"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2010, N 2

Популярні методики оцінки кандидатів

На етапі розвитку на перший план виходять людські ресурси, випереджаючи за своєю важливістю фінансові, матеріальні, технологічні та інформаційні. Для ефективного використання людського потенціалу організації необхідно правильно оцінювати кандидатів під час добору. Існує безліч методів та систем оцінки, які допомагають розкрити потенціал майбутнього співробітника.

Як відомо, підбір персоналу складається з кількох етапів:

1. Планування потреби у персоналі.

2. Оцінка посади.

4. Оцінка кандидата.

5. Ухвалення рішення про прийом на роботу.

Безумовно, без послідовного проходження цих етапів якісний підбір співробітників неспроможна відбутися. Однак у цій статті хотілося б приділити увагу оцінці посади та оцінці кандидата, який претендує на цю позицію.

Оцінка посади

Оцінка посади проводиться після того, як отримано дані про потребу організації в персоналі та, перш за все, про обов'язки, які мають виконуватися в рамках цієї посади. У цьому слід пам'ятати, що оцінка посад - це оцінка співробітника, котрий обіймає цю посаду. Оцінюється сума якостей, необхідні виконання посадових обов'язків.

Навіщо ж потрібна оцінка посад? По-перше, це необхідно для "упорядкування" заробітної плати. Завдяки принципу внутрішньої справедливості вдається уникнути дисбалансу, розкиду зарплат усередині підприємства. По-друге, оцінка посад сприяє підвищенню керованості. Кожен співробітник починає розуміти: для того, щоб отримувати більше високу зарплатунеобхідно домогтися того, щоб робота була оцінена більш високо. Цього можна досягти шляхом розширення посадових обов'язків, вирішення складніших проблем, шляхом збільшення результативності, тобто взяти на себе нові проекти та додаткові обов'язки.

Більшість систем оцінки посад (наприклад, грейдування) засновано на двох основних методах оцінки – Професіограмі та Моделі компетенцій.

Словник рекрутингу. Профессиограмма є узагальнену еталонну модель успішного фахівця у цій галузі.

У професіограмі відображаються норми та вимоги до видів професійної діяльностіта особистісним якостям фахівця.

Найчастіше в організаціях використовуються такі види професіограм.

Комплексна: враховуються характеристики праці (соціальні, технологічні, економічні, медико-гігієнічні); вказуються мета, предмет, метод, критерій оцінки результатів, характеристика необхідної кваліфікації, кошти, умови, організація, інтенсивність праці, види небезпеки, на працівника.

Аналітична: розкриваються не окремі характеристики компонентів професії та професійно важливі якості, а узагальнені нормативні та морфологічні показники структури професії та психологічної структури професійної діяльності. Розрізняються нормативна та психологічна структура професійної діяльності, а також психологічні якості працівника.

Психологічно орієнтована: опис зовнішньої картини праці, трудової поведінки (фотографія робочого дня, хронометраж, часова динаміка виробничої активності, робоче місце, типові помилкита ін) і внутрішня картина праці (реакції особистості, її інтегральні освіти - спрямованість, здібності, структури навчання та досвід, характер, темперамент, а також психічні стани - інтелектуальні, емоційні, процеси - воля, увага, пам'ять, мислення та психомоторика) .

Задачно-личностная: одиницями аналізу професії є модулі, а основою модулів - професійні завдання, кожна з яких ув'язується з професійними та особистісними якостями. Склад модуля професії - поєднання певної задачі праці та пов'язаних з нею предмета праці, умов, дій, результатів із низкою психологічних якостей людини. Число основних професійних завдань буде відповідати кількості модулів.

Модель компетенцій відрізняється від професіограми тим, що під час її створення ми досліджуємо успішного співробітника, а не посадову інструкцію, виділяємо набір компетенцій (особистісних якостей та здібностей, професійних знань та навичок), що сприяють успішному виконанню тих чи інших посадових обов'язків. Як правило, всю сукупність виділених компетенцій поділяють на корпоративні та індивідуальні, які, у свою чергу, можна розділити на управлінські (або менеджерські), професійні та технологічні.

Грунтуючись на виділених під час оцінки посад професійно важливих якостей/компетенціях, можна визначитися з методиками, методами і навіть системами оцінки, які необхідно використовувати під час підбору кандидата на посаду.

Assessment Center

Однією з систем оцінки, яку можна використовувати у підборі персоналу, є Assessment Center, що передбачає комплексну оцінку співробітника з компетенцій і, отже, уважніше ставлення до його особистісних та професійних якостей.

Ця процедура найчастіше включає:

Інтерв'ю з експертом, під час якого збираються дані про знання та досвід кандидата;

Психологічні та професійні тести;

Коротку презентацію учасника перед експертами та іншими учасниками;

Ділову гру (під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм);

Біографічне анкетування;

Опис професійних досягнень;

Індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-кейс);

Експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації кожного співробітника.

Дана система оцінки є дуже докладною, але й дуже затратною, тому що для її проведення використовується велика кількість різних методів та методик, що значно підвищує вимоги до кваліфікації "оцінювача". Крім того, для забезпечення об'єктивності оцінки необхідно, щоб у процедурі брали участь кілька осіб. Тому в більшості компаній дана система використовується лише при доборі співробітників вищої ланки та керівництва.

Практично всі методи оцінки персоналу можна поділити на кількісні та якісні.

Кількісні методи

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані та масові. Формалізація виявляється у спрямованості вивчення суворо певних аналізованих змінних, заданих заздалегідь, та його кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язані з їх статистичної обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування. У процесі анкетування кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на запитання, подані у формі опитувального листа – анкети. Завдяки простоті використання та обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і в сукупності з іншими методами оцінки. За формою питання анкети поділяються на відкриті, що передбачають вільну відповідь, та закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з кількох запропонованих в анкеті тверджень.

Однією з видів анкетування, застосовуваних з метою оцінки персоналу, є Особистісні опитувальники - клас психодіагностичних методик, призначених визначення ступеня вираженості в індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони є списками питань, у своїй відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну та емоційну сферу. Для цього він застосовуються конкретні методики. Наведемо найпопулярніші з них.

Примітка. Система оцінки Assessment Center є дуже докладною, але й дуже затратною, оскільки для її проведення використовується велика кількість різних методів та методик, що значно підвищує вимоги до кваліфікації "оцінювача".

Багатофакторні особистісні опитувальники, призначені

Для опису індивідуально-особистісних характеристик

Опитувальник Кеттел (16-PF). Основними факторами є: загальний рівень інтелекту, рівень розвитку уяви, сприйнятливість до нового радикалізму, емоційна стійкість, ступінь тривожності, наявність внутрішньої напруги, рівень розвитку самоконтролю, ступінь соціальної нормованості та організованості, відкритість, замкнутість, сміливість, ставлення до людей, ступінь домінування - підпорядкованості, залежність від групи, динамічність.

Опитувальник MMPI. До основних шкал відносяться: соматизація тривоги, тривога і депресивні тенденції, витіснення факторів, що викликають тривогу, реалізація емоційної напруженості в безпосередній поведінці, вираженість чоловічих/жіночих рис характеру, ригідність афекту, фіксація тривоги і обмежувальна поведінка, аут соціальні контакти.

Опитувальник FPI. Створений переважно для прикладних досліджень з урахуванням досвіду побудови та застосування таких широко відомих опитувальників, як 16-PF, MMPI, FPI та ін. професійної адаптаціїта регуляції поведінки.

Характерологічний опитувальник Леонгард. Призначений виявлення типу акцентуації характеру, тобто певного напрями характеру. Акцентуації розглядаються як крайній варіант норми, в чому полягає їхня головна відмінність від психопатій - патологічних розладів особистості. Діагностуються такі типи акцентуації особистості: демонстративний, застрягає, педантичний, збудливий, гіпертимний, дистимічний, тривожно-боязливий, афективно-екзальтований, емотивний, циклотимний.

Опитувальники мотиваційних особливостей

Опитувальник Реана. Діагностуються мотивація досягнення успіху та мотивація уникнення невдачі.

Тест на педантичність. Призначений для діагностики рівня педантичності. З одного боку, педантичність - це прагнення слідувати прийнятим формам, ревниве і наполегливе дотримання дрібниць, недогляд з суті справи. З іншого боку, педантичність проявляється і у старанності, відповідальності, сумлінному ставленні до обов'язків, суворості та точності, прагненні до істини.

Опитувальники психічного благополуччя

Оцінюють рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації.

Методика визначення стресостійкості та соціальної адаптації Холмса та Разі: доктори Холмс та Раге (США) вивчали залежність захворювань (у тому числі інфекційних хвороб та травм) від різних стресогенних життєвих подій більш ніж у п'яти тисяч пацієнтів. Вони дійшли висновку, що психічним і фізичним хворобам зазвичай передують певні серйозні зміни у житті. На підставі свого дослідження вони склали шкалу, в якій кожній важливій життєвій події відповідає певна кількість балів залежно від ступеня її стресогенності.

Методика експрес-діагностики неврозу Хека та Хесса: попередня та узагальнена діагностика ймовірності неврозу.

Шкала реактивної та особистісної тривожності Спілбергера: виявлення рівня особистісної та реактивної тривожності. Під особистісною тривожністю розуміється стійка індивідуальна характеристика, що відбиває схильність співробітника до тривозі і передбачає наявність в нього тенденції сприймати досить широкий набір ситуацій як загрозливі, відповідаючи кожну їх певної реакцією.

Опитувальники самовідносини

Вивчають особливості ставлення співробітника до себе.

Методика самооцінки особистості (Будассі): визначається рівень самооцінки (завищена, занижена чи нормальна).

Опитувальник Стефансона: перевагою методики є те, що при роботі з нею випробуваний виявляє свою індивідуальність, реальне "я", а не "відповідність/невідповідність" статистичним нормам та результатам інших людей.

Опитувальники темпераменту

Особистісний опитувальник Айзенка: спрямований на діагностику особистісних параметрів, нейротизму та екстраверсії/інтроверсії.

Опитувальник Стреляу: діагностуються сила процесів збудження, гальмування, рухливість нервових процесів.

Опитувальники цінностей

Застосовуються вивчення ціннісно-смислової сфери особистості.

Тест Рокіча "Ціннісні орієнтації": методика заснована на прямому ранжируванні списку цінностей.

Опитувальники емоційних особливостей

Тест "Емоційне вигоряння": виявляється ступінь психологічного захистуу формі емоційного вигоряння (дана методика є особливо актуальною для співробітників, задіяних у сфері взаємодії з людьми).

Шкала оцінки значущості емоцій: методика, запропонована Б. І. Додоновим, спрямована на виявлення емоційних станів людини, які приносять йому задоволення.

Тести на активність поведінки

Методика "Вихід із важких життєвих ситуацій": визначається домінуючий спосіб вирішення життєвих проблем.

Слід зазначити, що багато з описаних методик спочатку розроблялися і використовувалися в клінічній психології і потім стали використовуватися на підприємствах для оцінки персоналу. Однак ці методики здебільшого не були достатньо адаптовані для оцінки співробітників. Для того щоб використовувати їх в організаціях, необхідний спеціаліст із досить високим рівнем знань у сфері психології.

Тести здібностей

Ще одним важливим методомоцінки персоналу є тести здібностей. Вони є спеціально підібраний стандартизований набір завдань, служить з метою оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад, до певних видів діяльності (медичної техніки, техніки, юриспруденції, навчання і т. д.) розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, що застосовуються в оцінці персоналу є ті, які спрямовані на виявлення професійних здібностей співробітників. Найбільш популярними методиками вважатимуться такі.

Тест структури інтелекту Амтхауера: призначений для визначення здатності до абстрактного мислення, пам'яті, просторової уяви, мовного чуття, математичного мислення, освіти суджень тощо.

Тест Гілфорда: дозволяє виміряти соціальний інтелект, який є професійно важливою якістю та дозволяє прогнозувати успішність діяльності педагогів, психологів, психотерапевтів, журналістів, менеджерів, юристів, слідчих, лікарів, політиків, бізнесменів.

Тест Равена: дозволяє з допомогою прогресивних матриць як оцінити інтелект, а й скласти уявлення про здатність співробітника до систематизованої, планомірної, методичної інтелектуальної діяльності.

Слід зазначити, що з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу у тому, щоб робити з їхньої основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку необхідно доповнювати відомостями, отриманими з інших джерел.

Якісні методи

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими та націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним із найбільш часто застосовуваних методів є інтерв'ю.

Метод інтерв'ю відрізняється суворою організованістю і нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) ставить питання респонденту (оцінюється співробітник), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до запитань і . Завдання інтерв'юера – звести до мінімуму свій вплив на зміст відповідей респондента та забезпечити сприятливу атмосферу спілкування. Мета інтерв'ю з погляду інтерв'юера - отримати від респондента відповіді питання, сформульовані відповідно до завданнями дослідження (якостями і характеристиками оцінюваного, відсутність чи наявність яких необхідно виявити).

За підсумками різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш застосовуваними в оцінці персоналу є такі.

Біографічне інтерв'ю зосереджено на минулому трудової діяльностіта стилі роботи кандидата. Під час проведення інтерв'ю виходять із те, що поведінка кандидата у минулому є індикатором поведінки у майбутньому. Відомості про роботу збирають у зворотному хронологічному порядку. Оцінюються ступінь важливості поточної роботи співробітника для організації та його компетентність у термінах відповідності вимогам, які висуваються до певної посади.

При проведенні біографічного інтерв'ю важливо ставити правильно підібрані питання та дотримуватися однакових умов для всіх оцінюваних. Насправді питання виходять із " вимог до співробітнику " , у яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідні успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю у тому, що він дає можливість кандидату проявити себе найкраще. Проте цей чинник може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки правильно питання співвідносяться з умовами роботи.

Поведінкове інтерв'ю містить структурований перелік питань щодо досвіду чи здібностей у певних галузях або стосовно критеріїв, пов'язаних з роботою. Ці критерії виявляються в процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота та поведінка успішних працівників. Основна перевага поведінкового підходу полягає в тому, що він має справу з навичками, важливими для роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може тривати багато часу, оскільки необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, у зв'язку з тим, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються спільної професійної підготовкикандидата.

Ситуаційне інтерв'ю ґрунтується на побудові певних ситуацій та пропозиції кандидату описати модель своєї поведінки чи виходу з цієї ситуації. У процесі оцінки кандидат намагається дати соціально бажані відповіді, тобто ті, які вважає соціально вірними. В ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, а також роботі, яку потрібно виконувати претенденту.

Проективне інтерв'ю ґрунтується на особливій побудові питань таким чином, щоб кандидат оцінював не себе, а людей взагалі чи якийсь персонаж. Проективні методики базуються на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід та встановлення на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації. У ході проективного інтерв'ю співробітник із меншою ймовірністю даватиме соціально бажані відповіді. Проте процес проведення проективного інтерв'ю досить тривалий та отримані дані складно опрацювати. Крім того, значний вплив на результат матимуть професійні та особисті якості інтерв'юера.

Одним із основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, у необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватися резюме, рекомендаційні та супровідні листи, документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні та публіцистичні роботи та ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, так і кількісних методів. Насамперед, це стосується бізнес-кейсів.

Бізнес-кейс – це всебічний опис ситуації, в якій колись опинилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описуються зовнішнє оточення та внутрішнє середовище компанії, а також їх зміни у часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і їхні дії, наводяться в порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше, у кейсі формулюється проблема, яку мав вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність та вірність вибору типової робочої ситуації та професіоналізм творців бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. Цим методом виявляється і прагматичність кандидата, і водночас його креативність, здатність до нестандартних рішень.

Останнім часом у рекрутингу все частіше застосовуються комплексні підходи до оцінки кандидатів, які включають кілька методик з метою мінімізації помилок під час процедури оцінки. Однак важливо не просто зібрати разом кілька методик, але об'єднати їх у певну систему, орієнтовану на завдання організації та, відповідно, на критерії, виділені в ході етапів рекрутингу, що передують оцінці кандидата, насамперед оцінці посад.

Бібліографія

1. Капустіна А. Н. Багатофакторна особистісна методика Р. Кеттелла. СПб.: Мова, 2001.

2. Квасюк В. І. Аналіз результатів роботи з опитувальником Леонгарда-Шмішека [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www. childpsy. ru/lib/articles/id/10464.php.

3. Практична психодіагностика. Методики та тести / Редактор-упорядник Д. Я. Райгородов. Самара: Бахар, 1998.

4. Психологічні випробування (для ділових людей) / Упоряд. М. А. Литвинцева. М., 1994.

5. Психосоматика: Довідник практичного психолога. М: Ексмо, 2005.

О. Гаврилова

Менеджер з персоналу

Аудиторсько-консалтингової групи

"Градієнт Альфа"

Підписано до друку

• Оцінка персоналу, асесмент

Ключові слова:

1 -1

Методи оцінки ділових та особистих якостей керівників та

фахівців з прикладу РСУП «Експериментальна база « Кринична»

Гомель 2006

Вступ

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації загалом, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки- у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери та середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

· Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скоригувати свою поведінку на робочому місці, і досягти підвищення продуктивності.

· Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх усунення.

· Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їхні слабкі та сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

· Прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна та систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих працівників надає мотивуючий вплив на них та їх колег), підвищення на посаді чи звільнення. Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично на момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується низка додаткових умов.

· По-перше, система оцінки та, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивними та сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для надання об'єктивності системі оцінки її критерії мають бути відкритими та зрозумілими співробітникам.

· По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активна участьу процесі оцінки є умовою її ефективного функціонування.

Завдання:вивчити основні методи оцінки, сутність та значення ділових та особистих якостей керівників та фахівців на базі РСУП Е/б «Кринична»

Під час підготовки даної роботи проаналізовано опубліковані матеріали з питань методів оцінки ділових та особистих якостей керівника в організації, спеціальну літературу вітчизняних та зарубіжних авторів. Крім того, використано документацію та звітність за результатами діяльності РСУП «Експериментальна база «Кринична».

1.Методи оцінки, сутність та значення ділових та особистих якостей керівника

1.1.Характеристика оцінки ділових та особистих якостей керівника

Принципова схема структури управління

Зі схеми видно, що всю роботу з управління можна розділити на

дві частини:

Управління діяльністю фірми:

Управління персоналом.

У роботі я розглянула лише одну частину схеми – управління персоналом.

Організаційне оточення пред'являє до керівника з управління персоналом низку вимог, які можуть бути покладені в основу моделі:

1.Знання та вміння. Сучасний менеджер повинен знати: закономірності та принципи функціонування ринкової економіки, теорію та практику сучасного менеджменту, теорію організації та методи моделювання організаційних структур форми та методи мотивації цілеспрямованої поведінки людей у ​​системі управління, суть системного підходу до проектування ринкових структур, методи комплексного аналізу. Йому мають бути притаманні високі загальнолюдські якості та відповідні психологічні здібності, у тому числі здатність йти на розумний та зважений ризик. Він має вміти здійснювати бізнес-проектування, розробляти, коригувати та реалізовувати бізнес план, здійснювати маркетингові дослідження

2. Особисті якості.

Спрагу знань, професіоналізм, новаторство, творчий підхіддо роботи.

Завзятість, впевненість у собі та відданість до справи

Нестандартне мислення, винахідливість, ініціативність та здатність генерувати ідеї.

Психологічні здібності проводити людей.

Комунікабельність та почуття успіху.

Емоційну врівноваженість та стресостійкість.

Відкритість, гнучкість і легку пристосовність до змін, що відбуваються.

Ситуативне лідерство та енергію особистості в корпоративних структурах;

Внутрішню потребу до саморозвитку та самоорганізації;

Енергійність та життєстійкість;

Схильність до успішного захисту та настільки ж ефективного нападу;

Відповідальність за діяльність та прийняті рішення;

Потреба працювати у колективі та з колективом.

3.Етичні норми менеджера стосовно економіки такі:

Найвища продуктивність та прибуток не повинні досягатися за рахунок руйнування навколишнього середовища;

Конкуренція має здійснюватися за чесними правилами, тобто, дотримуючись правил ринкової гри;

Створені працею блага повинні розподілятися так, щоб не заглиблюватися в розшарування суспільства;

Техніка повинна служити людині, а чи не людина техніці;

Розумна форма участі працюючих з метою корпорації як збільшує бажання працювати краще, а й розвиває почуття відповідальності;

Економіка, на відміну релігії орієнтована не так моральні норми, але в розподіл матеріальних благ. Вона має підкорятися чинним моральним нормам.

Менеджер у своїй діяльності з колегами та партнерами має керуватися загальноприйнятими правилами та нормами. Дотримуватися методів чесної конкуренції, не використовувати «брудні гроші» у своїй діяльності, «грати відкрито», якщо партнер робить так само намагатися виконувати дану партнеру обіцянку за будь-яких умов, використовувати тільки чесні методи при спробі вплинути на підлеглого, бути вимогливим, але не ображати гідність, бути уважним та запобіжним.

4.Особисті ресурси. Менеджер повинен мати та вміти ефективно розпоряджатися своїми ресурсами, інформацією, часом, наявними у його розпорядженні людьми, фінансами, матеріалами, тобто досягати високих результатів, постійно підвищуючи конкурентоспроможність керованої ним організацією.

5.Навыки і можливості ефективно управлять. На ефективність управління можуть впливати: здатність керувати собою; розумні особисті цінності; чіткі особисті цілі, упор на постійне особисте зростання; навички та завзятість у вирішенні проблем; винахідливість та схильність до інновацій; володіння сучасними методами керування; висока здатність впливати на оточуючих; Формувати та розвивати ефективні робочі групи; вміння навчати та розвивати підлеглих.

Обмеження саморозвитку. До таких недоліків слід віднести невміння керувати собою; розмиті особисті цінності; невиразні особисті цілі, слабке навички керувати людьми та ресурсами; невміння навчати та встановлювати вимоги на саморозвиток; низька здатність формувати колектив. Спроби поєднати вимоги зовнішнього оточення з бажаним набором характеристик керівника стає безперервно багатьма дослідниками. Як існування такого набору можна навести такі «Принципи ефективного корпоративного управління»:

Орієнтація на енергійну та швидку дію;

Підтримка постійного контакту із споживачем;

Надання людям певної автономії, що заохочує їхню заповзятливість;

розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

Здійснення зв'язку з життям, посилення акценту на одну цінність даного бізнесу, що має ключове значення;

Обмеження своєї діяльності лише тим, що знаєш і вмієш найкраще;

Впровадження простих форм управління та підтримання нечисленного управлінського штату;

Забезпечення одночасного поєднання в управлінні: свободи в одному та жорсткості в іншому; (4 стор.395)

Орієнтування у своїх інтересах на суто людську потребу;

Потреба бути господарем своєї долі;

Прагнення зберігати почуття гордості, яке творить чудеса;

Встановлення стандартів зразковості та вимога їх досягнення.

Наприклад, там широко використовується методика англійського дослідника Р. Беннета, який запропонував виявляти ступінь прояви двадцяти якостей особистості менеджера: інтелігентність,

· Чесність,

· Прагнення,

· Вдумливість,

· Тактовність,

· комунікабельність,

· Зацікавленість у людях,

· Цілісність характеру,

· Позитивне ставлення до дійсності,

· Мужність,

· Рішучість,

· порядність,

· почуття гумору,

· вміння слухати,

· твердість, дружелюбність,

· ентузіазм.

Таким чином, збиральний образ ефективного керівникаможна створити, використовуючи тією чи іншою мірою наступний набір властивостей:

1. Інтелектуальні здібності: розум та логіка; розважливість; проникливість; концептуальність; освіченість; знання справи; мовна розвиненість; цікавість та пізнавальність; інтуїтивність.

2.Риси характеру особистості: ініціативність; гнучкість; пильність; творчість та творчість; чесність; сміливість та впевненість у собі; незалежність; амбітність; наполегливість та завзятість; енергійність; працездатність; обов'язковість; співчутливість.

3.Набуті вміння: заручатися підтримкою; завойовувати популярність та престиж; організовувати; переконувати; міняти себе; бути надійним; жартувати та розуміти гумор; розбиратися в людях.

1.2.Методи оцінки ділових та особистих якостей керівника на процес управління

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки та демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, у процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оціночної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним та найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Вона є певною системою, має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Сьогодні в деяких організаціях одним із найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими та особистісними якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

За загальним визнанням фахівців у галузі управління будь-який управлінець повинен мати ряд обов'язкових ділових якостей . До них зазвичай відносять:

Знання виробництва – його технічних та технологічних особливостей, сучасних напрямів розвитку;

Знання економіки – методів планування, економічного аналізу тощо.

Вміння вибирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничо- господарської діяльностіпри найменших фінансових, енергетичних та трудових витратах;

наявність спеціальних знань у галузі організації та управління виробництвом ( теоретичних засад, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також вміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

Здатність раціонально підбирати та розстановлювати кадри;

Вміння мобілізувати колектив вирішення поставлених завдань;

Здатність та вміння підтримувати дисципліну та відстоювати інтереси справи;

Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;

розподіляти права, повноваження та відповідальність між підлеглими;

Координувати діяльність усіх служб та підрозділів як єдиної системиуправління організацією;

Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні засади управління, застосовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль та методи роботи;

Вміння виявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

Конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;

Стимулювати працівників, приймати він відповідальність у здійсненні своїх рішень;

Усувати і не допускати будь-яких проявів бюрократизму у своїй роботі та роботі підлеглих.

В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги до особистісної якості управлінського працівника . У кадрової роботиряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

Чесність, справедливість,

Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

Витриманість і тактовність за будь-яких обставин,

Цілеспрямованість,

Принциповість,

Рішучість у прийнятті управлінських рішень,

А також наполегливість та енергійність у їх реалізації,

Вміння відстояти свою думку,

Самокритичність в оцінках своїх дій та вчинків,

Вміння вислуховувати поради підлеглих,

Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,

Вміння користуватися своїми правами та повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,

А також уміння особистим прикладом та поведінкою в повсякденному життіпозитивно впливати на підлеглих

Система оцінки результативності праці має забезпечувати точні та достовірні дані. Чим вона суворіша і виразніша, тим вище ймовірність отримати достовірні та точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1 встановити стандарти результативності праці щодо кожного робочого місця та критерії її оцінки;

2 виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку;

3 зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці;

4 обов'язки особам, які проводять оцінку, збирати дані щодо результативності праці працівників;

5 обговорити оцінку із працівником;

6 ухвалити рішення та задокументувати оцінку.

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керуючий. Крім нього у ряді випадків цим займаються:

1 комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

2 колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

3 підлеглі оцінюваного;

4 хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає великих витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на будь-якому дуже важливому посту. Можливе використання такого варіанта також у випадках, коли "необхідно боротися з обвинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, не матиме такого обсягу інформації, як за попередніх чотирьох варіантів;

5 самооцінка. У даному випадку- працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;

6 використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва. (7 стор 138)

До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, і навіть оцінки з урахуванням обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика є сукупністю оцінок працівника зісторони як адміністрації, а й різних громадських організацій, то шляхом ділової показники можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.

Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку та характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) та дискусій – переважно при призначенні керівників.

До кількісним методам відносять усі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими та ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.

Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки й у результаті отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи як досить прості, а й носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати за досить строгою методикою " свої коефіцієнти " чи " бали " , оцінити результативність своєї праці.

До групи комбінованих методів відносять широко поширені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника, що оцінюється. (5 стор.226)

Розглянемо трохи докладніше методи оцінки персоналу.

1.2.1.Кількісні методи

Кількісні оцінки, наприклад ділових та організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:

1здатність організовувати та планувати працю;

1. професійна компетентність;

2. свідомість відповідальності за виконувану роботу;

3. контактність та комунікабельність;

4. здатність до нововведень;

5. працьовитість та працездатність.

По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною, наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно – 5; добре – 4; задовільно – 3; не – задовільно – 2; погано – 1).

Оцінки за критеріями зазвичай мають за наростаючим кількісним значенням. Наприклад, при оцінці за критерієм "здатність організовувати та планувати працю":

"1" - явно неорганізований працівник та керівник;

"2" - не вміє організовувати та планувати свою працю та працю підлеглих;

"3" - вміє організувати трудовий процес, але завжди вдало планує роботу;

"4" - вміє добре організовувати та планувати свою працю та працю підлеглих;

"5" - вміє створювати та підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.

За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому роль. йвага, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, за шістьма вказаними вище критеріями можуть бути прийняті певні значення.

Для визначення загальної оцінки ділових та організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оціночний лист.

Природно, що вище загальна оцінка з кожної групі якостей, то більше гідний кандидат замістити посаду апараті управління. Найбільша можлива оцінка – 5, а найнижча – 1.

Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватись при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик щодо рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік перебуває у взаємозв'язку зі стажем роботи.

Дані про утворення кандидата, його стаж та вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою:

К = Про у.обр. (1+С/4+В/18),де

Про у.обр.- оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається

0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;

0,60 - для осіб із середньою освітою;

0,75 - для осіб із середньотехнічним та незакінченим вищою освітою;

1,00 – для осіб з вищою освітою за спеціальністю;

З- стаж роботи зі спеціальності. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж у 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);

У- Вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок – 50 років.

На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими та організаторськими якостями. Цілком очевидно, що перевага надається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, до того ж обов'язково ще й з урахуванням у такий же спосіб отриманих оцінок за групами особистісних якостей.

Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче відчувати та розпізнавати серед них справжніх організаторів, які поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висування широко практикується їх залучення до виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування та інші форми та методи практичної перевірки. Проте й у разі результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.

На ряді російських організаційнакопичено позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих та досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції, найбільш компетентних у своїй галузі роботи фахівців - експертів . Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності оцінок, що виставляються експертами, та обґрунтованість підбору складу експертних комісій.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обґрунтованість підбору складу експертів полягає в їхній ретельній попередній оцінці, а також у методично грамотному та цілеспрямованому формуванні кількісного та якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до певних функцій.

Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних сфер діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - у технології, лінійного керівника - в правових питанняхі т. д. Традиційна вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності працівника, що оцінюється.

Підбір, погодження та затвердження експертних комісій зазвичай проводять начальник відділу кадрів та керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який вперше практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія з оцінки керівників апарату управління, комісія з оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія з оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3 - 5, але з більше 7 людина. При цьому серед експертів мають бути як оцінюваний, так і його керівник.

При цьому дуже цінна й та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостей може допомогти визначити кожному працівникові конкретні напрями вдосконалення своєї діяльності. (5 стор. 291)

1.2.2.Якісні методи оцінки

На даний час у вітчизняній та світовій практиці розроблено значну кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати з різних підстав. Вирішення питання про зміст (або предмет) оцінки є одним з вихідних при формуванні будь-якої системи. Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторони управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити кілька основних підходів.

Як предмет оцінки керівників у різних методиках виступають:

Ділові та особисті якості (властивості, риси) керівників;

Характеристики їх поведінки у різних ситуаціях;

Якість виконання управлінських функцій;

Характеристики засобів керівництва;

Показники результатів діяльності очолюваних колективів;

Результати організаторської діяльності;

Успішність встановлення та досягнення керівниками цілей управління конкретними колективами.

Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включає різні комбінації із названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до повного методичного забезпечення, і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципів

1.2.3.Оцінка за методом характеристик

Широкого поширення набула оцінка керівників за методом характеристик. В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики діяльності. Дометодик , заснованих на даному підході, відноситься бальна оцінка ступеня виразності у керівників деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих рис, які найбільше корелюють з ефективністю діяльності керівників у конкретних колективах. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільше відрізняє кожного керівника та допомагає скласти його діловий портрет.

Різниця методик пов'язана з використовуваними способами виміру особистісних властивостейі пропонованими переліками рис. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий - якість особистості керівника. У результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного і констатується володінням певними властивостями.

Досвід застосування подібних систем оцінки у нас у країні та за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм отримуваного знання. Причини цього кореняться у самому методі, який пов'язаний з волею та свідомістю суб'єктів, які беруть участь в оцінці. Мова йдене про одержання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.

Переліки якостей, що використовуються, слабко прив'язані до управлінської діяльності і швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до психологічних характеристик керівника як суб'єкта управління. Фактично така оцінка ґрунтується не на аналізі реального управлінської праці, а на тому, що думають про керівника навколишні

1.2.4.Оцінка на основі аналізу праці

Визначення психологічних властивостей з урахуванням аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуаційної оцінки, яка, проте, схожа на оцінку характеристик. Тільки в цьому випадку як стійкі психологічні характеристики виступають щодо інваріантні особливості поведінки управлінця, що проявляються в процесі вирішення їм конкретних управлінських завдань.

У методиці ситуаційної оцінки передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій у конкретному колективі, у структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка. Раціональною підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається у певний комплекс умов та завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним та ефективність дій управлінця, безумовно, визначається його особистісними особливостями.

Основу методики становить уявлення про управлінські ситуації як одиниці аналізу праці управлінського працівника, проте саме їх структура залишається поки що недостатньо розробленою. Використовувані під час оцінки ситуації (відсутність узгодженості у планах робіт із суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплектованість підрозділи персоналом) є, сутнісно, ​​лише описом окремих проблем управління.

Результатами оцінки поведінки управлінських працівників, як і у разі оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, лише професійніше орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, у яких ситуаціях більше, у яких – менш ефективно. Однак цей спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.

1.2.5.Функціональна оцінка

Функціональна оцінка керівника ґрунтується на аналізі процесу праці, з'ясуванні, наскільки він добре справляється зі своїми посадовими обов'язками. Робота керівника у разі описується у структурі виконуваних ним специфічних функцій регулювання спільної діяльності. Наприклад, в одній із методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого способу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю від виконавського і мають деякий універсальний зміст, а також розуміння місця та ролі керівника у трудовому колективі.

Можна говорити, що основними завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління є:

Усунення розбіжностей у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

Завдання та підтримання правил і норм трудової поведінки та взаємодії у колективі, а також певної системи цінностей у сфері праці;

Погодження загальних та індивідуальних цілей діяльності;

Забезпечення максимального вкладу кожного у отриманні загального результату.

Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті функцій. Функціональна оцінка має гідність , що ґрунтується на аналізі того, чим насправді займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі сторони у роботі конкретних керівників на основі знання про загальних завданняхуправлінської діяльності.

1.2.6.Методика визначення стилю керівництва

Аналіз якості виконання роботи передбачає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не безпосередньо, а за допомогою інших людей, регулюючи їхню поведінку та модифікуючи її в необхідному для реалізації спільних цілей напрямі. Засобом вирішення всіх завдань у колективі йому виступає цілеспрямоване і систематичне вплив на людей процесі спільної праці.

Головними у діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, обраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло розв'язуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, яку вносить керівник у процес роботи і виступає як важливий засіб його впливу на інших людей.

При такому підході предметом оцінки є характер взаємовідносин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка засобів керівництва - важливий аспектаналізу якості управлінської праці

1.2.7.Цільовий метод оцінки

Цілепокладання лежить в основі будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. В даний час цільове управління розглядається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від керівника (як і від будь-якого іншого працівника) ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підставу, у якому будується даний спосіб оцінки.

Перевагою підходу є можливість планувати та контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі та відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана в ході такої оцінки, дозволяє судити про те, наскільки добре спрацював керівник, чи досягнуто намічені цілі управління.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягати і не досягати цілей не з власної волі. І справа тут не лише у розмежуванні компетенції, а й у необхідності врахування неконтрольованих чи непередбачених факторів – тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати діяльності керівника незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього оцінюється лише оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один із багатообіцяючих.

1.3.Принципи відбору та розміщення персоналу в зарубіжних країнах

Вихідний етап у процесі управління персоналом – процес набору та відбору кадрів.

З малюнка 2 видно, як проводиться набір і відбір кадрів. Від того, як проведено набір, і які люди відібрані для вашої роботи у вашій організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами. Тому, щоб не створювати додаткових труднощів слід поставитися до цього етапу з усією серйозністю, враховуючи досвід, накопичений у вітчизняній та зарубіжній практиці.

Набір працювати у великих організаціях здійснює відділ управління персоналом. Секція відділу, що займається цим безпосередньо, називається секцією з набору працювати. У ній знаходяться службовці, які проводять бесіди з майбутніми працівниками. Ці службовці проводять і попередній добір.

Сутність відбору в принципі однаково розуміють і в Білорусії, і в Росії, і на заході як відбір найбільш відповідного кандидата з існуючих. Критерії відбору у кожному разі можуть бути специфічними з акцентом або професійні, або їх поєднання. До плану відбору включаються заходи та їх забезпечення порівняно якостей претендентів між собою та вимогами робочого місця чи умов праці проведенню відібраних випробувань за попередньо складеною методикою, послуги сторонніх організацій та окремих фахівців з оцінки якостей претендентів та проведення співбесід.(3 стор. 76)

Більшість фахівців, які займаються проблемами управління персоналом вважають, що співбесіда є слабким засобом виявлення підходящих кандидатів, оскільки здебільшого люди, які проводять співбесіди, формулюють свої оцінки за першими враженнями. Очевидність цього висновку дуже добре показана у проведенні Е. С. Вебстером аналізі процедури відбору прийнятої в армії Канади. Нижче наводиться застереження від скоєння найбільш серйозних помилок під час проведення відбірної співбесіди:

1. Інтерв'юери формують стереотипне уявлення про «хорошого» кандидата, яке вони намагаються застосувати до тих, хто інтерв'ює, не оцінюючи їх за дійсними достоїнствами.

2. Дуже часто думка про претендента складається вже на самому початку співбесіди.

3. На інтерв'юерів більше уваги надає негативна, а не позитивна інформація про претендента.

4. Заповнена заява претендента та її зовнішній виглядвиявляються причиною упередження.

5. Інтерв'юери шукають підтвердження своєї думки про претендента яке вони вже склалося.(7 стр.256)

Найм (набір і відбір) працювати провідного фахівця чи менеджера високого рівня, наприклад, процвітаючої фірми « Маккей Энвипоуп» Харви Маккей організує так:

1. Бесіда претендента з менеджером, що по кадрах вміє розбиратися в людях.

2. Бесіда кандидата з членами адміністрації фірми з подальшим обговоренням вражень про кандидата.

3. Розмова кандидата з головою фірми під час особистої зустрічі

4. Розмова кандидата із головою фірми по телефону.

5. Збір інформації про кандидата із зовнішніх джерел.

6. Розмова голови фірми з кандидатом у його будинку у присутності дружини та дітей

7. Розмова глави фірми з кандидатом у неформальній обстановці

8. Бесіда кандидата з двома трьома бізнесменами знайомими голови фірми.

9. Відвідування кандидата майстрів професії, на яку він претендує.

10. Відвідування кандидатом консультанта з промислової психології.

· Надання об'єктивності інформації про кандидата на основі маси суб'єктивної інформації.

· Не менше половини уваги приділяється людським якостям претендента, його вмінню спілкуватися.

· Глава фірми не шкодує особистого часу на складання власної всебічної думки про претендента.

· До уваги береться минулий життєвий шлях претендента.

Слід зазначити, що вирішальним критерієм Х.Маккей вважає розгляд ситуації як ви почували себе, якби ця людина працювала на конкурента, а не вас. Взагалі залучення фахівців високого класу до фірми розглядається як великий успіхЗапорука її процвітання з цього така робота входить у плани фірми.

Група вчених СПбУФ, очолювана доцентом А.А.Сарно, розробила систему категоріальних ознак фахівця придатних для біржового пошуку та визначення вимог до працівника під час найму та переміщення. Якщо цю систему закласти в основу параметричного опису вимог робочого місця до працівника і як дані про працівника, то з'являється можливість порівняння на єдиній інформаційній основітого, що потрібно з тим, що система параметрів, що пред'являється, доповнюється комплексом методів і прийомів соціометричного психометричного статистичного характеру, що дозволяють оцінити значення параметрів. З урахуванням певної частки суб'єктивізму та ймовірнісного характеру виявлених параметрів їх визначення, тим не менш, ставить вирішення проблеми набору та пересування працівників на сучасну наукову основу. До складу параметрів входять такі групи:

· Фаза життєвого циклу

· Рівень та профіль підготовки

· Попередня кар'єра

· Сімейний та побутовий статус

· Психологічні характеристики

· Схильності до певного виду роботи. (3 стор. 76-79)

В американських схемах з відбору персоналу широко використовується три обов'язкові вимоги:

· Аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи та ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи.

· Тест повинен вимірювати одну з цих констант. У прикладі з менеджером мають бути докази того, що тест задовільно вимірює рівень лідерських якостей (наприклад, результати тестування збігаються з результатами аналогічних тестів наведених на іншому підприємстві)

· Необхідно довести, що дана риса дійсно пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста. (3 стор. 63)

Оцінка персоналу методом Assessment Center
застосовується для оцінки ділових та особистісних якостей керівників та ключових фахівців компаній. Метод Assessment Center у світовій практиці управління персоналом вважається найбільш точним і ефективним методомоцінки ділових та особистісних якостей працівників, особливо управлінців.
Суть методу у тому, що група учасників проходить через серію найрізноманітніших випробувань. До програми Assessment Center зазвичай включаються ділові та рольові ігри, ділові та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи. За діями учасників ведеться уважне спостереження, може здійснюватись відеозйомка.
Звичайна тривалість оцінної сесії становить 1-2 дні. Вся отримана інформація уважно вивчається. На цій основі на кожного учасника готується висновок з оцінкою його ділових та особистісних якостей, прогнозом професійної діяльності та рекомендаціями щодо професійного та особистісного розвитку.

2.Методи оцінки ділових та особистих якостей керівника в організації

2.1.Организационно–экономическая характеристика підприємства

Республіканське сільськогосподарське унітарне підприємство «Експериментальна база «Кринична» зареєстроване раніше як Державне підприємствоекспериментальна база «Кринічна» Гомельським обласним виконавчим комітетомрішенням від 05 лютого 1997 року № 74 та перейменоване відповідно до статей 48 та 50 Цивільного кодексуРеспубліка Білорусь.

Власником підприємства виступає Республіка Білорусь, а повноваження власника здійснює Міністерство сільського господарства та продовольства Республіки Білорусь (республіканська власність).

Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства Республіки Білорусь та положеннями цього Статуту.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, друк із зображенням Державного герба Республіки Білорусь та зі своїм найменуванням, інші печатки та штампи. Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства Республіки Білорусь та цього Статуту. Підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями всім майном, що належить.

Власник або Уповноважений органне відповідають за зобов'язаннями підприємства, а підприємство не відповідає за зобов'язаннями власника чи уповноваженого органу, за винятком випадків, передбачених законодавствомта цим Статутом.

Власник майна підприємства або уповноважений орган, або інші особи, які мають право давати обов'язкові для підприємства вказівки або іншим чином визначати його дії, не несуть субсидіарної відповідальності у разі визнання підприємства економічно неспроможним (банкрутом) через незалежні від них причини.

Основною метою підприємства є господарська діяльність, спрямовану отримання прибутку для реалізації економічних інтересів власника майна підприємства, підприємства міста і задоволення соціальних потреб працівників колективу.

Предметами діяльності підприємства є:

· Виробництво та реалізація молока, м'яса яловичини, свинини при високоефективному використанні кормів;

· Надання послуг та виконання робіт юридичним та фізичним особам;

· Вирощування кормових та технічних культур;

· Інша діяльність з правом оптової та роздрібної торгівлі;

· Зовнішньоекономічна діяльність відповідно до чинного законодавства Республіки Білорусь.

Управління підприємством здійснюється відповідно до

цим Статутом та чинним законодавством.

Держава здійснює свої права на управління підприємством через Міністерство сільського господарства та продовольства. Міністерство сільського господарства та продовольства Республіки Білорусь: вирішує питання створення та припинення діяльності підприємства, визначає предмет та цілі діяльності підприємства; призначає керівника підприємства; здійснює контроль за використанням за призначенням та збереженням належного підприємству майна; інші питання, віднесені законодавством Республіки Білорусь у.

Організаційна структура управління підприємством має оптимальний рівень централізації управління, обґрунтовану кількість ступенів та ланок управління, що забезпечують мінімальний час передачі інформації, вироблення на її основі управлінських рішень та доведення, останніх до об'єкта управління. (Див. Додаток 1)

Органом управління підприємства є директор, який призначається на посаду та звільняється з посади Міністерством сільського господарства та продовольства. З директором полягає в письмовій форміДоговір, яким визначаються його права, обов'язки, відповідальність, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених чинним законодавством Республіки Білорусь, а також конкретний термін дії договору. Директор підприємства діє без довіреності від імені підприємства та на користь підприємства відповідно до законодавства та Статуту підприємства, представляє його інтереси у відносинах з державними органами Республіки Білорусь, юридичними та фізичними особами, укладає договори; організовує роботу підприємства; затверджує організаційно-штатну структуру підприємства; наймає та звільняє працівників відповідно до законодавства про працю Республіки Білорусь та умовами трудових договорів(контрактів), видає доручення.

Відкриває у банках розрахунковий, валютний та інші рахунки; видає накази та дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників підприємства. Визначає форми, системи та розміри заробітної плати працівників підприємства, керівників його філій та представництв, дочірніх підприємств.

У межах, встановлених законодавством та цим Статутом, розпоряджається майном, у тому числі коштами підприємства, та несе персональну відповідальність за збереження майна та його ефективне використання; відповідно до законодавства визначає обсяг та характер відомостей, що становлять комерційну таємницюпідприємства.

Підписує від імені підприємства установчі документи господарських товариств, у створенні яких бере участь підприємство, та командитного товариства, в якому підприємство є вкладником.

Підприємство самостійно організує своєї діяльності з необхідності виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг) і визначає перспективи розвитку, якщо інше встановлено Урядом Республіки Білорусь, засновником.

Уряд Республіки Білорусь або уповноважений орган у випадках і у порядку, передбачених законодавством, можуть встановлювати підприємству завдання за обсягами виробництва.

Відносини підприємства з юридичними та фізичними особами будуються на основі договорів.

Підприємство реалізує свою продукцію, роботи, послуги за цінами та тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством Республіки Білорусь, - за цінами та тарифами, що регулюються державою.

На підприємстві здійснюється оперативний та бухгалтерський облік результатів діяльності, представляє в установленому порядку статистичну звітність, і навіть оперативну інформацію про результати фінансово-господарську діяльність вищої організації, податковим органам, органам статистики та іншим державним органам.

Комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності підприємства проводиться за ініціативою Міністерства сільського господарства та продовольства не частіше ніж один раз на рік.

Фінансовий стан підприємства залежить від його виробничої комерційної та фінансової діяльності.

Фінансовий стан на 2004 рік РСУП «Експериментальна база «Кринична» можна охарактеризувати такими показниками (всі дані взяті з річного звіту див. додаток 2):

Таблиця 1 (Показники)

З наведених даних видно, питома вага товарної продукції рослинництва та тваринництва у загальній реалізації по господарству приблизно дорівнює.

Надбавки до закупівельних цін на продукцію рослинництва та тваринництва у сумі 229 мільйонів рублів істотно вплинула на загальний прибуток по господарству та рентабельність. Кредиторська заборгованість перевищує дебіторську у вісім разів.

Основним джерелом інформації щодо аналізу фінансового становищаРСУП «Експериментальна база «Кринична» служить звітний бухгалтерський баланс (форма № 1), звіт про прибутки та збитки (форма №2) та інші форми звітності, дані первинного та аналітичного бухгалтерського обліку, який розшифровують та деталізують окремі статті балансу. Аналіз балансу господарства проведено на підставі балансів за 2 останніх років(2003 рік та 2004 рік).

Фінансове становище господарства великою мірою залежить від цього, які кошти має у своєму розпорядженні і куди вкладено. За рівнем власності використовуваний капітал поділяється на власний та позиковий.

Необхідність у власному капіталі обумовлена ​​вимогою самофінансування господарства. Однак треба враховувати, що фінансування діяльності господарства тільки за рахунок власних коштівякий завжди вигідно йому, особливо у умовах сезонності виробництва.

У той самий час, якщо кошти підприємства створено переважно з допомогою позикових коштів, його фінансовий стан буде нестійким, оскільки з капіталами короткострокового користування необхідна постійна оперативна робота, спрямовану контролю над своєчасним поверненням їх і залучення у оборот інших видів капіталу.

Найважливіші показники ринкової стійкості господарства:

Питома вага власного капіталу його сумі - частка позикового капіталу; - Коефіцієнт фінансового ризику(Ставлення позикового капіталу до власного).

Таблиця 2 (Структура пасивів РСУП Е/б "Кринична на 1.01.2004 - 1.01.2005р.)

З аналізу видно, що фінансова стійкість господарства є досить високою і залишається стабільною протягом року.

Проаналізуємо структуру позикового капіталу.

Таблиця 3 (Структура позикового капіталу РСУП Е/б "Кринична"

З цих даних видно, частка короткострокових кредитів зменшилася на 7 %, а довгострокових – збільшилася на 6 %, переважно з допомогою житлового будівництва. Зменшилася також кредиторська заборгованість із постачальниками.

Таблиця 4 (Структура оборотних коштівза РСУП Е/б "Кринична")

Аналіз показує, що збільшився питома вагаза статтею «Сировина та матеріали».

Поточні активи утворюються як рахунок власного капіталу, і з допомогою короткострокових позикових коштів. Нормативом вважається, щоб вони були наполовину сформовані за рахунок власного, а наполовину - за рахунок позикового капіталу. І тут забезпечується гарантія погашення зовнішнього боргу.

Таблиця 5 (Розрахунок власного оборотного капіталу)

З таблиці 5 видно, що питому вагу власного капіталу у сумі активів за звітний період підвищився з 67 % до 77 %. Це свідчить про підвищення фінансової самостійності господарства.

Одним із найважливіших показників діяльності господарства є прибуток.

Таблиця 6 (Результати господарської діяльності РСУП Е/б "Кринична")

З таблиці 6 видно, що реалізація продукції збільшилася майже 2 разу. Прибуток проти 2003 роком збільшилася на 371 млн. крб. Доходи від іншої реалізації зменшились.

2.2.Методи оцінки персоналу та планування кар'єри персоналу на підприємстві їх аналіз

Кінцевий результат виробничої діяльності визначається поруч із іншими чинниками, рівнем кваліфікації персоналу. У разі переходу економіки до ринкових методів господарювання ця залежність ще більше. Фінансові інвестиції, вкладені у формування реального чинника економіки, не принесуть очікуваного ефекту без випереджальної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації всіх працівників і, насамперед, фахівців та керівників.

Потреба кадрах визначається наявністю одиниць штатному розкладі, і навіть заявками керівників підрозділів, відділів у тому, скільки їм потрібно працівників.

В «Експериментальній базі «Кринична» використовуються такі джерела найму:

Навчальні заклади

При кожній посаді пошук кандидата, перш за все, ведеться серед співробітників підприємства. Це дозволяє економити зусилля, час, гроші, а також сприяє сприятливому моральному клімату та кар'єрному просуваннюспівробітників. Ця практика неухильно застосовується під час заповнення вакансій керівних посад.

Великий недолік у РСУП « Експериментальна база

"Кринична" при відборі кандидатів для працевлаштування. Відбір здійснюється лише за співбесідою громадянина, який бажає працевлаштуватись у РСУП «Експериментальна база «Кринична» з директором та працівником кадрової служби з метою з'ясування наявності у громадянина формальних підстав для працевлаштування на ту чи іншу посаду.

Кадрова політика «Експериментальна база «Кринична» спрямована на здійснення конкретних заходів щодо підвищення ефективності управління персоналом, удосконалення виробничих відносин, стилю та методів роботи з кадрами.

Нині значно зростає значення кадрового планування, спрямоване як задоволення потреб виробництва, і забезпечення інтересів співробітників.

Проведемо аналіз, як змінилася чисельність працівників у

« Експериментальній базі « Кринична» за два роки (всі дані взяті з форми 6-Т)

Таблиця 7 (Показник чисельності робочих РСУП Е/б "Кринична")

З таблиці 7 видно, що чисельність працюючих з усіх видів діяльності порівняно з минулим роком збільшилася на 19 осіб. У тому числі керівників на 6 осіб, фахівців – на 14 осіб, робітників із загальною середньою освітою на 4 особи, а із загальною базовою зменшилося на 5 осіб. Збільшення чисельності обумовлено введенням нових робочих місць.

Темпи зростання працівників підприємства на 2004 рік, порівняно з 2003 роком, зросли. Аналіз вікового складу працівників «Експериментальна база «Кринична» показує, що чисельність працівників до 30 років збільшилася на 10 осіб. Основний кістяк колективу складають працівники віком 32-39 років -43 особи та 40-49 років – 57 осіб. Також спостерігається тенденція до старіння колективу. Так, у порівнянні з 2003 року темп зростання працівників у віці 40-49 років збільшився на 114%, а чисельність працівників у віці 60 років і старше зменшилася на 9 осіб.

Атестація працівників в «Експериментальній базі

« Кринична » спрямовано поліпшення якісного складу персоналу, підвищення продуктивність праці, зростання особистої зацікавленості та відповідальності за результати діяльності, створення умов розвитку особистості працівника.

При атестації працівників оцінюються:

· Рівень професійних знань;

· Ефективність виробничої діяльності

· Особистісні, індивідуальні та інші значущі якості;

· Відповідність оплати праці результатам виробничої діяльності;

· Особистий внесок у вдосконалення виробничих процесів, винахідницька робота

Атестаційна комісія проводить свої засідання відповідно до графіка, попередньо вивчивши документи, що надійшли на атестованих працівників. На засіданні комісії ведеться протокол, який підписується головою та секретарем комісії.

Атестація проводиться, як правило, за участю працівника, що атестується, та його безпосереднього керівника. У разі неявки працівника на засідання комісії без поважних причин атестація проводиться за його відсутності. Працівники, які не прибули на засідання комісії з питань поважних причин, атестуються до інших передбачених графіком днів.

На підставі «Положення про проведення атестації» РСУП «Експериментальна база «Кринична» проводить атестацію за участю кадрової служби, юриста, представника профспілки.

Для апарату управління обрано методику проведення атестації на основі наступних документів:

· посадові інструкціїспеціаліста

· атестаційний лист

· Показники, що заповнюється керівником.

Одним із головних напрямів роботи відділу кадрів та трудових відносин є організація безперервної, професійної підготовки працюючих на підприємстві. План підвищення кваліфікації роком розробляється з урахуванням навчання резерву, результатів атестації, запропонованих змін у виробництві.

2005 року за планом РСУП «Експериментальна база «Кринична» пройшли навчання 26 осіб. Навчання проходило з технічних дисциплін, економічних, охорони праці та техніки безпеки, управління персоналом.

3.Шляхи вдосконалення впливу керівника на процес управління

3.1.Економічна та соціальна ефективність діяльності організації

Ефективність виробництва можна як оптимальне використання ресурсів. Для з'ясування сутності економічної ефективності, визначення її критерію та показників необхідно розрізняти зміст понять «ефективність» та «ефект»:

Ефект – абсолютна величина, що означає результат, будь-якого процесу. Під економічним ефектом розуміється результат людської праці, спрямованої виробництва матеріальних благ.

Прискорення економічного розвитку пов'язані з підвищенням ефективності громадського виробництва. Економічна ефективність проявляється через зіставлення ефекту з його витратами або змінними ресурсами, що викликали його. Її сутність корениться не у виявленні таким чином цифрових відносних величин, а в самих відносинах виробництва, розподілу та обміну з приводу економії ресурсів та витрат для досягнення корисного економічного ефекту. Відповідно до основного економічного закону, визначальним мета виробництва, категорія економічної ефективності висловлює загальну зацікавленість у досягненні найбільших результатів з найменшими витратами.

Ефективність управління прийнято розглядати у єдності з двох сторін: економічної та соціальної. Соціальна ефективність характеризує ступінь досягнення соціальних цілей – задоволення матеріальних та духовних потреб, підвищення змістовності та покращення умов праці, збільшення вільного часу, його економії.

Економічна ефективність дозволяє визначити, ціною яких витрат досягнуто результату. Вирішення соціальних проблем, підвищення соціальної ефективності позначається і на економічній ефективності суспільної праці.

Виділення економічної та соціальної сторін ефективності управління дозволяє змістовно розкривати взаємозв'язки різноманітних суспільних явищ, вирішувати практичні питання підвищення ефективності, ранжувати заходи щодо їх актуальності та значущості.

У ряді випадків економічна та соціальна ефективністьможуть бути різноспрямованими. Зростання економічної ефективності не лише поєднується з підвищенням ступеня досягнення соціальних цілей, автоматизму їхньої одночасної зміни в одному напрямку немає.

В управлінській діяльності важливо враховувати, що в єдності соціальної та економічної ефективності провідною найактивнішою стороною є соціальна.

Вища соціальна мета управління – всебічний розвиток особистості, яке можливе лише за певної ефективно розвивається матеріально – технічної базі. Отже, соціальна та економічна ефективність виступають по відношенню один до одного відповідно як ціль та засіб.

Економічна та соціальна ефективність взаємодіють у процесі подолання протиріч науково – технічного прогресу, обумовлені як соціально – економічними умовами і формами, і внутрішніми закономірностями, логікою розвитку продуктивних сил. Економічна ефективність нової техніки та технології виявляється у зниженні сукупних витрат за виробництво продукції, у зростанні продуктивності суспільної праці.

Соціальна ефективність з урахуванням економічної пред'являє до новій техніціта технології ряд вимог:

· Поліпшення умов праці;

· Ліквідацію монотонного ручної праці;

· Перетворення праці в життєву потребу;

лише на рівні організації система показників загальної економічної ефективності включає показники за видами використовуваних ресурсів та оціночні показники.

Головним оцінним показником діяльності підприємства є прибуток. До системи узагальнюючих показників загальної економічної ефективності традиційно відносять показники рентабельності продукції, рентабельності виробничих фондів, виробництво продукції на 1 карбованець витрат, відносну економію основних та оборотних фондів, а також матеріальних, трудових витрат та засобів оплати праці.

Показники загальної економічної ефективності використовуваних ресурсів є:

· Показники використання трудових ресурсів(Зростання продуктивності праці);

· Показники використання основних фондів, оборотних коштів та капітальних вкладень, фондовіддача, оборотність оборотних коштів та капітальних вкладень (фондовіддача, оборотність оборотних коштів, питомі капітальні вклади);

· Показники використання матеріальних ресурсів (матеріаломісткість);

Показники ефективності різняться, по-перше, за рівнем діяльності, по-друге, діляться на показники економічної та соціальної ефективності.

У системі показників економічної ефективності виділяються показники, що характеризують ефективність використання живої праці, ефективність одночасних витрат, ефект поточних витрат.

В «Експериментальній базі «Кринична» розраховують такі показники як:

· Фондовіддача = виручка від реалізації / ОПФ

· Фондомісткість = ОПФ / прибуток від реалізації

· Фондовооруженность = ОПФ/ чисельність працівників

Зробимо розрахунок показників ефективності використання основних засобів

Таблиця 8 (Економічні показники)

З таблиці 8 видно, що збільшення показника фондоозброєності тягне у себе і збільшення показника фондовіддачі, оскільки зі збільшенням кількості основних виробничих фондів, збільшується обсяг виробленої продукції, що тягне у себе збільшення обсягу виручки. Аналізуючи показники 2002 і 2003 року, можна дійти невтішного висновку, що у 2003 року було придбано основні виробничі фонди, що спричинило збільшення показника фондомісткості, збільшення показника фондоозброєності, а й у своїй зменшення фондовіддачі.

Аналізуючи 2003 і 2004 рік можна сказати, що обсяг виробничої продукції збільшився, це спричинило і збільшення показника фондовіддачі, і зменшення фондомісткості.

Показник фондоозброєності збільшився за рахунок переоцінки основних виробничих фондів.

З цього можна зробити висновок, що зі збільшенням фондовіддачі пропорційно зменшується фондомісткість і збільшується фондовооруженность.

3.2.Основні напрями вдосконалення методів оцінки ділових та особистих якостей персоналу підприємства.

1.Оскільки великий недолік на підприємстві найм на роботу пропоную приймати на роботу за таким порядком:

· первинна співбесіда громадянином, який бажає влаштуватися на роботу з відділом кадрів з метою з'ясування наявності у громадянина формальних підстав для працевлаштування на ту чи іншу посаду;

· Огляд професійної придатності – виявлення рівня відповідності професійних, ділових та особистих якостей громадянина кваліфікаційним вимогамза пропонованим місцем роботи - здійснюється функціональними відділами, лінійними керівниками з використанням таких методів оцінки, як іспит, тест - питання, тест-завдання.

· Медичний огляд кандидата.

· Аналіз результатів огляду та прийняття рішення про найм працівника.

2. Відбір кандидатів на працевлаштування в «Експериментальній базі « Кринична» проводити на основі комплексної оцінки їх професійних, ділових та особистих якостей.

Відбір управлінського персоналу здійснювати з урахуванням системи конкурсного відбору на вакантні посади. Працевлаштування на основне виробництво допускати тільки після попередньої оцінки відповідності тим чи іншим кваліфікаційним вимогам індивідуально-психологічних та особистісних якостей кандидата.

3.Оскільки у 2004 році підвищили кваліфікацію лише 26 осіб пропоную створити курси щодо підвищення кваліфікації у вигляді лекцій та практичних занятьдля керівництва головних спеціалістів; для бухгалтерів та економістів, технологів, для фахівців та робітників, які будуть спрямовані на розгляд питань різної тематики та включати основні переліки питань:

· Виробнича програма

· Технології

· Запитання трудового законодавства

· Техніки безпеки

· Праці та заробітної плати

· Довкілля

4. Якщо керівник хоче, щоби ефективно працював персонал, він повинен знати мотиви працівників. І для цього пропоную провести анкетування працівників із числа управлінського персоналу, фахівців та робітників. Їм запропонувати вибрати та оцінити з 11 запропонованих мотивів найбільш значущі, але не більше 6. За кожною графою вивести середній бал мотиву та його величину у відсотках від числа опитаних. Аналіз даних дозволить виявити ступінь подібності поглядів людей працювати, виявити основні мотиви трудового поведінки, визначити мотивацію працівників – яку хотів би бачити в своїх підлеглих керівник.

Оцінка рівня мотивації проводити за п'ятибальною шкалою та заповнюється в таблиці (таблиця № 9)

Після проведення аналізу визначити, що потрібно працівникові для ефективної роботиі з цього висновку надалі будуватиме роботу з персоналом.

Таблиця 9 (Оцінка рівня мотивації)

Мотиви	Значення
	Значимі для мене		Головні у нашому колективі		Хотів би побачити у своїх співробітників керівник
	пор. оцінка	величина		величина		величина
Прагнення отримання великої матеріальної винагороди
Прагнення до просування по службі
Задоволення від добре виконаної роботи
Повага з боку керівника
Гарне ставлення з боку товаришів
Прагнення виявити себе, виділитися
Усвідомлення суспільної значущості своєї праці
Бажання спокійно працювати без неприємностей та нервування
Бажання уникати відповідальності, самостійного прийняття рішень
Прагнення досягти максимальної самостійності у роботі.
Бажання виявити творчість у роботі.

Висновок

Ділова оцінка якості персоналу організації – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.

Оцінка ефективності полягає в обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояви його результатів.

Службовці – це працівники, праця яких є той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців суттєво відрізняється від праці робітників: адже праця робітників – переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців у тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному виміру. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, лише після закінчення певного періодучасу, іноді досить тривалого.

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи та визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійний розвитокта зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення працівників, їх навчання та розвитку.

Як видно з курсової роботив «Експериментальній базі «Кринична» методи оцінки персоналу практично не використовуються, і це велика проблема, вирішити яку може лише керівництво самої організації (можливе за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати та відображати низку факторів - стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культуру та структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, зазвичай, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більше підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб досягти синергетичного ефекту та уникнути конфліктів та протиріч.

Зібравши в одну групу висококваліфікованих фахівців з освіти, але не провівши оцінку особистісних та ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як у психологічному, так і виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися невживливою людиною, що внесе дисгармонію у роботу колективу та організації загалом.

В іншому прикладі - співробітник, якого можна покликати «душа - людина» або «сорочка - хлопець», що вміє порозумітися і підхід до кожного, як фахівець або керівник може виявитися нікчемним, що в кінцевому підсумку негативно може вплинути на виконання виробничого завдання і цілі.

Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а в подальшому проведення атестації та об'єктивної оцінки співробітників за всіма параметрами не домогтися стабільної роботи підприємства та в кінцевому підсумку отримання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного із співробітників.

Отже, у проведенні об'єктивної оцінки та атестації мають бути зацікавлені усі як керівники, так і співробітники.

Література

1. Біляцький Н.П. та ін, Управління персоналом: Навч. Допомога; Мн.: Інтерпрессервіс, екоперспектива, 2002. – 352 с.

2.Клімович Л.К. Основи менеджменту: Навчальний посібникдля учнів ПТНЗ. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 - 160 с., Іл.

3. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягілєва Н.В. Управління персоналом у створенні. - СПб: Пітер, 2001. - 176 с.

4.Управління персоналом. (За ред. С.І. Самігіна). Серія «Підручники, навчальні посібники» - Ростов н. / Д.: "Фенікс", 2001 - 512 с.

5.Управління персоналом. Навчальний посібник/під ред. Б.Ю. Сербінського та С.І.Самигіна. М.: «Видавництво пріор», 1999 - 432 с.

6.Управління персоналом. Серія "Університетський підручник". СПб, 2000.

7.Управління персоналом організації: Підручник / за ред. А.Я.Кібанова. - М.: ІНФРА - М, 1998 - 512 с.

8.Управління персоналом: Співробітники як чинник успіху підприємства/Р.С. Сєгов, Н.І. Кабушкін, В.М. Крівець. – Мн.: Технологія; Вид. - У БДЕУ, 1997. - 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

9. Управління персоналом: Підручник для вузів / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перероб. та дод. - М.; ЮНІТІ, 2005. - 560 с.

Вивчати людину непросто, оскільки особистість – украй складний об'єкт для аналізу. Крім того, труднощі такого дослідження обумовлена ​​тим, що людина, будучи об'єктом вивчення, здатна аналізувати дії та мотиви самого дослідника, і будувати свою поведінку під час зустрічей, розмов відповідним чином.

Як можна дослідити особистість індивіда, за допомогою яких методів та інструментів? Для аналізу настільки складного об'єкта - людської особистості - потрібен не менш складно влаштований інструмент, роль якого в контексті може виконувати лише інша людина - дослідник. На сьогоднішній день широко поширена помилкова думка, згідно з якою особистість людини можна всебічно вивчити за допомогою спеціальних тестів та залучення до дослідження комп'ютерних технологій. Проте тест – це лише завдання, випробування, саме так слово test перекладається з англійської. Насправді точність оцінки людської особистості визначається здатністю дослідника робити чіткі, адекватні висновки на основі спостереження за поведінкою оцінюваного під час розмови. Тест являє собою набір деяких випробувань, розроблених своєю чергою іншою людиною - дослідником і такими, що базуються, таким чином, на його суб'єктивній системі критеріїв оцінки тих чи інших параметрів і якостей випробуваного.

Традиційні тести, спрямовані на дослідження різних сторін особистості (опитувальники Кеттела, MMPI та перероблений на основі останнього опитувальник Собчик Л. Н., колірний тестЛюшера та ін.), Оцінюють прояв певних психологічних якостей індивідуума. Однак психологічні характеристики особистості є лише проміжною ланкою між безпосередньо людиною та результатами її діяльності, тим, що лежить на поверхні. Оскільки індивід є складною, багатозначною системою, різні набори психологічних якостей можуть давати однакові результати в діяльності різних людей. Крім того, після проведення тестування необхідно перекласти отримані результати з мови психології на мову, зрозумілу керівнику. Однак основна причина неспроможності підходу, що полягає в оцінці здібностей людини на основі її психологічних характеристик, виявлених за допомогою тестування, полягає в тому, що не існує і не може існувати однозначних підтверджень того, що конкретна комбінація психологічних якостей особистості певним чином відбивається на поведінці та діяльності людини . Психологи неспроста стверджують, що необхідно практикуватися багато років, щоб стати хорошим тестологом: оцінка індивіда за допомогою тестування - завдання, що вимагає наявності у дослідника чималого професійного досвіду. Підбір, навчання, «вирощування» таких фахівців, у свою чергу, веде до значного ускладнення процедури оцінки та підвищення її вартості.

Метод оцінки компетенцій - модний сьогодні і сприймається багатьма кадровими фахівцями як панацея напрям - є лише черговим кроком на шляху вдосконалення процедури оцінки особистості, і, на жаль, поки що не здатний надати інструменти для всебічної оцінки працівника. При застосуванні підходу, що ґрунтується на оцінці компетенцій, тобто поведінкових проявів, не береться до уваги проміжна ланка – психологічні характеристики особистості. Дослідник безпосередньо вивчає те, що потрібно оцінити: працездатність, старанність, креативність співробітника і т.д. Однак такий підхід, на жаль, не дозволяє повністю виключити суб'єктивізм, адже у різних людей існують неоднакові погляди на те, що таке старанність, креативність, підпорядкованість і т. д., і нерідко розбіжності у розумінні поведінки людей дуже значні.

Виникає питання «Чи можна за допомогою суб'єктивного мислення об'єктивно оцінити іншу людину?» Як показує практика, можна: існують фахівці, здатні чітко оцінити та спрогнозувати поведінку інших людей.

Для максимально точної оцінки кандидата у процесі добору персоналу рекомендується дотримуватись трьох правил.

Правило 1.Необхідно оцінювати не психологічні чи інші якості людини, а поведінку та результати її діяльності.

Правило 2Слід брати до уваги не лише підсумки роботи кандидата, а й умови, в яких він досяг результатів.

Правило 3Потрібно пам'ятати: оцінює не тест. Точну оцінку наявних і прогноз майбутніх результатів діяльності кандидата може дати лише досвідчений рекрутер, соціально і психологічно зріла особистість, має багатий досвід - як професійний, і життєвий.

Розглянемо, які методи можна використовуватиме оцінки кандидата. Журналістами було проведено опитування HR-менеджерів та експертів-консультантів з метою визначення надійності та приблизної вартості найбільш популярних оціночних інструментів. Оцінювання тієї чи іншої методу проводилося за десятибальною шкалою, потім оцінки усереднювалися.

Інтерв'ю з компетенцій

Основні переваги методу – дешевизна та універсальність: можна розробляти різні модифікації оціночних інтерв'ю. Наприклад, керівник може проводити бесіди за вузькими напрямками - поведінковими чи професійними компетенціями, проводити оцінку результатів роботи. Однак все ж таки найбільш популярні комплексні інтерв'ю, за підсумками яких заповнюються оціночні листи(Анкети). Як правило, інтерв'ю проводить безпосередній керівник співробітника, при розмові може бути HR-менеджер. Надійність – 6,38 бала.

Професійне тестування

Тест – найпростіший інструмент визначення рівня професійної кваліфікації співробітника (так, існують тести для бухгалтерів, інженерів тощо). Особливою популярністю користуються випробування, орієнтовані виявлення можливостей. Тестування зручне як додаткова методика оцінки: отриману інформацію легко обробляти. Недоліком методу і те, що результати тесту що неспроможні дати повного ставлення до індивідууму. Найчастіше тестування використовують у комплексі коїться з іншими методами, наприклад інтерв'ю. Надійність – 5,06 бала.

Методики MBO (оцінка результатів)

Система оцінки по MBO (Management By Objectives, управління за цілями) пов'язана з виділенням ключових показників ефективності (Key Performance Indicators, KPI), набуває в Росії все більшої популярності. Оцінка проводиться за наступною схемою: на початку звітного періоду (рік, півріччя, квартал, місяць) менеджер разом із підлеглим співробітником визначають набір цілей, яких останньому необхідно досягти. Підсумки оцінки, як правило, підбиваються під час бесіди спеціаліста з безпосереднім керівником.

Гідність методик МВО полягає у прозорості системи оцінки та простоті вимірювання досягнень. Недоліком даного методу HR-менеджери вважають непрямі витрати: визначення цілей завжди йде багато робочого часу аттестуемых. Крім цього, KPI повинні бути легко вимірні, що потребує суттєвих фінансових та тимчасових витрат на їх розробку. Якщо бізнес має складну структуру, виділити ключові показники ефективності дуже важко. Надійність – 6,38 бала.

Кейс-методики

З метою виявлення вміння співробітника вирішувати конкретні завдання розробляють набори кейсів. Так, під час проведення оцінки в Ощадбанку працівники мали відповісти на запитання «Що робити, якщо клієнт скандалить?» Описати алгоритм дій у наведеній ситуації необхідно було покроково: «Усміхаюся, потім пропоную варіант вирішення проблеми» і т. д. Щоб отримати оцінку «п'ять», потрібно було назвати п'ять обов'язкових дій. Результати застосування даної методики надають досить повне уявлення про професійні та особистісні якості людини.

Недоліком даної технології є необхідність постійного оновлення кейсів, оскільки, якщо цього не робити, правильні варіанти відповідей швидко стануть відомі всім співробітникам. Крім того, здатність працівника розповісти, як треба діяти за певних обставин, аж ніяк не гарантує, що в реальній подібній ситуації він поведеться саме так, як описував. Надійність – 6,25 бала.

Особисті опитувальники

На відміну від тестів, націлених визначення здібностей, особистісні опитувальники дозволяють скласти повне уявлення особистості. Часто інформація, отримана результаті заповнення особистісних опитувальників, стає вирішальною щодо перспектив розвитку фахівця. Однак, на думку фахівців, особистісні опитувальники краще використовувати лише як додатковий інструмент оцінки. При застосуванні цієї методики нерідко виникають труднощі: по-перше, деякі кандидати настільки прозорливі, що легко обчислюють оптимальний, «правильний» варіант відповіді; по-друге, претендент може мати внутрішню схильність до певної діяльності, що виявляється в ході застосування методики особистісних опитувальників, проте ця схильність часто буває не підкріплена реальними навичками. У зв'язку з цим результати, отримані під час використання цього методу, необхідно перевіряти з допомогою інших способів. Надійність – 4,13 бала.

Асесмент-центр

Це комплексний метод, що включає одразу кілька оціночних процедур: тестування, інтерв'ю, рольові ігри. Ассессмент-центр - один з найефективніших інструментів в арсеналі HR-менеджера: адекватність оцінки співробітників таким методом фахівцями практично не сумнівається.

Застосування технології ассессмент-центру коштує дорого, і тому цей метод елітарний: він використовується, як правило, для оцінки менеджерів середньої ланки. Надійність – 8,33 бала.

На думку автора, з точки зору як надійності, так і вартості процедури оцінки, що впливає загальну вартістьпідбору персоналу, найбільш оптимальними є наведені нижче інструменти оцінки, які автор і рекомендує рекрутерам використовувати в роботі:

• інтерв'ю:
• з компетенцій;
• особистісне;
• бізнес-інтерв'ю;
• професійні випробування;
• аналог методики МВО;
• кейс-методики;
• перевірка рекомендацій.

Серед методик оцінки, які застосовуються під час підбору персоналу, автор навмисно не вказав технологію ассесмент-центру. Розглянемо цей метод докладніше.

Асесмент – це метод оцінки потенціалу спеціаліста/менеджера. Сьогодні цей термін вживається дещо ширше, позначаючи процедуру оцінки як потенціалу працівника, але його мотивації до праці та відповідності займаної посади.

Ассессмент-центр - комплексна процедура, що реалізується групою кваліфікованих експертів і включає:

бізнес-стимуляції;

інтерв'ю;

тестування здібностей.

Через війну застосування цього методу в експертів формується думка про рівень розвитку досліджуваних компетенцій учасників. Асесмент-центр триває 3 дні для групи оцінюваних, що складається з 10 осіб.

У перший день або в перші 1,5 робочих дні – залежно від загальної кількостіоцінюваних компетенцій - проводяться ділові гри. В ідеалі слід оцінювати 6-8 компетенцій, тоді проведення ділових ігор займе 1 день.

Для групи, що складається з десяти осіб, потрібна участь п'ятьох експертів: одного спостерігача на двох учасників та одного ведучого на всю групу. На другий день проводяться індивідуальні інтерв'ю. Третій день приділяється для написання звіту та узгодження оцінки між усіма експертами.

Особливостями методу ассесмент-центру є такі.

Необхідна наявність стандартних профілів або фахівців, здатних їх розробити відповідно до вимог конкретного замовника.

Потрібна наявність групи кваліфікованих експертів-спостерігачів, а також менеджера цього проекту.

На сьогоднішній день у Росії рекрутери при підборі персоналу частіше оцінюють кандидатів за допомогою перерахованих вище п'яти процедур, ніж за допомогою технології ассесмент-центру. Названі п'ять методів дозволяє оцінити співробітника з прийнятною точністю, при цьому їх використання дешевше, а самі процедури займають менше часу, ніж проведення ассесмент-центру.

Для грамотного проведення процедури оцінки обов'язковим є наявність профілю професійних та особистих компетенцій кандидата. При підборі співробітників нижньої ланки, якщо профіль опрацьований і індикатори добре зрозумілі, оцінку проводити порівняно легко.

При доборі персоналу вищої ланки одного профілю професійних компетенцій недостатньо. В цьому випадку найважливішими якостями, що вимагають оцінки, є ділові компетенції: глибинна мотивація на роботу, стресостійкість у критичних (авральних) ситуаціях та стосовно недобросовісної поведінки підлеглих, розуміння розвитку ринку, вміння розібратися в бізнес-процесах організації та ставлення до власників.

Як показує практика, найбільш ефективним та зручним інструментом рекрутингу слід назвати методику професійного інтерв'ю , найбільш оптимальну з погляду співвідношення «надійність - трудомісткість». Професійне інтерв'ю не може бути коротким та поверховим. Його тривалість обумовлюється рівнем позиції, яку підбирається співробітник, і досвідченістю інтерв'юера. Залежно від позиції професійне інтерв'ю може включати:

інтерв'ю з компетенцій (відповідно, претенденту задаються такі питання, як «Розкажіть, будь ласка, як Ви зустрічаєте відвідувачів?», «Розкажіть, як саме Ви організовували роботу підлеглих?» тощо);

оцінку результатів діяльності на попередніх місцяхроботи - аналог методу МВО (кандидату ставлять питання типу «Яких саме результатів Вам вдалося досягти, працюючи на позиції…?» та ін.);

кейс-методику (задаються такі питання, як «Що Ви робитимете в ситуації…?», і т.д.).

Якщо кандидат перспективний, він проходить кілька інтерв'ю. На першому етапі перевіряється відповідність того, що написано в анкеті претендента, реальності. Таке інтерв'ю може навіть не дуже досвідчений рекрутер. Потім настає черга інтерв'ю з компетенцій та особистісного інтерв'ю, які має вести рекрутер, що має багатий досвід. І лише після цього проводиться бізнес-інтерв'ю, націлене на розуміння ставлення кандидата до компанії, своєї кар'єри, власників підприємства. Бізнес-інтерв'ю має проводити найдосвідченіший інтерв'юер – хедхантер, керівник підрозділу підбору персоналу.

Зупинимося на питанні про те, скільки має тривати інтерв'ю. Безумовно, конкретна тривалість розмови з кандидатом визначається позицією, на яку здійснюється підбір, проте варто зазначити, що інтерв'ю не може бути коротшим за 45 хвилин у сумі. При підборі менеджерів середньої ланки сумарний час інтерв'ю з кандидатом становить від 2 до 4 годин, при доборі топ-менеджерів – від 4 до 8 годин.

Інтерв'ю-оцінка менеджерів та фахівців середньої та вищої ланки не під силу рядовому співробітнику кадрового агентства або HR-служби компанії. Для точної та адекватної оцінки менеджерів та ключових фахівців потрібна участь незалежних експертів, які знають специфіку бізнесу та вміють проводити інтерв'ю на VIP-рівні. Як інтерв'юери під час бесіди з кандидатами на позиції топ-менеджерів також можуть виступати люди, які мають власний досвідуспішного ведення бізнесу та роботи з оцінки менеджерів та фахівців. Сьогодні це хедхантери/партнери з Executive Search компаній, тобто рекрутингових організацій, що спеціалізуються на підборі топ-менеджерів, або практики-оцінювачі з багаторічним стажем.

Крім того, варто наголосити на важливості отримання рекомендацій та відгуків про ділові якості та результативності діяльності кандидата, які є по суті його оцінкою безпосередніми керівниками на попередніх місцях роботи. Позитивна характеристика претендента колишнім начальством надає надзвичайно значущу інформацію про кандидата для рекрутерів, адже вміння ладнати з керівництвом, зберігаючи при цьому високі виробничі показники, – найважливіша компетенція зрілого фахівця. На незрілих співробітників не варто витрачати час: результати не компенсують витрат.

На жаль, ця практика, незважаючи на свою високу ефективність, набула малого поширення як серед зовнішніх рекрутерів, так і серед замовників при самостійному здійсненні добору персоналу. Складність полягає в тому, що у тих, хто дає рекомендації та відгуки про спеціаліста, тобто його оцінку, немає стимулу надавати таку інформацію стороннім організаціям. Крім того, сьогодні компанії ростуть і розвиваються дуже швидко, у зв'язку з чим давати рекомендації працівникам стало ще важче: часто не ясно, чи досяг бізнес високої ефективності в результаті діяльності менеджера, чи успішність компанії обумовлена ​​інвестиційними вливаннями з боку власників.

Що стосується особливостей проведення рекомендаційного інтерв'ю, варто зазначити, що збір рекомендацій має здійснюватися найдосвідченішими оцінювачами. У разі самостійного пошуку персоналу компанією-замовником рекомендації про претендента повинен збирати його потенційний майбутній керівник після відповідної підготовки або HR-директор.

Наведемо два приклади.

Приклад із інтерв'ю Михайла Богданова, керівника кадрової групи «КОНСОРТ»:
«Нещодавно мене хвилин 15 «мучив» телефоном консультант одного з російських кадрових агентств з приводу нашої колишньої співробітниці, яку вони представляли в клієнтську компанію. Можу сказати, що «допит» був гідний найвищої професійної оцінки, і від одного мене консультант отримав вагому частину відомостей, необхідних для впевненого прийняття рішення».

Приклад із практики кадрової компанії ІМІКОР:
Керівник проектної групибула зачарована одним із кандидатів: Розумний, не схильний надмірно часто змінювати місця роботи, програми діяльності в керованих ним відділах були чудові, поведінка на інтерв'ю – впевнена. Негаразд відчула керуючий партнер фірми. Вона зателефонувала до одного з керівників компанії-виробника соків, з якої кандидат нещодавно звільнився, і все стало на свої місця. Шукач дійсно був розумний і позитивний, але з неймовірно складним характером. Консультант, розуміючи, хто потрібний клієнту, зробив після цього правильний вибір.

Перевірка благонадійності кандидата (2 УР)

Багато HR-менеджерів нарікають на те, що рекрутери недостатньо ретельно перевіряють кандидатів. Безумовно, для таких висновків є підстави, проте не варто забувати про те, що кадрова агенція - це не служба безпеки і не центр поглибленого тестування, обладнаний всілякою апаратурою.

Схильність до крадіжки, зради, наркоманії чи алкоголізму у претендента непросто виявити. У всякому разі, така перевірка не може бути доступна кадровим агентствам, які працюють за гонорар у 15–20%: останні просто не вистачать фінансових коштів на розвиток подібної послуги.

Завдання рекрутера - зібрати, а потім правильно інтерпретувати інформацію не про наміри кандидата, а про реальні факти його минулого, які мають пряме відношення до виконання ним службових обов'язківна потенційній майбутній роботі. Для виконання цього завдання достатньо таких заходів, як проведення професійного інтерв'ю та збір рекомендацій серед колишніх колег кандидата. Глибока перевірка минулого претендента та його справжніх мотивів є завданням вже не рекрутера, а скоріше приватного детектива.
_____________
*Вирковський А. Ціна надійності // Секрет фірми. – 2004. – № 46 (85).

Методами, що дозволяють оцінити ПВК кандидатів, є:

• аналіз документів;
• співбесіда;
• ділова гра;
• професійне випробування;
• психодіагностичне обстеження;
• психофізіологічне обстеження;
• медична експертиза.

Аналіз документів кандидатів - заяв про прийом на роботу, дипломів та атестатів про освіту, трудових книжок, відгуків, характеристик та рекомендацій з колишніх місць роботи, автобіографій та резюме - в цілому дозволяє виявити відповідність кандидатів формальним вимогам, які повинні служити основою для формування (у минулому чи майбутньому, у процесі навчання чи практичної діяльності) або свідчити про ступінь сформованості (за результатам минулої діяльності) необхідних ПВК.

Як правило, всі формальні та деякі неформальні дані відображаються у такому документі, як «Анкета кандидата», яку заповнюють претенденти на вакантні посади. Кожна організація, а деяких випадках і її підрозділи включають у анкету ті позиції, які вважають необхідними. Але найчастіше анкета містить такі позиції:

• згоду на надання та вивчення особистих даних;
• прізвище, ім'я, по батькові та дата народження;
• адреса проживання, адреса електронної поштита номер телефону;
• освіта ( навчальний заклад, роки навчання, спеціальність та спеціалізація);
• професійна діяльність (організації, посади, основні обов'язки, роки роботи та причини звільнення);
• рекомендації (імена, посади та контакти осіб, які можуть їх надати);
• мета трудової кар'єри та професійні бажання.

Роботодавцю можуть знадобитися такі дані, як: членство у професійних асоціаціях; Володіння іноземними мовами; володіння комп'ютером; сімейний стан, наявність, стать та вік дітей; умови проживання; можливість поїздок у відрядження та їх максимальний термін; наявність автомобіля та водійських прав, заняття спортом та спортивні досягнення; хобі; хронічні захворювання та шкідливі звички.

Якщо потрібно більш короткий перелік формальних характеристик, то кандидата просять подати резюме, або інакше curriculum vitae, яке, в принципі, складається у вільній формі. Натомість склалася традиція включати в резюме такі пункти: ім'я, адресу, контакти; шукана посада; досвід роботи; освіта; додаткова інформація (яку кандидат вважає за необхідне повідомити); можливість надання рекомендацій. Загалом сенс складання резюме у тому, щоб кандидат згадав та грамотно виклав усі свої важливі освітні та професійні здобутки, які відповідають шуканій посаді.

У практиці відбору найбільші розбіжності спричиняє використання рекомендацій попередніх роботодавців, керівників, представників професійних асоціацій. Як правило, відділи кадрів вимагають надати письмові рекомендації та (або) контактні телефони чотирьох-шістьох таких референтів. Однак, по-перше, рекомендації потрібні не завжди, а по-друге, як показує досвід, до чверті рекомендацій є хибними.

Необхідність у рекомендаціях виникає у разі, якщо кандидати наймаються на посади менеджерів середньої чи вищої ланки, а також на посади, що передбачають повну матеріальну відповідальність. Однак, слід пам'ятати, що рекомендації є недостатньо надійним інструментом відбору. По-перше, рекомендації беруть у тих, хто може дати їх у позитивному ключі. Причиною отримання недостовірної інформації може бути небажання колишнього роботодавця «виносити сміття з хати». Хороша рекомендація може бути подана як умова звільнення з ініціативи роботодавця тощо. Тому об'єктивну інформацію отримати важко, але рекомендаціями нехтувати не слід. Їх слід по можливості перевіряти. Зрештою, має викликати питання ситуація, коли кандидат не зміг подати жодної рекомендації.

Співбесіда – це переговори про потенційну співпрацю. Більш конкретно співбесіда є процесом особистого спілкування представника організації - топ-менеджера, лінійного керівника, співробітника кадрової служби (психолога), співробітника служби безпеки - з кандидатом або одночасно з кількома кандидатами на заміщення вакантної посади з метою визначити відповідність кандидатів загальним вимогаморганізації (організаційної культури) та конкретного робочого місця, а також вивчити побажання кандидатів щодо нової роботи. Процес спілкування може бути безпосереднім (face-to-face) або через Інтернет ( Skype). Режим вигляді співбесіди застосовний для економії часу і у разі великої територіальної віддаленості висококваліфікованих фахівців.

Логіка проведення співбесіди дозволяє виділити у ньому низку етапів.

На першому етапівідбувається знайомство представника організації з кандидатом та кандидата з організацією. При цьому представник коротко розповідає про організацію - основні види її діяльності, продукцію, досягнення, переваги роботи в ній, а потім просить кандидата так само коротко розповісти найголовніше про себе і відповісти на запитання: «Чому організація має взяти саме вас?»

На другому етапівиявляються особисті якості кандидата, які дозволяють судити про його відповідність вимогам організації та організаційної культури (особисті ПВК). Оскільки ці вимоги та цінності є специфічними для кожної організації, то й питання можуть бути різними. Однак найчастіше кандидату ставлять питання, пов'язані з його ставленням до трудової діяльності в цілому; мотивацією роботи в організації та на шуканій посаді; життєвим досвідом і характером (життєві проблеми та способи їх вирішення, особистісні переваги та недоліки, контактність та поведінка в колективі). Конкретні питання відповідно до організаційної культури можуть виявляти, наприклад, прагнення кандидата виявляти ініціативу та творчість, підвищувати кваліфікацію, домагатися кар'єрного росту. Схожість ціннісних орієнтацій особистості кандидата та цінностей організації полегшує процеси адаптації та самореалізації кандидата на новому місці роботи.

Ціль третього етапуспівбесіди - визначити ступінь професіоналізму кандидата для виконання ним обов'язків на посаді (спеціальні ПВК). Тут питання до кандидата пов'язані з його професійним досвідом та кваліфікацією – які види робіт кандидат виконував, яка робота йому подобається та вдається, а яка викликає труднощі. Можлива і перевірка його кмітливості, винахідливості, швидкості реакції та інших якостей, необхідних для практичної роботи. Так, можна попросити кандидата зробити прості математичні операції, наприклад порахувати, скільки становитиме 30% від 300 руб., або відповісти, чому кришка люка кругла.

На основних етапах співбесіди питання кандидату ставляться (уточнюються) у формі, яка потребує конкретних відповідей («наведіть приклад того, як ви...», «розкажіть про вашу роль у...», «опишіть ситуацію, в якій ви... »).

Четвертий етаппризначений для того, щоб кандидат задав усі питання, що його цікавлять про організацію та посаду, керівництво та колектив, власні перспективи у разі влаштування на роботу, а ведучий співбесіду завершив його, подякувавши кандидату за спілкування.

Під час усієї співбесіди важливо оцінити особливості зовнішності та поведінки кандидата, за якими можна судити про якості, в тій чи іншій мірі необхідні для будь-якої роботи. Такими особливостями можуть бути охайність і підтягнутість, врівноваженість і впевненість у собі, грамотність, логічність викладу думок, жвавість та швидкість реакції, винахідливість, щирість та інтерес до роботи. Нарешті, слід наголосити, що співбесіди з кандидатами, які претендують на одну або однакові посади, повинні проводитися за одним планом, включати одні й ті самі питання, щоб можна було коректно порівнювати отриману інформацію.

Ділові ігри є метод груповий роботи з урахуванням моделювання предметного і соціально-психологічного аспектів змісту професійної діяльності. Ділова гра як метод відбору кадрів дозволяє визначити:

• рівень ділової активності кандидатів;
• наявність тактичного та (або) стратегічного мислення;
• швидкість адаптації у нових умовах (включаючи екстремальні);
• здатність адекватно оцінювати власні можливості та вибудовувати відповідну лінію поведінки;
• здатність аналізувати можливості та мотиви інших людей та впливати на їх поведінку;
• здатність прогнозувати розвиток процесів;
• стиль керівництва, орієнтацію під час прийняття рішень «на себе» чи «на користь команди» та інших.

Як бачимо, ділова гра дозволяє оцінити багато аспектів поведінки індивідів у групі, проте найчастіше вона використовується для відбору управлінських кадрів. Головна особливістьділових ігор, націлених відбір керівників, полягає у створенні ситуацій невизначеності, у вирішенні учасниками «розмитих», а чи не жорстко структурованих завдань, у формуванні установок на інноваційне, ризиковане поведінка. Тим самим було в процесі гри можна оцінити творчість, самостійність мислення, відповідальність та ініціативу кандидатів, тобто. саме ті якості, які необхідні особам, які приймають рішення.

Ділова гра з метою профвідбору проводиться під керівництвом ведучого - «майстра-методолога» у невеликих групах по 6-12 осіб протягом одного-двох академічних годинників. Гра може включати інструктаж, власне гру та підбиття її підсумків.

Інструктажпочинається зі знайомства гравців і складається з доведення до них правил гри, оголошення теми гри та ігрового завдання.

Граможе проводитися із застосуванням різних методик та прийомів активізації розумової діяльності гравців. Так, для генерування рішень використовуються методики брейнстормінгу (мозкового штурму, мозковий атаки) та його модифікацій (635, утопічної гри, кібернетичної сесії), синектики, контрольних питань, морфологічного аналізу Ф. Цвіккі, морфологічних матриць А. Моля та ін.

Алгоритм гри розробляється залежно від того, яких фахівців та з якими ПВК потрібно відібрати. Наведемо приклад одного з алгоритмів, які вимагають від гравців прийняття рішень.

• 1. Перед ігровій групою (можливо довільне її розбиття на підгрупи) ставиться завдання щодо розміщення інвестицій, здійснення організаційних змін, управлінню персоналом тощо.
• 2. Кожен гравець самостійно приймає рішення та фіксує його на бланку.
• 3. Рішення приймається в ігровій групі (підгрупах). Можливі альтернативи рішень генеруються, наприклад, методом мозкового штурму, та був у процесі дискусії виробляється групове рішення.
• 4. Кожен гравець знову приймає індивідуальне, але остаточне рішення, враховуючи результати груповий дискусії.
• 5. Група (підгрупи) доводить своє рішення. Вислуховуються особливі думки гравців.
• 6. Оцінюються результати групової роботи. Наприклад, відхилення групового рішення від оптимального оцінюється в балах - від 1 (при максимальному відхиленні від оптимуму) до 5 (при найближчому до оптимального рішення).
• 7. Оцінюються мінімальні та максимальні відхилення індивідуальних первинних та остаточних рішень від оптимального.

Крім оцінки адекватності індивідуальних рішень можна оцінити й інші характеристики індивідів, що їх приймають:

• збіг початкового рішення гравця з груповим рішенням свідчить про його здатність переконувати оточуючих у правоті свого рішення. Якщо ж гравець прийняв гарне початкове рішення, а групове рішення було гірше, це свідчить у тому, що цей гравець був досить переконливим;
• вміння прислухатися до думки та доводів оточуючих проявляється у здібності відмовитися від свого первісного рішення на користь кращого рішення, запропонованого іншими членами групи чи виробленого групою у процесі обговорення. Якщо ж гравець після ухвалення остаточного рішення повертається до свого первісного рішення, яке гірше, ніж групове, це свідчить про негнучкість мислення і певної частки впертості.

Крім цих якостей оцінюється відповідність кандидатів конкретним вимогам, які пред'являються організацією до кандидатів на вакантні посади.

Підведення підсумківпередбачає обмін думками, суперечки та підбиття загальних підсумків гри.

Ділові ігри в цьому та інших варіантах на різних етапах їх проведення включають групові дискусії, які дозволяють спостерігати і оцінювати знання, творчий потенціал, здатність формувати, висловлювати та відстоювати свою думку, ставлення до чужої думки та критики своєї, комунікабельність та інші якості кандидатів, необхідні організації. У зв'язку з високою інформативністю для вирішення низки завдань вивчення персоналу групова дискусія може використовуватися як самостійний методвідбору.

Професійні випробування повинні відтворювати чи моделювати конкретні ситуації професійної діяльності, на яку підшукується працівник. Ці ситуації можуть бути ключовими, що визначають успішність діяльності, екстремальними чи критичними. Керівник повинен вміти приймати рішення і давати за ними конкретні та ясні вказівки, але ж йому може знадобитися вміння не просто приймати рішення, але оперативно реагувати на нові ситуації або ситуації невизначеності, керівник проекту, крім того, повинен грамотно планувати, організовувати та мотивувати роботу членів команди тощо.

Розрізняють теоретичні та практичні професійні випробування.

Теоретичні випробуванняслужать насамперед для оцінки знань і мислення кандидатів. Вони можуть проводитись у формі іспиту або у формі індивідуального аналізу конкретних ситуацій. Останнє поняття слід пояснити. Технологія «Центр оцінки», суть якої буде розкрита нижче, найчастіше передбачає використання так званого поштового кошика. У «кошику» знаходяться документи та дані для їх аналізу. Кандидат повинен вивчити ці документи та визначити, які проблеми потрібно вирішувати, в якій черговості, якими методами, та обґрунтувати свою точку зору. Цю ситуацію можна «віртуалізувати» і, крім вихідної інформації, надати кандидату можливість звертатися за її уточненням до спеціально підготовленої «компетентної особи».

Щось середнє між теоретичними та практичними випробуваннями та діловими іграми є імітацією конкретних ситуацій. Наприклад, кандидата на керівну посадуставлять у становище начальника, який має провести розмову з підлеглим. Можливими темами бесіди можуть бути зниження результативності роботи підлеглого, розбір його скарги, запобігання його звільненню. власним бажаннямі т.п. Для підготовки розмови кандидату подається інформація про підлеглу та його попередню поведінку. На основі отриманої інформації кандидат продумує хід розмови та проводить її. У ролі підлеглого виступає спеціально підготовлена ​​особа, яка має поводитися однаково з усіма кандидатами, які отримали однакові завдання.

Практичні випробуваннядозволяють оцінити кандидата, що називається, «у справі». Практичні випробування можуть бути простими. Так, відбір секретарів і діловодів може полягати у друкуванні тексту під диктовку або у його складанні відповідно до певних вимог. До складних відносять випробування, подібні до випробувань керівників, наприклад вміння майбутнього викладача або інструктора просто, дохідливо і вичерпно знайомити учнів з предметом, що вивчається. Для деяких професій практичні випробування – водіння автомобіля для водія або кладка цегли для муляра – є основним методом встановлення профпридатності кандидатів.

За процесом професійних випробувань спостерігають кваліфіковані фахівці (експерти), які оцінюють результати кандидатів за встановленими критеріями, подібними до тестових норм, та формулюють свої незалежні висновки. Потім з цих висновків виноситься остаточне кадрове рішення.

Психодіагностика з метою профвідбору передбачає вивчення особистісних та операційних психологічних ПВК кандидатів. Для кожної з цих груп ПВК підбираються методики, що втілюють суб'єктивний і об'єктивний психодіагностичні підходи.

Інструментами суб'єктивного підходу під час профвідбору є особистісні опитувальники. Опитувальник -це методика, що містить питання, куди піддослідні повинні відповісти позитивно чи негативно, чи твердження, із якими піддослідні повинні погодитися чи погодитися. Правильних і неправильних відповідей немає - кожен випробуваний вибирає їх відповідно до своїх суб'єктивних переваг, що й виявляє його особистісні характеристики. До особистісних ставляться опитувальники:

• типів особистості - Мінесотський багатовимірний особистісний перелік (MMPI), опитувальник особистість Айзенка (EPQ), типологічний опитувальник Майєрс - Бріггс (MBTI);
• рис особистості - 16-факторний особистісний опитувальник Р. Кеттела (16-PF), тест-опитувальник самовідпошення В. Столиця та С. Пантелєєва;
• спрямованості особистості - методика ціннісних орієнтацій М. Рокіча, список особистісних переваг А. Едвардса (EPPS), опитувальник мотивації досягнення А. Мехрабіана;
• станів особистості – шкала самооцінки Спілбергера – Ханіна, опитувальник САН (самопочуття, активність, настрій);
• міжособистісних відносин – методика діагностики міжособистісних відносин Т. Лірі, методика Q-сортировка, опитувальник К. Томаса «Стиль поведінки у конфлікті».

Крім наведених вище опитувальників існують і інші. Так, до типологічних слід віднести опитувальники, призначені для діагностики темпераменту та акцентуйованості особистості, а до опитувальників спрямованості особистості – методики виявлення її морального та соціального потенціалу. З іншого боку, класифікація опитувальників залежить від трактування предмета діагностики. Наприклад, феномен лідерства можна розглядати і як тип, і як рису, і як елемент спрямованості, і як характеристику міжособистісних відносин особистості, а тривожність зазвичай розуміється як стійка риса особистості, і як актуальний стан її психіки - ситуативна тривожність.

У вітчизняній практиці профвідбору особистісні опитувальники використовуються тим частіше, чим менш алгоритмізована діяльність, чим вища вакантна посада в організаційній ієрархії та чим більше значення для організації має синхронізація ціннісних орієнтацій кандидата з цінностями організаційної культури. На Заході використання опитувальників є практично обов'язковою процедурою.

Так, у США люди, що влаштовуються на роботу, вказують у резюме свій психологічний тип, що дозволяє зрозуміти, до якої діяльності вони найбільш схильні та їхня сумісність з іншими співробітниками. Найчастіше психологічний тип позначається абревіатурою з чотирьох літер відповідно до назв дихотомічних шкал опитувальника Майєрс - Бріггс, який дозволяє виявляти у випробовуваних різні поєднання наступних особистісних ознак: екстраверсія - інтроверсія, ірраціональність - раціональність, етика - логіка, інтуї.

Інструментами об'єктивного підходу у психодіагностиці є стандартизовані випробування.Вони являють собою системи завдань, за результатами виконання яких можна судити про психологічні та психофізіологічні особливості піддослідних. Стандартизація тесту означає однаковість процедур виконання завдань, правильність чи неправильність їх виконання, і навіть наявність тестових норм - певної кількості правильно виконаних завдань різних вікових, освітніх і статевих категорій піддослідних.

У психодіагностичному обстеженні переважно використовуються бланкові стандартизовані тести (тести типу «олівець-папір»). Вони пред'являються випробуваним у вигляді бланків або брошур, у яких містяться інструкція та приклади виконання тесту, тестові завдання та форми для запису результатів. Досить часто результати тестів із великою кількістю завдань заносяться до окремих «бланок для відповідей». Можна виділити такі основні групи бланкових тестів, які використовуються з метою профвідбору:

• інтелекту – тест структури інтелекту Р. Амтхауера, шкала інтелекту Д. Векслера, прогресивні матриці Дж. Равена, тест соціального інтелекту Дж. Гілфорда;
• креативності – тести Дж. Гілфорда та Є. Торренса, методика «креативного поля» Д. Богоявленської;
• дослідження когнітивних (пізнавальних) психічних функцій - "Оперативна пам'ять", "Корректурна проба", "Червоно-чорна таблиця", "Компаси", "Складні аналогії", "Виявлення суттєвих ознак";
• здібностей та досягнень - тести загальних здібностей (батарея тестів загальних здібностей - GABT), тести спеціальних здібностей (сенсорних, моторних, технічних та професійних - математичних, літературних, музичних та ін.), широкоорієнтовані тести досягнень для діагностики рівня загальної професійної підготовленості, досягнень для діагностики ступеня освоєння окремих навчальних курсів та програм.

Крім об'єктивного та суб'єктивного підходів у психодіагностиці існує і проективний підхід, Реалізація якого здійснюється з використанням проективних методик Інструментарій проективних методик є неоднозначними стимулами, які випробувані повинні певним чином упорядкувати або надати цим стимулам певний сенс. Як стимули також можуть виступати завдання намалювати або зіграти будь-яких персонажів. Класичним прикладом проективного підходу є перша з розроблених проективних методик – тест «чорнильних плям» Р. Роршаха.

Робота в рамках проективного підходу потребує високої кваліфікації психолога та його спеціальної підготовкиза конкретними методиками, тому вони переважно застосовуються для поглиблених психодіагностичних обстежень. З метою профвідбору можуть використовуватися найбільш стандартизовані (звичайно, поняття стандартизоване™ по відношенню до проективних методик може використовуватися лише умовно) та найменш затратні за часом тестування методики, такі як «Тест гумористичних фраз» (ТЮФ), «Неіснуюча тварина», «Незакінчені пропозиції », восьмиколірний тест М. Люшера, за допомогою яких діагностують психічні стани та властивості особистості. Поєднання в одному дослідженні різних психодіагностичних підходів (розроблених у межах методик) дозволяє отримувати інформацію, найбільш релевантну його цілям.

Психофізіологічне обстеження кандидатів проводиться з використанням про апаратурних тестів. Апаратурні тести передбачають застосування спеціальних технічних пристроїв(приладів) - електроенцефалографів, рефлексометрів, реактометрів, тремометрів та ін. і дозволяють отримувати інформацію про центральну нервову систему, вищу нервову діяльність, сенсо- і психомоторику, кардіореспіраторну систему, фізичну працездатність піддослідних. Дослідження з використанням апаратурних тестів, як правило, проводите я в лабораторних умовах фахівцями-психофізіологами.

В даний час існує тенденція поєднання технічних пристроїв, що дає можливість проводити комплексні дослідження на одній технічній та програмній базі. Як правило, у таких комплексах вхід/вихід інформації здійснюється через комп'ютер. Так, програмно-апаратний комплекс для психофізіологічних досліджень – «ПАКПФ» за допомогою 12 психофізіологічних тестів дозволяє виявляти та об'єктивно оцінювати швидкість реакції та перемикання уваги, кмітливість, стомлюваність, витривалість, розумову працездатність та рівень тривожності людини. До психофізіологічних комплексів можна віднести і поліграф, званий також детектором брехні, який за результатами синхронної реєстрації параметрів кардіореспіраторної системи та електричного опору шкіри дозволяє робити висновки про достовірність інформації, що повідомляється досліджуваним.

Комплексуються також психологічні та психофізіологічні тести. Наприклад, програмно-апаратний комплекс психологічної та психофізіологічної діагностики «БОСТ-ТЕСТ» дозволяє діагностувати як індивідуально-особистісні особливості (когнітивну, емоційну та мотиваційно-вольову сфери, стресостійкість та особистісну саморегуляцію, соціально-психологічні особливості адаптації особистості), так і психофізіологічні кардіометричні, властивості нервової системи, сенсомоторну та зорово-моторну реакції) піддослідних. З метою профвідбору та розвитку персоналу комплекс забезпечує прогнозування успішності професійної діяльності в умовах підвищеної стресогенності, діагностику стратегій саморегуляції у ситуації невизначеності, проведення діагностичних та тренінгових сесій стрес-менеджменту, тренінгів розвитку навичок саморегуляції та ін.

Медична експертиза професійної придатності працівників (кандидатів на посади) проводиться за письмовим направленням роботодавця лікарями-фахівцями – профпатологами (лікарською комісією під керівництвом профпатолога). Її мета - визначити стан здоров'я працівника та винести медичний висновок про його придатність чи непридатність до виконання конкретних професійних обов'язків. Для проведення експертизи профпридатності працівник представляє в медичну організаціюперелік документів про попередні та періодичні медичних оглядів. Ці огляди передбачають: - оцінку індивідуальних факторів ризику розвитку профзахворювань; виявлення шкідливих звичокта визначення протипоказань до роботи у шкідливих умовах; оцінку стану реактивності та резистентності організму до впливу шкідливих професійних факторів; виявлення патологічних порушень, що вказують на невідповідність стану здоров'я виконуваній роботі.

Найбільш поширеними методами експертизи профпридатності працівників є зовнішній огляд (соматоскопія), антропометрія, рентгенографія, лабораторно-інструментальні дослідження: загальний аналіз крові та сечі, флюорографія, дослідження біологічних середовищ на предмет вживання психоактивних речовин. Медична експертиза може припускати поєднання медичних експертних методів із психологічним тестуванням, наприклад огляд кандидата у лікаря-психіатра.

На закінчення розгляду методів профвідбору слід зазначити, що іноді суворої межі між діловою грою та практичним випробуванням, психодіагностичним та психофізіологічним обстеженням, психофізіологічним обстеженням та медичною експертизою не існує.

Гра може передбачати виконання практичних завдань, дослідження когнітивних психічних функцій (уваги, пам'яті, мислення та ін.), може здійснюватися в рамках як психодіагностичного, так і психофізіологічного обстеження за допомогою бланкових тестів, вивчення психофізіологічних функцій з використанням апаратурних тестів може бути частиною медичної експертизи, медична експертиза може включати себе психологічне тестування

Російської Федерації, законодавства Російської Федерації та Вологодської області з питань державного устрою, проходження державної цивільної служби та протидії корупції, знаннями та вміннями залежно від галузі та виду професійної службової діяльності цивільного службовця, встановленими посадовим регламентом, а також знаннями та вміннями у сфері інформаційно-комунікаційних технологій . Об'єктивність проведення тестування забезпечується стандартністю умов, часу, підрахунку результатів та змісту тестів.

Тестування проводиться відповідно до розпорядження Губернатора області від 28 грудня 2015 року N 4231-р "Про організацію проведення тестування з використанням автоматизованого програмного комплексу "Кадри Держслужби Вологодської області" .

Результати тестування у відсотках відображаються у сертифікаті та (або) протоколі тестування, які видає Департамент державного управління та кадрової політики області.

Результати виконання кандидатами кожного з тестів, що включають питання знання державної мови Російської Федерації (російської мови), знання основ Конституції Російської Федерації, законодавства Російської Федерації та Вологодської області з питань державного устрою, проходження державної цивільної служби та протидії корупції, знання та вміння в залежності від галузі та виду професійної службової діяльності цивільного службовця, встановлені посадовим регламентом, знання та вміння у сфері інформаційно-телекомунікаційних технологій, оцінюються за 4-бальною шкалою, при цьому надається значення:

"3 бали" , якщо надано правильні відповіді на 90 - 100 відсотків питань;

"2 бали", якщо надані правильні відповіді на 80 - 89 відсотків питань;

"1 бал", якщо дано правильні відповіді на 70 - 79 відсотків питань;

"0 балів" , якщо надано правильні відповіді на 69 і менше відсотків питань.

Підсумкова оцінка в балах за результатами проведення тестування перебуває шляхом складання балів, отриманих кандидатом по кожному з перелічених вище видів тестів, та поділу отриманої суми балів на кількість видів тестів, які вказував Комітет у заявці на проведення комп'ютерного тестування. Отримане значення округляється до цілого числа, при цьому якщо перший знак після коми дорівнює п'яти і більше, то до першого знака додається одиниця, якщо менше п'яти, то перший знак залишається без зміни.

додаток 8

Під час проведення конкурсу для заміщення посад категорії "керівники" вищої та головної груп за письмовою згодою кандидата проводяться тести, що включають питання на визначення професійних та особистісних якостей кандидата (далі - психологічний тест). У рамках психологічного тесту оцінюються здібності та особисті якості кандидата. Порядок проведення оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів, порядок отримання, зберігання, передачі результатів психологічного тестування встановлюються правовим актом Департаменту державного управління та кадрової політики області.

2. Індивідуальна співбесіда

Основна мета індивідуальної співбесіди – отримання інформації, яка дозволить:

Провести оцінку професійного рівня кандидата залежно від галузі та виду професійної службової діяльності, його професійних якостей;

Визначити, які професійні якості переважають у кандидата, а які, навпаки, потребують подальшого розвитку, наскільки ці якості є важливими.

Питання мають сприяти виявленню професійного рівня кандидата, зокрема наявність:

Знань та умінь залежно від галузі та виду професійної службової діяльності, встановлених посадовим регламентом;

Інших професійних знань та умінь у відповідній галузі та вигляді професійної службової діяльності, встановлених посадовим регламентом.

За результатами проведеної індивідуальної співбесіди рівень компетенцій кандидата у питаннях, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюється за 4-бальною шкалою, при цьому надається значення:

"3 бали", якщо кандидат високо компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (значною мірою);

"2 бали", якщо кандидат загалом компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (компетентність відповідає вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"1 бал", якщо кандидат обмежено компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (компетентний лише у вузькому колі питань або за умови підвищення кваліфікації);

"0 балів", якщо кандидат некомпетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи.

У разі присвоєння крайніх оцінок наводиться коротке мотивування, що обґрунтовує прийняте особою, яка проводила індивідуальну співбесіду, рішення.

Голова Комітету або начальник структурного підрозділу Комітету, в якому проводиться конкурс, або особа, уповноважена головою Комітету, заповнює лист оцінки кандидата за результатами індивідуальної співбесіди (додаток 1 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

Секретар конкурсної комісії заносить оцінку до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

3. Співбесіда із членами конкурсної комісії (інтерв'ю).

Завдання проведення співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) отримання інформації про професійні цілі, організаторські здібності, ціннісні орієнтації, комунікативні та особистісно професійні компетенції кандидата.

Інтерв'ю спрямовано виявлення рівня розвитку професійних компетенцій, у тому числі орієнтацію кандидата на вирішення завдань розвитку, оцінку кандидатом власних досягнень та невдач, ефективного мислення, комунікативних умінь, здатності працювати напружено та практичних умінь у галузі управління.

Співбесіда з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) – психологічний вербально-комунікативний метод, який полягає у проведенні розмови, бесіди між кандидатом та членами конкурсної комісії (далі – інтерв'юер). Інтерв'юер ставить питання кандидату, при цьому він не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не дає своєї особистої оцінки відповідей кандидата або запитань.

Під час співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) кандидату ставлять заздалегідь певні питання.

У ході проведення співбесіди із членами конкурсної комісії (інтерв'ю) конкурсною комісією також проводиться обговорення з кандидатом на результати виконання ним інших конкурсних завдань.

Співбесіда з членами конкурсної комісії дозволяє оцінити як професійні, а й особисті якості кандидата.

При проведенні співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) конкурсною комісією за рішенням представника наймача ведеться відео- та (або) аудіозапис або стенограма його проведення, що дозволяє порівнювати відповіді та реакцію різних кандидатів на ті самі питання для максимально об'єктивного їх обліку, в тому числі за подальших конкурсних процедур.

За результатами проведеної співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) професійні та особисті компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 3-бальною шкалою кожна:

Професійні знання та вміння – від 0 до 2 балів;

Орієнтованість на якість та результат - від 0 до 2 балів;

Комунікативні вміння – від 0 до 2 балів;

Мотивація для обіймання посади - від 0 до 2 балів;

Особистісно-професійна підготовка – від 0 до 2 балів.

Кожен член конкурсної комісії, який бере участь у її засіданні, виставляє кандидату за кожною компетенцією відповідний бал та заносять його до аркуша оцінки кандидата (додаток 2 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

Підсумкова оцінка кандидата за результатами проведеної співбесіди із членами конкурсної комісії (інтерв'ю) визначається шляхом складання отриманих значень середніх балів за кожною компетенцією. Загальна оцінка може становити від 0 до 10 балів.

Результати оцінки співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 3

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

4. Написання реферату з питань, пов'язаних із виконанням посадових обов'язків у сфері діяльності державного органуобласті

Реферат короткий викладу письмовому вигляді основних напрямів державного управління, державної цивільної служби, в якому автор на основі аналізу нормативних правових актів та наукової літератури розкриває суть досліджуваної проблеми, а також обґрунтовує власні пропозиції щодо покращення практики державного управління, проходження цивільної служби.

Для написання реферату використовуються питання або завдання, складені виходячи з функцій (повноважень) структурного підрозділу державного органу області, в який оголошено та проводиться конкурс, та посадових обов'язків за посадою цивільної служби, на яку проводиться конкурс.

Тема та термін для написання реферату визначається правовим актом державного органу області, який передбачає допуск кандидатів до участі у другому етапі конкурсу.

Кандидати пишуть реферат на однакову тему і мають у своєму розпорядженні одним і тим же часом для його підготовки.

Написання реферату дозволяє оцінити професійні знання та вміння кандидатів. Реферат оцінюється у відсутності кандидата за якістю та глибиною викладу матеріалу, повнотою розкриття питань з урахуванням професійної компетентності, продемонстрованої кандидатом у процесі написання реферату.

Реферат повинен містити як теоретичний аналіззаявленої теми, а також обґрунтовані практичні пропозиції.

Для оцінки реферату використовуються критерії, які оцінюються за 3 - бальною шкалою кожен:

Постановка проблеми, обґрунтування актуальності проблеми, постановка мети та завдань – від 0 до 2 балів;

Повнота використання нормативних правових актів та наукової літератури, наявність посилань на них – від 0 до 2 балів;

Правильність використання нормативних правових актів та наукової літератури – від 0 до 2 балів;

Логічність викладу матеріалу – від 0 до 2 балів;

Наявність пропозицій щодо вдосконалення нормативної правової бази, діяльності державного органу області, організації управлінських процесів- від 0 до 2 балів;

Якість оформлення реферату – від 0 до 2 балів.

Підсумкова оцінка кандидата за результатами написання реферату визначається шляхом додавання балів за кожним критерієм оцінки реферату. Загальна оцінка може становити від 0 до 12 балів.

Результати оцінки написання реферату заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 4 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами написання реферату до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

5. Групова дискусія

Групова дискусія - це обговорення у вільній формі членами конкурсної комісії та кандидатами певних тем, пов'язаних із державною цивільною службоюта майбутньою професійною службовою діяльністю, з метою вибору за встановленими критеріями найбільш підготовлених та володіючих необхідними професійними та особистісними якостями кандидатів.

Цей методоцінки дає можливість для складання рейтингів кандидатів із володіння ними необхідними професійними та особистісними якостями, виявити такі якості у кандидатів, як самостійність, активність, поінформованість, логічне міркування, комунікабельність, прояв лідерських якостей.

Група повинна складатися не менше ніж із 2 кандидатів, які беруть участь у дискусії.

За результатами проведеної групової дискусії професійні та особисті компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 4-бальною шкалою кожна: здатність працювати в команді - від 0 до 3 балів; мотивація до досягнення результату – від 0 до 3 балів; творчий підхід до вирішення завдань – від 0 до 3 балів; стресостійкість – від 0 до 3 балів; активність та лідерські якості - від 0 до 3 балів.

При цьому кожній професійній та особистісній компетенції кандидата надається значення:

"3 бали", якщо компетенція розвинена чудово на лідерському рівні (високий рівень розвитку ресурсного потенціалу);

"2 бали", якщо компетенція розвинена добре на достатньо сильному рівні (повністю відповідає вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"1 бал", якщо компетенція розвинена на мінімально прийнятному - базовому рівні (відповідає базовим вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"0 балів", якщо компетенція розвинена недостатньо (несприятливий прогноз професійно-особистісного розвитку).

Кожен член конкурсної комісії, який бере участь у її засіданні, виставляє кандидату з кожної компетенції відповідний бал.

Надалі визначається середній бал кандидата з кожної компетенції, який перебуває шляхом складання балів, виставлених членами конкурсної комісії кандидату з відповідної компетенції, та поділу отриманої суми балів на кількість членів конкурсної комісії, які беруть участь у її засіданні. Середній бал з кожної компетенції округляється до цілого числа. При цьому округлення проводиться таким чином: якщо перший знак після коми дорівнює п'яти і більше, то до першого знака додається одиниця, якщо менше п'яти, то перший знак залишається без зміни.

Загальна оцінка кандидата за результатами проведеної групової дискусії визначається шляхом складання отриманих значень середніх балів з кожної компетенції. Загальна оцінка може становити від 0 до 15 балів.

При підбитті підсумків найкращим вважається кандидат, який набрав найбільшу кількість балів.

Результати оцінки групової дискусії заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 5 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами групової дискусії до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

6. Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань)

Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань) - метод оцінки, при якому кандидати, ознайомившись із практичним завданням (кейсом), повинні провести його аналіз, розібратися в суті проблем, запропонувати можливі рішенняі вибрати найкраще з них.

Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань) призначений для отримання додаткової інформаціїпро професійні та ділові якості кандидата і полягає у комплексній кількісній та якісній оцінці за певним набором показників.

Результатом такої оцінки може бути розгорнутий експертний висновок щодо обраного набору показників згідно з додатком 7 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

За результатами проведеного аналізу кейсів (рішення практичних завдань) професійні та ділові компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 3-бальною шкалою кожна:

Здатність до стратегічного бачення та глибокого аналізу проблем - від 0 до 2 балів;

Здатність до прогнозування наслідків тих чи інших рішень щодо конкретної проблеми проблем – від 0 до 2 балів;

Власне розуміння та ставлення кандидата до конкретної ситуації та заходів, що вживаються, - від 0 до 2 балів;

Пропоновані кандидатом шляхи оптимального вирішення проблемної ситуації проблем – від 0 до 2 балів;

Здатність до чіткого та ясного викладу власних думок - від 0 до 2 балів.

При цьому кожній професійній та діловій компетенції кандидата надається значення:

"2 бали", якщо компетенція продемонстрована на високому рівні;

"1 бал", якщо компетенція продемонстрована на достатньому рівні;

"0 балів", якщо компетенція не продемонстрована.

Підсумкова оцінка кандидата за результатами аналізу кейсів (рішення практичних завдань) визначається шляхом складання балів з кожної компетенції. Загальна оцінка може становити від 0 до 10 балів

Результати оцінки рішення кандидатом кейсів заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 6 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами рішення кейсів до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8).