Državni odbor za ribarstvo Ruske Federacije

ASTRAHANSKA DRŽAVNA TEHNIČKA

SVEUČILIŠTE

Ekonomski institut

TEST

Po disciplini: "Upravljanje osobljem"

Tema: "Razvoj osoblja organizacije"

Završeno:

Grupa studenata ZFE-88

Provjereno:

Razvoj osoblja organizacije

Socijalna i radna prilagodba u timu

Prvi korak kako bi rad zaposlenika bio što produktivniji je radna i socijalna prilagodba u timu. Ako je menadžment zainteresiran za uspjeh zaposlenika na novom radnom mjestu, uvijek mora imati na umu da je organizacija društveni sustav, a svaki zaposlenik individua. Kada nova osoba uđe u organizaciju, ona sa sobom donosi prethodno stečena iskustva i perspektive koje se mogu, ali i ne moraju uklopiti u novi okvir.

Adaptacija je uzajamna prilagodba zaposlenika i organizacije, koja se temelji na postupnom razvoju zaposlenika u novim profesionalnim, društvenim i organizacijskim ekonomski uvjeti rad. Poetičnije, prilagodba se može definirati "kao proces učenja niti moći, proces shvaćanja doktrina usvojenih u organizaciji, proces učenja, shvaćanja onoga što je važno u ovoj organizaciji ili njezinim odjelima."

Kada osoba ide na posao, uključena je u sustav unutarorganizacijskih odnosa, zauzimajući u njemu nekoliko pozicija u isto vrijeme. Svaka pozicija odgovara skupu zahtjeva, normi, pravila ponašanja koji određuju društvenu ulogu osobe u timu kao zaposlenika, kolege, podređenog, menadžera, člana kolektivnog organa upravljanja, javna organizacija itd. Od osobe koja zauzima svaku od ovih pozicija očekuje se ponašanje koje joj odgovara. Ulaskom u posao u određenoj organizaciji, osoba ima određene ciljeve, potrebe, norme ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja određene zahtjeve prema organizaciji: za uvjete rada i svoju motivaciju.

Proces međusobne prilagodbe, odnosno radne prilagodbe, zaposlenika i organizacije bit će to uspješniji što su norme i vrijednosti tima više ili postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika, što je brži i brži. bolje prihvaća, asimilira svoje društvene uloge u timu.

Postoje dva područja prilagodbe:

Primarni, tj. smještaj mladih djelatnika bez iskustva profesionalna djelatnost(obično u ovaj slučaj o diplomantima obrazovnih institucija različitih razina);

Sekundarni, tj. prilagodba zaposlenika s profesionalnim iskustvom (u pravilu promjena predmeta djelatnosti ili njihova profesionalna uloga, na primjer, prelazak u rang vođe).

Treba napomenuti da se u uvjetima formiranja i funkcioniranja tržišta rada povećava uloga sekundarne prilagodbe. S druge strane, domaće kadrovske službe trebaju se okrenuti iskustvima inozemnih tvrtki koje tradicionalno posvećuju povećanu pozornost primarnoj prilagodbi mladih zaposlenika. Ovoj kategoriji radnika potrebna je posebna skrb uprave.

U teoretskom i praktičnom smislu postoji nekoliko vrsta prilagodbe:

Psihofiziološki - prilagodba na novi fizički i psihički stres, fiziološki uvjeti rada. U procesu psihofiziološke adaptacije svladava se ukupnost svih stanja koja različito psihofiziološki djeluju na radnika tijekom rada. Ovi uvjeti uključuju: fizički i psihički stres, razinu monotonije rada, sanitarne i higijenske standarde proizvodnog okruženja, ritam rada, udobnost radnog mjesta, vanjske čimbenike utjecaja (buka, svjetlost, vibracije itd.) .

Socio-psihološki - prilagodba na relativno novo društvo, norme ponašanja i odnosi u novom timu. U procesu socio-psihološke prilagodbe, zaposlenik je uključen u sustav odnosa tima sa svojim tradicijama, životnim normama i vrijednosnim orijentacijama. Tijekom takve prilagodbe zaposlenik dobiva informacije o sustavu poslovnih i osobnih odnosa u timu i pojedinačnim formalnim i neformalne grupe, o društvenim položajima pojedinih članova grupe. On te informacije percipira aktivno, povezujući ih sa svojim prošlim društvenim iskustvom, sa svojim vrijednosnim orijentacijama. Kada zaposlenik prihvati grupne norme, odvija se proces identifikacije pojedinca bilo s timom u cjelini, bilo s nekom formalnom ili neformalnom grupom.

Stručno - postupno usavršavanje radnih sposobnosti (stručne vještine, dodatna znanja, vještine suradnje i sl.). Profesionalnu prilagodbu karakterizira dodatni razvoj profesionalnih sposobnosti (znanja i vještina), kao i formiranje profesionalnih potrebne kvalitete osobnost, pozitivan odnos prema svom poslu. Zadovoljstvo poslom u pravilu dolazi kada se postižu određeni rezultati, a potonji dolaze kada zaposlenik svladava specifičnosti rada na određenom radnom mjestu.

Organizacijski - svladavanje uloge i organizacijskog statusa radnog mjesta i odjela u ukupnoj organizacijskoj strukturi, te razumijevanje značajki organizacijskog i ekonomskog mehanizma upravljanja poduzećem. U procesu organizacijske prilagodbe, zaposlenik se upoznaje sa značajkama organizacijskog i ekonomskog mehanizma upravljanja poduzećem, mjestom svoje jedinice i položajem u zajednički sustav ciljevi i organizacijska struktura. Ovom prilagodbom zaposlenik treba formirati razumijevanje vlastite uloge u cjelokupnom procesu proizvodnje. Treba izdvojiti još jedan važan i specifičan aspekt organizacijske prilagodbe - pripremljenost zaposlenika za percepciju i implementaciju inovacija (tehničkih ili organizacijsko-ekonomskih).

Unatoč različitosti aspekata prilagodbe, svi su oni u stalnoj interakciji, pa je za proces upravljanja potreban jedinstven sustav utjecajnih alata koji osiguravaju brzinu i uspješnost prilagodbe.

Postupci prilagodbe osoblja osmišljeni su kako bi se olakšao ulazak novih zaposlenika u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su napustili posao tijekom prve godine ovu odluku donijelo već prvog dana boravka u novoj organizaciji. Novajlija u organizaciji u pravilu se suočava s velikim brojem poteškoća, od kojih je većina generirana upravo nedostatkom informacija o načinu rada, lokaciji, karakteristikama kolega i sl. Odnosno, poseban postupak uvođenja novog zaposlenika u organizaciju može pomoći da se otkloni veći broj problema koji se javljaju na početku rada.

Značaj procesa prilagodbe:

1. Načini uključivanja novih zaposlenika u život organizacije mogu značajno poboljšati kreativni potencijal postojećih zaposlenika i povećati njihovu uključenost u korporativnu kulturu organizacije.

2. Za menadžera informacija o tome kako je organiziran proces prilagodbe novih zaposlenika u njegovoj jedinici može puno reći o stupnju razvoja tima, razini njegove kohezije i unutarnje integracije.

3. Veći broj novozaposlenih koji ostaju raditi u organizaciji smanjuje fluktuaciju osoblja, troškove organizacije za zapošljavanje i osposobljavanje novih zaposlenika te govori o pozitivnoj socijalnoj klimi u organizaciji.

Organizacije koriste različita sredstva, formalna i neformalna, da uvedu pojedinca u svoje društvo.

Dužnosti vođe uključuju pomoć pridošlici da započne:

1) voditelj mora upoznati pridošlicu s kolegama, objasniti njima i njemu što je njegov posao i dati početni zadatak. Voditelj treba zapamtiti da novi zaposlenik nije samo rezervni vijak koji treba umetnuti u stroj. ON je osoba koja samom svojom prisutnošću može pomaknuti težište cijele grupe. Pod utjecajem je tradicije grupe, ali i sam utječe na njih;

2) zadatak menadžera je da što više odagna strahove da će novi zaposlenik zasjeniti stare, da će drugačije obavljati posao. Naime: dati povjerenje starim zaposlenicima, podržati novopridošle;

3) ako se pridošlica ne osjeća važnim za firmu, firma mu neće biti osobito važna. Zapamtite da će ljudi biti ponosni na svoj rad samo ako su ponosni na svoju tvrtku.

4) Novi zaposlenik mora dobiti sljedeće informacije o tvrtki:

Povijest tvrtke;

organizacijska struktura;

Funkcije raznih odjela;

Politika uprave prema potrošačima i zaposlenicima;

Proizvodi i usluge koje nudi tvrtka;

Zahtjevi za zaposlenike;

Dodatne pogodnosti za zaposlenike.

Ako netko od čelnika tvrtke dođe do ove informacije, tada će novi zaposlenici znati da su cijenjeni. Voditelj mora obavijestiti svog zaposlenika

što se od njega očekuje:

U koje vrijeme treba doći na posao?

Gdje parkirati auto;

Kada završava radni dan?

Koliko dugo traje ručak?

Kada se dopust odobri;

Tko treba prijaviti vašu bolest?

i njegove karakteristike:

promaknuća i transferi;

Stabilnost rada itd.

Ako je voditelj dobro uputio početnika, tada:

Novi zaposlenik osjećat će se kao član tima od samog početka;

Osjećat će da daje značajan doprinos aktivnostima odjela ili tvrtke;

Koje su značajke upravljanja društveni razvoj osoblje? Koje su metode obuke i razvoja osoblja? Kako i zašto se provodi rotacija osoblja u organizaciji?

Dragi prijatelji, ja, Alla Prosyukova, jedna od autorica publikacija, želim vam dobrodošlicu na stranice internetskog časopisa HeatherBober!

Što znate o razvoju osoblja? Jeste li razmišljali o tome i ne možete dati točan odgovor? Onda je moj današnji članak za vas!

Nakon što pročitate materijal do kraja, upoznat ćete se s najčešćim pogreškama u praksi u razvoju kadrova, te naučiti kako ih minimizirati.

Dakle, počinjem! Pridružite se sada!

1. Što je razvoj osoblja i zašto je potreban?

Često se razvoj kadra poistovjećuje s njegovim usavršavanjem, što je apsolutno pogrešno. Učenje je samo jedna od njegovih komponenti, a podrazumijeva stjecanje novih znanja.

Definicija će pomoći da se pojasni i odgovori na pitanje što je razvoj osoblja.

Ovo je kompleks organizacijskih i gospodarskih mjera usmjerenih na promjenu (poboljšanje) materijalnog, duhovnog, profesionalne kvalitete radnika.

Komponente sustava:

• obrazovanje;
• trening;
• stvaranje učinkovit sustav izgradnja karijere;
• rotacija;
• promjena radnih obaveza;
• proširenje područja odgovornosti.

U mnogim organizacijama društveni razvoj osoblja je istaknut u posebnom pravcu.

Socijalni razvoj osoblja- sveobuhvatan razvoj socijalnih vještina zaposlenika, pridonoseći poboljšanju odnosa u organizaciji, povećavajući učinkovitost rada svakog stručnjaka.

Glavni zadaci društvenog razvoja osoblja:

• stvaranje tima istomišljenika;
• samorazvoj zaposlenika;
• razvoj socijalnog partnerstva;
• povećanje socijalne zaštite osoblja;
• poboljšanje mehanizma rasta osoblja;
• formiranje korporativna kultura poduzeća;
• stvaranje ugodnih radnih uvjeta;
• izgradnja učinkovitog sustava motivacije zaposlenika.

Ovaj blok se kontrolira pomoću sljedećih metoda:

1. Društveni (sociološki). To uključuje: socijalno planiranje, sociološka istraživanja, upravljanje sukobima, utjecaj na poticaje zaposlenika.
2. Socio-psihološki. Alati: socio-psihološka dijagnostika, psihokonzultacije, psihokorekcija.
3. Društveno-ekonomski. Oni podrazumijevaju: plaće, planiranje, troškovno računovodstvo, kupnju vrijednosnih papira poduzeća od strane zaposlenika, što im omogućuje sudjelovanje u raspodjeli i dobiti.

2. Kada može biti potreban razvoj osoblja - pregled glavnih situacija

Razvoj osoblja važan je za svaku organizaciju. Postoje brojne situacije kada je ovaj proces za nju vitalan.

Razmotrimo glavne.

Situacija 1. Sve veća konkurencija na tržištu

Da bi tvrtka ostala konkurentna, mora održavati profesionalnost svog osoblja na odgovarajućoj razini. Time će se omogućiti pravodobno provođenje potrebnih tehnoloških preobrazbi, uvođenje inovacija, modernizacija proizvodnje i time jačanje njezine konkurentske pozicije.

Situacija 2. Razvoj novih informacijskih tehnologija

Razvoj znanosti, tehnologije i informacijske tehnologije zahtijeva od kadrova stalno usavršavanje, stjecanje novih stručnih vještina i usavršavanje.

Dobra obuka, dostupnost relevantnih praktičnih vještina u području informatičke tehnologije među zaposlenicima doprinose brzoj prilagodbi poduzeća svim vanjskim promjenama uz minimalne gubitke.

Situacija 3. Velika fluktuacija osoblja

Nedostatak rasta karijere, obuke i razvoja zaposlenika u poduzeću jedan je od razloga velike fluktuacije osoblja. Kako bi zadržali zaposlenike, stvaraju sustav razvoja osoblja, a zatim ga stalno poboljšavaju.

Rijetko će koji zaposlenik napustiti tvrtku ako je siguran da će mu to pomoći u profesionalnom razvoju i napredovanju na ljestvici karijere.

Situacija 4. Loša kvaliteta rada zaposlenika

21. stoljeće sa najnovije tehnologije, kontinuirana informatizacija, najsofisticiranija oprema prisutna visoke zahtjeve na profesionalnost zaposlenika i kvalitetu njihovog rada.

Ako vaši zaposlenici nisu na visini prava razina organizirati, razvijati mentorstvo itd. Ovakav pristup će kvalitetu rada dovesti do željenih pokazatelja, što će svakako pozitivno utjecati na aktivnosti tvrtke u cjelini.

Situacija 5. Nepovoljna mikroklima u timu

Napeta situacija u timu zahtijeva hitno rješavanje. Znajte da problem neće nestati sam od sebe.

Saznajte koji su razlozi ovakvog stanja. Možda bi suprotstavljene strane trebalo podijeliti u različite odjele. Prilikom odabira zaposlenika razmotrite njihovu psihološku kompatibilnost. To će minimalizirati međuljudske sukobe.

3. Koje su metode razvoja osoblja - 3 glavne metode

Bilo koji proces razvija se uz pomoć određenih metoda. Razvoj osoblja nije iznimka.

Predlažem da se upoznate s 3 glavne metode koje se koriste u te svrhe.

Metoda 1: Mentorstvo

Ovo je vrlo popularna metoda razvoja osoblja.

Mentorstvo- praktična nastava na radnom mjestu, koju provodi iskusniji visokokvalificirani djelatnik (mentor).

Ova se metoda obično primjenjuje na mlade stručnjake koji su tek zaposleni u tvrtki. Cilj mu je pomoći pridošlicama u prilagodbi timu, stjecanju praktičnih vještina potrebnih za obavljanje radnih zadataka te doprinijeti njihovom sveobuhvatnom profesionalnom razvoju.

Učinkovito mentorstvo uključuje 4 koraka:

• 1. faza: mentor priča - učenik sluša;
• 2. faza: mentor pokazuje - učenik gleda;
• Faza 3: mentor radi zajedno sa studentom;
• Faza 4: učenik radi - učenik govori kako to radi - mentor kontrolira i potiče.

Želite znati više? Pročitajte članak "" na našoj web stranici.

Metoda 2: Delegiranje

Sljedeća metoda je delegiranje. Definirajmo ovaj koncept. Ovo će odmah otkriti bit procesa.

Delegacija- prijenos ovlasti (ili dijela ovlasti) voditelja na zaposlenike radi postizanja bilo kojih specifičnih ciljeva tvrtke.

Uz pomoć delegiranja zaposlenici su uključeni u proces donošenja strateških odluka, samoostvarenja. Imaju osjećaj važnosti ne samo u očima uprave, već i cijelog tima.

Delegiranje omogućuje:

• identificirati potencijale podređenih;
• otkriti svoje sposobnosti;
• povećati radnu motivaciju zaposlenika;
• smanjiti fluktuaciju stručnih djelatnika;
• poboljšati vještine osoblja.

Metoda 3. Rotacija

I na kraju, još jedna često korištena metoda razvoja osoblja je rotacija. Po tradiciji, prvo dajem definiciju.

rotacija- horizontalno kretanje zaposlenika s jedne pozicije na drugu unutar organizacije.

Može se činiti da ova metoda nije ništa više od rasta karijere ili. Ali nije.

Tijekom rotacije, zaposlenik se ne penje u hijerarhiji službe. On ostaje na istoj službenoj razini, stječući samo drugo Odgovornosti na poslu, rješavajući probleme koji mu prije nisu bili svojstveni.

Primjer

Kako bi proširio razvojne mogućnosti za stručnjake IT odjela i zadržao najvrjednije od njih, MTS je razvio pet razina pozicija za horizontalno kretanje.

Ako vodeći stručnjak želi sudjelovati u takvoj rotaciji, premješta se na drugu poziciju. Snašao se i rezultati ocjenjivanja su visoki - dodjeljuje se stručna razina (ocjena 10-12).

• odjelni stručnjak (11.–13. razred);
• odjelni savjetnik (12.–14. razred);
• blok savjetnik (ocjena 15);
• Savjetnik "MTS" (razred 16).

Naravno, plaće rastu sa svakim razredom.

Ciljevi metode:

• promjena radnog okruženja;
• stjecanje novih profesionalnih vještina;
• povećanje produktivnosti rada;
• smanjenje troškova odabira, obuke i zadržavanja zaposlenika;
• osposobljavanje za srodnu struku;
• stvaranje kadrovska rezerva;
• puna zamjenjivost zaposlenika;
• smanjenje razine sukoba.

Rotacija pozitivno utječe na profitabilnost poslovanja. Prema studiji koju je provela analitička grupa HayGroup na Sveučilištu u Michiganu, SAD, u tvrtkama s planiranom rotacijom promjena godišnje profitabilnosti u odnosu na planiranu iznosi +16%, a u organizacijama bez -7%.

4. Razvoj osoblja kroz rotaciju osoblja - 7 glavnih faza

Rotacija je najučinkovitija metoda razvoja osoblja. Međutim, njegova učinkovitost uvelike ovisi o pravilnoj organizaciji procesa.

Koristeći ovu metodu, tvrtke se suočavaju s raznim poteškoćama koje mogu uništiti sve dobre pothvate u korijenu.

Kako biste to izbjegli, pročitajte upute korak po korak.

Faza 1. Preliminarna priprema za uvođenje sustava rotacije

Jeste li upoznati s pravilom 6P? "Pravilno planiranje unaprijed sprječava lošu izvedbu".

Najtočnije procjenjuje važnost prethodne pripreme.

Da bi rotacija bila učinkovita, potrebno je pravilno se pripremiti za nju:

• proučiti postojeće iskustvo o ovoj temi;
• odrediti oblike i metode rotacije;
• identificirati zaposlenike koji žele sudjelovati u rotaciji;
• odrediti rezultat koji treba postići;
• imenovati odgovorne osobe.

Faza 2. Priprema dokumentarne potpore za proces rotacije

U ovoj fazi razvijaju se i odobravaju lokalni akti koji reguliraju proces rotacije osoblja.

U ovom razdoblju:

• formulirani su ciljevi rotacije;
• sastavlja se popis pozicija uključenih u proces;
• utvrđuje se učestalost držanja;
• utvrđuju se kriteriji i visina financijskih poticaja zaposlenika sudionika;
• priprema se i odobrava "Pravilnik o rotaciji" i naredba o njegovoj provedbi;
• S ovim dokumentima upoznati su svi zainteresirani.

Faza 3. Izrada plana rotacije

Ovisno o vrsti rotacije i njezinoj učestalosti, rukovoditelji službe za upravljanje osobljem sastavljaju i odobravaju raspored predloženih kretanja.

Svi sudionici u procesu upoznaju se s već pripremljenim planom na potpis.

Faza 4. Izgradnja komunikacije s osobljem o pitanjima rotacije

Komunikacija s osobljem o pitanjima rotacije uključuje niz aktivnosti.

Glavni su:

• savjetodavni radni sastanci sa zaposlenicima o pitanjima rotacije;
• upoznavanje sudionika rotacije s planom njezine provedbe;
• Sažimanje i njihovo pokrivanje na sastancima za planiranje, u korporativnim publikacijama itd.

Faza 5. Komunikacije u procesu rotacije

U procesu rotacije važno mjesto zauzima komunikacija s osobljem.

Glavni pravci takve komunikacije:

• razgovor o stanju stvari s raseljenim osobljem;
• informiranje tima o tijeku rotacije, o uspjesima i problemima sudionika;
• podrška međuljudskoj komunikaciji s kolegama s prethodnih radnih mjesta.

Faza 6. Analiza procesa rotacije

Učinkovitost i učinkovitost rotacije analizira se različitim metodama.

Upoznajte najtraženije:

• razgovori s mentorom i specijalistom izmještenim;
• praćenje rada zaposlenika na novom mjestu;
• procjena od 360 stupnjeva;
• poslovne igre;
• treninzima.

Faza 7. Izrada plana rotacije za sljedeće razdoblje

Nakon završetka jedne rotacije dolazi na red njeno planiranje za sljedeće razdoblje.

Plan se sastavlja uzimajući u obzir dobivene rezultate, komentare i želje sudionika prethodne rotacije

5. Stručna pomoć u razvoju osoblja - pregled TOP-3 tvrtki koje pružaju usluge

Je li obuka i razvoj osoblja vaša jača strana? Jeste li stručnjak u ovom području? Ne?

Prepustite ove poslove u ruke profesionalaca i ostvarite zajamčen rezultat!

U tome će vam pomoći rezultati mog praćenja tvrtki koje nude slične usluge.

Ruska škola menadžmenta (RSHU) jedan je od vodećih na ruskom tržištu obrazovnih usluga za poslovanje.

Prednosti učenja:

• najbolje svjetske metode prilagođene ruskim tvrtkama;
• široka mreža poslovnica;
• državna akreditacija i međunarodna potvrda kvalitete;
• stručni nastavnici;
• autorsko pravo ;
• širok raspon programa obuke;
• vlastiti program vjernosti u obuci.

Seminare, treninge, RSU godišnje odabere više od 10 tisuća zaposlenika različitih tvrtki iz cijele Rusije.

2) Specijalist

10. studenog 1991. u Moskvi na Moskovskom državnom tehničkom sveučilištu. Bauman, stvoren je Centar za specijalističku obuku - neprofitna organizacija dodatno obrazovanje. Katalog tvrtke sadrži više od 1000 tečajeva raznih vrsta.

Vrste treninga koje nudi Centar:

• neograničeno-online;
• otvorena;
• skraćeno radno vrijeme;
• na liniji.

Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Preporučam pogledati neograničeno. O njegovim prednostima po raznim tarifama saznajte iz tablice.

"Neograničeno online učenje" - vrste i uvjeti pretplate:

№	Vrsta pretplate	Trošak za pojedince (rub.)	Trošak za korporativni klijenti(trljati.)	Uvjeti pretplate
1	"Neograničen"	149 000	179 000	Rok 365 dana. od trenutka aktivacije uplata se vrši u cijelosti na vrijeme prije početka tečaja, video snimke tečajeva nisu osigurane
2	"Neograničeno: Lite"	90 000	114 990	365 dana od datuma aktivacije, plaćanje prije početka tečajeva 10% za svaki odabrani tečaj, video snimke tečajeva dostupne su 3 mjeseca.
3	"Neograničeno: intenzivno"	99 990	127 990	180 dana nakon aktivacije, bilo koji tečajevi, ali ne više od 8 sati dnevno, video snimke tečajeva nisu osigurane

Kako biste saznali više i vidjeli sve ponude TC "Specialist" posjetite njegovu web stranicu.

IGS Grupa već više od 13 godina pomaže tvrtkama klijentima u optimizaciji poslovnih procesa. Tvrtka iza sebe ima 100 uspješnih projekata u različitim područjima.

Glavni pravci IGS grupe:

• poslovna podrška korisnicima;
• outsourcing kadrovskih procesa (motivacija, selekcija, njihov razvoj);
• računovodstveni servis;
• Marketing;
• upravljanje poduzećem;
• financijsko savjetovanje;
• pravna podrška.

Među stalne mušterije Ruske tvrtke razlikuju se po opsegu i vrsti aktivnosti: od malih LLC poduzeća do takvih divova kao što je Lukoil.

6. Koje su pogreške razvoja osoblja - 4 glavne pogreške menadžera početnika

Nitko nije imun na greške. Kao što pokazuje praksa, menadžeri početnici koji stvaraju sustav za razvoj osoblja svoje tvrtke također imaju neke od njih.

Govorit ću o najčešćim. Pažljivo pročitajte i zapamtite: "Unaprijed upozoren je unaprijed naoružan".

Pogreška 1. Ulaganje u jednokratne, a ne redovite događaje

Razvoj kadrova je sustavan proces. Malo je smisla od raštrkanih, povremenih događaja.

Identificirati potrebu, pripremiti regulatornu dokumentaciju, izraditi plan (najmanje 6 mjeseci, a po mogućnosti godinu dana), odrediti potreban budžet, na temelju mogućnosti tvrtke.

Samo takav sustavan, integrirani pristup će dati željeni rezultat.

Pogreška 2. Nedostatak kontrole nad asimilacijom i primjenom novih znanja i vještina

U mnogim ruskim tvrtkama može se uočiti nedostatak kontrole nad usvajanjem i primjenom novih znanja i vještina zaposlenika. Praksa dokazuje da je takva kontrola neophodna.

Dopušta:

• utvrditi da rezultati razvoja osoblja stvarno doprinose ostvarenju strateških ciljeva društva;
• identificirati procesne probleme;
• identificirati odnos između koristi od provedenih aktivnosti i troškova istih.

Pogreška 3. Odbijanje nagrađivanja postignuća zaposlenika nakon obuke

Poslodavac često ne daje nikakve poticaje zaposlenicima koji su postigli odlične rezultate u stručnom osposobljavanju. I uzalud!

Nekada se rad s kadrovima sastojao isključivo od regrutacije i selekcije. radna snaga. Ideja je bila da ako uspijete pronaći prave ljude, oni mogu nastupiti pravi posao. Moderne organizacije Oni koji su dobro pozicionirani u menadžmentu vjeruju da je regrutiranje pravih ljudi tek početak, dok su većina resursa organizacije materijalni objekti, čija se vrijednost s vremenom smanjuje kroz amortizaciju, vrijednost ljudskih resursa tijekom godina može i treba povećati. Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za osobnu dobrobit svih zaposlenika, menadžment organizacije mora stalno raditi na povećanju svog potencijala na svaki mogući način.

Prijelaz na tržišne odnose znači visoku dinamiku promjena u zahtjevima za parametrima kvalitete radne snage. Pritom se otkrivaju važni pomaci u odnosu na ulogu i značaj pojedinih sastavnica njezine kvalitete. U današnje vrijeme situacija je takva da obrazovanje, i to ne toliko opće nego stručno obrazovanje, postaje određujući element koji oblikuje kvalitativna obilježja radne snage. Velike organizacije povećavaju ulaganja u obuku kadrova, jer vanjsko tržište i sustav obuke sve manje zadovoljavaju potrebe visokotehnoloških industrija. Tome pridonosi i skraćivanje ciklusa proizvodnje i životnog vijeka robe, njihova česta promjena, koja zahtijeva nove kvalifikacije. Nije uzalud što mnoge organizacije povećanje ulaganja u razvoj osoblja smatraju glavnim čimbenikom u konkurentskoj borbi.

Program razvoja osoblja doprinosi formiranju radne snage s višim sposobnostima i snažnom motivacijom za obavljanje zadataka koji stoje pred organizacijom. Naravno, to dovodi do povećanja produktivnosti, a time i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije. Stoga aktivnosti razvoja osoblja treba smatrati ulaganjem u nematerijalnu imovinu organizacije. Objekt takvih ulaganja, za razliku od ulaganja u imovinske elemente i financijsku imovinu, su zaposlenici organizacije (ali ne i vlasnici kapitala).

Stalna obnova danas je jedina strategija da se organizacija i zaposlenici adekvatno nose s poteškoćama koje očekuju u budućnosti. glavni zadatak Razvoj kadrova sastoji se u svrhovitom procesu usavršavanja za posebne djelatnosti, u povećanju unutarproizvodne mobilnosti i zapošljavanja zaposlenika.

Dugo je vremena osnovna obuka u obrazovnim ustanovama bila izvan dosega kadrovska politika jer je organizacija imala posla sa spremnom radnom snagom. Ali potreba za stvaranjem potencijalne jezgre osoblja diktira potrebu za promjenom ove situacije, u mjeri u kojoj su studenti predmet utjecaja od strane poduzeća, osnovna izobrazba postaje punopravni smjer kadrovske politike.

Prilagodba kao smjer kadrovske politike više se ne povezuje samo s kratkim razdobljem nakon prijema zaposlenika. Ako tvrtka aktivno utječe na proces osnovne obuke, tada prilagodba počinje već tijekom razdoblja obuke. Potreba za stalnim usavršavanjem dovodi do toga da se mjere prilagođavanja osoblja zahtjevima proizvodnje nastavljaju tijekom cijelog poslovanja poduzeća.

U velikoj mjeri se mijenja takav smjer kadrovske politike kao što je napredovanje. Horizontalna kretanja postaju ništa manje važna karakteristika razvoja osoblja od vertikalnih.

Vertikalno i horizontalno napredovanje u uvjetima dinamične proizvodnje moguće je samo uz uvjet usavršavanja kao stalnog regulatora. Štoviše, na temelju utrošenog vremena i učestalosti, mora se prepoznati da usavršavanje postaje prioritetno područje kadrovske politike, pokrivajući sve veći dio osoblja.

Selekcija, koja se sve više temelji na opsežnim sustavima procjene radne snage, postaje trajni regulator razvoja osoblja. Drugim riječima, u uvjetima procesa inovacije selekcija postaje temelj ne toliko zapošljavanja koliko svih faza napredovanja i usavršavanja. Osim toga, dolazi do prijelaza sa selekcije (ocjenjivanja) gotove radne snage na selekciju potencijalne, odnosno, ako mogu tako reći, na selekciju poluproizvoda.

Relevantnost teme istraživanja. Aktivnosti razvoja osoblja treba promatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Programi razvoja osoblja pridonose formiranju radne snage s višim sposobnostima i snažnom motivacijom za obavljanje zadataka koji stoje pred organizacijom, što dovodi do povećanja produktivnosti, a time i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije.

Svrha ovog rada je proučiti teorijske osnove, principe i metode formiranja sustava razvoja osoblja te razviti preporuke za formiranje sustava razvoja i upravljanja radnom karijerom u organizaciji (na primjeru Mebel Vash Mreža trgovina s markom Dom).

Za postizanje ovog cilja, rad predviđa rješavanje sljedećeg skupa zadataka:

1. Razmotriti teorijske osnove za formiranje sustava razvoja osoblja;

2. Opisati metode, oblike i principe osposobljavanja kadrova, planiranje karijere kadrova i formiranje kadrovske rezerve;

3. Opišite aktivnosti mreže robnih marki "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya);

4. Analizirati sustav upravljanja i razvoja kadrova u predmetnoj organizaciji;

6. Razviti model novog motivacijskog sustava u organizaciji;

7. Izraditi plan razvoja karijere za osoblje robne marke Mebel Vash Domu i dati preporuke za njegovu provedbu;

Predmet studije je mreža robnih marki "Namještaj za vaš dom" (SP Stupinskaya).

Predmet studije je sustav razvoja osoblja u mreži robnih marki "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya).

U završnom kvalifikacijskom radu korištene su metode: metoda sistemske analize, metoda uključenog promatranja, metoda analize dokumenata.

Informacijsku bazu studija predstavljaju monografije i pojedinačni radovi domaćih i stranih autora o problemima formiranja sustava razvoja osoblja, kao što su: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereščuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Šahovskaja.

Praktični značaj rada je u tome što se rezultati dobiveni u procesu istraživanja i na njima temeljeni zaključci mogu koristiti u budućnosti. znanstveno istraživanje sustav razvoja osoblja, kao iu aktivnostima mreže robnih marki "Namještaj u vaš dom".

Struktura rada

U uvodu se govori o aktualnosti teme istraživanja, problemskoj situaciji, objektu i predmetu istraživanja, svrsi, ciljevima, metodama istraživanja, ukazuje se na praktični značaj istraživanja te je prikazana struktura rada.

Poglavlje 1 " Teorijska osnova formiranje sustava razvoja kadrova u organizaciji” prikazuje pojam i bit obuke kao bitne sastavnice procesa razvoja kadrova, proučavaju se principi formiranja kadrovske rezerve i planiranja razvoja karijere.

Poglavlje 2 „Analiza sustava razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru trgovina s robnom markom Namještaj za vaš dom” (IP Stupinskaya) predstavlja opći opis mreže trgovina s robnom markom „Namještaj za vaš dom”, analizira sustav upravljanja i sustav razvoja osoblja.

U poglavlju 3 "Preporuke za formiranje sustava razvoja osoblja u organizaciji (na primjeru trgovina s robnom markom Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya)), model novog motivacijskog sustava za "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya) branded stores je razvijen, i načela za formiranje sustava upravljanja karijerom i predstavljen plan karijere za lanac branded stores "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya).

Poglavlje 1. Teorijske osnove za formiranje sustava razvoja osoblja u organizaciji

1.1 Obuka kao bitna komponenta procesa razvoja osoblja

Danas u rusko gospodarstvo velika je potražnja za mladim stručnjacima koji su spremni preuzeti ozbiljne pozicije u privatnim tvrtkama. Međutim, prema poslodavcima, naša sveučilišta ne mogu proizvesti diplomu prikladnu za trenutnu upotrebu.

Moderne tvrtke teže zapošljavati mlade ljude. To se objašnjava kako gospodarskim oporavkom u zemlji, tako i potrebom da se nadoknadi prirodni odlazak iskusnog kadra. Istovremeno, ne samo tvrtke iz sfere trgovine, usluga, financija, nego i poduzeća realnog sektora posljednjih su godina počela zapošljavati mlade stručnjake.

Međutim, velika većina tvrtki danas ne očekuje da će obrazovanje stečeno na sveučilištu omogućiti mladom stručnjaku da se odmah uključi u posao. Sveučilišnu diplomu poslodavci doživljavaju samo kao polazni materijal za osposobljavanje punopravnog stručnjaka. Znanje stečeno na sveučilištu tvrtke smatraju samo kao polazište za daljnje usavršavanje mladog specijalista; Sve važniji čimbenik u procjeni potencijalnog zaposlenika je njegova sposobnost i želja za prilagodbom, učenjem i profesionalnim razvojem.

Obrazovanje je posebno organiziran, kontroliran proces interakcije između nastavnika i učenika, usmjeren na svladavanje znanja, vještina i vještina, oblikovanje svjetonazora, razvijanje mentalne snage i potencijala učenika, razvijanje i učvršćivanje vještina samoobrazovanja u skladu s postavljenim ciljevima. .

Razmotrimo ovu definiciju detaljnije.

Prvo, obuka je organizirani proces, to jest, ne nastaje sam po sebi i ne može proći sam od sebe, njegovu učinkovitost odredit će mnogi čimbenici, prije svega profesionalnost upravitelja koji organizira proces.

Drugo, kao i svaki organizirani proces, organiziran je u skladu s postavljenim ciljevima, primjerice, stručno osposobljavanje osoblja je proces unaprjeđenja znanja i kompetencija, vještina i sposobnosti zaposlenika, njihove kreativne aktivnosti.

Međutim, proces učenja može slijediti mnoge druge ciljeve. Svaka organizacija određuje za koju svrhu provodi proces učenja, koje zadatke postavlja pred sebe.

Treće, izbor nastavnih metoda bit će određen ciljevima za koje se proces organizira.

Obrazovni proces- skup obrazovnih i samoobrazovnih procesa usmjerenih na rješavanje problema obrazovanja, odgoja i osobnog razvoja.

Posebnu pozornost u ovoj definiciji treba obratiti na dva detalja:

Prvo, obrazovni proces se sastoji od dva elementa: obrazovnog i samoobrazovnog procesa. One su međusobno povezane, ne mogu učinkovito prolaziti jedna bez druge i svaka od njih određuje redoslijed druge.

Drugo, obrazovni proces je usmjeren na rješavanje tri problema: obrazovnog, odgojnog i razvojnog. Prisutnost triju zadaća obrazovnog procesa omogućuje određivanje njegovih ciljeva. Razmotrimo svaki od zadataka zasebno.

Obrazovna zadaća procesa učenja je usmjerenost na usvajanje znanja, vještina i sposobnosti od strane učenika. Sukladno ovoj zadaći određuje se koji će se kadar točno školovati. Obrazovni proces može imati samo jedan cilj - stjecanje i usvajanje znanja, vještina i sposobnosti. Ovakav pristup učenju bio je raširen u prošlosti. Za ovaj zadatak odlučujuću ulogu ima korištenje dvaju procesa: obrazovnog i samoobrazovnog. Isključivanje bilo kojeg od njih može značajno smanjiti kvalitetu treninga.

Odgojna zadaća usmjerena je na razvijanje određenih osobnih kvaliteta i karakternih osobina učenika. U organizacijama se ovaj zadatak može implementirati za postizanje različitih ciljeva, na primjer, povećanje lojalnosti osoblja, poboljšanje psihološke klime smanjenjem sukoba među zaposlenicima i mnogi drugi.

Razvojni zadatak – orijentacija obrazovni proces ljudske potencijale i njihovu realizaciju. U konceptu razvojnog obrazovanja učenik se ne promatra kao objekt učiteljevih nastavnih utjecaja, već kao samopromjenjivi objekt učenja.

Navedene zadaće procesa učenja određuju mnoga područja njegove primjene. Prioritet pojedinih zadataka u obuci ovisit će o tome što si organizacija postavi. Svaka organizacija sama određuje za što će provoditi obuku, no ipak je moguće izdvojiti glavne ciljeve za koje se proces obuke može provoditi:

poboljšanje kvalitete ljudskih resursa,

Poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija,

provođenje organizacijskih promjena, uključujući prilagodbu promjenjivim uvjetima okoline,

· razvoj osoblja,

unapređenje komunikacijskog sustava u organizaciji,

formiranje organizacijske kulture,

Povećanje razine lojalnosti organizaciji.

Unapređenje kvalitete ljudskih resursa složen je koncept koji uključuje dva glavna elementa: stjecanje temeljnih znanja, vještina i sposobnosti od strane osoblja, kao i razvoj kvaliteta potrebnih za učinkovitije obavljanje njihovih dužnosti.

U brzom mijenjanju modernim uvjetima Mnoge se organizacije suočavaju s izazovom uvođenja promjena. To mogu biti različite promjene: organizacijske, tehnološke, promjena top menadžmenta poduzeća i mnoge druge. Za provedbu ovih promjena potrebni su i strateški plan razvoja i optimalna organizacijska upravljačka struktura, ali što je najvažnije, potrebni su kvalificirani kadrovi koji su sposobni preuzeti odgovornost i donositi odluke. To posebno vrijedi za vodstvo. Učinkovitost implementacije bilo koje inovacije u organizaciji, bez obzira na njenu vrstu, određena je stupnjem zainteresiranosti i sudjelovanja srednjeg i nižeg menadžmenta. Odnosno, proces učenja prije svega treba pomoći menadžerima u prevladavanju niza osobina koje koče provedbu promjena: to su konzervativnost, privrženost utvrđenom redu, striktno pridržavanje utvrđenog reda, sklonost održavanju hijerarhijskih odnosa u nepromijenjenom obliku. oblik.

Razvoj osoblja je upravljani profesionalni, osobni i karijerni rast. Krajnji ciljevi ovog procesa su povećanje stručne razine zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije i formiranje interne kadrovske rezerve. Pri planiranju karijere i stvaranju kadrovske rezerve temeljne su sljedeće karakteristike: dostupnost potrebnih znanja, vještina i sposobnosti te potrebnih osobnih kvaliteta. I jedno i drugo se može razvijati kroz realizaciju pojedine zadaće odgojno-obrazovnog procesa.

Pomoću treninga možete povećati lojalnost zaposlenika organizaciji. Za to se mogu koristiti različite metode i uvjeti treninga. Na primjer, lojalnost organizacije može se povećati širenjem informacija o njoj dobra djela. Korištenje obuke već pri zapošljavanju može osigurati „bezbolno“ otpuštanje zaposlenika. “Bezbolno” se odnosi na takvo otpuštanje zaposlenika u kojem on nema želju osvetiti se organizaciji, nanoseći joj štetu pod svaku cijenu.

Dakle, obuka kadrova u organizaciji je složen proces koji sebi postavlja tri glavne zadaće: obrazovnu, razvojnu i obrazovnu. To daje veliki broj ciljeva koji se mogu postići kroz obuku osoblja. Neke od njih moguće je riješiti i bez posebne pozornosti voditelja koji organizira proces učenja.

U suvremenoj praksi poduzeća koriste različite vrste organizacije procesa učenja. Ima ih ogroman broj. Mogu se klasificirati prema različitim osnovama.

Prema mjestu održavanja razlikuju se interna i eksterna obuka.

Unutarnja obuka provodi se na području organizacije, vanjska - uz posjet posebnoj organizaciji uključenoj u obuku osoblja. Svaka od ove dvije vrste treninga ima svoje prednosti i nedostatke. Odabir interne obuke omogućit će organizaciju procesa učenja na radnom mjestu ili na takav način da je vrijeme za koje su zaposlenici otrgnuti minimalno; Još jedna prednost interne obuke je ta što organizacija ne mora platiti izgradnju centra za obuku. Odabir vanjske obuke, naprotiv, odvlači pažnju osoblja od posla, ali to se može smatrati i pozitivnom stranom. Promjena okoline i vrste aktivnosti (od obavljanja izravnih dužnosti do obuke) može poslužiti kao odmor zaposlenicima organizacije.

U obliku nastave - predavanja, seminara i edukacija.

Predavanje (od latinskog lectio - čitanje), sustavno, dosljedno izlaganje obrazovnog materijala, bilo koje pitanje, tema, odjeljak, predmet, metode znanosti. Osnovni zahtjevi predavanja: znanstvenost, idejni sadržaj, pristupačnost, jedinstvo forme i sadržaja, emotivnost izlaganja, organska povezanost s drugim vrstama izobrazbe - seminara, izlet i tako dalje.

Seminar (od latinskog seminarium - vrtić, figurativno - škola), jedna od glavnih vrsta obrazovnih praktičnih vježbi, koja se sastoji od rasprave studenata o porukama, izvješća koja su oni napravili na temelju rezultata obrazovnih istraživanja. Seminari se koriste i kao samostalan oblik tematske nastave koji nije vezan uz predavanja.

Trening (od engleskog train - poučavati, educirati) - sustavno usavršavanje ili usavršavanje određenih vještina i ponašanja sudionika treninga.

Razlika između njih je ogromna: na seminaru se dio znanja dijeli s polaznicima, dok na treningu polaznici razvijaju vještine. Sukladno tome, obuka uključuje brojne vježbe obuke koje omogućuju polaznicima da učvrste svoje vještine i dobiju povratnu informaciju od voditelja – što točno rade dobro, a što loše. Prisutnost takvog praktičnog dijela određuje drugu značajku treninga - obično su duži od seminara, mogu trajati i do nekoliko dana, iako sve ovisi o ciljevima koje trener planira postići.

Prema predmetu izobrazbe - korporativni treninzi (seminari, predavanja) i otvoreni. Korporativni trening (seminar, tečaj predavanja) je oblik treninga u kojem se lekcija razvija za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njezine karakteristike. Mogu biti vanjski (nastavu naručuje posebna organizacija) i unutarnji (na primjer, na korporativnom sveučilištu). Kvalificirani korporativni trening, čak i ako nije specijalizirani team building trening, ipak pridonosi team buildingu. Sudionici procesa osposobljavanja uključeni su u zajedničke aktivnosti, često radikalno različite od svakodnevnih, bolje se upoznaju, imaju priliku, pod stručnim vodstvom trenera, čak i rješavati proizvodne konflikte koji su se nagomilali tijekom zajedničkog rada. Odnosno, kompetentan korporativni trener, bez obzira što mu je glavni cilj, poboljšat će odnose u timu. Otvoreni trening (seminar, tečaj predavanja) je oblik treninga u kojem se lekcija razvija bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije. Takva nastava može biti samo vanjska i uvijek uz sudjelovanje trenera. U otvorenom treningu, za razliku od korporativnog, obično ne sudjeluje cijeli tim. Često je dovoljno obučiti dva ili tri zaposlenika, koji će potom biti u stanju učinkovito prenijeti bit treninga ostatku tima. Ali u isto vrijeme, treba imati na umu da različite razine vještina u timu mogu dovesti do neusklađenosti. Ova situacija stvara veliku nestabilnost i može dovesti do sukoba.

Prema predmetu izobrazbe izobrazba se također može podijeliti na izobrazbu za top management, izobrazbu za srednje menadžere i izobrazbu za neposredne izvršitelje. Osposobljavanje različitih kategorija radnika treba se temeljiti na potpuno različitim ciljevima, pa će osposobljavanje izvođača dovesti prije svega do poboljšanja kvalitete proizvoda i ekonomske i tehničko osiguranje organizacije; obuka srednjeg menadžmenta doprinosi lakoj implementaciji promjena u poduzeću; obuka za viši menadžment promijenit će opće aspekte upravljanja organizacijom. Treba primijetiti sljedeći obrazac svojstven suvremenom ruskom društvu. Visoka motivacija za obrazovanje i samoobrazovanje karakteristična je za top menadžment, a ona postupno opada. Oni. što je zaposlenik na nižem mjestu u organizacijskoj hijerarhiji, to je niža njegova motivacija za obrazovanjem i samoobrazovanjem. Dakle, što veću pozornost treba posvetiti obrazovanju zaposlenika, to je njihov položaj u organizaciji i društvu niži i niži stupanj obrazovanja.

Prema predmetu izobrazbe – uz sudjelovanje trenera i bez angažmana. Češće se nastava održava uz sudjelovanje trenera (to su metode obuke osoblja kao što su proizvodni brifinzi, predavanja, poslovne igre, analiza specifičnih proizvodnih situacija, konferencije i seminari), ali prisutnost profesionalnog trenera nije na sve potrebno. U ovom slučaju primjenjive su sljedeće metode: promjena radnog mjesta, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje krugova kvalitete i druge metode.

Metode izobrazbe kadrova su načini na koje se postiže ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima učenika.

Takva raznolikost vrsta i oblika procesa učenja omogućuje organizacijama da odaberu najprikladnije za njih u trenutku i pod određenim prevladavajućim uvjetima, omogućujući im da postignu svoje ciljeve. Odnosno, izbor vrste i oblika procesa učenja treba biti određen specifičnim uvjetima u kojima organizacija djeluje i ciljevima koji se žele postići kroz proces učenja. Pogrešan odabir vrste i oblika treninga može poništiti pozitivan učinak aktivnosti. Učinkovitost takvih ulaganja u osoblje bit će zanemariva ili čak može svesti sinergijski učinak u organizaciji na nulu ili ga učiniti negativnim. I obrnuto, pravi izbor vrsta i oblik procesa učenja može značajno poboljšati psihološku klimu u organizaciji, razriješiti međuljudska proturječja.

Da bi učinkovitost procesa učenja bila visoka, potrebno ga je pravilno pripremiti i provesti. Postoje sljedeće faze procesa učenja:

Postavljanje ciljeva učenja

Utvrđivanje potrebe za obukom

Skup pripremnih mjera

Samo učenje

provjera stečenog znanja,

Procjena učinkovitosti treninga.

Prilikom organiziranja procesa učenja važno je pravilno formulirati ciljeve učenja. Kao i svi ciljevi u upravljačkim aktivnostima, moraju biti u skladu s SMART principom (skraćenica za riječi Specific - specifičan, Measurable - mjerljiv, Agreed - dosljedan, Realistic - realan, Time-related - definiran u vremenu).

Standardi učinka trebaju biti mjerljivi kako ne bi bilo spora o tome koliko su uspješno postignuti (ili ne). Moraju se dogovoriti standardi izvedbe. Ako se zaposlenici ne slažu sa standardima, smatrajući ih preteškima, imaju poticaj da pogriješe kako bi dokazali da su u pravu. Nije mudro postavljati zadatke, potpuno zanemarujući mišljenje izvođača. Standardi učinka trebaju biti realni i dostižni. Standardi performansi moraju biti vremenski vezani, odnosno da se zna do kada se moraju postići.

Ali osim opće karakteristike ciljevi, ciljevi učenja karakteriziraju sljedeće karakteristike: ciljevi služe kao smjernica u razvoju sadržaja programa osposobljavanja; omogućuju vam da točno odredite zahtjeve za učenike; određuju oblik organizacije procesa učenja i prioritete u djelovanju subjekta učenja i organizatora procesa učenja; služe kao osnova za kasniju procjenu učinkovitosti treninga.

Moraju se priopćiti svim zaposlenicima. Ciljna skupina. To je potrebno kako bi ljudi razumjeli zašto su poučeni, osjećali se odgovornima.

Definicija ciljeva učenja strateška je točka u organiziranju sustava učenja u organizaciji. Konkretno, ovisno o postavljenim ciljevima, formira se opći koncept programa osposobljavanja, razvijaju se odgovarajući modeli i nastavne tehnologije. Međutim, prije nego što se krene u razvoj programa osposobljavanja, potrebno je utvrditi potrebe za osposobljavanjem osoblja organizacije.

Potrebu za osposobljavanjem treba odrediti u dva glavna aspekta: kvalitativnom (što poučavati, koje vještine razvijati) i kvantitativnom (koliko zaposlenika različitih kategorija treba osposobiti). Procjena potreba za obukom može se identificirati sljedećim metodama:

1. Procjena podataka o zaposlenicima koji su dostupni u kadrovskoj službi (staž, radno iskustvo, osnovno obrazovanje, je li zaposlenik prethodno sudjelovao u programima osposobljavanja ili usavršavanja i sl.);

2. Godišnja ocjena rada (atest). Tijekom godišnje ocjene rada (atestiranja) mogu se pronaći ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Primjerice, niske ocjene zaposlenika određene stručne skupine u stupcu "stručno znanje" pokazuju da je za tu kategoriju zaposlenika prepoznata potreba za usavršavanjem.

3. Analiza dugoročnih i kratkoročni planovi ustrojstvo i planove pojedinih postrojbi te utvrđivanje razine osposobljenosti i stručne osposobljenosti osoblja potrebne za njihovu uspješnu provedbu.

4. Promatranje rada osoblja i analiza problema koji ometaju učinkovit rad. Ako se u radu osoblja redovito javljaju pogreške, pogrešne procjene, što dovodi do lošeg rada, braka, kršenja sigurnosti, neopravdano velikih gubitaka vremena, tada se te informacije mogu koristiti za opravdanje prijave za obuku osoblja i u pripremi programa obuke.

5. Prikupljanje i analiza prijava voditelja odjela za obuku osoblja. Danas je jedan od najčešćih ruske organizacije metode utvrđivanja potrebe za osposobljavanjem zaposlenika.

6. Organizacija rada s kadrovskom pričuvom i rad na planiranju karijere.

7. Promjene u radu, postavljajući veće zahtjeve za kvalifikacijama osoblja.

8.Individualnye prijave i prijedlozi zaposlenika. Ukoliko je zaposlenik zainteresiran za stjecanje određenih znanja i vještina, može podnijeti molbu voditelju odjela za izobrazbu, koju ovjerava njegov neposredni rukovoditelj, s naznakom kakva mu je izobrazba potrebna.

9. Anketiranje zaposlenika. Ankete osoblja namijenjene procjeni njihove potrebe za stjecanjem novih stručnih znanja i usavršavanjem vještina omogućuju točnije utvrđivanje potreba za usavršavanjem pojedinih kategorija osoblja, pojedinih odjela ili pojedinih zaposlenika. Ankete mogu obuhvatiti cijelu organizaciju ili pojedine odjele, mogu biti selektivne, pokrivajući samo reprezentativan uzorak. Ako je raspon ispitanika mali, možete koristiti metodu intervjua.

10. Proučavanje iskustava drugih organizacija. Često iskustvo konkurenata ili srodnih poduzeća daje važne naznake vezane uz potrebu za obukom određene kategorije osoblja kako bi se održala potrebna razina konkurentnosti.

Na temelju utvrđenih potreba za obukom provodi se niz pripremnih aktivnosti.

Obvezni dio u njemu je definiranje sadržaja, oblika i metoda nastave. Sadržaj bi trebao biti određen zadacima koji stoje pred organizacijom u kratkom i srednjem roku. Najvažnije karakteristike proučavanog gradiva su njegov sadržaj, složenost i stupanj strukturiranosti. Ove tri karakteristike i ciljevi učenja određuju oblike i metode učenja.

Kompleks pripremnih radnji također uključuje definiranje vježbeničke tvrtke, pripremu programa izobrazbe, skupine ljudi upućenih na izobrazbu, izbor nastavnika i druge aktivnosti. Sve ih mogu izvesti i stručnjaci same organizacije i uz uključivanje vanjskog konzultanta.

Sljedeći korak je sam proces učenja. Izgrađen je na temelju ciljeva učenja, potreba za kvalitetnim učenjem i pripremljenih programa. Važnu ulogu u procesu učenja igraju uvjeti: prostorija mora biti prilagođena ili lako prilagođena za izvođenje nastave u njoj, mora se poštivati ​​temperaturni režim, režim osvjetljenja i drugo. Tijekom procesa učenja također treba osigurati kontinuirano praćenje pohađanja nastave, neometanu realizaciju nastavnog plana i programa te opskrbljenost učenika svime što je potrebno.

Sljedeći korak je provjera stečenog znanja. Eksternim osposobljavanjem prilično je teško ocijeniti znanje koje su zaposlenici stekli, jer je organizacija koja je provela osposobljavanje zainteresirana za visoke stope asimilacije znanja i može iskriviti rezultate ocjenjivanja ili oni mogu biti pristrani. U ostalim slučajevima može se ocijeniti stečeno znanje. Postoje različiti načini provjere znanja, pa tako, ovisno o obliku i načinu izobrazbe, zaposlenici mogu polagati test, ispit, napisati rad (npr. poslovni plan), poslovnu igru, održati praksu (za npr. kod razvijanja govorničkih vještina).govori oblik provjere stečenih vještina može biti javni istup pred strukturnim odjelom organizacije).

Završna faza procesa obuke osoblja je procjena učinkovitosti osoblja. Glavna mu je svrha analizirati utjecaj treninga na konačne rezultate cijele organizacije.

Prilično je teško procijeniti učinkovitost procesa učenja u smislu stvarne dobiti, stoga je moguće procijeniti učinkovitost na temelju kvalitativnih pokazatelja. Tako se neki programi provode ne radi stjecanja znanja, vještina i sposobnosti, već radi formiranja određenog načina razmišljanja i ponašanja.

Za kvalitativnu procjenu učinkovitosti procesa učenja mogu se koristiti i neizravne metode, kao što su usporedba rezultata testova provedenih prije i nakon obuke, promatranje radnog ponašanja obučenih zaposlenika, promatranje stava učenika prema promjenama u poduzeću, i drugi.

Moguća je i kvantifikacija. Ali također se temelji na relativnim pokazateljima, kao što su zadovoljstvo učenika nastavnim planom i programom, procjena usvajanja obrazovnog materijala, učinkovitost zadovoljavanja potreba tvrtke za obukom, izraženi brojevima od 0 do 1. Svakom pokazatelju dodijeljen je vlastiti koeficijent važnost, koja može varirati ovisno o organizaciji. Tada se integralni pokazatelj izračunava kao aritmetička sredina umnožaka tih pokazatelja s koeficijentima važnosti.

Procjena učinkovitosti procesa učenja omogućuje vam rješavanje sljedećih zadataka: praćenje provedbe programskih točaka sustava učenja; analiza i ispravljanje slabosti; praćenje učinkovitosti, kvalitete; praćenje učinkovitosti treninga; razvoj i provedba korektivnih mjera.

Svaka organizacija koja provodi obuku nastoji maksimizirati svoju učinkovitost. Za postizanje ovog cilja potrebno je posvetiti dovoljno pažnje svakoj fazi procesa učenja. Neobraćanje pažnje na bilo koji od koraka vjerojatno će poništiti sve rezultate ovog ili budućih procesa obuke osoblja u organizaciji.

Dakle, proces obuke osoblja sastavni je dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može slijediti niz ciljeva: poboljšanje kvalitete ljudskih resursa, poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga koje organizacija proizvodi, provođenje organizacijskih promjene, uključujući prilagodbu promjenjivim uvjetima okoline, razvoj osoblja, poboljšanje komunikacijskog sustava u organizaciji, formiranje organizacijske kulture, povećanje razine lojalnosti organizaciji.

1.2 Formiranje kadrovske rezerve

Upravljanje karijerom treba smatrati jednim od najvažnijih strukturnih elemenata sustava upravljanja osobljem.

Specifičan oblik profesionalnog razvoja menadžera je rad s rezervom menadžera. Rad s rezervom, kao i mnoge druge HR tehnologije, složen je.

Svrhovit rad s rezervom omogućuje vam izbjegavanje spontanog napredovanja zaposlenika. Istodobno, različiti pristupi, oblici i metode rada s pričuvom koriste se za razvoj kadrovskog potencijala organizacije. Predviđanje nove rezerve za vodeće pozicije prvenstveno se fokusira na srednjoročne i dugoročne koncepte poduzetničke politike.

Napredovanje određuju ne samo osobne kvalitete zaposlenika (obrazovanje, kvalifikacije, odnos prema radu, sustav unutarnjih motivacija), već i objektivni uvjeti, kao što su:

1) najviša točka karijere - najviša pozicija koja postoji u određenoj organizaciji koja se razmatra;

2) duljina karijere - broj pozicija na putu od prve pozicije koju je pojedinac zauzeo u organizaciji do najviše točke;

3) pokazatelj razine radnog mjesta - omjer broja zaposlenih na sljedećoj hijerarhijskoj razini i broja zaposlenih na hijerarhijskoj razini na kojoj se pojedinac nalazi u određenom trenutku svoje karijere;

4) pokazatelj potencijalne mobilnosti - omjer (u određenom vremenskom razdoblju) broja slobodnih radnih mjesta na sljedećoj hijerarhijskoj razini i broja zaposlenih osoba na toj hijerarhijskoj razini na kojoj se pojedinac nalazi.

Kadrovska rezerva je skupina rukovoditelja i stručnjaka sposobnih za upravljanje poslovima koji ispunjavaju uvjete za radno mjesto određenog ranga, koji su odabrani i prošli sustavnu ciljanu kvalifikacijsku obuku.

Razlikuju se sljedeće vrste rezervi:

1. Prema vrsti djelatnosti:

Razvojna rezerva - skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim područjima (tijekom diverzifikacije proizvodnje, razvoja novih proizvoda i tehnologija). Ti zaposlenici mogu izabrati jedan od dva puta karijere – profesionalni ili menadžerski.

Funkcionalna rezerva - skupina stručnjaka i menadžera koji moraju osigurati učinkovito funkcioniranje organizacije u budućnosti. Ovi zaposlenici usmjereni su na menadžersku karijeru.

2. Prema dogovoru:

Skupina A - to su kandidati koji u ovom trenutku mogu biti nominirani za više položaje;

Skupina B - to su kandidati koji se planiraju nominirati u sljedeće 1-3 godine

Načela formiranja rezerve:

1. Načelo relevantnosti pričuve. Pri primjeni ovog načela treba voditi računa o stvarnim potrebama za popunjavanjem radnih mjesta, a pričuvu za radna mjesta formirati na temelju toga da zaposlenici koji su u nju upisani imaju realne šanse za napredovanje na radno mjesto.

2. Načelo usklađenosti kandidata s položajem i vrstom pričuve.

Pri primjeni ovog načela treba voditi računa o kvalifikacijskim zahtjevima kandidata za rad na određenom radnom mjestu.

3. Načelo perspektivnosti kandidata.

U primjeni ovog načela treba uzeti u obzir:

Fokus na profesionalni razvoj;

obrazovni zahtjevi; - dob; radni staž na radnom mjestu i općenito dinamika karijere;

Zdravstveni status.

Pri odabiru kandidata za pričuvu za pojedina radna mjesta potrebno je voditi računa ne samo o općim, već i o stručnim uvjetima koje mora ispunjavati voditelj pojedinog odjela, službe, radionice, odsjeka i sl., kao i specifičnosti zahtjevi za osobnost kandidata, temeljeni na analizi situacija u jedinici, vrsti organizacijske kulture i sl.

Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta:

Vodeći djelatnici aparata, podružnica dionička društva i poduzeća;

Glavni i vodeći stručnjaci;

Stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno dokazani u proizvodnim aktivnostima;

Mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.

Prvu razinu kadrovske pričuvne baze čine svi stručnjaci koji su zamjenici načelnika različitih činova. Glavnu bazu pričuve čine čelnici raznih činova.

Faze rada s rezervom.

Prije početka postupka formiranja pričuve potrebno je obaviti sljedeće radove:

Prognoza promjena u strukturi aparata;

Poboljšanje napredovanja djelatnika u službi;

Određivanje stupnja opskrbljenosti rezervom nomenklaturnih mjesta;

Utvrđivanje stupnja zasićenosti pričuve za svako mjesto ili skupinu istovrsnih mjesta (koliko kandidata iz pričuve pada na svako mjesto ili skupinu njih).

Rezultat izvođenja ovih radova je utvrđivanje sadašnjih i budućih potreba za rezervatom. Optimalni broj kadrovske rezerve izračunava se na sljedeći način:

1) otkrivena je potreba poduzeća za rukovodećim osobljem za bliži ili duži rok (do pet godina);

2) utvrđuje se stvarni broj trenutno obučene pričuve svake razine, neovisno o tome gdje se ovaj ili onaj službenik upisan u pričuvu školovao;

3) utvrđuje se okvirni postotak odlaska iz kadrovske pričuve pojedinih djelatnika, primjerice, zbog neispunjenja pojedinog programa osposobljavanja u svezi odlaska na drugo područje i sl.;

4) utvrđuje se broj izvršitelja koji se razrješava zbog promjene u upravljačkoj strukturi, a koji se mogu koristiti za rukovodeće poslove u drugim područjima.

Ovi pokazatelji se prilagođavaju tijekom cijelog razdoblja rada s njim.

Za daljnje unapređenje rada na formiranju pričuve potrebno je pri sastavljanju popisa pričuve voditi računa o sljedećim ključnim točkama. Mora biti:

1) utvrđuju se kategorije radnih mjesta koje su temeljne za stvaranje pričuve za voditelja pojedine jedinice, uzima se u obzir diferencijacija pričuve ovisno o karakteristikama proizvodnje;

2) predviđena je mogućnost izbora zamjenika za čelnu skupinu. Prilikom odabira kandidata za pričuvu zamjenika pročelnika, odlučujući čimbenik bi trebao biti mišljenje o njihovim izgledima za daljnji rast u svim procijenjenim kvalitetama;

3) utvrđuje se osobna odgovornost rukovoditelja za racionalan raspored određene kategorije osoblja. Na primjer, šef radionice trebao bi biti odgovoran za postavljanje predradnika i šefova odjela u radionici, šef poduzeća za postavljanje šefova trgovina, a zamjenik šefa poduzeća za osoblje za postavljanje zamjenika šefova trgovina i odjela poduzeća.

Formiranje i sastavljanje rezervne liste:

1) formiranje popisa kandidata za pričuvu;

2) stvaranje rezerve za određena radna mjesta.

U procesu formiranja rezerve potrebno je utvrditi:

Tko može i treba biti uvršten na popise kandidata za pričuvu;

Koga od kandidata uvrštenih na popise za pričuvu treba poučiti;

Kakav oblik obuke primijeniti za svakog kandidata, vodeći računa o njegovim pojedinačne značajke i izglede za korištenje
na vodećoj poziciji.

Prilikom formiranja pričuve određenih položaja potrebno je riješiti dva glavna zadatka:

1) ocjenjivanje kandidata za pričuvu;

2) usporedbu kvaliteta kandidata sa zahtjevima radnih mjesta, ovisno o područjima rada za koja se kandidati nude u pričuvu.

Rezervne metode. Metode formiranja liste rezervi:

Analiza dokumentarnih podataka - izvješća, autobiografija, karakteristika, rezultata atestiranja zaposlenika i drugih dokumenata;

Intervju (razgovor) prema posebno izrađenom planu ili upitniku ili bez posebnog plana utvrđivanja informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja i sl.);

Promatranje ponašanja zaposlenika u različitim situacijama (na poslu, kod kuće i sl.);

Evaluacija rezultata radna aktivnost- produktivnost rada, kvaliteta obavljenog rada i sl., pokazatelji uspješnosti poslova od strane upravljane jedinice za razdoblje koje je najtipičnije za ocjenu aktivnosti voditelja;

Metoda zadanog grupiranja radnika - kada se biraju ljudi za zadane zahtjeve na radno mjesto ili za zadanu strukturu radne grupe. U ovoj se metodi kvalitete kandidata uspoređuju sa zahtjevima položaja jednog ili drugog ranga. Korištenje metode uključuje formiranje tri vrste informacijskih nizova profesiograma cijelog niza rukovodećih pozicija, činjeničnih podataka i kriterija za kvalitete stručnjaka.

Prilikom formiranja popisa kandidata za pričuvu uzimaju se u obzir sljedeći čimbenici:

Uvjeti za radno mjesto, opis i ocjena radnog mjesta, ocjena produktivnosti rada;

Profesionalne karakteristike stručnjaka potrebne za uspješan rad na relevantnom položaju;

Popis radnih mjesta na kojima zaposlenik može postati kandidat za rezervirano radno mjesto;

Ograničenja kriterija (obrazovanje, dob, radni staž i dr.) za izbor kandidata na odgovarajuća radna mjesta;

Rezultati ocjene formalnih uvjeta i individualnih karakteristika kandidata za rezervirano radno mjesto;

Važnost prioriteta rezervnih kandidata;

Mišljenje voditelja i stručnjaka srodnih odjela, vijeća radnog kolektiva;

Rezultati procjene potencijala kandidata (moguća razina vođenja, sposobnost učenja, sposobnost brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).

Najznačajniji čimbenici i kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju sustava kvaliteta menadžera na rezervnom radnom mjestu su:

Radna motivacija - interes za profesionalne probleme i kreativan rad, želja za širenjem vidika, usmjerenost na budućnost, uspjeh i postignuća, spremnost na društvene sukobe u interesu radnika i poslovanja, na razuman rizik;

Stručnost i kompetentnost - obrazovna i dobna sprema, radno iskustvo, stupanj stručne spremnosti, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihova provođenja, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vlastitog stajališta, njegove obrane i sl.;

Osobne kvalitete i mogućnosti - visok stupanj inteligencije, pažljivosti, fleksibilnosti, pristupačnosti, autoriteta, taktičnosti, društvenosti, organizacijskih sklonosti, neuropsihičke i emocionalne stabilnosti, motoričkih karakteristika i dr.

Priprema rezerve. Priprema kandidata:

Individualno usavršavanje pod vodstvom nadređenog rukovoditelja: pripravnički staž na radnom mjestu u vlastitom i drugom poduzeću;

Studiranje na tečajevima i institutima za usavršavanje, ovisno o planiranom radnom mjestu. U pripremi pričuve u poduzeću koriste se;

Škole (tečajevi) za mlade stručnjake, u pravilu, na radnom mjestu;

Škole rezervnih rukovoditelja, u kojima se obuka izvodi, u osnovi, na radnom mjestu, prema individualnim programima;

Tematski tečajevi u poduzeću s punim prekidom rada do dva tjedna ili bez pauze s učestalošću nastave od jednom tjedno do dva puta mjesečno;

Tematski tečajevi na osnovnim sveučilištima, osmišljeni uglavnom za produbljivanje znanja kandidata o profilu njihovog rada, s prekidom rada do dva dana u tjednu;

Stalni tečajevi u poduzeću, diferencirani za menadžere različitih razina, na poslu ili s djelomičnim prekidom do četiri puta mjesečno;

Stažiranje u poduzećima koja primjenjuju nove metode upravljanja, u vodećim znanstvenim organizacijama, sveučilištima;

Tečajevi i stažiranje u stranim centrima za obuku, poduzećima;

Samoosposobljavanje zaposlenika na temelju individualnog iskustva;

Ispunjavanje dužnosti za radno mjesto za koje se kandidat preporučuje tijekom godišnjih odmora i službenih putovanja glavnog (stalnog) menadžera;

Pripravnički staž na poslovima na kojima je potrebno radno iskustvo kandidata za rezervu za određeno radno mjesto;

Stažiranje na različitim pozicijama za produbljivanje znanja i širenje horizonata;

Sustavno premještanje i napredovanje djelatnika koji je u pričuvi na različita inženjerska i rukovodeća radna mjesta radi stjecanja potrebnih znanja i radnog iskustva;

Raditi kao član komisija za donošenje odluka i provjeru aktivnosti različitih odjela (kako u vlastitom poduzeću tako iu drugim poduzećima);

Sudjelovanje u radu znanstvenih i stručnih skupova, konferencija, seminara, simpozija radi upoznavanja s najnovijim dostignućima domaće i strane znanosti.

U radu s rezervom potrebno je kreativno primjenjivati ​​oblike i metode pripreme, temeljene na uvjetima i specifičnostima poduzeća.

Održavanje rezerve.

1. Premještanje – premještanje zaposlenika unutar organizacije s jedne pozicije na drugu iste razine. Obično kretanje nije popraćeno povećanjem plaće.

Poboljšati osnovu za formiranje pričuve može pomoći "horizontalno", odnosno pravovremena obnova kadra, kombinacija iskustva starog kadra s energijom mladih. Kretanje "horizontalno" može imati značajan pozitivan učinak, jer na novom mjestu zaposlenik ne samo da će moći primijeniti svoje znanje, već će biti prisiljen i učiti, što će, naravno, probuditi uspavanu aktivnost, izazvati priljev energija, inicijativa. Osim toga, takav će potez otvoriti put napredovanju novih rukovodećih kadrova. Odabir zamjenika voditelja na bilo kojoj razini upravljanja, prije svega, treba osigurati mogućnost korištenja ovog zaposlenika kao voditelja. U praksi se često pokazuje da voditelj za svoje zamjenike nastoji imenovati zaposlenike koji su neperspektivni u pogledu daljnjeg napredovanja (primjerice, po godinama, zdravstvenom stanju, kvalifikacijama itd.). Tako se stvara povoljna situacija za vođu, jer u pozadini takvih zamjenika on postaje nezamjenjiv. Posljedica toga je smanjenje osnovice za formiranje pričuve.

Ponekad horizontalno kretanje može biti popraćeno sustavnim povećanjem plaća.

2. Promaknuće - premještanje zaposlenika na bolje plaćeno i više radno mjesto u istoj organizaciji. Mišljenje jednog od vodećih američkih stručnjaka za menadžment: „Svako rukovodeće mjesto mora samo po sebi biti časno i donositi zadovoljstvo, a ne biti jedno od sredstava za pomicanje osobe koja ga obnaša na sljedeću stepenicu u službenoj hijerarhiji. Čak iu najbrže rastućim poduzećima relativno mali broj menadžera može napredovati. Svi ostali na bilo kojoj razini upravljanja vjerojatno će ostati na svojim trenutnim pozicijama do umirovljenja ili smrti. Preuveličavanje važnosti promaknuća je frustrirajuće i demoralizirajuće za tri ili četiri od svakih pet menadžera. Takvo pretjerivanje također dovodi do nezdrave konkurencije, u kojoj se osoba nastoji popeti stepenicu više na račun svojih kolega.

Zanimljiv sustav "automatske" promocije i motivacije, koji se koristi u američkoj tvrtki MMM.

U cilju aktiviranja poduzetničkog duha, širenja prodaje i razvoja novih proizvoda, MMM organizira interne rizične pothvate – venture. Tvrtka osigurava početno financiranje pothvata iz svojih sredstava. Pothvat privlači ljude koji žele sudjelovati u njemu kao razvijači ideja, trgovci itd., kao i one koji žele riskirati svoje ušteđevine stavljajući ih u ovaj pothvat u očekivanju budućih povećanih profita od prodaje novog proizvoda će dati, stvoren na temelju rizičnog kapitala.

Sustav nagrađivanja istovremeno podržava i cijeli pothvatni tim i pojedinca. Svaki istodobno s ostalim članovima grupe promovira se kao zajednički projekt kreće naprijed. Svi imaju koristi od uspjeha cijele grupe, i obrnuto. Evo mehanizma ovog odnosa.

Osoba koja se pridruži grupi nalazi se u poziciji da se njen službeni status i visina plaćanja automatski mijenjaju ovisno o rastu prodaje proizvoda koji se proizvodi. Počinje, primjerice, kao inženjer održavanja s plaćom koja odgovara plaći za to radno mjesto. Kada njegov proizvod izađe na tržište, postaje softverski inženjer. ove vrste proizvoda. Kada godišnji obujam prodaje dosegne 1 milijun dolara, proizvod se pripisuje kategoriji potpuno razvijenih proizvoda i mijenja se pozicija inženjera, mijenja se i stopa njegove isplate.

Dakle, formiranje kadrovske rezerve je složen proces svrhovitog stručnog usavršavanja kadrova sposobnih za popunjavanje viših slobodnih radnih mjesta u organizaciji. Sastav pričuve odražava potrebe (trenutne i buduće) za rukovoditeljima, stručnjacima, kao i strukturu postojećih i planiranih pozicija.

U suvremenim uvjetima sve je veća uloga tehnologija planiranja karijere kao važne funkcije razvoja osoblja.

1.3 Planiranje karijere

Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području rada povezanog sa službenim ili profesionalnim razvojem.

Koncept "planiranja karijere" definira razvoj specifičnih programa napredovanja za zaposlenike, koji bi im pomogli otkriti svoje sposobnosti, vještine, iskustvo, znanje, primijeniti ih u praksi za postizanje ciljeva organizacije i zadovoljavanje osobnih potreba.

Za zaposlenika, planiranje karijere odnosi se na postavljanje ciljeva razvoja karijere i putova koji vode do njih. Načini postizanja ciljeva razvoja karijere skup su alata potrebnih za stjecanje potrebnih kvalifikacija i kompetencija: obuka i pripravništvo, konzultacije s iskusnim zaposlenicima, rotacija, samorazvoj.

Planiranje i upravljanje karijerom zaposlenicima omogućuje sljedeće prednosti:

Veći stupanj zadovoljstva radom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni i karijerni rast;

Povećanje materijalnog blagostanja i životnog standarda zaposlenika;

Jasnija vizija osobnih profesionalnih perspektiva i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;

Mogućnost svrsishodne pripreme za buduće aktivnosti upravljanja;

Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Planiranje karijere važan je korak u upravljanju kadrovima. Uz pomoć planiranja karijere, služba za upravljanje osobljem može zadovoljiti interne kadrovske potrebe i osigurati stalni priljev kvalificiranih stručnjaka. Za samog zaposlenika planiranje karijere pridonosi uspjehu u karijeri, pomaže u razvoju unutarnjih rezervi za uspješan napredak u karijeri te jača samopouzdanje.

Planiranje karijere doprinosi razvoju same organizacije. Povećani fokus na razvoj osobne karijere od strane organizacije stvara lojalnost prema njoj i stoga smanjuje fluktuaciju osoblja, što dovodi do smanjenja troškova aktivnosti zapošljavanja.

Imajući to na umu, HR odjeli vodećih tvrtki pokazuju sve više interesa za planiranje karijere zaposlenika. U procesu planiranja karijere koriste se sve informacije o procjeni učinka i potencijala zaposlenika, planiranju redoslijeda popunjavanja radnih mjesta, te samoprocjenama. Ove se informacije pretvaraju u razvoj individualnih karijernih programa.

Krajnji cilj planiranja karijere je poboljšati motivaciju osoblja, predanost i učinak. Očito, učinkovito upravljanje osigurava:

1. Široke mogućnosti za privlačenje kvalificiranih stručnjaka.

2. Smanjena fluktuacija među glavnim osobljem (ključni zaposlenici tvrtke) zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja.

3. Porast radne učinkovitosti organizacije kao krajnji rezultat usklađenog djelovanja osoblja i poduzeća.

U konačnici, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

Jednaku odgovornost za planiranje karijere imaju organizacija i pojedinci. Praksa planiranja karijere u organizacijama uključuje usklađivanje osobnih očekivanja zaposlenika u području njihove karijere s mogućnostima ostvarenim u organizaciji.

Podržavajući planiranje karijere, poslodavac doprinosi ostvarenju karijernih ciljeva zaposlenika. Zauzvrat, ovi ciljevi motiviraju zaposlenika da nastavi učiti, kao i da poduzme druge korake za razvoj karijere.

Osobne i organizacijske potrebe mogu se preklapati različiti putevi. Poduzeća najčešće koriste formalno savjetovanje u specijaliziranim centrima i neformalno savjetovanje neposrednih nadređenih ili HR menadžera.

Glavni zadatak planiranja i provedbe je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

Ostvarivanje odnosa između ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

Osigurati da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje "ćorsokaka u karijeri", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;

Poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;

Formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;

Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

Određivanje karijernih putova čijom bi se uporabom mogla zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Kao što praksa pokazuje, zaposlenici često ne znaju svoje izglede u ovom timu, što ukazuje na lošu organizaciju rada s osobljem, nedostatak planiranja i kontrole karijere u organizaciji.

Planiranje i kontrola poslovne karijere sastoji se u tome da je, počevši od trenutka prijema zaposlenika u organizaciju pa sve do navodnog otpuštanja s posla, potrebno organizirati njegovo sustavno horizontalno i vertikalno napredovanje kroz sustav pozicija. ili radna mjesta. Zaposlenik mora znati ne samo svoje kratkoročne i dugoročne izglede, već i koje pokazatelje mora postići da bi mogao računati na napredovanje. Evo primjera:

Jedan oblik planiranja karijere je sustav doživotnog zapošljavanja koji je uobičajen u Japanu. Ovaj sustav nastao je nakon Drugog svjetskog rata i pokazao se održivim i učinkovitim. Suština sustava je da osoba nakon školovanja odlazi raditi u poduzeće i tu radi do mirovine. Za to vrijeme zaposlenik može promijeniti nekoliko poslova, promijeniti područje djelovanja, napredovati u službi – i sve to unutar iste tvrtke. Prednost doživotnog zaposlenja je u tome što se svaki zaposlenik u svojim mislima direktno povezuje s tvrtkom za koju radi, shvaća da njegov osobni prosperitet ovisi o prosperitetu njegove tvrtke. Sustav stvara povjerenje u sutra, zaposleniku je gotovo zajamčen otkaz. Međutim, doživotno zaposlenje ima ozbiljna ograničenja: ovaj sustav u Japanu pokriva samo 25-30% zaposlenika u velikim tvrtkama; ako se financijska situacija pogorša, tvrtke i dalje provode otpuštanja: ugovori o jamstvu zaposlenja nisu evidentirani u službenim dokumentima.

Japanski sustav doživotnog zapošljavanja oblik je sigurnosti posla. Trenutno postoji sve veći interes za sigurnost posla diljem svijeta. Za to postoje i drugi razlozi osim gore navedenih:

Strah od otkaza stvara nervozno okruženje i smanjuje produktivnost;

Strah da će korištenje nove opreme dovesti do smanjenja broja radnih mjesta dovodi do usporavanja tehničkog razvoja proizvodnje;

Velika fluktuacija zaposlenika je skupa za organizaciju, posebno za organizacije s visokokvalificiranim osobljem.

Osiguranje sigurnosti radnog mjesta jedan je od najtežih problema upravljanja radom s kadrovima u organizacijama. Neki menadžeri ne žele niti razmatrati ovaj problem, smatrajući da u uvjetima tržišta poduzetnik sam ima pravo odlučiti kada će i koga otpustiti. Međutim, ako čelnici organizacije očekuju da su zaposlenici spremni povećati produktivnost rada, njegovu kvalitetu i učinkovitost, onda im moraju dati određena jamstva zadržavanja posla.

Japanci su čvrstog mišljenja da menadžer treba biti stručnjak sposoban raditi u bilo kojem dijelu tvrtke, a ne obavljati neku posebnu funkciju. Penjući se na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala moći sagledati tvrtku iz različitih kutova, bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od tri godine. Dakle, sasvim je normalno da se voditelj odjela prodaje zamijeni s voditeljem odjela opskrbe. Mnogi japanski čelnici radili su u sindikatima na početku svoje karijere. Kao rezultat takve politike, japanski čelnik ima puno manju količinu specijaliziranog znanja, koje će u svakom slučaju izgubiti vrijednost za 5 godina, a istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen istim osobnim iskustvo.

2. Poglavlje

2.1 Opće karakteristike mreže prodavaonica tvrtke "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya)

Godine 1996 Godine 1999. formirano je trgovačko poduzeće "Namještaj u Vaš dom" čija je djelatnost prodaja kućanskog namještaja za stanovništvo, kao i dostava i montaža namještaja na domu kupca.

Pravna adresa: Republika Khakassia, Abakan, Stofato St., 1.

Organizacijski - pravni oblik: individualno poduzetništvo.

Privatni poduzetnik Stupinskaya V.N. je poslovni subjekt i posluje na temelju certifikata broj 0021496 na državna registracija poslovnih subjekata od 07. prosinca 1996., obavlja svoje aktivnosti u skladu s Ustavom Ruske Federacije i Građanski zakonik Ruska Federacija, djeluje pod pojednostavljenim sustavom oporezivanja, održava sve vrste poravnanja, kredita i gotovinske transakcije te snosi punu odgovornost za poštivanje ugovora o kreditu i disciplinu poravnanja.

Za provedbu ekonomska aktivnost trgovačko poduzeće ima odgovarajuću materijalnu i tehničku bazu, koja je skup materijalnih sredstava.

Tijekom postojanja tvrtke, u gradu Abakanu otvorena je mreža maloprodajnih trgovina: trgovina - salon tapeciranog namještaja i namještaja "Kantegir", "Germes" i prodavaonica kuhinjskih setova "Edelweiss".

Raspon namještaja zadovoljava potrebe kupaca i prodaje se u tri područja: VIP klasa, Business klasa i ekonomska klasa. Dobavljači namještaja su vodeće ruske tvornice: Prestige-Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi-Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Neke tvornice su zajedničke tvrtke sa stranim kapitalom iz Italije i Njemačke.

U vlasništvu poslovni prostori ukupne površine 1670 m2, te skladišta površine 2500 m2 koja su opremljena regalima i paletama. Trgovački prostori opremljeni su odvojenim odjelima marke za uzorke izložbenog namještaja, kao i alatima za automatizaciju: računala, uredska oprema, blagajne. Trgovački podovi i skladišta u potpunosti u skladu sa zahtjevima za planiranje poduzeća.

Poduzetnik obavlja svoju djelatnost u svrhu zadovoljenja potražnje za kućanskim namještajem na temelju ostvarivanja dobiti koja zauzvrat pokriva materijalne troškove; rad košta; plaćanje kamata na bankovne kredite; plaćanje poreza i drugih plaćanja propisanih zakonom u proračun.

Glavni izvor prihoda u maloprodaja, je prodajno osoblje. Po kadroviranje Tvrtka ima 32 zaposlena djelatnika. Slika 1. prikazuje organizacijsku strukturu mreže prodavaonica tvrtke "Namještaj za Vaš dom".

Sl. 1. Organizacijska struktura mreže prodavaonica tvrtke "Namještaj u vaš dom"

Čimbenici koji doprinose povećanju broja prodaja:

Dobar prodavač.

Kultura usluživanja.

Temeljito poznavanje proizvoda.

Profesionalnost i kompetentnost.

Raspoloženje prodavača, njegova intelektualna razina.

Interna kultura prodavača.

Individualni pristup svakom kupcu.

Uzajamna pomoć prodavača.

Asortiman je predstavljen tapeciranim (kućanstvom) i ormarićima (dnevne sobe, dječje, spavaće sobe), kao i srodnim proizvodima.

Struktura prodaje proizvoda (siječanj-svibanj 2008.) prema asortimanu prikazana je kako slijedi:

Stol 1.

Struktura prodaje proizvoda (siječanj-svibanj 2008.)

Riža. 2. Udjeli prodaje (siječanj-svibanj 2008.) u ukupnoj prodaji

Najveći prihod ostvaren je prodajom namještaja od ormara, udio prihoda u ukupnoj prodaji je 53,81%, najtraženiji u asortimanu ormarskog namještaja korišteni su dječji namještaj, čija je udio u prodaji 26,9% u ukupnoj prodaji. Tapecirani (kućanski) namještaj je 11,21% manje tražen od namještaja od ormara, međutim, udio prodaje u ukupnoj količini je 42,6%.

Trenutno mreža robnih marki "Namještaj za vaš dom" zauzima svoju nišu na tržištu za prodaju tapeciranog namještaja i namještaja u gradu Abakanu.

Tablica 2.

Struktura tržišta tapeciranog i pločastog namještaja

Društvo	Tržišni udio, %
"Namještaj za Vaš dom"	4,23%
"Trio-interijer"	2,60%
Sklad	4,14%
"Alfa namještaj"	3,87%
"Angstrom"	3,03%
"ArtMaster"	2,16%
"Bravo"	3,38%
"Community-namještaj"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Idealan namještaj"	3,04%
"Inter-namještaj"	3,38%
"Zapovjednik"	4,43%
"Naš namještaj"	1,86%
"Namještaj"	1,57%
"Namještaj je ovdje"	3,21%
"Namještaj po mjeri"	3,63%
"Bazar namještaja"	4,04%
"Miješati"	1,71%
"Ploviti"	2,63%
"Premijer"	5,02%
"Prestiž"	4,11%
"Moderno"	3,02%
"Iskušenje"	3,03%
"Status"	2,16%
"Sofija"	3,38%
"Tema"	3,57%
"Felix"	1,67%
"Fokstrot"	3,93%
"Fregata"	3,20%
"Središnji"	2,94%
"Černogorsk-namještaj"	2,66%

Prema marketinškoj procjeni natjecateljsko okruženje mreža robnih marki "Namještaj za vaš dom" jedna je od vodećih (njegov udio je 4,23%). Glavni konkurenti su sljedeće trgovine namještaja: "Premier", "Unison", "Commander", "Furniture Bazaar", "Prestige".

Struktura tvrtki sudionica prikazana je na slici 3.

Riža. 3. Struktura tvrtki koje sudjeluju na tržištu tapeciranog namještaja i namještaja.

Cijene za proizvode mreže robnih marki "Namještaj za vaš dom" temelje se na analizi:

Kvaliteta proizvoda i nabavne cijene od dobavljača;

potražnja kupaca;

Razina cijena konkurenata.

U isto vrijeme, utjecaj ovih čimbenika na cijenu proizvoda u prosjeku ima sljedeći omjer: 80% - kvaliteta proizvoda, 10% - potražnja kupaca, 10% - razina cijena konkurenata.

2.2 Analiza sustava upravljanja osobljem u organizaciji

Sustav upravljanja osobljem podrazumijeva skup mjera za rad s osobljem usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća kroz ciljani rad sa zaposlenicima poduzeća.

Analizirajući sustav upravljanja osobljem u trgovačkom poduzeću Namještaj za vaš dom, možemo reći da menadžment organizacije nema poseban program djelovanja za osoblje, te se sav kadrovski rad praktički svodi na kadrovsko računovodstvo, vođenje radnih knjižica i -kućna obuka koja se odvija po potrebi.

Paralelno, tvrtka se bavi kadrovskim poslovima – šefom računovodstva, koji vodi evidenciju radnih resursa.

Sustav upravljanja osobljem trgovačko poduzeće uključuje sljedeće podsustave:

· Zapošljavanje i otpuštanje osoblja;

· Obuka;

Zapošljavanje se provodi u sljedećim fazama: - organizacija i formiranje radne snage; ujedinjenje tima unutar jedne organizacije; oglašavanje i objave u sredstvima javnog priopćavanja i putem gradskog centra za zapošljavanje; prijem i raspored osoblja u skladu s njihovim karakteristikama; osiguranje međusobne povezanosti kadrovskih aktivnosti; određivanje pravila života osoblja.Utjecaji na tim i pojedinog zaposlenika, radi usklađivanja njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije, praktički se temelje na administrativnim metodama, odnosno radi se o svjesnoj potrebi za radnom snagom. disciplina, osjećaj dužnosti, želja za radom u ovoj organizaciji Organizacijski učinak u trgovačkom poduzeću „Namještaj u Vaš dom“ temelji se na djelovanju odobrenih internih normativni dokumenti reguliranje aktivnosti osoblja.To uključuje: pravila interni propisi, opis poslova, osoblje. Ovi su dokumenti izrađeni u obliku standarda poduzeća i stupaju na snagu nalogom voditelja organizacije.

Administrativni učinak usmjeren je na postizanje ciljeva upravljanja, usklađenost sa zahtjevima internih regulatornih dokumenata i održavanje zadanih parametara sustava upravljanja kroz izravnu administrativnu regulaciju. U upravne utjecaje spadaju naredbe, upute, upute, normiranje rada, koordinacija rada i kontrola izvršenja. Naredba je najkategoričniji oblik administrativnog utjecaja i obvezuje podređene na točnu provedbu donesene odluke u predviđenom roku. Nepoštivanje naloga povlači odgovarajuće sankcije od strane uprave. Naredbe se izdaju u ime voditelja, tj. individualni poduzetnik trgovačko poduzeće. Naredbe obično izdaje rukovoditelj organizacije. Upute i upute su lokalna vrsta upravnog utjecaja, čiji je cilj operativna regulacija proces upravljanja. Upute i koordinacija rada služe kao metode upravljanja koje se temelje na podučavanju podređenih pravilima izvođenja radnih operacija.

Pravila internog rada - lokalni normativni akt reguliranje, u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije, postupka zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika; osnovna prava, dužnosti i odgovornosti radnika i poslodavca; radno vrijeme, vrijeme odmora; poticaji i kazne koji se primjenjuju na zaposlenike, kao i druga pitanja vezana uz reguliranje radnih odnosa pojedinačnog poduzetnika V. N. Stupinskaya (poslodavac) i zaposlenika.

Interni pravilnik o radu usmjeren je na održavanje radne discipline, organizaciju rada, racionalno korištenje radnog vremena i visoku kvalitetu rada osoblja.

Upoznavanje radnika s Pravilnikom o unutarnjem radu prilikom prijema u radni odnos je obavezno prije potpisivanja ugovor o radu.

Prilikom sklapanja ugovora o radu osoba koja se prima na posao predočuje sljedeće dokumente:

a) putovnica ili drugi identifikacijski dokument;

b) radnu knjižicu, izuzev slučajeva kada zaposlenik prvi put stupa na rad ili na nepuno radno vrijeme;

c) ispravu o obrazovanju, kvalifikacijama ili dostupnosti posebnih znanja prilikom prijave na posao za koje se zahtijevaju posebna znanja ili posebna obuka;

d) potvrdu o osiguranju državnog mirovinskog osiguranja;

e) vojnoknjižne isprave - za vojne obveznike i obveznike služenja vojnog roka.

Prilikom prvog sklapanja ugovora o radu, radnu knjižicu i potvrdu o državnom mirovinskom osiguranju sastavlja poslodavac.

Odluka poslodavca o zapošljavanju donosi se nakon preliminarnih razgovora.

Radni odnos se zasniva nalogom na temelju sklopljenog ugovora o radu. Ugovor o radu je pisanje, sastavljen je u dva primjerka, od kojih svaki potpisuju stranke. Jedan primjerak ugovora o radu prenosi se zaposleniku, a drugi zadržava poslodavac. Primitak primjerka ugovora o radu radnik potvrđuje svojim potpisom na primjerku ugovora o radu koji se čuva kod poslodavca.

Raspored o prijemu u radni odnos priopćava se radniku uz povratnicu u roku od tri dana od dana potpisivanja ugovora o radu. Na zahtjev zaposlenika može mu se izdati primjerak naloga.

Prilikom utvrđivanja razdoblja osposobljavanja uz rad, sa radnikom se sklapa ugovor o pripravničkom stažu za stručno osposobljavanje.

Prilikom stupanja na rad zaposlenik se upoznaje s opisom poslova, uvjetima rada, režimom rada i odmora, sustavom i oblikom nagrađivanja, objašnjavaju mu se prava i obveze; s popisom informacija koje poslovna tajna, ili koji se odnose na druge povjerljive informacije Poslodavca; provodi brifinge o sigurnosti, industrijskoj sanitariji, zdravlju na radu, zaštiti od požara i drugim pravilima zaštite na radu.

Za sve radnike zaposlene temeljem ugovora o radu na glavnom poslu, koji su radili duže od 5 dana, vode se radne knjižice na način propisan važećim zakonskim propisima. Otkaz ugovora o radu može nastupiti samo iz razloga predviđenih zakonom.

Popis poslova koje svaki zaposlenik obavlja na svom radnom mjestu utvrđuje se ugovorom o radu i opisom poslova.

Za prodavače i zaštitare koji obavljaju službene poslove za vrijeme rada trgovina Hermes, Kantegir, Edelweiss utvrđuje se sumarno obračunavanje radnog vremena od obračunsko razdoblje u 1 kalendarskoj godini, i radni tjedan- uz osiguranje slobodnih dana postupno. Izmjena radnih i slobodnih dana vrši se prema rasporedu izlazaka koji odobrava Poslodavac. Rasporedi izlaska dostavljaju se zaposlenicima najkasnije mjesec dana prije stupanja na snagu.

Sukladno čl. 60.1 Zakona o radu Ruske Federacije, zaposlenik ima pravo sklopiti ugovore o radu za obavljanje, u svoje slobodno vrijeme od svog glavnog posla, drugog redovno plaćenog posla kod istog poslodavca (interni rad s nepunim radnim vremenom), ili kod drugog poslodavca (vanjski honorarni posao).

Plaće se obračunavaju prema obračunu plaća, a sastavni su dio i ugovora o radu, u kojem je naznačena visina plaće Radni staž radnika koji je zaposlen kod privatnog poduzetnika obračunava se na temelju potvrde iz mirovinskom fondu o uplati naknada za osiguranje. Takva se potvrda podnosi tijelima socijalnog osiguranja.

Osnovni plaćeni godišnji odmor zaposlenicima se odobrava u trajanju od 28 kalendarski dani. Dodatni dopust u Republici Hakasiji, u trajanju od 8 kalendarskih dana, sporazumnom odlukom radnika i poslodavca, može se zamijeniti novčanom naknadom.

Za uzorno izvršavanje radnih obveza, unaprjeđenje kvalitete usluga i besprijekoran rad zaposlenicima su predviđeni sljedeći poticaji:

1) nagrađivanje vrijednim darom;

2) isplata novčane nagrade;

3) izjava zahvalnosti.

Stimulacije se objavljuju u nalogu, upoznaju cijeli kolektiv i upisuju u radnu knjižicu zaposlenika.

Zaposlenik je odgovoran za počinjenje disciplinskih prijestupa: neizvršavanje ili nepravilno izvršavanje radnih zadataka koji su mu određeni; kršenje Pravilnika o unutarnjem radu.

Za počinjenje stegovnog prekršaja poslodavac izriče sljedeće stegovne sankcije:

1) primjedba;

2) ukor;

3) otpuštanje na odgovarajućim osnovama u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije.

Bez obzira na izrečenu stegovnu mjeru, radniku koji povrijedi radnu disciplinu može se izdavanjem naloga umanjiti naknada na temelju rezultata rada za mjesec dana. Ako je izrečena naredba o kažnjavanju zaposlenika:

Napomena - smanjenje naknade na temelju rezultata rada za mjesec za 10%.

Opomena - smanjenje naknade na temelju rezultata rada za mjesec za 50%;

Kada je zaposlenik otpušten na inicijativu poslodavca zbog počinjenja stegovnog prekršaja, ne obračunava se naknada na temelju rezultata rada za mjesec.

Prije izricanja stegovne kazne od prekršitelja radne discipline traži se pismeno objašnjenje. Odbijanje radnika da da objašnjenje nije zapreka za primjenu stegovne kazne. Ako zaposlenik odbije dati objašnjenje o činjenici prekršaja u propisanom obliku, sastavlja se odgovarajući akt.

Stegovne mjere poslodavac primjenjuje najkasnije u roku od mjesec dana od dana saznanja, ne računajući vrijeme bolovanja ili godišnjeg odmora radnika.

Stegovne kazne primjenjuju se po nalogu Poslodavca na prijedlog neposrednog rukovoditelja radnika ili dr. dužnosnici. U prilogu naloga: objašnjenja zaposlenika, akti, potvrde koje potvrđuju činjenicu prekršaja i krivnju određenog zaposlenika.

Nalog o izricanju disciplinske mjere priopćuje se zaposleniku na potpis u roku od tri radna dana od dana donošenja.

Nalog se, ako je potrebno, radi provođenja odgojnog djelovanja, dostavlja svim zaposlenicima.

Prema rasporedu zaposlenih, tvrtka zapošljava 32 djelatnika. Za razdoblje od siječnja 2006. do ožujka 2008 Tvrtka je zaposlila 33 radnika, a otpustila 21.

vođa komercijalne djelatnosti i sve osoblje, je voditelj koji odgovara izravno poslodavcu.

Odgovornosti upravitelja:

Ispunjava odobreni proračun nabave, plan prometa, osigurava stvaranje zaliha.

Na zahtjev poslodavca daje informacije o procesu trgovanja.

Obavlja nadzor nad prihvatom robe, njenom opskrbom i plasmanom na trgovinu.

Kontrolira poštivanje uvjeta skladištenja, uvjeta prodaje robe i njezine kvalitete.

Obavlja upravljanje poslovnim aktivnostima usmjerenim na zadovoljavanje potreba potrošača i ostvarivanje dobiti kroz stabilan rad i održavanje poslovnog ugleda.

Kontrolira razvoj komercijalnih uvjeta sklopljenih sporazuma, sporazuma i ugovora, procjenjuje stupanj mogućeg rizika.

Analizira i rješava organizacijske, tehničke i ekonomske probleme u cilju povećanja obima prodaje proizvoda, poboljšanja kvalitete i konkurentnosti roba i usluga, ekonomičnog i učinkovitog korištenja materijalnih i financijskih resursa.

Organizira odnose s poslovnim partnerima, sustav prikupljanja potrebnih informacija za širenje vanjski odnosi i razmjena iskustava.

Analizira potražnju za proizvedenim proizvodima ili uslugama, prognoze i motivaciju prodaje proučavajući i procjenjujući potrebe kupaca.

U organizaciji koja se razmatra postoji određeni sustav motivacije za radnu aktivnost. Sadrži popis poticaja koji utječu na radnu motivaciju zaposlenika.

Tablica 3 daje popis poticaja koji se koriste u organizaciji.

Tablica 3

Sustav stimulacije osoblja u trgovačkom poduzeću

"Namještaj za Vaš dom"

№	Obrazac poticaja	Glavni sadržaj
1.	Plaća	Naknada, uključujući osnovne i dodatne (bonusi za provedbu plana) plaće
2.	Bonusi	Jednokratna isplata iz dobiti poduzeća (novogodišnja naknada vezana uz visinu primljene plaće i radni staž)
3.	Slobodno vrijeme	Omogućavanje zaposleniku dodatnih slobodnih dana; fleksibilan raspored
4.	Poticaji rada	Poslovna putovanja na sajmove-izložbe namještaja: radi pronalaska novih dobavljača; u tvornice dobavljača - za upoznavanje s procesom proizvodnje i transporta namještaja, kao i za reklamacije.
5.	PVN programi plaćanja	Pokriće za troškove privremene nesposobnosti
6.	Medicinski događaji	Osiguranje zaposlenika tvrtke, preventivna cijepljenja.
7.	Imidž unutar tvrtke	Pružanje korporativnih uniformi.
8.	Korporativno Događaji	Održavanje novogodišnje noći, čestitke za 8. mart.

U tablici 4 prikazana je struktura osoblja po kategorijama u dinamici od 2006. do 2008. godine.

Tablica 4

№	Kategorije	Broj, pers.			% od ukupnog broja
		od 01.01.2006	od 01.01.2007	od 31.03.2008	od 01.01.2006	od 01.01.2007	od 31.03.2008
1	Menadžer	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Računovođa	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Prodajni savjetnici	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Sastavljači namještaja	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	stražari	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Vrtlar	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Čistačica	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Ukupno:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Tablica 5

Starosna struktura zaposlenih na 31.03.2008

Struktura dobnog sastava najizraženija je kod osoblja od 26 do 35 godina (50% od ukupnog broja), dakle, sastav osoblja je mlad.

Tablica 6

Dinamika fluktuacije osoblja

2006	2007. godine	siječanj-ožujak 2008
Fluktuacija osoblja, %	28%	31%	6%

Izračun stope fluktuacije osoblja pokazao je previsoku fluktuaciju, posebno u 2006. i 2007. godini, budući da normalna vrijednost ovog omjera ne bi trebala prelaziti 5%.

2.3 Analiza sustava razvoja osoblja u organizaciji

Što se tiče pitanja razvoja i obuke osoblja, vidi se koliko se modernih menadžera više ne pita zašto obučavati osoblje – oni shvaćaju da to povećava konkurentnost poduzeća.

Razvoj osoblja omogućuje zaposlenicima da identificiraju i razvijaju vlastite sposobnosti i vještine, koriste svoje snage, produbljuju i proširuju znanja.

Sa stajališta upravne strukture, razvoj kadrova obavlja sljedeće funkcije: informiranje, poticanje, aktiviranje i upravljanje. Stoga nastoji zahtjeve i potrebe upravne strukture uskladiti s individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenika. Time se razvojem zaposlenika istovremeno povećava učinkovitost i svrsishodnost rada same strukture.

Dakle, postoje tri glavne komponente u sustavu razvoja osoblja: stručno osposobljavanje, formiranje kadrovske rezerve i upravljanje karijerom.

Glavna i neophodna obuka i razvoj u tvrtki usmjeren je na prodajne savjetnike, budući da su oni glavni sastav organizacije.

Uobičajena je praksa zaposliti neobučeno osoblje i naknadno ga obučiti. Cilj poduzetnika u ovom slučaju je razviti vještine i povećati znanje osoblja potrebno za učinkovit rad i obuku, obično na temelju analize zadataka - detaljnog proučavanja obavljenog posla kako bi se utvrdile potrebne specifične vještine koje se dio glavnih odgovornosti prodavača:

Služba za kupce, i to: nuditi i pokazivati ​​robu, demonstrirati je na djelu, pomagati kupcima pri odabiru robe;

Izdati putovnicu za proizvod koji ima jamstveno razdoblje uporabe;

Pratiti pakiranje glomazne robe od strane pomoćnih radnika;

Pripremite robu za prodaju: nadgledajte raspakiranje, sastavljanje, vezivanje, povezivanje pozadinskog osvjetljenja, provjeru performansi itd.;

Spreman radno mjesto: provjeriti dostupnost i ispravnost trgovačke i tehnološke opreme, staviti robu u skupine, uzimajući u obzir učestalost potražnje i jednostavnost korištenja;

Raditi na blagajni, brojati novac i predavati prihode na propisani način, provjeravati prodane iznose s očitanjima blagajnika;

Vođenje dokumentacije o: narudžbi robe, kretanju robe u skladištima, čuvanju, reklamacijama i sl.

U dogovoru s kupcima odrediti rokove, redoslijed montaže i isporuke (po potrebi) robe u mjestu prebivališta kupaca;

Upravljati radom utovarivača, montera i vozila dodijeljenih za prijevoz;

Nadzirite zaposlenike primljene na praksu i aktivno sudjelujte u njihovoj obuci.

Osim glavnih odgovornosti, prodajni pomoćnik mora znati:

Asortiman, karakteristike, namjena ove grupe robe;

Kako koristiti i njegovati namještaj;

Stanje mode trenutne sezone;

Prijemi i metode aktivne usluge različitih kontingenata kupaca;

Glavne vrste sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji namještaja i metode za njihovo prepoznavanje;

Glavni dobavljači - proizvođači, značajke asortimana i kvaliteta njihovih proizvoda;

Osnovni principi uređaja trgovinske i tehnološke opreme; principi oblikovanja brand sekcija;

Također mora znati i imati vještine rada na osobnom računalu.

Obuka osoblja odvija se, u pravilu, na radnom mjestu u procesu stvarnog obavljanja određenog posla: samostalno proučavanje materijala, priručnika i uputa za izradu i prodaju namještaja za prodajne savjetnike, kao i sigurnosne upute, upute za rad s elektronička računala i uređaji instalirani na radnom mjestu. U ovom slučaju pripravnika obučavaju prodavači. Ova metoda Pojednostavljuje učenje dok pripravnici uče radeći stvarni posao i dobivajući brze povratne informacije.

Za tehničko osoblje i osoblje održavanja provodi se uputa o zaštiti na radu i zaštiti na radu.

Osposobljavanje izvan radnog mjesta:

Obuka u srodnim profesijama prodavača - konzultanata za stručnjake za obradu kredita preko Russian Standard Bank;

Obuka u okviru programa "1C: Trgovina i skladište";

Seminari: za računovođu u području poreza i računovodstva;

Sastanci se održavaju po potrebi, u slučaju konfliktnih situacija s kupcima ili definiranja opsega poslova za sadašnje ili buduće razdoblje.

Formiranje stvarne kadrovske rezerve u tvrtki praktički nije predviđeno. Rezerva kadrova formira se od pripravnika na radnom mjestu prodavača i montažera, u slučaju da poduzetnik iz bilo kojeg razloga nije zadovoljan zaposlenikom, te ga planira otpustiti, a također i zbog teškoće pronalaska zaposlenika. ekvivalentna zamjena za zaposlenika koji odlazi.

Ova tvrtka nije prevelika i mora se priznati da svojim mladim zaposlenicima ne može stvoriti uvjete za cjeloživotnu karijeru te stoga očekuje da će nakon nekoliko godina otići. Takve uvjete osiguravaju i zaposlenik i organizacija.

Dakle, nakon analize sustava upravljanja i razvoja osoblja na primjeru trgovina robne marke Mebel Vashimi Dom, možemo izvući sljedeće zaključke i preporuke za poboljšanje upravljanja i razvoja osoblja u organizaciji:

1. Uprava trgovačkog poduzeća "Namještaj u Vaš dom" nema jasno razrađen program u odnosu na osoblje. Rad s osobljem svodi se na otklanjanje negativnih posljedica dijagnosticiranjem kadrovske situacije u cjelini, tj. u načinu hitnog odgovora na nastale konfliktne situacije, koje se nastoje ugasiti na bilo koji način.

2. Sustav upravljanja osobljem funkcionira na temelju administrativnih metoda, koje se temelje na moći, disciplini i kaznama, a provode se u obliku organizacijskih i administrativnih radnji.

3. Sustav razvoja osoblja uglavnom se temelji na internom usavršavanju radi stjecanja stručnih vještina i znanja, a usmjeren je na usklađivanje zahtjeva i potreba upravne strukture s individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenika.

4. Sustav motivacije je slabo razvijen, to znači da ljudi rade bez prave energije i entuzijazma, aktivnost i poduzetnost ustupaju mjesto formalnom obavljanju obaveza "od i do", a neki zaposlenici čak i boravak na radnom mjestu doživljavaju kao opterećenje dužnost.

Prvo što treba učiniti je zaposliti stručnjaka za ljudske resurse, čije će funkcije biti, primjerice, pomoć pri zapošljavanju, obuci, ocjenjivanju, nagrađivanju, raspravi, napredovanju i otpuštanju zaposlenika. Također prati provedbu raznih programa beneficija (zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode, otkazi, godišnji odmori itd.). Stručnjak za ljudske resurse također ima važnu ulogu u provedbi žalbenih i radnih odnosa.

Drugo je motivacija. Stvoriti u timu takvo okruženje u kojem svaka osoba može maksimalno pokazati svoje sposobnosti; pokazivati ​​pozornost na osobne kvalitete, uspjehe, osobine, životne okolnosti zaposlenika; promicati sudjelovanje svih u rješavanju važnih problema, neprestano šireći neovisnost i samokontrolu svojih podređenih.

1. Sustav kadrovske prilagodbe - novom zaposleniku daje predodžbu o tvrtki, kriterije uspješnosti probni rad te o programu svoga djelovanja za ovo razdoblje. "Mentor" pomaže pridošlici da se navikne na novo mjesto. Sve to povećava osjećaj sigurnosti zaposlenika i pomaže u izgradnji lojalnosti zaposlenika, počevši od prvih dana rada u tvrtki.

2. Pohvala. Usmeno na općim sastancima i praznicima, predstavljanje pisama, "postavljeno kao primjer".

3. Čestitke za sretan rođendan (popis rođendana na informativni štand, "tople" riječi, čestitke, poklon od svih zaposlenika ("pooled").

4. "Izlog uspjeha" ili "ploča časti".

5. Davanje beskamatnog kredita za poboljšanje stambenih uvjeta, kupnju trajnih dobara. U ovom slučaju poticaj nije dobiveni iznos, već mogućnost zaduživanja tvrtke uz manje birokratskih zastoja i po povoljnijim uvjetima za zaposlenika, kao i sama činjenica sudjelovanja tvrtke u osobnom životu zaposlenika, uzimajući briga za njega.

6. Besplatna novčana pomoć (rođenje djeteta, vjenčanje, teška bolest najbližih srodnika ili njihova smrt).

7. Pomoć pri smještaju djece zaposlenika u kampove, obrazovne ustanove (vrtići, škole).

Treće, uz sudjelovanje menadžera, računovođe i stručnjaka za osoblje, razvijte dugoročni program razvoja osoblja.

Za početak treba izraditi nove opise poslova koji će u njima opisati zadatke koji se dodjeljuju zaposlenicima tvrtke. Zatim procijenite postojeće ljudske resurse i shvatite koliko ljudi koji rade u tvrtki ispunjavaju nove zahtjeve. Koja su znanja i vještine stekli? Što žele naučiti? Koliki je njihov potencijal? Da biste to učinili, potrebno je provesti certificiranje osoblja. Pomoći će čelniku trgovačkog poduzeća da stvori objektivan pogled na postignuća i sposobnosti svakog zaposlenika, da sazna njegovo osobno samopoštovanje i želje.

Razvoj kadra u poduzeću može se osigurati njegovim uključivanjem u proces promjena. Osiguravanje sudjelovanja osoblja u programima obuke i razvoja kako unutar tvrtke tako i uz uključivanje vanjskih stručnjaka u području upravljanja osobljem.

Poglavlje 3

3.1 Razvoj modela novog motivacijskog sustava za mrežu robnih marki "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya)

Na temelju analize sustava kadrovskog razvoja mreže trgovina robne marke Mebel Vaš dom, potrebno je:

Za unapređenje motivacijskih aktivnosti i stvaranje motivacijskog sustava potrebno je formirati kadrovsku službu (kadrovski odjel).

Da biste to učinili, morate privući kvalificiranog stručnjaka u području upravljanja. Ovaj bi odjel trebao imati potrebne informacije, resurse i ovlasti za provođenje motivacijskih aktivnosti.

Odjel će morati:

Optimizacija sustava materijalnih poticaja za osoblje;

Socio-psihološka dijagnostika tima;

Analiza i reguliranje grupnih odnosa;

Proučavanje industrijskih i društvenih sukoba;

upravljati zapošljavanjem;

Ocjenjivanje i odabir kandidata za slobodna radna mjesta;

Analiza ljudskih potencijala i kadrovskih potreba;

kadrovski marketing;

Planiranje i kontrola poslovne karijere;

Profesionalna i socio-psihološka prilagodba zaposlenika;

Ured za motivaciju rada;

Razvoj pravnih i radnih odnosa;

Pružanje potpunih informacija o detaljima najvišem menadžmentu;

Vođenje evidencije o obavljenom radu i postignutim rezultatima.

Funkcioniranjem ovog odjela poboljšat će se učinkovitost proizvodnje i sustava upravljanja.

U tu svrhu izrađen je Pravilnik o Odjelu za razvoj osoblja mreže robnih marki "Namještaj u vaš dom" i opis posla upravitelj osoblja.

Razina motivacije u poduzeću značajno će se povećati, stoga je izgradnja ovakvog sustava prvi nužan korak ka poboljšanju učinkovitosti poduzeća.

Postojeći sustav bonusa u poduzeću čini visinu naknade ovisnom o izravnom učinku osoblja, fokusirajući se na planove prodaje. Namijenjen je samo sprječavanju kršenja radne discipline. Za učinkovitiji učinak materijalnih poticaja na zaposlenike potrebno je uvesti diferenciraniji sustav nagrađivanja osnovnog fonda plaća za sve zaposlenike.

Suvremeni sustavi plaća temelje se na izboru određenih oblika plaća i uspostavljanju odnosa između različitih sastavnica nagrađivanja. Postoje deseci različitih sustava plaća: vremenski bonus, radni bonus, vremenski temeljen s normaliziranim zadatkom, rad po komadu itd.

Glavni zadatak bilo koje moderni sustav nagrađivanjem je osigurati motivacijski potencijal plaća – odnos između učinkovitosti rada i naknade za nju. U korporacijama u razvijenim zemljama često se koristi više sustava nagrađivanja odjednom, što odražava njegovu specifičnost u različitim odjelima i njihovu ulogu u postizanju dobivenih rezultata.

Sustav nagrađivanja koji postoji u mreži robnih marki "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya) danas kombinira nekoliko navedenih oblika nagrađivanja koji se provode za određene skupine osoblja. Analiza mogućih oblika organizacije sustava nagrađivanja u poduzeću prema predloženoj tehnologiji, a koja se temelji na promjeni postojećeg gospodarskog stanja, pokazala je da postojeći sustav treba dopuniti sustavom sudjelovanja zaposlenika u dobiti. organizacije i izgradnje upravljanja kadrovima prema ciljevima na temelju čijeg će se ostvarenja ocjenjivati ​​učinkovitost svakog radnika.radnika.

Pod sustavima sudjelovanja radnika u dobiti poduzeća podrazumijeva se podjela između njih i poduzeća dodatnog profita, koji je dobiven kao rezultat povećanja produktivnosti ili kvalitete.

Pri uvođenju predloženog sustava treba se rukovoditi metodama i uvjetima razvijenim u menadžmentu za korištenje sustava sudjelovanja radnika u dobiti. Glavni uvjeti za učinkovitost primjene sustava sudjelovanja zaposlenika u dobiti:

1. Sudjelovanje u dobiti je neučinkovito ako nije dopunjeno uključenošću zaposlenika u upravljanje, u proces donošenja odluka, u pronalaženju i rješavanju proizvodnih problema, načina poboljšanja proizvodnje.

Najvažnije je shvatiti da sustavi podjele dobiti nisu toliko način plaćanja zaposlenika, koliko način upravljanja procesom rada, njegove kontrole na takav način da se stalno potiče poboljšanje proizvodnje kroz racionalizacijske aktivnosti ljudi. .

2. Određivanje iznosa bonusa treba se temeljiti na pokazateljima na koje zaposlenici mogu stvarno utjecati, tj. na što mogu utjecati (prije svega na bolje), kontrolirati na svojim radnim mjestima, proizvodnim mjestima.

3. Imperativ je da sami radnici sudjeluju u razvoju sustava podjele dobiti ili u podjeli koristi od povećane produktivnosti. Takve sustave ne bi trebao razvijati uski krug stručnjaka ili menadžera.

4. Potreban je optimizirani sustav plaćanja ribnjaka (umjereno plaćajte rad, nemojte premalo ili preplaćivati). Da bi to bilo puno lakše, ljudima razumljivo, moguće je uvesti i individualni sustav plaćanja, pri čemu zaposlenik mora znati što je i zašto bonus nastalo, kako bi se svi zaposlenici pobrinuli da učinkovit rad, inicijativa, želja Uprava na sve moguće načine potiče zaposlenike na dobrobit.

5. Bonusi se ne obračunavaju za rezultate i aktivnosti zaposlenika koji su obvezni i isplaćuju se u sklopu stalnog dijela plaće. Također je potrebno zaposleniku jasno dati do znanja da bonus nije uobičajeni oblik dodatnih plaćanja koji ne mogu stimulirati zaposlenika, već dodatna naknada za učinkovit rad, inicijativu i sl.

Početna osnova za stvaranje sustava sudjelovanja zaposlenika u dobiti mogu biti predloženi parametri za formiranje dodatnog bonus fonda. Podjelu stvorenog bonus fonda treba provesti prema standardima razvijenim uz sudjelovanje zaposlenika. Bilo bi racionalno oblikovati raspodjelu primljenog fonda u dva smjera: bonuse zaposlenicima na temelju rezultata poduzeća u cjelini i na temelju rezultata individualnog doprinosa zaposlenika. Detaljne parametre za raspodjelu nagradnog fonda potrebno je utvrditi uz sudjelovanje zaposlenika kako bi im bili razumljivi.

Trebalo bi detaljnije razraditi individualne materijalne poticaje u poduzeću. Prije svega, radi se o uspostavljanju individualnih bonusa u sustavu upravljanja po ciljevima, kao i uvođenju dodatnih bonusa za prekovremeni rad i prijedlozima racionalizacije.

Prilikom raspodjele bonus fonda i utvrđivanja dodatnih stimulativnih bonusa posebnu pozornost treba posvetiti sustavu socijalnih plaćanja.

Dodatna socijalna i ekonomska plaćanja i jamstva u ovaj trenutak u mreži trgovina tvrtke "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya) može se: platiti Praznici; plaćeno vrijeme za ručak; zdravstveno osiguranje u poduzeću; dodatno mirovinsko osiguranje u poduzeću; osiguranje od nezgode; pomoć u unaprjeđenju obrazovanja, stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije; povlašteni bonovi za sanatorije; novčana pomoć za liječenje; povlašteno kreditiranje poduzeća.

Kombinirajući sve predložene i već postojeće ekonomske poticajne mjere u poduzeću, možemo dati sljedeći popis oblika stjecanja ekonomskih prihoda od strane zaposlenika, osmišljenih da stimuliraju njihovu radnu aktivnost:

1. Plaća (osnovna plaća i dodatne: bonusi i dodaci).

2. Bonusi (jednokratne isplate iz dobiti organizacije (naknade i bonusi)).

3. Učešće u dobiti (fiksni udio u prihodu iz kojeg se formira poticajni fond).

4. Planovi dodatnih plaćanja (subvencioniranje poslovnih i osobnih troškova ovisno o rezultatu rada).

5. Štedni fondovi (organizacija štednih fondova za zaposlenike organizacije uz isplatu kamata).

6. Doprinosi u mirovinski fond (stvara se vlastiti, alternativni državnom mirovinskom fondu, u koji se uplaćuju doprinosi).

7. Udruga za dobivanje kredita (instalacija povlaštenih kredita).

Svi ovi oblici poticaja trebaju se koristiti za utvrđivanje materijalnih naknada, a troškovi osoblja neće biti naglo rastuće prirode. Uvođenje takvih mora se odvijati postupno, a jedan oblik može biti izvor za drugi (npr. štedni fondovi - izvori kredita).

Poboljšanja u sustavu nagrađivanja moraju se razviti za svaku kategoriju osoblja i uvesti u propis o nagrađivanju i bonusima u poduzeću. Predloženi uvjeti nagrađivanja imat će diferenciraniji učinak na svakog zaposlenika te će moći stimulirati rad pojedinih kategorija zaposlenika.

Ekonomske metode upravljanja u predloženom sustavu provodit će se na sljedeći način: voditelj projekta izrađuje plan i sastav novčanih isplata i drugih materijalnih poticaja, ovisno o rezultatu rada svakog zaposlenika, na temelju opće liste poticaja. oblici razvijeni u sustavu plaća koji se stvara.

Prilikom razvoja i usavršavanja ekonomske metode upravljanje poduzećem rukovodeće osoblje mreža robnih marki "Namještaj za vaš dom" (IP Stupinskaya), potrebno je uzeti u obzir da najveća učinkovitost Učinak ekonomskih metoda u upravljanju postiže se njihovim kombiniranjem s drugim metodama (pojačavanje ekonomskih metoda organizacijskim i administrativnim i dopuna materijalnih poticaja socio-psihološkom motivacijom).

Za implementaciju predloženog sustava materijalnog poticaja i poboljšanje stručne razine srednjeg i nižeg menadžmenta poduzeća za početno razdoblje uvođenja novog sustava nagrađivanja potrebno je izraditi matričnu strukturu za upravljanje projektima. Organizacija promjene postojećeg stanja mora se povjeriti voditelju, koji je u novoj strukturi označen kao "voditelj projekta". Njegove odgovornosti uključuju: planiranje rad košta u vrijeme povećane potražnje, osiguranje informacijske komunikacije između odgovornih osoba i viših rukovoditelja, uvođenje novog sustava stimuliranja rada osoblja, praćenje realizacije proizvodnih zadataka i organiziranje rada odgovornih osoba.

Za organizaciju rada sudionika projekta potrebno je uspostaviti učinkovit protok informacija između njih i osoba koje raspolažu svim informacijama potrebnim za provedbu projekta. Naknada koju prima voditelj projekta trebala bi biti povezana s rezultatima provedbe Ovaj projekt a kombinacija je materijalnih i moralnih poticaja.

Zaposlenike koji su na svojim radnim mjestima radili više godina treba poticati posebnim dodacima, bonusima, povećanim osnovna stopa itd.

Polazište voditelja trgovačkog poduzeća trebao bi biti plan. Plan se postavlja za zaposlenike prema dva pokazatelja:

promet;

· nastavlja;

· učinkovitost rada;

razina usluge kupcima;

Emotivni stav prodavača.

Da bi trgovačko poduzeće uspješno funkcioniralo u konkurentskom okruženju, neophodan je učinkovit povrat svakog zaposlenika.

Uvođenjem predloženih motivacijskih mjera u kombinaciji s formiranjem sustava upravljanja karijerom povećat će se zainteresiranost zaposlenika za rezultate njihova rada i učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem.

3.2 Formiranje sustava upravljanja karijerom

Prema programu upravljanja karijerom, preporučamo planiranje karijere od najmanje 5 i ne više od 10 godina, budući da se prilagodba na novu poziciju (osobito menadžersku) događa nakon 2-5 godina, a nakon 10 godina uvjeti rada mogu značajno promijeniti, itd. d.

Prilikom planiranja karijere zaposlenika potrebno je polaziti od niza načela za njen razvoj:

a) individualnost, što podrazumijeva određenu selektivnost u planiranju razvoja karijere, jer neće svi zaposlenici moći zadovoljiti tražene sposobnosti, dob, stupanj obrazovanja;

b) interes poduzeća i zaposlenika za razvoj karijere;

c) stimulacija (moralna i materijalna) i materijalna potpora, financiranje razvoja karijere zaposlenika u planovima poduzeća;

d) obvezno stručno usavršavanje, koje podrazumijeva usavršavanje, rast profesionalizma (vještina);

e) socio-psihološka udobnost i zadovoljstvo, koje se osigurava društvenim priznanjem, rastom materijalnog blagostanja;

f) objektivnost, koja podrazumijeva isključenje utjecaja subjektivnih faktora od strane menadžera.

Predlažemo izgradnju procesa razvoja karijere u fazama, koje su prikazane na dijagramu (slika 4):

Riža. 4. Faze (razdoblja) razvoja karijere.

a) usavršavanje (prekvalifikacija, stažiranje) u sustavu kontinuiranog učenja (CSS);

b) upis u kadrovsku pričuvu za napredovanje na rukovodeća radna mjesta, kada je zaposlenik dužan proći obuku u SSS (usavršavanje, prekvalifikacija, pripravnički staž) prema individualnim planovima;

c) imenovanje na višu dužnost (prema rezultatima obuke u rezervi, ili odlukom uprave poduzeća);

d) rotacija zaposlenika unutar njegove jedinice ili poduzeća kako bi se proširili njegovi horizonti, pri čemu se radne dužnosti mijenjaju bez promjene plaća. Barem ne bez smanjenja.

Sve vrste rotacije zaposlenika, obuka u SSS-u, upis u kadrovsku rezervu i napredovanje preporučuje se provoditi samo uz suglasnost zaposlenika, budući da su "nasilne" metode rada u ovom slučaju neprihvatljive.

Prilikom planiranja karijere zaposlenika mora se imati na umu da se rješavaju zadaci koji:

a) zaposlenik sebi postavlja: postizanje višeg službenog položaja; osigurati visoku materijalnu dobrobit; otvoriti um; podići autoritet, ugled; steći poštovanje drugih itd.;

b) suočite se s poduzećem: među zaposlenicima (osobito mladima) odaberite kompetentne, neovisne, koji ispunjavaju zahtjeve i imaju niz kvaliteta (organizacijske, komunikativne, učinkovitosti, otpornosti na stres, odgovornost itd.) stručnjake i menadžere te kroz svoje postupnim razvojem i kretanjem, pripremiti se za imenovanje na visoke i odgovorne dužnosti.

Ako, po mišljenju menadžera ili HR menadžera, zaposlenik zaslužuje planiranje karijere, što je u interesu poduzeća, tada je potrebno utvrditi odnos zaposlenika prema tome. Da biste to učinili, sa zaposlenikom se vodi razgovor koji je strukturiran na takav način da on otkriva svoj stav o zadacima koje poduzeće rješava, o njegovom mogućem širenju i potrebi, u vezi s tim, da se pripremi za SSS , kretati se pri radu (rotacija i kretanje).

Prilikom utvrđivanja motivacije zaposlenika za razvoj karijere (tj. stavovi prema napredovanju, uspjehu, samoostvarenju, priznanju itd.), preporučljivo je utvrditi podudarnost između ozbiljnosti niza osobne kvalitete(profesionalno važni) zahtjevi za profesionalno djelovanje. Drugim riječima, potrebno je metodama psihološke dijagnostike procijeniti osobne kvalitete i njihovu usklađenost s kriterijima profesionalnosti i profesionalne podobnosti.

U slučaju da poduzeće ima potrebu za osposobljavanjem odgovarajućih menadžera iz svojih kadrovskih rezervi, a kandidat ima, kako je intervju i testiranje pokazalo, motivaciju i osobne kvalitete koje zadovoljavaju uvjete, izrađuje se plan karijere zaposlenika.

U nastavku se nalazi obrazac plana i uzorak njegovog ispunjavanja.

Plan precizira:

a) opći osobni podaci (prezime, ime, patronim, radno mjesto, dob, obrazovanje i njegova vrsta, opće radno iskustvo i radno mjesto);

b) zaključak posljednje atestacijske (natjecateljske) komisije;

c) rezultate posljednjeg razgovora i procjenu razine profesionalnosti (uključujući osobne kvalitete);

d) podaci o prethodnoj obuci u SSS-u, kadrovskoj pričuvi i sl.;

e) razdoblje (od koje do koje godine) za koje se plan izrađuje;

e) druge podatke od interesa.

Plan karijere zaposlenika sadrži 14 stupaca koji označavaju sljedeće podatke:

a) naziv radnih mjesta koje zaposlenik namjerava zauzeti (tijekom rotacije ili napredovanja);

b) razdoblje planiranog kretanja (godina, okvirno kvartal);

c) vrste poticaja (rast plaća, besplatno obrazovanje itd.);

d) naziv vrste osposobljavanja u SNO;

e) rokove obuke u SNO;

e) planiranu obrazovnu ustanovu za obuku u SSS;

g) namjeravani smjer studija;

h) ocjene koje je zaposlenik dobio tijekom obuke u SSS-u, u kadrovskoj rezervi, tijekom redovitih ovjera, natjecanja itd.;

Plan karijere zaposlenika trebao bi biti temelj za sva njegova kretanja, upućivanje na obuku u SSS, te predočenje određenih zahtjeva za zaposlenika. Dakle, unatoč činjenici da plan karijere ne može biti direktiva s obveznim izvršenjem, njegova je izrada odgovorna stvar i ovdje su nedopustivi neozbiljnost, površnost i nemar u odnosu prema zaposleniku. Tablica 7. prikazuje plan razvoja karijere za osoblje, posebno dizajniran za lanac robnih marki trgovina "Namještaj u vaš dom".

Tablica 7

Plan razvoja karijere osoblja

Opće informacije:

1. Prezime: Ermakova

2. Ime: Galina

3. Srednje ime: Nikolaevna

4. Radno mjesto: trgovački pomoćnik

5. Godina rođenja: 1980

6. Radno iskustvo: 5 godina, od toga 3 godine na zadnjem mjestu

7. Obrazovanje: više, diplomirao 2003. godine na Khakas Institute of Business, smjer trgovina (trgovačko poslovanje).

8. Zaključak zadnje atestacijske komisije: „Odgovara svom položaju, ima dobra znanja i vještine. Vrijedan unapređenja na više položaje.”

9. Osposobljavanje u SSS (sustav cjeloživotnog učenja): nije položio.

10. Biti u kadrovskoj pričuvi: nije upisan.

11. Ocjena na temelju rezultata razgovora: Zadovoljan/na sam poslom, jako bih želio unaprijediti svoju profesionalnu razinu, zainteresiran/a sam za razvoj karijere.

12. Integralna ocjena stručnosti i osobnih kvaliteta: 4,03 uključujući:

a) osobni podaci: 4,00;

b) osobne kvalitete: 4,09;

u) profesionalni trening: 4,00.

Ocjene odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.

13. Period planiranja karijere: od 2008. do 2018. (za 10 godina).

14. Ostale informacije:

a) ne uzima u obzir osobno vrijeme u interesu posla;

b) ustrajni u postizanju postavljenih ciljeva, ali ne i tvrdoglavi, kompromisi;

c) umjereno ambiciozan, brine o svom prestižu.

Stoga je jasno da učinkovito upravljanje planiranjem karijere osigurava:

Velike mogućnosti za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka,

Smanjena fluktuacija među glavnim osobljem (ključnim zaposlenicima organizacije) zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja,

Rast učinkovitosti organizacije kao krajnji rezultat koordiniranog djelovanja osoblja i poduzeća.

U konačnici, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

Implementacija prezentiranog plana razvoja karijere u mreži robnih marki „Namještaj u Vaš dom“, kao i uvođenje novog modela motivacijskog sustava, poslužit će formiranju sustava razvoja osoblja u ovoj organizaciji.

Zaključak

Na temelju provedenog istraživanja mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Današnje dobro vođene organizacije vjeruju da je regrutiranje pravih ljudi samo početak, dok su većina resursa organizacije materijalni objekti čija vrijednost s vremenom opada, vrijednost ljudskih resursa tijekom godina može se povećati. Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za osobnu dobrobit svih zaposlenika, menadžment organizacije mora stalno raditi na povećanju svog potencijala na svaki mogući način.

Razvoj osoblja postaje predmet planiranja, najsažetije definiran kao proces kojim se organizacija opskrbljuje pravim brojem ljudi s pravim vještinama na pravom mjestu u pravo vrijeme. To, očito, sadrži element predviđanja budućih potreba organizacije u radnoj snazi ​​u kvantitativnom i kvalitativnom kontekstu.

Aktivnosti razvoja osoblja treba promatrati kao ulaganje u nematerijalnu imovinu organizacije. Programi razvoja osoblja pridonose formiranju radne snage s višim sposobnostima i snažnom motivacijom za obavljanje zadataka koji stoje pred organizacijom, što dovodi do povećanja produktivnosti, a time i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije.

2. Proces osposobljavanja osoblja sastavni je dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može slijediti različite ciljeve: poboljšanje kvalitete ljudskih resursa, poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga, provođenje organizacijskih promjena, razvoj kadrova. , poboljšanje komunikacijskog sustava u organizaciji, formiranje organizacijske kulture, povećanje razine lojalnosti organizaciji.

3. Formiranje kadrovske pričuve složen je proces svrhovitog stručnog usavršavanja kadrova sposobnih za popunjavanje viših slobodnih radnih mjesta u organizaciji. Sastav pričuve odražava potrebe (trenutne i buduće) za rukovoditeljima, stručnjacima, kao i strukturu postojećih i planiranih pozicija.

4. Učinkovito upravljanje planiranjem karijere pruža široke mogućnosti za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka, smanjenje fluktuacije ključnih zaposlenika organizacije zbog njihovog zadovoljstva mogućnostima napredovanja, povećanje učinkovitosti organizacije kao krajnjeg rezultata koordiniranih radnji osoblja i poduzeće. U konačnici, cijeli ovaj proces pruža obostranu korist i za organizaciju i za zaposlenika.

5. U ovom radu provedena je analiza sustava upravljanja i razvoja osoblja na primjeru lanca robnih marki trgovina Mebel Vash Dom (IP Stupinskaya), smještenog u gradu Abakanu, čije su aktivnosti obuhvaćaju prodaju namještaja za kućanstvo za stanovništvo, kao i dostavu i montažu namještaja na kućnu adresu kupca. Prema marketinškoj procjeni konkurentskog okruženja, mreža robnih marki "Namještaj za vaš dom" jedan je od vodećih na tržištu tapeciranog namještaja i namještaja.

6. Analizirajući sustav upravljanja osobljem u trgovačkom poduzeću „Namještaj u vaš dom“ možemo reći da menadžment organizacije nema određeni program djelovanja u odnosu na osoblje, te se sav kadrovski rad praktički svodi na kadrovsko računovodstvo, vođenje radnih knjižica i interno usavršavanje koje se odvija po potrebi. Utjecaj na tim i pojedinog zaposlenika, radi usklađivanja njihovih aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije, praktički se temelji na administrativnim metodama, odnosno to je svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećajem dužnosti, želja za radom u ovoj organizaciji.

7. Analizirajući sustav razvoja osoblja na primjeru trgovina robne marke Mebel Vash Dom, možemo izvući sljedeće zaključke:

Sustav razvoja osoblja uglavnom se temelji na internom usavršavanju radi stjecanja stručnih vještina i znanja, a usmjeren je na usklađivanje zahtjeva i potreba upravne strukture s individualnim očekivanjima, potrebama, sposobnostima i interesima zaposlenika;

Formiranje stvarne rezerve osoblja u tvrtki praktički nije predviđeno;

Sustav motivacije je slabo razvijen, što znači da ljudi rade bez prave energije i entuzijazma, aktivnost i poduzetnost ustupaju mjesto formalnom obavljanju obaveza „od i do“, a neki zaposlenici čak i boravak na radnom mjestu doživljavaju kao opterećujuću dužnost;

8. Na temelju analize razvoja kadrova u trgovačkom poduzeću „Namještaj u Vaš dom“, u cilju formiranja sustava razvoja kadrova, preporučuje se:

Unaprijediti rad s kadrovima donošenjem novog jedinica osoblja- upravitelj osoblja;

Razviti model motivacijskog sustava u poduzeću.

Funkcioniranje kadrovske službe povećat će učinkovitost proizvodnje i sustava upravljanja.

Poboljšanje načina ekonomskih poticaja za osoblje lanca trgovina robne marke Mebel Vash Dom trebalo bi se temeljiti na uspostavljanju odnosa između plaća i visine prihoda poduzeća, kao i učinkovitosti samog radnika.

Provedba predloženih mjera u kombinaciji s unaprjeđenjem ostalih metoda upravljanja povećat će zainteresiranost zaposlenika za rezultate njihova rada i učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem.

9. Kako bi se riješio problem povezan s upravljanjem karijerom u mreži prodavaonica tvrtke "Namještaj za vaš dom", razvijene su preporuke za pružanje praktične metodološke pomoći čelniku tvrtke u planiranju karijere menadžera i stručnjaka.

Jasno su predstavljena razdoblja razvoja karijere:

a) usavršavanje u sustavu cjeloživotnog učenja;

b) upis u kadrovsku pričuvu za napredovanje na rukovodeća radna mjesta;

c) postavljenje na višu dužnost;

d) rotacija zaposlenika unutar njegove jedinice ili poduzeća kako bi se proširili njegovi horizonti.

Ako poduzeće treba osposobiti odgovarajuće menadžere iz svojih kadrovskih rezervi, a kandidat ima, kako su intervju i testiranje pokazali, motivaciju i osobne kvalitete koje zadovoljavaju uvjete, izrađuje se plan karijere zaposlenika. U ovom radu predložen je plan karijere za dvoje zaposlenika trgovačkog poduzeća „Namještaj u Vaš dom“.

Popis korištene literature

1. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osobljem. Priručnik za kadrovski rad. - M.: Pravnik, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obukhov, D.V., Samygin, S.I. Upravljanje osobljem. Rostov na Donu: "Feniks", 2004.

3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Pedagoški rječnik za studente viših i srednjih pedagoških ustanova. - M.: Izdavački centar Academia, 2002.

4. Krymov, A.A. Vi ste menadžer ljudskih resursa. – M.: Veršina, 2008.

5. Lukash, Yu.A. Motivacija i učinkovito upravljanje osobljem. - M:. "Finpress", 2007.

6. Lukashevich, V.V. Osnove menadžmenta u trgovini. - M.: Ekonomija, 1996.

7. Makarova, I.K. Upravljanje osobljem. - M., Jurisprudencija, 2002.

8. Maslov, E.V. Upravljanje osobljem poduzeća: udžbenik. / Pod uredništvom P.V. Šemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Osnove menadžmenta / Per. s engleskog. - M.: Delo, 1992.

10. Motivacija rada u tranzicijskom gospodarstvu. / Shakhovskaya L.S. - M: N/A

11. Novikov D.A. Poticaji u organizacijskim sustavima. Moskva: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. 2. izd. – M.: Finpress, 2000.

13. Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ured. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Banke i mjenjačnice, UNITI, 1998.

14. Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ured. Doktorica ekonomskih znanosti, prof. I JA. Kibanova. - M .: Izdavačka kuća "Ispit", 2006.

15. Fedorova, N.V. Upravljanje osobljem organizacije: tutorial. M.: Natjecanje, 2007.

16. Fedosejev, V.N., Kapustin, S.N. Metode upravljanja osobljem. - M., 2002.

17. Tsvetaev, V.M. Upravljanje osobljem. - Sankt Peterburg: Petar.

18. Balashenko, V. Kako obrazovati idealnog menadžera?//Handbook of personal management. - 2004. - br. 2.

19. Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Sustavni pristup u obuci//Priručnik za upravljanje osobljem. - 2003. - br. 4.

20. Komarova, N. Motivacija rada i poboljšanje radne učinkovitosti. // Čovjek i rad. - 1997. - br.10.

21. Organizacija rada na školovanju osoblja//Upravljanje osobljem. - 2004. - br.1.

22. Sustav organizacije i poticanja rada (iskustvo u metodičkom razvoju). S. Gubanov // Ekonomist. - 1997. - br. 3.

23. Yurtaykin, E. Zašto jabuke padaju ili unutarnja demotivacija osoblja // TopManager. - 2002. - br. 22.

24. Tereščuk, N.I. Kako učiniti proces učenja učinkovitim // ​​Handbook of personal management. - 2003. - br. 4.

25. Khlyuneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkhoglazenko, V.N. Maslowljeva piramida plus ili kada je neosporno postalo upitno // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 1998. - br.5.

26. Velika sovjetska enciklopedija // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Kako i zašto se osoblje obučava // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Prava Rusija // Expert. - 2005. - br. 19 (466) od 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: rječnici društvenih znanosti//http://www.glossary.ru

30. Prijavite 15 kobnih pogrešaka pri zapošljavanju//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Korporativni trening: skrivena prijetnja//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Zahtjevi za standarde izvedbe. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Prikladan, ali neobučen // Expert. - 2005. - br. 6 (453) od 14. veljače 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedjukin I., Šmarov A. Dobar, ali neobučen//Stručnjak. - 2005. - br. 6 (453) od 14. veljače 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoški rječnik za studente viših i srednjih pedagoških ustanova / / M .: Academia Publishing Center, 2002. - S. 95

Balašenko V., V. Romanenko Kako obrazovati idealnog menadžera?//Priručnik za upravljanje osobljem. - 2004. - br. 2. – 80. str

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoški rječnik za studente viših i srednjih pedagoških ustanova / / M .: Academia Publishing Center, 2002. - S. 94

Balashenko V., Romanenko V. Kako obrazovati idealnog menadžera?//Handbook of personal management. - 2004. - br. 2. – 72. str

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Sustavni pristup u obuci//Priručnik za upravljanje osobljem. - 2003. - br. 4. – 76. str

Prijavite 15 kobnih pogrešaka pri zapošljavanju//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Velika sovjetska enciklopedija// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Prava Rusija// Stručnjak. - 2005. - br. 19 (466) od 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: rječnici društvenih znanosti//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Korporativni trening: skrivena prijetnja//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Zahtjevi za standarde izvedbe//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereščuk N.I. Kako učiniti proces učenja učinkovitim // ​​Handbook of personal management. - 2003. - br. 4. – 69. str

Makarova I.K. Upravljanje osobljem. M., Pravna praksa, 2002

U nestabilnoj gospodarskoj situaciji, intenzivnoj konkurenciji, poduzeća moraju uložiti sve napore više truda preživjeti u teškim tržišnim uvjetima i postati uspješan.

Uz dobro organizirane procedure zapošljavanja i selekcije, prilagodbe, poticaja i poslovne evaluacije kadrova, jedan je od načina pomoći stvaranju novih ideja za poslovanje, ovladavanju suvremenim modelima opreme, razvoju i implementaciji naprednih tehnika i tehnologija te osposobljavanju visokokvalificiranih kadrova. zaposlenika je stvoriti u organizaciji sustav stručnog usavršavanja kadrova.

Koncept kontinuiranog razvoja postao je aktualan prije pola stoljeća. Upravo tada, s početkom znanstveno-tehnološke revolucije, cijeli je svijet obratio pozornost na činjenicu da stručna znanja zastarijevaju brže nego što se stječu u punom ciklusu obrazovanja. I što je najvažnije, došlo je do temeljne promjene i promišljanja uloge čovjeka u proizvodnji. Sada su upravo kadrovi strateški resurs organizacije i ključni čimbenik njezina dugoročnog i stabilnog funkcioniranja. Dobro obučeno, spremno na promjene s organizacijom, otvoreno za inovacije osoblje postaje konkurentska prednost svakog poduzeća, a razvoj osoblja jedan je od najvažnijih važne funkcije upravljanje osobljem.

NA suvremena književnost razmatraju se mnoge definicije pojmova: “proces” i “razvoj”, ali se smisleno tumačenje može svesti na sljedeće definicije:

1. Proces - skup niza uzastopnih radnji usmjerenih na postizanje određenog rezultata.

2. Razvoj je proces usmjeren na promjenu materijalnih i duhovnih objekata u cilju njihovog poboljšanja.

3. Razvoj osoblja - (u širem smislu) skup aktivnosti usmjerenih na poboljšanje kvalitete ljudskih resursa organizacije.

Razvoj osoblja - (u užem smislu) - sustav je međusobno povezanih radnji, uključujući razvoj strategije, predviđanje i planiranje potreba za osobljem, upravljanje karijerom i profesionalnim rastom, organizaciju procesa i prilagodbe, obrazovanje, osposobljavanje, formiranje organizacijska kultura.

Razvoj osoblja je opći i stručni.

Sveukupni razvoj kadrova je proces obogaćivanja intelektualnog kapitala zaposlenika, razumijevanja okolne stvarnosti, prihvaćanja novih vrijednosti, širenja društvene veze i mogućnosti partnerstva koje doprinose potpunom otkrivanju individualnog radnog potencijala kako bi se osobni rast i povećati doprinos organizaciji.

Profesionalni razvoj osoblja je sustav međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na poboljšanje profesionalnih kompetencija zaposlenika i njihovu motivaciju za ispunjavanje ne samo dužnosti potrebnih za rad, već i novih funkcija za rješavanje sadašnjih i budućih zadataka organizacije.

Bit profesionalnog razvoja kadrova je sustavno povećanje razine znanja, formiranje vještina, razvoj vještina, svladavanje različiti putevi komunikacija, unapređenje osobnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za obavljanje posla, unapređenje proizvodne i organizacijske kulture za zadovoljenje osobnih potreba i zahtjeva poduzeća.

Stručno usavršavanje odnosi se na sva područja djelovanja, bilo da se radi o proizvodnji, trgovini, prometu ili obrazovanju. To treba postati norma, ne težak teret, formalna radna obaveza, već način života, korisna navika.

Razvoj osoblja je sustavan proces usmjeren na formiranje zaposlenika koji zadovoljavaju potrebe poduzeća, a istovremeno na proučavanje i razvoj proizvodnog i obrazovnog potencijala zaposlenika poduzeća.

Kako bi proces razvoja osoblja bio učinkovit, moraju se uzeti u obzir sljedeća načela:

1. Dosljednost. Razvoj kadrova treba biti stalni proces, tj. provode tijekom cijelog životnog vijeka zaposlenika. Drugim riječima, nije dovoljno jednom postati profesionalac. Kako biste ostali “profesionalac” u svom poslu, morate stalno ažurirati sve svoje profesionalne kompetencije.

2. Međuovisnost. Zaposlenici organizacije i menadžeri trebaju imati: motivaciju, uvjete i mogućnosti za profesionalni razvoj.

3. Perspektiva. Aktivnosti razvoja osoblja trebaju biti proaktivne, tj. biti relevantni, relevantni i okrenuti budućnosti.

4. Složenost. Stručno usavršavanje kadrova obično se shvaća samo kao obuka kadrova, ali to nije u potpunosti točno. Pojam "stručno usavršavanje" puno je širi od pojma "osposobljavanje", što znači da ne uključuje samo osposobljavanje, već i druge programe.

Osnovni elementi profesionalnog razvoja u organizaciji su:

Stručni odabir i zapošljavanje djelatnika;

Uvođenje u poziciju i prilagodba;

Stvaranje motivacije za učenje;

Trening;

Poslovna procjena osoblja;

Prekvalifikacija i usavršavanje osoblja;

Upravljanje poslovnom karijerom;

rotacija;

Delegiranje ovlasti;

Formiranje kadrovske rezerve;

Organizacija plaćanja i stimulacije rada.

Svakom od navedenih elemenata želim posvetiti posebnu pozornost i detaljnije analizirati.

A) Stručni odabir i zapošljavanje djelatnika.

Selekcija osoblja je proces proučavanja psiholoških i profesionalnih kvaliteta zaposlenika kako bi se utvrdila njegova podobnost za obavljanje dužnosti na određenom radnom mjestu ili položaju i odabir najprikladnijeg iz skupa kandidata, uzimajući u obzir korespondenciju njegovih kvalifikacija , specijalnost, osobne kvalitete i sposobnosti prema prirodi djelatnosti, interesima organizacije i sebi.

Proces selekcije provodi se u nekoliko faza. Glavni su:

Planiranje kvantitativnih potreba za kadrovima - na temelju usvojenog plana strateški razvoj tvrtke ili prijave linijskih i funkcionalnih službi o očekivanim slobodnim radnim mjestima;

Izgradnja modela kompetencija za slobodna radna mjesta, opis profila slobodne pozicije i opisa posla;

Organizacija traženja kandidata koristeći interne i eksterne izvore, kao i nestandardne pristupe;

Primarna selekcija kandidata (analiza životopisa, telefonski intervju, analiza upitnika);

Sekundarna selekcija kandidata (testiranje, intervju, metode slučaja i sl.);

Donošenje odluke o prijemu radnika u radni odnos;

Prijava ugovora o radu, upis, izrada i provedba programa prilagodbe.

Ne bi trebalo biti previše kriterija za odabir, inače će biti teško. Glavni su: obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, profesionalnost, fizičke karakteristike, tip ličnosti kandidata, njegov potencijal.

Zapošljavanje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata koji imaju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Riječ je o skupu organizacijskih mjera koje obuhvaćaju sve faze regrutacije, te procjenu, odabir i zapošljavanje zaposlenika. Neki stručnjaci iz područja upravljanja kadrovima ovaj proces smatraju sve do kraja faze uvođenja u posao, odnosno do trenutka kada se novi zaposlenici uklope u određeni radni tim i organizaciju u cjelini.

B) Upoznavanje s položajem i prilagodba osoblja.

Uvođenje u radno mjesto - skup mjera za brzu i učinkovitu prilagodbu novog osoblja. Program uvođenja u posao, razvijen u organizaciji, omogućuje vam da novom članu tima omogućite najbolji mogući početak. Njegov glavni cilj je upoznati nove zaposlenike s Opća pravila rad u organizaciji, sigurnosnim i zdravstvenim propisima, s novim radnim uvjetima, korporativnim tradicijama i normama ponašanja. Pridošlica mora biti upoznat s općim aktivnostima organizacije; s njegovim kolegama, posebno s onima koji će s njim izravno raditi; priroda samog posla; uvjeti rada (pravilnici o radu, sigurnosti i zaštiti zdravlja, oprema, generalni plan zgrade i dr.).

Idealno bi bilo da program nadzire zaposlenik koji je izravni nadređeni pridošlici, iako ovisno o specifičnostima organizacije te funkcije mogu obavljati različiti zaposlenici. Trebaju potrošiti Određeno vrijeme o odabiru i pripremi informacija koje se daju novom zaposleniku. Izradi programa uvođenja u posao mora se pristupiti s najvećom pažnjom. Uostalom, prvi dojmovi novog zaposlenika o organizaciji su najjači i mogu dugo utjecati na motivaciju za rad i odnose u radnom timu. Neuspješno uvođenje u poziciju može značajno pogoršati proces prilagodbe u timu, što znači odgađanje vremena kada zaposlenik počinje davati puni doprinos organizaciji.

Za upravljanje procesom uvođenja u posao preporučljivo je izraditi poseban plan u kojemu naznačite datume završetka svake stavke programa i redovito provjeravajte provedbu aktivnosti. To vam omogućuje da date ideju o tome koje je informacije novi zaposlenik već naučio, a što nije.

Kadrovska prilagodba je uzajamna prilagodba zaposlenika i organizacije koja se temelji na postupnom razvoju zaposlenika u novim profesionalnim, društvenim, organizacijskim i ekonomskim uvjetima rada.

Ciljevi prilagodbe osoblja:

Smanjenje početnih troškova, budući da dok novi zaposlenik ne poznaje dobro svoj posao, radi manje učinkovito i zahtijeva dodatne troškove;

Smanjenje stupnja zabrinutosti i neizvjesnosti kod novih zaposlenika;

Smanjenje fluktuacije radne snage, jer ako se pridošlice osjećaju neugodno na novom radnom mjestu i nepotrebno, onda na to mogu odgovoriti otkazom;

Ušteda vremena za upravitelja i zaposlenike, budući da rad koji se obavlja u okviru programa pomaže uštedjeti vrijeme za svakog od njih;

Razvoj pozitivnog stava prema radu, zadovoljstvo poslom.

Zadaci jedinice za upravljanje prilagodbom ili stručnjaka:

Organizacija seminara, tečajeva o raznim pitanjima prilagodbe;

vođenje individualnih razgovora voditelja, mentora s novim zaposlenikom;

Polaganje intenzivnih kratkoročnih tečajeva za nove menadžere koji preuzimaju dužnost;

Polaganje posebnih tečajeva za mentore;

korištenje metode postupnog usložnjavanja zadataka koje izvodi početnik;

Ispunjavanje jednokratnih javnih zadataka za uspostavljanje kontakata između novog zaposlenika i tima;

Priprema zamjene tijekom rotacije osoblja;

Provođenje posebnih igara uloga u timu za okupljanje zaposlenika.

Postoje dvije vrste prilagodbe:

1. Primarna prilagodba - prilagodba mladog osoblja koje nema profesionalnog iskustva (u pravilu, u ovom slučaju govorimo o diplomantima obrazovnih ustanova).

2. Sekundarna prilagodba - prilagodba zaposlenika s profesionalnim iskustvom (u pravilu, promjena predmeta aktivnosti ili profesionalne uloge, na primjer, pri prelasku u rang menadžera).

Postoje sljedeći oblici prilagodbe:

1. Profesionalnu prilagodbu karakterizira dodatni razvoj profesionalnih mogućnosti (znanja i vještina), kao i formiranje profesionalno potrebnih osobina ličnosti, pozitivnog stava prema vlastitom radu. Zadovoljstvo poslom u pravilu dolazi kada se postižu određeni rezultati, a potonji dolaze kada zaposlenik svladava specifičnosti rada na određenom radnom mjestu.

2. U procesu psihofiziološke adaptacije svladava se ukupnost svih stanja koja različito psihofiziološki djeluju na radnika tijekom rada. Ti uvjeti uključuju: fizički i psihički stres, razinu monotonije rada, sanitarne i higijenske standarde radne okoline, ritam rada, udobnost radnog mjesta, vanjski faktori utjecaji itd.;

3. U procesu socio-psihološke prilagodbe, zaposlenik je uključen u sustav odnosa između tima sa svojim tradicijama, normama života i vrijednosnim orijentacijama. Tijekom takve prilagodbe zaposlenik dobiva informacije o sustavu poslovnih i osobnih odnosa u timu i pojedinim formalnim i neformalnim grupama, o društvenom položaju pojedinih članova u grupi.

4. U procesu organizacijske i administrativne prilagodbe zaposlenik se upoznaje sa značajkama mehanizma upravljanja organizacijom, mjestom svoje jedinice i položajem u ukupnom sustavu ciljeva i u organizacijskoj strukturi.

5. Ekonomska prilagodba - omogućuje zaposleniku upoznavanje s ekonomskim mehanizmom upravljanja organizacijom, sustavom ekonomskih poticaja i motiva, prilagodbu novim uvjetima nagrađivanja njegova rada i raznim plaćanjima.

6. U procesu sanitarno-higijenske prilagodbe, zaposlenik se navikava na nove zahtjeve radne, proizvodne i tehnološke discipline, pravila rada.

Program prilagodbe dijeli se na opći i specijalizirani. Cjelokupni program prilagodbe odnosi se na cijelu organizaciju u cjelini i bavi se sljedećim pitanjima:

Opća ideja organizacije;

Plaćanje rada u organizaciji;

Povlastice;

Zaštita zdravlja i sigurnosti na radu;

Odnos zaposlenika sa sindikatom;

Usluge u kućanstvu

Nakon provedbe općeg programa prilagodbe provodi se specijalizirani program prilagodbe. Obuhvaća pitanja vezana posebno za bilo koji odjel ili radno mjesto. Ovaj program obično vode linijski rukovoditelji ili mentori. Ovaj program uključuje sljedeće teme:

Funkcije jedinice, ciljevi i prioriteti; organizacija, ciljevi, struktura i funkcije; odnosi s drugim odjelima;

Dužnosti i odgovornosti; detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata; obrazloženje zašto je baš ovaj posao važan, u kakvoj je vezi s drugim vrstama poslova u jedinici i poduzeću u cjelini; trajanje radnog dana i raspored; zahtjevi za kvalitetom obavljenog posla;

Preskriptivna pravila: pravila specifična samo za danu vrstu posla ili datu jedinicu; sigurnosne mjere; odnosi sa zaposlenicima drugih odjela; hrana, pušenje na radnom mjestu; telefonski razgovori osobne prirode tijekom radnog vremena;

Pregled jedinice: tipka za dojavu požara, ulazi i izlazi; prostori za pušenje; mjesta prve pomoći;

Prezentacija osoblju odjela.

C) Motivacija za obuku osoblja. Različite organizacije imaju svoj sustav motivacije zaposlenika. Mogu se podijeliti u dvije skupine:

1. materijalna motivacija

2. nematerijalna motivacija, uključuje:

Priznanje i status;

Međuljudski odnosi;

Kreativnost i rast;

pohvale

1. Materijalna motivacija uključuje: količinu novca i redovitost plaća, mogućnost redovitog povećanja primanja, izravnu ovisnost naknade o rezultatima rada, nepostojanje gornje granice primanja. Organizacija cateringa o trošku tvrtke. Osiguravanje zaposlenika putnim kartama. Pružanje pretplata za fitness centre. Puno ili djelomično plaćanje putovanja do mjesta odmora ili samog odmora i sl.

Ako je kod zaposlenika novac dominantan motivator, tada je važno formirati dodatne motivatore, budući da, oslanjajući se samo na financijski motivator, zaposlenik može lako promijeniti posao na temelju novčanog interesa.

2. Nematerijalna motivacija. Zaposlenik pridaje veliku važnost takvim kriterijima u radu kao što su normalizirani ili slobodni radni dan, prikladan raspored rada, stabilna plaća, dostupnost zdravstvenog i mirovinskog osiguranja i povoljno putovanje. Također je važno raditi u velika tvrtka koji djeluje kao jamstvo stabilnosti.

Priznanje i status. Prilika za karijeru i profesionalni razvoj. Da bi postigao profesionalizam u bilo kojem poslu, zaposlenik mora nastojati postati najbolji u svojoj specijalnosti.

Jasne granice. To uključuje normalizirani radni dan, određeni raspon dužnosti. Nagradite pojedince za zajednički doprinos grupi. U ovoj eri timskog rada, ljudi se često osjećaju kao da njihova osobna postignuća ostaju nezabilježena.

Međuljudski odnosi. Zainteresiranost zaposlenika za dobre međuljudske odnose u timu uvelike ovisi o politici same organizacije. Dobri odnosi s kolegama razvijaju se ako zaposlenici iste organizacije imaju priliku komunicirati u svoje slobodno vrijeme: to su korporativni praznici, rođendanske čestitke, zajednički izleti, prijateljski tim - kreativnost i rast. Ova kategorija uključuje sposobnost samostalnog postavljanja ciljeva, samokontrole, pronalaženja kreativnih načina rješavanja problema, toleranciju tvrtke na rizik i potencijalne pogreške te mogućnost edukacije zaposlenika. Osoba koja je strastvena u učenju sigurno će rasti na poziciji i razviti dodatne vještine. Stoga znanje i učenje možete koristiti kao nagradu i motivaciju.

pohvale. Usmeni poticaji mogu se čuti na općim sastancima i blagdanima, popraćeni predajom slova, čaša i sl.

Sustav prilagodbe osoblja - novom zaposleniku daje ideju o tvrtki, kriterijima za uspješno polaganje probnog roka i programu njegovih postupaka za to razdoblje. Sve to povećava osjećaj sigurnosti zaposlenika i pomaže u izgradnji lojalnosti zaposlenika, počevši od prvih dana rada u tvrtki.

Sustav motivacije svake tvrtke razvija se na temelju ciljeva i strategije same tvrtke i ne postoji jedinstveni model koji je prikladan za sve organizacije. Važno je uzeti u obzir psihološke karakteristike zaposlenika kako bi sustav motivacije kod zaposlenika generirao upravo onakva ponašanja koja se od njih očekuju. Sustav nagrađivanja treba biti jasan i objektivan za zaposlenike. Objasnite svojim podređenima sustav nagrađivanja koji ste usvojili. Nekonstantnost i proizvoljnost u nagrađivanju i nagrađivanju dovodi do sukoba, a ne do povećanja motivacije.

D) Obuka osoblja glavni je način stjecanja stručnog obrazovanja. To je svrhovito organiziran, sustavno i planski proveden proces svladavanja znanja, vještina, sposobnosti i načina komunikacije pod vodstvom iskusnih učitelja i mentora. Stručnjaci, menadžeri itd.

Treba razlikovati tri vrste učenja. Osposobljavanje kadrova - sustavno i organizirano osposobljavanje i oslobađanje osposobljenog kadra za sva područja ljudske djelatnosti koji posjeduje skup posebnih znanja, vještina i metoda komuniciranja. Stručno usavršavanje kadrova - osposobljavanje kadrova radi ovladavanja novim znanjima, vještinama, sposobnostima i načinima komunikacije u vezi s porastom zahtjeva za zvanje ili napredovanje. Prekvalifikacija kadrova - osposobljavanje kadrova radi ovladavanja novim znanjima, vještinama, sposobnostima i načinima komunikacije u vezi s ovladavanjem nova profesija odnosno mijenjanje zahtjeva za sadržajem i rezultatima rada.

Postoje mnoge svrhe za obuku osoblja tvrtke. Navodimo neke od njih:

Stjecanje novih znanja i vještina potrebnih za rad od strane zaposlenika;

Održavanje profesionalne razine osoblja;

Priprema osoblja za zamjenu kolega za vrijeme godišnjeg odmora, bolesti, otkaza i sl.;

Priprema za napredovanje;

Upoznavanje osoblja sa standardima tvrtke, strategijom razvoja, tehnologijom djelovanja;

Zadržati pozitivan stav prema poslu;

Formiranje osjećaja pripadnosti poduzeću, motivacija za daljnji rad.

Koje se metode obuke osoblja mogu koristiti u poduzeću?

Postoje različite metode obuke osoblja. Na primjer:

Samoobrazovanje osoblja;

Dugotrajna dodatna edukacija osoblja vezana uz strateške ciljeve tvrtke;

Kratkotrajna obvezna obuka osoblja zbog potrebe održavanja tehnološki procesi na suvremenoj razini;

Kratkoročna dodatna edukacija osoblja vezana uz strateške ciljeve tvrtke;

Mentorstvo.

Osim rješavanja još nekoliko problema, na ovaj način možete naučiti standarde tvrtke. Ne radi se o stjecanju novih znanja, vještina i sposobnosti, već o prijenosu postojećih korporativnih znanja unutar tvrtke.

Samoobrazovanje osoblja uključuje proučavanje specijalizirane literature, posjete tematskim izložbama i seminarima, prikupljanje i sistematizaciju informacija. Glavna razlika između samoobrazovanja i dodatnog obrazovanja je u tome što ono u pravilu nije sustavne prirode i ne mora imati nikakve veze sa strateškim ciljevima poduzeća.

Dugotrajna dodatna edukacija osoblja vezana uz strateške ciljeve tvrtke uključuje stjecanje sekunde više obrazovanje, MBA diplome i sudjelovanje u dugoročnim programima obuke i događajima. S poslovnog aspekta takvo obrazovanje se može promatrati kao ulaganje u kadrove koji nakon određenog vremena počinju raditi.

Kratkoročna obvezna i dopunska izobrazba osoblja vezana uz operativne zadaće tvrtke vrlo je širok spektar različitih aktivnosti koje su potrebne za učinkovito operativni menadžment povezana sa strateškim ciljevima organizacije. Ova kategorija uključuje seminare i poslovne treninge koji su od interesa za tvrtku kako u sadašnjoj fazi tako iu budućnosti. To mogu biti konferencije i izložbe na kojima se razmjenjuju iskustva. To također uključuje sudjelovanje stručnjaka tvrtke u radu različitih profesionalnih klubova i zajednica, kao i 1c tečajeve.

Osposobljavanje je kratkoročno i dugotrajno. Kratkotrajno usavršavanje su stručni treninzi i seminari. U procesu takvog treninga razrađuje se nekoliko vještina i sposobnosti, ako je ovo trening, ili se bacaju informacije o jednoj ili više tema, ako je ovo seminar. Njegovo trajanje je od jednog do tri dana. U današnjem poslovnom okruženju učinak kratkoročne edukacije osoblja u pravilu je vidljiv unutar tri do četiri mjeseca, maksimalno šest mjeseci. Poduzeće je više zainteresirano za rješavanje svojih poslovnih problema, pa ga organizacija obično u cijelosti plaća.

I tvrtka i zaposlenici svakako su zainteresirani za dugoročno usavršavanje (dugoročni programi, stjecanje drugog obrazovanja, programi usavršavanja). Povećava vrijednost radnika na tržištu rada, pa tako i u ovom slučaju dobra odluka postojat će paritetno plaćanje za obuku osoblja. U tom slučaju raste i motivacija osoblja i njegova lojalnost. S druge strane, tvrtka ima naknadu za dio troškova, a sklapanjem ugovora sa zaposlenikom dobiva određena jamstva njegovog rada u organizaciji i korištenja stečenog znanja.

Da bi se utvrdilo koliko je obuka osoblja bila učinkovita, također je potrebno utvrditi što je bilo na ulazu, a što na izlazu, drugim riječima, gdje je došlo do povećanja znanja, vještina i sposobnosti tijekom obuke. Dakle, sustav kontrole nužno uključuje:

Ulazna kontrola;

Tekuća kontrola (ako govorimo o dugoročnim programima obuke);

završna kontrola (može imati formalni i neformalni oblik);

Kontrola korištenja stečenih znanja i vještina u procesu rada.

Sve metode obuke osoblja mogu donijeti željeni rezultat i biti tražene unutar organizacije. Najvažnije je znati kakav rezultat tvrtka očekuje od ove obuke osoblja, zašto joj je potrebna i kako će se rezultati pratiti.

E) Poslovna procjena osoblja je svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti produktivnosti rada i čimbenika za njezino osiguranje sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta.

Glavni zadaci procjene osoblja:

a) Utjecaj menadžmenta. Uz pomoć evaluacije, kao i uz pomoć evaluacijskog razgovora, zaposleniku se može pokazati njegovo mjesto u skladu s njegovim postignućima, što doprinosi upravljivosti osoblja.

b) Određivanje visine naknade, jer je samo objektivnom ocjenom postignuća zaposlenika moguće pravedno platiti njegov rad.

c) Razvoj osoblja, jer pruža izbor dostojnih oblika poticanja i pomoći profesionalnom razvoju zaposlenika.

c) Racionalno korištenje zaposlenika, budući da je procjena obavezna pri prijemu na posao, napredovanju, premještaju, donošenju odluke o napuštanju posla.

d) Motivacija za rad, jer je to poticaj svjesnoj aktivnosti zaposlenika usmjerenoj na povećanje postignuća.

Osim toga, procjena osoblja može pomoći u rješavanju takvih značajnih zadataka kao što su:

Osnivanje Povratne informacije sa zaposlenikom o stručnim, organizacijskim i drugim pitanjima;

Zadovoljenje potreba zaposlenika u procjeni vlastitih karakteristika rada i kvalitete.

Vrste ocjenjivanja osoblja treba razlikovati prema mnogim kriterijima koji se koriste u proizvodnoj praksi.

U skladu s kriterijima sustavnosti razlikuju se:

Sustavno ocjenjivanje, koje se provodi jasnim definiranjem svih najvažnijih obilježja ocjenjivanja (proces ocjenjivanja, njegova učestalost, kriteriji ocjenjivanja, način mjerenja ocjenjivanja).

Nesustavno ocjenjivanje, u kojem se ocjenjivaču daje izbor načina mjerenja ocjene, procesa ocjenjivanja, kriterija ocjenjivanja.

Sukladno kriteriju redovitosti razlikuju se: redovite procjene, koje se najčešće koriste kontinuirano, npr. za određivanje visine naknade. Obično se takve tekuće procjene provode svakih šest mjeseci, godinu ili dvije godine.

D) Prekvalifikacija i usavršavanje osoblja. Ako promatramo strukovno obrazovanje kao sustav, tada je u njemu potrebno razlikovati dvije faze. Prvi je samo stručno osposobljavanje. Drugi su naknadni napori da se prodube, prošire i nadopune prethodno stečene kvalifikacije.

Prekvalifikacija - obuka povezana s potrebom promjene specijalnosti zbog promjena u profesionalna struktura zaposlenja, promjene radne sposobnosti zaposlenika i sl.

Usavršavanje - usavršavanje zbog promjene prirode i sadržaja rada specijalista na njihovim radnim mjestima, zastarjelost znanja.

Pritom, ovisno o ciljevima kojima se teži, prethodno stečene kvalifikacije potrebno je zadržati, uskladiti s promijenjenom situacijom ili iskoristiti za profesionalno napredovanje. Ovakav pristup usavršavanju izravno proizlazi iz koncepta kontinuiranog obrazovanja koji se temelji na principu organiziranja postupnog industrijskog usavršavanja osoblja.

Kontinuitet osposobljavanja ne podrazumijeva se kao epizodna prekvalifikacija radnika zbog zastarjelosti njihove kvalifikacije, već sukcesivni proces sustavnog usavršavanja i širenja njegova obujma, planiran na temelju predviđanja razvoja sredstava za proizvodnju, prema načelo prijelaza s manje na složenije struke, s uske specijalizacije na multidisciplinarne. Ovakvo planiranje procesa razvoja potencijala radne snage u skladu s razvojem materijalno-tehničke baze minimizira potrebu za hitnim i nedovoljno pripremljenim mjerama prekvalifikacije radnika u nova zanimanja.

Napredno usavršavanje (trening) je svrhovito stjecanje novih znanja i vještina, proučavanje najboljih praksi. Upravo je stručno usavršavanje u skladu sa stalno promjenjivim uvjetima proizvodne djelatnosti glavni sadržaj stručnog usavršavanja.

Dodatno usavršavanje nakon završenog stručnog osposobljavanja i određenog vremena rada u struci usmjereno je na postizanje dva cilja:

Osigurati da stručne kvalifikacije budu prilagođene novim trendovima u tehničkom i profesionalnom razvoju kroz aktivnosti osposobljavanja koje prate proces rada, uglavnom u samim poduzećima;

Priprema profesionalne karijere s prijelazom na višu razinu kvalifikacija stručnjaka i rukovodećeg osoblja srednje razine (na primjer, predradnici, tehničari, stručnjaci za praktična pitanja organizacije i ekonomije poduzeća, stručnjaci iz različitih područja, itd.) pohađanjem tečajeva u poduzeću, s centrom za obuku koji opslužuje mnoge tvrtke, ili strukovnoj školi.

Stoga je važnost stručnog usavršavanja sve veća. Razdoblja u kojima prevladava učenje zamjenjuju se razdobljima u kojima prevladava praktična primjena i obrnuto. Rad i učenje neprestano postaju sve neodvojiviji jedno od drugoga. Stručno osposobljavanje, stručni rad i stručno usavršavanje uvijek sadrže oba elementa: element studija i element primjene. Važno je napomenuti sljedeće:

1. Trening je sustavan proces mijenjanja ponašanja zaposlenika kako bi se na najbolji način postigli ciljevi poduzeća.

2. Formalni program osposobljavanja je pokušaj poslodavca da svojim zaposlenicima pruži priliku da unaprijede svoje radne vještine, vještine i znanja.

3. Sve ovo učenje je aktivnost kroz koju pojedinac unapređuje svoje vještine, znanja i sposobnosti, što se odražava na odgovarajuće promjene u njegovom radu.

4. Svrha obuke je poboljšanje vještina. Motoričke vještine, mentalne vještine, komunikacijske vještine predmet su različitih programa obuke.

U razdoblju intenzivnih tehnoloških transformacija usavršavanju se pridaje izuzetna važnost koja osigurava opstanak poduzeća.

G) Upravljanje poslovnom karijerom je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organizacije kako bi planirala, organizirala, motivirala i kontrolirala razvoj karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva, potreba, mogućnosti i društveno-ekonomskih uvjeta organizacije. Svaki zaposlenik bavi se upravljanjem svoje poslovne karijere. Upravljanje poslovnom karijerom omogućuje vam postizanje predanosti zaposlenika interesima organizacije, povećanje produktivnosti, smanjenje fluktuacije osoblja i potpunije otkrivanje ljudskih sposobnosti.

Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dubok sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati baš ovaj posao, zauzeti određeni korak na hijerarhijskoj ljestvici položaja. Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, kao i kako se mijenjamo mi sami, s rastom naših kvalifikacija itd.

Formiranje ciljeva u karijeri je stalan proces.

Glavni zadatak planiranja i provedbe karijere je osigurati interakciju profesionalnih i unutarorganizacijskih karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

Ostvarivanje odnosa između ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

Osigurati da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje "ćorsokaka karijere", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;

Poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;

Formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;

Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

Određivanje karijernih putova čijom će se uporabom zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

H) Rotacija. S vremena na vrijeme zaposlenici organizacije prelaze s jedne pozicije na drugu, iz jednog odjela u drugi. To se događa i na inicijativu uprave i na vlastitu inicijativu zaposlenika. Zapravo, ovo kretanje se zove rotacija. U teoriji upravljanja osobljem rotacija se shvaća kao sustav premještaja i kretanja zaposlenika unutar odjela ili poduzeća na nova radna mjesta na redovnoj, zakonitoj i organiziranoj osnovi.

Značenje rotacije je sljedeće:

1) raznolikost zaposleniku donosi zadovoljstvo novim položajem, novim funkcijama koje obavlja, novim postavljenim zadacima, postizanjem novih ciljeva i rezultata, odnosno razvojem vlastite karijere. Posljedično, zaposlenik ne traži "novost" u drugoj tvrtki (još gore - od konkurencije);

2) odgaja se osjećaj zajedništva između zaposlenika cijele tvrtke, pojačava njihova spremnost na kompromis, suradnju i timski rad.

Međutim, treba imati na umu da zaposlenik koji je premješten na novo radno mjesto brzo usvaja nove radne odgovornosti, a mnogo sporije - nove društvene uloge za sebe ili nove aspekte već poznatih uloga ponašanja. Dakle, zaposlenik se može uspješno nositi s profesionalnim (funkcionalnim) zadacima, ali doživljava dodatne poteškoće, pa čak i dolazi u konfliktne situacije zbog neispunjavanja očekivanja svoje uloge.

I) delegiranje ovlasti.

Delegiranje – je proces prijenosa dijela svojih servisne funkcije podređene bez aktivnog miješanja u njihove radnje.

Načelo delegiranja ovlasti sastoji se u prijenosu od strane voditelja dijela dodijeljenih mu ovlasti, prava i odgovornosti na svoje nadležne zaposlenike.

Obično se delegiraju sljedeće vrste poslova:

rutinski rad;

specijalizirana djelatnost;

Privatna i nevažna pitanja;

Pripremni rad.

Prilikom delegiranja ovlasti, menadžer delegira (utvrđuje) odgovornosti; utvrđuje prava i razinu odgovornosti u vršenju ovlasti.

Prednosti delegiranja ovlasti:

Sposobnost rješavanja zadataka koji zahtijevaju osobno sudjelovanje voditelja;

Fokus na strateške ciljeve i dugoročne planove za razvoj poduzeća;

Ovo je najbolji način motiviranja kreativnih i aktivnih radnika;

Ovo je najbolji način učenja;

Ovo je put do profesionalne karijere.

K) Formiranje kadrovske pričuve. Prisutnost kadrovske rezerve omogućuje unaprijed na planiranoj osnovi, prema znanstveno i praktično potkrijepljenom programu, pripremu kandidata za novostvorene i upražnjene pozicije koje treba popuniti, učinkovito organiziranje obuke i stažiranja za stručnjake uključene u kadrovsku rezervu, te ih racionalno koristiti u različitim područjima i razinama u sustavu upravljanja.

Na temelju nalaza provodi se formiranje kadrovske pričuve komisije za ovjeravanje na temelju objektivne sveobuhvatne procjene podataka o poslovnim i osobnim kvalitetama kandidata za rukovodeće položaje. Istodobno, zaključci takvih povjerenstava trebaju se temeljiti na analizi specifičnih rezultata profesionalne djelatnosti stručnjaka postignutih u različitim fazama njihova rada u sustavu upravljanja.

Rad na formiranju kadrovske rezerve sastoji se od sljedećih faza:

1. Izrada prognoze očekivanih promjena u sastavu rukovodećeg osoblja.

2. Ocjena poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata za pričuvu za imenovanje.

3. Utvrđivanje kandidata za pričuvu.

4. Donošenje odluke o uvrštenju u pričuvu.

5. Usklađivanje popisa kandidata koji se uvrštavaju u pričuvu s višim organizacijama.

Metode formiranja liste rezervi:

a) analiza dokumentarnih podataka;

b) intervju;

c) praćenje ponašanja zaposlenika u različitim situacijama;

d) vrednovanje rezultata radne aktivnosti;

e) način zadanog grupiranja radnika (ljudi se biraju prema zadanim zahtjevima za radno mjesto ili za zadanu strukturu radne grupe).

Čimbenici koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja popisa za pričuvu:

1) zahtjevi za položaj, za radno mjesto, procjena produktivnosti rada;

2) stručna svojstva specijaliste;

3) popis radnih mjesta na koja se zaposlenik može prijaviti;

4) ograničavajuća ograničenja kriterija za odabir kandidata za položaj;

5) rezultate ocjene uvjeta i individualnih svojstava kandidata;

7) mišljenje rukovoditelja i stručnjaka srodnih odjela, radnog kolektiva;

8) rezultate procjene potencijala kandidata.

L) Organizacija plaćanja i stimulacije rada. Materijalni poticaji su skup različitih vrsta materijalnih koristi koje zaposlenici primaju ili prisvajaju za pojedinačni ili skupni doprinos rezultatima djelatnosti organizacije kroz profesionalni rad, kreativna aktivnost i potrebna pravila ponašanja.

Dakle, pojam materijalnih poticaja uključuje sve vrste isplate u gotovini koji se koriste u organizaciji te svi oblici materijalnih nenovčanih poticaja. Do danas se u domaćoj i stranoj praksi koriste sljedeće vrste izravnih i neizravnih materijalnih plaćanja: plaća, bonusi. Bonusi, podjela dobiti, dodatna plaćanja, odgoda plaćanja, udjel u kapitalu.

Organizacija plaća u poduzeću podrazumijeva izgradnju sustava za njegovu diferencijaciju i regulaciju po kategorijama osoblja, ovisno o složenosti posla, kao i pojedinačnim i kolektivnim rezultatima rada, uz osiguranje zajamčene zarade za ispunjenje radnu normu.

Uz osnovicu plaće mogu se utvrditi dodaci i dodaci koji su sastavni dio razvoja uvjeta plaće. Njihova uporaba je uvjetovana potrebom da se prilikom plaćanja uzmu u obzir dodatni troškovi rada zaposlenika, koji su prilično stalne prirode i povezani su sa specifičnostima pojedinih vrsta rada i područja njegove primjene, te s tim u vezi , usmjerena je na stvaranje interesa zaposlenika za povećanje dodatnih troškova rada i nadoknadu tih troškova od strane menadžera.

Trenutno se u gospodarstvu zemlje koristi više od 50 vrsta dodatnih plaćanja i naknada. Doplate i naknade dijele se na zajamčene Zakon o radu i izborno, određeno lokalnim propisima.

Najvažniji smjer materijalnih novčanih poticaja su bonusi. Premija stimulira posebno povećane troškove rada, a izvor joj je fond materijalnog poticaja.

Beneficije i naknade poseban su oblik sudjelovanja zaposlenika u gospodarskom uspjehu poduzeća. U suvremenoj ekonomiji uvjet uspjeha organizacije nije samo maksimizacija profita, već i socijalna sigurnost zaposlenika, razvoj njegove osobnosti. U tom smislu, postoji niz zadataka koje organizacija nastoji riješiti dobrovoljnim pružanjem beneficija i naknada svojim zaposlenicima:

Usklađivanje ciljeva i potreba zaposlenika s ciljevima organizacije;

Razvoj posebne psihologije kod zaposlenika kada se identificiraju sa svojom organizacijom;

Povećanje produktivnosti, učinkovitosti i kvalitete rada te spremnosti zaposlenika da učinkovito rade za dobrobit organizacije;

Socijalna zaštita zaposlenika na višoj razini od one propisane zakonom;

Stvaranje pozitivne mikroklime u radnom kolektivu;

Formiranje pozitivnog mišljenja javnosti o organizaciji kao poslodavcu i jačanje njezine pozitivne slike među zaposlenicima.

Sustav novčanih poticaja ograničeno je dopunjen nematerijalnim poticajima.

Značenje "nematerijalni poticaj" spaja sve što se nužno odražava u čovjekovim osjećajima i mentalnim slikama, istodobno utječe na duhovno, moralno i etičko. Estetske potrebe i interesi pojedinca. Nefinancijski poticaji temelji se na poznavanju psiholoških osnova ljudskog ponašanja u radu i razumijevanju značaja radne aktivnosti u zadovoljavanju ljudskih potreba.