Na razini ovlaštene uprave društva postoje dva tijela - upravni odbor i revizijsko tijelo.

Na primjer, zanimljivo je razmišljati o japanskom principu pet C. To nisu četiri C o kojima se danas često raspravlja u domaće književnosti samostalnost, samodostatnost, samofinanciranje, samoupravljanje. Ovo nije sedam C-ova koji osiguravaju učinkovitost korporativnog upravljanja, a koji su naširoko uključeni u leksikon menadžmenta diljem svijeta.

Ako ja, kao dioničar, trošim puno energije i novca na dobivanje informacija o upravljanju korporacijom, onda bi takve informacije mogle biti korisne drugim investitorima. Ali još nije jasno kako bih mogao nadoknaditi svoje troškove. U biti, dobivanje ovakvih informacija povezano je s ekonomijom razmjera i nije jasno kako se takve informacije mogu prodati. Ove okolnosti pretvaraju informacije u javno dobro, o čemu ćemo detaljnije govoriti u sljedećem poglavlju. Ovdje također možemo vidjeti da, budući da nema razloga očekivati ​​pojavu konkurentnog informacijskog tržišta, menadžeri mogu slijediti svoje ciljeve osim maksimiziranja profita bez opasnosti od gubitka posla.

Međutim, postoje neki važni čimbenici koji ograničavaju sposobnost menadžera da odstupe od ciljeva vlasnika. Prvo, dioničari se mogu žaliti ako smatraju da se menadžeri ponašaju neprimjereno, au iznimnim slučajevima mogu promijeniti sadašnju upravu (možda uz pomoć korporativnog upravnog odbora, čija je dužnost pratiti ponašanje menadžera). Drugo, jaka tržišna načela mogu se razviti u upravljanju korporacijom. Ako, uz loše upravljanje poduzećem, to postane stvarni prijenos kontrole u ruke vlasnika, tada menadžeri imaju ozbiljan poticaj da maksimiziraju profit. Treće, možda postoji dobro razvijeno tržište za menadžere. Ako su traženi oni koji maksimiziraju profit, oni će dobiti visoke plaće, što će zauzvrat natjerati druge menadžere da se žele držati istog cilja.

Istodobno, ovaj program marketinga proizvoda i razvojna strategija korporacije neće valjano funkcionirati ako im ne odgovara organizacijska struktura za izgradnju i upravljanje korporacijom, budući da već treba sadržavati sustav koordinacije aktivnosti poslovnih struktura, tj. kao i sustav raspodjele ovlasti između različitih razina upravljanja.

Savjeti pri predsjedniku društva su savjetodavna tijela. Oni razvijaju kolektivno mišljenje stručnjaka u različitim područjima o pitanjima strateškog upravljanja korporacijom.

Najznačajnija posljedica korporativnog restrukturiranja 1980-ih je formiranje novog pristupa korporativnom upravljanju, u kojem je glavni cilj poslovanja povećanje vrijednosti poduzeća. Osim toga, pokazala se neučinkovitost konglomerata, korporacije su napustile koncept financijske samodostatnosti (težnja tvrtki da stvore vlastito interno tržište kapitala za nove investicije i financiranje rasta), pojavila se svijest o potrebi obnove korporacija i traženje održivih konkurentskih prednosti.

Klasa "korporacijski sustavi" (sustavi automatizacije i upravljanja korporacijom, tvrtkom, financijska grupa itd.) uključuje puno više funkcija nego, recimo, samo upravljanje poduzećem. Korporacija može ujediniti različite upravljačke, proizvodne, financijske i druge strukture, pravne osobe, imati nekoliko teritorijalno udaljenih podružnica, poduzeća, trgovačkih tvrtki koje se bave najrazličitijim djelatnostima (proizvodnja, građevinarstvo, rudarstvo, bankarstvo, osiguranje itd.). Ovdje se razmatraju problemi pravilne organizacije informacijske potpore razina hijerarhije, agregacije informacija, njihove učinkovitosti i pouzdanosti, konsolidacije podataka i izvješća u središnjem uredu, organizacije pristupa podacima i njihove zaštite te tehnologije dosljednog ažuriranja jedinstvenih zajedničkih podataka. informacije dolaze do izražaja. Kao komponente sustava nalazi se funkcionalno cjeloviti računovodstveni podsustav s mogućnošću korištenja različitih međunarodnih standarda za podsustav operativnog, proizvodnog računovodstva, kadrovskog računovodstva, raznih podsustava za upravljanje, uredsko poslovanje i planiranje, analizu i podršku odlučivanju itd. Kao što vidite, računovodstvena komponenta u takvom sustavu nije dominantna, takvi su razvoji više usmjereni na rukovoditelje poduzeća i menadžere na različitim razinama. U takvom sustavu važnija je povezanost i konzistentnost svih komponenti, konzistentnost njihovih podataka, kao i učinkovitost sustava za upravljanje tvrtkom kao cjelinom.

Koncept neto sadašnje vrijednosti sugerira odgovarajuće razdvajanje funkcija vlasništva i upravljanja korporacijom. Menadžer koji ulaže samo u imovinu s pozitivnom neto sadašnjom vrijednošću služi najboljem interesu svakog od vlasnika tvrtke - unatoč njihovim razlikama u bogatstvu i ukusima. To je moguće zahvaljujući postojanju tržišta kapitala koje svakom dioničaru omogućuje kreiranje vlastitog investicijskog portfelja u skladu sa svojim potrebama. Na primjer, nema potrebe da poduzeće prilagodi svoju investicijsku politiku tako da naknadni novčani tokovi budu u skladu s preferiranim vremenskim obrascima potrošnje dioničara. Dioničari mogu pomicati sredstva unaprijed ili unatrag u vremenu kako žele, sve dok imaju slobodan pristup tržištima kapitala. Zapravo, njihov obrazac potrošnje određen je samo dvjema stvarima: njihovim osobnim bogatstvom (ili nedostatkom istog) i kamatnom stopom po kojoj mogu posuđivati ​​ili posuđivati. Financijski menadžer ne može utjecati na kamatnu stopu, ali je u njegovoj moći povećati bogatstvo dioničara. To se može učiniti ulaganjem u imovinu s pozitivnom neto sadašnjom vrijednošću.

Promjene u organizacijskoj strukturi koje se razmatraju omogućuju ubrzanje procesa od razvoja do izlaska određenog proizvoda na tržište u prosjeku tri puta brže nego dosad. Proces prijelaza s jedne organizacijske sheme na drugu ne treba provoditi radikalno. Ako je struktura korporativnog upravljanja organizirana po funkcijama, potrebno je uključiti zaposlenike u timove koji objedinjuju pojedine odjele i funkcije. Čak i ako još nekoliko godina postoji neki oblik formalne funkcionalne strukture u korporaciji, ljudi će vjerojatno biti dovoljno spremni raditi većinu vremena izvan svojih bivših funkcija.

Upravljačko osoblje spin-offa iz velike korporacije bilo je dobro obučeno za pisanje poslovnih planova. Možda su ti planovi stroži od onih o kojima se raspravlja u poslovnim školama i na posebnim seminarima. Pod uvjetima određenim interesima rada i vlastite karijere, korporativni menadžeri moraju procijeniti poslovne planove odjela i odjela korporacije koji se natječu za novac iz istog fonda. Stoga bi poslovni planeri trebali uzeti u obzir upravljanje samom korporacijom u istoj ulozi kao i vanjski investitori. Unutar ovog posla, upravljačke korporacije su u izvrsnom položaju, str. što se može prosuditi o pouzdanosti sadržaja poslovnih planova. Ovo značajno ograničava mogućnost programera da lažu ili govore poluistine.

Nedovoljna razvijenost vanjskih preduvjeta za osnivanje dioničkih društava čini instrumente internog upravljanja posebno važnima. Učinkovitost korporativnog upravljanja u tranzicijskom gospodarstvu izravno ovisi o uspješan razvoj razne aspekte dioničkih odnosa. Korporativnim sustavima upravljanja prioritet bi trebao biti stvaranje internih upravljačkih struktura, kao i interne infrastrukture, koja bi im omogućila uspješan razvoj.

Postoje i druge mogućnosti raspodjele odgovornosti unutar jedinstvene korporativne upravljačke strukture. U isto vrijeme, u upravljanju diverzificiranim poduzećima u inozemstvu može se identificirati niz zajedničkih točaka. Obično u takvim tvrtkama postoje tri razine upravljanja

Dio 5 usredotočuje se na pitanja korporativnog upravljanja koja analitičari vrijednosnih papira trebaju znati.

Ovdje nas ne zanimaju pravni i politički aspekti korporativnog upravljanja, iako su važni. Ovdje ćemo samo govoriti o ulozi analitičara vrijednosnih papira, koji mora odgovoriti na događaje i prakse upravljanja koji utječu na vrednovanje korporacija, a time i na rezultate ulaganja. Nema sumnje da je upravo vrijednost redovnih dionica posebno osjetljiva na posebnosti vlasništva nad dionicama, koje su osnova za sudjelovanje investitora u gospodarskom životu Sjedinjenih Država.

Poglavlje 36

Poglavlje 36

Poglavlje 36

Poglavlje 36

Norman B. Kayder, predsjednik Atlasa, smatra da su izgledi g. Hoffmana da napreduje u top menadžment razumni: jedna od tri šanse da postane izvršni direktor Atlasa, jedan od pet da bude glavni menadžer u drugoj Tylerovoj podružnici, a jedna od deset šansi da se preseli u sjedište korporacije Tyler.

Divizijska struktura može se promatrati kao kombinacija organizacijskih jedinica koje služe određenom tržištu i kojima se upravlja centralno. S takvom strukturom odjeli mogu biti specijalizirani i za prodajna tržišta. Odmak od upotrebe strogo funkcionalnih shema korporativnog upravljanja u korist divizijske strukture može se prilično jasno pratiti s povećanjem razine diverzifikacije proizvodnje. Shematski dijagram strukture upravljanja odjelom prikazan je na sl. 7.4. Proizvodni odjeli tvrtke dobivaju određenu neovisnost. Pritom su strategija razvoja, istraživanje i razvoj, financijska i investicijska politika u nadležnosti najvišeg menadžmenta. Glavnu ulogu u takvim strukturama imaju menadžeri koji vode proizvodne odjele (divizije). Formiranje odjela, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija za proizvedene proizvode (proizvode ili usluge) - specijalizacija proizvoda, za ciljanje određenih skupina potrošača - specijalizacija potrošača, za opslužena područja - regionalna specijalizacija.

Brz razvoj financijska tržišta početkom 20. stoljeća. dramatično promijenio prirodu aktivnosti mnogih američkih korporacija. Vlasništvo poduzeća postalo je usitnjenije, u mnogima od njih udio velikih dioničara nije prelazio 10%. Do ovog vremena, klasa profesionalni upravitelji te je došlo do prijelaza na upravljanje korporacijama na profesionalna osnova. Menadžeri su se međusobno natjecali za pravo upravljanja korporacijama ne na temelju veličine udjela u kapitalu korporacije, već na temelju svog iskustva, znanja i sposobnosti. Na temelju tih transformacija konačno je oblikovano jedno od temeljnih načela

U današnjem svijetu koji se brzo razvija, tvrtke i korporacije počinju igrati sve važniju ulogu. Imaju široke financijske i ekonomske mogućnosti utjecaja na gospodarstvo jedne određene zemlje i svijeta u cjelini. Korporativno upravljanje ključ je njihova uspješnog razvoja i posljedično povećanja priljeva kapitala, ali i makroekonomskog rasta.

Pojam korporativnog upravljanja u suvremenoj ekonomskoj i pravnoj sferi

Unatoč širokoj upotrebi ovog pojma u praksi, jedno tumačenje ne postoji koncept u sferi rada koji bi obuhvatio sve aspekte i pravce. U pravnoj i ekonomskoj literaturi korporativno upravljanje je skup sistemskih načela i mehanizama putem kojih dioničari ostvaruju svoja prava na vlasništvo. Sama institucija korporativne kontrole predstavljena je u obliku piramide s tri međusobno povezane subordinacijske ćelije.

Korporativno upravljanje po svojoj prirodi nije usporedivo sa sustavima operativnog i taktičkog upravljanja poduzećem, no trendovi zadnjih godina ukazuje na njegovu stratešku važnost. Objekt korporativno upravljanje– praćenje radnji koje se provode tijekom upravljanja korporacijom.

Značaj i specifičnosti korporativnog upravljanja u Rusiji

U mnogim sektorima domaćeg gospodarstva vodeće pozicije postupno preuzimaju korporacije koje igraju vrlo važnu ulogu u njegovu razvoju. U tom smislu raste interes stručnjaka za probleme institucije korporativnog upravljanja u Rusiji. Dotiče se pitanja vezanih uz formiranje korporacija kao samostalnih jedinica i članica globalne ekonomske zajednice. Korporativno upravljanje značajno utječe na investicijsku klimu, stoga je u korelaciji sa sljedećim globalnim procesima:

• u kontekstu raširene globalizacije gospodarstva, ulazak korporacija u jedinstveni svjetski gospodarski i financijski prostor izaziva sve veći odjek;
• rast utjecaja korporacija na svjetske procese i postupna monopolizacija tržišta;
• stvaranje povoljni uvjeti u poduzeću privući strani kapital i poboljšati investicijsku klimu za investitore;
• sva imovina koja pripada korporaciji prenosi se pod zajednički upravljački mehanizam, čiji razvoj razvija sve veći broj stručnjaka;
• dioničari korporacije ravnopravno sudjeluju u funkcioniranju organizacije, čime se održava financijska ravnoteža između svih strana u odnosu;
• za učinkovitije korporativno upravljanje i kontrolu postoji raspodjela odgovornosti unutar organizacije;
• aktivno sudjelovanje korporacija u pitanjima uspostavljanja izgubljenih kontakata između industrijskih gospodarskih subjekata;
• ulaganje velikih količina sredstava za stvaranje i razvoj moderne internetske ekonomije, kriptovaluta, blockchaina, što će omogućiti korporaciji da poveća iznos primljene dobiti i modernizira standarde modernim standardima.

Metode korporativnog upravljanja pravnim licem

Pravna osoba u Rusiji, u skladu s člankom 53. Građanskog zakonika Ruske Federacije, obdarena je posebnim popisom građanskih prava i obveza. Oni provode svoje pravna djelatnost u okviru važeće zakonske regulative poseb sastavni dokumenti i drugim pravnim aktima. Dakle, dolazi do prijenosa prava i obveza s države na pravna osoba preko njegovih organa.

Metode upravljanja dizajnirane su za klasifikaciju obilježja korporativnog upravljanja poslovnog subjekta i dijele se na:

• upravni;
• ekonomski;
• zakonodavstvo i podzakonska regulativa;
• organizacijski.

Treba imati na umu da su gore navedene metode upravljanja također podijeljene u tri razine:

• korporativni;
• razina na kojoj je glavna djelatnost korporacije poslovno područje;
• posebna klasa nekih poduzeća i njihovih podružnica.

Korporativno upravljanje osigurava objedinjeno upravljanje svim vrstama subjekata u jednom propisanom području upravljanja.

Manevriranje u danom ciklusu upravljanja može se dogoditi i promijeniti samo uz uzimanje u obzir posebni uvjeti objekata na koje je usmjerena, kao i za povećanje obujma proizvodnje.

Važan aspekt cjelokupnog procesa korporativnog upravljanja je činjenica da je imovina korporacije lokalizirana u rukama monopolističkih vlasnika ili investitora, a stvaranje takvih podstruktura u njoj kao što su upravni odbor, upravni odbor ili menadžment je uvjetovana prijenosom prava upravljanja imovinom kako bi se izbjegla zabrana monopolizacije tržišta. Krajnji rezultat je pojava nedosljednosti u dostavljenim informacijama, nesuglasice između uprave i vlasnika.

Značajke korporativnog upravljanja i njegovi sudionici

Nije činjenica da će razumne odluke donesene u procesu korporativnog upravljanja društvu nužno donijeti rast. financijski profit te stabilan rast dionica na globalnom tržištu. Mnogo je primjera gdje su prilično velike "obiteljske" organizacije koje nemaju certifikat o usklađenosti sa standardima korporativnog upravljanja prilično konkurentne na tržištu proizvoda.

Jednom od glavnih značajki CG-a smatra se njegova neranjivost u kontekstu zlouporabe uprave, ali to dovodi do manje fleksibilnosti u politici tvrtke.

Međutim, tvrtke koje su testirane na usklađenost sa standardima korporativnog upravljanja imaju niz prednosti u odnosu na svoje konkurente.

Pomoću moderni sustav IPO-i češće uspostavljaju kontakte sa stranim ulagačima, što bolje utječe na njihove financijske rezerve.

Ulagači su skloni surađivati ​​s takvim organizacijama, jer vjeruju da učinkovit pristup provedbi korporativnog upravljanja od strane njegove uprave ne daje razloga za sumnju u poštenje i transparentnost politike koju provodi tvrtka.

Time se vjerojatnost da investitor izgubi sredstva uložena u projekte približava minimumu.

Korporacije koje zastupaju interese zemalja u razvoju na globalnom financijskom tržištu imaju poseban interes za prelazak pod korporativno upravljanje.

Rezultati istraživanja brojnih stručnjaka iz područja ekonomije pokazuju da korporacije s korporativnim sustavom upravljanja raspolažu velikim kapitalom u odnosu na prosječno utvrđenu vrijednost na tržištu. Ovaj trend je svojstven arapskim zemljama, državama iz regije Latinske Amerike (s izuzetkom Čilea), Ruska Federacija, Indonezija, Turska i Malezija.

Učinkovitost poslovanja i stalni rast poduzeća rezultat je zajedništva subjekata korporativnih odnosa koji su zainteresirani za:

Radne funkcije i interesi subjekata korporativnog upravljanja

Glavna financijska nagrada za zaposlenike, posebice menadžere poduzeća, isplata je punog iznosa plaća propisanih njihovim ugovorima o radu.

Njihov glavni interes je da se osjećaju ugodno i da budu sigurni u stabilnost svog položaja. Također se žele zaštititi od određenih situacija, kao što je financiranje tvrtke iz zadržane dobiti, a ne iz vanjskog duga tvrtke.

Prioritetni smjer rasta poduzeća na tržištu je stvaranje ravnotežnog omjera rizika i dobiti.

Menadžeri su jedna od glavnih komponenti cjelokupne piramide podređenosti.

Oni ovise o akcijama dioničara koje predstavlja upravni odbor, a najviše su zainteresirani za produljenje postojećeg ugovori o radu na duži period.

Njihova primarna zadaća u korporaciji je stalna interakcija s predstavnicima drugih grupacija koje su direktno vezane uz samu tvrtku ili žele s njom surađivati. Među njima: zaposlenici, dioničari, službene državne strukture, klijenti, investitori, uvoznici.

Međutim, postoji niz aspekata u kojima menadžeri poduzeća postaju taoci svoje pozicije. Dakle, oni ne mogu utjecati na odluku o proširenju opsega tvrtke i njezine strukture, o sudjelovanju u raznim dobrotvornim događajima u cilju povećanja korporativnog prestiža i statusa.

Drugi subjekti radnih odnosa u sustavu korporativnog upravljanja trgovačkim društvom su dioničari, čiji se prihodi od poslovanja iskazuju u primitku dividendi ili onih sredstava koja su pristigla na račun nakon prodaje dionica na tržištu.

Često vlasnici dionica poduzeća izražavaju podršku upravi i upravnom odboru organizacije u donošenju odluka usmjerenih na moguće povećanje dobiti, čak i ako su one vrlo rizične.

Stoga oni, ništa manje od menadžera, nastoje doprinijeti razvoju poduzeća. Ali za njih postoji i nekoliko situacija s povećana razina rizik, na primjer:

• njihov osobni dohodak neće se povećati ako roba i usluge koje tvrtka prodaje na tržištu nisu tražene među kupcima i, shodno tome, organizacija ne ostvaruje stabilan visok profit;
• ako poduzeće proglasi stečaj, dioničari će moći dobiti sve svoje naknade samo u krajnjem slučaju.

Dioničari imaju neke prednosti u ulaganju i držanju dionica u nekoliko tvrtki u isto vrijeme, pa ako izgube sredstva u jednoj, uvijek imaju rezervnu opciju. Osim toga, mogu izvršiti određeni pritisak na upravni odbor:

1. na redovnim skupštinama dioničara bira se određeni sastav uprave te dioničari temeljem vlastitih interesa glasuju ili ne glasuju za pojedinu odluku;
2. transakcija prodaje dionica koje posjeduju utječe na kotacije tih vrijednosnih papira na tržištu roba i usluga, čime postaje moguća poluga pritiska na sadašnji, njima nepovoljan sastav upravnog odbora.

Postoji i treća skupina subjekata korporativnih odnosa - supočinitelji ili zainteresirane strane. To uključuje:

• Zajmodavci. Njihova dobit navedena je u ugovoru koji je sklopljen kao rezultat pregovora između njih i tvrtke. Protive se donošenju odluka u čijoj provedbi postoji određeni rizik, inzistiraju na tome da dobivena dobit u budućnosti može pravodobno iu cijelosti pokriti iznos danog kredita, posjeduju paket dionica u više tvrtki na isto vrijeme.
• Zaposlenici i osoblje tvrtke. Njihov primarni interes je dostojno plaće, njegovo pravovremeno plaćanje, dobri uvjeti rada, sigurnosti radnog mjesta i održivi razvoj organizacije. Za razliku od dioničara, oni su u stalnom kontaktu sa sastavom upravnog odbora, potpuno su podređeni njegovim odlukama i nemaju nikakve poluge pritiska na njegovo djelovanje.
• Partneri tvrtke (kupci, uvoznici itd.). U stalnom su kontaktu s upravom radi dobivanja informacija o stanju poslovanja tvrtke.
• Državne službene strukture. Redovito prate aktivnosti tvrtke, provjeravaju provedbu sigurnosnih propisa, dostupnost svih certifikata i akreditacija, prate pravodobno plaćanje poreza, otvaranje radnih mjesta i pružanje raznih pogodnosti zaposlenicima organizacije. Na tvrtku mogu utjecati povećanjem poreza i promjenom knjigovodstvene dokumentacije.

Načela i mehanizmi korporativnog upravljanja

Na redovnim skupštinama na kojima sudjeluju dioničari mogu se postavljati pitanja i prijedlozi koji se odnose na:

• reformiranje organizacije;
• raspolaganje imovinom u vlasništvu društva;
• obavljanje poslova kupoprodaje dionica;
• objavljivanje izvještajnih informacija o primljenoj dobiti;
• promjene u sastavu uprave i glavnih tijela društva itd.

Glavno načelo korporativnog upravljanja predviđa utvrđivanje odgovornosti upravnog odbora prema dioničarima. Manjinski dioničari imaju međusobno nejednaka prava, a samim tim i različit broj glasova kojima imaju pravo raspolagati, budući da su u izravnoj korelaciji s količinom udjela u društvu.

norme rusko zakonodavstvo predviđena je sljedeća podjela prava prema udjelu:

Takva neravnoteža dovodi do kršenja ekonomskih prava dioničara izvlačenjem dobiti društva na nedividendne načine, nakon čega se ona raspodjeljuje na članove upravnog odbora i dioničare koji posjeduju kontrolni paket dionica.

Ovaj nedostatak sustava korporativnog upravljanja može se nadoknaditi uspostavom tržišta korporativne kontrole. Uz njegovu pomoć vlasnici malih udjela u društvu mogu prodati svoje udjele ako se ne slažu s politikom koju vodi uprava društva.

Glavni modeli korporativnog upravljanja

Dugo su se formirali takvi temeljni modeli oblika korporativnog upravljanja koji se koriste u različite zemlje svijet:

• Anglo-američki (autsajderski) model - predviđa upravljanje korporacijom na temelju korištenja vanjskih ili tržišnih poluga kontrole upravljanja, odnosno nadzora od strane kolegijalnog tijela korporacije, organiziranog u skladu sa svim zahtjevima. Njegovu definirajuću poveznicu čini prisutnost velikog broja nezavisnih malih ulagača koji zastupaju interese manjinskih dioničara. U takvom sustavu odnosa naglo raste utjecaj burze, koja služi kao alat za kontrolu aktivnosti menadžmenta korporacije;
• Njemački ili insajderski model - kao osnovu uzima kontrolu nad korporacijom iznutra. Osnova za uspješno funkcioniranje korporacije je multilateralna suradnja svih subjekata koji s njom imaju bilo kakve veze. Za razliku od anglo-američkog modela, burza ne utječe na poslovanje poduzeća i vrijednost njegovih dionica. To je zbog činjenice da se provodi neovisno praćenje rezultata proizvoda i stanja na zajedničkom tržištu roba i usluga;
• Japanski model korporativnog upravljanja osmišljen je kako bi podigao gospodarstvo zemlje iz ruševina nakon poraza u Drugom svjetskom ratu. Zahvaljujući njegovoj primjeni, država je 1960-ih uspjela izvesti “ekonomsko čudo” povezano s godišnjim stopama gospodarskog rasta od 10%;
• Obiteljski model korporativnog upravljanja – može se primijeniti u gotovo svakoj zemlji. Potpuna kontrola nad korporacijom pripada jednoj obitelji, a kontrolni udio, u pravilu, prelazi s koljena na koljeno. Najupečatljiviji primjer takvog modela je američki naftna tvrtka Standard Oil, koji je pod kontrolom obitelji Rockefeller više od 130 godina.

Formiranje i primjena modela korporativnog upravljanja ovisi o specifičnostima i usmjerena je na domaću gospodarsku situaciju u svakoj zemlji. Tri glavna faktora utječu na to:

• sustav zaštite prava manjinskih dioničara;
• funkcije i zadaće menadžmenta;
• razina pruženih informacija.

Sustav korporativnog upravljanja u Rusiji nije implementiran u skladu s niti jednim od predstavljenih modela, jer je usmjeren na njihovu simbiozu i korištenje najboljih karakteristika i prednosti svakog od njih.

Stranica 18 od 27

Opća načela korporativnog upravljanja

Društvom se upravlja u skladu sa svojim korporativnim aktima i zakonodavstvom. Istodobno, ona sama određuje strukturu upravljanja, troškove toga. Vlasnik upravlja trgovačkim društvom samostalno ili putem posebnih organa upravljanja predviđenih statutom.

Funkcije korporativnog upravljanja. Menadžment je jedna od najtežih stvari. Sastoji se od niza nezavisnih menadžerske funkcije:

Planiranje, tj. izradu programa, postupaka za njegovu provedbu, rasporede provedbe, analizu stanja, određivanje načina za postizanje ciljeva i dr.;

Organizacija, tj. razrada strukture poduzeća, koordinacija između strukturnih odjela, itd.;

Motivacija, tj. poticanje napora svih zaposlenika u ispunjavanju njihovih zadataka;

Koordinacija;

Kontrolirati.

Komplikacija moderna proizvodnja dodao još dvije značajke:

Inovativni, povezani s razvojem i primjenom najnovijih dostignuća u području tehnike i tehnologije, metode organiziranja i upravljanja ljudima;

Marketing, izražen ne samo u prodaji proizvedene robe, već iu istraživanju i razvoju koji utječu na prodaju robe, nabavu sirovina, proizvodnju, marketing, postprodajne usluge.

Načela korporativnog upravljanja. Sustav korporativnog upravljanja temelji se na nizu generalni principi. Među njima se kao najvažnije mogu izdvojiti sljedeće.

1. Načelo centralizacije kontrole, t.j. koncentracija strateških i najvažnijih odluka u jednim rukama.

Prednosti centralizacije uključuju: donošenje odluka od strane onih koji imaju dobru predodžbu o radu korporacije u cjelini, zauzimaju visoke položaje i imaju veliko znanje i iskustvo; uklanjanje dupliciranja posla i povezano smanjenje ukupnih troškova upravljanja; osiguranje jedinstvene znanstveno-tehničke, proizvodne, marketinške, kadrovska politika itd.

Nedostaci centralizacije su da odluke ponekad donose osobe s malo znanja o specifičnim okolnostima; puno se vremena troši na prijenos informacija, a sam se gubi; menadžeri niže razine praktički su eliminirani iz donošenja onih odluka koje su provedive. Stoga bi centralizacija trebala biti umjerena.

2. Načelo decentralizacije, t.j. prijenos ovlasti, sloboda djelovanja, prava nižeg tijela upravljanja trgovačkog društva, ustrojstvene jedinice, službeno- donositi odluke u određenim granicama ili davati naloge u ime cijele tvrtke ili odjela. Potreba za tim povezana je s porastom opsega proizvodnje i njezinim kompliciranjem, kada ne samo jedna osoba, već i cijela skupina ljudi nije u stanju odrediti i kontrolirati sve odluke, a još više ih provesti.

Decentralizacija ima mnoge prednosti, među kojima su glavne: mogućnost brzog donošenja odluka, uključujući u to menadžere srednje i niže razine; nema potrebe za razvojem detaljni planovi; slabljenje birokracije.

A ujedno, kod decentralizacije dolazi do nedostatka informacija, što neminovno utječe na kvalitetu donesenih odluka; mijenja se ljestvica razmišljanja i sužava raspon interesa menadžera – u tim uvjetima osjećaji mogu imati prednost nad razumom; otežava se unificiranje pravila i postupaka odlučivanja, što povećava vrijeme potrebno za koordinaciju i „mućkanje“.

Velika korporacija mora biti u velikoj mjeri decentralizirana, jer broj odluka koje se moraju donijeti u centru i broj njihovih odobrenja eksponencijalno raste i na kraju nadilazi tehničke mogućnosti sustava upravljanja, izmičući kontroli.

Potreba za decentralizacijom također raste u geografski raspršenim tvrtkama, kao iu nestabilnom okruženju koje se brzo mijenja, budući da često jednostavno nema dovoljno vremena da se sa centrom koordiniraju potrebne radnje koje se moraju odmah poduzeti.

Konačno, stupanj decentralizacije ovisi o iskustvu i kvalifikacijama rukovoditelja i zaposlenika dotičnih odjela. Što su ljudi iskusniji i kvalificiraniji na terenu, to im se može dati više prava, staviti im veću odgovornost i uputiti ih da sami donose teške odluke.

3. Načelo koordinacije aktivnosti strukturne podjele i zaposlenici poduzeća. Ovisno o okolnostima, koordinacija se ili povjerava samim jedinicama, koje zajednički razvijaju potrebne mjere, ili se može povjeriti voditelju jedne od njih, koji time postaje prvi među jednakima; konačno, najčešće koordinacija postaje sudbina posebno imenovanog vođe, koji ima aparat zaposlenih i konzultanata.

4. Načelo korištenja ljudskih potencijala. Leži u činjenici da

Većinu odluka ne donosi poduzetnik ili glavni menadžer jednostrano, već zaposlenici onih razina upravljanja na kojima se odluke moraju donositi:

Izvršitelji su prvenstveno usmjereni ne na izravne upute odozgo, već na jasno ograničena područja djelovanja, ovlasti i odgovornosti;

Viša vlast rješava samo ona pitanja i probleme koje niža ne može ili nema pravo preuzeti na sebe.

5. Načelo učinkovitog korištenja, a nikako zanemarivanja usluga poslovnih satelita.

Posao uključuje cijeli niz srodnih aktivnosti unutar svoje sfere utjecaja. Stručnjaci koji ih izvode nazivaju se poslovni sateliti, tj. njegovi suučesnici, pratioci, pomagači. Pomažu u povezivanju korporacija s vanjski svijet: izvođači, država predstavljena svojim brojnim tijelima i institucijama. Tu spadaju: financijeri i računovođe; odvjetnici; ekonomisti-analitičari, statističari, sastavljači ekonomskih i drugih istraživanja; marketinški stručnjaci; stručnjaci za odnose s javnošću.

Ova su načela osnova za korporativno donošenje pravila.

Objekti korporativnog upravljanja.

A. Dioničari. To su glavni investitori korporacije.

B. Vjerovnici. Financiranje trgovačkog društva odvija se i na teret temeljnog kapitala i na teret posuđenog kapitala, a otuda i razlika u interesima dioničara i vjerovnika.

B. Zaposlenici (zaposlenici, osoblje). Također se nazivaju i nefinancijskim ulagačima, budući da ulažu u obliku pružanja korporacijama specifičnih vještina i sposobnosti koje bi se mogle uspješno koristiti ne samo unutar korporacije, već i izvan nje.

D. Dobavljači se također klasificiraju kao "nefinancijski" ulagači.

D. Kupci. U konačnici, profitabilnost korporacije ovisi o njima, ali ona, zauzvrat, može oblikovati ukus i preferencije kupaca.

E. Lokalne vlasti mogu ulagati u korporativne aktivnosti razvojem infrastrukture ili stvaranjem povoljnih poreznih uvjeta za korporacije kako bi privukle nove tvrtke i povećale njihovu konkurentnost.

Kao što vidite, broj "zainteresiranih osoba" u korporaciji je prilično značajan. Interesi koje skupine sudionika korporacije iu kojoj mjeri trebaju biti zastupljeni u upravljanju? To je zadatak koji menadžeri moraju riješiti.

Raspodjela moći u trgovačkim društvima i korporativno pravo

Vidi također: