ประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการบุคลากรของโรงเรียน คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในบริษัทต่างประเทศ วิธีการนำระบบมาใช้

เพื่อความสมบูรณ์แบบ ประสบการณ์รัสเซียในด้านการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องศึกษามาตรฐานต่างประเทศของการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการจำหน่ายและนำไปปฏิบัติในประเทศ

ประสบการณ์จีน

จีนเป็นประเทศกำลังพัฒนาที่ใหญ่ที่สุดและเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุด (ไม่เปิดกว้าง) ในโลก ในปี 2544 จีนเข้าร่วม WTO ซึ่งบ่งชี้ว่าประเทศกำลังทยอยเปิดอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น โทรคมนาคม การเงิน การประกันภัย การขายส่งและ ขายปลีกเทคโนโลยีชั้นสูงจึงช่วยปรับปรุงสภาพแวดล้อมทางการเมืองและตลาดเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างวิสาหกิจขั้นสูงของจีนและต่างประเทศ ไม่เพียงแต่ในด้านเทคโนโลยีและทุนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย

รัฐบาลจีนดำเนินนโยบายสิทธิพิเศษสำหรับนักเรียนชาวจีนที่ศึกษาและทำงานในต่างประเทศเพื่อสร้างบริษัทในบ้านเกิดของตน เทคโนโลยีขั้นสูง. โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีบริษัท 1,200 แห่งที่เปิดใน Zhongguancun Tech Park ของปักกิ่งโดยผู้ที่กลับมาจากต่างประเทศ และบริษัท 2,000 แห่งได้เปิดใน Shanghai Tech Park ทุกวันนี้ บริษัทจีนกำลังเชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้นำที่ผ่านการรับรอง เชิงรุก และมีประสบการณ์ในการบริหารจัดการจากเมืองต่างๆ ของจีนและจากต่างประเทศมาเข้าร่วมทีมผู้บริหาร ระดับสูง. ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมีชื่อเล่นว่า "การโจมตีทางอากาศ"

ตัวอย่างเช่น ในปี 1998 บริษัท Huawei ของจีนซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992 และผลิตอุปกรณ์โทรคมนาคม คัดเลือกนักศึกษา ปริญญาโท และแพทย์จำนวน 4,000 คน ปัจจุบันบริษัทมีพนักงาน 9,000 คน อายุ 22-30 ปี ดังนั้น บริษัทจึงมีความคล้ายคลึงกับมหาวิทยาลัยในบางประการ: พนักงานส่วนใหญ่เป็นโสด คนหนุ่มสาวที่กระตือรือร้นและอยากรู้อยากเห็นซึ่งอาสาสมัครจนถึงกลางคืน (แม้จะฟรี) และในเวลาว่างของพวกเขาในการศึกษาหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูงของบริษัทของพวกเขา

บริการการจัดการบุคลากรขององค์กรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของพนักงาน ตามกฎแล้วการฝึกอบรมประกอบด้วยสี่โปรแกรม:

• - การฝึกอบรม;
• – การฝึกอบรมความสามารถในการบริหารจัดการ
• - การฝึกอบรมเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและบรรทัดฐานของพฤติกรรม
• - การฝึกอบรมลูกค้า

จากผลการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ พนักงานได้รับประกาศนียบัตรหรือประกาศนียบัตรรับรองคุณสมบัติและสิทธิในการดำเนินการ กิจกรรมระดับมืออาชีพในบางพื้นที่ การรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดกำลังเป็นที่นิยมในประเทศจีนในอุตสาหกรรมไอที มาตรฐานของรัฐเกี่ยวกับเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และใบรับรองที่ออกโดยบริษัท Cisco, Oracle, Microsoft

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในด้านต่างๆ บริษัทจีนประกอบด้วยมาตรการต่างๆ เงินเดือนมักจะประกอบด้วยสามส่วน:

• - เงินเดือนพื้นฐาน: จำนวนเงินขึ้นอยู่กับระดับการศึกษาประสบการณ์การทำงานหรือเพียงแค่สัญญากับพนักงาน
• - การชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับผลการประเมินและรับรองการทำงานของบุคลากร
• - โบนัสขึ้นอยู่กับกำไรของบริษัทสำหรับปีปัจจุบัน

นอกเหนือจากส่วนแรก (เงินเดือนพื้นฐาน) อีกสองส่วนมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับผลงานของพนักงาน ดังนั้นระบบการประเมินและรับรองงานจึงเป็นหัวใจหลักของระบบจูงใจนี้ โดยทั่วไปแล้ว 30-70% ของค่าจ้างโดยเฉลี่ยจะตกอยู่ที่สองส่วนนี้

ในบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและการวางแผนอาชีพเป็นสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน บางบริษัทมีส่วนได้ส่วนเสียส่วนบุคคล (ESOPs) ผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางเป็นเจ้าของหุ้นหรือสิทธิการถือหุ้นรอการตัดบัญชี พนักงานเรียกมันว่า "กุญแจมือทองคำ"

หลายบริษัทรู้สึกว่าเงินเดือนไม่เพียงพอที่จะสร้างแรงจูงใจให้จ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เพราะมีบริษัทอื่นๆ ที่จ่ายค่าจ้างสูงกว่าอยู่เสมอ เนื่องจากจำนวนเงินที่ได้รับในรูปของค่าตอบแทนไม่ต้องเสียภาษี การชดเชยจึงกลายเป็นรายได้ที่มีคุณค่ามากขึ้น ค่าประกันสุขภาพ ค่าขนส่งและโทรคมนาคม (โทรศัพท์ โทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต ฯลฯ) ค่าเผื่อการซื้ออพาร์ตเมนต์ของคุณเอง เงินช่วยเหลือเพื่อการศึกษาหรือการอบรมขึ้นใหม่ เป็นต้น เป็นค่าตอบแทนทั่วไปในบริษัทจีนขั้นสูง อย่างไรก็ตาม การคุ้มครองทางสังคมและการชดเชยจะดำเนินการภายใต้กรอบของกฎหมาย และการเติบโตของรายได้ที่แท้จริงของคนงานจากโครงการเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจขององค์กร

ในวัฒนธรรมดั้งเดิมของจีน ลัทธิส่วนรวมนั้นแข็งแกร่งกว่าปัจเจกนิยม ครอบครัวและทีมงานขององค์กรนั้นมีค่ามากกว่าบุคคล ดังนั้นความร่วมมือและความขยันหมั่นเพียรของคนงานจีนจึงมีค่ามากกว่านวัตกรรม ดังนั้นสถานประกอบการจึงค่อยๆ กำหนดมาตรฐานที่เข้มงวด พฤติกรรมองค์กรในขณะเดียวกันก็ปล่อยให้พวกเขาทำผิดพลาดในที่ทำงาน ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และให้อำนาจในวงกว้างแก่พวกเขาในที่ทำงาน

ตัวอย่างเช่น Huawei สนับสนุนให้พนักงานเปลี่ยนงานเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับพวกเขา ความรู้ทางวิชาชีพและทักษะและความสามารถในการแข่งขัน องค์กรตระหนักถึงจุดแข็งและความสามารถของพนักงานและจะสร้างสภาพการทำงานในอุดมคติเพื่อพัฒนาความสามารถในการสำรอง ระบบ ค่าจ้างในแง่ของความสามารถและทักษะช่วยกระตุ้นการกระตุ้นนี้ พนักงานธรรมดาได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายใต้อิทธิพลของเหตุผลเชิงวัตถุและความสำเร็จส่วนบุคคล ชนะการแข่งขัน และการเคลื่อนไหวของผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางถูกบังคับ และพวกเขาเปลี่ยนงานทุกๆ 3-5 ปี บริษัทเชื่อว่าการเลื่อนตำแหน่งในแนวตั้งและแนวนอนสร้างโอกาสและเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาบุคลากร ความจริงก็คือการเคลื่อนไหวเหล่านี้ป้องกันการใช้อำนาจโดยมิชอบของผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้ว ในบริษัท การประเมินและการรับรองบุคลากรจะดำเนินการทุกปี และในบางบริษัท ขั้นตอนการประเมินแบบง่ายก็ถูกนำมาใช้ทุก ๆ หกเดือนเช่นกัน ควบคุมและประเมินจุดแข็งอย่างเข้มงวดและ จุดอ่อนกิจกรรมของคนงานอนุญาตให้พวกเขาให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นในการฝึกอบรมซ้ำเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องของพวกเขา หากสองหรือสามครั้งตามผลการประเมินพนักงานครอบครองสถานที่สุดท้ายในกลุ่มแรงงานแล้ว บริษัท จะไล่เขาออก

ในประเทศจีนในทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลมีจำนวนมาก ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง:

• - การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ตัวอย่างเช่น ในปักกิ่ง บริษัทไอทีขาดโปรแกรมเมอร์ 20,000 คน ตลาดสำหรับผู้จัดการมืออาชีพในประเทศยังคงเกิดใหม่และด้อยพัฒนา
• - อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัทไฮเทคนั้นสูงกว่าในองค์กรอื่นมาก
• – แรงจูงใจในการทำงานของผู้จัดการและการจัดการพฤติกรรมมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน รัฐวิสาหกิจ;
• – การสร้างสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารและปรับปรุงประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารในบริษัท ตลอดจนสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนและยาวนานระหว่างนายจ้างและ ผู้จัดการมืออาชีพ;
• - ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการละเมิด กฎหมายแรงงานและมีปัญหาเฉียบพลันของการปรับปรุง เช่น ฝ่าฝืนกฎหมายจ้างพนักงานดับเพลิง ขยายเวลา เวลาทำงานโดยไม่ต้องจ่ายเพิ่ม เป็นต้น

นี่เป็นปัญหาเร่งด่วนที่สุดของการบริหารงานบุคคลในประเทศจีนสมัยใหม่

ในระยะปัจจุบันของการพัฒนาสังคมมาก่อน เศรษฐศาสตร์และการปฏิบัติทางเศรษฐกิจมีปัญหาของธรรมชาติใหม่โดยพื้นฐาน ในหมู่พวกเขา ที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนาและเหตุผลของรูปแบบแนวคิดตลอดจนกฎของการผสมผสานที่กลมกลืนกันใน ความสัมพันธ์ทางการตลาดการผลิตและการบริโภค เร่งผลตอบแทนจากการลงทุน เน้นเทคโนโลยีขั้นสูง และอื่นๆ

ผลการสำรวจที่จัดทำโดย Kalchas Group ในหมู่ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทชั้นนำ 100 แห่งในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร ระบุว่า หนึ่งในสิบประเด็นที่สำคัญที่สุดในการบริหารองค์กรใน สภาพที่ทันสมัยของการจัดการสถานที่แรกถูกครอบครองโดยการบริหารงานบุคคล นั่นคือเหตุผลที่นักวิจัยในประเทศและต่างประเทศให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาของการจัดการแรงงานด้วยความช่วยเหลือของวิธีการทางสังคมจิตวิทยาและเศรษฐกิจแบบใหม่โดยเฉพาะ

ไม่มีทฤษฎีทั่วไปของการบริหารงานบุคคลที่สามารถอธิบายและทำนายผลกระทบของทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่มีต่อเศรษฐกิจและ ประสิทธิภาพทางสังคมทุกตำแหน่งที่เป็นไปได้ สภาพแวดล้อมภายนอก. ทฤษฎีการบริหารงานบุคคลเป็นทฤษฎีกึ่งทฤษฎี และวิธีการดำเนินการขึ้นอยู่กับทิศทางของการพัฒนาช่วง ดินแดน ประเทศ ทั้งในระดับมหภาคและจุลภาค

ปรัชญาธุรกิจของอังกฤษตั้งอยู่บนพื้นฐานของค่านิยมของชาติดั้งเดิมและทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์

หมายถึงการเคารพในบุคลิกภาพของพนักงาน ความเมตตากรุณาอย่างจริงใจ แรงจูงใจของพนักงาน และการสนับสนุนให้บรรลุผลสำเร็จ การรับรองคุณภาพงานและการบริการ การพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบ และการรับประกันเงินเดือนที่เหมาะสม Michael Marks ผู้ก่อตั้ง Marks & Spanser ซึ่งเป็นองค์กรด้านทรัพยากรบุคคลและการค้าที่ใหญ่ที่สุดในสหราชอาณาจักรในปี 1884 ในเมืองลีดส์ ได้โต้แย้งว่า “การให้ความสำคัญกับผู้คนเป็นอันดับแรก คุณจะไม่มีวันทำผิดพลาด แม้แต่ในเรื่องของการแบ่งปันเงิน …บังคับให้คนทำงานหนัก + จ่ายค่าจ้างที่ดีและให้ผลประโยชน์ทางวัตถุต่าง ๆ แก่พวกเขา = ความเป็นพ่อ”

โมเดลอเมริกันสร้างขึ้นจากประเพณีการแข่งขันและการส่งเสริมความเป็นปัจเจกของพนักงานโดยมุ่งเน้นที่ผลกำไรของบริษัทและการพึ่งพาผลกำไรของตนเองอย่างชัดเจน มีลักษณะการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ค่าตอบแทนบุคลากรสูง หลากหลายชนิดผลตอบแทน ตลอดจนความเป็นประชาธิปไตยในระดับสูงในสังคม ประกันสังคม. ระเบียบวิธีในการดำเนินธุรกิจที่ทันสมัยและล้ำหน้าที่สุดจากมุมมองของผู้บริหาร มันพัฒนาและใช้คลังแสงที่หลากหลายของรูปแบบและวิธีการล่าสุดในการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง

มีการเฝ้าระวังผู้จ้างงานและผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่อย่างระมัดระวังเป็นพิเศษ

ตัวอย่างเช่น ที่ McDonald's ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญต้องได้รับการรับรองที่บังคับในแต่ละตำแหน่ง (ลดระดับ) ในตำแหน่ง เช่นเดียวกับหลังจาก 6 เดือนนับจากวันที่จ้าง ให้ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น

การจัดการสไตล์ญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการเคารพผู้เฒ่า การรวมกลุ่ม ข้อตกลงทั่วไป และมารยาท

ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์และการอุทิศตนเพื่ออุดมคติของบริษัทมีชัย การจ้างพนักงานตลอดชีวิตในองค์กรขนาดใหญ่ การหมุนเวียนบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ สาเหตุหลักของความสำเร็จของเศรษฐกิจญี่ปุ่นอยู่ที่วิธีการจัดการ มีการใช้วิธีการสองกลุ่มเป็นหลัก: คัมบัง (ทันเวลา) และ การจัดการแบบบูรณาการคุณภาพ” (“ข้อบกพร่องเป็นศูนย์”) ตามงานที่ดำเนินการกับบุคลากรจะมีการศึกษาการเลือกและการก่อตัวของเงินสำรอง ดังนั้นหนึ่งในบริษัทญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงที่สุด - Sony มีพนักงาน 120,000 คนซึ่ง 55% ไม่ใช่คนญี่ปุ่น ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าหนึ่งในเหตุผลหลักที่ทำให้บริษัทยักษ์ใหญ่ประสบความสำเร็จคือกลยุทธ์การจัดการพิเศษ

องค์กรสมัยใหม่หลายแห่งในประเทศของเราเพิ่งเริ่มนำมาใช้ ประสบการณ์ต่างประเทศการบริหารงานบุคคล กระบวนการนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นสากลในสาขา การจัดการที่ทันสมัย. องค์กรที่ทำงานกับพนักงานดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองทุกประเภทในองค์กรตลอดจนการใช้แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการใช้อย่างมีเหตุผลของ ทรัพยากรแรงงาน.

ปัจจุบัน รูปแบบการบริหารงานพนักงานที่นิยมใช้ในต่างประเทศ ได้แก่ รูปแบบการบริหารงานบุคคลในอเมริกาและญี่ปุ่น

การจัดระเบียบแรงงานในสหรัฐอเมริกาเป็นอย่างไร

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันนั้นเกี่ยวข้องกับการจ้างเฉพาะพนักงานที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ตั้งใจไว้ นั่นคือ การเลือกจะทำขึ้นตามเกณฑ์ที่สำคัญเช่นคุณสมบัติของผู้สมัครและคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขา คุณสมบัติหลักของระบบนี้คือ ผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติหน้าที่ต้องนำพาบริษัทไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง กล่าวคือ เพิ่มประสิทธิภาพ

เกณฑ์การคัดเลือกหลักสำหรับ กรณีนี้ได้รับการพิจารณา:

• การศึกษาที่เกี่ยวข้อง)
• ประสบการณ์ที่ผ่านมาในสาขาที่คล้ายคลึงกัน)
• ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของพนักงานกับตำแหน่งที่เสนอ)
• สามารถทำงานร่วมกับพนักงานคนอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ความเชี่ยวชาญที่แคบของผู้สมัคร

ทรัพยากรบุคคลในสหรัฐอเมริกาส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับค่านิยมส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนและผลลัพธ์ที่ได้จากกิจกรรมของเขา กลไกทั้งหมดขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล ความรับผิดชอบส่วนบุคคล รวมถึงการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นเฉพาะที่ดำเนินการใน เงื่อนไขเชิงปริมาณ. เกี่ยวกับ การตัดสินใจของผู้บริหารจากนั้นในองค์กรของอเมริกา ผู้เชี่ยวชาญ (ฝ่ายจัดการ) เหล่านั้นเป็นผู้ดำเนินการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินงานด้านการจัดการในองค์กร

เงื่อนไขการทำงานต่อไปนี้มักจะให้ไว้ที่นี่:

• ลดจำนวนการปฏิบัติตามภาระผูกพันโดยหน่วยงานกลางและการลดจำนวนพนักงานในการให้บริการด้านการบริหาร)
• รายการขยายรายละเอียดงานสำหรับอาชีพจำนวนมาก)
• เงินเดือนไม่แน่นอน (ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ))
• การสร้างทีม "ผ่าน" ภายในองค์กร ซึ่งช่วยให้คุณสามารถย้ายผู้เชี่ยวชาญจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง หรือเพื่อออกจากตำแหน่งหากจำเป็น

จุดเด่นของโมเดลญี่ปุ่น

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลจากต่างประเทศในญี่ปุ่นมีลักษณะตรงกันข้าม ที่นี่ ผู้จัดการจะพิจารณาพนักงานที่มีศักยภาพมากที่สุดเป็นอันดับแรก โดยศึกษาด้านลบและด้านบวกทั้งหมดอย่างรอบคอบ หลังจากนี้จะเป็นการเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัครเท่านั้น

หลัก ลักษณะนิสัยโมเดลญี่ปุ่นมีดังนี้:

• คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของผู้สมัครการศึกษาของเขาเป็นข้อมูลที่สำคัญที่สุดสำหรับนายจ้าง)
• โอกาสในการทำงานระยะยาวในองค์กรเจ้าภาพ)
• การจ่ายเงินตามหน้าที่ตามระยะเวลาของกิจกรรม กับอายุ การศึกษา และประสิทธิภาพแรงงาน)
• สมาชิกแต่ละคนในทีมสามารถมีส่วนร่วมในสหภาพแรงงานที่ตั้งอยู่ในบริษัท

สำหรับหลักการจัดระเบียบทรัพยากรแรงงาน ฝ่ายบริหารขององค์กรให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมและพยายามสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานทุกคน แม้จะอยู่ในตำแหน่งก็ตาม แบบจำลองของญี่ปุ่นนั้นคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดไม่เพียงแต่ตัวองค์กรเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย ผู้บริหารที่นี่ชื่นชมในความภักดีของบริษัท และเป็นการตอบแทนแก่ทีมและผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนเป็นการตอบแทน

วิธีการนำระบบมาใช้

การบริหารทรัพยากรบุคคล รัฐวิสาหกิจต่างประเทศนำเสนอด้วยวิธีการต่างๆ ในการจัดระเบียบงานของพนักงาน ในขณะที่ในอเมริกาเน้นที่ประสิทธิภาพ แต่ในญี่ปุ่นพนักงานเองมีค่ามากกว่าและคำนึงถึงผลประโยชน์ของพวกเขาด้วย

ไม่สามารถพูดได้ว่าบางรุ่นถูกต้องและบางรุ่นไม่ถูกต้องเพราะแต่ละรุ่นดีในแบบของตัวเอง นั่นเป็นเหตุผลที่ วิสาหกิจของรัสเซียให้ความสำคัญกับระบบผสมมากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งไม่เพียง แต่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูงของกิจกรรมของ บริษัท แต่ยังสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อทรัพยากรแรงงาน

คำอธิบายประกอบ

สำรวจวิธีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล มีการวิเคราะห์ประสบการณ์ขั้นสูงจากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล มีการเปิดเผยโครงสร้างระบบบริหารทรัพยากรบุคคลในต่างประเทศ โรงเรียนหลักของการจัดการอเมริกันและญี่ปุ่นได้รับการพิจารณา มีการระบุแนวโน้มหลักในการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในสหรัฐอเมริกา วิเคราะห์ปัญหาหลักในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในญี่ปุ่น

บทคัดย่อ

ได้มีการศึกษาวิธีการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล มีการวิเคราะห์ประสบการณ์ขั้นสูงจากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล มีการเปิดเผยโครงสร้างระบบบริหารทรัพยากรบุคคลในต่างประเทศ โรงเรียนการจัดการหลักของอเมริกาและญี่ปุ่น แนวโน้มหลักในการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในสหรัฐอเมริกาถูกเปิดเผย วิเคราะห์ปัญหาหลักในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในญี่ปุ่น

คำสำคัญ: เศรษฐกิจโลก, สหรัฐอเมริกา, ญี่ปุ่น, การจัดการบุคลากร, การจัดการ.

คีย์เวิร์ด:เศรษฐกิจโลก, สหรัฐอเมริกา, ญี่ปุ่น, การจัดการบุคลากร, การจัดการ

เป็นเวลานานมากที่ทั้งประสบการณ์ของบุคลากรและการจัดการองค์กรในประเทศตะวันตกที่พัฒนาแล้วไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาโดยทั้งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานจากทั่วรัสเซีย แต่เห็นได้ชัดว่าทัศนคติที่ไม่ลำเอียงต่อประสบการณ์มหาศาลของประเทศเหล่านี้และการถ่ายโอนวิธีปฏิบัติ วิธีการ รูปแบบไปสู่การจัดการวิสาหกิจและบุคลากรในรัสเซียสามารถทำให้กลไกการจัดการมีความยืดหยุ่นและเปิดรับการแนะนำใหม่ วิธีการจัดการ นวัตกรรมเดียวกันเหล่านี้ในระดับที่มากขึ้นมีส่วนช่วยในการจัดการการใช้ศักยภาพทรัพยากรมนุษย์เชิงสร้างสรรค์ของพนักงานในองค์กรอย่างมีเหตุผลและเพียงพอ

ปัจจุบันปรากฏการณ์วิกฤตในระบบการบริหารงานบุคคลทั้งในองค์กรและองค์กรของประชาคมโลกและในรัสเซียเองได้กระตุ้นให้นักวิทยาศาสตร์ - ผู้จัดการค้นหา วิธีการใหม่ล่าสุดการปรับปรุงและปรับปรุงการบริหารงานบุคคล ซึ่งจะเริ่มขจัดแบบแผนในการคิดเชิงบริหาร และการพัฒนาแนวทางแนวคิดใหม่ล่าสุด ควรสังเกตว่าในขณะเดียวกันแนวทางการบริหารงานบุคคลภายนอกรัสเซียไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจในทันที ทั้งนี้เนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทตะวันตกในขั้นต้นได้ยืมประสบการณ์จากประเทศอื่น ๆ (เช่น ญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา) โดยไม่ได้อัปเกรดที่จำเป็นในระบบการจัดการแรงงานของตน ซึ่งกำหนดโดยสังคม-เศรษฐกิจ องค์กร และกีฏวิทยา ลักษณะของประเทศที่จะใช้ประสบการณ์นี้

ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องระลึกไว้เสมอและประเมินผลกระทบของผลที่ตามมาของการลอกเลียนแบบประสบการณ์ของประเทศตะวันตกที่มีต่อเศรษฐกิจของประเทศนี้ การยึดครองพื้นที่รัสเซียในระยะยาวในอนาคต การเผยแพร่ประสบการณ์ของประเทศตะวันตกและผลกระทบต่อพื้นที่อื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านจิตวิญญาณและ ทรงกลมทางสังคมแต่ค่านิยมของวิถีชีวิต วัฒนธรรม ความรู้ และอื่นๆ ของตะวันตกและอเมริกาค่อยๆ ถูกนำเข้าสู่จิตใจและจิตสำนึกของชาวรัสเซีย

ดังนั้น ผู้เชี่ยวชาญ รัสเซีย นักสังคมวิทยา และนักวิทยาศาสตร์จำนวนมากจึงยืนยันอย่างมาก การพัฒนาอย่างเข้มข้นค่านิยมแบบตะวันตก นี่แสดงให้เห็นถึงปัญหาที่โดดเด่นที่สุดของการสูญเสียความคล้ายคลึงของอารยธรรม ซึ่งแตกต่างจากการเมืองและเศรษฐกิจ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะฟื้นฟู นำเสนอในแง่ที่เห็นได้ชัดมักไม่ได้รับการยอมรับจากชุมชนรัสเซีย สถานการณ์นี้บังคับให้ต้องเปลี่ยนวิธีการอิทธิพลภายนอกทั้งหมดจากประเทศตะวันตก การยอมรับโดยประเทศในยุโรปและตะวันตกในลักษณะที่ซ่อนเร้น ซึ่งทำให้สามารถมีอิทธิพลโดยปริยายต่อกลุ่มเป้าหมายได้ กิจกรรมทางสังคมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของตนเองโดยไม่ทำให้เกิดการต่อต้านโดยตรงที่สุด

ในเวลาเดียวกัน กระบวนการของโลกาภิวัตน์ของสังคมเศรษฐกิจโลกและการพัฒนาเทคโนโลยีสมัยใหม่กำหนดมาตรฐานของตนเองในด้านการบริหารงานบุคคล ตัวอย่างเช่น สำหรับการบริหารงานบุคคลในรัสเซีย ในขณะนี้มีความเกี่ยวข้องในการแยกแยะระหว่างกลไกการจัดการกับผลลัพธ์สุดท้ายที่มองไม่เห็นและมองเห็นได้ (สำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ) ทัศนคติทางจิตวิทยาของบุคลากรในองค์กรและองค์กร ที่ต้องรับรู้ วิธีการที่ทันสมัยการบริหารงานบุคคล การเลือกรูปแบบการพัฒนาระยะยาว ซึ่งรวมถึงทุกแง่มุมของการวางแผนอนาคตและอาชีพของพนักงานขององค์กรและวิสาหกิจ การก่อตัวของกลไกการคิดเชิงเศรษฐกิจของบุคลากรที่มุ่งเน้นผู้บริโภคปลายทาง นอกจากนี้ การเติบโตของมลพิษทางอุตสาหกรรมในภูมิภาคไซบีเรียตะวันออกและความใกล้ชิดของทะเลสาบไบคาลที่มีเอกลักษณ์และไม่เหมือนใคร ต้องการให้องค์กรและองค์กรใกล้เคียงแนะนำพื้นฐานการจัดการสิ่งแวดล้อมและพัฒนาพฤติกรรมสิ่งแวดล้อมในหมู่บุคลากรขององค์กร และสถานประกอบการ

ดังนั้น สำหรับ องค์กรรัสเซียและวิสาหกิจที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา ทำความเข้าใจ และปรับประสบการณ์ต่างประเทศและการจัดการสำหรับตนเอง และสภาพของแรงงานรัสเซีย

ในต่างประเทศ ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลมักจะแบ่งออกเป็น 7 จุด ได้แก่ การพัฒนาและการฝึกอบรม การจัดการ การคัดเลือกและการจัดตำแหน่ง ผลประโยชน์และค่าตอบแทน แรงงานสัมพันธ์ สุขภาพ ความปลอดภัยแรงงาน และการรักษาความลับ

ในทางปฏิบัติของโลก มี 2 แนวทางในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคล คือ แบบอเมริกันและแบบญี่ปุ่น ทั้งสองแนวทางมุ่งเน้นไปที่การกระตุ้นทรัพยากรมนุษย์ การปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ในประเภทจำนวนมาก และการพัฒนาบริการและสินค้าพหุภาคีที่ผลิต โอน หรือมอบสิทธิ์ อำนาจ และความรับผิดชอบสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญจำนวนหนึ่งไปยังระดับล่าง ระดับของการจัดการการผลิตในระดับปานกลางเช่นเดียวกับลักษณะการปฐมนิเทศต่อการพัฒนาและการดำเนินการในระยะยาว แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

ความจำเพาะของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมกำหนดคุณลักษณะของแต่ละแนวทาง

ระบบการบริหารงานบุคคลของอเมริกา

หัวใจสำคัญของแนวทางอเมริกันในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลคือหลักการของปัจเจกนิยม ในการเลือกบุคลากร บริษัทอเมริกันชอบคนที่สดใส มีเสน่ห์ ซึ่งสามารถมีแนวทางที่สดใสและสร้างสรรค์ เป็นต้นฉบับและสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาและสร้างแนวคิดที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีตามที่ต้องการ สำหรับการปฏิบัติตามคุณภาพของงานที่กำหนดไว้ หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายบริหารงานบุคคลทุกระดับในสหรัฐอเมริกา ได้แก่ การจัดระเบียบ การประสานงาน และการควบคุมการทำงานของบุคลากร การจัดการบุคลากรในองค์กรและองค์กรรวมถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้: การสรรหา การคัดเลือกผู้สมัคร การกำหนดค่าจ้างและบริการ การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวทางสังคมของพนักงาน การฝึกอบรมพนักงาน การประเมิน กิจกรรมแรงงานบุคลากร การย้ายถิ่นฐาน การฝึกอบรมการจัดการ การประเมินผลงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ บริการบริหารงานบุคคล และอื่นๆ

มีปัญหาหลายประการในด้านการบริหารงานบุคคล ซึ่งใน ช่วงเวลานี้ต้องเผชิญกับบริษัทอเมริกัน ปัญหาหลักประการหนึ่งคือบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ (MNCs) การเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้รับอิทธิพลอย่างมากจากบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีมและองค์กร ดังนั้นในอเมริกาที่เศรษฐกิจตั้งอยู่บนฐานของบรรษัทข้ามชาติ (MNCs) หน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการพัฒนากลไกที่เอื้อต่อการปรับตัวและการปรับตัวของบุคลากรในโครงสร้างของกลุ่มต่างๆ ที่เกิดขึ้นในทีม การสร้างทีม และการกำจัด ความขัดแย้งในนั้น

นักวิจัยชาวอเมริกันในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ระบุปัญหาที่สำคัญอีกประการหนึ่ง นั่นคือ ความหลากหลายของแรงงาน ด้วยการเปลี่ยนไปใช้กฎหมายของรัฐบาลกลางที่ห้ามการเลือกปฏิบัติในการจ้างงาน นโยบายและระบบการจ้างงานจึงเปลี่ยนไป ซึ่งขณะนี้อนุญาตให้มีการจ้างงานผู้เยาว์และผู้สมัครเพศหญิง ซึ่งกลายเป็นส่วนที่เติบโตเร็วที่สุดของแรงงานและหน้าที่ของนายหน้าเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขา . ด้วยอัตราการเกิดที่ลดลงในสหรัฐอเมริกาและกระบวนการของโลกาภิวัตน์ที่ชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้ชาวฮิสแปนิก เอเชียและชาวต่างชาติจำนวนมากขึ้นได้เริ่มหางานทำ

การแยกระหว่างคนงานรุ่นน้องกับรุ่นพี่ยังถูกระบุว่าเป็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้น การฝึกอบรมกำลังแรงงานรุ่นใหม่ประเมินโดยประสบการณ์ระดับต่ำและคุณสมบัติที่จำเป็นเพื่อปฏิบัติงานที่มีเทคโนโลยีสูง การขาดคุณสมบัติและประสบการณ์ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร ซึ่งประสบความสูญเสียอย่างมากเนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานที่มีคุณภาพและผลิตภาพที่ต่ำกว่า ซึ่งทำให้จำนวนการร้องเรียนจากผู้บริโภคเพิ่มขึ้นอย่างมาก ทรัพยากรบุคคลได้กลายเป็นศูนย์กลางสำคัญในการให้การศึกษาด้านการแก้ไขและต้องการข้อมูลที่สำคัญจากบริษัท บริษัท วิสาหกิจ และการมีส่วนร่วมของรัฐบาล

ระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรของอเมริกาจัดให้มีแบบสอบถามและการทดสอบต่างๆ ในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การจ้างงานไปจนถึงการเลื่อนตำแหน่งต่อไป บันไดอาชีพ. และเกือบทุกองค์กรและองค์กรต่างๆ พยายามสรรหาบุคลากรที่มีความคิดที่ไม่ธรรมดา โดยสามารถต้านทานความเครียดและความสามารถในการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญและแนวคิดที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้อย่างอิสระ ซึ่งจะมีส่วนสนับสนุนความมั่นคงของบริษัทในตลาดและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

ระบบ HR ของญี่ปุ่นเป็นหนึ่งในระบบมากที่สุด ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการในโลกและไม่ได้รับการยอมรับอย่างเป็นทางการว่าเป็นการจัดการที่มีใบหน้ามนุษย์ ในประเทศที่ทรัพยากรธรรมชาติมีน้อย ศีลธรรมได้รับการปลูกฝังด้วยวิธีนี้ตามธรรมเนียมแล้ว พวกเขากล่าวว่า "ความมั่งคั่งของเราคือทรัพยากรมนุษย์" ในประเทศเหล่านี้พวกเขาพยายามสร้างให้มากที่สุด เงื่อนไขที่มีประสิทธิภาพเพื่อการใช้ทรัพยากรที่สกัดออกมาให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด ชีวิตที่ยืนยาวของญี่ปุ่นและชาวญี่ปุ่นในสภาพธรรมชาติ ภูมิศาสตร์และภูมิอากาศที่ยากลำบากได้พัฒนาวินัยและความขยันหมั่นเพียรที่น่าอัศจรรย์ที่สุดในโลก รูปแบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นนั้นยึดตามหลักการที่ว่า "เราทุกคนเป็นครอบครัวใหญ่เดียวกัน" เป้าหมายหลักคือการก่อตั้ง ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน เพื่อให้พวกเขาปฏิบัติต่อบริษัทเหมือนครอบครัว สร้างความเข้าใจของพนักงานและผู้จัดการเพื่อให้พวกเขาเป็นครอบครัวใหญ่เดียวกัน และทำงานเพื่อประโยชน์ของครอบครัวนี้

การฝึกอบรมพนักงานในญี่ปุ่นเป็นส่วนบังคับ ระบบทั่วไปแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร บริษัท องค์กร ล่าสุด คุณสมบัติหลักบริษัท กระบวนการผลิตและการพัฒนา ความคิดสร้างสรรค์บริษัทญี่ปุ่นกำลังกลายเป็นระบบที่เรียกว่า "การจัดการความรู้" คำนี้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงของบริษัทเป็น ระบบเดียวซึ่งเป็นการเรียนรู้ด้วยตนเองซึ่งใช้ประสบการณ์ ทักษะ และความสามารถของตนเป็นห้องปฏิบัติการแห่งความเป็นเลิศและเกี่ยวข้องกับ "ครอบครัว" ทั้งหมดในกระบวนการค้นหาและความสำเร็จใหม่ เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นในการผลิตและความอ่อนไหวต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงาน และไม่เพียงแต่ บริษัทญี่ปุ่นใช้ระบบที่เรียกว่า "konban" อย่างกว้างขวางมาก ซึ่งเป็นระบบที่ซับซ้อน ข้อเสนอแนะระหว่างผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์นี้และผู้ที่ผลิต การเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภคจะถูกส่งไปยังจุดเริ่มต้นของสายการผลิตทันที และดำเนินการทันทีโดยไม่ทำให้เวิร์กโฟลว์ล่าช้า

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลแบบญี่ปุ่นในด้านอุตสาหกรรมมีความยืดหยุ่นสูง ทันสมัย เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและเทคนิคที่ด้วยเหตุผลต่างๆ นานา ไม่พบตัวเองด้วยเหตุผลต่างๆ และไม่พบการนำไปใช้ในประเทศอื่น ๆ ของโลก ได้ถูกนำมาใช้ในการผลิตของญี่ปุ่นด้วยความสำเร็จอย่างมาก แต่ในญี่ปุ่นก็เหมือนกับประเทศอื่นๆ ที่มีค่าใช้จ่าย ตัวอย่างเช่น พนักงานอายุน้อยส่วนใหญ่ไม่รักษาจังหวะชีวิตที่กำหนด ซึ่งถูกกำหนดโดยสังคมปัจจุบันนี้ ทั้งทางศีลธรรมและทางร่างกายต้องทนทุกข์จากการทำงานที่สูง

ในที่สุดเราก็สามารถพูดได้ว่าในไซบีเรียตะวันออกมีผู้เชี่ยวชาญในประเทศคุณภาพสูงและบรรษัทข้ามชาติจำนวนมากได้ก่อตัวขึ้นแล้วซึ่งสามารถใช้ประสบการณ์นี้ของประเทศตะวันตกและตะวันออกในด้านการจัดการบุคลากรได้สำเร็จ แต่ได้ปรับสิ่งนี้แล้ว ระบบให้กับบริษัทในประเทศ

บรรณานุกรม:
1. Bazarov T.Yu. การบริหารงานบุคคล การประชุมเชิงปฏิบัติการ - ม.: สามัคคี-ดาน่า, 2552.
2. Belyatsky N.P. การบริหารงานบุคคล - ม.: โรงเรียนสมัยใหม่, 2553.
3. Volodko V.F. การจัดการระหว่างประเทศ. - ม.: อมัลเฟยา, 2552.
4. Lunev A.P. , Mineva O.K. เปรียบเทียบประสบการณ์ยุโรปและญี่ปุ่นในการบริหารงานบุคคล // วิจัยมนุษยศาสตร์. 2551 ลำดับที่ 4. ส. 213-215.
5. Orlova O.S. การบริหารงานบุคคล องค์กรที่ทันสมัย. - ม.: สอบ, 2552.
6. Potemkin V.K. การบริหารงานบุคคล - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2010.
7. Fedorova N.V. , Minchenkova O.Yu. การบริหารบุคลากรองค์กร - ม.: คนอรัส, 2553.

หากเราพิจารณาถึงประสบการณ์ของต่างประเทศในการจัดการบุคลากรขององค์กร การบริหารงานบุคคลในสไตล์ญี่ปุ่นนั้นมีความโดดเด่นด้วยการแสดงความเคารพต่อบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นจากระบบการจ้างงานตลอดชีพ ความแตกต่างเล็กน้อยในการส่งเสริม เช่น ตลอดจนการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบริหาร ระบบการจ้างงานตลอดชีพมีคุณค่าในการสร้างความรู้สึกของ "ทุกคนในเรือลำเดียวกัน" ในหมู่พนักงาน ในขณะเดียวกัน ยังมีโอกาสมากมายที่พนักงานจะได้เลื่อนตำแหน่งและเพิ่มค่าจ้าง แต่ความแตกต่างของคนงานนั้นไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่างานที่มีมโนธรรมนั้นให้ผลกำไร ในทางกลับกัน การเน้นการเรียนรู้และส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการจัดการจะช่วยเพิ่มความเข้าใจในบทบาทของงานของตนเอง ปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่ ประสิทธิภาพสูงความอ่อนไหวต่อนวัตกรรมและท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันสูงในตลาดโลก

ผู้บริหารของญี่ปุ่นซึ่งยึดหลักลัทธิรวมนิยมใช้และยังคงใช้อิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยาต่อปัจเจกบุคคลในปัจจุบันต่อไป ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ ฮิเดกิ โยชิฮาระ ระบุคุณลักษณะหลายประการที่บ่งบอกถึงลักษณะการจัดการของญี่ปุ่น

ü ความปลอดภัยของงานและการสร้างสภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจได้ สิ่งนี้นำไปสู่ความมั่นคงของพนักงานและการหมุนเวียนพนักงานลดลง ความมั่นคงของงานในญี่ปุ่นนั้นมาจากระบบการจ้างงานตลอดชีพ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะและส่วนใหญ่เข้าใจยากสำหรับความคิดของชาวยุโรป

l การประชาสัมพันธ์และการเปิดกว้างของค่านิยมองค์กร เมื่อพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายและกิจกรรมของบริษัทได้ บรรยากาศของการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบร่วมกันจะพัฒนาขึ้น ซึ่งช่วยปรับปรุงการสื่อสารและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ü การรวบรวมข้อมูลและการใช้อย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตทางเศรษฐกิจและลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ

ข การจัดการที่เน้นคุณภาพ ผู้จัดการควรพยายามอย่างเต็มที่ในการควบคุมคุณภาพ

ü การจัดการอย่างต่อเนื่องในการผลิต

ข รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสามารถอธิบายได้ว่าเป็นความปรารถนาที่จะปรับปรุงความสัมพันธ์ของมนุษย์ ซึ่งรวมถึง: ความสม่ำเสมอ ขวัญกำลังใจของพนักงาน ความมั่นคงในการจ้างงาน และความสามัคคีของความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและผู้จัดการ

ชาวญี่ปุ่นนำวิธีการจัดการสมัยใหม่มาใช้เป็นหลักจากชาวอเมริกัน แต่ปรับให้เข้ากับสภาพใหม่และแนวคิดแบบญี่ปุ่นอย่างสร้างสรรค์ การจัดการของญี่ปุ่นมีแนวคิดหลายอย่างที่แตกต่างจากระบบการจัดการในประเทศอื่นๆ ที่สำคัญที่สุดของพวกเขาคือ:

Yu ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตและกระบวนการตัดสินใจโดยรวม

Yu แนวคิดของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องซึ่งนำไปสู่การพัฒนาตนเอง

ยูเปิดรับความคิดใหม่ๆ

โดยทั่วไป ระบบการปกครองของญี่ปุ่นถือได้ว่าเป็นการสังเคราะห์ความคิดที่นำเข้ามาและประเพณีวัฒนธรรม “นายจ้างไม่ใช้แค่แรงงานคน แต่ใช้ทั้งหมด” เป็นสูตรสั้นๆ ที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง

เพื่อรักษาระเบียบวินัยและปรับปรุงคุณภาพงาน ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นอาศัยรางวัล (จดหมาย ของขวัญ เงิน ลาเพิ่มเติม) มากกว่าการลงโทษ (ประณาม ปรับ เลิกจ้าง) ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นไม่เต็มใจอย่างยิ่งที่จะใช้มาตรการลงโทษ และอนุญาตให้เลิกจ้างพนักงานได้ในกรณีลักทรัพย์ การรับสินบน การก่อวินาศกรรม ความโหดร้าย การจงใจไม่เชื่อฟังคำสั่งของเจ้าหน้าที่ระดับสูง ดังนั้นการบริหารงานบุคคลจึงกลายเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์เนื่องจากความจำเป็นในการรับประกันการจ้างงานตลอดชีพ

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นระบุตัวเองอย่างใกล้ชิดกับบริษัทที่จ้างเขา พนักงานหลายคนมักไม่ค่อยมีวันหยุดและมักไม่ใช้เวลาว่างที่ได้รับค่าจ้างอย่างเต็มที่ เพราะพวกเขาเชื่อว่าเป็นหน้าที่ที่จะต้องทำงานเมื่อบริษัทต้องการ บริษัทในท้องถิ่นรับประกันงานสำหรับพนักงานของตนและใช้ระบบค่าตอบแทนตามระดับอาวุโสเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากบริษัทอื่น พนักงานที่ย้ายไปบริษัทอื่นเสียวุฒิภาวะและเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง ระบบการจ้างงานตลอดชีพขึ้นอยู่กับความมั่นคงของงานและการเลื่อนตำแหน่ง พนักงานเสร็จสมบูรณ์โดยพิจารณาจากคุณสมบัติส่วนบุคคลและข้อมูลชีวประวัติ ความภักดีมีค่ามากกว่าความสามารถ ในการเลือกผู้สมัครสำหรับผู้บริหารระดับสูง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการจัดการคน

จาก ปลายXIXศตวรรษที่ระบบการจัดการในสหรัฐอเมริกามีพื้นฐานมาจากการคัดลอกประสบการณ์ภาษาอังกฤษในองค์กรและองค์กร จนถึงปัจจุบัน มันได้กลายเป็นการผสมผสานระหว่างการวิจัยเชิงทฤษฎีและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด สูง บรรยากาศการแข่งขันและการเปิดกว้างต่อวิธีการใหม่ที่เพิ่มขึ้นมีส่วนทำให้ชาวอเมริกันมีกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดองค์กรของบุคลากร

ในอเมริกาเป็นที่ยอมรับว่า ผู้นำที่ดีบริษัทขนาดเล็กชอบที่จะสื่อสารโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาและสอบถามความคิดเห็นในหลายประเด็น หากบริษัทมีภารกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ก็สามารถจูงใจพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและให้ความมั่นใจในความสำคัญของงานที่ทำ ในบริษัทอเมริกัน เชื่อกันว่าพนักงานแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ละคนก็ควรสมัคร วิธีการส่วนบุคคลการจัดการ. สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นสิ่งสำคัญที่เจ้านายจะช่วยพวกเขาในชีวิตประจำวันไม่ว่าจะให้โอกาสหรือไม่ การพัฒนาอาชีพ. ตัวอย่างเช่น หากผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดคนหนึ่งแสดงความสนใจในการเป็นผู้นำฝ่าย เขาควรจะอธิบายว่าเขาต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการต้องแสดงให้เห็นว่าเขาให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งให้กับทุกคนอย่างแท้จริงและไม่ได้เลือกบนพื้นฐานของความชอบและไม่ชอบส่วนตัว แต่อยู่บนพื้นฐานของเกณฑ์ที่ชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับทุกคน

สามารถจำแนกได้ดังนี้:

§ ความรับผิดชอบส่วนบุคคล

§ การตัดสินใจทำโดยหัวหน้า;

§ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจไม่เคยรวมกับส่วนตัว;

§ การปกครองตนเองแบบสัมพัทธ์ของหัวหน้าแผนกต่างๆ ในองค์กร

§ ขาดความภักดีของพนักงานต่อบริษัทของตน

§ ความตรงไปตรงมาของการกระทำของผู้จัดการ (การเปลี่ยนผ่านไปยังแก่นแท้ของปัญหา การจำแนกประเภทในทางปฏิบัติ และการแก้ปัญหาทันที)

ในสหรัฐอเมริกา จิตวิญญาณของปัจเจกนิยมได้รับการพัฒนาอย่างมาก ซึ่งทุกคนดูแลตัวเอง พื้นฐานทางจิตวิญญาณของการจัดการแบบอเมริกันคือศาสนาคริสต์ของนิกายโปรเตสแตนต์

Jack Welch ผู้อำนวยการบริษัท General Electric สัญชาติอเมริกัน ประสบความสำเร็จอย่างมากในการกำหนดหลักการจัดการ 6 ประการของเขา:

Ш รับรู้ความเป็นจริงตามที่เป็นอยู่ โดยไม่ต้องเสแสร้งว่าสิ่งที่เคยเป็นมาก่อนหรือสิ่งที่ต้องการเห็น

Ш ไม่ใช่เพื่อจัดการ แต่เพื่อกำกับ;

จริงใจกับทุกคน

Ø ดำเนินการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะถูกบังคับ

Ø ไม่เข้าร่วมการแข่งขันในกรณีที่ไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขัน

SH ควบคุมการแบ่งปันของคุณด้วยตัวเอง ไม่เช่นนั้นจะมีคนอื่นทำเพื่อคุณ

ไม่มีแบบจำลองระดับชาติหรือแนวคิดการปกครองที่ชัดเจนในรัสเซีย การจัดการของรัสเซียเป็นการพึ่งพาอาศัยกันของสไตล์ยุโรปและเอเชีย สาเหตุของการขาดรูปแบบการจัดการของตนเอง มีดังนี้

ความสัมพันธ์ทางการตลาดในประเทศระยะสั้น

ขาดความรู้ที่ตรงตามข้อกำหนดระหว่างประเทศและสภาวะตลาดสำหรับผู้นำรัสเซียส่วนใหญ่

การทำงานของวิสาหกิจใน "เงินใต้โต๊ะ";

การทำให้เป็นอาชญากรรมของกิจกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุด

ความเป็นนานาชาติของประเทศ ขนาดของอาณาเขต และความแตกต่างในกฎหมายของหน่วยงานอาณาเขตทำให้งานขององค์กรยุ่งยาก

ในสภาพปัจจุบัน แม้แต่ผู้นำที่มีประสบการณ์มากก็ไม่ได้อยู่ในสถานะที่ไม่มีการใช้ วิธีพิเศษและวิธีการเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของการแก้ปัญหาในด้านการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นกลางและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา เพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลขององค์กร จำเป็นต้องศึกษารูปแบบและวิธีการต่างประเทศของการบริหารงานบุคคล

เป็นที่ทราบกันดีว่าการจัดการที่ดีของบริษัทเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการดำเนินงาน มีโรงเรียนการจัดการหลายแห่ง: อเมริกัน ยุโรป ญี่ปุ่น แต่ละคนมีลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับประเพณีประจำชาติของประเทศ

ตัวอย่างเช่น ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นเมื่อพยายามส่งออกการจัดการของญี่ปุ่นไปต่างประเทศ เป็นธรรมชาติมากสำหรับพนักงานของประเทศนี้ จิตวิญญาณของบริษัท - ครอบครัว เมื่อผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสนใจแผนกของตนในรายละเอียดชีวิตที่นอกเหนือไปจากหน้าที่ราชการ ชาวยุโรปและอเมริกาที่กลายมาเป็นพนักงานสาขาต่างประเทศของบริษัทญี่ปุ่น มองว่าเป็นการบุกรุกความเป็นส่วนตัว

โดยหลักการแล้ว คำถามที่ว่าการจัดการใดดีกว่า: ญี่ปุ่น อเมริกา หรือยุโรป ไม่ถูกต้องทั้งหมด การค้นหาโมเดลที่เหมาะสมที่สุดสามารถทำได้ตามเส้นทางของการปรับตัวและการเสริมคุณค่าซึ่งกันและกันเท่านั้น บริษัทที่สามารถรับรู้รูปแบบและความคิดใหม่ๆ ละทิ้งสิ่งที่เป็นแบบดั้งเดิม แต่ขัดขวางการพัฒนา จะได้รับข้อได้เปรียบ

สถานการณ์ต่อไปนี้ไม่ปกติสำหรับญี่ปุ่นอย่างแน่นอน โดยปกติแล้ว การที่พนักงานออกจากบริษัทหมายถึงการแยกตัวจากอดีตเพื่อนร่วมงานโดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นการตัดความสัมพันธ์ฉันมิตรทั้งหมดกับเขา มันไปโดยไม่บอกว่าผู้จากไปไม่สามารถกลับไปได้ มีแบบอย่างเมื่อพนักงานที่รับข้อเสนอจากบริษัทอื่นกลับมาหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง และพวกเขาถูกรับตำแหน่งไม่ต่ำกว่าที่เคยได้รับในบริษัทนี้ ในเวลาเดียวกัน คุณลักษณะเชิงบวกทั้งหมดของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เช่น การปฐมนิเทศทีม ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ความยืดหยุ่น คำจำกัดความที่ไม่เป็นทางการของขอบเขตหน้าที่และการทำงาน ความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันใน Sony ยังคงรักษาไว้ การรวมกันนี้ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการดำเนินงานทั้งในตลาดญี่ปุ่นและตลาดต่างประเทศ

ในบริษัทญี่ปุ่น มีสองแผนกที่ในแง่ของหน้าที่และโครงสร้าง ไม่มีแอนะล็อกที่แน่นอนในองค์กรตะวันตก

หนึ่งในนั้นคือสิ่งที่เรียกว่า เรื่องทั่วไป("โซมุบุ") เกี่ยวข้องกับกฎหมาย ความสัมพันธ์ภายใน ความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น หน่วยงานราชการ สมาคมการค้าและบริษัทที่เกี่ยวข้อง เอกสาร

อีกแผนกหนึ่งคือแผนกทรัพยากรบุคคล (jin-jibu) ซึ่งมักจะเป็นหน่อของโซมุบุ และแยกออกจากแผนกนี้เมื่อบริษัทถึงขนาดที่กำหนด มันทำหน้าที่เป็นหน่วยกลางสำหรับเรื่องบุคลากรทั้งหมด

การบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่นเป็นมากกว่าหนึ่งในหลาย ๆ หน้าที่ที่เหมือนกันทุกประการ องค์กรธุรกิจโดยสำคัญคืออยู่ในแถวเดียวกับการจัดการด้านการผลิต การตลาด และการเงิน มันแสดงให้เห็นถึงปรัชญาองค์กรและองค์กรที่แปลกประหลาดของงานในภาคเอกชน ซึ่งสามารถอธิบายได้ด้วยคำว่า "ครอบครัวอุตสาหกรรม"

ครอบครัวอุตสาหกรรมหมายความว่าองค์กรการค้าหรืออุตสาหกรรมไม่เพียงถูกมองว่าเป็นองค์กรทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ (ที่สำคัญกว่านั้น) เป็นชุมชนของคนที่ทำงานที่นั่น สำหรับพวกเขาส่วนใหญ่องค์กรใด ๆ ในระดับหนึ่งเป็นตัวเป็นตนภาพครอบครัวมนุษย์

พนักงานเชื่อมโยงสถานะทางสังคมทั้งในปัจจุบันและอนาคต ตลอดจนโอกาสในการพัฒนาทางร่างกายและจิตวิญญาณในระดับมาก และบางครั้งก็สมบูรณ์ กับบริษัทของพวกเขา ซึ่งดูแลผู้คน รวมถึงพื้นที่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการบริการ ปรัชญาของผู้ประกอบการนี้พบว่ามีการแสดงออกในบรรทัดฐาน (ด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจที่ไม่ได้รับเสมอ) ของการจ้างงานระยะยาวและในความสำคัญอย่างยิ่งที่แนบมากับอาวุโส

ไม่ควรทิ้งสมาชิกใน "ครอบครัว" โดยไม่สนใจอนาคตของเขาเมื่อเขาออกจากบริษัทแม้ในยามยากลำบาก

สมาชิกที่มีอายุมากกว่าของ "ครอบครัว" ได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพมากกว่าสมาชิกที่อายุน้อยกว่า เพราะการบริการที่ยาวนานแสดงถึงความภักดีต่อบริษัทและประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยม - การทำงานและชีวิต

เพื่อให้ความสามัคคีในกลุ่มได้รับการบำรุงรักษาและเสริมสร้างความปรองดอง ("wa") จะต้องรักษาไว้อย่างสม่ำเสมอในทุกระดับ แทนที่จะตัดสินว่า "คุณถูกและเขาผิด" ควรแสวงหาการประนีประนอมเสมอ

การประชุมพนักงานไม่ได้จัดขึ้นเพื่อการตัดสินใจหรือข้อมูลมากนัก แต่เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท การติดต่ออย่างไม่เป็นทางการและบ่อยครั้งช่วยให้บรรลุข้อตกลงร่วมกันได้ ในบริบทนี้ ผู้นำต้องรักษาความสามัคคีมากกว่าดึงหรือผลักกลุ่ม

เนื่องจากชะตากรรมของบริษัทขึ้นอยู่กับชะตากรรมของทุกคน การปฏิบัติที่เท่าเทียมกันจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน เท่ากับไม่ได้หมายความว่าเหมือนกัน มีบรรทัดฐานที่ยอมรับในสังคมในประเทศที่แยกความแตกต่างของผู้คนตามระดับการศึกษาในระบบ ระยะเวลาในการให้บริการ อายุ ตำแหน่ง และแม้แต่เพศ

ทั้งหมดนี้รวมอยู่ในระบบเงินเดือนมาตรฐานซึ่งครอบคลุมพนักงานประจำทั้งหมด ในบริษัทญี่ปุ่น มักจะมีความแตกต่างระหว่างการบริหารงานบุคคลสองระดับ - ระดับบริษัทและระดับบุคคล

ในระดับบริษัท ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหน่วยงานกลางที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นทางการ นอกจากนี้เขายังเป็นทั้งหมด ทางที่เป็นไปได้ช่วยในการนำความเป็นผู้นำนี้ไปใช้ในระดับบุคคลซึ่งทุกคนและทุกคน - ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน - ต้องจัดการกับแง่มุมส่วนตัวและไม่เป็นทางการของงานบุคลากร กล่าวคือ การประสานกันของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลบนพื้นดิน ตำแหน่งส่วนกลางของแผนกบุคคลไม่ได้รับการแก้ไขในองค์กร มันถูกติดตั้งโดยคนงานเอง พวกเขามักจะคิดว่าพวกเขาได้รับการว่าจ้างให้ทำงานเพื่อประโยชน์ของบริษัท ไม่ใช่เพื่อทำงานเฉพาะ ซึ่งบ่งชี้ถึงความเด่นของการปฐมนิเทศกลุ่มมากกว่ารายบุคคล พวกเขารู้ว่าพวกเขาจะถูกย้ายจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง จากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่ง สิ่งนี้จะเปลี่ยนสถานะของพวกเขาในกลุ่มย่อยย่อยและการควบคุมที่กลุ่มย่อยใช้เหนือพวกเขา สมาชิกภาพในบริษัทยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ในแง่นี้พวกเขารู้สึกว่าฝ่ายบุคคลคอยติดตามอยู่ตลอดเวลา

โครงสร้างองค์กรของบริษัทญี่ปุ่นสะท้อนถึงปรัชญาขององค์กร ทางทิศตะวันตกซึ่งสิ่งสำคัญคือ - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจบริษัทสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการแบ่งงานตามหน้าที่ ดังนั้นจึงมุ่งสู่โครงสร้างแนวนอน เนื่องจากแต่ละแผนกทำงานอย่างอิสระตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ในญี่ปุ่น ซึ่งเน้นที่แง่มุมส่วนบุคคล โครงสร้างจะขึ้นอยู่กับความช่วยเหลือซึ่งกันและกันและลำดับชั้น ดังนั้นจึงค่อนข้างแนวตั้ง

แผนกหลักของบริษัทคือแผนก ("bu"), ส่วน ("ka") และส่วนย่อย ("kakari") ควรสังเกตว่ามีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่าง "พนักงานธุรการ" (พนักงานธุรการ) กับ "พนักงานออฟฟิศ" (คนงาน) แรงงานทางกายภาพ). "จินจิ" หมายถึงการจัดการบุคลากรของคนงานที่มีความรู้ที่ไม่เป็นสหภาพ ในขณะที่ "โรมา" หมายถึงคนงานสหภาพแรงงานคอสีฟ้า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของพนักงาน ระดับเงินเดือน สภาพการทำงาน ฯลฯ ในบริษัทที่เกี่ยวข้องและบริษัทอื่นๆ ข้อมูลจะได้รับในกระบวนการติดต่อส่วนตัวกับเพื่อนร่วมงานจากบริษัทอื่น รวมถึงการเยี่ยมผู้เชี่ยวชาญ สถาบันของรัฐและองค์กรต่างๆ เช่น กระทรวงแรงงาน ศูนย์ผลิตภาพแห่งประเทศญี่ปุ่น สำนักเลขาธิการสมาคมการค้า และโดยเฉพาะสหพันธ์สมาคมนายจ้างแห่งประเทศญี่ปุ่น

การวางแผนกำลังคนที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนองค์กร ยังคงเป็นข้อยกเว้นในญี่ปุ่น

ภายใต้สภาวะธุรกิจในปัจจุบัน ถือว่าสิ่งต่อไปนี้คุ้มค่า:

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทต่างๆ จะตรวจสอบตัวบ่งชี้ระยะยาวเพียงตัวเดียวอย่างระมัดระวัง นั่นคือ โครงสร้างแรงงานที่สมดุล มีสองเหตุผลสำหรับเรื่องนี้ อย่างแรกคือเรื่องเศรษฐกิจ: ทุกปีจะมีพนักงานจำนวนหนึ่งเกษียณตามอายุที่กำหนด (เมื่อพวกเขาได้รับเงินเดือนสูงสุด) สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนค่าจ้างได้อย่างมาก เนื่องจากถูกแทนที่โดยผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่ไม่มีประสบการณ์ซึ่งได้รับค่าจ้างน้อยที่สุดในบริษัท เหตุผลที่สองคือการรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนทำให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้ง่ายขึ้น

ในการติดต่อกับแผนกอื่นๆ อย่างสม่ำเสมอและทราบความต้องการประจำปีของพวกเขา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงจัดทำประมาณการจำนวนพนักงานทั่วทั้งบริษัทสำหรับปีงบประมาณถัดไป ในการทำเช่นนี้ เขาต้องคำนวณจำนวนผู้สำเร็จการศึกษาใหม่สูงสุดที่จะจ้างงานและเงินเดือนเริ่มต้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลคาดการณ์ต้นทุนแรงงานที่คาดไว้ สุดท้ายก็ยกมาเอง ข้อกำหนดด้านงบประมาณซึ่งการจัดหาแรงงาน การฝึกอบรม และค่าใช้จ่ายพิเศษต้องใช้ค่าใช้จ่ายมากที่สุด

การสรรหา การฝึกอบรมพนักงาน การเลื่อนตำแหน่ง การลงโทษทางวินัยและการเลิกจ้าง การแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับค่าจ้างและสภาพการทำงาน สวัสดิการสังคม ตลอดจน แรงงานสัมพันธ์, -- อภิสิทธิ์ของฝ่ายบุคคล. หัวหน้าแผนกสามารถยื่นข้อเสนอได้ โดยจะปรึกษาหารือกันก่อนตัดสินใจ

ในบริษัทญี่ปุ่น การทำงานล่วงเวลามีสองวิธี ประการแรก การใช้งานนั้นประหยัดกว่าการสรรหาแรงงานเพิ่มเติมเพื่อตอบสนองความต้องการที่ผันผวน ประการที่สอง นำรายได้เสริมมาสู่พนักงาน

การทำงานล่วงเวลาไม่ถือเป็นการแสดงถึงความไร้ความสามารถของผู้จัดการฝ่ายผลิตหรือการวางแผนการใช้แรงงานที่ไม่เหมาะสม ด้วยความยินยอมของผู้แทนของคนงาน (หรือสหภาพแรงงาน) พวกเขาอาจได้รับการแต่งตั้งเมื่อใดก็ได้และเป็นระยะเวลาใดก็ได้ โดย รหัสแรงงานในญี่ปุ่น นายจ้างอาจขยายเวลาทำงานตามที่ระบุในข้อ 7, 32, 40 หรือแต่งตั้งทำงานในวันหยุดถ้าเขาบรรลุข้อตกลงกับสหภาพการค้าเมื่อมีอย่างใดอย่างหนึ่งและรวมถึงพนักงานส่วนใหญ่ของวิสาหกิจนั้นหรือในกรณีที่ไม่มีสหภาพแรงงานกับบุคคลที่เป็นตัวแทนของส่วนใหญ่ของ พนักงานแล้วส่งเป็นหนังสือให้สถาบันบริหาร

อย่างไรก็ตาม สำหรับงานใต้ดินหรืองานอื่นๆ ที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ การทำงานล่วงเวลาต้องไม่เกินสองชั่วโมงต่อวัน

เป็นผลให้ในหลายบริษัท ประมาณ 10-15% ของเงินเดือนของพนักงานธรรมดาทำงานล่วงเวลา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควบคุมการชำระเงินสำหรับ ทำงานล่วงเวลา. นั่นคือประเพณีหลังสงคราม อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน คนทำงานอายุน้อยมักจะหลีกเลี่ยงการทำงานล่วงเวลา สำหรับพวกเขา เวลาว่างมักจะมีความสำคัญมากกว่ารายได้เพิ่มเติม นอกจากผลประโยชน์ทางสังคมตามกฎหมาย (ประกันการเจ็บป่วย การว่างงาน และอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรม) และเงินบำนาญชราภาพแล้ว ยังมีโครงการทางสังคมอื่นๆ อีกมากมายในบริษัทญี่ปุ่น

ที่อยู่อาศัยและหอพัก โอกาสพักผ่อนหย่อนใจ โปรแกรมวัฒนธรรม สินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย เงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวัน และซื้อของที่ร้านค้าของบริษัท ทั้งหมดบริหารงานโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลจากส่วนกลาง

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังดูแลผลประโยชน์ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานบริษัทย้ายถิ่นฐาน เขาให้เงินอุดหนุนการย้ายถิ่นฐานของทั้งครอบครัวและหาที่อยู่อาศัยให้เธอ

อุดมคติสำหรับบริษัทญี่ปุ่นคือการรับสมัครพนักงานประจำของบัณฑิตวิทยาลัยที่จะคงอยู่ในบริษัทจนถึงอายุที่จำกัด เกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัครมีความเป็นสังคมมากกว่าเศรษฐกิจ

โดยทั่วไปแล้วบริษัทญี่ปุ่นเชื่อว่าความเชี่ยวชาญพิเศษและการแบ่งงานและการเน้นที่ประสิทธิภาพส่วนบุคคลอาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม ดังนั้นจึงเป็นการทำงานกลุ่มและความร่วมมือโดยเน้นที่ผลประโยชน์ของทั้งองค์กรที่ได้รับการสนับสนุนบ่อยที่สุด

การสรรหาพนักงานมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองผลประโยชน์ทั่วไปของบริษัท ไม่ใช่การปฏิบัติหน้าที่เฉพาะในสถานที่เฉพาะ บริษัทจัดหาพนักงานใหม่ ไม่ใช่ผู้จัดการรายบุคคล อย่างดีที่สุด บริษัทเชิญพนักงานใหม่ กำหนดการจ้างงานที่หลากหลาย: การผลิต การขาย งานธุรการ ฯลฯ

แม้ว่างานจะไม่จำเป็น แต่คนก็ไม่ถูกไล่ออก บริษัทจัดให้มีการอบรมขึ้นใหม่และส่งต่อไปยังที่อื่นหรือไปยังสำนักงานภูมิภาคของตน

ผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนที่ไม่มีประสบการณ์การทำงานจะถูกคัดเลือกทุกปีเพื่อให้บริษัทสามารถนำพวกเขาไปสู่ระดับคุณสมบัติที่เหมาะสมและการดูดซึมของวัฒนธรรมองค์กรในขณะที่ยังคงรักษาโครงสร้างอายุของพนักงาน นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของพลวัตขององค์กร ความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมทางเทคนิค

งบการเงินประจำปีของบริษัทระบุเสมอ อายุเฉลี่ยคนงาน

ในช่วงหลังสงคราม การจัดหาแรงงานประจำปีได้ดำเนินการในสามกลุ่มหลัก: โรงเรียนมัธยมศึกษา (การศึกษาภาคบังคับ 9 ชั้นเรียน หนุ่มน้อย 15 ปี) มัธยมปลาย (เรียน 12 ปี อายุ 18 ปี) และวิทยาลัยสี่ปี (เรียน 16 ปี อายุ 22 ปี)

เปิดรับสมัครศิษย์เก่าวันนี้ มัธยมมีข้อจำกัดมาก เนื่องจากคนหนุ่มสาวส่วนใหญ่เข้าศึกษาระดับอุดมศึกษา และหลายบริษัทต้องการแรงงานที่มีการศึกษาระดับนี้ ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายหางานทำในโรงงานและร้านค้าขนาดเล็กมากเท่านั้น

ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายส่วนใหญ่จะทำงานในบริษัทการผลิตขนาดกลางและขนาดใหญ่ในฐานะคนงาน ผู้สำเร็จการศึกษาหญิงบางคนกลายเป็นผู้ช่วยเสมียนหรือพนักงานขายในบริษัทขนาดใหญ่ในด้านการค้าและบริการ ผู้ชายที่มีการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยจะได้รับคัดเลือกให้เป็นผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหาร เด็กผู้หญิงที่จบจากมหาวิทยาลัยไม่สนใจ บริษัทขนาดใหญ่เพราะพวกเขามักจะไม่ทำงานเป็นเวลานานและจะแต่งงานเมื่ออายุประมาณ 25 ปี

หลายปีที่ผ่านมา บริษัทญี่ปุ่นเพิกเฉยต่อการจ้างงานใหม่ในหมวดอื่นๆ เช่น ผู้สำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยสองปี (ส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง) โรงเรียนอาชีวศึกษา และโรงเรียนระดับปริญญาโท อย่างไรก็ตาม ทัศนคติที่มีต่อพวกเขาตอนนี้กำลังเปลี่ยนไป

ธุรกิจขนาดเล็กเต็มใจรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียน เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะดึงดูดคนหนุ่มสาวที่มีวุฒิการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย หากพวกเขาไม่เป็นที่รู้จักในด้านการขยายตัวอย่างรวดเร็วจากการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ บริษัทขนาดเล็กต้องพึ่งพาการถ่ายโอนความสามารถจากบริษัทอื่น เชิญชวนผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานบางอย่าง พวกเขาได้รับการยอมรับสำหรับการจ้างงานถาวรจนถึงวันที่ 1 เมษายน (วันรับสมัครสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย) พนักงานดังกล่าวมีค่าน้อยกว่าผู้ที่มาจากโรงเรียนโดยตรง: อย่างน้อยสองสามปีหลังจากเข้าร่วมบริษัท เงินเดือนของพวกเขาก็ต่ำลง และการเลื่อนตำแหน่งช้ากว่า

บริษัทขนาดใหญ่หันมาใช้แรงงานประเภทนี้เฉพาะในกรณีพิเศษเท่านั้น เช่น การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของอายุเฉลี่ยของพนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์บางแห่งในช่วงปลายยุค 60

โดยปกติจะมีข้อตกลงโดยปริยาย - ไม่ลักพาตัวพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมของตน อันที่จริงมีเพียงบริษัทต่างชาติเท่านั้นที่ใช้บริการของ บริษัท จัดหางานเพื่อระบุบุคลากรที่พวกเขาสนใจจากคู่แข่ง

เนื่องจากการจ้างงานถาวรเกี่ยวข้องกับการทำงานระยะยาว ทั้งผู้สำเร็จการศึกษาและบริษัทต่าง ๆ ต่างให้ความสำคัญกับการเลือกของพวกเขาอย่างจริงจัง สำหรับผู้สำเร็จการศึกษา การจ้างครั้งแรกมักจะกำหนดอนาคตของพวกเขา หากคุณเปลี่ยนงานด้วยเหตุผลอื่นนอกเหนือจาก สภาพครอบครัวหรือการล้มละลายของบริษัท สังคมสงสัยว่ามีแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว (“เขาแสวงหาแต่ความผาสุกทางการเงินของตัวเองเท่านั้น”) หรือลักษณะบุคลิกภาพเชิงลบ (“เขาทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ไม่ดี”) นอกจากนี้ ยังต้องใช้เวลาเพื่อให้สังคมยอมรับผู้มาใหม่อย่างเต็มที่

เมื่อเปลี่ยนงานบุคคลต้องยอมรับค่าจ้างที่ต่ำกว่าและเลื่อนตำแหน่งช้ากว่าเมื่อเปรียบเทียบกับ พนักงานฝ่ายบุคคลบริษัท.

โรงเรียนส่วนใหญ่จัดการประชุมอธิบายและให้คำปรึกษาสำหรับผู้สำเร็จการศึกษา โพสต์ใบปลิวบนกระดานงาน เตรียมข้อมูลบริษัทและให้คำแนะนำ หากเป็นไปได้และสะดวก จะเชิญตัวแทนจากองค์กรขนาดใหญ่และบริษัทมาพบปะกับศิษย์เก่าเพื่อบอกเล่าเกี่ยวกับ อุตสาหกรรมเฉพาะ,แจ้งเกี่ยวกับบริษัท.

ผู้สำเร็จการศึกษาที่มีแนวโน้มมากที่สุดจะเริ่มเตรียมตัวสำหรับการเลือกบริษัทเมื่อต้นปีที่สำเร็จการศึกษา การเตรียมการนี้รวมถึงการทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของบริษัท การมีส่วนร่วมในการประชุมที่จัดขึ้นโดยโรงเรียน การสนทนากับอดีตบัณฑิต

หลังจากศึกษาไฟล์ส่วนตัวของผู้สมัครและเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดแล้ว พวกเขาจะเสนอให้เขียนเรียงความและผ่านการสัมภาษณ์ครั้งแรก ด้วยผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ผู้สมัครจะเข้ารับการสัมภาษณ์ครั้งที่สองและผ่านการทดสอบในบางครั้ง

บางบริษัทยังดำเนินการสัมภาษณ์กลุ่มโดยที่ผู้สมัครจะพูดคุยในหัวข้อที่กำหนดกับผู้สมัครจากโรงเรียนอื่น

หลายบริษัทให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์ล่วงหน้าอย่างไม่เป็นทางการ พวกเขาดำเนินการในรูปแบบของการสนทนาส่วนตัวระหว่างผู้สมัครและพนักงานเก่าจากโรงเรียนเดียวกันกับที่ทำงานในแผนกบุคคล

เริ่มตั้งแต่การสัมภาษณ์ครั้งที่สอง ผู้จัดการโดยตรงคนอื่นๆ ก็สามารถเข้าร่วมได้ และเมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการคัดเลือก เจ้าหน้าที่อาวุโสก็สามารถเข้าร่วมได้เช่นกัน

หลังจากสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย บริษัทยอมรับ การตัดสินใจเบื้องต้นเกี่ยวกับการว่าจ้างและแจ้งผู้ว่าจ้างเป็นการส่วนตัวหรือผ่านพนักงานเก่า การตัดสินใจล่วงหน้านี้จำเป็นเพราะต้องทำสองสามวันก่อนที่ผู้สมัครจะสำเร็จการศึกษา และสิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้มากมายก่อนการจ้างงานอย่างเป็นทางการในเดือนเมษายนปีหน้า

เพื่อป้องกันไม่ให้ผู้รับก่อนถูกบริษัทอื่นหลอกล่อ บริษัทจะรักษาการติดต่อกับพวกเขา เช่น จัดการประชุมกับพนักงานของฝ่ายบุคคลและพนักงานคนอื่นๆ และบางครั้งกับผู้บริหารของบริษัท

มีแบบอย่างของศาลมากมายที่ระบุว่าบริษัทไม่สามารถยกเลิกคำตัดสินจ้างงานเบื้องต้นได้หากไม่มี เหตุผลที่ดี. อย่างไรก็ตาม ผู้สมัครสามารถยกเลิกได้ หากเขาไม่ได้ให้ภาระผูกพันในการรับประกันตามเวลานั้น (ผู้สมัครบางคนได้รับคำเชิญเบื้องต้นหลายครั้ง)

บริษัทมีโอกาสที่จะใช้มาตรการคว่ำบาตรโรงเรียนที่นักเรียนละเมิดข้อตกลงเบื้องต้นเป็นประจำ มาตรการคว่ำบาตรคือการลดจำนวนคำเชิญสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาของโรงเรียนนี้ในปีหน้า หรือแม้แต่หยุดการรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาโดยสิ้นเชิง

เป็นที่น่าสังเกตว่าเงื่อนไขการจ้างงานไม่ได้กล่าวถึงในระหว่างกระบวนการสรรหา บริษัทขอนำเสนอโรงเรียนที่มีมากที่สุด ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสถานะของกิจการของตน อย่างดีที่สุด ข้อมูลระบุว่า "ค่าจ้างและเงื่อนไขถูกกำหนดโดยกฎการจ้างงานของบริษัท"

ตอนนี้หลักสูตรได้ถูกนำไปใช้ทั่วโลกของปัจจัยมนุษย์เพื่อให้แน่ใจว่าไม่เพียงแค่โสด โดดเดี่ยว แม้ว่าบางครั้งจะประสบความสำเร็จทางเศรษฐกิจที่น่าตื่นเต้น แต่มีประสิทธิภาพสูงอย่างต่อเนื่องในทุกด้านของการผลิตทางสังคม การสร้างกลไกการจูงใจแรงงานขึ้นใหม่อย่างรุนแรงใน ประเทศเราน่าจะเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ .

งานนี้ยากเป็นพิเศษและที่สำคัญที่สุดต้องใช้วิธีการแบบบูรณาการใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐานซึ่งจะทำให้สามารถบรรลุการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของของแท้ซึ่งไม่ใช่บางครั้ง แต่เป็นการระดมกำลังอย่างต่อเนื่อง ของศักยภาพทางศีลธรรมของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนและ กลุ่มแรงงานโดยทั่วไป.

การค้นหาตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับบุคลากรให้เข้ากับความพยายามด้านแรงงานที่เข้มข้นทำให้เกิดปัญหาในการหันไปหาประสบการณ์จากต่างประเทศ

โดยคำนึงถึงตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายของการทำงานของเศรษฐกิจสหรัฐฯ และญี่ปุ่นที่แสดงต่อโลก ถือเป็นเรื่องที่ถูกต้องตามกฎหมายที่จะสรุปว่าประสบการณ์นี้เต็มไปด้วยสิ่งล่อใจมากมาย อย่างไรก็ตาม มีประโยชน์ที่จะนำหน้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในระบบการจัดการคนงานที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นในประเทศเหล่านี้โดยการศึกษาและประเมินผลอย่างครอบคลุม