Кожен керівник мріє, щоби його підлеглі працювали результативно. Для поліпшення якості та ефективності роботи застосовується багато методів, починаючи з мотивації, закінчуючи індивідуальним підходом до співробітника. Найчастіше, щоб підвищити результативність, немає потреби шукати голку в копиці сіна. Достатньо звертати увагу на кілька моментів. Юрій Смагін, творець сервісу «Шопокоп», ділиться своїми секретами покращення роботи персоналу.
Поліпшення умов праці
Створіть комфортні умови праці: організуйте зручні робочі місця, приємну навколишню атмосферу. Наприклад, у компаніїGoogle підходять до оформлення офісів творчо. Концепція нового офісу у Москві заснована на культурній спадщині нашої країни. На його території можна знайти переговорну, створену за мотивами твору «Дванадцять стільців», або ігрову зону у вигляді хати.Важливим є і психологічний комфорт. Відсутність конфліктів та інтриг дозволяє співробітникам зосередитися виключно на роботі, не відволікаючись на чвари та поганий настрій. Добре згуртований колектив – емоційно стійкий колектив. Уважно відстежуйте настрої всередині нього, застосовуйте методики оцінок настрою щодо колег та керівництва. Проводьте тренінги та корпоративи, спрямовані на об'єднання співробітників, організуйте групи з інтересів.
Важливо пам'ятати про індивідуальний підхід до співробітників. Можливо, для когось кращий гнучкий графік. Якщо Ваші співробітники – це креативні та динамічні люди, а характер роботи не залежить від часу дня, спробуйте створити умови роботи, прийнятні для всіх.
Мотивація
Мотивуйте своїх співробітників матеріально. Створіть бонусну систему, розділивши заробітну платуна фіксовану та преміальну частину. Сподіваючись на великі доходиспівробітники будуть якісніше виконувати поставлені перед ними завдання. Ставте здійсненні умови та збільшуйте бонуси.Влаштуйте змагання серед співробітників. Це підштовхне їхню працездатність.
Наприклад, компаніяFreshBooks впровадила для співробітників віртуальні бейджі, які видавалися не лише за вирішення важливих завдань, а й за такі заслуги як: ранній прихід на роботу («рання пташка), створення статті для корпоративного блогу («Хемінгуей»). Наприкінці місяця підбивали підсумки, і переможці отримували призи.
Підтверджуйте важливість. Якщо співробітник втратив інтерес до роботи, з'ясуйте причину. Нагадайте, що ці завдання є невід'ємною частиною загального результату. Покажіть йому, наскільки він важливий для компанії загалом.
Заохочуйте розвиток. Рухатися вперед - звичайне бажання більшості з нас. Коли робота лише допомагає особистісному зростанню, це добра справа і для компанії, і для співробітника. Створіть професійну бібліотеку та дозволяйте читати книги. Відпускайте співробітників на профільні семінари, тренінги та конференції. Влаштовуйте заходи всередині компанії, де співробітники поділяться знаннями та досвідом.
Підвищення кваліфікації працівників
Одна із серйозних проблем, з якою регулярно стикаються підприємці – відсутність кваліфікованих співробітників. Вийти з цієї ситуації можна двома способами: перекуповувати співробітників у конкурентів чи виховувати та навчати їх самостійно. Навчання та «вирощування» співробітників дозволить створити професіоналів, лояльно налаштованих по відношенню до компанії. Підвищуйте кваліфікацію своїх працівників. Нові знання допоможуть згенерувати нові ідеї та йти в ногу з прогресом. Один із методів – система безперервної освіти.Наприклад, у компаніїSPLAT з кожним роком проводять все більше тренінгів, спрямованих не тільки на корисні для роботи навички, а й орієнтовані на особистісний рістспівробітників.
Робота над помилками
Робіть над помилками на нарадах і планерках. Це допоможе навчити співробітників вирішувати проблеми, що виникають у ході роботи, аналізувати свої дії, оцінювати наслідки та вчасно усувати помилки. Крім цього, найчастіші помилки можна вносити до змісту внутрішніх тренінгів, тим самим передбачаючи їх повторення різними співробітниками.Контроль за роботою співробітників
Довіряй але перевіряй. Контролюйте роботу працівників. Оцінюйте повноту роботи, і зможете виявити на ранніх стадіях зниження мотивації серед колективу. Особливо це важливо, коли співробітники безпосередньо взаємодіють із клієнтами, надаючи їм послуги чи продаючи товар.Перевірку якості роботи співробітників можна проводити силами компанії, але такі перевірки є об'єктивними. В останні роки популярно оцінювати роботу персоналу методом «таємного покупця». Наймані люди приходять купувати товар або послугу за заздалегідь підготовленим сценарієм, після чого надають звіт про якість сервісу. Метод дозволяє визначити, наскільки співробітники компанії дотримуються корпоративних стандартів обслуговування, чому необхідно навчати персонал, виявити слабкі місця у методиці залучення клієнтів.
Таємні перевірки замовляють у маркетингових агентствах чи самостійно наймають таємних покупців. Інша можливість – використовувати веб-технології пошуку таємних покупців. Повна автоматизація методу «таємний покупець» дозволяє зробити систему простішою і прозорішою. Ви можете безпосередньо зв'язуватися з виконавцями, вибираючи їх на основі рейтингу. Тим самим виключається посередник, що призводить до оперативнішої взаємодії.
Підведемо підсумки
Підвищення ефективності роботи співробітників - завдання непросте, але здійсненне. Приділяючи увагу мотивації, розвитку співробітників та контролю, можна вивести бізнес на новий рівеньзбільшити прибуток і згуртувати команду мрії.Будь-яка організація рано чи пізно стикається з проблемою підвищення ефективності виробництва. І не завжди йдеться про економічну складову.
Яким методам віддати перевагу при організації подібної роботи, вирішує керівництво підприємства. Грунтуючись на знаннях внутрішнього та зовнішнього середовища, особливостях процесів виробництва, можна розробляти план, який призведе до досягнення поставленої мети.
Що розуміють під ефективністю діяльності?
Ефективність підприємства є економічною категорією. Під цим поняттям мають на увазі результативність компанії, яка може виражатися в:
- зростанні темпів виробництва;
- зниження витрат, податкового навантаження;
- зменшення кількості викидів у навколишнє середовище;
- підвищенні продуктивність праці тощо.
Також існують наукові роботи, визначальні ефективність організації як результативність операції чи проекту, у якому отриманий продукт чи нову дію приносить більше коштів, ніж було витрачено. Або ці маніпуляції економлять певний обсяг ресурсів, який також перевищує витрати на роботи, пов'язані з їх здійсненням.
Умови ефективності
У більшості випадків, прагнучи підвищити ефективність організації, керівництво розраховує отримати певний фінансовий результат. Але це завжди відображає стратегічне майбутнє виробництва. Тому вважається, що правильніше досягати темпів зростання. Можна говорити, що вдалося досягти економічної ефективностівиробництва, якщо:
- отриманий фінансовий результат вищий, ніж у конкурентів;
- в організації виділяється достатньо ресурсів щодо виробничих чи управлінських змін;
- темпи зростання фінансових показниківбудуть вищими в найближчій перспективі, ніж у конкурентів.
Такий підхід постійно мотивує на пошук рішень, що підвищують конкурентоспроможність виробництва. Це є важливим для того, щоб проводити роботи, спрямовані на стратегічний розвиток.
Має значення і те, щоб кожне структурний підрозділОрганізація була стурбована пошуком шляхів підвищення своєї економічної ефективності. Адже якщо слабко працює одна з них, організації не вдасться підвищити свою результативність загалом.
Інструменти для підвищення ефективності
Шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства дуже різноманітні. Основні способи, що дозволяють збільшити прибуток організації, зводяться до наступного:
- зниження витрат, домогтися якого можна шляхом скорочення цінових умов із закупівель, оптимізації виробництва, скорочення персоналу або рівня оплати праці;
- модернізація процесів або всього виробництва, що дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці, зниження обсягів сировини, що переробляється, відходів, автоматизації більшості операцій;
- зміни в організаційної системи, здатні торкатися структури управління, принципи обслуговування клієнтів, комунікації тощо;
- посилення маркетингових комунікаційколи завданням є максимальне зростання обсягів збуту товару, зміна ставлення до організації, знаходження нових можливостей для виробництва.
Кожен із цих напрямів може бути деталізований і має свої методи роботи. Вся система управління в компанії має бути налаштована так, щоб на будь-якому рівні співробітники виступали з ініціативою, яка веде до підвищення економічної ефективності.
Найчастіше комплекс заходів, які мають підвищити ефективність роботи, торкається відразу всіх блоків діяльності. Такий системний підхід дозволяє використати синергетичний ефект.
Чинники, що впливають на ефективність
Якщо керівництво підприємства зацікавлене у тому, щоб досягати покращених результатів, воно має аналізувати інформацію про стан зовнішнього та внутрішнього середовища. Тоді буде зрозуміло, які з існуючих факторів необхідно використати на благо майбутнього стратегічного розвитку. До них можна віднести:
- Мінімальне використання ресурсів. Чим менше використовуються технології, обладнання, персонал за збереження обсягів випуску продукції, тим ефективніша організація.
- Підвищення ефективності персоналу рахунок оптимізації структури, підвищення кваліфікації і навчання, пошуку компетентніших кадрів, зміни мотиваційної системи.
- Підвищення ефективності персоналу рахунок його оздоровлення, поліпшення умов праці. Заходи, спрямовані на вирішення цих завдань, призводять до скорочення кількості лікарняних (економія коштів роботодавця), підвищення продуктивності та лояльності працівників.
- Посилення соціально-психологічних чинників. Використання інструментів децентралізації в управлінні може стати добрим поштовхом для розвитку.
- Застосування результатів науково-технічного прогресу. Ігнорування сучасних технологійабо відмовки від їх впровадження у зв'язку з необхідністю інвестицій призводять до зниження конкурентоспроможності та можливої ліквідації згодом. Побоюючись несприятливої економічної ситуації у поточному періоді, компанії часто закривають собі шлях у розвитку у майбутньому.
- Використання диверсифікації, кооперації та інших стратегій, що дозволяють застосовувати наявні ресурси у різних проектах.
- Залучення інвестиційного капіталу та інших механізмів стороннього фінансування. Навіть приватизація здатна відкрити шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства.
Всі ці фактори призводять не тільки до зростання економічної, а й до управлінської ефективності. Щоб відстежувати результативність роботи, слід намітити терміни контролю та показники, які перевірятимуться.
Окремо зупинимося на факторі оздоровлення працівників — тому, що небагато роботодавців поки що приділяють цьому належну увагу. Тим часом турбота про колектив безпосередньо відбивається на прибутки компанії. Наприклад, згідно з дослідженням, проведеним у рамках проекту «HR Lab. – Лабораторія HR Інновацій», співробітник, що курить, витрачає на перекури 330 робочих (!) годин на рік. Якщо його зарплата становить 50 000 рублів на місяць, то виходить, що за рік компанія втрачає до 100 000 рублів на оплату праці плюс 40 000 рублів на податках і соціальних внесках; плюс витрати на лікарняні, які курять, за статистикою, беруть частіше. А якщо зарплата співробітника вища, то й видатків ще більше. А якщо таких співробітників у компанії десятки, сотні?
З метою усунення цієї зайвої статті витрат і підвищення ефективності працівників , які курять , можна порадити компаніям . (За посиланням ви знайдете калькулятор, за допомогою якого зможете обчислити, яку суму заощадить ваша компанія, якщо співробітники кинуть палити.)
З чого треба починати?
Щоб зрозуміти, які роботи необхідно провести, щоб підвищити ефективність виробництва, слід провести ретельний аналіз. У керівника компанії має бути обґрунтування для майбутніх управлінських рішеньтому потрібно:
- зібрати статистику за попередні роки щодо випуску продукції, її продажу, кількості співробітників у штаті, фонду оплати праці, рентабельності тощо;
- дізнатися середньогалузеві показники чи показники конкурентів;
- провести порівняння економічної результативності підприємства та інших учасників ринку;
- в залежності від того, який показник більше відстає, провести аналіз факторів, що призвів до такого результату;
- визначити відповідальних осіб за розробку заходів, які мають змінити ситуацію, та строки для досягнення нових показників.
Не виключено, що керівництву доведеться ухвалити безліч рішень щодо себе. Наприклад, перетворити функції і стиль управління, розподіл обов'язків, обсяг повноважень, що делегуються, методи роботи з персоналом і передачі інформації всередині компанії.
Що може заважати підвищенню ефективності?
Навіть якщо керівництво бачить сенс у змінах, які мають призвести до підвищення ефективності компанії, результатів може бути. Як не дивно, проблеми полягають у психологічному сприйнятті управлінських змін, а також у їхньому юридичному супроводі.
Наприклад, впровадження нових технологій та встановлення обладнання майже завжди призводить до скорочення персоналу. Зрозуміло, що співробітники підприємства не захочуть залишитися без роботи. Їхнім завданням є максимальне відстрочення подібних змін. Вони можуть вдаватися і до економічної аргументації, говорячи про те, що переустановка обладнання на якийсь час вимагатиме припинення робіт.
З погляду законодавства процес звільнення працівників жорстко регламентується. Якщо процедури порушуються, підприємство приречене нести додаткові витрати, що знижує показники економічної діяльності
Щоб подолати всі ці опори, потрібно продумувати систему оповіщення співробітників про перетворення, демонструючи позитивні сторони від запровадження змін.
Додаткові проблеми можуть бути пов'язані:
- з нестачею фінансування чи неможливістю отримати доступ до інвестиційних джерел;
- з відсутністю компетенцій у працівників підприємства, що дозволяє реалізувати намічені плани;
- з відсутністю системи стратегічного плануванняв організації та аналітики за попередні роки здійснення робіт.
Щоб досягти економічної ефективності, знадобиться проведення системних і масштабних робіт. Не можна унеможливлювати залучення сторонніх фахівців, які можуть заощадити час на впровадження змін.
Загалом, за грамотного підходу та застосування обґрунтованих заходів можна підвищити ефективність діяльності кожного підприємства, незважаючи на те, в якій ситуації та на якій стадії свого розвитку воно знаходиться.
На які запитання Ви знайдете відповіді у цій статті:
- Чому Генеральному директорутреба прислухатися до робітників?
- Як спонукати персонал покращувати свою роботу?
- Які існують практичні інструментипідвищення ефективності виробництва?
Також Ви прочитаєте:
- Як робоча група вирішила проблему зі шлюбом у корпорації «ВСМПО-Авісма»?
- Чому зменшився час сумарного виробничого циклу на Калузькому заводі автоелектрообладнання?
- Поради експерта: як запровадити кайдзен за п'ять днів (коментар Майкла Вейдера)?
Перш ніж зібрати двигун, якір двигуна балансують для ліквідації вібрацій – прикріплюють шматочки пасти, які відламують від цілого шматка, як пластилін.
Періодична робота - це діяльність, яка не входить до кожного циклу виготовлення або обробки деталі: контроль, заміна інструменту, олії, отримання деталей, матеріалів у коморах, прибирання робочого місця тощо.
Щоб виробництво працювало ефективно, недостатньо закупити обладнання та налагодити технологію випуску продукції. Основна частина виробничого процесу – це робота персоналу. Якщо Ви зможете не лише привчити людей якісно виконувати щоденну рутинну роботу, а й зацікавити їх у постійному покращенні результатів діяльності, Ваше виробництво працюватиме злагоджено та ефективно. Важливо вибрати правильну технологію керування.
Методики західного менеджменту рекомендують стандартизувати процеси, описувати в регламентах і доводити до персоналу строго «згори донизу». Але такі методики майже виключають Зворотній зв'язоккерівника з людьми. У результаті Генеральний директор нечасто буває на виробництві і не вважає за потрібне дослухатися думки робочого або технічного персоналу. Як наслідок, багато виробничих процесів протікають неефективно, а робітнику або фахівцю не спадає на думку, що в його силах змінити ситуацію. Наприклад, кнопка верстата знаходиться у робітника під правою рукоюі для того, щоб виконати операцію, йому доводиться розвертатися, витрачаючи весь процес близько хвилини. У масштабах цілого підприємства це значні часові витрати. Якщо кнопку перенести під ліву руку, на процедуру йтиме не більше 15 секунд. Проблема в тому, що до рівня топ-менеджменту такі питання зазвичай не доходять.
Робітник, який почувається зацікавленим учасником процесу, розповів би керівнику, як прискорити виконання виробничих операцій. І економія часу була очевидною.
Як Генеральному директорові зацікавити персонал
Персонал ставитиметься до покращення виробничих процесів на своїй ділянці як до повсякденного та необхідної роботиякщо Ви створите в колективі атмосферу постійного пошукушляхів розвитку. Як це зробити? Постарайтеся донести до підлеглих такі думки:
- Мені цікава думка всіх співробітників компанії.
- Кожен відповідає за свій робочий процес та може пропонувати покращення. Почуті будуть усі.
- Рішення про зміну виробничих процесів обговорюватиметься у робочих групах та прийматиметься колективно.
- Ініціативні працівники заохочуватимуться.
Коли співробітники побачать, що Ви підтримуєте перетворення, що на них орієнтована вся система управління підприємством, вони активно шукатимуть шляхів удосконалення власної роботи. Не менш важливо, щоб співробітники були впевнені у завтрашньому дні. Неможливо відповідати за робочий процес та покращувати його, якщо у повітрі витає загроза звільнення. Наприклад, у нашій компанії я пообіцяв людям, що, поки я керую виробництвом, ніхто з них не буде звільнений. Йдеться про колектив однодумців, який я формував упродовж кількох років. Для компанії – учасника алкогольного ринку, на якому ротації персоналу відбуваються часто, такі гарантії є дуже актуальними.
Ще один стимул для розвитку – можливість отримати на заводі професійні навички. Коли виробництво було відкрито, фахівців було мало. Ми брали випускників вишів на посаду технологів та навчали їх з нуля. Я до 70–80% часу проводив у цехах, розмовляв із керівниками та робітниками, радив, як вирішувати системні проблеми. Так ми чинимо донині. Крім того, ми підтримуємо співробітників у їхньому прагненні до кар'єрному зростанню. Все це дозволяє нашим людям вірити в те, що підвищення ефективності виробництва (поліпшення якості, продуктивності, зниження часових витрат) залежить від кожного з них.
Як робоча група знизила шлюб з виробництва
У корпорації "ВСМПО-Авісма" в одному з цехів було багато шлюбу. Щоб упоратися з проблемою, ми створили робочу групу.
1. Що було зроблено:
- зібрано та проаналізовано дані про причини появи невідповідної продукції;
- виділено основні «проблемні» вироби (куті прутки
- та розкочальні кільця) та «проблемні» стадії виробництва (кування та зачистка прутків, виготовлення заготовки для кілець);
- проведено анкетне опитуванняпрацівників, пов'язаних із випуском цієї продукції;
- створено план заходів щодо зниження кількості дефектів;
- до існуючих технологічних документів внесено поправки, які уточнюють деякі важливі виробничі моменти;
- написані рекомендації щодо завантаження печей, що дозволяють якісно виконувати кування та отримувати кондиційні вироби;
- деталізовано та розписано процедуру кування на пресі;
- створено «карти кування», у яких позначено послідовність переходів та час, відпущений на кожен перехід;
- написано інструкцію, яка роз'яснює, як підвищити якість кування металу шляхом оптимізації процесу зачистки;
- змінено систему мотивації працівників ковальської ділянки: тепер дефекти аналізуються на зборах бригад, ця інформація враховується при прийнятті рішень про преміювання;
- проведено навчання операторів, ковалів, майстрів новим стандартам роботи, організовано атестацію;
- проведено навчання майстрів системі бережливого виробництва, що сприяло зміні поглядів на виробництво та виникненню у співробітників бажання пропонувати покращення.
2. Підсумок.Упродовж року кількість бракованої продукції знизилася на 46%. Такого результату ми дійшли не відразу. Спочатку через непорозуміння з боку працівників цеху виникали проблеми з реалізацією проекту. Але потім у процесі командної роботи та проведеного навчання необхідність та можливість змін стали очевидними, і далі робота пішла швидко та дружно.
За матеріалами, наданими Антоніною Соколовою, бізнес-тренером компанії «ЦентрОргПром»
Експертна думка
Майкл Вейдер
Президент та провідний тренер компанії Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрінгс, США; сертифікований експерт із впровадження бережливого виробництва
Люди не повинні боятися пропонувати покращення, навпаки, їх треба запевнити, що старання будуть винагороджені. Щоб співробітники були зацікавлені шукати методи оптимізації протягом тривалого періоду, необхідно поступово підключати матеріальну мотивацію. Наприклад, виплачувати наприкінці кварталу (року) бонуси за підсумками заощаджених за рахунок перетворень коштів. Важливо, щоб усі співробітники отримували рівні у відсотковому співвідношенні бонуси та знали про це. Якщо топ-менеджер отримує, наприклад, заохочувальну премію за підсумками року - 15% від окладу, то й робітник має отримувати щонайменше 15%.
Компанія Leadership Excellence International була заснована у 1995 році. Надає консультаційні послугиз оптимізації виробничих та бізнес-процесів, усунення прихованих втрат на виробництві, в організаціях сфери послуг. Має відділення в Індії, Малайзії, Сінгапурі, що активно працює на ринку Росії.
Як впровадити бережливе виробництво
Основне завдання Генерального Директора – бути ініціатором впровадження методу ощадливого виробництва та активним його прихильником. На практиці Ви можете доручити впровадження директору з виробництва.
Існують управлінські інструменти, які стимулюють персонал з інтересом ставитись до робочого процесу, а також постійно підвищувати ефективність діяльності. Усі вони спрямовані на те, щоб запровадити на підприємстві дбайливе мислення. Це означає, що кожен учасник процесу має прагнути зробити свою роботу швидше, якісніше та з найменшими трудовитратами. На нашому заводі ми використовуємо п'ять інструментів:
1. Створення автономної робочої групи щодо вирішення проблем.
2. Візуальний менеджмент.
3. Раціональне використання виробничого майданчика.
4. Зміна видів діяльності персоналу.
5. Догляд за обладнанням (робочим місцем).
1. Створення автономної робочої групи щодо вирішення проблем
Як правило, інформація від робітника надходить до Генерального Директора по наступному ланцюжку: робітник – бригадир – майстер – інженер-технолог – начальник відділення – начальник цеху – директор з виробництва – Генеральний Директор. В результаті відомості можуть бути спотворені або вчинити із затримкою.
Щоб прискорити обмін інформацією, створив на підприємстві робочі групи. Вони складаються з представників усіх виробничих відділів. Групи збираються приблизно раз на тиждень. Перед співробітниками ставляться денні, тижневі, місячні завдання. Кожна група вирішує питання на своєму рівні, регламентує його і потім із рішенням приходить до мене. Наведу приклад. Підготовка активного вугілля перед завантаженням у вугільні колони була трудомістким та брудним процесом. З ініціативи співробітників було розроблено та сконструйовано установку, що дозволяє з меншими трудовими витратамита якісніше здійснювати цю операцію. Зараз технологія підготовки вугілля – ноу-хау нашої компанії
Що дає.Внаслідок такої практики за останні роки втрати сировини та допоміжних матеріалів у нас знизилися у кілька разів.
Говорить Генеральний директор
Олексій Баранов
В одній російській автоскладальній компанії робота будується наступним чином. На щотижневій нараді бригада збирачів розглядає пропозиції операторів щодо покращення процесу. Потім виноситься рішення щодо реалізації однієї чи кількох пропозицій. Що після цього сталося б у більшості компаній? Багатотижневі затвердження рацпропозицій, візи у багатьох кабінетах. Що тут відбувається? Рішення бригади є обов'язковим для керівництва. І на його втілення начальнику цеху відводиться один місяць. Не вклався - нарікай на себе. Бригада знову збереться за місяць і вимагатиме звіту.
ТОВ «ЦентрОргПром» - російський провайдер послуг з освоєння систем «Лін» (ощадливе виробництво, кайдзен, Toyota Production System). Клієнти - "Русал", КамАЗ, "ВСМПО-Авісма", "АвтоВАЗ", Уралмашзавод, кондитерська фабрика "1 Травня", "Уралзв'язінформ" та інші компанії Росії та ближнього зарубіжжя.
2. Візуальний менеджмент
Інструменти візуального менеджменту можуть бути різними, залежно від специфіки виробництва. За розробку та застосування інструментів візуального менеджменту з виробництва зазвичай відповідають співробітники відділу якості. На нашому заводі перед цехами висять гістограми і всі співробітники можуть ознайомитися зі станом роботи виробничої лінії по змінах. Показники нижче за норму відзначаються червоним кольором. Далі йде аналіз простою, усі виконавці виявляють його причини. Вони можуть бути організаційними, пов'язаними з постачанням, функціональними і т. д. Співробітники відділу якості документують роботу лінії розливу за зміну, роботу машин, аналізують, чому трапляються зупинки. Усе це відзначається на первинних листках обліку, компонується і потім аналізується на нарадах начальника цеху. Ще один корисний інструмент візуального менеджменту на виробництві – відмінний колір робочого одягу співробітників ВТК. На нашому виробництві фахівці цього відділу одягнені в яскравий одяг, щоб кожен працівник у разі виникнення проблеми чи питання міг швидко звернутися за консультацією.
Що дає.Економія часу та трудовитрат.
Говорить Генеральний директор
Олексій Баранов
Генеральний директор ТОВ «ЦентрОргПром», Єкатеринбург
Поряд із гістограмами Ви можете застосовувати систему «Андон» (англ. andon board) - пристрій візуального контролю виробничого процесу. Вона може бути табло, яке показує, що відбувається на підприємстві, або кілька лампочок, які запалюються, сповіщаючи про ті чи інші процеси. Наприклад, червона лампочка сигналізує, що з якоїсь причини зупинилося обладнання, лампочка іншого кольору горить, якщо обладнання потрібно завантаження, тобто закінчилися матеріали або потрібне втручання робітників.
3. Раціональне використання виробничого майданчика
Раціонально організовані робочі місця відповідають наступним вимогам: вільний простір навколо працюючого, відсутність перешкод (ніщо не повинно заважати його рухам), проходи між верстатами та цехами спроектовані так, щоб робітникам не доводилося витрачати багато часу на переміщення.
Що дає.Підвищення коефіцієнта використання обладнання, економія часу та трудовитрат, звільнення виробничих площ, зниження втрат під час транспортування та переміщення.
Розповідає практик
Марина Антюфєєва
Директор з розвитку, оптимізації виробництва та системи менеджменту якості дивізіону «Автокомпоненти» ВАТ «Автоком», Калуга
2005 року на Калузькому заводі автоелектрообладнання (КЗАЕ) я очолювала центр розвитку виробництва. Впроваджувати поліпшення ми почали зі складальних ділянок, оскільки там було устаткування, яке легко переміщати, і проводилися невеликі за тривалістю операції. На всіх заводах у Росії зараз відчувається брак кадрів, на дільницях збирання цього підприємства був дефіцит балансувальників. Під час спостереження за роботою оператора з'ясувалося, що балансувальник отримує пасту на складі цеху чотири-п'ять разів за зміну (що становить 1,66 секунди на одну деталь). Якщо ж балансову пасту доставляти на робоче місце, це дасть скорочення періодичної роботи на 35 годин.
Інший приклад. Аналізуючи роботу ділянки складання вузла, виявили, що обладнання розставлялося не за технологічним ланцюжком, а за принципом «де було вільне місце». Зробили нове планування, розташували обладнання послідовно – відповідно до технологічного процесу. Тепер деталь пересувалася від верстата до верстата і передавалась із рук до рук. Відпала потреба у великій кількості тари та запасі деталей, вивільнилося 90 кв. м площ, час сумарного виробничого циклу зменшився із 420,11 сек. до 331,86 сек. Це підвищило пропускну спроможність ділянки на 20%. І найголовніше - оператори, переважно жінки, перестали носити тяжкості від одного робочого місця до іншого.
ВАТ «Автоком»- один із постачальників «АвтоВАЗу», керує Калузьким заводом автоелектроніки, заводом «Автоприлад» (Калуга), Козельським механічним заводом (Калузька область), Лисковським електротехнічним заводом ( Нижегородська область), Серпухівським автомобільним заводом, володіє 50-відсотковою часткою заводу «Кінельагропласт» (Самарська область). Компанія створена у 2000 році. Кількість співробітників – 16,5 тисячі. Річний оборот – 300 млн дол. США.
4. Зміна видів діяльності (ротація персоналу)
Після того, як Ви пояснили людям, що можна і потрібно пропонувати покращення, необхідно, щоб це робилося не час від часу, а системно. Важливо, щоб співробітники розуміли, що залежить від результату роботи на їхній виробничій ділянці, щоб вони знайомилися із суміжними процесами. Якщо працівник виробить неякісну продукцію і вона потрапить до наступного цеху, робітникам цього цеху ніколи замислюватиметься про те, чи покращувати процес, - треба буде усувати шлюб. Ви можете вирішити цю проблему шляхом ротації персоналу. Порекомендуйте директору з виробництва кілька разів на рік переміщувати спеціалістів з одного цеху до іншого.
На нашому заводі фахівці з одного цеху періодично переходять до іншого та працюють там деякий час. Наприклад, технологи купажного цеху переходять до цеху розливу, де більше питань пов'язано з організацією праці, складання. Поки що ця практика поширена лише на виробництві, але згодом, сподіваюся, вона застосовуватиметься у всій компанії.
Що дає.Співробітники знайомляться із суміжними процесами, спілкуються, спільними зусиллями вирішують міжфункціональні проблеми і потім стандартизують процедуру, щоб запобігти подальшому повторенню цих проблем. Крім того, такий підхід дисциплінує персонал, дозволяє зрозуміти, що саме гальмує роботу на підприємстві, які фахівці дублюють чи переробляють роботу один одного.
5. Догляд за обладнанням (робочим місцем)
Робота на підприємстві має бути зручною. Для цього потрібно, щоб стан обладнання був бездоганним, все необхідне (інструмент, заготівлі) знаходилося під рукою, а все зайве було прибрано з робочого столу. У нашій компанії діє система догляду за обладнанням, яка потребує участі не лише співробітників технічного відділу, а також операторів машин на їхніх робочих місцях. Вона включає проведення планово-попереджувальних ремонтів та профілактичних оглядів.
Що дає.Скорочується час переналагодження, знижуються ризики аварійної зупинки обладнання, підвищується безпека виробництва. Результатом дбайливого ставлення до обладнання в нашій компанії стало те, що на вітчизняному обладнанні ми досягли максимального коефіцієнта використання ліній розливу - 0,88-0,90 (тоді як у нормі він становить 0,80-0,85). Деякі компанії не можуть досягти цього на передовому німецькому та італійському устаткуванні.
Система візуального управління компанії «Боїнг»
Система візуального управління виробництвом у Московському конструкторському центрі компанії «Боїнг» влаштована в такий спосіб. Конструктори знаходяться у великій залі, у кожного своє робоче місце, яке відгороджене від інших невеликими перегородками. Кожна людина працює за своїм комп'ютером і ні на що не відволікається, але якщо вона встане, то видно всю залу. Робоче місцекерівника – на деякому піднесенні, і він бачить увесь зал. У центрі прийнято таку візуальну систему: якщо конструктор виконав завдання, він піднімає зелений прапорець. Керівник бачить, що працівник звільнився та може виконувати чергове завдання. Якщо у виконавця виникли проблеми, які не вимагають негайного втручання, то він піднімає жовтий прапорець. І керівник знає, що коли у нього з'явиться вільний час, він має підійти до цієї людини. Якщо проблема серйозна (конструктор не може виконати навіть половину свого завдання), працівник піднімає червоний прапорець - це вже сигнал не лише для керівника, а й для всієї команди співробітників, призначеної заздалегідь. Члени команди бачать червоний прапорець і одразу ж підходять до колеги, який потребує допомоги, з'ясовують, що трапилося, і разом усувають проблему.
За матеріалами, наданими ТОВ «ЦентрОргПром»
Говорить Генеральний директор
Олексій Баранов
Генеральний директор ТОВ «ЦентрОргПром», Єкатеринбург
На одному із підприємств легкої промисловості, Розташованому на Волзі, в бригаді слюсарів-наладчиків була така ситуація: у кожного чергового слюсаря був свій ящик, в якому знаходилися всі інструменти, пристрої, комплектуючі, в тому числі абсолютно непотрібні. На пошук необхідного для роботи інструменту витрачалося досить багато часу - понад п'ять хвилин. Коли на підприємстві почали займатися організацією робочих місць, робоча група разом із наладчиками проаналізувала вміст їх ящиків. Прибрали все, що рідко використовується і непотрібне, і дійшли висновку, що замість ящиків для кожного наладчика можна завести один для всієї бригади. Так замість дванадцяти ящиків із інструментами стало лише чотири. Оскільки скоротилася кількість інструментів та пристроїв, то й часу на пошуки необхідного інструментутепер витрачається менше – буквально кілька секунд.
- два оператори (що виконують механічну роботу);
- інженер або супервайзер (керівник, відповідальний за конкретну ділянку, на якій потрібні покращення);
- керівник служби якості (якщо йдеться про процеси, від яких залежить якість) чи ремонтник (якщо це виробничі процеси);
- дві особи з інших підрозділів (бухгалтерія, відділ закупівель або приймання-відвантаження, представник постачальника чи замовника); ці люди, не посвячені у процес, будуть ставити питання, можливо, дурні, з погляду фахівців, але необхідні появи нових, проривних ідей.
Як впровадити кайдзен за п'ять днів
Майкл Вейдер
Президент та провідний тренер компанії Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрінгс, США; сертифікований експерт із впровадження ощадливого виробництва.
Почати використання кайдзен на підприємстві можна з п'ятиденного штурму-прориву. Генеральний директор може брати участь у процесі особисто, доручити контроль за процесом директору з виробництва (якщо мова йдео виробничому підприємстві) або залучити зовнішнього консультанта.
1-й день.Генеральний директор повинен поставити перед співробітниками конкретну мету, яку потрібно досягти після закінчення п'ятиденного терміну (усунути втрати на стільки відсотків, підвищити продуктивність на стільки відсотків, скоротити час циклу тощо). Особливо важливо показати, що Ви прислухатиметеся до думки не тільки топ-менеджера, а й робітника.
Наступний етап – створення робочої групи. У неї має входити трохи більше шести–восьми людина. Кожен член групи - один голос, кожен має право висловлювати власну думку. Зразковий склад групи:
Група відправляється в цех і збирає дані про ефективність поточних операцій за станом на один день (обсяг виробництва, рівень шлюбу, питання якості, приховані втрати через переміщення по складу, простої машин тощо). Потім описуються проблеми, які виникають у процесі досягнення поставленої Генеральним Директором мети. Завдання першого дня роботи групи - зрозуміти мету та зібрати дані про процес.
2-й день. Відповідальна особа(Генеральний Директор, директор з виробництва, зовнішній консультант) має очолити вивчення командою переліку проблем, які треба вирішити на шляху до мети. До дискусії залучаються усі учасники. Комбінуйте схожі ідеї та намагайтеся зосередитися на двох-трьох можливих рішеннях. Необхідно, щоб запропоновані покращення були вимірними.
3 день.Робоча група обговорює можливість реалізації ідей. Нехай команда домовиться, що буде впроваджено невеликі пробні покращення, в яких зможуть брати участь усі працівники. Хтось із членів команди має почати документувати нові процедури. Слід враховувати, що група подає Генеральному директорові звіт про перетворення не пізніше п'ятого дня.
4 день.Група продовжує впроваджувати зміни та розпочинає роботу над виміром ефективності нового процесу. Щоб повідомити керівництву, яких покращень досягла команда, їй потрібно буде порівняти ефективність до і після змін.
5 день.Група закінчує документацію нових операційних процедур і повідомляє Генеральному директорові (якщо він не брав участі в мозковому штурмі), які саме поліпшення були зроблені.
При визначенні основних напрямів покращення умов праці знову спиратимемося на певну нами ранню класифікацію.
Основними заходами щодо зниження фізичної та нервово-психічної напруженості є наступні:
Підвищення рівня механізації та автоматизації трудомістких виробничих процесів; використання сучасної високопродуктивної техніки;
Удосконалення організації робочих місць;
Організація прийомів та методів праці;
Оптимізація темпу роботи;
Оптимізація режиму праці та відпочинку;
Поліпшення транспортного обслуговуванняробочих місць, пов'язаних із важкими предметами праці;
Науково обґрунтоване встановлення норм обслуговування обладнання та норм часу його обслуговування з урахуванням обсягу інформації, який працівник може правильно сприйняти, переробити та прийняти своєчасне та правильне рішення;
Чергування робіт, що вимагають участі різних аналізаторів (слуху, зору, дотику та ін.);
Чергування робіт, які потребують переважно розумових навантажень із роботами фізичними;
Чергування робіт різної складності та інтенсивності;
Оптимізація режимів праці та відпочинку;
Попередження та зниження монотонності праці шляхом підвищення змістовності праці;
Ритмізація праці (робота за графіком зі зниженим на 10-15% навантаженням у перший та останній години робочої зміни);
Комп'ютеризація обчислювальних та аналітичних робіт, широке використання персональних комп'ютеріву практиці управління виробництвом, організація комп'ютерних банків даних із різних аспектів виробничої діяльності та інші.
Серед заходів, спрямованих на покращення соціально-гігієнічних умов праці, виділяють заходи щодо покращення метеорологічних умов.
Відомо, що відновлення порушених функцій під час відпочинку буде повним у тому випадку, коли у приміщенні для відпочинку буде створено сприятливі метеорологічні умови. Для тих, хто працює в гарячих цехах, створюються спеціальні кабіни або кімнати відпочинку, температура стін в яких нижча, ніж температура повітря. При цьому необхідно врахувати можливий негативний вплив різкої зміни температури на робочому місці та у місці відпочинку. Тому при температурі повітря на робочому місці, наприклад, близько 40С, температура повітря в кімнаті відпочинку повинна підтримуватися на рівні 25-28С.
Для попередження перегрівання велике значення мають регламентовані перерви (по 3-5 хв), під час яких працівники обтираються теплою чи холодною водою до пояса та розтирають тіло рушником. Корисно під час цих перерв, що регламентуються, спокійно посидіти в кімнаті відпочинку, де створені комфортні умови.
Крім профілактики перегрівання, важливе значення в умовах виробництва має профілактика переохолодження організму працюючих, яка є однією з причин простудних захворювань. Основна причина виникнення застуди – дискомфортні умови виробничих приміщеньі невідповідний їм одяг. Причина простудних захворювань найчастіше над сильному вплив холоду на організм людини, а тривалому дії охолодження на шкірну поверхню.
Простудні захворювання виникають також не так від впливу холодного повітря, як від його поєднання з підвищеною вологістю. Вологість сприяє охолодженню організму й у випадках, коли поверхню шкіри покривається потім, оскільки мокра шкіра значно сильніше охолоджується, ніж суха. Тепловіддача особливо посилюється при покритті шкіри, потім при низькій температурі або при вітрі.
Основними засобами профілактики простудних захворювань є покращення санітарно-гігієнічних умов у цеху, на ділянці та систематичне загартовування організму. У холодну пору року в закритих виробничих приміщеннях необхідно усунути все, що сприяє переохолодженню організму: різкі потоки холодного повітря, що вривається через відчинені ворота, двері, не засклені вікна і т.д. Необхідно захищати робочі місця у виробничих приміщеннях від різких потоків холодного повітря при частому відкриванні дверей та інших отворів за допомогою шлюзів, тамбурів, повітряних завіс тощо. При неможливості влаштування тамбурів у місцях, де бувають протяги, слід поблизу робочих місць ставити екрани-перегородки заввишки до 3 м. Для більшого захисту від охолодження на перегородки можуть бути розміщені батареї опалення.
Одинарне скління вікон у цехах погано оберігає від вторгнення потоків холодного повітря. Крім того, великі скляні поверхні є джерелом негативної радіації. Тому в цехах, де робота пов'язана з холодним технологічним процесом, слід мати подвійне скління. У гарячих цехах за наявності робочих місць, що знаходяться поблизу зовнішніх засклених огорож, повинно бути також подвійне скління вікон, розташованих на висоті не менше 3 м. .
Для природної вентиляції в зимовий часслід користуватись фрамугами, які зазвичай знаходяться у верхній частині вікна, що сприяє проходженню холодного повітря у верхню зону приміщення. У фрамуг мають бути бічні напрямні відбивачі.
Стан метеорологічних умов праці обумовлюється таким чинником виробничого середовищаяк інфрачервоне випромінювання.
Інфрачервоне випромінювання, поширюючись від джерела випромінювання у вигляді електромагнітних хвиль(Довжиною від 0,76 до 420 мкм), поглинаються шкірою, викликаючи її нагрівання. Потужність випромінювання та розподіл за окремими ділянками спектра залежать від абсолютної температури випромінюючого тіла.
Для оцінки впливу інфрачервоного випромінювання на працюючих поряд із спектральними характеристиками важливе значення має інтенсивність випромінювання. Для вимірювання інтенсивності променистої енергії нагрітих виробничих джерел використовують актинометр (складається з гальванометра та приймача теплової радіації). Інтенсивність випромінювання вимірюється кількістю малих калорій, які потрапляють на 1 см 2 поверхні протягом 1 хвилини. Інтенсивність теплового випромінювання на робочих місцях і під час окремих виробничих операцій коливається від 0,1 до 15-18 Ккал/мин*см 2 і більше. У міру віддалення робочого місця джерел випромінювання інтенсивність теплового потоку зменшується. Для обмеження впливу інфрачервоного випромінювання необхідно, щоб робітник знаходився на певній відстані від джерела випромінювання та був забезпечений відповідним захисним одягом.
Одним із важливих профілактичних засобів попередження втоми при дії інтенсивності шуму є чергування періодів роботи та відпочинку при дії шуму. Відпочинок знижує негативний вплив шуму на працездатність лише в тому випадку, якщо тривалість та кількість відпочинку відповідає умовам, за яких відбувається найбільше ефективне відновленнядратівливих заходів впливу шуму нервових центрів, тому за виборі засобів підвищення працездатності конкретного виробництва необхідно враховувати вплив відпочинку обмеження впливу інтенсивного шуму на організм людини.
Для обмеження та усунення шкідливої дії вібрації на виробництві необхідний: ретельний догляд за обладнанням, своєчасна заміна зношуються рухомих і тертьових частин, застосування вібропоглинаючих прокладок, використання різних типів глушників, усунення контактів фундаменту агрегату з фундаментами будівель та, головне, можливість зміни операцій, пов'язаних із шумами та вібрацією, безшумними виробничими процесами, раціональне чергування періодів відпочинку та роботи при впливі вібрації.
Для забезпечення найкращих умовосвітлення, оптимальна освітленість повинна встановлюватися з урахуванням світлових властивостей (коефіцієнта відображення) робочої поверхні, розмірів оброблюваної деталі, частоти та тривалості періодів відпочинку протягом робочого дня, характеру трудового процесузокрема, точності зорової роботи.
Існуючі норми штучного висвітлення у виробничих приміщеннях передбачають різний рівень висвітлення для різної точності робіт. Норми встановлюють найменші допустимі значення освітленості, у яких забезпечується успішне виконання різної характером і складності зорової роботи. У цьому нормується ступінь рівномірності освітлення з метою забезпечення повнішої зорової адаптації у найменший час.
Для ослаблення сліпучої дії відкритих джерел світла та освітлених поверхонь із надмірною яскравістю необхідно використовувати відбивачі із захисним кутом не менше 30 градусів у світильниках місцевого освітлення, максимальна яскравість поверхні, що світить, не повинна перевищувати 2000 кд/м 3 .
Висвітлення виробничих приміщень лише штучним світлом припустимо лише як виняток. Природне світло стимулює життєдіяльність організму людини (біологічна дія, що сформувалася в процесі філоонтогенезагенезу), створює відчуття безпосереднього зв'язку з зовнішнім середовищемдозволяє забезпечити рівномірне освітлення приміщень.
До пасивних засобів підвищення працездатності, які набувають все більшого поширення на виробництві, належать методи оздоровчого впливу на організм людини - аерація, водні процедури, аероіонізація, ультрафіолетове опромінення. Найбільший ефект отримують при їх використанні при роботі в екстремальних умовах (у шахтах, гарячих цехах із застосуванням великих фізичних зусиль, дії інтенсивного шуму і вібрації тощо).
Аерація - інтенсивна вентиляція, коли під впливом різниці питомих вагзовнішнього та внутрішнього повітря та впливом вітру на стіни та покрівлю вдало створюється керований та регульований повітрообмін через відчиняючі фрамуги та стулки вікон. При використанні природної вентиляції не можна надмірно збільшувати обмін зовнішнього і внутрішнього повітря, так як це може призвести до підвищення концентрації сторонніх газів і пилу в повітрі і переохолодження організму працюючих внаслідок збільшення швидкості руху повітря, або зменшити повітрообмін, оскільки не буде необхідного припливу свіжого повітря.
Відомий відновний вплив на організм людини інших оздоровчих методів - водних процедур (душ, обтирання, умивання, гігієнічні ванни і т.д.). В умовах виробництва вони є засобами відновлення працездатності та засобами адаптування до екстремальних умов. Для відновлення працездатності водні процедури застосовуються, як правило, при середній та тяжкій фізичній роботі в гарячих цехах, у шахтах, при ремонті нагрівальних печей та котлів тощо. З метою підвищення працездатності водні процедури можуть застосовуватися і протягом робочого дня, і після закінчення.
До оздоровчих засобів підвищення працездатності належить ультрафіолетове опромінення. Фізіологічними та клінічними дослідженнями встановлено, що при обмеженні чи позбавленні людини природного світла настає так зване світлове голодування, в основі якого ультрафіолетова недостатність вона виявляється у виникненні гіпо- та авітамінозу (нестача вітаміну Д), порушення фосфорно-кальцієвого обміну (з'являється карієс зубів, рахіт) та ін), ослаблення захисних сил організму, зокрема, схильності до багатьох захворювань. Ці зміни погіршують самопочуття і спричиняють зниження працездатності, швидку стомлюваність та збільшення термінів відновлення сил. Для профілактики світлового голодування доцільно використовувати стимулюючу дію ультрафіолетових променів. Відомо, що застосування додаткових доз ультрафіолетових променів сприятливо впливає на організм людини, підвищує його працездатність, покращує самопочуття та сприяє зниженню захворюваності.
До оздоровчих засобів підвищення працездатності також відноситься іонізація повітря на виробництві. Нормативні величини іонізації повітряного середовища виробничих приміщень регламентуються санітарно-гігієнічними нормами, затвердженими Міністерством охорони здоров'я.
Іонізація повітря - процес перетворення нейтральних атомів та молекул повітряного середовища на електричні заряджені частинки (іони). Іони у повітрі виробничих приміщень можуть утворюватися внаслідок природної, технологічної та штучної іонізації.
Природна іонізація відбувається повсюдно і постійно у часі внаслідок впливу на повітряне середовище космічних випромінювань та частинок, що викидаються радіоактивними речовинами за її розпаду. p align="justify"> Технологічна іонізація відбувається при впливі на повітряне середовище радіоактивних, рентгенівських випромінювань, термоемісії, фотоефекту та ін іонізуючих факторів, обумовлених технологічними процесами. Іони, що при цьому утворюються, поширюються в основному в безпосередній близькості від технологічної установки. Важливо, щоб рівень іонізації повітря підтримувався певному рівні, тобто. не перевищував і не був нижчим від гранично допустимих значень.
Для цього проводиться штучна іонізація. Штучна іонізація здійснюється спеціальними пристроями – іонізаторами. Іонізатори забезпечують в обмеженому обсязі повітряного середовища задану концентрацію іонів певної полярності.
Розглянемо нормативний рівень іонізації повітря виробничих приміщень (таблиця 8). Норми регламентують кількість лише легких іонів. Як регламентовані показники іонізації повітря встановлюються:
Мінімально необхідний рівень
Оптимальний рівень;
Максимально допустимий рівень;
Показник полярності.
Мінімально необхідний і максимально допустимий рівні визначають інтервал концентрації іонів у повітрі, що вдихається, відхилення від яких створює загрозу здоров'ю людини.
Вимірювання числа іонів та його полярності проводиться щокварталу. Вимірювання також проводиться у випадках:
встановлення нових або відремонтованих іонізаторів;
Організації нових робочих місць;
Впровадження нових технологічних процесів, що потенційно можуть змінити іонний режим у зоні дихання персоналу.
Якщо умови перебування людей не задовольняють нормативи, застосовуються загальні засоби нормалізації чи корекції іонного режиму. Для нормалізації іонного режиму повітряного середовища необхідно використовувати такі способи та засоби:
припливно-витяжну вентиляцію;
Видалення робочого місця із зони з несприятливим рівнем іонізації;
Групові та індивідуальні іонізатори;
Улаштування автоматичного регулювання іонного режиму повітряного середовища.
Таблиця 8. Нормативні величини іонізації повітряного середовища виробничих приміщень
Заходи щодо покращення естетичних умов праці включають раціональне забарвлення виробничих приміщень та обладнання.
Поряд з іншими пасивними засобами підвищення працездатності колірне забарвлення виробничих приміщень та обладнання теж істотно впливає на людину. Колір може впливати на психіку людини та її естетичне сприйняття. Він лише змінює стан зорового аналізатора, а й впливає самопочуття і настрій, отже, і працездатність людини.
До найбільш сприятливих кольорів з фізіологічної точки зору належать зелений, жовтий та білий. Зелений колір найбільше впливає на зоровий аналізатор і в цілому на організм (зменшує внутрішньоочний тиск, попереджає ранню втому). Однак помічено, якщо застосовувати тільки зелений колір для фарбування виробничих приміщень та обладнання, то він втомлюватиме своєю одноманітністю. Його слід чергувати з іншими кольорами. До раціональних відносяться кольори від жовтого до блакитного. Негативно впливають на організм працівника насичені кольори крайніх ділянок спектру. Наприклад, яскравий синій та червоний кольори швидше викликають зорову втому.
При виборі кольору виробничих приміщень та робочих місць необхідно враховувати інші чинники впливу кольору на людини. Колірну обробку доцільно вибирати з урахуванням клімату та характеру освітленості. У цехах, де необхідна підвищена освітленість, слід віддати перевагу білому та світло-жовтому кольору стін та стель. Сприятливим буде і оранжево-жовтий, жовтий, світло-блакитний, світло-зелений кольори (вони мають високий коефіцієнт відбиття: у жовтого кольору – 65-75%, у зеленого (середнього) – близько 50%).
При виборі оздоблення кольору необхідно враховувати і характер роботи. При напруженому розумовому праці колірне оформлення має відволікати від роботи. Тому доцільно застосовувати світло-жовтий та зелений кольори, які стимулюють розумову діяльність. Там, де не потрібно напруженої уваги, можна використовувати тепліші кольори. При напруженій роботі рекомендуються розумово збуджуючі кольори, оскільки збудження при дії активних кольорів швидко минає і настає стомлення.
Спокійне забарвлення необхідне як при розумовому, а й при фізичному праці. У цьому випадку можна використовувати світло-зелений, світло-блакитний, світло-жовтий, рожево-бузковий, сірі кольори. Під час роботи, що вимагає розрізнення кольору, стіни виробничих приміщень та обладнання слід пофарбувати у світлі нейтральні кольори.
При великій зоровій напрузі приміщення та обладнання рекомендується забарвлювати у м'які спокійні світлі тони без яскравих контрастів. Бажано, щоб поверхня була матовою і не давала світлих плям та відблисків. При одноманітній монотонній роботі рекомендуються живі, теплі тони. У гарячих цехах доцільно фарбувати стіни в холодні тони: блакитний, зеленувато-блакитний, синій. Можливе оздоблення плитками, що дають холодний блиск.
Технологічно однорідні групи обладнання слід фарбувати в один колір. Важливо, щоб основний колір був спокійним і не заважав працювати. Рекомендується виділити кольором безпосередньо робочу поверхню верстата, у якому виконується робота, потребує напруженої уваги працівника. Так, при виконанні особливо точних робіт бажано застосовувати світло-жовте тло, щоб робітник міг краще розрізняти дрібні деталі. Рухливі частини механізмів доцільно забарвлювати у світло-жовтий колір. даному випадкувін попереджає про небезпеку).
У нашій країні прийняті такі сигнально-попереджувальні кольори: червоний – «стоп» та «вогонь», жовтий – «увага», зелений – «безпека», синій – «інформація». Помаранчевий колір попереджає про серйозну небезпеку (про вибухо- та вогненебезпечність, про струм високої напруги, про рух транспорту тощо). Орган керування слід фарбувати у яскраві кольори. Червоний колір необхідно застосовувати лише для аварійних кнопок та важелів. Для кнопок, що включають, рекомендують білий або жовтий колір, для інших - кольори, що контрастують з забарвленням верстата.
До пасивних засобів підвищення працездатності належить функціональна музика. Її трансляція перед початком роботи (зустрічає музика) має сприяти переключенню уваги працюючих на трудовий процес. У цей час, як правило, передають енергійні та різні маршові мелодії, що сприяють прискоренню процесу впрацьовування.
За даними зарубіжних досліджень, застосування функціональної музики виправдано і з економічної точки зору: П. Сартен (1961) вважає, що передача подібної музики на підприємствах за 5-15 хвилин до початку роботи надає ефективну дію та сприяє скороченню періоду впрацьовування. За 1-1,5 год до кінця напівзміни з появою перших ознак втоми передають заспокійливу ритмічну музику, мета якої – попередити уповільнення трудового процесу. Ця музика характеризується м'якістю музичного малюнка та чітким ритмом. Такі мелодії у поєднанні з ритмом забезпечує стимулюючий вплив на працездатність у моменти появи та посилення виробничої втоми робітників.
Крім прослуховування музичних передач на початку та в середині робочого дня, рекомендується транслювати музику в кінці зміни (за 15-20 хвилин до закінчення та протягом 5-10 хвилин після закінчення роботи). Передача бадьорить, тонізуюча музика підтримує високий темп виробничого процесу, сприяє гарному настроюта покращення самопочуття. При підборі музичних творів необхідно враховувати інтереси більшості працівників музика не повинна відволікати від роботи. Вона повинна бути звуковим тлом, якого не прислухаються і який викликає подразнення.
Застосування функціональної музики найбільше ефективно в нешумних цехах, на автоматичних і потокових лініях нешумних виробництв. Тут музика знижує негативні наслідки монотонності праці. Не рекомендується транслювати музику для працівників, зайнятих розумовою працею. Її слід передавати в обідня перервата у перервах для відпочинку.
Ефективність музичних передач з виробництва визначається складом діючих часом доби і навіть станом погоди. Наприклад, жінки більш сприйнятливі до музики, ніж чоловіки, молодь активніше реагує на музичні передачі, ніж робітники старшого віку, у нічну зміну музика виявляється більш ефективною, ніж у денну, у похмуру погоду та негоду музика також діє більш позитивно, ніж у сонячні дні.
Інструкція
Західні методи управління прагнуть стандартизувати процеси, регламентувати їх і змушувати персонал працювати за цими регламентами. Такі методи унеможливлюють зворотний зв'язок керівництва з підлеглими, менеджмент рідко буває і не цікавиться думкою робітників, а отже виробництво працює малоефективно. І працівники не в змозі змінити ситуацію.
Щоб створити в колективі атмосферу постійного покращення якості праці, працівники повинні бути впевнені: - що дирекції завжди цікава думка всіх співробітників компанії,
- що кожен співробітник особисто відповідає за свою працю та має право пропонувати покращення,
- що всі зміни будуть обговорюватися і прийматися строго колективно,
- і що ініціатива завжди буде заохочена. За такої підтримки перетворень та орієнтованості на них усієї системи управління, працівники самі прагнутимуть покращувати ефективність виробництва. Також важливо, щоб працівники були впевнені у своєму майбутньому. Директору слід запевнити підлеглих, що навіть у скрутні часи компанія не буде співробітників. Що кожен співробітник безцінний для підприємства. Такі гарантії особливо актуальні після минулого економічної кризита масових звільнень внаслідок його. Ще один стимул – можливість отримувати підвищувати кваліфікацію на підприємстві. Разом зі стимулюванням прагнення до кар'єрного зростання, це підвищує якість праці, її продуктивність та знижує витрати часу.
Щоб знизити шлюб, потрібно зробити таке: - зібрати та проаналізувати всі причини виникнення шлюбу;
- виділити основні вироби, за якими часто відбувається шлюб, та основні стадії виробництва, де він виникає;
- опитати всіх працівників, пов'язаних із випуском неякісної продукції щодо: як ліквідувати дефекти;
- Створити план заходів щодо поліпшення;
- внести поправки у технологію необхідних виробничих процессов;
- створити інструкції та рекомендації щодо покращення якості продукції, при необхідності деталізувати виробничі процедури;
- Поліпшити систему мотивації працівників для усунення шлюбу;
- за необхідності провести навчання і працівників, і навіть менеджменту.
Усі ці заходи обов'язково мають проводитися за безпосередньої участі колективу робітників.
Впровадження бережливого виробництва, що означає, що кожен працівник повинен прагнути виконувати свою роботу швидше, якісніше мінімальними витратамипраці. По-перше, необхідно створити робочі групи, щоб прискорити обмін інформацією між дирекцією та робочим колективом та ліквідувати спотворення та затримки у надходженні інформації. Робочі групи повинні складатися з представників усіх відділів та регулярно збиратися для вирішення денних, тижневих та місячних завдань. Кожна група має вирішувати питання на своєму рівні, регламентувати його та подавати готове рішення керівнику. Рішення групи, пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, повинні негайно впроваджуватись у життя. І відповідальність за їх впровадження має нести керівництво середньої ланки. По-друге, слід раціонально використовувати робочі місця. Це означає, що має бути вільний простір навколо працюючого, відсутність перешкод для його рухів, раціонально спроектовані проходи між верстатами та цехами. Це підвищить коефіцієнт використання обладнання, економію часу та витрат, звільняє виробничі площі та знижує втрати при переміщеннях. По-третє, слід змінювати види діяльності (ввести ротацію персоналу). Це познайомить робітників із суміжними процесами, наочно продемонструє, що відбувається, коли бракована продукція потрапляє до наступного цеху. Робітники можуть, спілкуючись, спільно вирішувати міжфункціональні проблеми та усувати їх. Персонал дисциплінується, розуміє, що гальмує виробництво і які фахівці переробляють роботу один одного. Внаслідок дбайливого відношення коефіцієнт використання обладнання досягає свого максимального значення.
