Tehakse ettepanek vastata objektiivselt küsimustele, mis puudutavad teie iseloomu, suhteid, harjumusi, kalduvusi; tehke ring nende numbritele, mis vastavad teie käitumisele ja suhtumisele inimestesse. Kui te pole mõnda neist olukordadest kunagi kogenud, proovige ette kujutada, kuidas saaksite nendega toime tulla. Vastake ainult "jah" (+) või "ei" (-).
Küsimustik
1. Töötades inimestega eelistan, et nad täidaksid vaieldamatult minu korraldusi.
2. Mind haaravad kergesti uued ülesanded, kuid kaotan nende vastu kiiresti huvi.
3. Inimesed kadestavad sageli mu kannatlikkust ja vastupidavust.
4. Keerulistes olukordades mõtlen alati teistele ja siis iseendale.
5. Mu vanemad sundisid mind harva tegema asju, mida ma ei tahtnud.
6. Mind ajab närvi, kui keegi võtab liiga palju initsiatiivi.
7. Ma töötan väga palju. Ma ei saa oma abilistele loota.
8. Kui ma tunnen, et mind ei mõisteta, siis loobun kavatsustest midagi ette võtta.
9. Oskan objektiivselt hinnata oma alluvaid, tuues nende hulgast esile tugevad, keskmised ja nõrgad.
10. Tihti pean enne vastutustundliku korralduse andmist oma abilistega nõu pidama.
11. Nõuan harva omaette, et mitte inimesi ärritada.
12. Olen kindel, et minu hinnangud alluvate õnnestumiste ja ebaõnnestumiste kohta on täpsed ja õiglased.
13. Nõuan oma alluvatelt alati oma korralduste ja korralduste ranget täitmist.
14. Mul on lihtsam üksi töötada kui kedagi juhtida.
15. Paljud peavad mind tundlikuks ja vastutustundlikuks juhiks.
16. Mulle tundub, et meeskonna eest ei saa midagi varjata – ei halba ega head.
17. Kui kohtan vastupanu, kaob huvi inimestega töötamise vastu.
18. Ignoreerin kollektiivset juhtimist, et tagada ühemehekäskluse tõhusus.
20. Ma sageli tõhus töö aega ei piisa.
21. Püüan leida alluva ebaviisakusele vastust, mis ei tekita konflikte.
22. Teen kõik selleks, et alluvad mu korraldusi meelsasti täidaksid.
23. Mul on alluvatega väga tihedad kontaktid ja sõbralikud suhted.
24. Püüan olla alati ja iga hinna eest kõigis ettevõtmistes esimene.
25. Püüan välja töötada universaalse juhtimisstiili, mis sobib enamiku olukordade jaoks.
26. Mul on lihtsam kohaneda meeskonna enamuse arvamusega kui sellele vastu seista.
27. Mulle tundub, et alluvaid tuleks kiita iga, ka kõige tühisema saavutuse eest.
28. Ma ei saa teiste inimeste ees alluvat kritiseerida.
29. Pean küsima sagedamini kui nõudma.
30. Kaotan põnevusest sageli kontrolli oma tunnete üle.
31. Kui mul oleks võimalus olla sagedamini oma alluvate seas, siis tõuseks minu juhtimise efektiivsus oluliselt.
32. Näitan vahel üles ükskõiksust alluvate huvide ja hobide suhtes.
33. Annan pädevamatele alluvatele suurema iseseisvuse keeruliste probleemide lahendamisel, ilma nende üle suurema kontrollita.
34. Mulle meeldib analüüsida ja arutada alluvatega nende probleeme.
35. Minu abilised tulevad toime mitte ainult oma, vaid ka minu tööülesannetega.
36. Mul on lihtsam vältida konflikti kõrgema juhtkonnaga kui alluvatega, keda saab alati oma kohale panna.
37. Olenemata asjaoludest saavutan alati oma tellimused.
38. Minu jaoks on kõige raskem sekkuda inimeste töö käiku, nõuda neilt lisapingutusi.
39. Et oma alluvaid paremini mõista, püüan end nende asemele ette kujutada.
40. Arvan, et inimeste juhtimine peaks olema paindlik – alluvad ei tohiks üles näidata ei raudset paindumatust ega tuttavlikkust.
41. Olen rohkem mures enda probleemide kui alluvate huvide pärast.
42. Pean sageli tegelema jooksvate asjadega ning kogema sellest suurt intellektuaalset ja emotsionaalset stressi.
43. Vanemad sundisid mind kuuletuma isegi siis, kui pidasin seda ebamõistlikuks.
44. Ma kujutan inimestega töötamist ette kui valusat ülesannet.
45. Püüan arendada meeskonnas vastastikust abistamist ja koostööd.
46. Olen tänulik alluvate soovituste ja nõuannete eest.
47. Juhtimises on põhiline kohustuste jaotamine.
48. Juhtimise tõhusus saavutatakse siis, kui alluvad eksisteerivad ainult ülema tahte täitjatena.
49. Alluvad on vastutustundetud inimesed, mistõttu tuleb neid pidevalt jälgida.
50. Kõige parem on anda kollektiividele täielik iseseisvus ja mitte millessegi sekkuda.
51. Parema juhtimise nimel on vaja julgustada kõige võimekamaid alluvaid ja hooletuid rangelt karistada.
52. Tunnistan alati oma vigu ja valin parema lahenduse.
53. Pean sageli selgitama ebaõnnestumisi objektiivsete asjaolude juhtimisel.
54. Distsipliini rikkujat karistan karmilt.
55. Alluvate puuduste kritiseerimisel olen halastamatu.
56. Mõnikord tundub mulle, et olen meeskonnas lisainimene.
57. Enne kui hakkan alluvale etteheiteid tegema, püüan teda kiita.
58. Suhtlen meeskonnaga hästi ja arvestan nende arvamusega.
59. Mulle heidetakse sageli ette, et olen alluvate suhtes liiga leebe.
60. Kui mu alluvad teeksid nii, nagu mina nõuan, saavutaksin palju rohkem.
Testi võtmetabel
Iga võtmega matši eest antakse 1 punkt. Arvutage kõigi kolme juhtimisstiili punktide summa (matšide arv).
Juhtimisstiili on selle testi abil üsna raske täpselt määrata. See eeldab mitte ainult enesehinnangut, vaid ka juhi praktilise tegevuse analüüsi. Sellegipoolest saab vastavate väidete numbreid kokku lugedes ja võtmetabelisse sisenedes määrata autoritaarse-üks-mehe, passiivse-lubava või üks-mees-demokraatliku juhtimisstiili avaldumisastme.
Sõltuvalt saadud vastuste hulgast on raskusaste erinev:
minimaalne (0-7),
keskmine (8-13),
kõrge (14-20).
Kui kõigi kolme näitaja hinnangud on minimaalsed, siis peetakse juhtimisstiili ebastabiilseks ja ebakindlaks. Kogenud juhil on kombinatsioon erinevatest juhtimisstiilidest. Eelistatavam on autoritaarse ja demokraatliku stiili kombinatsioon, kui juht kasutab inimestega töötamiseks paindlikumaid meetodeid.
Individuaalse stiili täielikumaks kirjeldamiseks ja selle edasiseks täiustamiseks võite juhinduda järgmistest selgitustest.
Individuaalse juhtimisstiili tunnused
Minimaalne (0-7): väljendub nõrgas soovis olla juht, ebastabiilsetes meeskonnaoskustes, enesekindluses, kangekaelsuses, soovis alustada alustatud töö lõpuni, kritiseerida mahajääjaid ja võimetuid alluvaid.
Keskmine (8–13): peegeldab häid juhiomadusi, oskust alluvate tegevust juhtida, nõudlikkust ja sihikindlust, soovi mõjutada meeskonda käsu ja sunniga, eesmärgipärasust ja isekust, pealiskaudset suhtumist alluvate taotlustesse, soovimatust ettepanekuid kuulda võtta. saadikutest.
Kõrge (14–20): paljastavad väljendunud juhiomadused ja soov ainuvõimu järele, paindumatus ja otsustusvõime otsustustes, jõulisus ja range nõudlikkus, võimetus arvestada alluvate initsiatiivi ja pakkuda neile iseseisvust, liigne karmus kriitika ja kallutatus hinnangutes, ambitsioonikus ja madal ühilduvus saadikutega, karistuste kuritarvitamine, avaliku arvamuse eiramine.
Passiiv-lubav
Minimaalne (0-7): avaldub ebastabiilses soovis töötada inimestega, oskamatus alluvatele ülesandeid püstitada ja neid koos lahendada, ebakindluses ja ebamäärasuses kohustuste jaotamisel, impulsiivsuses alluvate puuduste kritiseerimisel, nõrkades nõudmistes ja vastutustundlikkuses.
Keskmine (8–13): peegeldab soovi kanda oma kohustused saadikutele, passiivsust inimeste juhtimisel, vähenõudlikkust ja kergeusklikkust, vastuvõtlikkust välismõjudele ja kartust, et tuleb ise otsuseid langetada, liigset pehmust rikkujate suhtes, kalduvust veenda.
Kõrge (14–20): näitab täielikku ükskõiksust meeskonna huvide suhtes, soovimatust võtta vastutust ja langetada raskeid otsuseid, vähenõudlikkust ja enesekõrvaldamist juhtkonnast, suurenenud sugestiivsust ja nõrka tahet, hoolimatust ja suutmatust oma seisukohta kaitsta, tegevuseesmärkide ja konkreetsete plaanide puudumist. , kaasamõtlemine, nälgimine ja tuttavlikkus.
Üksikdemokraatlik
Minimaalne (0-7): viitab nõrgale soovile olla alluvatele lähemal, teha koostööd ja kuulata assistentide nõuandeid, katset suunata meeskonna tegevust asetäitjate ja varade kaudu, mõningast ebakindlust nende juhtimis- ja organisatoorsetes omadustes.
Keskmine (8–13): ilmneb pidev soov elada meeskonna huvides, hoolitseda alluvate eest, usaldada asetäitjaid ja julgustada nende initsiatiivi, reageerida kriitikale ja toetuda varale, oskust veenda ja selgitada korraldusi, ühendada julgustust ja sundi, kasutada taotlusi ja kuulata alluvate ettepanekuid, kujundada kollektiivne arvamus .
Kõrge (14–20): peegeldab oskust koordineerida ja suunata meeskonna tegevust, tagada iseseisvus kõige võimekamatele alluvatele, arendada igal võimalikul viisil initsiatiivi ja uusi töövõtteid, veenda ja pakkuda moraalset tuge, olla vaidluses õiglane ja taktitundeline. , uurida inimese individuaalseid omadusi ja meeskonna sotsiaal-psühholoogilisi protsesse, arendada avalikkust ja kriitikat, ennetada konflikte ja luua meeskonnas kõrgelt moraalne õhkkond.
Selle tehnika töötas välja V. P. Zakharov. Metoodika põhineb 16 väidete rühmal, mis kajastavad juhtkonna ja meeskonna vahelise suhtluse erinevaid aspekte. Metoodika on suunatud tööjõu juhtimisstiili määramisele. Tehnika rakendamine ei nõua individuaalset testimist. Seda on võimalik kasutada testide plokis, eriti efektiivne on kasutada koos sotsiomeetriaga, et optimeerida sotsiaalpsühholoogilist kliimat meeskonnas.
Juhend.
Test sisaldab 16 väidete rühma, mis iseloomustavad juhi ärilisi omadusi. Iga rühm koosneb kolmest lausest, mis on tähistatud tähtedega a, b, c. Peaksite hoolikalt läbi lugema kõik kolm väidet igas rühmas ja valige see, mis sobib kõige paremini teie arvamusega juhist. Märgi valitud väide küsimustikule vastava tähe all oleva “+” märgiga.
Testtekst.
- A) Keskne juhtkond nõuab, et kõikidest juhtumitest teataks talle.
- B) Ta püüab kõike koos alluvatega lahendada, lahendab üksi ainult kõige pakilisemad ja operatiivsemad küsimused.
- C) Mõned olulised asjad lahendatakse tegelikult ilma juhi osavõtuta, tema funktsioone täidavad teised.
- A) Alati tellib midagi, tellib, nõuab, aga ei küsi kunagi.
- B) Tellib nii, et tahad seda teha.
- C) Ei saa tellida.
- A) Ta püüab tagada, et tema asetäitjad oleksid kvalifitseeritud spetsialistid.
- B) Juhatajat ei huvita, kes tema juures asetäitjana, assistendina töötab.
- C) Ta saavutab asetäitjate, assistentide probleemideta täitmise ja alluvuse.
- A) Teda huvitab ainult plaani elluviimine, mitte inimeste suhtumine üksteisesse.
- B) Pole tööst huvitatud, läheneb asjale formaalselt.
- B) otsustamine tootmisülesanded, püüdes luua hea suhe inimeste vahel rühmas.
- A) Tõenäoliselt on ta konservatiivne, sest kardab uut.
- B) Juht ei aktsepteeri alluvate initsiatiivi.
- C) julgustab neid iseseisvalt töötama.
- A) Juht tavaliselt ei solvu kriitika peale, ta kuulab selle ära.
- B) Ei meeldi, kui teda kritiseeritakse ja ta ei püüa seda varjata.
- C) Kuulab kriitikat, kavatseb isegi midagi ette võtta, kuid ei tee midagi.
- A) Tundub, et juht kardab oma tegude eest vastutada, ta tahab oma vastutust vähendada.
- B) Vastutus jaotatakse omavahel ja alluvate vahel.
- C) Juht üksi teeb otsuseid või tühistab need.
- A) konsulteerib regulaarselt alluvatega, eriti kogenud töötajatega.
- B) Alluvad mitte ainult ei nõusta, vaid saavad oma juhile juhiseid anda.
- C) Ei lase alluvatel end nõustada, rääkimata vastuväidetest.
- A) Tavaliselt konsulteerib asetäitjate ja madalama taseme juhtidega, kuid mitte tavaliste alluvatega.
- B) Suhtleb regulaarselt alluvatega, räägib asjade seisust meeskonnas, raskustest, mida tuleb ületada.
- C) Mis tahes töö tegemiseks peab ta sageli oma alluvaid ümber veenma.
- A) Pöördub alluvate poole alati viisakalt, heatahtlikult.
- B) Suheldes alluvatega, näitab see sageli ükskõiksust.
- C) on alluvate suhtes taktitundetu ja isegi ebaviisakas.
- A) Kriitilistes olukordades ei tule juht oma ülesannetega hästi toime.
- B) Kriitilistes olukordades lülitub juht reeglina rangematele juhtimismeetoditele.
- C) Kriitilised olukorrad ei muuda tema juhtimist.
- A) Ta ise lahendab isegi need küsimused, millega ta väga kursis pole.
- B) Kui ta midagi ei tea, ei karda ta seda välja näidata ja pöördub abi saamiseks teiste poole.
- C) Ta ei saa iseseisvalt tegutseda, vaid ootab väljastpoolt “tõuget”.
- A) Võib-olla pole ta eriti nõudlik inimene.
- B) Ta on nõudlik, kuid samas õiglane.
- C) Tema kohta võib öelda, et ta on liiga range ja isegi valiv.
- A) Kontrollides tulemusi, märkab alati positiivset poolt, kiidab alluvaid.
- B) Kontrollib alati väga rangelt alluvate ja meeskonna tööd tervikuna.
- C) Juhendab tööd igal juhtumil.
- A) Juht teab, kuidas hoida distsipliini ja korda.
- B) Teeb sageli alluvatele kommentaare, noomib.
- C) Ei suuda distsipliini mõjutada.
- A) Juhi juuresolekul peavad alluvad kogu aeg pinges tööd tegema.
- B) Juhiga on huvitav töötada.
- C) Alluvad on jäetud omapäi.
Tõlgendamine.
Iga kolme komponendi punktide arv arvutatakse. Maksimaalne punktisumma määrab juhtimisstiili.
SUUNAKOMONENT- Orienteerumine enda arvamustele ja hinnangutele. Võimuiha, enesekindlus, kalduvus jäigale formaalsele distsipliinile, suur distants alluvatest, soovimatus oma vigu tunnistada. Initsiatiivi, inimeste loomingulise aktiivsuse ignoreerimine. Ainuotsuste tegemine. Kontroll alluvate tegevuse üle.
HUKUSTAV KOMPONENT – leebumine töötajate vastu. Nõudlikkuse ja range distsipliini puudumine, kontroll, liberaalsus, alluvate tundmine. Kalduvus otsuste tegemisel vastutust nihutada.
KOLLEKTIIVNE KOMPONENT-Nõudlus ja kontroll on ühendatud algatusvõimega ja loovus tehtud tööle ja teadlikule distsipliinist kinnipidamisele. Soov volitusi delegeerida ja vastutust jagada.
Juhend. Sulle pakutakse 20 tootmissituatsiooni ja 4 võimalust olukorra lahendamiseks (A, B, C ja D). Valige teile sobivad lahendused ja tehke linnuke. Test võimaldab hinnata teist juhti tagaselja, seejärel valida talle sobivad lahendused. Püüdke olla siiras ja objektiivne.
1. olukord. Sinu vahetu ülemus, sinust mööda minnes, annab kiireloomulise ülesande su alluvale, kes on juba hõivatud teise olulise ülesandega. Teie ja teie ülemus näete, et teie ülesanded on kiireloomulised.
Valige endale sobivaim lahendus.
V. Ülemuse ülesandeid vaidlustamata jään rangelt kinni ametlikust alluvusest, teen alluval ettepaneku senise töö elluviimine edasi lükata.
B. Kõik oleneb sellest, kui autoriteetne boss minu jaoks on.
C. Avaldan oma alluvale mittenõustumist pealiku ülesandega, hoiatan teda, et edaspidi tühistan sellistel juhtudel temale usaldatud ülesanded ilma minuga kokkuleppeta.
D. Juhtumi huvides pakun alluval alustatud tööd teostama
tööd.
2. olukord. Saite korraga kaks kiireloomulist ülesannet: oma otseselt ja ülemuselt. Teil pole aega ülesannete täitmise tähtaegades kokku leppida, peate kiiresti tööle asuma.
Valige oma eelistatud lahendus.
V. Kõigepealt hakkan täitma selle ülesannet, keda ma kõige rohkem austan.
B. Kõigepealt teen ülesande, mis on minu arvates kõige olulisem.
B. Kõigepealt täidan ülemuse ülesande.
D. Ma täidan oma vahetu ülemuse ülesandeid,
3. olukord. Teie kahe alluva vahel on tekkinud konflikt, mis ei lase neil edukalt töötada. Igaüks neist pöördus teie poole eraldi palvega, et te lahendaksite ja toetaksite tema seisukohta.
Valige selles olukorras oma käitumise variant.
V. Pean tööl konfliktid lõpetama ja konfliktsete suhete lahendamine on nende endi asi.
B. Kõige parem on paluda konflikti lahendama avalike organisatsioonide esindajad.
C. Kõigepealt püüdke isiklikult mõista konflikti motiive ja leida mõlemale vastuvõetav leppimisviis.
D. Uurige välja, kes meeskonnaliikmetest on konfliktis olijate jaoks autoriteet, ja proovige neid inimesi selle kaudu mõjutada.
4. olukord. Tootmisülesande täitmise pingelisemal perioodil pandi brigaadis toime siivutu tegu, rikuti töödistsipliini, mille tulemusena lubati abielluda. Brigadir süüdlast ei tea, kuid ta tuleb välja selgitada ja karistada.
Mida sa teeksid, kui oleksid meister? Valige endale sobiv lahendus.
V. Ma jätan faktide väljaselgitamise peal see juhtum kuni tootmisülesande täitmiseni.
B. Väärteokahtlusega helistan enda juurde, räägin kõigiga lahedalt näost näkku, pakun süüdlase nime.
B. Annan juhtunust teada neile töötajatele, keda ma kõige rohkem usaldan, soovitan neil välja selgitada konkreetsed süüdlased ja anda teada.
D. Pärast vahetust korraldan brigaadi koosoleku, nõuan avalikult süüdlaste väljaselgitamist ja karistamist.
Olukord 5. Teil on võimalus valida oma asendus. Kandidaate on mitu. Iga taotlejat eristavad järgmised omadused.
V. Esimene püüab eelkõige luua meeskonnas sõbralikke seltsimehelikke suhteid, luua tööl vastastikuse usalduse ja sõbraliku suhtumise õhkkond, eelistab vältida konflikte, millest igaüks õigesti aru ei saa.
B. Teine eelistab sageli põhjuse huvides suhete süvendamist "sõltumata isikutest" ja teda iseloomustab suurenenud vastutustunne antud ülesande eest.
B. Kolmas eelistab töötada rangelt reeglite järgi, on oma täitmisel alati ettevaatlik ametlikud kohustused nõudlik alluvate suhtes.
D. Neljandat eristab pealehakkamine, isiklik huvi töö vastu, keskendub oma eesmärgi saavutamisele, püüab alati asja lõpuni viia, ei omista suurt tähtsust võimalikele komplikatsioonidele suhetes alluvatega.
6. olukord. Olete kutsutud valima asendaja. Kandidaadid erinevad üksteisest järgmiste suhete poolest ülemusega:
V. Esimene nõustub kiiresti ülemuse arvamuse või korraldusega, püüab selgelt, tingimusteta ja õigeaegselt täita kõiki oma ülesandeid.
B. Teine suudab kiiresti ülemuse arvamusega nõustuda, täita kõiki tema korraldusi ja ülesandeid huvi ja vastutustundega, kuid ainult siis, kui ülemus on tema jaoks autoriteetne.
B. Kolmandal on rikkalik töökogemus ja teadmised, hea spetsialist, osav organisaator, aga kohati tülitsev, raskesti kontakteeruv.
D. Neljas on väga kogenud ja pädev spetsialist, kuid püüdleb oma töös alati iseseisvuse ja iseseisvuse poole, talle ei meeldi, kui teda segatakse.
Olukord 7. Kui juhtute vabal ajal töötajate või alluvatega suhtlema mitteametlikus keskkonnas, siis milleks olete rohkem valmis?
A. Jätkake vestlusi, mis on teie äri- ja ametihuvidele lähedased.
B. Andke vestlusele toon, selgitage arvamusi vastuolulistes küsimustes, kaitske oma seisukohti, püüdke teisi milleski veenda.
B. Eraldi üldine teema vestlusi, oma arvamusi peale suruda, ühtset seisukohta säilitada, püüda mitte oma tegevusega silma paista, vaid ainult vestluskaaslasi kuulata.
D. Püüdke mitte rääkida ärist ja tööst, olla suhtluses vahendaja, olla teiste suhtes rahulik ja tähelepanelik.
Olukord 8. Alluv ei täitnud teist korda teie ülesannet õigel ajal, kuigi lubas ja andis sõna, et sellist juhtumit enam ei juhtu. Mida sa teeksid?
V. Oodake, kuni ülesanne on täidetud, ja rääkige siis eraviisiliselt, hoiatades viimast korda.
B. Ootamata ülesande täitmist, rääkige temaga korduva rikke põhjustest, saavutage ülesanne, karistage teda rikke eest
rubla.
K. Konsulteerige kogenud töötajaga, kes on meeskonnas autoriteetne, mida teha rikkujaga? Kui sellist töötajat pole, tooge töötaja distsiplineerimatuse küsimus meeskonna koosolekule.
D. Ülesande täitmist ootamata viige töötaja karistamise küsimus vara otsustamisele. Edaspidi suurendage nõudlikkust ja kontrolli selle töö üle.
Olukord 9. Alluv ignoreerib teie nõuandeid ja juhiseid, teeb kõike omal moel, ei pööra tähelepanu kommentaaridele, ei paranda seda, mida te talle osutate. Kuidas te selle alluvaga edaspidi hakkama saate?
V. Olles aru saanud kangekaelsuse motiividest ja nähes nende ebaõnnestumist, rakendan tavapäraseid halduskaristusi.
B. Äritegevuse huvides püüan kutsuda teda avameelsele vestlusele, püüan leida temaga ühist keelt, luua ta ärikontaktiks.
B. Apelleerin kollektiivi varale, lasen neil pöörata tähelepanu selle ebaõigele käitumisele ja rakendada sotsiaalse mõju meetmeid.
D. Püüan aru saada, kas ma ise teen suhetes selle alluvaga vigu, siis otsustan, mida teha.
Olukord 10. Tuli töökollektiivis, kus kahe grupi vahel on konflikt uuenduste juurutamise pärast uus juht kutsutud väljastpoolt. Kuidas on tema arvates teie arvates parem tegutseda, et meeskonna psühholoogiline kliima normaliseerida?
A. Kõigepealt luua ärikontakt uue pooldajatega, võtmata tõsiselt vana korra pooldajate argumente, töötada uuenduste juurutamise kallal, mõjutades vastaseid enda eeskuju ja eeskuju jõul. teistest.
B. Kõigepealt püüdke veenda ja võita endise tööstiili pooldajaid, perestroika vastaseid, neid arutelu käigus veenvalt mõjutada.
C. Kõigepealt valige vara, andke talle ülesandeks see välja mõelda ja pakkuge välja meetmed olukorra normaliseerimiseks meeskonnas, tuginege varale, administratsiooni ja avalike organisatsioonide toetusele.
D. Uurida meeskonna arendamise väljavaateid ja parandada toodete kvaliteeti, seada meeskonnale uusi paljutõotavaid ülesandeid töötegevus, toetuda meeskonna parimatele saavutustele ja töötraditsioonidele, mitte vastandada uut vanale.
Olukord 11. Kõige pingelisemal valmimisperioodil tootmisprogrammÜks teie meeskonnaliikmetest on haige. Kõik alluvad on hõivatud oma töö tegemisega. Ka puuduja töö peab õigeks ajaks valmis saama. Mida selles olukorras teha?
V. Vaatan, kumb töötajatest on vähem koormatud, ja tellin: "Võtate selle töö vastu ja aitate selle lõpule viia."
B. Teen meeskonnale ettepaneku: "Mõtleme koos, kuidas sellest olukorrast välja tulla."
C. Palun meeskonna aktivistide liikmetel oma ettepanekuid avaldada, olles need eelnevalt meeskonnaliikmetega läbi arutanud, siis langetan otsuse.
D. Kutsun enda juurde kõige kogenuma ja usaldusväärsema töötaja ning palun tal aidata meeskonda, tehes ära puuduva töö.
Olukord 12. Sul on kolleegiga pingelised suhted. Oletame, et selle põhjused pole teile täiesti selged, kuid suhted on vaja normaliseerida, et töö ei kannataks. Mida sa esimesena teeksid?
V. Kutsun kolleegi avalikult avameelsele vestlusele, et välja selgitada pingelise suhte tõelised põhjused.
B. Kõigepealt püüan mõista oma käitumist tema suhtes.
K. Pöördun kolleegi poole sõnadega: „Äri kannatab meie pingeliste suhete tõttu. On aeg kokku leppida, kuidas edasi töötada:.
D. Pöördun teiste kolleegide poole, kes on meie suhetest teadlikud ja võivad olla nende normaliseerimisel vahendajad.
Olukord 13. Teid valiti hiljuti juhiks töökollektiivi kus töötasid mitu aastat tavalise töötajana. Kell 8 h 15 min. helistasite oma kontorisse alluvale, et selgitada välja tema sagedase tööle hilinemise põhjused, kuid ise jäite ootamatult 15 minutit hiljaks. Alluv on õigel ajal tulnud ja ootab sind.
Kuidas alustada vestlust kohtumisel?
V. Olenemata oma hilinemisest nõuan ma kohe tema selgitust tööle hilinemise kohta.
B. Vabandage alluva ees ja alustage vestlust.
C. Öelge tere, selgitage minu hilinemise põhjust ja küsige temalt: "Mida sa arvad, mida võid oodata juhilt, kes hilineb sama sageli kui sina?:
D. Äritegevuse huvides katkestan vestluse ja määran mõneks muuks ajaks.
Olukord 14. Töötate töödejuhatajana juba teist aastat. Noor töötaja pöördub teie poole palvega vabastada ta omal kulul neljaks päevaks seoses abiellumisega.
Miks neli? te küsite.
Ja kui Ivanov abiellus, lubasite talle neli, - vastab töötaja rahulikult ja esitab avalduse. Avalduse allkirjastate kehtiva määruse järgi kolmeks päevaks.
Alluv naaseb aga neli päeva hiljem tööle. Kuidas sa seda teed?
V. Teatan distsipliini rikkumisest kõrgemale ülemusele, las otsustab.
B. Pakun alluvale vabal päeval neljandat päeva tööd. Ma ütlen: "Ivanov töötas ka välja."
K. Arvestades juhtumi erandlikkust (inimesed ei abiellu ju sageli), piirdun avaliku märkusega.
G. Ma võtan vastutuse tema puudumise eest. Ma ütlen lihtsalt: "Sa poleks pidanud seda tegema." Õnnitleme, soovin teile õnne.
Olukord 15. Olete tootmismeeskonna juht. Öises vahetuses rikkus üks teie töötajatest joobeseisundis kalli varustuse. Teine, vytayuschisya seda parandada, sai vigastada. Süüdlane helistab sulle koju telefoni teel ja küsib murelikult, mida nad nüüd tegema peaksid?
Kuidas te kõnele vastate?
A. „Tegutsege vastavalt juhistele. Lugege seda, see on minu laual ja tehke kõik, mis vaja."
B. „Teatage juhtunust tunnimehele. Tehke seadmete rikke kohta akt, laske kannatanul minna valveõe juurde. Homme selgitame välja."
V. „Tee midagi ilma minuta. Nüüd ma tulen ja mõtlen selle välja."
D. “Mis on ohvri seisund? Vajadusel kutsuge koheselt arst."
Olukord 16. Ühel päeval sattusite mitme tootmisjuhi vahelisele arutelule, kuidas alluvaid kõige paremini kohelda. Üks vaatenurkadest, mis teile kõige rohkem meeldis. Milline?
A. Esiteks: "Selleks, et alluv töötaks hästi, tuleb läheneda talle individuaalselt, arvestada tema isiksuse iseärasusi."
B. Teiseks: “Kõik need on pisiasjad. Inimeste hindamisel on peamine nende ärilised omadused, töökus. Igaüks peaks tegema seda, mida ta peab tegema."
V. Kolmandaks: "Usun, et edu juhtimises saab saavutada ainult siis, kui alluvad usaldavad oma juhti, austavad teda."
D. Neljas: "See on õige, aga ikkagi on parimad stiimulid töötamiseks selge tellimus, korralik palk, väljateenitud lisatasu."
Olukord 17. Olete poe juhataja. Pärast ümberkorraldusi on teil kiiresti vaja mitu meeskonda vastavalt uuele komplekteerida personali komplekteerimine. Millise tee valite?
V. Võtan asja ise käsile, uurin kõiki poetöötajate nimekirju ja isikutoimikuid, pakun oma projekti meeskonna koosolekul.
B. Teen personaliosakonnale ettepaneku see küsimus lahendada. Lõppude lõpuks on see nende töö.
C. Konfliktide vältimiseks pakun oma soovi avaldamist kõikidele huvilistele ning moodustan komisjoni uute brigaadide värbamiseks.
D. Esmalt määran kindlaks, kes hakkab juhtima uusi malevaid ja sektsioone, seejärel annan neile inimestele ülesandeks esitada oma ettepanekud malevate koosseisu kohta.
Olukord 18. Teie meeskonnas on töötaja, kes on tõenäolisemalt nimekirjas kui töötab. Tema on selle olukorraga rahul, aga sina mitte. Kuidas sel juhul edasi toimite?
V. Rääkige selle inimesega näost näkku. Annan talle teada, et tal on parem omal soovil lõpetada.
B. Kirjutan ülemusele märgukirja ettepanekuga seda üksust “vähendada”.
C. Soovitan ametiühingukorraldajal seda olukorda arutada ja koostada oma ettepanekud, kuidas selle inimesega käituda.
D. Nad leiavad sellele inimesele sobiva töökoha, lisan mentori, tugevdan kontrolli tema töö üle.
Olukord 19. Koefitsiendi jaotamisel tööl osalemine(KTU) tundsid osad brigaadi liikmed, et neist on teenimatult "mööda aetud", see oli ka nende kaebuste põhjus kaupluse juhatajale. Kuidas teie tema asemel nendele kaebustele reageeriksite?
A. Vastate kaebajatele umbes nii: "KTU kiidab teie meeskonna heaks ja jagab laiali, mul pole sellega midagi pistmist."
B. "Olgu, ma võtan teie kaebusi arvesse ja proovin seda teie töödejuhatajaga lahendada."
B. „Ära muretse, sa saad oma raha kätte. Esitage oma nõuded minu vastu kirjalikult."
D. Olles lubanud aidata tõde välja selgitada, minge kohe kohapeale ja rääkige töödejuhataja, töödejuhataja ja teiste brigaadi vara liikmetega. Kaebuste põhjendatuse kinnituse korral teha töödejuhatajale ettepanek CTU järgmisel kuul ümber jagada.
Olukord 20. Asusite hiljuti ülemusena tööle kaasaegne töökoda suurel tööstusettevõte, olles jõudnud sellesse asendisse teisest taimest. Kõik ei tunne sind veel nägemise järgi. Enne lõunapaus veel kaks tundi. Mööda koridori kõndides näete oma poe kolme töötajat, kes räägivad millestki elavalt ega pööra teile tähelepanu. 20 minuti pärast tagasi tulles näete sama pilti.
Kuidas sa käitud?
A. Ma lõpetan, annan töötajatele teada, et olen uus kaupluse juhataja. Möödaminnes märgin, et nende vestlus venis ja on aeg asja kallale asuda.
B. Küsin, kes on nende vahetu ülemus. Ma kutsun ta enda juurde
kontorisse.
K. Kõigepealt küsin, millest vestlus räägib. Seejärel tutvustan ennast ja küsin, kas neil on administratsioonile pretensioone. Peale seda teen ettepaneku minna töökotta töökohale.
D. Kõigepealt tutvustan ennast, küsin, kuidas nende meeskonnas lood on, kui hõivatud nad tööga on, mis takistab rütmiliselt töötamast? Võtke need töötajad teadmiseks.
1. Volituste jaotus juhtide ja alluvate vahel:
a) tsentraliseerib juhtimise, nõuab, et talle teataks kõik üksikasjad;
b) juht on juhtimisfunktsioonide täitmisel passiivne;
c) jaotab selgelt ülesanded enda, oma asetäitjate ja alluvate vahel;
d) ootab ülevalt juhiseid või lausa nõuab neid;
e) tsentraliseerib juhtimise ainult keerulistes olukordades.
2. Juhi tegevus kriitilistes (pingelistes) olukordades:
a) kriitilistes olukordades lülitub juht reeglina rangematele juhtimismeetoditele;
b) kriitilised olukorrad ei muuda tema juhtimismeetodeid;
c) kriitilistes olukordades ei saa ta hakkama ilma kõrgemate juhtide abita;
d) raskustega silmitsi seistes hakkab juht alluvatega tihedamalt suhtlema;
e) kriitilistes olukordades ei tule juht oma ülesannetega hästi toime.
3. Pea kontaktid alluvatega:
a) ebapiisavalt seltskondlik inimene, räägib inimestega vähe;
b) suhtleb regulaarselt alluvatega, räägib asjade seisust meeskonnas, raskustest, mida tuleb ületada;
c) oskab suhelda, kuid piirab konkreetselt suhtlemist alluvatega, hoiab nendega distantsi;
d) püüab suhelda alluvatega, kuid kogeb samal ajal suhtlemisraskusi;
e) suhtleb peamiselt meeskonna varaga.
4. Meeskonna produktiivsus juhi puudumisel:
a) juhi puudumisel töötavad esinejad halvemini;
b) meeskond ei vähenda tootlikkust, kui juht ajutiselt sealt lahkub;
c) täitjad töötavad pidevalt mitte täie jõuga, teise juhi alluvuses võiksid nad teha rohkem;
d) juhi puudumisel tõuseb tööviljakus;
e) juhi puudumisel töötab meeskond vahelduva eduga.
5. Pea suhtumine esinejate nõuannetesse ja vastuväidetesse:
a) pöördub nõu saamiseks oma alluvate poole;
b) ei lase juhitavatel end nõustada, rääkimata vastuväidetest;
c) alluvad mitte ainult ei nõusta, vaid saavad oma juhile juhiseid anda;
d) juht konsulteerib ka siis, kui asjaolud seda eriti ei nõua;
e) kui esinejad teavad, kuidas seda tööd kõige paremini teha, räägivad nad sellest oma juhendajale.
6. Alluvate tegevuse jälgimine:
a) juhendama tööd igal juhtumil,
b) kontrollib alati väga rangelt juhi ja meeskonna tööd tervikuna;
c) kontrollides tööd, märkab alati positiivseid tulemusi, kiidab tegijaid;
d) kontrolliv, otsib tingimata töös puudujääke;
e) segab sageli esinejate tööd.
7. Lahenduste suhe tootmisse ja sotsiaalpsühholoogilised probleemid meeskonna juhtimise protsessis:
a) teda huvitab ainult plaani elluviimine, mitte inimeste suhtumine üksteisesse;
b) tootmisprobleemide lahendamine, püüab luua meeskonnas häid suhteid inimeste vahel;
c) ei ole tööst huvitatud, läheneb asjale formaalselt;
d) pöörab rohkem tähelepanu meeskonnas suhete loomisele, mitte tootmisülesannete täitmisele;
e) kaitseb vajadusel oma alluvate huve
8. Juhi korralduste olemus:
a) korraldusi sellisel viisil, mida soovite täita;
b) juht ei oska käsku anda;
c) juhataja taotlus ei erine tellimusest;
d) tellimusi võetakse vastu, kuid neid ei täideta piisavalt hästi ja kiiresti;
e) tema käsud põhjustavad rahulolematust juhitud hulgas.
9. Juhi suhtumine alluvate kriitikasse:
a) juht tavaliselt ei solvu kriitika peale, kuulab selle ära;
b) kuulab kriitikat, lubab isegi tegutseda, kuid ei tee midagi;
c) ei meeldi, kui teda kritiseeritakse ja ta ei püüa seda varjata;
d) võtab kriitikat vastu ainult ülemustelt;
e) ei reageeri kriitikale.
10. Juhi käitumine teadmiste puudumisega:
a) ta lahendab isegi need küsimused, millega ta väga kursis pole;
b) kui ta midagi ei tea, ei karda ta seda välja näidata ja pöördub abi saamiseks teiste poole;
c) võib öelda, et juht ei püüa täita oma puudujääke teadmistes;
d) kui ta midagi ei tea, varjab ta seda ja püüab teadmistes tekkinud puudujääke omal jõul korvata;
e) kui juht ei tea, kuidas probleemi lahendada või tööd teha, siis juhendab ta seda oma alluvatel.
11. Vastutuse jaotus juhi ja alluvate vahel:
a) jääb mulje, et ta kardab oma tegude eest vastutada, tahab oma vastutust vähendada;
b) jaotab vastutuse enda ja oma alluvate vahel;
c) kogu vastutus lasub ainult temal endal;
d) rõhutab sageli kõrgemate juhtide vastutust, püüab oma vastutust neile kanda;
e) juhtub, et juht, kes vastutab mõne ettevõtte eest, üritab selle üle kanda oma asetäitjatele või madalamatele juhtidele.
12. Juhataja suhtumine oma asetäitjatesse ja abilistesse:
a) püüab tagada, et tema asetäitjad oleksid kvalifitseeritud spetsialistid;
b) saavutab saadikute ja assistentide jäägitu kuulekuse;
c) juhatajal ei ole vahet, kes tema juures asetäitjana (assistendina) töötab;
d) ettevaatlik saadikute suhtes, sest kardab oma positsiooni pärast;
e) ei soovi läheduses olla väga kvalifitseeritud spetsialiste.
13. Esineja emotsionaalne rahulolu juhi puudumisel:
a) esinejad on õnnelikud, kui juhti pole, nad tunnevad kergendust;
b) juhiga on huvitav töötada, nii et nad ootavad teda tagasi;
c) esinejad ei märka juhi puudumist;
d) algul on esinejad rahul, et juht puudub, ja siis hakkab neil igav;
e) alguses tunnevad esinejad juhi puudumist ja unustatakse seejärel kiiresti.
14. Valitsevad alluvate mõjutamise meetodid:
a) mõne töö tegemiseks peab ta sageli oma alluvaid ümber veenma;
b) alati tellib midagi, käsib, juhendab, aga ei küsi kunagi;
c) viitab sageli juhiste, palvete, nõuannetega alluvatele;
d) teeb juhendamisel sageli märkusi ja noomitusi;
e) tema märkused on alati õiglased.
15. Juhi kohtlemise olemus alluvate suhtes:
a) pöördub alluvate poole alati viisakalt ja sõbralikult;
b) on alluvate suhtes taktitundetu ja isegi ebaviisakas;
c) näitab sageli üles ükskõiksust alluvate poole pöördumisel;
d) tundub, et juhi viisakus on ebasiiras;
e) alluvate poole pöördumise olemus muutub sageli.
16. Meeskonnaliikmete osalemine juhtimises:
a) juht meelitab meeskonna liikmeid juhtkonna juurde;
b) sageli nihutab juht oma funktsioonid teistele;
c) juhtimisfunktsioonid ei ole stabiilselt fikseeritud, nende jaotus võib muutuda;
d) juhtub nii juhtimisfunktsioonid tegelikult ei võta üle juhti, vaid teisi meeskonnaliikmeid,
17. Töödistsipliini hoidmine juhi poolt:
a) juht püüdleb formaalse distsipliini ja ideaalse alluvuse poole;
b) ei suuda distsipliini mõjutada;
c) juht suudab hoida distsipliini ja korda;
d) distsipliin näeb hea välja, kuna alluvad kardavad juhti;
e) juht ei suru piisavalt maha distsipliinirikkumisi.
18. Juhi ja esinejate vahelise suhtluse olemus:
a) suhelda ainult alluvatega äriasjad;
b) alluvatega juhtumist rääkides küsib juht isikliku, perekonna kohta;
c) suhtleb sageli isiklikel teemadel, juhtumit puudutamata;
d) suhtlemisalgatus tuleb esinejatelt, juht räägib harva ise;
e) sageli on nendega suhtlemisel raske juhist aru saada.
19. Meeskonna juhtimist puudutavate otsuste tegemise olemus:
a) pea üksi teeb otsuseid või tühistab need;
b) võtab harva ette keeruka ülesande, pigem väldib seda;
c) püüab lahendada koos alluvatega, lahendab üksi vaid kõige pakilisemad ja operatiivsemad küsimused;
d) lahendab ainult need probleemid, mis tekivad ise, ei püüa nende lahendusi ette näha;
e) lahendatakse enamasti pisiküsimusi.
20. Inimeste vahelised suhted meeskonnas:
a) vastastikune abi ja vastastikune usaldus ei ole juhitavas meeskonnas piisavalt arenenud;
b) püüab tagada, et alluvatel tööl oleks hea tuju;
c) tema meeskonnas on suurenenud personali voolavus, inimesed lahkuvad sageli meeskonnast ega kahetse seda;
d) tema juhitud inimesed kohtlevad üksteist tundlikult, sõbralikult;
e) juhi juuresolekul peavad esinejad pidevalt pinges tööd tegema.
21. Iseseisvuse andmine alluvatele:
a) julgustab alluvaid iseseisvale tööle;
b) mõnikord paneb juht oma arvamuse peale, kuid ütleb, et see on enamuse arvamus;
c) esinejad töötavad rohkem pea korraldusel kui iseseisvalt;
d) esinejad on jäetud omapäi;
e) tagab alluvatele iseseisvuse vaid aeg-ajalt.
22. Juhi suhtumine teiste nõuannetesse:
a) konsulteerib regulaarselt esinejatega, eriti kogenud töötajatega;
b) konsulteerib alluvatega ainult aastal raske olukord;
c) konsulteerib tavaliselt asetäitjatega ja madalama taseme juhtidega, kuid mitte tavaliste esinejatega;
d) kuulab mõnuga kolleegide arvamust;
e) konsulteerib ainult kõrgemate juhtidega.
23. Juhi ja alluvate initsiatiivi suhe:
a) juht ei aktsepteeri alluvate initsiatiivi;
b) usub, et parem on teha vähem (siis nad küsivad vähem);
c) juht toetab alluvate initsiatiivi;
d) ta ei saa ise tegutseda, vaid ootab väljastpoolt “tõuget”;
e) ei tema ise ega tema alluvad ei näita initsiatiivi.
24. Juhi nõudlikkuse olemus:
a) tema lemmikloosung: "Tule, tule!";
b) ta on nõudlik, kuid samal ajal õiglane,
c) tema kohta võib öelda, et ta on liiga range ja valiv;
d) võib-olla pole ta eriti nõudlik inimene;
e) juht on nõudlik nii enda kui ka teiste suhtes.
25. Pea suhtumine uuendustesse:
a) ta on ilmselt konservatiivne, sest kardab uut;
b) toetab meelsasti otstarbekaid uuendusi;
c) uuenduste toetamine tootmissfääris, mis muudab suurte raskustega inimestega suhtlemise olemust;
d) ta on parem uuendustes mittetootlikus sfääris (kodus, puhkusel, inimestevahelistes suhetes);
e) uuendused lähevad juhist mööda.
26. Meeskonnaliikmete kaasamine otsuste tegemisse:
a) oma töös toetub ta suuresti avalikud organisatsioonid;
b) paljud probleemid lahendab meeskond üldkoosolek;
c) mõned olulised asjad lahendatakse tegelikult ilma juhi osavõtuta, tema ülesandeid täidavad teised;
d) juht otsustab meeskonna eest enamuse küsimustest ise;
e) juht soodustab erinevate omavalitsusvormide juurutamist meeskonnas.
27. Juhi suhtumine iseendasse:
a) juht ei hooli sellest, mida tema alluvad temast arvavad,
b) ei näita kunagi ega mingil moel oma üleolekut esinejatest;
c) peab end meeskonnas asendamatuks,
d) tegeleb entusiastlikult oma asjadega ega mõtle sellele, kuidas teda hinnatakse;
e) juht on esinejate suhtes liialt kriitiline.
Võti
Arvutage punktide summa iga 3 juhtimisstiili (D - suunav, K - kollegiaalne, P - kaasahaarav) kohta vastavalt sellele tabelile.
Tabelis olev number tähendab selle vastuse punktisummat, täht - juhtimisstiili.
|
Võimalus | |||||
|
D = K = P = |
|||||
Viige iga juhtimisstiili punktide summa edasiseks analüüsiks sobiva arvuni: jagage 10-ga ja ümardage täisarvuni.
Tulemus
Tulemust väljendatakse kolmekohalise numbriga, millest igaüks on kuni 10 punkti.
Esiteks määrake kindlaks domineeriv juhtimisstiil. Ühe või teise tüübi domineerimise kvantitatiivseks näitajaks võeti vahe 3 või enam punkti. Kolme äärmusliku tüübi võimalikud suhted juhtimisstiilis:
1) D-1-1: käskkiri (näiteks 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 jne);
2) 1-1: kollegiaalne stiil (nt 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3) 1-1-L: liberaalne stiil (nt 3-2-10, 4-3-9 jne).
Kui kolmandas domineerib ligikaudu sama kahe stiili väljendus, siis juhtimisstiil on segatud;
4) D-K-1: direktiivne-kollegiaalne (näiteks 7-8-4, 6-7-3 jne);
5) 1-K-L: kollegiaalliberaalne (näiteks 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 jne);
6) D-1-L: direktiiv-liberaalne (näiteks 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
7) D-K-L: segatud (näiteks 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8). Segatüübi tulemused vastavad aga juhtimise erinevatele omadustele:
a) stiilide võrdselt madal raskusaste (2-3-3, 3-3-3 jne) on omane kogenematutele juhtidele;
b) ühesugune keskmine stiilide raskusaste (5-6-6, 6-6-4 jne) iseloomustab kiiresti muutuvat juhti;
c) stiilide võrdselt kõrge väljendus (10-8-8, 9-9-8 jne) iseloomustab vastuolulist, ettearvamatut tüüpi.
Tulemuste tõlgendamine
Kõik stiilide kombinatsioonid on vastuvõetavad, kui direktiivi skoor on vahemikus 5 kuni 7 (parem 6-10-5 või 5-9-4 kui 3-9-4 või 3-8-3).
Uuringud on näidanud järgmist ametialaselt oluliste omaduste vastavust juhtimisstiilile:
|
Juhtimisstiil |
Professionaalsed omadused |
Professionaalne pädevus |
Korraldaja- taeva omadused |
Kasvatus |
Moraalselt- psühholoogiline millised omadused meeskond (suhtlus) |
|
direktiiv | |||||
|
Kollegiaalne | |||||
|
Liberaalne | |||||
|
direktiiv- kollegiaalne | |||||
|
direktiiv- liberaalne | |||||
|
kollegiaalne- liberaalne | |||||
|
Segatud |
Juhtimisstiilile avaldavad kõige tugevamat mõju ametialane kompetents, seejärel juhi tegevuse organisatsioonilised, hariduslikud ning moraalsed ja psühholoogilised omadused.
Kaalud: direktiivne, kollegiaalne, liberaalne, direktiivne-kollegiaalne, direktiiv-liberaalne, kollegiaalne-liberaalne, segajuhtimisstiil
Testi eesmärk
Metoodika on suunatud valitseva juhtimisstiili hindamisele: direktiivne, kollegiaalne või liberaalne.
Juhised testi tegemiseks
Teile pakutakse 27 juhi tegevuse tunnust ja iga tunnuse kohta - 5 võimalust selle avaldumiseks.
Valige üks või mitu teile sobivat valikut ja märkige need. Palun olge siiras.
Saate testida mitte ennast, vaid teist juhti, seejärel valida talle sobivad, tema käitumisele iseloomulikud valikud.
Test
1. Volituste jaotus juhtide ja alluvate vahel:
1. tsentraliseerib juhtimise, nõuab, et talle teataks kõik üksikasjad;
2. juht on juhtimisfunktsioonide täitmisel passiivne;
3. jaotab selgelt ülesanded enda, oma asetäitjate ja alluvate vahel;
4. ootab ülevalt juhiseid või lausa nõuab neid;
5. tsentraliseerib juhtimise ainult keerulistes olukordades.
2. Juhi tegevus kriitilistes (pingelistes) olukordades:
1. kriitilistes olukordades läheb juht reeglina üle rangematele juhtimismeetoditele;
2. kriitilised olukorrad ei muuda tema juhtimismeetodeid;
3. kriitilistes olukordades ei saa ta hakkama ilma kõrgemate juhtide abita;
4. raskustega silmitsi seistes hakkab juht alluvatega tihedamalt suhtlema;
5. kriitilistes olukordades ei tule juht oma ülesannetega hästi toime.
3. Pea kontaktid alluvatega:
1. ebapiisavalt seltskondlik inimene, räägib inimestega vähe;
2. suhtleb regulaarselt alluvatega, räägib asjade seisust meeskonnas, raskustest, mida tuleb ületada;
3. teab, kuidas suhelda, kuid piirab konkreetselt suhtlemist alluvatega, hoiab nendega distantsi:
4. püüab suhelda alluvatega, kuid samas on suhtlemisraskustega;
5. suhtleb peamiselt meeskonna varaga.
4. Meeskonna produktiivsus juhi puudumisel:
1. juhi puudumisel töötavad esinejad kehvemini;
2. meeskond ei vähenda tootlikkust, kui juht ajutiselt sealt lahkub;
3. täitjad töötavad pidevalt mitte täie jõuga, teise juhiga saaks rohkem;
4. juhi puudumisel tõuseb tööviljakus;
5. juhi puudumisel töötab meeskond vahelduva eduga.
5. Pea suhtumine esinejate nõuannetesse ja vastuväidetesse:
1. ise otsib nõu oma alluvatelt;
2. ei lase oma alluvatel end nõustada, rääkimata vastuväidetest;
3. alluvad mitte ainult ei nõusta, vaid oskavad oma juhile ka juhiseid anda;
4. juht konsulteerib ka siis, kui asjaolud seda eriti ei nõua;
5. kui esinejad teavad, kuidas seda tööd kõige paremini teha, räägivad nad sellest oma juhile.
6. Alluvate tegevuse jälgimine:
1. juhib tööd juhtumist juhtumisse;
2. kontrollib alati väga rangelt alluvate tööd ja meeskonda tervikuna;
3. kontrollides tööd, märkab alati positiivseid tulemusi, kiidab tegijaid;
4. Kontrollimine, kindlasti otsi töös puudujääke;
5. segab sageli esinejate tööd.
7. Lahenduste suhe tootmisse ja sotsiaalpsühholoogilised probleemid meeskonna juhtimise protsessis:
1. teda huvitab ainult plaani elluviimine, mitte inimeste suhtumine üksteisesse;
2. tootmisprobleemide lahendamisel püüab ta luua meeskonnas häid suhteid inimeste vahel;
3. ei ole tööst huvitatud, läheneb asjale formaalselt;
4. pöörab rohkem tähelepanu meeskonnas suhete loomisele, mitte tootmise elluviimisele. ülesanded;
5. kaitseb vajadusel oma alluvate huve.
8. Juhi korralduste olemus:
1. tellib nii, et tahad seda teha;
2. juht ei oska käskida;
3. juhataja taotlus ei erine tellimusest;
4. tellimusi võetakse vastu, kuid neid ei täideta piisavalt hästi ja kiiresti;
5. tema käsud põhjustavad alluvates rahulolematust.
9. Juhi suhtumine alluvate kriitikasse:
1. juht tavaliselt ei solvu kriitika peale, kuulab selle ära;
2. kuulab kriitikat, lubab isegi tegutseda, kuid ei tee midagi;
3. ei meeldi, kui teda kritiseeritakse ja ei püüa seda varjata;
4. võtab kriitikat vastu ainult ülemustelt;
5. ei reageeri kriitikale.
10. Juhi käitumine teadmiste puudumisega:
1. ta lahendab isegi need küsimused, millega ta väga kursis pole;
2. kui ta midagi ei tea, siis ta ei karda seda välja näidata ja pöördub abi saamiseks teiste poole;
3. võime öelda, et juht ei püüa puuduvaid teadmisi täita;
4. kui ta midagi ei tea, varjab ta seda ja püüab teadmistes tekkinud puudujääke omal jõul korvata;
5. Kui juht ei tea, kuidas küsimust lahendada või tööd teha, siis juhendab ta seda oma alluvatel.
11. Vastutuse jaotus juhi ja alluvate vahel:
1. jääb mulje, et ta kardab oma tegude eest vastutada, tahab oma vastutust vähendada;
2. jaotab vastutust enda ja oma alluvate vahel;
3. kogu vastutus lasub ainult temal endal;
4. rõhutab sageli kõrgemate juhtide vastutust, püüab oma vastutust neile kanda;
5. Juhtub, et juht, kes vastutab mõne ettevõtte eest, üritab selle üle kanda oma asetäitjatele või madalamatele juhtidele.
12. Juhataja suhtumine oma asetäitjatesse ja abilistesse:
1. püüab tagada, et tema asetäitjateks oleksid kvalifitseeritud spetsialistid;
2. saavutab saadikute ja assistentide lakkamatu kuulekuse;
3. juhatajal ei ole vahet, kes tema juures asetäitjana (assistendina) töötab;
4. ettevaatlik saadikute suhtes, sest kardab oma positsiooni pärast;
5. ei taha läheduses olla väga kvalifitseeritud spetsialiste
13. Esineja emotsionaalne rahulolu juhi puudumisel:
1. esinejad tunnevad rõõmu, kui juht puudub, tunnevad kergendust;
2. Juhatajaga on huvitav töötada, nii et nad ootavad tema tagasitulekut;
3. esinejad ei märka juhi puudumist;
4. esinejad on alguses õnnelikud, et juht puudub, ja siis hakkab igav;
5. Esialgu tunnetavad juhi puudumist esinejad ja siis unustatakse see kiiresti.
14. Valitsevad alluvate mõjutamise meetodid:
1. mõne töö tegemiseks peab ta sageli oma alluvaid ümber veenma;
2. alati tellib midagi, käsib, juhendab, aga ei küsi kunagi;
3. pöördub sageli juhiste, palvete, nõuannetega alluvate poole;
4. teeb alluvatele sageli märkusi ja etteheiteid;
5. tema märkused on alati õiglased.
15. Juhi kohtlemise olemus alluvate suhtes:
1. pöördub alluvate poole alati viisakalt ja sõbralikult;
2. on alluvate suhtes taktitundetu ja isegi ebaviisakas;
3. ilmutab alluvate poole pöördumisel sageli ükskõiksust;
4. tundub, et juhi viisakus on ebasiiras;
5. koos temaga muutub sageli ka alluvate poole pöördumise iseloom.
16. Meeskonnaliikmete osalemine juhtimises:
1. juht kaasab juhtimisse meeskonna liikmed;
2. sageli nihutab juht oma funktsioonid teistele;
3. juhtimisfunktsioonid ei ole stabiilselt fikseeritud, nende jaotus võib muutuda;
4. Juhtub, et juhtimisfunktsioonid ei võta tegelikult üle mitte juht, vaid teised meeskonnaliikmed.
17. Hooldus juhi poolt töödistsipliini:
1. juht püüdleb formaalse distsipliini ja ideaalse alistumise poole;
2. ei suuda distsipliini mõjutada;
3. juht suudab hoida distsipliini ja korda;
4. distsipliin näeb hea välja, kuna alluvad kardavad juhti;
5. Juht ei suru piisavalt maha distsipliinirikkumisi.
18. Juhi ja esinejate vahelise suhtluse olemus:
1. suhtleb alluvatega ainult ärilistes küsimustes;
2. alluvatega juhtumist rääkides küsib juht isikliku, perekonna kohta;
3. suhtleb sageli isiklikel teemadel, juhtumit puudutamata;
4. suhtlemise initsiatiiv tuleb esinejatelt, juht räägib harva ise;
5. Tihti on temaga suheldes raske juhist aru saada.
19. Juhtimist puudutavate otsuste tegemise olemus kollektiivselt:
1. pea üksi teeb otsuseid või tühistab need;
2. võtab raske ülesande harva ette, pigem väldib seda;
3. püüab lahendada koos alluvatega, lahendab üksinda vaid kõige pakilisemad ja operatiivsemad küsimused;
4. lahendab ainult ise üleskerkivaid probleeme, ei püüa nende lahendusi ette näha;
5. võtab enda peale enamasti väiksemaid probleeme.
20. Inimeste vahelised suhted meeskonnas:
1. Vastastikune abi ja vastastikune usaldus ei ole juhitavas meeskonnas piisavalt arenenud;
2. püüab hoida alluvaid tööl heas tujus;
3. tema meeskonnas on suurenenud kaadri voolavus, inimesed lahkuvad sageli meeskonnast ega kahetse seda;
4. tema juhitud inimesed suhtuvad üksteisesse tundlikult, sõbralikult;
5. juhi juuresolekul peavad esinejad pidevalt pinges tööd tegema.
21. Iseseisvuse andmine alluvatele:
1. julgustab alluvaid iseseisvale tööle;
2. mõnikord paneb juht oma arvamuse peale, kuid ütleb, et see on enamuse arvamus;
3. esinejad töötavad rohkem juhi korraldusel kui omaette;
4. esinejad on jäetud omapäi;
5. Tagab alluvatele iseseisvuse vaid aeg-ajalt.
22. Juhi suhtumine teiste nõuannetesse:
1. konsulteerib regulaarselt esinejatega, eriti kogenud töötajatega;
2. konsulteerib alluvatega ainult raskes olukorras;
3. konsulteerib tavaliselt asetäitjatega ja madalamate juhtidega, kuid mitte tavaliste täitjatega;
4. kuulab mõnuga kolleegide arvamust;
5. konsulteerib ainult ülemustega.
23. Juhi ja alluvate initsiatiivi suhe:
1. alluvate initsiatiivi juht ei aktsepteeri;
2. usub, et parem on teha vähem (siis küsitakse vähem);
3. juht toetab alluvate initsiatiivi;
4. ta ei saa ise tegutseda, vaid ootab “tõuget” väljastpoolt;
5. ei tema ega tema alluvad ei näita mingit initsiatiivi.
24. Juhi nõudlikkuse olemus:
1. tema lemmiklause: "Tule, tule!";
2. ta on nõudlik, kuid samas õiglane;
3. tema kohta võib öelda, et ta on liiga range ja isegi valiv;
4. võib-olla pole ta eriti nõudlik inimene;
5. Juht on nõudlik enda ja teiste suhtes.
25. Pea suhtumine uuendustesse:
1. ta on ilmselt konservatiivne, sest kardab uut;
2. toetab meelsasti mõistlikke uuendusi;
3. uuenduste toetamine tootmissfääris, suurte raskustega muudab inimestega suhtlemise olemust;
4. ta on parem uuendustes mittetootlikus sfääris (kodus, puhkusel, inimestevahelistes suhetes);
5. uuendused lähevad juhist mööda.
26. Meeskonnaliikmete kaasamine otsuste tegemisse:
1. toetub oma töös laialdaselt avalik-õiguslikele organisatsioonidele;
2. paljud küsimused lahendatakse meeskonna poolt üldkoosolekul;
3. mõned olulised asjad lahendatakse tegelikult ilma juhi osavõtuta, tema ülesandeid täidavad teised;
4. Enamik küsimusi otsustab meeskonna eest juht ise;
5. Juht soodustab erinevate omavalitsusvormide juurutamist meeskonnas.
27. Juhi suhtumine iseendasse:
1. juht ei hooli sellest, mida tema alluvad temast arvavad;
2. ei näita kunagi ega mingil moel oma üleolekut esinejatest;
3. peab end meeskonnas asendamatuks,
4. tegeleb entusiastlikult oma asjadega ega mõtle sellele, kuidas teda hinnatakse;
5. Juht on esinejate suhtes liialt kriitiline.
Testitulemuste töötlemine ja tõlgendamine
Testi võti
Tabelis olev number tähendab selle vastuse punktisummat, täht - juhtimisstiili.
Variant a b c d e
1. D-3 P-2 K-3 P-3 K-2
2. D-3 K-2 P-1 K-3 P-3
3. P-1 K-2 D-2 K-1; P-2 K-2
4. D-1 K-2 P-2 P-1 K-2
5. K-3 D-2 P-2 P-2; K-1 K-2
6. P-3 D-3 K-3 D-3 D-2
7. D-1 K-1 P-2 P-1; K-1 K-1
8. K-3 P-3 D-2 P-2 D-3
9. K-2 P-2 D-2 D-2; P-2 P-2
10. D-2 K-2 P-1 D-2; K-2 K-1; K-2
11. P-2 K-2 D-2 D-1; P-2 D-2; P-1
12. K-1 D-1 P-1 D-2 D-3
13. D-2 K-2 P-2 K-1 D-1; P-2
14. P-3 D-3 K-3 D-2 K-3
15. K-2 D-2 P-2 D-2 D-2; P-2
16. K-2 D-1; P-1 D-1; P-2 P-3 —
17. D-2 P-2 K-2 D-2 P-3
18. D-3 K-3 P-2; K-1 P-2; D-1 P-1
19. D-3 P-2 K-3 P-3 P-3
20. D -1 K-1 P-1 K-2 D-2
21. K-2 D-2 D-2 P-2 D-2
22. K-2 D-1; K-2 D-2; K-1 K-2 D-2
23. D-2 P-2 K-2 P-2 P-3
24. D-3 K-3 D-2 P-3 K-2
25. P-1 K-1 D-2 K-2 P-2
26. K-2 K-3 P-3 D-3 K-3
27. P-1 K-2 D1 K-2 D-3
Testitulemuste töötlemine ja tõlgendamine
Arvutage punktide summa kõigi kolme juhtimisstiili (D - suunav, C - kollegiaalne, P - kaasahaarav) jaoks vastavalt testi võtmele.
Viige iga juhtimisstiili punktide summa edasiseks analüüsiks sobiva arvuni: jagage 10-ga ja ümardage täisarvuni.
Tulemust väljendatakse kolmekohalise numbriga, millest igaüks varieerub kuni 10 punktini.
Esiteks määrake kindlaks domineeriv juhtimisstiil. Ühe või teise tüübi domineerimise kvantitatiivseks näitajaks võeti vahe 3 või enam punkti. Kolme äärmusliku tüübi võimalikud suhted juhtimisstiilis:
. D-1-1 direktiivi stiil (näiteks 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 jne);
. 1 KUNI 1 kollegiaalne stiil (nt 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
. 1-1-L liberaalne stiil (näiteks 3-2-10, 4-3-9 jne).
Kui kolmandas domineerib ligikaudu sama kahe stiili väljendus, siis on juhtimisstiil segatud:
. D-K-1: direktiivne-kollegiaalne (näiteks 7-8-4,6-7-3 jne);
. 1-K-L: kollegiaalliberaalne (nt 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 jne);
. D-1-L: ettekirjutav-liberaalne (nt 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
. D-K-L: segatud (näiteks 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).
Segatüübi tulemused vastavad aga juhtimise erinevatele omadustele:
Sama madal stiilide väljendus (2-3-3, 3-3-3 jne) on tüüpiline kogenematud juhid;
. stiilide (5-6-6, 6-6-4 jne) ühtviisi keskmine väljendusrikkus kiiresti muutuv juht;
. stiilide võrdselt kõrge väljendus (10-8-8, 9-9-8 jne) iseloomustab vastuoluline, ettearvamatu tüüpi juht .
Kõik stiilide kombinatsioonid on vastuvõetavad, kui direktiivi skoor on vahemikus 5 kuni 7 (parem 6-10-5 või 5-9-4 kui 3-9-4 või 3-8-3).
Uuringud on näidanud järgmist kutsealast vastavust olulised omadused ja juhtimisstiil:
Juhtimisstiil Professionaalsed omadused Professionaalne pädevus Organisatsioonilised omadused
Direktiiv (D-1-1) Madal Keskmine
Kolleegiline (1-1) Kõrge Kõrge
Liberaalne (1-1-L) Madal Madal
Direktiiv kollegiaalne (D-K-1) Madal Keskmine
Direktiiv liberaalne (D-1-L) Madal Kõrge
Kolleegiline liberaal (1-R-L) Madal Madal
Segatud (D-K-L) Keskmine kõrge
Juhtimisstiil Haridus Meeskonna moraalsed ja psühholoogilised omadused (suhtlemine)
Direktiiv Madal Madal
Kollegias Kõrgkõrg
Liberaalne madal keskmine
Direktiiv kollegiaalne keskmine keskmine
Direktiiv-liberaalne keskmine keskmine
Kolleegiline liberaalne kõrgkõrg
Segatud Kõrge Kõrge
