สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ลดลงเหลือเพียงการเปิดเผยประเด็นสำคัญเช่นคำอธิบายสถานะปัจจุบันขององค์กรและการสร้างเงื่อนไขทั้งหมดเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ต้องการซึ่งจะน่าสนใจที่สุดโดยผ่าน ช่วงเวลาหนึ่งตลอดจนคำจำกัดความของวิธีการและวิธีการบรรลุตำแหน่งนี้

ในเรื่องนี้ ผู้จัดการต้องเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันในองค์กรเพื่อตัดสินใจว่าจะไปที่ไหนในอนาคต สิ่งนี้ต้องการ ฐานข้อมูลซึ่งสามารถจัดให้มีกระบวนการตัดสินใจสำหรับแผนยุทธศาสตร์ซึ่งสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน

แก่นแท้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยแนวคิดเช่นการปฐมนิเทศไปสู่อนาคต ในเรื่องนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะต้องสามารถกำหนดเป้าหมายที่องค์กรควรมุ่งมั่น การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกนั้นเกี่ยวข้องกับการปรับสองขั้นตอนก่อนหน้า ในเวลาเดียวกัน ทรัพยากรที่มีอยู่ คุณลักษณะของโครงสร้างองค์กรขององค์กร ระบบการจัดการ และบุคลากรมีบทบาทอย่างมาก ซึ่งความสำเร็จของการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ

ในขณะเดียวกันก็ยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งสู่อนาคต เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน และเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรเพิ่มเติม ออกแบบมาเพื่อผลกระทบระยะยาวและร้ายแรงอย่างยิ่ง ตัวอย่างของการตัดสินใจดังกล่าว ได้แก่ การสร้างองค์กรขึ้นใหม่ การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีขั้นสูง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ การควบรวมกิจการกับองค์กรอื่น เป็นต้น

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นโดยคุณลักษณะต่างๆ เช่น ความสร้างสรรค์ของธรรมชาติโดยธรรมชาติ มุ่งเน้นที่ เป้าหมายระยะยาว, การปรากฏตัวของทางเลือกมากมาย, อัตวิสัย, กลับไม่ได้และระยะเวลานานสำหรับการโจมตีของผลที่ตามมา.

แนวคิดหลักที่แสดงออกถึงแก่นแท้ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนจุดเน้นของการจัดการไปสู่สิ่งแวดล้อมเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความท้าทายที่จะเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว สิ่งแวดล้อม.

แนวคิดและสาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงผ่าน กลยุทธ์- กระบวนการทำให้ยาก การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับสูงสุดของความเป็นผู้นำและลำดับชั้นขององค์กร มันถูกแสดงในคำจำกัดความและการจัดตั้งการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรหรือองค์กรกับสภาพแวดล้อมในทันทีสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายที่เลือกผ่านการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีเหตุผลซึ่งช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่องานของ บริษัท และทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ดิวิชั่น

สาระสำคัญและงานของฝ่ายบริหารนั้นแสดงออกมาในการตั้งค่าและการดำเนินการตามเป้าหมายระยะยาวในภายหลัง การรักษาความสัมพันธ์เชิงบวกและมีประสิทธิภาพระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมตามเป้าหมายและความสามารถภายใน

การจัดการประเภทนี้มี คุณสมบัติทั่วไปด้วยความคิดเช่น การจัดการการดำเนินงาน". แต่ในขณะเดียวกันก็แตกต่างจากเขาในตำแหน่งพื้นฐาน

เป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดเพื่อความอยู่รอดขององค์กรและบริษัทในตลาดที่มีการแข่งขันสูง อย่างไรก็ตาม ควรตระหนักว่าในปัจจุบันหลายองค์กรขาดกลยุทธ์ ซึ่งนำไปสู่ความพ่ายแพ้ในการต่อสู้กับคู่แข่งในหลายๆ ทาง

บทนำ

1. สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.1 เงื่อนไขและขั้นตอนของการจัดทำการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.3 ข้อดีและข้อจำกัดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.4 ขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.2 หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

2. แผนยุทธศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเพื่อสร้างบรรยากาศทางเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

2.1 การก่อตัวของภาวะเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

2.2 กลไกในการดำเนินการและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์

2.3 ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

ในฐานะที่เป็นวินัยทางวิชาการ การจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มเป็นรูปเป็นร่างหลังจากการตีพิมพ์หนังสือ Strategy, Structure and Results โดย Richard Rumelt ในปี 1974 Michael Porter และหนังสือ Competitive Strategy ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1980 ผลงานชิ้นสำคัญชิ้นต่อไปของเขา เนื่องจากวินัยนี้ยังเด็กและครอบคลุมกระบวนการที่ซับซ้อนมาก การจัดการที่ทันสมัยในธุรกิจไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนและชัดเจนเพียงพอ ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความที่พบบ่อยที่สุด

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ผู้จัดการกำหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร เป้าหมายเฉพาะ พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามสถานการณ์ภายในและภายนอกที่เป็นไปได้ทั้งหมด และนำแผนปฏิบัติการที่เลือกมาดำเนินการ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการสร้างเป้าหมายขององค์กรและจัดการเพื่อให้บรรลุตามนั้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนดเป้าหมายขององค์กร การตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติและการควบคุม โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมภายนอกปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

1. สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1.1 เงื่อนไขและขั้นตอนของการจัดทำการจัดการเชิงกลยุทธ์

เงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ต้องมีการคาดการณ์ถึงโอกาสทางเทคโนโลยีและการผลิตใหม่ๆ

ความอิ่มตัวของตลาดสินค้าและบริการซึ่งนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความซับซ้อนของความต้องการของผู้บริโภค

จุดเริ่มต้นของกระบวนการโลกาภิวัตน์ของตลาดและการเกิดขึ้นของบรรษัทข้ามชาติที่สามารถมีอิทธิพลต่อตลาดจนถึงแผนก

ขั้นตอนของการก่อตัวของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การจัดการตามการควบคุมประสิทธิภาพ เงื่อนไขสำหรับการจัดการดังกล่าวคือแนวคิดเรื่องสภาพแวดล้อมที่มั่นคงสำหรับองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง ซึ่งปรากฏให้เห็นหลังจากเหตุการณ์เสร็จสิ้น (การปรับตัวเชิงรับ)

การจัดการตามการคาดการณ์หรือการวางแผนระยะยาว (ปี 1950) มันขึ้นอยู่กับการระบุการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพบางอย่างขององค์กร และการคาดการณ์ของแนวโน้มที่ระบุในอนาคต แนวทางนี้มีประโยชน์มากที่สุดสำหรับการวางแผนการใช้ทรัพยากรในระยะยาว โดยคำนึงถึงทั้งการเติบโตที่อาจเกิดขึ้นและการลดการผลิตตามแผน

การจัดการตามความคาดหมายของการเปลี่ยนแปลงหรือ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณคาดการณ์แนวโน้มในอนาคตได้ทันเวลาและกำหนดการตอบสนองโดยการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม แนวทางนี้ใช้การระบุแนวโน้มไม่เพียงแต่ในการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับจุดแข็งและจุดอ่อนที่ระบุขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก โดยคำนึงถึงแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลง

การจัดการตามโซลูชันที่ยืดหยุ่นหรือ "การจัดการเชิงกลยุทธ์" นอกเหนือจากการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ยังเกี่ยวข้องกับการจัดการโอกาสเชิงกลยุทธ์และการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จของบริษัทในอนาคต

1.1.2 ลักษณะเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับภายนอกมากกว่า ปัญหาภายในองค์กรต่างๆ ในการจัดการ คำว่า "กลยุทธ์" หมายถึง - "ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและสิ่งแวดล้อม"

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือกำเนิดขึ้นจากวิวัฒนาการจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานที่สำคัญ ไม่เหมือน การวางแผนระยะยาวการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการกำหนดสิ่งที่องค์กรต้องทำในตอนนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต และยังพัฒนาความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบโดยตรงต่อสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลง และการสร้างเงื่อนไขสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และบรรลุเป้าหมาย สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการในกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องใช้รูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการของผู้จัดการระดับ TOP ซึ่งโดดเด่นด้วยความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง การคาดการณ์ถึงอันตรายในอนาคต การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และการตัดสินใจของผู้บริหารใหม่ เป็นต้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงเพื่อนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มีความเป็นมืออาชีพสูงและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน สร้างความมั่นใจในการเชื่อมต่อขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการรวมพนักงานทุกคนในการดำเนินงานอย่างแข็งขัน ของงานขององค์กรที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการเฉพาะสำหรับแต่ละบริษัท

1.1.3 ข้อดีและข้อจำกัดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ประโยชน์ของแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์กร:

การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความเข้าใจร่วมกันว่าเหตุใดองค์กรจึงมีหน้าที่และการตัดสินใจด้านการจัดการบางอย่าง (ซึ่งช่วยให้คุณมุ่งเน้นที่กิจกรรมของแผนกและบุคลากรทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์)

การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าไม่ใช่ความสำเร็จในปัจจุบันขององค์กร แต่เป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียรและการแข่งขันที่รุนแรง

การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถรวมการตัดสินใจของผู้นำของการจัดการทุกระดับที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความสามารถในการประเมินทางเลือกอื่นสำหรับการใช้ทรัพยากร กล่าวคือ การถ่ายโอนทรัพยากรไปยังโครงการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลในเชิงกลยุทธ์นั้นสมเหตุสมผล

การจัดการเชิงกลยุทธ์สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความเป็นผู้นำอย่างแข็งขันขององค์กรมากกว่าการตอบสนองอย่างเฉยเมยต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์จะใช้การพัฒนาล่าสุดและก้าวหน้าที่สุด

ข้อเสียของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยธรรมชาติไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่ถูกต้องและละเอียดได้ ซึ่งทำให้ยากต่อการพัฒนาแผนกลยุทธ์และนำไปปฏิบัติ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่มีทฤษฎีพรรณนาที่ระบุว่าต้องทำอย่างไรและจะทำอย่างไรเมื่อแก้ปัญหาบางอย่างและในสถานการณ์เฉพาะ ผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจและดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ในแบบของเขาเอง แต่ไม่ใช่ทุกคนที่มองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์

ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ค่าใช้จ่ายสูงเวลาและทรัพยากรในการเริ่มกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

ในปัจจุบัน ผลกระทบด้านลบของความผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

1.1.4 ขั้นตอนในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การสร้างกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมถือเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรและกลยุทธ์การพัฒนา สภาพแวดล้อมภายนอกคือชุดของตัวแปร ภัยคุกคาม และโอกาสที่อยู่นอกองค์กรและอยู่นอกเหนือการควบคุมระยะสั้นของการจัดการ สภาพแวดล้อมภายในคือชุดของตัวแปร (จุดแข็งและจุดอ่อน) ที่อยู่ภายในองค์กรและสามารถควบคุมได้โดยผู้บริหารในช่วงเวลาสั้นๆ

การก่อตัวของกลยุทธ์ - คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมาย (ระยะยาวและระยะสั้น) การสร้างกลยุทธ์คือกระบวนการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร ตลอดจนการเลือกกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

การดำเนินการตามกลยุทธ์คือกระบวนการที่กลยุทธ์ได้รับการแปลเป็นการดำเนินการตามโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น และยังเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ทำให้อยู่ในสถานะที่องค์กรพร้อมที่จะ ใช้กลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ - รับรองความยั่งยืน ข้อเสนอแนะระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร การควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของบริษัทในระดับใด

ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน มีบทบาทพื้นฐานสำหรับผู้ที่จัดการการพัฒนากลยุทธ์ กล่าวคือ ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ จากข้อมูลของ E. Wrapp (มหาวิทยาลัยชิคาโก) ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

- รับทราบข้อมูลเป็นอย่างดี ซึ่งให้ความเป็นไปได้ในการตัดสินใจด้านการจัดการที่หลากหลายในระดับการจัดการต่างๆ ผู้จัดการต้องสร้างเครือข่ายแหล่งข้อมูลในส่วนต่างๆ ขององค์กร ซึ่งจะทำให้พวกเขาอยู่ในความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน

– สามารถจัดการเวลาและพลังงานของคุณ ดังนั้นจึงกระจายและรู้ว่าเมื่อใดควรมอบหมายความรับผิดชอบ และเมื่อใดควรรวมอยู่ในการตัดสินใจส่วนตัว

- เป็นนักการเมืองที่ดี มีศิลปะในการบรรลุฉันทามติบนพื้นฐานของความคิดของตน และไม่กดขี่อำนาจเพื่อส่งเสริมพวกเขา ทำหน้าที่เป็นสมาชิกหรือผู้นำของพันธมิตร ไม่ใช่เผด็จการ

– ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ไม่ควร "เป็นวัฏจักร" โลกที่เปลี่ยนไปนั้นต้องการความยืดหยุ่นจำนวนหนึ่งจากผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ เขาต้องพร้อมที่จะซ้อมรบและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนา ไม่ได้หมายความว่าบริษัทควรดำเนินการโดยไม่มีเป้าหมายที่แน่นอน แต่ต้องเตรียมพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน

- ส่งเสริมโปรแกรมในพื้นที่ส่วนตัว

หน้าที่ของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือบุคคลที่ทิ้งรอยประทับไว้ในกิจกรรมขององค์กรในหน่วยงานอิสระหลัก งานหลักของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมขององค์กร (รักษา "สุขภาพ" ขององค์กร) ในขณะที่เคลื่อนที่ไปในทิศทางที่แน่นอน

ในความหมายกว้าง หน้าที่ของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อโครงสร้างดังกล่าว โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" คือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อกระจายและชี้นำความพยายามของพนักงานในทางที่มีประสิทธิผลและสมควร เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง

ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์มักถูกเรียกว่าผู้จัดการที่ซับซ้อน พวกเขาแตกต่างจากผู้จัดการตามหน้าที่ซึ่งจัดให้มีการใช้งานฟังก์ชั่นทางธุรกิจส่วนบุคคล (ทรัพยากรมนุษย์, การจัดซื้อ, การผลิต, การขาย, การบริการลูกค้า, การบัญชี) และครอบครองตำแหน่งพิเศษใน บริษัท จัดการองค์กรในแง่กลยุทธ์

1.2 หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการพิสูจน์และเลือกเป้าหมายระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การรวมเข้ากับแผนระยะยาว การพัฒนาโปรแกรมเป้าหมายที่รับประกันความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ปัญหาที่สำคัญที่สุดและมีแนวโน้มควรได้รับการจัดการโดยตรง ผู้บริหารสูงสุดหรือเจ้าของบริษัทที่สามารถช่วยเหลือโดยผู้อ้างอิง (สำนักงานใหญ่) มิฉะนั้น ในที่สุดเขาจะต้องหลีกทางให้บุคคลอื่นที่ทำหน้าที่เหล่านี้จริง ๆ

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นต่อไปนี้:

ก) การกำหนดเป้าหมายของ บริษัท โดยคำนึงถึง สถานการณ์ตลาด;

b) กำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

c) การแบ่งส่วน นั่นคือ การแบ่งเป้าหมายร่วมกันออกเป็นเป้าหมายย่อย

d) การพัฒนาแผนและโปรแกรมระยะยาวที่เกี่ยวข้อง

การจัดการทุกประเภทเชื่อมโยงถึงกัน ผู้จัดการคนใดทำหน้าที่บริหาร จัดการพนักงาน มีส่วนร่วมในการเลือกเป้าหมายของกิจกรรมของเขาและวิธีการเพื่อให้บรรลุ ผู้อำนวยการธุรกิจขนาดเล็กและยิ่งไปกว่านั้น ผู้ประกอบการรายบุคคลทำหน้าที่ทั้งหมดหรือเกือบทั้งหมด ด้วยการเพิ่มขนาดของบริษัทเท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะมอบหมายให้พนักงานหรือแผนกต่างๆ ของฝ่ายบริหารต่างๆ อย่างไรก็ตาม ในทุกกรณี แนะนำให้แยกแยะและวิเคราะห์ประเภทของการจัดการ เนื่องจากมีการกำหนดลักษณะและวิธีการพิเศษในการจัดการ ทักษะ และเทคนิคต่างๆ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของการจัดการองค์กร การกำหนดเป้าหมายและวิธีการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะเป็นตัวกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการทุกประเภท

2. แผนยุทธศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กสำหรับการก่อตัวของสภาพอากาศทางเศรษฐกิจที่ดี

2.1 การก่อตัวของภาวะเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวย

เป้าหมาย 1.1. การขจัดสิ่งกีดขวางเพื่อ กิจกรรมผู้ประกอบการ

งาน 1.1.1. ให้แน่ใจว่าการก่อตัวของที่มีประสิทธิภาพ บรรยากาศการแข่งขัน

เป้าหมาย 1.2 ลดภาระภาษี

งาน 1.2.1 มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลาง

งาน 1.2.2 พัฒนาและนำกฎหมายเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กจำนวนหนึ่งไปใช้เพื่อสร้างบรรยากาศทางภาษีที่เอื้ออำนวย

งาน 1.2.3 แบ่งเบาภาระภาษีในภูมิภาค

เป้าหมาย 1.3. การก่อตัวของตลาดอสังหาริมทรัพย์และการปฏิรูปกฎระเบียบการวางผังเมือง

งาน 1.3.1. มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลาง

งาน 1.3.2 เสริมความแข็งแกร่งให้เมือง กรอบการกำกับดูแลตลาดอสังหาริมทรัพย์

งาน 1.3.3 ปฏิรูปกรอบกฎหมายและระเบียบข้อบังคับสำหรับข้อบังคับการวางผังเมืองในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

งาน 1.3.4 เสริมสร้างฐานสถาบันของตลาดอสังหาริมทรัพย์และกฎระเบียบการวางผังเมือง

งาน 1.3.5 มั่นใจในความมั่นคงของตลาดอสังหาริมทรัพย์

งาน 1.3.6 พัฒนาใหม่ แผนทั่วไปปีเตอร์สเบิร์ก

เป้าหมาย 1.4 การพัฒนาตลาดแรงงาน ความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้น กำลังแรงงาน, การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการฝึกอบรมขั้นสูง

งาน 1.4.1 มีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีในกฎหมายของรัฐบาลกลางและกฎหมายของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

งาน 1.4.2 การสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานของตลาดแรงงาน

งาน 1.4.3 สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

งาน 1.4.4 เสริมสร้างระบบ อาชีวศึกษาและการอบรมขึ้นใหม่

เป้าหมาย 1.5. การปรับทิศทางใหม่ ทรัพยากรทางการเงินเพื่อการลงทุนในภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง

งาน 1.5.1 กระตุ้นการลงทุนภาคเอกชนในภาคธุรกิจจริง

2.2 กลไกการดำเนินการและปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์

ลักษณะเฉพาะของวิธีการที่เลือกเพื่อ การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการที่นี่มีความสำคัญพอๆ กับผลลัพธ์ ระยะการพัฒนาและการใช้งานไม่แยกจากกัน กระบวนการวิเคราะห์ ตั้งเป้าหมาย มาตรการพัฒนาถูกจัดระเบียบในลักษณะที่เกี่ยวข้องกับบุคคลและองค์กรในวงกว้างที่สุด ดังนั้นในระหว่างการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์จึงกลายเป็นวิธีการบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของการพัฒนาเมือง การประชุม สัมมนา การประชุม นิทรรศการที่จัดขึ้นในระหว่างกระบวนการพัฒนา - เป็นที่ที่ตัวแทนจากสาขาต่างๆ สามารถพบปะและหารือเกี่ยวกับปัญหาในเมืองที่สำคัญที่สุด สิ่งนี้จะสร้างพื้นที่สำหรับการเจรจาซึ่งมีการพัฒนาความคิดเห็นและการตัดสินใจในโครงการที่สำคัญที่สุดหรือกิจกรรมที่ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ร่วมกัน องค์กรสาธารณะและธุรกิจ แผนดังกล่าวจัดทำขึ้นโดยทีมงานขนาดใหญ่ ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนขององค์กรที่สนใจใช้มาตรการตามแผนเป็นหลัก กระบวนการนี้มีส่วนทำให้เกิดการตกผลึกของความคิด การจัดตั้งผู้ติดต่อ การก่อตัวของกลุ่มผู้ดำเนินการตามแผน และอิทธิพลการตัดสินใจของหน่วยงานและธุรกิจอย่างไม่ต้องสงสัย นั่นคือแผนกำลังดำเนินการอยู่

ผลลัพธ์ของขั้นตอนการออกแบบคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่สามารถชี้นำและติดตามกระบวนการดำเนินการได้ ในระดับการเมือง ได้แก่ สภาสามัญและคณะกรรมการบริหารแผนยุทธศาสตร์ ในระดับการทำงาน นี่คือระบบของคณะกรรมการเฉพาะเรื่องและคณะทำงานที่รวบรวมเจ้าหน้าที่ นักธุรกิจ และบุคคลสาธารณะที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการตามมาตรการเฉพาะที่รวมอยู่ในแผน ภายใต้แต่ละมาตรการ มีการสร้างคณะทำงานหรือถูกสร้างขึ้นจากตัวแทนขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการ

การรักษาระเบียบการทำงานของระบบโครงสร้างองค์กรที่ควบคุมการดำเนินการและปรับปรุงแผนเป็นหนึ่งใน เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการ

แผนกลยุทธ์ได้รับการลงนามโดยผู้เข้าร่วมทุกคนซึ่งมีภาระผูกพันทางศีลธรรมเพื่อให้บรรลุการดำเนินการตามมาตรการที่บันทึกไว้และปฏิบัติตามลำดับความสำคัญที่เลือก รูปแบบของแผนซึ่งสร้างขึ้นเป็นชุดของมาตรการช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ มาตรการรวมอยู่ในแผนทั้งในแง่ของความสำคัญเชิงกลยุทธ์และผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และในแง่ของความจำเพาะ ในระหว่างการคัดเลือก เหลือเพียงมาตรการเหล่านั้นซึ่งลำดับการดำเนินการมีความชัดเจนและกำหนดกลไกการทำงาน แต่ละมาตรการจะมาพร้อมกับตัวบ่งชี้ของการดำเนินการ นั่นคือ ตัวบ่งชี้ที่สามารถตัดสินการดำเนินการตามมาตรการนี้ และบางครั้งก็มีประสิทธิผล สำหรับมาตรการส่วนใหญ่ ไม่ได้ระบุเฉพาะผู้เข้าร่วมเท่านั้น แต่ องค์กรที่รับผิดชอบ- ผู้นำ มีการระบุมาตรการสำคัญ 50 รายการ ดังนั้นจึงมีการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามมาตรการที่วางแผนไว้

องค์กรและองค์กรจำนวนมากมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผน โดยมีผู้เข้าร่วมสองคนโดดเด่น - สภานิติบัญญัติแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและฝ่ายบริหารของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก พวกเขามีบทบาทพิเศษในฐานะผู้นำหรือผู้ดำเนินการร่วมของมาตรการส่วนใหญ่ที่รวมอยู่ในแผน ดังนั้นการมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์จึงจำเป็นต้องมีกลไกพิเศษ ถ้าโดยรวมแล้วแผนยุทธศาสตร์ไม่ใช่ เอกสารกฎเกณฑ์จากนั้นแผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารและสภานิติบัญญัติที่มาพร้อมกับแผนดังกล่าวสามารถและควรกลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับองค์กรเหล่านี้

การดำเนินการตามมาตรการส่วนใหญ่ของแผนยุทธศาสตร์จำเป็นต้องมีขั้นตอนบางอย่างในส่วนของการบริหารและกองทุนงบประมาณ ส่วนหนึ่งของแผนซึ่งดำเนินการโดยฝ่ายบริหารได้รับการจัดสรรใน "แผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์" แยกต่างหาก การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการนี้จะได้รับการคุ้มครองโดยวิธีการบริหาร ในทำนองเดียวกัน สภานิติบัญญัติก็คาดว่าจะนำมาใช้และดำเนินการ "แผนสำหรับการดำเนินการทางกฎหมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์" ตามแผน แผนดังกล่าวจะเชื่อมโยง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ กิจกรรมปัจจุบันผู้เข้าร่วมทั้งหมดในแผนยุทธศาสตร์

โดยคำนึงถึงแผนยุทธศาสตร์ จะมีการจัดทำโปรแกรมการลงทุนในเมืองที่มีแนวโน้มดีและงบประมาณประจำปี สันนิษฐานว่ากระบวนการงบประมาณจะจัดให้มีขั้นตอนที่อนุญาตให้ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมและฝ่ายนิติบัญญัติ
สมัชชาจะตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์

สภานิติบัญญัติจะมีบทบาทอย่างแข็งขันในการเฝ้าติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ รวมถึงในกระบวนการพิจารณางบประมาณ การอภิปรายเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์และจัดการประชุมพิเศษร่วมกับฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ก็อาจได้ผล การควบคุมสาธารณะ- ตัวอย่างเช่น การประชุมประจำปีทั่วเมืองพร้อมรายงานนิทรรศการเกี่ยวกับการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์ การประชุมนี้สามารถรวมอยู่ในโปรแกรมของ Economic Forum แบบดั้งเดิม

การดำเนินการตามแผนจะได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการใช้ข้อความอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อความนี้มีอยู่ในสามเวอร์ชัน ซึ่งเมื่อเผยแพร่อย่างเหมาะสมแล้ว แต่ละเวอร์ชันจะมีบทบาทในการสร้างความมั่นใจในการนำไปปฏิบัติ การนำเสนอแบบสั้นนี้มีจุดประสงค์เพื่อส่งเสริมแผนอย่างกว้างขวางในหมู่ประชาชน แวดวงธุรกิจ และนักลงทุนที่มีศักยภาพ มันจะเสริมสร้างภาพลักษณ์ของเมืองและกลายเป็นข้อโต้แย้งเพิ่มเติมในการดึงดูดการลงทุน จำเป็นต้องมีเวอร์ชันพื้นฐานเพื่อแจ้งชุมชนธุรกิจที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะเกี่ยวกับประเด็นสำคัญของการพัฒนาและเพื่อควบคุมการดำเนินการตามมาตรการที่วางแผนไว้ เวอร์ชันเต็มซึ่งรวมถึงการให้เหตุผลโดยละเอียด เช่นเดียวกับโครงการ โครงการ ข้อเสนอที่ระบุแต่ละมาตรการ จะกลายเป็นสื่อกลางในการทำงานในกระบวนการดำเนินการ หนึ่งในวิธีการเผยแพร่คือการวางข้อความบนอินเทอร์เน็ตบนเซิร์ฟเวอร์การดูแลระบบและบนเซิร์ฟเวอร์พิเศษของแผนยุทธศาสตร์

เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับโอกาสเพิ่มเติมในการวิ่งเต้นเพื่อผลประโยชน์ของเมืองที่เกี่ยวข้องกับการนำเสนอแผนยุทธศาสตร์ในระดับรัฐบาลกลาง ประสิทธิผลของการวิ่งเต้นโดยอิงจากเอกสารที่ละเอียดถี่ถ้วนซึ่งสะท้อนถึงตำแหน่งที่มีการประสานงานและเชื่อมโยงถึงกันนั้นสูงกว่าการผลักดันแต่ละโครงการมาก ในทำนองเดียวกัน การดึงดูดและการใช้ความช่วยเหลือด้านเทคนิคและการกู้ยืมระหว่างประเทศจะมุ่งไปที่การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์เป็นหลัก

มีการวางแผนว่าการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรมีดังต่อไปนี้:

ผู้เข้าร่วมการนำไปปฏิบัติและนำโดยฉันทามติ ได้มีการหารือเกี่ยวกับมาตรการทั้งหมดของแผน โดยผู้เข้าร่วมทั้งหมดจะลงนามในแผน

คณะกรรมการบริหารจะเลือกมาตรการที่มีลำดับความสำคัญและกำหนดเส้นตายสำหรับการนำไปปฏิบัติ มีการสร้างคณะทำงานสำหรับแต่ละมาตรการและแต่งตั้งบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

มีการประชุมเป็นประจำ กรรมการบริหารแผนควบคุมความก้าวหน้าของการดำเนินการ

ผู้ว่าการอนุมัติโดยคำสั่งของผู้บริหาร "แผนปฏิบัติการของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์";

สภานิติบัญญัติใช้ "แผนกิจกรรมทางกฎหมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์"

กระบวนการจัดทำงบประมาณกำหนดวิธีพิจารณาแผนยุทธศาสตร์

บนพื้นฐานของแผนยุทธศาสตร์จะมีการจัดตั้งโปรแกรมการลงทุนในเมือง

มีการจัดการประชุมระดับเมืองประจำปีเพื่อรายงานความคืบหน้าของการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การจัดหาเงินทุนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการส่วนบุคคลของแผนเกิดขึ้นภายในกรอบของแผนงานแต่ละส่วน ในเวลาเดียวกัน มาตรการที่รวมอยู่ในแผน ceteris paribus ให้ความสำคัญกับการจัดสรรเงินทุนจากงบประมาณของเมือง วิ่งเต้นเพื่อดึงดูดทรัพยากรของรัฐบาลกลางและความช่วยเหลือด้านเทคนิคระหว่างประเทศ นอกจากนี้ การรวมโครงการบางโครงการไว้ในแผนยุทธศาสตร์ยังทำหน้าที่เป็นข้อโต้แย้งเพิ่มเติมเมื่อดึงดูดเงินทุนจากนักลงทุนเอกชน

กองทุนต่างๆ จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ เช่น กองทุนเพื่อโครงการของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคที่จัดตั้งขึ้นโดยการบริหารเมือง

เงินทุนค่อนข้างน้อยจากงบประมาณหรือแหล่งอื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อรักษากลไกการเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินงาน ซึ่งจะทำให้แผนและการควบคุมการดำเนินงานมีการปรับปรุง

2.3 ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ในการประเมินผลกระทบโดยรวมของการดำเนินการตามมาตรการที่รวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลกระทบโดยตรงของแต่ละมาตรการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบทางอ้อมของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในด้านและด้านอื่นๆ ของชีวิต. นอกจากนี้ จำเป็นต้องประเมินผลเชิงระบบโดยรวมของการดำเนินการตามมาตรการทั้งชุด การวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพของแผนโดยผู้เชี่ยวชาญช่วยให้เราสามารถกำหนดผลลัพธ์หลักที่บรรลุในการดำเนินการตามแผนดังต่อไปนี้:

การสร้างงานใหม่อย่างน้อย 200,000 ตำแหน่ง;

เพิ่มรายได้ที่แท้จริงของประชากรอย่างน้อย 15%;

อายุขัยเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 3 ปี

ความสำเร็จของการจัดหาที่อยู่อาศัยโดยเฉลี่ยที่ระดับ 20 ตร. ม. ต่อคนในขณะที่ลดจำนวนอพาร์ทเมนท์ส่วนกลาง ปรับปรุงคุณภาพที่อยู่อาศัยและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน

เพิ่มรายรับจากงบประมาณในราคาที่เทียบเคียงได้อย่างน้อย 20% (เนื่องจากการเติบโตทางเศรษฐกิจและการเก็บภาษี) ในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้เงินงบประมาณ (เนื่องจากการปฏิรูปบริการสาธารณะ การสนับสนุนเป้าหมายสำหรับผู้ที่ต้องการ และพัฒนาโปรแกรมการลงทุนที่ดี) .

การเพิ่มงบประมาณจะช่วยให้มุ่งเน้นทรัพยากรสาธารณะในการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของเมือง ปัญหาสังคมและปัญหาเศรษฐกิจในเมือง ความทันสมัยของการคมนาคมขนส่งและโครงสร้างพื้นฐานด้านวิศวกรรม และด้วยเหตุนี้

ปรับปรุงสถานการณ์การขนส่ง เวลาเฉลี่ยของการเดินทางในเมืองหนึ่งเที่ยวไม่ควรเกิน 40 นาที

เพื่อปรับปรุงสภาวะของสิ่งแวดล้อม จัดหาน้ำดื่มคุณภาพสูง ลดมลพิษทางอากาศ นำพวกเขาเข้าใกล้มาตรฐานสิ่งแวดล้อมสากลมากขึ้น

เพื่อให้บรรลุผลเหล่านี้ แผนเสนอการดำเนินการเฉพาะในด้านต่อไปนี้:

การสร้างบรรยากาศทางเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวยที่สุดในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กดึงดูดเงินทุนไปยังเมืองเพื่อการพัฒนาวิสาหกิจในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

ความช่วยเหลือแก่วิสาหกิจในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในการรับคำสั่งซื้อของรัฐบาลกลางและระหว่างประเทศ ส่งเสริมสู่ระดับโลกและ ตลาดรัสเซียผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้

การสร้างท่าเรือสนามบิน Oktyabrskaya รถไฟ;

เปลี่ยนไปใช้เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเพิ่มเติมอย่างน้อย 20 ล้านตันของสินค้าจากปริมาณทั้งหมด การค้าต่างประเทศรัสเซีย การพัฒนาอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

ตระหนักถึงศักยภาพการวิจัยสูงสุดของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก การทำงานของศูนย์นวัตกรรมและเทคโนโลยีขั้นสูงของรัสเซียทั้งหมด

เปลี่ยนเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กให้เป็นศูนย์กลาง อุดมศึกษาสำหรับทุกภูมิภาคของรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS รวมถึงประเทศกำลังพัฒนาจำนวนหนึ่ง ไปจนถึงศูนย์นานาชาติที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการสอนภาษาและวัฒนธรรมรัสเซีย

การสร้างโปรแกรมฝึกอบรมและฝึกอบรมสำหรับคนงาน วิศวกร และผู้จัดการ การปรับโปรแกรมการฝึกอบรมของมหาวิทยาลัยและสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษา โดยคำนึงถึงความต้องการที่พัฒนาขึ้นในตลาดแรงงาน

เสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างวิทยาศาสตร์และการผลิต การนำเทคโนโลยีทางวิทยาศาสตร์ขั้นสูงและการพัฒนาการออกแบบไปสู่การผลิต การวางแนวของวิทยาศาสตร์ประยุกต์ตามความต้องการ

การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อเปลี่ยนเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กให้เป็นหนึ่งในศูนย์วัฒนธรรมของโลก วางแผนงานวัฒนธรรมระดับโลก ดึงดูดผู้มาเยือนเมือง เปลี่ยนกิจกรรมทางวัฒนธรรมให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ด้านการท่องเที่ยว เตรียมพร้อมสำหรับการฉลองครบรอบ 300 ปีของเมือง

ดึงดูดนักท่องเที่ยวเข้ามาในเมืองอย่างน้อย 3 ล้านคนต่อปี สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ โรงแรมราคาไม่แพง การคมนาคมขนส่ง สภาพแวดล้อมที่เป็นมิตร ระบบสัญญาณและป้ายต่างๆ ข้อมูลเกี่ยวกับเมือง เสริมสร้างภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดใจของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในโลก , โฆษณาเมือง, ดึงดูดคนหนุ่มสาวให้เข้าเมืองทุกประเทศ;

การก่อตัวบนพื้นฐานของระบบการรักษาพยาบาลและความซับซ้อนทางคลินิกของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กของศูนย์การแพทย์หลักทางตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซียและสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษจำนวนหนึ่ง - ของประเทศที่อยู่ติดกันของภูมิภาคบอลติก

การบูรณาการของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเข้าสู่โลก เครือข่ายข้อมูล, การพัฒนา วิธีการที่ทันสมัยการสื่อสารและ ระบบข้อมูลในการศึกษา การผลิต และการจัดการ

การดำเนินการตามมาตรการของแผนยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงสภาพแวดล้อมในเมืองและการปฏิรูปบริการสาธารณะในเมืองจะช่วยให้:

เพื่อเพิ่มปริมาณการก่อสร้างที่อยู่อาศัยในเมืองโดยใช้เงินทุนงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและความต้องการที่เพิ่มขึ้น (การพัฒนาระบบสินเชื่อที่อยู่อาศัยลดต้นทุนการก่อสร้างที่อยู่อาศัย) กำหนดมาตรฐานการเคหะของสังคมและจัดให้อยู่ในกลุ่มบุคคลพิเศษที่อยู่ในรายชื่อรอ รวมถึงการใช้สต็อกที่อยู่อาศัยที่มีอยู่

กำจัดการหยุดพักในรถไฟใต้ดินสายที่ส่วน Ploshchad Muzhestva - Lesnaya เปิดใช้งานโดยสถานีที่ยังไม่เสร็จทั้งหมดในปี 2546 จัดระเบียบการจราจรของผู้โดยสารตามวงแหวนรถไฟภายในเมือง

เพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายเส้นทางการขนส่งสาธารณะโดยคำนึงถึงความต้องการ

ซ่อมแซมทางหลวงของเมืองหลัก ดำเนินการว่าจ้างทางหลวงสองโค้งเพื่อการเคลื่อนย้ายการขนส่งสินค้า เริ่มทำงานในการก่อสร้างถนนวงแหวนรอบเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

ปรับปรุงคุณภาพการบริการในภาคที่อยู่อาศัยและชุมชนอย่างมากผ่านการพัฒนาการแข่งขันในการให้บริการและการควบคุมโดยผู้อยู่อาศัยตามเงื่อนไขของการปฏิบัติตามสัญญาเมื่อชำระค่าบริการ (รวมถึงการประเมินปริมาณและคุณภาพ)

แนะนำเทคโนโลยีการประหยัดพลังงานและทรัพยากรใหม่ในระบบเศรษฐกิจของเทศบาล (ลดการสูญเสียน้ำและความร้อนลง 30% เมื่อจ่ายให้กับผู้บริโภค)

แนะนำระบบการชำระค่าบริการตามปริมาณการใช้จริง

แนะนำการควบคุมของรัฐเกี่ยวกับภาษีและเงื่อนไขสำหรับการเชื่อมต่อกับเครือข่ายน้ำ ก๊าซ ความร้อนและไฟฟ้า กระตุ้นการแข่งขันระหว่างแหล่งพลังงานทางเลือกเพื่อลดราคาพลังงาน

หยุดการปฏิบัติที่มีราคาแพงของการพัฒนาเมืองที่กว้างขวาง เพิ่มการใช้พื้นที่สำรองของพื้นที่ที่ยังไม่พัฒนาภายในเขตเมืองให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ใช้มาตรการที่มุ่งพัฒนาสุขภาพของประชากร (ปรับปรุงคุณภาพน้ำประปา ลดมลพิษทางอากาศ ก่อสร้างถังเก็บน้ำทิ้งให้เสร็จ)

จ่ายเบี้ยเลี้ยงที่อยู่อาศัยและความช่วยเหลือทางสังคมประเภทอื่น ๆ เฉพาะกับผู้มีรายได้น้อยเท่านั้น

จัดระเบียบใหม่ ทรงกลมทางสังคม, ปรับปรุงการทำงานของหน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย, ระบบการศึกษา, การรักษาพยาบาล, เข้มข้นขึ้น งานสังคมสงเคราะห์ร่วมกับคนหนุ่มสาว ผู้รับบำนาญ ผู้ทุพพลภาพ และกลุ่มประชากรอื่นๆ โดยยึดถือหลักความยุติธรรมทางสังคมและการสนับสนุนที่มุ่งเป้าไปยังผู้ยากไร้

การประเมินต้นทุนที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน รวมถึงการประเมินต้นทุนของการดำเนินการตามมาตรการจัดลำดับความสำคัญอย่างเต็มรูปแบบ และการประเมินต้นทุนของ ขั้นเตรียมการเกี่ยวกับเหตุการณ์และโครงการที่มีแนวโน้ม การประเมินคำนึงถึงการคืนทุนและแหล่งเงินทุนที่เป็นไปได้ รายละเอียดอยู่ในการ์ดข้อมูลสำหรับแต่ละมาตรการที่รวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ ลักษณะทั้งหมด (สำหรับช่วงเวลาจนถึงปี 2546) คือ (ในราคาหลัง 01.01.98):

กองทุนงบประมาณ 15 พันล้านรูเบิลรวมถึง 8 พันล้านรูเบิลสำหรับการลงทุน

12 พันล้านรูเบิลจาก งบประมาณของรัฐบาลกลางรวมทั้งอันเดอร์ โปรแกรมของรัฐบาลกลาง"ที่อยู่อาศัย" และ "การอนุรักษ์และพัฒนาศูนย์กลางประวัติศาสตร์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก";

การลงทุนภาคเอกชนอย่างน้อย 40 พันล้านรูเบิลจากแหล่งต่าง ๆ ( ทุนของตัวเองวิสาหกิจและการออมของประชากร);

การลงทุน 10 พันล้านรูเบิลจากแหล่งอื่น ๆ (กองทุนนอกงบประมาณ การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศและการกู้ยืม รวมถึง Eurobonds เงินกู้จาก IBRD, EBRD และองค์กรระหว่างประเทศอื่น ๆ )

โครงการประเภทต่าง ๆ ดำเนินการด้วยกองทุนของรัฐและเอกชนที่แตกต่างกัน ทรัพยากรงบประมาณจะลงทุนในโครงการโครงสร้างพื้นฐานที่มีความสำคัญทางสังคมและระยะยาวเป็นหลัก ส่วนตัว - ในโครงการที่น่าสนใจในเชิงพาณิชย์ กองทุนระหว่างประเทศที่ยืมมาจะถูกนำไปใช้เพื่อเสริมแผนการทางการเงินของโครงการต่างๆ โดยส่วนใหญ่เป็นโครงการด้านโครงสร้างพื้นฐาน ประชากรจะทำหน้าที่เป็นผู้ลงทุนในโครงการก่อสร้างบ้านเรือนมากขึ้น

สำหรับความสำคัญทั้งหมดของการประเมินเชิงปริมาณ จุดสังเกตที่เลือกอย่างถูกต้อง ทิศทางหลักของการเคลื่อนไหว ยังคงมีความสำคัญมากกว่า จุดเน้นหลักของแผนยุทธศาสตร์อยู่ที่ความยุติธรรมทางสังคม การช่วยเหลือคนจน การส่งเสริมการผลิต การสร้างรายได้และการจ้างงาน และปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้จ่ายงบประมาณ

การเลือกและเหตุผลของแผนยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง กองกำลังที่ดีที่สุดเมือง: องค์กรและองค์กรชั้นนำมากกว่า 300 แห่งที่ตั้งใจจะเข้าร่วมในการดำเนินการตามแผน นักเศรษฐศาสตร์ที่มีชื่อเสียง นักการเงิน นักสังคมวิทยา และวิศวกร ซึ่งเป็นตัวแทนขององค์กรทางวิทยาศาสตร์หลักของเมือง ได้เลือกมาตรการและกำหนดลำดับความสำคัญตลอดทั้งปีเพื่อ เลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจากหลากหลายวิธีในการแก้ปัญหาตามเงื่อนไขข้อจำกัดทางการเงินที่มีอยู่

แผนกลยุทธ์เป็นความร่วมมือสาธารณะระหว่างหน่วยงาน ประชากร และธุรกิจ ซึ่งหมายความว่าการควบคุมการนำไปปฏิบัติควรเป็นแบบสาธารณะด้วย การประชาสัมพันธ์และการเปิดกว้างในการพัฒนาและดำเนินการตามแผนเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและตอบสนองความต้องการของประชาชน

บทสรุป

ใครก็ตามที่มีส่วนร่วมอย่างจริงจังในธุรกิจจะต้องเห็นความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการสร้างตำราและคู่มือตามทฤษฎีกับการปฏิบัติจริงในการทำธุรกิจ มีผู้นำเพียงไม่กี่คนที่สามารถอวดความสำเร็จในการใช้รูปแบบมาตรฐานได้ และไม่ใช่ทุกคนที่ทำได้อย่างที่พวกเขาพูด

สาเหตุทั่วไปของความไม่ลงรอยกัน ได้แก่:

ทฤษฎีนี้เป็นแบบจำลองในอุดมคติที่สรุปและจัดระบบปัจจัยหลักของกิจกรรม แต่ไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยทั้งหมด

ทฤษฎีมักจะล้าหลังการปฏิบัติเสมอ เพราะมันขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่ผ่านมาของกิจกรรม และเวลาเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี วัฒนธรรม และการเมือง

ทฤษฎีการจัดการได้รับการพัฒนาสำหรับตลาดที่พัฒนาแล้วของตะวันตกและในระดับเศรษฐกิจโดยเฉพาะสำหรับองค์กรที่ผ่านขั้นตอนของการอยู่รอดและการเติบโตอย่างกว้างขวางแล้ว

ธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่ในปัจจุบันมีความคล้ายคลึงกันเพียงเล็กน้อยกับธุรกิจ "คลาสสิก" ที่อธิบายไว้ในวรรณกรรมการแปลของอเมริกาที่มีให้เรา ตำราการจัดการ "ของพวกเขา" เต็มไปด้วยตัวอย่างที่ผู้ประกอบการสามเณรคาดเดาแฟชั่นของตลาดหรือคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุดสร้าง บริษัท ในพันแรกของ บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองมากที่สุดในโลกใน 3- 5 ปี. หากบริษัทดังกล่าวมีอยู่ในรัสเซียในปัจจุบัน (ในช่วงหลายปีของเปเรสทรอยก้า) แสดงว่าบริษัทเหล่านี้อยู่ในเงามืดอย่างลึกซึ้งจนไม่มีใครรู้จักแม้แต่ที่นี่ และไม่ใช่ในโลก

ธุรกิจใน "คลาสสิก" หมายถึงก่อนอื่นการผลิตซึ่งโดยหลักการแล้วเศรษฐกิจควรจะเป็นพื้นฐาน นอกจากนี้ยังมีการผลิตในรัสเซีย โรงงานที่เน้นสังคมนิยมไปสู่เศรษฐกิจตามแผนและการผลิตในยุคนั้น 50 เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถแข่งขันได้ (โชคดีที่ไม่มีใครแข่งขันด้วย) และ 45 เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ป้องกันในยุคสมัยใหม่ของความก้าวหน้าที่คดเคี้ยวสู่ตลาดสูญหาย ทุกแนวทางและแทบไม่ได้รับโอกาส ข้อยกเว้นถือได้ว่าเป็นอุตสาหกรรมหลักที่ใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงอย่างเดียว - ราคาทุ่มตลาด - เพื่อจัดการกับตลาดต่างประเทศ โรงงานโดยเฉลี่ยในปัจจุบันมีลักษณะดังนี้: อุปกรณ์ล้าสมัย ส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้งาน ส่วนหนึ่งของคลังสินค้าและ พื้นที่สำนักงานยอมจำนน; มีคนงานน้อยกว่าใน "เวลาที่ดีกว่า" 5-10 เท่าซึ่งเป็นกลุ่มหลักของอายุก่อนเกษียณ เครื่องมือการบริหารใหญ่กว่าสองสามปีที่ผ่านมา 3-5 เท่า การซ่อมแซมอุปกรณ์ใหม่และการก่อสร้างการประชุมเชิงปฏิบัติการใหม่จะถูกจดจำโดย "ผู้จับเวลา" เท่านั้น โรงงานเป็นหนี้งบประมาณและพนักงาน

เพื่อให้ภาพไม่มองโลกในแง่ร้าย ลองอธิบายพืชจากหมวดหมู่ "สูงสุด": ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นซึ่งเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคปลายทางซึ่งพร้อมที่จะจ่ายเงิน (ถ้ามี); มีเพียงบางเวิร์กช็อปเท่านั้นที่ "ถูกแช่แข็ง" มีความพยายามในการติดตั้งอุปกรณ์ใหม่ในปริมาณที่จำกัด (แน่นอนด้วยเครดิต) เงินเดือนและภาษีจ่ายเกือบสม่ำเสมอ การแลกเปลี่ยนสินค้าจะดำเนินการผ่านการแลกเปลี่ยนเป็นหลัก แม้ว่าจะมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปสู่การชำระด้วยเงินสดก็ตาม

การผลิตในปัจจุบันไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นส่วนหลักของเศรษฐกิจรัสเซีย แม้ว่าการขนย้ายวัตถุดิบไปยังประเทศตะวันตกจะช่วยให้การซื้อนำเข้าของประเทศสามารถละลายได้ แต่ภาคการค้าและบริการของเรากำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วที่สุด เป็นการค้าโดยใช้กลยุทธ์การเติบโตในแนวดิ่ง (หรืออีกนัยหนึ่งคือโอกาสทั้งหมดในการลดต้นทุนและรับรองความน่าเชื่อถือของธุรกิจของตัวเอง) ที่ควบคุมการผลิตก่อนตามแผนการเก็บค่าวัตถุดิบแล้ว โดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์

ทฤษฎีและรูปแบบการจัดการเป็นที่ต้องการในปัจจุบันอย่างแม่นยำโดยส่วนนี้ของธุรกิจ เนื่องจากเป็นที่ชัดเจนว่ามีเพียงสามัญสำนึกและประสบการณ์เท่านั้น กิจกรรมก่อนหน้ายังไม่ได้ระบุความเร็วของความก้าวหน้า จะเป็นการดีที่จะเพิ่มแผนที่ภูมิประเทศข้างหน้าเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับถนนที่เดินทาง นี่คือที่มาของความผิดหวังหลัก: ปรากฎว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้และเพียงแค่ใช้ "สิ่งนี้"

ที่นี่คุณสามารถรับได้หลายตำแหน่ง

ประการแรก เราสามารถตัดสินใจได้ว่าทฤษฎีได้รับการพัฒนา "ที่นั่น" และ "สำหรับพวกเขา" ดังนั้นจึงไม่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ในทางปฏิบัติ "ที่นี่" ได้ นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ แต่ต้องบอกว่า "ที่นั่น" และ "สำหรับพวกเขา" การประยุกต์ใช้ทฤษฎีก็ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร หากคุณอ่านคู่มือและชีวประวัติของผู้จัดการชั้นนำอย่างถี่ถ้วน เราจะเห็นว่าสำหรับแต่ละคน ตัวอย่างที่ดีการนำแบบจำลองทางทฤษฎีมาใช้ในการปฏิบัติกิจกรรมทำให้เกิดความล้มเหลวหลายครั้งไม่น้อย สำหรับการอธิบายทฤษฎีอย่างละเอียดถี่ถ้วนในตะวันตก บริษัทตะวันตกล้มเหลวด้วยโครงการในตลาดต่างประเทศและในประเทศไม่ต่ำกว่ารัสเซีย แม้ว่าจะมีการจัดหาทรัพยากรที่ดีกว่าก็ตาม "กฎ" ของเมอร์ฟีและพาร์กินสันไม่ปรากฏในตะวันตกโดยบังเอิญ

ประการที่สอง เราอาจตัดสินใจว่าทฤษฎีนั้นเป็นการประกาศเจตนารมณ์ทางธุรกิจที่ดี เป็นศีลธรรมแบบ “ทำอย่างนี้” ที่ชีวิตทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่รุนแรง ผู้ที่เริ่มเรียนธุรกิจใหม่จะเข้ามาปฏิบัติจริง อัดแน่นไปด้วยทฤษฎี คตินิยมนิยม และสูตรอาหารสากล ทุ่มตัวเองให้ “อยู่ตรงหน้ากำแพง” และหลังจากหนึ่งหรือสองครั้ง ให้หยุดที่ระดับ "ปกติ" ของการโต้ตอบที่มีอยู่ อย่างไรก็ตาม พวกเขาคือผู้ที่จัดการ แม้จะไม่ค่อยบ่อยนักที่จะ "ทำลายกำแพง" และนำบริษัทไปสู่พรมแดนใหม่ (โดยปกติความกระตือรือร้นของพวกเขาจะระเหยไปในเรื่องนี้ และพวกเขาเองก็พร้อมที่จะยืนหยัดเป็นกำแพงใหม่เพื่อต่อต้านการเปลี่ยนแปลง "ตามทฤษฎี" ใดๆ)

ประการที่สาม คุณสามารถเข้าถึงเรื่องนี้จากมุมมอง "เชิงปฏิบัติ" และดึงเอาเฉพาะสิ่งที่คุณชอบจากทฤษฎีเท่านั้น รักษาอาการง่ายกว่าปัญหา (รักษาไม่หาย) ง่ายกว่ามากที่จะใช้สิ่งที่ดี คุณสามารถเขียนภารกิจของ บริษัท และ รายละเอียดงานสำหรับพนักงานที่เข้าร่วมปฏิบัติระดับโลกแล้ววางทุกอย่างไว้ในกรอบและในที่สุดก็จัดการกับปัญหาค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและส่วนแบ่งการตลาดที่ลดลง จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแนวทางนี้แพร่หลายอย่างมาก คุณลักษณะและพิธีกรรมของแบบจำลองทางทฤษฎีสามารถพบได้ในบริษัทแรกๆ เกือบทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นในประเทศหรือตะวันตก ธรรมชาติของมนุษย์เป็นเช่นนั้นสัญญาณภายนอกของความเป็นอยู่ที่ดีมักถูกอ้างถึงในตัวเขาที่สูงกว่าสาระสำคัญ

คุณสามารถอธิบายวิธีแก้ปัญหาที่เป็นที่นิยมอีกสองสามข้อ แต่ควรแสดงความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่

จากหลากหลายกลยุทธ์ วิสาหกิจของรัสเซียในตลาดสามารถแยกแยะได้สองประเภท ซึ่งตรงข้ามกันในแง่ของเป้าหมายและวิธีการหลักในการดำเนินการ แต่ยังมีความทับซ้อนกันอยู่ ให้เรียกว่า "การสะสมทุนเบื้องต้น" และ "กลยุทธ์การมีอยู่ในระยะยาว" เป็นการยากที่จะบอกว่าพรรคพวกของกลยุทธ์เหล่านี้แบ่งออกเป็นกี่เปอร์เซ็นต์เป็นที่ทราบกันดีว่ามีทั้งสองอย่างค่อนข้างมาก เนื่องจากเราสนใจในการเชื่อมต่อพื้นฐาน เรามาลองพิจารณากลยุทธ์ที่ต่างกันสุดขั้วกัน

กลยุทธ์การสะสมทุนเบื้องต้น:

มุ่งหมายให้ได้กำไรสูงสุด "วันนี้" และแทบทุกวิถีทาง

ในคลังแสงของวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด: การเข้าถึงทรัพยากรงบประมาณในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง การจัดการกับภาษีมูลค่าเพิ่ม; การปรับโครงสร้างหนี้ด้วยทรัพยากร "สูบฉีด" จาก ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม; ผิดนัดโดยตรงกับภาระผูกพัน

"กำไร" ทั้งหมดจะถูกโอนไปต่างประเทศและฝากไว้ในธนาคาร การลงทุนใน เศรษฐกิจรัสเซียไม่ได้จัดเตรียมไว้ ยกเว้นโครงการ "ซื้อ-ทำความสะอาด-ขาย"

กลยุทธ์การแสดงตนในระยะยาว:

มุ่งเป้าไปที่การเติบโตของธุรกิจที่มั่นคงในทิศทางใดทิศทางหนึ่งหรือในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง

ในคลังแสงของวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด: การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันไม่ว่าจะอย่างไร การปฏิบัติตามภาระผูกพันการชำระเงิน

กำไรถูกนำกลับมาลงทุนบางส่วนใน เจ้าของธุรกิจบางส่วน (หลังจากการล่มสลายของ GKOs) จะถูกโอนไปต่างประเทศและตั้งถิ่นฐานในธนาคาร

(เราไม่คำนึงถึงกลยุทธ์ในการขายทุกอย่างที่สามารถขายในต่างประเทศและไม่ว่าราคาใด ๆ ในต่างประเทศเพราะเป็นเพราะเป้าหมายที่เข้าใจได้ในการได้รับรูเบิลที่พิมพ์ใหม่จำนวนมากขึ้นสำหรับจำนวนเงินดอลลาร์เท่ากันและ เป็นเรื่องปกติของทุกบริษัทที่สามารถเข้าถึงทรัพยากรการส่งออกได้)

สองรูปแบบที่รุนแรงของกลยุทธ์ที่พิจารณาแล้วแทบจะเข้ากันไม่ได้ แต่จนถึงขั้นของการนำไปปฏิบัติเท่านั้น ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและกฎหมายในปัจจุบัน กลยุทธ์ในการสะสมทุนขั้นต้นไม่ได้ทำให้ตลาดภายในประเทศหมดเร็วอย่างที่คิด ปรากฎว่าตรงกันข้ามกับความคาดหวัง "ถูกกฎหมาย" คลังแสงของกองทุนทั่วไปยังคงใช้งานได้แม้ว่าจะมีประสิทธิภาพน้อยกว่าและเงินทุนสะสมก็เพียงพอสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่อย่างแท้จริง (เช่นการซื้อโรงงานที่ทำกำไรได้ ). นี่คือจุดที่การปรับทิศทางไปสู่เป้าหมายระยะยาวซึ่งได้รับการสนับสนุนจากการมีส่วนร่วมของทุนสะสมในธุรกิจ "การผลิต" อยู่ดีๆ ก็ต้องมีระเบียบและ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรขนาดใหญ่ ในทางปฏิบัติ บริษัทพบว่าตัวเองอยู่ในขั้นเริ่มต้นของการดำเนินการตามกลยุทธ์การมีอยู่ในระยะยาว ด้วยเงินทุน แต่ไม่มีประสบการณ์ในตลาดและมีชื่อเสียงเชิงลบ

หากเราติดตามว่ากลยุทธ์ที่สองนำไปสู่จุดใด เราสามารถสังเกตช่วงเวลาของวิกฤตปี 1998 เมื่อบริษัทขนาดใหญ่ประเภทนี้ต้องเผชิญกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก: เพื่อรักษาชื่อเสียงหรือเงิน มันเป็นไปไม่ได้ที่จะบันทึกทั้งสองเพราะ ในตลาดที่ค่อนข้างพัฒนาแล้ว ลูกหนี้ถูกคำนวณเป็นรูเบิลที่มีระยะเวลาครบกำหนด 2-3 เดือน และเจ้าหนี้การค้าเป็นดอลลาร์ บริษัทขนาดเล็กไม่มีภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกเลยตั้งแต่ มันเป็นไปไม่ได้สำหรับพวกเขาที่จะชำระเมื่ออัตราแลกเปลี่ยนเปลี่ยนแปลงสามครั้งในสามเดือน (ในที่นี้ การดำเนินการของตัวกลางไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา ซึ่งบริษัทขนาดเล็กส่วนใหญ่มีส่วนเกี่ยวข้องเกือบทั้งหมด ในการดำเนินการเหล่านี้ สกุลเงินของลูกหนี้และเจ้าหนี้ ถ้าไม่เหมือนกัน เป็นเพราะความประมาทเลินเล่อของผู้จัดการเท่านั้น) ส่วนของบริษัทที่เลือกเงินนั้นถือว่าได้เข้าร่วมกลยุทธ์การสะสมทุน ส่วนที่เหลือจบลงในตลาดที่เปลี่ยนแปลงด้วยประสบการณ์ที่ลดค่าและชื่อเสียงที่แข็งแกร่ง แต่ไม่มีเงิน

ภาพที่นำเสนออาจไม่น่าดู ในกรณีนี้ คุณสามารถกำหนดเป็นคำอื่นได้ ในธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่ กลยุทธ์มีสองประเภทหลัก - เน้นที่การสะสมทุน และเน้นที่การมีอยู่ในตลาดในระยะยาว สำหรับ .ทั้งสองประเภท ระยะต่างๆการใช้งานของพวกเขากลายเป็น ประเด็นเฉพาะการจัดการโครงสร้างที่ซับซ้อนและการประมวลผลตลาดอย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัญหาของการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

บรรณานุกรม

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิดและกรณีต่างๆ ฉบับที่ 3 พลาโน, เท็กซ์: Business Publications, 1984

2. Ackoff R. - วางแผนอนาคตของบริษัท - M., 1985.

3. Ansoff I. - การจัดการเชิงกลยุทธ์ - M .: Economics, 1989.

4. Ansoff I. ใหม่ กลยุทธ์องค์กร. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "Piter", 1999

5. Bandurin A.V. , Chub B.A. , การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: M. , "Marketing Mix", 2002

6. วีเอ กรรจรักษ์. การพัฒนาองค์กร: M., Delo. 2000.

7. Vikhansky O.S. - การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ม.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - การจัดการ - ม.: Gardariki, 2546.

9. Gerchikova I.N. การจัดการ: อุช-ก.-2 ฉบับปรับปรุง. และเพิ่ม.-ม.: Publishing House of Banks and Exchanges, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ: ต่อ from English-M.: Publishing House “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. หลักสูตรการจัดการ: Uch-to สำหรับมหาวิทยาลัย -ม.: สำนักพิมพ์ "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

ดู: Rumelt R.P. ยุทธศาสตร์ โครงสร้าง และผลการดำเนินงาน เคมบริดจ์ แมสซาชูเซตส์: Harvard University, 1974

ดู: Porter M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980

ดู: แกรนท์ RM การวิเคราะห์กลยุทธ์ร่วมสมัย. เคมบริดจ์, แมสซาชูเซตส์: Basil Blackwell

ดู: Hatten K.J. , Hatten M.L. การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988

ดู: Smith G.D. , Arnold D.R. , Bizzel B.G. กลยุทธ์และนโยบายทางธุรกิจ. บอสตัน, โฮตัน มิฟฟิน, 1988.

หัวข้อ 1. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนหลัก (การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การเลือกกลยุทธ์ การใช้กลยุทธ์) คำจำกัดความของกลยุทธ์เป็นแนวคิดที่ซับซ้อนโดย G. Mintzberg (“five Ps”) และ A. Chandler ลักษณะสำคัญ ข้อดีและข้อเสียของกลยุทธ์ แนวทางหลักในการพัฒนากลยุทธ์: แนวทางเชิงกลยุทธ์หลัก "การมอบอำนาจ" ร่วมกัน ความคิดริเริ่ม

การเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการในแบบจำลองพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของบริษัท (สี่ช่วง): รูปแบบการจัดการปฏิกิริยา รูปแบบของ "การจัดการพิเศษ" การวางแผน การจัดการเชิงกลยุทธ์) การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์

การก่อตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ภารกิจ และเป้าหมายขององค์กร การกำหนดเป้าหมายขององค์กร (เศรษฐกิจ สังคม ยุทธศาสตร์)

การพัฒนากลยุทธ์ตามระดับลำดับชั้น:

- กลยุทธ์องค์กร (แนวคิดและเนื้อหา);

- กลยุทธ์ทางธุรกิจ (แนวคิดและเนื้อหา);

- กลยุทธ์การทำงาน (แนวคิดและเนื้อหา);

กลยุทธ์การดำเนินงาน (แนวคิดและเนื้อหา)

แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การจำแนกประเภทของผู้มีส่วนได้เสีย ตัวแปรหลักที่กำหนดระดับอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย (ผู้ถือหุ้น ผู้จัดการ พนักงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้า รัฐบาล สหภาพแรงงาน องค์กรด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ) ในการกำหนดเป้าหมายขององค์กร

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (การจัดการ) เป็นกิจกรรมระดับมืออาชีพของผู้จัดการเพื่อให้องค์กรสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์บางอย่าง

องค์กรเป็นสมาคมของผู้ที่มีการกระทำที่มุ่งบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

องค์ประกอบหลักขององค์กร:

ทรัพยากรแรงงาน

งานสำหรับโซลูชันที่องค์กรนี้มีอยู่

ฝ่ายบริหารซึ่งสร้าง ระดม และขับเคลื่อนศักยภาพขององค์กรในการแก้ปัญหา

บทบาทหลักของการจัดการคือการสร้างสมดุลและการประสานงานขององค์ประกอบสามประการของกระบวนการชีวิตขององค์กร:

รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก

การผลิตผลิตภัณฑ์ (การเตรียมการบริการ);

การนำผลิตภัณฑ์ (บริการ) ไปใช้ในสภาพแวดล้อมภายนอก

ศักยภาพองค์กร- นี่คือชุดของทรัพยากรที่มีอยู่ (วัสดุ - สินทรัพย์ถาวร เงินสำรอง เงินสด ฯลฯ; ไม่มีตัวตน - เครื่องหมายการค้าความรู้ ภาพลักษณ์ คุณสมบัติพนักงาน ประสบการณ์ ความสามารถ ฯลฯ ) ความสามารถหรือความสามารถของผู้บริหารระดับสูง

ด้านกลยุทธ์หมายถึงโอกาสที่ค่อนข้างยาวและเกี่ยวข้องกับ ปัจจัยภายนอกการพัฒนาองค์กร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ให้ภาพที่มีรายละเอียดเกี่ยวกับอนาคต แต่กำหนดเฉพาะประเด็นสำคัญของกิจกรรมทางธุรกิจในอนาคตขององค์กรหนึ่งๆ

การจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่เป็นการสังเคราะห์สามองค์ประกอบ:

การจัดการเป็นทฤษฎี

การจัดการเป็นศิลปะ

การบริหารจัดการจากประสบการณ์การดำเนินธุรกิจ

ขั้นตอนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

ประการแรกคือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ประการที่สองคือทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ที่สามคือการดำเนินการตามกลยุทธ์

ภารกิจในระยะแรก: การรวบรวมข้อมูล การทำ SWOT- การวิเคราะห์.

การวิเคราะห์ SWOT คือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (การวิเคราะห์ภายใน) ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก (การวิเคราะห์ภายนอก)

สภาพแวดล้อมภายนอกคือสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและสภาพแวดล้อมมหภาคขององค์กร สิ่งแวดล้อมจุลภาคเป็นพื้นที่ที่ธุรกิจสามารถแข่งขันได้ องค์กรไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมการแข่งขัน (อุตสาหกรรมและตลาด) เท่านั้น แต่ยังสามารถมีอิทธิพลต่อองค์กรได้ด้วย สภาพแวดล้อมมหภาคส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กรและอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่ ตามกฎแล้ว องค์กรไม่สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยต่างๆ ของสภาพแวดล้อมมาโครได้

เป้า การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์- การระบุกิจกรรมหลักขององค์กรและองค์ประกอบของ SWOT - การวิเคราะห์ซึ่งควรให้ความสนใจเป็นอันดับแรก

ภารกิจของด่านที่สอง: การศึกษาผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์ทางเลือก การประเมินแต่ละทางเลือกตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

เป้า - ทางเลือกที่เหมาะสมกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดที่รับรองความสอดคล้องระหว่างความสามารถภายในขององค์กรกับสถานการณ์ภายนอก

ภารกิจของขั้นตอนที่สาม: พัฒนาวิธีการทรัพยากรองค์กร นำโครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ จัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

ในสังคมและการเมืองที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันและ ภาวะเศรษฐกิจองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการต้องเผชิญกับภารกิจที่ไม่เพียงแต่เพื่อความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มศักยภาพอีกด้วย

แนวคิด* ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอน

*แนวคิด [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก เปลี่ยนแปลงได้ และไม่แน่นอน ช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่และเปิดรับความต้องการภายนอกได้อย่างเหมาะสม

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมวิธีการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และวิธีนำไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

องค์กรเป็นระบบเปิด ความซื่อสัตย์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่พึ่งพาอาศัยกันมากมาย ซึ่งเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับโลกภายนอก

ตัวแปรหลักในองค์กรเองที่ต้องการความสนใจจากผู้บริหารคือตัวแปรที่เรียกกันว่า ตัวแปรภายใน -นี่คือ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยีและผู้คน (รูปที่ 1.1).

การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใน สภาพที่ทันสมัยยังขึ้นอยู่กับกองกำลังภายนอกและการกระทำในสภาพแวดล้อมภายนอกโลกอย่างเด็ดขาด ในโลกที่ซับซ้อนในปัจจุบัน เพื่อดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ หน้าที่การบริหารคุณจำเป็นต้องรู้ว่าตัวแปรภายนอกเหล่านี้ทำงานอย่างไร ในขณะเดียวกันก็มีปัจจัย โดยตรงและ ทางอ้อมผลกระทบต่อองค์กรจากภายนอก (รูปที่ 1.2)

ปัจจัยกระทบโดยตรงมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานขององค์กร ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงซัพพลายเออร์ ทรัพยากรแรงงาน, กฎหมายและสถาบัน กฎระเบียบของรัฐผู้บริโภคและคู่แข่ง ปัจจัยอิทธิพลทางอ้อมไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงาน แต่มีผลกระทบต่อการดำเนินการดังกล่าว ที่นี่ เรากำลังพูดถึงปัจจัยต่างๆ เช่น สภาพเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคการเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมและการเมือง อิทธิพลของกลุ่มผลประโยชน์ และเหตุการณ์สำคัญสำหรับองค์กรในประเทศอื่นๆ

งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ตัวแปรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ศักยภาพที่มีอยู่) โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและนำศักยภาพขององค์กรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันและทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลในอนาคต

ในเวลาเดียวกัน ทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกต่างก็พึ่งพาอาศัยกันอย่างต่อเนื่อง: สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลกระทบต่อองค์กร และในทางกลับกัน

ศักยภาพองค์กรแสดงถึงความสามารถทั้งหมดในการผลิตผลิตภัณฑ์และให้บริการ และครอบคลุมทั้งตัวแปรภายในและความสามารถในการเป็นผู้นำองค์กร - ความสามารถในการบริหารจัดการ

ความสามารถในการแข่งขัน- นี่คือความสามารถขององค์กรในการต่อต้านองค์กรอื่นเพื่อต่อสู้กับพวกเขาอย่างประสบความสำเร็จสำหรับตลาดสินค้าและบริการ

กลยุทธ์มีกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจโดยองค์กรจะได้รับคำแนะนำในกิจกรรมต่างๆ มีสี่กลุ่มของกฎดังกล่าว

1. หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ในขณะเดียวกัน ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินเรียกว่า แลนด์มาร์ค, และเนื้อหาเชิงปริมาณ งาน.

2. กฎที่ใช้สร้างความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนด: ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใดที่จะพัฒนา ที่ไหนและขายผลิตภัณฑ์ให้ใคร วิธีการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่า กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาดหรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ

3. กฎเกณฑ์ที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนภายในองค์กร มักเรียกกันว่า แนวคิดขององค์กร

4. กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินกิจกรรมประจำวัน กฎเหล่านี้เรียกอีกอย่างว่า ขั้นตอนการดำเนินงานขั้นพื้นฐาน

กลยุทธ์มีลักษณะเด่นบางประการ

1. การพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที แต่มีเพียงการจัดตั้งทิศทางทั่วไปเท่านั้น ซึ่งการส่งเสริมดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กร

2. กลยุทธ์ที่กำหนดสามารถใช้ในการพัฒนาโครงการเชิงกลยุทธ์โดยใช้วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์ในการค้นหาประการแรกคือการช่วยเน้นความสนใจในบางพื้นที่และโอกาส ประการที่สอง เพื่อละทิ้งความเป็นไปได้อื่น ๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์

3. ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นจะหายไปทันทีที่แนวทางการพัฒนาที่แท้จริงนำองค์กรไปสู่เหตุการณ์ที่ต้องการ

4. ในขณะที่กำหนดกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ความเป็นไปได้ทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นเมื่อร่างกิจกรรมเฉพาะ ในที่นี้มักจำเป็นต้องใช้ข้อมูลทั่วไป ไม่สมบูรณ์ และไม่ถูกต้องเกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ

5. เมื่อมีการค้นพบทางเลือกเฉพาะในกระบวนการค้นหา ข้อมูลที่แม่นยำยิ่งขึ้นก็ปรากฏขึ้นซึ่งอาจสร้างข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิม ดังนั้นการใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีข้อเสนอแนะ

6. ทั้งกลยุทธ์และเกณฑ์มาตรฐานใช้เพื่อเลือกโครงการบางโครงการ ดังนั้นจึงอาจดูเหมือนเป็นหนึ่งเดียวกัน ในขณะที่เกณฑ์มาตรฐานคือเป้าหมายที่องค์กรพยายามหา และกลยุทธ์คือวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ จุดสังเกตคือระดับการตัดสินใจที่สูงขึ้น กลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลภายใต้เกณฑ์มาตรฐานชุดเดียวจะไม่ได้รับการพิสูจน์หากเกณฑ์เปรียบเทียบขององค์กรเปลี่ยนแปลง

7. กลยุทธ์และแนวปฏิบัติสามารถใช้แทนกันได้ทั้งในแต่ละช่วงเวลาและในระดับต่างๆ ขององค์กร พารามิเตอร์ประสิทธิภาพบางอย่าง (เช่น ส่วนแบ่งการตลาด) ทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน ณ จุดหนึ่ง และทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ขององค์กรในอีกจุดหนึ่ง เนื่องจากแนวทางและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาภายในองค์กร ลำดับชั้นทั่วไปจึงเกิดขึ้น: สิ่งที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการคือองค์ประกอบของกลยุทธ์ ที่ด้านล่างกลายเป็นแนวทาง

คำ "กลยุทธ์"มาจากภาษากรีก กลยุทธ์ศิลปะของนายพล. อย่างแน่นอน ยุทธศาสตร์อนุญาตให้อเล็กซานเดอร์มหาราชพิชิตโลก

คำว่า "ยุทธศาสตร์" มาจากศัพท์ทางการทหาร ซึ่งหมายถึงการวางแผนและการดำเนินการตามนโยบายของประเทศหนึ่งๆ หรือพันธมิตรทางทหาร-การเมืองของรัฐโดยใช้ทุกวิถีทางที่มีอยู่ โดยทั่วไป แนวคิดนี้ใช้เพื่ออ้างถึงมาตรการหรือแนวทางระยะยาวในวงกว้าง ในพจนานุกรมของการจัดการธุรกิจ มีการใช้เพื่ออ้างถึงสิ่งที่เคยเรียกว่าการเมืองหรือนโยบายทางธุรกิจ

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2469 กลยุทธ์หมายถึงการจัดการทรัพยากร เมื่อพบว่าการผลิตทุกๆ สองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 20% บนพื้นฐานของการคำนวณการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ที่เรียกว่าได้มา ซึ่งในทางกลับกัน ทำให้เกิดแบบจำลองจำนวนหนึ่งเพื่อลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตในการผลิตขนาดใหญ่ หนึ่งในนั้นคือเมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ตามแบบจำลองนี้ การได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากทำให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ได้ และด้วยเหตุนี้จึงลดต้นทุนต่อหน่วย ซึ่งจะทำให้ความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรเพิ่มขึ้น

โมเดลนี้เหมาะสมที่สุดจนถึงกลางทศวรรษ 1970 เมื่อแรงกดดันจากการแข่งขันต่ำกว่าที่เป็นอยู่ตอนนี้ หัวหน้าใน กิจกรรมองค์กรในระหว่างและหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นการบริหารคน ทุน และวัสดุจำนวนมาก ระบบลอจิสติกส์ได้รับการปรับปรุง ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น การค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานหรือวางวัตถุใด ๆ ได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการวิจัยการดำเนินงาน

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คนทั้งโลกประสบปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีความต้องการในระดับสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ การศึกษาการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และสาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเลือกตัวเลือกสำหรับการเติบโตของบริษัท ในการคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลานั้น การปฐมนิเทศต่อสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอมีชัย ในบริษัทที่มีความหลากหลายหลายแห่ง ซึ่งประกอบด้วยวิสาหกิจจากอุตสาหกรรมต่างๆ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงลดลงเหลือเพียงการเลือกวัตถุทางเศรษฐกิจที่ควรลงทุนเป็นหลัก

กลยุทธ์การลงทุนโดยทั่วไปมีจุดมุ่งหมายเพื่อ:

1) การเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่

2) การเสริมสร้างความเข้มแข็งของหน่วยงานที่มีอยู่ด้วยการเข้าซื้อกิจการ;

3) ค่อยๆ ออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์

4) การขายส่วนที่สามารถสร้างขึ้นในโครงสร้างที่เหมาะสมมากขึ้นสำหรับพวกเขา

5) การจัดสรรทรัพยากรในรูปของทุนและต้นทุน

6) การสร้างความเชื่อมั่นว่าหน่วยงานเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

7) ใช้ประโยชน์จากผลการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทในพอร์ต

เนื่องจากความต้องการการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพมีความชัดเจนมากขึ้น จุดเน้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเปลี่ยนจากพอร์ตโฟลิโอไปสู่องค์กร ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจนั้นมีลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ กลยุทธ์ดังกล่าวเรียกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ทางธุรกิจคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวซึ่งจะทำให้องค์กรมีผลกำไรสูง เป็นแบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยการประสานงานและจัดสรรทรัพยากรขององค์กร

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ประกอบด้วย:

คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร

การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรและการกำหนดเป้าหมาย

กำหนดและใช้กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุ

ศิลปะแห่งกลยุทธอยู่ที่ผลลัพธ์ของการทำงานทางจิตนั้นรวมอยู่ในการกระทำที่เป็นรูปธรรมซึ่งในขั้นตอนของการดำเนินการตามแผนจะทำให้สามารถบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การทำงานที่จำเป็นสำหรับการจัดสรรทรัพยากรของหน่วยงานและบริการขององค์กรอย่างเหมาะสม

เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในการแยกแยะกลยุทธ์ทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง ตามด้วยกลยุทธ์การทำงาน เนื่องจากตามจริงแล้วการไหลเข้าของทรัพยากรมักเกิดขึ้นที่ระดับการทำงาน หน้าที่การจัดการหลักคือ การพัฒนา การผลิต การตลาด และการบริหาร ประสิทธิภาพของแต่ละหน้าที่เหล่านี้ได้รับความไว้วางใจให้กับแผนกพิเศษ: แผนกข้อมูล ฝ่ายบุคคล แผนกประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ

การจัดการกับปัญหาด้านนโยบายมักจะซับซ้อน เนื่องจากการจัดการในระดับที่สูงขึ้นถือเป็นวิธีในการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในระดับที่ค่อนข้างต่ำกว่านั้นถือเป็นจุดจบ ปรากฏการณ์นี้สามารถเรียกได้ว่าโครงสร้างลำดับชั้นของกลยุทธ์ ตามมา ตัวอย่างเช่น หากองค์กรได้กำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ในระดับพอร์ตโฟลิโอโดยรวมแล้ว สำหรับองค์กรที่รวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์เหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นเป้าหมาย ในทางกลับกัน บริษัทต่างๆ ก็พัฒนากลยุทธ์ของตนเอง หลังสำหรับแต่ละบริการขององค์กรทำหน้าที่เป็นชุดของเป้าหมาย

จากการปฏิบัติในปัจจุบัน การพัฒนากลยุทธ์มักจะตามด้วยระยะ การพัฒนาองค์กรภายใต้กรอบของการใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการในองค์กร เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมสำหรับการพัฒนาต่อไป ในขณะเดียวกัน ก็มีแนวโน้มที่ชัดเจนที่จะแยกกิจกรรมการพัฒนากลยุทธ์ออกจากกิจกรรมผู้ประกอบการจริง อย่างไรก็ตาม การประกอบการและกิจกรรมของนักยุทธศาสตร์ก็เหมือนกัน โดยพื้นฐานแล้ว ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือต้องมีมุมมองที่กว้างไกลและมองการณ์ไกลมากกว่ากิจกรรมผู้ประกอบการประเภทอื่น

ดังนั้น กลยุทธ์นี้จึงเป็นแผนงานที่ครอบคลุมโดยละเอียดอย่างละเอียด ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจขององค์กรและการบรรลุผลตามเป้าหมาย

จำเป็นต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือยอมรับโดยผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการดำเนินการ แผนกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของ การวิจัยขั้นพื้นฐานและข้อมูลจริง เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง

แผนกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีความแน่นอน มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทำให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทได้ แผนนี้เปิดโอกาสสำหรับองค์กร ชี้นำการกระทำของพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และช่วยส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดสินค้าและบริการ

นั่นคือเหตุผลที่แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบเพื่อให้ในขณะที่ยังคงมีความสอดคล้องกันเป็นเวลานาน แผนเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนหรือมุ่งเน้นใหม่ได้หากจำเป็น ทั่วไป แผนยุทธศาสตร์ควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เข้าใจอย่างชัดเจนว่าความขัดแย้งและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่อง

ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมใด ๆ องค์กรหรือแผนกย่อยจะกำจัดทรัพยากรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่าง นี่เป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะปัจจัยดังกล่าวออกเก้าประการซึ่งเรียกว่า องค์ประกอบของกลยุทธ์

เมื่อนำมารวมกัน องค์ประกอบเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ยอดเยี่ยมว่าองค์กรใช้และจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ (รูปที่ 1.4)

1. ภารกิจการจัดการ – วัตถุประสงค์หลักขององค์กรซึ่งเป็นเหตุผลที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่บนพื้นฐานของการพัฒนาต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กร

แนวคิดของภารกิจขององค์กรสะท้อนถึงความสามารถในตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะประเภทโดยการจัดหา สายพันธุ์นี้ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคประเภทนี้ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ภารกิจขององค์กรจะล้าสมัยเมื่อเวลาผ่านไป ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและลักษณะของผลิตภัณฑ์

วิธีที่องค์กรระบุพันธกิจเป็นตัวชี้วัดว่ากลยุทธ์ขององค์กรมีความชัดเจนเพียงใด เมื่อแบบจำลองภารกิจเก่าที่ใช้แล้วเริ่มแสดงแนวโน้มที่ซบเซา องค์กรต้องอาศัยการวิเคราะห์ความต้องการที่กำหนดความเป็นจริง ความต้องการของตลาดเพื่อศึกษาความแปรปรวนที่มีอยู่ในโครงสร้างของความต้องการเหล่านี้

อุปสงค์อยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่อาจเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะเกิดขึ้น เช่น เมื่อคู่แข่งพัฒนาขึ้น ชนิดใหม่ผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยี ความต้องการพื้นฐานมีแนวโน้มคงที่ ในขณะที่ความต้องการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ปรากฏในตลาดตอบสนองอย่างเต็มที่มากขึ้น

2. ความได้เปรียบในการแข่งขัน. คำถามที่สำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์คือการตอบคำถาม: จะแข่งขันได้อย่างไร? เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุระดับของความพึงพอใจของความต้องการที่สูงกว่าที่คู่แข่งสามารถทำได้ และด้วยเหตุนี้การวางตำแหน่งองค์กรของคุณในลักษณะที่จะให้อัตราผลตอบแทนเหนืออุตสาหกรรม เฉลี่ย. การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเลือกตลาดและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกัน นอกจากนี้, ความได้เปรียบในการแข่งขันยังสามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้างการลงทุน

หากเลือกกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่มีต้นทุนต่ำที่ทำได้จากการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลต่อโครงสร้างของการผลิต การลงทุน และการพัฒนาโครงการที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจการผลิตเป็นหลัก ในตลาดมวลชนที่มีช่องว่างเพียงเล็กน้อยสำหรับการสร้างความแตกต่าง ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะแตกต่างจากในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

3. องค์กรธุรกิจ ลักษณะโดยวิธีการที่องค์กรแบ่งออกเป็นหน่วยย่อย โครงสร้างขององค์กรเกือบทั้งหมดมีความเกี่ยวข้องกับความแตกต่างของประเภทผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือตลาด

4. สินค้า – นี่คือสินค้าและบริการที่องค์กรเสนอให้กับลูกค้าในตลาด เพื่อกำหนดขอบเขตที่ผลิตภัณฑ์ที่เสนอให้สอดคล้องกับโครงสร้างคำขอของลูกค้า จำเป็นต้องค้นหาว่าองค์กรได้พยายามทำในอดีตที่ผ่านมาหรือไม่เพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีเพียงใด นอกจากนี้คุณยังสามารถกำหนดมูลค่าการซื้อขายที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ เพื่อให้มีแนวคิดว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กรจะเปลี่ยนไปโดยรวมอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรที่ดำเนินการในด้านการผลิตวัสดุจัดบริการที่จำเป็นสำหรับการขายผลิตภัณฑ์และการจัดหาบริการหลังการขายอย่างไร

5. ตลาดเป็นพื้นที่แลกเปลี่ยนสินค้า ขอบเขตของพวกเขาไม่ได้ถูกกำหนดโดยภูมิศาสตร์เท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยคุณสมบัติของแอปพลิเคชันหรือการใช้ผลิตภัณฑ์

6. ทรัพยากร ครอบคลุมทั้งการลงทุนและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน การลงทุนมีแนวโน้มที่จะมุ่งไปที่การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกลยุทธ์ ซึ่งทำให้สามารถตัดสินทิศทางมูลค่าที่มีอยู่ขององค์กรได้ การใช้จ่ายของกองทุนเพื่อการพัฒนาตลาด การฝึกอบรมพนักงาน และการสนับสนุนที่ไม่มีตัวตนประเภทอื่นๆ ถือได้ว่าเป็นการลงทุนเช่นกัน

7. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เหล่านั้น. การได้มาและการขายวิสาหกิจเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของปรัชญาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่ค่อยเกิดขึ้นในระดับองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างชี้ให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สำคัญในอนาคตขององค์กร

8. โปรแกรมการพัฒนาที่มุ่งเป้าไปที่ การพัฒนาการผลิต การขยายตลาดการขาย เพิ่มขึ้น กิจกรรมทางธุรกิจฯลฯ เป็นส่วนหนึ่งของโครงการลงทุนโดยรวม แผนการวิจัยและพัฒนาที่มีอยู่ในองค์กรเป็นผลมาจากนโยบายเชิงกลยุทธ์และถูกกำหนดโดยการพัฒนาเทคโนโลยีหรือความต้องการของตลาด

9. ความสามารถด้านวัฒนธรรมและการจัดการ เป็นตัวชี้วัดกลยุทธ์ เราควรรู้เสมอว่าการจัดการมีประสิทธิภาพเพียงใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการกระตุ้นหรือลงโทษผู้ประกอบการ ระดับการเรียกร้องขององค์กรมักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ควรได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารชั้นนำทั้งหมด

การประเมินความสามารถขององค์กรในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ก็มีความสำคัญเช่นกัน การตอบคำถามเกี่ยวกับภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร เราสามารถตัดสินความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้

วัฒนธรรมขององค์กรมีทัศนคติต่อค่านิยมหลักหลายประการและประกอบด้วย:

1) ทัศนคติต่อความเสี่ยงของผู้ประกอบการ

2) นำจิตวิญญาณผู้ประกอบการ มุ่งมั่นทำธุรกิจในระดับสูง เน้นอิสระ

3) ทัศนคติต่อปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า

4) ทัศนคติต่อผู้คน (ลูกค้าและพนักงาน);

5) ทัศนคติต่อการทำงาน (ความสำเร็จและความล้มเหลว)

- -

ในสภาวะทางสังคม-การเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้าและบริการต้องเผชิญกับภารกิจที่ไม่เพียงแต่สร้างความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มศักยภาพอีกด้วย
แนวคิด* ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เปลี่ยนแปลง และไม่แน่นอน
* แนวคิด[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

การจัดการเชิงกลยุทธ์ - กิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก เปลี่ยนแปลงได้ และไม่แน่นอน ซึ่งช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างเหมาะสมและยังคงเปิดรับข้อกำหนดภายนอก
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมวิธีการในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และวิธีนำไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
องค์กรเป็นระบบเปิด ความซื่อสัตย์ ซึ่งประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่พึ่งพาอาศัยกันมากมาย ซึ่งเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับโลกภายนอก
ตัวแปรหลักในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากผู้บริหารคือตัวแปรภายในที่เรียกว่า - เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร (รูปที่ 1.1)

การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับกองกำลังภายนอกและการปฏิบัติการในสภาพแวดล้อมภายนอกโลกอย่างเด็ดขาด ในโลกที่ซับซ้อนทุกวันนี้ การจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องรู้ว่าตัวแปรภายนอกเหล่านี้ทำงานอย่างไร และในที่นี้ควรบอกว่ามีปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงและโดยอ้อมต่อองค์กรจากภายนอก (รูปที่ 1.2)
ปัจจัยผลกระทบโดยตรงมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานขององค์กร โปรดทราบว่าปัจจัยเหล่านี้รวมถึงซัพพลายเออร์ ทรัพยากรแรงงาน กฎหมายและสถาบันกฎระเบียบของรัฐ ผู้บริโภค และคู่แข่ง ปัจจัยทางอ้อมไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงาน แต่ยังส่งผลกระทบถึงพวกเขา เรากำลังพูดถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ภาวะเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมและการเมือง อิทธิพลของผลประโยชน์ของกลุ่มและเหตุการณ์ในประเทศอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร
งานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านการใช้ตัวแปรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ศักยภาพที่มีอยู่) โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและนำศักยภาพขององค์กรมาสอดคล้องกับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันและ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในอนาคต
ในเวลาเดียวกัน ทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกต่างก็พึ่งพาอาศัยกันอย่างต่อเนื่อง: สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลกระทบต่อองค์กร และในทางกลับกัน

ความสามารถขององค์กรคือผลรวมของความสามารถด้านผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมดของบริษัท และครอบคลุมทั้งตัวแปรภายในและความสามารถในการเป็นผู้นำองค์กร - ความสามารถในการบริหารจัดการ
ความสามารถในการแข่งขัน - ϶ᴛᴏ ความสามารถขององค์กรในการต่อต้านองค์กรอื่น เพื่อต่อสู้กับพวกเขาอย่างประสบความสำเร็จสำหรับตลาดสำหรับสินค้าและบริการ

กลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรในกิจกรรมต่างๆ มีสี่กลุ่มของกฎดังกล่าว
1. หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ในขณะเดียวกัน ด้านคุณภาพของเกณฑ์การประเมินเรียกว่าแนวปฏิบัติ และเนื้อหาเชิงปริมาณเรียกว่างาน
2. กฎที่ใช้สร้างความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนด: ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีประเภทใดที่จะพัฒนา ที่ไหนและขายผลิตภัณฑ์ให้ใคร วิธีการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง กฎชุดนี้เรียกว่ากลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจ
3. กฎเกณฑ์ที่กำหนดความสัมพันธ์และขั้นตอนภายในองค์กร มักเรียกกันว่าแนวคิดขององค์กร
4. กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินกิจกรรมประจำวัน กฎเหล่านี้เรียกอีกอย่างว่าขั้นตอนการปฏิบัติงานพื้นฐาน
กลยุทธ์มีลักษณะเด่นบางประการ
1. การพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที แต่มีเพียงการจัดตั้งทิศทางทั่วไปเท่านั้น ซึ่งการส่งเสริมดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งขององค์กร
2. กลยุทธ์ที่กำหนดสามารถใช้ในการพัฒนาโครงการเชิงกลยุทธ์โดยใช้วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์ในการค้นหาประการแรกคือการช่วยเน้นความสนใจในบางพื้นที่และโอกาส ประการที่สอง เพื่อละทิ้งความเป็นไปได้อื่น ๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์
3. ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นจะหายไปทันทีที่แนวทางการพัฒนาที่แท้จริงนำองค์กรไปสู่เหตุการณ์ที่ต้องการ
4. ในขณะที่กำหนดกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ความเป็นไปได้ทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นเมื่อร่างกิจกรรมเฉพาะ ในที่นี้มักจำเป็นต้องใช้ข้อมูลทั่วไป ไม่สมบูรณ์ และไม่ถูกต้องเกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ
5. เมื่อมีการค้นพบทางเลือกเฉพาะในกระบวนการค้นหา ข้อมูลที่แม่นยำยิ่งขึ้นก็ปรากฏขึ้นซึ่งอาจสร้างข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิม ดังนั้นการใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีข้อเสนอแนะ
6. ใช้ทั้งกลยุทธ์และเกณฑ์มาตรฐานเพื่อเลือกโครงการบางโครงการ ดังนั้นอาจดูเหมือนว่า ϶ᴛᴏ เป็นหนึ่งเดียวกัน ในขณะที่เกณฑ์มาตรฐานคือเป้าหมายที่องค์กรพยายามหา และกลยุทธ์คือวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ จุดสังเกต - ϶คะแนนสูงของการตัดสินใจ กลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลภายใต้เกณฑ์มาตรฐานชุดเดียวจะไม่ได้รับการพิสูจน์หากเกณฑ์เปรียบเทียบขององค์กรเปลี่ยนแปลง
7. กลยุทธ์และแนวปฏิบัติสามารถใช้แทนกันได้ทั้งในแต่ละช่วงเวลาและในระดับต่างๆ ขององค์กร พารามิเตอร์ประสิทธิภาพบางอย่าง (เช่น ส่วนแบ่งการตลาด) ทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐาน ณ จุดหนึ่ง และทำหน้าที่เป็นกลยุทธ์ขององค์กรในอีกจุดหนึ่ง เนื่องจากแนวทางและกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาภายในองค์กร ลำดับชั้นทั่วไปจึงเกิดขึ้น: สิ่งที่อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการคือองค์ประกอบของกลยุทธ์ ที่ด้านล่างกลายเป็นแนวทาง
คำว่า "กลยุทธ์" มาจากภาษากรีก strategos "ศิลปะของนายพล" เป็นกลยุทธ์ที่อนุญาตให้อเล็กซานเดอร์มหาราชพิชิตโลก
คำว่า "ยุทธศาสตร์" มาจากศัพท์ทางการทหาร ซึ่งหมายถึงการวางแผนและการดำเนินการตามนโยบายของประเทศหนึ่งๆ หรือพันธมิตรทางทหาร-การเมืองของรัฐโดยใช้ทุกวิถีทางที่มีอยู่ โดยทั่วไป ϶ᴛᴏ ใช้เพื่ออ้างถึงมาตรการหรือแนวทางในวงกว้างในระยะยาว ในพจนานุกรมของการจัดการธุรกิจ มีการใช้เพื่ออ้างถึงสิ่งที่เคยเรียกว่าการเมืองหรือนโยบายทางธุรกิจ
ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2469 กลยุทธ์หมายถึงการจัดการทรัพยากร เมื่อพบว่าการผลิตทุกๆ สองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 20% บนพื้นฐานของการคำนวณการผลิต เส้นโค้งประสบการณ์ที่เรียกว่าได้มา ซึ่งในทางกลับกัน ทำให้เกิดแบบจำลองจำนวนหนึ่งเพื่อลดต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตในการผลิตขนาดใหญ่ หนึ่งในนั้นคือเมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ตามแบบจำลองนี้ การได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากทำให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ได้ และด้วยเหตุนี้จึงลดต้นทุนต่อหน่วย ซึ่งจะทำให้ความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรเพิ่มขึ้น
โมเดลนี้เหมาะสมที่สุดจนถึงช่วงกลางทศวรรษที่ 70 เมื่อแรงกดดันจากการแข่งขันต่ำกว่าที่เป็นอยู่ตอนนี้ ศูนย์กลางของกิจกรรมขององค์กรระหว่างและหลังสงครามโลกครั้งที่สองคือการจัดการผู้คน เงินทุน และวัสดุจำนวนมาก ระบบลอจิสติกส์ได้รับการปรับปรุง โปรดทราบว่าปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ เช่น การค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานหรือวางวัตถุใด ๆ ได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการวิจัยการดำเนินงาน
หลังสงครามโลกครั้งที่สอง คนทั้งโลกประสบปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีความต้องการในระดับสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ การวิจัยการจัดการทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง และสาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเลือกตัวเลือกสำหรับการเติบโตของบริษัท ในการคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลานั้น การปฐมนิเทศต่อสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอมีชัย ในบริษัทที่มีความหลากหลายหลายแห่ง ซึ่งประกอบด้วยวิสาหกิจจากอุตสาหกรรมต่างๆ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงลดลงเหลือเพียงการเลือกวัตถุทางเศรษฐกิจที่ควรลงทุนเป็นหลัก
กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในรูปแบบทั่วไปที่สุดมุ่งเป้าไปที่:
1) การเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่
2) การเสริมสร้างความเข้มแข็งของหน่วยงานที่มีอยู่ด้วยการเข้าซื้อกิจการ;
3) ค่อยๆ ออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์
4) การขายส่วนที่สามารถสร้างขึ้นในโครงสร้างที่เหมาะสมมากขึ้นสำหรับพวกเขา
5) การจัดสรรทรัพยากรในรูปของทุนและต้นทุน
6) การสร้างความเชื่อมั่นว่าหน่วยงานเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์
7) ใช้ประโยชน์จากผลการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทในพอร์ต
เนื่องจากความต้องการการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพมีความชัดเจนมากขึ้น จุดเน้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเปลี่ยนจากพอร์ตโฟลิโอไปสู่องค์กร ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจนั้นมีลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ เป็นที่น่าสังเกตว่ากลยุทธ์ดังกล่าวเรียกว่าธุรกิจ
กลยุทธ์ทางธุรกิจคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวซึ่งจะทำให้องค์กรมีผลกำไรสูง สิ่งสำคัญคือต้องบอกว่าเป็นแบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการประสานงานและจัดสรรทรัพยากรขององค์กร
กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ประกอบด้วย:
. การกำหนดภารกิจขององค์กร
. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรและการกำหนดเป้าหมาย
. การกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลสำเร็จ
ศิลปะแห่งกลยุทธอยู่ที่ผลลัพธ์ของการทำงานทางจิตนั้นรวมอยู่ในการกระทำที่เป็นรูปธรรมซึ่งในขั้นตอนของการดำเนินการตามแผนจะทำให้สามารถบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์การทำงานมีความจำเป็นสำหรับการจัดสรรทรัพยากรของแผนกและบริการขององค์กรอย่างเหมาะสม
เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอในการแยกแยะกลยุทธ์ทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง ตามด้วยกลยุทธ์การทำงาน เนื่องจากตามจริงแล้วการไหลเข้าของทรัพยากรมักเกิดขึ้นที่ระดับการทำงาน หน้าที่การจัดการหลักคือ การพัฒนา การผลิต การตลาด และการบริหาร ประสิทธิภาพของแต่ละหน้าที่เหล่านี้ได้รับความไว้วางใจให้กับแผนกพิเศษ: แผนกข้อมูล ฝ่ายบุคคล แผนกประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ
การวิเคราะห์ปัญหาด้านกลยุทธ์มักเป็นเรื่องยาก เพราะสิ่งที่ถือเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในระดับการจัดการที่สูงขึ้น ในระดับที่ค่อนข้างต่ำนั้นถือเป็นจุดจบ สถานการณ์นี้สามารถเรียกได้ว่าโครงสร้างลำดับชั้นของกลยุทธ์ ตามมา ตัวอย่างเช่น หากองค์กรได้กำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ในระดับพอร์ตโฟลิโอโดยรวมแล้ว สำหรับองค์กรที่รวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์เหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นเป้าหมาย ในทางกลับกัน บริษัทต่างๆ ก็พัฒนากลยุทธ์ของตนเอง หลังสำหรับแต่ละบริการขององค์กรทำหน้าที่เป็นชุดของเป้าหมาย
ตามแนวทางปฏิบัติในปัจจุบัน การพัฒนากลยุทธ์มักจะตามด้วยขั้นตอนการพัฒนาองค์กร ซึ่งภายในจะมีการใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการในองค์กร เพิ่มความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมสำหรับการพัฒนาต่อไป ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ มีแนวโน้มที่ชัดเจนในการแยกกิจกรรมการพัฒนากลยุทธ์ออกจากกิจกรรมทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม การประกอบการและกิจกรรมของนักยุทธศาสตร์ก็เหมือนกัน โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือต้องมีมุมมองที่กว้างไกลและมองการณ์ไกลมากกว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการประเภทอื่น
ดังนั้น กลยุทธ์นี้จึงเป็นแผนงานที่ครอบคลุมโดยละเอียดอย่างละเอียด ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจขององค์กรและการบรรลุผลตามเป้าหมาย
จำเป็นต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือยอมรับโดยผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการดำเนินการ แผนกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของการวิจัยและหลักฐานพื้นฐาน เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง
แผนกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีความแน่นอน มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทำให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทได้ แผนนี้เปิดโอกาสสำหรับองค์กร ชี้นำการกระทำของพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่และช่วยส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดสินค้าและบริการ
นั่นคือเหตุผลที่แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบเพื่อให้ในขณะที่ยังคงมีความสอดคล้องกันเป็นเวลานาน แผนเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนหรือมุ่งเน้นใหม่ได้หากจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโครงการที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เข้าใจอย่างชัดเจนว่าความขัดแย้งและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่อง
ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมใด ๆ องค์กรหรือแผนกย่อยจะกำจัดทรัพยากรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่าง เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะปัจจัยดังกล่าวออกเก้าประการ ซึ่งเรียกว่าองค์ประกอบของกลยุทธ์
เมื่อนำมารวมกัน องค์ประกอบเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่ยอดเยี่ยมว่าองค์กรใช้และจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ (รูปที่ 1.4)
1. ภารกิจการจัดการ - วัตถุประสงค์หลักขององค์กรซึ่งเป็นเหตุผลที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่บนพื้นฐานของการพัฒนาต้นไม้แห่งเป้าหมายขององค์กร
แนวคิดของภารกิจขององค์กรสะท้อนถึงโอกาสที่มีอยู่ในตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะประเภทโดยการจัดหาผลิตภัณฑ์ประเภทนี้สำหรับผู้บริโภคประเภทหนึ่งในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ภารกิจขององค์กรจะล้าสมัยเมื่อเวลาผ่านไป ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันและลักษณะของผลิตภัณฑ์
วิธีที่องค์กรระบุพันธกิจเป็นตัวชี้วัดว่ากลยุทธ์ขององค์กรมีความชัดเจนเพียงใด เมื่อแบบจำลองภารกิจเก่าที่ใช้แล้วเริ่มแสดงแนวโน้มที่ซบเซา องค์กรต้องใช้วิธีการวิเคราะห์ความต้องการที่กำหนดความต้องการของตลาดจริง ตรวจสอบความแปรปรวนที่มีอยู่ในโครงสร้างของความต้องการเหล่านี้
อุปสงค์อยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่อาจเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สมควรที่จะบอกว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น เมื่อคู่แข่งพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีรูปแบบใหม่ ความต้องการพื้นฐานมีแนวโน้มคงที่ ในขณะที่ความต้องการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ปรากฏในตลาดตอบสนองอย่างเต็มที่มากขึ้น
2. ความได้เปรียบในการแข่งขัน คำถามที่สำคัญที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์คือการตอบคำถาม: จะแข่งขันได้อย่างไร? เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุระดับของความพึงพอใจของความต้องการที่สูงกว่าที่คู่แข่งสามารถทำได้ และด้วยเหตุนี้การวางตำแหน่งองค์กรของคุณในลักษณะที่จะให้อัตราผลตอบแทนเหนืออุตสาหกรรม เฉลี่ย. การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเลือกตลาดและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันยังส่งผลต่อโครงสร้างการลงทุนอีกด้วย
หากเลือกกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่มีต้นทุนต่ำซึ่งทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลต่อโครงสร้างของการผลิต การลงทุน และการพัฒนาโครงการที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐศาสตร์การผลิตเป็นหลัก ในตลาดมวลชนที่มีช่องว่างเพียงเล็กน้อยสำหรับการสร้างความแตกต่าง ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะแตกต่างจากในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย
3. องค์กรธุรกิจมีลักษณะโดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยย่อยๆ โครงสร้างของบริษัทเกือบทั้งหมดมีความเกี่ยวข้องกับความแตกต่างของประเภทผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ลูกค้าหรือตลาด
4. สินค้า - ϶ᴛᴏ สินค้าและบริการที่บริษัทเสนอให้กับลูกค้าในตลาด เพื่อกำหนดขอบเขตที่ผลิตภัณฑ์ที่เสนอให้สอดคล้องกับโครงสร้างคำขอของลูกค้า จำเป็นต้องค้นหาว่าองค์กรได้พยายามทำในอดีตที่ผ่านมาหรือไม่เพื่อตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีเพียงใด นอกจากนี้คุณยังสามารถกำหนดมูลค่าการซื้อขายที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ เพื่อให้มีแนวคิดว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กรจะเปลี่ยนไปโดยรวมอย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรที่ดำเนินการในด้านการผลิตวัสดุจัดบริการที่จำเป็นสำหรับการขายผลิตภัณฑ์และการจัดหาบริการหลังการขายอย่างไร
5. ตลาดเป็นพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนสินค้า ขอบเขตของพวกเขาไม่ได้ถูกกำหนดโดยภูมิศาสตร์เท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยคุณสมบัติของแอปพลิเคชันหรือการใช้ผลิตภัณฑ์
6. ทรัพยากรครอบคลุมทั้งการลงทุนและต้นทุนที่เกิดซ้ำ การลงทุนมีแนวโน้มที่จะมุ่งไปที่การสนับสนุนทางการเงินสำหรับกลยุทธ์ ซึ่งทำให้สามารถตัดสินทิศทางมูลค่าที่มีอยู่ขององค์กรได้ การใช้จ่ายของกองทุนเพื่อการพัฒนาตลาด การฝึกอบรมพนักงาน และการสนับสนุนที่ไม่มีตัวตนประเภทอื่นๆ ถือได้ว่าเป็นการลงทุนเช่นกัน
7. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เช่น การได้มาและการขายวิสาหกิจเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของปรัชญาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่ค่อยเกิดขึ้นในระดับองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างชี้ให้เห็นถึงการปรับปรุงที่สำคัญในอนาคตขององค์กร
8. โครงการพัฒนาที่มุ่งพัฒนาการผลิต การขยายตลาดการขาย การเพิ่มกิจกรรมทางธุรกิจ ฯลฯ เป็นส่วนหนึ่งของโครงการลงทุนโดยรวม แผนการวิจัยและพัฒนาที่มีอยู่ในองค์กรเป็นผลมาจากนโยบายเชิงกลยุทธ์และถูกกำหนดโดยการพัฒนาเทคโนโลยีหรือความต้องการของตลาด
9. วัฒนธรรมการจัดการและความสามารถเป็นตัวบ่งชี้ของกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการจัดการมีประสิทธิภาพเพียงใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการส่งเสริมหรือลงโทษผู้ประกอบการ ระดับการเรียกร้องขององค์กรมักจะถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร แต่ในขณะเดียวกันก็ควรได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารชั้นนำทั้งหมด
การประเมินความสามารถขององค์กรในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ก็มีความสำคัญเช่นกัน การตอบคำถามเกี่ยวกับภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร เราสามารถตัดสินความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้
วัฒนธรรมขององค์กรมีทัศนคติต่อค่านิยมหลักหลายประการและประกอบด้วย:
1) ทัศนคติต่อความเสี่ยงของผู้ประกอบการ
2) นำจิตวิญญาณผู้ประกอบการ มุ่งมั่นทำธุรกิจในระดับสูง เน้นอิสระ
3) ทัศนคติต่อปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า
4) ทัศนคติต่อผู้คน (ลูกค้าและพนักงาน);
5) ทัศนคติต่อการทำงาน (ความสำเร็จและความล้มเหลว)