Індивідуальний план розвитку співробітника банку зразок. Як самостійно скласти індивідуальний план розвитку? Вигоди ІПР для співробітника

HR-директор мережі World Gym у Росії Ксенія Поплавська.

Індивідуальний план розвитку (ІПР) – досить популярний та ефективний інструмент для роботи зі співробітниками.

Це свого роду дорожній лист від точки А до точки Б: від професійного сьогодні ще до професійного завтра. Вигоди для співробітника і для компанії очевидні, за умови, що ІПР використовуватиметься як дійсно робочий інструмент мотивації персоналу, а не як формальність. До того ж ІПР дозволяє по-справжньому покращувати якість роботи співробітників.

У чому цінність індивідуального плану розвитку співробітника?В першу чергу

, це задоволення потреб. Якщо і коли програма розвитку складена з урахуванням бажань співробітника, враховуючи його професійні та особисті цілі, ІПР буде інструментом досягнення поставлених завдань.По-друге

, Співробітник досить чітко представляє свій професійний рух усередині компанії. Це важливо, т.к. дає певне почуття захищеності, впевненості у завтрашньому дні і знижує занепокоєння, що виникає у ситуаціях, коли співробітник не розуміє і не бачить шляхи професійного проходження в компанії.По-третє

, Співробітник бачить ті пріоритетні напрямки розвитку, на які варто зробити акцент. Це дозволяє йому сконцентруватися на певних точках розвитку та відстежувати їх у динаміці.

У чому важливість ІПР компанії? Використовуючи ІПР як елемент чи самостійний інструмент не, матеріальної мотиваціїкомпанія отримує можливість керувати робочими цілями та цілями розвитку співробітника

. Це дозволяє скоординувати потенціал співробітників компанії та реалізувати якісно нові завдання та проекти.
Важливо й те, що компанія може проводити моніторинг та відстежувати сильні та слабкі зони у розвитку та формувати нові компетенції під різні проекти та завдання.

План розвитку для кожного співробітника складається виключно індивідуально – у цьому «сіль» цього інструменту. Найбільш вдале поєднання: проведена атестація + ІПР. Таким чином ми спочатку визначили наявність та рівень розвитку компетенцій, а далі сформулювали необхідність посилення їх під завдання бізнесу. Варто зазначити, що на етапі виділення компетенцій, які «підуть» до ІПР, насамперед перевага надається тим, які мають пріоритет для компанії згідно зі стратегією на найближчий період.

Якщо говорити про наповнення, то ІПР може включати наступні можливі модулі розвитку:

1. Розвиток через вирішення робочих завдань.Цей модуль передбачає постановку таких завдань співробітнику, які планомірно день у день розвивати в нього зазначені компетенції та навички. Тут відповідальність лежить і на співробітнику, і на керівнику, до обов'язків якого входить формулювання таких завдань та відстеження якості виконання.

2. Проектна робота.Якщо компетенції плануються під будь-який проект, то участь у цьому проекті чи демо проекту буде тим самим полігоном для розвитку.

3. Зворотній зв'язок експерта.Якщо є можливість отримувати компетентний і розвиваючий зворотний зв'язок за підсумками виконаної роботи, то цим інструментом потрібно користуватися. Експертний співробітник виступить як дзеркало, що вказує на те, що вже працює добре, і на те, що поки що потребує уваги.

4. «Рівний навчає рівного».Можливість «перезапилення» — це працюючий спосіб навчитися чогось нового у свого колеги. Такі формати можна організувати як груп, і у формі індивідуальних зустрічей.

5. Внутрішні тренінгиЯкщо у компанії є штат тренерів, то, безумовно, цей ресурс у розвитку співробітника слід вкласти до ІПР. Головне, щоб це було доцільно.

6. Зовнішнє.Скористатися ресурсами зовнішнього середовищане менш цінно. Це може бути не тільки живий семінар//тренінг, а й відкриті лекції на YouTube, дистанційні курсинавчання.

7. Професійна література.Читання завжди корисне з погляду розширення бачення та підживлення новими ідеями. Професійна бібліотека також входить у модуль розвитку.

На які моменти важливо звернути увагу при складанні ІПР:

1. Формулювати мету розвитку максимально чітко, настільки чітко, щоб це можна було «виміряти та порахувати».

2. Зафіксувати критерії, за якими буде очевидно зрозуміло: ціль розвитку досягнуто чи ні.

3. До плану розвитку включати лише пріоритетні компетенції. Пріоритетність визначається стратегіями компанії.

4. Запропоновані заходи повинні мати лише практичний характер. Ключове питання при виборі активності, що розвиває: «Як ці знання я можу застосувати у своїй роботі?».

5. Порівнювати терміни. Вони мають бути реальними. Також важливо пам'ятати, що є основна робота, куди вбудовується програма розвитку.

6. Контроль проміжних результатів у реалізації ІПР. «На березі» домовтеся зі співробітником про те, на якому етапі та в якій формі зніматимуться підсумки.

Приклад індивідуального плану розвитку співробітника мережі World Gym у Росії.

Проблема 1. Що робити, якщо складений для працівника індивідуальний план розвитку не працює?

Проблема 2.Як бути, якщо працівник не погоджується з індивідуальним планом розвитку?

Проблема 3.Як часто коригувати індивідуальний план розвитку?

Ситуація на ринку праці така, що підібрати людину, яка підходить як за професійними, так і особистісними якостями, стає все важче. Тому навчання та розвиток співробітників стає одним із найбільш пріоритетних завдань для багатьох компаній. Як утримати ключових та перспективних співробітників? Як зберегти кадровий потенціал компанії? Вирішенням цих завдань можуть стати індивідуальні плани розвитку, які є необхідним інструментом планування кар'єри персоналу. Крім того, без нього немислима робота з кадровим резервом, а також залучення молодих спеціалістів до компанії.

Навіщо потрібен індивідуальний план розвитку?

Індивідуальний план містить докладний алгоритм дій щодо розвитку необхідних якостей, знань та навичок співробітника, які в результаті підвищать особисту ефективність того чи іншого працівника. Як правило, план складається терміном від трьох місяців до одного року. Оптимальним є створення індивідуального плану як елемент комплексної системи адаптації, мотивації, навчання та оцінки персоналу. І тут індивідуальний план розвитку буде корисний як працівнику, і компанії (таблиця 1).

Переваги індивідуального плану

Користь для співробітника	Користь для компанії
План допомагає співробітнику зосередити зусилля на обраних напрямках розвитку, тобто дозволяє йому зрозуміти: «Що я повинен робити для того, щоб досягти поставленої мети?»	План дає змогу об'єднати цілі співробітника з цілями компанії. Досягаючи цілей свого розвитку, співробітник одночасно працює на досягнення ключових бізнес-показників
Спільно з керівником спеціаліст визначає пріоритетні напрямки для зростання, що дозволяє краще розуміти власні бажання	Підвищує готовність співробітників вирішувати поставлені завдання, а також мотивує бути цілеспрямованими.
Дозволяє співробітнику суттєво прискорити темпи свого розвитку та спонукає працювати краще	Дозволяє компанії планувати та проводити навчання з урахуванням реальних потреб співробітників
Працівник отримує можливість бути активним учасником процесу свого розвитку, впливати на нього, самостійно оцінювати особистий прогрес та досягнення	За допомогою плану компанія може розкрити потенціал найкращих співробітників та направити його на вирішення найважливіших бізнес-завдань
Не потрібно думати про зміну роботи, оскільки співробітник представляє етапи своєї кар'єри саме у цій компанії	У роботі з кадровим резервом план дає змогу відстежувати етапи розвитку резервістів.

Марина Шурупова,керівник відділу персоналу Об'єднаної Консалтингової Групи (Санкт-Петербург):

«Однією з чинників, визначальних успіх індивідуального плану розвитку, служить активна позиція співробітника, його потреба, готовність і бажання брати участь у розробці плану, а й реалізації. Мені відомий приклад, коли план не було реалізовано, тому що співробітники не були зацікавлені у цьому.

Так, в одній торговій компанії з причин нерозвиненого сервісу клієнтів і низької мотивації продавців почався процес падіння продажів. Керівники компанії спільно із запрошеним консультантом розробили низку заходів: серію тренінгів, впровадження нової технологіїпродажів та нової системи преміювання. Окрім цього, було складено індивідуальний план розвитку для кожного менеджера відділу продажу. Що ж сталося у результаті? Бунт на кораблі. Співробітники відмовилися брати участь у тренінгах та навчальних заходах. Після виявлення причин з'ясувалося, що при виборі тренінгів не враховували інтереси та побажання продажників, при цьому вони мали низьку поінформованість про цілі навчання і вони не були готові до змін – кожен з них був заручником своїх звичок і розміреного робочого процесу і при цьому вважав себе унікальним фахівцем».

Словник HR-а

Індивідуальний план розвитку– це документ, що містить у собі цілі та програму навчання співробітника, розвитку його професійних та особистісних якостей.

Хто є індивідуальним планом розвитку?

В ідеалі індивідуальний план розвитку має складати керівник разом зі своїм підлеглим під час розмови. Менеджер з персоналу займається цим процесом. Потрібно оцінити ефективність діяльності: стануть у нагоді результати атестації та інших видів оцінок співробітника. Постарайтеся, щоб співробітник приймав активна участьу складанні плану свого розвитку. Це дозволить точніше визначити його потреби, кар'єрні очікування, побажання розвиватися у тому чи іншому напрямі тощо.

Індивідуальний план розвитку, як правило, складається з трьох блоків:

• дані про співробітника (П.І.Б., посада та ін.);
• перелік компетенцій, які необхідно розвинути;
• дії, які необхідно виконати співробітнику у розвиток компетенцій.
• Крім перерахованого вище, в індивідуальний план розвитку можна включити таку інформацію:
• про посаду, що заміщається співробітником;
• про можливі переміщення співробітника в компанії (у рамках як горизонтального, так і вертикального зростання);
• про цілі працівника щодо професійного зростання;
• о можливих перспективах кар'єрного росту*.

Олена Гур'єва,менеджер з підбору та адаптації персоналу ТОВ «Група компаній Столія» (м. Волгоград):

Бувають випадки, коли хтось із співробітників не згоден з індивідуальним планом розвитку. Щоб цього уникнути, необхідно передусім мотивувати працівника на виконання плану розвитку. Як це зробити? Спочатку слід пояснити, навіщо необхідний такий план, показати на конкретні приклади, до яких позитивних змін у кар'єрі призведе його виконання. Потім описати кожен пункт плану, обговорити, що кожна із сторін отримає у результаті. Важливо не нав'язувати план розвитку співробітнику, а допомогти йому визначитися з методами та засобами навчання, які сприятимуть його кар'єрі. Ідеально, якби він самостійно підготував собі план і представив його затвердження керівнику».

Для кого потрібно складати індивідуальний план?

• ключових спеціалістів;
• кадрового резерву чи претендентів на високі посади;
• керівників усіх рівнів.

На практиці план індивідуального розвитку складається в основному для ключових фахівців та претендентів на високі посади.

Тетяна Іліопуло,

«У нашій групі компаній є можливість як професійного (по горизонталі), так і кар'єрного зростання (по вертикалі). Розвиток по горизонталі використовуємо, якщо співробітники не здатні бути керівниками (та й не завжди це потрібно компанії). Такі співробітники мають можливість освоювати нові знання та навички в галузі свого функціоналу або в суміжних областях, стати наставниками, учасниками або керівниками нових проектів та інноваційних груп. Для розвитку по горизонталі ми не складаємо детального планурозвитку. Досить простого переліку заходів. Стратегічно їх виконання відстежує вище керівництво компанії (двічі на рік), а більш оперативно – безпосередні керівники та співробітники служби персоналу, які відповідають за цю роботу. Розвиток по вертикалі планується для співробітників, які поділяють цінності компанії та дуже лояльні. Для них обов'язково складається опрацьований та довгостроковий планрозвитку кар'єри».

При складанні індивідуального плану розвитку враховуйте не лише цілі та очікування працівника, а й його побоювання щодо реалізації плану.

Як часто слід коригувати індивідуальний план розвитку?

Для ефективної роботиз планом необхідне його коригування. Рекомендуємо коригувати план розвитку не рідше ніж один раз на півріччя після проведення оцінки результатів, наприклад, у вигляді індивідуальної бесіди. Крім цього, цікавтеся у співробітників про результати та необхідність зміни планів розвитку.

У яких випадках потрібно вносити коригування у план? Буває так, що позиція, на яку співробітник претендує після виконання плану, звільняється раніше (наприклад у зв'язку зі звільненням працівника з посади), ніж реалізований план його розвитку. У таких ситуаціях багато роботодавців йдуть на ризик і висувають на керівну позицію явно не до кінця підготовленого співробітника, але з великим бажанням та здібностями. У цьому випадку до плану необхідно внести певні зміни, наприклад зменшити кількість теоретичної підготовки та наголосити на придбанні необхідних для керівника практичних навичок. Також причинами коригування плану може стати низька мотивація співробітника виконувати план, його формальне виконання або брак часу навчання.

Можливі проблеми при реалізації індивідуального плану та як їх подолати

Після розробки та затвердження плану обома сторонами компанія може мати справу з труднощами його реалізації. Найпоширеніша проблема – відсутність мотивації. Щоб цього уникнути, зверніть увагу на те, щоб план був збалансований та враховував особисті устремління співробітника. Тоді проблем із мотивацією не виникне.

Друга проблема – план розвитку існує лише папері чи виконується формально. Щоб цього не сталося, необхідно чітко планувати професійне та кар'єрне зростання співробітника. Для цього треба визначити потенціал працівника, його потреби в розвитку і, головне, чи реальне його зростання всередині компанії.

Третя – працівник не виправдовує очікувань роботодавця згідно з цим планом. Причиною цього можливо нерозуміння мети розвитку співробітником чи неправильно підібране навчання. У другому випадку необхідно чітко визначити, які теоретичні та практичні знання потрібні працівникові, та правильно визначити терміни підготовки. Крім того, треба наголосити на набутті практичних навичок, які стануть у нагоді для виконання роботи.

Лада Середюк,заступник генерального директора з персоналу ТОВ «Навігатор» (Санкт-Петербург):

«Коли індивідуальний план розвитку виконується формально чи взагалі не працює, то перше, що дійсно необхідно зробити, – виявити причини та помилки, що призвели до такої ситуації. Наприклад, поговоріть зі співробітником, дізнайтеся, що заважає йому реалізовувати план, чи є результати після проходження навчальних програм, що сподобалося і що, на його погляд, треба змінити тощо. Якщо ж працівник не виправдав очікувань роботодавця, не варто звинувачувати це тільки його. Це означає, що з складанні індивідуального плану була сформована чітка, однаково що розуміється і працівником, і роботодавцем мета розвитку. Маючи узгоджену мету, ми можемо намітити дрібніші етапи плану. Будь-яке завдання завжди простіше вирішується, коли ми розбиваємо його на дрібніші».

Крім недостатнього рівня мотивації та формального виконання індивідуального плану можуть виникнути такі організаційні ризики:

• скасування частини корпоративних курсів (наприклад у зв'язку із звільненням, хворобою внутрішнього тренера);
• припинення відносин з тренінговою компанією (наприклад, через скорочення витрат на навчання, надання неякісних послуг тощо);
• скорочення чи заморожування бюджету навчання;
• пріоритет бізнес-цілей перед цілями індивідуального плану розвитку.

Щоб ці ризики були керованими, продумайте, як ви можете підтримати своїх співробітників та керівників під час виконання індивідуального плану; Не забувайте контролювати реалізацію плану (схема на стор. 94).

Тетяна Іліопуло,заступник директора з персоналу та організаційного розвитку Групи компаній «Новард» (Москва):

«Основна проблема, з якою ми стикаємося під час реалізації індивідуального плану розвитку, – це завантаженість співробітника оперативною діяльністю. Як правило, потрібне розуміння самої людини, що для розвитку доведеться принести в жертву частину свого особистого часу. Якщо воно є і проявляється на ділі, то це вже 80 відсотків успіху.

Ідеально, коли співробітник виконав план розвитку і за місяць обійняв посаду, на яку його виховували. Але практично так буває не часто. Як правило, доводиться чекати якийсь час (півроку чи навіть більше), коли з'явиться відповідна вакансія. І тут головне, щоби співробітник не перегорів. У цьому допоможе грамотна робота служби управління персоналом компанії.

Індивідуальний план розвитку співробітника – один із інструментів системи управління персоналом. На думку деяких експертів, для того, щоб знизити ризики при впровадженні індивідуального плану розвитку, потрібно вже на етапі найму співробітників віддавати перевагу кандидатам, які спочатку націлені на професійне вдосконалення та сприймають індивідуальний план як допомогу у визначенні напряму свого розвитку.

Не використовуйте складові матеріальної мотивації (премії, бонуси тощо), щоб зацікавити співробітника у виконанні індивідуального плану. Як свідчить практика, у разі персонал починає сприймати індивідуальний план як джерело доходу та її реалізації ставиться формально.

Нині індивідуальний план розвитку співробітників стає дедалі популярнішим інструментом у сфері управління людськими ресурсами як у зарубіжних, і у великих вітчизняних компаніях. Але що саме необхідно розвивати, як, а головне – навіщо? Спробуємо відповісти на ці запитання. А допоможуть нам у цьому ваші колеги.

На сьогоднішній день цілком очевидно: однією з найважливіших складових всіх ресурсів компанії є людський капітал. При цьому ефективність роботи відділу, департаменту та й підприємства в цілому безпосередньо залежить від ефективної роботи ключових співробітників. Успішна організація завжди є динамічною системою, розвиток елементів якої, у т. ч. персоналу, у результаті призведе до природного розвитку та самої компанії. Втішно, що це стали розуміти і люди, у веденні яких перебувають питання управління персоналом, і керівництво компаній.

КЕРІВНИКИ ПРО СВОГО ГОЛОВНОГО КАПІТАЛУ

Іван Бараненко, комерційний директор«СіПіСі ІмпЕкс»

«Персонал – наш головний актив, – каже Іван Бараненко, комерційний директор «СіПіСі Імпекс». - Оскільки наша компанія постійно розвивається та росте, персонал потребує навчання та підвищення кваліфікації. Окрім елементарного підвищення рівня професіоналізму, це обумовлено змінами та оптимізацією функціоналу в рамках однієї спеціалізації». У «СіПіСі Імпекс» регулярно проводяться тренінги для співробітників комерційних відділів, фінансистів, закупників та виробничого персоналу. Особлива увага приділяється навчанню міжнародним стандартамякості продукції, що випускається.

Приділяючи належну увагу розвитку ключових працівників, підприємство сприяє досягненню їх особистих та професійних цілей, що в результаті призведе до досягнення цілей самої організації.

Сергій Моїсеєв, директор з персоналу цифрового центру ІОН

«Наші співробітники – головна ланка успіху компанії, – коментує Сергій Моїсеєвдиректор з персоналу цифрового центру ІОН. - Ми багато уваги приділяємо питанням мотивації, навчання, кар'єрного та особистісного зростання, підтримці корпоративного та морального духу. Цитуючи Майкла Маркса (автора ідеї супермаркетів), скажу: "Ставлячи на перше місце людей, ви ніколи не припуститеся помилок навіть у питаннях отримання грошей".

У нас впроваджено комплексна системанавчання як співробітників роздрібної мережі, так і працівників офісу Продавцям-консультантам приділяється особлива увага, оскільки вони є обличчям нашого цифрового центру. Їхнє навчання включає внутрішні тренінги, семінари, навчання на робочих місцях, а також зовнішнє навчання».

Юлія Бєлова, генеральний директор туристичної фірми JSB Travel

Юлія Бєлова, генеральний директор туристичної фірми JSB Travel, також приділяє велику увагу розвитку свого персоналу: «Співробітники є найважливішою частиною компанії JSB Travel, оскільки саме вони переважно представляють нашу організацію та її послуги безпосередньо кінцевому споживачеві-туристу. І від того, наскільки якісно та професійно вони це зроблять, залежить успіх усієї компанії!»

Що розвивати?

Слід пам'ятати, що розвиток персоналу має бути обов'язково пов'язаний з професійною діяльністюта здійснюватись у рамках тих компетенцій, які роботодавець вважає ключовими для кожної конкретної посади. Іншими словами, у менеджера з продажу потрібно розвивати, наприклад, комунікативні навички, а не навички володіння друкарською машинкою.

«Оскільки наша компанія знаходиться на вістрі розвитку цифрового ефірного телебачення в Російської Федерації, ми в першу чергу концентруємо свої зусилля та ресурси на технічної освітиспівробітників та підтримка його високого конкурентного рівня, розуміючи, що це в результаті забезпечить конкурентоспроможність підприємства», - каже Ігор Петров, заступник генерального директора ВАТ НТЦ "Космос".

Перш ніж розпочинати розробку індивідуального плану розвитку, потрібно провести оцінку професійної компетентностіспівробітника та визначити його відповідність стандарту вимог, що пред'являються до конкретної посади.

Сергій Моїсеєв вважає, що навчання без оцінки знань та навичок наполовину втрачає сенс. У компанії ІОН щокварталу підрозділом з навчання проводиться атестація керівників, продавців-консультантів та товарознавців. У компанії впевнені, що якісно проведена оцінка персоналу дозволяє співробітнику не лише побачити свої недоліки як фахівця, а й визначити, які навички та компетенції необхідно розвивати.

У ВАТ НТЦ «Космос» вважають, що оцінка професійної компетентності співробітників полягає у аналізі конкретних практичних рішень, які допомагають чи заважають довести проект до фактичного завершення реальних умовах. З цього складається оціночний портрет компетентності, що відбиває професійно-особистісні досягнення співробітника на даний момент часу.

Слід пам'ятати, що ефективна оцінка результативності роботи співробітника дає керівнику глибоке розуміння двох важливих аспектів.

Аспект 1.Сильні сторони працівника. Саме вони дозволяють співробітнику досягати поставленої мети.

Аспект 2.Області, які потребують розвитку. Необхідно з'ясувати, що заважає співробітнику досягати поставленої мети, і чому це відбувається. Потім потрібно вжити заходів, які допоможуть усунути прогалини.

Однак фокусуватися слід саме на сильних сторінах. Адже досягнення чудових результатів у роботі та житті відбувається завдяки індивідуальним здібностям людини, які базуються на її знаннях, вміннях та навичках, найчастіше підсвідомо. Тому в процесі розвитку сильних сторін співробітників нівелюються слабкі сторони.

ЗОНИ РОЗВИТКУ СПІВРОБІТНИКА

«Кожна людина має сильні сторони, і наш підхід полягає в тому, щоб використовувати їх та, по можливості, розвивати, – розповідає Іван Бараненков. - Один менеджер з продажу чудово вміє шукати нових клієнтів та налагоджувати контакт, а інший, у свою чергу, здатний вести клієнта та розвивати взаємини з ним. Працюючи у зв'язці, ці два співробітники забезпечують відмінний результат. В силу індивідуальних особливостейхарактеру ці співробітники не зможуть замінити один одного повною мірою, навіть якщо проходитимуть відповідне навчання».

Такої думки дотримується Юлія Бєлова: «Зараз намічається тенденція до поділу праці, тобто кожен співробітник у результаті займається своїм вузьким напрямом, чого вимагає специфіка бізнесу. У цьому випадку перевага надаватиметься розвитку сильних сторін працівника».

Однак не варто забувати про те, що слабкості можуть спричинити провал, отже, слабкі сторони необхідно «підтягувати».

«У разі виявлення слабких сторін у співробітників ми акцентуємо увагу на їхній нейтралізації, але при цьому не забуваємо і про загальний розвиток. Ми підходимо до питань навчання та розвитку системно, - ділиться досвідом Сергій Моїсеєв. - Звичайно, одночасна і однаково успішна роботанад сильними та слабкими сторонами часто неможлива, і тоді необхідно розставити пріоритети – усунути критично важливі слабкі сторони і далі працювати над удосконаленням сильних сторін».

Розробка індивідуального плану розвитку працівника

Розробляючи індивідуальний план розвитку співробітника та визначаючи етапи реалізації цього плану, насамперед слід виявити причини, які завадили працівникові досягти результатів у минулому. Як правило, ці причини потрапляють в одну з наступних категорій: брак знань, недолік умінь та досвіду, неприйняття цілей та цінностей та особистісне невідповідність.

Наприклад, для отримання необхідних роботи знань у план особистого розвитку співробітника ВАТ НТЦ "Космос" обов'язково входить відвідування тематичних виставок та заходів. «Кожному співробітнику ВАТ НТЦ „Космос” необхідний досить великий обсяг знань (технічних, комерційних та маркетингових) для того, щоб приносити компанії стійкий прибуток, – каже Ігор Петров. - Тому співробітники компанії двічі на рік відвідують виставки телекомунікаційних пропозицій та в обов'язковому порядку заходи за участю лідерів галузі, знайомлячись із інноваційними перспективними напрямками розвитку телекомунікаційних послуг та наукомісткими технологіями у цьому напрямку.

Чисельність працівників, які залучаються до цього навчального заходу, становить як мінімум 50% від загальної чисельностіперсоналу».

Наша довідка

Коучинг(англ. coaching) - метод безпосереднього навчання менш досвідченого співробітника досвідченішим у процесі роботи; форма індивідуального наставництва, консультування. Витоки коучингу лежать у спортивному тренерстві, позитивній, когнітивній та організаційній психології, в уявленнях про усвідомлене життя та можливості постійного та цілеспрямованого розвитку людини.

Але варто визнати, що іноді співробітнику не вдається отримати бажаного результату, навіть маючи необхідні знаннянаприклад, досягти мети переговорів, володіючи знаннями теорії переговорного процесу. У такому разі доцільно скористатися такою формою навчання, як тренінг чи семінар.

У компанії «СіПіСі Імпекс» регулярно проводять тренінги як за допомогою залучених фахівців, так і силами найбільш кваліфікованих співробітників компанії. А план індивідуального розвитку Співробітників компанії JSB Travel, наприклад, включає регулярне відвідування навчальних семінарів, тренінгів та презентацій своїх партнерів, які організовуються перед кожним туристичним сезоном (двічі на рік), беруть участь в ознайомлювальних турах Росією та за кордоном з метою кращого ознайомлення із туристичним продуктом.

Наступною перешкодою може бути небажання співробітників приймати зміни та нові процеси, які впроваджує компанія. У даному випадкунеобхідно певним чином змінити сприйняття співробітників, чому сприяє коучинг.

Коли співробітник із якихось особистісних причин не може виконувати певні функції, то говорять про «особистісну невідповідність». Ця проблема найважче піддається вирішенню. Наприклад, коучинг може допомогти змінити ситуацію, але, якщо він безсилий, необхідно переглянути посадові обов'язки співробітника, або перевести його на іншу посаду.

Хто у відповіді?

Розвиток персоналу завжди передбачає співробітництво та взаємні зобов'язання трьох сторін: співробітника, його керівника та самої компанії. Так, зобов'язанням співробітника є прояв особистої ініціативи у розвитку своїх професійних якостейта у професійному зростанні, пошуку нових можливостей у межах своєї посади, отриманні інформації від керівництва та колег про якість своєї роботи.

На керівника, у свою чергу, покладається відповідальність за такі аспекти співробітництва:

• чітка постановка цілей;
• чітке визначення результату, який він хоче отримати від свого підлеглого за підсумками діяльності за звітний період;
• визначення компетенцій, які потрібно розвивати;
• надання конструктивного зворотного зв'язку та направлення підлеглого у процесі виконання ним посадових обов'язків;
• надання постійної можливості професійного розвитку.

У процесі складання та реалізації цього плану варто відзначити роль безпосереднього керівника.

У компанії «СіПіСі ІмпЕкс» керівництво регулярно бере безпосередню участь у розробці програм навчання та семінарів. Як правило, саме безпосередній керівник дає оцінку професійної компетентності співробітника, яка є базисом для самого плану розвитку, визначає галузі, що потребують подальшого розвитку. Керівник повинен постійно надавати зворотний зв'язок, щоб співробітник, по-перше, відчував практичне значення реалізації свого індивідуального плану розвитку, а по-друге, міг вчасно вносити необхідні корективи. Крім того, керівник повинен надати співробітнику можливість розвиватися не тільки через навчання або за допомогою коучингу, а й безпосередньо в процесі роботи, залучаючи його до участі у проектах, які безпосередньо не пов'язані з основними посадовими обов'язками.

Таким чином, розуміння того, навіщо, для кого і як складати індивідуальний план розвитку, дає сучасному керівнику актуальний інструмент підвищення кваліфікації персоналу та професійного розвитку ключових співробітників компанії, вдосконалення їх знань, умінь і навичок. Крім того, це допомагає швидше досягти поставлених перед ним або його підрозділом цілей. Слід лише подбати про те, щоб індивідуальний план не перетворився на формальність і кожен співробітник виявляв зацікавленість у його виконанні.

Опис презентації Індивідуальний план розвитку як інструмент управління розвитком працівника зі слайдів

Індивідуальний план розвитку працівника (ІПР) - документ, що містить у собі цілі та програму розвитку співробітника, його професійних та ділових якостей. ІПР необхідний для здійснення контролю та обліку заходів щодо розвитку кожного конкретного співробітника в компанії, наприклад, у рамках системи оцінки персоналу або проекту з розвитку кадрового резерву. Виконання ІПР є показником ефективності роботи самого працівника, його керівника та системи навчання та розвитку персоналу організації в цілому.

Індивідуальний план розвитку допомагає реалізувати кілька завдань. Дозволяє співробітнику розвиватися більш цілеспрямовано та планомірно В ІПР визначено конкретні цілі щодо розвитку із зазначенням термінів та етапів розвитку Координує робочі цілі та цілі розвитку В ІПР вказуються конкретні професійні цілі, в яких результуються розвиваючі заходи Надає можливість контролю та самоконтролю за розвитком досягнення кожної мети розвитку Перекладає загальні та конкретні ідеї щодо саморозвитку на рівень конкретних дій В ІПР вказуються конкретні дії, які необхідно вчинити для досягнення цілей розвитку Дозволяє проаналізувати свої сильні та слабкі сторони В ІПР вказується оцінка досягнення цілей, а також вказуються причини та фактори, що вплинули на досягнення/недосягнення цілей

Індивідуальний план розвитку вигідний співробітнику тим, що: Дозволяє своєчасно підготуватися до майбутніх змін, нових проектів, нової посади Кінцева мета ІПР - освоєння співробітником тих знань і навиків, які дозволять вирішувати завдання вищого професійного рівня. ІПР прив'язує розвиваючі заходи до кінцевого рівня компетенцій Допомагає самоорганізації Маючи ІПР, легше внести у свої життєві та робочі плани події та дії, які допоможуть менеджеру досягти цілей розвитку Допомагає виділити пріоритети та розставити акценти при навчанні та розвитку розвиваючих заходів, і не завжди співробітники усвідомлюють те, для чого їм необхідне те чи інше навчання. ІПР знімає цю проблему

Етапи складання ІПР 1. Підготовчий етапСпівробітник вивчає звіт за результатами оцінки (якщо він проводився), отримує та вивчає рекомендації щодо розвитку від керівника, самостійно визначає пріоритети розвитку, при необхідності радиться з консультантом (зовнішнім чи внутрішнім, часто роль консультанта виконує спеціаліст з навчання та розвитку) 2. Складання ІПР Співробітник заповнює таблицю з пріоритетами свого розвитку та карту розвиваючих дій, де чітко позначає, як і коли розвиватиме необхідні навички. 3. Узгодження ІПР Співробітник узгодить свій ІПР з консультантом та/або керівником та вносить за необхідності корективи у керівника та представника HR-відділу

Критерії якісного ІПР Логічність і послідовність Між розвиваючими діями має бути наступність, методи повинні застосовуватися за принципом «від простого – до складного» Спрямованість на мету розвитку Повинно бути зрозуміло, яким чином кожна з дій сприяє розвитку конкретної навички, вказаної в меті розвитку. в часі Для кожного з заходів має бути встановлений або конкретний термін його реалізації, або періодичність виконання дій, що розвивають Реалістичність План повинен враховувати виробниче завантаження працівника

Структура ІПР Інформація про співробітника У цьому пункті вказуються такі параметри, як: ПІБ; посада; підрозділ; посада керівника; період планування Професійні завдання У цьому пункті вказуються професійні завдання, які стоять перед співробітником Рекомендації щодо розвитку У цьому пункті містяться: рекомендації щодо розвитку корпоративних компетенцій та ділових якостей, зроблені після оцінки компетенцій співробітника; рекомендації щодо розвитку професійних компетенцій - умінь, знань та навичок, зроблені під час співбесіди з керівниками співробітника Цілі розвитку У цьому пункті фіксуються конкретні цілі розвитку із зазначенням: термінів досягнення цілей; методів розвитку; розвиваючих дій Результати виконання ІПР У цьому пункті вказується оцінка досягнення співробітником цілей розвитку із зазначенням: самооцінки оцінки керівника коментарів керівника

p align="justify"> Робота з ІПР Індивідуальний план розвитку складається з урахуванням перспективи подальшого кар'єрного зростання співробітника всередині компанії. Тому індивідуальний план розвитку у повнішому його вигляді може стати індивідуальним планом кар'єри (ІПК, кар'єрограмою). Для цього він повинен додатково містити: інформацію про можливі переміщення співробітника в рамках компанії; інформацію про посаду; інформацію про цілі працівника щодо службово-професійного зростання; інші відомості, необхідні планування кар'єри співробітника. ІПР складається для співробітника терміном не менше ніж на 1 рік, індивідуальний план кар'єри – на 5 років.

ІПК складається керівником або наставником співробітника в ході спеціальної індивідуальної бесіди з ним («розмова з розвитку» або «розмова з кар'єри»). Співробітник повинен брати активну участь у складанні плану свого розвитку, говорити про свої потреби, кар'єрні очікування, про свої можливості розвиватися в тому чи іншому напрямі тощо. ; короткострокові ціліпрацівника; цілі, пов'язані з побудовою ділової кар'єри; очікування від ділової кар'єри у компанії; можливості працівника; побоювання працівника.

ІНДИВІДУАЛЬНИЙ ПЛАН РОЗВИТКУ Розділ 1 - ІНФОРМАЦІЯ ПРО СПІВРОБІТНИКА ПІБ Іванов Олександр Іванович Посада Начальник ХХХ по будівництву зв'язку Підрозділ Дата народження 22. 02. 1962 ПІБ керівника ПетроХ0Х ябрь 2011 контактний телефонта e - mail 8 -916 -325 -ХХ-ХХ; ivanov @ rzd. ru

Розділ 2 - ЗАВДАННЯ Ключові робочі завдання: У цьому розділі необхідно вказати пріоритетні напрямки Вашої діяльності (як поточні, так і перспективні, що ведуть до отримання значущого результату 1. До вересня 2011 р. розробити та впровадити системи управління якістю в Дирекції. 2. 3.

Розділ 3 - РЕКОМЕНДАЦІЇ З РОЗВИТКУ Рекомендації за результатами оцінки: компетенції, вміння, знання, навички, рекомендовані до розвитку за результатами пройденої оцінки Рекомендації Вашого керівника та інших джерел інформації: компетенції, уміння, знання, навички Розвивати системне мислення та навички Приділяти особливу увагу плануванню та здійсненню проміжного контролю. Розвивати навички управління проектами При прийнятті рішень приділяти більшу увагу аналізу економічної складової процесу. Виявляти велику ініціативу, шукати нові можливості/підходи, що дозволяють оптимізувати виконання роботи

Розділ 4 - ЦІЛІ РОЗВИТКУ Пріоритетні галузі розвитку 1: У цьому розділі необхідно вказати пріоритетну для розвитку навичку або вміння, при виборі зверніть увагу на узгодженість даного розділу з ключовими робочими завданнями. термін до (місяць/квартал, рік) розвинути навик/навчитися (навичка/уміння) До 1. 09. 2011 р. розвинути навички розподілу відповідальності та повноважень таким чином, щоб мати більше часу для виявлення стратегічних факторів успіху в діяльності підрозділів Критерії досягнення мети : У даному пункті необхідно вказати критерії, за якими Ви зрозумієте, що мети досягнуто - вони повинні бути конкретними та вимірними. Частина повноважень передана підлеглим

Методи розвитку Розвиваючі дії Терміни Виконання (+; ± ; -) Самонавчання - аналіз минулого досвіду, самостійний пошук більш ефективних форм роботи, читання спеціальної літератури Прочитати не менше 3 статей з книги Вимірювання результативності компанії» (3-е вид., вид- в Альпіна, 2009, серія «Класика Harvard Business Review»), виписати найважливіші та цікаві ідеї, а також визначити можливості їх використання у своїй роботі Жовтень 2010 р. Тренінги та семінари - короткострокове інтенсивне навчання для розвитку вміння/навички (в т.ч. дистанційне навчання) Взяти участь у семінарі «Управління ефективністю діяльності» За графіком КУ Зворотній зв'язок - обговорення з колегами, підлеглими, керівником, коучем своєї роботи з погляду вміння/навички, що розвивається Не менше 3 разів запитати зворотний зв'язок у двох своїх підлеглих: «Наскільки чітко я описую образ бажаного майбутнього під час постановки довгострокових цілей? Наскільки ефективно я даю зворотний зв'язок в оцінці діяльності своїх підлеглих? Що можна було б покращити? » До лютого 2011 р.

Навчання на досвіді інших - спостереження за людиною, у якого дане вміння/навичка розвинена високо; спільне обговорення з ним його досвіду Розвиваючі проекти, стажування - участь у проекті або тимчасове призначення на посаду, яка потребує більше високого рівнярозвитку вибраного вміння/навички Розвиток на робочому місці - конкретні завдання з щоденної роботи, які сприяють розвитку обраного вміння/навички Знайомлячись із щомісячними звітами відділу, проводити аналіз вимірюваних показників: «Як вони пов'язані з стратегічними цілямидирекції та компанії? Чи вони достатні? Які ще зміни у системі управління ефективністю необхідні? » До червня 2011 р.

Пріоритетні галузі розвитку 2: У цьому пункті вкажіть пріоритетну для розвитку навичку або вміння, при виборі зверніть увагу на узгодженість даного розділу з ключовими робочими завданнями. , рік) розвинути навик/навчитися (навичка/уміння) До 1. 09. 2011 р. розвинути навички планування розвитку персоналу та надання мотивуючого зворотного зв'язку таким чином, щоб підвищити прагнення працівників підрозділу до аналізу довгострокових наслідків своїх рішень Критерії досягнень мети: У цьому пункті необхідно вказати критерії, за якими Ви зрозумієте, що мети досягнуто - вони повинні бути конкретними та вимірними. Безпосередні підлеглі склали індивідуальні плани розвитку та виконали їх не менше ніж на 80%. Порівняно з вереснем 2010 р. Зворотній зв'язокбезпосереднім підлеглим надається у 2 рази частіше

Методи розвитку Розвиваючі дії Терміни Виконання (+; ± ; -) Самонавчання - аналіз минулого досвіду, самостійний пошук більш ефективних форм роботи, читання спеціальної літератури Прочитати книгу Джона Максвелла «Наставництво 101» використання у своїй роботі Грудень 2010 р. Тренінги та семінари - короткострокове інтенсивне навчання з обраної для розвитку вміння/навички (в т. ч. дистанційне навчання) Пройти тренінг «Найкращі світові практики в навчанні та розвитку співробітників» За графіком КУ з колегами, підлеглими, керівником, коучем своєї роботи з погляду вміння/навички, що розвивається Не менше 2 разів запитати зворотний зв'язок у 2-3 своїх підлеглих: «Наскільки точно я бачу сильні сторони та галузі розвитку інших людей? »; «Чи є зворотний зв'язок, який я даю, корисний для покращення результатів? » До квітня 2011 р.

бучення на досвіді інших - спостереження за людиною, у якого дане вміння/навичка розвинена високо; спільне обговорення з ним його досвіду Переговорити з 3-5 керівниками свого рівня, які можуть бути прикладом у сфері розвитку співробітників, що роблять для визначення сильних сторін і зон розвитку інших людей, що роблять для розвитку своїх підлеглих. Визначити, які аналогічні дії можна робити для розвитку нинішніх підлеглих До травня 2011 р. Розвиваючі проекти, стажування - участь у проекті або тимчасове призначення на посаду, що потребує більш високого рівня розвитку вибраного вміння/навички Розвиток на робочому місці - конкретні завдання з щоденної роботи, які сприяють розвитку обраного вміння/навички За підсумками нарад не рідше 1 разу на місяць проводити з окремими підлеглими мозкові штурми з найбільш гострих та спірних питань для розвитку здатності підлеглих навчатися на досвіді друга 1 раз на місяць

Дата заповнення: 10 вересня 2010 р. Підпис співробітника: Підпис керівника: Підпис консультанта по роботі з ІПР: Розділ 5 - РЕЗУЛЬТАТИ ВИКОНАННЯ ІПР

Розділ 5 - РЕЗУЛЬТАТИ ВИКОНАННЯ ІПР Цілі розвитку (скопіюйте з плану) Самооцінка (підкреслити) Оцінка керівника Коментарі керівника 1. Не досягнуто Частково досягнуто Повністю досягнуто 2. Не досягнуто Частково досягнуто Повністю досягнуто Дата заповнення: 10 вересня 20 : Підпис консультанта по роботі з ІПР

Одним із найефективніших способів нематеріальної мотивації є стимулювання кар'єрним зростанням. Але не всі компанії (особливо невеликі та середні) планують кар'єру своїх співробітників. Причини можуть бути різні: немає достатньої матеріальної та організаційної бази; не та специфіка роботи, щоб встановлювати ієрархію посад у колективі та інші. Найчастіше керівники щасливі тим, що їхні співробітники добре виконують свої обов'язки, обіймають посаду, робоче місцеі всі процеси налагоджені та працюють. Підвищувати когось, або пропонувати іншу посаду, зміну функціональних завдань керівникам відділів незручно, бо доведеться шукати заміну, а якщо співробітник добре справляється з роботою, то шкода його відпускати.

Як би не здавалася така картина благополучною, раніше чи пізніше частина співробітників почне підшукувати собі краще місце і все одно піде. На сьогоднішній день існує безліч досліджень, які розкривають причини відходу з компаній. Однією є відсутність кар'єрного зростання. Звичайно, потрібно усвідомлювати, що кожен співробітник, який вказав цю причину відходу з компанії, по-різному розуміє її значення. Для одних це відсутність різноманітності в роботі, для інших – розвиток асоціюється з новими можливостями самореалізації, здійснення своїх ідей, для третіх – це збільшення оплати, для четвертих – підвищення на посаді та набуття владних повноважень. Список можна продовжувати, але суть залишиться.

Звичайно, з досвіду роботи з персоналом ми можемо спостерігати і зворотну картину. Співробітники працюють не одне десятиліття в одній компанії, на одній посаді з функціональними завданнями, що не змінюються.

Те, що здається парадоксальним для частини експертів та найманих працівників, які постійно шукають змін, для таких працівників є нормою соціальної поведінки. Тільки глобальні зміни у компанії можуть змусити таких співробітників вийти із неї.

Але ми не стосуватимемося мотивації цих співробітників на даний момент. Повернімося до тих, хто бажаємо для компанії як професіонал та фахівець, але не усидливий. Таких співробітників можна мотивувати не значним підвищенням оплати праці, але значними змінами в них функціональних обов'язках, статус, рівень відповідальності.

Мотивація прагнення влади виходить від двох стимулюючих потреб: прагнення влади як придбання можливостей; прагнення як самоствердження, компенсація своїх комплексів. Не потрібно одразу давати визначення ні тому, ні іншому стимулюючому характеру влади. Насправді вони виявляються неоднозначно.

Тому стверджувати, що людина з комплексами домінуватиме над підлеглими і проявлятиме свої негативні якості надто передчасно. Однак джерела мотиву можуть підказати який із можливих напрямів кар'єрного зростання краще вибрати для того чи іншого співробітника з корисним потенціалом для компанії. Для цього можна почати з визначення того, які кар'єрні стимули можна використовувати.

Визначте можливі напрями кар'єрного розвитку Усі напрями кар'єри умовно можна поділити на горизонтальні та вертикальні.

Вертикальне зростання

Припускає, що співробітники, які успішно проходять підсумкову оцінку, отримують можливість підвищення на посаді. Але тут треба пам'ятати, що не у всіх є прагнення, а головне здібності керувати.

Тому, для таких співробітників мають бути передбачені різні варіантитак званого горизонтального розвитку. Це може бути професійний розвитоквсередині компанії, підвищення своєї кваліфікації до рівня унікального суперспеціаліста.

Або співробітник може розвиватися функціонально, змінювати або збільшувати набір функціональних завдань в рамках однієї посади. Також можна передбачити для окремих співробітників галузевий розвиток, коли працівник отримує нову спеціальністьі може перейти до зовсім іншого підрозділу.

Приклад Procter&Gamble

Procter&Gamble дотримується політики "built from within", тобто побудова організації зсередини, і, як правило, бере співробітників тільки на стартові позиції менеджерів або фахівців, зазвичай це "вчорашні" випускники або молоді фахівці з досвідом роботи до 3 років.

Тим не менш, бізнес росте дуже стрімко, і періодично виникають винятки, і компанія шукає людей із досвідом. Наприклад, компанія шукала головного бухгалтера з досвідом роботи у підрозділі Prestige.

Або, наприклад, у Procter&Gamble напрямок, що відповідає за продажі, називається Customer Business Development, або відділ розвитку бізнесу замовника кар'єри робляться навіть швидше, ніж у багатьох інших підрозділах компанії.

Це невипадково, адже основна мета FMCG-компанії, що лідирує, — побудова довгострокових взаємин із замовниками. Завданням менеджерів, які працюють у цьому відділі, є надання клієнтам допомоги у розвитку бізнесу та, відповідно, зростання продажів Procter&Gamble.

Як свідчить на власний досвідПредставник Customer Business Development Олексій Дітятьєв, побудова кар'єри у відділі залежить насамперед від особистісних якостей людини, її вміння швидко засвоювати знання та якісно їх застосовувати, від бажання робити більше, ніж від неї очікується.

У будь-якому випадку, для компанії хорошим показникомроботи зі співробітниками є налагоджена система кар'єрного пересування та планування індивідуального розвитку працівників.

Наприклад, на думку Джоша Берсіна, засновника та генерального директора компанії Bersin & Associates, показником поганої системи кар'єрного розвитку є той факт, що компанії запрошують співробітників на позиції управлінців ззовні: «Наші дослідження показують, що глибоке та серйозне кар'єрне планування для позицій топ-менеджерів є критичним з погляду безперервності бізнесу».

Приклад компанії Apple

У компанії Apple вся відповідальність за кар'єрні зрушення покладена на самих працівників. Концепція "господар своєї кар'єри" ("own their career") була прийнята в Apple багато років тому, коли віце-президентом HR був Kevin Sullivan.

У Apple не підтримують кар'єрний поступ працівників, щоб не народжувати кар'єрних очікувань, але думають, що працівники мають право на безперервне просування.

У Apple впевнені, що допомога в кар'єрному просуванніпослаблює впевненість працівника у своїх силах і опосередковано знижує міжвідомчу співпрацю та навчання. Позбавлені допомоги, працівники активно шукають інформацію в інших функціональних та бізнесових підрозділах.

У компанії, де креативність та інновації цар і бог всього, ви не побажаєте, щоб що-небудь знижувала цікавість та співробітництво між різними функціональними та бізнес підрозділами.

Крім того, на думку керівництва компанії, автоматичне пересування працівника в рамках одного функціонального спрямування може знизити рівень різноманітності мислення групи.

Для роботи над індивідуальними кар'єрними планами Ви можете запровадити посаду фахівця з кар'єрного розвитку. Якщо в компанії чисельність співробітників не перевищує 200, то спеціально виділений працівник відділу персоналу, який займається плануванням кар'єри працівників, не потрібний.

Вводити нову посаду у відділ персоналу буде нерентабельно. У таких компаніях, як правило, цю роботу доручають кожному з підлеглих Директора з персоналу. Наприклад, ці обов'язки можна поєднувати з підбором персоналу, кадровим обліком, також можуть виконуватися безпосередньо керівником відділу персоналу.

А якщо в компанії працює один HR-дженераліст, то ці завдання входять до переліку його обов'язків. У більш великих компаніях, де чисельність від 200 співробітників та вище, можна розглянути необхідність на окремій посаді спеціаліста з розвитку персоналу.

Обсяг завдань на цій посаді визначається залежно від розміру компанії, тобто загальної чисельності працівників та напряму їхньої роботи.

Приклад компанії Beeline

У компанії Beeline є посада «фахівець із кар'єрного планування». До обов'язків такого фахівця входить:

• координація роботи з виявлення та розвитку учасників системи кар'єрного планування для співробітників з кадрового резерву та для ключових співробітників;
• організація вибору та формування кадрового резерву; планування програми розвитку кадрового резерву та кожного резервіста (підтримка у складанні індивідуальних планів розвитку);
• підтримка програми утримання ключових працівників;
• взаємодія з лінійними менеджерами;
• координація програми стажування;
• підбір та адаптація персоналу.

Обов'язково залучайте до роботи над кар'єрним розвитком топ-менеджерів, які мають брати участь у реалізації більшості програм, включаючи проведення інтерактивних заходів.

Наприклад, можна виділити день для спілкування з генеральним директором компанії, протягом кількох годин співробітники, які ще не визначилися з вибором кар'єрного плану, можуть ставити запитання керівнику безпосередньо.

Це допоможе співробітникам дізнатися про тонкощі у роботі будь-яких посад. У певні моменти менеджер із розвитку приходить на допомогу.

Коли співробітника виводять із посади, він освоює нові навички, менеджер з кар'єрного розвитку може провести поряд із кадровим резервістом.

Потім менеджер дає зворотний зв'язок резервісту, вони разом оцінюють труднощі, що виникли у вирішенні робочих завдань. Оскільки попередній керівник співробітника вже йому не є, а новий ще мало знайомий з резервістом, зворотний зв'язок від менеджера з розвитку допомагає співробітникам подолати проблеми кар'єрного пересування.

Якщо структура посад у вашій компанії затверджується штатним розкладомто побудуйте ієрархію кар'єрного зростання на її основі. Як правило, це організації з лінійною організаційною структурою, яка є так званим «шахтним» принципом побудови.

Управління у такій системі здійснюється за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію згори до низу.

Сходи посад шикуються так: на чолі – керівник компанії, потім у прямому підпорядкуванні його заступники за всіма напрямками роботи, нижче на чолі із заступниками розташовані функціональні служби (див. малюнок 1).

Для початку проаналізуйте структуру управління в компанії, виявиться, що виникне необхідність переглянути саму штатну систему, якщо вона застаріла і не відповідає сучасним потребам компанії.

Ви можете за погодженням з керівництвом ввести нові посади, або об'єднати ті, які схожі. Далі, перераховуючи все структурні підрозділикомпанії, Ви перераховуєте посади, розподіляючи їх у кожному підрозділу.

Потім виставляєте кількість співробітників ( штатних одиниць), які працюють у компанії та тих одиниць, які не заповнені (вакантні). Ви бачите усю картину повністю. Розряд, клас чи категорія у разі стають основою підвищення.

Наприклад, якщо співробітник пройшов навчання, придбав нову кваліфікацію, отримав більш високий розряд, то він автоматично потрапляє до списку претендентів на вищу чи іншу (відмінну за робочими завданнями та зарплатою) посаду.

Але факт набутого диплома чи сертифіката не повинен бути основним. У будь-якому випадку, рішення про підвищення співробітника або переведення на іншу посаду, так само як і про зниження буде ухвалено лише після атестації.

Тому в індивідуальному плані співробітників Ви вносите додаткова умовадля розвитку – успішно пройдена атестація.

Включіть у кар'єрний план розвиток професійного статусу Одним із різновидів горизонтальної кар'єри є професійний розвиток співробітників усередині компанії.

Наприклад, компанії, які в основному працюють по проектного принципу, над ІТ-проектами, щодо створення інноваційних продуктів, розподіляють співробітників із проектів. І провідний фахівець може стати менеджером на проекті, залежно від складності та обсягу робіт.

А талановиті співробітники з унікальними навичками та знаннями можуть вести самостійні проекти поодинці та цінуватись на вагу золота в компанії.

Приклад компанії BOSCH

Компанія BOSCH пропонує співробітникам три види кар'єрного зростання: вертикальний (кар'єра керівника), у суміжних областях (кар'єра) проектного менеджера) та вузькопрофесійний (кар'єра суперспеціаліста).

Кожен співробітник щорічно проходить оціночне інтерв'ю, виходячи з якого здійснюється індивідуальне планування його кар'єри. Крім кар'єрного плану в компанії для багатьох позицій існують плани заміщення на кілька років уперед: для керівника – на 8 років, для фахівця – на 3 роки.

Один із прикладів яскраво ілюструє, як працює така система. Шість років тому стажер компанії BOSCH, який щойно закінчив виш, пройшов конкурс на участь у програмі стажування в Німеччині.

Після повернення до Москви він протягом трьох років працював комерційним представником BOSCH, далі перейшов на позицію керівника групи продажів вже в іншому відділі компанії, а рік тому обійняв посаду директора з продажу та відповідає за дві країни – Росію та Білорусь. (див. докладніше. «BOSCH: індивідуальне планування кар'єри».)

У такій системі управління компанією зручно вибудовувати професійне кар'єрне зростання, підвищуючи професійний рівень співробітника, а не його посаду.

За рекомендацією керівників проектів, рітейн-менеджерів, які ведуть облік співробітників їх завантаженість на проекти, співробітники потрапляють у резерв. Вони отримують можливість вести більше складні проекти, або стають на чолі проектів до їх завершення.

Доручіть керівникам проектів виділяти співробітників, які добре показали себе у минулих проектах. А співробітникам роз'ясніть, що вони отримують можливість зайняти провідні ролі у майбутніх проектах, якщо виявлять себе.

Передбачайте можливість стрімкого вертикального зростання Вибудовуючи довгострокові перспективи для співробітників компанії, самостійно, або доручивши цю роботу фахівцеві з кар'єрного планування, пам'ятайте і про так звані «зірки» в компанії.

Для них мають бути передбачені спеціальні можливості. Таких співробітників буває в компаніях дуже мало, і вони виявляють неабиякі здібності, прагнення у роботі.

Як правило, роблять все швидше і краще за інших, виявляють лідерські здібності, готові «штовхати локомотив» лише дайте їм таку можливість. Для таких співробітників краще підготувати кар'єрний план, вільний від обов'язку пройти всі необхідні посадові етапи.

Наприклад

У компанії КПМГ кілька років тому стала партнером 28-річна дівчина, є 30-річні партнери першого року, молоді старші менеджери. Для співробітників кар'єрні можливості зростають, якщо вони демонструють відмінні результати роботи протягом року.

Відповідно до системи атестації та оцінки в компанії, фахівець повинен являти собою зразок soft skills, а також максимально задовольняти технічним вимогампо відношенню до тієї чи іншої позиції.

Якщо обидва ці компоненти збігаються, то співробітник дійсно може стрімко рухатися кар'єрними сходами. Часто в компанії практикується переміщення співробітників "по вертикалі", але не менш часто і "по горизонталі".

Співробітник вільний переміщатися в рамках одного й того ж відділу, якщо хоче змінити специфіку та «вектор» своєї роботи. Фахівець може також «мігрувати» з аудиту до консультування та навпаки.

Співробітник, який працює в інфраструктурі, наприклад, у бухгалтерії, адміністрації або на позиції секретаря, може також перейти до професійних підрозділів. (див. докладніше. «КПМГ: гармонія професії та кар'єри».)

Надайте можливість кар'єрного зростання тим співробітникам, які пройшли навчання У рамках кар'єрного планування необхідно розвивати у співробітників компетенції, які дають можливість швидко орієнтуватися та пристосовуватися до змін, що виникають.

Для підвищення керівників важливо розвивати стратегічне мислення, гнучкість. Для виконавчих посад необхідні організаторські здібності, розвиток та збереження продуктивності роботи у швидко мінливих умовах.

Приклад компанії ВимпелКом

У компанії «ВимпелКом» реалізується проект « Кадровий резерв», який спочатку спирається на принцип розвитку талантів, оскільки надалі такий підхід планується застосувати і до інших співробітників.

Проект ведуть спільно два підрозділи HR-блоку: Служба підбору та утримання персоналу та Білайн Університет.

Відповідно до функцій, проект складається з двох стадій:

1. Виявлення ключових позицій, які потрібно зайняти найкращими співробітниками, та відбір компетентних співробітників (резервістів)
2. Розвиток резервістів Для співробітників, що пройшли відбір, складається індивідуальний план розвитку, який включає ретельно підібрані, різнопланові розвиваючі програми.

Для розвитку компетенції потрібно щонайменше 1,5 років. Одночасно рекомендується розвивати трохи більше двох компетенцій, тому спочатку виявляють найнеобхідніші зони зростання, та був направляють співробітників навчання. (Див. докладніше. Розвиток талантів у компанії ВимпелКом.)

У план індивідуального розвитку керівників увімкніть обов'язкова умовапро те, що вони повинні, крім результатів оцінки, ще пройти тренінги, спеціальне навчання, для розвитку лідерських якостей, навичок прийняття рішень та управління людьми, делегування повноважень.

Без цих компетенцій компанія просто немає права підвищувати співробітників посади керівників. Однією з найбільш зручних систем побудови індивідуальної кар'єри є ієрархічні сходи.

Коли кількість співробітників компанії наближається до 1000, то актуальним стає використання кар'єрних сходів за способом Едварда Хей.

Система грейдівдопомагає навести лад у посадових обов'язкахспівробітників, систематизувати позиції, зробити прозорою та зрозумілою для всіх структуру кар'єрного шляху, а також запровадити чіткі параметри та критерії для оцінки результативності для кожної посади.

Посади вишиковуються в чіткій послідовності від нижчих до вищих позицій з відповідною зміною статусу та винагороди від меншого до більшого. Також у цій ієрархії жорстко встановлюється структура підпорядкування співробітників нижчих грейдам.

Підвищення на посаді відбувається лише після проведення підсумкової оцінки протягом року. Однак це не означає, що всі, хто успішно пройшов оцінку, отримує підвищення. Система грейдів передбачає «вилку» оплати, яка встановлюється у трьох основних розмірах: меншому, середньому, більшому. Щоб не підвищувати грейд співробітника, йому призначають вищу щомісячну оплату.

Вищі грейди в ієрархії крім індивідуальної винагороди отримують річний бонус за високі показники роботи. Індивідуальний план у цій системі виглядає як зростання вгору сходами.

Кожен співробітник знає чого він може прагнути, і які можливості він має. Вища позиція (грейд) передбачають передусім складніші обов'язки, наприклад, як показано в таблиці 1.

Таблиця 1. Ієрархічні сходи кар'єрного зростання (фрагмент)

План кар'єрного розвитку секретаря
	Назва посади	Опис обов'язків
	Секретар-референт	— управління календарем керівника, призначення зустрічі та наради, координування та вирішення питань, пов'язаних з відрядженнями та розміщенням у готелях; - підготовка необхідних ознайомлювальних матеріалів для поїздок та зустрічей у рамках цих поїздок; - Організація службових відряджень співробітників департаменту, включаючи організацію транспорту, бронювання готелів, підготовку службових відряджень та авансових звітів; — організація зустрічей керівництва та участь у конференціях (внутрішніх та зовнішніх)
	Старший секретар	- Оформлення вихідних документів; - Складання рахунків-фактур; — Ділова перепискаіз клієнтами, замовниками; - Контроль та допомогу молодшим секретарям; - адміністративна підтримка керівника;
	Секретар	- прийом та розподіл вхідної інформації, що надходить до секретаріату ( телефонні дзвінки, факси, електронні повідомлення); - Відправлення та прийом поштової кореспонденції; - Організація відряджень співробітників компанії, замовлення квитків, таксі, розміщення в готелях, оформлення документів на відрядження; - Замовлення кур'єрів; - робота з оргтехнікою (факс, ксерокс, сканер); - Забезпечення життєдіяльності офісу (замовлення канцелярії, води); - Виконання доручень керівництва.
	Помічник секретаря	- Допомога в роботі секретаря; - Оформлення журналів вхідної та вихідної документації; — прийом та розподіл вхідних та внутрішніх дзвінків; - Надання необхідної довідкової інформації.