การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาวิชาวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติด้านการจัดการ โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาองค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทฤษฎีการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการได้รับการพัฒนาโดยนักวิจัยและบริษัทที่ปรึกษาชาวอเมริกัน จากนั้นเครื่องมือนี้จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของคลังแสงของวิธีการวางแผนภายในบริษัทในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหมด และปัจจุบันเป็นที่ต้องการของนักธุรกิจชาวรัสเซียมากขึ้น

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญในสาขา การจัดการเชิงกลยุทธ์วี.ดี. มาร์โควา, S.A. Kuznetsov สาระสำคัญอยู่ในคำตอบของคำถามที่สำคัญที่สุดสามข้อ:

1. สถานะปัจจุบันของ บริษัท คืออะไร?
2. ในตำแหน่งใดที่มันอยากจะอยู่ในสาม ห้า สิบปี;
3. จะไปถึงตำแหน่งที่ต้องการได้อย่างไร? (รูปที่ 1.1).

ก่อนตัดสินใจว่าจะไปที่ไหนต่อไป ผู้จัดการต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับ สถานการณ์ปัจจุบันที่สถานประกอบการตั้งอยู่และตอบคำถามข้อแรกข้างต้นซึ่งจำเป็น ฐานข้อมูล, จัดให้มีกระบวนการยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต คำถามที่สองสะท้อนถึงคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกับการปฐมนิเทศไปสู่อนาคต ในการตอบคำถามนั้น จำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าสิ่งใดที่ต้องต่อสู้เพื่ออะไร เป้าหมายใดที่ควรตั้ง ประเด็นที่สามของการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ซึ่งในระหว่างนั้น ทั้งสองขั้นตอนก่อนหน้านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ องค์ประกอบหรือข้อจำกัดที่สำคัญที่สุดของขั้นตอนนี้ ได้แก่ ทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีอยู่ ระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กร และบุคลากรที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

ในเนื้อหาหัวเรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงเฉพาะกระบวนการหลักในองค์กรและอื่น ๆ โดยไม่สนใจทรัพยากรและกระบวนการที่มีอยู่มากนักเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดให้เป็นชุดของการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดการพัฒนาองค์กรในระยะยาวตลอดจนการดำเนินการเฉพาะที่รับประกันความรวดเร็ว การตอบสนองของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายนอกซึ่งอาจนำมาซึ่งความจำเป็นในการดำเนินกลยุทธ์ การแก้ไขเป้าหมาย และการปรับทิศทางทั่วไปของการพัฒนา

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึง:

• การสร้างองค์กรขึ้นใหม่
• การแนะนำนวัตกรรม (ผลิตภัณฑ์ใหม่, เทคโนโลยีใหม่);
• การเปลี่ยนแปลงองค์กร (การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร โครงสร้างการผลิตและการจัดการ รูปแบบใหม่ขององค์กรและค่าตอบแทน ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค)
• เข้าสู่ตลาดใหม่
• การเข้าซื้อกิจการ การควบรวมกิจการ ฯลฯ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ ซึ่งลิงก์ส่วนกลางคือทางเลือกเชิงกลยุทธ์โดยอิงจากการเปรียบเทียบศักยภาพของทรัพยากรขององค์กรกับโอกาสและภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ดำเนินการ

1.1.2. ประวัติความเป็นมาของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเกิดขึ้นของเทคนิคการจัดการเชิงกลยุทธ์และการนำไปใช้ในทางปฏิบัตินั้นเข้าใจได้ง่ายที่สุดในบริบททางประวัติศาสตร์ นักประวัติศาสตร์ธุรกิจมักจะแยกแยะสี่ขั้นตอนในการพัฒนาการกำกับดูแลกิจการ: งบประมาณ การวางแผนระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการจัดการเชิงกลยุทธ์

ตาราง 1.1. ขั้นตอนการพัฒนาระบบควบคุม

พารามิเตอร์	ประเภทของระบบควบคุม
การจัดทำงบประมาณ	การวางแผนระยะยาว	การวางแผนเชิงกลยุทธ์	การจัดการเชิงกลยุทธ์
สมมติฐาน	อดีตมันซ้ำรอย	แนวโน้มยังคงมีอยู่ - การคาดการณ์	ปรากฏการณ์/แนวโน้มใหม่สามารถคาดเดาได้	การคาดการณ์บางส่วนสำหรับสัญญาณอ่อน
เปลี่ยนประเภท	การตอบสนองที่มั่นคงช้าลง	เทียบได้กับการตอบสนองที่มั่นคง	การตอบสนองที่รวดเร็วขึ้น
กระบวนการ	วัฏจักร	เรียลไทม์
พื้นฐานของการจัดการ	การควบคุมความเบี่ยงเบน, การจัดการแบบบูรณาการ	การมองการณ์ไกลของการเติบโต พื้นฐาน และโอกาส	การเปลี่ยนแปลงปัจจัยเชิงกลยุทธ์	การบัญชีเพื่อการพัฒนาตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอก
เน้นการบริหาร	ความเสถียร / การเกิดปฏิกิริยา	มองการณ์ไกล	ศึกษา	การสร้าง
ระยะเวลา	ตั้งแต่ 1900	ตั้งแต่ทศวรรษ 1950	ตั้งแต่ทศวรรษ 1970	ตั้งแต่ทศวรรษ 1990

การจัดทำงบประมาณ

จนถึงสงครามโลกครั้งที่สอง ในยุคของการก่อตั้งบริษัท บริการวางแผนพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนระยะยาว ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในบริษัท ผู้บริหารองค์กรอภิปรายและร่างแผนการพัฒนาธุรกิจของตนอย่างสม่ำเสมอ อย่างไรก็ตาม การวางแผนอย่างเป็นทางการที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง การรักษาแบบฟอร์มการรายงานทางการเงิน ฯลฯ ถูกจำกัดเฉพาะการจัดทำประมาณการทางการเงินประจำปี - งบประมาณรายรายรายจ่าย

ขั้นแรก จัดทำงบประมาณสำหรับการผลิตหลักและหน้าที่ทางเศรษฐกิจ (R & D, การตลาด, การก่อสร้างทุน, การผลิต); ประการที่สอง สำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างภายในบริษัท: แผนก โรงงาน ฯลฯ งบประมาณที่คล้ายคลึงกันในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ยังเป็นเครื่องมือหลักในการกระจายทรัพยากรภายในองค์กรและติดตามกิจกรรมปัจจุบัน ลักษณะของวิธีการงบประมาณและการเงินคือลักษณะระยะสั้นและการปฐมนิเทศภายใน กล่าวคือ องค์กรในกรณีนี้ถือเป็นระบบปิด เมื่อใช้วิธีงบประมาณและการเงินเท่านั้น ความกังวลหลักของผู้จัดการคือโครงสร้างกำไรและต้นทุนในปัจจุบัน การเลือกลำดับความสำคัญดังกล่าวย่อมเป็นภัยคุกคามต่อการพัฒนาองค์กรในระยะยาว

การวางแผนระยะยาว

ในยุค 50 - ต้นยุค 60 ของศตวรรษที่ XX เงื่อนไขลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการของบริษัทอเมริกันคืออัตราการเติบโตสูงของตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ แนวโน้มในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศนั้นค่อนข้างคาดการณ์ได้ค่อนข้างสูง ปัจจัยเหล่านี้จำเป็นต้องขยายขอบเขตการวางแผนและสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนา การวางแผนระยะยาว.

แนวคิดหลักของวิธีการนี้คือการคาดการณ์ยอดขายสำหรับ บริษัท ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ในเวลาเดียวกัน เนื่องจากลักษณะเฉพาะของความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ การวางแผนระยะยาวจึงขึ้นอยู่กับการคาดการณ์แนวโน้มที่ผ่านมาในการพัฒนาบริษัท ตัวบ่งชี้หลัก - การคาดการณ์ยอดขาย - ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ยอดขายในปีก่อนหน้า นอกจากนี้ บนพื้นฐานของตัวเลขควบคุมที่ระบุไว้ในการคาดการณ์การขาย แผนการทำงานทั้งหมดสำหรับการผลิต การตลาด และการจัดหาจะถูกกำหนด ในที่สุด แผนทั้งหมดก็ถูกรวมเป็นหนึ่งเดียว แผนการเงินบริษัท งานหลักผู้จัดการต้องระบุปัญหาทางการเงินที่จำกัดการเติบโตของบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท มีทรัพยากรภายในเพียงพอหรือไม่หรือจำเป็นต้องหันไปใช้เงินทุนที่ยืมมา?

วิธีการนี้ที่เรารู้จักกันดีว่าเป็นวิธีการ "วางแผนจากความสำเร็จ" ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในเงื่อนไข การควบคุมจากส่วนกลางเศรษฐกิจของสหภาพโซเวียต แนวทางหลักสำหรับองค์กรคือปริมาณการผลิตที่กำหนดจากด้านบน และไม่ใช่ปริมาณการขาย เช่นเดียวกับในระบบเศรษฐกิจตลาด ซึ่งตามกฎแล้ว ความสำเร็จนั้นถูกจำกัดด้วยทรัพยากรที่จำกัด ด้วยวิธีนี้ การคำนวณการคืนทุนจึงถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย เงินลงทุน, การเปรียบเทียบ (ส่วนลด) ของต้นทุนเมื่อเวลาผ่านไป

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในช่วงปลายทศวรรษ 1960 สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศอุตสาหกรรมหลายแห่งเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เมื่อวิกฤตทวีความรุนแรงขึ้นและการแข่งขันระดับนานาชาติทวีความรุนแรงมากขึ้น การคาดคะเนเริ่มแตกต่างไปจากตัวเลขจริงมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเหตุการณ์ที่พบบ่อยที่สุดคือการกำหนดเป้าหมายในแง่ดีที่ไม่ตรงกับผลลัพธ์จริง ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมักจะสันนิษฐานว่าผลการดำเนินงานจะดีขึ้นในอนาคต แต่บ่อยครั้งบริษัทไม่บรรลุผลตามแผน ดังนั้น ปรากฎว่าการวางแผนระยะยาวไม่ได้ผลในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและการแข่งขันที่ดุเดือด

การตกผลึกขององค์ประกอบพื้นฐานของแนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีที่จะเอาชนะข้อจำกัดของระบบการวางแผนระยะยาว ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในความไม่แน่นอนของพารามิเตอร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจทั่วไป ในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไม่มีการสันนิษฐานว่าอนาคตจะต้องดีกว่าในอดีต และสมมติฐานที่ว่าเป็นไปได้ที่จะศึกษาอนาคตโดยการคาดการณ์นั้นถูกปฏิเสธ ที่จริงแล้ว ความเข้าใจที่แตกต่างกันเกี่ยวกับบทบาทของปัจจัยภายนอกโดยผู้จัดการคือความแตกต่างหลักระหว่างการวางแผนคาดการณ์ระยะยาวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทั้งความสามารถภายในองค์กรและกำลังการแข่งขันภายนอก และการค้นหาวิธีใช้โอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าจุดประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการปรับปรุงการตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดและพฤติกรรมของคู่แข่ง

การจัดการเชิงกลยุทธ์

ภายในปี 1990 บริษัทส่วนใหญ่ทั่วโลกได้เริ่มเปลี่ยนจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดการพัฒนาในระยะยาวขององค์กร และการดำเนินการเฉพาะที่รับประกันการตอบสนองอย่างรวดเร็วขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอก ซึ่งอาจนำมาซึ่งความจำเป็นในการดำเนินกลยุทธ์ การแก้ไขเป้าหมาย และการปรับ ทิศทางทั่วไปของการพัฒนา

I. Ansoff แนะนำให้พิจารณาการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยระบบย่อยเสริมสองระบบ: การวิเคราะห์และการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และ การจัดการการดำเนินงานในเวลาจริง ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งแตกต่างจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือระบบที่มุ่งเน้นการดำเนินการซึ่งรวมถึงกระบวนการของการใช้กลยุทธ์ตลอดจนการประเมินและการควบคุม นอกจากนี้ การดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากไม่มีกลไกการนำไปใช้ แผนยุทธศาสตร์ยังคงเป็นเพียงจินตนาการ

การถอดความของ P. Drucker, I. Ansoff เขียนว่า: "การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการจัดการตามแผน และการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการจัดการตามผลลัพธ์" จึงเน้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการติดตามสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่องและผลลัพธ์ที่ได้รับตั้งแต่ใน สภาพที่ทันสมัยความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกเพิ่มขึ้นในขณะที่สัญญาณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในนั้นลดลง ซึ่งทำให้จำเป็นต้องมีระบบย่อยที่มีความละเอียดอ่อนในการติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การเกิดขึ้นของความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์ เช่น การยึดงบประมาณของรัสเซีย บังคับให้ต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นอกวงจรการวางแผน เพื่อจับภาพที่น่าประหลาดใจดังกล่าว ระบบได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลแบบเรียลไทม์ (ออนไลน์)

ในความเห็นของเรา ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะร่วมกันของปัจจัยสำคัญดังต่อไปนี้:

• การจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเป็นปฏิกิริยาคู่อย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก: ระยะยาวและการดำเนินงานในเวลาเดียวกัน การตอบสนองระยะยาวถูกกำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ การปฏิบัติงาน - ดำเนินการนอกวงจรที่วางแผนไว้แบบเรียลไทม์
• การจัดการเชิงกลยุทธ์พิจารณาถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่ใช่แค่ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังหมายถึงกระบวนการจัดการต้องเป็นเชิงรุก ไม่ใช่เชิงรับ ด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ผู้จัดการพยายามโน้มน้าวเหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่ใช่แค่ตอบสนองต่อเหตุการณ์เท่านั้น ปัจจัยเหล่านี้อธิบายความปรารถนา ธุรกิจใหญ่มีอิทธิพลต่อการยอมรับการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เศรษฐกิจ กฎหมาย และด้านอื่นๆ ในระดับมหภาคและจุลภาค
• การจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงองค์ประกอบของระบบการจัดการก่อนหน้านี้ทั้งหมด เช่น เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ การใช้การคาดการณ์เพื่อประเมินปัจจัยที่ค่อนข้างคงที่ การใช้องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการปรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แบบเรียลไทม์

บ่อยครั้งที่การจัดการเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ทางการตลาด (การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์) การรวมคำว่า "ตลาด" ในคำจำกัดความหมายความว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรคำนึงถึงการพัฒนาของตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอกในระดับที่มากกว่า ปัจจัยภายใน. บริษัทที่ดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องมี การวางแนวภายนอก(เกี่ยวกับผู้บริโภค คู่แข่ง ตลาด ฯลฯ) นี่คือสิ่งที่เรียกว่าการตลาดหรือการตลาด แนวทางสำหรับองค์กรของการจัดการ ตรงกันข้ามกับแนวทางการผลิต ซึ่งเน้นที่ความสามารถภายในของการผลิต

04.10.04

หัวข้อ "ลักษณะทั่วไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์"

หนึ่ง). สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

2). ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

คำถามที่ 1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละบริษัทมีความเฉพาะตัว ขึ้นอยู่กับ:

ตำแหน่งของบริษัทในตลาด

พลวัตของการพัฒนา

ศักยภาพของเธอ

พฤติกรรมของคู่แข่ง

คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

สภาพเศรษฐกิจ,

สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม ฯลฯ

แนวคิดในการเปลี่ยนผ่านไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์จากการจัดการการปฏิบัติงานคือแนวคิดของความจำเป็นในการเปลี่ยนจุดเน้นของผู้บริหารระดับสูงไปสู่สิ่งแวดล้อมเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสมและทันท่วงทีใน ทันเวลาเพื่อตอบสนองต่อความท้าทายที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก

การจัดการเชิงกลยุทธ์- การจัดการขององค์กรดังกล่าวซึ่งอาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค บังคับใช้กฎระเบียบที่ยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงในเวลาที่เหมาะสมในองค์กรที่ตอบสนองความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและช่วยให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งช่วยให้องค์กรอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายในระยะยาวร่วมกัน

การขาดการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงออกในรูปแบบต่อไปนี้เป็นหลัก:

1. องค์กรวางแผนกิจกรรมบนพื้นฐานที่ว่าสภาพแวดล้อมจะไม่เปลี่ยนแปลงเลยหรือจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงในเชิงคุณภาพ

2. การพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถภายในและทรัพยากรขององค์กร ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดว่าบริษัทสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้มากน้อยเพียงใด และมีค่าใช้จ่ายเท่าใด

ข้อเสียและข้อจำกัดในการใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์:

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่แม่นยำและละเอียดได้ แต่สร้างสถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กรเท่านั้น

2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่มีทฤษฎีเชิงพรรณนา นั่นคือ ชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำ

3. การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ต้องใช้เวลาและทรัพยากรมาก แผนกลยุทธ์ต้องมีความยืดหยุ่น บริการที่จำเป็น - บริการการตลาด การประชาสัมพันธ์ ฯลฯ

4. ผลกระทบเชิงลบของข้อผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

5. องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ การนำไปใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เกี่ยวข้องกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสร้างระบบแรงจูงใจและการจัดระบบงาน การสร้างความยืดหยุ่นบางอย่างในองค์กร

คำถามที่ 2 ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

โครงสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การเลือกกลยุทธ์

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและติดตามการดำเนินการ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษา:

1) สิ่งแวดล้อมมหภาค. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษา: สถานะของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน

2) สภาพแวดล้อมในทันที การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในบริเวณใกล้เคียงเกี่ยวข้องกับการศึกษา: ซัพพลายเออร์; ผู้ซื้อ; คู่แข่ง; ตลาด กำลังแรงงาน.

3) สภาพแวดล้อมภายใน. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเกี่ยวข้องกับการศึกษา: บุคลากรของบริษัท: ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ องค์กรการจัดการ การผลิต; การเงินที่มั่นคง การตลาด; วัฒนธรรมองค์กร

การเลือกกลยุทธ์องค์กรกำหนดว่าจะบรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจได้อย่างไร

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย:

คำจำกัดความของภารกิจซึ่งในรูปแบบเข้มข้นเป็นการแสดงออกถึงความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรวัตถุประสงค์

คำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาว

คำจำกัดความของเป้าหมายระยะสั้น

การดำเนินการตามกลยุทธ์. งานหลักคือการมีส่วนร่วมของศักยภาพที่มีอยู่ของบริษัทในการดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์. จัดเตรียมให้ ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายและในความเป็นจริง เป้าหมายขององค์กร

งานหลักของการควบคุม:

1. 1. การกำหนดสิ่งที่ต้องตรวจสอบและตัวชี้วัดอะไร
2. 2. การประเมินสถานะของวัตถุควบคุมตามตัวบ่งชี้อ้างอิง
3. 3. หาสาเหตุของการเบี่ยงเบน หากมี
4. 4. การปรับเปลี่ยน

หัวข้อที่ 2 "การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม"

หนึ่ง). การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

2). การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

คำถามที่ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค. สภาพแวดล้อมมาโครประกอบด้วย:

1. องค์ประกอบทางเศรษฐกิจ: อัตราเงินเฟ้อ; ค่า GNP; อัตราการว่างงาน; อัตราดอกเบี้ย; ผลิตภาพแรงงาน บรรทัดฐานการจัดเก็บภาษี; ยอดการชำระเงิน; อัตราการสะสม; ระดับทั่วไปของการพัฒนาเศรษฐกิจ ทรัพยากรธรรมชาติที่สกัดออกมา; ภูมิอากาศ; ประเภทและระดับการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงแข่งขัน โครงสร้างประชากร ระดับการศึกษาของกำลังแรงงาน จำนวนเงินเดือน

2. องค์ประกอบทางกฎหมาย: กฎหมายและ นิติกรรม; วิธีการที่ยอมรับได้ในการปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา ประสิทธิผลของระบบกฎหมาย ประเพณีที่จัดตั้งขึ้นในพื้นที่นี้ ด้านขั้นตอน; ภาคีการดำเนินการตามกฎหมายในทางปฏิบัติ

3. องค์ประกอบทางการเมือง- ได้รับการศึกษาเพื่อให้มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเจตนารมณ์ของหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสังคมและวิธีการที่รัฐตั้งใจจะปฏิบัติตามนโยบายของตน.

4. องค์ประกอบทางสังคม: ทัศนคติของประชาชนต่อการทำงานและคุณภาพชีวิต ขนบธรรมเนียมและความเชื่อที่มีอยู่ในสังคม คุณค่าที่ผู้คนแบ่งปัน โครงสร้างประชากรของสังคม การเติบโตของประชากร ระดับการศึกษา ความคล่องตัว; ความพร้อมในการย้ายถิ่นฐาน

5. องค์ประกอบทางเทคโนโลยี- การวิเคราะห์ช่วยให้คุณเห็นโอกาสที่การพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเปิดกว้างสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ความทันสมัยของการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในทันที

1. การวิเคราะห์ผู้ซื้อ: สินค้าตัวไหนจะได้รับการยอมรับจากลูกค้ามากที่สุด องค์กรสามารถคาดหวังยอดขายได้มากเพียงใด ผู้ซื้อมีความมุ่งมั่นต่อผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้มากน้อยเพียงใด คุณจะขยายขอบเขตผู้ซื้อที่มีศักยภาพได้อย่างไร ตำแหน่งของผู้ซื้อมีความเข้มแข็งเพียงใดในความสัมพันธ์กับองค์กรในกระบวนการเจรจาต่อรอง

ปัจจัยอำนาจการซื้อขายของผู้ซื้อ:

1. ระดับการพึ่งพาผู้ขายกับผู้ซื้อ (จำนวนผู้ขายและผู้ซื้อในตลาด)
2. ปริมาณการซื้อโดยผู้ซื้อ;
3. ระดับการรับรู้ของผู้ซื้อ
4. การมีผลิตภัณฑ์ทดแทน
5. ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น
6. ผู้ซื้อมีความอ่อนไหวต่อราคา
7. ระดับรายได้ของเขา
8. ระบบแรงจูงใจในการทำกำไร
9. การวางแนวของผู้ซื้อรายหนึ่งไปยังแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง

2. การวิเคราะห์ซัพพลายเออร์:

1. 1 การระบุลักษณะดังกล่าวในกิจกรรมของหน่วยงานที่จัดหาวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป พลังงาน และแหล่งข้อมูลต่างๆ ให้กับองค์กร การเงิน ฯลฯ ซึ่งขึ้นอยู่กับ: ประสิทธิภาพขององค์กร ต้นทุนและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

3. ศึกษา (วิเคราะห์) คู่แข่ง :การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง

4. การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน:ความพร้อมของบุคลากร คุณสมบัติเฉพาะและคุณสมบัติที่จำเป็น ระดับการศึกษาที่ต้องการ อายุ เพศ ค่าแรง; การวิเคราะห์นโยบายของสหภาพแรงงานที่มีอิทธิพลในตลาดนี้

คำถามที่ 2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายในองค์กร:

1. ประวัติบุคลากรของสภาพแวดล้อมภายใน - ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน: การสรรหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การวิเคราะห์ผลลัพธ์แรงงานและการกระตุ้น การบำรุงรักษาระหว่างพนักงาน

2. การตัดองค์กร: กระบวนการสื่อสาร; โครงสร้างองค์กร บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและภาระผูกพัน ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา;

3. การตัดการผลิต

4. ส่วนการตลาด - นี่คือทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์

5. การตัดเงิน - การใช้และการเคลื่อนไหวอย่างมีประสิทธิภาพ เงินในองค์กร;

6. วัฒนธรรมองค์กร - ชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมองค์กรที่ประกาศซึ่งให้แนวทางผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา

สภาพแวดล้อมภายในเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งควรได้รับการศึกษาอย่างจริงจังที่สุดด้วย

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก มุ่งเน้นไปที่การค้นหาภัยคุกคามและโอกาสที่สภาพแวดล้อมภายนอกเต็มไปด้วย

ภัยคุกคาม- สิ่งที่สามารถทำร้ายบริษัท กีดกันข้อได้เปรียบที่มีอยู่: การคัดลอกการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทโดยไม่ได้รับอนุญาต การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่หรือผลิตภัณฑ์ทดแทน กำลังซื้อของผู้บริโภคลดลง

ความสามารถ- สิ่งที่ทำให้ บริษัท มีโอกาสที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่ง: การแนะนำเทคโนโลยีใหม่, การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่, การลดภาษี, การเติบโตของรายได้

จุดอ่อนและจุดแข็งของสภาพแวดล้อมภายในตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ

SWOT - การวิเคราะห์ (จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, ภัยคุกคาม)

	ความสามารถ:
จุดแข็ง:	จุดแข็งและโอกาส (ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากโอกาสที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก)	การบังคับและการคุกคาม (การใช้กำลังเพื่อขจัดภัยคุกคาม)
ด้านที่อ่อนแอ:	จุดอ่อนและโอกาส (กลยุทธ์ควรสร้างในลักษณะที่พยายามเอาชนะจุดอ่อนในองค์กรเนื่องจากโอกาสที่ปรากฏ)	จุดอ่อนและการคุกคาม (พัฒนากลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณกำจัดจุดอ่อนและป้องกันภัยคุกคาม)

สเตจSWOTการวิเคราะห์:

1. มีการศึกษาจุดแข็ง: การละลายของสินค้า, ราคาของสินค้า, เทคโนโลยีขั้นสูง, คุณสมบัติของบุคลากร, ราคาของทรัพยากร, ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของ บริษัท, ความแข็งแกร่งของการแข่งขันที่อินพุตและเอาต์พุตของการจัดการ ระบบโครงสร้างพื้นฐาน

2. การศึกษาจุดอ่อนของบริษัท (เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่ผลิตได้ในทุกตลาด)

3. มีการศึกษาปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาคของบริษัท: การเมือง เศรษฐกิจ ตลาด เพื่อทำนายกลยุทธ์ (สำหรับอนาคต) หรือยุทธวิธี (ที่นี่และตอนนี้) ภัยคุกคามต่อบริษัทและป้องกันการสูญเสียจากพวกเขาในเวลาที่เหมาะสม

4. ศึกษาความสามารถเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของบริษัท ซึ่งจำเป็นในการป้องกันภัยคุกคาม ลดจุดอ่อน และเพิ่มความแข็งแกร่ง

5. พลังที่สม่ำเสมอพร้อมโอกาสในการสร้างโครงการของแต่ละส่วนตามกลยุทธ์ของ บริษัท

ผลกระทบของโอกาสที่มีต่อองค์กร:

โอกาสที่ตกอยู่ที่ BC, WU, SS มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร และต้องใช้โดยไม่ล้มเหลว

โอกาสที่ตกอยู่บนสาขาของ SM, NU, NM นั้นไม่สมควรได้รับความสนใจจากองค์กร

โอกาสที่เหลือจะถูกใช้หากองค์กรมีทรัพยากรเพียงพอ

ผลกระทบของภัยคุกคามต่อองค์กร

ความน่าจะเป็นของการดำเนินการภัยคุกคาม	การทำลาย	สถานการณ์วิกฤต	อาการสาหัส	รอยฟกช้ำเล็กน้อย

ภาคสนาม BP, VC, SR ก่อให้เกิดภัยคุกคามอย่างใหญ่หลวงต่อองค์กร และจำเป็นต้องกำจัดออกทันทีและบังคับ

ฟิลด์ BT, SK, HP ควรอยู่ในมุมมองของการจัดการและถูกกำจัดออกไปตามลำดับความสำคัญ

เขตข้อมูล NK, ST, VL เอาใจใส่และมีความรับผิดชอบในการกำจัด

ฟิลด์ที่เหลือจะได้รับการตรวจสอบอย่างรอบคอบสำหรับการพัฒนา แม้ว่าจะไม่ได้ตั้งค่างานการกำจัดหลัก

โปรไฟล์สิ่งแวดล้อม

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมแต่ละรายการแสดงอยู่ในตารางโปรไฟล์สภาพแวดล้อม ปัจจัยแต่ละอย่างจะได้รับในลักษณะของผู้เชี่ยวชาญ:

1. การประเมินความสำคัญของอุตสาหกรรมในระดับ: 3 - ค่าที่แข็งแกร่ง, 2 - ค่าปานกลาง, 1 - ค่าที่อ่อนแอ

2. การประเมินผลกระทบต่อองค์กร 3 - อิทธิพลรุนแรง 2 - อิทธิพลปานกลาง 1 - อิทธิพลอ่อนแอ 0 - ไม่มีอิทธิพล

3. การประเมินทิศทางอิทธิพลในระดับ: (+1) - ทิศทางบวก (-1) - ทิศทางเชิงลบ

หัวข้อที่ 3: "ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร"

หนึ่ง). พันธกิจขององค์กร

2). เป้าหมายขององค์กร

3). ตั้งเป้าหมาย.

คำถามที่ 1. ภารกิจขององค์กร

เมื่อไร ความเข้าใจในภารกิจอันกว้างขวางถือเป็นคำแถลงปรัชญาและวัตถุประสงค์ ความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร

ในกรณีที่มี ความเข้าใจที่แคบของภารกิจถือเป็นคำแถลงที่จัดทำขึ้นว่าเหตุใดองค์กรจึงดำรงอยู่ด้วยเหตุใด กล่าวคือ พันธกิจเข้าใจว่าเป็นคำแถลงที่เปิดเผยความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรซึ่งความแตกต่างระหว่างองค์กรนี้กับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน เป็นที่ประจักษ์

ลักษณะภารกิจ:

1. งานของ บริษัท ที่เกิดขึ้นจะต้องสามารถวัดผลได้

2. พันธกิจของบริษัทควรแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างจากบริษัทอื่น สะท้อนถึงความเป็นปัจเจก หรือแม้แต่เอกลักษณ์

3. พันธกิจควรกำหนดประเภทของกิจกรรมที่บริษัทตั้งใจจะเข้าร่วม และไม่ต้องสอดคล้องกับธุรกิจปัจจุบัน

4. พันธกิจต้องมีความเกี่ยวข้อง (เกี่ยวข้อง) กับทุกกลุ่มที่สนใจ

กลุ่มคนที่มีความสนใจควรนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร:

เจ้าขององค์กร

พนักงานองค์กร

ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กร

พันธมิตรทางธุรกิจขององค์กร

ชุมชนท้องถิ่นโต้ตอบกับองค์กร (องค์ประกอบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม)

สังคมโดยรวม.

ภารกิจควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้:

ประวัติความเป็นมาของ บริษัท ในระหว่างที่มีการพัฒนาปรัชญาของ บริษัท โปรไฟล์และรูปแบบของกิจกรรมสถานที่ในตลาดเกิดขึ้น

รูปแบบพฤติกรรมที่มีอยู่และวิธีการดำเนินการของเจ้าของและผู้บริหาร

สภาพที่อยู่อาศัยขององค์กร

ทรัพยากรที่เธอสามารถแบกรับเพื่อบรรลุเป้าหมายของเธอ

ลักษณะเด่นขององค์กร

ใบรับรองผลการเรียนที่มาพร้อมกับภารกิจควรสะท้อนถึงลักษณะต่อไปนี้ขององค์กร:

1. เป้าหมายขององค์กร สะท้อนถึงงานของกิจกรรมขององค์กร และสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นในกิจกรรมในระยะยาว

2. ขอบเขตขององค์กร สะท้อนถึงผลิตภัณฑ์ที่องค์กรเสนอให้กับผู้ซื้อ และตลาดที่องค์กรขายผลิตภัณฑ์ของตน

3. ปรัชญาขององค์กร

4. โอกาสและแนวทางในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร สะท้อนถึงความแข็งแกร่งขององค์กร ความสามารถที่โดดเด่นในการอยู่รอดในระยะยาว ในลักษณะใด และเทคโนโลยีที่องค์กรทำงานอย่างไร

อะไรให้ภารกิจสำหรับกิจกรรมขององค์กร:

1. ทำให้อาสาสมัครของสภาพแวดล้อมภายนอกมีความคิดทั่วไปว่าองค์กรคืออะไร

2. ภารกิจก่อให้เกิดความสามัคคีภายในองค์กรและการสร้างจิตวิญญาณขององค์กร

3. ภารกิจสร้างโอกาสในการบริหารจัดการองค์กรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

คำถามที่ 2. เป้าหมายขององค์กร

นี่เป็นสถานะเฉพาะของลักษณะเฉพาะขององค์กรซึ่งความสำเร็จเป็นที่ต้องการและความสำเร็จของกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่

เป้าหมายระยะยาวคือเป้าหมายที่คาดว่าจะทำได้เมื่อสิ้นสุดวงจรการผลิต

ในทางปฏิบัติ เป้าหมายระยะสั้นมักจะถือว่าสำเร็จภายใน 1 ปี ระยะยาว - ใน 2-3 ปี

มีพื้นที่ที่องค์กรกำหนดเป้าหมาย:

รายได้องค์กร

ทำงานกับลูกค้า

ความต้องการและสวัสดิการของพนักงาน

ความรับผิดชอบต่อสังคม

ทิศทางที่พบบ่อยที่สุดซึ่ง องค์กรธุรกิจตั้งเป้าหมาย:

1. ความสามารถในการทำกำไรสะท้อนให้เห็นในตัวชี้วัดต่อไปนี้: ความสามารถในการทำกำไร, อัตรากำไร, กำไรต่อหุ้น

2. ตำแหน่งในตลาด สะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย สัมพัทธภาพกับคู่แข่ง ส่วนแบ่งการตลาด ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการในยอดขายทั้งหมด

3. ผลผลิต: ต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิต ความเข้มของวัสดุ ผลตอบแทนต่อหน่วยของกำลังการผลิต ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยของเวลา

4. ทรัพยากรทางการเงิน : โครงสร้างเงินทุน การเคลื่อนไหวของเงินในองค์กร ปริมาณเงินทุนหมุนเวียน

5. ความจุขององค์กร: ขนาดของพื้นที่ครอบครอง จำนวนชิ้นอุปกรณ์ ฯลฯ

6. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการอัพเกรดเทคโนโลยี

7. การเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการจัดการ

8 ทรัพยากรบุคคล: ขาดงาน, การหมุนเวียนพนักงาน, คุณสมบัติ

9. ทำงานกับผู้ซื้อ: ความเร็วในการให้บริการ จำนวนข้อร้องเรียน ฯลฯ

10. ช่วยเหลือสังคม : ปริมาณกุศล ฯลฯ

เป้าหมายการเติบโตองค์กรสะท้อนถึงอัตราส่วนของอัตราการเปลี่ยนแปลงในการขายและผลกำไรขององค์กร อัตราการเปลี่ยนแปลงในการขายและผลกำไรตามอุตสาหกรรมโดยรวม:

1. เป้าหมายการเติบโตอย่างรวดเร็ว - พวกเขาถือว่าฝ่ายบริหารเข้าใจตลาดดี รู้วิธีเลือกส่วนที่เหมาะสมที่สุดของตลาด มีสมาธิจดจ่อกับมัน ในขณะที่องค์กรพัฒนาได้เร็วกว่าอุตสาหกรรมโดยรวม

2. เป้าหมายของการเติบโตอย่างมั่นคง - เมื่อทำได้สำเร็จ องค์กรจะพัฒนาไปในทิศทางเดียวกับอุตสาหกรรมโดยรวม โดยพยายามรักษาส่วนแบ่งการตลาดให้ไม่เปลี่ยนแปลง

3. เป้าหมายของการลดหย่อนถูกกำหนดโดยองค์กรเมื่อถูกบังคับให้พัฒนาช้ากว่าอุตสาหกรรมโดยรวมด้วยเหตุผลหลายประการ หรือในแง่สัมบูรณ์เพื่อลดการมีอยู่ในตลาด

ข้อกำหนดหลักที่กำหนดเป้าหมายอย่างเหมาะสมควรเป็นไปตาม:

เป้าหมายต้องสำเร็จ

เป้าหมายต้องยืดหยุ่น

เป้าหมายต้องวัดได้

เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจง กล่าวคือ กำหนดสิ่งที่ต้องได้รับจากกิจกรรมให้ชัดเจน ใครและในกรอบเวลาใดควรบรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายต้องเข้ากันได้ เป้าหมายระยะยาวต้องสอดคล้องกับภารกิจ เป้าหมายระยะสั้น- ระยะยาว ไม่ควรขัดแย้งกัน เกี่ยวข้องกับผลกำไรและการจัดตั้งตำแหน่งการแข่งขัน เป้าหมายของการทำกำไรและการกุศล

เป้าหมายควรเป็นที่ยอมรับของผู้มีอิทธิพลหลักที่กำหนดกิจกรรมขององค์กร และอันดับแรกสำหรับผู้ที่จะต้องบรรลุเป้าหมายนั้น

คำถามที่ 3. การตั้งเป้าหมาย

เมื่อไร รวมศูนย์การกำหนดเป้าหมาย - เป้าหมายทั้งหมดอยู่ภายใต้การวางแนวเดียว อย่างไรก็ตาม การปฏิเสธเป้าหมายเหล่านี้และแม้แต่การต่อต้านอาจเกิดขึ้นที่ระดับล่างขององค์กร

เมื่อไร การกระจายอำนาจทั้งระดับบนและระดับล่างขององค์กรมีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดเป้าหมาย มีสองแผนสำหรับการกำหนดเป้าหมายแบบกระจายอำนาจ:

1. กระบวนการตั้งเป้าหมายเริ่มจากบนลงล่าง (การสลายตัวของเป้าหมาย) - แต่ละระดับล่างจะกำหนดเป้าหมายตามเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับระดับที่สูงขึ้น

2. กระบวนการตั้งเป้าหมายเริ่มจากล่างขึ้นบน - ระดับล่างตั้งเป้าหมายสำหรับตนเอง ซึ่งใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมายระดับสูง

กระบวนการของการพัฒนาเป้าหมายเกี่ยวข้องกับเนื้อเรื่องของขั้นตอน:

1. การระบุและวิเคราะห์แนวโน้มที่สังเกตได้ในสภาพแวดล้อม

2. การตั้งเป้าหมายสำหรับองค์กรโดยรวม: กำหนดว่าควรคำนึงถึงลักษณะที่เป็นไปได้ที่หลากหลายของกิจกรรมขององค์กรเป็นพื้นฐาน ที่มีความสำคัญเป็นพิเศษคือระบบเกณฑ์ที่ใช้ในการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งได้มาจากภารกิจ จากผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค อุตสาหกรรม คู่แข่ง และตำแหน่งขององค์กรในสิ่งแวดล้อม การตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่องค์กรมี

3. การสร้างลำดับชั้นของเป้าหมาย - เกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของเป้าหมายดังกล่าวสำหรับทุกระดับขององค์กรซึ่งความสำเร็จของแต่ละหน่วยงานจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

4. การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล - ลำดับชั้นของเป้าหมายภายในองค์กรจะต้องสื่อสารกับพนักงานแต่ละคน ในกรณีนี้ พนักงานแต่ละคนจะถูกรวมผ่านเป้าหมายส่วนตัวในกระบวนการบรรลุผลสำเร็จร่วมกันของเป้าหมายสูงสุดขององค์กร พนักงานขององค์กรจินตนาการว่าผลงานของพวกเขาจะส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานขององค์กรอย่างไร

เป้าหมายที่กำหนดไว้ควรมีสถานะเป็นกฎหมายสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตาม ไม่ควรเป็นนิรันดร์และไม่เปลี่ยนแปลง สามารถเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจากพลวัตของสิ่งแวดล้อม

25.10.04

หัวข้อ: ประเภทของกลยุทธ์ทางธุรกิจ»

หนึ่ง). พื้นที่ของการพัฒนากลยุทธ์

2). กลยุทธ์การพัฒนาอ้างอิง

3). ขั้นตอนการกำหนดกลยุทธ์

คำถามที่ 1. ขอบเขตของการพัฒนากลยุทธ์

กลยุทธ์ของบริษัทต้องเผชิญกับคำถามหลักสามข้อที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด:

1. ธุรกิจอะไรที่จะหยุด

2. ธุรกิจอะไรที่จะดำเนินต่อไป

3. จะไปทำธุรกิจอะไร

กลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่สิ่งต่อไปนี้:

สิ่งที่องค์กรทำและไม่ทำ

อะไรสำคัญกว่าและอะไรไม่สำคัญในกิจกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กร

พื้นที่หลักในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของบริษัทในตลาด:

1. เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต บริษัทที่นำกลยุทธ์ดังกล่าวไปใช้จะต้องมีองค์กรที่ดีในด้านการผลิตและการจัดหา เทคโนโลยีที่ดี วิศวกรรมและฐานการออกแบบ ตลอดจน ระบบที่มีประสิทธิภาพจำหน่ายสินค้า.

2. เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้า: ในกรณีนี้ บริษัทต้องดำเนินการผลิตและการตลาดที่มีความเชี่ยวชาญสูงเพื่อที่จะเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ของตน

3. คำจำกัดความของกลยุทธ์หมายถึงการกำหนดส่วนตลาดบางส่วนและเน้นที่ความพยายามของบริษัทในส่วนตลาดที่เลือก ในกรณีนี้ บริษัทไม่ได้พยายามทำงานในตลาดทั้งหมด แต่ทำงานในส่วนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยชี้แจงความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทอย่างละเอียดถี่ถ้วน บริษัทควรสร้างกิจกรรมในการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าในกลุ่มตลาดเฉพาะ

คำถามที่ 2 อ้างอิงกลยุทธ์การพัฒนา

กลยุทธ์เหล่านี้สะท้อนถึงแนวทางต่างๆ ในการเติบโตของบริษัท และเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะขององค์ประกอบอย่างน้อยหนึ่งอย่าง: ผลิตภัณฑ์ ตลาด ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี อุตสาหกรรม

กลุ่มแรกของกลยุทธ์อ้างอิง - กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น: มีความเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ/หรือตลาดและไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอื่นๆ

ประเภทของกลยุทธ์เฉพาะในกลุ่มนี้คือ:

1. กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด บริษัทกำลังทำทุกอย่างเพื่อคว้าตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดนี้ด้วยผลิตภัณฑ์นี้

2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด - การค้นหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

3. กลยุทธ์ "การพัฒนาผลิตภัณฑ์" - การแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการใช้งานในตลาดที่ บริษัท เชี่ยวชาญแล้ว

กลุ่มที่สองของกลยุทธ์อ้างอิง - กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ)ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่

มีประเภทของกลยุทธ์:

1. กลยุทธ์ "ย้อนกลับ" บูรณาการในแนวตั้ง” มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของ บริษัท ผ่านการได้มาหรือเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ตลอดจนผ่านการสร้าง บริษัท ย่อยที่ดำเนินการจัดหา

2. กลยุทธ์ของ "การบูรณาการในแนวดิ่งไปข้างหน้า" แสดงให้เห็นในการเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่างบริษัทและผู้บริโภคปลายทาง นั่นคือ เหนือระบบการจัดจำหน่ายและการขาย การบูรณาการประเภทนี้จะเป็นประโยชน์ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของงานได้

กลุ่มที่สาม - กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย. Diversification เป็นกระบวนการที่บริษัทขยายไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ ใช้เพื่อป้องกันไม่ให้องค์กรพึ่งพาหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์เพียงหน่วยเดียวมากเกินไป

หลายบริษัทมองว่าการกระจายการลงทุนเป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการลงทุนและลดความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการขยายขอบเขตธุรกิจหลักเพิ่มเติม

กลยุทธ์การกระจายการลงทุนคือ:

1. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ - การค้นหาและการใช้ความเป็นไปได้เพิ่มเติมที่สรุปไว้ในธุรกิจที่มีอยู่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ในเวลาเดียวกัน การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือในจุดแข็งอื่นๆ ของการทำงานของบริษัท

2. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน - เกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้วของบริษัท (เช่น ในด้านการจัดหา) เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก มันจะต้องเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

3. กลยุทธ์การกระจายกลุ่มธุรกิจ - ประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท ขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งขายในตลาดใหม่

กลุ่มที่สี่ - กลยุทธ์การลดเป้าหมาย. สิ่งเหล่านี้ถูกนำมาใช้เมื่อบริษัทต้องการจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพเมื่อเกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในระบบเศรษฐกิจ

กลยุทธ์การลดเป้าหมาย:

1. กลยุทธ์การชำระบัญชี - กรณีที่รุนแรงของกลยุทธ์การลด ซึ่งดำเนินการเมื่อบริษัทไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้

2. กลยุทธ์ของ "การเก็บเกี่ยว" - เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธมุมมองระยะยาวของธุรกิจเพื่อสนับสนุนรายได้สูงสุดในระยะสั้น กลยุทธ์นี้ใช้กับธุรกิจที่ไม่มีความหวังซึ่งไม่สามารถขายได้อย่างมีกำไร แต่สามารถสร้างผลกำไรได้ในเวลาเก็บเกี่ยว

3. กลยุทธ์การลดขนาด - บริษัทปิดหรือขายแผนกหรือธุรกิจใดแผนกหนึ่งเพื่อส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงขอบเขตธุรกิจในระยะยาว

4. กลยุทธ์การลดต้นทุน - มองหาโอกาสในการลดต้นทุนและใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุน กลยุทธ์นี้เน้นไปที่การกำจัดแหล่งที่มาของมาตรการชั่วคราวหรือระยะสั้นที่ค่อนข้างเล็ก

คำถามที่ 3 ขั้นตอนในการกำหนดกลยุทธ์

1. ทำความเข้าใจกับกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์

3. การเลือกกลยุทธ์ที่มั่นคง

4. การประเมินกลยุทธ์ที่เลือก

เพื่อให้เข้าใจกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการ จำเป็นต้องประเมิน 5 ปัจจัยภายนอกและภายใน

ปัจจัยภายนอก:

1. ขอบเขตของบริษัทและระดับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ การกระจายความเสี่ยงของบริษัท

2. ลักษณะทั่วไปและลักษณะของการเข้าซื้อกิจการและการขายทรัพย์สินบางส่วนของบริษัทเมื่อเร็วๆ นี้

3. โครงสร้างและทิศทางการดำเนินกิจกรรมของบริษัทในช่วงที่ผ่านมา

4. โอกาสที่บริษัทมุ่งเน้นไปเมื่อเร็วๆ นี้

5. ทัศนคติต่อภัยคุกคามภายนอก

ปัจจัยภายใน:

1.เป้าหมายของบริษัท

2. หลักเกณฑ์การกระจายทรัพยากรและโครงสร้างที่มีอยู่ของการลงทุนในผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น

3. ทัศนคติต่อความเสี่ยงทางการเงินทั้งในส่วนของฝ่ายบริหารและตามแนวทางปฏิบัติจริงตามนโยบายการเงิน

4. ระดับและระดับความเข้มข้นของความพยายามในด้าน R&D

5. กลยุทธ์ของสายงานแต่ละด้าน ได้แก่ การตลาด การผลิต บุคลากร การเงิน การวิจัยและพัฒนา

การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การเลือกระดับในองค์กรเพื่อทำการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์: ควรเริ่มต้นที่ระดับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการและสิ้นสุดที่ระดับบนสุดขององค์กร

2. การตรึงหน่วยของการวิเคราะห์ เรียกว่า หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SEBs) เพื่อใช้เมื่อวางตำแหน่งบนเมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ SEBs สามารถครอบคลุมหนึ่งผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์หลายรายการที่ตอบสนองความต้องการที่คล้ายคลึงกัน SEB สามารถถือเป็นส่วนตลาดผลิตภัณฑ์

3. การกำหนดพารามิเตอร์ของเมทริกซ์การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ จะดำเนินการเพื่อให้มีความชัดเจนเกี่ยวกับการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นตลอดจนการเลือกตัวแปรที่จะทำการวิเคราะห์

4. ตัวแปรที่ใช้วัดความแข็งแกร่งของธุรกิจ: ส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตของส่วนแบ่งตลาด...

5. การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่ดำเนินการในด้านอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท โอกาสและภัยคุกคาม ทรัพยากรและคุณสมบัติของบุคลากร

6. การกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ต้องการตามตัวเลือกที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของบริษัทได้ดีที่สุด

หัวข้อ: "ทางเลือกของกลยุทธ์"

ปัจจัยสำคัญที่ต้องพิจารณาเมื่อเลือกกลยุทธ์:

1. จุดแข็งของอุตสาหกรรมและจุดแข็งของบริษัท (กลยุทธ์การกระจายการเติบโตแบบเข้มข้น)

2. จุดอ่อนของบริษัท (ทุกกลยุทธ์การลดหย่อน)

3.เป้าหมายของบริษัท

4. ความสนใจและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง

5. ทรัพยากรทางการเงินของบริษัท

6. คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน

7. ภาระผูกพันของบริษัทภายใต้กลยุทธ์ก่อนหน้านี้ ทำตามสัญญาเก่าก่อนเริ่มใหม่

8. ระดับการพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอก การพึ่งพาซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ กฎหมาย ระเบียบกฎหมายเกี่ยวกับพฤติกรรมของบริษัท

9. ปัจจัยด้านเวลา

การประเมินกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว

จะดำเนินการในรูปแบบของการวิเคราะห์ความถูกต้องและความเพียงพอของการพิจารณาเมื่อเลือกกลยุทธ์ปัจจัยหลักที่กำหนดความเป็นไปได้ของการดำเนินการตามกลยุทธ์ ขั้นตอนการประเมินกลยุทธ์ที่เลือกนั้นขึ้นอยู่กับสิ่งหนึ่ง: กลยุทธ์ที่เลือกจะทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายหรือไม่

หากกลยุทธ์เป็นไปตามเป้าหมายของบริษัท การประเมินเพิ่มเติมจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

1. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม

2. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกด้วยศักยภาพและความสามารถของบริษัท

3. การยอมรับความเสี่ยงที่รวมอยู่ในกลยุทธ์:

ความสมจริงของข้อกำหนดเบื้องต้นที่อยู่เบื้องหลังการเลือกกลยุทธ์

หากกลยุทธ์ล้มเหลวจะส่งผลเสียต่อบริษัทอย่างไร?

ผลบวกที่เป็นไปได้แสดงให้เห็นถึงความเสี่ยงของการสูญเสียจากความล้มเหลวในการดำเนินการตามกลยุทธ์หรือไม่?

หัวข้อ: "หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และพอร์ตโฟลิโอองค์กร"

ประเภทของโครงสร้างองค์กร:

ขั้นตอนแรก

โครงสร้างที่เรียบง่าย- ตัวอย่างผู้ประกอบการที่ตั้งบริษัทเพื่อนำแนวคิด ผลิตภัณฑ์ บริการ ในขั้นตอนนี้ ผู้ประกอบการจะจัดการกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนโดยตรง ทำการตัดสินใจทั้งหมด และตระหนักถึงกิจการทั้งหมดขององค์กร บริษัทมีลักษณะโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ การวางแผนเป็นระยะสั้นและมีปฏิกิริยาตอบสนอง จุดแข็งอยู่ที่ความยืดหยุ่นและพลวัต จุดอ่อนคือผู้ประกอบการต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการเลือกกลยุทธ์และการดำเนินงานด้านการปฏิบัติงาน เป็นผลให้มันพัฒนา วิกฤตความเป็นผู้นำ- ผู้ประกอบการไม่สามารถรับมือกับความซับซ้อนทั้งหมดของฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไป

ขั้นตอนที่สอง

โครงสร้างการทำงาน- ผู้ประกอบการถูกแทนที่หรือเสริมโดยกลุ่มผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน: R & D, การผลิต, การตลาด, การเงิน, บุคลากร เมื่อเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่จากอุตสาหกรรมอื่น ข้อดีของโครงสร้างการทำงานอาจหายไป ในขณะที่ความเข้มข้นในอุตสาหกรรมหนึ่งที่น่าสนใจสามารถนำมา ผลลัพธ์ที่ดี.

วิกฤตการปกครองตนเองเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารสายการผลิตใหม่ (ธุรกิจประเภทใหม่) ต้องการอิสระในการตัดสินใจมากกว่าที่พวกเขามีภายในโครงสร้างการทำงานที่มีอยู่

ขั้นตอนที่สาม

สาขา (กอง)) โครงสร้าง - บริษัทเน้นการบริหารสายการผลิตต่างๆ ในหลายอุตสาหกรรม ( หลากหลายชนิดธุรกิจ). องค์กรดังกล่าวมีสำนักงานใหญ่กลางและหน่วยปฏิบัติงานที่กระจายอำนาจ โดยแต่ละหน่วยหรือหน่วยธุรกิจเป็นบริษัทที่มีการจัดการตามหน้าที่ในขั้นตอนที่สองของการพัฒนา

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์- หน่วยองค์กรภายในบริษัทที่รับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทในตลาดเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งกลุ่ม

เซ็กเมนต์- ส่วนหนึ่งของตลาด (จัดสรรในบางวิธี) ซึ่งสามารถขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้

เกณฑ์การแบ่งส่วน:

ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์

ประชากรศาสตร์ทางสังคม (เพศ อายุ)

พฤติกรรม (ผลิตภัณฑ์ทำสวน)

ขนาด

ตามรูปแบบความเป็นเจ้าของ

ตามอุตสาหกรรม

หลักเกณฑ์การจัดสรรหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU):

1. SEB มีลูกค้าและลูกค้าบางกลุ่ม

2. หน่วยธุรกิจวางแผนและดำเนินกิจกรรมการผลิตและการตลาดอย่างอิสระ โลจิสติกส์

3. ประสิทธิภาพของหน่วยธุรกิจประเมินตามเกณฑ์การบัญชีกำไร

13.11.04

หัวข้อ: "ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์ของบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง"

ขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตและระดับการกระจายการผลิต บริษัทขนาดใหญ่สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

1. Proud Lions เป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น บริษัท Sony ซึ่งเป็นบริษัทแรกที่ผลิตวิทยุทรานซิสเตอร์ เครื่องบันทึกวิดีโอสำหรับผู้บริโภค เลเซอร์คอมแพคดิสก์ และโทรทัศน์ความละเอียดสูง

2. "ช้างเผือก" เป็นบริษัทที่เดินตามผู้นำ ตัวอย่างเช่น Siemens: ได้รับประโยชน์จากสิ่งประดิษฐ์มากมายในด้านอุปกรณ์ไฟฟ้า

3. "ฮิปโปเงอะงะ" ตัวอย่างเช่น Philips มีโรงงาน 350 แห่งกระจายอยู่ทั่วโลก

บริษัทขนาดกลางสามารถทำงานได้สำเร็จหากพวกเขาสามารถยึดติดกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านได้

ช่องทางการตลาดเป็นพื้นที่การแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม ช่องสามารถกำหนดได้ในแง่ของความเป็นเอกลักษณ์ทางภูมิศาสตร์ ข้อกำหนดพิเศษสำหรับการใช้ผลิตภัณฑ์ หรือลักษณะเฉพาะที่มีความสำคัญเฉพาะกับผู้เข้าร่วมในช่องเท่านั้น

กลยุทธ์:

1. กลยุทธ์การลด - มุ่งลดตำแหน่งที่มีอยู่ขององค์กรเนื่องจากไม่จำเป็นต้องขยายกิจกรรมของ บริษัท (อัตราการเติบโตของช่องมีเสถียรภาพ) หรือโอกาส (อัตราการเติบโตไม่สูง) ในกลยุทธ์นี้ มีความเสี่ยงที่จะสูญเสียเฉพาะกลุ่มเนื่องจากความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป

2. กลยุทธ์การค้นหาสำหรับ "ผู้บุกรุก" - ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ บริษัท ทั่วไปรู้สึกว่าขาดแคลนเงินทุนอย่างเฉียบพลันเพื่อรักษาตำแหน่งภายในช่องภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว บริษัท โดยเฉลี่ยเริ่มมองหา บริษัทใหญ่ซึ่งสามารถดูดซับได้ในขณะที่ยังคงรักษาความเป็นหน่วยการผลิตอิสระที่ค่อนข้างอิสระ การใช้ทรัพยากรทางการเงินโดยบริษัทขนาดใหญ่จะช่วยให้บริษัทขนาดกลางสามารถรักษาตำแหน่งของตนไว้ได้

3. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำเฉพาะกลุ่ม - บางทีในสองกรณี:

บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็วพอๆ กับเฉพาะกลุ่ม ซึ่งทำให้บริษัทกลายเป็นบริษัทผูกขาดชั้นนำและกันคู่แข่งออกจากช่องได้

บริษัทต้องมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอเพื่อรองรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว

4. กลยุทธ์ในการก้าวข้ามช่องเฉพาะ - มีผลก็ต่อเมื่อขอบเขตของช่องแคบเกินไปสำหรับบริษัท

บริษัทอาจพยายามที่จะกลายเป็นผู้ผูกขาดรายใหญ่โดยสูญเสียหน้า "เฉพาะ" เมื่อถึงขอบเขตของโพรงแล้ว บริษัท จะเผชิญกับการแข่งขันโดยตรงจาก บริษัท ที่แข็งแกร่งและใหญ่กว่า (การปรากฏตัวของโพรงป้องกันจากการแข่งขันโดยตรง) เพื่อเอาชนะขอบเขตของเฉพาะ บริษัท จะต้องสะสมภายในกรอบงานในปริมาณที่เพียงพอ ด้านการเงินและทรัพยากรอื่นๆ

หัวข้อ "กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก"

ในการแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่ ธุรกิจขนาดเล็กใช้ข้อได้เปรียบหลัก ได้แก่ ความยืดหยุ่น ความคล่องตัว ความคล่องแคล่วในอาณาเขต มีสี่กลยุทธ์หลักสำหรับบริษัทขนาดเล็ก เป้าหมายของพวกเขาคือการลดความรุนแรงของการแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่และใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบของตนให้ดีที่สุด

สองกลยุทธ์แรกเกี่ยวข้องกับการพัฒนาอิสระของบริษัทขนาดเล็ก:

1. กลยุทธ์การคัดลอก ภายในกรอบการทำงาน บริษัทสามารถดำเนินการได้สองวิธี:

ผลิตภายใต้ใบอนุญาตผลิตภัณฑ์ตราสินค้าของบริษัทขนาดใหญ่

เพื่อพัฒนาและเผยแพร่ "สำเนา" ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ต้นแบบบางส่วน

2. กลยุทธ์ขนาดที่เหมาะสมที่สุด ประกอบด้วยการพัฒนาตลาดขนาดเล็กและตลาดเฉพาะ พื้นที่ของกิจกรรมที่การผลิตขนาดใหญ่ไม่ได้ผล และองค์กรขนาดเล็กเหมาะสมที่สุด ในพื้นที่เหล่านี้ กิจกรรมของบริษัทขนาดใหญ่เป็นเรื่องยากเนื่องจากผลกำไรไม่เพียงพอ ค่าแรงสูง ความเสี่ยงสูง และการขาดเทคโนโลยี

สองกลยุทธ์ต่อไปนี้เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของการรวมบริษัทขนาดเล็กในกิจกรรมของบริษัทขนาดใหญ่:

3. กลยุทธ์การมีส่วนร่วมในผลิตภัณฑ์ของบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทขนาดใหญ่มักละทิ้งเล็กและน้อย การผลิตทางเทคโนโลยีเนื่องจากการซื้อชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และส่วนประกอบแต่ละชิ้นจากองค์กรขนาดเล็กจะทำกำไรได้มากกว่า ในทางกลับกัน บริษัทขนาดเล็กได้รับความเป็นไปได้ของคำสั่งรับเหมาช่วงที่รับประกันและผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้อง เพื่อหลีกเลี่ยงอันตรายจากการพึ่งพาบริษัทขนาดใหญ่ ธุรกิจขนาดเล็กใช้กลยุทธ์ในการจำกัดส่วนแบ่งของมูลค่าการซื้อขายที่เป็นของลูกค้ารายใหญ่รายหนึ่ง นั่นคือ พวกเขาพยายามทำให้แน่ใจว่าส่วนแบ่งของวัสดุสิ้นเปลืองให้กับลูกค้ารายใหญ่แต่ละรายในยอดขายทั้งหมดไม่เกิน ตัวอย่าง 20%

4. กลยุทธ์การใช้ข้อได้เปรียบของบริษัทขนาดใหญ่ แฟรนไชส์เป็นระบบ ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างบริษัทใหญ่กับบริษัทเล็ก โดยที่บริษัทใหญ่รับหน้าที่จัดหาบริษัทเล็ก สินค้าของตัวเอง,บริการโฆษณา ธุรกิจเทคโนโลยีแปรรูป ให้เงินกู้ระยะสั้นในแง่ดี ให้เช่าอุปกรณ์ บริษัทขนาดเล็กตกลงที่จะมีการติดต่อทางธุรกิจเฉพาะกับบริษัทขนาดใหญ่แห่งนี้ ดำเนินธุรกิจตาม "กฎ" ของบริษัทขนาดใหญ่แห่งนี้ และโอนส่วนแบ่งของยอดขายที่ระบุไว้ในข้อตกลงให้แก่บริษัทขนาดใหญ่ ตามกฎแล้ว บริษัทขนาดใหญ่ต้องการค่าตอบแทนเริ่มต้นจำนวนมากจากธุรกิจขนาดเล็กดังกล่าวสำหรับสิทธิ์ในการดำเนินงานในตลาดจากเฉพาะกลุ่มและภายใต้ชื่อแบรนด์ แฟรนไชส์มักใช้ในร้านค้าปลีก ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด

แฟรนไชส์รวมองค์ประกอบของการเช่า การขาย สัญญา การเป็นตัวแทน อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว แฟรนไชส์เป็นรูปแบบที่เป็นอิสระของความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ คู่สัญญาในข้อตกลง ได้แก่ แฟรนไชส์ซอร์ - องค์กรขนาดใหญ่และผู้ประกอบการ (แฟรนไชส์) - วิสาหกิจขนาดเล็ก คู่สัญญาต้องมีสถานะเป็นนิติบุคคล

ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของแฟรนไชส์จะขึ้นอยู่กับประเภทและความน่าเชื่อถือของผู้เข้าร่วม ผู้ประกอบการสามารถลงทุนในสินทรัพย์ถาวรที่ซื้อจากแฟรนไชส์ซอร์ได้อย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่เงินทุนขาดแคลน สินทรัพย์ถาวรจะถูกให้เช่า

ธุรกิจขนาดเล็กสนใจแฟรนไชส์ด้วยเหตุผลหลายประการ:

1. การมีภาพลักษณ์ของบริษัทที่ชนะใจลูกค้าไปแล้ว

2. ลงทุนน้อย

3. ความสามารถในการจัดการธุรกิจของคุณเองด้วยประสบการณ์ก่อนหน้านี้ที่จำกัด

4. การรับประกันความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่องในการจัดการ

สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ผลประโยชน์มีดังนี้:

1. การขยายการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตน

2. การดึงดูดเงินทุนเพิ่มเติม (โดยค่าใช้จ่ายของผู้ประกอบการรายย่อย)

3. องค์กรขนาดใหญ่สามารถสร้างคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิตและจำหน่ายโดยผู้ประกอบการ

ข้อบกพร่อง:

1. การรับรู้ปริมาณการขายอาจน้อยลง

2. ผู้ประกอบการไม่สามารถโน้มน้าวนโยบายของแฟรนไชส์ซอร์ได้

3. ค่าใช้จ่ายอาจสูงขึ้นเมื่อทำแฟรนไชส์

4. ปัญหาในการเก็บค่าเช่า

20.11.04

หัวข้อ: "การดำเนินการตามกลยุทธ์"

คำถามที่ 1 ขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขงานต่อไปนี้:

1. จัดลำดับความสำคัญระหว่างงานธุรการเพื่อให้ความสำคัญสัมพัทธ์สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่องค์กรจะนำไปใช้ สิ่งนี้ใช้กับแง่มุมต่าง ๆ เช่น: การกระจายทรัพยากร การสร้างความสัมพันธ์ขององค์กร การสร้างระบบเสริม

2. การสร้างการติดต่อระหว่างกลยุทธ์ที่เลือกและกระบวนการภายในองค์กรเพื่อปรับกิจกรรมขององค์กรไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก การปฏิบัติตามจะต้องบรรลุผลในแง่ของลักษณะเช่น: โครงสร้างขององค์กร, ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ, บรรทัดฐานและกฎของพฤติกรรม, การแบ่งปันค่านิยมและความเชื่อ, คุณสมบัติของพนักงาน

3. การคัดเลือกและสอดคล้องกับกลยุทธ์ต่อเนื่องของรูปแบบความเป็นผู้นำและแนวทางการบริหารองค์กร

งานทั้งสามดำเนินการโดยการเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นแกนหลักของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ขึ้นอยู่กับสถานะของปัจจัยหลักที่กำหนดความต้องการและระดับของการเปลี่ยนแปลง (สถานะของอุตสาหกรรม, สถานะขององค์กร, สถานะของผลิตภัณฑ์, สถานะของตลาด)

แยกแยะได้ สี่มั่นคงและมีลักษณะเฉพาะอย่างครบถ้วน ประเภทของการเปลี่ยนแปลง:

1. การปรับโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานองค์กรที่มีผลกระทบต่อพันธกิจและวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเปลี่ยนอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์และตำแหน่งทางการตลาดเปลี่ยนไปตามนั้น ในกรณีนี้ ปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ในด้านเทคโนโลยีในตลาดแรงงาน

2. การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงขององค์กรจะดำเนินการหากองค์กรไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่ในขณะเดียวกันก็ผ่านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการควบรวมกิจการกับองค์กรอื่นหรือการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร

3. การเปลี่ยนแปลงในระดับปานกลาง - เกิดขึ้นเมื่อองค์กรเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่และพยายามดึงดูดลูกค้าให้เข้ามา ความกังวลในการเปลี่ยนแปลง กระบวนการผลิตตลอดจนการตลาดโดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดึงความสนใจไปที่ผลิตภัณฑ์ใหม่

4. การเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ - เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในด้านการตลาด เพื่อรักษาความสนใจในผลิตภัณฑ์ขององค์กร การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่มีนัยสำคัญ และการนำไปปฏิบัติมีผลเพียงเล็กน้อยต่อกิจกรรมขององค์กรโดยรวม

หมายเหตุ การทำงานที่ไม่เปลี่ยนแปลงขององค์กรเกิดขึ้นเมื่อใช้กลยุทธ์เดียวกันอย่างสม่ำเสมอ ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เนื่องจากองค์กรสามารถได้รับผลลัพธ์ที่ดีจากประสบการณ์ที่สั่งสมมา

คำถามที่ 2 พื้นที่สำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

มีสองสภาพแวดล้อมขององค์กรที่เป็นสภาพแวดล้อมหลักเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์:

1. โครงสร้างองค์กร

2. วัฒนธรรมองค์กร

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรจากมุมมองของกระบวนการดำเนินการ กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบคำถามต่อไปนี้:

1. โครงสร้างองค์กรสามารถสนับสนุนหรือขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกได้มากน้อยเพียงใด

2. ระดับใดในโครงสร้างองค์กรควรได้รับความไว้วางใจในการตัดสินใจกำหนดงานในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้างองค์กร:

ขนาดขององค์กร ระดับความหลากหลายของกิจกรรม

ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร

เทคโนโลยี

ทัศนคติต่อองค์กรของผู้บริหารและพนักงาน

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์ที่ดำเนินการโดยองค์กร

โครงสร้างองค์กรควรสอดคล้องกับขนาดขององค์กรและไม่ซับซ้อนเกินความจำเป็นสำหรับขนาดที่มีอยู่ขององค์กร (โดยปกติผลกระทบของขนาดขององค์กรต่อโครงสร้างจะปรากฏในรูปแบบของการเพิ่มจำนวน ระดับของลำดับชั้นการจัดการขององค์กร)

ผลกระทบของเทคโนโลยีต่อโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

โครงสร้างองค์กรเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร: จำนวนหน่วยโครงสร้างและตำแหน่งที่สัมพันธ์กันขึ้นอยู่กับมัน

โครงสร้างองค์กรควรสร้างขึ้นในลักษณะที่ช่วยให้สามารถต่ออายุเทคโนโลยีได้ ควรอำนวยความสะดวกในการเกิดขึ้นและการเผยแพร่ความคิด การพัฒนาเทคโนโลยีและดำเนินกระบวนการต่ออายุ

หากสภาพแวดล้อมภายนอกมีเสถียรภาพ การเปลี่ยนแปลงในนั้นไม่มีนัยสำคัญ องค์กรสามารถใช้โครงสร้างองค์กรแบบกลไกที่มีความยืดหยุ่นเพียงเล็กน้อยและต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกส่วนใหญ่กำหนดโครงสร้างองค์กรที่องค์กรควรเลือก

หากสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแบบไดนามิก โครงสร้างองค์กรควรเป็นแบบออร์แกนิก ยืดหยุ่น และสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้อย่างรวดเร็ว (โครงสร้างดังกล่าวควรบ่งบอกถึงการกระจายอำนาจในระดับสูง การมีสิทธิ์มากขึ้นสำหรับโครงสร้างหน่วยในการตัดสินใจ)

วัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร:

1. ปรัชญาที่กำหนดความหมายของการมีอยู่ขององค์กรและทัศนคติที่มีต่อพนักงานและลูกค้า

2. มีอยู่ทั่วไป ค่าที่องค์กรตั้งอยู่และเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของการดำรงอยู่หรือวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

3. บรรทัดฐานพฤติกรรมการแยกพนักงานในองค์กรและสถานะสมาชิกแต่ละคนในองค์กร

4. การสร้างบรรทัดฐานว่าด้วยความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการระหว่างบุคคลต่างเพศ

5. การพัฒนาแบบประเมินเกี่ยวกับสิ่งที่พึงประสงค์ในพฤติกรรมของพนักงานและสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา

กลุ่มที่สองรวมถึงปัญหาที่องค์กรต้องแก้ไขในกระบวนการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก

คำถามที่ 3. การพัฒนาภารกิจ เป้าหมาย และวิธีการที่จะทำให้สำเร็จ

ปัจจัยหลักที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กร:

จุดเน้นสำหรับผู้บริหารระดับสูง

การตอบสนองของผู้บริหารต่อสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในองค์กร

ทัศนคติต่อการทำงานและรูปแบบพฤติกรรมของผู้จัดการ

หลักเกณฑ์การจูงใจพนักงาน

หลักเกณฑ์การคัดเลือก แต่งตั้ง เลื่อนตำแหน่ง และกำหนดหลักความสัมพันธ์ในองค์กร

- กฎระเบียบที่ "เกม" เล่นในองค์กร

สภาพภูมิอากาศที่มีอยู่ในองค์กรและแสดงออกในลักษณะของบรรยากาศในองค์กรและวิธีที่สมาชิกในองค์กรมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลภายนอก

พิธีกรรมเกี่ยวกับพฤติกรรมที่แสดงในการจัดพิธีบางอย่างในการใช้นิพจน์บางอย่างสัญญาณ

วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองต่อปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญ หนึ่งในปัญหาเหล่านี้คือปัญหาของการรวมทรัพยากรและความพยายามภายใน

ซึ่งรวมถึงคำถามต่อไปนี้:

1. การสร้างภาษากลางและคำศัพท์ทั่วไป

2. การกำหนดขอบเขตของกลุ่มและหลักการของการรวมและการยกเว้นจากกลุ่ม

3. การสร้างกลไกการเสริมอำนาจและการลิดรอนสิทธิ ตลอดจนกำหนดนิยามการเลิกจ้างจากองค์กร

ปัจจัยรอง:

1. โครงสร้างองค์กร

2. ระบบถ่ายโอนข้อมูลและขั้นตอนองค์กร

3. การออกแบบและตกแต่งภายนอกและภายในของสถานที่ซึ่งองค์กรตั้งอยู่

4. ตำนาน เรื่องราวเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญและบุคคลที่เล่นและยังมีบทบาทสำคัญในชีวิตขององค์กร

5. กำหนดตำแหน่งอย่างเป็นทางการในปรัชญาและความรู้สึกของการดำรงอยู่ขององค์กร

27.11.04

หัวข้อ: "ปัญหาการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และความขัดแย้งในองค์กร"

ความยากลำบากในการทำงานเปลี่ยนแปลงในองค์กรเกิดจากการที่การเปลี่ยนแปลงใด ๆ พบกับการต่อต้าน บางครั้งรุนแรงมากจนไม่สามารถเอาชนะได้โดยผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลง

หากต้องการเปลี่ยนแปลง ให้ทำดังนี้:

1. เปิดเผย วิเคราะห์ และคาดการณ์ว่าการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้จะต้านทานแนวต้านใด

2. ลดแนวต้าน (ศักยภาพและของจริง) ให้เหลือน้อยที่สุด

3. กำหนดสภาพที่เป็นอยู่ของรัฐใหม่

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงสามารถมองเป็นการรวมกันของสภาวะของสองปัจจัย:

1. การยอมรับหรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง

2. การสาธิตทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผยหรือแอบแฝง

เมทริกซ์ความต้านทานการเปลี่ยนแปลง

จากการสนทนา การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม และการรวบรวมข้อมูลรูปแบบอื่นๆ ผู้บริหารควรค้นหาว่าจะมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทใดในองค์กร

ผู้จัดการควรจำไว้ว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง พวกเขาควรแสดงความมั่นใจในระดับสูงในความถูกต้องและความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง และพยายามทำให้สอดคล้องที่สุดในการดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในกรณีนี้คือข้อมูลที่สมบูรณ์ซึ่งได้รับความสนใจจากพนักงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

รูปแบบของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลอย่างมากต่อการจัดการแนวต้าน

รูปแบบการปกครองแบบเผด็จการมีประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์เฉพาะที่ต้องการการกำจัดการต่อต้านในทันทีเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมาก ในกรณีส่วนใหญ่ รูปแบบที่ยอมรับได้ดีกว่าคือรูปแบบที่ความเป็นผู้นำลดการต่อต้านโดยนำผู้ที่ต่อต้านการต่อต้านในตอนแรกมาอยู่เคียงข้าง

คำถามที่ 2. ความขัดแย้งในองค์กร

สาเหตุของความขัดแย้ง:

ทรัพยากรที่มี จำกัด

การพึ่งพาอาศัยกันของงาน

ความแตกต่างในความคิดและค่านิยม เป้าหมาย ระดับการศึกษา พฤติกรรม ตลอดจนการสื่อสารที่ไม่ดี

วิธีการจัดการในสถานการณ์ความขัดแย้ง

วิธีการจัดการความขัดแย้งแบ่งออกเป็นระหว่างบุคคลและโครงสร้าง

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล:

1. การหลีกเลี่ยง - บุคคลที่พยายามหนีจากความขัดแย้งไม่แสดงในสถานการณ์ที่กระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งไม่เข้าสู่การอภิปรายปัญหาที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง

2. การปรับให้เรียบ - ลักษณะนี้มีลักษณะพฤติกรรมที่กำหนดโดยความเชื่อที่ว่าไม่ควรปล่อยสัญญาณของความขัดแย้งและความขมขื่น ที่ กรณีนี้ฝ่ายต่างเรียกร้องให้มีความสามัคคี แต่น่าเสียดายที่ลืมปัญหาพื้นฐานของความขัดแย้ง บางครั้งวิธีเดียวที่จะแก้ไขข้อขัดแย้งก็คือการ การแข่งขันเมื่อคุณแสดงร่วมกับอีกฝ่ายแต่อย่าพยายามปกป้องผลประโยชน์ของตัวเองเพื่อให้บรรยากาศราบรื่นและฟื้นฟูสภาพแวดล้อมการทำงานให้เป็นปกติ

3. การบีบบังคับ - ภายในกรอบของรูปแบบนี้ พยายามบังคับให้ผู้คนยอมรับมุมมองของตนไม่ว่าจะด้วยค่าใช้จ่ายใดก็ตาม คนที่ใช้รูปแบบนี้มักจะประพฤติตัวก้าวร้าว ไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น และใช้อำนาจผ่านการบีบบังคับเพื่อสร้างอิทธิพลต่อผู้ที่ไม่ใช่พนักงาน

4. การประนีประนอม - สไตล์นี้โดดเด่นด้วยการยอมรับมุมมองของอีกฝ่าย แต่เพียงบางส่วนเท่านั้น (ผ่านสัมปทานร่วมกัน)

5. รูปแบบของความร่วมมือจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง เนื่องจากในกรณีนี้ คุณจะพบทางออกที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่ายและกลายเป็นหนึ่งในฝ่ายตรงข้ามของพันธมิตร ในสถานการณ์นี้ ผู้เข้าร่วมทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง ความปรารถนาของพวกเขาที่จะสนองความต้องการของทุกคนมีชัย

วิธีการจัดการความขัดแย้งเชิงโครงสร้าง:

1. การชี้แจงข้อกำหนดของงาน - การชี้แจงสิ่งที่คาดหวังจากพนักงานแต่ละคนและหน่วยงาน (ระดับของผลลัพธ์ที่จะบรรลุ ผู้จัดหาและผู้ที่ได้รับข้อมูลที่แตกต่างกัน ระบบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ การกำหนดนโยบาย ขั้นตอน และกฎเกณฑ์ที่ชัดเจน)

2. กลไกการประสานงานและบูรณาการ - สายการบังคับบัญชา หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา ลำดับชั้นการบริหาร การสร้างกลุ่มข้ามสายงานและกลุ่มเป้าหมาย

3. เป้าหมายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร - การดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพต้องใช้ความพยายามร่วมกันของพนักงาน กลุ่ม หรือแผนกตั้งแต่สองคนขึ้นไป เป้าหมายคือการชี้นำความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

4. โครงสร้างระบบการให้รางวัล - การให้รางวัลใช้เพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้คนและหลีกเลี่ยงผลที่ตามมาจากความขัดแย้ง

หัวข้อ: "การวิเคราะห์การจัดการ"

คำถาม. เป้าหมาย หลักการ และวิธีการวิเคราะห์การจัดการ

การวิเคราะห์การจัดการ- กระบวนการของการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของทรัพยากรภายในและความสามารถขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจ จุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายสูงสุดของการวิเคราะห์การจัดการคือการให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ สำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดยเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับอนาคตขององค์กรมากที่สุด

ในกระบวนการของการวิเคราะห์ดังกล่าว การปฏิบัติตามทรัพยากรภายในและความสามารถขององค์กรด้วยภารกิจเชิงกลยุทธ์ในการสร้างความมั่นใจและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ภารกิจของการตอบสนองความต้องการของตลาดในอนาคตจะถูกเปิดเผย

ความจำเป็นในการวิเคราะห์การจัดการถูกกำหนดโดยปัจจัยต่อไปนี้:

1. จำเป็นเมื่อต้องพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากเป็นขั้นตอนสำคัญในวงจรการจัดการ

2. จำเป็นต้องประเมินความน่าดึงดูดใจขององค์กรจากมุมมองของนักลงทุนภายนอก ซึ่งกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการจัดอันดับระดับประเทศและระดับอื่นๆ

3. การวิเคราะห์การจัดการช่วยให้คุณสามารถระบุทุนสำรองและความสามารถขององค์กร กำหนดทิศทางของการปรับตัวของความสามารถภายในขององค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม

จากการวิเคราะห์ภายในโดยองค์กร มีหลายประเด็นที่เปิดเผย:

1. ประเมินตัวเองสูงเกินไปหรือประเมินตัวเองต่ำเกินไป

2. ประเมินค่าสูงไปหรือประเมินคู่แข่งต่ำเกินไป

3.สิ่งที่ต้องการของตลาดมันทรยศต่อมูลค่าที่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป

กลุ่มของตัวบ่งชี้ที่จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์:

1. ตัวชี้วัดที่แสดงถึงศักยภาพทางเศรษฐกิจของบริษัท

2. ตัวบ่งชี้ลักษณะ กิจกรรมทางเศรษฐกิจบริษัท ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึง: สินทรัพย์ของบริษัท ปริมาณการขาย ตัวชี้วัดกำไรขั้นต้นหรือสุทธิ จำนวนพนักงาน ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร

ตัวชี้วัดพื้นฐาน:

1. ความสามารถในการทำกำไร (กำไรงบดุล / ………..)

2. ผลตอบแทนจากสินทรัพย์

3. อัตราผลตอบแทนจากผู้ถือหุ้น

4. อัตราผลตอบแทนสุทธิจากส่วนของผู้ถือหุ้น

5. ประสิทธิภาพแรงงาน

คำถาม. หลักการเชิงระเบียบวิธีของการวิเคราะห์เชิงบริหารและระดับของการดำเนินการ

หลักการ:

1. วิธีการของระบบ: องค์กรถือเป็นระบบที่ซับซ้อนที่ทำงานในสภาพแวดล้อมระบบเปิดและประกอบด้วยระบบย่อยจำนวนหนึ่ง

2. หลักการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของระบบย่อยองค์ประกอบทั้งหมด องค์ประกอบขององค์กร

3. หลักการไดนามิกและหลักการวิเคราะห์เปรียบเทียบ: การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทั้งหมดในไดนามิกตลอดจนเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของบริษัทคู่แข่ง

4. หลักการคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร (อุตสาหกรรมและภูมิภาค)

การตัดสินใจในการบริหารจัดการมีสามระดับ และตามนั้น การวิเคราะห์สามระดับ:

ขององค์กร

แข่งขันได้ (ระดับธุรกิจหรือธุรกิจ)

การทำงาน.

ความซับซ้อนของการวิเคราะห์อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าการตัดสินใจของผู้บริหารในระดับเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและในขณะเดียวกันก็มีโครงสร้างแบบลำดับชั้น

การเลือกระดับ บางชนิดกิจกรรม (หน่วยธุรกิจ) ทำให้งานวิเคราะห์การจัดการซับซ้อนขึ้นอย่างมาก เนื่องจากระดับการตัดสินใจนี้เป็นระดับการพัฒนาน้อยที่สุดและเป็นทางการน้อยที่สุดในวิสาหกิจของรัสเซีย

คำถามที่ 1 วิธีการวิเคราะห์การจัดการ:

1. การวิเคราะห์สถานการณ์

2. การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

3. การวิจัยโต๊ะ: ทำงานกับเอกสารทางบัญชี สถิติ และข้อมูลภายในอื่นๆ ของบริษัท

4. การสังเกตและสัมภาษณ์พนักงานในองค์กรโดยใช้วิธีพิเศษ (สัมภาษณ์วินิจฉัย)

5. การระดมความคิด การประชุม และวิธีการทำงานเป็นทีมอื่นๆ

6. ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

7. วิธีการทางคณิตศาสตร์ - การวิเคราะห์แนวโน้ม การวิเคราะห์ปัจจัย การคำนวณค่าเฉลี่ย สัมประสิทธิ์พิเศษ

วิธีการหลักในการรับข้อมูลคุณภาพสูง ได้แก่ การสนทนากับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญ แบบสอบถามพนักงานตลอดจนวิธีการทำงานกลุ่มแบบต่างๆ ซึ่งช่วยให้คุณพัฒนามุมมองและจุดยืนที่ตกลงร่วมกันในประเด็นที่อยู่ระหว่างการสนทนา

ความไม่สอดคล้องกันของข้อมูลถูกกำหนดโดยตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญในระบบการจัดการองค์กร (ดูจากระดับของเขาเอง) และการขาดทักษะในการทำความเข้าใจกิจกรรมของเขาเอง

คำถาม. ปัญหาองค์กร

ปัญหาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความไม่สอดคล้องกันของวัตถุที่มีการจัดการกับเป้าหมายที่กำหนดโดยหัวข้อการจัดการ (ผู้จัดการ)

ปัญหาคือความขัดแย้งในองค์กรที่ต้องการโซลูชันการจัดการ

การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการระบุและระบุปัญหาขององค์กรให้ประโยชน์ดังต่อไปนี้: ความแปลกใหม่ของข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์กร, การเข้าถึงปัญหาหลัก, การแก้ปัญหาที่จะขจัดปัญหาอื่น ๆ หรือลดความรุนแรงของพวกเขา

ปัญหาหลักของคนส่วนใหญ่ วิสาหกิจของรัสเซียอยู่ในความขัดแย้งระหว่างสภาพแวดล้อมภายนอกของตลาดและองค์กรการผลิตภายใน

ประเภทของปัญหาองค์กร:

1. จำเป็น - พวกเขาไม่สามารถตัดสินใจว่าจะลดความรุนแรงได้เฉพาะในสถานการณ์เฉพาะหรือไม่ และหลีกเลี่ยงความยุ่งยาก (เช่น ความขัดแย้งระหว่างความมั่นคงและการพัฒนาองค์กร) ปัญหาการจัดแผนกเป็นปัญหาสำคัญ สาระสำคัญของมันอยู่ในลำดับชั้นของการสร้างองค์กรโดยจำเป็นต้องแบ่งเป้าหมายทั่วไปขององค์กรออกเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น และในทางกลับกัน ให้เป็นเป้าหมายท้องถิ่นและเป้าหมายย่อย ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ แต่ละแผนกมีแนวโน้มที่จะพูดเกินจริงถึงความสำคัญของเป้าหมายของตน เพื่อตีความตามแนวทางของตนเอง กำหนดผลประโยชน์ส่วนตัวและกลุ่ม

2. ปัญหาทางสังคมและวัฒนธรรม - ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป การมีอยู่ของพวกเขาขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจและวัฒนธรรมองค์กรบางประเภท

3. ปัญหาสถานการณ์ - อาจปรากฏขึ้นเนื่องจากข้อผิดพลาดของผู้จัดการเฉพาะเนื่องจากสถานการณ์พิเศษ ปัญหาดังกล่าวมีความเฉพาะเจาะจงเสมอ: มีอยู่ในองค์กรหนึ่ง แต่ไม่ใช่ในอีกองค์กรหนึ่ง

หัวข้อ: "การกำหนดทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและพื้นที่ของกิจกรรม"

การวิเคราะห์การจัดการมุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการทำกำไรเสมอ แม้จะมีลักษณะเฉพาะของการนำไปใช้ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่โครงสร้างทั่วไปจำนวนมากสามารถแยกแยะความแตกต่างได้:

1. เป้าหมายขององค์กร

2. สั่งซื้อหนังสือสินค้าใหม่

3. ศักยภาพทรัพยากรขององค์กร

4. การวิเคราะห์ปัจจัยต้นทุน (ต้นทุนขององค์กร)

5. ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน แหล่งเงินทุนที่เป็นไปได้

6. ระบบการจัดการ: โครงสร้าง คุณสมบัติของผู้จัดการ แรงจูงใจของพนักงาน วัฒนธรรมการจัดการและประเพณี….

การวิเคราะห์การจัดการขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์กิจกรรมปัจจุบันและ ปัญหาหลัก- การประเมินกิจกรรมนี้ในแง่ของการสร้างความมั่นใจในผลกำไรระยะยาวในอนาคต (ตัวชี้วัด: ความสามารถในการทำกำไร ระดับความเสี่ยง ส่วนแบ่งตลาด มูลค่าสินทรัพย์ ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่)

ความสำเร็จของการวิเคราะห์การจัดการนั้นสัมพันธ์กับคำจำกัดความของขอบเขตของเสรีภาพ ซึ่งกำหนดกระบวนการของการเลือกเชิงกลยุทธ์ ในการทำเช่นนั้น จะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ประเด็นต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์ในอดีตและปัจจุบัน

2. ประเด็นเชิงกลยุทธ์

3. โอกาสและข้อจำกัดขององค์กร

4. โอกาสและข้อจำกัดทางการเงิน

5. ความยืดหยุ่น จุดแข็ง และจุดอ่อนขององค์กร

11.12.04

ปัญหาเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการตระหนักรู้ การระบุตัวตน และการกำหนดปัญหาที่สร้างสรรค์อย่างชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับวิธีการบางอย่างในการแก้ปัญหา ในกรณีนี้ ปัญหาสามารถมุ่งเป้าไปที่การเอาชนะการระบุจุดอ่อนและการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร

องค์กรที่มีความสามารถขององค์กร เช่น โครงสร้าง ระบบการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและประเพณีที่จัดตั้งขึ้น ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน ทีมผู้บริหาร ในทุกสถานการณ์สามารถเป็นแหล่งจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรได้ ส่วนที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์การจัดการคือการวิเคราะห์ภาระผูกพันทางการเงินขององค์กรในแง่ของการจ่ายภาษีตลอดจนโครงสร้างของหนี้

ความยืดหยุ่นสามารถทำได้หลายวิธี:

1. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงเพื่อปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

2. การลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากร การก่อตัว และการประเมินทางเลือกการบริหาร

การกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรขึ้นอยู่กับทรัพยากรและประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม ฝ่ายเหล่านี้สัมพันธ์กันเสมอ (สัมพันธ์กับคู่แข่งหลักหรือมาตรฐานที่กำหนด)

แนวทางในการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนสามารถเป็นดังนี้:

1. ภายใน (ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญขององค์กร)

2. ภายนอก (เปรียบเทียบกับคู่แข่ง)

3. เชิงบรรทัดฐาน (ตามที่ควรจะเป็น)

คำถาม. ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

เหล่านี้เป็นเอกลักษณ์ ทรัพยากรที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้เป็นเจ้าของโดยองค์กรตลอดจนพื้นที่ธุรกิจที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรนี้ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถดำเนินการในการแข่งขันได้

ความได้เปรียบในการแข่งขันสามารถกำหนดได้ว่าเป็นความสามารถสูงขององค์กรในด้านใด ๆ ที่เปิดโอกาสให้ดีที่สุดในการเอาชนะการแข่งขัน ดึงดูดลูกค้า และรักษาความภักดีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ทรัพยากรที่จับต้องได้ (วัสดุ)- สินทรัพย์ทางกายภาพและการเงินขององค์กรซึ่งแสดงในงบดุล (สินทรัพย์ถาวร หุ้น เงินสด)

เป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (ปรับปรุงการใช้ทรัพยากรเหล่านี้) ดังต่อไปนี้: สินค้าคงเหลือ, งานระหว่างทำ , ปรับปรุงการใช้สินทรัพย์ถาวร , ประหยัดทรัพยากร

ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน (ไม่มีตัวตน)เป็นลักษณะเฉพาะของบริษัท:

1. สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่ไม่เกี่ยวข้องกับบุคคล - แบรนด์ ความรู้ บารมี ภาพลักษณ์ของบริษัท

2. ทรัพยากรมนุษย์ที่จับต้องไม่ได้ ( ทุนมนุษย์) - คุณสมบัติบุคลากร ประสบการณ์ ความสามารถ ความนิยมของคณะผู้บริหาร

แหล่งสำคัญอื่น ๆ ของความได้เปรียบในการแข่งขัน จุดแข็งหรือจุดอ่อนขององค์กรสามารถเป็นพื้นที่เชิงกลยุทธ์ส่วนบุคคลของกิจกรรม: การผลิต การขาย การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ การตลาด การเงิน การจัดการบุคลากร

ด้านที่อ่อนแอของผู้ประกอบการรัสเซียเกือบทั้งหมดคือการขายและการจัดการทางการเงิน ในขณะที่จุดแข็งอาจเป็น: ตำแหน่งผูกขาด (พลังงาน การขนส่งทางรถไฟ) การผลิตที่มีประสิทธิภาพสูง ความพร้อมของแหล่งวัตถุดิบ (การผลิตก๊าซ)

สำหรับผู้บริโภค การรับรู้ถึงตราสินค้า ตำแหน่งที่ได้เปรียบ เวลาทำการ บุคลากรที่มีคุณภาพมีความสำคัญอย่างยิ่ง

คำถาม. เป้าหมายและขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

พอร์ตโฟลิโอองค์กร (พอร์ตองค์กร)เป็นชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างเป็นอิสระ (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่มีเจ้าของคนเดียว

การวิเคราะห์ผลงาน -เครื่องมือที่ฝ่ายบริหารของบริษัทระบุและประเมินกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่มีแนวโน้มและให้ผลกำไรสูงสุด และลด (ยุติ) การลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ในขณะเดียวกันก็ประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ พอร์ตโฟลิโอของบริษัทต้องมีความสมดุล กล่าวคือ ต้องเป็นส่วนผสมที่ลงตัวของหน่วยหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการเติบโต กับหน่วยธุรกิจที่มีทุนส่วนเกินบางส่วน

วัตถุประสงค์ของวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจธุรกิจ สร้างภาพที่ชัดเจนของการก่อตัวของต้นทุนและผลกำไรในการกระจายความเสี่ยงของบริษัท

การวิเคราะห์ผลงานช่วยแก้ปัญหาต่อไปนี้:

1. การประสานงานกลยุทธ์ทางธุรกิจหรือกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจขององค์กร

2. การกระจายทรัพยากรบุคคลและการเงินระหว่างหน่วยงานต่างๆ

3. การวิเคราะห์ยอดพอร์ตโฟลิโอ

4. กำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพ

5. การปรับโครงสร้างองค์กร

ข้อได้เปรียบหลักของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือความเป็นไปได้ของการจัดโครงสร้างเชิงตรรกะ การสะท้อนภาพปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ความเรียบง่ายของผลลัพธ์ที่นำเสนอ และการเน้นในด้านคุณภาพของการวิเคราะห์

รูปแบบการวิเคราะห์ผลงาน:

1. กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์:

หน่วยธุรกิจจะต้อง:

ให้บริการในตลาดไม่ใช่หน่วยงานอื่น

มีลูกค้าและคู่แข่งของคุณ

การจัดการหน่วยธุรกิจต้องควบคุมปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสำเร็จในตลาด

2. กำหนดความสามารถในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเหล่านี้และโอกาสในการพัฒนาตลาดที่เกี่ยวข้อง

3. มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) และหน่วยธุรกิจที่มีกลยุทธ์คล้ายคลึงกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

4. ฝ่ายบริหารประเมินกลยุทธ์ทางธุรกิจของทุกแผนกขององค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กร ให้เหมาะสมกับกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการ

ข้อเสียเปรียบหลักของการวิเคราะห์พอร์ตคือการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของธุรกิจที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ในอนาคต

บทนำ

1. สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.1 เงื่อนไขและขั้นตอนของการจัดทำการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.3 ข้อดีและข้อจำกัดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.4 ขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.2 หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

2. แผนยุทธศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเพื่อสร้างบรรยากาศทางเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

2.1 การก่อตัวของภาวะเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

2.2 กลไกในการดำเนินการและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์

2.3 ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

ในฐานะที่เป็นวินัยทางวิชาการ การจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มเป็นรูปเป็นร่างหลังจากการตีพิมพ์หนังสือ "กลยุทธ์ โครงสร้างและผลลัพธ์" โดย Richard Rumelt ในปี 1974 Michael Porter และหนังสือ Competitive Strategy ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1980 ผลงานชิ้นสำคัญชิ้นต่อไปของเขา เนื่องจากวินัยนี้ยังเด็กและครอบคลุมกระบวนการที่ซับซ้อนมาก การจัดการที่ทันสมัยในธุรกิจไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนและชัดเจนเพียงพอ ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความที่พบบ่อยที่สุด

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ผู้จัดการกำหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร เป้าหมายเฉพาะ พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามสถานการณ์ภายในและภายนอกที่เป็นไปได้ทั้งหมด และนำแผนปฏิบัติการที่เลือกมาดำเนินการ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการสร้างเป้าหมายขององค์กรและจัดการเพื่อให้บรรลุตามนั้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนดเป้าหมายขององค์กร การตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติและการควบคุม โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมภายนอกปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

1. สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.1 เงื่อนไขและขั้นตอนของการจัดทำการจัดการเชิงกลยุทธ์

เงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ต้องมีการคาดการณ์ถึงโอกาสทางเทคโนโลยีและการผลิตใหม่ๆ

ความอิ่มตัวของตลาดสินค้าและบริการซึ่งนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความซับซ้อนของความต้องการของผู้บริโภค

จุดเริ่มต้นของกระบวนการโลกาภิวัตน์ของตลาดและการเกิดขึ้นของบรรษัทข้ามชาติที่สามารถมีอิทธิพลต่อตลาดจนถึงแผนก

ขั้นตอนของการก่อตัวของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การจัดการตามการควบคุมประสิทธิภาพ เงื่อนไขสำหรับการจัดการดังกล่าวคือแนวคิดเรื่องสภาพแวดล้อมที่มั่นคงสำหรับองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง ซึ่งปรากฏให้เห็นหลังจากเหตุการณ์เสร็จสิ้น (การปรับตัวเชิงรับ)

การจัดการตามการคาดการณ์หรือการวางแผนระยะยาว (ปี 1950) มันขึ้นอยู่กับการระบุการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพบางอย่างขององค์กร และการคาดการณ์แนวโน้มที่ระบุในอนาคต แนวทางนี้มีประโยชน์มากที่สุดสำหรับการวางแผนการใช้ทรัพยากรในระยะยาว โดยคำนึงถึงทั้งการเติบโตที่อาจเกิดขึ้นและการลดการผลิตตามแผน

การจัดการตามความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงหรือ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณคาดการณ์แนวโน้มในอนาคตได้ทันเวลาและกำหนดการตอบสนองโดยการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม แนวทางนี้ใช้การระบุแนวโน้มไม่เพียงแต่ในการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับจุดแข็งและจุดอ่อนที่ระบุขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก โดยคำนึงถึงแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลง

การจัดการตามโซลูชันที่ยืดหยุ่นหรือ "การจัดการเชิงกลยุทธ์" นอกเหนือจากการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ยังเกี่ยวข้องกับการจัดการโอกาสเชิงกลยุทธ์และการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของบริษัทในอนาคต

1.1.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัญหาภายนอกมากกว่าปัญหาภายในขององค์กร ในการจัดการ คำว่า "กลยุทธ์" หมายถึง - "ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและสิ่งแวดล้อม"

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือกำเนิดขึ้นจากวิวัฒนาการจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานที่สำคัญ ตรงกันข้ามกับการวางแผนระยะยาว การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการกำหนดสิ่งที่องค์กรต้องทำในตอนนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต และยังพัฒนาความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบโดยตรงต่อสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลง และการสร้างเงื่อนไขสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และบรรลุเป้าหมาย สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องใช้รูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการของผู้จัดการระดับ TOP ซึ่งโดดเด่นด้วยความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง การคาดการณ์ถึงอันตรายในอนาคต การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และการตัดสินใจของผู้บริหารใหม่ เป็นต้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงเพื่อนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มีความเป็นมืออาชีพสูงและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน สร้างความมั่นใจในการเชื่อมต่อขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการรวมพนักงานทุกคนในการดำเนินงานอย่างแข็งขัน ของงานขององค์กรที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการเฉพาะสำหรับแต่ละบริษัท

1.1.3 ข้อดีและข้อจำกัดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ประโยชน์ของแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์กร:

การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความเข้าใจร่วมกันว่าเหตุใดองค์กรจึงมีหน้าที่และการตัดสินใจด้านการจัดการบางอย่าง (ซึ่งช่วยให้คุณมุ่งเน้นที่กิจกรรมของแผนกและบุคลากรทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าไม่ใช่ความสำเร็จในปัจจุบันขององค์กร แต่เป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียรและการแข่งขันที่รุนแรง

การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถรวมการตัดสินใจของผู้นำของการจัดการทุกระดับที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความสามารถในการประเมินทางเลือกอื่นสำหรับการใช้ทรัพยากร กล่าวคือ การถ่ายโอนทรัพยากรไปยังโครงการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลในเชิงกลยุทธ์นั้นสมเหตุสมผล

การจัดการเชิงกลยุทธ์สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความเป็นผู้นำอย่างแข็งขันขององค์กรมากกว่าการตอบสนองอย่างเฉยเมยต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์จะใช้การพัฒนาล่าสุดและก้าวหน้าที่สุด

ข้อเสียของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยธรรมชาติไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่ถูกต้องและละเอียดได้ ซึ่งทำให้ยากต่อการพัฒนาแผนกลยุทธ์และนำไปปฏิบัติ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่ระบุว่าต้องทำอย่างไรและจะทำอย่างไรเมื่อแก้ปัญหาบางอย่างและในสถานการณ์เฉพาะ ผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ในแบบของเขาเอง แต่ไม่ใช่ทุกคนที่มองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์

ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ค่าใช้จ่ายสูงเวลาและทรัพยากรในการเริ่มกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ในปัจจุบัน ผลกระทบด้านลบของความผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

1.1.4 ขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การสร้างกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมถือเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรและกลยุทธ์การพัฒนา สภาพแวดล้อมภายนอกคือชุดของตัวแปร ภัยคุกคาม และโอกาสที่อยู่นอกองค์กรและอยู่นอกเหนือการควบคุมระยะสั้นของการจัดการ สภาพแวดล้อมภายในคือชุดของตัวแปร (จุดแข็งและจุดอ่อน) ที่อยู่ภายในองค์กรและสามารถควบคุมได้โดยผู้บริหารในช่วงเวลาสั้นๆ

การก่อตัวของกลยุทธ์ - คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย (ระยะยาวและระยะสั้น) การสร้างกลยุทธ์คือกระบวนการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร ตลอดจนการเลือกกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การดำเนินการตามกลยุทธ์คือกระบวนการที่กลยุทธ์ได้รับการแปลเป็นการดำเนินการตามโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น และยังเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ทำให้อยู่ในสถานะที่องค์กรพร้อมที่จะ ใช้กลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ - ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของบริษัทในระดับใด

ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน มีบทบาทพื้นฐานสำหรับผู้ที่จัดการการพัฒนากลยุทธ์ กล่าวคือ ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ จากข้อมูลของ E. Wrapp (มหาวิทยาลัยชิคาโก) ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

- รับทราบข้อมูลเป็นอย่างดี ซึ่งให้ความเป็นไปได้ในการตัดสินใจด้านการจัดการที่หลากหลายในระดับการจัดการต่างๆ ผู้จัดการต้องสร้างเครือข่ายแหล่งข้อมูลในส่วนต่างๆ ขององค์กร ซึ่งจะทำให้พวกเขาอยู่ในความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน

– สามารถจัดการเวลาและพลังงานของคุณ ดังนั้นจึงกระจายและรู้ว่าเมื่อใดควรมอบหมายความรับผิดชอบ และเมื่อใดควรรวมอยู่ในการตัดสินใจส่วนตัว

- เป็นนักการเมืองที่ดี มีศิลปะในการบรรลุฉันทามติบนพื้นฐานของความคิดของตน และไม่กดขี่อำนาจเพื่อส่งเสริมพวกเขา ทำหน้าที่เป็นสมาชิกหรือผู้นำของพันธมิตร ไม่ใช่เผด็จการ

– ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ไม่ควร "เป็นวัฏจักร" โลกที่เปลี่ยนไปนั้นต้องการความยืดหยุ่นจำนวนหนึ่งจากผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ เขาต้องพร้อมที่จะซ้อมรบและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนา ไม่ได้หมายความว่าบริษัทควรดำเนินการโดยไม่มีเป้าหมายที่แน่นอน แต่ต้องเตรียมพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน

- ส่งเสริมโครงการในพื้นที่ส่วนตัว

หน้าที่ของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือบุคคลที่ทิ้งรอยประทับไว้ในกิจกรรมขององค์กรในหน่วยงานอิสระหลัก งานหลักของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมขององค์กร (รักษา "สุขภาพ" ขององค์กร) ในขณะที่เคลื่อนที่ไปในทิศทางที่แน่นอน

ในความหมายกว้าง หน้าที่ของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อโครงสร้างดังกล่าว ปัจจัยภายนอก. โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" เป็นโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและชี้นำความพยายามของพนักงานในลักษณะที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์มักถูกเรียกว่าผู้จัดการที่ซับซ้อน พวกเขาแตกต่างจากผู้จัดการตามหน้าที่ซึ่งจัดให้มีการใช้งานฟังก์ชั่นทางธุรกิจส่วนบุคคล (ทรัพยากรมนุษย์, การจัดซื้อ, การผลิต, การขาย, การบริการลูกค้า, การบัญชี) และครอบครองตำแหน่งพิเศษใน บริษัท จัดการองค์กรในแง่กลยุทธ์

1.2 หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ - การยืนยันและการเลือกเป้าหมายระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การรวมไว้ในแผนระยะยาว การพัฒนา โปรแกรมเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ปัญหาที่สำคัญที่สุดและมีแนวโน้มควรได้รับการจัดการโดยตรง ผู้บริหารสูงสุดหรือเจ้าของบริษัทที่สามารถช่วยเหลือโดยผู้อ้างอิง (สำนักงานใหญ่) มิฉะนั้น ในที่สุดเขาจะต้องหลีกทางให้บุคคลอื่นที่ทำหน้าที่เหล่านี้จริง ๆ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นต่อไปนี้:

ก) การกำหนดเป้าหมายของ บริษัท โดยคำนึงถึง สถานการณ์ตลาด;

b) กำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

c) การแบ่งส่วน นั่นคือ การแบ่งเป้าหมายร่วมกันออกเป็นเป้าหมายย่อย

ง) การพัฒนาความเหมาะสม แผนระยะยาวและโปรแกรมต่างๆ

การจัดการทุกประเภทเชื่อมโยงถึงกัน ผู้จัดการคนใดทำหน้าที่บริหาร จัดการพนักงาน มีส่วนร่วมในการเลือกเป้าหมายของกิจกรรมของเขาและวิธีการเพื่อให้บรรลุ ผู้อำนวยการธุรกิจขนาดเล็กและยิ่งไปกว่านั้น ผู้ประกอบการรายบุคคลทำหน้าที่ทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมด ด้วยการเพิ่มขนาดของบริษัทเท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะมอบหมายให้พนักงานหรือแผนกต่างๆ ของฝ่ายบริหารต่างๆ อย่างไรก็ตาม ในทุกกรณี แนะนำให้แยกแยะและวิเคราะห์ประเภทของการจัดการ เนื่องจากมีลักษณะและวิธีการพิเศษในการจัดการ ทักษะ และเทคนิคต่างๆ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของการจัดการองค์กร การกำหนดเป้าหมายและวิธีการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะเป็นตัวกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการทุกประเภท

2. แผนยุทธศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กสำหรับการก่อตัวของสภาพอากาศทางเศรษฐกิจที่ดี

2.1 การก่อตัวของภาวะเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

เป้าหมาย 1.1. การขจัดสิ่งกีดขวางเพื่อ กิจกรรมผู้ประกอบการ

งาน 1.1.1. ให้แน่ใจว่าการก่อตัวของที่มีประสิทธิภาพ บรรยากาศการแข่งขัน

เป้าหมาย 1.2 ลดภาระภาษี

งาน 1.2.1 มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลาง

งาน 1.2.2 พัฒนาและนำกฎหมายเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กจำนวนหนึ่งไปใช้เพื่อสร้างบรรยากาศทางภาษีที่เอื้ออำนวย

งาน 1.2.3 แบ่งเบาภาระภาษีในภูมิภาค

เป้าหมาย 1.3. การก่อตัวของตลาดอสังหาริมทรัพย์และการปฏิรูปกฎระเบียบการวางผังเมือง

งาน 1.3.1. มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลาง

งาน 1.3.2 เสริมสร้างกรอบการกำกับดูแลตลาดอสังหาริมทรัพย์ของเมือง

งาน 1.3.3 ปฏิรูปกรอบกฎหมายและระเบียบข้อบังคับสำหรับข้อบังคับการวางผังเมืองในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

งาน 1.3.4 เสริมสร้างฐานสถาบันของตลาดอสังหาริมทรัพย์และกฎระเบียบการวางผังเมือง

งาน 1.3.5 มั่นใจในความมั่นคงของตลาดอสังหาริมทรัพย์

งาน 1.3.6 พัฒนาแผนแม่บทใหม่สำหรับเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

เป้าหมาย 1.4 การพัฒนาตลาดแรงงาน การเพิ่มความคล่องตัวของกำลังแรงงาน การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการฝึกอบรมขั้นสูง

งาน 1.4.1 มีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลางและกฎหมายของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

งาน 1.4.2 การสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานของตลาดแรงงาน

งาน 1.4.3 สร้าง เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

งาน 1.4.4 เสริมสร้างระบบ อาชีวศึกษาและการอบรมขึ้นใหม่

เป้าหมาย 1.5. การปรับทิศทางของทรัพยากรทางการเงินไปสู่การลงทุนในภาคเศรษฐกิจจริง

งาน 1.5.1 กระตุ้นการลงทุนภาคเอกชนในภาคธุรกิจจริง

2.2 กลไกการดำเนินการและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์

ลักษณะเฉพาะของวิธีการที่เลือกเพื่อ การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการที่นี่มีความสำคัญพอๆ กับผลลัพธ์ ระยะการพัฒนาและการใช้งานไม่แยกจากกัน กระบวนการวิเคราะห์ ตั้งเป้าหมาย มาตรการพัฒนาถูกจัดระเบียบในลักษณะที่เกี่ยวข้องกับบุคคลและองค์กรในวงกว้างที่สุด ดังนั้นในระหว่างการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์จึงกลายเป็นวิธีการบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของการพัฒนาเมือง การประชุม สัมมนา สัมมนา นิทรรศการที่จัดขึ้นในระหว่างกระบวนการพัฒนา - เป็นที่ที่ตัวแทนสามารถพบปะกันได้ พื้นที่ต่างๆและหารือประเด็นสำคัญของเมือง ในเวลาเดียวกัน พื้นที่สำหรับการเจรจาถูกสร้างขึ้นซึ่งมีการพัฒนาความคิดเห็นและการตัดสินใจในโครงการที่สำคัญที่สุดหรือพื้นที่ของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่องค์กรสาธารณะและธุรกิจร่วมกัน แผนดังกล่าวจัดทำขึ้นโดยทีมงานขนาดใหญ่ ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนขององค์กรที่สนใจใช้มาตรการตามแผนเป็นหลัก กระบวนการนี้มีส่วนทำให้เกิดการตกผลึกของความคิด การจัดตั้งผู้ติดต่อ การก่อตัวของกลุ่มผู้ดำเนินการตามแผน และอิทธิพลการตัดสินใจของหน่วยงานและธุรกิจอย่างไม่ต้องสงสัย นั่นคือแผนกำลังดำเนินการอยู่

ผลลัพธ์ของขั้นตอนการออกแบบคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่สามารถชี้นำและติดตามกระบวนการดำเนินการได้ ในระดับการเมือง ได้แก่ สภาสามัญและคณะกรรมการบริหารแผนยุทธศาสตร์ ในระดับการทำงาน เป็นระบบของคณะกรรมการเฉพาะเรื่องและคณะทำงานที่รวบรวมเจ้าหน้าที่ นักธุรกิจ และบุคคลสาธารณะที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการตามมาตรการเฉพาะที่รวมอยู่ในแผน ภายใต้แต่ละมาตรการ มีการสร้างคณะทำงานหรือถูกสร้างขึ้นจากตัวแทนขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการ

การรักษาระเบียบการทำงานของระบบโครงสร้างองค์กรที่ควบคุมการดำเนินการและปรับปรุงแผนเป็นหนึ่งใน เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการ

แผนกลยุทธ์ได้รับการลงนามโดยผู้เข้าร่วมทุกคนซึ่งมีภาระผูกพันทางศีลธรรมเพื่อให้บรรลุการดำเนินการตามมาตรการที่บันทึกไว้และปฏิบัติตามลำดับความสำคัญที่เลือก รูปแบบของแผนซึ่งสร้างขึ้นเป็นชุดของมาตรการช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ มาตรการรวมอยู่ในแผนทั้งในแง่ของความสำคัญเชิงกลยุทธ์และผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และในแง่ของความจำเพาะ ในระหว่างการคัดเลือก เหลือเพียงมาตรการเหล่านั้นซึ่งลำดับการดำเนินการมีความชัดเจนและกำหนดกลไกการทำงาน แต่ละมาตรการจะมาพร้อมกับตัวบ่งชี้ของการดำเนินการ นั่นคือ ตัวบ่งชี้ที่สามารถตัดสินการดำเนินการตามมาตรการนี้ และบางครั้งก็มีประสิทธิผล สำหรับมาตรการส่วนใหญ่ ไม่ได้ระบุเฉพาะผู้เข้าร่วมเท่านั้น แต่ องค์กรที่รับผิดชอบ- ผู้นำ มีการระบุมาตรการสำคัญ 50 รายการ ดังนั้นจึงมีการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามมาตรการที่วางแผนไว้

องค์กรและองค์กรจำนวนมากมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผน โดยมีผู้เข้าร่วมสองคนโดดเด่น - สภานิติบัญญัติแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและฝ่ายบริหารของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก พวกเขามีบทบาทพิเศษในฐานะผู้นำหรือผู้ดำเนินการร่วมของมาตรการส่วนใหญ่ที่รวมอยู่ในแผน ดังนั้นการมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์จึงจำเป็นต้องมีกลไกพิเศษ ถ้าโดยรวมแล้วแผนยุทธศาสตร์ไม่ใช่ เอกสารกฎเกณฑ์จากนั้นแผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารและสภานิติบัญญัติที่มาพร้อมกับแผนดังกล่าวสามารถและควรกลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับองค์กรเหล่านี้

การดำเนินการตามมาตรการส่วนใหญ่ของแผนยุทธศาสตร์จำเป็นต้องมีขั้นตอนบางอย่างในส่วนของการบริหารและกองทุนงบประมาณ ส่วนหนึ่งของแผนซึ่งดำเนินการโดยฝ่ายบริหารได้รับการจัดสรรใน "แผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์" แยกต่างหาก การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการนี้จะได้รับการคุ้มครองโดยวิธีการบริหาร ในทำนองเดียวกัน สภานิติบัญญัติก็คาดว่าจะนำมาใช้และดำเนินการ "แผนสำหรับการดำเนินการทางกฎหมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์" ตามแผน แผนดังกล่าวจะเชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และกิจกรรมต่อเนื่องของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในแผนยุทธศาสตร์

โดยคำนึงถึงแผนยุทธศาสตร์ จะมีการจัดทำโปรแกรมการลงทุนในเมืองที่มีแนวโน้มดีและงบประมาณประจำปี สันนิษฐานว่ากระบวนการงบประมาณจะจัดให้มีขั้นตอนที่อนุญาตให้ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมและฝ่ายนิติบัญญัติ
สมัชชาจะตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์

สภานิติบัญญัติจะมีบทบาทอย่างแข็งขันในการเฝ้าติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ รวมถึงในกระบวนการพิจารณางบประมาณ การอภิปรายเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และจัดการประชุมพิเศษร่วมกับฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ก็อาจได้ผล การควบคุมสาธารณะ- ตัวอย่างเช่น การประชุมประจำปีทั่วเมืองพร้อมรายงานนิทรรศการเกี่ยวกับการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์ การประชุมนี้สามารถรวมอยู่ในโปรแกรมของ Economic Forum แบบดั้งเดิม

การดำเนินการตามแผนจะได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการใช้ข้อความอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อความนี้มีอยู่ในสามเวอร์ชัน ซึ่งเมื่อเผยแพร่อย่างเหมาะสมแล้ว แต่ละเวอร์ชันจะมีบทบาทในการสร้างความมั่นใจในการนำไปปฏิบัติ การนำเสนอแบบสั้นมีจุดประสงค์เพื่อส่งเสริมแผนอย่างกว้างขวางในหมู่ประชาชน แวดวงธุรกิจ และนักลงทุนที่มีศักยภาพ มันจะเสริมสร้างภาพลักษณ์ของเมืองและกลายเป็นข้อโต้แย้งเพิ่มเติมในการดึงดูดการลงทุน จำเป็นต้องมีเวอร์ชันพื้นฐานเพื่อแจ้งชุมชนธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะเกี่ยวกับประเด็นสำคัญของการพัฒนาและเพื่อควบคุมการดำเนินการตามมาตรการที่วางแผนไว้ เวอร์ชันเต็ม รวมถึงการให้เหตุผลโดยละเอียด ตลอดจนโครงการ โปรแกรม ข้อเสนอที่ระบุแต่ละมาตรการ จะกลายเป็นเอกสารในการทำงานในกระบวนการดำเนินการ หนึ่งในวิธีการเผยแพร่คือการวางข้อความบนอินเทอร์เน็ตบนเซิร์ฟเวอร์การดูแลระบบและบนเซิร์ฟเวอร์พิเศษของแผนยุทธศาสตร์

เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับโอกาสเพิ่มเติมในการวิ่งเต้นเพื่อผลประโยชน์ของเมืองที่เกี่ยวข้องกับการนำเสนอแผนยุทธศาสตร์ในระดับรัฐบาลกลาง ประสิทธิผลของการวิ่งเต้นโดยอิงจากเอกสารที่ละเอียดถี่ถ้วนซึ่งสะท้อนถึงตำแหน่งที่ตกลงและสัมพันธ์กันนั้นสูงกว่าการผลักดันผ่านแต่ละโครงการมาก ในทำนองเดียวกัน การดึงดูดและการใช้ความช่วยเหลือด้านเทคนิคและการกู้ยืมระหว่างประเทศจะมุ่งไปที่การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์เป็นหลัก

มีการวางแผนว่าการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรมีดังต่อไปนี้:

ผู้เข้าร่วมการนำไปปฏิบัติและนำโดยฉันทามติ ได้มีการหารือเกี่ยวกับมาตรการทั้งหมดของแผน โดยผู้เข้าร่วมทั้งหมดจะลงนามในแผน

คณะกรรมการบริหารจะเลือกมาตรการที่มีลำดับความสำคัญและกำหนดเส้นตายสำหรับการนำไปปฏิบัติ มีการสร้างคณะทำงานสำหรับแต่ละมาตรการและแต่งตั้งบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

มีการประชุมคณะกรรมการบริหารตามแผนอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามความคืบหน้าในการดำเนินการ

ผู้ว่าการอนุมัติโดยคำสั่งของผู้บริหาร "แผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์";

สภานิติบัญญัติใช้ "แผนกิจกรรมทางกฎหมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์"

กระบวนการจัดทำงบประมาณกำหนดวิธีพิจารณาแผนยุทธศาสตร์

บนพื้นฐานของแผนยุทธศาสตร์จะมีการจัดตั้งโปรแกรมการลงทุนในเมือง

มีการจัดการประชุมระดับเมืองประจำปีเพื่อรายงานความคืบหน้าของการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การจัดหาเงินทุนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการส่วนบุคคลของแผนจะเกิดขึ้นภายในกรอบของแผนงานแต่ละส่วน ในเวลาเดียวกัน มาตรการที่รวมอยู่ในแผน ceteris paribus ให้ความสำคัญกับการจัดสรรเงินทุนจากงบประมาณของเมือง วิ่งเต้นเพื่อดึงดูดทรัพยากรของรัฐบาลกลางและความช่วยเหลือด้านเทคนิคระหว่างประเทศ นอกจากนี้ การรวมโครงการบางโครงการไว้ในแผนยุทธศาสตร์ยังทำหน้าที่เป็นข้อโต้แย้งเพิ่มเติมเมื่อดึงดูดเงินทุนจากนักลงทุนเอกชน

กองทุนต่างๆ จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ เช่น กองทุนเพื่อโครงการของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคที่จัดตั้งขึ้นโดยการบริหารเมือง

เงินทุนค่อนข้างน้อยจากงบประมาณหรือแหล่งอื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อรักษากลไกการเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินงาน ซึ่งจะทำให้แผนและการควบคุมการดำเนินงานมีการปรับปรุง

2.3 ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ในการประเมินผลกระทบโดยรวมของการดำเนินการตามมาตรการที่รวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลกระทบโดยตรงของแต่ละมาตรการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบทางอ้อมของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในด้านและด้านอื่นๆ ของชีวิต. นอกจากนี้ จำเป็นต้องประเมินผลกระทบเชิงระบบโดยรวมของการดำเนินการตามมาตรการทั้งชุด ดำเนินการวิเคราะห์และ การตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญประสิทธิผลของแผนช่วยให้เราสามารถกำหนดผลลัพธ์หลักที่ทำได้ในการดำเนินการตามแผนดังต่อไปนี้:

การสร้างงานใหม่อย่างน้อย 200,000 ตำแหน่ง;

เพิ่มรายได้ที่แท้จริงของประชากรอย่างน้อย 15%;

อายุขัยเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 3 ปี

ความสำเร็จของการจัดหาที่อยู่อาศัยโดยเฉลี่ยที่ระดับ 20 ตร. ม. ต่อคนในขณะที่ลดจำนวนอพาร์ทเมนท์ส่วนกลาง ปรับปรุงคุณภาพที่อยู่อาศัยและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน

เพิ่มรายรับจากงบประมาณในราคาที่เทียบเคียงได้อย่างน้อย 20% (เนื่องจากการเติบโตทางเศรษฐกิจและการเก็บภาษี) ในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้เงินงบประมาณ (เนื่องจากการปฏิรูปบริการสาธารณะ การสนับสนุนเป้าหมายสำหรับผู้ที่ต้องการ และพัฒนาโปรแกรมการลงทุนที่ดี) .

การเพิ่มงบประมาณจะช่วยให้มุ่งเน้นทรัพยากรสาธารณะในการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของเมือง ปัญหาสังคมและปัญหาเศรษฐกิจในเมือง ความทันสมัยของการคมนาคมขนส่งและโครงสร้างพื้นฐานด้านวิศวกรรม และด้วยเหตุนี้

ปรับปรุงสถานการณ์การขนส่ง เวลาเฉลี่ยของการเดินทางในเมืองหนึ่งเที่ยวไม่ควรเกิน 40 นาที

ปรับปรุงสภาพ สิ่งแวดล้อม, จัดหาน้ำดื่มคุณภาพสูง, ลดมลพิษทางอากาศ, ให้ใกล้ชิดกับมาตรฐานสิ่งแวดล้อมระดับสากล

เพื่อให้บรรลุผลเหล่านี้ แผนเสนอการดำเนินการเฉพาะในด้านต่อไปนี้:

การสร้างบรรยากาศทางเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวยที่สุดในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กดึงดูดเงินทุนไปยังเมืองเพื่อการพัฒนาวิสาหกิจในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

ความช่วยเหลือแก่วิสาหกิจในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในการรับคำสั่งซื้อของรัฐบาลกลางและระหว่างประเทศ ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันกับโลกและตลาดรัสเซีย

การสร้างท่าเรือสนามบิน Oktyabrskaya รถไฟ;

เปลี่ยนไปใช้เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเพื่อขนส่งสินค้าเพิ่มเติมอย่างน้อย 20 ล้านตันจากปริมาณการค้าต่างประเทศทั้งหมดของรัสเซีย การพัฒนาอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

ตระหนักถึงศักยภาพการวิจัยสูงสุดของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก การทำงานของศูนย์นวัตกรรมและเทคโนโลยีขั้นสูงของรัสเซียทั้งหมด

การเปลี่ยนแปลงของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กให้เป็นศูนย์กลางของการศึกษาระดับอุดมศึกษาสำหรับทุกภูมิภาคของรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS รวมถึงประเทศกำลังพัฒนาจำนวนหนึ่งเป็นที่ใหญ่ที่สุด ศูนย์นานาชาติการสอนภาษาและวัฒนธรรมรัสเซีย

การสร้างโปรแกรมฝึกอบรมและฝึกอบรมสำหรับคนงาน วิศวกร และผู้จัดการ การปรับโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับมหาวิทยาลัยและระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง สถาบันการศึกษาโดยคำนึงถึงอุปสงค์ในตลาดแรงงาน

เสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างวิทยาศาสตร์และการผลิต การนำเทคโนโลยีทางวิทยาศาสตร์ขั้นสูงและการพัฒนาการออกแบบไปสู่การผลิต การวางแนวของวิทยาศาสตร์ประยุกต์ตามความต้องการ

การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อเปลี่ยนเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กให้เป็นหนึ่งในศูนย์วัฒนธรรมของโลก วางแผนงานวัฒนธรรมระดับโลก ดึงดูดผู้มาเยือนเมือง เปลี่ยนกิจกรรมทางวัฒนธรรมให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ด้านการท่องเที่ยว เตรียมพร้อมสำหรับการฉลองครบรอบ 300 ปีของเมือง

ดึงดูดนักท่องเที่ยวเข้ามาในเมืองอย่างน้อย 3 ล้านคนต่อปี สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ โรงแรมราคาไม่แพง การคมนาคมขนส่ง สภาพแวดล้อมที่เป็นมิตร ระบบสัญญาณและป้ายต่างๆ ข้อมูลเกี่ยวกับเมือง เสริมสร้างภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดใจของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในโลก , โฆษณาเมือง, ดึงดูดคนหนุ่มสาวให้เข้าเมืองทุกประเทศ;

การก่อตัวบนพื้นฐานของระบบการรักษาพยาบาลและความซับซ้อนทางคลินิกของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กของศูนย์การแพทย์หลักทางตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซียและสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษจำนวนหนึ่ง - ของประเทศที่อยู่ติดกันของภูมิภาคบอลติก

การบูรณาการของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเข้ากับเครือข่ายข้อมูลข่าวสารของโลก การพัฒนาวิธีการสื่อสารและระบบสารสนเทศที่ทันสมัยในการศึกษา การผลิต และการจัดการ

การดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงสภาพแวดล้อมในเมืองและการปฏิรูปบริการสาธารณะในเมืองจะช่วยให้:

เพื่อเพิ่มปริมาณการก่อสร้างที่อยู่อาศัยในเมืองโดยใช้เงินทุนงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและความต้องการที่เพิ่มขึ้น (การพัฒนาระบบสินเชื่อที่อยู่อาศัยลดต้นทุนการก่อสร้างที่อยู่อาศัย) กำหนดมาตรฐานการเคหะของสังคมและจัดให้อยู่ในกลุ่มบุคคลพิเศษที่อยู่ในรายชื่อรอ รวมถึงการใช้สต็อกที่อยู่อาศัยที่มีอยู่

กำจัดการหยุดพักในรถไฟใต้ดินสายที่ส่วน Ploshchad Muzhestva - Lesnaya เปิดใช้งานโดยสถานีที่ยังไม่เสร็จทั้งหมดในปี 2546 จัดระเบียบการจราจรของผู้โดยสารตามวงแหวนรถไฟภายในเมือง

เพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายเส้นทางการขนส่งสาธารณะโดยคำนึงถึงความต้องการ

ซ่อมแซมทางหลวงในเมืองหลัก ดำเนินการว่าจ้างทางหลวงสองโค้งเพื่อการเคลื่อนย้ายการขนส่งสินค้า เริ่มทำงานในการก่อสร้างถนนวงแหวนรอบเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

ปรับปรุงคุณภาพการบริการในภาคที่อยู่อาศัยและชุมชนอย่างมากผ่านการพัฒนาการแข่งขันในการให้บริการและการควบคุมโดยผู้อยู่อาศัยตามเงื่อนไขของการปฏิบัติตามสัญญาเมื่อชำระค่าบริการ (รวมถึงการประเมินปริมาณและคุณภาพ)

แนะนำเทคโนโลยีการประหยัดพลังงานและทรัพยากรใหม่ในระบบเศรษฐกิจของเทศบาล (ลดการสูญเสียน้ำและความร้อนลง 30% เมื่อจ่ายให้กับผู้บริโภค)

แนะนำระบบการชำระค่าบริการตามปริมาณการใช้จริง

แนะนำการควบคุมของรัฐเกี่ยวกับภาษีและเงื่อนไขสำหรับการเชื่อมต่อกับเครือข่ายน้ำ ก๊าซ ความร้อนและไฟฟ้า กระตุ้นการแข่งขันระหว่างแหล่งพลังงานทางเลือกเพื่อลดราคาพลังงาน

หยุดการปฏิบัติที่มีราคาแพงของการพัฒนาเมืองที่กว้างขวาง เพิ่มการใช้พื้นที่สำรองของพื้นที่ที่ยังไม่พัฒนาภายในเขตเมืองให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ดำเนินมาตรการที่มุ่งปรับปรุงสุขภาพของประชากร (ปรับปรุงคุณภาพน้ำประปา ลดมลพิษทางอากาศ ก่อสร้างถังเก็บน้ำทิ้ง)

จ่ายเบี้ยเลี้ยงที่อยู่อาศัยและความช่วยเหลือทางสังคมประเภทอื่น ๆ เฉพาะกับผู้มีรายได้น้อยเท่านั้น

จัดระเบียบใหม่ ทรงกลมทางสังคม, ปรับปรุงการทำงานของหน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย, ระบบการศึกษา, การรักษาพยาบาล, เข้มข้นขึ้น งานสังคมสงเคราะห์ร่วมกับคนหนุ่มสาว ผู้รับบำนาญ ผู้ทุพพลภาพ และกลุ่มประชากรอื่นๆ โดยยึดถือหลักความยุติธรรมทางสังคมและการสนับสนุนที่มุ่งเป้าไปยังผู้ยากไร้

การประมาณค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน รวมถึงการประมาณการค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มีลำดับความสำคัญและการประมาณค่าใช้จ่ายสำหรับขั้นตอนการเตรียมการสำหรับกิจกรรมและโครงการที่มีแนวโน้ม การประเมินคำนึงถึงการคืนทุนและแหล่งเงินทุนที่เป็นไปได้ รายละเอียดอยู่ในการ์ดข้อมูลสำหรับแต่ละมาตรการที่รวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ ลักษณะทั้งหมด (สำหรับช่วงเวลาจนถึงปี 2546) คือ (ในราคาหลัง 01.01.98):

กองทุนงบประมาณ 15 พันล้านรูเบิลรวมถึง 8 พันล้านรูเบิลสำหรับการลงทุน

12 พันล้านรูเบิลจากงบประมาณของรัฐบาลกลางรวมถึงภายใต้โครงการของรัฐบาลกลาง "ที่อยู่อาศัย" และ "การอนุรักษ์และการพัฒนาศูนย์กลางประวัติศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก";

การลงทุนภาคเอกชนอย่างน้อย 40 พันล้านรูเบิลจากแหล่งต่าง ๆ ( ทุนของตัวเองวิสาหกิจและการออมของประชากร);

การลงทุน 10 พันล้านรูเบิลจากแหล่งอื่น ๆ (กองทุนนอกงบประมาณ การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศและการกู้ยืม รวมถึง Eurobonds เงินกู้จาก IBRD, EBRD และองค์กรระหว่างประเทศอื่น ๆ )

ประเภทต่างๆโครงการจะดำเนินการโดยใช้กองทุนของรัฐและเอกชนที่แตกต่างกัน เงินทุนงบประมาณส่วนใหญ่จะลงทุนในโครงการโครงสร้างพื้นฐานคืนทุนระยะยาวที่มีความสำคัญทางสังคมและระยะยาว ส่วนตัว - ในโครงการที่น่าสนใจในเชิงพาณิชย์ กองทุนระหว่างประเทศที่ยืมมาจะถูกนำไปใช้เพื่อเสริมแผนการทางการเงินของโครงการต่างๆ โดยส่วนใหญ่เป็นโครงการด้านโครงสร้างพื้นฐาน ประชากรจะทำหน้าที่เป็นผู้ลงทุนในโครงการก่อสร้างบ้านเรือนมากขึ้น

สำหรับความสำคัญทั้งหมดของการประเมินเชิงปริมาณ จุดสังเกตที่เลือกอย่างถูกต้อง ทิศทางหลักของการเคลื่อนไหว ยังคงมีความสำคัญมากกว่า จุดเน้นหลักของแผนยุทธศาสตร์อยู่ที่ความยุติธรรมทางสังคม การช่วยเหลือคนจน การส่งเสริมการผลิต การสร้างรายได้และการจ้างงาน และปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้จ่ายงบประมาณ

กองกำลังที่ดีที่สุดของเมืองมีส่วนร่วมในการเลือกและให้เหตุผลของแผนยุทธศาสตร์: องค์กรและองค์กรชั้นนำมากกว่า 300 แห่งตั้งใจที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผน นักเศรษฐศาสตร์ที่มีชื่อเสียง นักการเงิน นักสังคมวิทยา และวิศวกร ซึ่งเป็นตัวแทนขององค์กรวิทยาศาสตร์หลัก ของเมือง ในระหว่างปี ได้เลือกมาตรการและจัดลำดับความสำคัญในหลายๆ วิธีในการแก้ปัญหา เพื่อเลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการเผชิญกับข้อจำกัดทางการเงินที่มีอยู่

แผนกลยุทธ์เป็นความร่วมมือสาธารณะระหว่างหน่วยงาน ประชากร และธุรกิจ ซึ่งหมายความว่าการควบคุมการนำไปปฏิบัติควรเป็นแบบสาธารณะด้วย การประชาสัมพันธ์และการเปิดกว้างในการพัฒนาและดำเนินการตามแผนเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและตอบสนองความต้องการของประชาชน

บทสรุป

ใครก็ตามที่มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างจริงจังในธุรกิจจะต้องเห็นความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการสร้างตำราและคู่มือตามทฤษฎีกับการปฏิบัติจริงในการทำธุรกิจ มีผู้นำเพียงไม่กี่คนที่สามารถอวดความสำเร็จในการใช้รูปแบบมาตรฐานได้ และไม่ใช่ทุกคนที่ทำได้อย่างที่พวกเขาพูด

สาเหตุทั่วไปของความไม่ลงรอยกัน ได้แก่:

ทฤษฎีนี้เป็นแบบจำลองในอุดมคติที่สรุปและจัดระบบปัจจัยหลักของกิจกรรม แต่ไม่คำนึงถึงปัจจัยทั้งหมด

ทฤษฎีมักจะล้าหลังการปฏิบัติเสมอ เพราะมันขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่ผ่านมาของกิจกรรม และเวลาเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี วัฒนธรรม และการเมือง

ทฤษฎีการจัดการได้รับการพัฒนาสำหรับตลาดที่พัฒนาแล้วของตะวันตกและในระดับเศรษฐกิจโดยเฉพาะสำหรับองค์กรที่ผ่านขั้นตอนของการอยู่รอดและการเติบโตอย่างกว้างขวางแล้ว

ธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่ในปัจจุบันมีความคล้ายคลึงกันเพียงเล็กน้อยกับธุรกิจ "คลาสสิก" ที่อธิบายไว้ในวรรณกรรมการแปลของอเมริกาที่มีให้เรา ตำราการจัดการ "ของพวกเขา" เต็มไปด้วยตัวอย่างที่ผู้ประกอบการสามเณรคาดเดาแฟชั่นของตลาดหรือคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุดสร้าง บริษัท ในพันแรกของ บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองมากที่สุดในโลกใน 3- 5 ปี. หากบริษัทดังกล่าวมีอยู่ในรัสเซียในปัจจุบัน (ในช่วงหลายปีของเปเรสทรอยก้า) แสดงว่าบริษัทเหล่านี้อยู่ในเงามืดอย่างลึกซึ้งจนไม่มีใครรู้จักแม้แต่ที่นี่ และไม่ใช่ในโลก

ธุรกิจใน "คลาสสิก" หมายถึงก่อนอื่นการผลิตซึ่งโดยหลักการแล้วเศรษฐกิจควรจะเป็นพื้นฐาน นอกจากนี้ยังมีการผลิตในรัสเซีย โรงงานที่เน้นสังคมนิยมไปสู่เศรษฐกิจตามแผนและการผลิตในยุคนั้น 50 เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถแข่งขันได้ (โชคดีที่ไม่มีใครแข่งขันด้วย) และ 45 เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ป้องกันในยุคสมัยใหม่ของความก้าวหน้าที่คดเคี้ยวสู่ตลาดสูญหาย ทุกแนวทางและแทบไม่ได้รับโอกาส ข้อยกเว้นถือได้ว่าเป็นอุตสาหกรรมหลักที่ใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงอย่างเดียว - ราคาทุ่มตลาด - เพื่อจัดการกับตลาดต่างประเทศ โรงงานโดยเฉลี่ยในปัจจุบันมีลักษณะดังนี้: อุปกรณ์ล้าสมัย ส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้งาน ส่วนหนึ่งของคลังสินค้าและ พื้นที่สำนักงานยอมจำนน; มีคนงานน้อยกว่าใน "เวลาที่ดีกว่า" 5-10 เท่าซึ่งเป็นกลุ่มหลักของอายุก่อนเกษียณ เครื่องมือการบริหารใหญ่กว่าสองสามปีที่ผ่านมา 3-5 เท่า การซ่อมแซมอุปกรณ์ใหม่และการก่อสร้างการประชุมเชิงปฏิบัติการใหม่จะถูกจดจำโดย "ผู้จับเวลา" เท่านั้น โรงงานเป็นหนี้งบประมาณและพนักงาน

เพื่อให้ภาพไม่มองโลกในแง่ร้าย ลองอธิบายพืชจากหมวดหมู่ "สูงสุด": ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นซึ่งเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคปลายทางซึ่งพร้อมที่จะจ่ายเงิน (ถ้ามี); มีเพียงบางเวิร์กช็อปเท่านั้นที่ "ถูกแช่แข็ง" มีความพยายามในการติดตั้งอุปกรณ์ใหม่ในปริมาณที่จำกัด (แน่นอนด้วยเครดิต) เงินเดือนและภาษีจ่ายเกือบสม่ำเสมอ การแลกเปลี่ยนสินค้าจะดำเนินการผ่านการแลกเปลี่ยนเป็นหลัก แม้ว่าจะมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปสู่การชำระด้วยเงินสดก็ตาม

การผลิตในปัจจุบันไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นส่วนหลักของเศรษฐกิจรัสเซีย แม้ว่าการขนย้ายวัตถุดิบไปยังประเทศตะวันตกจะช่วยให้การซื้อนำเข้าของประเทศสามารถละลายได้ แต่ภาคการค้าและบริการของเรากำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วที่สุด เป็นการค้าโดยใช้กลยุทธ์การเติบโตในแนวดิ่ง (หรืออีกนัยหนึ่งคือโอกาสทั้งหมดในการลดต้นทุนและรับรองความน่าเชื่อถือของธุรกิจของตัวเอง) ที่ควบคุมการผลิตก่อนตามแผนการเก็บค่าวัตถุดิบแล้ว โดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์

ทฤษฎีและรูปแบบการจัดการเป็นที่ต้องการในปัจจุบันอย่างแม่นยำโดยส่วนนี้ของธุรกิจ เนื่องจากเป็นที่ชัดเจนว่ามีเพียงสามัญสำนึกและประสบการณ์ของกิจกรรมก่อนหน้านี้เท่านั้นที่ยังไม่มั่นใจในความเร็วของความคืบหน้า จึงเป็นการดีที่จะเพิ่มแผนที่ของพื้นที่ข้างหน้า สู่ความรู้ถนนที่เดินทาง นี่คือที่มาของความผิดหวังหลัก: ปรากฎว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้และเพียงแค่ใช้ "สิ่งนี้"

ที่นี่คุณสามารถรับได้หลายตำแหน่ง

ประการแรก เราสามารถตัดสินใจได้ว่าทฤษฎีได้รับการพัฒนา "ที่นั่น" และ "สำหรับพวกเขา" ดังนั้นจึงไม่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ในทางปฏิบัติ "ที่นี่" ได้ นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ แต่ต้องบอกว่า "ที่นั่น" และ "สำหรับพวกเขา" การประยุกต์ใช้ทฤษฎีก็ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร หากคุณอ่านคู่มือและชีวประวัติของผู้จัดการชั้นนำอย่างถี่ถ้วน เราจะเห็นว่าทุกตัวอย่างที่ดีของการนำแบบจำลองทางทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติ มีความล้มเหลวอย่างน้อยสองสามอย่าง สำหรับรายละเอียดทั้งหมดของทฤษฎีในตะวันตก บริษัทตะวันตกล้มเหลวด้วยโครงการในตลาดต่างประเทศและในประเทศไม่น้อยไปกว่าโครงการของรัสเซีย แม้ว่าจะมีความพร้อมของทรัพยากรที่ดีกว่าก็ตาม "กฎ" ของเมอร์ฟีและพาร์กินสันไม่ปรากฏในตะวันตกโดยบังเอิญ

ประการที่สอง เราอาจตัดสินใจว่าทฤษฎีนั้นเป็นการประกาศเจตนารมณ์ทางธุรกิจที่ดี เป็นศีลธรรมแบบ “ทำอย่างนี้” ที่ชีวิตทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่รุนแรง ผู้ที่เริ่มเรียนธุรกิจใหม่จะเข้ามาปฏิบัติจริง อัดแน่นไปด้วยทฤษฎี ลัทธินิยมนิยม และสูตรอาหารสากล ทุ่มตัวเองให้ “อยู่บนกำแพง” และหลังจากหนึ่งหรือสองครั้ง ให้หยุดที่ระดับ "ปกติ" ของการโต้ตอบที่มีอยู่ อย่างไรก็ตาม พวกเขาคือผู้ที่จัดการ แม้จะไม่ค่อยบ่อยนักที่จะ "ทำลายกำแพง" และนำบริษัทไปสู่พรมแดนใหม่ (โดยปกติความกระตือรือร้นของพวกเขาจะระเหยไปในเรื่องนี้ และพวกเขาเองก็พร้อมที่จะยืนหยัดเป็นกำแพงใหม่เพื่อต่อต้านการเปลี่ยนแปลง "ตามทฤษฎี" ใดๆ)

ประการที่สาม คุณสามารถเข้าถึงเรื่องนี้จากมุมมอง "เชิงปฏิบัติ" และดึงเอาเฉพาะสิ่งที่คุณชอบจากทฤษฎีเท่านั้น รักษาอาการง่ายกว่าปัญหา (รักษาไม่หาย) ง่ายกว่ามากที่จะใช้สิ่งที่ดี คุณสามารถเขียนพันธกิจของบริษัทและรายละเอียดงานสำหรับพนักงาน เข้าร่วมการปฏิบัติของโลก ใส่ทุกอย่างลงในกรอบ และสุดท้าย จัดการกับปัญหาเรื่องต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแนวทางนี้แพร่หลายอย่างมาก คุณลักษณะและพิธีกรรมของแบบจำลองทางทฤษฎีสามารถพบได้ในบริษัทแรกๆ เกือบทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นในประเทศหรือตะวันตก ธรรมชาติของมนุษย์เป็นเช่นนั้นสัญญาณภายนอกของความเป็นอยู่ที่ดีมักถูกอ้างถึงในตัวเขาที่สูงกว่าสาระสำคัญ

คุณสามารถอธิบายวิธีแก้ปัญหาที่เป็นที่นิยมอีกสองสามข้อ แต่ควรแสดงความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่

จากกลยุทธ์ที่หลากหลายของวิสาหกิจรัสเซียในตลาด สามารถแยกแยะได้สองประเภท ตรงข้ามกันในแง่ของเป้าหมายและวิธีการหลักในการดำเนินการ แต่ก็ยังเชื่อมโยงกัน ให้เรียกว่า "การสะสมทุนเบื้องต้น" และ "กลยุทธ์การมีอยู่ในระยะยาว" เป็นการยากที่จะบอกว่าพรรคพวกของกลยุทธ์เหล่านี้แบ่งออกเป็นกี่เปอร์เซ็นต์เป็นที่ทราบกันดีว่ามีทั้งสองอย่างค่อนข้างมาก เนื่องจากเราสนใจในการเชื่อมต่อพื้นฐาน เรามาลองพิจารณากลยุทธ์ที่ต่างกันสุดขั้วกัน

กลยุทธ์การสะสมทุนเบื้องต้น:

มุ่งหมายให้ได้กำไรสูงสุด "วันนี้" และแทบทุกวิถีทาง

ในคลังแสงของวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด: การเข้าถึงทรัพยากรงบประมาณในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง การจัดการกับภาษีมูลค่าเพิ่ม; การปรับโครงสร้างหนี้ด้วยทรัพยากร "สูบฉีด" จาก ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม; ผิดนัดโดยตรงกับภาระผูกพัน

"กำไร" ทั้งหมดจะถูกโอนไปต่างประเทศและฝากไว้ในธนาคาร การลงทุนใน เศรษฐกิจรัสเซียไม่ได้จัดเตรียมไว้ ยกเว้นโครงการ "ซื้อ-ทำความสะอาด-ขาย"

กลยุทธ์การแสดงตนในระยะยาว:

มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของธุรกิจที่มั่นคงในทิศทางใดทิศทางหนึ่งหรือในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง

ในคลังแสงของวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด: การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันไม่ว่าจะอย่างไร การปฏิบัติตามภาระผูกพันการชำระเงิน

กำไรถูกนำกลับมาลงทุนบางส่วนใน เจ้าของธุรกิจบางส่วน (หลังจากการล่มสลายของ GKOs) จะถูกโอนไปต่างประเทศและตั้งถิ่นฐานในธนาคาร

(เราไม่คำนึงถึงกลยุทธ์ในการขายทุกอย่างที่สามารถขายในต่างประเทศและไม่ว่าราคาใด ๆ ในต่างประเทศเพราะเป็นเพราะเป้าหมายที่เข้าใจได้ในการได้รับรูเบิลที่พิมพ์ใหม่จำนวนมากขึ้นในอนาคตสำหรับจำนวนเงินเท่ากันและ เป็นเรื่องปกติของทุกบริษัทที่สามารถเข้าถึงทรัพยากรการส่งออกได้)

สองรูปแบบที่รุนแรงของกลยุทธ์ที่พิจารณาแล้วแทบจะเข้ากันไม่ได้ แต่จนถึงขั้นของการนำไปปฏิบัติเท่านั้น ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและกฎหมายในปัจจุบัน กลยุทธ์ในการสะสมทุนขั้นต้นไม่ได้ทำให้ตลาดภายในประเทศหมดเร็วอย่างที่คิด ปรากฎว่าตรงกันข้ามกับความคาดหวัง "ถูกกฎหมาย" คลังแสงทั่วไปของกองทุนยังคงใช้งานได้แม้ว่าจะมีประสิทธิภาพน้อยกว่าและเงินทุนสะสมก็เพียงพอสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่อย่างแท้จริง (เช่นการซื้อโรงงานที่ทำกำไรได้ ). นี่คือจุดที่การปรับทิศทางไปสู่เป้าหมายระยะยาวซึ่งได้รับการสนับสนุนจากการมีส่วนร่วมของทุนสะสมในธุรกิจ "การผลิต" อยู่ดีๆ ก็ต้องมีระเบียบและ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรขนาดใหญ่ ในทางปฏิบัติ บริษัทพบว่าตัวเองอยู่ในขั้นเริ่มต้นของการดำเนินการตามกลยุทธ์การมีอยู่ในระยะยาว ด้วยเงินทุน แต่ไม่มีประสบการณ์ในตลาดและมีชื่อเสียงเชิงลบ

หากเราติดตามดูว่ากลยุทธ์ที่สองนำไปสู่จุดใด เราสามารถสังเกตช่วงเวลาของวิกฤตปี 1998 เมื่อบริษัทขนาดใหญ่ประเภทนี้ต้องเผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก: เพื่อรักษาชื่อเสียงหรือเงิน มันเป็นไปไม่ได้ที่จะบันทึกทั้งสองเพราะ ในตลาดที่ค่อนข้างพัฒนาแล้ว ลูกหนี้ถูกคำนวณเป็นรูเบิลที่มีระยะเวลาครบกำหนด 2-3 เดือน และเจ้าหนี้การค้าเป็นดอลลาร์ บริษัทขนาดเล็กไม่มีภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกเลยตั้งแต่ มันเป็นไปไม่ได้สำหรับพวกเขาที่จะชำระเมื่ออัตราแลกเปลี่ยนเปลี่ยนแปลงสามครั้งในสามเดือน (ในที่นี้ การดำเนินการของตัวกลางจะไม่ถูกนำมาพิจารณา ซึ่งบริษัทขนาดเล็กเกือบทั้งหมดมีส่วนเกี่ยวข้อง ในการดำเนินการเหล่านี้ สกุลเงินของลูกหนี้และเจ้าหนี้ ถ้าไม่เหมือนกัน เป็นเพราะความประมาทเลินเล่อของผู้จัดการเท่านั้น) ส่วนของบริษัทที่เลือกเงินนั้นถือว่าได้เข้าร่วมกลยุทธ์การสะสมทุน ส่วนที่เหลือจบลงในตลาดที่เปลี่ยนแปลงด้วยประสบการณ์ที่ลดค่าและชื่อเสียงที่แข็งแกร่ง แต่ไม่มีเงิน

ภาพที่นำเสนออาจไม่น่าดู ในกรณีนี้ คุณสามารถกำหนดเป็นคำอื่นได้ ในธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่ กลยุทธ์มีสองประเภทหลัก - เน้นที่การสะสมทุน และเน้นที่การมีอยู่ในตลาดในระยะยาว สำหรับ .ทั้งสองประเภท ระยะต่างๆการดำเนินการของพวกเขา ประเด็นของการจัดการโครงสร้างที่ซับซ้อนและการประมวลผลที่มีประสิทธิภาพของตลาดมีความเกี่ยวข้อง - ประเด็นของการแนะนำการเปลี่ยนแปลง

บรรณานุกรม

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและกรณีต่างๆ ฉบับที่ 3 พลาโน, เท็กซ์: Business Publications, 1984

2. Ackoff R. - วางแผนอนาคตของบริษัท - M., 1985.

3. Ansoff I. - การจัดการเชิงกลยุทธ์ - M .: Economics, 1989.

4. Ansoff I. กลยุทธ์องค์กรใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "Piter", 1999

5. Bandurin A.V. , Chub B.A. , การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: M. , "Marketing Mix", 2002

6. วีเอ กรรจรักษ์. การพัฒนาองค์กร: M., Delo. 2000.

7. Vikhansky O.S. - การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ม.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - การจัดการ - ม.: Gardariki, 2546.

9. Gerchikova I.N. การจัดการ: อุช-ก.-2 ฉบับปรับปรุง. และเพิ่ม.-ม.: Publishing House of Banks and Exchanges, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ: ต่อ from English-M.: Publishing House “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. หลักสูตรการจัดการ: Uch-to สำหรับมหาวิทยาลัย -ม.: สำนักพิมพ์ "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

ดู: Rumelt R.P. ยุทธศาสตร์ โครงสร้าง และผลการดำเนินงาน เคมบริดจ์ แมสซาชูเซตส์: Harvard University, 1974

ดู: Porter M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980

ดู: แกรนท์ RM การวิเคราะห์กลยุทธ์ร่วมสมัย. เคมบริดจ์, แมสซาชูเซตส์: Basil Blackwell

ดู: Hatten K.J. , Hatten M.L. การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988

ดู: Smith G.D. , Arnold D.R. , Bizzel B.G. กลยุทธ์และนโยบายทางธุรกิจ. บอสตัน, โฮตัน มิฟฟิน, 1988.

- -

ในสภาวะทางสังคม-การเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการต้องเผชิญกับภารกิจที่ไม่เพียงแต่สร้างความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มศักยภาพอีกด้วย
แนวคิด* ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เปลี่ยนแปลง และไม่แน่นอน
* แนวคิด[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

การจัดการเชิงกลยุทธ์ - กิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก เปลี่ยนแปลงได้ และไม่แน่นอน ซึ่งช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างเหมาะสมและยังคงเปิดรับข้อกำหนดภายนอก
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมวิธีการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และวิธีนำไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
องค์กรเป็นระบบเปิด ความซื่อสัตย์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่พึ่งพาอาศัยกันมากมาย ซึ่งเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับโลกภายนอก
ตัวแปรหลักในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากผู้บริหารคือตัวแปรภายในที่เรียกว่า - เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร (รูปที่ 1.1)

การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับกองกำลังภายนอกและการปฏิบัติการในสภาพแวดล้อมภายนอกโลกอย่างเด็ดขาด ในโลกที่ซับซ้อนทุกวันนี้ การจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องรู้ว่าตัวแปรภายนอกเหล่านี้ทำงานอย่างไร และในที่นี้ควรบอกว่ามีปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงและโดยอ้อมต่อองค์กรจากภายนอก (รูปที่ 1.2)
ปัจจัยผลกระทบโดยตรงมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานขององค์กร โปรดทราบว่าปัจจัยเหล่านี้รวมถึงซัพพลายเออร์ ทรัพยากรแรงงาน, กฎหมายและสถาบัน กฎระเบียบของรัฐผู้บริโภคและคู่แข่ง ปัจจัยทางอ้อมไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงาน แต่ยังส่งผลกระทบถึงพวกเขา ที่นี่ เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ เช่น ภาวะเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมและการเมือง อิทธิพลของกลุ่มผลประโยชน์และเหตุการณ์ในประเทศอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร
งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านการใช้ตัวแปรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ศักยภาพที่มีอยู่) โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและนำศักยภาพขององค์กรมาสอดคล้องกับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันและ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในอนาคต
ในเวลาเดียวกัน ทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกต่างก็พึ่งพาอาศัยกันอย่างต่อเนื่อง: สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลกระทบต่อองค์กร และในทางกลับกัน

ความสามารถขององค์กรคือผลรวมของความสามารถด้านผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดของบริษัท และครอบคลุมทั้งตัวแปรภายในและความสามารถในการเป็นผู้นำองค์กร - ความสามารถในการบริหารจัดการ
ความสามารถในการแข่งขัน - ϶ᴛᴏ ความสามารถขององค์กรในการต่อต้านองค์กรอื่น เพื่อต่อสู้กับพวกเขาอย่างประสบความสำเร็จสำหรับตลาดสำหรับสินค้าและบริการ

กลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรในกิจกรรมต่างๆ มีสี่กลุ่มของกฎดังกล่าว
1. กฎเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ในขณะเดียวกัน ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินเรียกว่าแนวปฏิบัติ และเนื้อหาเชิงปริมาณเรียกว่างาน
2. กฎที่ใช้สร้างความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนด: ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใดที่จะพัฒนา ที่ไหนและขายผลิตภัณฑ์ให้ใคร วิธีการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่ากลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ
3. กฎเกณฑ์ที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนภายในองค์กร มักถูกเรียกว่าแนวคิดขององค์กร
4. กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินกิจกรรมประจำวัน กฎเหล่านี้เรียกอีกอย่างว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน
กลยุทธ์มีลักษณะเด่นบางประการ
1. การพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที แต่มีเพียงการจัดตั้งทิศทางทั่วไปเท่านั้น ซึ่งการส่งเสริมดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กร
2. กลยุทธ์ที่กำหนดสามารถใช้ในการพัฒนาโครงการเชิงกลยุทธ์โดยใช้วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์ในการค้นหาประการแรกคือการช่วยเน้นความสนใจในบางพื้นที่และโอกาส ประการที่สอง เพื่อละทิ้งความเป็นไปได้อื่น ๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์
3. ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นจะหายไปทันทีที่แนวทางการพัฒนาที่แท้จริงนำองค์กรไปสู่เหตุการณ์ที่ต้องการ
4. ในการกำหนดกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ความเป็นไปได้ทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นเมื่อร่างกิจกรรมเฉพาะ ในที่นี้มักจำเป็นต้องใช้ข้อมูลทั่วไป ไม่สมบูรณ์ และไม่ถูกต้องเกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ
5. ในขณะที่ขั้นตอนการค้นหาเผยให้เห็นทางเลือกที่เฉพาะเจาะจง ข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นก็ปรากฏขึ้นซึ่งอาจก่อให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิม ดังนั้นการใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีข้อเสนอแนะ
6. ใช้ทั้งกลยุทธ์และเกณฑ์มาตรฐานเพื่อเลือกโครงการบางโครงการ ดังนั้นอาจดูเหมือนว่า ϶ᴛᴏ เป็นหนึ่งเดียวกัน ในขณะที่เกณฑ์มาตรฐานคือเป้าหมายที่องค์กรพยายามหา และกลยุทธ์คือวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ จุดสังเกต - ϶คะแนนสูงของการตัดสินใจ กลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลภายใต้เกณฑ์มาตรฐานชุดเดียวจะไม่ได้รับการพิสูจน์หากเกณฑ์เปรียบเทียบขององค์กรเปลี่ยนแปลง
7. กลยุทธ์และแนวปฏิบัติสามารถใช้แทนกันได้ทั้งในแต่ละช่วงเวลาและในระดับต่างๆ ขององค์กร พารามิเตอร์ประสิทธิภาพบางอย่าง (เช่น ส่วนแบ่งการตลาด) ทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน ณ จุดหนึ่ง และทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ขององค์กรในอีกจุดหนึ่ง เนื่องจากแนวทางและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาภายในองค์กร ลำดับชั้นทั่วไปจึงเกิดขึ้น: สิ่งที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการคือองค์ประกอบของกลยุทธ์ ที่ด้านล่างกลายเป็นแนวทาง
คำว่า "กลยุทธ์" มาจากภาษากรีก strategos "ศิลปะของนายพล" เป็นกลยุทธ์ที่อนุญาตให้อเล็กซานเดอร์มหาราชพิชิตโลก
คำว่า "ยุทธศาสตร์" มาจากศัพท์ทางการทหาร ซึ่งหมายถึงการวางแผนและการดำเนินการตามนโยบายของประเทศหนึ่งๆ หรือพันธมิตรทางทหาร-การเมืองของรัฐโดยใช้วิธีการที่มีอยู่ทั้งหมด โดยทั่วไป ϶ᴛᴏ ใช้เพื่ออ้างถึงมาตรการหรือแนวทางในวงกว้างในระยะยาว ในพจนานุกรมของการจัดการธุรกิจ มีการใช้เพื่ออ้างถึงสิ่งที่เคยเรียกว่าการเมืองหรือนโยบายทางธุรกิจ
ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2469 กลยุทธ์หมายถึงการจัดการทรัพยากร เมื่อพบว่าการผลิตทุกๆ สองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 20% บนพื้นฐานของการคำนวณการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ที่เรียกว่าได้มา ซึ่งในทางกลับกัน ทำให้เกิดแบบจำลองจำนวนหนึ่งเพื่อลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตในการผลิตขนาดใหญ่ หนึ่งในนั้นคือเมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ตามแบบจำลองนี้ การได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากทำให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ได้ และด้วยเหตุนี้จึงลดต้นทุนต่อหน่วย ซึ่งจะทำให้ความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรเพิ่มขึ้น
โมเดลนี้เหมาะสมที่สุดจนถึงช่วงกลางทศวรรษที่ 70 เมื่อแรงกดดันจากการแข่งขันต่ำกว่าที่เป็นอยู่ตอนนี้ หัวหน้าใน กิจกรรมองค์กรในระหว่างและหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นการบริหารคน ทุน และวัสดุจำนวนมาก ระบบลอจิสติกส์ได้รับการปรับปรุง โปรดทราบว่าปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น การค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานหรือวางวัตถุใด ๆ ได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการวิจัยการดำเนินงาน
หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คนทั้งโลกประสบปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีความต้องการในระดับสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ การวิจัยการจัดการทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และสาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเลือกตัวเลือกสำหรับการเติบโตของบริษัท ในการคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลานั้น การปฐมนิเทศต่อสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอมีชัย ในองค์กรที่มีความหลากหลายหลายแห่ง ซึ่งประกอบด้วยวิสาหกิจจากอุตสาหกรรมต่างๆ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงลดลงเหลือเพียงการเลือกวัตถุทางเศรษฐกิจที่ควรลงทุน
กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในรูปแบบทั่วไปที่สุดมุ่งเป้าไปที่:
1) การเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่
2) การเสริมสร้างความเข้มแข็งของหน่วยงานที่มีอยู่ผ่านการเข้าซื้อกิจการ;
3) ค่อยๆ ออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์
4) การขายยูนิตที่สามารถรวมเข้ากับโครงสร้างที่เหมาะสมกับพวกเขามากขึ้น
5) การจัดสรรทรัพยากรในรูปของทุนและต้นทุน
6) การสร้างความเชื่อมั่นว่าหน่วยงานเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์
7) ใช้ประโยชน์จากผลการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทในพอร์ต
เนื่องจากความต้องการการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพเริ่มชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จุดเน้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเปลี่ยนจากพอร์ตโฟลิโอไปสู่องค์กร ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจนั้นมีลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ เป็นที่น่าสังเกตว่ากลยุทธ์ดังกล่าวเรียกว่าธุรกิจ
กลยุทธ์ทางธุรกิจคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวซึ่งจะทำให้องค์กรมีผลกำไรสูง สิ่งสำคัญคือต้องบอกว่าเป็นแบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการประสานงานและจัดสรรทรัพยากรขององค์กร
กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ประกอบด้วย:
. การกำหนดภารกิจขององค์กร
. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรและการกำหนดเป้าหมาย
. การกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลสำเร็จ
ศิลปะแห่งกลยุทธอยู่ที่ผลลัพธ์ของการทำงานทางจิตนั้นรวมอยู่ในการกระทำที่เป็นรูปธรรมซึ่งในขั้นตอนการดำเนินการตามแผนจะทำให้สามารถบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์การทำงานมีความจำเป็นสำหรับการจัดสรรทรัพยากรของแผนกและบริการขององค์กรอย่างเหมาะสม
เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในการแยกแยะกลยุทธ์ทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง ตามด้วยกลยุทธ์การทำงาน เนื่องจากตามจริงแล้วการไหลเข้าของทรัพยากรมักเกิดขึ้นที่ระดับการทำงาน หน้าที่การจัดการหลักคือ การพัฒนา การผลิต การตลาด และการบริหาร ประสิทธิภาพของแต่ละหน้าที่เหล่านี้ได้รับความไว้วางใจให้กับแผนกพิเศษ: แผนกข้อมูล ฝ่ายบุคคล แผนกประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ
การวิเคราะห์ปัญหากลยุทธ์มักจะยากเพราะมีอะไรมากกว่านั้น ระดับสูงการจัดการถือเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายใด ๆ ในระดับที่ค่อนข้างต่ำจะทำหน้าที่เป็นเป้าหมาย สถานการณ์นี้สามารถเรียกได้ว่าโครงสร้างลำดับชั้นของกลยุทธ์ ตามมา ตัวอย่างเช่น หากองค์กรได้กำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ในระดับพอร์ตโฟลิโอโดยรวมแล้ว สำหรับองค์กรที่รวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์เหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นเป้าหมาย ในทางกลับกัน บริษัทต่างๆ ก็พัฒนากลยุทธ์ของตนเอง หลังสำหรับแต่ละบริการขององค์กรทำหน้าที่เป็นชุดของเป้าหมาย
ตามแนวทางปฏิบัติในปัจจุบัน การพัฒนากลยุทธ์มักจะตามด้วยขั้นตอนการพัฒนาองค์กร ซึ่งภายในจะมีการใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการในองค์กร เพิ่มความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมสำหรับการพัฒนาต่อไป ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ มีแนวโน้มที่ชัดเจนในการแยกกิจกรรมการพัฒนากลยุทธ์ออกจากกิจกรรมผู้ประกอบการจริง อย่างไรก็ตาม การประกอบการและกิจกรรมของนักยุทธศาสตร์ก็เหมือนกัน โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือต้องมีมุมมองที่กว้างไกลและมองการณ์ไกลมากกว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการประเภทอื่น
ดังนั้น กลยุทธ์จึงเป็นแผนครอบคลุมโดยละเอียดที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจขององค์กรและการบรรลุตามเป้าหมาย
จำเป็นต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือยอมรับโดยผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการดำเนินการ แผนกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของการวิจัยและหลักฐานพื้นฐาน เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง
แผนกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีความแน่นอน มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทำให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทได้ แผนนี้เปิดโอกาสสำหรับองค์กร ชี้นำการกระทำของพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และช่วยส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดสินค้าและบริการ
นั่นคือเหตุผลที่แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบเพื่อให้ในขณะที่ยังคงมีความสอดคล้องกันเป็นเวลานาน แผนเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนหรือมุ่งเน้นใหม่ได้หากจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโครงการที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เข้าใจอย่างชัดเจนว่าความขัดแย้งและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่อง
ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมใด ๆ องค์กรหรือแผนกย่อยจะจำหน่ายทรัพยากรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่าง เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะปัจจัยดังกล่าวออกเก้าประการ ซึ่งเรียกว่าองค์ประกอบของกลยุทธ์
เมื่อนำมารวมกัน องค์ประกอบเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ยอดเยี่ยมว่าองค์กรใช้และจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ (รูปที่ 1.4)
1. ภารกิจการจัดการ - วัตถุประสงค์หลักขององค์กรซึ่งเป็นเหตุผลที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่บนพื้นฐานของการพัฒนาต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กร
แนวคิดของภารกิจขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะประเภทโดยการจัดหาผลิตภัณฑ์ประเภทนี้สำหรับผู้บริโภคประเภทนี้ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ภารกิจขององค์กรจะล้าสมัยเมื่อเวลาผ่านไป ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและลักษณะของผลิตภัณฑ์
วิธีที่องค์กรระบุพันธกิจเป็นตัวชี้วัดว่ากลยุทธ์ขององค์กรมีความชัดเจนเพียงใด เมื่อแบบจำลองภารกิจเก่าที่ใช้แล้วเริ่มแสดงแนวโน้มที่ซบเซา องค์กรต้องใช้วิธีการวิเคราะห์ความต้องการที่กำหนดความต้องการของตลาดจริง ตรวจสอบความแปรปรวนที่มีอยู่ในโครงสร้างของความต้องการเหล่านี้
ความต้องการอยู่ภายใต้อิทธิพลอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยต่างๆเปลี่ยนหัวข้อ. สมควรที่จะบอกว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น เมื่อคู่แข่งพัฒนาขึ้น ชนิดใหม่ผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยี ความต้องการพื้นฐานมีแนวโน้มคงที่ ในขณะที่ความต้องการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ปรากฏในตลาดตอบสนองอย่างเต็มที่มากขึ้น
2. ความได้เปรียบในการแข่งขัน คำถามที่สำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์คือการตอบคำถาม: จะแข่งขันได้อย่างไร? เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุระดับของความพึงพอใจของความต้องการที่สูงกว่าที่คู่แข่งสามารถทำได้ และด้วยเหตุนี้การวางตำแหน่งองค์กรของคุณในลักษณะที่จะให้อัตราผลตอบแทนเหนืออุตสาหกรรม เฉลี่ย. การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเลือกตลาดและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันยังส่งผลต่อโครงสร้างการลงทุนอีกด้วย
หากเลือกกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่มีต้นทุนต่ำซึ่งทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลต่อโครงสร้างของการผลิต การลงทุน และการพัฒนาโครงการที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐศาสตร์การผลิตเป็นหลัก ในตลาดมวลชนที่มีขอบเขตการสร้างความแตกต่างเพียงเล็กน้อย ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะแตกต่างจากในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย
3. องค์กรธุรกิจมีลักษณะโดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยย่อยๆ โครงสร้างของบริษัทเกือบทั้งหมดมีความเกี่ยวข้องกับความแตกต่างของประเภทผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ลูกค้าหรือตลาด
4. สินค้า - ϶ᴛᴏ สินค้าและบริการที่บริษัทเสนอให้กับลูกค้าในตลาด เพื่อกำหนดขอบเขตที่ผลิตภัณฑ์ที่เสนอให้สอดคล้องกับโครงสร้างคำขอของลูกค้า จำเป็นต้องค้นหาว่าองค์กรได้พยายามทำในอดีตที่ผ่านมาหรือไม่เพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีเพียงใด นอกจากนี้คุณยังสามารถกำหนดมูลค่าการซื้อขายที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ได้ เพื่อให้มีแนวคิดว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กรจะเปลี่ยนไปโดยรวมอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรที่ดำเนินการในด้านการผลิตวัสดุจัดบริการที่จำเป็นสำหรับการขายผลิตภัณฑ์และการจัดหาบริการหลังการขายอย่างไร
5. ตลาดเป็นพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนสินค้า ขอบเขตของพวกเขาไม่ได้ถูกกำหนดโดยภูมิศาสตร์เท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยคุณสมบัติของแอปพลิเคชันหรือการใช้ผลิตภัณฑ์
6. ทรัพยากรครอบคลุมทั้งการลงทุนและต้นทุนที่เกิดซ้ำ การลงทุนมีแนวโน้มที่จะมุ่งไปที่การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกลยุทธ์ ซึ่งทำให้สามารถตัดสินทิศทางมูลค่าที่มีอยู่ขององค์กรได้ การใช้จ่ายของกองทุนเพื่อการพัฒนาตลาด การฝึกอบรมพนักงาน และการสนับสนุนที่ไม่มีตัวตนประเภทอื่นๆ ถือได้ว่าเป็นการลงทุนเช่นกัน
7. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เช่น การได้มาและการขายวิสาหกิจเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของปรัชญาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่ค่อยเกิดขึ้นในระดับองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างชี้ให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สำคัญในอนาคตขององค์กร
8. โครงการพัฒนาที่มุ่งพัฒนาการผลิต ขยายตลาดการขาย เพิ่มขึ้น กิจกรรมทางธุรกิจเป็นต้น - ส่วนหนึ่งของโปรแกรมการลงทุนโดยรวม แผนการวิจัยและพัฒนาที่มีอยู่ในองค์กรเป็นผลมาจากนโยบายเชิงกลยุทธ์และถูกกำหนดโดยการพัฒนาเทคโนโลยีหรือความต้องการของตลาด
9. วัฒนธรรมการจัดการและความสามารถเป็นตัวบ่งชี้ของกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการจัดการมีประสิทธิภาพเพียงใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการส่งเสริมหรือลงโทษผู้ประกอบการ ระดับการเรียกร้องขององค์กรมักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ควรได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารชั้นนำทั้งหมด
การประเมินความสามารถขององค์กรในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ก็มีความสำคัญเช่นกัน การตอบคำถามเกี่ยวกับภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร เราสามารถตัดสินความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้
วัฒนธรรมขององค์กรมีทัศนคติต่อค่านิยมหลักหลายประการและประกอบด้วย:
1) ทัศนคติต่อความเสี่ยงของผู้ประกอบการ
2) นำจิตวิญญาณผู้ประกอบการ มุ่งมั่นทำธุรกิจในระดับสูง เน้นอิสระ
3) ทัศนคติต่อปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า
4) ทัศนคติต่อผู้คน (ลูกค้าและพนักงาน);
5) ทัศนคติต่อการทำงาน (ความสำเร็จและความล้มเหลว)

ในสภาวะทางสังคม-การเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการต้องเผชิญกับภารกิจที่ไม่เพียงแต่สร้างความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มศักยภาพอีกด้วย

แนวคิด* ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอน

*แนวคิด [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก เปลี่ยนแปลงได้ และไม่แน่นอน ช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่และเปิดรับความต้องการภายนอกได้อย่างเหมาะสม

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมวิธีการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และวิธีนำไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

องค์กรเป็นระบบเปิด ความซื่อสัตย์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่พึ่งพาอาศัยกันมากมาย ซึ่งเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับโลกภายนอก

ตัวแปรหลักในองค์กรเองที่ต้องการความสนใจจากผู้บริหารคือตัวแปรที่เรียกกันว่า ตัวแปรภายใน -นี่คือ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยีและผู้คน (รูปที่ 1.1).

การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับกองกำลังภายนอกและการปฏิบัติการในสภาพแวดล้อมภายนอกโลกอย่างเด็ดขาด ในโลกที่ซับซ้อนทุกวันนี้ การจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องรู้ว่าตัวแปรภายนอกเหล่านี้ทำงานอย่างไร ในขณะเดียวกันก็มีปัจจัย โดยตรงและ ทางอ้อมผลกระทบต่อองค์กรจากภายนอก (รูปที่ 1.2)

ปัจจัยกระทบโดยตรงมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานขององค์กร ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงซัพพลายเออร์ พนักงาน กฎหมายและข้อบังคับของรัฐบาล ลูกค้า และคู่แข่ง ปัจจัยอิทธิพลทางอ้อมไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงาน แต่มีผลกระทบต่อการดำเนินการดังกล่าว เรากำลังพูดถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ภาวะเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมและการเมือง อิทธิพลของผลประโยชน์ของกลุ่มและเหตุการณ์ในประเทศอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร

งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ตัวแปรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ศักยภาพที่มีอยู่) โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและนำศักยภาพขององค์กรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันและทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลในอนาคต

ในเวลาเดียวกัน ทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกต่างก็พึ่งพาอาศัยกันอย่างต่อเนื่อง: สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลกระทบต่อองค์กร และในทางกลับกัน

ศักยภาพองค์กรคือผลรวมของผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมด และครอบคลุมทั้งตัวแปรภายในและความสามารถในการกำกับดูแลกิจการ - ความสามารถในการบริหารจัดการ

ความสามารถในการแข่งขัน- นี่คือความสามารถขององค์กรในการต่อต้านองค์กรอื่นเพื่อต่อสู้กับพวกเขาอย่างประสบความสำเร็จสำหรับตลาดสินค้าและบริการ

กลยุทธ์มีกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจโดยองค์กรจะได้รับคำแนะนำในกิจกรรมต่างๆ มีสี่กลุ่มของกฎดังกล่าว

1. หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ในขณะเดียวกัน ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินเรียกว่า แลนด์มาร์ค, และเนื้อหาเชิงปริมาณ งาน.

2. กฎที่ใช้สร้างความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนด: ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใดที่จะพัฒนา ที่ไหนและขายผลิตภัณฑ์ให้ใคร วิธีการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่า กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาดหรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ

3. กฎเกณฑ์ที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนภายในองค์กร มักเรียกกันว่า แนวคิดขององค์กร

4. กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินกิจกรรมประจำวัน กฎเหล่านี้เรียกอีกอย่างว่า ขั้นตอนการดำเนินงานขั้นพื้นฐาน

กลยุทธ์มีลักษณะเด่นบางประการ

1. การพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที แต่มีเพียงการจัดตั้งทิศทางทั่วไปเท่านั้น ซึ่งการส่งเสริมดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กร

2. กลยุทธ์ที่กำหนดสามารถใช้ในการพัฒนาโครงการเชิงกลยุทธ์โดยใช้วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์ในการค้นหาประการแรกคือการช่วยเน้นความสนใจในบางพื้นที่และโอกาส ประการที่สอง เพื่อละทิ้งความเป็นไปได้อื่น ๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์

3. ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นจะหายไปทันทีที่แนวทางการพัฒนาที่แท้จริงนำองค์กรไปสู่เหตุการณ์ที่ต้องการ

4. ในการกำหนดกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ความเป็นไปได้ทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นเมื่อร่างกิจกรรมเฉพาะ ในที่นี้มักจำเป็นต้องใช้ข้อมูลทั่วไป ไม่สมบูรณ์ และไม่ถูกต้องเกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ

5. ในขณะที่ขั้นตอนการค้นหาเผยให้เห็นทางเลือกที่เฉพาะเจาะจง ข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นก็ปรากฏขึ้นซึ่งอาจก่อให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิม ดังนั้นการใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีข้อเสนอแนะ

6. ทั้งกลยุทธ์และเกณฑ์มาตรฐานใช้เพื่อเลือกโครงการบางโครงการ ดังนั้นจึงอาจดูเหมือนเป็นหนึ่งเดียวกัน ในขณะที่เกณฑ์มาตรฐานคือเป้าหมายที่องค์กรพยายามหา และกลยุทธ์คือวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ จุดสังเกตคือระดับการตัดสินใจที่สูงขึ้น กลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลภายใต้เกณฑ์มาตรฐานชุดเดียวจะไม่ได้รับการพิสูจน์หากเกณฑ์เปรียบเทียบขององค์กรเปลี่ยนแปลง

7. กลยุทธ์และแนวปฏิบัติสามารถใช้แทนกันได้ทั้งในแต่ละช่วงเวลาและในระดับต่างๆ ขององค์กร พารามิเตอร์ประสิทธิภาพบางอย่าง (เช่น ส่วนแบ่งการตลาด) ทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน ณ จุดหนึ่ง และทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ขององค์กรในอีกจุดหนึ่ง เนื่องจากแนวทางและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาภายในองค์กร ลำดับชั้นทั่วไปจึงเกิดขึ้น: สิ่งที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการคือองค์ประกอบของกลยุทธ์ ที่ด้านล่างกลายเป็นแนวทาง

คำ "กลยุทธ์"มาจากภาษากรีก กลยุทธ์ศิลปะของนายพล. อย่างแน่นอน ยุทธศาสตร์อนุญาตให้อเล็กซานเดอร์มหาราชพิชิตโลก

คำว่า "ยุทธศาสตร์" มาจากศัพท์ทางการทหาร ซึ่งหมายถึงการวางแผนและการดำเนินการตามนโยบายของประเทศหนึ่งๆ หรือพันธมิตรทางทหาร-การเมืองของรัฐโดยใช้วิธีการที่มีอยู่ทั้งหมด โดยทั่วไป คำนี้ใช้เพื่ออ้างถึงมาตรการหรือแนวทางระยะยาวในวงกว้าง ในพจนานุกรมของการจัดการธุรกิจ มีการใช้เพื่ออ้างถึงสิ่งที่เคยเรียกว่าการเมืองหรือนโยบายทางธุรกิจ

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2469 กลยุทธ์หมายถึงการจัดการทรัพยากร เมื่อพบว่าการผลิตทุกๆ สองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 20% บนพื้นฐานของการคำนวณการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ที่เรียกว่าได้มา ซึ่งในทางกลับกัน ทำให้เกิดแบบจำลองจำนวนหนึ่งเพื่อลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตในการผลิตขนาดใหญ่ หนึ่งในนั้นคือเมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ตามแบบจำลองนี้ การได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากทำให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ได้ และด้วยเหตุนี้จึงลดต้นทุนต่อหน่วย ซึ่งจะทำให้ความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรเพิ่มขึ้น

โมเดลนี้เหมาะสมที่สุดจนถึงช่วงกลางทศวรรษที่ 70 เมื่อแรงกดดันจากการแข่งขันต่ำกว่าที่เป็นอยู่ตอนนี้ ศูนย์กลางของกิจกรรมขององค์กรระหว่างและหลังสงครามโลกครั้งที่สองคือการจัดการผู้คน เงินทุน และวัสดุจำนวนมาก ระบบลอจิสติกส์ได้รับการปรับปรุง ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น การค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานหรือวางวัตถุใด ๆ ได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการวิจัยการดำเนินงาน

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คนทั้งโลกประสบปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีความต้องการในระดับสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ การศึกษาการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และสาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเลือกตัวเลือกสำหรับการเติบโตของบริษัท ในการคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลานั้น การปฐมนิเทศต่อสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอมีชัย ในองค์กรที่มีความหลากหลายหลายแห่ง ซึ่งประกอบด้วยวิสาหกิจจากอุตสาหกรรมต่างๆ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงลดลงเหลือเพียงการเลือกวัตถุทางเศรษฐกิจที่ควรลงทุน

กลยุทธ์การลงทุนโดยทั่วไปมีจุดมุ่งหมายเพื่อ:

1) การเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่

2) การเสริมสร้างความเข้มแข็งของหน่วยงานที่มีอยู่ผ่านการเข้าซื้อกิจการ;

3) ค่อยๆ ออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์

4) การขายยูนิตที่สามารถรวมเข้ากับโครงสร้างที่เหมาะสมกับพวกเขามากขึ้น

5) การจัดสรรทรัพยากรในรูปของทุนและต้นทุน

6) การสร้างความเชื่อมั่นว่าหน่วยงานเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

7) ใช้ประโยชน์จากผลการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทในพอร์ต

เนื่องจากความต้องการการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพเริ่มชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จุดเน้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเปลี่ยนจากพอร์ตโฟลิโอไปสู่องค์กร ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจนั้นมีลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ กลยุทธ์ดังกล่าวเรียกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ทางธุรกิจคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวซึ่งจะทำให้องค์กรมีผลกำไรสูง เป็นแบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยการประสานงานและจัดสรรทรัพยากรขององค์กร

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ประกอบด้วย:

คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร

การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรและการกำหนดเป้าหมาย

กำหนดและใช้กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ

ศิลปะแห่งกลยุทธอยู่ที่ผลลัพธ์ของการทำงานทางจิตนั้นรวมอยู่ในการกระทำที่เป็นรูปธรรมซึ่งในขั้นตอนการดำเนินการตามแผนจะทำให้สามารถบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การทำงานที่จำเป็นสำหรับการจัดสรรทรัพยากรของหน่วยงานและบริการขององค์กรอย่างเหมาะสม

เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในการแยกแยะกลยุทธ์ทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง ตามด้วยกลยุทธ์การทำงาน เนื่องจากตามจริงแล้วการไหลเข้าของทรัพยากรมักเกิดขึ้นที่ระดับการทำงาน หน้าที่การจัดการหลักคือ การพัฒนา การผลิต การตลาด และการบริหาร ประสิทธิภาพของแต่ละหน้าที่เหล่านี้ได้รับความไว้วางใจให้กับแผนกพิเศษ: แผนกข้อมูล ฝ่ายบุคคล แผนกประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ

การจัดการกับประเด็นด้านนโยบายมักจะซับซ้อน เนื่องจากการจัดการในระดับที่สูงขึ้นถือเป็นวิธีในการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในระดับที่ค่อนข้างต่ำกว่านั้นถือเป็นจุดจบ ปรากฏการณ์นี้สามารถเรียกได้ว่าโครงสร้างลำดับชั้นของกลยุทธ์ ตามมา ตัวอย่างเช่น หากองค์กรได้กำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ในระดับพอร์ตโฟลิโอโดยรวมแล้ว สำหรับองค์กรที่รวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์เหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นเป้าหมาย ในทางกลับกัน บริษัทต่างๆ ก็พัฒนากลยุทธ์ของตนเอง หลังสำหรับแต่ละบริการขององค์กรทำหน้าที่เป็นชุดของเป้าหมาย

ตามแนวทางปฏิบัติในปัจจุบัน การพัฒนากลยุทธ์มักจะตามด้วยขั้นตอนการพัฒนาองค์กร ซึ่งภายในจะมีการใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการในองค์กร เพิ่มความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมสำหรับการพัฒนาต่อไป ในขณะเดียวกัน ก็มีแนวโน้มที่ชัดเจนที่จะแยกกิจกรรมการพัฒนากลยุทธ์ออกจากกิจกรรมผู้ประกอบการจริง อย่างไรก็ตาม การประกอบการและกิจกรรมของนักยุทธศาสตร์ก็เหมือนกัน โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือต้องมีมุมมองที่กว้างไกลและมองการณ์ไกลมากกว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการประเภทอื่น

ดังนั้น กลยุทธ์นี้จึงเป็นแผนงานที่ครอบคลุมโดยละเอียดอย่างละเอียด ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจขององค์กรและการบรรลุตามเป้าหมาย

จำเป็นต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือยอมรับโดยผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการดำเนินการ แผนกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของการวิจัยและหลักฐานพื้นฐาน เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง

แผนกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีความแน่นอน มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทำให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทได้ แผนนี้เปิดโอกาสสำหรับองค์กร ชี้นำการกระทำของพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และช่วยส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดสินค้าและบริการ

นั่นคือเหตุผลที่แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบเพื่อให้ในขณะที่ยังคงมีความสอดคล้องกันเป็นเวลานาน แผนเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนหรือมุ่งเน้นใหม่ได้หากจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโครงการที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เข้าใจอย่างชัดเจนว่าความขัดแย้งและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่อง

ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมใด ๆ องค์กรหรือแผนกย่อยจะจำหน่ายทรัพยากรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่าง นี่เป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะปัจจัยดังกล่าวออกเก้าประการซึ่งเรียกว่า องค์ประกอบของกลยุทธ์

เมื่อนำมารวมกัน องค์ประกอบเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ยอดเยี่ยมว่าองค์กรใช้และจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ (รูปที่ 1.4)

1. ภารกิจการจัดการ – วัตถุประสงค์หลักขององค์กรซึ่งเป็นเหตุผลที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่บนพื้นฐานของการพัฒนาต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กร

แนวคิดของภารกิจขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะประเภทโดยการจัดหาผลิตภัณฑ์ประเภทนี้สำหรับผู้บริโภคประเภทนี้ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ภารกิจขององค์กรจะล้าสมัยเมื่อเวลาผ่านไป ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและลักษณะของผลิตภัณฑ์

วิธีที่องค์กรระบุพันธกิจเป็นตัวชี้วัดว่ากลยุทธ์ขององค์กรมีความชัดเจนเพียงใด เมื่อแบบจำลองภารกิจเก่าที่ใช้แล้วเริ่มแสดงแนวโน้มที่ซบเซา องค์กรต้องใช้วิธีการวิเคราะห์ความต้องการที่กำหนดความต้องการของตลาดจริง ตรวจสอบความแปรปรวนที่มีอยู่ในโครงสร้างของความต้องการเหล่านี้

อุปสงค์อยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่อาจเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น เมื่อคู่แข่งพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ ความต้องการพื้นฐานมีแนวโน้มคงที่ ในขณะที่ความต้องการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ปรากฏในตลาดตอบสนองอย่างเต็มที่มากขึ้น

2. ความได้เปรียบในการแข่งขัน. คำถามที่สำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์คือการตอบคำถาม: จะแข่งขันได้อย่างไร? เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุระดับของความพึงพอใจของความต้องการที่สูงกว่าที่คู่แข่งสามารถทำได้ และด้วยเหตุนี้การวางตำแหน่งองค์กรของคุณในลักษณะที่จะให้อัตราผลตอบแทนเหนืออุตสาหกรรม เฉลี่ย. การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเลือกตลาดและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันยังส่งผลต่อโครงสร้างการลงทุนอีกด้วย

หากเลือกกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่มีต้นทุนต่ำที่ทำได้จากการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลต่อโครงสร้างของการผลิต การลงทุน และการพัฒนาโครงการที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจการผลิตเป็นหลัก ในตลาดมวลชนที่มีขอบเขตการสร้างความแตกต่างเพียงเล็กน้อย ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะแตกต่างจากในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

3. องค์กรธุรกิจ ลักษณะโดยวิธีการที่องค์กรแบ่งออกเป็นหน่วยย่อย โครงสร้างขององค์กรเกือบทั้งหมดมีความเกี่ยวข้องกับความแตกต่างของประเภทผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือตลาด

4. สินค้า – นี่คือสินค้าและบริการที่องค์กรเสนอให้กับลูกค้าในตลาด เพื่อกำหนดขอบเขตที่ผลิตภัณฑ์ที่เสนอให้สอดคล้องกับโครงสร้างคำขอของลูกค้า จำเป็นต้องค้นหาว่าองค์กรได้พยายามทำในอดีตที่ผ่านมาหรือไม่เพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีเพียงใด นอกจากนี้คุณยังสามารถกำหนดมูลค่าการซื้อขายที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ได้ เพื่อให้มีแนวคิดว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กรจะเปลี่ยนไปโดยรวมอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรที่ดำเนินการในด้านการผลิตวัสดุจัดบริการที่จำเป็นสำหรับการขายผลิตภัณฑ์และการจัดหาบริการหลังการขายอย่างไร

5. ตลาดเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนสินค้า ขอบเขตของพวกเขาไม่ได้ถูกกำหนดโดยภูมิศาสตร์เท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยคุณสมบัติของแอปพลิเคชันหรือการใช้ผลิตภัณฑ์

6. ทรัพยากร ครอบคลุมทั้งการลงทุนและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน การลงทุนมีแนวโน้มที่จะมุ่งไปที่การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกลยุทธ์ ซึ่งทำให้สามารถตัดสินทิศทางมูลค่าที่มีอยู่ขององค์กรได้ การใช้จ่ายของกองทุนเพื่อการพัฒนาตลาด การฝึกอบรมพนักงาน และการสนับสนุนที่ไม่มีตัวตนประเภทอื่นๆ ถือได้ว่าเป็นการลงทุนเช่นกัน

7. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เหล่านั้น. การได้มาและการขายวิสาหกิจเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของปรัชญาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่ค่อยเกิดขึ้นในระดับองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างชี้ให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สำคัญในอนาคตขององค์กร

8. โปรแกรมการพัฒนาที่มุ่งเป้าไปที่ การพัฒนาการผลิต การขยายตลาดการขาย การเพิ่มขึ้นของกิจกรรมทางธุรกิจ ฯลฯ เป็นส่วนหนึ่งของแผนการลงทุนโดยรวม แผนการวิจัยและพัฒนาที่มีอยู่ในองค์กรเป็นผลมาจากนโยบายเชิงกลยุทธ์และถูกกำหนดโดยการพัฒนาเทคโนโลยีหรือความต้องการของตลาด

9. ความสามารถด้านวัฒนธรรมและการจัดการ เป็นตัวชี้วัดกลยุทธ์ เราควรรู้เสมอว่าการจัดการมีประสิทธิภาพเพียงใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการกระตุ้นหรือลงโทษผู้ประกอบการ ระดับการเรียกร้องขององค์กรมักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ควรได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารชั้นนำทั้งหมด

การประเมินความสามารถขององค์กรในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ก็มีความสำคัญเช่นกัน การตอบคำถามเกี่ยวกับภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร เราสามารถตัดสินความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้

วัฒนธรรมขององค์กรมีทัศนคติต่อค่านิยมหลักหลายประการและประกอบด้วย:

1) ทัศนคติต่อความเสี่ยงของผู้ประกอบการ

2) นำจิตวิญญาณผู้ประกอบการ มุ่งมั่นทำธุรกิจในระดับสูง เน้นอิสระ

3) ทัศนคติต่อปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า

4) ทัศนคติต่อผู้คน (ลูกค้าและพนักงาน);

5) ทัศนคติต่อการทำงาน (ความสำเร็จและความล้มเหลว)