอบ: “การตัดสินใจ” (“การตัดสินใจ”) และ “การแก้ปัญหา” (“การแก้ปัญหา”) อย่างไรก็ตาม ความยากลำบากในการระบุแนวคิดเหล่านี้อย่างถูกต้อง (การกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดเหล่านี้) ได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติมีทั้งการระบุเงื่อนไขเหล่านี้หรือการคัดค้านที่รุนแรง ดังนั้น จึงดูเหมือนว่าจำเป็นต้องแยกแยะความสับสนที่มีอยู่

ดังนั้น อย่างแรกเลย มันคุ้มค่าที่จะกำหนดปัญหาเอง “คำชี้แจงปัญหาที่ชัดเจนคือ ข้อกำหนดเบื้องต้นวิธีแก้ปัญหา ... ในกรณีของคำจำกัดความที่ผิดพลาด การตัดสินใจเพียงครั้งเดียวอาจไม่ถูกต้องและจะไม่ช่วยขจัดปัญหาในองค์กรหรือป้องกันการปรากฏขึ้นอีกครั้ง” (Perlyaki I., 1983) มีอีกวิธีหนึ่งในการแสดงความคิดนี้: "การตัดสินใจที่ถูกต้องช่วยขจัดปัญหา"

การกำหนดปัญหามีทั้งปัญหาที่เป็นวัตถุประสงค์และเชิงอัตนัยในการทำความเข้าใจ

ความยากตามอัตวิสัยคือการปฏิเสธการมีอยู่ของปัญหาเนื่องจากความไม่เต็มใจที่จะเผชิญกับปัญหา การไม่สามารถระบุปัญหาได้อย่างถูกต้อง นอกจากนี้ หลายคนเชื่อมโยงคำว่า "ปัญหา" กับสิ่งที่เป็นลบและพ่ายแพ้ ตัวอย่างของความสัมพันธ์ดังกล่าวคือบทสนทนาต่อไปนี้:

พนักงาน: ปีเตอร์ ฉันมีปัญหาอย่างหนึ่ง
ผู้จัดการ: ไม่ ไม่ คุณมีโอกาส
พนักงาน: ฉันมีโอกาสที่ไม่อาจต้านทานได้

ความยากเชิงวัตถุประสงค์คือความคลุมเครือของคำจำกัดความของคำว่า "ปัญหา" ความจริงก็คือในปัจจุบันในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และการศึกษามีการตีความแนวคิดนี้เป็นจำนวนมากซึ่งไม่ได้ช่วยปรับปรุงสถานการณ์ปัจจุบันในการทำความเข้าใจว่า "ปัญหา" คืออะไร

ลองยกตัวอย่าง

• ปัญหาคือความยากที่รับรู้ (เจ. ดิวอี้).
• ปัญหาคือความแตกต่างระหว่างสิ่งที่คุณต้องการและสิ่งที่คุณมี (E. de Bono)
• ปัญหาคือการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานที่ต้องการ (Kepner และ Tregow)
• ปัญหาคือสภาพที่ไม่น่าพอใจ (N. Rysev).
• ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีเป้าหมายแต่ไม่รู้ว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร (Dunker, 1945)
• ปัญหาคือความขัดแย้งหลักในสถานการณ์ การแก้ปัญหาทำให้สถานการณ์เข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น (S.N. Chudnovskaya)
• สองความเข้าใจ ในอีกด้านหนึ่ง ปัญหาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความคลาดเคลื่อนระหว่างสิ่งที่เป็นจริงกับสิ่งที่ต้องการ โดยไม่ทราบวิธีที่จะเอาชนะความคลาดเคลื่อนนี้ ในทางกลับกัน ปัญหาหมายถึงความคลาดเคลื่อนระหว่างของจริงกับสิ่งที่อาจเป็นไปได้ (อ.กุลากิน, 2544) เป็นต้น

ลักษณะทั่วไปของคำจำกัดความทั้งหมดคือการรับรู้ถึงปัญหาว่าเป็นความยากบางประเภท ความขัดแย้งที่ต้องแก้ไข และไม่มีวิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป

แนวคิดของ "วิธีแก้ปัญหา" นั้นยังคลุมเครือและถือได้ว่าเป็นกระบวนการในการหาทางออกของสถานการณ์ (ที่กำหนดเป็น "ปัญหา") และเป็นผลมาจากการเลือกวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง . การตัดสินใจในฐานะกระบวนการหมายถึงการมีอยู่ของช่วงเวลาในระหว่างที่มีการพัฒนา นำไปใช้ และนำไปปฏิบัติ การตัดสินใจที่เป็นผลจากการเลือกนั้นแสดงด้วยการแสดงเจตจำนง โดยเน้นที่ความพร้อมของทางเลือกในการแก้ปัญหา เป้าหมายที่เกี่ยวข้อง และแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรมของผู้ตัดสินใจ

ความซับซ้อนและความหลากหลายของปัญหาทำให้เกิดปัญหาในการจำแนกประเภท เรื่องนี้ซับซ้อนมากโดยพิจารณาจากความเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละสถานการณ์และเงื่อนไขที่เกี่ยวข้องที่เกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้เมื่อเราพูดถึงการจำแนกปัญหาเรากำลังพูดถึงลักษณะของเงื่อนไขที่จะเกิดปัญหานี้ จะได้รับการแก้ไข ตามมาด้วยลักษณะเฉพาะของปัญหากลายเป็นลักษณะของเทคนิค วิธีการ และเทคโนโลยีที่ใช้ในการแก้ปัญหา นักวิทยาศาสตร์มีแนวทางในการจำแนกปัญหาที่แตกต่างกัน สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนว่า "ประเภทของปัญหาไม่ควรเน้นที่ความยาก ความเบี่ยงเบน ความไม่พอใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจกับสถานการณ์ปัจจุบัน แต่ควรมุ่งรอบเป้าหมายที่ผู้ตัดสินใจดำเนินการ" การเบี่ยงเบนจากหลักการนี้อาจส่งผลให้ขอบเขตการค้นหา การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้จะถูกจำกัดให้แคบลงอย่างไม่ยุติธรรม และทางเลือกที่เสนอสำหรับการดำเนินการจะขัดแย้งกับเป้าหมายของผู้มีอำนาจตัดสินใจ

จากข้อเท็จจริงที่ว่าการกำหนดปัญหาจะต้องมีเป้าหมาย (หรือเป้าหมาย) ที่จะบรรลุผลสำเร็จ การพิจารณาปัญหาสามประเภท:

• ปัญหาเสถียรภาพ(ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ). การเกิดปัญหาประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนจาก "พารามิเตอร์ปกติ" ของการทำงานของธุรกิจ ในขณะที่การรักษาพารามิเตอร์ "ปกติ" เหล่านี้จะค่อนข้างสอดคล้องกัน สภาพภายนอกและเป้าหมายการบริหาร
• ปัญหาการปรับตัว(ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ). เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่ธุรกิจดำเนินไปโดยไม่มีการละเมิดที่ชัดเจน แต่ข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมเปลี่ยนไป
• ปัญหาของนวัตกรรม(ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงโดยเจตนา (เป้าหมาย)) การมีอยู่ของปัญหาประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความต้องการเพื่อให้แน่ใจว่าไม่เพียงแค่เอาตัวรอดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาธุรกิจด้วยการสร้างสิ่งใหม่ทั้งหมดซึ่งไม่เคยมีมาก่อน

การรวมเป้าหมายในการกำหนดปัญหายังต้องการความชัดเจนและความชัดเจนของคำจำกัดความ และถึงแม้ว่าการตั้งเป้าหมายจะไม่ใช่อภิสิทธิ์ของทฤษฎีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ความสำคัญของการกำหนดเป้าหมายก็ไม่อาจปฏิเสธได้สำหรับการรับรองความเพียงพอของการแก้ปัญหาในอนาคตในบริบทของปัญหาที่กำลังแก้ไข

การบรรลุการตั้งค่าดังกล่าวมักจะยากและยาก ในสภาวะที่มีเวลาจำกัด อาจเกิดการบิดเบือนคำต่างๆ ขึ้น นำไปสู่การบิดเบือนของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ

อย่างแรกเลย บ่อยครั้งที่คำแถลงเป้าหมายถูกมองว่าเป็นตัวเลือกระหว่างสองตัวเลือก ("ฉันควรทำอย่างไรในสถานการณ์นี้ - เลือกตัวเลือกที่ 1 หรือตัวเลือกที่ 2?") แม้ว่าการถามคำถามว่า "คุณจะทำอะไร" ชอบที่จะบรรลุโดยการ การตัดสินใจครั้งนี้?». มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับการแยกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจและวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจ การบิดเบือนดังกล่าวเกิดขึ้นจากความเก่งกาจและความซับซ้อนของการตัดสินใจ เนื่องจากการตัดสินใจแต่ละครั้งเกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ความต้องการ ความสงสัย และปัญหาต่างๆ มากมาย แต่ถ้าคะแนนเหล่านี้รวมอยู่ในการกำหนดประตูแล้วมันก็จะคลุมเครือเกินไป เพื่อให้เฉพาะเจาะจง คำแถลงเป้าหมายต้องเน้นที่มิติเดียว แต่ถึงอย่างนั้น ถ้อยคำก็อาจบิดเบี้ยวได้เนื่องจากเป้าหมายนั้นแคบเกินไป เป้าหมายควรเป็นเป้าหมายทั่วไป กว้างพอ เพื่อไม่จำกัดทางเลือกในการแก้ปัญหา และเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของการพัฒนาธุรกิจในอนาคต คำแนะนำเชิงปฏิบัติจะถูกนำมาใช้ในการกำหนดกริยาเฉพาะของการกระทำ "เพื่อให้บรรลุ, พัฒนา, รับ, ใช้ ... " จุดเริ่มต้นที่ดีคือการถามการตัดสินใจว่า "เหตุใดจึงสำคัญ" และทำซ้ำจนกว่าจะพบเป้าหมายที่แสดงถึงต้นเหตุที่มีความสนใจในการแก้ปัญหา อย่าลืมเป้าหมายส่วนตัว บ่อยครั้งที่ผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจและธุรกิจขัดแย้งกันหรือเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดจนยากที่จะแยกออกจากกัน อย่างไรก็ตาม เมื่อกำหนดเป้าหมายหลัก การแยกออกเป็นสิ่งสำคัญ เป็นการดีที่สุดที่จะจัดเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายทางธุรกิจ หากกระบวนการดังกล่าวไม่สามารถทำได้ มักจะแนะนำให้เลือกสิ่งหนึ่ง

ความช่วยเหลือที่ดีในการจัดการกับปัญหาคือการใช้แนวทางที่มีโครงสร้างและเครื่องมือ เช่น ไดอะแกรมเหตุและผล แผนที่แนวคิดและความคิด กราฟปัญหา รายการ และเครื่องมืออื่นๆ

โดยทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดของ "ปัญหา" คือแนวคิดของ "สถานการณ์ปัญหา" เนื่องจากเป็นปัญหาร่วมกับเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการเกิดขึ้น คำอธิบายของสถานการณ์ปัญหาประกอบด้วย:

• การกำหนดปัญหาไม่เข้าใจว่าเป็นอาการ แต่เป็นแหล่งต้นเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจ "ปัญหา" ไม่ควรเป็นผลมาจากปัญหาอื่น เช่น หากทราบเพียงว่า “ยอดขายลดลง” ปัญหาก็ไม่ชัดเจน เนื่องจากยอดขายที่ลดลงเป็นผลจากปัญหาบางประการในด้านการออกแบบ การผลิต การตลาด ในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ความจำเป็นในการขยายธุรกิจก็เป็นเรื่องที่ท้าทายเช่นกัน ไม่จำเป็นต้องให้เหตุผลกับผู้อื่น
• ความคาดหวังของผู้ตัดสินใจ ซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหา เฉพาะในขอบเขตที่อนุญาตให้ประเมินการยอมรับและเปรียบเทียบความน่าดึงดูดใจ ตัวเลือกต่างๆโซลูชั่น ดังนั้น หากผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่พอใจกับปริมาณการขายในปัจจุบัน "ความคาดหวัง" ก็รวมแนวคิดของเขาเกี่ยวกับปริมาณที่น่าพอใจในสถานการณ์นี้ด้วย การแสดงดังกล่าวอาจไม่มีอยู่จริง
• วิธีที่เป็นไปได้การแก้ปัญหา แสดงถึงทางเลือกเฉพาะสำหรับการดำเนินการที่ไม่จำเป็นต้องประดิษฐ์คิดค้น ประดิษฐ์ ฯลฯ แต่ประเมินและเปรียบเทียบเท่านั้นเพื่อให้เป็นไปตามความคาดหวัง ตัวอย่างเช่น อาจเป็นข้อเสนอเฉพาะเพื่อเปลี่ยนการออกแบบผลิตภัณฑ์ โดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงความน่าดึงดูดใจและเพิ่มยอดขาย ตัวเลือกดังกล่าวอาจมีหรือไม่มีก็ได้

ตามเงื่อนไขของการมีอยู่หรือไม่มีของเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่ง สถานการณ์ปัญหาแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้

การจำแนกประเภทของสถานการณ์ปัญหา

ประเภท PS	ปัญหา	ความคาดหวัง	โซลูชั่น
งาน	เป็นที่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก
ปัญหาโครงสร้าง	เป็นที่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก	ไม่รู้
ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง	ไม่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก	ไม่รู้
โครงสร้างด้านโอกาส	เป็นที่รู้จัก	ไม่รู้	เป็นที่รู้จัก
สาขาโอกาสที่ไม่มีโครงสร้าง	เป็นที่รู้จัก	ไม่รู้	ไม่รู้
โซลูชันที่กำลังมองหาแอปพลิเคชัน	ไม่รู้จัก	ไม่รู้	เป็นที่รู้จัก
ค้นหาไอเดีย	ไม่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก	เป็นที่รู้จัก
ความเป็นไปได้ที่ไม่แน่นอน	ไม่รู้จัก	ไม่รู้	ไม่รู้

หากงานเกิดขึ้นก่อนผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) เขาจะต้องตัดสินใจ หากมีความเป็นไปได้ที่ไม่แน่นอนต่อหน้าเขา ผู้ตัดสินใจจะต้องแก้ปัญหา สถานการณ์ปัญหาประเภทอื่น ๆ จะอยู่บนความต่อเนื่องระหว่างแนวคิดเหล่านี้

ไม่แพ้สมัครและรับลิงค์บทความในอีเมลของคุณ

ชีวิตของบางคนก็เหมือนเขาวงกต พวกเขาเคลื่อนผ่านมันไปโดยบังเอิญและไม่ได้ไปไหน พวกเขาไม่รู้ว่าพวกเขากำลังเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นหรือไม่ พวกเขาวิ่งเข้าสู่ทางตัน แต่เลือกเส้นทางเดิมอีกครั้ง ประการหลังนี้เป็นลักษณะเฉพาะของคนจำนวนมาก เมื่อต้องเผชิญกับปัญหา เรามักจะทำสิ่งเดิมซ้ำแล้วซ้ำอีกเพื่อแก้ไข และคงจะดีถ้าหลังจากพยายามอีกครั้ง เราไม่ล้มเลิกความคิดนั้นเอง แต่มองหาวิธีอื่น

ในบทความนี้ เราจะแนะนำวิธีแก้ปัญหาสามวิธี อย่างแรกคือการระบุพฤติกรรมที่เป็นนิสัยของคุณ เขาเป็นคนที่สำคัญที่สุด “การแก้ปัญหา” ควรเข้าใจว่าเป็นทุกสิ่งที่บุคคลต้องเผชิญตลอดทั้งวันและต้องมีวิธีแก้ปัญหา

ปัญหามีสามประเภท:

1. ปัญหาหลัก.
2. ปัญหาทั่วไป
3. ความท้าทายที่ไม่เหมือนใคร

คุณต้องเรียนรู้ที่จะจำแนกปัญหาที่คุณเผชิญเป็นสามประเภทนี้ สิ่งนี้จะเพิ่มประสิทธิภาพของโซลูชันของพวกเขา

ปัญหาหลัก: โฟกัส 80%

ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นเป็นระยะ ปัญหาเหล่านี้เป็นปัญหาที่พบบ่อยและสำคัญที่สุด คุณแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ด้วยการสร้างกฎที่อธิบายสิ่งที่คุณจะทำเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ก่อนอื่นคุณต้องเรียนรู้วิธีแยกบทเรียนรายวัน

ตัวอย่างเช่น:

• ข้อสังเกต
• ลวดลาย
• รูปแบบพฤติกรรม

สาเหตุของปัญหาประเภทนี้เกิดขึ้นเพราะเราไม่ทราบ หรือแม้แต่รู้เท่าไม่ถึงการณ์แต่เราไม่มีแรงจูงใจหรือกำลังที่จะรับมือกับมัน

เมื่อคุณเริ่มเรียนรู้ทุกวัน คุณจะเอาชนะตัวเอง พัฒนานิสัย และค้นหาว่าสิ่งนั้นมีผลกระทบต่อชีวิตคุณอย่างไร ตัวอย่างเช่น:

• คุณพบว่าตัวเองมีปัญหาในการตื่นนอนตอนเช้า
• พบว่าในตอนเช้าคุณไม่สามารถบังคับตัวเองให้ทำงาน
• หรือพบว่าคุณหงุดหงิดในบางสถานการณ์ทุกวัน

ปัญหาหลักปรากฏขึ้นทุกวัน - และนี่คืออาการหลักของพวกเขา เมื่อคุณสังเกตเห็นรูปแบบบางอย่างและระบุปัญหาทั่วไปแล้ว คุณต้องพัฒนากฎเพื่อปฏิบัติตามเมื่อปัญหาเกิดขึ้นอีก จดกฎนี้ไว้ ให้อยู่ต่อหน้าต่อตาคุณเสมอ นำไปใช้โดยเร็วที่สุด สิ่งนี้จะเปลี่ยนเป็น .

ปัญหาที่พบบ่อย: โฟกัส 15%

ปัญหาปกติเกิดขึ้นเป็นครั้งคราว แต่บ่อยครั้งพอที่จะสังเกตเห็นได้ การตัดสินใจที่ดีจะใช้การวิเคราะห์ผลที่ตามมาที่เลวร้ายที่สุด มันทำงานเช่นนี้:

1. อะไรที่เลวร้ายที่สุดที่สามารถเกิดขึ้นได้? (เหตุการณ์)
2. เป็นไปได้มากน้อยเพียงใดที่สิ่งนี้จะเกิดขึ้น? (ความน่าจะเป็นโดยประมาณ)
3. ฉันสามารถรับความเสี่ยงนี้ได้หรือไม่? (รับรู้ถึงความเสี่ยง)

เหตุการณ์คูณด้วยความน่าจะเป็นโดยประมาณเท่ากับความเสี่ยงที่รับรู้ แต่วิธีนี้มีข้อเสียคือขึ้นอยู่กับอารมณ์ในปัจจุบัน เมื่ออารมณ์ไม่ดี คุณอาจประเมินภัยคุกคามสูงเกินไปและปฏิเสธที่จะตัดสินใจ และในทางกลับกัน.

อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ดีกว่าการไม่ทำอะไรเลย อย่างที่คนส่วนใหญ่มักทำ เรามีปัญหามากมาย แต่เราไม่แก้ เพราะเราขี้เกียจ เพราะเรากลัว เพราะไม่ทำอะไรเลย ดีกว่าที่จะแก้ไขเอง

ความท้าทายที่ไม่เหมือนใคร: โฟกัส 5%

ปัญหาเฉพาะนั้นหายากและคาดเดาได้ยาก พวกเขาดูเหมือนหงส์ดำ สิ่งที่ไม่ดีคือเราคิดถึงพวกเขา 95% ของเวลา

ซึ่งจะต้องชำระในสองระดับ:

1. เรากังวลเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่น่าจะมา ทำให้ไม่จำเป็น
2. เราเสียเวลาและพื้นที่ทางจิตใจที่อาจนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์อื่น

คนที่อยู่ภายใต้ความเครียดเป็นโรคติดต่อ เมื่อคุณสื่อสารกับคนเหล่านี้ คุณเองก็เริ่มรู้สึกหงุดหงิด

วิธีที่ดีที่สุดในการเผชิญกับความท้าทายที่ไม่เหมือนใครคือการเตรียมพร้อมสำหรับพวกเขา ตัวอย่างเช่น คุณกลัวว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นกับคอมพิวเตอร์ของคุณ:

• เขาจะพัง
• จะถูกขโมย
• คุณจะสูญเสียการเข้าถึงข้อมูลที่สำคัญและจำเป็น

แม้ว่าความน่าจะเป็นของสิ่งนี้จะน้อยมาก แต่ก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความไม่สงบเหล่านี้ได้ คุณสามารถถ่ายโอนไฟล์ของคุณไปยังบริการคลาวด์ และแม้ว่าคุณจะทำคอมพิวเตอร์หาย คุณก็สามารถเข้าถึงไฟล์เหล่านั้นได้ ประเด็นคือการเอาความคิดเหล่านั้นออกจากหัวของคุณ

เราขอให้คุณโชคดี!

วิธีการจัดการการยอมรับการตัดสินใจ

มีวิธีการมากมายในการค้นหาแนวคิดและวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ ที่ให้กิจกรรมสร้างสรรค์ที่มีประสิทธิภาพ วิธีการเหล่านี้เป็นเครื่องมือการจัดการที่เชื่อถือได้และมีประสิทธิภาพ การรู้จักวิธีการเหล่านี้ หรืออย่างน้อยก็มีความคิดเกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้ ถือเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการทุกคน

มาเอากัน คำอธิบายสั้นคุณลักษณะและขอบเขตของวิธีการจัดการขั้นพื้นฐานบางประการ:

การระดมความคิดและความหลากหลาย

การประชุมทางความคิด

ซินเนกติกส์

สระบันทึกสมอง

ความคิดของเดลฟี;

สำรวจโดยใช้การ์ด

วิศวกรรมอุดมการณ์

วิธีการรวมแผ่นจดบันทึก;

ทริกเกอร์ ทริกเกอร์เป็นอุปกรณ์ที่ใช้เป็นองค์ประกอบหน่วยความจำในคอมพิวเตอร์ดิจิตอล อุปกรณ์อัตโนมัติ และอุปกรณ์อื่นๆ

ระดมสมอง

การระดมความคิด (Brainstorming) เป็นวิธีการทำงานเป็นกลุ่ม โดยมีเป้าหมายหลักคือการหาทางแก้ไขทางเลือกใหม่ให้กับสถานการณ์ที่เป็นปัญหา

ปัญหาทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามเงื่อนไขหลัก ประเภทลักษณะ:

การวิเคราะห์หรือสาเหตุ (เพราะเหตุใดลูกค้าจึงสนใจซื้อผลิตภัณฑ์ของบริษัทคุณเพียงเล็กน้อย)

สังเคราะห์ (วิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของคุณมีประสิทธิผลและเพียงพอภายใต้ความสนใจที่อ่อนแอ);

ปัญหาทางเลือก (อันไหนให้เลือกมากที่สุด ทางด่วนการใช้งานผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ)

การระดมสมองมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแก้ปัญหาสังเคราะห์

ขั้นตอนการระดมสมอง:

นำเสนอปัญหาเพื่อพิจารณา

เสนอความคิดให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้เพื่อแก้ปัญหา

- ผู้นำเสนอปัญหาเพื่อพิจารณาเลือกแนวคิดหลายอย่างเพื่อพัฒนาต่อไป

· จากแนวคิดที่เลือก จึงมีการพัฒนาทางเลือกอื่น

กระบวนการระดมความคิดมักใช้เวลา 2-3 ชั่วโมง ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในขั้นตอนสุดท้าย การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เทคนิคการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์

วิธีนี้มีลักษณะเฉพาะโดยการเปลี่ยนแปลงของงานกลุ่มและรายบุคคล หลังจากการระดมสมองกลุ่มที่ค่อนข้างสั้น (10-15 นาที) ผู้เข้าร่วมจะแยกย้ายกันไปคิดเกี่ยวกับปัญหาทีละคน (5-10 นาที) จดแนวคิดเพิ่มเติม แก้ไขหรือขยายแนวคิดที่มีอยู่

องค์กรความร่วมมือเชิงสร้างสรรค์

การนำเสนอปัญหาโดยผู้นำ (5 นาที)

การแสดงความคิดและข้อเสนอโดยกลุ่ม (10-15 นาทีโดยไม่คำนึงช่วงพัก)

การพัฒนาและปรับเปลี่ยนแนวคิดและข้อเสนอ (10 นาที)

การพัฒนาแนวคิดและข้อเสนอ (60 นาที)

การประชุมไอเดีย

วิธีการประชุมทางความคิด เช่นเดียวกับวิธีก่อนหน้านี้ ถือได้ว่าเป็นการปรับเปลี่ยนเซสชันการระดมความคิดแบบคลาสสิก มันแตกต่างไปตามจังหวะของการประชุม การส่งเสริมความคิด และการยอมรับคำวิจารณ์ที่มีเมตตาในรูปแบบของการโต้เถียงและความคิดเห็น ที่ กรณีนี้การวิพากษ์วิจารณ์สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับความคิดที่หยิบยกขึ้นมาได้ ความคิดที่เสนอทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้ในโปรโตคอลโดยไม่ระบุถึงความเป็นผู้ประพันธ์

การประชุมแนวคิด Gilde

การประชุมความคิดของ Gilde ดึงดูดผู้บริหารและพนักงานที่จัดการกับปัญหานี้ตลอดเวลา รวมทั้งผู้ที่มาใหม่ เพราะพวกเขาปราศจากการเหมารวมของการแก้ปัญหาแบบเดิมๆ และมักจะเกิดแนวคิดใหม่ๆ ไม่ควรเชิญผู้ที่สงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหานี้ รวมทั้งผู้เชี่ยวชาญที่คาดว่ารู้ทุกอย่างไว้ล่วงหน้าแล้ว ไม่ควรได้รับเชิญให้เข้าร่วมการประชุม

ในการประชุมความคิด ผู้นำมีพฤติกรรมเท่าเทียมกันในหมู่ผู้เท่าเทียมกัน หน้าที่เพิ่มเติมคือหน้าที่ในการปฏิบัติตามหลักสูตรของการประชุม รักษาบรรยากาศที่ผ่อนคลาย และช่วยนำเสนอแนวคิด

การประชุมขนาดใหญ่แบ่งออกเป็นกลุ่มละ 6 คน ซึ่งพัฒนาวิธีแก้ปัญหาอย่างอิสระเกี่ยวกับปัญหาหรือตำแหน่งในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง แต่ละกลุ่มจะแต่งตั้งผู้ดำเนินรายการ ผู้บันทึก และวิทยากรของตนเอง การสนทนากลุ่มใช้เวลาประมาณ 6 นาที จากนั้นทุกกลุ่มจะพบกันอีกครั้งในการประชุมเต็ม โดยวิทยากรของกลุ่มจะรายงานเกี่ยวกับแนวคิด ข้อเสนอ และการตัดสินใจที่เสนอ ในการประชุมครั้งนี้ ได้มีการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาใหม่เกี่ยวกับปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

ความได้เปรียบ วิธีนี้ประการแรกคือการแบ่งผู้เข้าร่วมจำนวนมากออกเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ผลของการมีส่วนร่วมสูงสุดจะเกิดขึ้น: สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการแก้ปัญหา

แบบจำลองของ Gilde สำหรับการจัดประชุมทางความคิด

· การจัดประชุม (1-2 วัน);

· คำชี้แจงของผู้จัดการปัญหา กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ (10 นาที)

· การพัฒนาข้อเสนอโดยผู้เข้าร่วม (45 นาที)

· การเลือกแนวคิดและข้อเสนอโดยผู้จัดการ (20 นาที)

· การพัฒนาแนวคิดและข้อเสนอ (60 นาที)

รูปแบบการจัดประชุมความคิดโดยใช้วิธี “Discussion-66”

· การเตรียมการประชุมใหญ่ของผู้เข้าร่วม การนำเสนอปัญหา การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ (3-4 วัน)

· การก่อตัวของกลุ่มและข้อเสนอ แนวคิดและแนวทางแก้ไข (10 นาที)

· อภิปรายและการพัฒนาการเสนอและพัฒนาแนวคิดและข้อเสนอใหม่ (30-40 นาที)

ในวิธีที่ 635 กลุ่มผู้เข้าร่วมหกคนในขั้นต้นวิเคราะห์และพูดเกี่ยวกับปัญหาที่กำหนด สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มเข้าสู่รูปแบบข้อเสนอสามข้อเพื่อแก้ปัญหาภายใน 5 นาทีหลังจากนั้นเขาก็ส่งแบบฟอร์มไปให้เพื่อนบ้าน ฝ่ายหลังรับทราบข้อเสนอของบรรพบุรุษของเขา จากนั้นจึงเขียนข้อเสนอสามข้อของเขาเองภายใต้พวกเขา ข้อเสนอเหล่านี้อาจมีส่วนร่วมในการพัฒนาต่อไป (เชื่อมโยง) ของโซลูชันที่บันทึกไว้ แต่อาจมีการนำเสนอข้อเสนอใหม่ทั้งหมด ดังนั้น ภายใน 30 นาที ผู้เข้าร่วมแต่ละคนมีเวลากรอกแบบฟอร์มหกแบบ กระบวนการจะสิ้นสุดลงเมื่อผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้ประมวลผลแต่ละแบบฟอร์มแล้ว

จำนวนผู้เข้าร่วมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่ 4 ถึง 8 ช่วงเวลาที่อนุญาตสำหรับช่วงการหมุนหนึ่งช่วงควรปรับเปลี่ยนได้อย่างยืดหยุ่นเช่นกัน กล่าวคือ จำเป็นต้องให้เวลานานในระยะการหมุนเวียนในภายหลัง

เมื่อใช้วิธี 635 คุณจะได้รับข้อเสนอมากถึง 108 (6 x 3 x 6) ใน 30 นาที

แบบจำลองการจัดประชุมความคิดโดยใช้วิธี 635

การจัดประชุมและจัดตั้งกลุ่มละ 6 คน (10-15 นาที)

การพัฒนาข้อเสนอโดยสมาชิกในกลุ่ม (ระเบียบเวลาในการกรอกแบบฟอร์มที่ยืดหยุ่น)

ศึกษาและคัดเลือกแนวคิดและข้อเสนอโดยผู้นำ (30-40 นาที)

ซินเนกติกส์

หนึ่งในที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการกระตุ้น กิจกรรมสร้างสรรค์คือซินเนติกส์ มีพื้นฐานอยู่บนหลักการระดมสมองแบบคลาสสิก แต่การระดมความคิดนี้ดำเนินการโดยกลุ่มมืออาชีพหรือกึ่งมืออาชีพ ซึ่งสะสมประสบการณ์ในการแก้ปัญหาจากการโจมตีครั้งหนึ่งไปสู่อีกกลุ่มหนึ่ง

ในการจู่โจมแบบ synectic องค์ประกอบของการวิจารณ์เป็นที่ยอมรับได้ แต่สิ่งสำคัญคือ? มีการใช้งานบังคับของเทคนิคพิเศษสี่อย่างตามการเปรียบเทียบ: การเปรียบเทียบโดยตรง (วิธีแก้ไขงานที่คล้ายกันนี้); ส่วนบุคคล (พยายามใส่ภาพของวัตถุที่ได้รับในงานและพยายามให้เหตุผลจากมุมมองของ); สัญลักษณ์ (กำหนดโดยสังเขปเป็นคำจำกัดความที่เป็นรูปเป็นร่างของสาระสำคัญของงาน); การเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยม (ตัวละครในเทพนิยายจะแก้ปัญหานี้ได้อย่างไร)

ในปี 1960 W. Gordon ผู้เขียนวิธี Synectics ได้ก่อตั้งบริษัท Synectics (สหรัฐอเมริกา) บริษัทนี้ร่วมมือกับบริษัทอุตสาหกรรม บริษัทใหญ่ และสูงกว่า สถาบันการศึกษาสอนการโจมตีแบบ synctic ให้กับวิศวกรและนักศึกษา

การผสมผสานคลาสสิก

ใช้วิธี synetics คลาสสิกในกลุ่มเล็ก (ผู้เข้าร่วม 5-7 คน) เงื่อนไขอื่น ๆ ในการใช้วิธีการ (กฎสำหรับการอภิปราย, ผู้เชี่ยวชาญและ องค์ประกอบทางสังคมกลุ่ม ฯลฯ) สอดคล้องกับเงื่อนไขที่มีอยู่เมื่อจัดเซสชันระดมความคิดแบบคลาสสิก

กระบวนการสังเคราะห์ประกอบด้วยสามขั้นตอน:

1. มีการประกาศปัญหา เนื้อหาของปัญหา, ความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ, อาจเป็นปัญหารูปแบบใหม่ได้ชัดเจน,

2. เนื้อหาของปัญหาแปลกไป ด้วยความช่วยเหลือของเทคนิคบางอย่างของความแปลกแยก (การเปรียบเทียบโดยตรงส่วนบุคคลและเชิงสัญลักษณ์) กลุ่มย้ายออกจากปัญหาเช่น เจตนาดึงออกจากพฤติการณ์แห่งคดี

3. แนวทางการแก้ปัญหากำลังก่อตัว แนวความคิดที่ปรากฏเมื่อสิ้นสุดกระบวนการของความแปลกแยกจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับข้อความแจ้งปัญหา จากนี้ไป ความคิดต่างๆ จึงถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหา

โมเดลองค์กรระดมสมองโดยใช้ซินเนติกส์แบบคลาสสิก

การก่อตัวของกลุ่มและทำความคุ้นเคยกับปัญหาโดยผู้นำชั้นนำ

· การประชุมกลุ่มซินเนติกส์

การพิจารณาและคัดเลือกแนวคิดและข้อเสนอโดยหัวหน้าผู้จัดการ

· ประชุม synetic ซ้ำ;

· การพิจารณาความคิดและข้อเสนอใหม่โดยผู้จัดการ

ในระหว่างการประชุมเชิงสังเคราะห์ วิทยากรควรเป็นผู้ควบคุมกระบวนการทั้งหมด โดยเข้าไปแทรกแซงในการอภิปรายอย่างต่อเนื่อง ฟังก์ชั่นนี้สามารถควบคุมได้เฉพาะผ่านบางตัวเท่านั้น อาชีวศึกษา. ผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในเซสชัน synectic สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหลังจากการฝึกปฏิบัติเพียงไม่กี่ครั้งเท่านั้น

การประชุม Synectic

การประชุมเชิงสังเคราะห์ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญหลายประการของการผสมผสานแบบคลาสสิก ในกรณีนี้ การประชุมไม่ได้มีลักษณะหลายขั้นตอนที่เข้มงวด เป็นเรื่องปกติสำหรับการประชุมเชิงสัมพันธ์ เมื่อพบวิธีแก้ปัญหาโดยใช้การเปรียบเทียบ ในระหว่างการประชุมเชิงสังเคราะห์ แอนะล็อกจะถูกสร้างแบบสุ่ม จากนั้นจึงพัฒนาแนวคิดเพื่อแก้ปัญหา ในวิธีนี้ไม่มีขั้นตอนที่ชัดเจนของการจำหน่าย

ผู้เข้าร่วมการประชุม synectic จะต้องคล่องแคล่วใน synectics แบบคลาสสิก

สัมพันธ์ภาพ

ในการประสานภาพ ความแปลกแยกและการกระตุ้นทำได้ผ่านภาพที่เป็นปัญหา กลุ่มผู้เข้าร่วมพิจารณาปัญหาเฉพาะจะแสดงแผ่นใสต่างๆ ผู้เข้าร่วมบรรยายภาพแรกร่วมกัน จากนั้นจึงวิเคราะห์สถานการณ์ (การแตกแยก) จากองค์ประกอบหรือความสัมพันธ์ของภาพที่พิจารณา แนวคิดต่างๆ ได้มาจากการแก้ปัญหา หากกระแสความคิดเหือดแห้ง ความคิดเหล่านั้นก็เคลื่อนไปสู่แผ่นใสถัดไป

คุณสามารถใช้ภาพขนาดใหญ่บนปฏิทิน โบรชัวร์ ฯลฯ ด้วยวิธี Visual synetics

สระบันทึกสมอง

ตามวิธีการรวมกลุ่มบันทึกสมอง ในการประชุม ผู้เข้าร่วม 4-8 คนเขียนข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุในรูปแบบพิเศษ โดยสามารถป้อนข้อเสนอได้ประมาณ 10 รายการ

รูปแบบการจัดระดมสมองด้วยวิธีการ "พูล" - การบันทึกสมอง

· การเตรียมการโดยผู้จัดการพูลหลักและการจัดกลุ่ม (2-3 วัน)

·การประชุมผู้เข้าร่วมใน "สระ" (สูงสุด 40 นาที);

· ศึกษาและคัดเลือกแนวคิดและข้อเสนอโดยผู้นำ (30-40 นาที)

ในตอนเริ่มต้นของการประชุม แบบฟอร์มจะถูกวางไว้ตรงกลางโต๊ะ ("pool" ? pool) ซึ่งมีข้อเสนอในการแก้ปัญหาหลายข้อซึ่งผู้ก่อปัญหากำหนดไว้ล่วงหน้าในรูปแบบของโครงการ . ผู้เข้าร่วมแต่ละคนเขียนในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งต่อหน้าเขา ความคิดของเขาเกี่ยวกับปัญหา และไม่จำกัดจำนวนความคิด

หากผู้เข้าร่วมคนหนึ่งสังเกตเห็นว่าความคิดของเขาเกี่ยวกับปัญหานั้นหมดไป เขาจะแทนที่รูปแบบของเขาด้วยอีกรูปแบบหนึ่งที่วางอยู่ตรงกลางโต๊ะ ตอนนี้เขาสามารถได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดใหม่ๆ สำหรับเขา สามารถขยายหรือเสริมความคิดเหล่านั้นได้ ในทำนองเดียวกัน ผู้เข้าร่วมคนใดก็ตามสามารถแทนที่แบบฟอร์มที่ประมวลผลแล้วของเขาด้วยแบบฟอร์มจาก "พูล" ได้ตลอดเวลา

แบบฟอร์มเปล่าควรเก็บไว้ให้พร้อมในกรณีที่กรอกแบบฟอร์มที่ออกก่อนหน้านี้ให้ครบถ้วน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในขณะที่การประชุมดำเนินไป จะมีการเก็บรวบรวมแบบฟอร์มที่สมบูรณ์มากขึ้นใน "กลุ่ม" ส่งผลให้เกิดโอกาสในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและกระตุ้นผู้เข้าร่วมแต่ละคนในช่วงเวลาที่สั้นลง

เพื่อให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนรับรู้ว่าเขาได้ประมวลผลแบบฟอร์มบนโต๊ะในปัจจุบันหรือไม่ ทุกรูปแบบจะต้องแยกความแตกต่างด้วยสีหรือจารึกดิจิทัลขนาดใหญ่

Delphi Idea วิธี Delphi Idea

วิธีนี้ใช้ภายในวิธีการคาดการณ์เพื่อค้นหาแนวคิด ในเวลาเดียวกัน กระบวนการของการนำวิธีการคิดของเดลฟีไปปฏิบัติมีดังนี้

1. ขอให้ผู้เชี่ยวชาญ 5 ถึง 20 คนส่งข้อเสนอเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อแก้ปัญหาที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยไม่ขึ้นกับแต่ละฝ่าย ขึ้นอยู่กับประเภทและความยากง่ายของปัญหา สามารถพัฒนาคำสั่งเฉพาะสำหรับจำนวนข้อเสนอที่ต้องการได้

2. สำหรับการพัฒนาและส่งข้อเสนอกำหนดระยะเวลา - ประมาณ 14 วัน

3. หลังจากได้รับคำตอบทั้งหมดแล้ว ประโยคที่อยู่ในนั้นจะถูกสรุป และประโยคที่ซ้ำจะถูกกรองออก (ขั้นที่ 1)

4. ในขั้นตอนที่ 2 รายการนี้จะส่งไปยังผู้เข้าร่วมการสำรวจทั้งหมดเพื่อขอให้ทบทวนข้อเสนอที่มีอยู่อีกครั้ง พัฒนาแนวคิดใหม่ หรือเพิ่มข้อเสนอที่มีอยู่เพื่อแก้ปัญหา ขั้นตอนการทำงานนี้มีเวลาจำกัด และหากจำเป็นก็อาจทำซ้ำได้

5. เปิด ด่าน IIIไม่สามารถตั้งค่าคีย์การให้คะแนนแบบง่ายได้ โดยผู้เชี่ยวชาญที่สัมภาษณ์จะต้องประเมินข้อเสนอที่ได้รับตามเกณฑ์ต่างๆ (เช่น ตามมูลค่าการซื้อขายที่คาดหวัง ประมาณการต้นทุน) ขั้นตอนการประเมินนี้ดูเหมือนจะมีประโยชน์และมีคุณค่าจากมุมมองเชิงปฏิบัติ เนื่องจากนักแก้ปัญหาจะได้รับข้อเสนอเบื้องต้นสำหรับการแก้ปัญหา ซึ่งสามารถส่งเพื่ออภิปรายได้

แบบจำลองการจัดระบบการพยากรณ์โดยวิธีคิดแบบเดลฟี

จัดทำคำชี้แจงปัญหาเป็นลายลักษณ์อักษรและส่งคำขอไปยังผู้เชี่ยวชาญ (สูงสุด 30 วัน)

ระยะที่ 1 การพิจารณาและการรวม ข้อเสนอเบื้องต้น(7 วัน)

ระยะที่สอง การพัฒนาข้อเสนอเพิ่มเติมโดยผู้เชี่ยวชาญ (10-20 วัน)

ด่านที่สาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของข้อเสนอที่ได้รับ

โพลด้วยไพ่

ในแบบสำรวจบัตรคำศัพท์ ผู้เข้าร่วมจะพบกันในสภาพแวดล้อมที่สงบซึ่งไม่มีอะไรจะรบกวนพวกเขา ที่นี่ผู้เข้าร่วมจะได้รับการบอกเล่าเกี่ยวกับปัญหาซึ่งเป็นสาระสำคัญที่เขียนไว้บนกระดานหรือบนการ์ด ในขณะเดียวกัน ก็เป็นไปได้ที่จะชี้แจงปัญหาเพิ่มเติมผ่านคำถามโต้แย้งและสุนทรพจน์ในการอภิปราย

จากนั้นในระยะเวลาที่จำกัด (10-45 นาที) ผู้เข้าร่วมจะเขียนแนวคิดหรือคำวิจารณ์ลงในการ์ดใบเดียว รายการยังคงไม่ระบุชื่อและไม่มีอันตรายจากการถูกวิพากษ์วิจารณ์

การ์ดหลังแบบสำรวจสามารถจัดกลุ่มก่อนเป็นกลุ่มแยกตามหลักการหรือเนื้อหาหัวเรื่องอย่างเป็นระบบ

Idea Engineering

วิศวกรรมไอเดียเป็นวิธีการที่คำนึงถึงและประมวลผลในการเขียนแนวคิดของพนักงานในองค์กร กระบวนการของการใช้วิธีการนี้แบ่งออกเป็นห้าขั้นตอน

1. คำจำกัดความของการตั้งเป้าหมาย หัวหน้าองค์กรหรือหัวหน้าแผนกปฏิบัติการตั้งเป้าหมาย

2. การคัดเลือกผู้เข้าร่วม การคัดเลือกทำขึ้นตามเกณฑ์เดียวกับในคลาสสิก การโจมตีของสมอง, เช่น. ขอเชิญชวนพนักงานที่ “อาจมีบางอย่างจะพูด” ในประเด็นที่กำลังพิจารณา รวมทั้งผู้ที่ยังไม่คุ้นเคยกับประเด็นที่กำลังสนทนาอยู่

3. การวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุของปัญหา มีการรวมทีมงานเพื่อวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุของปัญหา ในเวลาเดียวกัน ข้อโต้แย้งและสมมติฐานถูกเขียนลงบนการ์ด

4. การรวบรวมข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหา ข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่รวบรวมไว้ในขั้นตอนก่อนหน้านี้จะถูกสร้างเป็นคำถามและเสนอให้ทีมตัดสินใจ ข้อเสนอสำหรับการแก้ปัญหาจะถูกบันทึกไว้อีกครั้งบนการ์ด

5. จัดทำโปรแกรมกิจกรรม ข้อเสนอสำหรับการแก้ปัญหาได้รับการตรวจสอบและประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ผลลัพธ์จะถูกนำมารวมกันในแผนปฏิบัติการที่ตกลงกันไว้

การบันทึกข้อเสนอและแนวคิด (ในขั้นตอนที่ 3 และ 4) จะดำเนินการในลักษณะที่ในระหว่างการอภิปรายสั้น ๆ ในองค์ประกอบของ 4-6 คน ระยะการสนทนาและการบันทึกสลับกัน (เช่น ระยะบันทึก 10 นาที สนทนา 10 นาที ระยะบันทึก 5 นาที สนทนา 5 นาที ระยะบันทึก 5 นาที เป็นต้น)

โมเดลการจัดแบบสำรวจโดยใช้การ์ด

การรวมตัวของผู้เข้าร่วมและการก่อตัวของกลุ่ม (1 วัน)

· การพัฒนาความคิดและข้อเสนอ ข้อสังเกตที่สำคัญของผู้เข้าร่วม (สูงสุด 45 นาที)

ศึกษาและคัดเลือกแนวคิดและข้อเสนอโดยผู้นำ (40-60 นาที)

ขั้นตอนสุดท้าย (เวลาถูกกำหนดโดยหัวหน้า)

วิธีการรวมแผ่นจดบันทึก

วิธีการสมุดบันทึกแบบรวมนั้นคล้ายกับวิธีการทางวิศวกรรมแนวคิด ผู้ให้สัมภาษณ์ทุกฉบับจะได้รับแผ่นความคิดที่มีคำอธิบายที่ชัดเจนของปัญหา ทุกคนต้องจดบันทึกความคิดทั้งหมดที่พวกเขามีเกี่ยวกับปัญหานั้นๆ ลงในสมุดบันทึกทุกวัน

หลังจากนั้นประมาณหนึ่งเดือน แผ่นจดบันทึกที่มีแนวคิดทั้งหมดจะถูกส่งไปยังวิทยากร ผู้จัดระเบียบเนื้อหา สรุป และแยกแนวทางแก้ไขปัญหาหลัก ผู้เข้าร่วมทุกคนสามารถศึกษาและอภิปรายผลลัพธ์ของการประมวลผลนี้ได้

ข้อดีของวิธีนี้คือ ในกรณีของวิธีคิดแบบเดลฟี ผู้เข้าร่วมไม่จำเป็นต้องประสานเวลาและสถานที่ในการประชุมกลุ่ม

เทคนิคการกระตุ้น

เมื่อใช้เทคนิคทริกเกอร์ในขั้นตอนที่ 1 สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มจะเขียนการตัดสินใจสั้นๆ เกี่ยวกับปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณาในรูปแบบของบทคัดย่อเป็นเวลาหลายนาที จากนั้นผู้เข้าร่วมผลัดกันนำเสนอแนวคิด ในขณะเดียวกัน ไม่ควรเสนอแนวคิดเดียวกันซ้ำ 2 ครั้ง ถ้าในระหว่างการนำเสนอ ผู้เข้าร่วมมีแนวคิดใหม่ พวกเขาก็จดไว้ด้วย ระยะที่ 2 กับการประกาศแนวคิดใหม่เริ่มต้นขึ้นหลังจากข้อเสนอของเวทีที่ฉันได้รับการเสนอชื่อทั้งหมด กลุ่มที่มีประสบการณ์สามารถจัดการอภิปรายในหลายขั้นตอนในการประชุมดังกล่าวเพื่อระบุแนวคิดใหม่

วิธีการโฟกัสวัตถุ

วิธีการของวัตถุโฟกัส เช่นเดียวกับวิธีอื่นๆ เกี่ยวข้องกับการกระตุ้น ประการแรก การคิดเชื่อมโยงของบุคคล

สาระสำคัญของวิธีการของวัตถุโฟกัสคือการถ่ายโอนคุณสมบัติของวัตถุที่เลือกแบบสุ่มไปยังวัตถุที่กำลังปรับปรุงซึ่งอยู่ในโฟกัสของการถ่ายโอนดังนั้นจึงเรียกว่าโฟกัส

ด้วยเหตุนี้ วิธีแก้ปัญหาที่ไม่คาดคิดอาจปรากฏขึ้น วิธีวัตถุโฟกัสให้ผลลัพธ์ที่ดีเมื่อค้นหาการดัดแปลงอุปกรณ์และวิธีการที่รู้จักใหม่

วิธีการมาลัยแห่งโอกาสและสมาคม

วิธีการของมาลัยแห่งโอกาสและความสัมพันธ์คือการพัฒนาวิธีการของวัตถุโฟกัส วิธีนี้พัฒนาขึ้นในประเทศของเรา ช่วยในการค้นหาเบาะแสจำนวนมากสำหรับการพัฒนาและระบุแนวคิดสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคใหม่ที่ไม่ธรรมดา ขยายขอบเขต และแนะนำแนวทางใหม่พื้นฐานในการออกแบบเครื่องจักรและอุปกรณ์โดยใช้การเชื่อมโยง

วิธีการดำเนินการดังต่อไปนี้: มีการกำหนดคำพ้องความหมายของวัตถุลำดับ (ในลำดับแบบสุ่ม) ก่อให้เกิดพวงมาลัยแรก พวงมาลัยที่สองเกิดขึ้นจากคำที่สุ่ม สำหรับแต่ละคำจะมีการรวบรวมรายการคุณลักษณะต่างๆ

แนวคิดนี้สร้างขึ้นโดยการแนบอย่างต่อเนื่องกับวัตถุทางเทคนิคและคำพ้องความหมายของคุณสมบัติของวัตถุที่เลือกแบบสุ่ม หากในเวลาเดียวกันความคิดที่ยอมรับได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ (เช่น การออกแบบใหม่) คุณจะไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้ มิฉะนั้น มาลัยของการเชื่อมโยงจะถูกสร้างขึ้นจากคุณสมบัติของวัตถุสุ่ม จากนั้นองค์ประกอบของมาลัยสมาคมจะแนบมากับองค์ประกอบของมาลัยของคำพ้องความหมายของวัตถุทางเทคนิคซึ่งเป็นแรงผลักดันใหม่ในการสร้างความคิด หลังจากนั้นพวกเขาตัดสินใจว่าจำเป็นต้องสร้างมาลัยของสมาคมต่อไปหรือไม่ ประเมินและเลือกตัวเลือกที่สมเหตุสมผลสำหรับแนวคิด การดำเนินการตามวิธีการเสร็จสมบูรณ์โดยการเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

5 ทำไม (5 ทำไม).เทคนิคในการแก้ปัญหาด้วยการชี้แจงห้าครั้งติดต่อกัน "ทำไม?" ช่วยให้คุณชี้แจงความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของปัญหาเฉพาะ
6 Thinking Hats (หมวกคิดหกใบของ Edward de Bono)วิธีตัดสินใจแบบกลุ่ม (หรือรายบุคคล) ให้คุณมองปัญหาเดียวกันจากมุมมองที่ต่างกัน หกหมวก: ขาว - ข้อมูล; สีแดง - ความรู้สึกและสัญชาตญาณ; สีดำ - วิจารณ์; สีเหลือง - บวกเชิงตรรกะ สีเขียว - ความคิดสร้างสรรค์; สีน้ำเงิน - การควบคุมกระบวนการ
7S Framework (7S: โครงสร้าง กลยุทธ์ ระบบ ทักษะ สไตล์ พนักงาน และค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน)ระดับ สภาพแวดล้อมภายในบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาด: 1) กลยุทธ์ของบริษัท; 2) ความได้เปรียบในการแข่งขัน; 3) เป้าหมายและค่านิยม; 4) องค์ประกอบบุคลากร 5) สไตล์ของบริษัท; 6) โครงสร้างองค์กรและการทำงาน 7) กระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในนั้น (การจัดการ การผลิต การตลาด การเคลื่อนไหวของกระแสข้อมูล)
After Action Review (ทบทวนหลังดำเนินการ)การวิเคราะห์ทีมจากประสบการณ์ ความสำเร็จและความล้มเหลวในอดีต เพื่อปรับปรุงสถานการณ์ในอนาคตและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดซ้ำๆ เกี่ยวข้องกับการถามคำถามง่ายๆ สองสามข้อ: อะไรจะเกิดขึ้น? เกิดอะไรขึ้นจริงๆ? อะไรทำงานได้ดี? อะไรไม่ได้ผลดี? เมื่อเข้าใจสถานการณ์แล้ว คุณสามารถเริ่มกระบวนการเรียนรู้และกลไกหลักของการดำเนินการได้อีกครั้ง
Appreciative Inquire (การวิจัยเชิงบวก)ค้นหาคุณสมบัติที่ดีที่สุดขององค์กรที่ช่วยให้ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพเพื่อเติบโตต่อไป (รวมถึง 4 ขั้นตอน: การค้นพบ, ความฝัน, การออกแบบ, การดำเนินการ)
Backwards Forwards Planning (การตั้งเวลาย้อนกลับ)กำหนดวันรับผลและพัฒนากำหนดการสำหรับการดำเนินการที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้
ก่อนดำเนินการทบทวนวิธี การประเมินเบื้องต้นกลุ่มความรู้ โอกาส ความเสี่ยง และทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดก่อนตัดสินใจและดำเนินการ
Better Practice Transfer (การโอนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด)วิธีการระบุและประเมินแนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในการแก้ปัญหาสำหรับการใช้งานในเงื่อนไขใหม่
การตรวจสอบขอบเขต (การกำหนดขอบเขตของปัญหา)วิธีการปรับปรุงคำชี้แจงปัญหาเพื่อปรับปรุงความชัดเจนของปัญหา โดยแยกสิ่งที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องกับปัญหาเฉพาะ
ระดมสมอง (ระดมสมอง).การสร้างความคิดจำนวนมากโดยกลุ่มในระหว่างการอภิปรายร่วมกัน ความคิดใด ๆ ได้รับการยอมรับโดยไม่มีการประเมินและวิจารณ์
การเรียงลำดับการ์ดวิธีการสั่งซื้อข้อมูลที่ต่างกันเพื่อสร้างโครงสร้าง เพื่อให้เข้าใจความสัมพันธ์ของส่วนต่างๆ ได้ดีขึ้น โดยใช้การ์ด
สมุดโน้ตรวม (สมุดโน้ตรวม)ส่งเสริมการสร้างความคิดภายในองค์กร: ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในช่วงสัปดาห์เขียนความคิดและแนวคิดเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังแก้ไขลงในสมุดจด ผู้เข้าร่วมจะพบปะและหารือเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นประจำ วิธีการสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์และการเป็นหุ้นส่วน
ชุมชนแห่งการปฏิบัติ (ชุมชนแห่งการปฏิบัติ).อภิปรายปัญหาในชุมชนของผู้เชี่ยวชาญจากสาขาต่างๆ ซึ่งแต่ละแห่งจะนำประสบการณ์และความเชี่ยวชาญมาแก้ปัญหาร่วมกัน
Concept Fan (แฟนของความคิด)วิธีที่จะค้นพบแนวทางอื่นในการแก้ไขปัญหา ตามหลักการ "ถอยหลัง" เพื่อให้ได้มุมมองและทางเลือกที่กว้างขึ้น
การทำแผนที่ฉันทามติ (แผนที่แสดงความยินยอม)เทคนิคการนำข้อมูลที่ต่างกันมาเป็นตัวส่วนร่วม ทำได้โดยการวาดแผนที่ร่วมกันซึ่งความคิดเห็นและมุมมองที่ผู้เข้าร่วมส่วนใหญ่ในปัญหาภายใต้การสนทนาเห็นด้วย
วิธีการตัดสินใจที่สำคัญ (วิธีการตัดสินใจของผู้เชี่ยวชาญ).ดำเนินการสัมภาษณ์ย้อนหลังเพื่อเติมช่องว่างในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งต้องมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้เข้าใจว่าผู้ที่มีประสบการณ์ทำงานอย่างไร
สแกนสิ่งแวดล้อม.วิธีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กรที่สามารถใช้ในการวางแผน พัฒนา และควบคุมได้ กระบวนการขององค์กร. สามารถใช้เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
ตู้ปลา (อควาเรียม).เทคนิคการอภิปรายปัญหาร่วมกันต่อหน้าผู้ชมหลายคน สามารถใช้เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดและข้อมูลเพื่อให้ครอบคลุมจากมุมต่างๆ
การวิเคราะห์สนามแรง (การวิเคราะห์สนามแรง)วิธีการแก้ปัญหาการจัดการซึ่งประกอบด้วยการระบุกองกำลังที่มีส่วนร่วมและขัดขวางความสำเร็จของเป้าหมาย
อนาคตย้อนหลัง (จากอดีตสู่อนาคต).วิธีการวางแผนสถานการณ์สมมติที่ให้คุณเพิ่มจำนวนมุมมองในการทำความเข้าใจอดีตและช่วงของอนาคตที่เป็นไปได้
การวิเคราะห์ช่องว่างช่วยให้คุณศึกษาความไม่สอดคล้องกัน ช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันของบริษัทกับสถานะที่ต้องการ ระบุประเด็นปัญหาที่ขัดขวางการพัฒนา และประเมินระดับความพร้อมของบริษัทในการย้ายจากสถานะปัจจุบันไปยังสถานะที่ต้องการ
เทคนิคการคิดแบบฮิวริสติก (Generating heuristics)เทคนิคที่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์โดยแยกย่อยและรวมเข้าด้วยกันในลักษณะที่ไม่ธรรมดา
เมทริกซ์การพึ่งพาอาศัยกันสามารถใช้ในการวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์และการพึ่งพาอาศัยกันของพารามิเตอร์ - งาน กระบวนการ กลุ่ม เป้าหมาย ช่วยให้ได้รับการวิเคราะห์ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของการโต้ตอบของปัจจัยสำคัญและประเมินผลกระทบต่อประสิทธิภาพ
มุมมองการเล่นกล (มุมมองการเล่นกล).วิธีการตัดสินใจโดยพิจารณาจากความสนใจที่ชั่งน้ำหนักอย่างดี โดยการรับฟังและอภิปรายความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
วิธี KJมันถูกใช้เพื่อพัฒนาโซลูชันกลุ่มที่เหมาะสมที่สุด สมาชิกในกลุ่มจะพัฒนาวิธีแก้ปัญหาซึ่งจะถูกจัดกลุ่มและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา ช่วยให้คุณกำหนดลำดับความสำคัญของทีมและทรัพยากรได้
Mind Mapping (แผนที่ความรู้ความเข้าใจ)วิธีการแสดงกระบวนการคิดในรูปของแผนภาพ ใช้เพื่อสร้างแนวคิด แสดงภาพ และจัดหมวดหมู่เป็นวิธีการตัดสินใจ (เช่น ในการระดมความคิด) เมื่อเขียนบทความ
NAF (ใหม่, อุทธรณ์, ความเป็นไปได้ - ความแปลกใหม่, ความน่าดึงดูดใจ, ความเป็นไปได้)วิธีง่ายๆ ในการประเมินแนวคิดใหม่ๆ สำหรับความเป็นไปได้ในการดำเนินการตามเกณฑ์สามประการ
เชิงลบ (ย้อนกลับ) การระดมความคิดเทคนิคการระดมความคิดโดยใช้คำย้อนคำถามเพื่อพัฒนาเพิ่มเติม ความคิดสร้างสรรค์มากกว่าการระดมสมองแบบเดิมๆ ใช้ในกรณีที่เป็นการยากที่จะหาวิธีแก้ไขปัญหาโดยตรง
Nominal Group Technique (เทคนิคของ Nominal Group)วิธีตัดสินใจแบบกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมทั้งหมด การจัดอันดับ และเลือกสิ่งที่ดีที่สุด
เทคโนโลยีโอเพ่นสเปซ (โอเพ่นสเปซ)วิธีการจัดพื้นที่ทำงานสำหรับการทำงานของกลุ่ม - ในการประชุม, การวางแผนการประชุม, การประชุมทีม ใช้ในการหาทางแก้ไขปัญหา การวางแผนเชิงกลยุทธ์, แบ่งปันความรู้และเสริมความแข็งแกร่งให้กับทีม
การถอดความคำสำคัญ (ถอดความคำสำคัญ).เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนความหมายของคำหลักในข้อความแจ้งปัญหาเพื่อสร้างการรับรู้ทางเลือก
Peer Assist (ความช่วยเหลือจากเพื่อน)เทคนิคการเรียนรู้ก่อนโครงงานแบบกลุ่ม: แสวงหาความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหา โครงการหรือกิจกรรม ดึงบทเรียนจากความรู้และประสบการณ์ของผู้เข้าร่วม
PMI (บวก/ลบ/น่าสนใจ - บวก/ลบ/น่าสนใจ)วิธีการประเมินแนวคิดจำนวนมากสำหรับการกรองเบื้องต้น
Reframing Matrix (การ Reframing Matrix)ช่วยให้คุณระบุวิสัยทัศน์ทางเลือก ปัญหาทางธุรกิจซึ่งสามารถนำไปสู่การพัฒนาโซลูชันที่สร้างสรรค์ได้หลากหลายขึ้นในที่สุด
Rich รูปภาพ (Visualization).กลไกการตรวจสอบปัญหาที่ซับซ้อนหรือไม่ชัดเจน โดยใช้รูปภาพ รูปสัญลักษณ์ รูปถ่ายเพื่อให้เข้าใจปัญหาได้ดีขึ้น
SCAMPER (การประเมินอย่างรวดเร็ว)ถามคำถามที่กระตุ้นความคิดใหม่ๆ เทคนิคนี้มักใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคนิคคือการตอบคำถามอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนปัญหาที่กำลังพิจารณา (แทนที่ รวม เพิ่ม แก้ไข ใช้ ลดความซับซ้อน พลิก)
ทักษะการส่งออก-นำเข้า (ทักษะการส่งออก-นำเข้า).วิธีนี้ใช้เพื่อสร้างเมทริกซ์ของทักษะที่จำเป็นและมีอยู่ในทีมแล้ว
การวิเคราะห์เครือข่ายสังคม (การวิเคราะห์เครือข่าย)วิธีการแสดงภาพสภาพแวดล้อมของเราเพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการโต้ตอบกับทุกคนเพื่อแบ่งปันความรู้
เครือข่ายความเร็ว (Quick Dating)รูปแบบการจัดเซสชันเครือข่ายสั้นๆ เป็นส่วนหนึ่งของการประชุมทางธุรกิจเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและสร้างการติดต่อทางธุรกิจใหม่
การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (การวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)ช่วยให้คุณระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ความคิดเห็นและความคาดหวังเกี่ยวกับผลลัพธ์ของโครงการ
การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)วิธีนี้จะช่วยให้คุณสามารถกำหนดความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การวิเคราะห์ว่าความสัมพันธ์เหล่านี้สามารถเปลี่ยนเป็นหุ้นส่วนได้อย่างไร
การเล่าเรื่อง (การเล่าเรื่อง).วิธีการถ่ายทอดข้อมูลและแนวคิดโดยการเล่าเรื่องเชิงเปรียบเทียบช่วยให้เข้าใจความรู้ที่ถ่ายทอดอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
การสนทนาเชิงกลยุทธ์ (การสนทนาเชิงกลยุทธ์)การสนทนาเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ซึ่งช่วยให้คุณวิเคราะห์สถานการณ์และบรรลุประสิทธิภาพที่มากขึ้น
การวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม)การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคามสำหรับวัตถุ (องค์กร) เพื่อการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุด
ซินเนกติกส์ (ซินเนติกส์).วิธีการนี้ใช้แนวคิดง่ายๆ ในการแก้ปัญหาและความคิดสร้างสรรค์ คุณต้องสร้างแนวคิดและประเมินผล
เดอะ เวิลด์ คาเฟ่ (เวิลด์ คาเฟ่)วิธีการทำงานแบบกลุ่ม ช่วยให้คุณมีส่วนร่วมกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการอภิปราย เปิดใช้งานปัญญาส่วนรวม และสนับสนุนให้มีการสนทนาหลายระดับเต็มรูปแบบ
IFR (ผลลัพธ์สุดท้ายในอุดมคติ)อ้างอิง/รูปแบบการแก้ปัญหาในอุดมคติ ในสถานการณ์เฉพาะ IFR อาจไม่สามารถทำได้ แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นแนวทางสู่อนาคตที่ต้องการในกระบวนการตัดสินใจ
อินโฟกราฟิกวิธีการแบบกราฟิกในการนำเสนอข้อมูล ข้อมูล และความรู้ ช่วยให้คุณแสดงความสัมพันธ์ของวัตถุและข้อเท็จจริงในเวลาและพื้นที่ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
วิธีสโนว์บอลวิธีการพัฒนาแนวคิดโดยค่อยๆ เพิ่มรายละเอียดเพิ่มเติมเข้าไป
วิธีเดลฟีวิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ระบุชื่อการติดต่อโต้ตอบแบบหลายขั้นตอน ประกอบด้วยการสำรวจรายบุคคลอย่างต่อเนื่องซึ่งมักจะดำเนินการในรูปแบบของแบบสอบถาม เฉลยคำตอบพร้อมเฉลยใหม่ ข้อมูลเพิ่มเติมมีให้สำหรับผู้เชี่ยวชาญ หลังจากนั้นพวกเขาจะชี้แจงคำตอบเบื้องต้น ขั้นตอนนี้ซ้ำหลายครั้งจนกว่าจะถึงการบรรจบกันที่ยอมรับได้ของชุดความคิดเห็นที่แสดงออกมา สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการใช้ชุดของการดำเนินการตามลำดับ (แบบสำรวจ การสัมภาษณ์) เพื่อให้ได้ฉันทามติสูงสุดในหมู่ผู้เชี่ยวชาญในการกำหนดแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม ไม่รวมการอภิปรายกลุ่มโดยตรงเพื่อหลีกเลี่ยงอิทธิพลของผู้เชี่ยวชาญ ความคิดเห็นที่มีอำนาจมากขึ้น
วิธี Kepner และ Tregoแนวทางเมทริกซ์ในการตัดสินใจผ่านการศึกษาทางเลือกในการตัดสินใจ จุดแข็งและจุดอ่อน และการเลือกขั้นสุดท้าย ทางเลือกที่ดีที่สุด. เมื่อเติมเมทริกซ์ สำหรับแต่ละทางเลือก จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้ตัวเลขและคำนวณค่าสำหรับแต่ละปัจจัย ตามด้วยการรับน้ำหนักของแต่ละโซลูชัน
วิธีการของ Walt Disneyสาระสำคัญของวิธีการนี้คือการนำเสนอตัวเองอย่างต่อเนื่องในสามบทบาท: นักฝัน นักสัจนิยม นักวิจารณ์ เทคนิคนี้เหมาะสำหรับการแก้งานสร้างสรรค์ที่เรียบง่ายและเฉพาะเจาะจง ใช้ใน กระบวนการสร้างสรรค์ค้นหาแนวคิดและวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ และขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การคิดที่แตกต่างกัน
วิธีการของวัตถุโฟกัสวิธีการสร้าง ความคิดที่ไม่ธรรมดาโดยการเลือกการเชื่อมโยงกับวัตถุดั้งเดิมโดยสุ่มเลือกวัตถุอื่นสามรายการ ใช้เพื่อปรับปรุงวัตถุโดยได้รับการดัดแปลงดั้งเดิมจำนวนมากพร้อมคุณสมบัติที่ไม่คาดคิด
การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยามันขึ้นอยู่กับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละส่วนของปัญหา (ลักษณะทางสัณฐานวิทยาที่เรียกว่า) และการได้มาซึ่งระบบที่ตามมาอย่างเป็นระบบ (รวมกัน) การรวมตัวเลือกสำหรับการนำองค์ประกอบของออบเจ็กต์ไปใช้ คุณจะได้รับโซลูชันใหม่ที่ไม่คาดคิดที่สุด
การเปรียบเทียบแบบคู่เทคนิคที่อิงจากการเปรียบเทียบทางเลือกแบบคู่ - ตามลักษณะสำคัญอย่างน้อยหนึ่งอย่าง

ปัญหาที่เราแต่ละคนเผชิญในชีวิตอาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง สิ่งเหล่านี้อาจเป็นปัญหาทางธุรกิจหรือส่วนตัว งานที่ไม่ได้รับการแก้ไขซึ่งกลายเป็นปัญหาเมื่อเวลาผ่านไป ความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการตัดสินใจ แต่ใช่ว่าทุกคนจะสามารถหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก เพราะในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องมีประสบการณ์ เวลา สติปัญญา และความรู้มากมาย

ปัจจุบันมีวิธีการและเทคนิคต่างๆ มากมายในการค้นหาและพัฒนาแนวทางแก้ไข งานหลักของบุคคลคือการตัดสินใจว่าเทคนิคใดเหมาะสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งและในสถานการณ์เฉพาะ

วันนี้มีความคิดเห็นค่อนข้างน่าสนใจว่าไม่มีปัญหา แต่มีเฉพาะงานที่ต้องแก้ไข ปัญหาเป็นผลพลอยได้จากใจเรา คุณไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้เพราะทุกคนมีอิสระในการเลือก อย่างไรก็ตาม แนวคิดของ "ปัญหา" นั้นมีความหมายเหมือนกันกับแนวคิดของ "งาน" ดังนั้นเราจึงทำให้การแก้ปัญหานั้นง่ายขึ้นอย่างมาก

จากปีการศึกษาของคุณ คุณอาจจำได้ว่ามีปัญหากับสิ่งที่ไม่รู้จักหนึ่ง สอง สาม หรือมากกว่านั้น มีแม้กระทั่งข้อมูลที่มีข้อมูลเบื้องต้นขั้นต่ำ ในชีวิตก็เหมือนกัน เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่สามารถแก้ไขได้ ตอนแรกคนคิดว่าเขาไม่สามารถเอาชนะมันได้ แต่เมื่อคลี่คลายความยุ่งเหยิงของคำถาม เขาเริ่มเข้าใจว่าพบวิธีแก้ปัญหาแล้วและพบอย่างถูกต้อง

แต่เป็นไปได้ไหมที่จะแก้ปัญหาและตัดสินใจโดยใช้อัลกอริธึมเดียว? เราต้องการทำให้คุณพอใจ - สามารถทำได้และสำหรับสิ่งนี้คุณต้องสร้างระบบการตัดสินใจของคุณเองและประการที่สองฝึกฝนทักษะการใช้งานอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาและทุกที่

บุคคลใดก็ตามสามารถสร้างระบบส่วนตัวของตนเองเพื่อจัดการกับปัญหา โดยอาศัยประสบการณ์จากภายนอกเป็นพื้นฐาน - ความรู้ของผู้อื่นและวิธีการที่พวกเขาใช้ ต่อไป เราจะแนะนำให้คุณรู้จักกับพวกเขาเกือบสองโหล

วิธีการและเทคนิคในการหาแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ

มีวิธีการและเทคนิคมากมายในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสม แต่ละคนและทุกคนร่วมกันมีส่วนร่วมในกิจกรรมสร้างสรรค์ที่มีประสิทธิภาพและเป็นเครื่องมือที่เชื่อถือได้ในชีวิตการทำงานและการศึกษา และถ้าคุณคิดว่าตัวเองเป็นนักแก้ปัญหาที่มีความสามารถ (หรือปรารถนาที่จะเป็นคนเช่นนั้น) คุณจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับเครื่องมือเหล่านี้โดยไม่ล้มเหลว

วิธีการและเทคนิคที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการค้นหาวิธีแก้ไข ได้แก่:

• การระดมความคิด (รวมถึงความหลากหลาย)
• ซินเนกติกส์ (รวมถึงพันธุ์)
• วิธีเดลฟี
• การประชุมความคิด (รวมถึงความหลากหลาย)
• Idea Engineering
• วิธีการรวมแผ่นจดบันทึก
• โพลการ์ด
• วิธีการโฟกัสวัตถุ
• การวิเคราะห์ระบบ
• การวิเคราะห์ SWOT

นอกจากนี้เรายังจะนำเสนอวิธีการเพิ่มเติมเล็กน้อยเนื่องจาก เป็นไปไม่ได้เลยที่จะอธิบายทั้งหมดภายในกรอบของบทเรียนเดียว นอกจากนี้ เราทราบด้วยว่าเพื่อที่จะเชี่ยวชาญวิธีการส่วนใหญ่ คุณจะต้องใช้วัสดุเสริม เช่น สื่อที่แยกจากกัน รวมถึงทรัพยากรของบุคคลที่สาม เช่น Wikipedia

ระดมสมอง

โดยทั่วไปแล้ว เรามีเนื้อหาเกี่ยวกับการระดมความคิดหลายอย่างอยู่แล้ว ("", "") แต่เราตัดสินใจที่จะรวมไว้ในหลักสูตรนี้

การระดมสมองเป็นวิธีการพิเศษของการทำงานที่มุ่งค้นหาทางเลือกอื่นสำหรับปัญหาประเภทต่างๆ ที่สำคัญที่สุด เขาเข้าใกล้สถานการณ์ที่การแก้ปัญหามุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

วิธีการดำเนินการบนพื้นฐานของหลายขั้นตอน:

• ดูเหมือนจะมีปัญหา
• เสนอตัวเลือกจำนวนสูงสุดในการแก้ปัญหา
• จากแนวคิดที่หลากหลาย แนวคิดที่สมจริงและมีประสิทธิภาพที่สุดหลายข้อได้รับการคัดเลือก
• ความคิดที่เลือกสรรได้รับการพัฒนาและดำเนินการ
• จากผลลัพธ์ที่ได้รับจะมีการพัฒนาวิธีแก้ไขปัญหา

ในกรณีส่วนใหญ่ การระดมความคิดจะเกิดขึ้นภายใน 2-3 ชั่วโมง ส่วนใหญ่อุทิศให้กับขั้นตอนสุดท้าย

นอกจากนี้ยังมีการระดมความคิดแบบย้อนกลับ โดยย่อดูเหมือนว่านี้:

• ปัญหาถูกกำหนด
• ปัญหาถูกพลิกกลับ: จำเป็นต้องกำหนดว่าปัญหาสามารถเกิดขึ้นได้อย่างไรและจะทำให้รุนแรงขึ้นได้อย่างไร
• มีการระดมความคิดตามปกติโดยมีจุดประสงค์เพื่อค้นหาตัวเลือกสูงสุดสำหรับการทำให้ปัญหารุนแรงขึ้น
• ตัวเลือกผลลัพธ์จะกลับกัน: คุณต้องเข้าใจวิธีการทำสิ่งที่ตรงกันข้าม - เพื่อให้สถานการณ์ดีขึ้น
• มีการระบุและพัฒนาตัวเลือกที่ดีที่สุด

ซินเนกติกส์

ซินเนกติกส์ได้รับการยอมรับอย่างถูกต้องว่าเป็นหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ มันใช้หลักการของการระดมความคิดแบบเดียวกันเป็นพื้นฐาน แต่ที่นี่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญหรือกึ่งมืออาชีพ นอกจากนี้ยังมีการจู่โจมหลายครั้งและสะสมประสบการณ์ที่ได้รับเพื่อการตัดสินใจที่ดีที่สุด

หากในการระดมสมองความคิดที่เสนอมานั้นไม่ได้อยู่ภายใต้การวิพากษ์วิจารณ์ในขั้นต้น ซินเนติกส์ก็ยอมให้องค์ประกอบต่างๆ ของแนวคิดนั้น อย่างไรก็ตาม การใช้สี่เทคนิคโดยอิงจากการเปรียบเทียบเป็นสิ่งสำคัญมาก:

• การเปรียบเทียบโดยตรง (ปัญหาดังกล่าวจะแก้ไขอย่างไร)
• การเปรียบเทียบส่วนบุคคล (วัตถุของสถานการณ์ปัญหามีพฤติกรรมอย่างไร)
• การเปรียบเทียบเชิงสัญลักษณ์ (คุณจะกำหนดสาระสำคัญของปัญหาได้อย่างไร)
• การเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยม (ตัวละครในเทพนิยายจะแก้ปัญหาได้อย่างไร)

หากคุณปฏิบัติตามเส้นทางซินเนติกแบบคลาสสิก คุณจะต้องรวมกลุ่มเล็ก ๆ 5-7 คนเพื่อนำวิธีการนี้ไปใช้ คุณต้องสร้างกฎเกณฑ์สำหรับการสนทนา องค์ประกอบของกลุ่ม (สังคม มืออาชีพ ฯลฯ)

• มีการระบุปัญหา มีการกำหนดเนื้อหา (มีการกำหนดความสัมพันธ์ที่นี่ เช่นเดียวกับแนวโน้มที่จะเกิดปัญหาใหม่)
• ด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบเนื้อหาของปัญหาจะแปลกแยก (ผู้เข้าร่วมเบี่ยงเบนจากสาระสำคัญของปัญหาอย่างมีสติ)
• มีตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาเกิดขึ้น (หลังจากใช้การเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับจะถูกเปรียบเทียบกับปัญหาโดยพิจารณาจากแนวคิดในการแก้ปัญหาที่ปรากฏ)

หากจำเป็น กระบวนการนี้สามารถทำซ้ำได้ - สิ่งนี้ช่วยให้คุณตัดตัวเลือกที่ไร้ประโยชน์และค้นหาแง่มุมที่เหลือที่ซ่อนอยู่ในระหว่างการทำความรู้จักครั้งแรก ผู้จัดงานและผู้นำของเซสชัน synectic ต้องควบคุมหลักสูตรของตนโดยมีส่วนร่วมในการอภิปรายอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุผลนี้ ซินเนกติกจึงพร้อมให้ผู้ที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม คุณสามารถนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องมีความรู้ที่เหมาะสม คุณเพียงแค่ต้องใช้เวลาสักสองสามช่วงเพื่อรับประสบการณ์

การพูดเกี่ยวกับซินเนกติกเป็นสิ่งสำคัญที่จะพูดเกี่ยวกับการประชุมทางวิชาการ ประกอบด้วย องค์ประกอบที่สำคัญ synetics ดั้งเดิม แต่เข้มงวดน้อยกว่า เป็นที่น่าสังเกตว่าในกระบวนการของการอภิปราย จะพบวิธีแก้ปัญหาอีกครั้งผ่านการเปรียบเทียบ พวกมันถูกสร้างขึ้นในลำดับแบบสุ่ม จากนั้นแนวคิดก็ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของมัน ระยะของความแปลกแยกที่มีอยู่ใน รุ่นคลาสสิควิธีการหายไป เพื่อให้การประชุมเชิงซินเนกติกมีประสิทธิภาพ การประชุมจะต้องดำเนินการโดยผู้ที่เชี่ยวชาญด้านซินเนกติกแบบคลาสสิกอย่างคล่องแคล่ว

เหนือสิ่งอื่นใด ยังมีการประสานภาพด้วย ซึ่งแนวคิดต่างๆ จะถูกค้นพบผ่านการสังเกตภาพที่เป็นปัญหา รูปแบบของวิธีการนี้มีขั้นตอนที่แตกต่างกันเล็กน้อย:

• ผู้เข้าร่วมชมแผ่นใสด้วยกัน
• ผู้เข้าร่วมบรรยายภาพ
• ผู้เข้าร่วมวิเคราะห์สถานการณ์
• ผู้เข้าร่วมเสนอแนวคิดตามองค์ประกอบหรือความสัมพันธ์ของภาพที่พิจารณา
• หากความคิดนั้นไม่ได้ผล ผู้เข้าร่วมจะพิจารณาภาพต่อไป

การประสานกันทางสายตาไม่ใช่วิธีการง่าย ๆ สำหรับการนำไปปฏิบัติซึ่งจำเป็นต้องมีส่วนร่วม ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพ. อย่างไรก็ตาม คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับ synetics ได้ที่

วิธีเดลฟี

วิธี Delphi ซึ่งเราได้เขียนไว้อย่างละเอียดแล้ว ถูกใช้เป็นเครื่องมือคาดการณ์สำหรับการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสม วิธีการดำเนินการดังนี้:

• คัดเลือกกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ (ตั้งแต่ 5 ถึง 20 คน)
• ผู้เชี่ยวชาญขอตัวเลือกที่เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับการแก้ปัญหา (ตัวเลือกต้องเป็นอิสระ)
• กำหนดเส้นตายสำหรับการพัฒนาและการส่งโซลูชันที่เป็นไปได้ (ส่วนใหญ่มักจำกัดไว้ที่ 14 วัน)
• ออปชั่นที่ได้รับหลังจากหมดอายุสัญญาจะถูกสรุป (ตัวเลือกที่เกิดซ้ำจะถูกตัดออก)
• รายการผลลัพธ์ที่รวบรวมจะถูกส่งไปยังผู้เข้าร่วมทั้งหมดของวิธีการสำหรับการทบทวนข้อเสนอที่มีอยู่ครั้งต่อไป การพัฒนาข้อเสนอใหม่และการเพิ่มแนวคิดสำเร็จรูป (ขั้นตอนนี้ควรถูก จำกัด เวลาด้วย หากจำเป็นก็สามารถ ซ้ำ)
• ตัวเลือกที่ได้รับและสรุปผลทั้งหมดจะได้รับการประเมินโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญตามคีย์การประเมินและเกณฑ์ที่กำหนด ซึ่งช่วยให้คุณได้รับตัวเลือกเบื้องต้นสำหรับการแก้ปัญหา
• ผู้เชี่ยวชาญดำเนินการอภิปรายขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับตัวเลือกที่เหมาะสมและเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุด

วิธีเดลฟีอาจใช้โดยผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ แต่ถ้าคำถามเกี่ยวกับสาขาวิชาชีพ จำเป็นต้องให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วม

การประชุมไอเดีย

การประชุมความคิดคือการตีความการระดมความคิดในระดับหนึ่ง แต่ความแตกต่างอยู่ที่จังหวะของการอภิปรายการตัดสินใจ การวิจารณ์ที่มีเมตตาในรูปแบบของความคิดเห็นและแบบจำลอง การประเมินที่สำคัญในการประชุมความคิดช่วยเพิ่มมูลค่าของข้อเสนอ

การประชุมความคิดของ Gilde เป็นที่นิยมในองค์กร ผู้จัดการและพนักงานทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับปัญหารวมถึงผู้มาใหม่มีส่วนร่วมในการอภิปราย - จิตสำนึกของพวกเขายังไม่ได้รับภาระกับแบบแผนซึ่งเป็นสาเหตุที่พวกเขามักจะเสนอข้อเสนอที่น่าสนใจ ต้องระลึกไว้เสมอว่าการปรากฏตัวของบุคคลที่สงสัยและผู้ที่ "รู้ทุกอย่างแล้ว" นั้นไม่รวมอยู่ในการประชุมความคิด หัวหน้าการประชุมระหว่างการสนทนาประพฤติตนอย่างเท่าเทียมกันกับผู้อื่น แต่ควบคุมแนวทางของการอภิปราย รักษาบรรยากาศที่ผ่อนคลาย และส่งเสริมความคิด

การประชุมความคิดยังมีหลากหลายรูปแบบ อันแรกคือ "Discussion-66" เป็นการประชุมขนาดใหญ่ซึ่งผู้เข้าร่วมจะแบ่งออกเป็นกลุ่มละหกคน กลุ่มต่าง ๆ ต่างมองหาวิธีแก้ปัญหาอย่างเป็นอิสระจากกัน แต่ละกลุ่มควรมีผู้พูด ผู้บันทึก และผู้ดูแล คุณมีเวลา 6 นาทีเพื่อหารือเกี่ยวกับคำถาม หลังจากนั้น ทุกกลุ่มมารวมกัน และวิทยากรจะพูดในสิ่งที่ทีมสามารถทำได้ วัตถุประสงค์ของการประชุมขั้นสุดท้ายคือการคิดหาแนวทางแก้ไขใหม่โดยยึดตามข้อมูลที่ได้รับจากกลุ่ม ข้อดีของ "Discussion-66" สามารถเรียกได้ว่าต้องขอบคุณการแบ่งคนจำนวนมากออกเป็นกลุ่มเล็ก ๆ แต่ละคนจึงมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา

พันธุ์ที่สองคือ "วิธีที่ 635" ในกลุ่มคนหกคนในขั้นต้นกำหนดปัญหาและวิเคราะห์อย่างชัดเจน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนควรมีรูปแบบการเขียนความคิด ภายใน 5 นาที ผู้เข้าร่วมทุกคนจะแก้ไขสามประโยคในแบบฟอร์ม แล้วส่งแบบฟอร์มให้เพื่อนบ้าน ในทางกลับกัน เขาเขียนตัวเลือกใหม่สามตัวเลือก โดยคำนึงถึงประโยคที่เขียนต่อหน้าเขา เป็นผลให้ในครึ่งชั่วโมงผู้เข้าร่วมกรอกหกแบบฟอร์มซึ่งรวมถึงตัวเลือกมากถึง 108 สำหรับการแก้ปัญหาทั้งหมด

Idea Engineering

วิศวกรรมไอเดียเป็นวิธีที่ออกแบบมาเพื่อพิจารณาและประมวลผลแนวคิด การดำเนินการตามวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับห้าขั้นตอน:

• มีการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผู้จัดงานนำเสนอปัญหาและเป้าหมายที่จะนำไปสู่การตัดสินใจ
• ผู้เข้าร่วมจะถูกเลือก การคัดเลือกจะดำเนินการในลักษณะเดียวกับในช่วงระดมสมอง: ทุกคนที่มีวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันมีส่วนร่วมอยู่แล้ว (ผู้ที่ไม่ได้ริเริ่มปัญหาก็สามารถเข้าร่วมได้)
• มีการวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุของปัญหา เป็นการดีที่สุดที่จะรวบรวมทีมงานเพื่อการวิเคราะห์ อาร์กิวเมนต์ สมมติฐาน และอาร์กิวเมนต์ทั้งหมดเขียนไว้บนการ์ด
• กำลังรวบรวมวิธีแก้ปัญหา ข้อมูลทั้งหมดที่รวบรวมในขั้นตอนก่อนหน้าจะถูกตีความในรูปแบบของคำถามและเสนอให้ทีมตัดสินใจ ข้อเสนอได้รับการแก้ไขอีกครั้งบนการ์ด
• กำลังจัดทำแผนมาตรการเพื่อขจัดปัญหา แนวคิดควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลโดยผู้เชี่ยวชาญหรือบุคคลที่มีความสามารถอื่นๆ ผลลัพธ์ที่ได้จะนำไปสู่แผนปฏิบัติการที่ตกลงกันไว้

โปรดทราบว่าจำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับปัญหาและจดวิธีแก้ไขทีละรายการ ตัวอย่างเช่น สนทนา 10 นาที และบันทึก 10 นาที สนทนา 5 นาที และบันทึก 5 นาที สนทนาอีก 10 นาที และบันทึก 10 นาที เป็นต้น

วิธีการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์

วิธีการร่วมมือเชิงสร้างสรรค์เป็นเรื่องที่น่าสนใจเพราะมีทั้งงานเดี่ยวและงานกลุ่ม เริ่มแรกจะมีการประชุมระดมความคิดเล็กๆ (15-20 นาที) หลังจากนั้นผู้เข้าร่วมก็แยกย้ายกันไปคิดเกี่ยวกับปัญหาด้วยตนเองต่อไปอีก 10-15 นาที ในเวลานี้ คุณสามารถเสริมแนวคิด ขยายแนวคิด ปรับเปลี่ยน ตลอดจนสร้างแนวคิดใหม่ๆ ได้

วิธีการรวมแผ่นจดบันทึก

วิธีการของสมุดบันทึกรวมนั้นคล้ายกับวิธีการทางวิศวกรรมเชิงอุดมการณ์ กลุ่มคนถูกนำมารวมกันเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหา และสมาชิกแต่ละคนจะได้รับแผ่นความคิดที่มีรายละเอียดของปัญหา ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะต้อง ช่วงเวลาหนึ่งถึงเวลาจดวิธีแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ในโน้ตบุ๊กของคุณ เวลาในการสร้างแนวคิดอาจมีตั้งแต่สองสามวันถึงหนึ่งเดือน

เมื่อสิ้นสุดเส้นตาย ผู้เข้าร่วมส่งผลงานของตนไปยังผู้ประสานงาน งานของเขาคือจัดระบบเนื้อหา นำเสนอตัวส่วนร่วม และค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้ ผู้เข้าร่วมทุกคนจะศึกษาและอภิปรายผลงานของผู้ประสานงาน คุณสมบัติที่โดดเด่นของวิธีการสมุดบันทึกกลุ่มคือผู้เข้าร่วมไม่จำเป็นต้องถูก จำกัด ในสถานที่หรือในเวลาสำหรับการอภิปราย

โพลการ์ด

หากใช้แบบสำรวจการ์ดในการตัดสินใจ ผู้เข้าร่วมวิธีการจะรวมตัวกันในสภาพแวดล้อมที่สงบซึ่งไม่มีอะไรมารบกวน ทันทีที่พวกเขาได้ทำความคุ้นเคยกับปัญหาที่เขียนไว้บนกระดานหรือบนการ์ด เพื่อชี้แจงประเด็นที่เข้าใจยาก ผู้เข้าร่วมควรถามคำถามโต้แย้งและแสดงข้อโต้แย้ง

จากนั้นทีมงานจะได้รับเวลา (10 ถึง 45 นาที) ในการเขียนความคิดหรือความคิดเห็นของพวกเขา ผู้เข้าร่วมแต่ละคนจดบันทึกบนการ์ดแยกกัน และไม่มีการระบุการประพันธ์ ซึ่งจะเตือนคำวิจารณ์ล่วงหน้าในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง หลังจากการสำรวจเสร็จสิ้น การ์ดจะถูกจัดกลุ่มตามเนื้อหาเรื่องหรือหลักการอย่างเป็นระบบ

ข้อมูลที่เป็นระบบได้รับการพิจารณาโดยฝ่ายที่สนใจในการแก้ปัญหา หลังจากนั้น การวิเคราะห์จะดำเนินการ และโซลูชันที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดจะถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อมูลการวิเคราะห์

วิธีการโฟกัสวัตถุ

วิธีการวัตถุโฟกัสเปิดใช้งาน สาระสำคัญของมันอยู่ที่คุณสมบัติของออบเจกต์ที่สุ่มเลือกถูกถ่ายโอนไปยังออบเจกต์ที่ต้องปรับปรุง วัตถุนี้อยู่ในโฟกัสการถ่ายโอน ดังนั้นจึงเรียกว่าโฟกัส คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับวิธีการโดยละเอียดโดยคลิกที่ และเราจะระบุเฉพาะขั้นตอนหลักของการใช้งาน:

• เลือกวัตถุโฟกัสแล้ว (สิ่งที่ต้องปรับปรุง)
• เลือกวัตถุสุ่ม (สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นแนวคิดจากแหล่งใด ๆ เช่นหนังสือพิมพ์หรือหนังสือโดยไม่ล้มเหลว - คำนามที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อต่าง ๆ และแตกต่างจากวัตถุโฟกัส)
• คุณสมบัติของวัตถุสุ่มจะถูกบันทึก
• คุณสมบัติชุดถูกแนบกับวัตถุโฟกัส
• ตัวเลือกผลลัพธ์ได้รับการพัฒนาผ่านการสร้างสมาคม
• ตัวเลือกผลลัพธ์จะได้รับการประเมินในแง่ของความเป็นไปได้ ความคิดริเริ่ม และประสิทธิผล

ผลลัพธ์ของการผ่านขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดอาจเป็นวิธีแก้ปัญหาที่น่าสนใจมาก ที่สุด คะแนนสูงสุดวิธีการแสดงที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาการปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการและการตัดสินใจที่มีอยู่ตลอดจนกลไกและอุปกรณ์

การวิเคราะห์ระบบ

การวิเคราะห์ระบบหมายถึง วิธีการทางวิทยาศาสตร์ความรู้และเป็นชุดของการกระทำที่มุ่งสร้างการเชื่อมโยงเชิงโครงสร้างระหว่างองค์ประกอบของระบบเฉพาะ มันขึ้นอยู่กับวิธีการทางคณิตศาสตร์ สถิติ วิทยาศาสตร์ธรรมชาติ การทดลอง และวิธีการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป

ข้อได้เปรียบหลักของการวิเคราะห์ระบบคือการสร้างพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจที่สอดคล้องกันและมีเหตุผล บางทีนี่อาจเป็นเพราะกระบวนการต่างๆ ที่ใช้โดยวิธีการ ซึ่งหลายขั้นตอนคุ้นเคยกับคุณอยู่แล้ว: การทำให้เป็นรูปเป็นร่าง การวิเคราะห์ การจัดโครงสร้าง อัลกอริธึม การสร้างแบบจำลอง การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การทดสอบ และอื่นๆ

ขั้นตอนการตัดสินใจภายในกรอบของการวิเคราะห์ระบบถูกสร้างขึ้นดังนี้:

• ปัญหาถูกกำหนดขึ้น
• เป้าหมายถูกกำหนดไว้
• มีการกำหนดเกณฑ์การบรรลุเป้าหมาย
• โมเดลถูกสร้างขึ้นเพื่อพิสูจน์การตัดสินใจ
• พบทางออกที่ดีที่สุด
• ตกลงตกลงกันเรียบร้อย
• กำลังเตรียมการสำหรับการดำเนินการตามแนวทางแก้ไข
• การตัดสินใจได้รับการอนุมัติ
• กำลังดำเนินการแก้ไขปัญหา
• มีการตรวจสอบประสิทธิภาพของการแก้ปัญหา

แต่อัลกอริธึมนี้สามารถเสริมด้วยขั้นตอนอื่นๆ ได้ ขึ้นอยู่กับจำนวนปัจจัยที่ควรวิเคราะห์

การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT หมายถึงวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ช่วยในการระบุภายในและ ปัจจัยภายนอกโดยแบ่งออกเป็นสี่ประเภท:

• จุดแข็ง
• จุดอ่อน
• โอกาส
• ภัยคุกคาม

วิธีการนี้มีผลเมื่อจำเป็นต้องทำการประเมินสถานการณ์เบื้องต้น แต่ไม่สามารถแทนที่การพัฒนากลยุทธ์หรือการวิเคราะห์พลวัตได้ งานของเขาคือการอธิบายสถานการณ์ในลักษณะที่มีโครงสร้าง ข้อสรุปที่ออกมาจะเป็นคำอธิบายเสมอ โดยไม่ให้ข้อเสนอแนะหรือระบุลำดับความสำคัญ เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากวิธีการ ขอแนะนำให้สร้างตัวเลือกสำหรับการดำเนินการร่วมกับวิธีนี้ เป็นผลให้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็งที่สามารถใช้ได้ เข้าใจวิธีเอาชนะจุดอ่อน สิ่งที่ต้องใช้เพื่อกำจัดภัยคุกคาม และสิ่งที่ต้องละทิ้งเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบ อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการวิเคราะห์ SWOT

นี่เป็นวิธีการและเทคนิคที่ใช้กันทั่วไปในการค้นหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ อย่างที่คุณสังเกตเห็น ความซับซ้อนนั้นต่างกัน - ถ้าคนธรรมดาสามารถนำไปใช้ได้โดยปราศจากความรู้พิเศษ ถ้าอย่างนั้นเรื่องที่จริงจังกว่านั้นก็ต้องการการศึกษาวรรณกรรมเฉพาะทางหรือการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ นอกเหนือจากเครื่องมือที่เสนอแล้ว เราขอเสนอวิธีการอื่นๆ ที่คุณสามารถเลือกได้เล็กน้อย

วิธีการแก้ไขปัญหาเพิ่มเติม

ในบล็อกนี้ เราจะให้รายการวิธีการพร้อมคำอธิบายสั้นๆ เท่านั้น:

• ต้นไม้แห่งการตัดสินใจเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ มักใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลและสถิติ แต่สามารถใช้ในชีวิตประจำวันได้เช่นกัน ต้นไม้ตัดสินใจมี "ลำต้น" "กิ่ง" และ "ใบ" ลำต้นเป็นปัญหา กิ่งก้านแสดงคุณลักษณะ และใบแสดงค่า ข้อดีของวิธีการนี้ เราควรแยกแยะความเรียบง่ายของการทำความเข้าใจและการตีความ ไม่จำเป็นต้องเตรียมข้อมูล ความสามารถในการทำงานกับช่วงเวลาและหมวดหมู่ ความสามารถในการประเมินโดยใช้การทดสอบแบบสถิต ความน่าเชื่อถือ และความสามารถ เพื่อประมวลผลกระแสข้อมูลจำนวนมากโดยไม่ต้องมีขั้นตอนการเตรียมการ

• วิธีล้อช่วยให้คุณค้นหาวิธีแก้ปัญหาและประเมินปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ประกอบด้วยแปดขั้นตอน: ขั้นแรก อธิบายสถานการณ์ของปัญหาโดยละเอียด จากนั้นจึงค้นหาข้อเท็จจริงที่เฉพาะเจาะจงและกำหนดข้อมูลที่ขาดหายไป จากนั้นจึงกำหนดปัญหาในทางบวก ขั้นต่อไป จะมีการระดมความคิดเพื่อสร้างแนวความคิดในการแก้ปัญหา ตัวเลือกที่พบจะได้รับการประเมินเพื่อความสมจริง สถานการณ์จำลองสำหรับการนำไปปฏิบัติจริงได้รับการพิจารณา และรวบรวมไว้ ในขั้นตอนสุดท้ายจะมีการดำเนินการหลังจากที่ประเมินประสิทธิภาพแล้ว
• วิธี "สามหีบ"ออกแบบมาเพื่อการแก้ปัญหาที่รวดเร็วยิ่งขึ้น ในกระบวนการนี้จำเป็นต้องกรอกข้อมูล "หีบ" สามกล่อง ข้อแรกมีคำตอบสำหรับคำถาม: “ผลด้านลบรอเราอยู่หากเราเดินตามเส้นทางนี้” เพื่อเติมเต็มส่วนที่สอง การประเมินภัยคุกคามที่แท้จริงของความเสี่ยงที่มีอยู่ในหีบแรกจะได้รับการประเมิน หีบที่สามเต็มไปด้วย "ยาแก้พิษ" ที่เป็นไปได้จากการคุกคามของหน้าอกที่สอง ซึ่งพบได้จากการระดมความคิด จึงพบแนวทางแก้ไข นำไปปฏิบัติ และประเมินผล
• วิธีการประมาณแบบต่อเนื่องกันโดยทั่วไป เป็นการลองผิดลองถูก ควรใช้เมื่อมีข้อมูลเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับปัญหา สิ่งสำคัญที่สุดคือมีการนำเสนอและพิจารณาแนวทางแก้ไขอย่างสม่ำเสมอ ความคิดที่ไม่ประสบความสำเร็จจะถูกละทิ้งและมีการเสนอแนวคิดใหม่เข้ามาแทนที่และทดสอบอีกครั้ง ไม่มีกฎเกณฑ์พิเศษสำหรับการค้นหาและประเมินที่นี่ - ทุกอย่างตัดสินใจตามอัตวิสัยและประสิทธิผลของวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้คน (หรือบุคคล) เข้าใจปัญหาอย่างไร การแก้ปัญหา. เมื่อใช้วิธีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงองค์ประกอบของโอกาสด้วย
• วิธีการลักษณะทางสัณฐานวิทยาเขามอบหมายงานให้ครอบคลุมการแก้ปัญหาทั้งหมด เนื่องจากกฎของโครงสร้างของวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษา ตลอดจนการค้นพบโซนการค้นหาใหม่ๆ ที่ไม่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มแรก เมื่อนำเมธอดไปใช้ จะมีการรวบรวมตารางสองมิติที่มีลักษณะทางสัณฐานวิทยาหรือเมทริกซ์หลายมิติ โดยจะป้อนการรวมกันของคุณลักษณะทั้งหมดของอ็อบเจ็กต์ ความซับซ้อนของวิธีการอยู่ในความจริงที่ว่าจำเป็นต้องวิเคราะห์ชุดค่าผสมจำนวนมาก วิธีการนี้ขยายพื้นที่การค้นหาอย่างมีนัยสำคัญ แต่ไม่มีวิธีการที่เป็นสากลสำหรับการประเมินตัวเลือกสำหรับการรวมกันของคุณลักษณะ
• บุชไอเดียเมทริกซ์นี่เป็นวิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหาและกำหนดขอบเขตการค้นหาวิธีแก้ไข ในการดำเนินการคุณต้องสร้างเมทริกซ์ของความสัมพันธ์ทวิภาคีซึ่งคุณต้องตอบคำถาม: "อะไร", "ใคร", "ที่ไหน", "อย่างไร", "ทำไม", "อะไร" ?” และเมื่อ?". เมื่อตอบคำถามบุคคลจะได้รับข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหา หากรวมคำถามเข้าด้วยกัน คุณจะได้รับคำแนะนำในการแก้ปัญหาแบบฮิวริสติกที่ดี
• ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ (TRIZ)วิธีนี้ชี้ให้เห็นวิธีการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาอย่างน้อยหนึ่งวิธี ด้วยความช่วยเหลือของมัน อัลกอริธึมสำหรับการได้มาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ได้ถูกสร้างขึ้น หลักการต่าง ๆ ได้รับการพัฒนาที่ช่วยให้สามารถค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นต้นฉบับได้ หลักฐานพื้นฐานของ TRIZ คือระบบใดๆ ที่เกิดขึ้นและพัฒนาบนพื้นฐานของกฎหมายที่เป็นกลาง กฎหมายเหล่านี้สามารถกำหนดและนำไปใช้เพื่อแก้ปัญหาและคาดการณ์การพัฒนาสถานการณ์ได้ TRIZ ทำให้สามารถค้นหาโซลูชันที่หลากหลาย รวมถึงโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ TRIZ
• ไอเซนฮาวร์ เมทริกซ์เครื่องมือค้นหาโซลูชันยอดนิยมที่ใช้โดยคนทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญทั่วโลก ความหมายของเมทริกซ์คือการสอนบุคคลให้กระจายภาระอย่างเหมาะสมเพื่อแยกแยะระหว่างเรื่องสำคัญและเร่งด่วนเพื่อลดเวลาสำหรับกิจกรรมที่ไม่มีความหมาย เมทริกซ์ประกอบด้วยสี่จตุภาคที่มีสองแกน - ความสำคัญและความเร่งด่วน ในแต่ละกรณีมีการป้อนกรณีและงานและเป็นผลให้บุคคลได้รับภาพวัตถุประสงค์ของงานที่มีลำดับความสำคัญ ลักษณะเฉพาะของการทำงานกับ Eisenhower matrix มีการอธิบายไว้อย่างชัดเจนและง่ายดาย
• จัตุรัสเดส์การตเทคนิคการตัดสินใจง่ายๆ ที่ใช้เวลาน้อยมากในการสมัคร เทคนิคนี้ช่วยในการระบุเกณฑ์การคัดเลือกหลักและประเมินผลที่ตามมาของการตัดสินใจที่ทำ ในการใช้เทคนิคนี้ คุณต้องวาดสี่เหลี่ยมจัตุรัสแล้วแบ่งออกเป็นสี่ส่วน ในแต่ละส่วนจะมีคำถามว่า “จะเกิดอะไรขึ้นหากสิ่งนี้เกิดขึ้น”, “จะเกิดอะไรขึ้นหากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น”, “จะเกิดอะไรขึ้นหากสิ่งนี้เกิดขึ้น” และ “จะไม่เกิดอะไรขึ้นหากไม่เกิดขึ้น” คำถามเหล่านี้เป็นข้อสังเกตสำหรับปัญหา จากตำแหน่งเหล่านี้ก็ต้องพิจารณา เมื่อตอบคำถามทุกข้อแล้วบุคคลจะได้รับภาพที่เป็นกลางของสถานการณ์และโอกาสในการประเมินโอกาส เราได้พิจารณาจัตุรัสของ Descartes อย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้ว

ฉันต้องการทราบว่าหากต้องการ คุณสามารถหาวิธีการและเทคนิคอื่นๆ ในการค้นหาและพัฒนาโซลูชันที่มีประสิทธิภาพได้ หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องมากในปัจจุบัน และผู้เชี่ยวชาญจากทั่วโลกกำลังทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดความซับซ้อนและปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจ เราแค่ต้องสรุปบทเรียน

หา โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพสามารถเรียนรู้ปัญหาได้ ในการทำเช่นนี้คุณเพียงแค่ระบุปัญหาให้ถูกต้องและเลือกวิธีการค้นหาวิธีแก้ไขที่เหมาะสมที่สุด ตัวอย่างเช่น สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ของปัญหา การระดมความคิด การวิเคราะห์แผนภูมิและปัจจัยที่เหมาะสม และสำหรับการวิเคราะห์ระบบ วิธีเดลฟี วิธีคุณลักษณะทางสัณฐานวิทยา และวิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ. สำหรับสถานการณ์ชีวิตปกติ คุณสามารถใช้เมทริกซ์ไอเซนฮาวร์ จัตุรัสเดส์การต วงล้อ และสามหีบ ในทำนองเดียวกันควรเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับจำนวนผู้เข้าร่วมที่เกี่ยวข้องกับปัญหา: หากเป็นทีมหรือกลุ่มอื่นสามารถใช้วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ (โดยเฉพาะถ้ามีผู้เชี่ยวชาญในทีม) และสำหรับ หนึ่งหรือสองคนเป็นที่ยอมรับมาก เทคนิคง่ายๆ.

แต่การตัดสินใจไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการค้นหาและนำไปใช้งานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินประสิทธิผลด้วย แม้ว่าเราจะได้กล่าวไว้สั้น ๆ แล้ว แต่ก็ควรแยกออกมาต่างหาก ในบทเรียนที่สี่ เราจะพูดถึงความง่ายในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจในชีวิตประจำวัน และการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นขึ้นอยู่กับอะไร

คุณต้องการทดสอบความรู้ของคุณ?

หากคุณต้องการทดสอบความรู้เชิงทฤษฎีในหัวข้อของหลักสูตรและเข้าใจว่าเหมาะสมกับคุณอย่างไร คุณสามารถทำแบบทดสอบของเราได้ คำถามแต่ละข้อสามารถแก้ไขได้เพียง 1 ตัวเลือกเท่านั้น หลังจากที่คุณเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่ง ระบบจะย้ายไปยังคำถามถัดไปโดยอัตโนมัติ