Ettevõtte volitatud juhtkonna tasandil on kaks organit - juhatus ja auditeerimisorgan.

Näiteks on huvitav mõelda jaapani põhimõttele viis C. Need ei ole need neli C-d, millest tänapäeval sageli räägitakse kodumaine kirjandus iseseisvus, isemajandamine, omafinantseering, isejuhtimine. Need ei ole need seitse C-d, mis tagavad ettevõtte juhtimise efektiivsuse, mis on laialdaselt kaasatud juhtimisleksikoni üle maailma.

Kui ma aktsionärina kulutan palju energiat ja raha ettevõtte juhtimise kohta teabe hankimiseks, siis võib selline teave olla kasulik ka teistele investoritele. Kuid pole veel selge, kuidas ma oma kulud tagasi saaksin. Sisuliselt on sellise teabe hankimine seotud mastaabisäästuga ja pole selge, kuidas sellist teavet müüa. Need asjaolud muudavad teabe avalikuks hüveks, mida käsitleme üksikasjalikult järgmises peatükis. Siin näeme ka seda, et kuna pole põhjust eeldada konkurentsipõhise infoturu tekkimist, saavad juhid taotleda oma eesmärke peale kasumi maksimeerimise, ilma et nad riskiksid töökoha kaotamisega.

Siiski on mõned olulised tegurid, mis piiravad juhtide võimalust omanike eesmärkidest kõrvale kalduda. Esiteks saavad aktsionärid kaevata, kui neile tundub, et juhid käituvad ebaadekvaatselt, ja erandjuhtudel on võimalik senist juhtkonda muuta (võib-olla ettevõtte juhatuse abiga, kelle ülesandeks on juhtide käitumist jälgida). Teiseks võivad ettevõtte juhtimises välja kujuneda tugevad turupõhimõtted. Kui ettevõtte halva juhtimise korral muutub see kontrolli tõeliseks üleandmiseks omanike kätte, on juhtidel tõsine stiimul kasumi maksimeerimiseks. Kolmandaks võib juhtide jaoks olla hästi arenenud turg. Kui kasumi maksimeerijad on nõutud, saavad nad kõrget palka, mis omakorda tekitab teistes juhtides soovi sama eesmärgi juurde jääda.

Samal ajal ei tööta see tooteturundusprogramm ja ettevõtte arengustrateegia korralikult, kui ettevõtte ülesehitamise ja juhtimise organisatsiooniline struktuur neile ei vasta, kuna see peaks juba sisaldama äristruktuuride tegevuse koordineerimise süsteemi, kuna samuti volituste jaotamise süsteem erinevate juhtimistasandite vahel.

Ettevõtte presidendi alluvuses olevad nõukogud on nõuandev organ. Nad kujundavad erinevate valdkondade spetsialistide kollektiivse arvamuse ettevõtte strateegilise juhtimise küsimustes.

1980. aastate ettevõtete ümberstruktureerimise olulisim tagajärg oli ettevõtte juhtimise uudse käsitluse kujunemine, milles äritegevuse peamiseks eesmärgiks on ettevõtte väärtuse kasvatamine. Lisaks ilmnes konglomeraatide ebaefektiivsus, ettevõtted loobusid finantsisemajandamise kontseptsioonist (ettevõtete tendents luua oma sisemine kapitaliturg uute investeeringute ja kasvu rahastamiseks), teadvustati korporatsioonide uuendamise vajadust ning jätkusuutlike konkurentsieeliste otsimine.

Klass "korporatiivsed süsteemid" (ettevõtte, ettevõtte automatiseerimis- ja juhtimissüsteemid, finantsgrupp jne) sisaldab palju rohkem funktsioone kui näiteks lihtsalt ettevõtte juhtimine. Ettevõte võib ühendada erinevaid juhtimis-, tootmis-, finants- ja muid struktuure, juriidilisi isikuid, omada mitmeid territoriaalselt kaugeid filiaale, ettevõtteid, kaubandusettevõtteid, mis tegelevad väga erinevate tegevusaladega (tootmine, ehitus, kaevandamine, pangandus, kindlustus jne). Siin on probleemid hierarhia tasandite infotoe nõuetekohase korralduse, teabe koondamise, selle tõhususe ja usaldusväärsuse, andmete ja aruannete koondamise keskkontoris, andmetele juurdepääsu korraldamise ja nende kaitse ning ühtse jagatud järjekindla ajakohastamise tehnoloogiaga. info tuleb esiplaanile. Süsteemi komponentidena on funktsionaalselt terviklik raamatupidamise alamsüsteem koos võimalusega kasutada erinevaid rahvusvahelisi standardeid operatiiv-, tootmisarvestuse, personaliarvestuse alamsüsteemi jaoks, erinevaid alamsüsteeme juhtimiseks, kontoritööks ja planeerimiseks, analüüsi- ja otsustustoeks jne. Nagu näha, on raamatupidamise komponent sellises süsteemis mitte domineeriv, sellised arendused on suunatud rohkem ettevõtete juhtidele ja erinevatel tasanditel juhtidele. Sellises süsteemis on olulisem kõigi komponentide seotus ja järjepidevus, nende andmete kooskõla, aga ka süsteemi efektiivsus ettevõtte kui terviku juhtimisel.

Nüüdispuhasväärtuse kontseptsioon viitab ettevõtte omandiõiguse ja juhtimise funktsioonide sobivale eraldamisele. Juht, kes investeerib ainult positiivse nüüdispuhasväärtusega varadesse, teenib ettevõtte iga omaniku parimaid huve – hoolimata nende jõukuse ja maitse erinevustest. See on võimalik tänu kapitalituru olemasolule, mis võimaldab igal aktsionäril luua oma investeerimisportfelli vastavalt oma vajadustele. Näiteks ei ole ettevõttel vaja oma investeerimispoliitikat kohandada nii, et hilisemad rahavood oleksid kooskõlas aktsionäride eelistatud tarbimisharjumustega. Aktsionärid võivad rahalisi vahendeid ajas vastavalt soovile edasi või tagasi liigutada, kui neil on vaba juurdepääs kapitaliturgudele. Tegelikult määrab nende tarbimismustri ainult kaks asja: nende isiklik rikkus (või selle puudumine) ja intressimäär, millega nad saavad laenata või laenata. Finantsjuht ei ole võimeline intressimäära mõjutama, kuid tema võimuses on kasvatada aktsionäride jõukust. Seda saab teha positiivse nüüdispuhasväärtusega varadesse investeerides.

Vaadeldavad muudatused organisatsiooni struktuuris võimaldavad kiirendada protsessi arendusest kuni konkreetse toote turule tulekuni keskmiselt kolm korda kiiremini kui varem. Ühelt organisatsiooniliselt skeemilt teisele ülemineku protsessi ei tohiks läbi viia radikaalselt. Kui ettevõtte juhtimisstruktuur on korraldatud funktsioonide kaupa, on vaja töötajaid kaasata meeskondadesse, mis ühendavad üksikuid osakondi ja funktsioone. Isegi kui ettevõttes on mõne aasta jooksul veel mingi formaalne funktsionaalne struktuur, on inimesed tõenäoliselt piisavalt valmis töötama suurema osa ajast väljaspool oma endisi funktsioone.

Suurest ettevõttest eraldatud ettevõtte juhtkonnad olid äriplaanide kirjutamiseks hästi koolitatud. Võib-olla on need plaanid rangemad kui need, mida arutatakse ärikoolides ja spetsiaalsetel seminaridel. Tööhuvidest ja oma karjäärist tulenevatel tingimustel peavad ettevõtete juhid hindama sama fondi raha pärast konkureerivate ettevõtte allüksuste ja osakondade äriplaane. Seetõttu peaksid äriplaneerijad arvestama ettevõtte enda juhtimisega samas rollis kui välisinvestorid. Sellest äritegevusest lähtudes on juhtivad ettevõtted suurepärases olukorras, lk. mida saab hinnata äriplaanide sisu usaldusväärsuse järgi. See piirab oluliselt arendajate võimet valetada või pooltõdesid rääkida.

Aktsiaseltside moodustamise väliste eelduste ebapiisav areng muudab eriti oluliseks sisemised juhtimisvahendid. Ettevõtte juhtimise tõhusus üleminekumajanduses sõltub otseselt sellest edukas areng aktsiasuhete erinevaid aspekte. Ettevõtte juhtimissüsteemid peaksid seadma esikohale nii sisemiste juhtimisstruktuuride kui ka sisemise infrastruktuuri loomist, mis võimaldaks neil edukalt areneda.

Ühtse ettevõtte juhtimisstruktuuri raames on vastutuse jaotamiseks ka teisi võimalusi. Samal ajal võib välismaal asuvate mitmekesiste ettevõtete juhtimisel tuvastada mitmeid ühiseid punkte. Tavaliselt on sellistes ettevõtetes kolm juhtimistasandit

5. osa keskendub ettevõtte üldjuhtimise küsimustele, mida väärtpaberianalüütikud peavad teadma.

Siinkohal ei huvita meid ettevõtte juhtimise õiguslikud ja poliitilised aspektid, kuigi need on olulised. Siinkohal räägime vaid väärtpaberianalüütiku rollist, kes peab reageerima sündmustele ja juhtimispraktikatele, mis mõjutavad ettevõtete hindamist ja sellest tulenevalt ka investeerimise tulemusi. Pole kahtlustki, et just lihtaktsiate väärtus on aktsiate omamise iseärasuste suhtes eriti tundlik, mis on aluseks investoritele Ameerika Ühendriikide majanduselus osalemisel.

36. peatükk

36. peatükk

36. peatükk

36. peatükk

Atlase president Norman B. Kayder peab hr Hoffmani võimalusi tõusta tippjuhtkonda mõistlikuks: iga kolmas võimalus saada Atlase juhiks, iga viies võimalus olla Tyleri mõne teise tütarettevõtte tippjuht ja iga kümnes võimalus kolida Tyler Corporationi peakorterisse.

Jaotusstruktuuri võib vaadelda kui kindlat turgu teenindavate ja tsentraalselt hallatavate organisatsiooniüksuste kombinatsiooni. Sellise struktuuriga saab osakondi spetsialiseeruda ka müügiturgudele. Üleminek rangelt funktsionaalsete ettevõtete juhtimisskeemide kasutamiselt divisjonistruktuuri kasuks on üsna selgelt jälgitav tootmise mitmekesistamise taseme tõusuga. Jaotatud juhtimisstruktuuri skemaatiline diagramm on näidatud joonisel fig. 7.4. Ettevõtte tootmisdivisjonid saavad teatud sõltumatuse. Samas on tippjuhtkonna pädevuses arengustrateegia, teadus- ja arendustegevus, finants- ja investeerimispoliitika. Peamist rolli sellistes struktuurides mängivad juhid, kes juhivad tootmisosakondi (osakondi). Osakondade moodustamine toimub reeglina vastavalt ühele toodetud toodete (toodete või teenuste) kriteeriumitest - toodete spetsialiseerumine, teatud tarbijarühmade sihtimiseks - tarbija spetsialiseerumine, teenindatavatele territooriumidele - piirkondlik spetsialiseerumine.

Kiire areng finantsturgudel 20. sajandi alguses. muutis dramaatiliselt paljude Ameerika korporatsioonide tegevuse olemust. Ettevõtete omandisuhted muutusid killustatumaks, paljudes neist ei ületanud suuraktsionäride osakaal 10%. Selleks ajaks klass professionaalsed juhid aastal ja toimus üleminek ettevõtete juhtimisele professionaalne alus. Juhid konkureerisid omavahel äriühingute juhtimisõiguse pärast mitte ettevõtte kapitali sissemakse suuruse, vaid oma kogemuste, teadmiste ja võimete alusel. Nende transformatsioonide põhjal kujunes lõpuks välja üks alusprintsiipe

Tänapäeva kiiresti arenevas maailmas hakkavad ettevõtted ja korporatsioonid mängima üha olulisemat rolli. Neil on laialdased rahalised ja majanduslikud võimalused mõjutada ühe konkreetse riigi ja kogu maailma majandust. Ettevõtte juhtimine on nende eduka arengu ja sellest tulenevalt kapitali sissevoolu ning makromajandusliku kasvu võti.

Ettevõtte juhtimise kontseptsioon kaasaegses majandus- ja õigussfääris

Vaatamata selle mõiste laialdasele kasutamisele praktikas, ühtne tõlgendus töösfääris puudub kontseptsioon, mis hõlmaks kõiki aspekte ja suundi. Õigus- ja majanduskirjanduses on ettevõtte juhtimine süsteemsete põhimõtete ja mehhanismide kogum, mille kaudu aktsionärid teostavad oma õigusi omada vara. Ettevõtte kontrolli institutsioon ise on esitatud püramiidi kujul, millel on kolm omavahel ühendatud alluvusrakku.

Ettevõtte juhtimine ei ole oma olemuselt võrreldav ettevõtte operatiiv- ja taktikalise juhtimise süsteemidega, kuid trendid Viimastel aastatel näitab selle strateegilist tähtsust. Objekt ettevõtte juhtimine– ettevõtte juhtimise käigus tehtavate toimingute jälgimine.

Ettevõtte üldjuhtimise asjakohasus ja spetsiifika Venemaal

Paljudes sisemajanduse sektorites võtavad juhtpositsioonid järk-järgult ettevõtted, millel on selle arengus väga oluline roll. Sellega seoses on kasvanud ekspertide huvi Venemaa ettevõtete üldjuhtimise institutsiooni probleemide vastu. See puudutab küsimusi, mis on seotud korporatsioonide kui iseseisva üksuse ja ülemaailmse majandusühenduse liikme moodustamisega. Ettevõtte juhtimine mõjutab oluliselt investeerimiskliimat, mistõttu on see korrelatsioonis järgmiste globaalsete protsessidega:

• majanduse laialdase globaliseerumise kontekstis põhjustab korporatsioonide sisenemine ühtsesse maailma majandus- ja finantsruumi üha suuremat vastukaja;
• korporatsioonide mõju kasv maailma protsessidele ja turu järkjärguline monopoliseerimine;
• looming soodsad tingimused ettevõttes väliskapitali kaasamiseks ja investorite investeerimiskliima parandamiseks;
• kogu ettevõttele kuuluv vara antakse üle ühise juhtimismehhanismi alusel, mille arendamist arendab üha suurem hulk spetsialiste;
• ettevõtte aktsionärid osalevad võrdselt organisatsiooni toimimises, säilitades seeläbi rahalise tasakaalu kõigi suhte osapoolte vahel;
• ettevõtte tõhusamaks juhtimiseks ja kontrolliks on organisatsiooni sees vastutuse jaotus;
• korporatsioonide aktiivne osalemine tööstuslike majandusüksuste vahel katkenud kontaktide loomise küsimustes;
• suurte summade investeerimine kaasaegse Interneti-majanduse loomiseks ja arendamiseks, krüptovaluutadesse, plokiahelatesse, mis võimaldab ettevõttel suurendada saadavat kasumit ja ajakohastada standardeid tänapäevaste standardite järgi.

Juriidilise isiku ühingujuhtimise meetodid

Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artiklile 53 on Venemaal asuv juriidiline isik varustatud spetsiaalse tsiviilõiguste ja -kohustuste loeteluga. Nad täidavad oma legaalne tegevus kehtiva seadusandluse raames eri asutamisdokumendid ja muud õigusaktid. Seega toimub õiguste ja kohustuste üleminek riigilt juriidilise isiku tema organite kaudu.

Juhtimismeetodid on mõeldud äriüksuse ühingujuhtimise tunnuste klassifitseerimiseks ja jagunevad:

• administratiivne;
• majanduslik;
• seadusandlik ja reguleeriv juriidiline;
• organisatsiooniline.

Tuleb meeles pidada, et ülaltoodud juhtimismeetodid jagunevad ka kolmeks tasandiks:

• ettevõtte;
• tase, kus ettevõtte põhitegevuseks on ärivaldkond;
• mõnede ettevõtete ja nende tütarettevõtete eraldi klass.

Ettevõtte juhtimine näeb ette igat tüüpi üksuste kombineeritud juhtimise ühes ettenähtud juhtimisvaldkonnas.

Manööverdamine antud juhtimistsüklis saab toimuda ja muutuda ainult siis, kui arvestada eritingimused objektidele, kuhu see on suunatud, samuti tootmismahtude suurendamiseks.

Kogu ettevõtte üldjuhtimise protsessi oluline aspekt on asjaolu, et ettevõtte varad on lokaliseeritud monopoolsete omanike või investorite kätte ning selles on selliste allstruktuuride loomine nagu juhatus, hoolekogu või juhtkond. tingituna kinnisvara haldamise õiguste üleandmisest, et vältida turu monopoliseerimise keeldu. Lõpptulemuseks on ebakõlade ilmnemine esitatud teabes, lahkarvamused juhtkonna ja omanike vahel.

Ettevõtte juhtimise tunnused ja selles osalejad

Pole tõsi, et ühingujuhtimise protsessis tehtud mõistlikud otsused toovad ettevõttele ilmtingimata kaasa rahaline kasum ja aktsiate stabiilne kasv maailmaturul. On palju näiteid, kus üsna suured „perekondlikud“ organisatsioonid, kellel puudub ettevõtte üldjuhtimise standarditele vastavuse sertifikaat, on kaubaturul üsna konkurentsivõimelised.

CG üheks peamiseks tunnuseks peetakse selle haavamatust juhtkonna kuritarvitamise kontekstis, kuid see toob kaasa ettevõtte poliitika väiksema paindlikkuse.

Ettevõtetel, mille vastavust ettevõtte üldjuhtimise standarditele on testitud, on aga konkurentide ees rida eeliseid.

Kasutades kaasaegne süsteem IPOd loovad sagedamini kontakte välisinvestoritega, mis mõjutab paremini nende finantsreserve.

Investorid kalduvad selliste organisatsioonidega koostööd tegema, kuna usuvad, et juhtkonna tõhus lähenemine ettevõtte üldjuhtimise rakendamisele ei anna põhjust kahelda ettevõtte poliitika aususes ja läbipaistvuses.

Seega on tõenäosus, et investor võib projektidesse investeeritud vahenditest ilma jääda, läheneb miinimumile.

Korporatsioonidel, mis esindavad arengumaade huve ülemaailmsel finantsturul, on eriline huvi liikuda ettevõtte juhtimise alla.

Arvukate majandusekspertide uuringute tulemused näitavad, et ettevõtte juhtimissüsteemiga ettevõtetel on turul keskmise väljakujunenud margiga võrreldes suur kapitali. See suundumus on omane araabia riikidele, Ladina-Ameerika piirkonna osariikidele (välja arvatud Tšiili), Venemaa Föderatsioon, Indoneesias, Türgis ja Malaisias.

Ettevõtete tegevuse tõhusus ja pidev kasv on korporatiivsete suhete teemade ühisuse tulemus, kes on huvitatud järgmisest:

Ettevõtte üldjuhtimise subjektide tööülesanded ja huvid

Töötajate, eelkõige ettevõtete juhtide peamiseks rahaliseks tasuks on nende töölepingus ettenähtud töötasu täies ulatuses maksmine.

Nende peamine huvi on tunda end mugavalt ja olla kindel oma positsiooni stabiilsuses. Samuti soovivad nad end kaitsta teatud olukordade eest, näiteks rahastada ettevõtet pigem jaotamata kasumist kui ettevõtte välisvõlast.

Ettevõtete kasvu prioriteetseks suunaks turul on tasakaalulise riski-tulu suhte loomine.

Juhid on üldise alluvuspüramiidi üks peamisi komponente.

Nad sõltuvad direktorite nõukogu poolt esindatud aktsionäride tegevusest ja on kõige rohkem huvitatud oma olemasolevate pikendamisest. töölepingud pikemaks ajaks.

Nende esmaseks ülesandeks ettevõttes on pidev suhtlemine teiste gruppide esindajatega, kes on ettevõtte endaga otseselt seotud või soovivad sellega koostööd teha. Nende hulgas: töötajad, aktsionärid, ametlikud riigistruktuurid, kliendid, investorid, maaletoojad.

Siiski on mitmeid aspekte, mille puhul firmajuhid saavad oma positsiooni pantvangideks. Seega ei saa nad mõjutada otsust laiendada ettevõtte haaret ja selle struktuuri, osaleda erinevatel heategevusüritustel ettevõtte prestiiži ja staatuse tõstmiseks.

Teised töösuhete subjektid ettevõtte üldjuhtimise süsteemis on aktsionärid, kelle tegevusest saadav tulu väljendub dividendide laekumises või nendes vahendites, mis laekusid kontole pärast aktsiate müüki turul.

Sageli väljendavad ettevõtte aktsiate omanikud oma toetust organisatsiooni juhtkonnale ja juhatusele otsuste tegemisel, mis on suunatud kasumi võimalikule suurendamisele, isegi kui need on väga riskantsed.

Seetõttu püüavad nad, mitte vähem kui juhid, aidata kaasa ettevõtte arengule. Kuid nende jaoks on ka mitmeid olukordi suurenenud tase risk, näiteks:

• nende isiklik sissetulek ei suurene, kui kaubad ja teenused, mida ettevõte turul müüb, ei ole ostjate seas nõutud ja sellest tulenevalt ei saa organisatsioon stabiilselt suurt kasumit;
• kui ettevõte kuulutab välja pankroti, saavad aktsionärid kõik oma hüvitised kätte alles viimase abinõuna.

Aktsionäridel on teatud eelised, kui nad investeerivad ja omavad aktsiaid korraga mitmes ettevõttes, nii et kui nad kaotavad ühes vahendid, on neil alati varuvõimalus. Lisaks võivad nad avaldada teatud survet direktorite nõukogule:

1. aktsionäride korraliste koosolekute käigus valitakse kindel juhtkonna koosseis ja aktsionärid hääletavad või mitte hääletavad oma huvidest lähtuvalt konkreetse otsuse poolt;
2. neile kuuluvate aktsiate müügitehing mõjutab nende väärtpaberite noteeringuid kaupade ja teenuste turul, muutudes seeläbi võimalikuks hoovaks juhatuse praegusele koosseisule nende jaoks ebasoodsa surve avaldamiseks.

On kolmas korporatiivsuhete subjektide rühm - kaasosalised või huvitatud isikud. Need sisaldavad:

• Laenuandjad. Nende kasum on kirjas nende ja ettevõtte vaheliste läbirääkimiste tulemusena sõlmitud lepingus. Nad seisavad vastu otsuste vastuvõtmisele, mille elluviimisel on teatud risk, nõuavad, et tulevikus saadav kasum oleks suuteline katma antud laenusumma õigeaegselt ja täies mahus, omaks aktsiapaki mitmes ettevõttes samal ajal.
• Ettevõtte töötajad ja töötajad. Nende esmane huvi on väärt palgad, selle õigeaegne maksmine, head tingimused tööjõu, töökindluse ja jätkusuutlik arendus organisatsioonid. Erinevalt aktsionäridest on nad pidevas kontaktis direktorite nõukogu koosseisuga, alluvad täielikult selle otsustele ja neil puuduvad hoovad selle tegevusele surve avaldamiseks.
• Ettevõtte partnerid (kliendid, maaletoojad jne). Nad suhtlevad pidevalt juhatusega, et saada teavet ettevõtte toimimise seisu kohta.
• Riigi ametlikud struktuurid. Nad jälgivad regulaarselt ettevõtte tegevust, kontrollivad ohutuseeskirjade täitmist, kõikide sertifikaatide ja akrediteeringu olemasolu, jälgivad maksude õigeaegset tasumist, töökohtade loomist ja erinevate soodustuste andmist organisatsiooni töötajatele. Nad saavad mõjutada ettevõtet maksude tõstmise ja raamatupidamisdokumentatsiooni muutmise kaudu.

Ettevõtte juhtimise põhimõtted ja mehhanismid

Korralistel koosolekutel, kus osalevad aktsionärid, võib esitada küsimusi ja ettepanekuid:

• organisatsiooni reformimine;
• ettevõttele kuuluva vara võõrandamine;
• aktsiate ostu-müügi tehingute läbiviimine;
• saadud kasumi kohta aruandlusinfo avalikustamine;
• muudatused korporatsiooni juhtkonna ja peamiste moodustavate organite koosseisus jne.

Ettevõtte üldjuhtimise põhiprintsiip näeb ette juhatuse vastutuse kehtestamise aktsionäride ees. Vähemusaktsionäridel on omavahel ebavõrdsed õigused ja sellest tulenevalt erinev arv hääli, mida neil on õigus käsutada, kuna need on otseses korrelatsioonis ettevõtte aktsiate arvuga.

normid Venemaa seadusandlus vastavalt omatavale aktsiale nähakse ette järgmine õiguste jaotus:

Selline tasakaalustamatus toob kaasa aktsionäride varaliste õiguste rikkumise, kuna äriühingu kasum võetakse dividendita välja, misjärel jaotatakse see juhatuse liikmete ja kontrollpaki omanike vahel.

Seda ühingujuhtimise süsteemi puudujääki saab kompenseerida ettevõtte kontrolli turu loomisega. Selle abil saavad ettevõtte väikeaktsiate omanikud oma aktsiad maha müüa, kui nad ei nõustu ettevõtte juhtkonna poliitikaga.

Ettevõtte juhtimise peamised mudelid

Juba pikka aega on välja kujunenud sellised põhimõttelised ettevõtete valitsemise vormide mudelid, mida kasutatakse erinevad riigid maailm:

• Angloameerika (outsider) mudel - näeb ette ettevõtte juhtimise, mis põhineb juhtimiskontrolli väliste või turu hoobade kasutamisel või ettevõtte kollegiaalse organi järelevalvel, mis on korraldatud kõigi nõuete kohaselt. Selle määravaks lüliks on suure hulga sõltumatute väikeinvestorite olemasolu, kes esindavad vähemusaktsionäride huve. Sellises suhetesüsteemis suureneb järsult aktsiaturu mõju, mis toimib ettevõtte juhtkonna tegevuse kontrollimise vahendina;
• Saksa ehk insaidermudel – võtab aluseks ettevõtte kontrolli seestpoolt. Ettevõtte eduka toimimise aluseks on mitmepoolne koostöö kõigi üksuste vahel, kellel on sellega pistmist. Erinevalt angloameerika mudelist ei mõjuta aktsiaturg ettevõtte tegevust ja aktsiate väärtust. See on tingitud asjaolust, et teostatakse sõltumatut järelevalvet toodete tulemuste ning kaupade ja teenuste ühisturu olukorra üle;
• Jaapani ettevõtete juhtimismudel loodi selleks, et tõsta riigi majandus pärast kaotust Teises maailmasõjas varemetest. Tänu selle rakendusele õnnestus riigil 1960. aastatel teha "majandusime", mis oli seotud 10% aastase majanduskasvuga;
• Ettevõtte juhtimise peremudel – saab rakendada peaaegu igas riigis. Täielik kontroll korporatsioon kuulub ühele perekonnale ja aktsiate aktsiate aktsiad antakse reeglina põlvest põlve. Sellise mudeli ilmekaim näide on ameeriklane naftafirma Standard Oil, mis on olnud Rockefelleri perekonna kontrolli all üle 130 aasta.

Ettevõttejuhtimise mudeli kujunemine ja rakendamine sõltub spetsiifikast ning on keskendunud iga riigi sisemajanduse olukorrale. Seda mõjutavad kolm peamist tegurit:

• vähemusaktsionäride õiguste kaitse süsteem;
• juhtimise funktsioonid ja ülesanded;
• pakutava teabe tase.

Korporatiivjuhtimise süsteemi Venemaal ei rakendata ühegi esitatud mudeli järgi, kuna see on keskendunud nende sümbioosile ning igaühe parimate omaduste ja eeliste kasutamisele.

Lk 18/27

Ettevõtte üldjuhtimise üldpõhimõtted

Aktsiaseltsi juhitakse vastavalt tema ühinguseadustele ja õigusaktidele. Samas määrab see ise juhtimisstruktuuri, sellega kaasnevad kulud. Omanik juhib ettevõtet iseseisvalt või põhikirjas sätestatud erijuhtimisorganite kaudu.

Ettevõtte juhtimise funktsioonid. Juhtimine on üks raskemaid asju, mida teha. See koosneb mitmest sõltumatust juhtimisfunktsioonid:

Planeerimine, s.t. programmi väljatöötamine, läbiviimise protseduurid, elluviimise ajakavad, olukordade analüüs, eesmärkide saavutamise meetodite määramine jne;

Organisatsioon, s.o. ettevõtte struktuuri väljatöötamine, struktuuriüksuste vaheline koordineerimine jne;

Motivatsioon, st. stimuleerida kõigi töötajate jõupingutusi oma ülesannete täitmiseks;

Koordineerimine;

Kontroll.

Tüsistus kaasaegne tootmine lisas veel kaks funktsiooni:

Uuenduslik, mis on seotud inseneri- ja tehnoloogiavaldkonna uusimate saavutuste väljatöötamise ja rakendamisega, inimeste organiseerimise ja juhtimise meetodid;

Turundus, mis ei väljendu mitte ainult tööstuskaupade müügis, vaid ka teadus- ja arendustegevuses, mis mõjutavad kaupade müüki, tooraine ostmist, tootmist, turundust, müügijärgset teenindust.

Ettevõtte juhtimise põhimõtted. Ettevõtte juhtimissüsteem põhineb mitmel üldised põhimõtted. Nende hulgast võib kõige olulisemana välja tuua järgmised.

1. Kontrolli tsentraliseerimise põhimõte, s.o. strateegiliste ja olulisemate otsuste koondamine ühte kätte.

Tsentraliseerimise eeliste hulka kuuluvad: otsuste tegemine nende poolt, kellel on hea ettekujutus ettevõtte kui terviku tööst, kes on kõrgetel ametikohtadel ning kellel on laialdased teadmised ja kogemused; dubleeriva töö kõrvaldamine ja sellega seotud üldiste juhtimiskulude vähendamine; ühtse teadusliku ja tehnilise, tootmise, turustamise, personalipoliitika jne.

Tsentraliseerimise puuduseks on see, et mõnikord teevad otsuseid isikud, kes ei tea konkreetseid asjaolusid; teabe edastamisele kulutatakse palju aega ja see ise läheb kaotsi; madalama taseme juhid on praktiliselt välistatud nende otsuste tegemisest, mis on täitmisele pööratavad. Seetõttu peaks tsentraliseerimine olema mõõdukas.

2. Detsentraliseerimise põhimõte, s.o. volituste delegeerimine, tegevusvabadus, äriühingu madalamale juhtorganile, struktuuriüksusele antud õigused, ametnik- langetada teatud piirides otsuseid või anda korraldusi kogu ettevõtte või allüksuse nimel. Vajadus selle järele on seotud tootmise mastaabi kasvu ja selle komplitseerimisega, kui mitte ainult üks inimene, vaid ka terve grupp inimesi ei suuda kõiki otsuseid kindlaks määrata ja kontrollida ning veelgi enam neid ellu viia.

Detsentraliseerimisel on palju eeliseid, peamiste hulgas: kiire otsustamise võimalus, kaasates sellesse kesk- ja madalama taseme juhte; arendust pole vaja detailplaneeringud; bürokraatia nõrgenemine.

Ja samas tekib detsentraliseerimisega infopuudus, mis paratamatult mõjutab tehtud otsuste kvaliteeti; mõtlemise skaala muutub ja juhtide huvide ring kitseneb - nendes tingimustes võivad tunded olla mõistuse ees ülimuslikud; reeglite ja otsustusprotseduuride ühtlustamine muutub raskemaks, mis suurendab kooskõlastamiseks ja “raputamiseks” kuluvat aega.

Suurettevõte peab olema suures osas detsentraliseeritud, sest keskuses tehtavate otsuste ja nende kooskõlastuste arv kasvab hüppeliselt ning ületab lõpuks juhtimissüsteemi tehnilised võimalused, väljudes kontrolli alt.

Detsentraliseerimise vajadus suureneb ka geograafiliselt hajutatud ettevõtetes, samuti ebastabiilses ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kuna sageli lihtsalt ei jätku aega, et keskusega kooskõlastada vajalikke meetmeid, mis tuleb kohe ette võtta.

Lõpuks sõltub detsentraliseerimise aste vastavate osakondade juhtide ja töötajate kogemustest ja kvalifikatsioonist. Mida kogenumad ja kvalifitseeritumad on inimesed kohapeal, seda rohkem saab neile anda õigusi, panna neile suuremat vastutust ja juhendada iseseisvalt raskeid otsuseid langetama.

3. Tegevuste koordineerimise põhimõte struktuurijaotused ja ettevõtete töötajad. Olenevalt asjaoludest usaldatakse koordineerimine kas üksuste endi õlule, töötades ühiselt välja vajalikud meetmed, või võib usaldada neist ühe juhile, kellest saab seega esimene võrdsete seas; lõpuks muutub koordineerimine enamasti spetsiaalselt määratud juhi osaks, kellel on töötajate ja konsultantide aparaat.

4. Inimpotentsiaali kasutamise põhimõte. See seisneb selles, et

Suurema osa otsustest ei tee ettevõtja või tegevjuht ühepoolselt, vaid nende juhtimistasandite töötajad, kus tuleb teha otsuseid:

Täitjad on eelkõige keskendunud mitte otsestele ülaltpoolt tulevatele juhistele, vaid selgelt piiritletud tegevus-, voli- ja vastutusvaldkondadele;

Kõrgemad võimud lahendavad ainult neid küsimusi ja probleeme, mida madalamatel ei ole võimalik või pole õigust enda peale võtta.

5. Tõhusa kasutamise põhimõte ja mitte mingil juhul ärisatelliitide teenuste tähelepanuta jätmine.

Ettevõtlus hõlmab enda mõjusfääris tervet hulka seotud tegevusi. Neid teostavaid spetsialiste nimetatakse ärisatelliitideks, s.t. tema kaaslased, kaaslased, abilised. Need aitavad ühendada ettevõtteid välismaailm: töövõtjad, riik, mida esindavad selle arvukad organid ja institutsioonid. Nende hulka kuuluvad: rahastajad ja raamatupidajad; advokaadid; majandusteadlased-analüütikud, statistikud, majandus- ja muude uuringute koostajad; turundusspetsialistid; avalike suhete spetsialistid.

Need põhimõtted on ettevõtte reeglite koostamise aluseks.

Ettevõtte juhtimise objektid.

A. Aktsionärid. Need on ettevõtte peamised investorid.

B. Võlausaldajad. Ettevõtte finantseerimine toimub nii omakapitali kui ka laenukapitali arvelt ning sellest tulenevalt aktsionäride ja võlausaldajate huvide erinevus.

B. Töötajad (töötajad, töötajad). Neid nimetatakse ka mittefinantsinvestoriteks, kuna nad teevad investeeringuid, pakkudes ettevõtetele spetsiifilisi oskusi ja võimeid, mida saaks edukalt kasutada mitte ainult selles ettevõttes, vaid ka väljaspool seda.

D. Tarnijad liigitatakse ka "mittefinantsinvestoriteks".

D. Ostjad. Lõppkokkuvõttes sõltub neist ettevõtte kasumlikkus, kuid see võib omakorda kujundada ostjate maitset ja eelistusi.

E. Kohalikud omavalitsused saavad investeerida ettevõtete tegevusse, arendades infrastruktuuri või luues ettevõttele soodsaid maksutingimusi, et meelitada ligi uusi ettevõtteid ja tõsta nende konkurentsivõimet.

Nagu näete, on "huvitatud isikute" arv ettevõttes üsna märkimisväärne. Millise korporatsioonis osalejate grupi huvid ja mil määral peaksid olema juhtimises esindatud? See on ülesanne, mida juhid peavad lahendama.

Võimu jaotus korporatsioonides ja ühinguõigus

Vaata ka: