Тема 6: Організаційна структура підприємства. План: 1. Поняття організації та організаційної структури. 2. Побудова організації. 3. Місце та роль підрозділів в організаційній структурі. 4. Типи організаційних структур. 5. Передача повноважень, централізація та децентралізація.
1. Поняття організації та організаційної структури. Організація як процес - це складова частина менеджменту, який полягає у вирішенні питань формування структури, що стосуються: Відповідальності, за допомогою якої поставлені перед підприємством завдання розподіляються між окремими керівниками (менеджерами): інспекторами-контролерами та іншими службовцями. Формальні внутрішні взаємовідносини між службовцями підприємства з приводу розподілу відповідальності. «Організувати» - означає спланувати та визначити ті функції та дії, які необхідні для виконання тієї чи іншої роботи, а також об'єднати ці функції та дії в рамках групи, сектору, відділу, підрозділу. "Організаційна взаємодія". Якщо виходити з того, що менеджмент загалом розпадається на окремі позиції менеджменту в рамках структури, то формальні відносини, які існують між окремими позиціями менеджменту, і будуть називатися організаційною взаємодією. Організація складається з осіб, які мають собі якусь мету; працюють у одній команді, групі; використовують певні знання та технічні прийоми; виступають як єдиний та цілісний організм. Організаційна структура – це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб люди, які працюють у її рамках, могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.
2. Побудова організації. Існують 3 головні етапи у побудові будь-якої організації: Визначення характеру виконуваної роботи; розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту; Класифікація позицій менеджменту, побудова цій основі логічних груп управління.
1. Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цього завдання дану стадію створення організації корисно розбити на підпункти. Наприклад: - Постановка завдань; -Розрахунок необхідного обсягу робіт для вирішення поставлених завдань; -Усунення марної роботи та дублювання; -розробка самого процесу; -перевірка, щоб не опустити важливу складову частини роботи. 2. Розподіл робіт між окремими елементамименеджменту. Цей етап включає: Встановлення норм, стандартів; Технічні прийоми у межах наукових методівуправління; Встановлення повної співпраці всіх осіб, які працюють у межах організації. 3. Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У даному питанніважливо, щоб елементи управління були згруповані згідно з видом виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівників, що користуються авторитетом). Цей метод відомий як «принцип орієнтації».
3. Місце та роль підрозділів в організаційній структурі. Методи розподілу обов'язків у відділах залежать від покладених в основу ознак. По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. По-друге, за функціональною ознакою. По-третє, за територіальною ознакою. По-четверте, на основі продукції, що випускається. По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача.
p align="justify"> При формуванні структур управління до уваги приймаються такі питання: Стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління; Формалізація, тобто наскільки формальною має бути взаємодія. Чим бюрократичніший стиль, тим формальнішою і системною має бути внутрішня структура; Централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати найвище керівництво; Складність організаційної структури, тобто як складним має бути управління з організаційної погляду.
4. Типи організаційних структур. 1. Ієрархічний тип структур управління Структури управління на багатьох сучасних підприємствахбули побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії): принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; що випливає з нього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії; принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями; принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань; що випливає з нього принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій; принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм та звільнення з роботи провадиться у суворій відповідності до кваліфікаційними вимогами. Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно-функціональна (лінійна структура).
1.1.Лінійна організаційна структура Основи лінійних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесуза функціональними підсистемами організації
Переваги лінійної структури: чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів; чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всією сукупністю процесів, мають спільну мету; ясно виражена відповідальність; швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих. Недоліки лінійної структури: відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("плинність") домінує над стратегічними; тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів; мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації; критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні; тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності; велика кількість "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення; навантаження управлінців верхнього рівня; підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостейвищих управлінців.
2. Дивізіонна структура управління Наприкінці 20-х років відбувається різке збільшення розмірів підприємств, диверсифікація їхньої діяльності, ускладнення технологічних процесівв умовах оточення, що динамічно змінюється. У цьому типі структур зроблено спробу поєднувати централізовану координацію та контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурамив управлінні організаціями з дивізійною структурою є менеджери, які очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції, що випускається (виробам або послугам) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація.
Переваги дивізійної структури: вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами; забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно - штабною; при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва; більш тісний зв'язок виробництва із споживачами. Недоліки дивізійної структури: велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше; роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства; основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.; дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури; у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма їхніми недоліками.
3. Матрична (програмно - цільова) структура управління Така структура є мережевою структурою, побудованою на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групита з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми
Переваги матричної структури: найкраща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит; більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів; більш гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань та компетентності співробітників; відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок; покращення контролю за окремими завданнями проекту чи цільової програми; будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, яка є центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми; скорочується час реакції на потреби проекту або програми, оскільки створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки матричних структур: складність встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування); необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам або проектам; високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, які працюють у групах, необхідність їх навчання; часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів чи програм; можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, які беруть участь у проекті чи програмі, від своїх підрозділів.
5. Передача повноважень, централізація та децентралізація. Чинники, що впливають рівень децентралізації: Величина витрат; Ступінь уніфікації. Розміри підприємства. Філософія менеджменту. Наявність відповідного керівника. Використання прийомів контролю. Характер діяльності організації. Вплив довкілля.
Переваги де централізованого управління– оперативність та гнучкість. Переваги централізованого управління: - Ефективний контроль діяльності підприємства; Можливість приведення до єдиного стандарту всіх операцій у межах організації; Усунення можливості дублювання тих чи інших заходів, зусиль; Більше ефективне використання кадрів, обладнання, виробничих площ. Недоліки централізованого управління: Зростання бюрократизму. Накопичення термінових вирішення питань, збільшення документації. Затримки у прийнятті рішень, особливо на робочому місці; Рішення приймаються тими, хто не знайомий із реальною ситуацією на виробництві.
Принципи створення гарної організації. Нижче наведено принципи, сформульовані А.Файолем: Єдність управління. Незалежно від структури організації, ступеня децентралізації нести повну та абсолютну відповідальність за діяльність свого підприємства має одна людина. Скалярний спосіб передачі повноважень. Означає право як керувати, а й передавати, делегувати частину повноважень іншим особам лінією керівництва. Єдність підпорядкування. У будь-якого працівника лише один керівник. Принцип відповідності. Делеговані повноваження мають відповідати рівню відповідальності. Обов'язки – повноваження. Масштаби керування. Число осіб, які перебувають у ефективному управлінні, лімітовано. Комунікації, системи зв'язку – мають бути встановлені та постійно підтримуватися.
Принцип орієнтування. Організації повинні будуватися відповідно до характеру покладених на них завдань та не залежати від суб'єктивних факторів. Принцип вибірковості. Керівництво має отримувати лише ту інформацію, яка виходить за межі плану і є винятковою (сприятливою або несприятливою). Відсікати зайве. Диференціація роботи. Різні види роботи мають різні показники, що потрібно передбачити під час створення організації. Наприклад, висококваліфікований індивідуальна працявимагає інших умов, ніж напівкваліфіковані операції, що повторюються. Розбивка складного елемента на прості складові, спеціалізація та стандартизація. Контроль за проведенням операції. Планування має завжди передувати виконання роботи. Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити до неї корективи у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабу комерційної діяльності, Поява нових технологій і ресурсів. Доступність усіх рівнів організації. Будь-який співробітник організації повинен мати право та можливість подати скаргу, висловити зауваження або пред'явити рекламації відповідному керівнику.
Оскільки жорсткі функціональні структури довели свою ефективність у великих організаціях, вони почали використовувати дивізіональну структуру. Основними її варіаціями є продуктова та територіальна департаменталізація та департаменталізація по клієнтурі. Вибір структури залежить від того, який із цих аспектів найбільше
важливий для організаційної стратегії.
При збільшенні асортименту виробленої та реалізованої продукції доцільно використовувати
дивізіонально-продуктову структуру, в якій створюються відділення з основних продуктів. При цій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та
збутом будь-якого продукту чи послуги передаються
одному керівнику, відповідальному за цей тип
продукції.
Дивізіональна структура, орієнтована споживача , характерна для організацій, що виробляють великий асортименттоварів та послуг, які відповідають запитам кількох великих груп споживачів чи ринків. Підрозділи такої організації групуються довкола певних споживачів.
Мета – задовольнити цих споживачів так само якісно, як і організація, яка обслуговує лише одну групу.
Регіональна організаційна структура застосовується у випадках, коли діяльність організації охоплює великі географічні зони. У такому разі необхідно розташовувати її підрозділи за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів.
Типи організаційних структур управління
Міжнародні дивізіональні структури
найчастіше використовуються, якщо обсяг закордонного збуту фірми відносно невеликий у порівнянні з внутрішніми продажами.
Якщо обсяг збуту там дуже збільшується, організації найбільше підійде глобальна структура, яка може бути продуктової і регіональної одночасно.
До переваг цієї структури слід віднести
можливість концентрувати різні ресурси
(фінансові, інтелектуальні та ін.) та маневрувати ними.
Недоліки виражаються в тому, що інтереси підрозділів та вищого керівництва не завжди
збігаються; зростають витрати на управлінський
персонал; у підрозділах виникає багаторівнева ієрархія. 
Типи організаційних структур управління
В даний час стає ефективним перетворення дивізіонів на центри фінансової відповідальності(ЦФО), діяльність яких визначається не якістю виконання закріплених за ним функцій, а фінансовими результатами. Метою ЦФО є максимізація прибутку.
Виділяють кілька типів ЦФО:
Бізнес-одиниця – відносно самостійний виробничо-комерційний підрозділ, що поєднує всі функції та види діяльності, необхідні для розробки, виробництва та реалізації будь-якого конкретного виду продукції. Бізнес-одиниця - як компанія всередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності.
Типи організаційних структур управління
- Центри доходів відповідальні насамперед за максимізацію доходу від своєї виробничої чи іншої діяльності;
- Центри прибутку – щодо самостійні структурні підрозділи, наділені правом самостійної реалізації своєї продукції, а також правом розпорядження частиною доходу від її реалізації. Центри прибутку відповідальні насамперед збільшення норми прибутку;
- Центри витрат – щодо самостійні структурні підрозділи, які зобов'язані виконувати встановлені для них виробничі завдання в межах виділених бюджетів та наділені правом прийняття відповідних господарських рішень;
Венчур-центри – структурні підрозділи, безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток яких очікується у майбутньому.
Типи організаційних структур управління
Холдингова структура– це дивізіональна структура управління, де деякі центри відповідальності є юридичними особамикерованими через систему участі.
При груповому веденні бізнесу, залежно від передачі прав дивізіонам, виділяють такі типи об'єднань: конгломерат, трест, пул, консорціум, промислова та фінансово-промислова група, а також концерн та синдикат.
Організації типу конгломерату не відносяться до встановлених і впорядкованих структур, швидше вся організація набуває форми, що найкраще підходить для даної конкретної ситуації. В одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому проектна або матрична. Керівництво вищої ланки відповідає за довгострокове планування, розробку політики, координацію та контроль за діяльністю всієї організації
Типи організаційних структур управління
Структура на основі робочих груп орієнтована на постійну перебудову організації відповідно до нових завдань: нова продукція, нові методи роботи і т.д.
Переваги цієї структури полягають у наступному:
- реалізуються концепції групової форми роботи;
- Менеджмент має характер кваліфікованих консультацій та спирається на досягнення групової згоди;
- Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих;
- Поєднання колективної та індивідуальної відповідальності за якість роботи;
-
Оплата праці спрямовано стимулювання економічно вигідного співробітництва.
Основна проблема – горизонтальна координація робіт
Ієрархічні та адаптивні організаційні структури
Ієрархічні (формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) структури характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією використовуваних правил та процедур. Централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю у діяльності
Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються гарною пристосовністю до зовнішніх та внутрішнім умовамроботи, ієрархії управління, адекватною кількістю рівнів управління, гнучкістю структури, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю у діяльності. 
Порівняння ієрархічних та адаптивних організаційних структур
Критерії порівняння |
Ієрархічні структури |
Адаптивні структури |
управління |
управління |
|
Характеристика ієрархії |
Жорстка ієрархія. рівні |
Відсутність ієрархії або |
управління |
управління чітко |
її розмитість |
визначено |
||
Характеристика розвитку |
Сильно розвинені |
Високий рівень |
вертикальних та |
вертикальні зв'язки |
горизонтальною |
горизонтальних зв'язків |
інтеграції |
|
Тип керівництва |
Моноцентричний, |
Поліцентричний, зміна |
постійний |
лідерів щодо ситуацій |
|
Формалізація |
Жорстка формалізація |
Слабка чи помірна |
застосовуваних правил |
правил та процедур |
формалізація правил та |
процедур |
||
Формалізація відносин |
Вузько визначені |
Широко визначені |
управлінського |
обов'язки, права та |
права, обов'язки та |
персоналу |
відповідальність |
відповідальність |
Поділ |
Вузька спеціалізація |
Широка спеціалізація |
діяльності |
діяльності |
|
Характеристика прийняття |
Централізація прийняття |
Децентралізація |
управлінських рішень |
прийняття управлінських |
|
Характеристика |
Формальні відносини |
Неформальні |
відносин персоналу |
носять офіційний |
відносини, що носять |
Виявлення структурних проблем
- Конфлікти та слабка координація;
Зростання витрат;
- Неадекватна реакція зміну обставин.
Проблеми структурного характеру спричиняють необхідність знаходити компроміс між вимогами, що суперечать одна одній: потреба в надійності та контролі на шкоду гнучкості та ініціативі; 
Чітке розмежування повноважень та сфер відповідальності на шкоду колективному розглядупроблем
Щоб скористатися попереднім переглядом презентацій, створіть собі обліковий запис Google і увійдіть до нього: https://accounts.google.com
Підписи до слайдів:
МЕНЕДЖМЕНТ «Організаційні структури управління»
Розуміється організаційна діяльністьсуб'єкта керування. Вона індивідуальна та залежить від особливостей господарської діяльності. Організаційна структура - це сукупність управлінських ланок, розташованих у строго супідрядності і забезпечують взаємозв'язок між керуючою та керованою підсистем. У структурі управління організацією виділяються такі елементи: - Ланки (відділи); - Рівні управління.
Бюрократичні організаційні структури Органічні (адаптивні) організаційні структури лінійна – матрична – лінійно-штабна функціональна – дивізіональна
Лінійна структура характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого одноразовим каналом проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "згори донизу", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації.
1. Чітка система взаємних зв'язків між підрозділами. 2. Точна система єдиноначальності, ефективне використання центрального апарату управління. 3. Ясно виражена ответственность. 4. Швидка реакція виконавців на прямі вказівки начальства. 5. Оперативність у прийнятті рішень на одній ланці управління. 6. Простота організаційних форм та чіткість взаємозв'язку. 7. Мінімальні витратиу виробництві.
1. Великий час на реалізацію управлінських рішень. 2. Мала ініціатива всіх рівнях. 3. Слабкі можливості для кар'єрного ростуменеджерів. 4. Мала гнучкість і пристосовність по відношенню до зовнішнього середовища. 5. Тенденція до тяганини та перекладання проблем при вирішенні питань, що вимагають участі кількох підрозділів. 6. Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні. 7. Тенденція до формалізації оцінки роботи призводить до виникнення атмосфери страху та недовіри. 8. Підвищена залежність результатів роботи від кваліфікації, ділових якостей менеджерів.
Характеризується тим, що функціональне керуванняздійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея структури управління полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління спеціалізований на виконання окремих видівдіяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія, логістики тощо. Таким чином, загальне завданняуправління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм. Функціональне та лінійне керуванняіснують разом, що створює подвійне підпорядкування виконавцям.
1. Ефективне керуваннярахунок високої спеціалізації управлінського персоналу. 2. Гарний контроль за реалізацією стратегічних рішень. 3. Можливість кар'єрного зростання та розвитку. 4. Відсутність дублювання лінійних та функціональних взаємозв'язків. 5. Зменшення часу проходження інформації. 6. Найменша завантаженість керівництва.
1. Проблеми координації діяльності різних підрозділів. 2. Тривала процедура ухвалення рішення. 3. Втрата взаєморозуміння у діях між працівниками функціональних служб. 4. Високий рівень зацікавленості у реалізації цілей функціональних підрозділівна шкоду загальним цілям організації. 5. Зниження відповідальності через відсутність єдиноначальності.
Є лінійно-функціональною структурою управління, доповненою штабним органом. Штабні структури створюються у випадках: - ліквідація наслідків чи запобігання стихійних лих, аварій, катастроф; - Освоєння нової продукції, нової технології, Не традиційної для даного підприємства.; - Вирішення раптово виниклої неординарної задачі, наприклад, пов'язаної з агресивною поведінкою конкурентів на ринку і необхідністю розробки реакції у відповідь. Штабний підрозділ може мати як тимчасовий, і постійний характері і виконувати консультаційну роль під час постановки та реалізації конкретної проблеми, завдання.
1. Детальне опрацювання стратегічних та тактичних питань. 2. Розвантаження (часткова) вищого керівництва в аналізі інформації та виробленні пропозицій. 3. Можливість залучення зовнішніх експертів та консультантів. 4. Розвантаження функціональних підрозділів.
1. Недостатньо точне поділ відповідальності, т.к. Зовнішні консультанти не відповідальні за результат виконання рішень. 2. Тенденції до надмірної централізації управління. 3. Інші недоліки, властиві лінійній структурі управління.
Структури, засновані на виділенні великих виробничо-господарських підрозділів з наданням їм оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку. Структури характеризуються повною відповідальністюкерівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні компаніями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення. Структуризація компанії з відділень (дивізіонів) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів: дивізіонально-продуктивні структури; організаційні структури, орієнтовані споживача; дивізіонально-регіональні структури.
1. Оперативне реагування зміну зовнішніх умов діяльності. 2. Зближення того, хто ухвалює рішення з тим, хто його реалізує. 3. Гарні умовидля зростання менеджерів. 4. Високий ступінь координації управлінської діяльностіу межах одного дивізіону. 5. Більш тісний зв'язок виробника зі споживачами. 6. «Центри відповідальності» ефективніше працюють над питаннями підвищення прибутку.
1. Наявність внутрішньої конкуренції за ресурси та персонал. 2. Складність поділу накладних витрат та підрахунку собівартості. 3. Проблема узгодження інтересів різних дивізіонів. 4. Волокита та перевантаженість через велику кількість вертикальних зв'язків. 5. Дублювання функцій різних рівнях управління. 6. У відділеннях зберігається лінійна структура управління. 7. Віддаленість центрального апарату від конкретних сфер діяльності організації, отже, це веде до зростання чисельності персоналу та інших проблем, що з зловживаннями.
Основу матричної структури утворює лінійно-функціональна структура, яка доповнюється структурами програмного управління. Крім керівника організації призначається керівник програми, ранг якого вище за ранг керівника організації. Матричні структури дуже різноманітні: управління проектом, тимчасові цільові групи, Постійні комплексні групи. Тимчасові цільові групи активно застосовуються малими підприємствами, основу яких лежить венчурний бізнес. Елементи матричної організації, а в окремих випадках матрична департаментація в цілому були застосовані в електронній промисловості, в інших областях з так званою високою технологією. Задля реалізації конкретного проекту створюється автономна структура. Вона аналогічна одному з дивізіонів дивізіональної структури.
1.Інтеграція різних видівдіяльності компанії у рамках реалізованих проектів, програм. 2. Отримання високоякісних результатів з великої кількості проектів, програм, товаров. 3. Значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату. 4. Залучення керівників усіх рівнів та фахівців у сферу активної творчої діяльності. 5. Скорочення навантаження на керівників найвищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень. 6. Посилення особистої відповідальності конкретного керівника. 7. Досягнення більшої гнучкості та скоординованості робіт. 8. Подолання внутрішньоорганізаційних бар'єрів, не заважаючи цьому розвитку функціональної спеціалізації.
1. Складність матричної структури для практичної реалізації. 2. Структура складна, громіздка і дорога у впровадженні та експлуатації. 3. Вона є складною і часом незрозумілою формою організації; 4. У зв'язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності. 5. Спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілено права та відповідальність між її елементами. 6. Для цієї структури характерна боротьба влади. 7. Надмірні накладні витрати у зв'язку зі змістом більшої кількості керівників. 8. Виникають проблеми з перспективним використанням фахівців у цій компанії; 9. Спостерігається часткове дублювання функцій; 10. Несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерне групове прийняття рішень.
Слайд 2
Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються до виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особинаділяються певними правами на розпорядження ресурсами та несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них. Розрізняють зв'язки: - лінійні (адміністративне підпорядкування), - функціональні (за сферою діяльності без прямого адміністративного підпорядкування), - міжфункціональні, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї рівня). Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління: - Лінійна; - функціональна; - Лінійно-функціональна; - матрична; - дивізіональна; - множина.
Слайд 3
Лінійна структура
Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є лише вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій. Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців. Недоліки: високі вимоги щодо кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.
Слайд 4
Функціональна організаційна структура
При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті. Переваги: поглиблення спеціалізації; підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю. Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкістьприйняття управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.
Слайд 5
Лінійно-функціональна організаційна структура
При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.
Слайд 6
Матрична організаційна структура
При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проекти та програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки – складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників. Переваги: гнучкість, прискорення запровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи. Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.
Слайд 7
Дивізіональна організаційна структура
Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективність у межах окремих підрозділів. Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків. Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей видзастосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компаніїу 3-4 основних відділи, як у функціональній структурі. Однак довгий ланцюг команд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.
- Розмір: 304 Кб
- Кількість слайдів: 36
Опис презентації Презентація Структура організації Іванова А.А зі слайдів
Взаємовідносини організаційних повноважень Повноваження – це обмежене делеговане право використовувати організаційні ресурси, властиве тій чи іншій посаді. Влада – здатність діяти чи впливати ситуацію. Людина може мати владу без повноважень. Делегування полягає у дорученні завдань та повноважень іншій особі, яка приймає на себе відповідальність за них. Відповідальність, зобов'язання виконувати завдання та відповідати перед начальником за успішне завершення, делегувати не можна. Поки працівник фактично не приймає він відповідальність, делегування повноважень залишається лише наміром.
Взаємини організаційних повноважень Якщо повноваження передані особам, які мають право надавати накази, це лінійні повноваження. Повноваження обмежуються планами, процедурами, правилами та усними наказами начальників, а також факторами довкілля, зокрема законами та культурними цінностями. Ліміти формальних повноважень часто перевищуються через владу та наявність неформальних структур. Внаслідок делегування лінійних повноважень формується ланцюг інстанцій. Апаратні завдання поділяються на консультативні та сервісні. Вони підтримують види діяльності, безпосередньо пов'язані з досягненням цілей організації. Найбільш поширені консультативний, сервісний та особистий апарати.
Взаємовідносини організаційних повноважень Коли лінійний менеджмент стикається з проблемою, вирішення якої потребує спеціальних навичок, він може запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі створити консультативний апарат. Функція цих фахівців – консультування лінійних менеджерів з питань галузі їх спеціалізації. У будь-якій галузі, в якій використовується консультативний штат, його функції можуть бути розширені та включати надання певних послуг. Це вже сервісний апарат. Найбільш типовим прикладом сервісного апарату є відділ кадрів. Сервісний штат широко застосовується також у сфері зв'язків із громадськістю, маркетингових досліджень, складання бюджетів, планування, матеріального постачання у юридичній сфері.
Взаємовідносини організаційних повноважень Особистий апарат як варіація сервісного формується, як тільки менеджер наймає секретаря чи помічника, на якого перекладається механічна робота. Його обов'язок – виконання всього, що вимагає начальство. У організації член цього апарату немає жодних повноважень. Апаратні повноваження допомагають організаціям використовувати спеціалістів, не порушуючи принципу єдиноначальності. До них належать рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні та функціональні повноваження. Лінійні менеджери зазвичай мають апаратні повноваження в конкретних областях, а глава апарату – лінійні повноваження в рамках свого апарату.
Взаємини організаційних повноважень. Норма керованості – кількість працівників, які підпорядковуються безпосередньо менеджеру. Якщо ця норма занадто велика, виникає плутанина та навантаження менеджера. Вирішити проблему дозволяє принцип єдиноначальності, суть якого в тому, що працівник повинен отримувати безпосередні накази та звітувати лише перед одним начальником. Ефективної передачі повноважень перешкоджають психологічні бар'єри, що є як у менеджерів, і у підлеглих. Делегування рідко буває ефективним, якщо менеджмент не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.
Поділ діяльності в організації Будь-яка організована людська діяльність висуває дві фундаментальні, але протилежні вимоги: 1) Поділ праці на окремі завдання; 2) Координація дій щодо виконання цих завдань у єдину діяльність З часом робота стає дедалі різноманітнішою, у своїй збільшується ступінь спеціалізації праці. Виділяють два типи спеціалізації: 1. Рутинна спеціалізація реалізується за допомогою дроблення, спрощення та стандартизації рутинних виробничих та канцелярських завдань. 2. Спеціалізація, що базується на знаннях, що виникала з розвитком спеціальних знань і технічних засобів, у результаті з'явилося безліч різних фахівців.
Поділ діяльності в організації У міру того, як організація росте і її діяльність стає дедалі складнішою, посилюється спеціалізація, але при цьому виникають такі проблеми: — непропорційно збільшуються витрати на утримання адміністрації; - Виникають труднощі в управлінні фахівцями; - Перспективи службового зростання фахівців в організації можуть бути обмеженими та односторонніми, що ускладнює співпрацю фахівців з керівниками; — Навчання фахівців та підвищення їхнього професійного рівня може не відповідати цілям та завданням організації.
Сутність організаційної структури управління Організаційна структура управління – це нормативно закріплена форма поділу управлінської праці. Вона встановлює упорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності. Визначальними для організаційної структури є: цілі організації, функції та процедури їх виконання, інформаційні потоки та технічні засоби щодо їх обробки, розподіл повноважень та обов'язків персоналу, зовнішнє середовище. Структура управління складається з внутрішньо впорядкованої сукупності елементів (осередків). В організаційній структурі виділяють ланки (відділи, департаменти), рівні зв'язку.
Сутність організаційної структури управління Ланка управління – відокремлена осередок (орган чи працівник), наділена певними функціями управління. Ланка управління виступає основним структуроутворюючим елементом системи управління. Рівень управління – сукупність ланок управління, які займають певну щабель у системі управління організацією. В ієрархічно побудованій системі управління є, як мінімум, два рівні управління. Зв'язки управління відбивають форму взаємодії елементів (ланок, рівнів, щаблів) системи управління. З допомогою зв'язків управління формуються відносини, визначені цієї системи управління. Виділяють вертикальні та горизонтальні, формальні та неформальні зв'язки.
Сутність організаційної структури управління. Організаційна структура управління – це цілісна сукупністьщодо самостійних елементів, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділених необхідною компетенцією, що знаходяться у певних формально встановлених та неформальних зв'язках для забезпечення досягнення цілей управління. Під виробничою структурою розуміється склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення та форми взаємозв'язку на кожному щаблі (рівні) організації виробництва. Вирізняють такі основні типи організаційних структур: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, штабна, проектна, матрична, дивізіональна, структура робочих груп
Типи організаційних структур управління Лінійна структура управління передбачає, кожен працівник підпорядкований і підзвітний лише одному керівнику і пов'язані з вищою системою лише крізь нього. Керівник повністю відповідає за діяльність довіреного йому підрозділу. У лінійній структурі ясно виражена відповідальність, вона гарантує швидкість реакцію прямий наказ. Переваги лінійної структури: єдність та чіткість розпорядження; узгодженість дій виконавців; підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу; оперативність у прийнятті рішень; отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпечених ресурсами; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу
Типи організаційних структур управління Недоліки лінійної структури: - Високі вимогидо керівника, який повинен мати великі різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що здійснюються підлеглими йому працівниками; — Велике перевантаження інформацією, величезний потік паперів, множинність контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями. Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Типи організаційних структур управління Функціональна структура управління – це така структура, у якій поділ управлінської праці відбувається за функціями управління. Наприклад, у межах виробничого підприємстваможна виділити: організацію виробництва, економічний розвиток та фінанси, наукові дослідженнята дослідно-конструкторські розробки. Постачання, соціальний розвитокколективу. За кожним із напрямків можна призначити заступника директора та передати йому відповідні повноваження та ресурси. Переваги функціональної структури: розширення можливостей лінійних керівників оперативному управліннювиробництвом; висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
Типи організаційних структур управління Недоліки функціональних структур: - Труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; - Тривала процедура прийняття рішень; - Ієрархія у структурі взаємовідносин; - Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми; — зниження відповідальності виконавців за роботу внаслідок знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників; - Дублювання та неузгодження вказівок і розпоряджень, які отримують працівники «зверху»; — Порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядження
Типи організаційних структур управління Функціональна структура хороша для великих фірм та установ з великою кількістю персоналу та незмінними видами діяльності. У чистому вигляді лінійна чи функціональна структура практично зустрічаються рідко. Найчастіше використовують змішаний варіант, який отримав назву лінійно-функціональної структури. Дана структура поєднує переваги лінійно-функціональної структури, але при цьому відзначається негнучкість, жорсткість вертикальних зв'язків, слабкий зв'язок на одному рівні, конкуренція між підрозділами за ресурси і, відповідно, конфлікти.
Типи організаційних структур управління. Проектна структура – тимчасова структура управління, створювана на вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в команду найкваліфікованіших співробітників організації для здійснення складного проектуу встановлені терміни, із заданим рівнем якості, не виходячи за рамки встановленого кошторису. Коли проект завершено, команда розпускається. Усі члени проектної групи підпорядковуються лише керівнику проекту. Ця структура використовується, коли необхідно зробити швидкі та глибокі зміни у галузі техніки, технології, продукції, управлінні тощо. буд. Недоліки структури: можлива психологічна несумісність працівників тимчасових творчих колективів, зростає навантаження інших працівників відділів і підрозділів, можливі випадки відторгнення колективом проектної групи.
Типи організаційних структур управління Матрична структура – це сучасний ефективний тип організаційної структури, що створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійної та програмно-цільової. При матричній структурі управління щодо горизонтальних зв'язків необхідні: — добір і призначення керівника програми, його заступників з окремих підсистем відповідно до структурою програми; — визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі; - Організація спеціальної служби управління програмою.
Типи організаційних структур управління Оскільки жорсткі функціональні структури довели ефективність у великих організаціях, вони почали використовувати дивізіональну структуру. Основними її варіаціями є продуктова та територіальна департаменталізація та департаменталізація по клієнтурі. Вибір структури залежить від цього, який із цих аспектів найбільш важливий для організаційної стратегії. При збільшенні асортименту продукції, що виробляється і реалізується, доцільно використовувати дивізіонально-продуктову структуру, в якій створюються відділення по основним продуктам. При цій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, відповідальному за цей тип продукції.
Типи організаційних структур управління Дивізіональна структура, орієнтована споживача, й у організацій, які виробляють великий асортимент товарів та послуг, відповідальних запитам кількох великих груп споживачів чи ринків. Підрозділи такої організації групуються довкола певних споживачів. Мета – задовольнити цих споживачів так само якісно, як і організація, яка обслуговує лише одну групу. p align="justify"> Регіональна організаційна структура застосовується у випадках, коли діяльність організації охоплює великі географічні зони. У такому разі необхідно розташовувати її підрозділи за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів.
Типи організаційних структур управління Нині стає ефективним перетворення дивізіонів у центри фінансової відповідальності (ЦФО), діяльність яких визначається якістю виконання закріплених його функцій, а фінансовими результатами. Метою ЦФО є максимізація прибутку. Виділяють кілька типів ЦФО: — бізнес-одиниця – відносно самостійний виробничо-комерційний підрозділ, що об'єднує всі функції та види діяльності, необхідні розробки, виробництва та реалізації якогось конкретного виду продукції. Бізнес-одиниця - як компанія всередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності.
Типи організаційних структур управління - Центри доходів відповідальні насамперед за максимізацію доходу від своєї виробничої чи іншої діяльності; — Центри прибутку — відносно самостійні структурні підрозділи, які мають право самостійної реалізації своєї продукції, а також право розпорядження частиною доходу від її реалізації. Центри прибутку відповідальні насамперед збільшення норми прибутку; — Центри витрат – щодо самостійні структурні підрозділи, які зобов'язані виконувати встановлені для них виробничі завдання в межах виділених бюджетів та наділені правом прийняття відповідних господарських рішень; — Венчур-центри – структурні підрозділи, які безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому.
Типи організаційних структур управління Холдингова структура – це дивізіональна структура управління, де деякі центри відповідальності є юридичними особами, керованими через систему участі. При груповому веденні бізнесу, залежно від передачі прав дивізіонам, виділяють такі типи об'єднань: конгломерат, трест, пул, консорціум, промислова та фінансово-промислова група, а також концерн та синдикат. Організації типу конгломерату не відносяться до встановлених і впорядкованих структур, швидше вся організація набуває форми, що найкраще підходить для даної конкретної ситуації. В одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому проектна або матрична. Керівництво вищої ланки відповідає за довгострокове планування, розробку політики, координацію та контроль за діяльністю всієї організації
Типи організаційних структур управління Структура на основі робочих груп орієнтована на постійну перебудову організації відповідно до нових завдань: нова продукція, нові методи роботи і т. д. Переваги даної структури полягають у наступному: — Реалізуються концепції групової форми роботи; — Менеджмент має характер кваліфікованих консультацій та спирається на досягнення групової згоди; - Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих; - Поєднання колективної та індивідуальної відповідальності за якість роботи; — Оплата праці спрямована на стимулювання економічно вигідної співпраці. Основна проблема – горизонтальна координація робіт
Виявлення структурних проблем Професор Дж. Чайдл у книзі «Організація: посібник з проблем та практики» перерахував низку симптомів, що свідчать про неефективну організаційну структуру: — Низька мотивація; - Запізнілі та неправильні рішення; - Конфлікти та слабка координація; - Зростання витрат; - Неадекватна реакція на зміну обставин. Проблеми структурного характеру спричиняють необхідність знаходити компроміс між вимогами, що суперечать другу: потреба в надійності та контролі на шкоду гнучкості та ініціативи; — Чітке розмежування повноважень та сфер відповідальності на шкоду колективному розгляду проблем
Вимоги до організаційних структур Формальні вимоги до організаційної структури: ясність; економічність; раціональність; адаптивність; надійність; керованість; стійкість. Основні принципи: 1. Організаційна структура управління повинна відображати цілі та завдання організації; 2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками; 3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління; 4. Між функціями та обов'язками, а також повноваженнями та відповідальністю необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції всієї системи; 5. Організаційна структура має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації.
Вимоги до організаційних структур Основні засади побудови організаційних структур: - Баланс відповідальності та прав; - Доступність та понятійність цілей розвитку організації всім підрозділам; - Простота структури, у тому числі малоланковість та чіткість побудови та управління; - Координація відповідальності - на вищому рівніуправління компанією; — Гнучкість, пристосованість структури відповідно до динаміки ринку та стратегії фірми. На формування структури управління впливають такі чинники: масштаб та структура самої організації, технологічні, економічні та людські чинники. Найважливішою умовою є існування тісної залежності між зовнішнім середовищем, поведінкою фірми та її внутрішньою організацією.
Методи проектування організаційних структур. Основними взаємодоповнювальними методами проектування організаційних структур є: метод аналогій; - Експертно-аналітичний метод; - Метод структурних цілей; - Організаційного моделювання. Метод аналогій полягає у застосуванні організаційних форм та механізмів управління, що виправдали себе в організаціях зі подібними організаційними характеристиками. Використання цього методу ґрунтується на наступних підходах: — Виявлення тенденцій зміни головних організаційних характеристикта відповідних їм організаційних форм та механізмів управління; - Типізація найбільш загальних принципових рішень про характер та взаємовідносини ланок апарату управління та окремих посад.
Методи проектування організаційних структур Експертно-аналітичний метод полягає: — в обстеженні та аналітичному вивченні організації, що проводяться кваліфікованими фахівцями – експертами; — У виробленні рекомендацій щодо формування або розбудови структури виходячи з кількісних показників ефективності діяльності організації. Цей методвикористовується у поєднанні з іншими та має різноманітні форми реалізації, це: діагностичний аналіз особливостей структури; експертні опитування керівників; розробка графічних та табличних описів організаційних структур (наприклад. Маршрутна технологія виконання управлінських функцій).
Методи проектування організаційних структур Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації та подальший аналіз виконуваних функцій та організаційної структури з точки зору їх відповідності системі цілей. При цьому виконуються наступні етапи: - Розробка системи («дерева») цілей; - Експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури; — Складання карт прав та відповідальності за досягнення цілей. Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих (математичних, графічних, машинних і т. д.) відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації
Типи організаційних моделейта їх характеристика Види організаційних моделей Зміст Математико — економічні моделі Описують організаційні зв'язки та відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або ж за допомогою машинних імітаційних мов Графо-аналітичні моделі Мережеві, матричні та інші табличні та графічні відображення розподілу функцій відповідальності, організаційних зв'язків. Математико-статистичні методи Побудовані на основі збору, аналізу та обробки даних про організації, що функціонують у порівнянних умовах
Тенденції розвитку організаційних структур Головна тенденція еволюції організаційних структур у тому, кожна наступна структура стає простішою і гнучкішою проти раніше діючими. При цьому виділяють десять характеристик формування ефективних структуруправління: 1) Скорочення розмірів підрозділів та укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом; 2) Зменшення числа рівнів управління; 3) Групова організація праці як основа нової структури управління; 4) Максимальний ступінь задоволення потреб ринку; 5) Націленість працівника у своїх здібностей; 6) створення центрів прибутку;
Тенденції розвитку організаційних структур7) Швидка реакція зміни; 8) Удосконалення горизонтальних зв'язків усередині підприємства; 9) Розвиток інформаційні технології; 10) Бездоганна якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем. До перспективних нових організаційним формамвідносяться мережеві та оболонкові організації, а також стратегічні альянси. При створенні компанії-мережі підприємство розбивається на самостійні у господарському, котрий іноді юридично центри (господарські одиниці, відділення, виробничі сегменти, центри прибутку). В основі побудови мережевих компанійлежить не вузька функціональна спеціалізація, а інтеграційні процеси
Тенденції розвитку організаційних структур Оболонкова організація – це організація, яка частина бізнес-функцій (передусім безпосереднє виробництво продукції) передає контрактній основі стороннім підрядникам. А сама зосереджується на стратегічній та трансакційній складових бізнесу, тобто визначає, що і скільки виробляти, як і кому реалізувати. Переваги оболонкових організацій: 1. вони адаптивні до умов, що змінюються, швидко реагують на зміну кон'юнктури; 2. вони концентрують свою діяльність на пріоритетних галузях спеціалізації, на унікальних процесах; 3. у яких значно скорочуються витрати, підвищуються доходы;
Тенденції розвитку організаційних структур 4) Вони виключено нераціональне використання кваліфікованої робочої сили; 5) До спільної діяльностів рамках мережі залучаються найкращі партнери. Недоліки: зростає конкуренція із боку своїх підрядників; зростають труднощі контролю якості продукції. Стратегічні альянси – це об'єднання кількох незалежних підприємств реалізації того чи іншого проекту з урахуванням загальних ресурсівучасників об'єднання. Стратегічні альянси дозволяють знизити ризики, об'єднати зусилля і на цій основі знизити витрати, не здійснюючи злиття та поглинання.
