1. Razine upravljanja.

Upravljački aparat u velikim poduzećima može se podijeliti na sljedeće tri glavne razine: najviša, srednja razina, grassroots (prva razina).
Došlo je do jasnog razgraničenja funkcija između tri razine: najviša razina upravljanja usmjerena je, prije svega, na razvoj strateških pravaca i ciljeva razvoja, koordinaciju aktivnosti na globalnoj razini, usvajanje najvažnijih proizvodnih, gospodarskih i tehničke odluke, upravljanje dobiti; srednja razina osmišljena je kako bi se osigurala učinkovitost funkcioniranja i razvoja poduzeća koordiniranjem aktivnosti svih odjela; usredotočen na široke korijene
promptno rješavanje zadataka o organizaciji gospodarske djelatnosti u okviru individualnih strukturne podjele.
Najvišu upravu predstavljaju upravni odbor i upravni odbor. Raspodjela funkcija između njih je sljedeća: Upravni odbor provodi razvoj opće politike, Odbor - njezinu praktičnu provedbu. Upravni odbor (u američkim, britanskim i japanskim poduzećima; u francuskim poduzećima - upravni odbor; u njemačkim poduzećima - nadzorni odbor) bira se na glavnoj skupštini dioničara. Broj članova Vijeća određen je statutom društva i može se naknadno mijenjati. Predsjednik je na čelu Upravnog odbora.
Upravu formalno bira glavna skupština dioničara ili dioničara, ali ju zapravo imenuje Uprava i djeluje pod njegovom izravnom kontrolom. Kolegij vodi predsjednik, a sastoji se od više članova koji upravljaju poslovima koji su im povjereni ili samo sudjeluju u rješavanju pitanja na sjednicama odbora.
Odbor predstavlja glavna skupština godišnje izvješće dioničara, bilancu i projekt raspodjele dobiti. Ove dokumente provjeravaju revizori, Upravni odbor i odobrava skupština koja se sastaje jednom godišnje.
Funkcije Upravnog odbora uključuju:

razvoj opće strategije i dugoročni planovi razvoj poduzeća;

· određivanje strukture kapitala, raspodjela resursa, diverzifikacija proizvodnje;

spajanja i preuzimanja;

Provedba unutarkompanijske koordinacije aktivnosti svih odjela;

glavna rješenja na terenu kadrovska politika i socijalna pitanja;

odabir zaposlenika koji su izravno odgovorni višem rukovodstvu, kao i zaposlenika centralnih jedinica koji pružaju savjetodavne usluge menadžmentu o različitim aspektima aktivnosti tvrtke;

nadzor nad provedbom odluka najvišeg rukovodstva na izvršnoj razini;

· Ocjena aktivnosti upravljanja.

Obično upravni odbori sami ne donose odluke. Oni samo raspravljaju i donose odluke o strateškim pravcima razvoja tvrtke, na temelju preporuka pripremljenih u specijaliziranim komisijama formiranim pri Upravnom odboru.

Viši menadžment je puno manji. Čak iu najvećim organizacijama postoji samo nekoliko viših menadžera

Rad nižih nadređenih koordiniraju i nadziru srednji rukovoditelji. U velikoj organizaciji može postojati toliko srednjih menadžera da postaje potrebno odvojiti ovu skupinu. M. Meskon smatra da se ovdje pojavljuju dvije razine, od kojih se prva naziva višom razinom srednjeg menadžmenta, a druga - najnižom. Tipične pozicije srednjih menadžera su voditelj odjela, voditelj prodaje za regiju, direktor poslovnice.
Teško je generalizirati prirodu posla srednjeg menadžera, budući da ona uvelike varira ne samo u različite organizacije ali čak i unutar iste organizacije. Neke organizacije svojim srednjim menadžerima daju veću odgovornost, čineći njihov rad donekle sličnim radu viših menadžera. Srednji menadžeri često su sastavni dio procesa donošenja odluka. Oni identificiraju probleme, pokreću rasprave, preporučuju akcije, razvijaju inovativne kreativne prijedloge. Priroda njihova rada određena je u većoj mjeri sadržajem rada postrojbe nego ustrojstvom u cjelini. Na primjer, aktivnosti voditelja proizvodnje u industrijskoj tvrtki uglavnom uključuju koordinaciju i upravljanje radom terenskih menadžera, analizu podataka o produktivnosti rada i interakciju s inženjerima u razvoju novih proizvoda.
Međutim, najvećim dijelom srednji menadžeri djeluju kao tampon između najviših i nižih menadžera.

Rukovoditelji niže razine uglavnom vrše kontrolu nad ispunjavanjem proizvodnih zadataka. Menadžeri na ovoj razini često su odgovorni za izravno korištenje resursa koji su im dodijeljeni. Većina ljudi započinje svoju menadžersku karijeru na ovoj razini.
Istraživanja pokazuju da je rad grassroots lidera stresan i ispunjen raznim aktivnostima. Karakteriziraju ga česti prijelazi s jednog zadatka na drugi. Rok za provedbu odluka je kratak. Utvrđeno je da, primjerice, poslovođe oko polovice svog radnog vremena provedu u komunikaciji. Puno komuniciraju sa svojim podređenima, malo s drugim gospodarima i vrlo malo s nadređenima.

Kontrolne funkcije, njihova klasifikacija.
Funkcija (doslovno - djelovanje) u odnosu na upravljanje karakteriziravrste upravljačkih aktivnosti koje nastaju u procesu podjele i specijalizacije rada u području upravljanja. U bilo kojoj vrsti upravljačke djelatnosti moguće je izdvojiti upravljačke zadatke i njihove procese i operacije. Odlučivanje je primarna funkcija menadžmenta, a ujedno je i sastavni dio svake upravljačke funkcije.

Funkcije upravljanja nazivaju se radnje upravljanja,usmjerena na rješavanje specifičnih proizvodnih i društvenih problema za postizanje ciljeva organizacije. Upravljačke funkcije također se mogu definirati kao vrste upravljačkih aktivnosti potrebnih za organiziranje i upravljanje određenim objektom (organizacijom, poduzećem, odjelom, grupom) kako bi se izvršile svrhovite aktivnosti za postizanje željenog rezultata. Sadržaj funkcije upravljanja odražava dva aspekta aktivnosti upravljanja. Prvo, funkcija definira potrebne radnje (što treba učiniti) i, drugo, otkriva specifični sadržaj tih radnji (kako to učiniti).

Postoje različiti pristupi klasifikaciji funkcija upravljanja (prema različitim kriterijima):

Prema sadržaju upravljačkih aktivnosti:

planiranje;

organizacija;

· motivacija;

· kontrolirati;

koordinacija.

Po vremenskoj skali:

· strateško upravljanje;

· taktičko upravljanje;

· operativni menadžment.

Po fazama procesa upravljanja:

postavljanje ciljeva

· definicija situacije;

· definicija problema;

· donošenje menadžerskih odluka.
Po faktorima proces proizvodnje:

· upravljanje proizvodima;

· upravljanje osobljem;

· upravljanje informacijama;

· upravljanje inovacijama itd.

Prema fazama proizvodnog procesa:

· upravljanje pripremom proizvodnje;

· upravljanje proizvodnim procesom;

· upravljanje potporom proizvodnje;

· upravljanje marketingom proizvoda.
Po objektu upravljanja:

· upravljanje gospodarskim procesima;

· upravljanje socio-psihološkim procesima;

· upravljanje organizacijskim procesima;

· kontrola procesa.
Postoje i drugi pristupi klasifikaciji funkcija.

Prvi pristup predviđa raspodjelu općih, univerzalnih funkcija upravljanja. Odražava sadržaj procesa upravljanja u bilo kojoj organizaciji i ne ovisi o specifičnostima objekta upravljanja. Funkcije se mogu klasificirati na sljedeći način: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola.

Neki autori dodatno izdvajaju koordinaciju i regulaciju kao samostalne univerzalne funkcije upravljanja. Funkcija koordinacije zapravo se provodi u procesu provedbe funkcija planiranja i organizacije, a funkcija regulacije se duplicira funkcijama kontrole i planiranja.

Drugi pristup temelji se na primatu kriterija koji određuju značajke objekta upravljanja. U okviru ovog pristupa izdvaja se sustav posebnih upravljačkih funkcija za određeni objekt (proizvodnja, znanost, drugi specifični objekti upravljanja) koji implementiraju navedene univerzalne upravljačke funkcije (potpuno ili djelomično), uzimajući u obzir specifičnosti predmeta koji se razmatra i sadržaj procesa upravljanja njime. Takve funkcije obavljaju relevantni specijalizirani odjeli organizacije (poduzeća).

Pojam općih i posebnih funkcija upravljanja

Funkcije upravljanja mogu se podijeliti na opće i posebne. Broj i sastav i jednih i drugih nije utvrđen.

Opće funkcije odražavaju sadržaj procesa upravljanja u bilo kojoj organizaciji i ne ovise o specifičnostima objekta upravljanja. Opće funkcije objedinjene su u sljedeće skupine: planiranje, organizacija, operativno upravljanje, motivacija, kontrola i koordinacija.

· Funkcija planiranja. Uključuje odlučivanje o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi njezini članovi trebali učiniti kako bi postigli te ciljeve. U biti, to je definicija onoga što se traži i kako to postići.

Plan je složen socioekonomski model budućeg stanja organizacije. Faze procesa planiranja su u osnovi univerzalne. Što se tiče specifičnih metoda i strategija, one se bitno razlikuju. Obično organizacija formira jedinstveni plan za upravljanje svojim ukupnim aktivnostima, ali u okviru njega pojedini menadžeri koriste različite metode za postizanje specifičnih ciljeva organizacije. Tako se sastavlja mapa puta kojim organizacija mora ići za određeno vremensko razdoblje.

Ne postoji jedinstvena metoda planiranja koja odgovara svakoj situaciji. Vrsta planiranja i naglasak koji menadžer stavlja u procesu planiranja ovisi o njegovoj poziciji u organizacijskoj hijerarhiji poduzeća, tj. proces planiranja provodi se prema razinama organizacije. Dakle, strateško planiranje (najviša razina) je pokušaj dugoročnog sagledavanja temeljnih komponenti organizacije.

Na srednjoj razini menadžmenta bave se taktičkim planiranjem, tj. utvrđuju se međuciljevi na putu do ostvarenja strateških ciljeva i zadataka. Taktičko planiranje je u biti slično strateškom planiranju.

Planiranje se provodi na nižoj razini organizacije. To se zove operativno planiranje. Ovo je osnova osnova planiranja.

Sve tri vrste planova čine zajednički sustav koji se naziva općim, odnosno općim planom ili poslovnim planom funkcioniranja organizacije.

· organizacijska funkcija. Sastoji se od uspostavljanja stalnih i privremenih odnosa između svih odjela organizacije, utvrđivanja reda i uvjeta za njegovo funkcioniranje. To je proces okupljanja ljudi i sredstava za postizanje ciljeva organizacije.

Svrha planiranja je riješiti neizvjesnost. Međutim, koliko god važno bilo planiranje, to je samo početak. Organizacija koja ima velik broj različitih planova, a nema koherentnu shemu strukture njihove provedbe, osuđena je na neuspjeh. Činjenica je da su funkcije planiranja i organizacije usko povezane. U određenom smislu, planiranje i organizacija idu ruku pod ruku. Bez obzira na vrstu i opseg djelatnosti, svaka tvrtka mora biti organizirana na neki način. Postoji niz načela koja bi trebala voditi obavljanje funkcija organizacije:

1) definiranje i specifikacija ciljeva poduzeća koji su identificirani tijekom planiranja;

2) definiranje aktivnosti za postizanje tih ciljeva;

3) dodjeljivanje različitih zadataka pojedincima i njihovo organiziranje u upravljive radne skupine ili jedinice;

4) koordinacija razne vrste aktivnosti koje se dodjeljuju svakoj grupi uspostavom radnog odnosa, uključujući jasno definiranje tko je zadužen, odnosno svaki član grupe mora znati što mora raditi, vrijeme rada i tko ga nadzire;

5) jedinstvo svrhe – radi li svaki član organizacije za zajednički cilj, odnosno nitko ne smije raditi protiv ciljeva organizacije;

6) djelokrug kontrole ili djelokrug upravljanja - je li svaki rukovoditelj u grupi odgovoran za broj zaposlenika kojima upravlja.

· Operativno upravljanje - odlučivanje, izbor i odobravanje najbolja opcija provedba plana i odobravanje izrađenih mjera za pravodobno otklanjanje nedopuštenih odstupanja u proizvodnji koja proizlaze iz kontrole.

· funkcija motivacije. Ljudsko ponašanje uvijek je motivirano. Može raditi vrijedno, s entuzijazmom i entuzijazmom, a može i bježati od posla. Osobno ponašanje može imati bilo koje druge manifestacije. U svim slučajevima treba tražiti motiv ponašanja.

Motivacija je proces poticanja sebe i drugih na djelovanje kako bi se postigli osobni i organizacijski ciljevi.

Tradicionalni pristup temelji se na uvjerenju da su zaposlenici samo resursi, sredstva koja se moraju natjerati da rade učinkovito.

Osoba koja je stekla znanja i vještine u procesu obuke i usavršavanja, akumulacije industrijskog iskustva, želi primijeniti svoje vještine u radu. I što više u tome uspijeva, to je veći stupanj zadovoljstva, a shodno tome i stupanj izraženosti motiva. NA ovaj slučaj zaposlenik smatra svrhu organizacije svojim ciljevima.

Želja osobe da se ostvari u svom poslu je neosporna. Takav je on stvoren. Tamo gdje menadžment i organizacija rada zaposlenicima pružaju takve mogućnosti, njihov će rad biti visoko učinkovit, a motivi za rad visoki. Dakle, motivirati zaposlenike znači utjecati na njihove važne interese, dati im priliku da se ostvare u procesu rada.
· Kontrolna funkcija. Dakle, napravljen je organizacijski plan, kreirana je njegova struktura, popunjena radna mjesta i utvrđeni motivi ponašanja zaposlenika. Funkcijama upravljanja ostaje još jedna komponenta koju treba dodati, a to je kontrola.
Kontrola je proces mjerenja (usporedbe) stvarno postignutih rezultata s planiranim.
Neke su organizacije stvorile čitave sustave kontrole. Njihova je funkcija posredovati između planova i aktivnosti, tj. sustav kontrole pruža povratnu informaciju između očekivanja definiranih početnim planovima upravljanja i stvarne izvedbe organizacije.

Posebne značajke. Njihov izgled je zbog podjele ribnjaka u proizvodnji. Posebne funkcije uključuju funkcije upravljanja u području opskrbe, marketinga, pripreme proizvodnje. Svaka proizvodna funkcija i sve one zajedno zahtijevaju upravljanje. Bilo koje kontrolna funkcija implementiran u kompleksu menadžerski poslovi, čijim se rješavanjem osigurava postizanje proizvodnih ciljeva i održavanje procesa u zadanim stanjima. Posebne funkcije upravljanja utječu na pojedine aspekte proizvodnje i implementiraju se u funkcionalne i ciljne podsustave sustava upravljanja.

U svakoj posebnoj funkciji mogu se izdvojiti opće funkcije upravljanja, odnosno tipični elementi ciklusa upravljanja: predviđanje i planiranje, organizacija, motivacija, računovodstvo i analiza, kontrola.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

gospodarsko planiranje gospodarski

• Rade
• 1.1 ciklus upravljanja
• 1.2 planiranje
• 1.3 Organizacija
• 1.4 motivacija
• 1.5 kontrola
• 2. procese povezivanja i njihovu ulogu u organizaciji
• 2.1 komunikacije u organizaciji
• 2.2 donošenje odluka
• Zaključak
• Bibliografija
• Uvod
• Prema suvremenoj teoriji menadžmenta, menadžment organizacije, odnosno menadžment organizacije, je koordinirati napore grupe ljudi da postignu svoje ciljeve uz djelotvorno i učinkovito korištenje raspoloživih resursa. To se postiže korištenjem četiriju menadžerskih funkcija - planiranja, organizacije, motivacije i kontrole, koje su predložili američki znanstvenici Michael Mescon, Michael Albert i Franklin Hedouri. Ove funkcije čine takozvani upravljački ciklus i temelj su svake upravljačke aktivnosti.
• Upravljanje ne može postojati odvojeno od svog objekta, stoga je sadržaj upravljačkih funkcija u svakom konkretnom slučaju uvelike određen karakteristikama upravljanog objekta. U upravljanju poduzećem provode se i opće funkcije karakteristične za sve sustave i funkcije svojstvene samo ovom sustavu.
• Uravnoteženo i pravovremeno korištenje ovih funkcija doprinosi postizanju učinkovitosti poduzeća. Proučavanje procesa upravljanja u smislu njegovih funkcija omogućuje vam da postavite opseg rada za svaku od funkcija, odredite potrebu za radnim resursima i, kao rezultat toga, formirate strukturu i organizaciju sustava upravljanja.
• U ovom radu će se razmotriti svaka od funkcija upravljanja, te identificirati kriteriji za njihovu učinkovitu primjenu.
• Četiri funkcije upravljanja - planiranje, organiziranje, motiviranje i kontroliranje - imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju komunikaciju, razmjenu podataka kako bi se dobile informacije za donošenje ispravne odluke i učinile tu odluku razumljivom ostalim članovima organizacije.. Zbog činjenice da ove dvije karakteristike povezuju sve četiri funkcije upravljanja, osiguravajući njihovu međuovisnost, komunikacija i donošenje odluka često se nazivaju procesima povezivanja. Uloga procesa povezivanja u organizaciji je kolosalna. Brojna istraživanja pokazuju da menadžer 50% do 90% svog radnog vremena troši na komunikaciju. Tako ostvaruje svoje uloge u međuljudskim odnosima, razmjeni informacija i procesima odlučivanja u obavljanju rukovodećih funkcija.
• U ovom radu će se objasniti bit procesa povezivanja i njihova uloga u aktivnostima organizacije.
• 1. Glavne funkcije upravljanja
• 1.1 Ciklus upravljanja
• Ciklus je skup procesa koji se odvijaju u određenom vremenskom razdoblju. Tijekom procesa proizvodnje, ciklus upravljanja je obično kontinuiran i ima tendenciju obnavljanja. Ciklus upravljanja nazivaju se četiri funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
• Funkcija upravljanja je vrsta upravljačke aktivnosti koju karakterizira zaseban skup zadataka koji se provodi posebnim tehnikama i metodama. Funkcije moraju imati jasno definiran sadržaj, provedbeni postupak i strukturu, unutar koje se ostvaruje njezina organizacijska izolacija.
• 1.2 Planiranje
• Najvažnija funkcija menadžmenta je planiranje. Omogućuje vam održavanje proporcionalnosti proizvodnje, koordinirani rad svih odjela poduzeća, racionalno korištenje raspoloživih materijalnih, radnih i financijskih resursa. Ovo osigurava potrebna organizacija tijek proizvodnje -- dinamička ravnoteža unutarnjih procesa poduzeća.

Planiranje je interaktivni proces preliminarnog donošenja odluka (prema konceptu njemačkog profesora D. Hahna) koji se temelji na sustavu međuovisnih izračunatih proizvodnih parametara koji određuju ciljeve nadolazeće aktivnosti i sredstva za njihovo postizanje, metode i uvjeti rada. Glavna načela planiranja su: složenost, točnost, kontinuitet (organsko jedinstvo dugoročnih i tekućih planova), fleksibilnost i ekonomičnost. Cjelovitost dugoročnog i tekućeg planiranja jedan je od glavnih uvjeta za osiguranje kontinuiteta proizvodnog procesa, glatki rad poduzeća, stabilnost njegovih ekonomskih odnosa. Plan rada poduzeća djeluje kao znanstveno potkrijepljeni program njegovog daljnjeg razvoja. Plan ne samo da postavlja određene konačne ciljeve, već osigurava i uvjete za njihovo postizanje.

Funkcija planiranja uključuje odlučivanje o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi članovi organizacije trebali učiniti kako bi postigli te ciljeve. U biti, funkcija planiranja odgovara na tri glavna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazimo? Menadžeri moraju procijeniti snage i slabosti organizacije u kritičnim područjima kao što su financije, marketing, proizvodnja, Znanstveno istraživanje i razvoj, radna snaga. Sve se provodi s ciljem da se utvrdi što organizacija realno može postići.

2. Gdje želimo ići? Procjena prilika i prijetnji u okruženju organizacije, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, ekonomski uvjeti, tehnologija, opskrba, društvene i kulturne promjene, vodstvo određuje koji bi trebali biti ciljevi organizacije i što može spriječiti organizaciju u postizanju tih ciljeva.

3. Kako ćemo to učiniti? Lideri moraju odlučiti kako u općim crtama i posebno što članovi organizacije moraju učiniti kako bi postigli ciljeve organizacije.

Planiranje u organizaciji nije pojedinačni, jednokratni događaj iz dva značajna razloga. Prvo, dok neke organizacije prestaju postojati nakon što postignu svrhu za koju su izvorno stvorene, mnoge nastoje nastaviti postojati što je duže moguće. Stoga redefiniraju ili mijenjaju svoje ciljeve ako je potpuno ostvarenje izvornih ciljeva gotovo dovršeno. Drugi razlog zašto se planiranje mora kontinuirano provoditi je stalna neizvjesnost budućnosti. Zbog promjena u okoliš ili pogreške u prosudbi, događaji se možda neće odvijati onako kako je uprava zamislila prilikom izrade planova. Stoga je potrebno revidirati planove kako bi bili u skladu sa stvarnošću.

1.3 Organizacija

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Organizacija sebi postavlja dva glavna zadatka: prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća zadacima planirane djelatnosti i odabir ljudi za konkretne poslove i delegiranje na njih ovlasti, prava korištenja registracije.

Za uspješnu provedbu ove funkcije potrebno je uzeti u obzir zahtjeve sljedećih lokalnih načela organizacije;

* Načelo svrhe. Organizacija, njezine pojedinačne karike rade u ime postizanja zajedničkog cilja;

* Načelo elastičnosti organizacije. Pri definiranju zadataka i odgovornosti treba ga postaviti optimalno između slobode djelovanja pojedinih zaposlenika i upravnih propisa;

* Načelo održivosti. Sustav upravljanja mora biti izgrađen tako da njegovi elementi ne podliježu temeljnim promjenama pod utjecajem vanjskog i unutarnjeg okruženja;

* Načelo stalnog poboljšanja. Sugerira potrebu sustavnog organizacijskog rada na unapređenju procesa organiziranja i provedbe odluka;

* Načelo izravne podređenosti. Svaki radnik mora imati jednog šefa;

* Načelo opsega kontrole. Voditelj je osposobljen osigurati i nadzirati rad ograničenog broja podređenih;

* Načelo bezuvjetne odgovornosti. Vođa snosi punu odgovornost za postupke svojih podređenih;

* Načelo ko-dimenzioniranosti. Što se više ovlasti daje menadžeru, to mu se pripisuje veća odgovornost;

* Načelo isključenja. Odluke koje se ponavljaju svode se na rutinske, čija se provedba povjerava nižim razinama upravljanja;

* Načelo prioriteta funkcija. Funkcija upravljanja rađa tijelo upravljanja, a ne obrnuto.

* Princip kombinacije. Potrebno je osigurati najispravniju kombinaciju centralizma i samopouzdanja.

Problemi s implementacijom. Odluke koje donose pojedinačno ili više menadžera bez sudjelovanja tima ponekad postaju ne samo snijeg na glavi zaposlenika, već prava prirodna katastrofa. U takvim slučajevima, glavna stvar je ispravno prevesti gotovo rješenje na sve razine organizacije. Tri su razloga zašto odluke malih menadžerskih timova ne uspijevaju:

1. Gubitak komunikacije između stranaka. Donesena odluka može zbuniti zaposlenike koji nisu bili uključeni u proces njezina razvoja, činiti se neshvatljivom, pa čak i prijetećom. Bez informacija o tome koje su činjenice razmatrane, o kojim se alternativama razgovaralo i koje su poteškoće prevladane, oni jednostavno nisu psihološki spremni razumjeti ono što im se govori.

2. Pogreška u raspodjeli odgovornosti. Lideri često griješe određujući tko je odgovoran za daljnje emitiranje njihove odluke. Neki vrhunski menadžeri su iskreno uvjereni da je njihov zadatak samo pronaći to rješenje. A čija je zadaća prenijeti ga masama ostaje nejasna.

3. Želja za zaštitom zaposlenika. Čelnici često žele izolirati svoje ljude od najgorih organizacijskih briga – mogućnosti otpuštanja, financijskih poteškoća, strateških neuspjeha. Neki vrhunski menadžeri vide svoju ulogu kao neku vrstu tampona koji zatvaraju zaposlenike od svih nepotrebnih detalja i daju im samo gotov rezultat.

1.4 Motivacija

Motivacija je proces poticanja aktivnosti osobe ili tima, usmjeren na postizanje pojedinačnih ili općih ciljeva organizacije.

Lider mora uvijek imati na umu da su čak i najbolji planovi i najsavršenija organizacijska struktura beskorisni ako netko ne radi stvarni posao organizacije. Svaki član grupe koji je dobio određeni zadatak na njega će reagirati na potpuno različite načine, ponekad i najnepredvidljivije. Postupci ljudi ne ovise samo o njihovim izričitim željama ili potrebama, već io mnogim složenim subjektivnim čimbenicima koji su skriveni u podsvijesti ili stečeni kao rezultat obrazovanja. Zadaća motivacijske funkcije je osigurati da članovi organizacije obavljaju posao u skladu s povjerenim im zadaćama iu skladu s planom.

Menadžeri su uvijek imali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni toga svjesni ili ne. U davna vremena za to su se koristile prijetnje i bič, a za odabrane nagrade. Od kasnog 18. stoljeća do 20. stoljeća bilo je rašireno uvjerenje da će ljudi uvijek raditi više ako imaju priliku zaraditi više. Stoga se smatralo da je motivacija jednostavna stvar ponude odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova pristupa motivaciji škole znanstvenog menadžmenta.

Istraživanja bihevioralnih znanosti pokazala su neuspjeh čisto ekonomskog pristupa. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. stvaranje unutarnje motivacije za djelovanje rezultat je složenog sklopa potreba koje se neprestano mijenjaju. Sada razumijemo da, kako bi učinkovito motivirao svoje zaposlenike, menadžer mora identificirati njihove doista potrebe i omogućiti zaposlenicima način da zadovolje te potrebe kroz Dobar posao. Za učinkovito poticanje aktivnosti potrebno je poznavati želje osobe, njegove nade, strahove. Ako vođa ne poznaje potrebe, njegov pokušaj da motivira ljudsku aktivnost osuđen je na neuspjeh. U isto vrijeme, važno je razumjeti da osobu ne pokreće jedna izolirana potreba, već njihova kombinacija, a prioriteti se mogu mijenjati.

1.5 Kontrola

U teoriji upravljanja, kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve. To je sustav za praćenje i provjeru usklađenosti procesa funkcioniranja upravljanog podsustava s donesenim odlukama, kao i razvoj određenih radnji. Kontrolna funkcija jedna je od glavnih poluga utjecaja. Gotovo sve što lider radi usmjereno je prema budućnosti. Vođa planira postići cilj u nekom trenutku, određenom kao dan, tjedan ili mjesec, godina ili nešto dalje u budućnosti. U ovom razdoblju može se dogoditi mnogo toga, uključujući i mnoge nepovoljne promjene. Zaposlenici mogu odbiti obavljanje poslova u skladu s planom. Mogu se donijeti zakoni koji zabranjuju pristup koji je zauzela uprava. Novi jaki konkurent može ući na tržište i znatno otežati organizaciji postizanje ciljeva ili ljudi jednostavno mogu pogriješiti u obavljanju svojih dužnosti.

Postoje tri aspekta menadžerska kontrola:

* postavljanje standarda -- precizno definiranje ciljeva koji se žele postići u određenom vremenskom razdoblju. Temelji se na planovima razvijenim tijekom procesa planiranja;

* mjerenje postignutog tijekom razdoblja i usporedba postignutog s očekivanim rezultatima;

* priprema potrebnih korektivnih radnji.

Menadžer mora odabrati jednu od tri linije djelovanja: ne učiniti ništa, ukloniti odstupanje ili revidirati standard.

Postoje 3 glavne vrste kontrole u upravljanju:

* preliminarno. Izvodi se prije samog početka radova. Sredstva provedbe -- provedba određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Koristi se u odnosu na čovjeka (analiza stručno znanje i vještine potrebne za izvođenje službene dužnosti odabir kvalificiranih ljudi), financijski (proračun) i materijalna sredstva(razvoj standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete, inspekcije);

* Trenutno. Izvodi se izravno u tijeku rada. Na temelju mjerenja stvarnih rezultata dobivenih nakon rada. Da bi se vršila kontrola, upravljački aparat treba Povratne informacije;

* konačno. Jedna od funkcija je da kontrola pruža menadžmentu informacije potrebne za naknadno planiranje, ako se sličan posao očekuje u budućnosti. Također doprinosi motivaciji jer mjeri postignuti učinak.

2. Procesi povezivanja i njihova uloga u organizaciji

2.1 Komunikacija u organizaciji

Komunikacija je proces razmjene informacija između ljudi, između organizacija. Aktivnosti bilo kojeg društveno-ekonomskog sustava (tvrtke ili javna ustanova) nemoguće je bez komunikacije. Za izradu plana za postizanje određenih ciljeva organizacije potrebne su različite informacije o stanju organizacije. vanjsko okruženje, o resursima organizacije itd. Ali sam doneseni plan ostat će plan ako se ne priopći određenim izvršiteljima, ako ti izvršitelji nisu objedinjeni u određenu organizacijsku strukturu u kojoj će biti osigurana razmjena informacija. Osim toga, ovaj se plan teško može provesti ako osoblje nije svjesno ciljeva koji će se postići i nagrade koju svaki od njih može dobiti. I na kraju, menadžer mora imati pouzdane i pravovremene informacije o tijeku provedbe planova kako bi na vrijeme prilagodio operativne planove i procijenio jesu li postavljeni ciljevi organizacije postignuti.

Organizacije koriste različita sredstva za komunikaciju s elementima svog vanjskog okruženja. S potrošačima komuniciraju putem oglašavanja i drugih promotivnih programa. U sferi odnosa s javnošću pozornost se posvećuje stvaranju određenog imidža organizacije na lokalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini. Podređene državi, organizacije ispunjavaju različita pisana izvješća. Istodobno, rasprave, sastanci, pregovori, memorandumi, izvještaji koji kruže unutar organizacije često su reakcija na prilike ili probleme koje stvara vanjsko okruženje.

Osnovni elementi u procesu razmjene informacija su:

1. Pošiljatelj - osoba (osobe) koja generira ili odabire ideje za prijenos, prikuplja ili odabire informacije, kodira poruku i prenosi je.

2. Poruka - bit informacije koja se prenosi usmeno ili kodirano pomoću simbola.

3. Kanal - sredstvo prijenosa informacija.

4. Primatelj – osoba kojoj je informacija namijenjena i koja poruku prima, dekodira i percipira.

Prema mnogim zaposlenicima organizacija, razmjena informacija je jedan od najtežih problema u tvrtkama. To pokazuje da je neučinkovita komunikacija jedan od glavnih uzroka problema. Učinkoviti lideri su oni koji su učinkoviti u komunikaciji. Oni predstavljaju suštinu komunikacijski proces, imaju dobro razvijene usmene i pisane komunikacijske vještine i razumiju kako okolina utječe na razmjenu informacija.

Postoji nekoliko vrsta komunikacije unutar organizacije:

* međurazinske komunikacije - kretanje informacija u okviru vertikalne komunikacije. Može se dogoditi prema dolje (poruka podređenim razinama o usvojenoj menadžerskoj odluci), prema gore (izvješća, prijedlozi, objašnjenja);

* komunikacije između različitih odjela, odnosno horizontalne komunikacije. Organizacija se sastoji od mnogo odjela, stoga je razmjena informacija između njih neophodna za koordinaciju zadataka i akcija. Vodstvo bi se trebalo pobrinuti da odjeljenja rade zajedno kako bi pokrenuli organizaciju u pravom smjeru;

* komunikacije "vođa - podređeni". Povezano s razjašnjavanjem zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti odjela u rješavanje problema; rasprava o problemima radne učinkovitosti; obavijest podređenog o nadolazećoj promjeni; primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima podređenih;

* komunikacija između voditelja i radne skupine. Dopustite vođi da poveća učinkovitost djelovanja grupe;

* neformalne komunikacije. Kanal neformalne komunikacije je kanal za širenje glasina. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

Tijekom razmjene informacija obje strane imaju aktivnu ulogu. Na primjer, ako voditelj opisuje podređenom kako treba promijeniti posao, to je samo početak razmjene. Kako bi razmjena informacija bila učinkovita, podređeni mora komunicirati kako razumije zadatak i svoja očekivanja u vezi s rezultatima svojih aktivnosti. Razmjena informacija događa se samo kada jedna strana "nudi" informaciju, a druga je "primi".

Određeni šumovi (smetnje) uvijek su prisutni, stoga u svakoj fazi procesa razmjene informacija dolazi do nekog iskrivljenja njihovog značenja. Ljudi obično mogu nadvladati buku i prenijeti svoju poruku. Međutim, visoka razina buke svakako će dovesti do značajnog gubitka značenja i može potpuno blokirati pokušaj uspostavljanja razmjena informacija. Sa stajališta menadžera, to bi trebalo dovesti do smanjenja stupnja ostvarenja ciljeva u skladu s prenesenim informacijama. Očito je da je uspostavljanje učinkovite povratne veze i potiskivanje smetnji vrlo važan zadatak i zahtijeva značajne troškove.

2.2 Donošenje odluka

Provedba svake od funkcija upravljanja je slijed odluka koje menadžer donosi. A za donošenje učinkovitih odluka, tj. rješenja koja osiguravaju postizanje ciljeva organizacije uz minimalne troškove resursa organizacije, potrebne su pravovremene i pouzdane informacije o stanju objekta upravljanja i vanjskog okruženja.

Posvajanje odluka uprave- to je voljni čin, u kojem menadžer na temelju analize raspoloživih informacija i procjene mogućih alternativa odabire što i kako planirati, kako organizirati proces postizanja prihvaćenih ciljeva, kako motivirati osoblje za što bolje postizanje ciljeva, te, konačno, kako kontrolirati proces postizanja postavljenih ciljeva. Čin donošenja odluke neophodan je atribut svake upravljačke funkcije. NA organizacijski menadžment to je ujedno i pravni akt, u vezi s kojim se sastavlja upravni dokument potpisan od strane odgovarajućeg službenika.

Zaključak

U ovom radu razmatrane su glavne funkcije upravljanja - planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Za svakog menadžera oni su glavni alati za postizanje visokih pokazatelja uspješnosti organizacije uz minimalne financijske, radne i proizvodne troškove. Po tome koliko se menadžer nosi s obavljanjem ovih funkcija u svom svakodnevnom radu, može se suditi o njegovim kvalifikacijama.

U praksi se provedba ovih funkcija odvija kroz takozvane procese povezivanja - odlučivanje i komunikaciju. Pouzdane i ažurne informacije nužna su osnova za uspješno provođenje ovih procesa, a time i samih funkcija upravljanja. Menadžer mora imati kanale za dobivanje takvih informacija i znati ih koristiti, tj. dobiti informacije koje su mu potrebne što je prije moguće. Kada dobije informaciju, menadžer mora, oslanjajući se prvenstveno na svoju profesionalnost, donijeti najbolju odluku koja će dovesti do učinkovitog poslovanja poduzeća, a kao rezultat toga, poduzeće će ostvariti veću dobit uz manje troškove. U drugim slučajevima, lideri su skloni oslanjati se na svoje iskustvo, intuiciju ili čak kopirati postupke drugih lidera, ali obično takvi postupci dugoročno nemaju pozitivan učinak.

Bibliografija

Urban M. “Uspjeh putem punomoćnika. Učinkovito delegiranje ovlasti” - M.; Alpina poslovne knjige, 2007. (monografija).

Arkhangelsky G. “Organizacija vremena. Od osobne učinkovitosti do razvoja tvrtke” - Sankt Peterburg; Petar, 2005. (enciklopedijska natuknica).

Kalinin S. "Upravljanje vremenom" - St. Petersburg; Govor, 2006. (monografija).

Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Osnove menadžmenta" - M.; Slučaj, 1998

Lebedeva N. "Upute o delegiranju // Upravljanje osobljem", 2005

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Upravljačke odluke. Proces donošenja menadžerskih odluka, principi i faze. Uloga voditelja u ovom procesu. Čimbenici koji utječu na proces donošenja menadžerskih odluka. Praćenje provedbe upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 29.12.2002


Suština upravljačkih odluka. Metodologija i metode odlučivanja. Proces donošenja menadžerskih odluka. Donošenje menadžerskih odluka u JSC "Vyatsky trgovačka kuća". Organizacijske, ekonomske, socio-psihološke metode.

seminarski rad, dodan 23.08.2003


Glavne faze u povijesti razvoja menadžmenta. Funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, odlučivanje, motivacija, kontrola. Unutarškolski menadžment i rješavanje specifičnih menadžerskih zadataka. Analiza teorija pedagoškog menadžmenta.

prezentacija, dodano 21.01.2017


Interno okruženje organizacije. Struktura i unutarorganizacijski procesi. Interakcija organizacije s vanjskim okruženjem. Izravna kontrola organizacija. Upravljanje procesima interakcije organizacije s vanjskim okruženjem. Organizacijska kultura.

test, dodan 18.11.2008


Informacije i komunikacije kao povezujući procesi upravljanja organizacijom. Bit i klasifikacija upravljačkih odluka, njihove vrste, kao i faze razvoja i procesa donošenja. Zahtjevi za učinkovitost upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 14.06.2014


Određivanje glavnih ciljeva procesa odlučivanja. Intuicija, zdrav razum i racionalna odluka glavne su metode donošenja odluka. Delegiranje i raspodjela ovlasti. Bit i temeljna načela sustavnog pristupa u strateškom menadžmentu.

sažetak, dodan 18.10.2013


Pojam i klasifikacija upravljačkih odluka. Metode i uvjeti odlučivanja. Modeliranje situacija i razvijanje rješenja. Proces upravljanja, postavljanje ciljeva i procjena situacije. Proces donošenja odluka i njegova učinkovitost.

sažetak, dodan 03.02.2009


Glavne menadžerske funkcije u organizaciji. Modeli procesa odlučivanja. Formiranje strategije poduzeća. Kratak opis, misija i ciljevi poduzeća. Struktura upravljanja trgovinom. Poduzete mjere za razvoj ljudskih potencijala.

sažetak, dodan 23.01.2015


Bit pojma "upravljačke odluke", njihova klasifikacija prema različitim kriterijima i obilježjima, obilježja i praktičnu upotrebu. Faze razvoja i procesa odlučivanja. Formiranje skupa alternativnih rješenja. Evaluacija i izbor alternativa.

seminarski rad, dodan 24.01.2009


Menadžment kao proces donošenja menadžerskih odluka, njegova bit, ciljevi i zadaće. Obilježja funkcija procesa upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Kontrola kao temeljni element procesa upravljanja, njezine vrste.

Jedna od najvažnijih sastavnica upravljačkih aktivnosti, ali i cjelokupnog funkcioniranja organizacije je postavljanje ciljeva. Također djeluje kao glavni funkcija vođa, i pozornici djelatnost upravljanja, te njezinu strukturnu komponentu. Postavljanje ciljeva definira se kao formuliranje ili izbor cilja funkcioniranja organizacije, kao i njegova konkretizacija u podciljeve i njihovo usklađivanje. Istodobno, tumačenje ove funkcije u teoriji upravljanja je dvosmisleno. S jedne strane, prepoznata je ne samo kao "vrlo važna", već i kao odlučujuća uloga u aktivnostima upravljanja i cjelokupnom funkcioniranju organizacije. Prisutnost razumnih, dugoročnih ciljeva organizacije glavni je uvjet za njezino funkcioniranje, a sposobnost vođe da ih postavi jedna je od najvažnijih menadžerskih kvaliteta. S druge strane, funkcija postavljanja ciljeva obično se ne izdvaja kao samostalna, već se smatra dijelom druge funkcije - planiranja. Drugo tumačenje postavljanja ciljeva je da se ono smatra samo početnom fazom cjelokupnog ciklusa upravljanja i, takoreći, "prethodi" mu, stoga je izdvojeno iz sustava funkcija upravljanja. To je djelomično točno, ali samo u smislu da naglašava odlučujuću ulogu postavljanja ciljeva u upravljanju. Postavljanje ciljeva, takoreći, stoji "izvan i iznad" svih ostalih funkcija.

Istovremeno, kako po svom sadržaju tako i po svojoj ulozi u upravljanju, postavljanje ciljeva je upravo menadžerska funkcija koja prožima sve aktivnosti lidera. Stoga se postavljanje ciljeva ne može tempirati samo na početno stanje upravljanja iz dva razloga. Prvo, definicija općeg smjera organizacije, doista, prethodi svim ostalim funkcijama. No, tijekom svih kasnijih aktivnosti dolazi i do preformuliranja i(li) formuliranja novih ciljeva. To je potrebno u slučajevima kada se pokaže neučinkovitost ili pogreška izvorno formuliranih ciljeva. Istodobno, postavljanje ciljeva nije prva faza upravljanja, već je u određenom smislu posljedica drugih funkcija upravljanja. Drugo, specifična zadaća voditelja je postavljanje ciljeva izvođačima, što je također uključeno u cjelokupni proces organizacijskog funkcioniranja. Nadalje, po svom sadržaju funkcija postavljanja ciljeva složen je i vremenski odvijan proces koji ima svoje specifične obrasce koji nisu karakteristični za druge menadžerske funkcije. Konačno, ponekad se funkcija postavljanja ciljeva koristi kao osnova za organiziranje cjelokupnog upravljanja, njegov osebujni mehanizam - u metodi "upravljanja ciljevima". (upravljanje prema ciljevima – MVO).

U teoriji upravljanja opće karakteristike Cilj je dan na temelju jedne od glavnih odredbi sistemskog pristupa, prema kojoj se on shvaća kao okosnički čimbenik organizacije. To znači da je cilj taj koji određuje opći smjer aktivnosti organizacije, njen sastav (i jedinice i osoblje) i strukturu, regulira prirodu odnosa koji postoje u organizaciji između njezinih komponenti, te ih također integrira u koherentan sustav . Osim toga, također djeluje kao osnova za kriterije za izradu najvažnijih strateških odluka u organizaciji, određuje sadržaj planiranja. Priroda ciljeva značajno utječe na ukupnu sliku organizacije. Cilj ima značajan utjecaj na aktivnosti organizacije, budući da određuje glavne prioritete njezina funkcioniranja.

Provedba funkcije postavljanja ciljeva započinje definiranjem najčešćeg cilja organizacije koji je temelj svih njezinih aktivnosti. Za određivanje ovog najopćenitijeg cilja koriste se pojmovi "filozofija poduzeća", "politika poduzeća" i najčešće "organizacijska misija". Misija detaljno opisuje status organizacije, proglašava sve glavne zadaće i utvrđuje opće smjerove njezinih aktivnosti i upravljanja. Uloga misije je stoga vrlo velika, osobito u slobodnoj Ekonomija tržišta kada su gospodarski subjekti suočeni s potrebom da ga samostalno izaberu. Naprotiv, kada centralizirano upravljanje ciljevi i ciljevi organizacija su rigidno postavljeni, diktirani odozgo - kroz sustav osnovnih ciljeva planiranja. Prisutnost takve slobode u organizacijama ključ je učinkovitosti gospodarstva u cjelini i njegove održivosti.

U znanosti o menadžmentu ne postoje jednoznačni "recepti" za određivanje misije organizacije, iako se provođenje jednog od najopćenitijih pravila smatra obveznim. Sastoji se u činjenici da profit ne treba formulirati kao misiju organizacije, iako je, naravno, ovaj čimbenik nužna komponenta njezinih ciljeva, poslovnih ciljeva kao takvih. Misija bi trebala uključivati ​​formuliranje općenitijih i širih, društveno značajnih ciljeva. Profit je unutarnji problem organizacije. No kako je svaka organizacija, a pogotovo velika, društveni i otvoreni sustav, može opstati ako zadovoljava neku potrebu koja je izvan nje. Udžbenik u tom smislu je, primjerice, formulacija misije tvrtke Ford. Zadržavajući vodeću ulogu za profit u osiguravanju održivosti tvrtke, njeni predstavnici, ipak, formuliraju misiju kao "pružanje ljudima jeftinog prijevoza". Ova sažeta formulacija sadrži sve potrebne značajke ispravno formulirane misije: usmjerenost na kupca, definiranje opsega djelovanja, usmjerenost na široke društvene ciljeve. Osim toga, misija ne bi trebala ovisiti o trenutnom stanju organizacije, oblicima i metodama njezina rada; naprotiv, oni sami moraju biti određeni misijom.

Druga glavna funkcija upravljanja je funkcija prognoziranje. "Voditi znači predvidjeti" - ovaj dobro poznati izraz može ukratko okarakterizirati ulogu predviđanja u upravljačkim aktivnostima iu funkcioniranju organizacija u cjelini. Istu ideju je više puta izrazio utemeljitelj "klasične" škole upravnog menadžmenta A. Fayol, nazivajući "predviđanje ( prednost ) bit upravljanja". To je sposobnost "gledanja naprijed", ići dalje od gotovine, procijeniti budućnost i poduzeti odgovarajuće pripremne mjere.

Važnost predviđanja u upravljačkim aktivnostima ne može se precijeniti. To je jedan od glavnih i najspecifičnijih prerogativa i funkcija vođe. U teoriji kontrole postoje dva glavna pristupa tumačenju funkcije predviđanja. Ili se izdvaja kao samostalna, ili se smatra jednom od glavnih faza u provedbi druge funkcije upravljanja - planiranja. Prvo tumačenje je primjerenije. Činjenica je da je predviđanje vrlo specifično po svojoj ulozi u upravljanju, originalnosti sadržaja i prisutnosti posebnih oblika i metoda provedbe, igra važnu samostalnu ulogu u upravljanju. Stoga ga treba shvatiti kao jednu od njegovih temeljnih funkcija. Predviđanje je najznačajnije i najintenzivnije se primjenjuje u određivanju ciljeva organizacije, a posebno na prijelazu od cilja do faze izrade planova aktivnosti organizacije. Dakle, igra ulogu poveznice, svojevrsnog "mosta" između funkcija postavljanja ciljeva i planiranja.

Smisao prognostičke funkcije u upravljačkoj djelatnosti je u tome što je ona odlučujući čimbenik u prijelazu sa strategije "pasivnog odgovora" na promjenjive vanjske uvjete na strategiju "aktivnog predviđanja" tih promjena i pravovremene pripreme za njih, a zatim mjerama za sprječavanje najnegativnijih od njih. Predviđanje je glavno sredstvo pretvaranja pasivne strategije upravljanja u aktivnu, način da se "terapijsko" upravljanje zamijeni "preventivnim". Predviđanje u menadžmentu i potreba za njegovim unapređenjem postali su još aktualniji u vezi sa situacijskom metodologijom koja je postala raširena posljednjih desetljeća. Središnja ideja situacionizma je stav da je svaka organizacija otvoreni sustav koji se prilagođava svom raznolikom vanjskom i unutarnjem okruženju. Glavni uzroci onoga što se događa unutar organizacije leže izvan nje. Stoga odlučujuće za učinkovito upravljanje su pojmovi kao što su prilagodba i vanjsko okruženje. S druge strane, sama prilagodba može biti dva glavna tipa: situacijska prilagodba kada se uvjeti okoliša promijene i prospektivna (proaktivna), temeljena na otkrivanju i ranom razmatranju trendova promjena okoliša. U tom se slučaju kontrola sve više temelji na tipu tzv. napredne kontrole. (proaktivno upravljanje).

S tim u vezi, da bi se otkrio sadržaj prognostičke funkcije, potrebno je osvrnuti se na pojam vanjskog okruženja organizacije. Upravo je ta funkcija glavni predmet predviđanja, a njezina temeljna varijabilnost glavni je razlog postojanja ove funkcije u cjelini. Da bi preživjela i uspješno se razvijala, organizacija se mora moći prilagoditi tim vanjskim promjenama; ali za to je pak potrebno i njih predvidjeti.

Vanjsko okruženje kao izvor promjena i kao objekt predviđanja ima dvije komponente - okruženje izravnog i okruženje neizravnog utjecaja. Okolina izravnog utjecaja uključuje čimbenike koji direktno utječu na aktivnosti organizacije i na njih jednako izravno utječu njezine aktivnosti. To uključuje ljudske resurse, dobavljače, zakone, institucije državno uređenje, potrošači, konkurenti. Okruženje neizravnog utjecaja sastoji se od čimbenika koji ne moraju imati izravan, neposredan utjecaj na poslovanje organizacije, ali ipak posredno utjecati na to (i to prilično snažno, a ponekad i odlučno). To su čimbenici stanja u gospodarstvu, znanstveno-tehnološka dostignuća, sociokulturni i politički čimbenici, međunarodna događanja itd.

Teškoće prognoziranja u okruženju koje uključuje veliki broj čimbenika (i sami po sebi vrlo složenih) dramatično se povećavaju zbog činjenice da oni nisu izolirani jedni od drugih, već su usko povezani i isprepleteni. To rezultira nizom generalizirajućih karakteristika vanjskog prognostičkog okruženja - međupovezanosti, mobilnosti, složenosti i neizvjesnosti.

međusobna povezanost okolišni čimbenici - razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike.

Mobilnost okruženje - brzina kojom se događaju promjene u okruženju organizacije.

Složenost vanjsko okruženje - broj čimbenika na koje je organizacija dužna odgovoriti, kao i razina varijabilnosti i složenosti svakog čimbenika.

Nesigurnost vanjsko okruženje je funkcija količine informacija koje organizacija (ili njezin vođa) ima i povjerenja u njezinu pouzdanost o svakom čimbeniku i njihovoj kombinaciji.

Dakle, organizacije i njihovi čelnici moraju ne samo učinkovito odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju, već i biti sposobni predvidjeti njegove trendove kako bi osigurali opstanak organizacija i postizanje njihovih ciljeva.

Uz ovu, druga važna funkcija je planiranje. Koncept planiranja u odnosu na aktivnosti upravljanja ima dva glavna značenja, koja se mogu opisati kao "široko" i "usko". U svom širokom tumačenju, funkcija planiranja uključuje niz drugih funkcija, uključujući one koje smo već razmotrili - postavljanje ciljeva, predviđanje, kao i organiziranje izvršenja, itd. Čak i takva naizgled oštro različita funkcija od planiranja kao što je kontrola također se u teoriji smatra kao komponenta planiranja. G. Kunz i S. O'Donnell napominju da su planiranje i kontrola "sijamski blizanci": kontrola bez plana rada i kriterija za njihovu provedbu je nemoguća, ali plan koji nije potkrijepljen naknadnom kontrolom ostat će samo plan. druga veza je slična.funkcija – odlučivanje s planiranjem.. Ponekad se čak definira kroz funkciju odlučivanja: „Planiranje je zapravo izbor. Potreba za njim javlja se tek kada se otkrije alternativni smjer djelovanja.“Planiranje je sustav unaprijed donesenih odluka.” Planiranje je, dakle, uključeno u sve ostale funkcije upravljanja, djeluje kao njihova nužna komponenta, zbog čega je uobičajeno je govoriti o njegovoj "sveprisutnosti". Planiranje ujedno organizira i sve ostale funkcije, dajući im, a time i cjelokupnom menadžmentu u cjelini, potreban stupanj organiziranosti. Široko tumačenje planiranja temelj je jednog od suvremenih i najperspektivniji pristupi organizaciji upravljačkih aktivnosti – temelj "Strateško planiranje".

U užem i specifičnijem smislu, planiranje se smatra etapom, fazom ciklusa upravljanja, lokaliziranom između etapa predviđanja i organizacije izvršenja. Ova dva tumačenja nisu u suprotnosti jedno s drugim i nadopunjuju se. Višeznačnost pojma planiranja prirodna je posljedica stvarnog i tijesnog odnosa svih funkcija upravljanja, njihovog "prožimanja" jedne u drugu. Svi oni čine organsku cjelovitost i prikazani su u jedinstvu. To menadžmentu daje složenost i nedosljednost u stvarnom životu. Svaka analitička raspodjela pojedinih aspekata upravljanja, njegovih glavnih funkcija je uvjetna. Opravdano je samo u određenim granicama, na primjer, za detaljno upoznavanje sa sadržajem menadžerske djelatnosti.

Esencija planiranje leži u činjenici da vam omogućuje da optimalno koordinirate pojedinačne napore članova organizacije i odjela za postizanje svojih ciljeva. Ovaj sporazum ima dva glavna aspekta.

Prvo, to je funkcionalna podjela odgovornosti između pojedinih članova organizacije i njezinih odjela, definiranje njihovih glavnih zadataka i njihova povezanost s korporativnim ciljevima. to - planiranje sadržaja.

Drugo, kronološka raspodjela zadataka divizija i pojedinih izvođača u vremenu, određivanje racionalnog slijeda njihove provedbe. to - planiranje vremena, ili planiranje procesa.

U prvom slučaju pitanje je što će izvođači učiniti. U drugom - kada bi to trebali učiniti i kojim redoslijedom. Time kumulativna aktivnost mnogih izvršnih jedinica organizacije (pojedinaca i odjela) poprima smislenu i vremensku uređenost, sinkroniziraju se njihovi napori, a aktivnosti organizacije dobivaju cjelovit i koordiniran karakter. Dakle, funkcija planiranja zapravo osigurava glavnu zadaću menadžmenta – organizacijsku i stoga čini bit menadžmenta u cjelini. Ključna uloga planiranja u upravljanju, u kombinaciji s njegovom složenošću i raznolikošću zadataka, zahtijeva razumijevanje ne samo odgovornosti vođe, već i funkcije koju obavljaju mnogi drugi odjeli organizacije. Stoga se ova funkcija sastoji od tri glavne komponente:

• 1) pojedine aktivnosti voditelja planiranja;
• 2) aktivnosti specijaliziranih jedinica i službi (kao i posebno angažiranih konzultanata) za planiranje;
• 3) interakcija voditelja sa specijaliziranim jedinicama za planiranje i organizacija aktivnosti tih jedinica.

Slično funkciji raspoređivanja, druga funkcija je − organizacijski, koji je također višestruk i ima tri glavne manifestacije. Funkcija organizacije je opća proces stvaranja određeni organizacijska struktura, tj. izbor vrste ove strukture, njezina diferencijacija na odjele u skladu s ciljevima i ciljevima. Ovaj proces je označen konceptom organizacijskog dizajna i naknadne implementacije odabranog projekta.

Prvo, u njegovom tijeku se odlučuje o tome kakva bi trebala biti cjelokupna organizacijska struktura, na temelju njezine misije, glavnih ciljeva i vanjskog okruženja.

Drugo, organizacija je funkcionalna odvojenost te naknadnu koordinaciju glavnih vrsta rada između pojedinaca u upravljanom sustavu. To je izgradnja dogovorenog sustava dužnosti, prava, ovlasti izvršitelja i upravitelja; definiranje njihovih funkcionalnih uloga i njihova koordinacija unutar već odabrane organizacijske strukture.

Treće, organizacija također određuje određene koordinacija procesa, nužna za provedbu bilo koje druge funkcije upravljanja. To se odražava, na primjer, u izrazima kao što su "organizacija planiranja" ili "organizacija kontrole". Osim toga, ovo značenje pojma organizacije također se koristi za označavanje procesa međusobnog usklađivanja funkcija upravljanja.

Uz ovo postoje još dva krajnje općenita značenja pojma organizacije. Organizacija se može promatrati kao postupak te se u tom smislu praktički poistovjećuje s menadžerskom djelatnošću uopće. Organizacija kao proizlaziti označava jednu ili drugu institucionalnu strukturu - poduzeće, tvrtku, instituciju, korporaciju itd. Dvosmislenost pojma organizacije odražava doista temeljnu ulogu odgovarajuće funkcije u upravljanju i njezinu složenost.

Potreba za organizacijskom funkcijom posljedica je grupe, zajedničke aktivnosti kao takav. "Ljudi su prisiljeni ujediniti se u grupe," piše Ch. Barnard, "kako bi obavili posao koji ne mogu pojedinačno. Oni udružuju snage kako bi postigli svoje osobne ciljeve zbog prisutnosti niza fizičkih, bioloških, psiholoških i društvenih faktora. ograničenja". U procesu zajedničkog djelovanja kao temelja organizacijskog funkcioniranja, postoji objektivna potreba rješavanja dva glavna zadatka.

Prvo, važno je rasporediti cjelokupni sadržaj zajedničke aktivnosti među njezinim članovima na način da svatko od njih pridonese tome, tj. implementirati funkcionalna podjela rada.

Drugo, potrebno je ne samo podijeliti, već i uskladiti i organizirati pojedinačne "doprinose" zajedničkom cilju. Potreba za uvođenjem odgovarajuće organizacije u zajedničko djelovanje je, dakle, izravni uzrok fenomena menadžmenta kao takvog. Procesi diferencijacije i integracije unutar zajedničkih aktivnosti rađaju potrebu upravljanja njima, tj. organizaciju ove aktivnosti kako bi bila što cjelovitija, a time i učinkovitija. Upravljanje je u početku usmjereno na organizaciju izvodeći aktivnosti. Međutim, opći slučaj, najtipičniji za suvremene, osobito velike institucije i poduzeća, složenija je slika organizacije. Između voditelja i izvođača u pravilu postoji više međurazina upravljanja. Stoga vrhunski menadžeri moraju provoditi ne samo i čak ne toliko organizaciju izvršenja kao takvu, već organizaciju cjelokupne hijerarhije razina upravljanja same njima podređene. Zbog toga organizacijska funkcija voditelja uključuje dva glavna aspekta - organizaciju izvršenja i organizaciju upravljanja. Drugi aspekt nije ništa manje značajan, au mnogim je slučajevima dominantan (što je veća organizacija i što je viši nivo vođe, to više).

Nadalje, najvažniju ulogu u aktivnostima voditelja ima funkcija odlučivanje. Ova je funkcija najspecifičnija u djelovanju voditelja i u najvećoj mjeri odražava njezinu originalnost. Vrlo je široko zastupljen u upravljačkim aktivnostima i prožima sve ostale sastavnice i stupnjeve ove djelatnosti. U teoriji upravljanja postalo je aksiomom da je funkcija odlučivanja središnji karika u cjelokupnoj aktivnosti voditelja. Napominje se, primjerice, da je "... donošenje odluka sastavni dio svakog upravljanja ... više od bilo čega drugoga što razlikuje menadžera od nemenadžera." G. Kunz i S. O "Donnell ukazuju da "menadžeri smatraju donošenje odluka svojim glavnim poslom." M. Mescon i drugi općenito definiraju menadžersku aktivnost kroz funkciju donošenja odluka, napominjući da je "bit menadžmenta utjecati na organizaciju i promijeniti njezine strukture odlučivanja".

Osnovne funkcije upravljanja također se često definiraju kroz funkciju donošenja odluka. Na primjer, planiranje se tradicionalno tumači kao "izbor jedne od alternativa za funkcioniranje i razvoj organizacije", a postavljanje ciljeva - kao "izbor misije, ciljeva i zadataka aktivnosti organizacije". Stav o ključnoj ulozi odlučivanja u upravljačkim aktivnostima u skladu je s prevladavajućim empirijskim, svakodnevnim idejama. Prema njima, bit djelovanja lidera je u tome da je on "dužan odlučivati", da je onda potreban u sustavu upravljanja kako bi donosio odluke i preuzimao teret odgovornosti za njih. Čak i općenito mjerilo stvarne moći i utjecaja lidera je koliko on koncentrira funkcije odlučivanja, koliko mu "pripada posljednja riječ" u rješavanju problema organizacije.

Posebnost ove funkcije je mnogo manje standardizacije i algoritmizacije u usporedbi s drugim funkcijama upravljanja. U tom smislu, uloga subjektivnog, zapravo psihološki faktori. Postoje, naravno, brojna pravila, procedure i metode donošenja odluka koje olakšavaju ovaj proces. Međutim, svaki vođa osobno iskustvo zna koliko je važna uloga neformalizibilnih, subjektivnih, a često i intuitivnih čimbenika u procesima donošenja odluka. Zbog toga je funkcija donošenja odluka predmet proučavanja i teorije kontrole i psihologije. To je koliko organizacijski toliko i psihološki problem. Upravo funkcija odlučivanja najjasnije daje dojam da je upravljanje, naravno, znanost, ali i umjetnost. Analiza sadržaja funkcije odlučivanja uključuje dakle dvije glavne, vrlo veliki prijatelji jedan od drugog i usko povezanih aspekata, - organizacijski i psihološki.

Treba naglasiti da je problem menadžerskih odluka odigrao važnu ulogu u evoluciji menadžerske misli općenito. Dugo se vremena – sve do pojave bihevioralnog pristupa – teorija menadžmenta temeljila na postulatu racionalnosti ponašanja općenito, a posebno odlučivanja. Sastoji se u činjenici da subjekt (menadžer) mora i može graditi svoje ponašanje i donositi odluke, fokusirajući se na maksimalno uvažavanje svih čimbenika situacije. To je dovelo do razvoja tzv. krutih shema upravljanja, formiranja "klasične teorije poduzeća", koja se temelji na konceptu "racionalnog čovjeka". Međutim, u temeljnim radovima C. Barnarda, G. Simona, D. Marcha, D. Olsena, D. Kahnemana dokazano je da psihofiziološka ograničenja objektivno svojstvena osobi onemogućuju strogo racionalno ponašanje i donošenje odluka, a potpuno uvažavanje svih objektivnih čimbenika također u osnovi nemoguće. Kao rezultat toga, razvijen je koncept "ograničene racionalnosti", čija je jedna od glavnih teza da su subjektivne psihološke karakteristike objektivne, ograničavajući čimbenici ponašanja. Oni imaju važan i često presudan utjecaj kako na procese donošenja odluka tako i na upravljanje. Kao rezultat toga, nastaje "škola odlučivanja", koja je potkrijepila potrebu za prijelazom s rigidno racionalističkih ideja na "meke" sheme upravljanja. Klasična teorija poduzeća ustupila je mjesto teoriji ponašanja.

Trenutno, kako u teoriji upravljanja tako iu teoriji odlučivanja, postoje dva glavna pristupa - normativni i opisni.

Normativni pristup istražuje te procese apstrahirajući od subjektivnih, psiholoških čimbenika i usmjeren je na razvijanje pravila, procedura, svojevrsnih idealan načina i "recepta" odlučivanja. Deskriptivni pristup, naprotiv, zahtijeva uzimanje u obzir ovih faktora kao glavnih. Prvi pristup usmjeren je na proučavanje kako bi trebali donose se odluke. drugo - kako se to stvarno događa. Moderna teorija menadžmenta sintetizira ova dva pristupa. Otkrivanje sadržaja funkcije odlučivanje kao sastavnica menadžerske djelatnosti zahtijeva organizacijsko i normativno promišljanje. Razotkrivanje psiholoških obrazaca procesima upravljačkih odluka zahtijeva drugačiji pristup – deskriptivni pristup.

Organizacijska analiza funkcije odlučivanja u upravljačkim aktivnostima uključuje sljedeća glavna područja:

• - karakteristika mjesta i uloge procesi upravljačkih odluka u ukupnoj strukturi upravljačkih aktivnosti, kao i njihova interakcija s drugim upravljačkim funkcijama;
• – analiza glavnog parametri vanjski i unutarnje okruženje organizacije koje zahtijevaju provedbu ove funkcije i imaju najjači utjecaj na nju;
• - opis normativna struktura procesa razvoj menadžerskog odlučivanja; definicija njegovih glavnih faza i faza;
• - opis glavnog vrsta i klase upravljačke odluke, sistematizacija oblika provedbe ove funkcije;
• – određivanje glavnih regulatornih zahtjeva za upravljačke odluke.

O uloge ovu funkciju u ukupnoj strukturi menadžerske aktivnosti, onda se, kao što je gore navedeno, upravo ova funkcija smatra najvažnijim i očiglednim prerogativom menadžera. Ova je okolnost fiksirana u svojevrsnoj međuovisnosti pojmova "odlučivanja" i "menadžerske aktivnosti". Funkcija donošenja odluka i, sukladno tome, procesi njezine provedbe djeluju kao svojevrsna "jezgra", srž svih aktivnosti. menadžerski tip, u najvećoj mjeri utjelovljuju njegovu stvarnu složenost i odgovornost. Lokalizacija ove funkcije, njezino mjesto u ukupnom procesu upravljanja posljedica je tri glavne okolnosti.

Prvo, ova funkcija djeluje kao jedna od najvažnijih faza procesa strateškog planiranja. Lokaliziran je između faza analize strateških alternativa i stvarne provedbe strategije. Rješenja koja se pritom razvijaju od najveće su važnosti za cjelokupno funkcioniranje organizacije, strateška su kako u izravnom sadržajnom, tako iu evaluacijskom smislu.

Drugo, funkcija odlučivanja uključena je kao nužna komponenta u provedbu svih ostalih funkcija upravljanja. Ona djeluje, dakle, kao svojevrsna mehanizam njihovu provedbu. Na primjer, definicija ciljeva organizacije povezana je s njihovim izbor iz nekog alternativnog skupa njih. Organizacijska funkcija također uključuje izbor njegove strukture. Funkcija raspoređivanja zahtijeva izbor jedna ili druga strateška opcija. Provedba kontrolne funkcije opet je organski povezana s izborom oblika, metoda i učestalosti kontrole.

Treće, svaka značajna faza aktivnosti vođe uvijek je povezana s potrebom da se procijeni stupanj ostvarivosti problema i zadataka koji se u njoj rješavaju. Stoga, na kraju svake faze, menadžer također nužno odlučuje jesu li prvotno postavljeni ciljevi postignuti ili ne, može li se, prema tome, smatrati završenom i nastaviti sa sljedećim fazama. Dakle, funkcija odlučivanja ima i ulogu svojevrsnog "mosta" iz jedne faze i faze aktivnosti upravljanja u drugu. Zato se funkcija odlučivanja definira kao vezivna.

Jednako je značajna za upravljačke aktivnosti još jedna funkcija – funkcija motivacija. Zaista vrijedni golovi dugoročni planovi, ispravne odluke, dobra organizacija bit će neučinkoviti bez motivacije – interesa izvođača za njihovu provedbu. Budući da je bit menadžmenta „postizanje rezultata preko drugih ljudi“, potrebno je da žele učiniti ono što se od njih traži. Kako kaže jedan od postulata menadžmenta, "jedini način da natjerate osobu da nešto učini je da je natjerate da to sama želi". individualni učinak, kao i učinkovitost aktivnosti organizacija u cjelini, izravno i vrlo jasno ovise o stupnju motiviranosti zaposlenika. Motivacija može kompenzirati mnoge nedostatke u drugim funkcijama – primjerice nedostatke u planiranju ili organizaciji. Međutim, slabu motivaciju gotovo je nemoguće bilo čime nadoknaditi i nadoknaditi. Zbog ovoga bitna funkcija menadžer je motivirati izvođače – stvaranje, održavanje i razvoj motivacije zaposlenika.

Prvo, to je karakteristika motivacije izvodeći aktivnosti. Zahtijeva karakteristike glavnih motiva radne aktivnosti - na što bi vođa trebao apelirati kada organizira svoje motivacijske utjecaje.

Drugo, to je karakteristika vlastite motivacije za aktivnost. glava, otkrivajući specifičnosti njegovih glavnih obrazaca (motivacija menadžmenta).

Treće, ovo je izravno opis sastava, strukture i sadržaja funkcije motivacije kao jedna od glavnih sastavnica upravljačke djelatnosti. U stvarnoj upravljačkoj praksi ti su aspekti usko povezani.

Da bismo bolje razumjeli bit funkcije motivacije, potrebno je osvrnuti se na jednu od naj opće odredbe teorije motivacije radne aktivnosti. Sastoji se u tome što je sama potreba za motivacijom izravna posljedica podjele rada u zajedničkim aktivnostima. Pod strogim uvjetima pojedinačne aktivnosti usmjerena na stvaranje određenog proizvoda, konačnog rezultata ove aktivnosti, on sam a dobrobiti koje će donijeti dovoljno su motivirajuće. Stoga nema potrebe za motivacijom kao takvom. U zajedničkoj djelatnosti, pod utjecajem podjele rada, subjekt se otuđuje od konačnog rezultata. Svaki član zajedničke djelatnosti postaje djelomični radnik. On ne radi za krajnji rezultat kao sredstvo za zadovoljenje svojih potreba, već iz sasvim drugih razloga. Na primjer, niti jedan zaposlenik bilo koje zrakoplovne korporacije nikada nije koristio niti pomišlja koristiti konačni njegov proizvod je svemirski brod. Ovaj proizvod, mogućnost njegove izravne uporabe za zadovoljenje potreba ovdje, kao i u svim sličnim slučajevima, nema nikakvu motivacijsku ulogu. Pravi motivatori su beneficije koje će dobiti za obavljanje svojih dužnosti kao honorarni radnik. Time se automatski postavlja pitanje sustava motivacije i poticaja te njegove pravednosti, učinkovitosti i valjanosti. Ona bi trebala stvarno i učinkovito stimulirati svakog člana organizacije da ispunjava dužnosti koje su mu dodijeljene podjelom rada. Osiguranje motivacije za rad ovisi o tome koliko će ona biti učinkovita, koliko će biti subjektivno shvaćena i prihvaćena od strane zaposlenika kao pravedna.

Dva su polazna principa za stvaranje motivacijskih sustava.

Prvo, oni bi trebali biti usmjereni ne samo na dio svih potreba zaposlenika (obično materijalnih), već na sve vrste i vrste potreba koje su njemu svojstvene.

Drugo, moraju adekvatno identificirati i uzeti u obzir stvarni doprinos svakog izvođača konačnom rezultatu i dati poticaje proporcionalne tom doprinosu. Ako drugi princip uključuje korištenje organizacijskih sredstava, onda se provedba prvog temelji na psihološkim idejama o strukturi motivacije osobe.

S tim u vezi, funkcija motivacije se smatra "najpsihološkijom" od svih ostalih menadžerskih funkcija. Ovo je, u biti, ono neposredno praktična psihologija upravljanje. Suština funkcije motivacije i uloga lidera u njenom ostvarivanju je, dakle, u stvaranju sustava koji zadovoljava ova dva navedena principa. Najčešća, iako sasvim razumljiva pogreška upravljanja je apsolutizacija materijalnih motiva i poticaja. Naravno, u određenim granicama, a posebno u kombinaciji s još jednim poticajem - strahom od kazne za neobavljanje posla, ovaj je sustav ("politika batine i mrkve") sasvim održiv. Pitanje je, međutim, je li najbolji. Iako su ti poticaji vrlo važni (štoviše, glavni), oni nisu jedini i stoga ne dopuštaju da se u potpunosti ostvari motivacijski potencijal pojedinca.

Svojevrsni proboj u razumijevanju ove temeljne pozicije, koji je doveo do uključivanja problema motivacije u teoriju menadžmenta, dogodio se zahvaljujući poznatim eksperimentima E. Mayoa u jednoj od tekstilnih tvornica u Philadelphiji. Njihovo opće značenje je sljedeće. Na jednom od mjesta fluktuacija osoblja dosegla je 250%, dok na drugim sličnim mjestima nije prelazila 5–6%. Materijalni poticaji (povećanje plaća, poboljšanje higijenskih uvjeta rada) nisu imali učinka. E. Mayo, nakon što je detaljno analizirala situaciju, predložila je dvije pauze od 10 minuta tijekom kojih su radnice imale priliku međusobno komunicirati, tj. zadovoljiti svoje potrebe za društvenom komunikacijom. Osim toga, sama činjenica provođenja studije dovela je do činjenice da su imali ideju o društvenom značaju svog rada. Kao rezultat toga, fluidnost je praktički nestala, a produktivnost se dramatično povećala. Naglašavamo da se to dogodilo isključivo zbog „uključivanja“ društvenih motiva. Iz ovog vrlo indikativnog, iako sa suvremenog stajališta vrlo jednostavnog, istraživanja započela su intenzivna motivacijska istraživanja u teoriji i praksi menadžmenta.

Kako bi u potpunosti, učinkovito i kompetentno iskoristio cjelokupni motivacijski potencijal, menadžer mora znati od kojih se glavnih kategorija čimbenika sastoji. U općenitom psihološkom smislu, motiv shvaćena kao svjesni unutarnji poriv za djelatnošću. Svi poticajni izvori aktivnosti ličnosti objedinjeni su pojmom motivacijsko područje. Uključuje sljedeće komponente: potrebe osobnosti, nju interesi, težnje, nagoni, uvjerenja, stavovi, ideali, namjere, kao i društveni uloge, stereotipi ponašanje, društveno norme, pravila , vitalno ciljevi i vrijednosti i konačno svjetonazorske orijentacije općenito. Najvažnije mjesto među njima zauzimaju potrebe, koje uključuju niz osnovnih vrsta. Ne zadržavajući se na njihovim karakteristikama (budući da su detaljno opisane u odgovarajućim psihološkim udžbenicima), bilježimo samo dvije točke. Prvo, raznolikost tipova potreba određuje izuzetnu složenost motiva koji nastaju na njihovoj osnovi. Stoga postoji mnogo načina utjecaja motivacijska sfera kroz „povezivanje“ različitih kategorija potreba. Drugo, svako ponašanje, bilo koji oblik radne aktivnosti uvijek se temelji ne samo na jednom, već na nekoliko motiva. Za označavanje ove činjenice u psihologiji postoji koncept polimotivacije ponašanja i aktivnosti. U isto vrijeme, određeni odnosi mogu se razviti između različitih motiva - i pozitivnih (međusobno se pojačavaju) i negativnih. Slijedom toga, osiguranje motivacije radne aktivnosti također treba uzeti u obzir potrebu dosljednosti motivacijskih utjecaja na izvođača.

Ima posebnu ulogu u organizaciji aktivnosti upravljanja komunikativan funkcija. Činjenica je da je sama bit aktivnosti menadžmenta povezana s potrebom stalne koordinacije aktivnosti odjela organizacije i njezinih pojedinih članova radi postizanja zajedničkih ciljeva. Ta se koordinacija odvija u različitim oblicima, a prvenstveno kroz razne kontakte članova organizacije, tj. tijekom njihove komunikacije. Sve što se događa u organizaciji izravno je ili neizravno povezano s komunikacijskim procesima, pa su oni jedno od glavnih sredstava za osiguranje njezina integriteta i funkcioniranja. Sustav komunikacijskih razmjena, poput krvožilnog sustava tijela, prožima sve "stanice" organizacije, osiguravajući njezinu vitalnu aktivnost. U odnosu na aktivnosti voditelja, također igra važnu, ali prilično specifičnu ulogu. Ta je specifičnost u tome što je, kao važna sama po sebi, komunikacijska funkcija ugrađena u provedbu svih ostalih menadžerskih funkcija; djeluje kao sredstvo njihove provedbe, kao i međusobne koordinacije. Stoga se komunikativna funkcija, uz funkciju odlučivanja, smatra "proces vezivanja" u organizacijama.

Općenito, komunikacija se definira kao svaka razmjena informacija između ljudi (ili grupa), bez obzira vodi li ona međusobnom razumijevanju ili ne. Na temelju takve opće i široke definicije, sadržaj pojava i procesa koji su uključeni u pojam "komunikacije" također je vrlo opsežan i raznolik. Stoga postaje nužno strukturirati pojam komunikacije i u njemu identificirati one aspekte koji su najvažniji za karakterizaciju sadržaja aktivnosti voditelja. U teoriji menadžmenta postoje tri takva aspekta.

Prvo, komunikacija uobičajena pojava proces koji se odvija u organizacijskom sustavu na svim njegovim razinama iu svim strukturama, uključujući i one koje nisu izravno povezane s čelom.

Drugo, komunikacija kao izravna praksa kontakta s menadžerom s pojedinim podređenima, njihovim grupama, odjelima organizacije.

Treće, komunikacija kao posebna, specifična kontrolna funkcija, oni. kao predmet svrhovitog reguliranja od strane rukovoditelja, kao sastavnica menadžerske djelatnosti. Zauzvrat, svaki od ovih aspekata uključuje dva glavna plana - regulatorne i organizacijske i subjektivno-psihološki.

Prvi aspekt povezan je s objektivnim organizacijskim oblicima komuniciranja, zahtjevima za njegovu učinkovitu provedbu, strukturom optimalnog komunikacijskog procesa. Drugi otkriva vrlo snažan utjecaj na komunikaciju psiholoških karakteristika "komunikatora" i omogućuje nam da objasnimo niz njegovih važnih karakteristika, uključujući i one koje ometaju njezinu učinkovitu provedbu. No, čak i uzet samo u svom psihološkom dijelu, pojam komunikacijske funkcije također je višeznačan i zahtijeva svestrano razotkrivanje. Uključuje tri pravilna psihološka aspekta: komunikacijski ponašanje voditelj, komunikacija pojave i komunikativan procesima njegove aktivnosti.

Karakteristike sadržaja komunikacijske funkcije uključuju sljedeća glavna područja:

• - definicija entiteta i utvrđivanje specifičnosti komunikacijske funkcije;
• – analiza glavnog vrsta i vrste komunikacije u organizacijski sustavi;
• – definicija strukturnih komponente i glavne faze komunikacije postupak;
• - karakteristika oblici provedbe komunikacijska funkcija;
• – analiza karakteristika poteškoće i greške ("barijere") komunikacijske funkcije;
• - opis Opći zahtjevi, usmjerena na optimizaciju komunikacijske funkcije (načela optimalne komunikacije).

Bit komunikacijske funkcije menadžera i njegova glavna zadaća je osigurati optimalnu razmjenu informacija unutar organizacije između njezinih pojedinih odjela i pojedinaca (kao i s vanjskim okruženjem). Kriterij optimalnosti pritom djeluje u kojoj mjeri postojeća komunikacijska mreža doprinosi ostvarenju ukupnih ciljeva organizacije. Stvaranje učinkovite komunikacije postići na nekoliko glavnih načina. Dakle, formulacija je jasna, precizna i određena ciljevi Organizacija, kao i njezina konkretizacija u podciljeve za svaku diviziju, sama po sebi "otklanja" mnoga pitanja, dodatna pojašnjenja čini suvišnima i optimizira komunikaciju. Adekvatno i detaljno plan, jasno reguliranje glavnih vrsta rada odjela i njihovih standarda, također je učinkovito sredstvo za rješavanje poslovnih kontakata. Dalje, pravi izbor vrsta organizacije (ekonomičnost njegove strukture, odsutnost dupliranja podjela, višestruke subordinacije u njoj) također doprinosi stvaranju optimalne komunikacijske mreže. Konačno, učinkovit sustav kontrolirati - njegova pravednost, razumljivost podređenima, javnost, sustavnost - sve to eliminira "nepotrebne razgovore", pojašnjenja i sukobe. Dakle, vidljivo je da su sredstva za provedbu komunikacijske funkcije sve glavne upravljačke funkcije (postavljanje ciljeva, planiranje, organizacija, kontrola). Ova okolnost jasno ukazuje na specifičnost komunikacijske funkcije. S jedne strane, komunikativna funkcija je predmet posebne regulacije voditelja. Ali, s druge strane, pruža se u još većoj mjeri ne izravno, već kroz sve druge funkcije upravljanja u tijeku njihove provedbe. Postoji i obrnuti odnos: u osnovi, upravo kroz komunikativnu funkciju vođa ostvaruje sve svoje druge funkcije. To je glavna specifičnost funkcije koja se razmatra: što se manje prikazuje kao samostalna, a više se provodi "nauštrb" drugih funkcija, to je veća njezina vlastita učinkovitost. I obrnuto, dolazi do izražaja, zahtijeva od voditelja posebnu pozornost u slučajevima kada „organizacija zakaže“ – radi neučinkovito. Kao što s tim u vezi s pravom ističu G. Kunz i S. O'Donnell, "područja najveće koncentracije gustoće informacija... povezana su s onima u kojima ima malo ili uopće nema aktivnosti."

Da se kroz komunikativnu funkciju ostvaruju sve ostale menadžerske funkcije djelatnosti, jasno govori podatak prema kojem je od 50 do 90% ukupnog radnog vremena menadžera ispunjeno komunikacijama. Osim toga, 73% američkih, 63% britanskih i 85% japanskih rukovoditelja smatra komunikaciju glavnom preprekom za postizanje visokih performansi u njihovoj organizaciji.

Provedba upravljačkih aktivnosti nemoguća je bez kontrolni i popravni funkcije. U svakodnevnoj svijesti kontrola je povezana s provjerom, tj. tumačiti usko i neadekvatno. Kao što R. Manteiffel primjećuje, "kontrola koja se temelji samo na provjeri ... je katastrofalna." Zapravo, kontrola je izuzetno složen fenomen, svojevrsni atribut bilo kojeg sustava upravljanja (uključujući organizacijski), neophodno sredstvo i mehanizam za osiguranje učinkovitosti njegovog funkcioniranja. Ona nije ograničena ni na jednu fazu ciklusa upravljanja, na primjer, na konačnu ("provjeru"), već je ugrađena u sve funkcije upravljanja, osiguravajući njihovu provedbu, kao i mogućnost prijelaza s jedne funkcije na drugu. Dakle, G. Kunz i S. O "Donnell ističu da je "kontrola Druga strana planiranje; ... metode kontrole su u biti metode planiranja; ...beskorisno je pokušavati stvoriti sustav kontrole bez prethodnog proučavanja planova." Što se tiče druge funkcije - postavljanja ciljeva

P. Drucker primjećuje: "Kontrola i smjer su sinonimi." Kontrola je sastavni dio svih radnji i funkcija upravljanja. Obično je to najizraženije na kraju njihove provedbe. Omogućuje vam da utvrdite je li njihov cilj postignut ili ne, i time "daje sankciju" za prijelaz na sljedeće radnje, povezujući sve karike u lancu kontrole u jednu cjelinu. Stoga je također očigledan veliki značaj kontrolne funkcije.

Da bi bila učinkovita i djelotvorna, kontrola mora biti aktivna. To znači da se ne smije svoditi na iskaz uočenih grešaka ili odstupanja, već treba uključivati ​​sredstva i mehanizme za njihovo ispravljanje. Potonje je osigurano usko povezanom kontrolom popravni funkcije. Imajući važnu samostalnu ulogu i niz specifičnosti, proces ispravljanja ipak je neraskidivo povezan s ukupnom funkcijom kontrole. Djeluje kao pozornica, i svojstvo, i zahtjev za aktivnu i učinkovitu kontrolu. S tim u vezi, ti se procesi razmatraju u okviru jedne funkcije koja ih objedinjuje - funkcije kontrole i korekcije.

Dakle, kontrola u svom širem, pravom smislu definirana je kao proces osiguravanja da organizacija postigne svoje ciljeve, ali i kao fenomen koji nije lokalne, već globalne prirode. Distribuira se kroz aktivnosti upravljanja.

Tako široka definicija zahtijeva detalje. Uključuje sljedeće glavne aspekte:

• – kontrola kao nužni atribut sustava upravljanja, kao opći princip, dopustiti im da postignu svoje ciljeve;
• – kontrola po potrebi komponenta aktivnosti svim odjelima i članovima organizacije, osiguravajući njezinu učinkovitost i dosljednost s općim ciljevima organizacije;
• – kontrola kao specifični prerogativ određenih specijalizirane jedinice organizacije i pojedinci kojima je povjerena odgovornost praćenja njegova funkcioniranja;
• – kontrola kao aspekt aktivnosti menadžera, povezani sa stvaranjem tih struktura i njihovim upravljanjem;
• - izravna kontrola dužnost vođa, koji se ostvaruje u njegovim pojedinačnim aktivnostima, uključujući u sustavu osobnih, izravnih interakcija s drugim članovima organizacije (kako s menadžerima podređenih razina, tako i s običnim izvođačima).

Prva tri aspekta općenito su organizacijske prirode; posljednje dvije izravno su povezane sa sadržajem kontrolne funkcije u aktivnostima voditelja i o njima se raspravlja u ovom poglavlju.

Najčešći, koji pokrivaju sve druge vrste kontrole, su tri glavne vrste: napredovanje (preliminarno), Trenutno i konačni. izraz "vodeća kontrola" pomalo neobično: kako kontrolirati ono što se još nije dogodilo? Gdje je predmet kontrole? Međutim, ona se smatra najvažnijom vrstom kontrole i određena je suštinom aktivan, oni. najučinkovitiju strategiju upravljanja. To je predviđanje i predviđanje buduće izvedbe; da glavne napore treba usmjeriti ne na ispravljanje, već na sprječavanje pogrešaka i nepovoljnih situacija. Zbog toga se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura, pa čak i postavljanje ciljeva smatraju aspektima kontrole. "Napredna", odnosno preliminarna, kontrola usmjerena je na tri područja - ljudske, materijalne i financijske resurse.

Prvi uključuje učinkovit odabir osoblja. Drugi je definiranje preliminarnih standarda za kvalitetu resursa. Treći je proračun.

Preliminarna kontrola se organizacijski provodi primjenom sustava pravila, procedura i "linija" ponašanja razvijenih u fazi planiranja. Oni služe kao smjernice, a dijelom i kao kriteriji za sve druge vrste kontrole. Gledanje u budućnost najvažnija je značajka učinkovite kontrole: bolje je znati sa 75% sigurnosti o pogrešci koja će se dogoditi nego sa 100% sigurnošću otkriti pogrešku koja je već učinjena. Pravilno dizajniran sustav nadzora trebao bi otkriti potencijalna odstupanja prije nego što se pojave.

Trenutno kontrola se provodi neposredno u procesu izvršenja posla i obično se vremenski poklapa sa završetkom bilo koje tehnološke faze procesa organizacijskog funkcioniranja. Najpotpunije utjelovljuje već spomenuto princip povratne sprege, što omogućuje ne samo procjenu kvalitete rada, već i njihovu trenutnu prilagodbu i time odlučujuće pridonosi ostvarenju ciljeva.

Konačna kontrola se provodi nakon završetka pojedinih vrsta radova. Njegova uloga je dvojaka. Prvo, na temelju njega konačno se rješava pitanje njihove kvalitete (sa svim posljedicama za izvođače). Drugo, o tome ovise različiti postupci ocjenjivanja; rješavanje pitanja "kažnjavanje - poticanje", kao i organizacija stimulacije i motivacije. Stoga obavlja važnu motivirajući funkcija. Stoga, s psihološkog gledišta, voditelj bi trebao posvetiti najviše pozornosti ovoj vrsti kontrole, ovladati metodama i pravilima završne kontrole kao motivirajućeg sredstva.

Kontrola se dalje dijeli na djelomičan (selektivno, lokalno, "točkasto") i puna (opći, globalni). U prvom slučaju zahvaća samo neke, u pravilu, najvažnije tehnološke operacije i veze; tiče samo određenih aspekata organizacijske aktivnosti. U drugom slučaju, sve glavne radnje izvođača, svi pokazatelji učinka i (ili) svi pododjeli upravljanog sustava podliježu kontroli. Učinkovitiji je drugi tip kontrole, jer zadovoljava osnovno organizacijsko pravilo kontrole, prema kojem kontrola mora biti sveobuhvatna. Tu se, međutim, javlja problem organizacije kontrole – problem njene ekonomičnosti. Činjenica je da što se kontrola više približava „idealu inkluzivnosti“, to postaje skuplja i obrnuto. Troškovi kontrole moraju se uzeti u obzir kao važna "stavka troškova" i razmjerni ukupnoj učinkovitosti organizacije. Tu se postavlja pitanje potrebe za racionalnim omjerom – kompromisom između cijene kontrole i mjere njezine potpunosti. Pronalaženje takvog kompromisa najvažnija je vještina vođe u provedbi njegove kontrolne funkcije. Jedno od učinkovitih sredstava za to je poseban oblik kontrole, koji se označava pojmom strateška kontrola. Njegova suština je sljedeća. Da biste imali potpunu sliku o stanju u organizaciji, ne morate sve kontrolirati. Dovoljno je kontrolirati samo određene – strateške točke. Mreža takvih točaka rezultira informacijama o mnogim drugim - više lokalnim vrstama rada u organizaciji. Stoga bi trebao postati temelj za razvoj sustava kontrolnih mjera. Kontrolom ovih strateških točaka lider će istovremeno (doduše neizravno, ali učinkovito) kontrolirati i sve ostale aspekte aktivnosti organizacije. Takve točke postoje u svakom - čak i najvećem, najsloženijem sustavu, uključujući, na primjer, gospodarstvo zemlje u cjelini. Ovdje će biti, na primjer, obujam prometa tereta željeznicom i drugim načinima prijevoza, obujam potrošene energije. Pad njihovih pokazatelja objektivan je znak problema u gospodarstvu.

Nadalje, prema sustavan ističe selektivno ("nasumično" i, u pravilu, neočekivano za osobu koja se provjerava) i planirani kontrolirati. Potonje je predviđeno unaprijed izrađenim planom kontrolnih mjera i inspekcija, koji se dostavlja podređenima. Ponašanje kontroliranih, njihov odnos prema kontroli i, naravno, rezultati kontrole u ova dva slučaja bitno se razlikuju. Po znaku volumen kontrola može biti ili pojedinac, ili skupina, ili korporativni. Po usredotočenost kontrola se dijeli na učinkovit i proceduralan. U prvom slučaju utvrđuje se mjera ostvarenja postavljenih ciljeva, a u drugom se također kontrolira proces njihovog postizanja. Po stupnju ozbiljnost Također postoje dvije vrste kontrole - kvantitativni i kvalitativni (stručnjak). Ako rad pretpostavlja postojanje mjerljivih standarda, tada se oni trebaju koristiti kao mjerila, a kontrola ima oblik kvantitativne procjene. Ako je rad takav da je njegovu učinkovitost teško ili nemoguće "promijeniti", vrši se kvalitativna procjena metodom izvoza.

Karakterizacija kontrolne funkcije zahtijeva, nadalje, uvođenje pojma ukupni kontrolni proces. Utvrđuje prisutnost tri obvezne komponente (i istovremeno faze) u bilo kojem procesu kontrole:

• – razvoj sustava standardima i kriteriji ;
• - usporedba s njima stvarnih rezultata rada;
• – implementacija rezultata ove usporedbe popravni događanja.

Ove komponente tvore nepromjenjivi slijed kontrolnih postupaka, bez obzira na njihove varijante.

Faza razvoja standarda izvedbe i definiranja kriterija ocjenjivanja je nastavak i završetak faze planiranja. Uspostavlja dvije vrste kriterija ocjenjivanja - sadržajne smjernice (kvaliteta, performanse) i vremenske reference. Glavni zahtjevi ove faze su: usklađenost kriterija s korporativnim ciljevima, njihova realističnost i upoznatost izvršitelja s njima. Sljedeća faza - usporedba stvarnih rezultata sa standardima (kriterijima) srž je kontrole u cjelini. Prividna jednostavnost ove faze je varljiva. Dolazi sa značajnim poteškoćama. Činjenica je da je potpuna podudarnost rezultata i standarda rijetkost i više je iznimka nego pravilo. Odstupanja gotovo uvijek postoje, ali mogu biti prihvatljiva ili ne. Stoga se javlja problem razvijanja ne toliko standarda kao takvih, koliko određenih granica njihove dopuštenosti varijacije ("raspon standarda", tolerancije). U tom smislu, u formuliranoj teoriji kontrole "načelo isključenja": sustav kontrole trebao bi raditi kada otkrije ne sva, već samo neprihvatljiva odstupanja od standarda. Prisutnost niza standarda stvara preduvjete za jedan od čestih i uobičajene pogreške vođa. To ima svoje uzroke psihološki čimbenici - na primjer, pozitivan stav prema izvođaču, a ponekad i strah od njega. Riječ je o neopravdanom proširenju raspona prihvatljivih standarda za izvođače. Kontrola u takvim slučajevima gubi smisao. S tim u vezi, potrebno je uočiti grešku "dvostrukih standarda" za "miljenike" i "izopćenike". Kao posljedica toga javlja se ili protekcionizam ili hiperzahtjevnost („politika zajedljivosti”).

• 1. Ako nema odstupanja ili su unutar prihvatljivog raspona, nema potrebe za dodatnim korektivnim radnjama. No, i sama njihova odsutnost vrlo je važna za izvođača, pokazatelj je učinkovitosti njegova rada, poticaj za to i čimbenik implicitnog poticaja.
• 2. Radnje usmjerene na otklanjanje odstupanja: usmjereni su na usklađivanje parametara djelatnosti s prethodno utvrđenim standardima. U ovom slučaju, uobičajeno je sljedeće pravilo: što se ranije uoče odstupanja, to će te radnje biti manje dugotrajne i njihova učinkovitost je veća. To implicira još jedan važan zahtjev za kontrolu - ona mora biti pravovremena, i još bolje - operativna.
• 3. Radnje usmjerene na revizija standarda i kriteriji ocjenjivanja. Provode se u slučaju da se otkriju očiti nerealni standardi, nemogućnost njihove masovne primjene od strane "prosječnog radnika". Ova situacija nije rijetka; to je zbog pogrešaka u planiranju i racioniranju. Ovdje postoji psihološka poteškoća. Ona se sastoji u tome da poduzeti ovakve akcije za lidera znači priznati svoje pogreške, budući da je odgovoran za postojeći sustav standarda. Sposobnost da to čini jedna je od važnih osobina vođe, a njegova inertnost u tom pogledu dovodi do brojnih sukoba kako u odnosima s podređenima, tako i između potonjih.
• 4. Radnje koje čine temelj specifičnog "korektivnog ponašanja". Oni nisu usmjereni na ispravljanje greške, već na osobu koja ju je napravila. U ovom slučaju, voditelj se mora oslanjati na psihološke i, uglavnom, na individualne karakteristike izvođača.
• 5. Radnje ocjenjivanja može biti dvije vrste: tekuća i završna ocjena. Raspon postupaka ocjenjivanja vrlo je širok i određen je menadžerovim sustavom mogućnosti materijalnih i moralnih poticaja, kao i njegovim ovlastima za provođenje određenih sankcija.

Funkcija kontrole i korekcije obično se tumači kao završna u cjelokupnom procesu upravljanja, kao "posljednja" s popisa klasičnih upravnih funkcija. No, to ne znači da je cijeli sustav menadžerskih funkcija time iscrpljen. Jednako je tradicionalna raspodjela druge velike skupine funkcija upravljanja - osoblje. Kako bi se bolje razumjela uloga i mjesto funkcija osoblja u aktivnostima menadžera, kako bi se utvrdila njihova specifičnost u odnosu na sve druge funkcije, preporučljivo je formulirati sljedeće početne odredbe.

Prvo, cjelokupni sustav kadrovskih funkcija diferenciran je u aktivnostima čelnika na drugačiji način od sustava upravnih funkcija, kriterij. Upravne funkcije koreliraju sa stvarnom "dimenzijom" djelatnosti - s glavnim zadaćama organizacije upravljačke djelatnosti. Kadrovske funkcije odgovaraju drugoj glavnoj "dimenziji" menadžerske aktivnosti, povezanoj s utjecajem na njen glavni subjekt - ljude, osoblje organizacije.

Drugo, skup osnovnih kadrovskih funkcija relativno je neovisan o specifičnim karakteristikama organizacija i uključuje invarijantni skup stalne poslove i zadaće voditelja (prijam, selekcija, selekcija kadrova, postavljanje kadrova, profesionalno usmjeravanje i prilagođavanje, profesionalni trening te prekvalifikacija, procjena i certifikacija osoblja, upravljanje profesionalnom karijerom, stabilizacija osoblja, smanjenje, otpuštanje itd.). Takva postojanost i relativna neovisnost o vrsti organizacije daje sustavu kadrovskih funkcija stabilnost i sigurnost; omogućuje nam da je smatramo samostalnom i osebujnom kategorijom upravljačkih funkcija.

Treće, provedba svake kadrovske funkcije podložna je zanimljivom obrascu koji se može opisati kao "pravilo holističkog ciklusa upravljanja". To znači da provedba svake od kadrovskih funkcija zahtijeva provedbu svih već razmatranih "klasičnih" funkcija, njihov integralni ciklus.

Na primjer, počinje rješavanje tako važnog kadrovskog zadatka kao što je kadrovsko popunjavanje organizacije postavljanje ciljeva. Uvijek se formulira određeni cilj, koji se sastoji u razumijevanju potrebe za osobljem jedne ili druge razine stručne spreme. Unaprijediti planirani rad na njegovoj provedbi, uključujući, između ostalog, prognoza dinamika osoblja. Rješenje ovog problema također je povezano s funkcijom organizacija izvršenja, budući da se samo regrutiranje provodi na temelju postojeće strukture organizacije ili na temelju ideja o strukturi koja se stvara. Zapošljavanje osoblja neraskidivo je povezano sa stvaranjem motivacija, kao i osiguravanje komunikacijskog prostora organizacije. Konačno, završna faza njegovog rješenja je kontrolirati pravi rezultati branja. Po sličnom "scenariju", uključujući raspoređivanje cjelokupnog sustava upravnih funkcija, rješavaju se i drugi poslovi kadrovske naravi.

Četvrto, rješavanje cjelokupnog spektra kadrovskih problema nije identično sustavu kadrovskih funkcija pročelnika. Volumen kadrovski rad je toliko velik da je njegova provedba povjerena nizu specijaliziranih odjela i službi organizacije, a razmatranje njihovih aktivnosti daleko nadilazi aktivnosti samog voditelja. No, sva se ta djelatnost odvija (ili bi se barem trebala odvijati) pod koordinacijskim utjecajem pročelnika, što je i sadržaj njegovih kadrovskih funkcija. Specifičnost kadrovskih funkcija, njihova posebna uloga u radu organizacija, kao i njihova bliska i organska međusobna povezanost bili su razlozi da se njihov sustav do sada oblikovao u samostalan smjer teorije i prakse menadžmenta - upravljanje osobljem, upravljanje osobljem.

Uz sustav kadrovskih funkcija, sustav od proizvodne i tehnološke funkcije. Aktivnost svake organizacije u konačnici je usmjerena na stvaranje određenih proizvoda. Po svojoj su prirodi izrazito raznoliki, a sukladno tome različit je i sadržaj aktivnosti za njihovu izradu. To je stvarno stvaranje bilo kojeg proizvoda (proizvodne organizacije), te obrazovanje i obuka osoblja ( obrazovne organizacije), te pružanje usluga (uslužne organizacije), te građenje (građevne organizacije), te pružanje medicinska pomoć(zdravstvene organizacije) itd. Međutim, u svakom slučaju svaka organizacija kao svoju najvažniju komponentu uključuje operacijski sustav. Predstavlja radnje koje su usmjerene direktno na proizvodnju, na stvaranje svog konačnog proizvoda, koji ima stvarnu vrijednost za svoje vanjsko okruženje. Operativni sustav smatra se glavnom komponentom organizacija: on je njihov "temelj". Svi ostali aspekti aktivnosti organizacije, uključujući i upravljačke funkcije, služe zadaćama osiguranja operativnog podsustava - zadacima proizvodnje dobara, usluga, znanja itd. Njegova koordinacija je neposredna praksa upravljanja, njegov svakodnevni sadržaj. Za označavanje ovog područja djelovanja menadžera razvio se niz srodnih pojmova: proizvodna funkcija, tehnološke funkcije, funkcija operativnog upravljanja proizvodnjom, funkcija osiguravanja operativnog sustava itd.

Budući da svaka proizvodnja podrazumijeva potrebu za njezinim razvojem i modificiranjem, ova skupina također uključuje inovativan funkcija. Konačno, budući da je svaka proizvodnja neodvojiva od potrebe za prodajom proizvoda, ona se također promatra u istoj vezi. Marketing funkcija.

Zbog činjenice da su proizvodne i tehnološke funkcije izravno usmjerene na provedbu radnji i stvaranje konačnog proizvoda, sve one koreliraju s trećom glavnom "dimenzijom" menadžerskog djelovanja. To je treća "dimenzija" menadžerskog djelovanja, koja nadopunjuje dvije već razmatrane (upravnu i kadrovsku), te kao rezultat toga tvori zajednički "prostor" menadžerskog djelovanja. To daje administrativnim i kadrovskim funkcijama izravan praktični fokus i dodatno komplicira strukturu upravljačkih aktivnosti. Vrlo često vođa (osobito onaj koji nije upoznat s postojanjem teorije menadžmenta) ne mora biti svjestan postojanja drugih funkcija osim proizvodnih i tehnoloških: on "samo radi", tj. zauzet s njima. Prividna samorazumljivost te odredbe bila je, inače, jedna od glavnih prepreka odvajanju teorije menadžmenta kao samostalne znanstvene discipline od upravljačke prakse. No, ispunjavajući ih, on objektivno provodi sve ostale upravljačke funkcije. Štoviše, o tome koliko se te funkcije izdvajaju iz "dnevne rutine" kao samostalne zadaće, ovisi uspješnost obavljanja samih proizvodnih funkcija. U isto vrijeme, potonji zadržavaju svoj primat i djeluju za vođu kao neposredni sadržaj njegove aktivnosti.

Ovom sustavu funkcija u teoriji menadžmenta pridaje se relativno manje pozornosti od "klasičnih" - upravnih, organizacijskih i kadrovskih funkcija. Razlog tome je što su proizvodne funkcije u mnogo većoj mjeri određene specifičnim sadržajem djelatnosti organizacija, a ne općim zakonitostima upravljanja. Istodobno postoji niz općih aspekata u provedbi sustava proizvodno-tehnoloških funkcija. Oni nisu povezani sa sadržajem djelatnosti, već karakteriziraju njezina osnovna organizacijska načela, kao i njezina psihološka obilježja. Jedna od glavnih među njima je sljedeća pravilnost. Mjera zastupljenosti u aktivnostima voditelja sustava proizvodnje funkcija vrlo snažno i jasno ovisi o njegovom hijerarhijskom položaju u organizaciji i, zapravo, određuje ga on. Što je ta pozicija viša, to je menadžer manje okupiran izravnom provedbom proizvodnih funkcija. Naprotiv, što je niža razina upravljanja, to veću (a na najnižim razinama - i glavnu) ulogu u aktivnostima upravljanja te funkcije imaju. Drugim riječima, izraz ove funkcije obrnuto proporcionalan hijerarhijski položaj menadžera u općem kontinuumu upravljanja. Ova odredba je ujedno i svojevrsni imperativ - zahtjev za organizaciju aktivnosti upravljanja na različitim razinama. Što je viša razina menadžera, to manje mora baviti se operativnim radom i obrnuto. Nepoštivanje ovog zahtjeva dovodi do činjenice da glava počinje obavljati funkcije neobične za njega na štetu glavnih. On se "zaglibi u rutinu", "prska oko sitnica" itd.

U organizacijskom i psihološkom smislu suština proizvodno-tehnoloških funkcija je sljedeća. Svaku proizvodnju karakterizira određeni slijed ponavljanja i uvelike standardiziran proizvodni ciklusi. Označavaju se pojmovima takozvanih proizvodnih ciklusa, proizvodnih ciklusa. Svaki od njih zahtijeva operativnu regulaciju, upravljanje svojim procesom. Stoga se u odnosu na svaku od njih također provodi cjeloviti ciklus upravljanja. Na primjer, bilo koji proizvodni zadatak povezan s proizvodnjom proizvoda, kao prva faza njegova rješenja, zahtijeva formulaciju odgovarajućeg ciljevi i njegova komunikacija s izvođačima. Sljedeća faza je jednako objektivna. planiranje, kao i sve druge faze koje slijede - odlučivanje o načinima i mogućnostima postizanja cilja; osigurati motivacija izvođenje, organizacija izvršenja (na primjer, osiguravanje sirovina); kontrolirati za izvršenje, ispravke.

Posljedično, bez obzira na "razmjere" ovog ili onog proizvodnog ciklusa, osnovna pravilnost je uvijek očuvana. Sastoji se u tome da se u odnosu na sve glavne proizvodne zadatke provodi cijeli sustav menadžerskih funkcija (postavljanje ciljeva, planiranje, donošenje odluka, motivacija, organizacija, kontrola) koje smo već razmotrili. Oni se, međutim, ne provode makrointervalima vremenski i ne koreliraju s organizacijom upravljanja u cjelini, već se provode u privremenim mikrointervali, ograničen na konkretan proizvodni zadatak. Proizvodne funkcije su stoga složene i integriraju druge upravljačke funkcije. Potonji se, međutim, u proizvodnim funkcijama prikazuju ne u punom obliku, već, takoreći, u skraćenom, reduciranom obliku - samo u onoj mjeri u kojoj je to potrebno i dovoljno za rješavanje stvarnih proizvodnih problema. Sve proizvodne funkcije, a posebno operativne, imaju još jednu važnu značajku koja određuje njihovu složenost i nedosljednost. Uz svo ponavljanje, standardizaciju glavnih proizvodnih operacija, njihovu stereotipnost, a često i "rutinu", njihova se provedba provodi u stalno promjenjivim vanjskim i unutarnji uvjeti. U pravilu su negativne prirode i time otežavaju normativnu djelatnost. To su i nedostatak repromaterijala, i loši uvjeti rada, i neplaniranje, i nedostatak izvršitelja, i još mnogo toga. Sve je to vrlo dobro poznato i čini srž poteškoća s kojima se suočava operativni menadžment. Sama proizvodna aktivnost i svaki njezin pojedini ciklus je, dakle, tipičan primjer "ponavljenja bez ponavljanja". Kao rezultat toga, postoji kontradiktorna kombinacija stalnosti i promjenjivosti uvjeta, regulatornih zahtjeva i specifičnih zadataka. Otklanjanje te proturječnosti, dovođenje ciljeva i zadataka proizvodnje u sklad s uvjetima koji se stalno, često i nepredvidivo mijenjaju, određuju sadržaj operativnog menadžmenta.

Sve razmatrane vrste i kategorije menadžerskih funkcija čine temelj menadžerske aktivnosti i time daju opću predodžbu o njoj. Istovremeno, u strukturi aktivnosti menadžera objektivno je zastupljena još jedna kategorija funkcija. to - integracija, strateška, reprezentativna i stabilizacija funkcije. Osobitost ovih funkcija je u tome što one ne korespondiraju izravno ni s jednim od glavnih aspekata (dimenzija) upravljačke djelatnosti - administrativnom, kadrovskom, proizvodnom i tehnološkom, već istodobno uključuju sastavnice sve te tri dimenzije. Po svom sadržaju one proizlaze iz svih ostalih skupina funkcija, grade se na njihovoj osnovi i stoga pretpostavljaju njihovu suorganizaciju. Takva složena i izvedena priroda zahtijeva njihovo razumijevanje kao "sekundarne" ali u odnosu na tri razmatrane skupine.

Sve ove značajke izvedenih funkcija najjasnije se očituju u upravljačkoj funkciji koja se označava pojmom integracijska funkcija (u nekim slučajevima se također naziva koordiniranje). Njegov sadržaj je sljedeći. Proces organizacijskog funkcioniranja ima svoju unutarnju logiku, zakonitosti organizacije, a njegove glavne komponente trebaju biti dogovoren između sebe. Što se to potpunije postigne, veća je učinkovitost organizacijskog funkcioniranja. Međutim, za to, sama djelatnost vođe mora biti i interno organizirana; sve njegove glavne komponente - funkcije ne bi trebale biti u suprotnosti jedna s drugom, već, naprotiv, trebale bi biti međusobno povezane i usklađene. Stoga je potrebno uskladiti glavne funkcije.

Implementacija ove funkcije predstavlja za menadžera najsloženije psihološki zahtjevi: sagledati organizaciju kao cjelinu; razlikovati i istaknuti njegove glavne i ključne "točke"; sveobuhvatno uzeti u obzir posljedice svakog, čak i lokalnog, utjecaja na upravljanje. Sve to, pak, pretpostavlja prisutnost specifične intelektualne kvalitete - sustavno razmišljanje vođa.

Funkcija integracije usko je povezana s drugom funkcijom − strateški. Granica između njih prilično je uvjetna, budući da uključuju niz zajedničkih elemenata. Međutim, postoje i razlike među njima. Bit strateške funkcije određuju njezina dva glavna obilježja.

Prvi je da je strateška funkcija sa sadržajne strane provedba procesa Strateško planiranje razmatran. Sintetizira sve glavne strateške funkcije, počevši od postavljanja ciljeva (definiranja misije organizacije) do organizacije kontrolnog sustava za provedbu strateških planova. Njihovim uključivanjem strateška funkcija osigurava njihovu cjelovitost i koherentnost.

Druga značajka je da se obično razlikuje od funkcija koje su joj hijerarhijski podređene - taktičke i operativne. Dok se krećemo duž kontinuuma upravljanja - od njegove baze do vrha - u upravljačkoj aktivnosti, specifična gravitacija taktičke i osobito operativne zadaće i funkcije. Istodobno se povećava udio zajedničkih zadaća i funkcija globalno – strateške naravi. Stoga je najkarakterističnije za top menadžere da oni ne upravljaju izvršenjem kao takvim, već upravljanjem tim učinkom od strane drugih menadžera njihovih podređenih razina.

reprezentativna funkcija obično se tretiraju kao neovisne i ne pripadaju niti jednoj od glavnih skupina funkcija. U ostvarivanju te uloge lider zastupa interese organizacije i(li) grupe koju vodi na različitim razinama unutarorganizacijske vertikale, kao iu različitim interakcijama organizacije s vanjskim okruženjem. Na primjer, načelnik odjela zastupa svoje interese na razini ravnateljstva (unutarorganizacijsko zastupanje). Ravnatelj organizacije, sudjelujući u radu viših tijela, zastupa interese cijele organizacije (međuorganizacijsko zastupanje).

Ova funkcija temelji se na osebujnom mehanizmu - mehanizmu personifikacije vođa korporativnih interesa i ciljeva, položaja članova organizacije, značajki i tradicija koje su joj svojstvene. Zastupanje - "personifikacija" od strane čelnika organizacije bit će to učinkovitija što njegov položaj više odražava glavne karakteristike organizacije koju vodi, sve aspekte njezina života i djelovanja.

Zaključujući razmatranje izvedenih funkcija, također bilježimo niz aspekata menadžerske aktivnosti, koji se obično označavaju pojmom "funkcija", iako imaju prilično širok, a time i ne sasvim određen sadržaj. To su upravne, stabilizacijske, stegovne funkcije. Njihova širina i, dijelom, nedostatak sigurnosti povezani su s njihovom složenom prirodom. Tako, upravna funkcija (od lat. administracija - management) predstavlja, u biti, cijeli skup organizacijskih i djelatnih funkcija, a sam proces administracije djeluje kao implementacija njihovog sustava. Unaprijediti, funkcija stabilizacije temelji se i na mnogim drugim područjima rada voditelja i funkcijama njegovih aktivnosti. Svi su oni integrirani u isto vrijeme s određenim ciljem - održati stabilnost unutarorganizacijskog funkcioniranja i osigurati "opstanak" organizacije u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju. Važnost ovog zadatka uvjetuje složenost načina i oblika rješenja. Pretpostavlja oslanjanje ne samo na administrativne funkcije, već zahtijeva i mjere za stabilizaciju osoblja (kadrovske funkcije), kao i za poboljšanje i ažuriranje tehnologije (proizvodne i tehnološke funkcije). Konačno, disciplinska funkcija - u svom širokom i primjerenom smislu – nije ograničena na posebne mjere za održavanje discipline kao takve. Pruža širok raspon zadataka i funkcija za stvaranje visoke organizacijska kultura, što je najučinkovitije sredstvo za osiguranje pozitivnog unutarnjeg organizacijskog okruženja.

Dakle, integracijske, strateške, reprezentativne funkcije, kao i druge njima slične funkcije po složenosti svoje strukture - upravne, stabilizacijske i disciplinske - čine posljednju - četvrtu skupinu u općem sustavu upravljačkih funkcija. Zajedno s još tri skupine otkrivaju sadržaj i strukturu upravljačkih aktivnosti općenito.

1. Osnovne upravljačke funkcije.

Planiranje, organizacija, motivacija i kontrola međusobno su povezane funkcije procesa upravljanja (vidi pitanje 1).

2. Ciljevi organizacije, strateško planiranje.

Važan korak u planiranju je izbor ciljeva.

Organizacijski ciljevi - rezultate koje organizacija nastoji postići i na čije postizanje je usmjereno njezino djelovanje.

Odredite glavnu ciljnu funkciju, odnosno misiju organizacije, koja određuje glavne aktivnosti tvrtke.

Misija - glavni cilj organizacije za koju je stvorena.

Kada definirate misiju organizacije, razmotrite:

Izjava o misiji organizacije u smislu njezine proizvodnje dobara ili usluga, kao i glavna tržišta i ključne tehnologije koje se koriste u organizaciji;
- položaj poduzeća u odnosu na vanjsko okruženje;
- kultura organizacije: kakva radna klima postoji u ovoj organizaciji; kakvu vrstu radnika privlači ova klima; koje su osnove odnosa između menadžera poduzeća i običnih zaposlenika;
- tko su kupci (potrošači), koje potrebe kupaca (potrošača) poduzeće može uspješno zadovoljiti.

Misija organizacije temelj je za formuliranje njezinih ciljeva. Ciljevi su Polazna točka prilikom planiranja.

Ciljevi su:
1. Prema opsegu aktivnosti: globalni ili opći; lokalni ili privatni.
2. Po relevantnosti: relevantni (prioritetni) i nebitni.
3. Po rangu: glavni i sporedni.
4. Prema faktoru vremena: strateški i taktički.
5. Po funkcijama upravljanja: ciljevi organizacije, planiranja, kontrole i koordinacije.
6. Po podsustavima organizacije: ekonomski, tehnički, tehnološki, društveni, industrijski, komercijalni itd.
7. Po predmetima: osobni i skupni.
8. Po svijesti: stvarni i imaginarni.
9. Po dostupnosti: stvarni i fantastični.
10. Po hijerarhiji: viši, srednji, niži.
11. Po odnosima: međudjelovanje, ravnodušnost (neutralno) i natjecanje.
12. Prema objektu interakcije: vanjski i unutarnji.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže menadžmentu poduzeća da donese ispravne odluke. strateške odluke i prema tome prilagoditi svakodnevni život organizacije.

Strateško planiranje - to je skup odluka i radnji koje provodi menadžment poduzeća kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:
1. Raspodjela resursa: raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja, kao i tehnološkog i znanstvenog iskustva dostupnog u organizaciji.
2. Prilagodba vanjskom okruženju: akcije koje poboljšavaju odnos poduzeća s vanjskim okruženjem, tj. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.
3. Interna koordinacija rada svih odjela i pododsjeka. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija operacija unutar organizacije.
4. Svijest o organizacijskim strategijama. Uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Shema strateškog planiranja sastoji se od sljedećih faza:

3. Provedba strateškog plana, upravljanje prema ciljevima.

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan akcije usklađen sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija top menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktike su kratkoročnije nego strategije; rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se oblikuje kako bi se izbjeglo odstupanje u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka od glavnih ciljeva organizacije. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed situacija koje se ponavljaju, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Važna faza u planiranju je izrada proračuna. To je način najučinkovitije alokacije resursa, izražen u brojčanom obliku i usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja prema ciljevima.

Sastoji se od četiri faze:
1. Formuliranje jasnih i sažetih ciljeva.
2. Razvoj najbolji planovi postizanje ovih ciljeva.
3. Kontrola, analiza i vrednovanje rezultata rada.
4. Korekcija rezultata u skladu s planiranim.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom duž hijerarhije od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina menadžmenta. Ciljevi podređenog rukovoditelja trebaju osigurati postizanje ciljeva njegovog šefa. Na ovoj fazi razvoj ciljeva zahtijeva povratnu informaciju, odnosno dvosmjernu razmjenu informacija koja je neophodna za njihovu koordinaciju i osiguranje konzistentnosti.

Planiranje određuje što treba učiniti da bi se postigao zadani cilj. Postoji nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti kako bi se postigli ciljevi.
- uspostavljanje redoslijeda operacija, izrada rasporeda.
- pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste aktivnosti.
- Procjena vremenskih troškova.
- Određivanje troškova resursa potrebnih za obavljanje poslova kroz proračun.
- prilagodba akcijskih planova.

4. Organizacijska struktura poduzeća.

Odluku o izboru organizacijske strukture donosi vrhovni menadžment organizacije. Srednja i niža razina upravljanja daje početne informacije, a ponekad nudi i vlastite opcije za strukturu svojih podređenih jedinica. najbolja struktura Organizacija se smatra takvom strukturom koja vam omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. Strategija organizacije uvijek treba definirati organizacijsku strukturu, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri koraka:

Podjela organizacije na proširene blokove horizontalno, u skladu s aktivnostima koje se provode;
- utvrđivanje omjera ovlasti radnih mjesta;
- definiranje službenih dužnosti i dodjeljivanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:
1. Funkcionalni (klasični). Takva struktura uključuje podjelu organizacije na zasebne funkcionalne elemente, od kojih svaki ima jasnu specifičnu zadaću i odgovornosti. Ova struktura tipična je za tvrtke srednje veličine ili organizacije koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju stabilno vanjski uvjeti, a gdje su najčešće dovoljne standardne upravljačke odluke.
2. divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove po vrsti roba ili usluga, ili po skupinama potrošača, ili po regijama gdje se roba prodaje.
3. Trgovina namirnicama. Ovom strukturom ovlast za proizvodnju i marketing bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog vođu. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, razvoju proizvodnje i organizaciji prodaje novih proizvoda.
4. Regionalni. Ova struktura pruža najbolje rješenje za probleme povezane s uzimanjem u obzir posebnosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradicije, običaja i potreba potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promociju robe u udaljenim regijama zemlje.
5. Struktura usmjerena na potrošača. Ovom strukturom svi su odjeli ujedinjeni oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.
6. Dizajn. Ovo je privremeno stvorena struktura za rješavanje određenog problema ili za izvođenje složenog projekta.
7. Matrica. Ovo je struktura koja proizlazi iz superpozicije struktura dizajna funkcionalnom, a podrazumijeva princip<двойного>podređenost (i funkcionalnom menadžeru i voditelju projekta).
8. Konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih divizija i odjela koji rade funkcionalno, ali usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se takva struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu ima stupanj centralizacije organizacijske strukture. U centraliziranoj organizaciji sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji neke od funkcija upravljanja prenose se na njezine podružnice, odjele itd. Ova se struktura koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

5. Motivacija osoblja.

Za učinkovitiji rad osoblja u organizaciji obavezna je njegova motivacija.

Motivacija je proces poticanja drugih ljudi na djelovanje kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Suvremene teorije motivacije dijele se u dvije kategorije: sadržaj i proces.

Teorije sadržaja motivacije temelje se na definiciji potrebe. Potreba je čovjekov osjećaj nedostatka, odsutnosti nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na akciju, menadžeri koriste nagrade: vanjske (novčane, napredovanje u karijeri) i unutarnje (osjećaj uspjeha). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

6. Kontrola.

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka postiže svoje ciljeve. Kontrola se može podijeliti na: prethodna kontrola, tekuća kontrola, završna kontrola.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata, prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Prethodna kontrola provodi se prije početka rada organizacije. Koristi se u tri industrije: u području ljudskih resursa (zapošljavanje); materijalna sredstva (izbor dobavljača sirovina); financijski izvori(formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola provodi se neposredno u tijeku rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o novonastalim problemima. U isto vrijeme, povratna informacija između odjela i višeg rukovodnog ešalona poduzeća neophodna je kako bi se osiguralo njegovo uspješno poslovanje.

Završna kontrola se provodi nakon obavljenog rada. Pruža informacije čelniku tvrtke za bolje planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu proizvodi učinkovitije rezultate. Međutim, moraju postojati mehanizmi nagrađivanja i kažnjavanja. Istodobno se mora izbjegavati pretjerana kontrola koja može smetati zaposlenicima i osoblju. Učinkovita kontrola mora biti strateška, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati poslovanje organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost prepoznavanja problema, već i uspješno rješavanje zadataka koji su postavljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Jednostavnost i učinkovitost upravljanja, te njegova isplativost vrlo su važni. Prisutnost sustava upravljanja informacijama u organizaciji pomaže povećati učinkovitost kontrole i planiranja aktivnosti tvrtke. Sustav upravljanja informacijama treba sadržavati podatke o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu poduzeća da donese optimalne odluke.

Sastav općih funkcija upravljanja ne ovisi o objektu upravljanja, te se funkcije ostvaruju u odnosu na sve objekte upravljanja. Različiti autori razlikuju svoje popise zajedničkih funkcija upravljanja.

Ipak, moguće je pojednostaviti postojeće razlike u njihovim klasifikacijama:

1) je li koordinacija dodijeljena kao neovisna upravljačka funkcija;

2) razlikuju li se povezujući procesi (proces odlučivanja i komunikacije) ili djeluju kao procesi za provedbu funkcija upravljanja;

3) je li upravljanje (vođenje) izdvojeno kao samostalna djelatnost;

4) imenuju različiti broj kategorija u koje se „skupljaju“ upravljačke funkcije.

Brojni autori identificiraju pet funkcija: planiranje, organiziranje (ili organiziranje), koordiniranje, kontroliranje i motiviranje. Odnos između njih može se prikazati kružnim dijagramom koji prikazuje sadržaj bilo kojeg procesa upravljanja (slika 5.40). Strelice u dijagramu pokazuju da je kretanje od faze planiranja do kontrole moguće samo obavljanjem poslova koji se odnose na organizaciju procesa i motiviranje zaposlenika. U središtu dijagrama nalazi se funkcija koordinacije, koja osigurava koordinaciju i interakciju svih ostalih funkcija. Međutim, po našem mišljenju, svaka funkcija je koordinacijska aktivnost koju je gotovo nemoguće izolirati ograničena količina podjele.

Riža. 5.40. Odnos zajedničkih funkcija upravljanja

Zanimljiv, ali ne sasvim opravdan pristup raspodjeli upravljačkih funkcija predložili su američki znanstvenici iz područja menadžmenta. G. Kunz i S. O "Donnell. Funkcije upravljanja smatraju menadžerskim funkcijama, iako se sadržaj funkcija u mnogočemu podudara s prethodno razmatranim klasifikacijama. Funkcije upravljanja kao takve razlikuju se od funkcija upravljanja. Ideja o funkcijama upravljanja kao funkcijama upravljanja jedan je od najranijih pristupa njihovoj klasifikaciji. Autori su izdvojili funkcije: planiranje, organizacija, rad s kadrovima, upravljanje i vođenje, kontrola.

U udžbeniku "Osnove menadžmenta", koji je uredio A. A. Radugin, autori se pozivaju na glavne "domaće" funkcije:

1) postavljanje ciljeva (prema našem mišljenju, izdvajanje postavljanja ciljeva kao zasebne funkcije nije sasvim opravdano, budući da svaka aktivnost uključuje postavljanje ciljeva upravljanja i stoga je teško izolirati ovu vrstu aktivnosti unutar određene jedinice);

2) organizacija;

3) regulacija (po našem mišljenju, to je dio kontrolne funkcije);

4) aktivacija (predstavljena nešto uže od motivacije);

5) kontrola.

Drugi prikaz općih kontrolnih funkcija dao je O. S. Vikhansky, razmatrajući proces upravljanja kao funkciju upravljanja, koju je izdvojio A. Fayol, i sekvencijalno, korak po korak, implementirao u odnosu na objekt upravljanja. Ako je ranije ova funkcija bila definirana kao predviđanje, vodstvo, koordinacija i kontrola, sada se sastoji od sljedećeg logičkog lanca:

Postavljanje ciljeva;

Izrada strategije (sastavni dio planiranja);

Planiranje rada;

Projektiranje rada (shvaćeno blisko funkciji organizacije);

Motivacija za rad;

Koordinacija rada;

Računovodstvo i vrednovanje rada (komponenta kontrole);

Kontrola rada;

Povratna veza (komponenta upravljanja).

Tako m, pri analizi funkcija može se ograničiti broj istaknutih neovisnih kategorija.

Zanimljivu i originalnu klasifikaciju daje A. K. Kazantsev. Autori razlikuju tri skupine funkcija upravljanja:

1) opće funkcije;

2) socio-psihološke funkcije;

3) tehnološke funkcije.

Opća obilježja odražavaju glavne faze procesa upravljanja aktivnostima organizacije. To je formiranje ciljeva (sve funkcije tvore ciljeve, a ovaj proces je neraskidivo povezan s provedbom funkcije upravljanja); planiranje; organizacija; kontrolirati.

Socio-psihološke funkcije menadžmenta uglavnom su povezane s prirodom industrijskih odnosa u timu (tvore bihevioralne aspekte provedbe zajedničkih funkcija). To uključuje delegiranje i motivaciju.

Po našem mišljenju, najoptimalnije je pridijeliti funkciju motivacije socio-psihološkim funkcijama, dok je delegiranje dio funkcije organizacije.

Tehnološke funkcije upravljanje- vrste aktivnosti koje čine sadržaj tehnologije rada menadžera;

Donošenje odluka;

Komunikacija.

Mogu se razlikovati sljedeće značajke općih kontrolnih funkcija:

1. Opće upravljačke funkcije uvijek se primjenjuju sveobuhvatno i u cijelom spektru menadžerskog djelovanja. S tim u vezi, nemoguće je govoriti o većem ili manjem značaju pojedinih upravljačkih funkcija, budući da je u različite situacije njegove različite funkcije mogu dobiti dominantan karakter;

2. Opće kontrolne funkcije ne ovise o svom objektu, jer:

prvo, primjenjivi su na sve društveno-ekonomske procese ili sustave. Dakle, sasvim je legitimno govoriti o kontroli pokusa, regulaciji prometa, vođenju računa o optjecaju novca itd.;

Drugo, upravljačke funkcije primjenjive su na same upravljačke funkcije kao specijalizirane vrste aktivnosti. Postoji, na primjer, koncept organiziranja kontrole proizvodnih aktivnosti, planiranje računovodstva robnih zaliha itd. U ovom slučaju, prvi koncept karakterizira postavljanje ciljeva, formiranje sustava, drugi - smislenu prirodu aktivnosti. Organizacija kontrole podrazumijeva, prije svega, da kontrola mora imati određene organizacijske oblike, karakterizirana određenim strukturnim oblicima;

treći, funkcije upravljanja primjenjive su kako na sam proces upravljanja (proces upravljanja se može smatrati i procesom provedbe funkcija upravljanja i procesom provedbe upravljačke odluke), tako i na sustav upravljanja. Tako, primjerice, organizacija upravljanja uključuje formiranje dobro definiranih organizacijskih oblika upravljanja i kao procesa i kao sustava, razvoj strukturnih elemenata s dodijeljenim pravima i odgovornostima upravljačkih tijela, proučavanje i održavanje svojstava cjelovitosti, organskosti, koherentnosti itd.;

3) ne postoje krute, nedvosmislene granice između funkcija upravljanja. Jedna te ista vrsta aktivnosti upravljanja može pokazivati ​​znakove dviju ili čak više funkcija upravljanja, njihovo blisko ispreplitanje. Istodobno, u mnogim praktičnim slučajevima, razumijevanje funkcija upravljanja kao neke "tehnološke preraspodjele" aktivnosti upravljanja iznimno je važno, budući da posjedovanje svake od funkcija zahtijeva formiranje određenih profesionalne kvalitete vođa. Dakle, profesionalno posjedovanje kontrolne funkcije zahtijeva nekoliko drugih kvaliteta od vođe osim organizacijske aktivnosti.;

4) u strukturi aktivnosti menadžera raznih razina upravljačke funkcije imaju različit udio (utvrđuje ga stručnjak).

Uzimajući u obzir navedene značajke može se istaknuti kao najrazumnija klasifikacija koju je dao M. Meskon. Ova knjiga usvaja pristup koji se temelji na grupiranju značajnih aktivnosti u mali broj kategorija koje su sada općenito prihvaćene kao primjenjive na sve organizacije. Autori smatraju da se proces upravljanja sastoji od funkcija planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

Oni također smatraju da su te primarne funkcije objedinjene procesima premošćivanja komunikacije i odlučivanja, a upravljanje (vođenje) smatraju samostalnom djelatnošću. Četiri funkcije upravljanja - planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrola - imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju komunikaciju. Zbog toga, ali i zbog činjenice da ove dvije karakteristike povezuju sve četiri funkcije upravljanja, osiguravajući njihovu međuovisnost, komunikacija i donošenje odluka nazivaju se procesima povezivanja.

Planiranje- to je kontinuirani proces utvrđivanja i konkretiziranja razvojnih ciljeva cijele organizacije i njezinih strukturnih jedinica, određivanje sredstava za njihovo postizanje, vrijeme i redoslijed provedbe te raspodjelu resursa.

Organizacija kako je funkcija menadžmenta usmjerena na provođenje planiranih planova u djelo. Organizacija je izravno povezana sa sustavnom koordinacijom mnogih zadataka i, posljedično, formalnih odnosa ljudi koji ih obavljaju.

Motivacija- ovo je proces poticanja sebe i drugih na djelovanje u cilju postizanja osobnih ciljeva i/ili ciljeva organizacije.

Kontrolirati- Ovo je proces kojim se osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve. Sastoji se od postavljanja standarda, mjerenja dobivenih rezultata i poduzimanja potrebnih korektivnih radnji.