Nicholas Solomon. Nikolai Solomon: “U poduzećima se nalaze kolosalni gubici. - Volio bih konkretne primjere

Kako pomoći tvrtkama da postignu kvalitetu nova razina organizacija proizvodnje, kako bi se osigurao stabilan rast produktivnosti rada i konkurentnosti, rekao je za VK Nikolaj Solomon, generalni direktor Saveznog centra kompetencija za produktivnost rada.

Među vodećima

Kako ocjenjujete izglede za provedbu nacionalnog projekta povećanja produktivnosti rada u našoj regiji?

Samarska regija je među vodećima. Općenito, u svakoj regiji zemlje postoji određeni broj poduzeća koja su, prema utvrđenim kriterijima, prikladna za sudjelovanje u ovom nacionalnom projektu - u smislu prihoda, u smislu udjela stranog kapitala. Imate puno takvih poduzeća, oko tri stotine. Ujedno planiramo kroz pet godina u projekt uključiti 215 velikih i srednjih tvrtki. Uz pomoć Federalnog centra kompetencija (FCC) unaprijedit ćemo proizvodnju u 26 poduzeća. Postat će, zapravo, uzorni. Na temelju svog iskustva, druga će se poduzeća aktivno uključiti u program. Sada u regiji Samara, FCC već aktivno radi s devet, još dvoje ulaze u projekt kao novi sudionici.

- Kakve rezultate pokazuju samarska poduzeća - sudionici projekta?

Poduzeća uključujemo u program u “valovima”, po dva ili tri u svakom. Poduzeća prvog ili trećeg vala već su pokazala dovoljno lijepi rezultati- prvenstveno sa stajališta izvedbe pojedinih proizvodnih tokova. U nekim slučajevima raste i do 40%. Na primjer, u strojarskom pogonu Srednevolzhsky produktivnost je porasla za 38%. Ali važno je ne brkati ove brojke s dinamikom ukupne produktivnosti rada u poduzeću. Uostalom, za sada se obvezujemo poboljšati i optimizirati samo jedan od proizvodnih tokova ili proizvoda. Naravno, biramo najveći kako bi rezultati optimizacije imali osjetan utjecaj na uspješnost cijele tvrtke.

Prvo eliminirajte gubitke

Mnogi proizvodni radnici “stare škole” uvjereni su da je za povećanje produktivnosti rada dovoljno kupiti novu opremu. Počinjete implementacijom vitka proizvodnja”, odabravši proizvodni sustav Rosatoma kao temeljni. Zašto mislite da je ovaj pristup ispravan?

I naša i inozemna praksa pokazuje da je nabavkom novih osnovnih sredstava nemoguće započeti proces povećanja produktivnosti rada. A ključna ideja programa poboljšanja produktivnosti rada je da u prvim fazama poduzeća ostvare svoj potencijal, eliminiraju svoje gubitke bez dodatnih financijska ulaganja. Usput, FCC također pruža stručnu podršku ne na račun tvrtki, već na račun federalnog proračuna.

Dakle, zadatak naših stručnjaka je prvo nivelirati tok proizvodnje, odrediti njegovu brzinu i vrijeme tijeka. Zajedno sa zaposlenicima poduzeća razvijte i implementirajte akcijski plan usmjeren na optimizaciju ovog tijeka. Upravo uvođenje sustava "lean manufacturing" daje brz i impresivan učinak u prvoj fazi.

I do koje razine je moguće podići učinkovitost korištenja opreme koja je već u poduzeću?

Prije početka projekta, poduzeća s kojima radimo, stopa iskorištenosti opreme je obično 50-60%. Kada završimo projekt za šest mjeseci, ta brojka doseže 85-90%. Štoviše, razina opterećenja od 75% smatra se dobrom čak i za vodeće europske proizvođače.

U praksi FCC-a vrlo se često ispostavlja da poduzeće nakon završetka prve faze projekta često odustaje od prethodno planiranih ulaganja u nabavu nove opreme. Uprava vidi da se s pravilnom optimizacijom proizvodnog toka i kompetentnim učitavanjem postojeće opreme, naprotiv, oslobađa jedna ili dvije jedinice.

Znači li to da poduzeća koja sudjeluju u programu povećanja produktivnosti rada ne idu odmah na modernizaciju dugotrajne imovine, već već u završnoj fazi, kada se implementira i uspješno funkcionira sustav "lean proizvodnje"?

Da, i za to su osigurani povoljni krediti za kupnju nove opreme. Ako direktor vidi da je moguće proizvesti više, ako može dokazati da su operateri i oprema potpuno opterećeni, da je produktivnost rada dovoljno visoka, a mogućnosti raspoložive opreme više nisu dovoljne za rast, tada poduzeće može dobiti takav zajam preko “ Fonda za razvoj industrije.

Potpuno se predomisliti

Kako menadžeri i zaposlenici poduzeća koja su uključena u projekt doživljavaju implementirani proizvodni sustav?

Reakcija je vrlo različita. Prvi šok, odbijanje. Zatim misli, povlačenje i tako dalje. Ali svačije ponašanje je drugačije. Sve ovisi o tome koga se te promjene uopće tiču. Često voditelji proizvodnje, tehnolozi, glavni inženjeri imaju najnegativnije reakcije na samom početku. I nakon nekoliko mjeseci oni postaju samo čuvari ovog sustava. Moraju se potpuno predomisliti. Jer ovi iskusni stručnjaci, na temelju skupljenog iskustva, već izdržavaju upravljačke odluke do automatizma. A ono što mi uvodimo i promoviramo je sasvim drugačija, nova kultura proizvodnje. Uvijek morate tražiti gubitke i nedostatke – čak iu onim procesima koje već dugo smatrate savršenima.

To je princip i kultura rada Japanaca. Osoba koja si ne postavlja nikakva pitanja i tvrdnje koliko učinkovito radi već je “mrtav” za razvoj. Odnosno, svi zaposlenici stalno daju neke prijedloge, poboljšanja, ovisno o razini menadžmenta. I u tom smislu menadžeri donose puno ozbiljnije odluke vezane uz preseljenje tvornica, optimizaciju proizvodnih područja i tako dalje.

- Mislite li da je obuka ljudi ključni trenutak koji će nam omogućiti da pomaknemo nacionalni projekt naprijed?

Rekao bih da je to informiranje, edukacija i praksa. Teorija opisuje lanac uzastopnih stanja kroz koja osoba prolazi u takvim slučajevima: "Razumij - prihvati - želiš - radi." Sve o čemu govorimo u našem programu je vrlo značajna transformacija procesa proizvodnje, to su velike promjene u svakom poduzeću. Redatelj je dužan i sebe i svoj tim izvesti iz zone komfora kako bi prešli u kvalitativno novo stanje. A za ovo morate nešto promijeniti. Promijenite prije svega sebe, a onda i druge.

U tom smislu, svaki CEO je prvi od cijelog tima koji postaje "uzor". On je taj koji postavlja ton, stvara pravila: što je "dobro", što je "loše", za što hvalimo ljude, a za što kudimo. A obuka je način usavršavanja znanja i osposobljavanja za provedbu novih zadaća. Ljudi moraju razumjeti kako se ti alati i vještine mogu koristiti za suočavanje s novim izazovima.

Među poduzećima koja izraze želju za sudjelovanjem u projektu, ne prođu sva kvalifikacijsku fazu. Koga je FCC eliminirao?

Među onima koji ne uđu odmah u program, ili, recimo, izgube u ovom izboru, jedan od najvažnijih kriterija je nedostatak ambicija menadžmenta i dioničara poduzeća – ambicija na razini proizvodnih pokazatelja.

Uostalom, želja za sudjelovanjem nije dovoljna. Ako nemate jasne, ambiciozne ciljeve za rast profita, za povećanje tržišnog udjela povećanjem konkurentnosti proizvoda, smanjenjem troškova i slično, onda nema osnove za optimizaciju i promjenu nečega. Uostalom, konačni rezultat u svakom slučaju mjeri se svim razumljivim pokazateljima gospodarstva poduzeća. A ako se ne promijene kao rezultat takvih transformacija, onda, zapravo, ne vrijedi ni započeti.

Preliminarni rezultati koje su pokazali sudionici pokazuju da sve radimo kako treba. Sada projekt uključuje više od stotinu poduzeća iz 16 subjekata Ruske Federacije. Predviđa se da će 70% postrojenja koja su završila svoje projekte na odabranim tokovima u 2018. doživjeti rast produktivnosti od više od 10% godišnje. I poduzeća se trude. Što je najvažnije, “apetit” koji direktori imaju u procesu rada s “lean production”, s ovom kulturom, ne nestaje nakon prvih koraka poduzetih uz podršku FCC stručnjaka.

Na početku projekta, poduzeća s kojima radimo, iskorištenost opreme je 50-60%. A kada završimo projekt, to već doseže 85-90%

Traži po " Nicholas Solomon"rezultati: Nikola - 5193, Salomon - 44.

rezultate 1 do 20 iz 21 .

Rezultati pretraživanja:

1. Premlaćivanje stražara Nikole Valuev se suočava s kaznom zatvora do 5 godina. „Na kraju godine mi Nikole Valuev je bio u odjelu za istragu, gdje smo pozvani da damo objašnjenja tijekom policijske provjere.
Datum: 14.01.2010. 2. Nikole Valujevu prijeti poraz u borbi sa stražarom. Nakon suđenja, odvjetnik Alexander Zavaruev rekao je Kommersantu da je verzija Nikole Valueva je neodrživa.
Datum: 28.12.2007 3. Izumi ruskih saveznih državnih službenika, senatora i zastupnika. Kontrolni udio u MIT-Holdingu, kroz LLC Marengos, u vlasništvu je Jurija Solomonova, njegovih zamjenika na Institutu za toplinsku tehniku ​​Aleksandra Dorofejeva, Viktora Mosina i Glavni računovođa Institut Nikole Mihajlov.
Datum: 27.02.2010. 4. "Presudu sam shvatio s humorom." Prema Solomonu, Nikole Valuev, nakon što je od njega telefonom saznao za odluku suda, uzeo je presudu s humorom.
Datum: 01/10/2008 5. Tsukanov obiteljski ugovor. Obiteljski ugovor Tsukanov Tvrtka brata kalinjingradskog guvernera pobjeđuje na regionalnim natječajima "naoštrenim" za to Nikole Tsukanov...
Guverner već nekoliko dana odugovlači s objašnjenjima i to je vrlo loše, kaže šef frakcije Građanske platforme u Regionalnoj dumi Solomon Ginzburg: takve situacije ozbiljno utječu na ugled regije, njezinu investicijsku privlačnost.
Datum: 30.07.2013 6. Ministarstvo trolanja Anton Alikhanov. Ovo je član regionalne javne komore, u nedavnoj prošlosti predsjednik regionalnog ogranka stranke pisaca zavjera Nikole Starikov "Velika domovina" Andrej Omelčenko.
Objavljena je u ogromnoj tiraži (više od 100 tisuća primjeraka) i bila je značajan alat utjecaja, podsjeća bivši zastupnik regionalne Dume Solomon Ginzburg.
Datum: 28.09.2018 7. Milijuni iz "janukovičeve torbice" legalizirani su za "krov" Burisme. Zapravo Nikole Zločevski je (umjesto da plati krov ruskom FSB-u ili ukrajinskom SBU-u) našao druge korisnike. Hunter Biden, koji nije imao posebnog iskustva s naftom, dobivao je 50.000 dolara mjesečno od tvrtke Zlochevskog. Ukupno, kako primjećuje John Solomon iz The Hilla, "američka tvrtka Huntera Bidena, Rosemont Seneca Partners LLC, primala je redovne transfere na jedan od svojih računa obično preko 166.000 dolara mjesečno od Burisme od proljeća 2014. do jeseni 2015....
Datum: 10/02/2019 8. Bojali su se prestrašiti Jurija Urličiča. Za prvu komponentu, prema Kommersantu, tvrtka Reshetnev Information Satellite Systems (razvojnik i proizvođač svemirska letjelica GLONASS), a posebno - generalni direktor-generalni dizajner poduzeća Nikole Testoyedov, a drugi će biti dodijeljen predstavniku Ministarstva komunikacija.
Datum: 11/12/2012 9. 8. Rublja je amblem ljubavi Solomon, sve prošavši, sve vidjevši, sve stekavši, reče: „Sve je taština i taština, probudi se taština, samo pomoć od dobrih djela i od pravovjerja i od ljubavi nelicemjerne.“
“I htio je vidjeti svoju zaručnicu bogatu i plemenitu, našao ju je umom, ali se dogodilo da se za nju priljubio srcem”, ne znajući da su i bogatstvo i plemstvo pozlaćeni: njegova je nevjesta godinu dana prije bila careva ljubavnica Nikole Pavlovič također... 10. Novi Hlestakov. Tako ljeto 1979. - "na vrhuncu ustanka Solidarnosti protiv komunističkog režima u Poljskoj" - još nestranačko dijete I. V. Ponomarev (1975.) provodi u posjetu djedu Nikole Ponomarev u Varšavi na području sovjetske ambasade.
Činjenica je da je šest mjeseci prije intervjua s Ponomarevom Hilary objavila članak u svom Pepperu Solomon Hughes "Upoznaj svog neprijatelja".
Datum: 17.07.2006 11. Organizirani kriminal u Kazahstanu: tko je tko. ... rođen 1962. godine Ilsov Samigulla Sundetovich, rođen 1963 Imashev Aidyn Maratovich, rođen 1966 Izimbetov Azamat Turganbajevič, rođen 1974 Kotov Andrey Valerievich, rođen 1963 Kulataev Oralbek Dzhaldybaevich, rođen 1946 Kukharenko Igor Evgenievich, rođen 1951 Ključkin Nikole Vasiljevič, rođen 1938 Kirilovich Viktor Nikolaevich, rođen 1953 Klabukov Anatolij, rođen 1955 Kabduldaev Berikhan Koksegenovich, rođen 1969 Kenenbaev Azat Bekezhanovich, rođen 1977 Kadirov Sergali Sultanovič, rođen 1979 Kaliyev Farhat Berdybekovich, rođen 1972.
Datum: 16.07.2002. 12. Popis 240 vođa i "autoriteta" organiziranih kriminalnih skupina. ... OPG - Apiev Sattar Gulmamedovich, 1968 - Balashov Dmitry Borisovich, 1973, grupacija: Solntsevskaya, aktivni član organizirane kriminalne skupine - Avdonin Nikole Vasilievich, 1936 23. Afanasiev Mikhail Petrovich, kriminalni nadimak: Afonya, mesar, 1958, adresa: Moskva, Rusija ...
182. Rott Sergej Feliksovič, rođen 1955., ur. Moskva, adresa: Zelenograd, 802, 342; vođa organizirane kriminalne skupine. 183. Rudnitsky Solomon Borisovič, krim.nadimak: Monya, Momka, 06.05.1937., rođena, ur. Rzhev, adresa: Sankt Peterburg, Rusija, autocesta Revolucije, 33, 1 ...
Datum: 30.06.2000. 13. "Ako tužitelj nije smijenjen, onda ne dobivate novac." Sumirati, Solomon primijetio je u svom članku da su općenito, od travnja 2014. do listopada 2015., tvrtke Huntera Bidena primile više od 3 milijuna dolara preko računa ukrajinske Burisme. Kako je izvijestio OBOZREVATEL, u kolovozu 2017. tužitelj Dmitrij Sus izjavio je da je GPU odmah nakon što je GPU uhitio Burismu, pod kontrolom bivšeg ministra zaštite prirode Nikole Zlochevsky, glavni tužitelj Lutsenko primio je poziv "odozgo" sa zahtjevom da prestane voditi ovaj slučaj.
Datum: 03.04.2019 14. Slučaj Energomash: Iznuda 100 milijuna dolara u gotovini i špijunaža u Rosatomu. Konkretno, pod pseudonimom "Laser" u dopisima sigurnosne službe nekoliko puta se spominje navodno jedan od Kirijenkovih zamjenika koji nadzire gospodarstvo i financije (definicija uključuje npr. Nikole Josipoviču Solomon).
Datum: 16.02.2011. 15. Kronika propasti FC Saturn: ambicije i dug od milijardu dolara. U veljači 2008. klub je već potpisao ugovor s kamerunskim braničem Benoitom Angbwom do 2011., njegova je plaća bila 31 milijun, au ljeto iste godine potpisan je ugovor na razdoblje od dvije i pol godine s Nigerijcem napadač Solomon Okoronquo ​​​​sa...
Nikole Grammatikov, glavni tajnik sindikata nogometaša i trenera: - Plaće i transferi Saturna u posljednjih godina, očito, nisu bili ekonomski opravdani.
Datum: 21.01.2011 16. Maline momaka iz St. Institucija je postala ne samo sjedište Aleksandra Evgenijeviča, već i sigurno utočište: kažu da je za odlazak kod Jefima bilo dovoljno doći u ovaj kafić i reći: "Pozdrav od Nikole Grigorijevič.
Nakon što je pušten iz zatočeništva čečenske bande Solomon oteli su ga Dagestanci predvođeni izvjesnim Willyjem.
Datum: 09.11.2010 17. Mihail Paramonov kontrolira 60% rostovske banke Doninvest. Čak je Chub od Chubaisa iscijedio 50 milijuna dolara, ne dopustivši državi da preuzme udio, no veliki skoro imenjak odjednom je otišao u EEZ. A Chub (regija) je posudio 100 milijuna dolara od " Solomon Braća", ali kao dodatak krizi u Rostovu su uveli ...
[…] Nikole Kolomeytsev (zamjenik Državne dume Ruske Federacije (1997-2003): Netko Paramonov, možda ste čuli za ovo.
Datum: 18.03.2010. 18. Svi Lužkovljevi projekti Manilova. U intervjuu " Komsomolskaya Pravda"(od 27. listopada 2003.) tadašnji načelnik Odjela za stambeno-komunalne poslove Nikole Pavlov je govorio o testiranju lasera na Akademiji javnih službi.
Datum: 04.05.2008. 19. Pragmatična Timošenko, rusko-armenska ljepotica u petom desetljeću. Moroz je rekao da je Kučmin tjelohranitelj Nikole Meljničenko je tajno snimao sve predsjednikove razgovore.
Dakle, ne morate biti kralj Solomon razumjeti: pretjerana aktivnost ruskog čelnika, čak i ovdje, bit će doživljena kao miješanje u unutarnje stvari i prije će izazvati odbacivanje.
Datum: 26.11.2004 20. Popis 120 kaznenih predmeta. Datum: 31.07.2003

Nedavni zahtjevi

. dužnosnici
. Pismo 13
. Sinagoga
. Stroginskaya OPG
. ručno
. Rustem Magdeev
. Pavel Konkov
. Salier
. Naryshkin Sergey Evgenievich
. Incidenti
. Dmitrij Taran
. Antonova Natalija
. zaljev
. Vernadsky FSB
. Valerij Kan
. Vlada
. Елисеев
. Borisov Mihail
. Manilov
. Афанасьев Константин Владимирович
. Snaga Sibira
. Morozov Aleksandar Nikolajevič
.

„Produktivnost rada temeljni je pokazatelj koji u jednoj slici odražava mnoge aspekte aktivnosti poduzeća, pokazuje stvarnu učinkovitost proizvodnih i administrativnih procesa. Naša je zadaća pomoći poduzećima koja sudjeluju u projektu da „skoče preko glave“ i dostignu kvalitativno novu razinu upravljanja, osiguraju stabilan rast produktivnosti i konkurentnosti.”

kratka biografija

Rođen 3. siječnja 1971. u Moskvi. Godine 1993. diplomirao je na Moskovskom automobilskom i cestovnom institutu, 1995. - Moskovsku financijsku akademiju pri Vladi Ruska Federacija. Specijalnosti - "strojarski inženjer strojeva za izgradnju cesta", "ekonomist za međunar ekonomski odnosi". Član Udruge ovlaštenih računovođa u Engleskoj i Walesu.

Od 1994. do 2003. godine radio za različite pozicije u odjelima revizije i poslovno savjetovanje PricewaterhouseCoopers (savjetovanje za velike tvrtke u energetskom sektoru).

Od 2003. do 2005. godine - ravnatelj odjela upravljanje projektima, i oko. Generalni direktor Financijsko-računovodstvenog centra OAO Yukos-Moskva.

Od 2005. godine radio je kao financijski kontrolor i direktor za ekonomiku i kontroling u OAO Siberian Coal. energetska tvrtka"(OJSC SUEK).

Od veljače 2009. do siječnja 2010. - zamjenik glavnog direktora Državne korporacije za atomsku energiju Rosatom za financije.

Od veljače 2010. - zamjenik generalnog direktora Državne korporacije za atomsku energiju "Rosatom" za ekonomiju i financije.

Od travnja 2011. - prvi zamjenik generalnog direktora za korporativne funkcije- glavni financijski direktor Državna korporacija za atomsku energiju Rosatom. Ključna područja u području odgovornosti su potraga za unutarnjim rezervama za poboljšanje učinkovitosti, produktivnosti i sustavnu implementaciju proizvodnog sustava Rosatom (RPS) u poduzećima Državne korporacije.

Od srpnja 2018. - generalni direktor ANO-a "Savezni centar kompetencija u području produktivnosti rada"

U razgovoru za Business FM direktor Saveznog centra kompetencija za povećanje produktivnosti rada usporedio je Toyotu i Volkswagen te napomenuo da Rusija još uvijek “ne može postati ni Volkswagen”.

Nicholas Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

U sklopu Moskovskog financijskog foruma, voditelj Saveznog centra kompetencija za povećanje produktivnosti rada Nikolai Solomon rekao je glavnom uredniku Business FM-a Ilyi Kopelevichu o pomoći koju centar može pružiti ruske tvrtke.

U našem studiju Nikolai Solomon, direktor Saveznog centra kompetencija u području povećanja produktivnosti rada. Riječ je o strukturi koja djeluje pod pokroviteljstvom Ministarstva gospodarskog razvoja i VEB-a te u sklopu provedbe nacionalnog projekta povećanja produktivnosti rada. Unatoč ciljevima koji se svake godine ponavljaju i iznova postavljaju, prema ovom pokazatelju rusko gospodarstvo izgleda loše, izgleda slabo, a naše stope rasta produktivnosti rada ne sustižu svjetski prosjek te i dalje zaostajemo. Što radiš da to promijeniš?

Nicholas Solomon: Mislim da je to jedna evolucija, evolucija tranzicije iz planske ekonomije u tržišnu ekonomiju, a prva iskustva koja imamo u zemlji bila su usmjerena na sve vrste stvaranja korporacija, akvizicije tvrtki, ulaganja u tehnologije, kako bi se na neki način zadovoljili zahtjevi za konkurentskim prednostima ili čak tehničkim karakteristikama proizvoda u međunarodnoj areni. Ipak, uzgred rečeno, jedan od izazova, uz dvostruko zaostajanje u produktivnosti rada, je veliki broj uvozna roba, koje nastavljamo konzumirati u Rusiji. To znači da nismo u stanju proizvoditi konkurentnu robu koja može konkurirati ni na domaćem tržištu, a o odlasku u inozemstvo da i ne govorimo. Primjerice, u nekim kategorijama potrošnje uvoz je 70%.

Nicholas Solomon: Ne baš tako, nismo si ni postavili takav cilj. Odnosno, ako vam je to razlog za razmišljanje, onda je sljedeći korak koji se jednostavno trebate zapitati: zašto su potrošačka svojstva naših pojedinačnih proizvoda ili njihova cijena niža? Tu počinje analiza koliko učinkovito trošimo resurse po jedinici proizvedene robe, što izravno utječe na njen trošak.

Gdje su ti nedostaci koje možete pomoći poduzećima otkloniti, vi ste kao konzultant u ime države, besplatni konzultant, savjetnik?

Nicholas Solomon: Da, sada je vlada predložila poduzećima da razmisle o tome da, dečki, možete postati puno učinkovitiji nego što ste sada. Ali vrlo često vam nedostaje pozornosti, znanja i mogućnosti, prvenstveno financijskih, jer pomoć stiže, a i financijska, kako povećati vrijednost svog posla i povećati profit. Govorimo o kulturi vitke proizvodnje. Njegov predak za nas bili su Japanci Toyota, koja je uspjela postati jedna od najvećih korporacija proizvođača automobila u svijetu s najvećim maržama bez smanjenja osoblja. Danas ostvaruje prihod približno jednak Volkswagenu. To su dvije najveće korporacije na svijetu, s minimalnim povratom Toyote dvostruko većim od Volkswagena. I koji je smisao te kulture vitke proizvodnje? Svaki Toyotin zaposlenik danas daje svoj doprinos rastu kapitalizacije tvrtke. Tijekom proteklih 30 godina podneseno je više od 40 milijuna prijedloga za takve prijedloge racionalizacije, koji su po nazivu slični onima u Sovjetskom Savezu. Naime, osim što je tehnologija sastavni dio rasta svakog poslovanja, ovaj projekt nije o tehnologiji. Projekt govori o tome kako povećati profitabilnost i kapitaliziranost tvrtke ulaganjem u znanje ljudi, u vještine ljudi koji su sposobni analizirati svoje proizvodne procese na način da prepolove vrijeme tih procesa, da prepolove vrijeme proizvodnje proizvoda, proizvoditi s istim ljudima i resursima dvostruko više. I to su čuda koja nazivamo gubicima. U svakoj proizvodnji postoje gubici, negdje su veći, negdje manji.

Do sada smo uspoređivali Toyotu i Volkswagen. Zašto Volkswagen ne može ono što Toyota? Ako Nijemci ne uspiju, zašto ćemo mi uspjeti, kao Japanci?

Nicholas Solomon: Recimo, oni ne mogu postati Toyota, ali mi ne možemo postati ni Volkswagen, pa nemojmo analizirati zašto ovi drugi ne mogu sustići prve, nego si recimo: ajmo ući u prva tri, pa ćemo onda misliti, zašto nisu uspjeli.

To jest, metoda je još uvijek univerzalna, pitanje je u ocjeni u ovom slučaju.

Nicholas Solomon: Prvo moraš misliti svojom glavom. Da budem iskren, mogu nagađati zašto Volkswagen ne sustiže Toyotu, ali pitam se zašto...

Koristi li iste metode u organiziranju, motiviranju osoblja?..

Nicholas Solomon: Gotovo sve što se događa u svijetu jedna je ili onakva kopija Toyote. Jer ako pogledate svu literaturu ili knjige o Osnovni principi, sve se tu rodilo, sve se iz prve rodilo razboj. Toyota je izvorno bila tvornica tekstila. Oni su izumili prvi stroj. Zatim, kada su shvatili da je potrebno povećati produktivnost, a strojevi su mirovali trećinu smjene, dosjetili su se automatskog zaustavljanja stroja kada pukne nit. Počeli su razmišljati kako proizvodnju učiniti kontinuiranom i kvalitetnom. I tako se konac pokidao, bila je trećina braka, stroj je mogao stajati u praznom hodu i tako dalje. Danas, u ovoj Toyotinoj kulturi, nema zastoja, oni su eliminirali sve te gubitke povezane s neučinkovitim korištenjem proizvodnje, opreme, osoblja, čime se cijede resursi koji se najučinkovitije koriste u proizvodnji njihovih proizvoda.

Kod nas je uvriježeno mišljenje da je generalni direktor motor napretka, ako ga uopće igdje ima, a šefica računovodstva motor štednje, koji šteti i one troškove koji, kako se čini proizvodnim radnicima, nikad se ne smije rezati. Stvarno smo navikli. I sjećamo se puno viceva o inovatorima iz sovjetskih vremena. Tko su najzainteresiraniji klijenti za vašu pomoć? To su privatne tvrtke velike tvrtke, male tvrtke, srednje tvrtke? Tko je spremniji za iskustvo koje ste spremni podijeliti?

Nicholas Solomon: Najosjetljiviji je onaj koji radi u teškim tržišnim uvjetima, natjecateljski uvjeti je naš kupac broj jedan. Ali čak i ovaj klijent se jako razlikuje jedan od drugog, mogu biti tvrtke koje doslovno već opstaju na tržištu, to je sve, njihova konkurencija je pokrila. I postoje ljudi koji planiraju dugi niz godina kontinuiranu aktivnost, rast, zanima ih kako će postići taj rast i kako konkurentska prednost naprotiv, udaljit će se od sebe. Najteže je biti prvi. Ili ćeš čekati da te netko sustigne, ili ćeš nastaviti voditi. Dakle, radi se uglavnom o privatnim tvrtkama. Državne tvrtke ne, iako je sudjelovanje dobrovoljno, odnosno u projektu može sudjelovati svaka tvrtka koja se uklapa u popis pet osnovnih neprimarnih industrija: proizvodnja, transport, Poljoprivreda, graditeljstvo i stambeno-komunalne djelatnosti. Štoviše, raspon prihoda ovih tvrtki je otprilike od 400 milijuna do 30 milijardi rubalja. Zašto ovaj kontingent? Jer, zapravo, radi se o malim tvrtkama koje si ne mogu priuštiti da zadrže stručnjake na razini federalnog centra kompetencije. Što zapravo radimo? Redistribuiramo znanje i iskustvo naših stručnjaka koji su prethodno radili u velikim korporacijama u takvim proizvodnim sustavima (oni znaju primijeniti alate produktivnosti) i dajemo ih onim poduzećima koja ne mogu angažirati skupe konzultante.

Čemu uopće služe ti konzultanti? Pa su došli u poduzeće, tvornicu... Kome su došli, generalnom direktoru, vlasniku, predsjedniku upravnog odbora - s kim raditi? Jer mi nemamo takvu kulturu, a mnogo je razloga zašto je nema i nema vjere u nju...

Nicholas Solomon: Prije svega dolazimo do generalnog direktora. Vrlo često na tim skupštinama sudjeluju i dioničari, dioničar je još bolji, jer ga zanima što mi nudimo. A zadatak broj jedan je zainteresirati tog direktora pokazujući mu stvarne mogućnosti njegovog poduzeća na primjeru drugih poduzeća. Odnosno, što radimo na ulazu? Direktore zainteresiramo tako što ih šaljemo na praksu u neku od najbolje tvrtke, učinkovito koristeći alate vitke proizvodnje. Konkretno, u Kovrovsku mehaničku tvornicu Rosatoma u Kovrovu. Ovo su dva dana inicijacije u lean proizvodnju, nakon čega izvršni direktori izaći potpuno drugačiji. I oni govore potpuno iskreno nakon ova dva dana: slušajte, čuli smo puno o konzultantima, čak smo pokušali nešto učiniti, ali nikada nismo vidjeli ništa slično u Rusiji. Sukladno tome, počinju shvaćati da se to može dogoditi njihovom osoblju. Čim projekt započne, zajedno s njima pokušavamo, s radnom skupinom, razviti prve korake za uklanjanje problema, mapirati procese, mjeriti vrijeme utovara operatera stroja, reći: ljudi, zašto to traje tako dugo, zašto je pokretna traka ovdje, zašto je stala tamo radnike, zašto se ovdje 50% odmara? Svi ovi “zašto” dovode do identifikacije onih problema koje CEO i dioničar možda ne znaju, jer se ne pojavljuju na stranici, možda ne primjećuju, jer su uvijek tako radili i vjeruju da je to istina.

Neizbježno.

Nicholas Solomon: A mi dolazimo i postavljamo najjednostavnija pitanja koja ih tjeraju da misle da su to sve gubici. U svakom procesu koji niste optimizirali, do 70% radnji je otpad. Kada uđemo u poduzeće, u prosjeku, opterećenje osoblja i opreme na njih je 50-60%. Kada je projekt gotov za šest mjeseci, opterećenost osoblja i opreme je 85%, što znači da ste 35% učinkovitiji u korištenju novca koji uložite u opremu, u osoblje.

Jesam li dobro shvatio da se primarno bavite edukacijom vrhunskih menadžera?

Nicholas Solomon: Da, ali to radimo izravno na proizvodnoj liniji. Naš glavni rezultat je promjena u specifičnim tehnički podaci protok proizvoda. To je, na primjer, nakon tri mjeseca vaša proizvodnja metala na ovoj liniji porasla je sa 100.000 tona na 350.000 tona s istim resursom i istom opremom.

Kada ste započeli ovaj razgovor, iznijeli ste brojke da se kultura Toyote, ako se uzme kao apsolut, ne temelji na naporima vrhunskog menadžera, već na angažmanu običnog zaposlenika, njegovom apsolutnom interesu za poboljšanje proizvodnog procesa. Sukladno tome, razuman odgovor uprave uvijek je na ovu inicijativu. Je li nam to uopće moguće?

Nicholas Solomon: različite situacije dogoditi u životu...

Koliko godina tim treba postojati da bi se tako ponašali obični zaposlenici u njemu koji ne primaju plaću kao ti isti vrhunski menadžeri, a nerijetko primaju i sto, možda i tisuću puta manje? Uglavnom, ne zanima ih, prvo pitanje im je pitanje plaće.

Nicholas Solomon: Uopće ne treba gledati razliku u plaćama, to nije razlog nedostatka posla. Postoji određena razina zarade koja vam omogućava da zadržite ovog stručnjaka u poduzeću, samo svako poduzeće to treba pronaći na pravi način i reći sebi: ali onda ćemo vam dati nešto više što će omogućiti posao u našem poduzeću atraktivan. Čak i ako nećete raditi u našem poduzeću stotinu godina, kao što se to događa u Japanu, takozvani doživotni posao, tada ćete, najvjerojatnije, nakon što ste neko vrijeme radili s nama, shvatiti da druge stvari ako ste ravnopravni, ovdje rastete kao stručnjak, vaš ljestve karijere također mijenja, samo vam je isplativo raditi u našoj tvrtki. Dakle, treba raditi s vodstvom - o tome sam govorio, jer ionako, u određenom trenutku inkrementalnih promjena, treba se obratiti vodstvu i reći - slijedeći korak, sljedeći projekt, sljedeća proizvodna linija. Ne preuzimate sve linije odmah u proizvodnji. Odnosno, kada odemo, uzmemo jednu proizvodnu liniju za proizvodnju jednog proizvoda. Važno nam je napraviti uzorak. A to je samo 10-15 ljudi stručnjaka koji rade na ovoj liniji. I onda proizvodite drugačiji asortiman, druge vrste proizvoda, to bi se trebalo replicirati tijekom vremena. Mogu reći da tvrtka, primjerice, ima oko tisuću ljudi, što je najmanje dvije godine. Za dvije godine, 500 od tih 1000 povjerovat će u tu štedljivost i početi koristiti ove alate i činiti razliku. Odnosno, radimo pilot projekt, pokazujemo i običnim zaposlenicima i menadžmentu da tu kulturu treba uvesti. Već imate uzorak u poduzeću, imate dva trenera koje smo obučili, sve vještine i alati lean proizvodnje su preneseni na vas, koje možete vrlo lako primijeniti. Glavna stvar je imati želju za promjenom, glavna stvar je otvarati projekte jedan za drugim.

Vratit ću se općim brojkama. Kada ljudi govore o vrlo niskim stopama rasta produktivnosti rada u Rusiji, prvo što kažu je nedostatak investicija i zastarjela oprema. To jest, prije svega, oprema na kojoj se odvija ova proizvodnja utječe na produktivnost rada. Vi se, koliko ja razumijem, bavite samo motivacijom. Kako biste, s iskustvom, rekli što je sada u dionicama, koji su glavni faktori - neulaganje ili nedostatak iskustva u organiziranju i motiviranju kadrova za smanjenje troškova i povećanje dodane vrijednosti?

Nicholas Solomon: Sve je bitno. Odnosno, pogrešno je reći da investicije ne utječu na rast produktivnosti rada. Ali ako je očito da je vaš stroj posljednje usko grlo za rast produktivnosti i da drži sav glavni tok jer njegove performanse nisu na razini željene ili konkurentne... Naravno, oprema je vrlo važna. Vidite, u čemu je stvar: trošenje novca na opremu nije velika stvar, samo sam usporedio svoju kvalitetu, svoje strojeve, otišao i kupio istu stvar, ali kupio sam opremu, oslobodila je ovo usko grlo za mene, i do kraja natrag od mene je sazrelo još pet uskih grla. Zašto? Jer ovo loše osmišljeno ulaganje u opremu poput začepljivanja rupa i uklanjanja uskih grla ne rješava problem učinkovite proizvodnje. Što prvo treba učiniti? Bez ulaganja centa, razbijte cijeli tijek proizvodnje do kosti, pogledajte što možete učiniti bez novca. Jer ova nova oprema će doći k vama, ali ljudi će se o njoj nastaviti brinuti na isti način kao i prije. U Japanu oprema proizvedena 1970-ih radi, servisirana je na vrijeme, ne kvari se neočekivano, ne morate naručivati ​​rezervne dijelove za nju i čekati dva mjeseca, au ovom trenutku oprema miruje. Veliki broj gubitaka koji su uzroci neučinkovitog planiranja proizvodnje. Sve dok ljudi ne nauče cijeniti svoje vrijeme, vrijeme strojeva, vrednovati rezultate svoga rada upravo kroz ovo opterećenje kadrovima, opremom, vremenom procesa, rastom produktivnosti rada, ništa se neće promijeniti. Kad izvuku svu tu unutarnju rezervu, kad se riješe dosta te neučinkovitosti zbog vlastite profesionalnosti, onda možete kupiti auto, onda ćemo svi reći: "Čujte, izgleda da smo iscijedili sve što smo mogli od nas samih.” Inače, po tom principu radi Fond za razvoj industrije koji izdvaja 1% godišnje za pet godina, do 300 milijuna rubalja. Jedan posto godišnje! Ove brojeve nećete naći nigdje.

Htio sam pitati kakav novac dajete, jer ste rekli da donosite i novac. Ne samo ideje, nego i novac.

Nicholas Solomon: Ovo je Fond za industrijski razvoj, oni izdaju kredite od 1% godišnje na pet godina, do 300 milijuna rubalja. Naravno, ovo je vrlo dobra motivacija. A, pokazalo se, to nije najvažnije. Sada radimo u više od 250 tvrtki, a samo njih 30 prijavilo se za koncesijsko financiranje. Odnosno, ispada da je motivacija u ovom projektu sasvim drugačija - treba im znanje, trebaju obučeni kadrovi, trebaju učinkovita proizvodnja, prvenstveno sa stajališta kako ja općenito vodim proizvodnju.

Savezni centar kompetencija u području produktivnosti rada nova je struktura koju je stvorilo Ministarstvo gospodarskog razvoja Ruske Federacije za provedbu Nacionalnog projekta „Produktivnost rada i podrška zapošljavanju“. Ova autonomna neprofitna organizacija slijedi najvažniji cilj: prevladati zaostajanje ruskog gospodarstva u pogledu produktivnosti. O tome kako se to može postići i koje su rezerve učinkovitosti "skrivene" na ruskom industrijska poduzeća, Invest-Foresight razgovara s Nikolaiem Solomonom, generalnim direktorom Federalnog centra.

“Glavni cilj je povećanje produktivnosti rada”

- vaš centar - nova organizacija. Kako je osnovana i, što je najvažnije, zašto?

– Da, formirani smo nedavno – krajem 2017. godine, ali smo aktivno počeli raditi negdje od sredine prošle godine. Naša glavna misija je osigurati poduzećima ljudski resurs: stručnjake u području vitke proizvodnje koji mogu prenijeti svoja znanja, i što je najvažnije, vještine onim poduzećima koja sudjeluju u ovom projektu. Glavni cilj je povećati produktivnost rada u srednjim i velikim poduzećima osnovnih neprimarnih sektora ruskog gospodarstva za najmanje 5% godišnje do 2024. Vrlo je teško odmah postići takav rezultat, jer je u posljednjih 5 godina rast produktivnosti u Rusiji bio samo 1,2% godišnje. Dakle, zadatak je ambiciozan. Nacionalni projekt produktivnosti sastoji se od tri federalna projekta. Prvi se zove "Mjere podrške sustavu" - to je sve što država, koju predstavljaju federalne i regionalne vlasti, čini kako bi osigurala poslovanje infrastrukturom i regulatorni okvir. Drugi je naš federalni projekt, na čijem sam čelu, zove se “Ciljana podrška poduzećima”. To su isti stručnjaci koji idu u poduzeća. I treći projekt je u nadležnosti Ministarstva rada: njegov cilj je da otpušteni kadrovi dobiju potrebne vještine kako bi se zaposlili upravo u svojoj struci.

- A što je tvoje KPI? Kako pokušavate pružiti "ciljanu pomoć poduzećima"?

- Prije svega, pretpostavlja se da će se produktivnost rada u poduzeću povećati za 10%, 15% i 30% tijekom 3 godine. Taj se rezultat postiže na razini poduzeća izravno otvaranjem uzornog toka proizvodnje, koji odabiremo s čelnicima poduzeća i koji značajno doprinosi troškovima njegove proizvodnje, tako da optimizacija tog toka utječe na rezultate tvrtka kao cjelina. Plus program obuke, plus baza znanja koja će postati alat za one koji nemaju vremena sudjelovati u programu. Želim odmah rezervirati: naš ključni cilj je povećati proizvodnju i prihode i uključiti se u istu zamjenu uvoza. To je prije svega proizvodi koji su konkurentni cijenom i kvalitetom. Još je bolje ako prodajemo više proizvoda u inozemstvu.

Sada u Rusiji nema centara kao što je naš i nema mjesta gdje oni koje zanimaju iskustva kompanije Toyota, iskustva kompanije Mercedes, kompanije Rosatom, gdje sam radio, mogu brzo steći znanja, od knjige i dorada praktične alate i primjeri. Objavit ćemo primjere na web stranici, govoreći o tome kako je ovo ili ono poduzeće već postiglo rezultate. Vrlo je važno da poduzeća imaju priliku međusobno se uspoređivati.

— Dakle, vaš najvažniji alat su službena putovanja stručnjaka u poduzeća?

- Da, pomoć direktno u poduzeću, a to su stručnjaci koji su u prošlosti ljudi koji su dugo godina radili u poduzeću. Inače, imamo i generalne direktore cijelih industrija. Imaju malo više znanja od običnog stručnjaka u Ruskoj Federaciji.

— Paradoks je da gostujući stručnjak zna više od domaćih stručnjaka.

— Kad odabiremo poduzeća za sudjelovanje u programu, već znamo hoće li nam naši stručnjaci biti od koristi ili ne, odabir je vrlo kvalitetan. I nikoga ne prisiljavamo na to. Tvrtke nam se obraćaju samoinicijativno. Zatim idemo u proizvodnju i vidimo postoji li doista potencijal za rast produktivnosti. I što je najvažnije, želi li to CEO. Jer ako je poduzeće već prilično dobro radilo s takvim alatima prije, spremni smo zaključiti da je razina sustav proizvodnje u poduzeću je visoka.

Zašto je potreban takav zaključak?

- Jedna od mjera potpore koja je već ponuđena poduzećima je koncesijsko financiranje. Danas je Fond za industrijski razvoj, pod pokroviteljstvom Ministarstva industrije i trgovine, spreman izdati kredite za poduzeća koja sudjeluju u našem programu za vrlo povoljni uvjeti: do 300 milijuna rubalja za 5 godina uz 1% godišnje za proizvodnu industriju. Kredit se izdaje za proizvodna poduzeća i mora se "zaraditi". Prvo kažemo da je poduzeće iscrpilo ​​sve unutarnje rezerve i da je učinjeno sve kako bi proizvodna učinkovitost odgovarala barem razini naprednih poduzeća u zemlji. Nakon toga kažemo da da, čini se da poduzeće opravdano traži novac za modernizaciju, unutarnje rezerve su iscrpljene na ovom konkretnom proizvodnom mjestu i, doista, potrebno je ulagati i zbog toga doći do tih postotaka koji nedostaju produktivnosti.

Do kraja godine očekujemo izdavanje 15-ak takvih zaključaka, aktivno nam se obraćaju poduzeća koja sudjeluju u projektu. I ne samo oni s kojima surađujemo: na projekt se može prijaviti svaki gospodarstvenik u regiji s kojim Ministarstvo gospodarskog razvoja ima potpisan ugovor o sudjelovanju u programu.

- Je li vam u nekom smislu učinkovitije raditi sa "zaostalim poduzećima"?

— Znate, mi volimo raditi sa „zaostalim poduzećima“, jer tu postoji ogroman potencijal. Sada, u prvoj godini rada, zapravo skidamo vrhnje. Odmah se otkrivaju kolosalni gubici, kraj kojih su svi prolazili, nitko ih nije vidio. A onda si na istoj proizvodnoj liniji ljudi postavljaju sve ambicioznije ciljeve. A za nove ciljeve takvo fino ugađanje već počinje. Sada uzmete neku zasebnu proizvodnju, na njoj tok proizvodnje i napravite ona poboljšanja koja se mogu napraviti za šest mjeseci. Oni još nisu tako duboko pohranjeni u umovima običnih zaposlenika. Naš zadatak je da u tri godine, u četiri godine, svaki zaposlenik u poduzeću da prijedloge za poboljšanja (u Sovjetskom Savezu se to zvalo “racionalni prijedlozi”), to bi stvorilo kulturu promjene i učinilo proces promjene kontinuiranim . Kada 50% zaposlenika tvrtke sami daju prijedloge, to je ciljni rezultat koji želimo postići.

“Takvih stručnjaka nema više od dvije tisuće”

Odakle nabavljate svoje stručnjake? I to ne samo stručnjaci, nego oni čija je kompetentnost veća od domaće ravnateljice?

– Stručnjak kojeg ste odveli postat će zaposlenik Centra?

— Da, to su sve naši zaposlenici koje raspoređujemo po regijama. Imamo regionalni menadžeri po federalnim okruzima.

— Koliko sada imate terenskih stručnjaka?

- Sada FCC zapošljava oko 90 ljudi. Otprilike 40-45 njih je resurs ove platforme. Imamo poseban odjel koji se bavi samo obukom. Imamo 12 metoda koje poduzećima daju alate korak po korak do vrlo detalja. Stoga mi, zapravo, i dalje imamo misiju educirati zaposlenike poput nas. Mi to radimo u tvornicama, postupno im prenosimo programe obuke. U svakom pogonu ćemo svakako educirati jednog ili dva trenera. Ostavljamo im obučene ljude koji mogu naknadno, prilikom prelaska iz jednog proizvodna linija sljedeći trenirati novi i novi, i tako dalje. Jedan naš zaposlenik za šest mjeseci rada u poduzeću u principu može obrazovati još osam do deset sebi sličnih stručnjaka, jer su ti ljudi sve vještine razradili upravo u svojoj proizvodnji. Dakle, ne tražimo samo gotove stručnjake, tim više što je polovica njih ne tako davno i sama postala specijalist. Naš zadatak je osposobiti iste stručnjake. Prema našim izračunima, u 5 godina možemo obrazovati oko 20.000 sličnih stručnjaka.

— Koliko dugo vaš tim stručnjaka obično radi u poduzeću?

- Obično šest mjeseci, a prva tri mjeseca teškog rada čine 80-90% opterećenja. Od samog početka naši ljudi stoje uz ljude iz proizvodnje i s njima počinju mapirati proizvodni proces, uzmite cijelo vrijeme: koliko dugo se proizvod proizvodi, koliko je zauzeta oprema, koliko je zaposleno osoblje, koja je razina zaliha duž cijelog toka, od skladišta sirovina do skladišta Gotovi proizvodi. Na taj način digitaliziramo tijek proizvodnje, dajući mu kvantitativna i kvalitativna obilježja. Cilj projekta je da za pola godine već u novoformiranom proizvodnom tijeku pokažemo rezultat, dokazujući da se smanjio obrt zaliha i smanjilo vrijeme proizvodnog procesa, ponekad i deset puta ili više. Na primjer, mnogi se udaljavaju od viličara i nadzemnih dizalica dok prelaze na manje serije. To su vrlo neupadljive promjene koje daju razumljive uštede.

Tajne učinkovitosti

- Htjela bih konkretni primjeri.

— Jedan od mojih najdražih primjera je Srednje-Volžski mehanički pogon (SVMZ), s kojim smo počeli raditi početkom prošle godine. Tvornica proizvodi oblikovane čahure punjenja koje se koriste u hidrauličkom frakturiranju. SVMZ je dobavljač naftnih i plinskih tvrtki. Takozvano procesno vrijeme, vrijeme proizvodnje za ove kutije, oni su smanjili sa 6300 minuta za jedan čep, jedan čep, na šest minuta. Njihov rad u tijeku smanjen je s 54 000 ovih zgrada na 1300. Kao rezultat takvih poboljšanja, oslobađa se novčani resurs, takozvani radni kapital, koji je poduzećima prijeko potreban za modernizaciju istih osnovnih sredstava. U tvornici se proizvodnja u smjenama povećala s 220 na 314 zgrada, odnosno za 43%.

Drugi vrlo bitan faktor je smanjenje proizvodnog prostora. U tome konkretan slučaj površina je smanjena za gotovo 20%, postalo je moguće instalirati novu opremu i otvoriti nove proizvodne linije.

Broj operatera u streamu smanjio se za 32%. Ovo je također vrlo važna točka kada, izmjerivši štopericom koeficijent korisnog rada, shvatiš da tvoj radnik 50% vremena radi kao “čuvar stroja”: ubacio je neki dio u obradu i sjedi, čeka, gleda. U isto vrijeme, on može poslužiti još jedan ili dva stroja, njegovo opterećenje postaje 100%. Nema potrebe držati četiri operatera, dovoljna su dva.

Usput, ovaj alat pomaže rasti plaće, jer ako optimizirate plaće, možete preraspodijeliti npr. 30% ušteđene plaće onima koji su počeli intenzivnije raditi.

Vrijeme postavljanja alatnog stroja u SVMZ-u smanjeno je s osam sati na jedan. Ako promijenite asortiman proizvodnje s jedne vrste na drugu u roku od mjesec dana, trebate ponovno prilagoditi opremu. Dok se ovo ponovno prilagođavanje odvija, oprema stoji. Prije je stajao osam sati, sada stoji samo sat vremena zahvaljujući jednostavnoj promjeni. Prethodno se ovaj monter popeo u kutiju u kojoj je nekako bio razbacan sav alat, a sada je standardni set odvijače, i jasno zna kojim redoslijedom koju operaciju treba izvesti. Monter se odveze s ovim gotovim kompletom na mjesto zamjene i čuda se događaju. Ovo je samo jedan primjer.

Drugi važan primjer je poduzeće AK Bars u Tatarstanu. Prije dolaska naših stručnjaka, produktivnost u ovom postrojenju za prijenos električne energije bila je oko 100 tisuća tona mjesečno, do kraja našeg projekta već je 350 tisuća tona mjesečno - i to nije granica!

— Kojim čudom?

- Prvo, pravilna organizacija proizvodnje. Prethodno su istovremeno pustili 10 setova električnih vodova u potok za proizvodnju. Tako se unutar toka pojavila zbrka, nakupljale su se zalihe i detalji koji nisu bili usklađeni po brzini toka, prorjeđivali su se, čekali. Čudno, ako u potok pustite dvije linije stupova za prijenos električne energije, vaš tok postaje glatkiji, vi kontrolirate svaku operaciju. Zbog činjenice da radi mnogo brže, istih 10 potpora pokrećete učinkovitije i svjesnije. To se zove "smanjenje veličine serije". Japanci imaju takav koncept - "pojedinačna proizvodnja", to jest, u idealnom slučaju, općenito bi trebali pokrenuti jedan dalekovod odjednom, ali učiniti sve vrlo brzo, baš kao na pokretnoj traci, a to vam daje opipljiv učinak. Isto se svojedobno dogodilo Boeingu, koji je proizvodio 737. model mjesečno u količini od 15 komada, a sada ih proizvodi 28. Ako samo usporedite slike, onda su ovo prije trupovi nasumično razbacani po radionici, gdje ljudi trče s odvijačima; Nije jasno gdje osoba sada trči i što radi. Sada je to razumljiva traka, gdje avioni idu jedan za drugim, a trupovi su na jednom mjestu. Ljudi jasno znaju u kojem trenutku koji dio isporučiti. Općenito, postoji mnogo alata. Pri ulasku u proizvodnju pred sebe stavljamo proizvodnu kartu i tražimo da se nacrta dijagram kretanja proizvoda tijekom proizvodnog ciklusa. Zovemo ga špageti dijagram, jer vrlo često izgleda kao špageti, a ako koristite različite boje za predstavljanje tijeka rada, tijeka rada i tako dalje, poludjet ćete. Stoga je jedno od poboljšanja koje radimo da ljudi preuređuju opremu u radionici na takav način da je tok jasno oblikovan, tako da je jasno kako dio ide korak po korak, bez nepotrebnih pokreta, bez skakanja još jedna radionica za kilometar. Ali ima slučajeva da se zbog jedne operacije dio iz jedne tvornice šalje u drugu, u drugi grad.

Pomoć pri skaliranju

- Imate li veliki lijevak? S koliko tvrtki poslujete?

- Planirano je u 5 godina programom obuhvatiti 10.000 poduzeća. Naravno, to ne možemo učiniti sami. Otvaramo slične centre u regijama. Centri su vlasništvo same regije, njihove djelatnike obučavamo prvih devet mjeseci rada u svakoj regiji. Oni, baš kao i zaposlenici poduzeća, od nas uče ove alate i postaju stručnjaci. U njih se polaže velika nada, jer to je resurs koji, nakon što odemo iz regije, nastavlja raditi tamo. Iskreno se nadam da će se u ovaj projekt uključiti i konzultanti i partneri iz velikih korporacija. Primjerice, Rosatom je već preuzeo edukaciju svojih dobavljača. Sve se događa kao u Japanu: čim otklonite pogreške u proizvodnom procesu, počinjete primjećivati ​​da proizvodi od dobavljača stižu u krivo vrijeme, krive kvalitete, i to morate riješiti bez kažnjavanja kazni i penala, već idemo u proizvodnju i pokušavamo objasniti da ćemo, ako sada promijenite proizvodnju, kao što smo mi učinili, od vas dobiti kvalitetne proizvode.

— Koliko projekata imate u svom radu?

- Sada već imamo više od 80 poduzeća, radimo istovremeno u 16 regija. Neka od poduzeća čine naši partneri iz Rosatoma, rade uglavnom u regiji Nižnji Novgorod. Od sljedeće godine planiramo pokriti 350 poduzeća godišnje. Ako govorimo o planu pokrivanja 10.000 poduzeća, onda će FCC preuzeti oko 20%, što ćemo mi sami, sve ostalo će napraviti regionalni centri kompetencije, konzultanti ili sama poduzeća.

- Postoji li opasnost da će glavna motivacija sudionika programa biti primanje sredstava, a poduzeća će se početi, manipulirajući izvještajima i prezentacijama na sve moguće načine, "pretvarati"?

— Znate, i ja sam se toga bojao, ali do danas smo od 80 poduzeća završili radove na uzornim tokovima za 40, a samo su se 2 prijavila za koncesijsko financiranje. To znači da je ljude zanimalo nešto drugo.

- Pa, kakva je sada situacija s produktivnošću rada u Rusiji općenito?

– U ovom trenutku Rusija kao cjelina, prema usporedivim pokazateljima, pokazuje razinu produktivnosti od oko 24 dolara dodane vrijednosti po satu rada zaposlenika. Na primjer, u Norveškoj ta brojka prelazi 70 dolara, u SAD-u - 60 dolara, u Europi u prosjeku više od 50 dolara. Dva, a negdje i tri puta zaostajemo po produktivnosti. To utječe na konkurentnost naših proizvoda. Ako budemo “suši”, učinkovitiji, vidite, bit će i dodatnih prihoda.

Intervjuiran Konstantin Frumkin

Pretplatite se na kanal "" u "Yandex.Zen"
Pretplatite se na naše telegram kanale