1. Juhtimistasemed.

Suurettevõtete juhtimisaparaadi võib jagada kolmeks põhitasandiks: tipp, keskmine tase, rohujuure tase (esimene tase).
Funktsioonid on selgelt piiritletud kolme tasandi vahel: kõrgeim juhtimistasand on keskendunud ennekõike strateegiliste suundade ja arengueesmärkide väljatöötamisele, tegevuste koordineerimisele globaalses mastaabis, olulisema tootmise ülevõtmisele, majanduslikule ja tehnilised otsused, kasumi juhtimine; kesktase on mõeldud ettevõtte toimimise ja arengu efektiivsuse tagamiseks, koordineerides kõigi osakondade tegevust; keskendunud rohujuurtele
majandustegevuse korraldamise ülesannete kiire lahendamine üksikisiku raames struktuurijaotused.
Tippjuhtkonda esindavad juhatus ja juhatus. Funktsioonide jaotus nende vahel on järgmine: juhatus töötab välja üldpoliitika, juhatus - selle praktiline elluviimine. Juhatus (Ameerika, Suurbritannia ja Jaapani ettevõtetes; Prantsuse ettevõtetes - haldusnõukogu; Saksamaa ettevõtetes - nõukogu) valitakse aktsionäride üldkoosolekul. Nõukogu liikmete arv määratakse kindlaks ettevõtte põhikirjaga ja see võib hiljem muutuda. Esimees on direktorite nõukogu juht.
Juhatuse valib ametlikult aktsionäride või aktsionäride üldkoosolek, kuid tegelikult määrab selle ametisse direktorite nõukogu ja see tegutseb tema otsese kontrolli all. Juhatust juhib president ja see koosneb mitmest liikmest, kes juhivad neile pandud töövaldkondi või osalevad ainult juhatuse koosolekutel küsimuste lahendamisel.
Juhatus esitab üldkoosolek aktsionäride majandusaasta aruanne, bilanss ja kasumi jaotamise projekt. Neid dokumente kontrollivad audiitorid, direktorite nõukogu ja kinnitab koosolek, mis tuleb kokku kord aastas.
Direktorite nõukogu funktsioonid hõlmavad järgmist:

üldstrateegia väljatöötamine ja pikaajalised plaanid ettevõtte arendamine;

· kapitali struktuuri määramine, ressursside jaotamine, tootmise mitmekesistamine;

ühinemisi ja ülevõtmisi;

Kõigi osakondade tegevuste ettevõttesisese koordineerimise rakendamine;

valdkonna peamised lahendused personalipoliitika ja sotsiaalsed küsimused;

otse kõrgemale juhtkonnale alluvate töötajate, samuti juhtkonnale ettevõtte tegevuse erinevates aspektides nõustamisteenust pakkuvate peakorteri üksuste töötajate valik;

kontroll tippjuhtkonna poolt vastuvõetud otsuste täideviimise üle;

· Juhtimistegevuse hindamine.

Tavaliselt ei tööta direktorite nõukogu otsuseid ise välja. Nad vaid arutavad ja teevad otsuseid ettevõtte arengu strateegiliste suundade kohta, lähtudes direktorite nõukogu juurde moodustatud erikomisjonides koostatud soovitustest.

Kõrgem juhtkond on palju väiksem. Isegi suurimates organisatsioonides on tippjuhte vähe

Nooremülemate tööd koordineerivad ja juhendavad keskastmejuhid. Suures organisatsioonis võib keskastme juhte olla nii palju, et tekib vajadus selle rühma eraldada. M. Meskon usub, et siin tekib kaks tasandit, millest esimest nimetatakse keskastme juhtkonna ülemiseks astmeks, teist - madalaimaks. Keskastmejuhtide tüüpilised ametikohad on osakonnajuhataja, piirkonna müügijuht, filiaali direktor.
Keskastmejuhi töö iseloomu kohta on raske üldistusi teha, kuna see varieerub suuresti mitte ainult erinevad organisatsioonid kuid isegi samas organisatsioonis. Mõned organisatsioonid annavad oma keskastmejuhtidele suurema vastutuse, muutes nende töö mõneti sarnaseks tippjuhtide omaga. Keskastme juhid on sageli otsustamisprotsessi lahutamatu osa. Nad tuvastavad probleemid, algatavad arutelusid, soovitavad tegevusi, töötavad välja uuenduslikke loomingulisi ettepanekuid. Nende töö iseloomu määrab suuremal määral üksuse töö sisu kui organisatsioon tervikuna. Näiteks tootmisjuhi tegevusteks tööstusettevõttes kuuluvad peamiselt valdkonnajuhtide töö koordineerimine ja juhtimine, tööviljakuse andmete analüüsimine ning inseneridega suhtlemine uute toodete väljatöötamiseks.
Enamasti toimivad keskastmejuhid aga puhvrina tipp- ja alajuhtide vahel.

Madalama taseme juhid kontrollivad peamiselt tootmisülesannete täitmist. Selle tasandi juhid vastutavad sageli neile eraldatud ressursside otsese kasutamise eest. Enamik inimesi alustab oma juhtimiskarjääri sellel tasemel.
Uuringud näitavad, et rohujuuretasandi juhtide töö on stressirohke ja täis erinevaid tegevusi. Seda iseloomustavad sagedased üleminekud ühelt ülesandelt teisele. Otsuste elluviimise aeg on lühike. Selgus, et näiteks meistrid veedavad umbes poole oma tööajast suhtlemisel. Nad suhtlevad palju oma alluvatega, vähe teiste peremeestega ja väga vähe oma ülemustega.

Juhtfunktsioonid, nende klassifikatsioon.
Funktsioon (sõna otseses mõttes - tegevus) juhtimisega seoses iseloomustabjuhtimisalase tööjaotuse ja spetsialiseerumise protsessis tekkivad juhtimistegevuse liigid. Igasuguse juhtimistegevuse puhul on võimalik eraldi välja tuua juhtimisülesanded ning nende protsessid ja toimingud. Otsuste tegemine on juhtimise esmane funktsioon ja samal ajal on see iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa.

Juhtimisfunktsioone nimetatakse juhtimistoiminguteks,suunatud konkreetsete tootmis- ja sotsiaalsete probleemide lahendamisele organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisfunktsioone võib defineerida ka kui juhtimistegevuste liike, mis on vajalikud konkreetse objekti (organisatsioon, ettevõte, divisjon, kontsern) korraldamiseks ja juhtimiseks eesmärgipärase tegevuse läbiviimiseks soovitud tulemuse saavutamiseks. Juhtimisfunktsiooni sisu peegeldab juhtimistegevuse kahte aspekti. Esiteks määratleb funktsioon vajalikud toimingud (mida tuleb teha) ja teiseks paljastab nende toimingute konkreetse sisu (kuidas seda teha).

Juhtimisfunktsioonide klassifitseerimisel on erinevaid lähenemisviise (erinevate kriteeriumide järgi):

Vastavalt juhtimistegevuse sisule:

planeerimine;

organisatsioon;

· motivatsioon;

· kontroll;

koordineerimine.

Ajaskaala järgi:

· strateegiline juhtimine;

· taktikaline juhtimine;

· operatiivjuhtimine.

Juhtimisprotsessi etappide kaupa:

eesmärkide seadmine

· olukorra määratlemine;

· probleemi määratlemine;

· juhtimisotsuste tegemine.
tegurite järgi tootmisprotsess:

· tootehaldus;

· personali juhtimine;

· infohaldus;

· innovatsiooni juhtimine jne.

Vastavalt tootmisprotsessi etappidele:

· tootmise ettevalmistamise juhtimine;

· tootmisprotsessi juhtimine;

· tootmistoetuse juhtimine;

· toote turunduse juhtimine.
Juhtimisobjekti järgi:

· majandusprotsesside juhtimine;

· sotsiaal-psühholoogiliste protsesside juhtimine;

· organisatsiooniliste protsesside juhtimine;

· protsessi kontroll.
Funktsioonide klassifitseerimisel on ka teisi lähenemisviise.

Esimene lähenemisviis näeb ette üldiste universaalsete juhtimisfunktsioonide jaotamise. See peegeldab juhtimisprotsessi sisu igas organisatsioonis ega sõltu juhtimisobjekti spetsiifikast. Funktsioone saab liigitada järgmiselt: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll.

Mõned autorid toovad lisaks eraldi välja koordineerimise ja reguleerimise kui iseseisvad universaalsed juhtimisfunktsioonid. Koordineerimisfunktsiooni täidetakse tegelikult planeerimise ja korraldamise funktsioonide elluviimise protsessis ning reguleerimise funktsiooni dubleerivad kontrolli ja planeerimise funktsioonid.

Teine lähenemine põhineb kriteeriumide ülimuslikkusel, mis määravad kontrollobjekti tunnused. Selle lähenemise raames eristatakse konkreetse objekti (tootmine, teadus, muud spetsiifilised juhtimisobjektid) spetsiaalsete juhtimisfunktsioonide süsteem, mis rakendavad ülaltoodud universaalseid juhtimisfunktsioone (täielikult või osaliselt), võttes arvesse vaadeldava objekti eripära ja selle haldamise protsessi sisu. Selliseid funktsioone täidavad organisatsiooni (ettevõtte) vastavad spetsialiseeritud osakonnad.

Üld- ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide mõiste

Juhtimisfunktsioonid võib jagada üldisteks ja spetsiaalseteks. Mõlema arv ja koosseis pole kindlaks tehtud.

Üldfunktsioonid peegeldavad juhtimisprotsessi sisu mis tahes organisatsioonis ega sõltu juhtimisobjekti spetsiifikast. Üldfunktsioonid on koondatud järgmistesse rühmadesse: planeerimine, organiseerimine, operatiivjuhtimine, motiveerimine, kontroll ja koordineerimine.

· Planeerimisfunktsioon. See hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida selle liikmed peaksid nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Sisuliselt on see definitsioon, mida nõutakse ja kuidas seda saavutada.

Plaan on organisatsiooni tulevase olukorra kompleksne sotsiaal-majanduslik mudel. Planeerimisprotsessi etapid on põhimõtteliselt universaalsed. Mis puudutab konkreetseid meetodeid ja strateegiaid, siis need erinevad oluliselt. Tavaliselt moodustab organisatsioon oma üldiste tegevuste juhtimiseks ühtse plaani, kuid selle raames kasutavad üksikud juhid erinevaid meetodeid organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Seega koostatakse kaart teekonnast, mida organisatsioon peab kindla aja jooksul käima.

Pole olemas ühte planeerimismeetodit, mis sobiks igas olukorras. Planeerimise tüüp ja rõhuasetused, mida juht planeerimisprotsessis paneb, sõltub tema positsioonist ettevõtte organisatsioonilises hierarhias, s.t. planeerimisprotsess viiakse läbi vastavalt organisatsiooni tasanditele. Seega on strateegiline planeerimine (kõrgeim tase) katse vaadata pikemas perspektiivis organisatsiooni põhikomponente.

Juhtkonna keskastmel tegeletakse taktikalise planeerimisega, s.t. määratakse vaheeesmärgid teel strateegiliste eesmärkide ja sihid. Taktikaline planeerimine on oma olemuselt sarnane strateegilise planeerimisega.

Planeerimine toimub organisatsiooni madalamal tasemel. Seda nimetatakse operatiivplaneerimine. See on planeerimise põhitõdede aluseks.

Kõik kolm tüüpi plaanid moodustavad ühise süsteemi, mida nimetatakse organisatsiooni toimimise üld- ehk üldplaaniks või äriplaaniks.

· organisatsiooni funktsioon. See seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises organisatsiooni kõigi osakondade vahel, selle toimimise korra ja tingimuste kindlaksmääramises. See on inimeste ja vahendite kokkuviimise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimise eesmärk on lahendada ebakindlus. Kuid nii tähtis kui planeerimine on, on see alles algus. Organisatsioon, millel on suur hulk erinevaid plaane ja millel puudub ühtne skeem nende elluviimise ülesehituseks, on määratud läbikukkumisele. Fakt on see, et planeerimise ja korraldamise funktsioonid on omavahel tihedalt seotud. Mõnes mõttes käivad planeerimine ja organiseerimine käsikäes. Olenemata tegevuse liigist ja ulatusest peab iga ettevõte olema mingil viisil organiseeritud. Organisatsiooni funktsioonide täitmisel peaksid juhinduma mitmed põhimõtted:

1) planeerimise käigus välja selgitatud ettevõtte eesmärkide määratlemine ja täpsustamine;

2) tegevuste määratlemine nende eesmärkide saavutamiseks;

3) erinevate ülesannete andmine üksikisikutele ja nende organiseerimine juhitavateks töörühmadeks või üksusteks;

4) koordineerimine mitmesugused igale rühmale töösuhte loomise kaudu määratud tegevused, sealhulgas selge määratlus selle kohta, kes vastutab, st iga rühma liige peab teadma, mida ta peab tegema, töö ajastust ja kes teda juhendab;

5) eesmärgi ühtsus - kas iga organisatsiooni liige töötab ühise eesmärgi nimel, st keegi ei peaks töötama organisatsiooni eesmärkidele vastu;

6) kontrolli ulatus või juhtimise ulatus - kas iga juht grupis vastutab enda juhitavate töötajate arvu eest.

· Operatiivjuhtimine – otsuste tegemine, valik ja kinnitamine parim variant kava elluviimine ja väljatöötatud meetmete kinnitamine kontrollist tulenevate lubamatute kõrvalekallete õigeaegseks kõrvaldamiseks tootmises.

· motivatsiooni funktsioon. Inimkäitumine on alati motiveeritud. Ta võib töötada kõvasti, entusiastlikult ja entusiastlikult või ta võib tööst eemale hoida. Isiklikul käitumisel võib olla muid ilminguid. Kõigil juhtudel peaksite otsima käitumise motiivi.

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Traditsiooniline lähenemine põhineb veendumusel, et töötajad on vaid ressursid, vara, mis tuleb panna tõhusalt töötama.

Inimene, kes on saanud teadmised ja oskused koolituse ja täiendõppe käigus, tööstuskogemuse kogumisel, soovib oma oskusi töös rakendada. Ja mida rohkem tal see õnnestub, seda suurem on rahulolu aste ja vastavalt ka motiivide väljendusaste. AT sel juhul töötaja peab oma eesmärkideks organisatsiooni eesmärki.

Inimese soov end oma äris realiseerida on vaieldamatu. Nii ta on tehtud. Seal, kus töö juhtimine ja töökorraldus pakuvad töötajatele selliseid võimalusi, on nende töö väga tõhus ja töömotiivid kõrged. Seega tähendab töötajate motiveerimine mõjutada nende olulisi huve, anda neile võimalus end töö käigus realiseerida.
· Juhtimisfunktsioon. Niisiis on koostatud organisatsiooni plaan, loodud selle struktuur, täidetud töökohad ja välja selgitatud töötajate käitumise motiivid. Jääb veel üks komponent, mis tuleb juhtimisfunktsioonidele lisada, ja see on kontroll.
Kontrolli all mõistetakse tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmise (võrdlemise) plaanitud tulemustega.
Mõned organisatsioonid on loonud terved juhtimissüsteemid. Nende funktsioon on vahendada plaane ja tegevusi, s.t. kontrollisüsteem annab tagasisidet esialgsetes juhtimisplaanides määratletud ootuste ja organisatsiooni tegeliku tegevuse vahel.

Eriomadused. Nende välimus on tingitud tiigi jagunemisest tootmises. Erifunktsioonid hõlmavad juhtimisfunktsioone tarnimise, turustamise, tootmise ettevalmistamise valdkonnas. Iga produktiivne funktsioon ja kõik need koos nõuavad juhtimist. Ükskõik milline juhtimisfunktsioon rakendatakse kompleksis juhtimisülesanded, mille lahendus tagab tootmiseesmärkide saavutamise ja protsesside püsimise kindlaksmääratud olekutes. Spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid mõjutavad tootmise teatud aspekte ja neid rakendatakse juhtimissüsteemi funktsionaalsetes ja sihtallsüsteemides.

Igas erifunktsioonis saab välja tuua üldised juhtimisfunktsioonid ehk juhtimistsükli tüüpilised elemendid: prognoosimine ja planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, arvestus ja analüüs, kontroll.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

majandamise planeerimine majanduslik

• Tegemine
• 1.1 juhtimistsükkel
• 1.2 planeerimine
• 1.3 Organisatsioon
• 1.4 motivatsioon
• 1.5 juhtimine
• 2. protsesside ühendamine ja nende roll organisatsioonis
• 2.1 kommunikatsioonid organisatsioonis
• 2.2 otsuste tegemine
• Järeldus
• Bibliograafia
• Sissejuhatus
• Kaasaegse juhtimisteooria järgi on organisatsiooni juhtimine ehk organisatsiooni juhtimine inimeste grupi jõupingutuste koordineerimine oma eesmärkide saavutamiseks olemasolevate ressursside efektiivse ja otstarbeka kasutamisega. See saavutatakse Ameerika teadlaste Michael Mesconi, Michael Alberti ja Franklin Hedouri välja pakutud nelja juhtimisfunktsiooni – planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrolli – kasutamisega. Need funktsioonid moodustavad nn juhtimistsükli ja on igasuguse juhtimistegevuse aluseks.
• Juhtimine ei saa eksisteerida oma objektist eraldi, seetõttu määravad juhtimisfunktsioonide sisu igal konkreetsel juhul suuresti hallatava objekti omadused. Ettevõtte juhtimisel rakendatakse nii kõigile süsteemidele omaseid üldfunktsioone kui ka ainult sellele süsteemile omaseid funktsioone.
• Nende funktsioonide tasakaalustatud ja õigeaegne kasutamine aitab kaasa ettevõtte efektiivsuse saavutamisele. Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide osas võimaldab teil määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuvajaduse ja selle tulemusena kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.
• Käesolevas artiklis käsitletakse kõiki juhtimisfunktsioone ja määratletakse ka nende tõhusa kasutamise kriteeriumid.
• Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: need kõik nõuavad otsuste tegemist ja kõik nõuavad suhtlemist, andmevahetust, et saada teavet õige otsuse tegemiseks ja selle otsuse arusaadavaks muutmiseks. teistele organisatsiooni liikmetele. Tulenevalt asjaolust, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist sageli ühendamisprotsessideks. Protsesside ühendamise roll organisatsioonis on kolossaalne. Paljud uuringud näitavad, et juht kulutab 50–90% oma tööajast suhtlemisele. Seega realiseerib ta oma rollid inimestevahelistes suhetes, teabevahetuses ja otsustusprotsessides juhtimisfunktsioonide täitmisel.
• Selles artiklis selgitatakse ühendavate protsesside olemust ja nende rolli organisatsiooni tegevuses.
• 1. Peamised juhtimisfunktsioonid
• 1.1 Juhtimistsükkel
• Tsükkel on teatud aja jooksul toimuvate protsesside kogum. Tootmisprotsessi käigus on juhtimistsükkel tavaliselt pidev ja kipub uuenema. Juhtimistsüklit nimetatakse neljaks juhtimisfunktsiooniks: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.
• Juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse liik, mida iseloomustab eraldi ülesannete kogum ja mida teostatakse spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil. Funktsioonidel peab olema selgelt määratletud sisu, elluviimise kord ja struktuur, mille raames viiakse lõpule selle organisatsiooniline isoleerimine.
• 1.2 Planeerimine
• Juhtimise kõige olulisem funktsioon on planeerimine. See võimaldab teil säilitada tootmise proportsionaalsust, ettevõtte kõigi osakondade koordineeritud tööd, kasutada ratsionaalselt olemasolevaid materjale, tööjõudu ja rahalisi ressursse. See tagab vajalik organisatsioon tootmise käik -- ettevõtte sisemiste protsesside dünaamiline tasakaal.

Planeerimine on interaktiivne eelotsuste tegemise protsess (vastavalt saksa professori D. Hahni kontseptsioonile), mis põhineb vastastikku sõltuvate arvestuslike tootmisparameetrite süsteemil, mis määravad eelseisva tegevuse eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks, meetodid ja töö tingimused. Planeerimise põhiprintsiibid on: keerukus, täpsus, järjepidevus (pikaajaliste ja jooksvate plaanide orgaaniline ühtsus), paindlikkus ja säästlikkus. Pikaajalise ja jooksva planeerimise terviklikkus on tootmisprotsessi järjepidevuse tagamise üks peamisi tingimusi, sujuv töö ettevõtlust, selle majandussuhete stabiilsust. Ettevõtte tööplaan toimib selle edasise arengu teaduslikult põhjendatud programmina. Plaan mitte ainult ei sea teatud lõplikke eesmärke, vaid näeb ette ka tingimused nende saavutamiseks.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Sisuliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:

1. Kus me praegu asume? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes kriitilistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, Teaduslikud uuringud ja areng, tööjõuressurss. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.

2. Kuhu me minna tahame? Võimaluste ja ohtude hindamine organisatsiooni keskkonnas, nagu konkurents, kliendid, seadused, majanduslikud tingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, eestvedamine määrab, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

3. Kuidas me seda tegema hakkame? Juhid peavad otsustama, kuidas üldiselt ja täpsemalt, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine organisatsioonis ei ole ühekordne sündmus kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud eksisteerida nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimist tuleb pidevalt teha, on pidev ebakindlus tuleviku ees. Seoses muudatustega keskkond või otsustusvead, ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides ette nägi. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

1.3 Organisatsioon

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Organisatsioon seab endale kaks põhiülesannet: ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kohandamine kavandatava tegevuse ülesannetega ja inimeste valimine konkreetseks tööks ning neile volituste, registreeringu kasutamise õiguse delegeerimine.

Selle funktsiooni edukaks rakendamiseks on vaja arvestada järgmiste kohalike korralduspõhimõtete nõuetega;

* Eesmärgi põhimõte. Organisatsioon, selle üksikud lülid töötavad ühise eesmärgi saavutamise nimel;

* Organisatsiooni elastsuse põhimõte. Ülesannete ja kohustuste määratlemisel tuleks see seada optimaalselt üksikute töötajate tegevusvabaduse ja halduseeskirjade vahele;

* Jätkusuutlikkuse põhimõte. Juhtimissüsteem peab olema üles ehitatud nii, et selle elemendid ei muutuks välis- ja sisekeskkonna mõjul põhimõtteliselt;

* Pideva täiustamise põhimõte. See viitab vajadusele süstemaatilise organisatsioonilise töö järele, et parandada otsuste organiseerimise ja elluviimise protsessi;

* Otsese alluvuse põhimõte. Igal töötajal peab olema üks ülemus;

* Kontrolli ulatuse põhimõte. Juht on kvalifitseeritud tagama ja juhendama piiratud arvu alluvate tööd;

* Tingimusteta vastutuse põhimõte. Juht kannab täielikku vastutust oma alluvate tegude eest;

* Kaasdimensiooni põhimõte. Mida rohkem volitusi juhile antakse, seda suurem on talle vastutus;

* Välistamise põhimõte. Korduva iseloomuga otsused taandatakse rutiinseteks, mille elluviimine on usaldatud madalamatele juhtimistasanditele;

* Funktsioonide prioriteedi põhimõte. Juhtimisfunktsioon sünnitab juhtorgani, mitte vastupidi.

* Kombinatsiooni põhimõte. On vaja pakkuda tsentralismi ja enesekindluse kõige õigemat kombinatsiooni.

Rakendusprobleemid. Üksikult või mitme juhi poolt ilma meeskonda kaasamata tehtud otsused muutuvad vahel mitte lihtsalt töötajate pähe, vaid tõeliseks looduskatastroofiks. Sellistel juhtudel on peamine asi valmislahenduse korrektne tõlkimine organisatsiooni kõikidele tasanditele. On kolm põhjust, miks väikeste juhtimismeeskondade otsused ebaõnnestuvad:

1. Pooltevahelise suhtluse katkemine. Tehtud otsus võib segadusse ajada töötajad, kes ei osalenud selle väljatöötamise protsessis, tunduda arusaamatu ja isegi ähvardav. Ilma teabeta, milliseid fakte kaaluti, milliseid alternatiive arutati ja milliseid raskusi ületati, pole nad lihtsalt psühholoogiliselt valmis mõistma, mida neile räägitakse.

2. Viga vastutuse jaotamisel. Juhid teevad sageli vea, määrates kindlaks, kes vastutab nende otsuse edasise edastamise eest. Mõned tippjuhid on siiralt veendunud, et nende ülesanne on vaid see lahendus leida. Ja kelle ülesanne seda massidele edastada, jääb selgusetuks.

3. Soov töötajaid kaitsta. Tihti tahavad juhid oma inimesi isoleerida kõige hullemate organisatsiooniliste murede eest – koondamiste võimalus, rahalised raskused, strateegilised ebaõnnestumised. Mõned tippjuhid näevad oma rolli teatud puhvritena, mis sulgevad töötajad ebavajalike detailide eest ja annavad neile ainult lõpptulemuse.

1.4 Motivatsioon

Motivatsioon on inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur on kasutud, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühmaliige reageerib sellele täiesti erineval viisil, mõnikord ka kõige ettearvamatumal viisil. Inimeste tegevus ei sõltu ainult nende selgesõnalistest soovidest või vajadustest, vaid ka paljudest alateadvuses peidetud või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Motivatsioonifunktsiooni ülesanne on tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud ülesannetele ja vastavalt plaanile.

Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel kasutati selleks ähvardusi ja piitsa ning vähestele väljavalitutele autasustamist. Alates 18. sajandi lõpust kuni 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed töötavad alati rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.

Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame, et oma töötajate tõhusaks motiveerimiseks peab juht tuvastama, millised on nende vajadused, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi rahuldada. Hea töö. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.

1.5 Juhtimine

Juhtimisteoorias on kontroll protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. See on süsteem, mis jälgib ja kontrollib juhitava allsüsteemi toimimise protsessi vastavust tehtud otsustele, samuti teatud toimingute väljatöötamist. Juhtfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid. Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht plaanib eesmärgi saavutada mingil ajal, fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete täitmisest vastavalt plaanile. Juhtkonna valitud lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib tulla tugev uus konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju raskemaks või inimesed lihtsalt eksivad oma tööülesannete täitmisel.

On kolm aspekti juhtimiskontroll:

* standardite seadmine -- teatud aja jooksul saavutatavate eesmärkide täpne määratlemine. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel;

* perioodi jooksul saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega;

* vajalike parandusmeetmete ettevalmistamine.

Juht peab valima ühe kolmest tegevussuunast: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata.

Juhtimisel on kolm peamist kontrolli tüüpi:

* esialgne. Teostatud enne tegelikku töö algust. Rakendusvahendid -- teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kasutatakse seoses inimesega (analüüs erialased teadmised ja sooritamiseks vajalikud oskused ametlikud kohustused kvalifitseeritud inimeste valik, rahaline (eelarve koostamine) ja materiaalsed ressursid(standardite väljatöötamine minimaalse vastuvõetava kvaliteeditaseme jaoks, kontrollid);

* praegune. See viiakse läbi otse töö käigus. Põhineb pärast tööd saadud tegelike tulemuste mõõtmisel. Kontrolli teostamiseks vajab juhtimisaparaat Tagasiside;

* lõplik. Üheks funktsiooniks on see, et kontroll annab juhtkonnale edasiseks planeerimiseks vajalikku infot, kui sarnaseid töid on oodata ka tulevikus. See aitab kaasa ka motivatsioonile, kuna mõõdab saavutatud sooritust.

2. Protsesside ühendamine ja nende roll organisatsioonis

2.1 Suhtlemine organisatsioonis

Suhtlemine on inimeste, organisatsioonide vahelise teabe vahetamise protsess. Mis tahes sotsiaal-majandusliku süsteemi tegevus (firma või avalik-õiguslik asutus) on ilma suhtluseta võimatu. Organisatsiooni teatud eesmärkide saavutamiseks plaani väljatöötamiseks on vaja mitmekesist teavet organisatsiooni olukorra kohta. väliskeskkond, organisatsiooni ressursside kohta jne. Aga vastuvõetud plaan ise jääb plaaniks, kui seda ei kommunikeerita konkreetsetele täitjatele, kui need täitjad ei ole ühendatud kindlasse organisatsioonistruktuuri, milles on tagatud infovahetus. Lisaks on vaevalt võimalik seda plaani ellu viia, kui töötajad ei ole teadlikud saavutatavatest eesmärkidest ja tasudest, mida igaüks neist võib saada. Ja lõpuks peab juhil olema usaldusväärne ja õigeaegne teave plaanide elluviimise edenemise kohta, et õigeaegselt korrigeerida tegevusplaane ja hinnata, kas organisatsiooni püstitatud eesmärgid on saavutatud.

Organisatsioonid kasutavad oma väliskeskkonna elementidega suhtlemiseks mitmesuguseid vahendeid. Nad suhtlevad tarbijatega reklaami ja muude reklaamprogrammide kaudu. Avalikkusega suhtlemise sfääris pööratakse tähelepanu organisatsiooni teatud kuvandi loomisele kohalikul, riiklikul või rahvusvahelisel tasandil. Riigile alludes täidavad organisatsioonid erinevaid kirjalikke aruandeid. Samas on organisatsiooni sees ringlevad arutelud, koosolekud, läbirääkimised, memod, raportid sageli reaktsioon väliskeskkonna tekitatud võimalustele või probleemidele.

Teabevahetusprotsessi põhielemendid on järgmised:

1. Saatja - isik (isikud), kes genereerib või valib edastatavaid ideid, kogub või valib teavet, kodeerib sõnumi ja edastab selle.

2. Sõnum – sümboleid kasutades suuliselt edastatava või kodeeritud teabe olemus.

3. Kanal – infoedastusvahend.

4. Vastuvõtja – isik, kellele info on mõeldud ja kes sõnumi vastu võtab, selle dekodeerib ja tajub.

Paljude organisatsioonide töötajate arvates on infovahetus ettevõtetes üks keerulisemaid probleeme. See näitab, et ebatõhus suhtlus on üks peamisi probleemide põhjuseid. Tõhusad juhid on need, kes suhtlevad tõhusalt. Nad esindavad olemust suhtlusprotsess, omad hästi arenenud suulist ja kirjalikku suhtlemisoskust ning mõistad, kuidas keskkond infovahetust mõjutab.

Organisatsioonis on mitut tüüpi suhtlust:

* tasanditevaheline suhtlus - info liikumine vertikaalse suhtluse raames. See võib toimuda allapoole (teade alluvatele tasanditele vastuvõetud juhtimisotsuse kohta), ülespoole (aruanded, ettepanekud, selgitavad märkused);

* suhtlus erinevate osakondade vahel ehk horisontaalne suhtlus. Organisatsioon koosneb paljudest osakondadest, mistõttu on ülesannete ja tegevuste koordineerimiseks vajalik nendevaheline infovahetus. Juhtkond peaks hoolitsema selle eest, et osakonnad töötaksid koos, et viia organisatsioon õiges suunas;

* side "juht - alluv". Seotud ülesannete, prioriteetide ja oodatavate tulemuste selgitamisega; osakonna kaasamise tagamine probleemide lahendamisse; töö efektiivsuse probleemide arutelu; alluva teavitamine eelseisvast muudatusest; alluvate ideede, parenduste ja ettepanekute kohta teabe saamine;

* suhtlemine juhi ja töörühma vahel. Luba juhil suurendada grupi tegevuse efektiivsust;

* mitteametlik suhtlus. Mitteametliku suhtluse kanal on kuulujuttude levitamise kanal. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

Infovahetuse käigus on mõlemal poolel aktiivne roll. Näiteks kui juht kirjeldab alluvale, kuidas tööd tuleb muuta, on see alles vahetuse algus. Selleks, et infovahetus oleks tulemuslik, peab alluv edastama, kuidas ta ülesandest aru saab ja ootusi oma tegevuse tulemuste suhtes. Teabevahetus toimub ainult siis, kui üks pool infot "pakkub" ja teine ​​"saab".

Teatud mürad (häired) esinevad alati, seetõttu toimub teabevahetusprotsessi igas etapis selle tähenduse mõningane moonutamine. Tavaliselt suudavad inimesed mürast üle saada ja oma sõnumi edastada. Kõrge müratase toob aga kindlasti kaasa märgatava tähenduse kaotuse ja võib kehtestamiskatse täielikult blokeerida teabevahetus. Juhataja seisukohast peaks see kaasa tooma eesmärkide saavutamise taseme vähenemise vastavalt edastatavale teabele. On ilmne, et tõhusa tagasiside ja häirete summutamise loomine on väga oluline ülesanne ja nõuab märkimisväärseid kulutusi.

2.2 Otsuste tegemine

Iga juhtimisfunktsiooni rakendamine on otsuste jada, mille juht teeb. Ja tõhusate otsuste tegemiseks, s.t. lahendusi, mis tagavad organisatsiooni eesmärkide saavutamise organisatsiooni minimaalsete ressursside kuluga, vajalik on õigeaegne ja usaldusväärne teave kontrolliobjekti ja väliskeskkonna seisundi kohta.

Lapsendamine juhtimisotsus- see on tahteakt, mille käigus juht teeb olemasoleva info analüüsi ja võimalike alternatiivide hinnangu põhjal oma valiku, mida ja kuidas planeerida, kuidas korraldada omaks võetud eesmärkide saavutamise protsessi, kuidas motiveerida töötajaid eesmärkide parimaks saavutamiseks ja lõpuks, kuidas kontrollida seatud eesmärkide saavutamise protsessi. Otsuse tegemine on mis tahes juhtimisfunktsiooni vajalik atribuut. AT organisatsiooni juhtimine see on samal ajal õigusakt, millega seoses see koostatakse haldusdokument vastava ametniku allkirjaga.

Järeldus

Käesolevas töös käsitleti peamisi juhtimisfunktsioone – planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrolli. Iga juhi jaoks on need peamised tööriistad organisatsiooni kõrgete tulemusnäitajate saavutamiseks minimaalsete finants-, tööjõu- ja tootmiskuludega. Selle järgi, kui hästi juht nende funktsioonide täitmisega oma igapäevatöös toime tuleb, saab hinnata tema kvalifikatsiooni.

Praktikas toimub nende funktsioonide rakendamine nn ühendavate protsesside – otsuste tegemise ja suhtlemise – kaudu. Usaldusväärne ja ajakohane teave on vajalik alus nende protsesside edukaks elluviimiseks ja sellest tulenevalt ka juhtimisfunktsioonide endi jaoks. Juhil peavad olema kanalid sellise info saamiseks ja oskama neid kasutada, s.t. saada talle vajalikku teavet niipea kui võimalik. Info laekumisel peab juht, tuginedes eelkõige oma professionaalsusele, langetama parima otsuse, mis toob kaasa ettevõtte efektiivse toimimise ning selle tulemusena saab ettevõte väiksemate kuludega rohkem kasumit. Muudel juhtudel kipuvad juhid toetuma oma kogemustele, intuitsioonile või isegi kopeerima teiste juhtide tegevust, kuid tavaliselt ei ole sellisel tegevusel pikas perspektiivis positiivset mõju.

Bibliograafia

Urban M. “Edu volikirjaga. Tõhus volituste delegeerimine” - M.; Alpina Business Books, 2007

Arhangelski G. “Aja korraldus. Isiklikust efektiivsusest ettevõtte arenguni” - Peterburi; Peeter, 2005

Kalinin S. "Aja juhtimine" - Peterburi; Kõne, 2006

Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Juhtimise alused" - M.; Juhtum, 1998

Lebedeva N. "Delegeerimise juhised // Personalijuhtimine", 2005

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsused. Juhtimisotsuste tegemise protsess, põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 29.12.2002


Juhtimisotsuste olemus. Otsuste tegemise metoodika ja meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine JSC-s "Vjatski kaubandusmaja Organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

kursusetöö, lisatud 23.08.2003


Juhtimise arengu ajaloo põhietapid. Juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, otsustamine, motiveerimine, kontroll. Koolisisene juhtimine ja konkreetsete juhtimisülesannete lahendamine. Pedagoogilise juhtimise teooriate analüüs.

esitlus, lisatud 21.01.2017


Organisatsiooni sisekeskkond. Struktuur ja organisatsioonisisesed protsessid. Organisatsiooni koostoime väliskeskkonnaga. Otsene juhtimine organisatsioon. Organisatsiooni ja väliskeskkonna interaktsiooni protsesside juhtimine. Organisatsioonikultuur.

test, lisatud 18.11.2008


Info ja kommunikatsioon kui organisatsiooni juhtimise ühendavad protsessid. Juhtimisotsuste olemus ja klassifikatsioon, nende variatsioonid, samuti väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi etapid. Nõuded juhtimisotsuste tulemuslikkusele.

kursusetöö, lisatud 14.06.2014


Otsustusprotsessi peamiste eesmärkide kindlaksmääramine. Intuitsioon, terve mõistus ja ratsionaalne otsustus on peamised otsustusmeetodid. Volituste delegeerimine ja jaotamine. Süsteemse lähenemise olemus ja aluspõhimõtted strateegilises juhtimises.

abstraktne, lisatud 18.10.2013


Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon. Otsuste tegemise meetodid ja tingimused. Olukordade modelleerimine ja lahenduste väljatöötamine. Juhtimisprotsess, eesmärgi seadmine ja olukorra hindamine. Otsustusprotsess ja selle tõhusus.

abstraktne, lisatud 03.02.2009


Peamised juhtimisfunktsioonid organisatsioonis. Otsustusprotsessi mudelid. Ettevõtte strateegia kujundamine. Ettevõtte lühikirjeldus, missioon ja eesmärgid. Kaupluse juhtimisstruktuur. Inimressursi arendamiseks võetud meetmed.

abstraktne, lisatud 23.01.2015


Mõiste "juhtimisotsused" olemus, nende klassifitseerimine erinevate kriteeriumide ja tunnuste, tunnuste ja tunnuste järgi praktiline kasutamine. Arengu- ja otsustusprotsessi etapid. Alternatiivsete lahenduste komplekti moodustamine. Alternatiivide hindamine ja valik.

kursusetöö, lisatud 24.01.2009


Juhtimine kui juhtimisotsuste tegemise protsess, selle olemus, eesmärgid ja eesmärgid. Juhtimisprotsessi funktsioonide tunnused: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Kontroll kui juhtimisprotsessi põhielement, selle liigid.

Juhtimistegevuse, aga ka organisatsioonide üldise toimimise üks olulisemaid komponente on eesmärkide seadmine. See toimib ka peamisena funktsiooni juht ja etapp juhtimistegevus ja selle struktuurne komponent. Eesmärkide seadmine on määratletud kui organisatsiooni toimimise eesmärgi sõnastamine või valik, samuti selle konkretiseerimine alaeesmärkideks ja nende kooskõlastamine. Samas on selle funktsiooni tõlgendus kontrolliteoorias mitmetähenduslik. Ühelt poolt tunnustatakse seda mitte ainult "väga olulisena", vaid ka kui määravat rolli juhtimistegevuses ja organisatsiooni üldises toimimises. Organisatsiooni mõistlike pikaajaliste eesmärkide olemasolu on selle toimimise põhitingimus ning juhi oskus neid seada on üks olulisemaid juhtimisomadusi. Teisest küljest ei ole eesmärgi seadmise funktsiooni tavaliselt eraldi välja toodud kui iseseisvat, vaid seda käsitletakse teise funktsiooni - planeerimise - osana. Eesmärgi seadmise teine ​​tõlgendus seisneb selles, et seda käsitletakse ainult kogu juhtimistsükli algetapina ja justkui „eelneb“ sellele, mistõttu on see juhtimisfunktsioonide süsteemist välja jäetud. See on osaliselt tõsi, kuid ainult selles mõttes, et see rõhutab eesmärkide seadmise otsustavat rolli juhtimises. Eesmärkide seadmine seisab justkui kõigist muudest funktsioonidest väljaspool ja kõrgemal.

Samas on eesmärgi seadmine nii oma sisult kui ka rollilt juhtimises just juhifunktsioon, mis läbib kõiki juhi tegevusi. Seega ei saa eesmärkide seadmist ajastada ainult selleks esialgne etapp juhtimine kahel põhjusel. Esiteks eelneb organisatsiooni üldise suuna määratlemine tõepoolest kõigile teistele funktsioonidele. Kuid kõigi järgnevate tegevuste käigus toimub ka uute eesmärkide ümbersõnastamine ja (või) sõnastamine. See on vajalik juhtudel, kui selgub algselt sõnastatud eesmärkide ebaefektiivsus või ekslikkus. Samas ei ole eesmärkide seadmine juhtimise esimene etapp, vaid teatud mõttes teiste juhtimisfunktsioonide tagajärg. Teiseks on juhi konkreetne kohustus püstitada tegijaile eesmärke, mis sisaldub ka kogu organisatsiooni toimimise protsessis. Lisaks on eesmärgi seadmise funktsioon oma sisult keeruline ja ajas lahti rullunud protsess, millel on oma spetsiifilised mustrid, mis ei ole iseloomulikud teistele juhtimisfunktsioonidele. Lõpuks võetakse mõnikord kogu juhtimise korraldamise aluseks eesmärgi seadmise funktsioon, selle omapärane mehhanism - "eesmärkide järgi juhtimine" meetodil. (juhtimine eesmärkide järgi – MVO).

Kontrolli teoorias üldised omadused Eesmärk on antud süsteemse käsitluse ühe põhisätte alusel, mille kohaselt mõistetakse seda organisatsioonide selgroogtegurina. See tähendab, et just eesmärk määrab organisatsiooni tegevuse üldise suuna, selle koosseisu (nii üksused kui ka töötajad) ja struktuuri, reguleerib organisatsioonis selle komponentide vahel eksisteerivate suhete olemust ning integreerib need ka ühtsesse süsteemi. . Lisaks on see ka organisatsiooni olulisemate strateegiliste otsuste väljatöötamise kriteeriumide aluseks, määrab planeerimise sisu. Eesmärkide iseloom mõjutab oluliselt organisatsiooni üldpilti. Eesmärk mõjutab oluliselt organisatsiooni tegevust, kuna see määrab selle toimimise peamised prioriteedid.

Eesmärgi seadmise funktsiooni rakendamine algab organisatsiooni levinuima eesmärgi määratlemisest, mis on aluseks kogu tema tegevusele. Selle kõige üldisema eesmärgi kindlaksmääramiseks kasutatakse mõisteid "ettevõtte filosoofia", "ettevõtte poliitika" ja kõige sagedamini "organisatsiooni missioon". Missioon täpsustab organisatsiooni staatust, deklareerib kõik peamised ülesanded ning määrab selle tegevuse ja juhtimise üldised suunad. Missiooni roll on seega väga suur, eriti vabal ajal turumajandus kui majandusüksused seisavad silmitsi vajadusega see iseseisvalt valida. Vastupidi, millal tsentraliseeritud juhtimine organisatsioonide eesmärgid ja eesmärgid on jäigalt paika pandud, dikteeritud ülalt - läbi põhiliste planeerimiseesmärkide süsteemi. Sellise vabaduse olemasolu organisatsioonides on majanduse kui terviku efektiivsuse ja elujõulisuse võti.

Juhtimisteaduses puuduvad üheselt mõistetavad "retseptid" organisatsiooni missiooni kindlaksmääramiseks, kuigi ühe kõige üldisema reegli rakendamist peetakse kohustuslikuks. See seisneb selles, et kasumit ei tohiks sõnastada organisatsiooni missioonina, kuigi loomulikult on see tegur selle eesmärkide, ärieesmärkide kui selliste vajalik komponent. Missioon peaks hõlmama üldisemate ja laiaulatuslikumate, ühiskondlikult oluliste eesmärkide sõnastamist. Kasum on sisemine probleem organisatsioonid. Kuid kuna iga organisatsioon, eriti suur, on sotsiaalne ja avatud süsteem, võib see ellu jääda, kui rahuldab mõnda sellest väljaspool olevat vajadust. Õpik selles osas on näiteks Fordi ettevõtte missiooni sõnastus. Säilitades juhtrolli ettevõtte elujõulisuse tagamisel kasumi teenimisel, sõnastavad selle esindajad siiski missiooni kui "pakkuda inimestele odavat transporti". See kokkuvõtlik sõnastus sisaldab kõiki õigesti sõnastatud missiooni vajalikke tunnuseid: kliendile orienteeritus, tegevusala määratlemine, keskendumine laiadele sotsiaalsetele eesmärkidele. Lisaks ei tohiks missioon sõltuda organisatsiooni hetkeseisust, selle töö vormidest ja meetoditest; vastupidi, nad peavad ise olema määratud missiooni poolt.

Teine peamine juhtimisfunktsioon on funktsioon prognoosimine. "Juhtida tähendab ette näha" – see üldtuntud väljend võib lühidalt iseloomustada prognoosimise rolli juhtimistegevuses ja organisatsioonide kui terviku toimimises. Sama mõtet väljendas korduvalt ka "klassikalise" haldusjuhtimise koolkonna asutaja A. Fayol, nimetades "ettenägelikkust ( ülekaal ) juhtimise olemus." See on võime "vaadata ette", minna rahast kaugemale, hinnata tulevikku ja võtta asjakohaseid ettevalmistavaid meetmeid.

Prognoosimise tähtsust juhtimistegevuses ei saa ülehinnata. See on juhi üks peamisi ja spetsiifilisemaid eesõigusi ja ülesandeid. Kontrolliteoorias on prognoosifunktsiooni tõlgendamisel kaks peamist lähenemist. Seda nimetatakse kas iseseisvaks või peetakse teise juhtimisfunktsiooni - planeerimise - rakendamise üheks peamiseks etapiks. Esimene tõlgendus on adekvaatsem. Fakt on see, et prognoosimine on juhtimises oma rolli, selle sisu originaalsuse ning erivormide ja -meetodite olemasolu osas väga spetsiifiline, see mängib juhtimises olulist sõltumatut rolli. Seetõttu tuleks seda mõista ühe selle põhifunktsioonina. Prognoosimine on kõige olulisem ja seda rakendatakse kõige intensiivsemalt organisatsiooni eesmärkide määratlemisel ja eelkõige eesmärgist üleminekul organisatsiooni tegevusplaanide väljatöötamise etappi. Seega mängib see lüli rolli, omamoodi "sillana" eesmärkide seadmise ja planeerimise funktsioonide vahel.

Prognoosimisfunktsiooni tähendus juhtimistegevuses seisneb selles, et see on otsustav tegur üleminekul "passiivse reageerimise" strateegialt muutuvatele välistingimustele nende muutuste "aktiivse ennetamise" strateegiale ja nendeks õigeaegseks valmistumisel. meetmetele, et vältida neist kõige negatiivsemat. Prognoosimine on peamine vahend passiivse juhtimisstrateegia muutmiseks aktiivseks, viis "terapeutilise" juhtimise asendamiseks "ennetavaga". Prognoosimine juhtimises ja selle parendamise vajadus on muutunud veelgi aktuaalsemaks seoses viimastel aastakümnetel laialt levinud situatsioonilise metoodikaga. Situatsionismi keskne idee on seisukoht, et iga organisatsioon on avatud süsteem, mis kohandub oma mitmekesise välis- ja sisekeskkonnaga. Organisatsiooni sees toimuva peamised põhjused peituvad sellest väljaspool. Seetõttu on otsustav tõhus juhtimine on sellised mõisted nagu kohanemine ja väliskeskkond. Kohanemist ennast võib omakorda olla kahte peamist tüüpi: situatsiooniline kohanemine keskkonnatingimuste muutumisel ja perspektiivne (proaktiivne), mis põhineb keskkonnamuutuste suundumuste tuvastamisel ja varajasel arvestamisel. Sel juhul põhineb juhtimine üha enam nn täiustatud juhtimise tüübil. (proaktiivne juhtimine).

Sellega seoses on prognoosifunktsiooni sisu avalikustamiseks vaja viidata organisatsiooni väliskeskkonna mõistele. Just see funktsioon on prognoosimise peamine objekt ja selle põhimõtteline varieeruvus on selle funktsiooni kui terviku olemasolu peamine põhjus. Et ellu jääda ja edukalt areneda, peab organisatsioon suutma nende väliste muutustega kohaneda; aga selleks on omakorda vaja ka neid ette ennustada.

Väliskeskkonnal kui muutuste allikal ja prognoosiobjektil on kaks komponenti - otsese ja kaudse mõju keskkond. Otsese mõju keskkond sisaldab tegureid, mis otse mõjutavad organisatsiooni tegevust ja on võrdselt otseselt mõjutatud selle tegevusest. Nende hulka kuuluvad inimressursid, tarnijad, seadused, institutsioonid riiklik regulatsioon, tarbijad, konkurendid. Kaudse mõju keskkond koosneb teguritest, millel ei pruugi olla otsest, vahetut mõju organisatsiooni tegevusele, kuid siiski kaudselt mõjutada seda (ja üsna tugevalt ja mõnikord otsustavalt). Need on majanduse seisu tegurid, teaduslikud ja tehnoloogilised saavutused, sotsiaalkultuurilised ja poliitilised tegurid, rahvusvahelised sündmused jne.

Prognoosimise raskused keskkonnas, mis hõlmab suurt hulka (ka iseenesest väga keerulisi) tegureid, suureneb hüppeliselt, kuna need ei ole üksteisest eraldatud, vaid on omavahel tihedalt seotud ja läbi põimunud. Selle tulemuseks on mitmed välise prognoosimiskeskkonna üldistavad tunnused – vastastikune seotus, liikuvus, keerukus ja ebakindlus.

vastastikune seotus keskkonnategurid - jõu tase, millega ühe teguri muutus mõjutab teisi tegureid.

Liikuvus keskkond – muutuste toimumise kiirus organisatsiooni keskkonnas.

Keerukus väliskeskkond - tegurite arv, millele organisatsioon on kohustatud reageerima, samuti iga teguri varieeruvuse ja keerukuse tase.

Ebakindlus väliskeskkond on funktsioon organisatsiooni (või selle juhi) teabe hulgast ja usaldusest selle usaldusväärsuses iga teguri ja nende kombinatsiooni kohta.

Seega peavad organisatsioonid ja nende juhid mitte ainult tõhusalt reageerima väliskeskkonna muutustele, vaid suutma ette näha ka selle suundumusi, et tagada organisatsioonide püsimajäämine ja eesmärkide saavutamine.

Lisaks sellele on veel üks oluline funktsioon planeerimine. Planeerimise mõistel seoses juhtimistegevusega on kaks peamist tähendust, mida võib kirjeldada kui "lai" ja "kitsas". Laias tõlgenduses hõlmab planeerimisfunktsioon mitmeid muid funktsioone, sealhulgas juba kaalutuid - eesmärkide seadmine, prognoosimine, aga ka täitmise korraldamine jne. Isegi nii näiliselt järsult planeerimisest erinevat funktsiooni nagu kontrolli käsitletakse teoreetiliselt ka kui juhtimist. planeerimise komponent. G. Kunz ja S. O "Donnell märgivad, et planeerimine ja kontroll on "siiami kaksikud": kontroll ilma tööplaani ja nende elluviimise kriteeriumideta on võimatu, kuid plaan, mida hilisem kontroll ei toeta, jääb vaid plaaniks. muu seos on sarnane. funktsioon – otsustamine planeerimisega. Mõnikord defineeritakse isegi otsustusfunktsiooni kaudu: „Planeerimine on tegelikult valik. Vajadus selle järele tekib alles siis, kui avastatakse alternatiivne tegevussuund.“Planeerimine on ette tehtud otsuste süsteem.“ Planeerimine sisaldub seega kõigis teistes juhtimisfunktsioonides, toimib nende vajaliku komponendina, mistõttu on kombeks rääkida selle "kõikjal kohalolekust". Planeerimine korraldab samal ajal ka kõik muud funktsioonid, andes neile ja seega ka kogu juhtkonnale tervikuna vajaliku organiseeritusastme. Planeerimise lai tõlgendus on aluseks ühele kaasaegsest ja kõige lootustandvamad lähenemisviisid juhtimistegevuse korraldamiseks - alus "strateegiline planeerimine".

Kitsamas ja spetsiifilisemas tähenduses käsitletakse planeerimist kui juhtimistsükli etappi, faasi, mis paikneb prognoosimise ja teostamise korraldamise etappide vahel. Need kaks tõlgendust ei ole üksteisega vastuolus ja täiendavad üksteist. Planeerimise mõiste mitmetähenduslikkus on kõigi juhtimisfunktsioonide tegeliku ja lähedase seose, nende üksteisesse "läbitungimise" loomulik tagajärg. Kõik need moodustavad orgaanilise terviklikkuse ja on esitatud ühtsena. See annab juhtimisele selle tegeliku elu keerukuse ja ebajärjekindluse. Juhtimise teatud aspektide, selle põhifunktsioonide igasugune analüütiline jaotamine on tingimuslik. See on õigustatud ainult teatud piirides, näiteks juhtimistegevuse sisuga üksikasjalikuks tutvumiseks.

Essents planeerimine seisneb selles, et see võimaldab optimaalselt koordineerida organisatsiooni liikmete ja osakondade individuaalseid pingutusi oma eesmärkide saavutamiseks. Sellel lepingul on kaks peamist aspekti.

Esiteks on see ülesannete funktsionaalne jaotus organisatsiooni üksikute liikmete ja selle allüksuste vahel, nende põhiülesannete määratlemine ja nende seostamine ettevõtte eesmärkidega. See- sisu planeerimine.

Teiseks jaoskondade ja üksikute täitjate ülesannete kronoloogiline jaotus ajas, nende täitmiseks ratsionaalse järjestuse määramine. See- aja planeerimine, või protsessi planeerimine.

Esimesel juhul on küsimus selles, mida esinejad ette võtavad. Teises - millal nad peaksid seda tegema ja mis järjekorras. Selle tulemusena omandab organisatsiooni paljude täitevüksuste (üksikisikud ja allüksused) kumulatiivne tegevus sisulise ja ajalise korrastatuse, nende jõupingutused sünkroniseeritakse ning organisatsiooni tegevus omandab tervikliku ja koordineeritud iseloomu. Seega annab planeerimisfunktsioon tegelikult juhtimise peamise - organisatsioonilise - ülesande ja moodustab seetõttu juhtimise kui terviku olemuse. Planeerimise võtmeroll juhtimises koos selle keerukuse ja ülesannete mitmekesisusega nõuab arusaamist mitte ainult juhi kohustustest, vaid ka paljude teiste organisatsiooni osakondade poolt täidetavatest funktsioonidest. Seetõttu koosneb see funktsioon kolmest põhikomponendist:

• 1) planeerimisjuhi üksiktegevus;
• 2) planeerimiseks spetsialiseeritud üksuste ja talituste (samuti spetsiaalselt kaasatud konsultantide) tegevust;
• 3) juhi suhtlemine spetsialiseeritud planeerimisüksustega ja nende üksuste tegevuse korraldamine.

Sarnaselt ajastamisfunktsioonile on veel üks funktsioon − organisatsiooniline, mis on samuti mitmetahuline ja millel on kolm peamist ilmingut. Organisatsiooni funktsioon on üldine loomise protsess teatud organisatsiooniline struktuur, st. selle struktuuri tüübi valik, selle eristamine osakondadeks vastavalt eesmärkidele ja eesmärkidele. Seda protsessi tähistatakse organisatsioonilise ülesehituse ja valitud projekti järgneva rakendamise kontseptsiooniga.

Esiteks on selle käigus otsustamisel küsimus, milline peaks olema organisatsiooni üldine struktuur, lähtudes selle missioonist, peamistest eesmärkidest ja väliskeskkonnast.

Teiseks on organisatsioon funktsionaalne eraldamine ja sellele järgnev peamiste tööliikide koordineerimine üksikisikute vahel hallatavas süsteemis. See on täitjate ja juhtide kokkulepitud kohustuste, õiguste, volituste süsteemi ülesehitamine; nende funktsionaalsete rollide määratlemine ja nende koordineerimine juba valitud organisatsiooni struktuuris.

Kolmandaks määrab organisatsioon ka teatud protsesside koordineerimine, mis on vajalikud mis tahes muu juhtimisfunktsiooni täitmiseks. See väljendub näiteks sellistes väljendites nagu "planeerimisorganisatsioon" või "kontrolliorganisatsioon". Lisaks kasutatakse organisatsiooni mõiste seda tähendust ka juhtimisfunktsioonide omavahelise koordineerimise protsesside tähistamiseks.

Koos sellega on organisatsiooni mõistel veel kaks äärmiselt üldisemat tähendust. Organisatsiooni võib vaadelda kui protsessi ja selles mõttes samastub see praktiliselt juhtimistegevusega üldiselt. Organisatsioon as tulemus tähistab üht või teist institutsionaalset struktuuri – ettevõtet, firmat, asutust, korporatsiooni jne. Organisatsiooni mõiste mitmetähenduslikkus peegeldab vastava funktsiooni tõeliselt fundamentaalset rolli juhtimises ja selle keerukust.

Vajadus organisatsiooni funktsiooni järele on grupi tagajärg, ühistegevus nagu. "Inimesed on sunnitud ühinema rühmades," kirjutab Ch. Barnard, "et teha tööd, mida nad üksi teha ei saa. Nad ühendavad jõud oma isiklike eesmärkide saavutamiseks, kuna neil on palju füüsilist, bioloogilist, psühholoogilist ja sotsiaalset. piirangud". Ühistegevuse kui organisatsiooni toimimise aluse protsessis on objektiivne vajadus lahendada kaks peamist ülesannet.

Esiteks on oluline jagada kogu ühistegevuse sisu selle liikmete vahel selliselt, et igaüks ise sellesse panustaks, s.t. rakendama funktsionaalne tööjaotus.

Teiseks on vaja mitte ainult jagada, vaid ka ühtlustada ja korraldada individuaalseid "panuseid" ühise eesmärgi nimel. Seetõttu on juhtimise kui sellise fenomeni otsene põhjus vajadus tuua ühistegevusse õige korraldus. Ühistegevuse raames toimuvad diferentseerumise ja lõimimise protsessid tekitavad vajaduse neid juhtida, s.o. selle tegevuse korraldamine, et muuta see võimalikult terviklikuks ja seega tõhusaks. Juhtimine on algselt suunatud organisatsioonile esinemine tegevused. Kaasaegsetele, eriti suurtele asutustele ja ettevõtetele kõige tüüpilisem üldjuhtum on aga organisatsioonist keerulisem pilt. Juhi ja esinejate vahel on reeglina hulk vahepealseid juhtimistasandeid. Seetõttu peavad tippjuhid teostama mitte ainult ja isegi mitte niivõrd täitmise korraldamist kui sellist, vaid kogu neile alluva juhtimistasandite hierarhia korraldamist. Seetõttu hõlmab juhi organisatsiooniline funktsioon kahte peamist aspekti - täitmise korraldamist ja juhtimise korraldamist. Teine aspekt pole vähem oluline ja paljudel juhtudel domineeriv (mida suurem on organisatsioon ja mida kõrgem on juhi tase, seda enam).

Lisaks mängib juhi tegevuses kõige olulisemat rolli funktsioon otsuse tegemine. See funktsioon on juhi tegevuses kõige spetsiifilisem ja peegeldab suurimal määral selle originaalsust. See on juhtimistegevuses väga laialdaselt esindatud ja läbib selle tegevuse kõiki teisi komponente ja etappe. Juhtimisteoorias on muutunud aksiomaatiliseks, et otsustusfunktsioon on keskne lüli kogu juhi tegevuses. Märgitakse näiteks, et "... otsustamine on iga juhtimise lahutamatu osa ... rohkem kui miski muu, mis eristab juhti mittejuhist." G. Kunz ja S. O "Donnell osutavad, et "juhid peavad otsuste tegemist oma põhitegevuseks." M. Mescon ja teised määratlevad juhtimistegevust üldiselt otsustusfunktsiooni kaudu, märkides, et "juhtimise olemus on mõjutada organisatsiooni ja muuta selle otsustusstruktuure”.

Põhilised juhtimisfunktsioonid määratletakse sageli ka otsustusfunktsiooni kaudu. Näiteks planeerimist tõlgendatakse traditsiooniliselt kui "organisatsiooni toimimise ja arengu ühe alternatiivi valikut" ning eesmärgi seadmist - kui "organisatsiooni tegevuse missiooni, eesmärkide ja eesmärkide valikut". Seisukoht otsuste tegemise võtmerolli kohta juhtimistegevuses on kooskõlas valitsevate empiiriliste igapäevaste ideedega. Nende hinnangul seisneb juhi tegevuse olemus selles, et ta "on kohustatud otsustama", et teda on siis juhtimissüsteemis vaja selleks, et otsuseid langetada ja nende eest vastutuse koorem enda peale võtta. Isegi juhi tegeliku võimu ja mõju üldiseks mõõdupuuks on see, kui palju ta koondab otsustusfunktsioone, kui palju ta organisatsiooni probleemide lahendamisel "kuulub viimase sõna alla".

Selle funktsiooni eripäraks on teiste juhtimisfunktsioonidega võrreldes palju vähem standardimist ja algoritmiseerimist. Sellega seoses roll subjektiivne, tegelikult psühholoogilised tegurid. Loomulikult on palju reegleid, protseduure ja otsustusmeetodeid, mis seda protsessi hõlbustavad. Siiski iga juht isiklik kogemus teab, kui oluline on mitteformaliseeritavate, subjektiivsete ja sageli intuitiivsete tegurite roll otsustusprotsessides. Seetõttu on otsuste tegemise funktsioon nii kontrolliteooria kui ka psühholoogia uurimisobjekt. See on nii organisatsiooniline kui ka psühholoogiline probleem. Just otsustusfunktsioon annab kõige selgemini tunda, et juhtimine on loomulikult teadus, aga ka kunst. Otsustusfunktsiooni sisu analüüs hõlmab seega kahte peamist, väga suured sõbradüksteisest ja tihedalt seotud aspektidest, - organisatsiooniline ja psühholoogiline.

Tuleb rõhutada, et juhtimisotsuste probleem on mänginud olulist rolli juhtimismõtlemise arengus üldiselt. Pikka aega - kuni käitumusliku lähenemise ilmumiseni - põhines juhtimise teooria käitumise ratsionaalsuse postulaadil üldiselt ja otsuste tegemisel eriti. See seisneb selles, et subjekt (juht) peab ja saab oma käitumist üles ehitada ja otsuseid langetada, keskendudes olukorra kõikide tegurite maksimaalsele arvestamisele. See viis nn jäikade juhtimisskeemide väljatöötamiseni, "klassikalise ettevõtte teooria" kujunemiseni, mis põhines "ratsionaalse inimese" kontseptsioonil. C. Barnardi, G. Simoni, D. Marchi, D. Olseni, D. Kahnemani fundamentaalsetes töödes on aga tõestatud, et inimesele objektiivselt omased psühhofüsioloogilised piirangud muudavad rangelt ratsionaalse käitumise ja otsuste tegemise võimatuks ning kõigi objektiivsete tegurite täielik arvessevõtmine on samuti põhimõtteliselt võimatu. Selle tulemusena töötati välja mõiste "piiratud ratsionaalsus", mille üks peamisi teese on, et subjektiivsed psühholoogilised omadused on objektiivsed, piirav käitumistegurid. Neil on oluline ja sageli otsustav mõju nii otsustusprotsessidele kui ka juhtimisele. Selle tulemusena tekib "otsustamise kool", mis põhjendas vajadust üleminekuks jäigalt ratsionaalsetelt ideedelt "pehmetele" juhtimisskeemidele. Klassikaline ettevõtteteooria on andnud teed käitumisteooriale.

Praegu on nii juhtimisteoorias kui ka otsustusteoorias kaks peamist lähenemist - normatiivne ja kirjeldav.

Normatiivne lähenemine uurib neid protsesse subjektiivsetest psühholoogilistest teguritest eemaldudes ning on suunatud reeglite, protseduuride, omamoodi ideaalne otsuste tegemise viisid ja "retseptid". Kirjeldav lähenemine, vastupidi, nõuab nende tegurite kui peamiste arvessevõtmist. Esimene lähenemisviis keskendub uurimisele nagu nad peaksid otsuseid tehakse. Teine - kuidas see tegelikult juhtub. Kaasaegne juhtimisteooria sünteesib need kaks lähenemisviisi. Sisu avalikustamine funktsioonid otsuste tegemine juhtimistegevuse komponendina nõuab organisatsioonilist ja normatiivset kaalumist. Psühholoogiliste mustrite avalikustamine protsessid juhtimisotsused nõuavad teistsugust lähenemist – kirjeldavat lähenemist.

Juhtimistegevuse otsustusfunktsiooni organisatsiooniline analüüs hõlmab järgmisi põhivaldkondi:

• - iseloomulik kohad ja rollid juhtimisotsuste protsessid juhtimistegevuse üldises struktuuris, samuti nende koostoime teiste juhtimisfunktsioonidega;
• – peamise analüüs parameetrid välised ja sisekeskkond organisatsioonid, kes nõuavad selle funktsiooni rakendamist ja avaldavad sellele kõige tugevamat mõju;
• - kirjeldus normatiivse protsessi struktuur juhtimisotsuste tegemise arendamine; selle peamiste etappide ja etappide määratlemine;
• - peamise kirjeldus liigid ja klassid juhtimisotsused, selle funktsiooni elluviimise vormide süstematiseerimine;
• – juhtimisotsuste jaoks peamiste regulatiivsete nõuete kindlaksmääramine.

Mis puudutab rollid seda funktsiooni juhtimistegevuse üldises struktuuris, siis, nagu eespool märgitud, peetakse seda funktsiooni juhi kõige olulisemaks ja ilmsemaks eelisõiguseks. See asjaolu on fikseeritud mõistete "otsuste tegemine" ja "juhtimistegevus" omamoodi vastastikuses sõltuvuses. Otsustusfunktsioon ja vastavalt selle rakendamise protsessid toimivad omamoodi "tuumikuna", kõigi tegevuste tuumana. juhtimistüüp, kehastavad suurel määral selle tegelikku keerukust ja vastutust. Selle funktsiooni lokaliseerimine, selle koht üldises juhtimisprotsessis on tingitud kolmest peamisest asjaolust.

Esiteks on see funktsioon strateegilise planeerimise protsessi üks olulisemaid etappe. See lokaliseerub strateegiliste alternatiivide analüüsi ja strateegia tegeliku elluviimise faaside vahele. Samal ajal välja töötatud lahendused on kogu organisatsiooni toimimise seisukohalt suurima tähtsusega, need on strateegilised nii otseses sisus kui ka hindavas mõttes.

Teiseks on otsustusfunktsioon kaasatud vajaliku komponendina kõigi teiste juhtimisfunktsioonide elluviimisel. Seetõttu käitub ta omamoodi mehhanism nende rakendamine. Näiteks organisatsiooni eesmärkide määratlemine on seotud nende valik mõnest alternatiivsest nende komplektist. Organisatsioonifunktsioon hõlmab ka valik selle struktuurid. Ajastamise funktsioon nõuab valik üks või teine ​​strateegiline variant. Juhtfunktsiooni rakendamine on taas orgaaniliselt seotud kontrolli vormide, meetodite ja sageduse valikuga.

Kolmandaks on juhi tegevuse mis tahes oluline etapp alati seotud vajadusega hinnata selles lahendatud probleemide ja ülesannete saavutatavust. Seetõttu otsustab juht iga etapi lõpus ka tingimata, kas algselt seatud eesmärgid on saavutatud või mitte, kas seetõttu võib selle lugeda lõppenuks ja liikuda edasi järgmistesse etappidesse. Seega täidab otsustusfunktsioon ka omamoodi "silla" rolli juhtimistegevuse ühest etapist ja faasist teise. Seetõttu on otsustusfunktsioon määratletud sideainena.

Juhtimistegevuse jaoks on sama oluline ka teine ​​funktsioon – funktsioon motivatsiooni. Tõeliselt väärt eesmärgid pikaajalised plaanid, õiged otsused, hea korraldus jääb motivatsiooni andmata ebaefektiivseks – esinejate huvi nende elluviimise vastu. Kuna juhtimise olemus on "tulemuste saavutamine läbi teiste inimeste", on vajalik, et nad tahaksid teha seda, mida neilt nõutakse. Nagu ütleb üks juhtimise postulaat, "ainus viis panna inimest midagi tegema, on panna ta ise seda tahtma." individuaalne sooritus, aga ka organisatsioonide tegevuse tulemuslikkus tervikuna, sõltuvad otseselt ja väga selgelt töötajate motivatsiooniastmest. Motivatsioon võib kompenseerida paljusid puudujääke teistes funktsioonides – näiteks puudujääke planeerimises või organiseerimises. Nõrka motivatsiooni on aga peaaegu võimatu millegagi kompenseerida ja täiendada. Selle pärast oluline funktsioon juhi eesmärk on motiveerida esinejaid – töötajate motivatsiooni loomine, säilitamine ja arendamine.

Esiteks on see motivatsiooni tunnusjoon esinemine tegevused. See nõuab töötegevuse peamiste motiivide omadusi - millele juht peaks oma motivatsioonimõjude korraldamisel apelleerima.

Teiseks on see iseloomuomadus inimese enda tegevusmotivatsioonile. pea, paljastades selle peamiste mustrite eripära (juhtimismotivatsioon).

Kolmandaks, see on koostise, struktuuri ja sisu kirjeldus otse motivatsioonifunktsioonid kui juhtimistegevuse üks põhikomponente. Reaalses juhtimispraktikas on need aspektid omavahel tihedalt seotud.

Motivatsiooni funktsiooni olemuse paremaks mõistmiseks on vaja pöörduda ühe kõige enam üldsätted töötegevuse motivatsiooni teooriad. See seisneb selles, et motivatsioonivajadus on ühistegevuse tööjaotuse otsene tagajärg. Rangetel tingimustel individuaalsed tegevused mille eesmärk on luua konkreetne toode, selle tegevuse lõpptulemus, ta ise ja sellest saadav kasu on piisavalt motiveeriv. Seetõttu pole motivatsiooni kui sellist vaja. Ühistegevuses, tööjaotuse mõjul, võõrdub subjekt lõpptulemusest. Igast ühistegevuse liikmest saab osaline töötaja. Ta ei tööta mitte lõpptulemuse kui oma vajaduste rahuldamise vahendi nimel, vaid hoopis teistel põhjustel. Näiteks mitte ükski lennundusettevõtte töötaja pole kunagi kasutanud ega mõtlegi kasutada lõplik selle toode on kosmoselaev. See toode, selle otsese kasutamise võimalus siinsete vajaduste rahuldamiseks, nagu kõigil muudel sarnastel juhtudel, ei mängi mingit motiveerivat rolli. Tõelised motivaatorid on hüvitised, mida ta saab osalise tööajaga töötajana oma kohustuste täitmise eest. See tõstatab automaatselt küsimuse motivatsiooni- ja stiimulite süsteemist, samuti selle õiglusest, tõhususest ja kehtivusest. See peaks tõesti ja tõhusalt stimuleerima iga organisatsiooni liiget täitma talle tööjaotusega pandud kohustusi. Tulemusmotivatsiooni tagamine sõltub sellest, kui tõhus see on, mil määral on see töötaja poolt subjektiivselt mõistetav ja õiglaseks aktsepteeritav.

Motivatsioonisüsteemide loomisel on kaks algset põhimõtet.

Esiteks peaksid need keskenduma mitte ainult osale töötaja kõigist vajadustest (tavaliselt materiaalsetest), vaid igat tüüpi ja tüüpi talle omastest vajadustest.

Teiseks peavad nad adekvaatselt kindlaks tegema ja võtma arvesse iga esineja tegelikku panust lõpptulemusesse ning pakkuma sellele panusele proportsionaalseid stiimuleid. Kui teine ​​põhimõte hõlmab organisatsiooniliste vahendite kasutamist, siis esimese rakendamise aluseks on psühholoogilised ideed inimese motivatsiooni struktuuri kohta.

Sellega seoses peetakse motivatsiooni funktsiooni kõigi teiste juhtimisfunktsioonide seas kõige "psühholoogilisemaks". See on sisuliselt vahetu praktiline psühholoogia juhtimine. Motivatsioonifunktsiooni olemus ja juhi roll selle tagamisel seisneb seega süsteemi loomises, mis vastab neile kahele kindlaksmääratud põhimõttele. Kõige tavalisem, kuigi üsna arusaadav juhtimisviga on materiaalsete motiivide ja stiimulite absolutiseerimine. Muidugi, teatud piirides ja eriti kombinatsioonis teise stiimuliga – karistada karistamist töö tegemata jätmise eest, on see süsteem („porgandi- ja pulgapoliitika“) igati elujõuline. Küsimus on aga selles, kas on parim. Kuigi need stiimulid on väga olulised (pealegi peamised), ei ole need ainsad ega võimalda seetõttu täielikult realiseerida inimese motivatsioonipotentsiaali.

Omamoodi läbimurre selle põhipositsiooni mõistmisel, mis viis motivatsiooniprobleemi lülitamiseni juhtimisteooriasse, toimus tänu E. Mayo kuulsatele katsetele ühes Philadelphia tekstiilitehases. Nende üldine tähendus on järgmine. Ühel objektil ulatus personali voolavus 250%-ni, teistel sarnastel objektidel ei ületanud see 5-6%. Materiaalsed stiimulid (palgatõus, paremad hügieenilised töötingimused) ei avaldanud mõju. Olukorda üksikasjalikult analüüsinud, tegi E. Mayo ettepaneku teha kaks 10-minutilist pausi, mille jooksul naistöötajatel oli võimalus omavahel suhelda, s.o. rahuldada nende sotsiaalse suhtluse vajadusi. Lisaks viis juba uuringu läbiviimine selleni, et neil oli ettekujutus oma töö sotsiaalsest tähtsusest. Selle tulemusena on voolavus praktiliselt kadunud ja tootlikkus on hüppeliselt kasvanud. Rõhutame, et see juhtus ainult sotsiaalsete motiivide "kaasamise" tõttu. Sellest väga paljastavast, kuigi kaasaegsest vaatenurgast väga lihtsast lähtuvalt algasid uurimistööd intensiivse motivatsiooniuuringuga juhtimise teoorias ja praktikas.

Kogu motivatsioonipotentsiaali täielikuks, tõhusaks ja asjatundlikuks kasutamiseks peab juht teadma, millistest tegurite põhikategooriatest see koosneb. Üldises psühholoogias, motiiv mida mõistetakse kui teadlikku sisemist tungi tegutseda. Kontseptsioon ühendab kõiki isiksuse aktiivsust stimuleerivaid allikaid motivatsiooniala. See sisaldab järgmisi komponente: isiksuse vajadused, teda huvid, püüdlused, ajed, uskumused, hoiakud, ideaalid, kavatsused, kui ka sotsiaalne rollid, stereotüübid käitumine, sotsiaalne normid, reeglid , elutähtis eesmärgid ja väärtused ja lõpuks maailmavaatelised orientatsioonid üldiselt. Nende hulgas on kõige olulisem koht vajadustel, mis hõlmavad mitmeid põhitüüpe. Nende omadustel peatumata (kuna neid on üksikasjalikult kirjeldatud vastavates psühholoogilistes õpikutes), märgime ainult kahte punkti. Esiteks määrab vajaduste tüüpide mitmekesisus nende alusel tekkivate motiivide äärmise keerukuse. Seetõttu on mõjutamiseks palju võimalusi motiveeriv sfäär erinevate vajaduste kategooriate "ühendamise" kaudu. Teiseks ei põhine igasugune käitumine, igasugune tööalane tegevus alati mitte ühel, vaid mitmel motiivil. Selle fakti tähistamiseks psühholoogias on käitumise ja tegevuse polümotivatsiooni mõiste. Samas võivad erinevate motiivide vahel tekkida teatud suhted – nii positiivsed (üksteist tugevdavad) kui ka negatiivsed. Järelikult tuleks tööalase tegevuse motivatsiooni tagamisel arvesse võtta ka motivatsioonimõjude järjepidevuse vajadust tegijale.

Mängib erilist rolli juhtimistegevuse korraldamisel suhtlemisaldis funktsiooni. Fakt on see, et juhtimistegevuse olemus on seotud organisatsiooni osakondade ja selle üksikute liikmete tegevuse pideva koordineerimise vajadusega ühiste eesmärkide saavutamiseks. See kooskõlastamine toimub erinevates vormides, kuid eelkõige organisatsiooni liikmete erinevate kontaktide kaudu, s.o. nende suhtlemise ajal. Kõik organisatsioonis toimuv on otseselt või kaudselt seotud kommunikatsiooniprotsessidega, seega on need üheks peamiseks vahendiks selle terviklikkuse ja toimimise tagamisel. Kommunikatiivsete vahetuste süsteem, nagu ka keha vereringe, läbib kõik organisatsiooni "rakud", tagades selle elutähtsa tegevuse. Seoses juhi tegevusega on sellel samuti oluline, kuid pigem spetsiifiline roll. See eripära seisneb selles, et olles iseenesest oluline, on kommunikatiivne funktsioon sisse ehitatud kõigi teiste juhtimisfunktsioonide elluviimisse; see toimib nii nende rakendamise kui ka vastastikuse kooskõlastamise vahendina. Seetõttu käsitletakse kommunikatiivset funktsiooni koos otsustusfunktsiooniga kui "köitmisprotsess" organisatsioonides.

Üldjoontes on suhtlus defineeritud kui igasugune teabevahetus inimeste (või rühmade) vahel, olenemata sellest, kas see viib vastastikuse mõistmiseni või mitte. Tänu sellisele üldisele ja laiale määratlusele on ka "kommunikatsiooni" mõistesse kuuluvate nähtuste ja protsesside sisu väga ulatuslik ja mitmekesine. Seetõttu on vaja struktureerida kommunikatsiooni mõiste ja tuvastada selles need aspektid, mis on juhi tegevuse sisu iseloomustamiseks kõige olulisemad. Juhtimisteoorias on kolm sellist aspekti.

Esiteks suhtlemine levinud nähtus protsess, mis areneb organisatsioonisüsteemis selle kõigil tasanditel ja kõigis struktuurides, sealhulgas ka nendes, mis ei ole otseselt seotud juhiga.

Teiseks suhtlemine kui vahetu juhi kontakti praktika üksikute alluvate, nende rühmade, organisatsiooni osakondadega.

Kolmandaks suhtlemine kui eriline, spetsiifiline juhtimisfunktsioon, need. juhi sihipärase reguleerimise objektina, juhtimistegevuse komponendina. Igaüks neist aspektidest omakorda sisaldab kahte põhiplaani - regulatiivsed ja organisatsioonilised ja subjektiivne-psühholoogiline.

Esimene aspekt on seotud kommunikatsiooni objektiivsete organisatsiooniliste vormidega, selle tõhusa rakendamise nõuetega, optimaalse suhtlusprotsessi ülesehitusega. Teine paljastab "suhtlejate" psühholoogiliste omaduste väga tugeva mõju suhtlusele ja võimaldab meil selgitada mitmeid selle olulisi tunnuseid, sealhulgas neid, mis takistavad selle tõhusat rakendamist. Kuid isegi kui võtta ainult psühholoogiline osa, on kommunikatiivse funktsiooni mõiste ka mitmeväärtuslik ja nõuab mitmekülgset avalikustamist. See sisaldab kolme õiget psühholoogilist aspekti: kommunikatiivne käitumine juht, suhtlemine nähtusi ja suhtlemisaldis protsessid tema tegevust.

Kommunikatiivse funktsiooni sisu omadused hõlmavad järgmisi põhivaldkondi:

• - määratlus üksused ja kommunikatiivse funktsiooni eripärade väljaselgitamine;
• – peamise analüüs liigid ja tüübid side sisse organisatsioonilised süsteemid;
• – struktuurse mõiste komponendid ja suhtlemise peamised etapid protsess;
• - iseloomulik rakendamise vormid kommunikatiivne funktsioon;
• – tunnuse analüüs raskusi ja vead kommunikatiivse funktsiooni ("tõkked");
• - kirjeldus üldised nõuded, suunatud kommunikatiivse funktsiooni optimeerimisele (optimaalse suhtluse põhimõtted).

Juhi kommunikatiivse funktsiooni olemus ja põhiülesanne on tagada organisatsiooni sees optimaalne infovahetus selle üksikute allüksuste ja üksikisikute vahel (ja ka väliskeskkonnaga). Optimaalsuse kriteerium samas toimib see, mil määral aitab olemasolev sidevõrk kaasa organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele. Loomine tõhusat suhtlust saavutatakse mitmel peamisel viisil. Seega sõnastus selge, täpne ja kindel eesmärgid korraldus, samuti selle konkretiseerimine iga jaotuse alaeesmärkideks, iseenesest "eemaldab" palju küsimusi, muudab täiendavad täpsustused üleliigseks ja optimeerib suhtlust. Adekvaatne ja detailne plaan, osakondade peamiste tööliikide ja nende standardite selge reguleerimine on ka tõhus vahend ärikontaktide korrastamiseks. Järgmiseks õige valik organisatsiooni tüüp (selle struktuuri ökonoomsus, dubleerivate jaotuste puudumine, mitmekordne alluvus selles) aitab samuti kaasa optimaalse sidevõrgu loomisele. Lõpuks tõhus süsteem kontroll - selle õiglus, arusaadavus alluvate suhtes, avalikkus, süsteemsus - kõik see välistab "tarbetud vestlused", täpsustused ja konfliktid. Seega on näha, et kommunikatiivse funktsiooni elluviimise vahenditeks on kõik peamised juhtimisfunktsioonid (eesmärkide seadmine, planeerimine, organiseerimine, kontroll). See asjaolu viitab selgelt kommunikatiivse funktsiooni spetsiifilisusele. Ühelt poolt on kommunikatiivne funktsioon juhi eriregulatsiooni objekt. Kuid teisest küljest pakutakse seda veelgi suuremal määral mitte otse, vaid läbi kõik muud juhtimisfunktsioonid nende rakendamise käigus. On ka pöördvõrdeline seos: põhimõtteliselt rakendab juht kommunikatiivse funktsiooni kaudu kõiki oma muid funktsioone. See on vaadeldava funktsiooni peamine eripära: mida vähem seda iseseisvana esitletakse ja mida rohkem seda muude funktsioonide "arvelt" rakendatakse, seda suurem on selle enda efektiivsus. Ja vastupidi, see tuleb esiplaanile, nõuab juhilt erilist tähelepanu juhtudel, kui "organisatsioon ebaõnnestub" - see töötab ebaefektiivselt. Nagu G. Kunz ja S. O'Donnell sellega seoses õigesti märgivad, on "infotiheduse kõrgeima kontsentratsiooniga piirkonnad ... seotud nendega, kus tegevust on vähe või üldse mitte."

Asjaolu, et kõik muud juhtimisfunktsioonid toimuvad kommunikatsioonifunktsiooni kaudu, teeb selgeks andmed, mille kohaselt 50–90% juhi kogu tööajast on suhtlusega täidetud. Lisaks peavad 73% Ameerika, 63% Briti ja 85% Jaapani juhtidest suhtlemist peamiseks takistuseks oma organisatsioonis kõrge tulemuslikkuse saavutamisel.

Ilma juhtimistegevuse elluviimine on võimatu kontroll ja parandus funktsioonid. Igapäevateadvuses seostub kontroll kontrollimisega, s.t. tõlgendada kitsalt ja ebapiisavalt. Nagu märgib R. Manteffel, "ainult kontrollimisel põhinev kontroll ... on katastroofiline". Tegelikult on kontroll äärmiselt keeruline nähtus, mis tahes juhtimissüsteemi (sh organisatsiooni) omamoodi atribuut, vajalik vahend ja mehhanism selle toimimise tõhususe tagamiseks. See ei piirdu ühegi juhtimistsükli ühe etapiga, näiteks lõpliku ("kontrollimiseni"), vaid on sisse ehitatud kõikidesse juhtimisfunktsioonidesse, tagades nii nende rakendamise kui ka võimaluse ühelt funktsioonilt teisele üleminekuks. Niisiis rõhutavad G. Kunz ja S. O "Donnell, et "kontroll on Tagakülg planeerimine; ... kontrollimeetodid on oma olemuselt planeerimismeetodid; ... on mõttetu püüda luua kontrollisüsteemi ilma plaanide eeluurimiseta." Mis puudutab teist funktsiooni - eesmärkide seadmist

P. Drucker märgib: "Kontroll ja suund on sünonüümid." Kontroll on kõigi toimingute ja juhtimisfunktsioonide lahutamatu osa. Tavaliselt on see kõige tugevam nende rakendamise lõpus. See võimaldab teil kindlaks teha, kas nende eesmärk on saavutatud või mitte, ja seega "annab sanktsiooni" üleminekuks järgmistele toimingutele, ühendades kõik kontrollahela lülid ühtseks tervikuks. Seega on ilmne ka juhtimisfunktsiooni suur tähtsus.

Selleks, et olla tõhus ja tulemuslik, peab kontroll olema aktiivne. See tähendab, et seda ei tohiks taandada avastatud vigade või kõrvalekallete avalduseks, vaid see peaks sisaldama vahendeid ja mehhanisme nende parandamiseks. Viimase tagab tihedalt seotud kontroll korrigeeriv funktsioonid. Kuigi parandusprotsess mängib olulist sõltumatut rolli ja omab mitmeid spetsiifilisi omadusi, on see siiski lahutamatult seotud kontrolli üldise funktsiooniga. See toimib lava ja omadusena ning aktiivse ja tõhusa kontrolli nõudena. Sellega seoses käsitletakse neid protsesse ühe neid ühendava funktsiooni - kontrolli ja korrigeerimise funktsiooni - raames.

Niisiis, kontrolli selle laiemas, tegelikus tähenduses defineeritakse kui protsessi, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise, ja ka kui nähtust, mis pole olemuselt lokaalne, vaid globaalne. See jaotatakse kogu juhtimistegevuses.

Selline lai määratlus nõuab üksikasju. See sisaldab järgmisi põhiaspekte:

• – juhtimine kui juhtimissüsteemide vajalik atribuut, nagu üldpõhimõte, võimaldades neil oma eesmärke saavutada;
• – kontrolli vastavalt vajadusele tegevuse komponent kõik organisatsiooni osakonnad ja liikmed, tagades selle tulemuslikkuse ja kooskõla organisatsiooni üldiste eesmärkidega;
• – kontroll kui teatud konkreetne eesõigus spetsialiseeritud üksused organisatsioonid ja üksikisikud, kellele on usaldatud selle toimimise järelevalve;
• – kontroll kui aspekt juhi tegevus, seotud nende struktuuride loomise ja juhtimisega;
• - otsene juhtimine kohustus juht, mis realiseerub tema individuaalsetes tegevustes, sealhulgas isikliku, vahetu suhtluse süsteemis teiste organisatsiooni liikmetega (nii alluvate tasandite juhtidega kui ka tavaliste esinejatega).

Esimesed kolm aspekti on üldiselt organisatsioonilist laadi; kaks viimast on otseselt seotud juhtfunktsiooni sisuga juhi tegevuses ja neid käsitletakse käesolevas peatükis.

Kõige tavalisemad, mis hõlmavad kõiki teisi juhtimistüüpe, on kolm peamist tüüpi: edeneb (esialgne), praegune ja lõplik. fraas "juhtiv kontroll" mõnevõrra ebatavaline: kuidas kontrollida seda, mis pole veel juhtunud? Kus on kontrolli objekt? Seda peetakse siiski kõige olulisemaks kontrollitüübiks ja selle määrab olemus aktiivne, need. kõige tõhusam juhtimisstrateegia. See on tulevase jõudluse ennetamine ja ennustamine; et põhilised jõupingutused ei peaks olema suunatud vigade ja ebasoodsate olukordade parandamisele, vaid ennetamisele. Seetõttu käsitletakse planeerimist ja organisatsioonistruktuuride loomist ning isegi eesmärkide seadmist kontrolli aspektidena. "Täiustatud" ehk esialgne kontroll on suunatud kolmele valdkonnale – inim-, materiaalsed ja rahalised vahendid.

Esimene hõlmab tõhusat personali valikut. Teine on ressursside kvaliteedi esialgsete standardite määratlemine. Kolmas on eelarve arendamine.

Eelkontroll viiakse organisatsiooniliselt läbi planeerimisetapis välja töötatud reeglite, protseduuride ja käitumise "joonte" süsteemi rakendamisega. Need toimivad juhistena ja osaliselt kriteeriumidena kõigi muude kontrolliliikide jaoks. Tulevikku vaatamine on tõhusa kontrolli kõige olulisem omadus: parem on 75% kindlusega teada juhtuvast veast kui 100% kindlusega tuvastada juba tehtud viga. Õigesti kavandatud seiresüsteem peaks tuvastama võimalikud kõrvalekalded enne nende tekkimist.

Praegune kontrolli rakendatakse vahetult tööde teostamise protsessis ja see on tavaliselt ajastatud nii, et see langeb kokku organisatsiooni toimimise protsessi mis tahes tehnoloogilise faasi lõpuga. See kehastab kõige täielikumalt juba märgitud tagasiside põhimõte, mis võimaldab mitte ainult hinnata tööde kvaliteeti, vaid teha neis koheseid kohandusi ning seeläbi otsustavalt eesmärkide saavutamisele kaasa aidata.

Lõplik kontroll viiakse läbi pärast teatud tüüpi tööde lõpetamist. Tema roll on kahekordne. Esiteks, selle põhjal lahendatakse lõpuks nende kvaliteedi küsimus (koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega esinejatele). Teiseks sõltuvad sellest erinevad hindamisprotseduurid; "karistamise - julgustamise" küsimuste lahendamine, samuti stimuleerimise ja motivatsiooni korraldamine. Seetõttu täidab see olulist motiveeriv funktsiooni. Seetõttu peaks juht psühholoogilisest vaatenurgast kõige rohkem tähelepanu pöörama just sellele kontrolliliigile, valdama lõpliku kontrolli kui motiveeriva vahendi meetodeid ja reegleid.

Juhtimine jaguneb veelgi osaline (valikuline, kohalik, "punkt") ja täis (üldine, globaalne). Esimesel juhul mõjutab see reeglina ainult mõningaid kõige olulisemaid tehnoloogilisi toiminguid ja linke; puudutab ainult teatud aspekte korralduslik tegevus. Teisel juhul alluvad kontrollile kõik teostajate põhitoimingud, kõik tulemusnäitajad ja (või) kõik hallatava süsteemi allüksused. Tõhusam on teist tüüpi kontroll, kuna see vastab organisatsioonilisele kontrolli põhireeglile, mille kohaselt peab kontroll olema kõikehõlmav. Siin aga kerkib üles kontrolli korralduse probleem – selle majanduse probleem. Fakt on see, et mida rohkem kontroll läheneb "kaasavuse ideaalile", seda kallimaks see läheb ja vastupidi. Kontrollikulusid tuleb arvesse võtta kui olulist "kuluartiklit" ja need peavad olema vastavuses organisatsiooni üldise efektiivsusega. See tõstatab küsimuse, kas on vaja ratsionaalset proportsiooni – kompromissi kontrolli maksumuse ja selle täielikkuse mõõtmise vahel. Sellise kompromissi leidmine on juhi kõige olulisem oskus oma kontrollifunktsiooni elluviimisel. Üks tõhusaid vahendeid selleks on kontrolli erivorm, mida tähistatakse mõistega strateegiline kontroll. Selle olemus on järgmine. Organisatsiooni olukorrast täieliku ülevaate saamiseks ei pea te kõike kontrollima. Piisab ainult teatud – strateegiliste punktide kontrollimisest. Selliste punktide võrgustik annab teavet paljude muude - rohkem kohalike tööliikide kohta organisatsioonis. Seetõttu peaks sellest saama kontrollimeetmete süsteemi väljatöötamise alus. Neid strateegilisi punkte kontrollides kontrollib juht samaaegselt (ehkki kaudselt, kuid tõhusalt) kõiki teisi organisatsiooni tegevuse aspekte. Selliseid punkte on igas – ka kõige suuremas, keerulisemas süsteemis, sealhulgas näiteks riigi majanduses tervikuna. Siin saavad need olema näiteks raudtee- ja muude transpordiliikide kaubakäibe maht, tarbitud energia maht. Nende näitajate langus on objektiivne märk majanduse hädadest.

Lisaks vastavalt süstemaatiline paistab silma valikuline ("juhuslik" ja reeglina kontrollitavale ootamatu) ja planeeritud kontroll. Viimast näeb ette eelnevalt välja töötatud kontrollimeetmete ja kontrollide kava, millele juhitakse alluvate tähelepanu. Kontrollitavate käitumine, suhtumine kontrolli ja loomulikult ka kontrolli tulemused neil kahel juhul erinevad oluliselt. Märgi järgi maht kontroll võib olla kumbki individuaalne, või Grupp, või ettevõtte. Kõrval keskenduda kontroll jaguneb tõhus ja protseduuriline. Esimesel juhul määratakse seatud eesmärkide saavutamise mõõt ning teisel juhitakse ka nende saavutamise protsessi. Kraadi järgi tõsidus Samuti on kahte tüüpi juhtimist - kvantitatiivne ja kvalitatiivne (ekspert). Kui töö eeldab kvantitatiivsete standardite olemasolu, siis tuleks neid kasutada võrdlusalustena ja kontroll toimub kvantitatiivse hindamise vormis. Kui töö on selline, et selle efektiivsust on raske või võimatu "muuta", tehakse kvalitatiivne hinnang läbi ekspordimeetodi.

Juhtfunktsiooni iseloomustamine nõuab lisaks kontseptsiooni tutvustamist üldine kontrolliprotsess. See fikseerib kolme kohustusliku komponendi (ja samal ajal etapi) olemasolu mis tahes juhtimisprotsessis:

• – süsteemi arendamine standarditele ja kriteeriumid ;
• - tegelike töötulemuste võrdlus nendega;
• – selle võrdluse tulemuste rakendamine korrigeeriv sündmused.

Need komponendid moodustavad muutumatu kontrolliprotseduuride jada, olenemata nende sortidest.

Tulemusstandardite väljatöötamise ja hindamiskriteeriumide määratlemise etapp on planeerimisfaasi jätk ja lõpetamine. See kehtestab kahte tüüpi hindamiskriteeriumid: sisujuhised (kvaliteet, jõudlus) ja ajaviited. Selle etapi peamised nõuded on: kriteeriumide kooskõla ettevõtte eesmärkidega, nende realistlikkus ja täitjate tutvustus nendega. Järgmine etapp – tegelike tulemuste võrdlemine standarditega (kriteeriumitega) on kontrolli kui terviku tuum. Selle etapi näiline lihtsus on petlik. Sellega kaasneb märkimisväärne raskus. Fakt on see, et tulemuste ja standardite täielik kokkulangevus on haruldus ja pigem erand kui reegel. Kõrvalekalded on peaaegu alati olemas, kuid need võivad olla vastuvõetavad või mitte. Seetõttu tekib probleem mitte niivõrd standardite kui selliste, vaid nende lubatud piiride väljatöötamisega. variatsioonid ("standardite vahemik", tolerantsid). Sellega seoses sõnastatud kontrolliteoorias "välistamise põhimõte": juhtimissüsteem peaks töötama siis, kui see tuvastab mitte kõik, vaid ainult lubamatud kõrvalekalded standarditest. Erinevate standardite olemasolu loob eeldused ühe sagedase ja levinud vead juht. Sellel on oma põhjused psühholoogilised tegurid - näiteks positiivne suhtumine esinejasse ja mõnikord hirm tema ees. See on esinejate jaoks vastuvõetava standardite ulatuse põhjendamatu laiendamine. Kontroll kaotab sellistel juhtudel oma mõtte. Samas seoses tuleb ära märkida viga "topeltstandardid" "lemmikutele" ja "heidikutele". Selle tagajärjel tekib kas protektsionism või ülinõudlikkus (“nitpicking poliitika”).

• 1. Kui kõrvalekaldeid ei ole või need jäävad vastuvõetavasse vahemikku, ei ole vaja täiendavaid parandusmeetmeid. Kuid isegi nende puudumine on esitaja jaoks väga oluline, olles tema töö tulemuslikkuse näitaja, stiimul ja kaudne julgustav tegur.
• 2. Tegevused, mille eesmärk on kõrvalekallete kõrvaldamine: nende eesmärk on viia tegevusparameetrid kooskõlla varem kehtestatud standarditega. Sel juhul on tavaline reegel: mida varem kõrvalekaldeid märgatakse, seda vähem aeganõudvad need tegevused ja seda suurem on nende tõhusus. See tähendab veel üht olulist kontrolli nõuet – see peab olema õigeaegne ja veelgi parem – toimiv.
• 3. Tegevused, mille eesmärk on standardite läbivaatamine ja hindamiskriteeriumid. Neid rakendatakse juhul, kui ilmnevad ilmselged ebarealistlikud standardid, nende massilise rakendamise võimatus "keskmise töötaja" poolt. See olukord ei ole haruldane; see on tingitud vigadest planeerimisel ja normeerimisel. Siin on psühholoogiline raskus. See seisneb selles, et sellise tegevuse võtmine tähendab, et juht tunnistab oma vigu, kuna ta vastutab olemasoleva standardite süsteemi eest. Oskus seda teha on juhi üks olulisi omadusi ja tema inerts selles osas tekitab arvukalt konflikte nii suhetes oma alluvatega kui ka viimaste vahel.
• 4. Tegevused, mis on konkreetse aluse "korrigeeriv käitumine". Need ei ole suunatud vea parandamisele, vaid inimesele, kes selle tegi. Sel juhul peab juht tuginema esinejate psühholoogilistele ja peamiselt individuaalsetele omadustele.
• 5. Hindamistoimingud võib olla kahte tüüpi: praegune ja lõplik hinnang. Hindamistoimingute valik on väga lai ja selle määrab juhi võimaluste süsteem materiaalseteks ja moraalseteks stiimuliteks, samuti tema volitused teatud sanktsioonide rakendamiseks.

Kontrolli- ja parandusfunktsiooni tõlgendatakse tavaliselt kui viimast kogu juhtimisprotsessis, kui "viimast" klassikaliste haldusfunktsioonide loetelust. See aga ei tähenda, et kogu juhtimisfunktsioonide süsteem oleks sellega ammendatud. Sama traditsiooniline on teise suure juhtimisfunktsioonide rühma jaotamine - töötajad. Selleks, et paremini mõista personalifunktsioonide rolli ja kohta juhi tegevuses, määrata nende eripära kõigi teiste funktsioonide suhtes, on soovitav sõnastada järgmised lähtesätted.

Esiteks eristub kogu personalifunktsioonide süsteem juhi tegevuses teisiti kui haldusfunktsioonide süsteem, kriteerium. Haldusfunktsioonid on korrelatsioonis tegeliku tegevuse "mõõtmega" - juhtimistegevuse korraldamise peamiste ülesannetega. Personalifunktsioonid vastavad juhtimistegevuse teisele peamisele "mõõtmele", mis on seotud mõjuga selle põhiobjektile - inimestele, organisatsiooni personalile.

Teiseks on personali põhifunktsioonide kogum suhteliselt sõltumatu organisatsioonide spetsiifilistest omadustest ja hõlmab muutumatu hulk juhi alalised ülesanded ja kohustused (värbamine, valik, personali valik, personali paigutamine, erialane orientatsioon ja kohanemine, professionaalne treening ja ümberõpe, personali hindamine ja sertifitseerimine, ametialane karjäärijuhtimine, personali stabiliseerimine, vähendamine, vallandamine jne). Selline püsivus ja suhteline sõltumatus organisatsiooni tüübist annab personali funktsioonide süsteemile stabiilsuse ja kindluse; võimaldab käsitleda seda iseseisva ja omapärase juhtimisfunktsioonide kategooriana.

Kolmandaks, iga personalifunktsiooni rakendamine allub huvitavale mustrile, mida võib kirjeldada kui "tervikliku juhtimistsükli reeglit". See tähendab, et iga personalifunktsiooni rakendamine eeldab kõigi juba käsitletud "klassikaliste" funktsioonide, nende tervikliku tsükli rakendamist.

Näiteks algab sellise olulise personaliülesande lahendamine nagu organisatsiooni mehitamine eesmärkide seadmine. Alati sõnastatakse kindel eesmärk, mis seisneb ühe või teise kutsekvalifikatsiooniga personali vajaduse mõistmises. Edasi planeeritud töö selle rakendamise kallal, sealhulgas muu hulgas prognoos personali dünaamika. Selle ülesande lahendus on samuti seotud funktsiooniga täideviimise organisatsioon, kuna värbamine ise toimub organisatsiooni olemasoleva struktuuri alusel või loodava struktuuri ideede alusel. Töötajate värbamine on loomisega lahutamatult seotud motivatsioon, samuti organisatsiooni suhtlusruumi pakkumine. Lõpuks on selle lahenduse viimane etapp kontroll tõelised korjamise tulemused. Sarnase "stsenaariumi" järgi, sealhulgas kogu haldusfunktsioonide süsteemi kasutuselevõtt, lahendatakse ka muid personali laadi ülesandeid.

Neljandaks ei ole kogu personaliprobleemide spektri lahendus identne juhi personalifunktsioonide süsteemiga. Helitugevus personalitöö on nii suur, et selle rakendamine on usaldatud mitmetele organisatsiooni spetsialiseeritud osakondadele ja talitustele ning nende tegevusega arvestamine läheb palju kaugemale juhi enda tegevusest. Kuid kogu see tegevus toimub (või vähemalt peaks seda tegema) juhi koordineeriva mõju all, mis on tema personalifunktsioonide sisu. Personali funktsioonide eripära, eriline roll organisatsioonide töös, samuti nende lähedane ja orgaaniline suhe üksteisega on olnud põhjuseks, miks nende süsteem on tänaseks kujunenud juhtimisteooria ja -praktika iseseisvas suunas. personalijuhtimine, personalijuhtimine.

Koos personalifunktsioonide süsteemiga on süsteem tootmine ja tehnoloogiline funktsioonid. Iga organisatsiooni tegevus on lõppkokkuvõttes suunatud teatud toodete loomisele. Oma olemuselt on nad äärmiselt mitmekesised ja sellest tulenevalt erinev ka nende loomise tegevuse sisu. See on mis tahes toote tegelik loomine (tootmisorganisatsioonid) ning personali koolitamine ja väljaõpe ( haridusorganisatsioonid), ja teenuste osutamine (teenindusorganisatsioonid) ja ehitus (ehitusorganisatsioonid) ja pakkumine arstiabi(tervishoiuorganisatsioonid) jne. Kuid igal juhul sisaldab iga organisatsioon oma kõige olulisema komponendina operatsioonisüsteem. See tähistab tegevusi, mis on suunatud otse tootmisel, selle lõpptoote loomisel, millel on väliskeskkonna jaoks tõeline väärtus. Operatsioonisüsteemi peetakse organisatsioonide põhikomponendiks: see on nende "vundament". Kõik muud organisatsiooni tegevuse aspektid, sealhulgas juhtimisfunktsioonid, täidavad toimiva allsüsteemi ülesandeid – kaupade, teenuste, teadmiste jms tootmise ülesandeid. Selle koordineerimine on juhtimise vahetu praktika, selle igapäevane sisu. Selle juhi tegevusvaldkonna tähistamiseks on välja töötatud mitmeid seotud mõisteid: tootmisfunktsioon, tehnoloogilised funktsioonid, operatiivse tootmisjuhtimise funktsioon, operatsioonisüsteemi pakkumise funktsioon jne.

Kuna iga toodang eeldab selle arendamise ja muutmise vajadust, hõlmab see rühm ka uuenduslik funktsiooni. Lõpuks, kuna igasugune tootmine on lahutamatu toodete müügi vajadusest, käsitletakse seda ka samas seoses. turundus funktsiooni.

Tulenevalt asjaolust, et tootmis- ja tehnoloogilised funktsioonid on otseselt suunatud tegevuste elluviimisele ja lõpptoote loomisele, on need kõik korrelatsioonis juhtimistegevuse kolmanda peamise "mõõtmega". See on juhtimistegevuse kolmas "dimensioon", mis täiendab kahte juba käsitletud (haldus- ja personali-) ning moodustab selle tulemusena ühise juhtimistegevuse "ruumi". See annab haldus- ja personalifunktsioonidele otsese praktilise fookuse ning muudab juhtimistegevuse struktuuri veelgi keerulisemaks. Väga sageli ei pruugi juht (eriti see, kes juhtimisteooria olemasoluga kursis ei ole) olla teadlik muude funktsioonide olemasolust peale tootmis- ja tehnoloogiliste: ta "lihtsalt töötab", s.t. nendega hõivatud. Selle sätte näiline enesestmõistetavus, muide, oli üks peamisi takistusi juhtimisteooria kui iseseisva teadusdistsipliini eraldamisel juhtimispraktikast. Neid täites viib ta aga objektiivselt ellu kõik muud juhtimisfunktsioonid. Veelgi enam, kuivõrd need funktsioonid paistavad iseseisvate ülesannetena "päevarutiinist" välja, sõltub tootmisfunktsioonide enda täitmise edukus. Samal ajal säilitavad just viimased oma ülimuslikkuse ja toimivad juhi jaoks tema tegevuse otsese sisuna.

Sellele juhtimisteooria funktsioonide süsteemile pööratakse suhteliselt vähem tähelepanu kui "klassikalisele" - haldus-, organisatsiooni- ja personalifunktsioonidele. Põhjus on selles, et tootmisfunktsioonid määravad palju suuremal määral organisatsioonide tegevuse spetsiifiline sisu, mitte üldised juhtimisseadused. Samas on tootmis- ja tehnoloogiliste funktsioonide süsteemi rakendamisel mitmeid üldisi aspekte. Need ei ole seotud tegevuse sisuga, vaid iseloomustavad selle organisatsioonilisi põhiprintsiipe, aga ka psühholoogilisi omadusi. Üks peamisi nende hulgas on järgmine regulaarsus. Esinduse mõõt tootmissüsteemi juhi tegevuses sõltub väga tugevalt ja selgelt tema hierarhilisest positsioonist organisatsioonis ning on tegelikult tema poolt määratud. Mida kõrgem on see positsioon, seda vähem on juht hõivatud tootmisfunktsioonide otsese rakendamisega. Vastupidi, mida madalam on juhtimistase, seda suuremat (ja madalaimal tasemel - ja peamist) rolli juhtimistegevuses need funktsioonid mängivad. Teisisõnu selle funktsiooni väljendus pöördvõrdeline juhi hierarhiline positsioon juhtimise üldises kontiinumis. See säte on samal ajal omamoodi imperatiiv - nõue juhtimistegevuse korraldamiseks erinevatel tasanditel. Mida kõrgem on juhi tase, seda vähem peab tegeleda operatiivtööga ja vastupidi. Selle nõude täitmata jätmine toob kaasa asjaolu, et pea hakkab peamiste kahjuks täitma tema jaoks ebatavalisi funktsioone. Ta "jääb rutiini kinni", "pritsib pisiasjade peale" jne.

Organisatsioonilises ja psühholoogilises mõttes on tootmise ja tehnoloogiliste funktsioonide olemus järgmine. Igasugust lavastust iseloomustab teatud korduv ja suures osas standardiseeritud järjestus tootmistsüklid. Neid tähistatakse nn tootetsüklite, tootmistsüklite mõistetega. Igaüks neist nõuab operatiivset reguleerimist, selle protsessi juhtimist. Seetõttu rakendatakse nende igaühe puhul ka terviklikku juhtimistsüklit. Näiteks iga toote valmistamisega seotud tootmisülesanne kui selle lahenduse esimene etapp nõuab sobiva eesmärgid ja selle edastamine esinejatele. Järgmine etapp on sama objektiivne. planeerimine, samuti kõik muud sellele järgnevad etapid - otsuse tegemine eesmärgi saavutamise viisidest ja võimalustest; kindlustama motivatsiooni jõudlus, täitmise korraldamine (näiteks tooraine pakkumine); kontroll hukkamiseks, parandused.

Järelikult, olenemata selle või teise tootmistsükli "mastaabist", põhiline korrapärasus säilib alati. See seisneb selles, et kõigi peamiste tootmisülesannete osas rakendatakse kogu meie poolt juba läbimõeldud juhtimisfunktsioonide süsteemi (eesmärkide seadmine, planeerimine, otsustamine, motivatsioon, organiseerimine, kontroll). Neid aga ei teostata makrointervallid aja jooksul ja ei ole korrelatsioonis juhtimise korraldusega kui tervikuga, vaid neid rakendatakse ajutiselt mikrointervallid, piiratud konkreetse tootmisülesandega. Tootmisfunktsioonid on seetõttu keerulised, integreerides teisi juhtimisfunktsioone. Viimaseid aga esitatakse tootmisfunktsioonides mitte täiskujul, vaid justkui lühendatud, vähendatud kujul - ainult niivõrd, kuivõrd see on vajalik ja piisav tegelike tootmisprobleemide lahendamiseks. Kõikidel tootmisfunktsioonidel, eriti operatiivsetel, on veel üks oluline omadus, mis määrab nende keerukuse ja ebaühtluse. Peamiste tootmistoimingute, nende stereotüüpsete ja sageli "rutiinsete" kordamiste, standardiseerimisega viiakse nende rakendamine läbi pidevalt muutuvates välistes ja sisetingimused. Reeglina on need negatiivse iseloomuga ja raskendavad seega normatiivset tegevust. Nendeks on tooraine puudus ja kehvad töötingimused, planeerimata jätmine ja täitjate puudumine ja palju muud. Kõik see on hästi teada ja moodustab operatiivjuhtimisega seotud raskuste olemuse. Tootmistegevus ise ja iga selle individuaalne tsükkel on seega tüüpiline näide "kordamisest ilma kordamiseta". Selle tulemusena on tingimuste, regulatiivsete nõuete ja konkreetsete ülesannete püsivuse ja varieeruvuse vastuoluline kombinatsioon. Selle vastuolu kõrvaldamine, tootmise eesmärkide ja eesmärkide viimine kooskõlla pidevalt ja sageli ettearvamatult muutuvate tingimustega määrab ära operatiivjuhtimise sisu.

Kõik käsitletavad juhtimisfunktsioonide liigid ja kategooriad moodustavad juhi tegevuse aluse ja annavad seega sellest üldise ettekujutuse. Samas on juhi tegevuse struktuuris objektiivselt esindatud veel üks funktsioonide kategooria. See- integratsioon, strateegiline, esinduslik ja stabiliseerimine funktsioonid. Nende funktsioonide eripära seisneb selles, et need ei vasta otseselt ühelegi juhtimistegevuse põhiaspektile (dimensioonile) – haldus-, personali-, tootmis- ja tehnoloogilisele, vaid sisaldavad korraga kõigi nende kolme mõõtme komponente. Oma sisult tulenevad need kõigist teistest funktsioonirühmadest, on üles ehitatud nende alusele ja eeldavad seetõttu nende kooskorraldust. Selline keeruline ja tuletatud olemus eeldab nende mõistmist "teiseseks", kuid seoses kolme vaadeldava rühmaga.

Kõik need tuletisfunktsioonide tunnused avalduvad kõige selgemini juhtfunktsioonis, mida tähistatakse mõistega integreerimisfunktsioon (mõnel juhul nimetatakse seda ka kui koordineerimine). Selle sisu on järgmine. Organisatsiooni toimimise protsessil on oma sisemine loogika, organisatsiooni seadused ja selle põhikomponendid peaksid olema nõus omavahel. Mida täielikumalt see saavutatakse, seda suurem on organisatsiooni toimimise efektiivsus. Selleks peab aga olema sisemiselt korraldatud ka juhi tegevus; kõik selle põhikomponendid - funktsioonid ei tohiks olla üksteisega vastuolus, vaid, vastupidi, peaksid olema omavahel seotud ja kooskõlastatud. Seetõttu on vaja põhifunktsioone ühtlustada.

Selle funktsiooni rakendamine esitab juhile kõige keerukama psühholoogilised nõuded: näha organisatsiooni tervikuna; eristada ja tõsta esile selle peamised ja põhilised "punktid"; võtta igakülgselt arvesse mis tahes, isegi kohaliku, juhtimismõju tagajärgi. Kõik see omakorda eeldab konkreetse intellektuaalse kvaliteedi olemasolu - süsteemne mõtlemine juht.

Integreerimisfunktsioon on tihedalt seotud teise funktsiooniga − strateegiline. Nende vaheline piir on pigem tingimuslik, kuna need sisaldavad mitmeid ühiseid elemente. Siiski on nende vahel ka erinevusi. Strateegilise funktsiooni olemuse määravad selle kaks põhitunnust.

Esimene on see, et strateegiline funktsioon sisu poolelt on protsessi elluviimine strateegiline planeerimine kaalus. See sünteesib kõik peamised strateegilised funktsioonid, alustades eesmärkide seadmisest (organisatsiooni missiooni määratlemisest) ja lõpetades strateegiliste plaanide elluviimise kontrollisüsteemi korraldamisega. Nende kaasamisega tagab strateegiline funktsioon nende terviklikkuse ja sidususe.

Teine omadus on see, et see eristub tavaliselt talle hierarhiliselt allutatud funktsioonidest - taktikalistest ja operatiivsetest. Kui me liigume juhtimistegevuses piki juhtimise järjepidevust – selle baasist tippu –, erikaal taktikalised ja eriti operatiivsed ülesanded ja funktsioonid. Samal ajal suureneb globaalse ja strateegilise iseloomuga ühiste ülesannete ja funktsioonide osakaal. Seetõttu on tippjuhtidele kõige iseloomulikum see, et nad ei juhi mitte täitmist kui sellist, vaid selle tulemuslikkuse juhtimist teiste oma alluvate tasandite juhtide poolt.

esindusfunktsioon tavaliselt käsitletakse iseseisvana ega kuulu ühtegi põhifunktsioonide rühma. Seda rolli täites esindab juht tema juhitava organisatsiooni ja (või) grupi huve nii organisatsioonisisese vertikaali erinevatel tasanditel kui ka organisatsiooni erinevates interaktsioonides väliskeskkonnaga. Näiteks osakonnajuhataja esindab oma huve direktoraadi tasemel (organisatsioonisisene esindus). Organisatsiooni direktor, osaledes kõrgemate asutuste töös, esindab kogu organisatsiooni huve (organisatsioonidevaheline esindus).

See funktsioon põhineb omapärasel mehhanismil – mehhanismil personifikatsioonid ettevõtte huvide ja eesmärkide juht, organisatsiooni liikmete positsioonid, sellele omased tunnused ja traditsioonid. Esindus - organisatsiooni juhi poolt "personifitseerimine" on seda tõhusam, mida rohkem tema positsioon peegeldab tema juhitava organisatsiooni põhijooni, selle elu ja tegevuse kõiki aspekte.

Tuletisfunktsioonide käsitlemise lõpetuseks märgime ära ka mitmed juhtimistegevuse aspektid, mida tavaliselt tähistatakse mõistega "funktsioon", kuigi neil on üsna lai ja seetõttu mitte päris kindel sisu. Need on haldus-, stabiliseerimis- ja distsiplinaarfunktsioonid. Nende laius ja osaliselt ka ebakindlus on seotud nende keerulise olemusega. Niisiis, haldusfunktsioon (alates lat. administratsioon - halda) esindab sisuliselt kogu organisatsiooni- ja tegevusfunktsioonide kogumit ning haldusprotsess ise toimib nende süsteemi juurutajana. Edasi, stabiliseerimisfunktsioon lähtub ka paljudest muudest juhi töövaldkondadest ja tema tegevuse funktsioonidest. Kõik need on integreeritud üheaegselt kindla eesmärgiga - säilitada organisatsioonisisese toimimise stabiilsus ja tagada organisatsiooni "ellujäämine" dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas. Selle ülesande tähtsus määrab lahendusviiside ja -vormide keerukuse. See eeldab mitte ainult haldusfunktsioonide loomist, vaid nõuab ka meetmeid personali stabiliseerimiseks (personali funktsioonid), samuti tehnoloogia (tootmis- ja tehnoloogilised funktsioonid) täiustamiseks ja ajakohastamiseks. Lõpuks distsiplinaarfunktsioon - selle laiemas ja adekvaatses tähenduses – ei piirdu distsipliini kui sellise säilitamise erimeetmetega. See pakub laia valikut ülesandeid ja funktsioone kõrgetaseme loomiseks organisatsioonikultuur, mis on kõige tõhusam vahend positiivse organisatsioonisisese keskkonna tagamiseks.

Niisiis moodustavad integratsiooni-, strateegilised, esindusfunktsioonid, aga ka muud nende struktuuri keerukuse poolest sarnased funktsioonid - haldus-, stabiliseerimis- ja distsiplinaarfunktsioonid - juhtimisfunktsioonide üldises süsteemis viimase - neljanda rühma. Koos kolme teise rühmaga paljastavad need juhtimistegevuse sisu ja struktuuri üldiselt.

1. Põhilised juhtimisfunktsioonid.

Planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll on juhtimisprotsessi omavahel seotud funktsioonid (vt küsimust 1).

2. Organisatsiooni eesmärgid, strateegiline planeerimine.

Oluline samm planeerimisel on eesmärkide valik.

Organisatsiooni eesmärgid – tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada ja milleni tema tegevus on suunatud.

Määrake peamine sihtfunktsioon ehk organisatsiooni missioon, mis määrab ettevõtte põhitegevused.

Missioon - organisatsiooni peamine eesmärk, mille jaoks see loodi.

Organisatsiooni missiooni määratlemisel kaaluge:

Organisatsiooni missiooni kirjeldus seoses kaupade või teenuste tootmisega, samuti peamised turud ja organisatsioonis kasutatavad võtmetehnoloogiad;
- ettevõtte positsioon väliskeskkonna suhtes;
- organisatsiooni kultuur: milline töökliima selles organisatsioonis valitseb; millist tüüpi töötajaid see kliima köidab; millised on ettevõtte juhtide ja tavatöötajate suhete põhialused;
- kes on kliendid (tarbijad), milliseid klientide (tarbijate) vajadusi suudab ettevõte edukalt rahuldada.

Organisatsiooni missioon on selle eesmärkide sõnastamise aluseks. Eesmärgid on alguspunkt planeerimisel.

Eesmärgid on:
1. Tegevuse skaala järgi: globaalne või üldine; kohalik või era.
2. Asjakohasuse järgi: asjakohane (prioriteetne) ja ebaoluline.
3. Auastme järgi: major ja moll.
4. Ajateguri järgi: strateegiline ja taktikaline.
5. Juhtimisfunktsioonide järgi: organisatsiooni eesmärgid, planeerimine, kontroll ja koordineerimine.
6. Organisatsiooni allsüsteemide järgi: majanduslik, tehniline, tehnoloogiline, sotsiaalne, tööstuslik, kaubanduslik jne.
7. Õppeainete kaupa: isiklik ja rühm.
8. Teadlikkuse järgi: tegelik ja kujuteldav.
9. Kättesaadavuse järgi: tõeline ja fantastiline.
10. Hierarhia järgi: kõrgem, keskmine, madalam.
11. Suhete järgi: suhtlevad, ükskõiksed (neutraalsed) ja võistlevad.
12. Vastavalt interaktsiooni objektile: väline ja sisemine.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab ettevõtte juhtkonnal teha õigeid otsuseid. strateegilisi otsuseid ja kohandada vastavalt organisatsiooni igapäevaelu.

Strateegiline planeerimine - see on otsuste ja tegevuste kogum, mida ettevõtte juhtkond teeb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine hõlmab nelja peamist juhtimistegevuse tüüpi:
1. Ressursside jaotus: olemasolevate vahendite, kõrgelt kvalifitseeritud personali, samuti organisatsioonis olemasoleva tehnoloogilise ja teadusliku kogemuse jaotamine.
2. Kohanemine väliskeskkonnaga: tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet väliskeskkonnaga, s.o. suhted avalikkusega, valitsusega, erinevate valitsusasutustega.
3. Kõigi osakondade ja allasutuste töö sisemine koordineerimine. See etapp hõlmab ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist, et saavutada tõhus toimingute integreerimine organisatsiooni sees.
4. Organisatsioonistrateegiate teadvustamine. See võtab arvesse minevikus tehtud strateegiliste otsuste kogemust, mis võimaldab ennustada organisatsiooni tulevikku.

Strateegilise planeerimise skeem koosneb järgmistest etappidest:

3. Strateegilise plaani elluviimine, juhtimine eesmärkide järgi.

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle elluviimise etapp.

Strateegia elluviimise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajaline tegevuskava, mis on kooskõlas strateegilise plaaniga. Erinevalt strateegiast, mida töötab sagedamini välja tippjuhtkond, töötavad taktika välja keskastmejuhid; taktika on pigem lühiajaline kui strateegia; taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimisel. See sisaldab üldisi tegevus- ja otsustusjuhiseid, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et vältida kõrvalekaldeid igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel organisatsiooni põhieesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, võttes arvesse varasemat otsustuskogemust. Protseduuri kasutatakse olukorra sagedase kordumise korral. See sisaldab konkreetses olukorras tehtavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Seal, kus valikuvabaduse täielik puudumine on otstarbekas, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad oma tööülesandeid konkreetses olukorras täpselt. Erinevalt korduvate olukordade jada kirjeldavast protseduurist rakendatakse reegleid konkreetsele üksikule olukorrale.

Planeerimise oluline etapp on eelarve väljatöötamine. See on ressursside kõige tõhusama jaotamise viis, mis väljendub numbrilises vormis ja on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele.

Tõhus juhtimismeetod on eesmärkide järgi juhtimise meetod.

See koosneb neljast etapist:
1. Selgete ja sisutihedate eesmärkide sõnastamine.
2. Areng parimad plaanid nende eesmärkide saavutamisel.
3. Töö tulemuste kontroll, analüüs ja hindamine.
4. Tulemuste korrigeerimine vastavalt planeeritule.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjestuses piki hierarhiat tippjuhtkonnalt järgmistele juhtimistasanditele. Alluva juhi eesmärgid peaksid tagama tema ülemuse eesmärkide saavutamise. peal see etapp eesmärkide väljatöötamine eeldab tagasisidet ehk kahepoolset infovahetust, mis on vajalik nende kooskõlastamiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Planeerimine määrab, mida on vaja etteantud eesmärgi saavutamiseks teha. Planeerimisel on mitu etappi:

Eesmärkide saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete määramine.
- toimingute järjestuse kehtestamine, ajakava koostamine.
- töötajate volituste selgitamine igat liiki tegevuste läbiviimiseks.
- Ajakulude hinnang.
- Toimingute teostamiseks vajalike ressursside maksumuse määramine eelarve koostamise kaudu.
- tegevuskavade kohandamine.

4. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Otsuse organisatsiooni struktuuri valiku kohta teeb organisatsiooni tippjuhtkond. Juhtkonna keskmine ja alumine tase annavad esmast teavet ja mõnikord pakuvad ka oma valikuid oma alluvate üksuste struktuuri osas. parim struktuur organisatsiooni peetakse selliseks struktuuriks, mis võimaldab optimaalselt suhelda välis- ja sisekeskkonnaga, rahuldada organisatsiooni vajadusi ja kõige tõhusamalt saavutada selle eesmärke. Organisatsiooni strateegia peaks alati määratlema organisatsiooni struktuuri, mitte vastupidi.

Organisatsioonistruktuuri valimise protsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni jagamine suurendatud plokkideks horisontaalselt, vastavalt läbiviidud tegevustele;
- ametikohtade volituste vahekorra kehtestamine;
- ametiülesannete määratlemine ja nende täitmise määramine konkreetsetele isikutele.

Organisatsioonistruktuuride tüübid:
1. Funktsionaalne (klassikaline). Selline struktuur hõlmab organisatsiooni jagamist eraldi funktsionaalseteks elementideks, millest igaühel on selge konkreetne ülesanne ja vastutus. See struktuur on tüüpiline keskmise suurusega ettevõtetele või organisatsioonidele, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut ja tegutsevad stabiilsetes tingimustes. välised tingimused ja kus kõige sagedamini piisab standardsetest juhtimisotsustest.
2. Divisional. See on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks kaupade või teenuste liikide või tarbijarühmade või piirkondade kaupa, kus kaupu müüakse.
3. Toidukaubad. Selle struktuuriga antakse mis tahes toote tootmise ja turustamise volitused üle ühele juhile. See struktuur on kõige tõhusam uute toodete väljatöötamisel, tootmise arendamisel ja müügi korraldamisel.
4. Piirkondlik. Selline struktuur annab parima lahenduse probleemidele, mis on seotud kohalike seadusandluse iseärasuste, aga ka tarbijate traditsioonide, tavade ja vajadustega arvestamisega. Struktuur on mõeldud peamiselt kaupade reklaamimiseks riigi kaugematesse piirkondadesse.
5. Tarbijale keskendunud struktuur. Sellise struktuuriga on kõik osakonnad ühendatud teatud tarbijarühmade ümber, kellel on sarnased või spetsiifilised vajadused. Sellise struktuuri eesmärk on need vajadused võimalikult täielikult rahuldada.
6. Disain. See on ajutiselt loodud struktuur konkreetse probleemi lahendamiseks või keeruka projekti elluviimiseks.
7. Maatriks. See on struktuur, mis tuleneb kattumisest disaini struktuur funktsionaalseks ja eeldab põhimõtet<двойного>alluvus (nii funktsionaaljuhile kui projektijuhile).
8. Konglomeraat. See hõlmab erinevate osakondade ja osakondade ühendamist, mis töötavad funktsionaalselt, kuid on keskendunud konglomeraadi teiste organisatsiooniliste struktuuride eesmärkide saavutamisele. Kõige sagedamini kasutatakse sellist struktuuri suurtes riiklikes ja rahvusvahelistes korporatsioonides.

Olulist rolli mängib organisatsioonilise struktuuri tsentraliseerituse aste. Tsentraliseeritud organisatsioonis on kõik juhtimisfunktsioonid koondunud tippjuhtkonda. Selle struktuuri eeliseks on organisatsiooni tegevuse kõrge kontroll ja koordineerimine. Detsentraliseeritud organisatsioonis antakse osa juhtimisfunktsioone üle selle filiaalidele, osakondadele jne. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui väliskeskkonda iseloomustab tugev konkurents, dünaamilised turud ja kiiresti muutuv tehnoloogia.

5. Personali motivatsioon.

Personali tõhusamaks tööks organisatsioonis on selle motiveerimine kohustuslik.

Motivatsioon on protsess, mille käigus kutsutakse teisi inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisu ja protsess.

Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduse definitsioonil. Vajadus on inimese puudustunne, millegi puudumine. Töötaja tegevuse motiveerimiseks kasutavad juhid hüvesid: väliseid (rahaline, karjääri edendamine) ja sisemisi (edutunne). Motivatsiooni protsessiteooriad põhinevad inimkäitumise psühholoogia elementidel.

6. Kontroll.

Kontroll on protsess, mis tagab, et ettevõte saavutab oma eesmärgid. Kontrolli võib jagada järgmisteks osadeks: eelkontroll, voolu juhtimine, lõplik juhtimine.

Üldjuhul seisneb kontroll standardite kehtestamises, saavutatud tulemuste mõõtmises, korrigeerimiste tegemises, kui saavutatakse kehtestatud standarditest erinevad tulemused.

Eelkontroll viiakse läbi enne organisatsiooni töö algust. Seda kasutatakse kolmes tööstusharus: inimressursside valdkonnas (värbamine); materiaalsed ressursid (tooraine tarnijate valik); finantsressursid(ettevõtte eelarve moodustamine).

Jooksev kontroll toimub vahetult organisatsiooni töö ja igapäevategevuse käigus ning hõlmab regulaarset alluva personali kontrolli, aga ka esilekerkivate probleemide arutamist. Samas on ettevõtte eduka toimimise tagamiseks vajalik tagasiside osakondade ja kõrgema juhtkonna vahel.

Lõplik kontroll tehakse peale töö tegemist. See annab teavet ettevõtte juhile sarnaste ülesannete paremaks planeerimiseks ja elluviimiseks tulevikus.

Kontrollile orienteeritud töötajate käitumine annab tõhusamaid tulemusi. Siiski peavad olema premeerimise ja karistamise mehhanismid. Samas tuleb vältida liigset kontrolli, mis võib töötajaid ja personali häirida. Tõhus kontroll peab olema strateegiline, kajastama ettevõtte üldisi prioriteete ja toetama organisatsiooni tulemuslikkust. Kontrolli lõppeesmärk pole mitte ainult probleemi tuvastamise oskus, vaid ka organisatsioonile pandud ülesannete edukas lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne ja paindlik. Kontrolli lihtsus ja tõhusus ning kuluefektiivsus on väga olulised. Infohaldussüsteemi olemasolu organisatsioonis aitab tõsta ettevõtte tegevuse kontrolli ja planeerimise efektiivsust. Infohaldussüsteem peaks sisaldama teavet organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. See teave võimaldab ettevõtte juhtkonnal teha optimaalseid otsuseid.

Üldjuhtimisfunktsioonide koosseis ei sõltu juhtimisobjektist, neid funktsioone täidetakse kõigi juhtimisobjektide suhtes. Erinevad autorid eristavad oma ühiste juhtimisfunktsioonide loendeid.

Sellegipoolest on nende klassifikatsioonide olemasolevaid erinevusi võimalik sujuvamaks muuta:

1) kas koordineerimine on määratud iseseisvaks juhtimisfunktsiooniks või mitte;

2) kas eristatakse ühendavaid protsesse (otsustus- ja kommunikatsiooniprotsess) või need toimivad protsessidena juhtimisfunktsioonide elluviimiseks;

3) kas juhtimine (eestvedamine) on iseseisva tegevusena välja toodud või mitte;

4) nad nimetavad erineva arvu kategooriaid, kuhu juhtimisfunktsioonid “kogutakse”.

Mitmed autorid tuvastavad viis funktsiooni: planeerimine, organiseerimine (või organiseerimine), koordineerimine, kontrollimine ja motiveerimine. Nendevahelist seost saab kujutada sektordiagrammiga, mis kujutab mis tahes juhtimisprotsessi sisu (joonis 5.40). Diagrammil olevad nooled näitavad, et planeerimisetapist kontrollini liikumine on võimalik vaid protsessi organiseerimise ja töötajate motiveerimisega seotud tööde tegemisel. Diagrammi keskel on koordinatsioonifunktsioon, mis tagab kõigi teiste funktsioonide koordineerimise ja koostoime. Kuid meie arvates on iga funktsioon koordineerimistegevus, millesse on peaaegu võimatu eraldada piiratud kogus divisjonid.

Riis. 5.40. Ühiste juhtimisfunktsioonide seos

Ameerika teadlased juhtimisvaldkonnas pakkusid välja huvitava, kuid mitte täiesti õigustatud lähenemisviisi juhtimisfunktsioonide jaotamisel. G. Kunz ja S. O "Donnell. Nad käsitavad juhtimisfunktsioone kui juhtimisfunktsioone, kuigi funktsioonide sisu kattub paljuski varem käsitletud klassifikatsioonidega. Juhtimisfunktsioonid kui sellised erinevad juhtimisfunktsioonidest. Juhtimisfunktsioonide kui juhtimisfunktsioonide idee on üks varasemaid lähenemisviise nende klassifitseerimisel. Autorid tõid välja funktsioonid: planeerimine, organiseerimine, töö personaliga, juhtimine ja eestvedamine, kontroll.

A. A. Radugini toimetatud õpikus "Juhtimise alused" viitavad autorid peamistele "kodumaistele" funktsioonidele:

1) eesmärkide seadmine (meie hinnangul ei ole eesmärkide seadmise eraldamine eraldi funktsioonina täielikult põhjendatud, kuna iga tegevus hõlmab juhtimiseesmärkide seadmist ja seetõttu on seda tüüpi tegevust raske konkreetse üksuse sees eraldada);

2) korraldus;

3) reguleerimine (meie hinnangul on see osa kontrollifunktsioonist);

4) aktiveerimine (esitatakse mõnevõrra kitsamalt kui motivatsioon);

5) kontroll.

Veel ühe üldiste juhtimisfunktsioonide esituse andis O. S. Vikhansky, pidades juhtimisprotsessi haldusfunktsiooniks, mille on välja toonud A. Fayol ja mida järjestikku, samm-sammult, rakendatakse seoses juhtimisobjektiga. Kui varem määratleti selle funktsioonina ettenägelikkust, juhtimist, koordineerimist ja kontrolli, siis praegu koosneb see järgmisest loogilisest ahelast:

Eesmärkide seadmine;

Strateegia väljatöötamine (planeerimise lahutamatu osa);

Töö planeerimine;

Projekteerimistööd (arusaadavalt organisatsiooni funktsiooni lähedalt);

Motivatsioon töötamiseks;

Töö koordineerimine;

Töö arvestus ja hindamine (kontrolli komponent);

Töö kontroll;

Tagasiside (kontrolli komponent).

Seega m, funktsioonide analüüsimisel saab eristatavate sõltumatute kategooriate arvu piirata.

Huvitava ja originaalse klassifikatsiooni annab A.K.Kazantsev. Autorid eristavad kolme juhtimisfunktsioonide rühma:

1) üldfunktsioonid;

2) sotsiaalpsühholoogilised funktsioonid;

3) tehnoloogilised funktsioonid.

Üldised omadused peegeldavad organisatsiooni tegevuse juhtimise protsessi põhietapid. See on eesmärkide kujundamine (kõik funktsioonid moodustavad eesmärgid ja see protsess on lahutamatult seotud juhtimisfunktsiooni rakendamisega); planeerimine; organisatsioon; kontroll.

Juhtimise sotsiaalpsühholoogilised funktsioonid on peamiselt seotud töösuhete olemusega meeskonnas (need moodustavad ühiste funktsioonide rakendamise käitumuslikud aspektid). Nende hulka kuuluvad delegeerimine ja motiveerimine.

Meie arvates on kõige optimaalsem motivatsiooni funktsiooni omistamine sotsiaal-psühholoogilistele funktsioonidele, delegeerimine on aga osa organisatsiooni funktsioonist.

Tehnoloogilised funktsioonid juhtimine- tegevusliigid, mis moodustavad juhi töötehnoloogia sisu;

Otsuste tegemine;

Suhtlemine.

Eristada saab järgmist üldjuhtimisfunktsioonide omadused:

1. Üldisi juhtimisfunktsioone rakendatakse alati terviklikult ja kogu juhtimistegevuse spektri ulatuses. Sellega seoses on võimatu rääkida teatud juhtimisfunktsioonide suuremast või väiksemast tähtsusest, kuna aastal erinevaid olukordi selle mitmesugused funktsioonid võivad omandada domineeriva iseloomu;

2. Üldised juhtimisfunktsioonid ei sõltu selle objektist, kuna:

Esiteks, on need rakendatavad mis tahes sotsiaal-majanduslike protsesside või süsteemide puhul. Seega on täiesti õigustatud rääkida eksperimendi kontrollist, liikluse reguleerimisest, raharingluse arvestusest jne;

Teiseks, on juhtimisfunktsioonid rakendatavad juhtimisfunktsioonide endi jaoks spetsiaalsed tüübid tegevused. Seal on näiteks mõiste tootmistegevuse kontrolli korraldamine, kaubavarude arvestuse planeerimine jne. Sel juhul iseloomustab esimene mõiste eesmärgi seadmist, süsteemi kujundamist, teine ​​- tegevuse mõtestatust. Kontrolli korraldus eeldab esiteks, et kontrollil peavad olema teatud organisatsioonilised vormid, seda iseloomustavad spetsiifilised struktuurivormid;

kolmandaks, juhtimisfunktsioonid on rakendatavad nii juhtimisprotsessile endale (juhtimisprotsessi võib käsitleda juhtimisfunktsioonide elluviimise protsessina ja juhtimisotsuse elluviimise protsessina), kui ka juhtimissüsteemile. Nii näiteks hõlmab juhtimise korraldamine täpselt määratletud juhtimisorganisatoorsete vormide kujundamist nii protsessi kui ka süsteemina, juhtorganite õiguste ja kohustustega struktuurielementide väljatöötamist, kinnisvara uurimist ja hooldamist. terviklikkus, orgaanilisus, sidusus jne;

3) juhtimisfunktsioonide vahel puuduvad jäigad, üheselt mõistetavad piirid. Ühel ja sama tüüpi juhtimistegevusel võib olla märke kahest või isegi mitmest juhtimisfunktsioonist, nende tihedast läbipõimumisest. Samas on paljudel praktilistel juhtudel juhtimisfunktsioonide mõistmine juhtimistegevuse mingisuguse "tehnoloogilise ümberjaotamisena" äärmiselt oluline, kuna iga funktsiooni omamine eeldab teatud funktsioonide moodustamist. professionaalsed omadused juht. Niisiis nõuab juhtimisfunktsiooni professionaalne omamine juhilt mitmeid muid omadusi peale organisatsioonilise tegevuse .;

4) erineva tasemega juhtide tegevuse struktuuris on juhtimisfunktsioonidel erinev osakaal (määrab eksperdi).

Võttes arvesse ülaltoodud funktsioone võib eristada M. Meskoni antud kõige mõistlikuma klassifikatsioonina. See raamat võtab kasutusele lähenemisviisi, mis põhineb oluliste tegevuste rühmitamisel vähestesse kategooriatesse, mis on praegu üldiselt aktsepteeritud kõigi organisatsioonide puhul. Autorid usuvad, et juhtimisprotsess koosneb funktsioonidest planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.

Samuti arvestavad nad et neid esmaseid funktsioone ühendavad sildprotsessid side ja otsustamine ning nad peavad juhtimist (juhtimist) iseseisvaks tegevuseks. Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: need kõik nõuavad otsuste tegemist ja kõik nõuavad suhtlemist. Seetõttu ja ka seetõttu, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nende vastastikuse sõltuvuse tagamist nimetatakse suhtlemiseks ja otsuste langetamiseks ühendavateks protsessideks.

Planeerimine- see on pidev protsess kogu organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste arengueesmärkide püstitamiseks ja konkretiseerimiseks, nende saavutamiseks vajalike vahendite, elluviimise ajastuse ja järjestuse ning ressursside eraldamise määramiseks.

Organisatsioon kuidas on juhtimise funktsioon suunatud kavandatud plaanide elluviimisele. Organisatsioon on otseselt seotud paljude ülesannete süstemaatilise koordineerimisega ja sellest tulenevalt ka neid täitvate inimeste formaalsete suhetega.

Motivatsioon- see on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi tegutsema isiklike eesmärkide ja/või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kontroll- See on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. See seisneb standardite kehtestamises, saadud tulemuste mõõtmises ja vajalike parandusmeetmete võtmises.