Bilješke s predavanja

po disciplini

"Osnove poslovnog savjetovanja"

za studente specijalnosti

Upravljanje organizacijom"

Moskva, 2008

Tema 1. Bit i sadržaj poslovnog savjetovanja

Osnovni pojmovi i definicije. Ciljevi, ciljevi, pristupi poslovnom savjetovanju. Značajke i načela poslovnog savjetovanja. Povijest poslovnog savjetovanja. Upravljačko savjetovanje u Rusiji.

1. Osnovni pojmovi i definicije.

Ciljevi, ciljevi, pristupi poslovnom savjetovanju.

Dva su glavna pristupa savjetovanju: funkcionalni i profesionalni.

funkcionalni pristup

Ovaj pristup savjetovanje o upravljanju promatra kao bilo koji oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, pri čemu konzultant nije odgovoran za sam zadatak, već pomaže onima koji jesu. Odnosno, konzultant je asistent, te priznaje da takvu pomoć mogu pružiti osobe koje obavljaju najrazličitije poslove.

Profesionalni pristup

Ovaj pristup savjetovanje smatra posebnom stručnom uslugom. Upravljačko savjetovanje je ugovorena savjetodavna usluga koja pruža usluge organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca sa stručnim znanjima i vještinama koji pomažu organizaciji klijentu identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći u potrebnoj, provedbi odluka.

Ova dva pristupa se nadopunjuju. Upravljačko savjetovanje može se promatrati ili kao pružanje profesionalne usluge stručno znanje i vještine koje se odnose na praktične probleme upravljanja; ili kao metoda za pružanje praktične savjete i pomoć za pomoć organizacijama i rukovoditeljima u poboljšanju prakse upravljanja i poboljšanju individualne i organizacijske učinkovitosti.

Cilj savjetovanje može se formulirati na sljedeći način: pomoći drugim ljudima u rješavanju problema i jasnije vidjeti sve mogućnosti.

Savjetovati ljude znači ući u međuljudski odnos koji u potpunosti zaokupi svoje sudionike.. U pružanju svojih usluga, konzultant slijedi sljedeće ciljeve:

Pomozite drugoj osobi da vještije riješi probleme;

Pomozite drugoj osobi da se oslobodi napetosti i frustracije koja skriva važna pitanja ili činjenice;

Pomozite drugoj osobi da bude odgovornija vlastiti život i biti proaktivan u postizanju potaknutih ishoda.

Savjetovanje uključuje:

Namjera da se posveti vrijeme, pažnja, da se svojim iskustvom pomogne drugoj osobi;

Ne razvijanje odgovora na pitanja, već pružanje pomoći u rješavanju problema;

Pružanje sveobuhvatne pomoći, jer je potrebno rješenje problema;

Zato, savjetovanje može se okarakterizirati kao pomoć menadžerima poduzeća u razvoju složenih i sistemskih rješenja problema vezanih uz organizaciju upravljanja složenim sustavima u različitim područjima djelovanja.

zadatak savjetovanje o upravljanju je pružanje konzultanata klijentu određenih alata, metoda za organizacijsku dijagnostiku stanja poduzeća, rješavanje problema identificiranih tijekom toga i izradu strateškog plana za razvoj organizacije. Konzultant svojim vještinama u organizacijskoj dijagnostici, strategiji, planiranju, koordinaciji, informacijskim sustavima i drugim pitanjima upoznaje klijenta s organizacijskim procesima i odnosima te mu pomaže odrediti i implementirati odgovarajuću strategiju; pomaže u stjecanju posebnih znanja (npr. iz područja analize stanja, ekonomskog predviđanja), ovladavanju metodama koje se koriste u identificiranju problema i provođenju promjena (trening savjetovanje).

Savjetovanje bi trebalo:

Osobe osposobljene i sa specijalističkim znanjima u područjima vezanim uz vrstu poslovanja poduzeća (npr. financijska kontrola, računovodstveni sustavi, marketing, upravljanje proizvodnjom).

Iskusni menadžeri koji su prethodno radili na rješavanju raznih problema.

Osobe s dobrim vezama s potencijalnim investitorima ili potrošačima.

Razlozi za kontaktiranje konzultanta

Vrste konzultantskih organizacija.

Klasifikacija konzultanata prema specijalizaciji.

Tema 3. Model profesionalne kompetencije konzultanta. Vrste i oblici savjetovanja. - 2 sata.

Model profesionalne kompetencije konzultanta Vanjski i interni konzultanti. Stručni savjet. Procesno savjetovanje (savjetovanje o procesu). Obrazovno savjetovanje.

Model kompetencije konzultanta

Stručni savjet

Procesno savjetovanje (procesno savjetovanje)

Obrazovno savjetovanje

Postoji klasična podjela konzultanata na vanjske i unutarnje.

Vanjski konzultant. Profesija konzultanta uključuje posjedovanje dvije osnovne vještine. Prvi od njih je sposobnost provođenja analize, drugi je sposobnost razvijanja preporuka na temelju te analize, koje će se zatim implementirati u poduzeću. Uključivanje konzultanata izvana daje poduzeću priliku da dobije nove ideje kao rezultat novog pogleda na probleme. Osim toga, uz pomoć konzultanata možete ojačati analitičke odjele poduzeća ili im čak povjeriti privremeno upravljanje analitičkim radom. Dobar vanjski konzultant je dobar analitičar, što ima niz značajnih prednosti.

Prednosti vanjskog konzultanta

1. Dostupnost metodološke osnove koja osigurava sustavan pristup analitičkom radu; posjedovanje metodologije koja omogućuje da se analiza učini sveobuhvatnom, ističući najznačajnija pitanja za tvrtku; sposobnost identificiranja ključnih problema kupaca. To omogućuje da se razvoj poduzeća učini najučinkovitijim i bržim, postižući opipljiv uspjeh u kraćem vremenskom razdoblju.

2. Nepristranost analize kao posljedica pogleda izvana: konzultant ne ovisi o šefu poduzeća i nije mu podređen. On nastoji dati objektivnu procjenu situacije, umjesto da pokušava zadovoljiti bilo koga u organizaciji.

3. Odlično iskustvo u obavljanju analitičkog rada na različitim objektima koji se odnose ne samo na ovu industriju, već i na srodne industrije.

4. Sposobnost ne samo opisivanja onoga što se događa, već i davanja preporuka, štoviše, moraju biti takvi da ih naručitelj doista može ispuniti. Stoga je analitički rad konzultanta uvijek praktično orijentiran.

5. Posjedovanje velike količine preliminarnih informacija za analitički rad u određenom području. Posebno je važno da konzultant ima informacije o strategiji poduzeća, Marketing istraživanje itd., kao i razvoj na ovom području koji može ubrzati provedbu projekta savjetovanja.

Stručni savjet

Uz stručne savjete konzultant samostalno provodi dijagnostiku, izradu rješenja i preporuke za njihovu implementaciju. Uloga klijenta uglavnom je osigurati da konzultant ima pristup potrebnim i dostatnim informacijama u procjeni rezultata.

Savjet stručnjaka je sljedeći osobine:

Usmene konzultacije u načinu "pitanje-odgovor".

Usmene konzultacije u obliku rasprave, rasprave o problemima, njihovim uzrocima, mogućim mjerama za njihovo otklanjanje.

Pisani odgovori na pitanja.

Pisani analitički pregledi literature, normativni dokumenti, prakse.

Ekspresna analiza stanja, određivanje područja intervencije (opažanja, intervjui, pisane ankete i upitnici, proučavanje dokumenata, rasprava o problemima, itd.).

Dubinska analiza situacije, utvrđivanje istinitih, temeljni uzroci teškoće poduzeća (izbor kriterija ocjenjivanja i izrada ljestvica i standarda ocjenjivanja, posebni programi istraživanja, formiranje grupa ispitanika i stručnjaka, korištenje posebnih dijagnostičkih alata, dizajn modela).

Strukturiranje zadataka, pronalaženje rješenja, analiza alternativa, razvoj preporuka, stručna mišljenja i zaključci).

Uz stručne savjete, uspjeh projekta određuju sljedeća tri čimbenika:

stručna kvalifikacija;

sposobnost klijenta da koristi dobivene preporuke;

U nedostatku drugog i trećeg čimbenika, ni najviša stručna osposobljenost konzultanta neće moći projekt učiniti uspješnim.

Obrazovno savjetovanje

U trening savjetovanju konzultant ne samo da prikuplja ideje, analizira rješenja, već i priprema teren za njihov nastanak, pružajući klijentu relevantne teorijske i praktične informacije u obliku predavanja, seminara, treninga, poslovnih igara, nastavnih pomagala, specifičnih situacija. ("slučajevi") itd. Uloga klijenta je formiranje zahtjeva za treningom, svjestan izbor ciljeva, programa i oblika treninga, studijskih grupa.

Obrazovno savjetovanje ima sljedeće karakteristike:

Standardni program (klijent bira seminare, poslovne igre i sl. s popisa koji predlaže konzultant).

Posebno prilagođen program (probleme utvrđuje tvrtka, konzultant razvija program i odabire oblik treninga).

Posebno formirana grupa (konzultant provodi posebne događaje za formiranje studijske grupe, razvija zahtjeve za sudionike studijske grupe i provodi selekciju pomoću posebnih metoda kao što su upitnici, intervjui, poslovne igre, analiza osobnih dosjea itd.)

Priprema polaznika za grupni rad (u cilju povećanja učinkovitosti i djelotvornosti trening aktivnosti, posebno onih usmjerenih na rješavanje praktičnih poslovnih problema, a vezanih uz raspravu i traženje rješenja, konzultant provodi treninge za razvoj komunikacijskih vještina, kolektivnog odlučivanja- vještine izrade).

Osposobljavanje metoda i alata za rješavanje problema (zadatak konzultanta je prenijeti vještine i sposobnosti korištenja vlastitih alata i tehnologija na stručnjake tvrtke na način da, u njegovoj odsutnosti, mogu samostalno rješavati probleme iste). stupanj složenosti).

Potpuna uronjenost sudionika u problematiku (provodi se kako bi studijska grupa u što kraćem vremenu savladala minimalno potrebnu količinu informacija, riješila zadatke ili razvila potrebne

nejasne odluke; obično završava idejnim projektom eventualnih promjena i novotarija).

Obrazovno savjetovanje može se promatrati kao oblik uvođenja znanja u ekonomska aktivnost alternativa tako tradicionalnom obliku kao što je obrazovanje. Prednost savjetovanja je njegov konkretno-individualni, "komad" pristup. Pritom se znanje koje posjeduju konzultanti transformira na način da se rješavaju specifični problemi pojedinog poduzeća. Pri podučavanju znanja iz područja menadžmenta, ekonomije, prava i dr. prenose se na upravitelje u općem obliku i onda ih oni već primjenjuju u praksi.

Pozitivne strane oba načina prijenosa znanja kombiniraju se u obuci i procesnom savjetovanju.

3. Plan zadataka

Ponude klijentu

Preliminarna dijagnoza problema

Da bi mogao započeti sa zadatkom, konzultant mora točno znati što klijent od njega očekuje. Tijekom prvih susreta konzultant ga potiče da što više govori o svom osobnom viđenju problema koji treba riješiti. Međutim, nema jamstva da klijent ispravno razumije i opisuje problem te daje konzultantu potpune i nepristrane informacije. Prije nego počnete planirati zadatak i predlagati bilo kakve aktivnosti, vrijedi provesti vlastitu neovisnu procjenu problema. Iskusni konzultant započinje ovaj posao sastankom s klijentom. Zanima ga sve:

Tko ga je i kako kontaktirao;

Kako je primljeno tijekom prvog susreta;

Koja se pitanja postavljaju;

Imaju li neki podtekst;

Što klijent kaže o svojoj konkurenciji;

Je li labav ili tijesan, itd.

No, dođe trenutak kada konzultant mora srediti te informacije, odabrati glavne podatke i upotpuniti sliku koju već ima gledajući problem iz novog kuta.

Svrha preliminarne dijagnoze problema- identificirati i planirati potreban savjetodavni zadatak ili projekt. Preliminarna dijagnoza ograničena je na brzo prikupljanje i analizu bitnih informacija, koje su, na temelju mišljenja i iskustva konzultanta, potrebne za ispravno razumijevanje problema, tj. procijenite ga realno. Količina preliminarne dijagnoze ovisi o prirodi problema. Vrlo specifični tehnički problemi obično ne zahtijevaju temeljito istraživanje cijele organizacije klijenta. Ako je konzultant pozvan da riješi zajednički problem, kao što je opadanje financijskih rezultata ili nemogućnost inoviranja istom brzinom kao konkurenti, tada je potrebna opća i detaljna dijagnoza ili studija organizacije klijenta.

Miješanje simptoma s problemima najčešća je pogreška (npr. smanjena prodaja, nedostatak inovativnih ideja u istraživanju i razvoju, izostanak s posla). Loše je kada menadžeri i konzultanti unaprijed “znaju koji bi razlozi trebali biti”, ne trude se prikupljati i analizirati činjenice. Gledanje problema samo s jednog tehničkog stajališta događa se ako dijagnozu postavlja visokokvalificirani menadžer ili konzultant s predrasudama u jednom tehničkom području (inženjerstvo, računovodstvo, psihologija) i ako se ne uzme u obzir multidisciplinarna priroda menadžerskih problema račun. Konzultant ponekad prihvaća definiciju koju je predložio najviši menadžment, a da nije utvrdio kako na nju gleda niže rukovodeće osoblje. Budući da se privremena dijagnoza problema mora postaviti brzo, on može doći u iskušenje da prerano prekine ovaj posao i postane nesvjestan drugih problema koji su izravno povezani s izvornim pitanjem koje je klijent postavio.

Dijagnostika uključuje prikupljanje i analizu informacija o aktivnostima i uspješnosti klijenta, razgovore s pojedinim menadžerima i drugim ključnim zaposlenicima, au nekim slučajevima i s osobama koje ne rade u klijentskoj organizaciji. Konzultant općenito nije zainteresiran za detalje, već traži glavne trendove, odnose i proporcije. Međutim, iskusni konzultant drži otvorene oči i može naslutiti potencijalne probleme iza detalja koje drugi promatrač možda ne vidi: način na koji ljudi razgovaraju jedni s drugima i što govore jedni o drugima; poštivanje hijerarhijskih odnosa; čistoća radionica i uredskih prostorija; rukovanje povjerljivim informacijama; ljubaznošću tajnice itd. Važno je da pogled na organizaciju, njezino okruženje, resurse, ciljeve, aktivnosti bude dinamičan i sveobuhvatan.

Dinamičnost u ovom kontekstu znači proučavanje glavnih postignuća i razvoja u životu organizacije i mogućih budućih trendova, onako kako se odražavaju u postojećim planovima i procjenjuje sam konzultant. Snage i slabosti klijenta treba razmotriti na vrijeme: današnja snaga može sutra nestati, a latentna slabost može u konačnici postati prijetnja organizaciji klijenta. Čak i ako se problem tiče ili se može odnositi na jedno funkcionalno područje, konzultant mora sagledati organizaciju sveobuhvatno. Koliko i koliko sveobuhvatno stvar je iskustva i želje, ovdje je nemoguće dati univerzalni recept. Cilj je odrediti što treba učiniti s problemom u savjetodavnom zadatku određenog opsega i trajanja.

Metoda postavljanja preliminarne dijagnoze može biti različita i odabire se ovisno o situaciji. Može se preporučiti da konzultant krene od općeg prema specifičnom: od općih ciljeva i pokazatelja, ukupne uspješnosti do razloga ispodstandardne izvedbe, a potom i do detaljnijeg proučavanja pojedinih područja djelovanja organizacije. Prelazak s općeg na specifično pomaže ograničiti preliminarne dijagnostičke studije na pitanja od najveće važnosti ili uvjeriti klijenta da će izgledi za postizanje očekivanih rezultata biti bolji ako studija uzme u obzir sve aspekte poduzeća. Ovaj pristup podrazumijeva da će konzultant u analizi obratiti značajnu pozornost na sljedeće:

1) omjer između glavnih funkcija i područja djelovanja;

2) veze između troškova i učinka;

3) odnos između glavnih pokazatelja produktivnosti, učinkovitosti i djelotvornosti;

4) odnos između pokazatelja uspješnosti i glavnih čimbenika koji pozitivno ili negativno utječu na njihovu vrijednost.

Važna metoda preliminarne dijagnoze je usporedba. U nedostatku iscrpne detaljne analize podataka, konzultant treba referentne točke koje ga mogu voditi u preliminarnoj procjeni prednosti, slabosti i željenih poboljšanja. Otkrit će ih usporedbom sa sljedećim parametrima:

1) prošla postignuća (ako se učinak organizacije pogoršao i problem se u cjelini može ispraviti);

2) vlastite planove i standarde klijenta (ako im stvarna izvedba ne odgovara);

3) druge usporedive organizacije (za procjenu što je postignuto drugdje i je li to moguće u organizaciji klijentu);

4) norme dostupne u savjetodavnoj jedinici ili preuzete iz drugog izvora informacija za usporedbu između tvrtki.

Usporedba pažljivo odabranih metrika s industrijskim normama ili sličnim organizacijama vrlo je moćan dijagnostički alat. Ne samo da pomaže u brzoj navigaciji, već također omogućuje klijentu da razumije stvarnost, koja se često može jako razlikovati od njegovih ideja.

Unatoč određenim Opća pravila, viši konzultanti uključeni u dijagnostička istraživanja često imaju osobne prioritete i specifične pristupe. Neki započinju promatranjem osnovnih financijskih podataka, drugi se usredotočuju na proizvodnju, a treći radije proučavaju tržišta, proizvode i usluge prije nego prijeđu na financijsku procjenu i daljnja istraživanja. U konačnici, konzultant mora istražiti sva područja i pitanja potrebna za opću dijagnozu kako bi problem stavio u njegov pravi kontekst i perspektivu.

Uspješna dijagnostička studija temelji se na brzom prikupljanju informacija o prirodi i opsegu pomoći koju konzultant može pružiti klijentu. Ove informacije trebaju biti selektivne. Dijagnostički nalazi često su generički. Glavni izvori informacija za preliminarnu dijagnostičku studiju su klijentovi objavljeni zapisi i izvješća, dokumentacija savjetodavne jedinice, zapažanja i razgovori savjetnika te kontakti izvan klijentove organizacije.

Objavljene materijale može objaviti naručitelj ili druga zainteresirana organizacija. Publikacije za klijente obično uključuju: godišnje financijsko i poslovno izvješće; financijska, statistička, trgovačka i carinska izvješća državnim tijelima, trgovačkim udruženjima i kreditnim institucijama, kao i gospodarski pregledi; promotivni materijali za prodaju, kao što su katalozi i letci; Priopćenja za tisak.

Klijentova interna dokumentacija i izvješća sadrže podatke o njegovim resursima, ciljevima, planovima i učinku, uključujući:

1) podatke o postrojenju i opremi;

2) izvješćuje menadžment o financijskim rezultatima i troškovima poslovanja, usluga i proizvoda;

3) statistika prodaje;

4) pokazatelji proizvodnje;

5) kretanje materijala;

6) procjena osoblja.

Dokumentacija savjetodavne jedinice sadrži podatke o klijentu, ako se nije prijavio prvi put, a može poslužiti i kao izvor informacija o sličnim organizacijama. Promatranje aktivnosti organizacije i razgovor s pravim ljudima najvažniji su za prikupljanje informacija. Kontakte s drugim organizacijama povezanim s klijentom može uspostaviti konzultant ili sam klijent.

3. Plan zadataka

Tijekom inicijalnog kontakta s klijentom i preliminarne dijagnoze problema, konzultant mora prikupiti i analizirati dovoljno informacija za planiranje zadatka.

Bitan aspekt razvoja savjetodavnog planiranja zadataka je izbor strategije izvršenja zadatka. Pod ovim mislimo uloge koju igraju konzultant i klijent, način (i vremenski slijed) primjene te usklađivanje različitih metoda intervencija s njihove strane, kao i resursi dodijeljen da izvrši zadatak.

Zaključci doneseni na temelju preliminarne dijagnoze se sažimaju, a konzultant iznosi svoj opis problema, plan provedbe zadatka, a zatim ocrtava ciljeve i tehničke mjere potrebne za njihovo postizanje (reorganizacija informacijski sustav, mreža postrojbi, uvođenje novog programa izobrazbe osoblja itd.). Kad god je to moguće, ciljeve treba predstaviti u smislu kriterija izvedbe u kvantitativnom smislu, opisujući koristi koje će klijent imati ako zadatak bude uspješno obavljen. Također se moraju objasniti opće financijske koristi kako bi on bio siguran da razumije njihov značaj. Društvene ili kvalitativne koristi može biti teško kvantificirati. Opisani su što detaljnije i što jasnije, razumljivo objašnjavajući kako izbjeći nejasne pojmove koji se mogu tumačiti na različite načine.

Faze zadatka trebaju biti programirane u neke detalje. U osnovi, konzultant će se kretati kroz faze rješavanja problema ili procesa savjetovanja. Priroda radnji konzultanta i klijenta razlikuje se ovisno o fazi. Obje strane moraju znati što druga strana očekuje u svakoj fazi.Vremenska Crta završetak zadatka je ključni element strategije. Koji tempo rada izabrati? Prije svega ovo određuje se prema potrebama klijenta, ali postoje i druga razmatranja, na primjer:

Tehničke, radne i financijske mogućnosti naručitelja i konzultanta;

Izvediv i optimalan tempo promjena;

Poželjnost faznog pristupa izvršavanju zadatka (počevši od odjela koji je najspremniji za promjene i spreman na suradnju, prvo eksperimentalno uvesti novu shemu i sl.).

Definicija uloga- strateški element planiranja zadataka. Predložene aktivnosti trebaju biti točno opisane, navodeći sljedeće:

Koje radnje obavlja klijent, a koji konzultant;

Tko priprema podatke i dokumentaciju, u kojem obliku;

Koji sastanci, radne grupe, ciljne skupine te oblici grupnog rada i tko će u njima sudjelovati;

Koje će se specifične aktivnosti obuke i podizanja svijesti poduzeti.

Nakon što detaljno definira uloge, konzultant ih može identificirati resursi potrebno za dovršenje zadatka u svakoj fazi, uključujući:

Resursi koje osigurava konzultant (vrijeme konzultanta, uredski materijal, specijalizirani izračuni, istraživački rad, pravna pomoć i druge usluge);

Resursi koje osigurava klijent (vrijeme menadžmenta i osoblja, komunikacijske aktivnosti, administrativna podrška, uredska oprema, sredstva za testiranje, eksperimentalni rad, računalne operacije itd.).

Ponude klijentu

U većini slučajeva ponude klijentu uključuju četiri dijela, u kojima se nalaze svi potrebni podaci:

Tehnički dio - preliminarni podaci koje je primio konzultant; njegova procjena problema; pristup koji namjerava poduzeti; program rada koji predlaže;

Odjeljak za osoblje - imena i profili poslova konzultantovog osoblja koje će izvršiti zadatak; viši konzultanti potrebni za vođenje i nadzor rada grupe u organizaciji klijenta;

Odjeljak o iskustvu kvalifikacije konzultanta i kompetentnosti konzultantske organizacije u vezi sa zahtjevima pojedinog klijenta;

Financijski dio - trošak usluga, moguće povećanje troška i nepredviđenih troškova, te raspored i drugi pokazatelji za plaćanje naknada i pokrivanje troškova.

Većina konzultanata radije ne šalje prijedloge jednostavno poštom, već ih osobno uručuje klijentu na sastanku koji započinje kratkom verbalnom (i vizualnom, ako je moguće) prezentacijom sažetka izvješća. Konzultant je na raspolaganju za odgovore na pitanja u vezi s početkom predloženog zadatka. Ako je klijent spreman i voljan započeti, postoje jasne koristi od toga dok je entuzijazam još uvijek topao, a uspostavljeni kontakti svježi u glavama ljudi.

Klijent može biti voljan koristiti konzultantove usluge, ali ne odobravati određene aspekte prijedloga. Obično se ovi aspekti prijedloga pregledavaju i modificiraju ako konzultant ne može modificirati svoj pristup. Obje strane moraju doći do potpunog dogovora o tome kako nastaviti.

Paralelno s pripremom ponude klijentu, konzultant priprema interne tajne bilješke organizacija klijenta i pristup koji treba poduzeti. Ove bilješke (ponekad zvane sažete bilješke) posebno su važne u velikim konzultantskim organizacijama ako se za planiranje i dovršenje zadatka koriste različiti stručnjaci. Nisu uključeni u ponudu klijentu.

Analiza činjenica

Povratne informacije korisnika

stol 1

Preliminarna dijagnostika

Dijagnostika

tablica 2

Razlike između konvencionalne i ekspresne dijagnostike u poslovnom savjetovanju

Faze konvencionalne dijagnostike

Faze ekspresne dijagnostike u obliku poslovne igre

Prikupljanje i obrada preliminarnih informacija (2-3 dana), analiza tih informacija (2 dana) Donošenje odluka o razvoju savjetovanja Rasprava o rezultatima s prvim menadžerom (0,5 dana) Prikupljanje dodatnih informacija, dekompozicija, analiza, prognoza posljedica (1-2 dana) Izrada stabla problema (1 dan) Postavljanje ciljeva, rangiranje, izgradnja stabla ciljeva (1 dan) Izrada akcijskog programa za sljedeći korak poslovno savjetovanje (1-2 dana)

Grupni rad s "mikrofonom u krugu", ankete, testovi, upitnici, rasprave u grupama (2-3 sata) Međugrupna rasprava uz aktivno sudjelovanje vodećih menadžera i stručnjaka, zaključci i preporuke (1,5-2,0 sata) Problematizacija kod radnika grupe, priprema izvješća, analiza i rangiranje problema (3-4 sata) Strukturiranje lažnih i pravih problema, odabir općeg problema (4 sata) Izgradnja stabla problema, stabla ciljeva po grupama i međugrupna rasprava (4-6 sati) Izrada akcijskog programa za sljedeću fazu poslovnog savjetovanja (1 dan)

Dijagnostička faza, u pravilu, otkriva razliku u pozicijama i pogledima na određeni organizacijski problem među zaposlenicima poduzeća. U ovoj fazi poduzeća, možda po prvi put, formiraju se kolektivne pozicije, često smještene u različitim ravninama. Važno je da se sadržaj tih stavova, prethodno izrečenih iza kulisa, podnese na kolektivnu raspravu, što autorima omogućuje ne samo vrednovanje svojih stavova iz refleksivnih pozicija, već i dobivanje poticaja za daljnju misaonu aktivnost u pogledu razvoja ili nerazvijanje ovog gledišta.

Sav dijagnostički rad odvija se u četiri faze:

Prvi je razvoj konceptualne osnove dijagnoze, tj. definiranje strukture problema i odlučivanje o prikupljanju potrebnih dokaza;

Drugi je identifikacija potrebnih dokaza;

Treći je analiza činjenica;

Četvrto - uspostavljanje Povratne informacije s klijentom (uključujući izradu izvješća na temelju dijagnoze).

Analiza činjenica

Budući da je krajnji cilj procesa konzultacija donijeti promjenu, analiza činjenica trebala bi nas približiti tome. Još nije dovoljno ispravno opisati stvarnost; stanja, događaja i njihovih uzroka, važnije je utvrditi što se može učiniti, ima li klijent za to kapacitete i kako voditi cijeli proces promjene.

Ne postoje jasne granice između analize i sinteze. Sinteza u smislu građenja cjeline od dijelova, donošenja odluka na temelju analize činjenica i izrade prijedloga za provedbu radnji počinje negdje tijekom analize činjenica. Analiza činjenica postupno prelazi u sintezu.

Prije podvrgavanja podataka dolje opisanim analitičkim radnjama potrebno ih je urediti i pažljivo odabrati, provjeriti njihovu cjelovitost, jasnoću zapisa i ispravnost prikaza, otkloniti ili ispraviti pogreške. Konzultant bi trebao osigurati da su iste strategije korištene u prikupljanju podataka.

Sistematizacija podataka počinje i prije nego što se pojave, utvrđivanjem kriterija za njihovo tabeliranje. Daljnja sistematizacija i prilagodba njegovih kriterija provodi se u postupku otkrivanja činjenica i nakon njegovog završetka. I kvantitativne i druge podatke treba sistematizirati.

Sistematizacija podataka od strane konzultanata provodi se prema sljedećim kriterijima:

Po vrijeme- pokazuje trendove, stopu promjene, slučajne i periodične fluktuacije;

Po mjesto(ili organizacijske jedinice - pomaže u istraživanju problema i pronalaženju rješenja vezanih uz specifične uvjete;

Po odgovornost za činjenice i događaje- u mnogim slučajevima odgovornost nije istovjetna s mjestom (podjelom) gdje je ta činjenica otkrivena;

u skladu sa strukturom jedinica i procesa- upotrijebljeni materijali, proizvodi ili postrojenja i oprema mogu se sistematizirati s različitih stajališta, važno je utvrditi kako promjene sastavnih elemenata utječu na cjelinu (djelovati treba usmjeriti na one komponente koje bitno utječu na ukupne rezultate);

Po faktori utjecaja- ovo je pripremna faza u funkcionalnoj i kauzalnoj analizi.

U mnogim slučajevima jednostavna sistematizacija (prema jednom kriteriju) nije dovoljna, pa se tada primjenjuje unakrsna sistematizacija koja uključuje kombinaciju dviju ili više varijabli.

Pripremljeni i sistematizirani podaci analiziraju se radi utvrđivanja odnosa, odnosa i trendova. Ovisno o prirodi problema i svrsi savjetodavnog zadatka, podaci se mogu analizirati na različite načine. Često se koriste statističke metode (srednje vrijednosti, varijanca, gustoća distribucije, korelacija i regresija), kao i razne druge tehnike, uključujući matematičko modeliranje ili grafičku konstrukciju.

Statistički i drugi metode kvantitativna analiza imaju smisla samo ako se mogu identificirati kvalitativne asocijacije. Glavni zadatak je utvrditi postojanje specifičnog odnosa između različitih čimbenika i događaja opisanih podacima i, ako postoji, proučiti njegovu prirodu. Kad god je to moguće, odnos se kvantificira i izražava kao funkcija (u matematičkom smislu izraza) gdje su jedna ili više zavisnih varijabli u specifičnoj ovisnosti o jednoj ili više nezavisnih varijabli. Cilj je identificirati i definirati odnose koji su značajni, a ne slučajni.

Ovisnosti se često izražavaju i mjere pomoću relativnih vrijednosti. Oni pomažu: utvrditi da li troškovi bilo koje vrste aktivnosti daju odgovarajući učinak, proučiti jesu li resursi i obveze ispravno uravnoteženi; odražavaju unutarnju strukturu bilo kojeg izvora.

Također se koristi metoda uzročno-posljedične analize, čija je svrha identificirati uzročne veze između stanja i događaja. Oni pružaju ključ za planiranje promjena i poboljšanje učinka. Treba istaknuti neke poteškoće i nedostatke kauzalne analize. Često postoje uvjeti koji utječu jedni na druge i postoji opasnost da se uzrok zamijeni s posljedicom.

Prilikom dijagnosticiranja poduzetničkih i upravljačkih problema konzultanti se suočavaju s lancem uzroka i posljedica. Pretpostavimo da je konzultant utvrdio da je uzrok pad prodaje i prihoda Loše raspoloženje u kolektivu. Koji su onda razlozi lošeg stanja? Razlog je gubitak važnog inozemnog tržišta. Ali zašto je ovo tržište izgubljeno? To je bilo zbog ozbiljnih pogrešaka u politici cijena. Zašto su napravljene te greške? Treba tražiti odgovor na ovo pitanje itd. Srž stvari je koliko duboko morate ići u potrazi za temeljnim (ili primarnim) uzrokom. I tu se prije svega treba sjetiti cilja. Često problem ima više uzroka, iako jedan od njih može biti važniji. Često se događa suprotno: jedno stanje uzrokuje brojne posljedice.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijska osnova poslovno savjetovanje

1.2 Metode poslovnog savjetovanja

1.3 Karakteristike neovisnih konzultanata

1.4 Faze razvoja poslovnog savjetovanja u Rusiji

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konzultanta i HR menadžera

1.6 Povijest savjetovanja o upravljanju ljudskim resursima

2.3 Analiza prakse korištenja neovisnog savjetovanja u sustavu upravljanja

2.4 Analiza strukture upravljanja osobljem u Silvinit OJSC koristeći metode neovisnog savjetovanja

3.1 Opis studije

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Brošura

Uvod

Dinamično vanjsko okruženje u modernim uvjetima zahtijeva od poduzeća da adekvatno odgovori na promjene. Njegov odgovor može se razviti kako vlastitim naporima tako i uz pomoć vanjske sile, što se u ovoj studiji odnosi na savjetodavnu pomoć. No, bez obzira kako su promjene izvršene na pojedinom objektu upravljanja, pod njihovim utjecajem dolazi do: formiranja novih modela upravljanja koji mijenjaju praksu upravljanja; povećanje opterećenja pojedinog sustava upravljanja, čime se aktualizira problem formiranja nove teorijske i metodološke osnove upravljanja u cjelini.

Potreba za pravovremenom prilagodbom Ruska poduzeća suvremeni gospodarski uvjeti predodredili su istraživački interes za poslovno savjetovanje kao polje društvene prakse. Upravljačko savjetovanje trenutno karakterizira dinamičan razvoj, kako na Zapadu tako iu Rusiji. Štoviše, u trenutnim gospodarskim uvjetima Rusije od posebne je važnosti razvoj njegove najsloženije, integrativne vrste: savjetovanja o restrukturiranju ruskih poduzeća.

Mnogi stručnjaci s pravom smatraju da savjetovanje o upravljanju duguje svoju pojavu interesu poduzetnika za povećanjem proizvodne učinkovitosti, a interes za njim značajno raste kada savjetovanje postane atribut konkurentske prednosti. Raznolikost vrsta poslovanja podrazumijeva prilično širok raspon usluga, tj. od samog početka svog pojavljivanja ova vrsta društvene djelatnosti bila je raznolika.

Po našem mišljenju, upravo je to obilježje poslovnog savjetovanja, kao posebne vrste diverzificirane djelatnosti, dovelo do toga da je u prisustvu niza konzultantskih škola koje razvijaju vlastite pristupe i metode savjetovanja, jedinstven stav nije formirana u određivanju suštine savjetovanja. Ovu činjenicu jasno potvrđuju proučavanja teorijskih i praktičnih pitanja poslovnog savjetovanja u djelima domaćih i stranih autora: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigožin i drugi.

Po našem mišljenju, suvremena istraživanja u području poslovnog savjetovanja uglavnom su usmjerena na: analizu tipičnih situacija u poslovima upravljanja i savjetovanja i razvoj praktičnih preporuka za konzultante i menadžere o korištenju tehnika i tehnologija upravljanja i savjetovanja razvijenih na temelju rezultata ovog istraživanja. analiza; širenje praktičnih i metodoloških iskustava u savjetovanju među konzultantima i menadžerima; poboljšanje procesa obuke za menadžere i konzultante; analiza rezultata aprobacije novih tehnika i tehnologija savjetovanja i upravljanja; analiza postojećih koncepata savjetovanja; generaliziranje praktičnih iskustava u savjetovanju i menadžmentu na teorijske pozicije; formiranje zajedničkog razumijevanja tipičnih problema organizacija i zajedničke ideje o metodama njihova rješavanja među voditeljima organizacija i konzultantima.

Neki inozemni istraživači smatraju da u konzultantskoj industriji ne postoji veliki jaz između formuliranja preporuka i njihove implementacije, budući da su konzultanti, bez obzira na svoju specijalizaciju, svjesni odgovornosti za provođenje učinkovitih promjena u organizaciji klijenta. Po našem mišljenju, ova pozicija karakterizira željeno, a ne stvarno stanje ovog područja djelovanja, kako u Rusiji tako i na Zapadu. U tom smislu postavlja se pitanje unaprjeđenja poslovnog savjetovanja.

Sve složeniji uvjeti suvremenog menadžmenta zahtijevaju stalni razvoj teorijskih koncepata menadžmenta i primijenjenih tehnologija menadžmenta. Nositelji novih teorijskih i primijenjenih znanja o pitanjima menadžmenta su stručnjaci za menadžment savjetovanje, koji imaju sve značajniju ulogu u proces upravljanja. Upravljačko savjetovanje, kao posebno područje stručne djelatnosti, stručna je pomoć stručnjaka menadžmenta i osmišljeno je da na temelju znanstvene analize konkretnih proizvodnih situacija razvije najprikladnije načine poboljšanja učinkovitosti poduzeća i načina implementirati ih, koristeći se dostignućima suvremene znanosti upravljanja.

U teškim ruskim uvjetima, kombinacija znanstvenih dostignuća sa stvarnim upravljačkim aktivnostima postaje hitna potreba. Potreba upravljačke prakse za stručnim konzultantom koji dobro poznaje proizvodnu i upravljačku znanost te je pozvana spojiti znanost i praksu kroz upravljačko savjetovanje, te se utvrđuje relevantnost studija.

Svrha studija: proučiti praksu korištenja metoda savjetovanja i privlačenja neovisnih konzultanata u sustav upravljanja.

Ciljevi istraživanja:

1. Proučavanje teorijskih izvora o temi istraživanja.

2. Analiza prakse korištenja metoda savjetovanja u upravljačkoj praksi.

3. Analiza postojećeg sustava u Silvinit OJSC kadrovska politika metode operativnog menadžment savjetovanja.

Poglavlje 1. Teorijske osnove poslovnog savjetovanja

1.1 Bit, svrha, zadaće i faze poslovnog savjetovanja

Postoje mnoge definicije poslovnog savjetovanja. Dva su glavna pristupa savjetovanju.

U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja podrazumijevam svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za zadatak, već pomaže onima koji odgovorni su za to.”

Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Graineru i Robertu Metzgeru, „konzalting u upravljanju je ugovorena i usluga utemeljena na savjetodavnim uslugama organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći, po potrebi i provedbu odluka”. Ova se dva pristupa mogu smatrati komplementarnima.

Konkretno, Europska federacija udruga konzultanata za ekonomiju i upravljanje (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Savjetovanje o upravljanju je pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuke odgovarajućih mjera i pomoći u njihovoj provedbi“. Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.

Kako bismo cjelovito razotkrili pojam savjetodavne djelatnosti, smatramo prikladnim analizirati promjene u postojećim formulacijama poslovnog savjetovanja (Prilog 1) i promjene temeljnih načela savjetodavne djelatnosti (Prilog 2). Ako je početkom 1980-ih sadržavale su samo načela koja se tiču profesionalne karakteristike konzultantske usluge, zatim kako su se kretali prema tržišnom gospodarstvu, nadopunjavali su ih obilježja savjetovanja kao poduzetničke aktivnosti.

Analiza prikazanih formulacija ne daje temelja da se bilo koja od njih uzme kao model, budući da svaka od njih utvrđuje samo određeni aspekt savjetodavne djelatnosti. Stoga se simbiozom formulacija savjetodavne djelatnosti kao specifičnog oblika djelatnosti može cjelovitije i sustavnije definirati.

Nudimo sljedeću definiciju savjetodavne djelatnosti.

Upravljačko savjetovanje je vrsta intelektualne profesionalne djelatnosti u kojoj kvalificirani konzultant daje objektivne i neovisne savjete koji pridonose uspješnom upravljanju organizacijom klijenta.

Zapadni teoretičari poslovnog savjetovanja razlikuju sljedeće karakteristične značajke poslovnog savjetovanja.

Prvo, konzultanti pružaju stručnu pomoć rukovoditeljima. Iskusni konzultanti prolaze kroz mnoge organizacije i uče kako iskoristiti svoje iskustvo za pomoć novim i starim klijentima u raznim situacijama. Stoga su sposobni prepoznati opće trendove i uobičajene uzroke problema. Osim toga, stručni konzultanti kontinuirano prate literaturu o problematici upravljanja i razvoju teorija metoda i sustava upravljanja, kao i stanje na tržištu. Stoga djeluju kao poveznica između teorije upravljanja i prakse.

Drugo, konzultanti uglavnom daju savjete. To znači da su oni samo savjetnici i nemaju izravnu moć donošenja odluka o promjenama i provedbe istih. Konzultanti su odgovorni za kvalitetu i potpunost savjeta. Klijenti snose svu odgovornost koja proizlazi iz prihvaćanja savjeta.

I treće, savjetovalište je neovisna služba. Konzultant procjenjuje situaciju, nudi klijentu preporuke što učiniti, ne razmišljajući o tome kako bi to moglo utjecati na njegove vlastite interese. Konzultant mora imati sljedeće vrste neovisnosti: financijsku, administrativnu, političku, emocionalnu. Sve ovo predstavlja visoke zahtjeve na kvalitetu i učinkovitost konzultantskih usluga i uvjetuje njihovu usmjerenost na interese klijenta.

Krajnji cilj savjetovanja je pomoći klijentu da napravi progresivne promjene u svojoj organizaciji. Konzultant pomaže identificirati i riješiti specifične tehničke probleme, dok se bavi ljudskim problemima i aspektima organizacijskih promjena.

Glavni zadatak savjetovanja je identificirati i pronaći načine za rješavanje postojećih problema. Konzultantske usluge provode se u obliku jednokratnih konzultacija iu obliku konzultantskih projekata. Postoje mnoge podjele procesa savjetovanja na faze (, , , itd.). Svaki konzultantski projekt uključuje sljedeće glavne faze:

dijagnostika (identifikacija problema);

razvoj rješenja;

implementacija rješenja.

Posadsky A.P. napominje] da proces savjetovanja, osim faze projekta, uključuje predprojektne i post-projektne faze. Početni korak predprojektne faze je prepoznavanje od strane klijenta da ima takav problem čije bi rješenje želio implementirati uz pomoć konzultanata. To prepoznavanje rezultat je dvosmjernog procesa: s jedne strane, klijentova svijest o postojanju problema kao takvog, s druge strane, formiranje želje menadžera da povjeri razvoj rješenja problema konzultantima. U pravilu, klijent na natjecateljskoj osnovi između više ponuda odabire onaj koji mu kvalitetom i cijenom najviše odgovara, nakon čega sklapa ugovor sa konzultantom po vlastitom izboru.

Post-projektna faza sastoji se u analizi promjena koje su se dogodile u organizaciji klijenta, rješavanju pitanja vezanih uz moguće proširenje projekta u vezi s novim problemima - bilo identificiranim tijekom provedbe projekta, ili proizašlim kao rezultat organizacija dostiže novo stanje kao rezultat projekta. Unutar ove faze, finale financijske kalkulacije klijenta sa konzultantom i introspekciju konzultantovih aktivnosti u cilju sagledavanja stečenog iskustva za korištenje u drugim projektima.

Konzultantski projekt može trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Pri rješavanju problema koristi se integrirani pristup koji uzima u obzir odnos različitih aspekata poduzeća. Za postignuće maksimalnu učinkovitost pri izvođenju konzultantskih projekata formira se projektni tim koji uključuje stručnjake iz različitih tematskih područja i voditelje koji vode projekt. Pri donošenju odluka, dijagnosticiranju problema i izradi preporuka naširoko se koriste metode organiziranja kolektivnog rada projektnog tima.

Glavni zadatak konzultantskog projekta je postići najvišu moguću kvalitetu rješavanja problema uz poštivanje financijskih i vremenskih ograničenja. Procesno savjetovanje je metoda za razvoj i promjenu organizacije. Svrha aplikacije ovu metodu je povećanje produktivnosti i/ili poboljšanje psihološke klime u organizaciji, postignuto uz sudjelovanje neovisnog, vanjskog konzultanta. Fokus nije samo na rješavanju stvarnih problema organizacije, već i na stjecanju vještina analize, evaluacije i rješavanja problema kupaca. U tom smislu, konzultant mora obavljati dvije zadaće: s jedne strane, pratiti rješavanje postojećih problema, s druge strane, pokazati organizaciji načine na koje samostalno rješava goruća pitanja u budućnosti. Stupanj uključenosti klijenta u konzultantski projekt varira ovisno o vrsti konzultantskih usluga. Usporedbom utrošenog vremena osoblja naručitelja i rezultata rada konzultanta, moguće je utvrditi potreban stupanj uključenosti osoblja u aktivnosti konzultanta.

Učinkovitost rada konzultanta bit će minimalna ako klijent u njemu uopće ne sudjeluje. Nadalje, ova učinkovitost raste kako se povećava uključenost klijenta, a nakon dostizanja optimalne točke, učinkovitost počinje padati, stoga klijent počinje obavljati svoj posao za konzultanta. tečajna krivulja ovaj grafikon varirat će ovisno o vrsti problema koji se rješava, fazi ili fazi konzultantskog projekta i, naravno, o samoj vrsti konzultantskih usluga.

U stručnom savjetovanju klijent konzultantu daje informacije, kontrolira njegove aktivnosti, saznaje njegove preporuke i donosi odgovarajuće upravljačke odluke. Kod procesa - klijent, osim navedenog, sudjeluje u izradi preporuka, a kod treninga - osoblje klijenta provodi dodatno vrijeme na treninzima. U konkretnim projektima ili u njihovim različitim fazama mogu se koristiti kombinacije sve tri navedene vrste savjetovanja, a zatim ono postaje ekspertno-procesno, procesno-trening, ekspertno-trening itd. Rad konzultanta počinje činjenicom da je neko stanje prepoznato kao nezadovoljavajuće i postoji mogućnost da se to ispravi. Takav rad završava kada dođe do promjene u ovom stanju koja se može smatrati poboljšanjem. Posao konzultanta uključuje interakciju različitih vrsta poslovnih aktivnosti, utječe na tehnološke, ekonomske, financijske, pravne, psiho-socijalne, političke i druge aspekte aktivnosti organizacije. Sve promjene, osmišljene i provedene uz pomoć konzultanta, trebale bi poboljšati kvalitetu vođenja i povećati učinkovitost organizacije.

Postoji nekoliko tipičnih konzultantskih zadataka ovisno o kvaliteti ili razini situacije s kojom se suočava organizacija klijent:

zadatak ispravljanja situacije koja se pogoršala;

zadatak poboljšanja postojećeg stanja;

zadatak stvaranja potpuno nove situacije.

Također treba istaknuti dva aspekta mogućih promjena u organizaciji klijenta:

· tehnički aspekt koji se odnosi na prirodu menadžerskog ili komercijalnog problema s kojim se klijent suočava; konzultant pronalazi načine da ga analizira i riješi;

ljudska strana, tj. odnos između konzultanta i klijenta, reakcija ljudi u klijentovoj organizaciji na promjene; konzultant pomaže u planiranju tih odnosa i njihovoj provedbi.

Učinkovito savjetovanje pokazuje kako se nositi s ova dva aspekta organizacijske promjene. Ta su pitanja međusobno povezana i konzultant to mora razumjeti. „Promjena je smisao poslovnog savjetovanja. Ako različiti oblici konzultantskih zadataka imaju jedan opće karakteristike, onda je to pomoć u planiranju i provedbi promjena u klijentskim organizacijama" .

Karakteristike promjena su sljedeće:

· u kojoj je mjeri njihovo odobrenje od strane osoblja važno za njihovu uspješnu provedbu;

Koliko je dubok utjecaj promjena na poduzeće;

Koliko je tvrtka spremna za promjene?

1.2 Metode poslovnog savjetovanja

Upravljačko savjetovanje odnosi se na stručnu pomoć koju stručnjaci za upravljanje pružaju poslovnim rukovoditeljima i rukovodeće osoblje različitih organizacija, koji se sastoji u zajednički razvijenim rješenjima na temelju analize postojećih problema funkcioniranja i/ili potencijala za daljnji razvoj organizacija. Uprava svake tvrtke mora računati s promjenjivim uvjetima poslovanja.

Konzultantska djelatnost je područje profesionalnih usluga. Stručnost takve pomoći znači da se ona provodi po nalogu zainteresiranog voditelja i da je savjetodavne naravi. Konzultant pomaže, promiče, razvija, educira itd. Konzultant ne donosi odluke, on priprema, izračunava alternative. Cjelokupna odgovornost za donošenje odluka leži na voditelju organizacije. Prednosti savjetovanja u odnosu na obuku leže u specifično individualnom, „kompacijskom“ pristupu. Konzultant razvija i laje samo ono što je, po njegovom mišljenju, potrebno ovoj organizaciji u ovoj situaciji. Upravljačko savjetovanje povezuje upravljačku znanost s upravljačkom praksom: ako istraživačke i projektantske organizacije nude standardne preporuke, tada ih upravljački konzultant „vezuje” za specifičnosti organizacije klijenta.

Prednost menadžment konzultanata u odnosu na menadžere je neovisnost i nepristranost pogleda, u širem pogledu. Imaju opsežne informacije u najrazličitijim područjima upravljanja i menadžmenta (zbog manje opterećenosti problemima trenutni menadžment), vođeni su širokim proučavanjem problema i prijenosom iskustava drugih organizacija (uglavnom se radi o vanjskim konzultantima). Upravljačko savjetovanje provode stručnjaci iz različitih područja. Savjetuju pravnici, ekonomisti, trgovci, analitičari, psiholozi i sociolozi.

Jedna od novih na našem tržištu i najperspektivnijih vrsta savjetovanja su outsourcing i "najam direktora". Outsourcing se temelji na potpunom ili djelomičnom prijenosu rutinskih funkcija poduzeća (na primjer, kao što su računovodstvo, obračun poreza, upravljanje osobljem itd.) na konzultantsku tvrtku kako bi se vlastite snage usredotočile na rješavanje ključnih strateških zadataka. "Zapošljavanje direktora" koristi se kada postoji privremena odsutnost uprave ili nedavno otpuštanje. Organizacijski razvoj i uredski poslovi ili administracija, iako su zasebne vrste savjetovanja, pripisali smo poslovnom savjetovanju.

Usluge poput upravljanja korporativnim financijama i upravljačkog računovodstva također su relativno nove i vrlo su relevantne u prijelazu na zapadne standarde financijskog upravljanja. Glavna svrha stvaranja sustava izvješćivanja o upravljanju je pružiti menadžerima poduzeća pravovremene i potrebne informacije za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka. Implementacija gotovo svih usluga temelji se na analizi postojećih i očekivanih financijskih tokova poduzeća. Najučinkovitija i preporučena metoda su Business Toolkits, prilagođeni ruskim uvjetima, koje je pripremila skupina stranih tvrtki, uključujući Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, kao i stručnjake iz Međunarodnog korpusa stručnjaka (International Executive Service Korpus).

1.3 Karakteristike neovisnih konzultanata

Objekt savjetovanja za poslovne konzultante uvijek je prva osoba organizacije (menadžer) sa svim svojim problemima – financijskim, kadrovskim, socijalnim itd. Poslovni savjetnici se mogu podijeliti u najmanje dvije skupine: specijaliste i generaliste ili generaliste. Stručnjaci inoviraju. Oni su u tijeku sa svim najnovijim dostignućima u određenom području stručnosti.

Generalisti nude metode. Bave se nekoliko područja upravljanja i fokusiraju se na njihovu interakciju, koordinaciju i integraciju. U "vrijednom" savjetovanju konzultanti-specijalisti (ideolozi, inovatori, treneri) "ugrađuju" nove vrijednosne orijentacije u klijentsku organizaciju kroz treninge, socijalne i psihološke treninge, tehnologije pregovaranja, rad u grupama. Ovo savjetovanje događa se sudjelovanjem konzultanata u radu na "totalnoj" kvaliteti, u upravljanju, u orijentaciji organizacije prema klijentu.

Generalisti provode problemsko savjetovanje procesa ili projekta. Obično se bave preliminarnom organizacijskom dijagnostikom, pregovorima s klijentima, planiranjem i koordinacijom zadataka, donošenjem zaključaka, predstavljanjem konačnih prijedloga klijentima itd. Generalisti obavljaju nadzorne i upravljačke funkcije. Prilikom savjetovanja o projektu, konzultant dijagnosticira probleme i nudi svoja rješenja. Generalisti daju savjete o: ciljevima organizacije, strategiji organizacije, organizacijska struktura, organizacijska kultura, vrsta razvoja organizacije, vodstvo, sukobi itd. .

U menadžment savjetovanju, generalist stvara situaciju za osoblje organizacije, koji sam otkriva svoje stanje, i, shvativši to, pronalazi načine da riješi svoj problem, poteškoću, ideju.

No, nije poanta suprotstaviti generaliste i specijaliste, već udružiti njihove vještine i sposobnosti kako bi se postigao veći ukupni učinak. Mnoge konzultantske tvrtke imaju i specijaliste i generaliste, među kojima postoji određena podjela rada.

Također postoji podjela na vanjske i interne konzultante. Vanjski konzultanti su neovisni, iskusni i pružaju usluge klijentima na temelju odgovarajućeg ugovora. Interni konzultanti su stručnjaci s punim radnim vremenom za ekonomiju i upravljanje određenom organizacijom.

Napominjemo ključne kvalitete konzultanata: širok javni interes; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, duševna i intelektualna uravnoteženost; fleksibilnost uma: valjanost i ustrajnost u pronalaženju rješenja, analitičnost, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademsko obrazovanje, praktične metode rada; iskustvo: iz rada u poduzećima, iz djelatnosti savjetnika; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Razmotrite glavne zadatke koje obavljaju konzultanti.

1. Konzultanti za opću upravu rješavaju probleme vezane uz samo postojanje poduzeća i njegove izglede.

2. Konzultanti poslovne administracije rješavaju poslovne probleme tj. pomoći u optimizaciji upravljanja organizacijom.

3. Konzultanti za financijsko upravljanje pomažu u rješavanju tri glavna zadatka: pronalaženje izvora financiranja i njihovo učinkovito korištenje; analiza financijske aktivnosti organizaciju i povećanje njezine učinkovitosti; perspektivno jačanje financijske pozicije organizacije.

4. Konzultanti za ljudske resurse pomažu menadžerima u optimizaciji privlačenja i korištenja ljudskih resursa.

5. Marketinški konzultanti pomažu organizaciji na način da proizvedene proizvode kupe potrošači.

6. Konzultanti za upravljanje proizvodnjom rješavaju zadatke vezane uz inženjering, reviziju i kontrolu kvalitete itd.

7. Konzultanti za informacijsku tehnologiju rješavaju probleme vezane uz dizajn i implementaciju informacijske tehnologije u poduzeću.

8. Konzultanti za specijalizirane usluge rješavaju specijalizirane zadatke koji nisu vezani ni uz jednu od navedenih vrsta usluga, a razlikuju se od njih po metodama, po predmetima ili po prirodi znanja koje se unosi.

Da bi bio uspješan, konzultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se primjenjuju u radu s organizacijom u različitim aspektima organizacijskog djelovanja; poznavati opseg ovih metoda i njihova ograničenja, znati ih odabrati ovisno o zadatku i uvažavajući postojeće uvjete (ograničenja) i sustavno, cjelovito primjenjivati; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svesti svoje aktivnosti s umjetnosti na tehnologiju, znati slijed koraka koji najvjerojatnije vode do uspjeha u savjetovanju, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne bojte se prijaviti Informacijska tehnologija i moći odrediti koji su od njih najučinkovitiji u svakom konkretan slučaj.

Ove zahtjeve mogu zadovoljiti tvrtke i timovi konzultanata koji na raspolaganju imaju iskusne multidisciplinarne stručnjake sa sistemskim razmišljanjem, koji su sposobni sagledati problem u cjelini i ponuditi učinkovito rješenje koje uzima u obzir sve aspekte problema.

Potrebni uvjeti za učinkovitost rješenja:

 kompleksnost primijenjenih pristupa, odnosno primjene metoda iz različitih područja poslovnog savjetovanja, uzimajući u obzir njihovu međusobnu kompatibilnost i specifičnu situaciju

 cjelovitost odluke u smislu da odluka treba sadržavati ne samo preporuke kako i što činiti, već i skup mjera za njihovu provedbu, štoviše – odluka se mora provoditi u praksi (inače nije odluka u punom smislu te riječi). To od konzultanta zahtijeva ne samo sposobnost da "dođe, smisli i ponudi nešto", već i sposobnost da u određenoj organizaciji implementira ono što je predložio (koristeći ponovno kompleks metoda).

1.4 Faze razvoja poslovnog savjetovanja u Rusiji

Početak razvoja tehnologija poslovnog savjetovanja u Rusiji pripisuje se dvadesetim godinama ovog stoljeća, kada je posvuda jačao pokret za znanstvenu organizaciju rada, koji je bio prototip poslovnog savjetovanja u njegovom modernom obliku, kao i organizacijski razvijala se teorija, proučavalo se zapadno iskustvo kako bi se poboljšala proizvodnja. U tom su smjeru radile organizacije kao što su Središnji institut za rad, Trust "Instalacija", "Orgstroy", eksperimentalna stanica CIT, Orga-stanica, Orgbiro.

Glavni pravci u razvoju znanosti o upravljanju bili su sustavni pristup, matematička analiza i modeliranje, aktivnosti službe za proučavanje i unapređenje procesa proizvodnje i upravljanja, koncept “mehanizma uslužnih odnosa”, društveni inženjering, doktrina organizacijskih shema, sustav materijalnih poticaja za napredne radnike, profesionalna selekcija, središnji informatičko-istraživački uredi, stvaranje "baza podataka" i drugi razvoji prve četvrtine stoljeća. Glavna stvar u djelatnosti ruskih instituta i laboratorija NOT-a bilo je stvaranje sistematiziranih pojmova u području organizacije rada i upravljanja. Pritom je spoj metodoloških i konkretno-primijenjenih istraživanja postao najvažnija zakonitost u razvoju znanstvenog istraživanja i menadžmenta dvadesetih godina 20. stoljeća. Akademsko istraživanje u tom je razdoblju bilo usko isprepleteno s praktični rad. Većina istraživačkih instituta bili su ujedno i centri racionalizacije. Posebno su zanimljivi načini uvođenja znanstvenih spoznaja u proizvodnju, iskustva racionalizacije i savjetodavni rad samohranih savjetodavnih zaklada, poput "Ustanovke" Centralni institut rada, “Orgstroy” Instituta za tehnologiju upravljanja i drugi.

U dvadesetim godinama za obuku organizatora korištene su takozvane "org igre", čiji je jedan od pokretača bio Dobrynin V.V. A 1932. godine, pod vodstvom Birshteina M.M. Prva svjetska poslovna igra razvijena je i održana na temu "Raspoređivanje proizvodnje montažne radionice novoizgrađene tvornice pisaćih strojeva u početnom razdoblju."

Zapravo, NOTovtsy su bili prototipovi unutarnjih i vanjskih konzultanata u poduzećima. U 1930-im i 1950-im godinama sve aktivnosti na poboljšanju upravljanja bile su ograničene.

U šezdesetima se situacija promijenila. Gospodarska reforma pridonijela je širenju neovisnosti. Poticanje osobne inicijative potaknulo je proučavanje ne samo ekonomije, već i teorije upravljanja, obrazaca razvoja radnih kolektiva i metoda upravljanja njima. Stoga je oživljavanje interesa za NOT pokret, pojava prijevoda radova zapadnih znanstvenika o menadžmentu, marketingu, poslovnom savjetovanju, psihologiji upravljanja i analizi zapadnih sustava upravljanja izgledalo sasvim prirodno. O najvažnijim od tih djela govori se u prvom paragrafu.

U sadašnjoj fazi razvoja menadžment konzaltinga formira se i afirmira institucija vanjskog i internog konzaltinga te se formira tržište usluga profesionalnog savjetovanja. Javljaju se profesionalne zajednice, poput “Udruge konzultanata za menadžment i organizacijski razvoj (AKUOR)”, “Udruge konzultanata za ekonomiju i menadžment (AKEU)”, Moskovskog kluba poslovnih i političkih savjetnika, kao i jedina Škola za Konzultanti za upravljanje u Rusiji do sada.

Trenutno u Rusiji postoji mnogo pogleda na probleme poslovnog savjetovanja. Postoje mnoge škole, pristupi, metode koje razmatraju probleme organizacije i konstrukcije načina za njihovo rješavanje. Tržište konzultantskih usluga koje se nedavno formiralo u Rusiji jasan je primjer toga.

Jedna od značajki menadžmenta u Rusiji je podcjenjivanje društvenih tehnologija. To je povezano kako s povijesnim uvjetima razvoja zemlje, tako i sa strukturom formiranog menadžmenta. Ovakav stav također je posljedica izolacije znanstvenog istraživanja od prakse, od specifičnih zadataka konkretnih industrija, dok znanost, angažirana na razvoju temeljnih problema, može dati prioritet u stvaranju novih tehnologija i proizvoda, proširiti resurse i informacijske baze proizvodnje, povećati ulogu kreativnog sudjelovanja čovjeka u dinamici organizacijskih i tehničkih sustava. Konkretno, konzultantske tehnologije mogu se značajno obogatiti okretanjem sociologiji, sociološkom znanju.

Posljednje desetljeće u Rusiji karakterizira povećanje broja specijaliziranih tvrtki koje klijentima pružaju niz usluga u području poslovnog savjetovanja: reinženjering poslovnih procesa; izbor i implementacija korporativnog informacijskog sustava, upravljanje organizacijskim promjenama. Ovaj skup usluga pomaže klijentima poboljšati interne procese, čime se povećava učinkovitost tvrtke. Upravljačko savjetovanje je zajednički rad konzultanta i klijenta na razvoju poduzeća, čiji je rezultat stvarno poboljšanje rada poduzeća.

Suradnja se može sastojati od nekoliko faza: proučavanje poduzeća i njegova dijagnostika: analiza strukture upravljanja poduzećem, financijsku analizu aktivnosti poduzeća analiza psihološke klime, analiza informacijskih tokova analiza problematike robnog prometa; provedba preporuka: održavanje redovitih konzultacija s menadžerima poduzeća o provedbi akcijskog plana, redovito praćenje rezultata tekućeg rada; Sažimanje i rasprava o izvješću o obavljenom radu uprave društva. Dodatne usluge: organizacija programa obuke i stažiranja u Rusiji i inozemstvu, organizacija prezentacija, organizacija reklamnih i PR kampanja. Reinženjering poslovnih procesa usmjeren je na provođenje temeljite analize postojećih procesa i implementaciju poboljšanja poslovnih procesa koja mogu brzo dati pozitivne rezultate za tvrtku, ali i formirati zahtjeve za budući informacijski sustav poduzeća. Jedan od glavnih problema tvrtki koje posluju u Rusiji je niska učinkovitost i pouzdanost upravljačkih informacija.

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konzultanta i HR menadžera

Uspjeh konzultantske pomoći uvelike ovisi o pravilnoj pripremi konzultantskog procesa. Dolje predloženi model procesa odražava njegove faze, koje se pak sastoje od nekoliko uzastopnih faza. Nije neuobičajeno da se koraci preklapaju ili teku paralelno. I ne u svakoj konzultantskoj službi, svi elementi se provode prema "idealnom" dijagramu. Logika izgradnje konzultantskog procesa uvelike ovisi i o konzultantu i o klijentu. Na dizajn procesa savjetovanja može utjecati odnos "konzultant-klijent", kao i vanjski čimbenici (ekonomska, financijska, politička situacija itd.).

Predlaže se da se proces savjetovanja podijeli u faze: idejni, pretprojektni, projektni i post-projektni.

U preliminarnoj fazi konzultacijskog procesa voditelj uviđa da problem postoji i da ga je potrebno riješiti, te prepoznaje da je potrebno uključiti vanjskog konzultanta kako bi se problem riješio. U istoj fazi provodi se traženje izvora informacija o konzultantima, prikupljanje i analiza informacija o samim konzultantima, njihovim uslugama i osnovnim uvjetima suradnje. U ovoj fazi ruski konzultanti sada imaju najviše poteškoća. Paradoks je da, s jedne strane, poduzeću prijeko treba dijagnosticirati i analizirati probleme, razviti preporuke za izlazak iz krize, privući investicije za razvoj poslovanja, a s druge strane, nije u mogućnosti privući kvalificirane konzultante, platiti za njihov rad, i stoga je poduzeće prisiljeno ostati u uvjetima sve veće krize.

Glavni postupci koji se rješavaju u svakoj fazi savjetovanja prikazani su u tablici. jedan.

stol 1

Faze, faze i postupci savjetovanja

faze	Faze	Postupci
Predprojekt	Trening	Kontakt s klijentom Svijest klijenta o problemu Preliminarna dijagnoza problema Definiranje zadataka (planiranje zadataka) Tehnički i financijski prijedlog klijentu Konzultantski ugovor
Oblikovati	Dijagnostika	Identifikacija problema Prikupljanje podataka na objektu i njihova obrada (analiza, sinteza) Sistematizirano (detaljno) definiranje problema Uspostava povratne informacije s klijentom Dijagnostičko izvješće
Razvoj rješenja	Procjena alternativnih opcija Odabir preporučenih rješenja Prezentacija rješenja menadžmentu tvrtke klijenta Planiranje praktične implementacije rješenja
Implementacija rješenja	Izrada provedbenog programa Provedba Kontrola provedbe Prilagodba prijedloga Evaluacija rezultata projekta Konačni završetak
Post-projekt	Završetak	Evaluacija učinjenog (analiza promjena u organizaciji klijenta; samoanaliza aktivnosti konzultanta) Završni izvještaj Konačni financijski obračuni klijenta sa konzultantom

1.6 Povijest savjetovanja o upravljanju ljudskim resursima

Pojava savjetovanja o upravljanju uzrokovana je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima za povećanje učinkovitosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka za upravljanje da pronađu komercijalnu primjenu svojih sposobnosti, logikom razvoja organizacijske znanosti i prakse.

Poznavanje povijesti pomaže u razumijevanju suvremenih mogućnosti, učinkovitosti i nedostataka savjetovanja.

Menadžment u ljudskom društvu postoji od pamtivijeka. Svaki državni ustroj, svaka organizacijska aktivnost pretpostavlja da postoji objekt kontrole (ono što se kontrolira) i subjekt kontrole (onaj tko kontrolira).

Znanost o menadžmentu počela se intenzivno razvijati tek od početka dvadesetog stoljeća. Iz ranijih razdoblja ljudskog djelovanja do nas su došli samo fragmentarni raštrkani podaci koji sadrže analizu i generalizaciju iskustva upravljanja.

Tako, na primjer, knjiga “Učenja Ptahotepa” (Drevni Egipat, 2000.-1500. pr. Kr.) sadrži savjete šefu - subjektu upravljanja: “... budite mirni kada slušate riječi molitelja; nemoj ga odgurnuti prije nego što si olakša dušu od onoga što ti je htio reći. Osoba pogođena nesrećom želi izliti svoju dušu još više nego postići povoljno rješenje svog pitanja. Slični savjeti mogu se pronaći u suvremenoj literaturi o menadžmentu.

NA Drevna grčka o potrebi specijalizacije proizvodni procesi rekao je Platon. Sokrat je, analizirajući aktivnosti menadžera u različitim područjima djelovanja, govorio o općem što čini osnovu njihova rada: "Glavni zadatak je postaviti pravu osobu na pravo mjesto i postići ispunjenje njezinih uputa."

U starom Rimu, Katon Stariji (234.-149. pr. Kr.) savjetovao je vlasniku zemlje da vidi dokle su radovi napredovali, što je učinjeno, a što još treba učiniti. Nakon toga od upravitelja mora zahtijevati izvješće o obavljenom poslu i obrazloženje zašto dio nije dovršen. Također je savjetovano da se upravitelju da plan rada za godinu.

Menadžerski "know-how" prenosio se s generacije na generaciju u uskim krugovima menadžerske elite.

Značajan doprinos razvoju menadžerske misli dao je talijanski državnik Machiavelli (1469. - 1527.). On je, naime, rekao: »Um vladara ponajprije se prosuđuje po tome, kakve ljude približava sebi; ako su to predani i sposobni ljudi, onda uvijek možete biti sigurni u njegovu mudrost, jer on je bio u stanju upoznati njihove sposobnosti i zadržati njihovu odanost.

Machiaveli također posjeduje ovu briljantnu menadžersku ideju: “Mnogi ljudi vjeruju da neki od vladara, na glasu kao mudri, svoju slavu ne duguju sebi, već dobrim savjetima svojih suradnika, ali to je mišljenje pogrešno. Jer pravilo, koje ne poznaje iznimke, kaže: "Uzaludno je da suverenu koji sam nema mudrosti daje dobre savjete."

Reforme su odigrale značajnu ulogu u Rusiji kontrolira vlada Petra I., što je zahvatilo razna područja aktivnosti upravljanja. Zanimljive su preporuke tadašnjem voditelju proizvodnje: „Na kraju svake godine, naime u mjesecu prosincu, potrebno je da upravitelj najkasnije do 20. napiše izjave o zalihama i radnicima, kako bi nabava opskrbe na sajmovima i ostalo se može prosuditi i definicija bez gubljenja vremena, nanijeti.

Upravljačka se misao nakon toga brzo razvila Industrijska revolucija, koji se dogodio u Europi sredinom XVII. Tehnički i metodološki pristupi pojednostavljivanju radnih procesa i podizanju učinkovitosti rada i poduzetničkog rada istraživača bili su različiti, au nekim slučajevima čak i proturječni. No, svi su vjerovali u prijavu znanstvena metoda za rješavanje proizvodnih problema.

Na primjer, za Sjedinjene Američke Države u razdoblju 1850.-1915. Ovo razdoblje karakterizira brzi razvoj industrije. Razvoj željezničke mreže pretvorio je frak u jedno ogromno tržište rada kojim je bilo potrebno učinkovito upravljanje. Prije svega, cvjetala su ona poduzeća u kojima su poduzetnici dužnu pozornost pridavali metodama upravljanja.

F. Taylor je predložio sustav “znanstvenog upravljanja” koji je opisao na sljedeći način: “Znanost umjesto tradicionalnih vještina; sklad umjesto proturječnosti; suradnja umjesto samostalnog rada; maksimalne performanse umjesto ograničenja performansi; razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalno dostupne produktivnosti i maksimalnog blagostanja.

Značajan doprinos razvoju znanstvenih metoda upravljanja dali su i Taylorovi sljedbenici. Tako su Gilbrethovi razvili metodu za analizu mikropokreta radnika s naknadnim određivanjem njihovih standardnih nizova i skupova. Izdvojili su 17 osnovnih pokreta ruke, nazvanih terbligs (Giloret u obrnutom čitanju).

G. Gann je u praksu upravljanja uveo linearni raspored koji omogućuje planiranje i provjeru provedbe prilično složenih radnih paketa. Grafikoni, ili kako ih inače nazivaju "gantogrami", postali su preteča mrežnih rasporeda koji su se široko koristili u praksi planiranja, budući da su njihov sastavni dio. Gantogrami se široko koriste u modernom poslovnom rasporedu.

Savjetovanje, koje je proizašlo iz pokreta znanstvenog menadžmenta, koncentriralo se uglavnom na pitanja produktivnosti i učinkovitosti tvornice, racionalne organizacije rada, proučavanja kretanja radne snage i utroška vremena, uklanjanja otpada i smanjenja troškova proizvodnje.

Cijelo ovo područje prvobitno je dobilo naziv "organizacija proizvodnje". Praktičari, često nazivani "stručnjacima za učinkovitost", bili su poštovani zbog svoje predanosti, metoda i rezultata. Međutim, njihovo uplitanje često je izazivalo strah i nenaklonost radnika i sindikalista, jer su se često ponašali bezobzirno. Ali s vremenom su se pojavila nova područja upravljanja i, sukladno tome, smanjio se rad na organizaciji proizvodnje i rada.

Ne mogu se svi tvornički problemi riješiti uz pomoć stručnjaka za upravljanje proizvodnjom i učinkovitost. To je dovelo do širenja interesa za druge aspekte organizacije poslovanja i do rađanja novih područja savjetovanja. Jednu od prvih konzultantskih tvrtki modernog tipa osnovao je u Chicagu 1914. godine Edwin Booze pod imenom Business Research Service.

Dvadesetih godina prošlog stoljeća E. Mayo, koji je proveo eksperiment Hawthorne, dao je poticaj istraživanjima savjetovanja u području odnosa između članova tima. M. Parker Follet postavio je temelje važnom savjetodavnom radu o upravljanju ljudskim resursima i motivaciji. Zanimanje za učinkovitiju prodaju i marketing probudili su ljudi kao što je Englez G. Wathead, autor knjige "Načela trgovine", napisane 1917. godine. Dvadesetih godina prošlog stoljeća osnovano je niz konzultantskih tvrtki.

Financijsko savjetovanje, uključujući poslovne financije i financijski nadzor poslovanja, također je brzo raslo. Novi konzultanti imali su računovodstveno iskustvo i iskustvo u radu s ovlaštenim tvrtkama privatne prakse. Jedan od njih bio je James O. McKinsey, zagovornik opće teorije menadžmenta i pažljive poslovne dijagnoze poduzeća, koji je 1925. godine osnovao vlastitu konzultantsku tvrtku.

U 1920-im - 1930-im godinama. savjetovanje o upravljanju steklo je priznanje ne samo u SAD-u i Velikoj Britaniji, već iu Francuskoj, Njemačkoj, Čehoslovačkoj i drugim industrijaliziranim zemljama. Međutim, njegov opseg i djelokrug ostali su ograničeni. Bilo je samo nekoliko tvrtki, prestižnih, ali prilično malih, a njihove su usluge koristile uglavnom velike industrijske korporacije.

Konzultanti su ostali nepoznati velikoj većini malih i srednjih poduzeća. S druge strane, narudžbe za dodjelu zadataka počele su dolaziti od vlada: to je bio početak savjetovanja za javni sektor. Savjeti vladama i vojskama imali su važnu ulogu tijekom Drugog svjetskog rata. Sjedinjene Države shvatile su da je rat glavna prijetnja vlasti i da se najbolje vladine snage u zemlji moraju mobilizirati kako bi se pobijedilo na bojnom polju.

Osim toga, operacijska istraživanja i druge nove tehnike, izvorno korištene u vojne svrhe, brzo su se našle u upravljanju tvrtkama i društvu, što je promijenilo rad konzultanata.

Poslijeratna izgradnja, brzi rast poslovne aktivnosti u kombinaciji s ubrzanjem tehnoloških promjena, brzi razvoj gospodarstava pojedinih zemalja, internacionalizam industrije, trgovine i financija u svijetu stvorili su posebno povoljne prilike i potražnju za menadžment savjetovanjem. 1950-1960 - "zlatne godine" savjetovanja - razdoblje kada je osnovana većina konzultantskih organizacija koje danas postoje, kada je konzultantski posao stekao moć i tehnički ugled koji sada uživa.

Trenutno je savjetovanje o upravljanju postalo jedan od najučinkovitijih oblika poslovanja. Tijekom proteklih godina, industrija revizije i savjetodavnih usluga jedna je od najbrže rastućih u globalnom gospodarstvu. Prosječni godišnji rast bio je veći od 10%, a za vodeće tvrtke na tržištu dosegao je 20%.

Poglavlje 2. Analiza savjetovanja o upravljanju u JSC "Silvinit"

Otvoreno dioničko društvo "Silvinit" je najveći ruski rudarski i industrijski kompleks za vađenje i proizvodnju kalijevih gnojiva i raznih vrsta soli. Poduzeće razvija jedino u Rusiji (drugo u svijetu) Verkhnekamskoe ležište kalijevo-magnezijevih soli, čije industrijske rezerve iznose 3,8 milijardi tona rude (u smislu 100% K2O). JSC "Silvinit" je vlasnik Solikamske tvornice kalija (1934), koja je utemeljitelj industrije kalija u Rusiji.

OJSC "Silvinit" danas je moderan rudarski i industrijski kompleks, koji uključuje tri rudarska odjela sa cjelovitim proizvodnim ciklusom, odjel za izgradnju rudnika, industrijsku luku i odjel za željeznički promet.

Proizvodi JSC "Silvinit" imaju stalnu potražnju u zemlji i na svjetskom tržištu. Kalijeva gnojiva isporučuju se u sve regije Ruske Federacije i izvoze u više od 60 zemalja svijeta. Obogaćeni karnalit, koji je sirovina za "krilati" metalni magnezij, osigurava proizvodnju polovice metalnog magnezija proizvedenog u Rusiji. Svaku treću tonu tehničkih soli u zemlji proizvodi JSC "Silvinit". Zajamčena potvrda sposobnosti JSC "Silvinit" za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda bila je međunarodna potvrda za sustav kvalitete ISO 9001:2000, koju je tvrtka primila 2000. godine.

2.1 Povijest stvaranja JSC "Silvinit"

Godine 1907. Nikolaj Ryazantsev, tehničar u tvornici soli Troick, prikupio je uzorke žute, crvene i tamnocrvene soli dok je bušio bušotinu Lyudmilinskaya u gradu Solikamsku. Lokalni ljekarnik Vlasov utvrdio je da je crvena sol bogata kalijem. Međutim, voditelj laboratorija Geološkog komiteta u Sankt Peterburgu, Nijemac Gulfhausen, iznio je suprotan zaključak o uzorcima koje je poslao Rjazancev: “najmanji postotak kalija pronađen je u solikamskim solima. Takve soli nemaju industrijsku vrijednost.” Postoji verzija da se takav zaključak pojavio isključivo u interesu njemačke industrije potaše. Činjenica je da je početkom XX.st. Samo je Njemačka proizvodila kalijevo gnojivo u svijetu.

I tek 1925. godine poznati geolog, profesor na Sveučilištu u Permu i član Kolčakove vlade, koji je nekim čudom izbjegao represije boljševika, Pavel Preobraženski, otkrio je nalazište kalijevo-magnezijeve soli Verkhnekamsk u Solikamsku.

Doslovno sljedeće godine, Prezidij Državnog odbora za planiranje SSSR-a odlučio je započeti s organizacijom industrije kalija u SSSR-u "na temelju Solikamsk i obližnjih naslaga". Izgradnju tvornice potaše u Solikamsku proglasila je Svesavezna udarna izgradnja zajedno s izgradnjom Magnitogorska ili DneproGES-a.

Za organiziranje vađenja kalijevih soli, njihovu preradu i promet organiziran je Potash Trust. Njegovim prvim predsjednikom imenovan je V. I. Zof, kasnije, 1930. godine, Vladimir Cifrinovič. Postao je prvi direktor Prve tvornice kalija, gdje su u noći na 19. travnja 1930. godine dobivene prve kace kalija.

Dana 14. ožujka 1934. godine, Dekretom Vijeća rada i obrane, puštena je u rad Solikamsk tvornica kalija nazvana po 10. godišnjici Oktobarske revolucije, a sada Silvinit OJSC.

2.2 Financijski ekonomski pokazatelji OJSC "Silvinit"

Slika 1 prikazuje grafikon koji prikazuje proizvodnju kalijevih gnojiva za 2000.-2007. (milijuna tona)

Sl. 1. Proizvodnja kalijevih gnojiva

Do 1998. godine Silvinit je uspio stabilizirati pad proizvodnje s početka 1990-ih. Godine 1998. donesena je odluka o obnovi kapacitet proizvodnje do dizajna - 2,5 milijuna tona kalija u 100% hranjivoj tvari. U 2004. godini taj je zadatak obavljen: Silvinit je proizveo 4,2 milijuna tona gnojiva u fizičkom smislu i po prvi put u cijeloj 70-godišnjoj povijesti poduzeća dosegnuo 100% iskorištenost kapaciteta. U to je vrijeme razvijen program Plus Million koji predviđa povećanje produktivnosti na 5 milijuna tona godišnje do 2006. Danas se program Plus Million nastavlja: u 2009. Silvinit planira doseći stabilnu proizvodnju od 6 milijuna tona kalijevog klorida godišnje.

Geografija isporuka

Od početka novog tisućljeća u svijetu se bilježi stalni porast potrošnje kalijevog klorida. Prema stručnjacima Međunarodne udruge proizvođača mineralnih gnojiva (IFA), općenito je u razdoblju od 1999. do 2007. godine potrošnja kalijevog klorida u svijetu porasla za 20% te je 2006. godine iznosila 26,2 milijuna tona K2O.

Silvinit svoje proizvode isporučuje u više od 50 zemalja bližeg i daljeg inozemstva. Tradicionalno, glavni kupci Silvinitovih proizvoda su Kina, Indija, Brazil, zemlje istočne Europe, jugoistočne Azije, Južna Koreja i Japan.

U 2007. Silvinit je bio peti u svijetu među proizvođačima kalijevih gnojiva. Glavni konkurenti JSC "Silvinit" na svjetskom tržištu su: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Njemačka); Arab Potash Company (Jordan); Republičko jedinstveno poduzeće “PO Belaruskali” (Bjelorusija), JSC “Uralkali” (Rusija).

Slika 2 prikazuje strukturu izvoznih isporuka kalijevih gnojiva po regijama.

sl.2. Struktura izvoznih isporuka kalijevih gnojiva

2.3 Analiza prakse korištenja neovisnog savjetovanja u sustavu upravljanja

Dugi niz godina praksa korištenja konzultanata u JSC Silvinit bila je kratkoročne, epizodne prirode, napori konzultanata bili su raspršeni i temeljeni uglavnom na osobnoj inicijativi. Trenutno je koncept upravljanja u Silvinit OJSC u takvoj fazi razvoja kada se razrađuje logika teorije, odnosno skup pravila u okviru ove teorije. Menadžeri su se suočili sa zadatkom prevladavanja postojećeg zaostatka, uglavnom kroz visoku samoorganizaciju, interakciju i integraciju s menadžerskim iskustvom akumuliranim unutar teorije organizacije i suvremenog menadžmenta.

Tri su razloga zbog kojih je bilo potrebno privući neovisne konzultante u JSC Silvinit: pojava profesionalnih domaćih konzultantskih tvrtki koje bi mogle smanjiti ovisnost zemlje o stranim stručnjacima; optimalna prilagodba znanja u području upravljanja specifičnim uvjetima Rusije od strane lokalnih stručnjaka; smanjenje korištenja skupih inozemnih stručnjaka, što će smanjiti troškove konzultantskog dijela mnogih projekata, uštedjeti devize, a te usluge učiniti dostupnima domaćim klijentima, uključujući i male poduzetnike.

Već dugi niz godina OJSC "Silvinit" je povezan Poslovni odnos sa konzultantskom tvrtkom koja provodi obveznu reviziju, informacijsku podršku za računovodstvo i upravljačko računovodstvo.

Prilikom prijelaza na marketinški pristup u upravljanju, veliku pomoć u području operativnog savjetovanja pružila je konzultantska tvrtka Bovykin i K. Također, operativno savjetovanje u području strateškog planiranja i organizacijskog razvoja, financijskog upravljanja, upravljanja i selekcije osoblja, organizacije proizvodnje roba i usluga provodile su konzultantske kuće: Euromanagement, Perm Consulting Company, Kadrovski sustavi, FINEKS.

Na temelju gore navedenog, po našem mišljenju, potrebno je analizirati sustav upravljanja osobljem kako bi se povećala produktivnost proizvodnje u Silvinit OJSC.

Važnost ovog smjera je očigledna, prije svega, jer se poduzeće koje ima dobro razvijen sustav upravljanja osobljem najučinkovitije razvija.

Glavni aspekti utjecaja ljudskog faktora na povećanje učinkovitosti JSC "Silvinit" su: odabir i promicanje osoblja; njihova priprema; maksimalni koeficijent stalnosti sastava zaposlenih; poboljšanje materijala i moralna procjena radnički rad. Sve su to komponente kadrovske politike poduzeća, na kojoj se temelji upravljanje radnim resursima.

Analiza strukture usluga koje pružaju konzultantske tvrtke za upravljanje u Silvinit OJSC tijekom 2007.-2009. dala je sljedeće rezultate: 31% - konzultantske usluge o upravljanju operacijama i procesima, uključujući reorganizaciju poslovanja i cjelokupno upravljanje kvalitetom, 17% - savjetovanje o pitanjima korporativna strategija, 17% savjetovanje o strategiji informacijske tehnologije, 16% savjetovanje o razvoju poslovanja, 11% savjetovanje o organizacijskom dizajnu, 6% financijsko savjetovanje, 2% marketinške i prodajne usluge. Svi ovi rezultati prikazani su na slici 3:

Riža. 3. Analiza strukture konzultantskih usluga u dd "Silvinit"

Trenutno, u području poslovnog savjetovanja u JSC "Silvinit" postoji izražen trend prema većoj specijalizaciji. Menadžeri Silvinita sve su više zainteresirani za suradnju s tvrtkama koje se ne predstavljaju kao univerzalni stručnjaci za rješavanje poslovnih problema, već imaju stručnjake s potrebnim znanjem i iskustvom, primjerice, u funkcionalnom području ili u određenom industrijskom području.

Konzultantsku analizu provele su sljedeće tvrtke: u području strateškog planiranja i organizacijskog razvoja: Euromanagement, konzultantska tvrtka Bovykin i K; u području financijskog upravljanja: konzultantska tvrtka Perm; u području upravljanja osobljem i njegove selekcije: IT Grupa tvrtki, Kadrovski sustavi; u djelatnosti organiziranja proizvodnje roba i usluga: FINEKS.

2.4. Analiza strukture upravljanja osobljem u Silvinit OJSC koristeći metode neovisnog savjetovanja

Kadrovsku politiku i funkcije upravljanja osobljem u OJSC "Silvinit" provodi kadrovska služba. Kadrovska služba od 1965. godine djeluje kao zaseban odjel. Temeljem preporuka neovisne revizije 2005. godine preoblikovan je u službu za upravljanje kadrovima, uključujući voditelja službe, njegovog zamjenika i kadrovske menadžere (ukupno 12 osoba).

HR menadžeri obavljaju sljedeće vrste poslova: planiranje, selekcija, zapošljavanje, odabir, postavljanje, otpuštanje osoblja; osposobljavanje zaposlenika, profesionalno usmjeravanje, prilagodba, prekvalifikacija, certificiranje, procjena razine kvalifikacija, profesionalno napredovanje; organizacija plaćanja i stimulacije rada, motivacija, sigurnost.

Danas, služba za upravljanje osobljem Silvinit OJSC djeluje na temelju sljedećih konceptualnih akata koji reguliraju aktivnosti osoblja u različitim aspektima aktivnosti organizacije: propis o osoblju, propis o plaćama, propis o profesionalni razvoj osoblje, kolektivni ugovor od 2005. Uredba o sustavu kontinuiranog usavršavanja osoblja, Uredba o certificiranju rukovoditelja, Uredba o zapošljavanju, prilagodbi, Uredba o rezervi za upravljanje, standard JSC Silvinit za atestiranje radnih mjesta.

Služba je stvorila: vijeće inovatora, službu za razmatranje radnih sporova. Kadrovska politika JSC "Silvinit" prikazana je na sl. četiri.

Riža. 4. Kadrovska politika JSC "Silvinit"

Poglavlje 3. Preporuke za poboljšanje učinkovitosti poslovnog savjetovanja u Silvinit OJSC

3.1 Opis studije

Studija je provedena u RU-2 JSC "Silvinit".

Predmet studije su poslovi u OAO Silvinit.

Svrha savjetovanja je analiza i modeliranje poslova u OAO Silvinit.

Način organiziranja poslova uvelike određuje učinkovitost korištenja samog rada, oruđa i sredstava za proizvodnju te sukladno tome produktivnost rada, troškove proizvodnje, njezinu kvalitetu i mnoge druge ekonomske pokazatelje funkcioniranja poduzeća.

Analiza poslova obuhvatila je fazu sustavnog prikupljanja i analize informacija o sadržaju rada, zahtjevima za radnike i uvjetima u kojima se rad obavlja.

Analiza radnog mjesta sastojala se od sljedećih faza, prikazanih na slici 5.

3. korak

Evaluacija i provedba projekta modificiranog radnog mjesta.

Riža. 5. Faze analize radnog mjesta

Za dobivanje informacija potrebnih za analizu radnog mjesta korištene su četiri metode pojedinačno ili u kombinaciji:

1. promatranje;

2. razgovor (intervju);

3. upitnici;

4. popis poslova zaposlenika.

U bilo kojoj od ovih metoda prvo su se prikupljali podaci o radnom mjestu, a zatim se proučavao sam proces, pri čemu se uzimaju u obzir radni zadaci koje dotična osoba obavlja.

Izvor osnovnih podataka za analizu bili su upitnici prikazani u Dodatku 3, a predložio ih je A.E. Luzin.

Predviđeno vrijeme trajanja studije je 3,5 mjeseca, broj uključenih zaposlenika je najmanje 3 menadžera.

3.2 Nalazi konzultacija

Kao rezultat studije, postalo je moguće odrediti funkcionalne odgovornosti za svakog zaposlenika organizacije i kvalifikacijske zahtjeve za same zaposlenike. Analizom radnih mjesta omogućeno je najučinkovitije organiziranje djelatnosti poduzeća, osiguranje pravilnog rasporeda zaposlenika i racionalnog opterećenja.

Kao rezultat studije predviđa se smanjenje fluktuacije do 10% i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zbog racionalnog korištenja radnog vremena).

Analiza poslova usko je povezana s razvojem programa upravljanja osobljem i koristi se u sljedećim područjima:

Izrada opisa poslova (u potpunosti uključuje Sažetak suštinu procesa rada, dužnosti zaposlenika i stupanj njegove odgovornosti, kao i neke informacije o uvjetima rada;

Specifikacija tijeka rada. Specifikacija ukazuje na osobne karakteristike zaposlenika potrebne za dovršenje ovog procesa;

Projekt radnog mjesta. Informacije dobivene kao rezultat analize koriste se za razvoj ili modificiranje strukture elemenata, odgovornosti i zadataka povezanih s ovim radnim mjestom;

Odabir zaposlenika i njihovo zapošljavanje: analitički podaci se uzimaju u obzir prilikom odabira zaposlenika za određeno radno mjesto. Analiza pomaže u odabiru kandidata koji će raditi maksimalno učinkovito i osjećati se ugodno na ovom poslu;

Procjena produktivnosti rada usporedbom stvarne i "planirane" produktivnosti rada. Analiza tijeka rada koristi se za izračunavanje "prihvatljive", etičke razine radnog učinka za određeno radno mjesto;

Obuka osoblja i poboljšanje kvalifikacija. Podaci dobiveni analizom tijeka rada koriste se za razvoj i provedbu programa obuke i stručnog usavršavanja. Opis posla pomaže u utvrđivanju vještina i sposobnosti potrebnih za dovršetak procesa;

Planiranje karijere i napredovanje. Kretanje radnika s jedne pozicije na drugu, s jedne operacije ili procesa na drugu dobiva jasnu i detaljnu informacijsku bazu;

Plaća. Plaće su obično izravno povezane s vještinama, sposobnostima, radnim uvjetima, zdravstvenim rizicima i tako dalje. Analiza radnih mjesta daje početnu osnovu za usporedbu i primjereno nagrađivanje zaposlenika;

Sigurnost. Sigurnost tijeka rada ovisi o ispravnom položaju radnih mjesta, usklađenosti s određenim standardima, opremi i drugim uvjetima. Što je svojstveno ovom tijeku rada i kakvi su radnici potrebni za njegovo dovršenje. Ove i slične informacije mogu se dobiti upravo prilikom analize poslova.

Prvo rješenje problema uključuje razvoj opis posla na temelju analize posla.

Drugi pristup razvoju opisa poslova odražava nekonvencionalan pogled na problem - opis posla može poslužiti kao pravi alat za upravljanje poslovanjem samo ako je razvijen na temelju neformalnog stava prema ovom dokumentu. Prilikom izrade opisa poslova, kao jednog od najvažnijih unutar tvrtke organizacijski dokumenti, možemo formulirati sljedeći cilj: stvoriti dokument koji će omogućiti u stvarnom vremenu reguliranje aktivnosti zaposlenika unutar određene pozicije u strukturi i sustavu upravljanja organizacijom.

Redoslijed zadataka koje treba riješiti da bi se postigao ovaj cilj može se prikazati kao na slici 6.

Riža. 6. Faze razvoja opisa poslova na temelju specifikacije poslovnog procesa.

Aktivnost izrade opisa poslova treba započeti definiranjem i specifikacijom poslovnog procesa, čiji je dio aktivnost pojedinog zaposlenika organizacije. Poslovni proces je skup internih koraka (tipova) aktivnosti koji počinje s jednim ili više inputa i završava stvaranjem proizvoda potrebnih klijentu. Svrha svakog poslovnog procesa je ponuditi kupcu proizvod ili uslugu, tj. proizvode koji ga zadovoljavaju u smislu cijene, trajnosti, usluge i kvalitete. Tek pojašnjenjem poslovnog procesa moguće je jasno identificirati ulogu i mjesto zadataka koje on rješava u tom procesu.

Kako bi se utvrdilo što bi zaposlenik trebao raditi unutar radnog mjesta, potrebno je provesti sustavnu analizu njegovih aktivnosti. Istaknite glavnu stvar - svrhu njegove aktivnosti. Formulirajte njegove korake (zadatke) koji se odnose na postizanje cilja. Rješavanje problema rastaviti na niz međusobno povezanih operacija (dužnosti). Formulirajte kriterije za ocjenu učinkovitosti aktivnosti zaposlenika u zadanom djelokrugu njegova rada. Da bi se mogla ocijeniti kvaliteta rezultata koji je postigao zaposlenik organizacije, potrebno je izraditi ljestvicu procjene, razviti sustav kriterija uspješnosti. Adekvatno izvještavanje zaposlenika neposrednom rukovoditelju važan je dio sustava upravljanja u organizaciji. Svako prijavljivanje osoblje doživljava negativno, jer svaki zaposlenik u tome prije svega vidi povredu osobne slobode. Međutim, kompetentno (prema jasnim parametrima) izvješćivanje nije samo element komunikacije između odluka uprave i rezultata njihove stvarne provedbe, već i jedan od alata koji vam omogućuju da sistematizirate aktivnosti osoblja, naučite svoje podređene strukturirati svoje radno vrijeme.

Za izradu opisa posla potrebni su vam sljedeći podaci:

kome zaposlenik izravno odgovara i o kojim pitanjima;

Tko mu još daje (može dati) upute i o kojim pitanjima;

· od koga iu kojim rokovima dobiva potrebne informacije i koje točno;

koje podatke iu kojim rokovima dostavlja i tko će ih zahtijevati;

koji su glavni zadaci koje zaposlenik rješava (područja djelovanja); koje su njegove funkcionalne dužnosti;

U kojim područjima i kolikim znanjem bi on osobno i njegovi kolege u jedinici trebali raspolagati?

što bi točno oni trebali moći učiniti, a što bi on trebao moći učiniti;

Kolika bi trebala biti njegova opća obrazovna razina i razina njegovih kolega; koja bi prava trebao imati za učinkovitu provedbu svojih dužnosti; koja bi trebala biti mjera odgovornosti;

Kako treba komunicirati s vanjskim svijetom, o kojim pitanjima i u kojoj količini informacija; pod kojim uvjetima se aktivnost zaposlenika može smatrati prilično uspješnom; koje generalizirane informacije o rezultatima aktivnosti zaposlenika iu kojem roku treba primiti njegov / njezin neposredni nadređeni.

Prilikom analize primljenih informacija potrebno je formalizirati aktivnosti osoblja, specificirati aktivnosti zaposlenika, jasno razdvojiti ovlasti i odgovornosti stručnjaka i eliminirati paralelizam funkcija. Osim toga, provedeni radovi omogućit će korištenje prikupljenih podataka u certificiranju osoblja, kao i određivanje smjera rasta zaposlenika. Predviđeno vrijeme provedbe projekta je 4 mjeseca, broj uključenih djelatnika: najmanje tri regrutera i najmanje tri pomoćnika regrutera, voditelj odjela za regrutaciju i pravnik, broj uključenih stručnjaka je 2.

Za predviđanje stope fluktuacije zaposlenika potrebno je analizirati dinamiku sljedećih pokazatelja (tablica 1.):

Omjer obrtaja prihvaćanja (Kpr):

broj angažiranog osoblja

Omjer fluktuacije u mirovini (K in):

broj umirovljenih radnika

prosječan broj zaposlenih

Stopa fluktuacije osoblja (Kt.k.):

broj zaposlenika koji su sami dali otkaz

želju i za povrede radne discipline

prosječan broj zaposlenih

Koeficijent stalnosti sastava osoblja poduzeća (Kp.s.):

broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu

prosječan broj zaposlenih

stol 1

Izračun stope fluktuacije osoblja

Produktivnost rada definira se kao omjer vrijednosti bruto outputa i broja radnih sati.

Pet do = 527520 / 45080 = 11,7 tisuća rubalja.

Pet nakon = 633024 / 41867 = 15,2 tisuća rubalja

Nakon provedbe mjere produktivnost rada porasla je za 3,5 tisuća rubalja.

Ukupni rast produktivnosti rada izračunava se po formuli:

ΔPTtot = (Q * t prije * 100)/Q * t poslije

gdje je Q fizikalni bruto output kao rezultat provedbe mjere, q;

t prije, poslije - troškovi rada po 1 q proizvodnje prije i poslije provedbe mjere:

ΔPTukupno \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

To pokazuje da je kao rezultat provedbe mjere ukupni rast produktivnosti rada povećan za 20%.

Tako se predviđa smanjenje stope fluktuacije osoblja na 5-8% (zbog davanja stvarnih prava i ovlasti zaposleniku) i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zbog novorazvijenog sustava materijalnih i moralnih poticaja i racionalno korištenje radnog vremena). Također, zbog učinkovitijeg korištenja radnog vremena očekuje se povećanje broja sklopljenih ugovora za 10% i broja privučenih klijenata za 10%.

U fazi uvođenja opisa poslova mora se uzeti u obzir da zaposlenici, u pravilu, bolno reagiraju na razvoj bilo kakvih propisa za svoje aktivnosti općenito, a posebno na pokušaje formaliziranja njihovih aktivnosti. Stoga proces implementacije opisa poslova u praksu poduzeća može biti težak.

Kvalitativno korištenje opisa poslova osoblja pridonijet će boljem razumijevanju situacije u poduzeću od strane menadžera, pravovremenom otkrivanju nedostataka u aktivnostima organizacije, te će pružiti priliku da se uvedu odgovarajuće i ciljane promjene bez narušavanja sustava rada. u cjelini. Osim toga, provedeni radovi omogućit će korištenje prikupljenih podataka u certificiranju osoblja, kao i određivanje smjera rasta zaposlenika, te točniju procjenu potreba organizacije za osobljem. Dakle, ispravan i ispravan razvoj i provedba opisa poslova za osoblje omogućit će menadžmentu poduzeća da poveća učinkovitost upravljanja osobljem i poboljša kvalitetu upravljačkih odluka.

sl.7. Ekonomski i društveni učinak uvođenja opisa poslova.

Prilikom izrade pravilnika potrebno je odrediti pojedine faze provedbenog procesa, postupak interakcije sudionika i prolaska informacija u procesu obavljanja poslova.

Uredba je način formaliziranja upravljačkih postupaka. Faza se shvaća kao dio procesa implementacije koji obuhvaća međusobno povezane radove na njegovoj implementaciji i završava stvaranjem složene ili jedinstvene dokumentacije ili informacijskog proizvoda.

Detaljan opis koraka dan je u tablici. 2.

tablica 2

Sadržaj opisa posla		Odredišni dokument
1.1. Raspodjela rada	1.1. Plan rada
	1.2. Osobni planovi zaposlenika uključenih u projekt
	2.1. Dijagram poslovnih procesa
2.2. Podešavanje	2.2. Dijagram poslovnih procesa
	3.1. Dio odjeljka opisa posla (JD) “Opće odredbe”
	3.2. Dio odjeljka CI “Glavne funkcije i zadaci”
	3.3. Dio odjeljka CI “Glavne funkcije i zadaci”
3.4. Rastavljanje koraka (zadataka) u uzastopne međusobno povezane operacije	3.4. CI odjeljak “Glavne odgovornosti”
Sadržaj opisa posla	Odredišni dokument
	3.5. Dio odjeljka CI "Opće odredbe"
	3.6.1. Odjeljak CI “Odnosi po položaju” 3.6.2. Odjeljak CI “Izvješćivanje”
	4.1. Odjeljak CI “Prava”
4.2. Određivanje mjere odgovornosti kolege-moje	4.2. Dio odjeljka CI "Kriterij učinka i odgovornosti"
	4.3. Dio odjeljka CI "Kriterij učinka i odgovornosti"
4.4. Usklađivanje razine obrazovanja specijalista	4.4. Dio odjeljka CI "Opće odredbe"
Faza 5 Izvršenje dokumenta
5.1. Formiranje dokumenta	5.1. Opis posla
5.2. Koordinacija s odvjetnikom	5.2. Opis poslova potpisan od strane pravnika
	5.3. Opis poslova odobren od strane ravnatelja
	5.4. Nalog za stupanje na snagu JI, potpisan od strane ravnatelja
	6.1. Opis poslova potpisan od strane zaposlenika
6.2. Primjena u praksi, utvrđivanje nedostataka dokumenta	6.2. Podsjetnik zaposlenika o nedostacima DI
	6.3. Promjene u DI
6.4. CI podešavanje	6.4. Prilagođeni CI
	6.5. Opis poslova potpisan od strane pravnika
	6.6. Opis poslova odobren od strane ravnatelja
	6.7. Naredba o stupanju na snagu novog DI, potpisana od strane ravnatelja.
	6.8 Opis poslova potpisan od strane zaposlenika

Prilikom izrade opisa poslova od najveće je važnosti poštivanje općeprihvaćenih pravnih normi, utvrđenih zahtjeva za strukturu, tekst i dizajn. Među važećim nacionalnim regulatornim dokumentima prije svega treba navesti GOST R 6.30-97, koji sadrži osnovne zahtjeve za izradu organizacijskih dokumenata. Opis poslova sastavlja se s pojedinostima potrebnim za obrazac namijenjen svim internim dokumentima: naziv organizacije, naziv dokumenta, datum i mjesto njegove izrade.

1. Točan naziv radnog mjesta i mjesto zaposlenika u poduzeću - ovaj odjeljak utvrđuje izravnu i funkcionalnu podređenost zaposlenika, zamjenu po položaju tijekom odsutnosti i tako dalje.

2. Pravci aktivnosti (ili funkcije) - stabilna, zasebna vrsta aktivnosti u kojoj zaposlenik sudjeluje.

3. Funkcionalne zadaće - specifični poslovi koji se dodjeljuju zaposleniku i/ili oblik sudjelovanja u njihovoj provedbi.

4. Sredstva - radno mjesto, tehnološka i komunikacijska oprema, vozila, uredska oprema i sl., koja se zaposleniku daje za obavljanje njegovih funkcionalnih dužnosti.

5. Prava koja su dana zaposleniku na pristup resursima organizacije.

6. Ovlasti - posebna vrsta prava povezana s upravnim poslovima i odlučivanjem.

7. Odgovornost je uspostavljena potreba za odgovornošću za svoje postupke u okviru unaprijed utvrđenih dužnosti, prava i ovlasti.

8. Propisi - dokumenti kojima se zaposlenik mora rukovoditi u svom tekuće aktivnosti.

9. Osim toga, opis poslova može sadržavati izborni dio: stručni program, koji uključuje konkretnije zahtjeve za kandidata za radno mjesto, stručne zahtjeve, osobne kvalitete, biografske podatke koji se ne prikazuju zaposlenicima, a služe kao smjernica za osoblje menadžment specijalisti u traženju i odabiru osoblja .

10. U velikim tvrtkama koje su implementirale tehnike kontrolinga, opis poslova može sadržavati kriterije za procjenu učinka zaposlenika na ovoj poziciji.

Izrada plana provedbe projekta

Plan provedbe projekta prikazan je u tablici 3.

Tablica 3

Plan provedbe projekta

Sadržaj opisa posla	Rokovi izvođenja radova, dani	Odgovorna osoba
Faza 1 Prikaz problema i raspodjela opterećenja i radova u vremenu i između stručnjaka.
1.1. Raspodjela rada	2
1.2. Upoznavanje sa zaposlenicima projekta	1
Faza 2 Definicija i specifikacija poslovnih procesa
2.1. Pisanje poslovnih procesa	21
2.2. Podešavanje	+3	Stručnjak odjela za savjetovanje
Faza 3 Sustavna analiza aktivnosti zaposlenika
3.1. Određivanje svrhe aktivnosti svakog zaposlenika	1	HR menadžer
3.2. Raspodjela funkcija svakog pojedinog zaposlenika	2
3.3. Formuliranje koraka (zadataka) vezanih za postizanje cilja u okviru funkcija svakog zaposlenika	2
3.4. Rastavljanje koraka (zadataka) u uzastopne međusobno povezane operacije (dužnosti)	2
3.5. Određivanje mjesta zaposlenika u hijerarhiji organizacije	1
3.6. Izgradnja tokova informacija u tijeku poslovnog procesa	4
4. faza Izrada stavki u dogovoru s neposrednim rukovoditeljem zaposlenika
Sadržaj opisa posla	Rokovi izvođenja radova, dani	Odgovorna osoba
4.1. Definicija prava zaposlenika	2	HR menadžer
4.2. Utvrđivanje stupnja odgovornosti zaposlenika	2
4.3. Utvrđivanje kriterija za učinkovit rad zaposlenika	2
4.4. Utvrđivanje obrazovne razine specijalista	1
Faza 5 Izvršenje dokumenta
5.1. Formiranje dokumenta	3	HR menadžer
5.2. Koordinacija s odvjetnikom	3
5.3. Koordinacija s direktorom	1
5.4. Izrada teksta naredbe o stupanju na snagu JI	1	Upravitelj ureda
Faza 6. Implementacija DI u praksi
6.1. Upoznavanje zaposlenika s dokumentom	4	HR menadžer
6.2. Primjena u praksi, utvrđivanje nedostataka dokumenta	21
6.3. Analiza materijala zaprimljenih od zaposlenika
6.4. CI podešavanje
6.5. Usklađivanje prilagođenog CI s odvjetnikom	3
6.6. Koordinacija DI s ravnateljem	1
6.7. Izrada teksta naredbe o stupanju na snagu novog opisa poslova	1	Upravitelj ureda
6.8. Upoznavanje zaposlenika s novom verzijom CI	2	HR menadžer
UKUPNO radnika	93

Faktor 1. Kvalificiranost i potencijal osoblja

Faktor 2. Jasno razumijevanje ciljeva projekta od strane svih njegovih sudionika

Faktor 3. Podudarnost filozofije JSC "Silvinit" s filozofijom konzultantske tvrtke

Faktor 4. Materijalni i radni resursi JSC "Silvinit"

Faktor 5. Podudarnost odabrane upravljačke odluke sa stvarnim zadatkom s kojim se suočava Silvinit OJSC

Faktor 6. Sposobnost zaposlenika Silvinita da formiraju tim.

Na temelju specifičnosti savjetovanja o upravljanju u JSC Silvinit navedenih u poglavlju 2, nudimo sljedeće preporuke za poboljšanje učinkovitosti ove aktivnosti.

1. Glavni alat aktivnosti neovisnog konzultanta trebao bi biti korištenje tehnologije, čije glavne značajke:

- sveobuhvatnost, sustavan pristup organizaciji: rad sa svim aspektima njezinih aktivnosti, identificiranje, razvoj i koordinacija s Naručiteljem glavnih načela za rješavanje problema i, na temelju tih načela, razvoj samog rješenja;

- cjelovitost ciklusa konzultantskih usluga: od preliminarnog istraživanja do izravne promjene u funkcioniranju organizacije u svim uključenim aspektima;

- što širu primjenu suvremenih informacijskih računalnih tehnologija.

2. Korištenje tehnologije "Leader" u djelatnosti poslovnog savjetovanja.

Prema ovoj tehnologiji, rad sa Silvinit OJSC (idealno) trebao bi se sastojati od tri uzastopne faze (vidi Handout (Shema 1)), od kojih se svaka sastoji od nekoliko radnih paketa (vidi Handout ( sheme 2 i 3)).

Slijed faza odgovara takvom pristupu radu s OJSC Silvinit, prema kojem konzultant:

 prvo se upoznaje s problemima OJSC “Silvinit” (ispod Klijenta) i provodi dijagnostiku (I faza u shemi 1)

 zajedno s Naručiteljem utvrđuje načela na temelju kojih će se razviti kompleksno rješenje problema (Faza II u Shemi 1)

 razvija rješenje zajedno s Naručiteljem i implementira ga ( Stadij III u shemi 1).

Ukratko i pojednostavljeno, bit pristupa je sljedeća:

 identifikacija problema

 razvoj principa za njihovo rješavanje

 izrada kompleksnog rješenja problema i njegova implementacija u praksi.

Odgovarajući radni paketi koji se provode u okviru objedinjene tehnologije "Leader" prikazani su na shemi 3.

Razmotrimo detaljnije koji se radni paketi provode u svakoj fazi, njihovu strukturu i kakve rezultate Klijent dobiva nakon svake faze i radnog paketa.

Prva faza - dijagnostika trenutnog stanja JSC "Silvinit"

Prvo što konzultant treba učiniti kada dođe u organizaciju je razumjeti trenutnu situaciju, upoznati se sa stanjem stvari, s problemima koji postoje u organizaciji.

Dijagnostika u ovoj fazi započinje i provodi se u cijelosti kao ciljana aktivnost konzultanta, a zatim se dijagnostika provodi u načinu stalnog praćenja, prateći trenutne promjene u organizaciji u odnosu na početnu poziciju.

Istodobno, faza dijagnostike može biti samodostatna - u slučaju kada konzultant daje Klijentu svoj pogled "izvana" na stanje u organizaciji, a Klijent zatim samostalno koristi primljene informacije. od njega.

Dijagnostika stanja organizacije prvenstveno uključuje:

 identificiranje i strukturiranje postojećih i potencijalnih problema organizacije

 Identifikacija trenutnih mogućnosti i skrivenih rezervi organizacije.

Glavni aspekti organizacije koji se mogu dijagnosticirati (vidi dijagram 3):

1. financijsko-ekonomske (struktura financijskih tokova, struktura troškova i dobiti, tržišna pozicija i dr.)

2. organizacijski i proizvodni (sustav poslovnih procesa, funkcionalna i organizacijska struktura, struktura i stanje proizvodnih tehnologija)

3. socio-psihološke (psihološka klima organizacije, korporativna kultura, sustav poticaja i motivacije, stupanj spremnosti osoblja za provođenje promjena itd.).

Dijagnostika utječe na sve podsustave organizacije (marketing, proizvodnju, financije, oglašavanje, osoblje).

Dijagnostika je vrlo važna faza konzultantskog rada s organizacijom. U svom tijeku:

 konzultant se upoznaje s organizacijom, prima informacije, koje u budućnosti postaju Polazna točka razviti skup odluka i skup mjera za utjecaj na organizaciju, stoga se dijagnostika provodi sveobuhvatno u svim aspektima

 Klijent dobiva "pogled izvana" vlastite organizacije, njegove ideje (ponekad "nejasne") o prirodi i međuodnosima organizacijskih problema produbljuju se i postaju sustavne

 postoji proces međusobnog upoznavanja i "prilagođavanja" konzultanta i Klijenta

 konzultant daje početne "nagađanja" koje će metode primijeniti u radu s organizacijom i kako

 počinje potraga za „transformacijskim agentima“ u organizaciji – čimbenicima, ljudima – koji maksimalno utječu na organizacijske procese i koji se mogu koristiti za proces organizacijske transformacije.

 u istom trenutku počinje se formirati "projektni tim" - tim ljudi osmišljen da pomaže konzultantu u njegovom radu (pruža informacije, raspravlja o problemima, slaže se oko jedinstvenog stajališta i jedinstvenog pristupa) i organizacija – biti „vodiči“ novog razumijevanja, novih ideja, tehnologija, odnosa.

Dijagnostički rezultat je:

1. analitički zaključak koji sadrži

 sustavno cjelovitu sliku stanja organizacije koja je temelj za razvoj mogućnosti i donošenje menadžerskih odluka u cilju cjelovitog rješavanja problema i korištenja sposobnosti organizacije

2. novo, dublje razumijevanje stanja organizacije od strane njezinog osoblja i, prije svega, od strane viših zaposlenika i "projektnog tima".

U drugoj fazi - razvoju doktrinarnog kompleksa Silvinit OJSC, potrebno ga je prilagoditi specifičnostima organizacije.

Struktura doktrinarnog sklopa organizacije prikazana je na shemi 2.

Doktrinarni sklop organizacije uključuje:

 misija organizacije

 strategija organizacije

 Filozofija organizacije.

Misija postavlja glavne smjerove kretanja organizacije, mjesto organizacije prema procesima i pojavama koje se događaju unutar i izvan nje. Stoga je misija organizacije:

 društvena, prema van usmjerena uloga organizacije

 vrijednost organizacije za one koji u njoj rade.

Štoviše, misija je opći pogled definira:

 oblici procesa koji se u njoj odvijaju.

Organizaciji je potrebna misija kako bi njezino najviše rukovodstvo imalo temelj za koordinaciju interesa različitih subjekata koji su izravno uključeni u njezine aktivnosti.

Rezultati razvoja misije su:

 Povećanje stupnja svijesti o samoj organizaciji kao neovisnom entitetu u svijetu koji je okružuje

 pružanje subjektima vanjskog okruženja općenite ideje o tome što je organizacija, formiranje njezine slike ("vanjski orijentirano" značenje misije)

 razvoj temelja za odgovarajuću trenutnu situaciju izgradnje odnosa "organizacija-pojedinac" i "pojedinac-pojedinac" za različite skupine ljudi čiji interesi utječu na djelovanje organizacije

 promicanje jedinstva unutar organizacije i stvaranje korporativnog duha, pružanje mogućnosti za učinkovitije upravljanje organizacijom ("unutarnje orijentirano" značenje misije).

Sljedeći korak nakon razvoja misije, a to je povećanje produktivnosti Silvinit OJSC, je njegova konkretizacija, koja se odvija u obliku postavljanja strateških (glavnih, dizajniranih za nekoliko  3-5  godina) ciljeva organizacije te kasniji razvoj organizacijske strategije i filozofije organizacije.

To se događa na sljedeći način.

Na temelju misije organizacije određeno je "što želimo postići" ( strateški ciljevi), "što i kada ćemo učiniti" (strategija organizacije) i "kako ćemo to učiniti" (filozofija organizacije).

Zatim dolazi razvoj slike procesa provedbe strateških ciljeva. Slijedi dva paralelna puta.

Prvi način je konkretizacija, "raspoređivanje" "sadržajnih" aspekata misije i strateških ciljeva, razvoj strategije organizacije.

Razvoj strategije aktivnosti od strane organizacije omogućuje vam prijenos upravljanja organizacijom iz procesa koji se "formira" pod utjecajem nasumično nastalih vanjskih i unutarnjih čimbenika na sustavne aktivnosti za postizanje određenih rezultata sa sposobnošću da:

 procjena ostvarenja tih rezultata prema određenom sustavu kriterija

 primjena adekvatnih menadžerskih utjecaja.

Strategiju organizacije zajednički razvija tim vrhunskih menadžera organizacije i konzultant na temelju početne analize mogućih opcija i odabira iz njih.

Glavna uloga konzultanta u ovom procesu je osigurati visoku produktivnost timskog rada i metodološku podršku procesu.

Rezultati rada na formuliranju strategije komuniciraju se s cjelokupnim osobljem organizacije.

Kao rezultat razvoja strategije za organizaciju, ispada:

 glavni strateški ciljevi organizacije, vremenski plan za njihovo postizanje

 glavne procese organizacije i njihov sadržaj, financijsku i ekonomsku opravdanost te organizacijske i upravljačke oblike

 mogućnosti ponašanja organizacije, zbog promjena u vanjskom i unutarnje okruženje

2. osoblje (prije svega rukovodeće) koje provodi koordinirane akcije za postizanje i prilagodbu strateških ciljeva organizacije.

Definiranje strategije organizacije nužno podrazumijeva daljnji razvoj sljedećih proizvoda: strateškog plana razvoja (poslovnog plana) i strateškog sustava upravljanja koji uključuje: skup poslovnih procesa čija je glavna svrha provođenje procesa strateškog upravljanja. upravljanje aktivnostima organizacije; educirano osoblje - izvršitelj ovih poslovnih procesa; metodološka podrška aktivnosti osoblja sustava strateškog upravljanja.

Poslovni procesi sustava strateškog upravljanja omogućuju: praćenje promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju organizacije; u "stvarnom vremenu" osmisliti načine reakcije organizacije na te promjene i provesti tu reakciju; predvidjeti moguće varijante dinamike unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Sustav strateškog upravljanja kao organizacijski podsustav omogućuje vam da: učinite strateško upravljanje osnovom aktivnosti kako organizacije u cjelini, tako i svih njezinih odjela zasebno; prijeći s upravljanja organizacijom kao reakcije na činjenice koje su se već dogodile na upravljanje temeljeno na novonastalom trendu razvoja unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije u vodećem modu.

Kao rezultat stvaranja i učinkovitog funkcioniranja sustava strateškog upravljanja, organizacija prestaje biti potpuno ovisna o vanjskom okruženju, dobiva priliku da se pravovremeno prilagodi vanjskom okruženju, dobiva kvalitativno nove prilike i time stvara potrebne uvjete i ukloniti prepreke za postizanje svojih ciljeva.

Razvoj organizacije odvija se u skladu s trendovima razvoja unutarnjeg i vanjskog okruženja, a kao rezultat toga:

 povećati otpornost organizacije na različite promjene

 smanjiti rizike (npr. investicijski projekti trenutna aktivnost ili razvoj)

 Povećanje konkurentnosti organizacije.

Drugi način raspoređivanja slike procesa provedbe strateških ciljeva je konkretizacija, "razmještanje" "formalnih" aspekata misije, razvoj filozofije organizacije.

Ovi principi (formulirani u terminima "kako", "kako") služe kao osnova za razvijanje oblika odnosa među akterima - norme odnosa između zaposlenika organizacije, norme odnosa prema kupcima, konkurentima, partnerima, sustavi poticaja i motivacije. za osoblje itd. (Pogledajte dijagram 2).

Filozofija organizacije nastavak je misije organizacije i određuje društveno značajne rezultate i procese za postizanje ciljeva.

Korporativna filozofija služi kao jedan od alata za usklađivanje interesa pojedinačnih zaposlenika i organizacije u cjelini.

Organizacijsku filozofiju čine:

 osnovne pretpostavke kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom djelovanju

 vrijednosti koje dijele članovi organizacije

 uvjerenja

 očekivanja

 Standardi ponašanja.

Glavni rezultat razvoja organizacijske filozofije je da čelnik organizacije dobiva dodatnu polugu utjecaja, upravljanje organizacijom.

Osim toga, organizacijska filozofija vrlo je učinkovit čimbenik koji povećava održivost organizacije (osobito velike). To je posebno važno u vrijeme kriza i brzih promjena u vanjskom okruženju organizacije, kada tijek informacija koji "pada" na vrhovni menadžment organizacije ne može kvalitetno obraditi, a srednji menadžeri moraju donositi odluke o svojim posjeduju u mnogočemu - naime, opći sustav svima poznatih načela pomaže im da donesu pravu odluku.

To se postiže pomoću sljedećih čimbenika:

 organizacija stvara osnovu jedinstvenog sustava „pravila igre“ za svoje zaposlenike i organizaciju u cjelini.

 zaposlenici su jasno svjesni svog mjesta u organizaciji, poznaju principe na temelju kojih je potrebno graditi svoje ponašanje unutar i izvan organizacije

 čelnici organizacije razumiju na temelju kojih načela je potrebno donositi upravljačke odluke (prije svega o oblicima procesa aktivnosti)

 Ispravno organizirati informacijske kanale u organizaciji

 ponašanje zaposlenika doprinosi ostvarenju ciljeva organizacije

 Povećava učinkovitost organizacije kao cjelovitog organizma.

U trećoj fazi odvija se razvoj i implementacija rješenja za probleme OJSC Silvinit koji se odnose na poboljšanje kadrovske politike.

Nakon razvoja principa, slijedi faza izravnog rješavanja problema organizacije.

Razvoj rješenja za organizacijske probleme provodi se u okviru radnih paketa o kojima se raspravlja u nastavku.

S jedne strane, rješenja za one probleme koji se više odnose na "sadržajne" aspekte aktivnosti organizacije razvijaju se "na temelju" strategije organizacije. To se radi u okviru sljedećih radnih paketa:

Postavljanje upravljačkog i financijskog računovodstva koje uključuje: sustave: određivanje cijena, upravljanje troškovima, budžetiranje, računovodstvene politike (kontni plan, sustav tipičnih poslovnih operacija), metode za izradu i donošenje upravljačkih odluka;

Reorganizacija poslovnih procesa: razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sustav poslovnih procedura, razvoj organizacijske i funkcionalne strukture, sustav opisa poslova, razvoj mehanizma protoka dokumenata;

Idejno projektiranje, integracija, razvoj i implementacija informacijskih sustava: sustavi podrške i odlučivanja, sustavi operativni menadžment, automatizirani sustavi upravljanja procesima (APCS).

S druge strane, rješenja za one probleme koji su više povezani s "formalnim" aspektima aktivnosti organizacije razvijaju se "na temelju" filozofije organizacije. To se odvija u okviru sljedećih radnih paketa: razvoj kadrovske politike, razvoj sustava kadrovskog razvoja koji uključuje: upravljanje kadrovima, program ocjenjivanja kadrova, programe kadrovskog razvoja, razvoj sustava poticaja kadrova.

Razmotrimo najprije detalje "formalnih" aspekata (Sx. 2 i 3).

Kadrovska politika je nužna jer razvoj organizacije stalno zahtijeva provedbu mnogih funkcija za upravljanje osobljem, koje moraju biti međusobno usklađene: planiranje potreba za zaposlenicima, zapošljavanje, prilagodba novih zaposlenika u organizaciji, promicanje perspektivnih zaposlenika, otkaz na profesionalnu neprikladnost ili dob itd. Osim toga, na primjer, u velikoj organizaciji mogu postojati zaposlenici koji ne koriste u potpunosti svoje sposobnosti, znanja i vještine.

Kadrovska politika uključuje sljedeće aspekte:

 generalni principi i prioritetne ciljeve

 organizacijska i kadrovska politika (planiranje potreba, zapošljavanje, napredovanje, premještanje, otpuštanje, stvaranje rezerve zaposlenika)

 organizacijska i radna politika (uvjeti rada, mjere zaštite na radu)

 informacijska politika (načela sustava kretanja informacija)

 financijska politika(načela raspodjele sredstava, osnove sustava naknada)

 politika razvoja osoblja (načela za izradu programa razvoja osoblja)

 procjena učinka.

Rezultati razvoja kadrovske politike:

 Akcijski plan HR politike i financijski plan za određeno razdoblje (npr. 3, 6, 12 mjeseci, 2 godine, 5 godina :)

 set materijala o radu s osobljem: pravni dokumenti, programi testiranja itd.

 adekvatan izbor posebnih (vlastitih) metoda rada s osobljem

 Smanjena fluktuacija osoblja

 maksimalno korištenje potencijala zaposlenika svih razina

 Poboljšanje psihološke klime i povećanje koherentnosti rada u timu

 Povećanje produktivnosti rada optimalnim korištenjem stručnih potencijala zaposlenika

 smanjenje vremenskih i materijalnih troškova prilikom otpuštanja i zapošljavanja zaposlenika, kao i onih vezanih uz prilagodbu novog zaposlenika

 Pomoć menadžeru u donošenju odluka o zapošljavanju i otpuštanju

 postojanje skupa odgovarajućih metoda za planiranje ljudskih resursa i selekciju osoblja koristeći jasan sustav kriterija

 jasno razumijevanje odnosa između planiranja ljudskih potencijala i organizacijske uspješnosti.

Izgradnja sustava simulacije i motivacije osoblja uključuje:

 proučavanje težine različitih (materijalnih i nematerijalnih) čimbenika koji utječu na interes zaposlenika za sadržaj, oblike, rezultate rada

 kreiranje strukture plaća

 stvaranje poticajnih alata (prvenstveno usmjerenih na povećanje produktivnosti i kvalitete svakodnevnog rada zaposlenika)

 stvaranje motivacijskih alata (usmjerenih na angažiranje kreativnog potencijala zaposlenika, ovladavanje novim funkcijama, iznošenje novih ideja)

 razvoj i reorganizacija sustava plaća i sustava njegove periodične revizije.

Rezultati:

 fleksibilan i adekvatan sustav nagrađivanja koji zadovoljava zahtjeve pravednosti i uzima u obzir stvarne rezultate rada zaposlenika, zahtjeve nove tehnologije, motivirajući ih na visoku produktivnost

 stabilizacija kadra, temeljena na visokom zadovoljstvu (i ne samo materijalnom) zaposlenika rezultatima rada, mogućnosti otkrivanja kreativnog potencijala unutar organizacije

 Povećanje "margina sigurnosti" organizacije, posebno važno u vrijeme organizacijskih kriza

 povećati „banku ideja“ organizacije povećanjem kreativnog potencijala zaposlenika

 smanjenje broja konfliktnih situacija, poboljšanje psihološke klime, korporativne kulture zbog svijesti zaposlenika o pravednoj nagradi za njihov rad.

Sustav razvoja osoblja čine:

 upravljanje osobljem

 program ocjenjivanja osoblja

 programi razvoja osoblja.

Upravljanje osobljem je dokument koji specificira pravila (skup osnovnih normi) ponašanja zaposlenika u različitim situacijama života, kako unutar tima tako i izvan njega.

Glavni dijelovi Priručnika za osoblje:

 radni odnosi - postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika

 odnosi unutar tima:

 vertikalni odnosi  između šefa i podređenog ("portret" šefa i podređenog, načela delegiranja ovlasti i odgovornosti, karijerni i profesionalni razvoj, razmatranje radnih sporova i sl.)

 horizontalni odnosi  s kolegama

- odnos zaposlenika i organizacije

 Odnosi s vanjskim okruženjem:

- sa klijentima

 partneri

- natjecatelji

 radno vrijeme zaposlenika  dani i sati rada, kašnjenja, izostanci i izostanci s posla

 financijska disciplina zaposlenika

 sigurnost

 uvjeti rada i beneficije zaposlenika - godišnji odmor, zdravstveno i mirovinsko osiguranje, obrazovanje

 sustav održavanja i unapređenja djelatnosti - postupak podnošenja i razmatranja prijedloga, rješavanje problema, nagrađivanje.

Upravljanje osobljem razvija se na temelju načela postavljenih u korporativnoj filozofiji i njihov je organski nastavak.

Rezultat izrade Priručnika za osoblje:

 olakšava adaptaciju novih zaposlenika u timu

 povećati svijest samih zaposlenika organizacije kao jedinstvenog tima

 Poboljšanje organizacijske kulture

 tim se lakše prilagođava promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije

 pojavljuje se sustav kriterija za procjenu ponašanja zaposlenika, što je posebno važno u rješavanju konfliktnih situacija

 manje energije rukovodećeg osoblja troši se na upravljanje timom.

Certifikacija osoblja je skup aktivnosti tijekom kojih voditelj organizacije dobiva jasnu ideju o prednostima i slabostima dostupnog osoblja u organizaciji.

Rezultati certificiranja donose mnogo vrijednih informacija na temelju kojih je moguće utvrditi i prilagoditi kvalifikacijske zahtjeve za osoblje, kompetentno planirati daljnje osposobljavanje i odabrati zaposlenike koji najbolje odgovaraju organizaciji.

Rezultati certificiranja osoblja su sljedeći:

 Dobivanje višedimenzionalnih informacija o svakom zaposleniku organizacije

 dobivanje mogućnosti optimalnog korištenja potencijala svakog zaposlenika

 Identifikacija kandidata za unapređenje, premještaj, otkaz

 dobivanje mogućnosti optimalne raspodjele poslova, određivanja područja i stupnja odgovornosti zaposlenika

 dobivanje osnove za planiranje aktivnosti za poboljšanje vještina osoblja u organizaciji

 formiranje zahtjeva za zaposlenika na određenom položaju u organizaciji, izrada profesiograma.

Sustav razvoja osoblja važan je uvjet za održavanje konkurentnosti organizacije. Čak i uz najkvalitetniji proizvod ili uslugu koju proizvodi tvrtka, uspjeh zahtijeva da svi dijelovi tvrtke rade brzo, glatko i profesionalno. To je osobito istinito u brzo promjenjivom vanjskom okruženju organizacije, nemogućnosti dugoročnog predviđanja njezina razvoja.

Sve to zahtijeva visoku razinu kvalifikacija osoblja organizacije, sposobnost ljudi, posebno menadžera, da donose ispravne odluke, da jasno komuniciraju jedni s drugima koristeći najsuvremenija znanja u različitim područjima organizacijskog djelovanja. Nije slučajnost da je visokokvalificirano osoblje najvrjednija imovina svake organizacije.

Programi stručnog usavršavanja sastavljeni su za zaposlenike različitih razina hijerarhije:

 Obični zaposlenici organizacije

 srednji menadžeri

 Top menadžeri.

Programi stručnog usavršavanja sastavljaju se uzimajući u obzir specifičnosti svakog zaposlenika i područja njegove profesionalne djelatnosti i mogu se razviti za:

 tipični poslovi (na primjer, voditelji prodaje i voditelji prodajnih ugovora)

 grupe zaposlenika (na primjer, odjel prodaje u cjelini)

 osobno.

Programi stručnog usavršavanja mogu pokrivati ​​sljedeća područja: upravljanje osobljem, upravljanje vremenom, team building, upravljanje projektima, vanjsko okruženje organizacije, upravljanje aktivnostima, analiza sustava (osnove upravljanja organizacijskim sustavom, analiza problema itd.).

Programi stručnog usavršavanja razvijaju se uzimajući u obzir rezultate ocjenjivanja osoblja i služe kao jedan od alata za provedbu kadrovske politike organizacije.

Programi razvoja osoblja mogu se provoditi u različitim oblicima:

 teorijski (predavanja) tečaj iz različitih disciplina

 seminari, radionice

 treninzi (team building, telefonska komunikacija, međuljudska komunikacija itd.)

 Individualno savjetovanje.

Rezultati provedbe programa razvoja kadrova:

 Poboljšanje učinka osoblja

 Poboljšanje kvalitete proizvoda

 unapređenje organizacijske kulture na temelju kvalificiranijeg pristupa rješavanju organizacijskih problema

 Povećanje razine redovnog upravljanja

 Stabilizacija osoblja na temelju pružanja organizaciji mogućnosti za profesionalni, karijerni i osobni razvoj zaposlenika.

Razmotrimo detalje o "značajnim" aspektima (sheme 2 i 3).

Reorganizacija djelatnosti poduzeća skup je mjera usmjerenih na promjenu sadržajne strane aktivnosti organizacije, traženje i razvoj naj prikladan način njegovu konstrukciju.

Tijekom reorganizacije djelatnosti poduzeća provode se sljedeće skupine radova:

1. postavljanje financijskog i upravljačkog računovodstva

2. reorganizacija strukture procesa aktivnosti organizacije

3. idejno rješenje informacijskog sustava poduzeća.

Kompetentna organizacija sustava financijskog i upravljačkog računovodstva (što uključuje sustav upravljanja troškovima, budžetiranje, mehanizme podrške odlučivanju) čini ključnu točku u postavljanju menadžmenta svake organizacije. Metodama i mehanizmima planiranja, raspodjele i kontrole troškova moguće je organizirati učinkovito upravljanje poduzeća pod bilo kojim vanjskim poslovnim uvjetima.

Rezultati izgradnje sustava financijskog i upravljačkog računovodstva:

 optimalan prikaz poslovnih transakcija u svim dijelovima računovodstva, dobivanje detaljnih informacija o svim poslovnim transakcijama

 olakšanje tekućeg rada kao rezultat formiranja jedinstvenog sustava za prikaz poslovnih transakcija na računovodstvenim računima

 učinkovita kontrola izvora formiranja troškova

 cjelovito planiranje raspodjele i korištenja resursa

 mogućnost brzog prijenosa računovodstvene metodologije u sustav automatizacije

 pravovremeno i brzo formiranje potrebnih izvještaja bilo koje razine detaljnosti korištenjem sustava automatizacije kao mehanizma za učinkovitu organizaciju rada

 dobivanje od strane menadžmenta organizacije mehanizama koji pomažu u razvoju strateških i taktičkih odluka.

Reorganizacija poslovnih procesa aktivnosti organizacije uključuje:

1. razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sustava poslovnih procedura

2. razvoj organizacijske i funkcionalne strukture, sustava opisa poslova

3. razvoj mehanizma za upravljanje dokumentima.

Sustav poslovnih procedura jedinstven je optimalno osmišljen poslovni proces organizacije koji se sastoji od skupa manjih poslovnih procesa (procedura i operacija) povezanih ulazima i izlazima, dokumentiranih.

U sustavu poslovnih procedura aktivnosti organizacije prikazane su kao jedinstven proces, što omogućava cjelovito upravljanje, a time i učinkovito rješavanje gorućih problema organizacije.

Dobro osmišljen sustav organizacijskih procedura omogućuje vam uspostavljanje horizontalnih veza između odjela, što proces donošenja odluka čini mnogo učinkovitijim.

Cjelovit, logički konzistentan sustav poslovnih procedura osigurava sistemsku integraciju organizacije. Glavni principi njegovog razvoja su:

 individualni pristup svakoj organizaciji

 Točan detaljan opis ciljne aktivnosti organizacije

 Strogi normativni pristup oblikovanju sustava upravljanja organizacijom.

Rezultati razvoja poslovnog procesa organizacije i sustava poslovnih procedura:

 cjeloviti sustav procesa organizacijskog djelovanja, koji je prvenstveno neophodan za donošenje menadžerskih odluka za unapređenje organizacije

 određivanje najkritičnijih i najznačajnijih dijelova procesa organizacijskog djelovanja

 optimizacija raspodjele resursa

 integritet menadžmenta ciljanu aktivnost, koji omogućuje cjelovito i cjelovito, a ne lokalno rješavanje aktualnih problema funkcioniranja i razvoja.

Organizacijska i funkcionalna struktura organizacije - raspodjela poslovnih procesa organizacije između radnih mjesta, odjela organizacije, formiranje strukture odjela organizacije (uzimajući u obzir njihove zadatke, hijerarhijsku subordinaciju).

Razvoj organizacijske i funkcionalne strukture organizacije uključuje:

 nacrt normativne organizacijske i funkcionalne strukture organizacije

 definiranje "funkcionalnih portreta" pozicija, zahtjeva za pojedina radna mjesta

 opis procesa implementacije normativno oblikovanih funkcionalnih i organizacijskih struktura.

Sustav opisa poslova - sustav opisa poslova: zadaci, subordinacija, prava i obveze, funkcije koje obavlja, načini provedbe funkcija, postupci izvještavanja, postupci rada s dokumentima. Organizacijsko-funkcionalna struktura i sustav opisa poslova omogućit će:

 uspostaviti jasan mehanizam interakcije između odjela

 stvoriti za svakog zaposlenika organizacije točnu predodžbu ne samo o njegovim radnim obvezama, već io metodama njihove provedbe, što će uštedjeti vrijeme na njihovoj provedbi

 zahvaljujući točnom i detaljnom opisu svakog postupka smanjiti subjektivnost zaposlenikovog tumačenja njegovih dužnosti i time objektivizirati cjelokupni proces organizacijskog djelovanja

 smanjiti vjerojatnost nepredviđenih (nenormalnih) situacija zbog precizne provedbe opisa poslova

 Adekvatno i učinkovito odgovoriti na izvanredne situacije zahvaljujući mehanizmu prilagodbe koji je sastavni dio projektiranog sustava upravljanja.

Mehanizam protoka dokumenata je jedan dokumentirani informacijski sustav organizacije.

Mehanizam tijeka rada važan je integrirajući čimbenik, kako ujedinjujući odjele unutar organizacije tako i povezujući organizaciju s vanjskim (sustavnim) okruženjem. Zbog integracijske prirode mehanizma za upravljanje dokumentima, njegova neučinkovitost značajno utječe na uspješnost funkcioniranja ne samo pojedinih odjela, već i organizacije u cjelini i može se manifestirati:

 u ograničenjima ispravnosti donošenja menadžerskih odluka, budući da ona prvenstveno ovisi o cjelovitosti i pouzdanosti informacijske potpore

 u neopravdano visokom utrošku sredstava za prikupljanje informacija potrebnih za provedbu organizacijskih postupaka

 u poteškoćama provođenja aktivnosti za obnovu organizacije zbog nedostatka potrebnih informacijska infrastruktura

 Poteškoće u planiranju velikih organizacijskih događaja zbog nepotpune informacijske podrške i nedostatka jedinstva i cjelovitosti protoka informacija.

Mehanizam protoka dokumenata uključuje: obrasce dokumenata (namjena, informacijska polja, dizajn obrasca), putove kretanja dokumenata, postupak popunjavanja dokumenata (informacijska polja), postupak korištenja informacija.

Rezultati razvoja mehanizma protoka dokumenata su: poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka povećanjem: učinkovitosti pružanja informacija, potpunosti informacija, pouzdanosti informacija; isključenje slučajeva gubitka informacija; racionalizacija pristupa informacijama u skladu s jasno definiranim propisima (svaki zaposlenik zna kako - u kojem postupku iu kojem dokumentu - može doći do potrebnih podataka); smanjenje troškova resursa za održavanje razmjena informacija; odvajanje pristupa za rad s informacijama; poboljšanje poslovne sigurnosti; informacijski model organizacije može postati prototip automatiziranog (računalnog) sustava za tijek rada.

Informacijski sustav u organizaciji

Dobro organiziran poslovni proces organizacije, računovodstveni sustav i sustav upravljanja dokumentima omogućavaju široku primjenu suvremenih računalnih informacijskih tehnologija u organizaciji.

S njima su povezani sljedeći razvojni i implementacijski radni paketi:

 sustavi podrške i odlučivanja

 operativni sustavi upravljanja

Informacijski sustav kao temelj učinkovitog računovodstva i upravljanja u organizaciji

Kvaliteta odluke ovisi o pouzdanosti, cjelovitosti dobivenih podataka, brzini njihova dostavljanja i pogodnosti obrade.

Ako je za pouzdanost i potpunost informacija dovoljan dobro organiziran sustav računovodstva i upravljanja dokumentima, povezan s poslovnim procesom organizacije, onda je za povećanje brzine pružanja i jednostavnosti obrade informacija najučinkovitije rješenje jedinstveni računalni informacijski sustav organizacije (CIS).

Jedinstveni korporativni informacijski sustav organizacije: "popravlja" računovodstveni sustav organizacije i s njim povezanu strukturu poslovnog procesa; je "elektroničko" utjelovljenje tijeka rada organizacije; objedinjuje metode razvoja i donošenja menadžerskih odluka.

Informacijski sustavi dijele se na:

 operativni sustavi upravljanja

 sustavi podrške i odlučivanja.

Sustavi operativnog upravljanja omogućuju unos i pohranjivanje informacija potrebnih upravitelju u jedinstvenom podatkovnom formatu te primanje izvješća potrebnih za operativno upravljanje organizacijom.

Sustavi za upravljanje procesima namijenjeni su operativnom upravljanju tehnološkim procesom na temelju računalnog preuzimanja informacija iz opreme i upravljanja načinom rada.

Sustavi za podršku odlučivanju omogućuju analizu pohranjenih podataka prema kriterijima koji su potrebni menadžeru prilikom donošenja menadžerske odluke na bilo kojoj razini.

Informacijski sustav kao "agent transformacije" u procesu savjetovanja i organizacijskog razvoja

Uloga informacijskog sustava u procesu rješavanja problema organizacije može biti vrlo velika.

Činjenica je da je jedan od najtežih trenutaka u savjetovanju implementacija rješenja koje je razvio konzultant.

To je zbog činjenice da je svaka promjena u organizaciji povezana s:

 s potrebom promjene ponašanja svojih zaposlenika (a ljudska se priroda uvijek opire promjenama)

 s promjenom ravnoteže interesa zaposlenika, grupa, odjela i sl. koja postoji u dinamičkoj ravnoteži u svakoj organizaciji.

Stoga posebnu pozornost u savjetovanju treba posvetiti načinima provedbe odluka.

Proces organizacijske promjene lakše je provesti ako svaki zaposlenik jasno zna "što se od njega želi", "kako to treba učiniti", "što će za to dobiti" i "čime mu to prijeti". Osim toga, proces promjena uvelike ovisi o tome koliko su za to zainteresirani srednji i niži menadžeri.

Zaključak

Kao rezultat obavljenog rada, proučili smo teorijske izvore o temi istraživanja; analizirala praksu korištenja savjetodavnih metoda u upravljačkoj praksi; analiza postojećeg sustava kadrovske politike u JSC "Silvinit" provedena je korištenjem metoda savjetovanja operativnog upravljanja; specifične preporuke razvijene su u obliku izvješća konzultanta.

Evo glavnih teorijskih rezultata studije:

1. Upravljačko savjetovanje je vrsta intelektualne profesionalne djelatnosti u kojoj kvalificirani konzultant daje objektivne i neovisne savjete koji pridonose uspješnom upravljanju organizacijom klijenta.

2. Glavni zadatak savjetovanja je identificirati i pronaći rješenja za postojeće probleme. Svaki konzultantski projekt uključuje sljedeće glavne faze: dijagnostiku (identifikacija problema); razvoj rješenja; implementacija rješenja.

3. Upravljačko savjetovanje podrazumijeva stručnu pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim liderima i rukovodećem osoblju različitih organizacija, koja se sastoji u zajednički razvijenim rješenjima na temelju analize postojećih problema u funkcioniranju i/ili potencijala za daljnji razvoj organizacija.

4. Da bi bio uspješan, konzultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se primjenjuju u radu s organizacijom u različitim aspektima organizacijskog djelovanja; poznavati opseg ovih metoda i njihova ograničenja, znati ih odabrati ovisno o zadatku i uvažavajući postojeće uvjete (ograničenja) i sustavno, cjelovito primjenjivati; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svesti svoje aktivnosti s umjetnosti na tehnologiju, znati slijed koraka koji najvjerojatnije vode do uspjeha u savjetovanju, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne bojati se primijeniti informacijske tehnologije i moći odrediti koje su od njih najučinkovitije u svakom konkretnom slučaju.

5. Napominjemo ključne kvalitete konzultanata: širok javni interes; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, duševna i intelektualna uravnoteženost; fleksibilnost uma: valjanost i ustrajnost u pronalaženju rješenja, analitičnost, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademsko obrazovanje, praktične metode rada; iskustvo: iz rada u poduzećima, iz djelatnosti savjetnika; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Time je svrha rada, a to je proučavanje prakse korištenja metoda savjetovanja i privlačenja neovisnih konzultanata u sustav upravljanja, ispunjena, zadaci su postignuti.

Bibliografija

1. Aleshnikova V.I. Korištenje usluga stručnih konzultanata. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2008. - S. 87

3. Vergasov O.P. Konzalting - savjetnik poduzetniku // Vanjska trgovina - 2002. - br.10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. M ..: Delo, 2008. - 98. str.

5. Europsko poslovno savjetovanje: teorija, metodologija, praksa: projekt // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2000. - br. 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Upravljačko savjetovanje: pitanja teorije i prakse. - Iževsk: Udmurtija, 2007

7. Efremov V.S. Upravljačko savjetovanje kao posao // Menadžment u Rusiji i inozemstvu, srpanj-kolovoz, 2007. - P. 70-79.

8. Komarov V.F. Program rada laboratorija za poslovno savjetovanje - Novosibirsk, 2008.

9. Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Savjetodavne aktivnosti u tržišnom gospodarstvu // Računovodstvo. - 2001. - br. 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomska ekspertiza i savjetovanje menadžera // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 2. - S. 102-105.

12. Khol Y. Učinkovitost upravljačkih odluka / Prijevod s češkog. M.: Napredak, 2005. 195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Obavještajni menadžment i savjetovanje. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 str.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Pitanja teorije i prakse poslovnog savjetovanja. Izhevsk, 2006. - S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Konzalting u menadžmentu kapitalističkih zemalja. M.: Ekonomija, 2005. - S. 132.

16. Makarevich V.N. Ispijanje čaja u ogledalu (iz iskustva poslovnog savjetovanja) // sociološka istraživanja. - 2001. - br. 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Upravljačko savjetovanje. - M.: Posao i usluga, 2007. - 288 str.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. i dr. Problemi formiranja i razvoja inovativne infrastrukture. - M.: Ekonomski institut Akademije znanosti Ruske Federacije, 2001.

19. Ondrak D. Program poslovnog savjetovanja za mala poduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 5-6. – Str. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinarni savjetodavni centri za podršku malim poduzećima. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. - br. 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Konzultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 str.

22. Posadsky A.P. Osnove savjetovanja. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 str.

23. Prigogine A.I. Sociologija organizacija. M.: 2005. 257 str.

24. Prigogine A. Formiranje poslovnog savjetovanja u Rusiji. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. - br. 3.

25. Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Kontrolna dijagnostika: ( praktično iskustvo i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formiranje tržišta poslovnog savjetovanja. // Ruski ekonomski časopis. - Broj 3. - 2003. - Str.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nema gotovih rješenja. // Tržište kapitala. 2008. - br. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formiranje tržišne infrastrukture u tranzicijskom gospodarstvu industrijskog tipa: Dis...doc. Ekonomija Znanosti: - Kharkov, 2006.

30. Upravljačko savjetovanje / Ed. M. Kubra. U 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 str.

31. Upravljačko savjetovanje / Ed. M. Kubra. U 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 str.

32. Upravljačko savjetovanje u proizvodnim i gospodarskim objektima zemalja članica SEV-a. / Ed. L.F. Demarceva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 str.

33. Utkin E.A. Savjetovanje. – M.: EKMOS, 2008, - 256 str.

34. Chakyrov K. Upravljačko savjetovanje - organizacija procesa. - Sofija, 2006.

35. Shane E.H. Konzultant i strategija razvoja // Problemi teorije i prakse menadžmenta. 2001. - br. 4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. – M.: Ekonomija, 2008.

Prilog 1 Definicija pojmova poslovnog savjetovanja (MC).

Br. p / str	Definicija	Izvor
1.	QM - visokokvalificirana pomoć menadžerima s ciljem poboljšanja uspješnosti organizacije, koju pružaju neovisni stručnjaci (koji nisu dio organizacije) specijalizirani za određeno područje	Chakyrov K. Upravljačko savjetovanje - organizacija procesa. - Sofija, 2006.
2.	MC - vrsta stručne pomoći čelnicima organizacije u rješavanju problema upravljanja restrukturiranjem u promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima	Rapoport V.Sh. Upravljačka dijagnostika: (praktična iskustva i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.
3.	MC je djelatnost i profesija čiji je sadržaj pomoć menadžerima u rješavanju njihovih problema i uvođenju dostignuća znanosti i najbolje prakse.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. - M.: Ekonomija, 2008.
4.	MC - na određeni način organiziran proces interakcije između konzultanta i osoblja poduzeća (organizacije), čiji je rezultat organizacijske promjene odnosno projekt za njegovu provedbu	Glavne odredbe programa (materijali za Akademsko vijeće Ministarstva gospodarstva i znanosti Sibirskog ogranka Ruske akademije znanosti od 13.01.88.) - Novosibirsk, 2008.
5.	QM - usluge koje pružaju neovisni i stručno osposobljeni stručnjaci (konzultant ili njihova grupa) kako bi pomogli voditelju organizacije u dijagnostici, analizi i praktičnom rješavanju menadžerskih i proizvodnih problema	Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. -M., 2008. (monografija).
6.	QM - usluga koju pruža konzultant za pomoć poduzeću u dijagnosticiranju, analizi i praktičnom rješavanju problema	Komarov V.F. Program rada laboratorija za poslovno savjetovanje - Novosibirsk, 2008.
7.	MC je učinkovit oblik racionalizacije upravljanja proizvodnjom temeljen na korištenju znanosti i najbolje prakse.	Elmashev O.K. Upravljačko savjetovanje: pitanja teorije i prakse. - Iževsk: Udmurtija, 2007
8.	Savjetovanje je stručna pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija (klijenata) u rješavanju problema i funkcioniranju njihovog razvoja, koja se provodi u obliku savjeta, preporuka i rješenja zajednički razvijenih s klijentom	Posadsky A.P., Khainish S.V. Konzultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Poslovno savjetovanje - pružanje klijentu specijaliziranog iskustva, metodologije, tehnika ponašanja, profesionalnih vještina ili drugih resursa koji mu pomažu optimizirati financijsko i ekonomsko stanje koje se razvilo u poduzeću (organizaciji) u okviru trenutnog regulatornog i zakonodavnog okvira.	Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 2006.
10.	Upravljačko savjetovanje je usluga koja klijentu pruža neovisno i objektivno savjetovanje, a pruža ga specijalizirana tvrtka ili stručnjak za prepoznavanje i analizu upravljačkih problema i mogućnosti tvrtke klijenta.	Savruk A., Krasyuk R. Nema gotovih rješenja. // Tržište kapitala. 2008, broj 23-24.

Dodatak 2

Temeljna načela savjetodavne djelatnosti

Br. p / str	Sadržaj načela	Godina
	Neovisnost pomoći Savjetodavni Visoka profesionalna razina Širenje najboljih praksi Promicanje profesionalne osposobljenosti menadžera Usklađenost etičkim standardima ponašanje Popularizacija poslovnog savjetovanja	1989
	Interesi kupaca viši su od interesa konzultanata Neotkrivanje primljenih informacija, poštivanje povjerljivosti savjetovanja Poduzeća koja se bave uslugama samo uz suglasnost svojih vođa Dostupnost dovoljno informacija za ispunjenje narudžbe Preliminarno ispitivanje organizacije klijenta prije sklapanja ugovora Upoznavanje kupca s novim metodama, tehnikama i principima savjetovanja Obračun uvjeta potrebnih za provedbu izrađenih preporuka Bliska suradnja s osobljem organizacije klijenta Ovladavanje novim metodama i tehnikama savjetovanja od strane konzultanata	1991
	znanstveni konkretnost Spašavanje sustava Publicitet Reprezentativnost	1997
	Prisutnost ekonomskog učinka, izračunatog i dogovorenog od strane kupaca i konzultanata Općenito usmjerenje poslovnog savjetovanja je pomoć zaostalim poduzećima, prvenstveno neprofitabilnim i niskoprofitabilnim. Orijentacija na dugoročni zajednički rad konzultanata i zaposlenika poduzeća (organizacija)	1998
	Povjerenje u dobrobit savjeta i njihovu kompetentnost Plaćanje usluga na temelju ugovornih okolnosti utvrđenih prije početka rada	1999
	Neovisnost i objektivnost pružene pomoći Povjerljivost podataka dobivenih od klijenta Povjerenje konzultanta u dobrobiti konzultacija za klijenta Povjerenje konzultanta u njegovu kompetentnost, obveza informiranja klijenta o njegovim sumnjama u sposobnost isplative primjene dobivenog savjeta Objašnjenje klijentima suštine i prirode problema, načina, uvjeta za njihovo rješavanje Plaćanje usluga na temelju cijena utvrđenih prije početka rada, bez obzira na rezultate aktivnosti klijenta	2000
	„Hvatanje“ tržišta od strane zapadnih konzultantskih tvrtki Jak utjecaj ruskih konzultanata Suradnja i učenje Rad na stranim projektima i programima Sve veća potražnja za privatizacijom	2002
	Generalizacija stečenog iskustva Provođenje istraživanja "Savjetovanje u Rusiji" Specijalizacija po vrstama pruženih usluga Informacijske i konzultantske mreže	2004
	Dodjela elite konzultanata Ruskom udruženju savjetnika za upravljanje Provedba dviju studija tržišta konzultantskih usluga u Ukrajini Povlačenje zapadnih konzultantskih tvrtki Specijalizacija industrije Specijalizacija prema mjerilu naručitelja Specijalizacija prema oblicima vlasništva naručitelja	2007

Prilog 3

Upitnik za analizu poslova

Dragi kolega! Kako bismo što bolje organizirali naš rad, molim Vas da pažljivo i s poštovanjem ispunite ovaj upitnik. To će vam pomoći da shvatite kako najučinkovitije izgraditi poslovne odnose u našoj tvrtki.

Kada ispunjavate upitnik (odjeljak 1), pokušajte što detaljnije navesti posao koji obavljate, kao i opisati s kim komunicirate dok obavljate taj posao, koje su početne informacije i rezultat (neće svi stupci obavezno ispuniti).

Kada nabrajate svoje želje i prijedloge (odjeljak 2), pokušajte biti pažljivi. Ne morate ispuniti sve retke, pokušajte se usredotočiti na ono što vam se čini najvažnijim. Možda će se vaši komentari dotaknuti jedne točke, ali u ovoj točki trebali bi biti korisni ne samo vama osobno, već i vašim kolegama i voditeljima.

Kada opisujete poslovne i osobne kvalitete potrebne za obavljanje posla (odjeljak 3), ne mislite na sebe osobno, već na zaposlenika na tom radnom mjestu (vaše osobne kvalitete mogu premašiti minimalni skup zahtjeva).

Sretno i hvala na suradnji!

1. Glavne vrste rada.

2. Želje, prijedlozi, komentari.

Za one točke za koje smatrate da su prikladne dodajte svoje želje, prijedloge, komentare.

Stavak _____

Također je potrebno komunicirati s ________________________________

Za najbolju izvedbu ovog posla potrebno je ____________________

Najveće poteškoće u radu nastaju u vezi s _______________

Ne dovodeći u pitanje slučaj, možete isključiti radnje kao što su __________

Također bih želio dodati _______________________________________

3. Profesionalne, poslovne i osobne kvalitete.

Koja su stručna znanja potrebna za obavljanje poslova (odnosno minimum znanja bez kojeg se posao ne može obavljati): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Koja stručna znanja nisu neophodna, ali bi bila poželjna za bolje obavljanje posla: _______________________

Koje su poslovne vještine potrebne za obavljanje posla: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Koje su osobne kvalitete potrebne za učinkovit rad na ovoj poziciji: _____________________________________________________________________________________________________________________________

Upitnik za analizu poslova

1. Koja je glavna svrha vašeg rada.

2. Kako biste opisali uspješan završetak i rezultat svog rada?

3. Vaš službene dužnosti(od čega se sastoje, i kako ih izvodite, koji su od njih najvažniji)

a) dnevno

b) periodički (trajanje razdoblja);

c) dužnosti koje obavljate, ali ih smatrate nepotrebnima;

d) obavljate li poslove koji nisu uključeni u uvjete vašeg radnog mjesta. Ako je odgovor potvrdan, navedite koje;

e) ostali.

4. Koje obrazovanje i kvalifikacije su potrebne da biste zadovoljili zahtjeve vašeg posla.

5. Koje iskustvo je potrebno za ispunjavanje zahtjeva za vaše radno mjesto.

6. Koje su vještine potrebne za ispunjavanje zahtjeva za vaše radno mjesto.

7. Koliko često doživljavate fizički stres na svom radnom mjestu.

8. Emocionalni stres (navedite sva neugodna i neželjena iskustva s kojima se susrećete na radnom mjestu, koliko često se to događa).

9. Zdravlje i sigurnost (koji čimbenici i koliko često utječu na zdravlje i sigurnost na vašem radnom mjestu).

10. Ako ste zaduženi za druge ljude, opišite koje radnje izvodite na svom radnom mjestu da biste izvršili ovaj zadatak.

Brošura

Savjetovanje je izraz koji se u suvremenoj praksi koristi za označavanje aktivnosti usmjerenih na identifikaciju i razvoj prijedloga i programa kako bi se racionaliziralo i optimiziralo funkcioniranje poduzeća, kako bi se pomoglo menadžmentu i menadžerima u procesu donošenja kompetentnih odluka Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 39 str.

Raspon problema koji se rješavaju savjetovanjem vrlo je širok, osim toga, specijalizacija tvrtki koje pružaju konzultantske usluge može biti različita: od uske, ograničene na bilo koje područje konzultantskih usluga, do najšire, koja pokriva cijeli spektar usluga u ovo područje. U skladu s tim, svaki stručnjak koji radi na ovom području stavlja svoje značenje u koncept savjetovanja, određeno smjerom određene tvrtke.

Pojava pojma i razvoj pravca "menadžment konzalting" započeo je identifikacijom dva glavna pristupa konzaltingu. U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Stehle to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja mislim na svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za dovršenje zadatka, već pomaže oni koji su za to odgovorni.”

Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Greineru i Robertu Metzgeru, „savjetovanje o upravljanju ugovorena je i na usluzi usluga savjetovanja organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pridonijeti, po potrebi i na provedbu odluka”. Ova se dva pristupa mogu smatrati komplementarnim Makham K. Management consulting. - M.: MPZ, 2008. - 288 str problemi i/ili mogućnosti, preporuka odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj provedbi” Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 40 str.

Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.

Pojava savjetovanja o upravljanju uzrokovana je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima za povećanje učinkovitosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka za upravljanje da pronađu komercijalnu primjenu svojih sposobnosti, logikom razvoja organizacijske znanosti i prakse.

Danas mnoge neprofitne organizacije rado koriste usluge savjetnika za upravljanje, no poduzetnici su bili prvi klijenti. Na to ih je natjerala konkurencija koja zahtijeva stalna potraga nove rezerve učinkovitosti.

U početku su poslovni lideri pokušavali iskoristiti očite, „bližnje“ prilike, prvenstveno financijske (uštede, povećanje profita povećanjem cijena ili smanjenjem troškova).

Kako su bili iscrpljeni, priješlo se na ažuriranje opreme, tehnologije i dizajnerskih rješenja. Zatim su na red došle promjene u asortimanu, zamjena proizvedenih proizvoda u utrci za potražnjom ili ispred nje. Gotovo u posljednjem redu dolazi do stvarnih resursa upravljanja. Zašto se ovo događa? Menadžer se obično brzo složi da će mu snižavanje troškova, a ponekad i cijena, dati povećanje dobiti izravno ili kroz povećanje ukupnog prometa.

S opremom i tehnologijom nešto je teže: ponekad je jeftinije privući dodatnu radnu snagu, potrebno je ovladati novim strojevima i slično.

Inovacije proizvoda dolaze s rizicima, a previše promjena unaprijed i nizvodno zahtijeva takvo preusmjeravanje. Kada je u pitanju poboljšanje upravljanja, lideru može biti teško prihvatiti da svoje probleme rješava sam gore nego uz sudjelovanje "nekog drugog".

Osim toga, promjena u menadžmentu obično uključuje promjenu ponašanja, stavova i metoda rada osobno lidera. A to je možda i najkonzervativniji dio cjelokupnog organizacijskog sustava, posebno s obzirom na časne godine mnogih direktora i vitalnost tradicije precentralizacije i autoritarnosti. Uistinu, savjetnik za menadžment ne može tako jasno pokazati klijentu izravni odnos između rezultata svog rada i dobiti kao financijski, tehnički inovacijski ili marketinški konzultanti. Tek posljednjih godina počeli smo poštovati pojmove kao što su menadžerski profit, motivacija osoblja i strateški menadžment. Pa ipak, direktori tvornica, direktori banaka kontaktiraju s konzultantima uprave, sklapaju odgovarajuće ugovore.

Pritom, u pravilu, klijenti ne znaju unaprijed stvarne prednosti takve suradnje. Konzultanti im moraju ponuditi svoje usluge, a oni će odlučiti kako raspolagati tim prilikama.

Što su nudili prvi konzultanti koji su se pojavili 1920-ih? Općenito je prihvaćeno da su savjetnici za upravljanje "prvog vala" bivši poduzetnici, menadžeri, menadžeri koji su postigli uspjeh u poslovnom polju i otišli u mirovinu iz osobnih razloga Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 47 str.

Ostavši dovoljno aktivni, svoje iskustvo u području upravljanja i rješavanja organizacijskih problema počeli su nuditi mlađim liderima. U početku je to davalo pozitivne rezultate, ali ubrzanim tempom razvoj zajednice paradoks je postao očigledan: bivši menadžeri preporučuju da se danas radi onako kako se radilo jučer.

U međuvremenu, najvrjednije iskustvo zastarijeva, a iako su, naravno, ostale neke “univerzalne mudrosti” i “životne lekcije”, to više nije dovoljno. Zbog toga je "prvi val" počeo opadati, ali nije potpuno nestao.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ukrajine

istočni ukrajinski Narodno sveučilište nazvan po Vladimiru Dalu

Odjel za upravljanje

Katedra za menadžment vanjske ekonomske djelatnosti

NASTAVNI RAD

u disciplini "Osnove poslovnog savjetovanja"

Zaključak

Popis korištenih izvora

Uvod

Izbor obećavajućeg smjera za poboljšanje procesa upravljanja proizvodnjom u određenom poduzeću sam po sebi ne jamči uspjeh u ovom pitanju. Zadatak koji nacionalni gospodarski kompleks Ukrajine danas mora riješiti nije racionalizacija upravljanja, već zamjena stare paradigme upravljanja novom. To pak zahtijeva radikalno restrukturiranje konceptualnih temelja teorije i prakse upravljanja, budući da nova paradigma upravljanja ima bitno drugačije ciljeve.

U sadašnjoj situaciji izuzetno se zakomplicirao rad menadžera, koji će morati ne samo revidirati svoje upravljačke aktivnosti, već i pomoći društvu, koje predstavljaju njegovi radni kolektivi, da brzo ovlada novim životnim vrijednostima, novim ekonomskim odnosima. Uloga i značaj rada menadžera, u tom smislu, značajno raste, ali njegova stvarna sposobnost da učinkovito rješava praktične inovativne zadatke koji se postavljaju pred njega ograničena je, uglavnom, nedostatkom vremena.

Lider proizvodi određeni proizvod – menadžerske odluke, od kojih se neke mogu fiksirati u obliku normi i pravila, stvarajući organizacijski poredak, a neke će jednostavno biti višestruko reproducirane u različitim interpretacijama. Promjena upravljačke paradigme znači stvaranje novog upravljačkog algoritma, koji bi se trebao temeljiti na novim upravljačkim odlukama. Ove odluke imaju vodeću ulogu u upravljanju, njihov voditelj preuzima preuzimajući punu odgovornost za njihovu učinkovitost. Sve veći fizički i psihički stres menadžera u razdoblju prijelaza na tržišne odnose, povezan s povećanom neizvjesnošću i rizikom, nedostatkom resursa, informacija, vremena, značajno povećavaju relevantnost ove vrste djelatnosti kao što je poslovno savjetovanje.

Postoje mnoge definicije poslovnog savjetovanja. Dva su glavna pristupa savjetovanju.

U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja podrazumijevam svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za zadatak, već pomaže onima koji odgovorni su za to.”

Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Graineru i Robertu Metzgeru, „konzalting u upravljanju je ugovorena i usluga utemeljena na savjetodavnim uslugama organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći, po potrebi i provedbu odluka”.

Konkretno, Europska federacija udruga konzultanata za ekonomiju i upravljanje (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Savjetovanje o upravljanju je pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuke odgovarajućih mjera i pomoći u njihovoj provedbi“. Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.

Kako bi se u potpunosti otkrio koncept savjetodavne djelatnosti u Ukrajini, autor smatra prikladnim analizirati promjene u postojećim formulacijama poslovnog savjetovanja (tablica 1) i promjene u osnovnim načelima savjetodavne djelatnosti.

stol 1

Definicija pojmova poslovnog savjetovanja (MC).

U procesu konzultacija sudjeluju dva partnera – konzultant i klijent. Klijent je odlučio platiti profesionalne usluge konzultanta pod određenim uvjetima. Dakle, za vrijeme trajanja ugovora o savjetovanju, znanje i iskustvo konzultanta rade na rješavanju problema klijenta. Odnosno, stranke nastoje postići isti cilj. Stvarnost je, međutim, mnogo kompliciranija. Posve osim tehničkog značaja i kvalitete, savjet konzultanta klijent može razumjeti i prihvatiti ili odbiti. Odbijanje može imati mnoge oblike. U povijesti savjetovanja postoje tisuće slučajeva u kojima su izvrsna izvješća bila zakopana u stolovima rukovoditelja i nikada nisu provedena u praksi, iako su formalno prihvaćena. Ovo naglašava ključnu važnost izgradnje i održavanja učinkovitog odnosa između savjetnika i klijenta. Iskustvo pokazuje da to nije lako. Da bi bili uspješni, i konzultanti i klijenti moraju biti upoznati s ljudskim i drugim čimbenicima koji utječu na njihov odnos i biti svjesni pogrešaka koje treba izbjegavati kada rade zajedno na zadatku.

Moraju biti spremni učiniti sve što je potrebno kako bi izgradili odnos koji čini učinkovitu intervenciju neovisnog stručnjaka. Klijent i konzultant mogu imati različita stajališta o očekivanom ishodu i načinu na koji je zadatak dovršen. Definicija problema od strane konzultanta i klijenta može se razlikovati iz mnogo razloga. Često su lideri preduboko uronjeni u određenu situaciju ili su sami stvorili problem. Oni mogu uočiti simptome, ali ne i pravi problem, ili možda više vole da savjetnik sam "otkrije" neke značajne aspekte problema.

Usklađivanje definicija problema savjetnika i klijenta je postavljanje temelja za zdrav radni odnos tijekom cijelog zadatka. I konzultant i klijent moraju biti spremni ispraviti svoje izvorne definicije i izraditi zajedničku.

Drugo, i konzultant i klijent moraju jasno znati što žele postići i kako mjeriti rezultate. To može zahtijevati razmjenu mišljenja o tome kako svaka strana gleda na savjetovanje, koliko bi konzultant trebao napredovati u dogovorenom zadatku i koje su njegove odgovornosti prema klijentu. Treće, važno je definirati uloge koje će konzultant i klijent imati, kako će sudjelovati u zadatku. Tijekom zadatka, različiti nepredviđeni događaji i nove činjenice mogu natjerati izvorne definicije očekivanja i uloga na reviziju. Stranke trebaju imati na umu ovu mogućnost i biti dovoljno fleksibilne da prilagode svoje sporazume i organizaciju rada. Ovisno o situaciji i očekivanjima klijenta, moguće su različite definicije konzultantovih uloga i načina intervencije. Međutim, glavni cilj uvijek bi trebao biti stvaranje i održavanje istinskog odnosa suradnje. Ovo je zlatno pravilo savjetovanja. Stupanj i oblik odnosa klijent-konzultant razlikovat će se od slučaja do slučaja, ali uvijek mora postojati snažan duh suradnje koji karakterizira zajednička želja za uspjehom u zadatku, povjerenje i poštovanje te razumijevanje uloge nečiji partner.

Zašto je potrebna aktivna suradnja?

1. Postoje mnoge stvari koje konzultant ne može napraviti kako treba ili uopće ne može učiniti ako klijent ne želi surađivati. To se događa kada mu se uskrate informacije ili mogućnost razmjene mišljenja s pravim ljudima.

2. Često vrhovni menadžment ne zna koja znanja i vještine mogu biti prisutne u organizaciji u skrivenom obliku. Kroz suradnju, konzultanti pomažu klijentima identificirati i mobilizirati vlastite resurse.

3. Suradnja je neophodna kako bi klijent bio potpuno predan definiranju problema i rezultatima zadatka. Konzultanti ističu da njihovi klijenti moraju "posjedovati" problem i njegovo rješenje. Razlog je što ljudi često odbijaju promjene koje im se izvana nude. Kada se problem zajednički rješava, klijent je bolji u rješavanju problema i manje je sklon prebacivati ​​svu odgovornost na konzultanta, ne samo iz racionalnih već i iz emotivnih razloga.

4. Ako nema suradnje, klijent vjerojatno neće ništa naučiti iz zadatka. Učenje se ne odvija definiranjem projektnog zadatka, prihvaćanjem ili odbijanjem konačnog izvješća, već zajedničkim radom u svim fazama zadatka, od definiranja problema do evaluacije rezultata.

S kim i kako konzultant radi? Klijent u najširem smislu pojma je organizacija koja koristi usluge stručne jedinice. To su institucionalni odnosi. No, postoje i klijenti u užem smislu - pojedinci ili grupe osoba u organizaciji koji iniciraju uključivanje konzultanta, razgovaraju s njim o radu, surađuju u tijeku zadatka, primaju izvješća i daju preporuke najvišem menadžmentu da li prihvatiti ih ili ne.

Treba napomenuti da je u profesionalnim konzultantskim organizacijama odnos „klijent – ​​konzultant“ uvijek personaliziran. Može postojati službeni ugovor između konzultantske tvrtke i organizacije koja koristi njezine usluge. Međutim, usluge se uvijek pružaju u izravnom kontaktu između osoba koje djeluju u ime obiju strana. Ovo je temeljni zakon. Istinski produktivna veza ne može biti u potpunosti zajamčena nikakvim pravnim ugovorom između organizacija, ona će ovisiti o sposobnostima i stavovima, kao i o "psihološkom ugovoru" između izravno uključenih pojedinaca.

Konzultant prvo mora utvrditi:

1) tko ima stvarnu moć donošenja odluka u vezi sa zadatkom (u svim fazama)

2) tko je najviše zainteresiran za uspjeh (neuspjeh) zadatka

3) čija je neposredna suradnja potrebna. On mora utvrditi tko je "vlasnik" problema i treba pomoć - to je glavni klijent.

Glavne uloge konzultanta:

Konzultant za resurse (koji se također naziva stručnjak i ključna uloga) pomaže klijentu pružajući svoju tehničku stručnost i radeći nešto za njega i u njegovo ime: dostavlja informacije, dijagnosticira organizaciju, proučava izvedivost prijedloga, razvija novi sustav, educira osoblje upoznati s novim metodama, preporučiti organizacijske i druge promjene, dati komentare na novi projekt koji je predvidjela uprava itd. menadžment surađuje s konzultantom za resurse, ali može biti ograničen na pružanje informacija na zahtjev, raspravu o napretku, prihvaćanje ili odbijanje prijedloga i traženje daljnjih savjeta o provedbi projekta. Priručnik ne sugerira da se konzultant opsežno bavio društvenim i bihevioralnim aspektima procesa promjene, iako bi trebao biti svjestan tih aspekata.

Konzultant za procese, kao agent promjene, pokušava naučiti organizaciju kako riješiti probleme tako što će je osvijestiti o organizacijskim procesima, njihovim mogućim posljedicama i intervencijama za poticanje promjena. On ne nastoji prenositi tehnička znanja i nuditi rješenja, već prije svega klijentu nudi svoje metode, pristupe i procjene organizacije kako bi sam mogao dijagnosticirati i otkloniti vlastite probleme.

Konzultanti su pozvani da poboljšaju učinkovitost upravljanja i kvalitetu donesenih odluka.

Ovo stavlja veliku odgovornost i obvezu na konzultante da održavaju najviše standarde integriteta i kompetentnosti. Bez ovih svojstava moguće je biti konzultant, ali ne zadugo. Koliko je "kratko" određeno je razinom kvalifikacija i zahtjevnošću klijenata. U konačnici, klijenti su ti koji određuju razinu kvalitete usluga i integritet konzultanata. Što menadžeri imaju više znanja i vještina, što se savjesnije odnose prema svom poslu, to su zahtjevi za profesionalnošću i odgovornošću konzultanata stroži. Odnosno, socioekonomsko okruženje čini i samu profesiju i sustav zahtjeva za nju, koji određuju profesionalnost njezina nositelja.

Glavna skupina kriterija koji određuju profesiju i profesionalnost konzultanata je skup etičkih normi i pravila ponašanja konzultanata prema organizacijama klijentima. Kao što je gore navedeno, konzultantu se povjeravaju informacije koje su od najveće vrijednosti za poduzetništvo i određuju stanje i sudbinu tisuća ljudi. Konzultant je često tehnički superiorniji od klijenta te posjeduje znanja i informacije koje klijentu nedostaju. Preporuke i rješenja koje predlaže konzultant u ovom slučaju ne mogu biti ispravno kritički procijenjena od strane klijenta, koji se u potpunosti oslanja na profesionalnost i integritet konzultanta. Ove okolnosti tvore sustav zahtjeva za konzultanta, što podrazumijeva strogo poštivanje interesa klijenta kako tijekom rada s njim tako i nakon završetka odnosa. Interesi klijenata glavni su kriterij za procjenu aktivnosti konzultanata, mjera vrijednosti njihovih postupaka. Barem bi trebali biti! Ako konzultanti nisu savjesni i pošteni u odnosu prema poduzećima i menadžerima koji im vjeruju, vrlo brzo će prestati biti vlasnici ove profesije, neće biti plaćeni.

Ali nije uvijek jasno koji su to interesi i što klijent želi dobiti kao rezultat rada sa konzultantom. Menadžeri poduzeća ne mogu uvijek točno formulirati problem, ne mogu uvijek ispravno procijeniti sposobnosti poduzeća. Tipičan je sukob između kratkoročnih i dugoročnih interesa menadžera i vlasnika poduzeća, čije rješavanje zahtijeva kompromisne pristupe. Česti su sukobi interesa ne samo između vlasnika i menadžera, već i između različitih skupina menadžera. Također se događa da su konzultanti uključeni u pronalaženje rješenja koja zadovoljavaju jednu od grupa povezanih s poduzećem, a na štetu druge. A to nisu rijetki slučajevi. Kako bi riješili sve ove sukobe interesa, konzultanti moraju biti što nepristraniji i objektivniji u trenutnoj situaciji. Nepristranost i objektivnost su sljedeća skupina zahtjeva za profesiju i kriteriji za ocjenu profesionalnosti konzultanata. To su kriteriji društveno-ekonomskog značaja konzultantske djelatnosti i odgovornosti konzultanata.

U zemljama s dobro uspostavljenom tradicijom savjetodavnih aktivnosti, kako bi se riješili svi ovi problemi, stvorena su različita strukovna udruženja konzultanata čija je glavna ideja stvaranja bila razviti i uskladiti načela ponašanja prema klijentima, etičke norme i pravila. Tamo se konzultanti udružuju u udruge kako bi razvili standarde poštenja i kompetentnosti koji štite prije svega same konzultante od nepoštenja i neznanja njihovih navodnih kolega. Slijedeći standarde kompetentnosti, poštenja i savjesnosti koje je razvila i prihvatila cijela stručna zajednica, u konačnici je uvjetovan vrlo visok stupanj povjerenja u savjetovanje menadžera poduzeća svih veličina i svih sektora gospodarstva.

Na primjer, članovi Europske federacije udruga konzultanata u proizvodnji (FEACO) moraju se pridružiti FEACO kodeksu ponašanja i izbjegavati neprofesionalno ponašanje u svojim aktivnostima, naime:

2) ne prihvaćati bilo kakve trgovačke provizije ili kompenzacije bilo koje vrste ako se odnose na pružanje usluga (ne savjetovanja) ili robe klijentu;

3) ne sudjelovati u podjeli dobiti tvrtki koje isporučuju robu ili neke usluge klijentima konzultanata, kao i ne biti pod njihovom kontrolom. Također je zabranjeno skrivanje od klijenata bilo kakvog interesa koji bi mogao utjecati na kvalitetu usluga konzultanata;

4) ne naplaćivati ​​naknadu za pružanje usluga po bilo kojoj osnovi osim prihvaćenoj profesionalnoj ljestvici cijena;

5) ne otkrivati ​​povjerljive podatke koji se odnose na aktivnosti klijenata konzultanata;

6) neće plaćati niti primati naknade za službeno predstavljanje klijenata, osim u slučajevima koji su u skladu s priznatom i općeprihvaćenom praksom u zemlji;

7) ne poduzimati radnje koje su suprotne zakonima struke.

Europski konzultanti ne smatraju mogućim kombinirati savjetovanje ni s čim posredovanje, budući da je to u suprotnosti s načelom nepristranosti i objektivnosti konzultanata - postoji napast da se utječe na ponašanje i odluke klijenta kako bi se izvukao dodatni prihod.

Norme slične onima navedenima u FEACO kodeksu ponašanja trebaju usvojiti nacionalni ukrajinski konzultanti kako bi se povećalo povjerenje i pouzdanost konzultantskih usluga.

U bezbrojnim prijeporima o načinima izlaska iz teške socioekonomske situacije u kojoj se naša zemlja nalazi, tema upravljanja ustrajno zauzima jedno od vodećih mjesta. U ovoj raspravi postoje dva koncentrirana gledišta. Prvo, trebaju nam pametni lideri na svim razinama, poduzetnici koji su sposobni voditi i izvući iz proboja i najzaostalije poduzeće. Jednom riječju, traže se pravi menadžeri. Kod nas ih još nema dovoljno i stoga se ne trebamo sramiti "ispisivati" potrebne stručnjake iz inozemstva za pristojan novac. Nismo prvi koji su to učinili. Ni u davna vremena u Rusiji nisu prezirali pozvati Varjage kao vođe. Pristaše drugačijeg gledišta vjeruju da naš ekonomski sustav odmah odsiječe svakog "Varjaga". Nije u pitanju nedostatak dobrih menadžera, već snaga samog sustava. Od toga treba krenuti, radikalno ga promijeniti, a to će samo po sebi iznjedriti upravljačke kadrove potrebne za temeljno nove uvjete.

Koji je izlaz iz formulirane situacije ispravniji, po Vašem mišljenju? Obrazložite svoj izbor.

A istina je, kao i obično, negdje u sredini. Točnije, u sintezi i kombinaciji dva predložena područja treba tražiti izlaz iz postojeće situacije, razviti i implementirati vlastitu "ukrajinsku verziju". Pridržavajući se jednog od dva ekstremna gledišta, dobit ćemo manji učinak od kombiniranja svih pozitivne karakteristike i svojstva obje opcije za poboljšanje učinkovitosti gospodarskog sustava moderne Ukrajine.

Ukrajina je, naime, zemlja u kojoj su spojeni svi prateći uvjeti za razvoj i testiranje nekog novog modela. I to nije ukrajinski šovinizam ili mesijanske fobije. Ovo je činjenica. Proces prožimanja kultura, ideologija, filozofija, religija, ekonomskih struktura je neizbježan. To pak ima značajan utjecaj na mentalitet Ukrajinaca kao nacije, što zauzvrat pridonosi razvoju posebnog ekonomskog razmišljanja, reda i pravila poslovanja, čije se razumijevanje stranim konzultantima ponekad čini kao problem. izuzetno teška, nepremostiva poteškoća. Ključna kategorija u ovoj barijeri je mentalitet. Zbog toga treba smatrati primjerenim ne utjecati izravno na strane stručnjake na nacionalne gospodarske procese, već ih uključiti u razvoj vlastitog kadrovskog i intelektualnog nacionalnog potencijala, odnosno menadžere koji su apsorbirali sva teorijska i praktična dostignuća i primijenjene odredbe zapadnih gospodarstava s visokim i dugoročnim razvojem tržišnih procesa .

Pod ovim uvjetom, moguće je prilagoditi međunarodne teorijske i primijenjene odredbe u području upravljanja realnostima trenutne gospodarske situacije u Ukrajini. U tu svrhu obećavajućim se vidi integracija društveno-ekonomskog života u svjetski prostor, intenziviranje interakcije s razvijenim zemljama. Strani stručnjaci bi trebali obučavati našu kadrovsku rezervu, a ne izravno se baviti problemima jer će taj stručnjak samo razvijati projekte, a mi ćemo to realizirati. A taj prirodno postojeći jaz u vektoru razmišljanja može uzrokovati kolaps ili neučinkovitu provedbu provedenih mjera. No, kod osposobljavanja naših voditelja nužan je i osjećaj za mjeru, jer dugotrajna privremena apstrakcija od realnosti našeg prostora može ispraviti mentalitet i ponašanje pojedinog subjekta izobrazbe i ekonomskih znanja.

No, čovječanstvo, a shodno tome i gospodarski život ide prema sintezi materijalnog i duhovnog, idealističkog pragmatičnog, sintezi ideologija zapadne i istočne civilizacije, te je na putu vlastitog razvoja potrebno pridržavati se svega najboljeg što danas ima znanost o upravljanju cijeli svjetski prostor.

Stvaranje informacijskog društva i informacijske ekonomije u zemlji hitna je potreba i potreba za osposobljavanjem menadžera. Glavna zadaća moderne obuke višeg i srednjeg menadžmenta u Ukrajini je dvostruka i prilično kontradiktorna.

S jedne strane, to je potreba da se obrazovanje učini što otvorenijim i integriranim u svjetsku znanost u području menadžmenta, pokretljivim za "varjaške stručnjake".

S druge strane, postoji potreba za stvaranjem vlastitog elitnog, specijalnog obrazovanja, temeljenog na selekciji, individualnim obrazovnim programima, stvaranju vrhunskih lidera u različitim područjima i sektorima gospodarstva. Takvo obrazovanje i takvi lideri temelj su strategije razvoja, osiguravajući iskorak, skok u razvoju ukrajinskog društva, gospodarstva i države u cjelini.

Dakle, mi sami moramo upravljati svojim gospodarstvom, svojim poduzećima, jer tko osim nas samih može razumjeti i promijeniti cijeli nacionalni sustav, tako specifičan i višestruk. Ali metode, principi, logika promjena i razvoja moraju se razvijati uzimajući u obzir prethodna iskustva razvijenih zemalja s tržišnim odnosima, na temelju njihovih pokušaja i pogrešaka. A strani stručnjaci mogu djelovati kao obrazovni konzultanti koji će u praksu prenijeti sva najbolja primijenjena i teorijska dostignuća koja su učinila i čine uspješnim djelovanje mnogih poduzeća izvan naših granica. Ovaj se pristup može smatrati najoptimalnijim i najprikladnijim.

Zaključak

Potrebu za stručnim, profesionalnijim menadžment savjetovanjem o određenim gorućim pitanjima poslovnog života prepoznaje sve veći broj poslovnih lidera u fazi transformacije ekonomski odnosi. Upravljačko savjetovanje može se smatrati perspektivnim i strateški važnim područjem i vrstom poslovne aktivnosti koja ne slijedi samo svoje gospodarske ciljeve.

Konzultantska djelatnost u Ukrajini postaje sve sličnija osnovnim principima i karakteristikama stranih analoga.

Sve to postavlja visoke zahtjeve na kvalitetu i učinkovitost konzultantskih usluga te ih usmjerava na interese klijenta.

Još jednom napominjemo da se zahtjevi za učinkovitost konzultantskih usluga u Ukrajini praktički ne razlikuju od zapadnih, a često čak i premašuju zahtjeve zapadnih kolega. To objašnjava zašto je posljednjih godina došlo do povlačenja zapadnih konzultantskih tvrtki ukrajinsko tržište i sve veći broj ukrajinskih konzultanata koji rade u preostalim zapadnim tvrtkama.

Međutim, još uvijek postoje mnogi problemi konzultantske djelatnosti u Ukrajini. Nema dovoljno kvalificiranih stručnjaka. Regulatorni okvir nije usklađen. Stalno se postavlja pitanje kvalitete konzultantskih usluga. Metode savjetodavne djelatnosti nisu prilagođene uvjetima ukrajinskog gospodarstva. Sve to doprinosi znanstvenim istraživanjima s daljnjom primjenom u praksi.

Popis korištenih izvora

1. Aleshnikova V.I. Korištenje usluga stručnih konzultanata. - M., 1999.

2. Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 1996.

3. Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 1996. - 188 str.

4. Plan razvoja zemlje: Skraćeno. Verzija za individualnu i kolektivnu svijest / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. - K .: Izdavačka kuća "Mirovina, 2006. - 212s."

5. Posadsky A.P. Osnove savjetovanja. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 str.

6. Teorijske osnove poslovnog savjetovanja // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Definicija pojma "konzalting za upravljanje" / /www.cfin.ru/consulting/