Vene Föderatsiooni riiklik kalanduskomitee

ASTRAKHAANI RIIGI TEHNILINE

ÜLIKOOL

Majandusinstituut

TEST

Distsipliini järgi: "Personalijuhtimine"

Teema: "Organisatsiooni personali arendamine"

Lõpetatud:

Õpilasrühm ZFE-88

Kontrollitud:

Organisatsiooni personali arendamine

Sotsiaalne ja tööalane kohanemine meeskonnas

Esimene samm töötaja töö võimalikult tootlikuks muutmisel on tööjõu- ja sotsiaalne kohanemine meeskonnas. Kui juhtkond on huvitatud töötaja edust uuel töökohal, peab ta alati meeles pidama, et organisatsioon on sotsiaalne süsteem ja iga töötaja on indiviid. Kui uus inimene siseneb organisatsiooni, toob ta endaga kaasa varem omandatud kogemused ja perspektiivid, mis võivad uude raamistikku sobituda, aga ei pruugi.

Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes professionaalsetes, sotsiaalsetes ja organisatsioonilistes valdkondades. majanduslikud tingimused töö. Poeetilisemalt võib kohanemist defineerida "kui võimulõngade õppimise protsessi, organisatsioonis omaksvõetud doktriinide mõistmise protsessi, õppimise protsessi, selles organisatsioonis või selle osakondades olulise mõistmise protsessi".

Kui inimene läheb tööle, kaasatakse ta organisatsioonisiseste suhete süsteemi, täites selles korraga mitut ametikohta. Iga ametikoht vastab nõuete, normide, käitumisreeglite kogumile, mis määravad kindlaks inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, kollektiivse juhtimisorgani liikmena, avalik organisatsioon jne. Kõigil neil ametikohtadel olevalt inimeselt oodatakse sellele vastavat käitumist. Konkreetses organisatsioonis tööle asudes on inimesel teatud eesmärgid, vajadused, käitumisnormid. Nende kohaselt esitab töötaja organisatsioonile teatud nõuded: töötingimustele ja oma motivatsioonile.

Mida edukam on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemisprotsess ehk tööjõuga kohanemise protsess, mida enam on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normid ja väärtused või muutuvad nendeks, seda kiirem ja kiirem. ta aktsepteerib ja assimileerib paremini oma sotsiaalseid rolle meeskonnas.

Kohanemisel on kaks valdkonda:

Esmane, s.o. kogemusteta noorte töötajate majutus ametialane tegevus(tavaliselt sisse sel juhul erineva tasemega õppeasutuste lõpetajate kohta);

Sekundaarne, s.o. töökogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti või nende muutmine professionaalne roll, näiteks üleminek juhi auastmele).

Tuleb märkida, et tööturu kujunemise ja toimimise tingimustes suureneb sekundaarse kohanemise roll. Teisest küljest peavad kodumaised personaliteenused tuginema välismaiste ettevõtete kogemustele, kes traditsiooniliselt pööravad suuremat tähelepanu noorte töötajate esmasele kohanemisele. See töötajate kategooria vajab administratsioonilt erilist hoolt.

Teoreetilises ja praktilises mõttes on kohanemist mitut tüüpi:

Psühhofüsioloogiline - kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogilised töötingimused. Psühhofüsioloogilise kohanemise protsessis omandatakse kõigi tingimuste kogum, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, tootmiskeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised mõjutegurid (müra, valgus, vibratsioon jne). .

Sotsiaalpsühholoogiline - kohanemine suhteliselt uue ühiskonnaga, käitumisnormidega ja suhetega uues meeskonnas. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsessis kaasatakse töötaja oma traditsioonide, elunormide ja väärtusorientatsioonidega meeskonna suhete süsteemi. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet töö- ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning individuaalsete formaalsete ja mitteametlikud rühmad, grupi üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta. Ta tajub seda teavet aktiivselt, seostades seda oma varasema sotsiaalse kogemuse ja väärtusorientatsiooniga. Kui töötaja aktsepteerib grupinorme, toimub indiviidi tuvastamise protsess kas meeskonnas tervikuna või mis tahes formaalse või mitteametliku rühmaga.

Professionaalne - töövõimete (kutseoskused, lisateadmised, koostööoskused jne) järkjärguline täiustamine. Professionaalset kohanemist iseloomustab ametialaste võimete (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti professionaalsete oskuste kujunemine. vajalikud omadused isiksus, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

Organisatsiooniline - töökoha rolli ja organisatsioonilise staatuse valdamine ning jagunemine üldises organisatsioonistruktuuris, samuti ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnuste mõistmine. Organisatsiooni kohandamise käigus tutvub töötaja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnustega, oma üksuse asukohaga ja ametikohaga ettevõttes. ühine süsteem eesmärgid ja organisatsiooni struktuur. Selle kohanemisega peaks töötaja kujundama arusaama oma rollist üldises tootmisprotsessis. Eraldi tuleks välja tuua veel üks oluline ja spetsiifiline organisatsiooni kohandamise aspekt - töötaja valmisolek uuenduste (tehniliste või organisatsiooniliste ja majanduslike) tajumiseks ja rakendamiseks.

Vaatamata kohanemise aspektide erinevusele on need kõik pidevas interaktsioonis, mistõttu juhtimisprotsess eeldab ühtset mõjuvahendite süsteemi, mis tagab kohanemise kiiruse ja edu.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimesel aastal töölt lahkusid, tegid selle otsuse juba esimesel uues organisatsioonis viibimise päeval. Organisatsiooni uustulnuk seisab reeglina silmitsi suure hulga raskustega, millest enamik on tingitud just teabe puudumisest töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. See tähendab, et uue töötaja organisatsioonis tutvustamise eriprotseduur võib aidata eemaldada rohkem töö alguses tekkivaid probleeme.

Kohanemisprotsessi tähtsus:

1. Uute töötajate kaasamise võimalused organisatsiooni ellu võivad oluliselt tõsta olemasolevate töötajate loomingulist potentsiaali ja suurendada nende kaasatust organisatsiooni korporatiivkultuuri.

2. Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema üksuses on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, öelda palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise integratsiooni taseme kohta.

3. Organisatsioonis tööle jäävate uute töötajate suurem hulk vähendab kaadri voolavust, organisatsiooni kulusid uute töötajate palkamisel ja koolitamisel ning räägib positiivsest sotsiaalsest kliimast organisatsioonis.

Organisatsioonid kasutavad indiviidi tutvustamiseks oma ühiskonda mitmesuguseid vahendeid, nii formaalseid kui ka mitteametlikke.

Juhi ülesannete hulka kuulub abistamine uustulnajal alustamisel:

1) juht peab uut tulijat kolleegidele tutvustama, neile ja talle selgitama, mis on tema töö ning andma lähteülesande. Juht peab meeles pidama, et uus töötaja ei ole ainult varukruvi, mis tuleb masinasse pista. TEMA on inimene, kes oma kohalolekuga suudab nihutada kogu rühma raskuskeskme. Ta on mõjutatud rühma traditsioonidest, kuid mõjutab neid ka ise;

2) juhi ülesanne on võimalikult palju hajutada hirme, et uus töötaja lööb vanadest üle, et ta teeb tööd teisiti. Nimelt: anda vanadele töötajatele kindlustunnet, toetada uut tulijat;

3) kui uustulnuk ei tunne end ettevõtte jaoks olulisena, ei ole ka firma tema jaoks eriti oluline. Pidage meeles, et inimesed on oma töö üle uhked ainult siis, kui nad on oma ettevõtte üle uhked.

4) Uus töötaja peab saama ettevõtte kohta järgmised andmed:

Ettevõtte ajalugu;

organisatsiooniline struktuur;

Erinevate osakondade ülesanded;

Juhtimispoliitika tarbijate ja töötajate suhtes;

Ettevõtte pakutavad tooted ja teenused;

Nõuded töötajatele;

Lisasoodustused töötajatele.

Kui keegi ettevõtte juhtidest selle infoga välja tuleb, siis teavad uued töötajad, et neid hinnatakse. Juht peab teavitama oma töötajat

mida temalt oodatakse:

Mis kell ta tööle peaks tulema?

Kuhu auto parkida;

Millal tööpäev lõpeb?

Kui kaua lõuna kestab?

Kui puhkus antakse;

Kes peaks teie haigusest teatama?

ja selle omadused:

tutvustusi ja ülekandeid;

Töö stabiilsus jne.

Kui juht juhendas algajat hästi, siis:

Uus töötaja tunneb end algusest peale meeskonnaliikmena;

Ta tunneb, et annab olulise panuse osakonna või ettevõtte tegevusse;

Millised on juhtimise omadused sotsiaalne areng töötajad? Millised on personali koolitamise ja arendamise meetodid? Kuidas ja miks toimub personali rotatsioon organisatsioonis?

Kallid sõbrad, mina, Alla Prosyukova, üks väljaannete autoreid, tervitame teid veebiajakirja HeatherBober lehtedel!

Mida tead personali arendamisest? Kas olete sellele mõelnud ja ei oska täpset vastust anda? Siis on minu tänane artikkel teie jaoks!

Pärast materjali lõpuni lugemist tutvute praktikas enamlevinud vigadega personaliarenduses ning saate teada, kuidas neid minimeerida.

Niisiis, ma alustan! Liitu nüüd!

1. Mis on personaliarendus ja miks see vajalik on?

Sageli samastatakse personali arengut selle väljaõppega, mis on täiesti vale. Õppimine on vaid üks selle komponentidest, mis tähendab uute teadmiste omandamist.

Et selgitada ja vastata küsimusele, mis on personaliarendus, aitab definitsioon.

See on organisatsiooniliste ja majanduslike meetmete kompleks, mille eesmärk on muuta (parandada) materiaalset, vaimset, professionaalsed omadused töölised.

Süsteemi komponendid:

• haridus;
• koolitus;
• looming tõhus süsteem karjääri kujundamine;
• pöörlemine;
• töökohustuste muutumine;
• vastutusala laiendamine.

Paljudes organisatsioonides tõstetakse personali sotsiaalset arengut esile erilises suunas.

Personali sotsiaalne areng- töötajate sotsiaalsete oskuste igakülgne arendamine, aidates kaasa suhete paranemisele organisatsioonis, tõstes iga spetsialisti töö efektiivsust.

Personali sotsiaalse arengu peamised ülesanded:

• mõttekaaslaste meeskonna loomine;
• töötajate eneseareng;
• sotsiaalpartnerluse arendamine;
• personali sotsiaalse kaitse suurendamine;
• personali kasvumehhanismi täiustamine;
• moodustamine ärikultuuri ettevõtted;
• mugavate töötingimuste loomine;
• tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemi loomine.

Seda plokki juhitakse järgmiste meetoditega:

1. Sotsiaalne (sotsioloogiline). Nende hulka kuuluvad: sotsiaalne planeerimine, sotsioloogilised uuringud, konfliktide juhtimine, mõju töötajate stiimulitele.
2. Sotsiaal-psühholoogiline. Vahendid: sotsiaalpsühholoogiline diagnostika, psühhokonsultatsioon, psühhokorrektsioon.
3. Sotsiaalmajanduslik. Need hõlmavad: töötasu, planeerimist, kuluarvestust, ettevõtte väärtpaberite ostmist töötajate poolt, mis võimaldab neil osaleda jaotamises ja kasumis.

2. Millal võib osutuda vajalikuks personali arendamine – ülevaade põhiolukordadest

Personali arendamine on iga organisatsiooni jaoks oluline. On mitmeid olukordi, kus see protsess on tema jaoks ülioluline.

Vaatleme peamisi.

Olukord 1. Konkurentsi kasv turul

Konkurentsis püsimiseks peab ettevõte hoidma oma töötajate professionaalsust õigel tasemel. See võimaldab õigeaegselt teostada vajalikke tehnoloogilisi ümberkujundamisi, juurutada uuendusi, moderniseerida tootmist ja seeläbi tugevdada oma konkurentsipositsiooni.

Olukord 2. Uute infotehnoloogiate arendamine

Teaduse, tehnoloogia ja infotehnoloogia areng nõuab töötajatelt pidevat täienemist, uute erialaste oskuste omandamist ja oskuste täiendamist.

Hea väljaõpe, asjakohaste praktiliste oskuste olemasolu infotehnoloogia vallas töötajate seas aitavad kaasa ettevõtte kiirele kohanemisele kõikide väliste muutustega minimaalsete kahjudega.

Olukord 3. Suur kaadri voolavus

Karjäärikasvu, töötajate koolituse ja arendamise puudumine ettevõttes on kaadri suure voolavuse üks põhjusi. Töötajate hoidmiseks loovad nad personali arendamise süsteemi ja täiustavad seda siis pidevalt.

Harva juhtub, et töötaja lahkub ettevõttest, kui on kindel, et see aitab tal professionaalselt kasvada ja karjääriredelil tõusta.

Olukord 4. Töötajate halb töökvaliteet

21. sajand koos uusimad tehnoloogiad, pidev arvutistamine, esitleb kõige keerukamaid seadmeid kõrged nõuded töötajate professionaalsusele ja nende töö kvaliteedile.

Kui teie töötajad ei ole tasemel õige tase, korraldada , arendada mentorlust jne. Selline lähenemine viib töö kvaliteedi soovitud näitajateni, millel on kindlasti positiivne mõju ettevõtte kui terviku tegevusele.

Olukord 5. Ebasoodne mikrokliima meeskonnas

Pingeline olukord meeskonnas nõuab kohest lahendamist. Tea, et probleem ei kao iseenesest.

Uurige välja selle olukorra põhjused. Võib-olla tuleks vastaspooled jagada erinevatesse osakondadesse. Töötajate valikul arvestage nende psühholoogilist sobivust. See vähendab inimestevahelisi konflikte.

3. Millised on personali arendamise meetodid - 3 peamist meetodit

Iga protsess areneb teatud meetodite abil. Personali arendamine pole erand.

Soovitan teil tutvuda 3 peamise meetodiga, mida neil eesmärkidel kasutatakse.

1. meetod: mentorlus

See on väga populaarne personali arendamise meetod.

Mentorlus- praktiline koolitus töökohal, mida viib läbi kogenum kõrge kvalifikatsiooniga töötaja (mentor).

Seda meetodit rakendatakse tavaliselt noorte spetsialistide puhul, kes on ettevõttes äsja tööle võetud. Selle eesmärk on aidata uutel tulijatel kohaneda meeskonnaga, omandada tööülesannete täitmiseks vajalikke praktilisi oskusi ning aidata kaasa igakülgsele professionaalsele arengule.

Tõhus juhendamine koosneb neljast etapist:

• 1. etapp: mentor räägib – õpilane kuulab;
• 2. etapp: mentor näitab – õpilane vaatab;
• 3. etapp: mentor teeb koos õpilasega;
• 4. etapp: õpilane teeb – õpilane räägib, kuidas ta seda teeb – mentor kontrollib ja juhendab.

Kas soovite rohkem teada? Lugege artiklit "" meie veebisaidil.

2. meetod: delegeerimine

Järgmine meetod on delegeerimine. Defineerime selle mõiste. See paljastab kohe protsessi olemuse.

Delegatsioon- juhi volituste (või nende osa) üleandmine töötajatele ettevõtte konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Delegeerimise abil kaasatakse töötajad strateegiliste otsuste tegemise protsessi, eneseteostusse. Neil on tähendustunne mitte ainult juhtkonna, vaid ka kogu meeskonna silmis.

Delegeerimine võimaldab:

• teha kindlaks alluvate potentsiaal;
• paljastada oma võimed;
• tõsta töötajate töömotivatsiooni;
• vähendada professionaalsete töötajate voolavust;
• parandada töötajate oskusi.

Meetod 3. Pööramine

Ja lõpuks, teine ​​sageli kasutatav personali arendamise meetod on rotatsioon. Traditsiooni kohaselt annan kõigepealt määratluse.

pöörlemine- töötajate horisontaalne liikumine organisatsiooni sees ühelt ametikohalt teisele.

Võib tunduda, et see meetod pole midagi muud kui karjäärikasv või. Aga ei ole.

Rotatsiooni ajal ei tõuse töötaja teenuste hierarhias ülespoole. Ta jääb samale ametlikule tasemele, omandades ainult muud töökohustused, lahendades probleeme, mis talle varem polnud iseloomulikud.

Näide

IT-osakonna spetsialistide arenguvõimaluste laiendamiseks ja neist väärtuslikumate säilitamiseks on MTS välja töötanud viis horisontaalse liikumise taseme ametikohta.

Kui juhtivspetsialist soovib sellises rotatsioonis osaleda, viiakse ta üle teisele ametikohale. Ta tuli toime ja hindamistulemused on kõrged - määratakse eksperditase (hinne 10-12).

• osakonna ekspert (11.–13. klass);
• osakonna nõunik (12.–14. klass);
• ploki nõustaja (15. klass);
• Nõustaja "MTS" (16. klass).

Loomulikult tõuseb palk iga palgaastmega.

Meetodi eesmärgid:

• töökeskkonna muutus;
• uute erialaste oskuste omandamine;
• tööviljakuse tõus;
• töötajate valiku, koolitamise ja hoidmise kulude vähendamine;
• seotud erialakoolitus;
• looming personalireserv;
• töötajate täielik vahetatavus;
• konfliktide taseme vähendamine.

Rotatsioonil on positiivne mõju ettevõtte kasumlikkusele. USA Michigani ülikooli HayGroupi analüütilise grupi uuringu järgi on planeeritud rotatsiooniga ettevõtetes aastase kasumlikkuse muutus planeeritust +16% ja ilma selleta organisatsioonides -7%.

4. Personali arendamine personali rotatsiooni kaudu - 7 põhietappi

Rotatsioon on kõige tõhusam personali arendamise meetod. Kuid selle tõhusus sõltub suuresti protsessi õigest korraldamisest.

Seda meetodit kasutades seisavad ettevõtted silmitsi erinevate raskustega, mis võivad rikkuda kõik head ettevõtmised.

Selle vältimiseks lugege samm-sammult juhiseid.

1. etapp. Esialgne ettevalmistus rotatsioonisüsteemi kasutuselevõtuks

Kas olete 6P reegliga tuttav? "Õige eelplaneerimine hoiab ära halva jõudluse".

See hindab kõige täpsemalt eelneva ettevalmistuse tähtsust.

Selleks, et pöörlemine oleks tõhus, on vaja selleks korralikult ette valmistada:

• uurida sellel teemal olemasolevat kogemust;
• määrata pöörlemise vormid ja meetodid;
• selgitada välja töötajad, kes soovivad rotatsioonis osaleda;
• määrata saavutatav tulemus;
• määrata vastutavad isikud.

2. etapp. Rotatsiooniprotsessi dokumentaalse toe ettevalmistamine

Selles etapis töötatakse välja ja kinnitatakse kohalikud aktid, mis reguleerivad personali rotatsiooni protsessi.

Sellel perioodil:

• sõnastatakse rotatsiooni eesmärgid;
• koostatakse protsessiga seotud ametikohtade loetelu;
• määratakse pidamise sagedus;
• määratakse osalevate töötajate rahaliste stiimulite kriteeriumid ja tase;
• "Rotatsiooni eeskiri" ja selle täitmise korraldus on koostamisel ja kinnitamisel;
• Kõik huvitatud isikud on nende dokumentidega tutvunud.

3. etapp. Rotatsiooniplaani koostamine

Sõltuvalt rotatsiooni liigist ja selle sagedusest koostavad personalijuhtimise talituse juhid ja kinnitavad kavandatavate liikumiste ajakava.

Kõik protsessis osalejad tutvuvad allkirjastamiseks juba koostatud plaaniga.

4. etapp. Töötajatega suhtlemise loomine rotatsiooni küsimustes

Suhtlemine töötajatega rotatsiooniküsimustes hõlmab mitmeid tegevusi.

Peamised neist on:

• konsultatiivsed töökoosolekud töötajatega rotatsiooni küsimustes;
• rotatsioonis osalejate tutvustamine selle elluviimise plaaniga;
• Kokkuvõtete tegemine ja nende kajastamine planeerimiskoosolekutel, ettevõtete väljaannetes jne.

5. etapp. Side rotatsioonis

Rotatsiooniprotsessis on oluline koht töötajatega suhtlemisel.

Sellise suhtluse peamised suunad:

• asjade seisu arutamine ümberasustatud töötajatega;
• meeskonna teavitamine rotatsiooni edenemisest, osalejate õnnestumistest ja probleemidest;
• inimestevahelise suhtluse tugi eelmiste töökohtade kolleegidega.

Etapp 6. Rotatsiooniprotsessi analüüs

Rotatsiooni efektiivsust ja efektiivsust analüüsitakse erinevate meetodite abil.

Tutvuge enim nõutud:

• intervjuud mentori ja ümberasustatud spetsialistiga;
• töötaja töö jälgimine uues kohas;
• 360 kraadi hindamine;
• ärimängud;
• koolitused.

Etapp 7. Järgmise perioodi rotatsiooniplaani koostamine

Pärast ühe rotatsiooni lõppu tuleb selle järgmise perioodi planeerimise pööre.

Kava koostamisel võetakse arvesse eelmisel rotatsioonil osalejate saadud tulemusi, kommentaare ja soove

5. Professionaalne abi personali arendamisel - ülevaade TOP-3 teenuseid osutavatest ettevõtetest

Kas personali koolitamine ja arendamine on teie tugevus? Kas olete selle valdkonna ekspert? Mitte?

Jätke need ülesanded professionaalide kätesse ja saate garanteeritud tulemuse!

Sarnaseid teenuseid pakkuvate ettevõtete jälgimise tulemus aitab teid selles.

Russian School of Management (RSHU) on Venemaa äriharidusteenuste turul üks liidreid.

Õppimise eelised:

• parimad maailma meetodid, mis on kohandatud Venemaa ettevõtetele;
• lai filiaalide võrk;
• riiklik akrediteering ja rahvusvaheline kvaliteedisertifikaat;
• asjatundlikud õpetajad;
• autoriõigus ;
• lai valik koolitusprogramme;
• oma koolituse lojaalsusprogramm.

Seminare, koolitusi, RSU-d valib igal aastal rohkem kui 10 tuhat erinevate ettevõtete töötajat üle kogu Venemaa.

2) Spetsialist

10. novembril 1991 Moskvas Moskva Riiklikus Tehnikaülikoolis. Baumani poolt loodi spetsialistide koolituskeskus - mittetulundusühing lisaharidus. Ettevõtte kataloog sisaldab enam kui 1000 erinevat tüüpi kursust.

Keskuse pakutavad koolitustüübid:

• piiramatu võrgus;
• avatud;
• poole kohaga;
• võrgus.

Igal neist on oma plussid ja miinused. Soovitan vaadata piiramatut. Lugege tabelist selle eeliste kohta erinevate tariifide juures.

"Piiramatu võrguõpe" - liitumistüübid ja -tingimused:

№	Tellimuse tüüp	Maksumus eraisikutele (rub.)	Kulud eest ärikliendid(hõõruda.)	Tellimistingimused
1	"Piiramatu"	149 000	179 000	Tähtaeg 365 päeva. alates aktiveerimise hetkest tasutakse korraga täies mahus enne kursuse algust, kursuste videosalvestusi ei pakuta
2	"Piiramatu: Lite"	90 000	114 990	365 päeva alates aktiveerimise kuupäevast, tasumine enne kursuste algust 10% iga valitud kursuse eest, kursuste videosalvestused on saadaval 3 kuud.
3	"Piiramatu: intensiivne"	99 990	127 990	180 päeva pärast aktiveerimist ei pakuta kursuste videosalvestusi, kuid mitte rohkem kui 8 tundi päevas

Lisateabe saamiseks ja kõigi TC "Spetsialisti" pakkumiste vaatamiseks külastage selle veebisaiti.

IGS Group on aidanud klientettevõtetel äriprotsesse optimeerida juba üle 13 aasta. Ettevõttel on erinevates valdkondades 100 edukat projekti.

IGS Grupi põhisuunad:

• klientide äritugi;
• personaliprotsesside sisseostmine (motiveerimine, valik, selle arendamine);
• raamatupidamisteenus;
• turundus;
• ettevõtte juhtimine;
• finantskonsultatsioonid;
• juriidiline tugi.

hulgas püsikliendid Venemaa ettevõtted erinevad ulatuse ja tegevuse tüübi poolest: väikestest LLC-dest kuni selliste hiiglasteni nagu Lukoil.

6. Millised on personali arendamise vead - algaja juhi 4 peamist viga

Keegi pole vigade eest kaitstud. Nagu praktika näitab, on neid ka algajatel juhtidel, kes loovad süsteemi oma ettevõtte personali arendamiseks.

Ma räägin kõige tavalisematest. Lugege hoolikalt ja pidage meeles: "Eelhoiatus on relvastatud".

Viga 1. Investeerimine pigem ühekordsetele kui tavalistele üritustele

Personali arendamine on süsteemne protsess. Hajutatud, juhuslikest sündmustest on vähe mõtet.

Selgitage välja vajadus, koostage regulatiivne dokumentatsioon, koostage plaan (vähemalt 6 kuuks ja soovitavalt aastaks), määrake vajalik eelarve, lähtudes ettevõtte võimalustest.

Ainult selline süstemaatiline, integreeritud lähenemine annab soovitud tulemuse.

Viga 2. Kontrolli puudumine uute teadmiste ja oskuste omastamise ja rakendamise üle

Paljudes Venemaa ettevõtetes võib täheldada kontrolli puudumist töötajate uute teadmiste ja oskuste assimileerimise ja rakendamise üle. Praktika tõestab, et selline kontroll on vajalik.

See lubab:

• teha kindlaks, et personali arendamise tulemused annavad reaalse panuse ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse;
• tuvastada protsessi probleemid;
• teha kindlaks tehtud tegevustest saadava kasu ja nende kulude vaheline seos.

Viga 3. Keeldumine töötajate saavutuste premeerimisest pärast koolitust

Tihti ei motiveeri tööandja kutseõppes suurepäraseid tulemusi saavutanud töötajaid. Ja asjata!

Kunagi koosnes töö personaliga ainult värbamis- ja valikutegevustest. tööjõudu. Mõte oli selles, et kui õnnestub leida õiged inimesed, siis nad saavad esineda õige töö. Kaasaegsed organisatsioonid Juhtkonnas hea positsiooniga inimesed usuvad, et õigete inimeste värbamine on alles algus, samas kui enamiku organisatsiooni ressurssidest moodustavad käegakatsutavad objektid, mille väärtus ajas amortiseerumise kaudu väheneb, inimressursi väärtus aastate jooksul võib ja peaks suurenema. Seega nii organisatsiooni enda kui ka kogu personali isiklikuks hüvanguks peab organisatsiooni juhtkond pidevalt töötama selle nimel, et oma potentsiaali igal võimalikul viisil suurendada.

Turusuhetele üleminek tähendab tööjõu kvaliteediparameetrite nõuete muutuste suurt dünaamikat. Samal ajal ilmnevad olulised nihked seoses selle kvaliteedi üksikute komponentide rolli ja olulisusega. Tänapäeval on olukord selline, et haridusest ja mitte niivõrd üldisest kui erialasest haridusest on saamas määrav element, mis kujundab tööjõu kvalitatiivseid omadusi. Suured organisatsioonid suurendavad investeeringuid personalikoolitusse, kuna välisturg ja koolitussüsteem rahuldavad üha vähem kõrgtehnoloogiliste tööstusharude vajadusi. Seda soodustab ka kaupade tootmistsükli ja eluea lühenemine, nende sagedane muutumine, mis nõuab uut kvalifikatsiooni. Pole asjata, et paljud organisatsioonid peavad konkurentsivõitluse peamiseks teguriks investeeringute suurendamist personali arengusse.

Personali arendamise programm aitab kaasa kõrgemate võimetega ja tugeva motivatsiooniga tööjõu kujunemisele organisatsiooni ees seisvate ülesannete täitmiseks. Loomulikult toob see kaasa tootlikkuse tõusu ja seega ka organisatsiooni inimressursi väärtuse tõusu. Seega tuleks personali arendustegevust käsitleda kui investeeringut organisatsiooni immateriaalsesse varasse. Erinevalt kinnisvaraelementidesse ja finantsvaradesse tehtud investeeringutest on selliste investeeringute objektiks organisatsiooni töötajad (kuid mitte kapitaliomanikud).

Pidev uuenemine on täna organisatsiooni ja töötajate jaoks ainus strateegia tulevikus oodatavate raskustega adekvaatseks toimetulekuks. peamine ülesanne personali arendamine seisneb sihipärases täiendõppe protsessis eritegevusteks, tootmisesisese mobiilsuse ja töötajate tööhõive suurendamiseks.

Pikka aega jäi põhikoolitus õppeasutustes väljapoole personalipoliitika sest organisatsioon tegeles valmis tööjõuga. Kuid vajadus luua potentsiaalne personalituumik tingib vajaduse seda olukorda muuta, kuna üliõpilased on ettevõtete mõjuobjektiks, muutub baaskoolitus personalipoliitika täieõiguslikuks suunaks.

Kohanemist kui personalipoliitika suunda ei seostata enam vaid lühikese perioodiga pärast töötaja palkamist. Kui ettevõte mõjutab aktiivselt baasväljaõppe protsessi, siis kohanemine algab juba koolitusperioodil. Pideva koolituse vajadus toob kaasa asjaolu, et meetmed personali kohandamiseks tootmise nõuetele jätkuvad kogu ettevõtte tegevuse vältel.

Suures osas on selline personalipoliitika suund nagu edutamine muutumas. Horisontaalsed liigutused ei muutu personali arengus mitte vähem oluliseks tunnuseks kui vertikaalsed.

Vertikaalne ja horisontaalne edenemine dünaamilise tootmise tingimustes on võimalik ainult pideva regulaatori täiendkoolituse korral. Veelgi enam, ajakulu ja sageduse põhjal tuleb tunnistada, et täiendkoolitusest on saamas personalipoliitika prioriteetne valdkond, mis hõlmab üha suuremat osa töötajatest.

Järjest enam ulatuslikel tööjõu hindamissüsteemidel põhinevast valikust on saamas personali arendamise alaline regulaator. Teisisõnu, innovatsiooniprotsessi tingimustes saab valik mitte niivõrd töölevõtmise, kuivõrd kõigi edasimineku ja täiendõppe etappide aluseks. Lisaks toimub üleminek valmis tööjõu valikult (hindamiselt) potentsiaali valikule ehk kui nii võib öelda, siis poolfabrikaatide valikule.

Uurimisteema asjakohasus. Personali arendustegevust tuleks vaadelda kui investeeringut organisatsiooni immateriaalsesse varasse. Personali arendamise programmid aitavad kaasa kõrgemate võimetega ja tugeva motivatsiooniga tööjõu kujunemisele organisatsiooni ees seisvate ülesannete täitmiseks, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu ja seeläbi ka organisatsiooni inimressursi väärtuse kasvu.

Käesoleva töö eesmärk on uurida personali arendamise süsteemi moodustamise teoreetilisi aluseid, põhimõtteid ja meetodeid ning töötada välja soovitused organisatsioonis tööjõukarjääri arendamise ja juhtimise süsteemi moodustamiseks (Mebel Vashi näitel). Dom kaubamärgiga kaupluste võrgustik).

Selle eesmärgi saavutamiseks näeb töö ette järgmiste ülesannete lahendamise:

1. Kaaluda personali arendamise süsteemi kujunemise teoreetilisi aluseid;

2. Kirjeldada personali väljaõppe, personali karjääriplaneerimise ja personalireservi moodustamise meetodeid, vorme ja põhimõtteid;

3. Kirjeldage kaubamärgipoodide võrgustiku "Mööbel koju" (IP Stupinskaja) tegevust;

4. Analüüsida juhtimise ja personali arendamise süsteemi kõnealuses organisatsioonis;

6. Töötada välja organisatsioonis uue motivatsioonisüsteemi mudel;

7. Töötada välja Mebel Vash Domu kaubamärgipoodide personali karjääriarengu plaan ja anda soovitusi selle elluviimiseks;

Uuringu objektiks on kaubamärgipoodide võrgustik "Mööbel teie koju" (SP Stupinskaja).

Uuringu teemaks on personali arendamise süsteem kaubamärgipoodide võrgustikus "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya).

Lõputöös kasutati meetodeid: süsteemianalüüsi meetod, kaasatud vaatluse meetod, dokumendianalüüsi meetod.

Uuringu infobaasi esindavad kodu- ja välismaiste autorite monograafiad ja üksikteosed personali arendussüsteemi kujundamise probleemidest, näiteks: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereštšuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Šahhovskaja.

Töö praktiline tähendus seisneb selles, et uurimistöö käigus saadud tulemusi ja nende põhjal tehtud järeldusi saab edaspidi kasutada. teaduslikud uuringud personali arendussüsteemis, samuti kaubamärgikaupluste võrgustiku "Mööbel Sinu koju" tegevuses.

Töö struktuur

Sissejuhatuses käsitletakse uurimisteema asjakohasust, probleemsituatsiooni, uurimisobjekti ja uurimisobjekti, eesmärki, eesmärke, uurimismeetodeid, näidatakse uurimistöö praktilist tähendust ning esitatakse töö struktuur.

1. peatükk " Teoreetiline alus personali arendussüsteemi kujundamine organisatsioonis” tutvustatakse koolituse kui personali arendamise protsessi olulise komponendi kontseptsiooni ja olemust, uuritakse personalireservi moodustamise ja karjääriarengu planeerimise põhimõtteid.

2. peatükis “Personali arendussüsteemi analüüs organisatsioonis (Mööbel koju” (IP Stupinskaja) kaubamärgiga kaupluste näitel) kirjeldatakse “Mööbel Sinu koju” kaubamärgiga kaupluste võrgustikku, analüüsitakse juhtimissüsteemi. ja personali arendamise süsteem.

3. peatükis "Soovitused personali arendussüsteemi kujundamiseks organisatsioonis (Mööbel koju" (IP Stupinskaja) kaubamärgiga kaupluste näitel) "Mööbel koju" uue motivatsioonisüsteemi mudel. (IP Stupinskaya) kaubamärgiga kauplustes töötati välja karjäärihaldussüsteemi moodustamise põhimõtted ja esitati kaubamärgiga kaupluste keti "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya) karjääriplaan.

Peatükk 1. Personali arendamise süsteemi kujunemise teoreetilised alused organisatsioonis

1.1 Koolitus kui personali arendamise protsessi oluline komponent

Täna kl Venemaa majandus suur nõudlus on noorte spetsialistide järele, kes on valmis eraettevõtetes tõsistel ametikohtadel asuma. Tööandjate hinnangul aga ei saa meie ülikoolid koheseks kasutamiseks sobivat lõpetajat toota.

Kaasaegsed ettevõtted palkavad pigem noori inimesi. Seda seletatakse nii riigi majanduse taastumisega kui ka vajadusega kompenseerida kogenud töötajate loomulikku lahkumist. Samal ajal hakkasid viimastel aastatel noori spetsialiste palkama mitte ainult kaubanduse, teenuste, finantsvaldkonna ettevõtted, vaid ka reaalsektori ettevõtted.

Valdav enamik ettevõtteid täna aga ei eelda, et ülikoolis omandatud haridus võimaldab noorel spetsialistil kohe töösse kaasa lüüa. Ülikoolilõpetajat tajuvad tööandjad vaid täieõigusliku spetsialisti koolitamise lähtematerjalina. Ülikoolis omandatud teadmisi peavad ettevõtted ainult kui alguspunkt noore spetsialisti täiendõppeks; üha olulisem tegur potentsiaalse töötaja hindamisel on tema võime ja soov kohaneda, õppida ja erialaselt areneda.

Haridus on spetsiaalselt organiseeritud, kontrollitud õpetajate ja õpilaste vahelise suhtluse protsess, mille eesmärk on teadmiste, oskuste ja võimete valdamine, maailmapildi kujundamine, õpilaste vaimse jõu ja potentsiaali arendamine, eneseharimisoskuste arendamine ja kinnistamine vastavalt püstitatud eesmärkidele. .

Vaatleme seda määratlust üksikasjalikumalt.

Esiteks on koolitus organiseeritud protsess, see tähendab, et see ei teki iseenesest ega saa iseenesest mööduda, selle tõhususe määravad paljud tegurid, ennekõike protsessi korraldava juhi professionaalsus.

Teiseks, nagu iga organiseeritud protsess, korraldatakse seda vastavalt seatud eesmärkidele, näiteks on personali erialane koolitus töötajate teadmiste ja pädevuste, oskuste ja võimete, loomingulise tegevuse täiendamise protsess.

Õppeprotsessil võib aga olla ka palju muid eesmärke. Iga organisatsioon määrab ise, mis eesmärgil ta õppeprotsessi läbi viib, milliseid ülesandeid endale seab.

Kolmandaks määravad õppemeetodite valiku eesmärgid, mille nimel protsess korraldatakse.

Haridusprotsess- haridus- ja enesekasvatusprotsesside kogum, mis on suunatud hariduse, kasvatuse ja isikliku arengu probleemide lahendamisele.

Selles määratluses tuleks erilist tähelepanu pöörata kahele detailile:

Esiteks koosneb haridusprotsess kahest elemendist: haridus- ja eneseharimisprotsessidest. Need on omavahel seotud, ei saa üht ilma teiseta tõhusalt käivitada ja igaüks määrab teise käivitamise järjekorra.

Teiseks on haridusprotsess suunatud kolme probleemi lahendamisele: haridus, kasvatus ja arendamine. Haridusprotsessi kolme ülesande olemasolu võimaldab määrata selle eesmärgid. Vaatleme iga ülesannet eraldi.

Õppeprotsessi kasvatusülesanne on orienteerumine õpilase teadmiste, oskuste ja vilumuste omastamisele. Selle ülesande kohaselt määratakse kindlaks, mida töötajaid täpselt koolitatakse. Haridusprotsess saab taotleda ainult ühte eesmärki - teadmiste, oskuste ja võimete omandamine ja assimileerimine. Selline õppimisviis on minevikus laialt levinud. Selle ülesande täitmisel mängib otsustavat rolli kahe protsessi kasutamine: hariv ja eneseharimine. Ükskõik millise neist väljajätmine võib oluliselt vähendada koolituse kvaliteeti.

Kasvatusülesanne on suunatud õpilase teatud isikuomaduste ja iseloomuomaduste arendamisele. Organisatsioonides saab seda ülesannet rakendada mitmesuguste eesmärkide saavutamiseks, näiteks töötajate lojaalsuse suurendamiseks, psühholoogilise kliima parandamiseks töötajatevaheliste konfliktide vähendamise kaudu ja palju muud.

Arendusülesanne – orienteerumine haridusprotsess inimpotentsiaal ja nende realiseerimine. Arenguhariduse kontseptsioonis käsitletakse õpilast mitte kui õpetaja õpetamismõjude objekti, vaid kui ennast muutvat õpiobjekti.

Loetletud õppeprotsessi ülesanded määravad ära paljud selle rakendusvaldkonnad. Teatud ülesannete prioriteetsus koolitusel sõltub sellest, mida organisatsioon endale seab. Iga organisatsioon määrab ise, milleks ta koolitust läbi viib, kuid siiski on võimalik välja tuua peamised eesmärgid, mille nimel koolitust läbi viia:

inimressursside kvaliteedi parandamine,

organisatsiooni toodetud toodete või teenuste kvaliteedi parandamine,

organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, sealhulgas muutuvate keskkonnatingimustega kohanemine,

· personali arendamine,

organisatsiooni kommunikatsioonisüsteemi parandamine,

organisatsioonikultuuri kujundamine,

Organisatsioonile lojaalsuse taseme tõstmine.

Inimressursi kvaliteedi tõstmine on keeruline kontseptsioon, mis sisaldab kahte põhielementi: põhiteadmiste, oskuste ja vilumuste omandamine töötajate poolt ning tööülesannete tõhusamaks täitmiseks vajalike omaduste arendamine.

Kiiresti muutuvas kaasaegsed tingimused Paljud organisatsioonid seisavad silmitsi muudatuste rakendamise väljakutsega. Need võivad olla mitmesugused muudatused: organisatsioonilised, tehnoloogilised, ettevõtte tippjuhtkonna muutused ja paljud teised. Nende muudatuste elluviimiseks on vajalik nii strateegiline arengukava kui ka optimaalne organisatsiooniline juhtimisstruktuur, kuid mis kõige tähtsam, on vaja kvalifitseeritud töötajaid, kes on võimelised võtma vastutust ja tegema otsuseid. See kehtib eriti juhtimise kohta. Mis tahes uuenduse rakendamise efektiivsuse organisatsioonis, olenemata selle tüübist, määrab kesk- ja madalama juhtkonna huvi ja osalusaste. See tähendab, et õppeprotsess peaks ennekõike aitama juhtidel ületada mitmeid omadusi, mis takistavad muudatuste elluviimist: need on konservatiivsus, kehtestatud korra järgimine, kehtestatud korra range järgimine, kalduvus säilitada hierarhilisi suhteid muutumatul kujul. vormi.

Personali arendamine on juhitud professionaalne, isiklik ja karjäärikasv. Selle protsessi lõppeesmärkideks on töötajate professionaalse taseme tõstmine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja sisemise personalireservi moodustamine. Karjääri planeerimisel ja personalireservi loomisel on põhilised omadused: vajalike teadmiste, oskuste ja võimete olemasolu ning vajalikud isikuomadused. Mõlemat saab arendada õppeprotsessi konkreetse ülesande täitmise kaudu.

Koolituste abil saate suurendada töötajate lojaalsust organisatsioonile. Selleks saab kasutada erinevaid meetodeid ja treeningtingimusi. Näiteks saab organisatsiooni lojaalsust suurendada selle kohta teabe levitamise kaudu heateod. Koolituse kasutamine juba töölevõtmise ajal võib tagada töötaja “valutu” vallandamise. “Valutu” viitab sellisele töötaja vallandamisele, mille puhul tal ei ole soovi organisatsioonile kätte maksta, tekitades sellele iga hinna eest kahju.

Seega on personali koolitamine organisatsioonis keeruline protsess, mis seab endale kolm peamist ülesannet: hariv, arendav ja hariv. See annab suure hulga eesmärke, mida on võimalik saavutada töötajate koolitamise kaudu. Osa neist on lahendatavad ka ilma õppeprotsessi korraldava juhi erilise tähelepanuta.

Kaasaegses praktikas kasutavad ettevõtted erinevat tüüpi õppeprotsessi korraldust. Neid on tohutult palju. Neid saab klassifitseerida erinevate aluste järgi.

Vastavalt toimumiskohale eristatakse sisekoolitust ja välistreeningut.

Sisekoolitus viiakse läbi organisatsiooni territooriumil, välisõpe - personali koolitusega seotud spetsiaalse organisatsiooni külastusega. Igal neist kahest koolitustüübist on oma eelised ja puudused. Sisekoolituse valik võimaldab korraldada õppeprotsessi töökohal või nii, et töötajate maharebimiseks kuluv aeg on minimaalne; Sisekoolituse eelis on ka see, et organisatsioon ei pea koolituskeskuse ehitamise eest maksma. Väliskoolituse valik, vastupidi, tõmbab personali töölt kõrvale, kuid seda võib pidada ka positiivseks. Keskkonna ja tegevusliigi muutus (otsete tööülesannete täitmisest koolituseni) võib olla organisatsiooni töötajate puhkuseks.

Tundide vormis - loengud, seminarid ja koolitused.

Loeng (ladina keelest lectio - lugemine), õppematerjali, mis tahes probleemi, teema, jaotise, aine, teaduse meetodite süstemaatiline, järjepidev esitamine. Põhinõuded loengule: teaduslik iseloom, ideoloogiline sisu, juurdepääsetavus, vormi ja sisu ühtsus, emotsionaalne esitlus, orgaaniline seos muud tüüpi koolitustega - seminarid, ekskursioon ja jne.

Seminar (ladina keelest seminarium - lasteaed, kujundlik - kool), üks peamisi harivate praktiliste harjutuste tüüpe, mis seisneb õpilaste arutledes sõnumite üle, nende aruannetes, mis põhinevad haridusuuringute tulemustel. Seminare kasutatakse ka loengutega mitteseotud temaatiliste koolituste iseseisva vormina.

Koolitus (inglise keelest train – õpetama, harima) – koolitusel osalejate teatud oskuste ja käitumise süstemaatiline treenimine või täiustamine.

Erinevus nende vahel on tohutu: seminaril jagatakse osalisi teadmisi, koolitusel aga arendavad osalejad oskusi. Sellest lähtuvalt hõlmab koolitus mitmeid koolitusharjutusi, mis võimaldavad osalejatel oma oskusi kinnistada ja saada juhendajalt tagasisidet – mis neil täpselt läheb hästi ja mis on halvasti. Sellise praktilise osa olemasolu määrab koolituste teise tunnuse - need on tavaliselt pikemad kui seminarid, võivad kesta kuni mitu päeva, kuigi kõik sõltub eesmärkidest, mida koolitaja plaanib saavutada.

Vastavalt koolituse objektile - ettevõtte koolitused (seminarid, loengud) ja avatud koolitused. Ettevõttekoolitus (seminar, loengukursus) on koolituse vorm, mille käigus töötatakse välja õppetund konkreetse organisatsiooni jaoks, võttes arvesse selle iseärasusi. Need võivad olla nii välised (tunnid tellib spetsiaalne organisatsioon) kui ka sisemised (näiteks ettevõtte ülikoolis). Kvalifitseeritud ettevõttekoolitus, isegi kui see pole spetsialiseerunud meeskonna loomise koolitus, aitab siiski kaasa meeskonna loomisele. Koolitusprotsessis osalejad kaasatakse ühistesse, sageli igapäevastest kardinaalselt erinevatesse tegevustesse, õpitakse üksteist paremini tundma, neil on võimalus koolitaja kompetentsel juhendamisel lahendada isegi ühise töö käigus kogunenud tootmiskonflikte. See tähendab, et pädev ettevõtte treener, olenemata tema peamisest eesmärgist, parandab suhteid meeskonnas. Avatud koolitus (seminar, loengute kursus) on koolituse vorm, mille käigus õppetundi arendatakse organisatsioonide iseärasusi arvestamata. Sellised tunnid saavad olla ainult välised ja alati treeneri kaasamisega. Avatud koolitusel, erinevalt korporatiivsest, ei osale tavaliselt kogu meeskond. Sageli piisab kahe-kolme töötaja koolitamisest, kes suudavad seejärel koolituse olemuse tõhusalt ülejäänud meeskonnale edasi anda. Kuid samas tuleb meeles pidada, et meeskonna erinevad oskuste tasemed võivad kaasa tuua mittevastavuse. Selline olukord tekitab suurt ebastabiilsust ja võib põhjustada konflikte.

Koolitusobjekti järgi võib koolituse liigitada ka tippjuhtide koolitusteks, keskastmejuhtide koolitusteks ja otsetäitjate koolitusteks. Erinevate töötajate kategooriate koolitamine peaks põhinema täiesti erinevatel eesmärkidel, nii et esinejate koolitamine viib ennekõike toote kvaliteedi ja majandusliku ning tehniline turvalisus organisatsioonid; keskastmejuhtide koolitus aitab kaasa muutuste lihtsale elluviimisele ettevõttes; tippjuhtide koolitus muudab organisatsiooni juhtimise üldisi aspekte. Tuleb märkida järgmist kaasaegsele Venemaa ühiskonnale omast mustrit. Tippjuhtkonnale on iseloomulik kõrge motivatsioon hariduseks ja eneseharimiseks, mis tasapisi langeb. Need. mida madalam on töötaja koht organisatsiooni hierarhias, seda madalam on tema motivatsioon hariduseks ja eneseharimiseks. Seega, mida rohkem tähelepanu tuleks pöörata töötajate haridusele, seda madalam on positsioon organisatsioonis ja ühiskonnas ning madalam haridustase.

Koolituse teema järgi - koolitaja kaasamisega ja kaasamiseta. Sagedamini toimuvad tunnid koolitaja kaasamisel (need on sellised personali koolitamise meetodid nagu tootmisbriifingud, loengud, ärimängud, konkreetsete tootmissituatsioonide analüüs, konverentsid ja seminarid), kuid professionaalse koolitaja kohalolek ei ole kl. kõik vajalik. Sel juhul on rakendatavad järgmised meetodid: töökoha muutmine, kogemuste vahetamiseks rühmade moodustamine, kvaliteediringide loomine ja muud meetodid.

Personali koolitusmeetodid on viisid, kuidas saavutatakse õpilaste teadmiste, oskuste ja võimete valdamine.

Selline õppeprotsessi tüüpide ja vormide mitmekesisus võimaldab organisatsioonidel valida endale hetkel ja teatud valitsevatel tingimustel sobivaima, võimaldades neil oma eesmärke saavutada. See tähendab, et õppeprotsessi liigi ja vormi valiku peaksid määrama konkreetsed tingimused, milles organisatsioon tegutseb, ja eesmärgid, mida õppeprotsessiga saavutada. Treeningu liigi ja vormi vale valik võib tegevuse positiivse mõju olematuks muuta. Selliste personaliinvesteeringute tõhusus on tühine või võib isegi vähendada sünergilist mõju organisatsioonis nullini või muuta selle negatiivseks. Ja vastupidi, õige valikõppeprotsessi tüüp ja vorm võivad oluliselt parandada organisatsiooni psühholoogilist kliimat, lahendada inimestevahelisi vastuolusid.

Selleks, et õppeprotsessi efektiivsus oleks kõrge, tuleb see korralikult ette valmistada ja läbi viia. Õppeprotsessis on järgmised etapid:

Õppeeesmärkide seadmine

Koolitusvajaduse väljaselgitamine

Ettevalmistavate meetmete komplekt

Õppimine ise

omandatud teadmiste kontrollimine,

Koolituse tulemuslikkuse hindamine.

Õppeprotsessi korraldamisel on oluline õppe-eesmärkide korrektne sõnastamine. Nagu kõik eesmärgid juhtimistegevuses, peavad ka need vastama SMART põhimõttele (lühend sõnadest Konkreetne - konkreetne, Mõõdetav - mõõdetav, Kokkulepitud - järjepidev, Realistlik - realistlik, Ajaga seotud - ajaliselt määratletud).

Tulemuslikkuse standardid peaksid olema mõõdetavad, et ei tekiks vaidlust selle üle, kui edukalt need saavutatakse (või mitte). Jõudlusstandardid tuleb kokku leppida. Kui töötajad ei nõustu standarditega, pidades neid liiga keeruliseks, on neil stiimul ebaõnnestuda, et oma õigust tõestada. Ei ole mõistlik püstitada ülesandeid, ignoreerides täielikult esinejate arvamust. Toimivusstandardid peaksid olema realistlikud ja saavutatavad. Toimivusstandardid peavad olema ajaliselt piiratud, st on teada, mis hetkeks need tuleb saavutada.

Aga peale üldised omadused eesmärgid, õpieesmärke iseloomustavad järgmised tunnused: eesmärgid on juhiseks koolitusprogrammide sisu väljatöötamisel; need võimaldavad täpselt määrata õpilastele esitatavad nõuded; määravad kindlaks õppeprotsessi korraldusvormi ning prioriteedid õppeaine ja õppeprotsessi korraldajate tegevuses; need on aluseks koolituse tulemuslikkuse hilisemale hindamisele.

Neid tuleb teavitada kõikidest töötajatest. sihtgrupp. See on vajalik selleks, et inimesed mõistaksid, miks neid õpetatakse, tunneksid vastutust.

Õpieesmärkide määratlemine on strateegiline punkt õppesüsteemi organiseerimisel organisatsioonis. Eelkõige kujundatakse sõltuvalt püstitatud eesmärkidest koolitusprogrammide üldine kontseptsioon, töötatakse välja sobivad mudelid ja õpetamistehnoloogiad. Enne koolitusprogrammide väljatöötamisega tegelemist on aga vaja välja selgitada organisatsiooni personali koolitusvajadused.

Koolituse vajadus tuleks kindlaks määrata kahes peamises aspektis: kvalitatiivne (mida õpetada, milliseid oskusi arendada) ja kvantitatiivne (kui palju eri kategooria töötajaid on vaja koolitada). Koolitusvajadusi saab hinnata järgmiste meetoditega:

1. Personaliteenistuses töötajate kohta olemasoleva teabe hindamine (staaž, töökogemus, põhiharidus, kas töötaja on varem osalenud koolitustel või täiendkoolitustel jne);

2. Iga-aastane tulemuslikkuse hindamine (atesteerimine). Iga-aastase tulemuslikkuse hindamise (atesteerimise) käigus võib leida konkreetse inimese töös mitte ainult tugevusi, vaid ka nõrkusi. Näiteks teatud erialarühma töötajate madalad hinded veerus "professionaalsed teadmised" näitavad, et selle töötajate kategooria puhul on tuvastatud koolitusvajadus.

3. Analüüs pikaajalise ja lühiajalised plaanidüksikute üksuste organiseerimine ja plaanid ning nende edukaks elluviimiseks vajaliku personali kvalifikatsioonitaseme ja erialase ettevalmistuse määramine.

4.Personali töö jälgimine ja tulemuslikku tööd takistavate probleemide analüüs. Kui personali töös esineb regulaarselt vigu, valearvestusi, mis põhjustavad kehva töö, abielu, ohutusnõuete rikkumisi, põhjendamatult suuri ajakadusid, saab seda teavet kasutada personali koolituse taotlemise põhjendamiseks ja koolitusprogrammide koostamisel.

5. Osakonnajuhtidelt personalikoolituse taotluste kogumine ja analüüs. Tänapäeval on see üks levinumaid Vene organisatsioonid töötajate koolitusvajaduse määramise meetodid.

6. Töö korraldamine personalireserviga ja töö karjääriplaneerimisel.

7. Muutused töös, kõrgemate nõudmiste esitamine personali kvalifikatsioonile.

8. Töötajate individuaalsed taotlused ja ettepanekud. Kui töötaja on huvitatud teatud teadmiste ja oskuste omandamisest, võib ta esitada koolitusosakonna juhatajale adresseeritud avalduse, mille kinnitab tema vahetu juhendaja, märkides, millist koolitust ta vajab.

9. Töötajate küsitlused. Personaliuuringud, mille eesmärk on hinnata nende vajadust uute erialaste teadmiste omandamiseks ja oskuste arendamiseks, võimaldavad täpsemalt määrata konkreetsete töötajate kategooriate, konkreetsete osakondade või üksikute töötajate koolitusvajadust. Küsitlused võivad hõlmata kogu organisatsiooni või üksikuid osakondi, need võivad olla valikulised, hõlmates vaid esinduslikku valimit. Kui vastajate hulk on väike, võib kasutada intervjuumeetodit.

10. Teiste organisatsioonide kogemuste uurimine. Sageli annavad konkurentide või nendega seotud ettevõtete kogemused olulisi vihjeid, mis on seotud konkreetse personalikategooria koolitamise vajadusega, et säilitada nõutav konkurentsivõime tase.

Tuvastatud koolitusvajaduste põhjal viiakse läbi ettevalmistavate tegevuste komplekt.

Kohustuslikuks osaks selles on õpetamise sisu, vormide ja meetodite määratlemine. Sisu peaksid määrama organisatsiooni ülesanded lühikeses ja keskmises perspektiivis. Uuritava materjali olulisemateks tunnusteks on selle sisu, keerukus ja struktuuriaste. Need kolm tunnust ja õpieesmärki määravad õppimise vormid ja meetodid.

Ettevalmistavate tegevuste komplekti kuuluvad ka koolitusfirma määratlemine, koolitusprogrammide koostamine, koolitusele saadetud inimeste grupp, õpetajate valik ja muud tegevused. Kõiki neid saavad läbi viia nii organisatsiooni spetsialistid ise kui ka väliskonsultandi kaasamisel.

Järgmine samm on õppeprotsess ise. See on üles ehitatud õpieesmärkide, kvaliteetsete õpivajaduste ja koostatud programmide alusel. Tingimused mängivad õppeprotsessis olulist rolli: ruum peab olema kohandatud või kergesti kohandatav selles tundide läbiviimiseks, järgima temperatuuri režiimi, valgustusrežiimi ja muud. Õppeprotsessi käigus tuleks tagada ka pidev kohaloleku jälgimine, õppekava sujuv täitmine ning õpilaste varustamine kõige vajalikuga.

Järgmine samm on omandatud teadmiste proovile panemine. Väliskoolituse puhul on töötajate omandatud teadmisi üsna keeruline hinnata, kuna koolitust läbi viinud organisatsioon on huvitatud teadmiste kõrgest omastamise määrast ja võib hindamistulemusi moonutada või olla kallutatud. Muudel juhtudel saab omandatud teadmisi hinnata. Teadmiste hindamiseks on erinevaid meetodeid, nii et olenevalt koolituse vormist ja meetoditest saavad töötajad sooritada testi, eksami, kirjutada mõne töö (näiteks äriplaani), ärimängu, praktikat (nt. näiteks avaliku esinemisoskuse arendamisel). kõned, omandatud oskuste hindamise vormiks võib olla avalik kõne organisatsiooni struktuuriosakonna ees).

Personalikoolituse protsessi viimane etapp on personali tulemuslikkuse hindamine. Selle peamine eesmärk on analüüsida koolituse mõju kogu organisatsiooni lõpptulemustele.

Õppeprotsessi tulemuslikkust reaalse kasumi osas on üsna raske hinnata, mistõttu on võimalik tulemuslikkust hinnata kvalitatiivsete näitajate alusel. Nii et mõnda programmi ei viida läbi mitte teadmiste, oskuste ja võimete omandamiseks, vaid teatud tüüpi mõtlemise ja käitumise kujundamiseks.

Õppeprotsessi tulemuslikkuse kvalitatiivseks hindamiseks saab kasutada ka kaudseid meetodeid, näiteks enne ja pärast koolitust tehtud testide tulemuste võrdlemist, koolitatud töötajate töökäitumise jälgimist, õpilase suhtumise jälgimist ettevõttes toimuvatesse muutustesse, ja teised.

Võimalik on ka kvantifitseerimine. Kuid see põhineb ka suhtelistel näitajatel, nagu õpilaste rahulolu õppekavaga, hinnang õppematerjalide assimilatsioonile, ettevõtte koolitusvajaduste rahuldamise tõhusus, väljendatuna numbritega 0 kuni 1. Igale näitajale on määratud oma koefitsient: tähtsus, mis võib olenevalt organisatsioonist erineda. Seejärel arvutatakse integraalnäitaja nende näitajate korrutiste aritmeetilise keskmisena olulisuse koefitsientide järgi.

Õppeprotsessi tulemuslikkuse hindamine võimaldab lahendada järgmisi ülesandeid: õppesüsteemi programmipunktide täitmise jälgimine; nõrkuste analüüs ja parandamine; tõhususe, kvaliteedi jälgimine; koolituse tulemuslikkuse jälgimine; parandusmeetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Iga koolitust läbi viiv organisatsioon püüab oma efektiivsust maksimeerida. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja pöörata piisavalt tähelepanu igale õppeprotsessi etapile. Kui mõnele etapile tähelepanu ei pöörata, muudab see tõenäoliselt kõik selle või tulevaste töötajate koolitusprotsesside tulemused organisatsioonis olematuks.

Seega on personalikoolituse protsess eduka organisatsiooni personalipoliitika lahutamatu osa, millel võib olla mitmesuguseid eesmärke: inimressursi kvaliteedi parandamine, organisatsiooni toodetavate toodete või teenuste kvaliteedi parandamine, organisatsioonilise tegevuse elluviimine. muutused, sh kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega, personali arendamine, kommunikatsioonisüsteemi parandamine organisatsioonis, organisatsioonikultuuri kujundamine, organisatsioonile lojaalsuse taseme tõstmine.

1.2 Personalireservi moodustamine

Karjäärijuhtimist tuleks pidada personalijuhtimissüsteemi üheks olulisemaks struktuurielemendiks.

Spetsiifiline juhtide professionaalse kasvu vorm on töö juhtide reserviga. Reserviga töötamine, nagu paljud teised personalitehnoloogiad, on keeruline.

Sihipärane töö reserviga võimaldab vältida töötajate spontaanset edutamist. Samal ajal kasutatakse organisatsiooni inimressursipotentsiaali arendamiseks erinevaid lähenemisi, vorme ja meetodeid reserviga töötamiseks. Uue reservi prognoosimine juhtivatel kohtadel keskendub eeskätt ettevõtluspoliitika keskpikale ja pikaajalisele kontseptsioonile.

Edutamist ei määra mitte ainult töötaja isikuomadused (haridus, kvalifikatsioon, suhtumine töösse, sisemiste motivatsioonide süsteem), vaid ka objektiivsed tingimused, näiteks:

1) karjääri kõrgeim punkt - kõrgeim positsioon, mis konkreetses vaadeldavas organisatsioonis eksisteerib;

2) karjääri pikkus - ametikohtade arv teel üksikisiku esimeselt positsioonilt organisatsioonis kõrgeima punktini;

3) ametikoha taseme näitaja - järgmisel hierarhiatasemel töötavate inimeste arvu ja sellel hierarhiatasandil töötavate inimeste arvu suhe, kus isik konkreetsel karjäärihetkel viibib;

4) potentsiaalse mobiilsuse näitaja - hierarhia järgmisel tasemel vabade töökohtade arvu suhe (teatud aja jooksul) sellel hierarhiatasandil hõivatud isikute arvuga, kus isik asub.

Personalireserv on grupp juhte ja spetsialiste, kes on võimelised juhtima kindla auastmega ametikoha nõuetele vastavaid tegevusi, kes on valitud ja läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse.

Eristatakse järgmisi reservide liike:

1. Tegevuse tüübi järgi:

Arengureserv - grupp spetsialiste ja juhte, kes valmistuvad töötama uutes valdkondades (tootmise mitmekesistamise, uute toodete ja tehnoloogiate väljatöötamise käigus). Need töötajad saavad valida ühe kahest karjäärivõimalusest – kas ametialase või juhi.

Toimimisreserv - spetsialistide ja juhtide rühm, kes peab tagama organisatsiooni efektiivse toimimise tulevikus. Need töötajad on keskendunud juhi karjäärile.

2. Kokkuleppel:

Rühm A - need on kandidaadid, keda saab praegu esitada kõrgematele ametikohtadele;

B-rühm - need on kandidaadid, kes on kavas esitada järgmise 1-3 aasta jooksul

Reservi moodustamise põhimõtted:

1. Reservi asjakohasuse põhimõte. Selle põhimõtte rakendamisel tuleks arvesse võtta reaalset vajadust ametikohtade täitmiseks ning ametikohtade reservi moodustada lähtuvalt sellest, et sellesse tööle võetud töötajatel oleks reaalne võimalus ametikohale edutamiseks.

2. Kandidaadi ametikohale vastavuse põhimõte ja reservi liik.

Selle põhimõtte rakendamisel tuleks arvestada kandidaadi kvalifikatsiooninõuetega konkreetsel ametikohal töötamiseks.

3. Kandidaadi väljavaadete põhimõte.

Selle põhimõtte rakendamisel tuleks arvesse võtta:

Keskenduge professionaalsele kasvule;

haridusnõuded; - vanus; tööstaaž ametikohal ja karjääri dünaamika üldiselt;

Tervislik seisund.

Konkreetsete ametikohtade reservi kandidaatide valimisel tuleb arvestada mitte ainult üldiste, vaid ka erialaste nõuetega, millele peab vastama konkreetse osakonna, talituse, töökoja, sektsiooni vms juhataja, aga ka osakonna spetsiifikat. nõuded kandidaadi isiksusele, lähtudes analüüsisituatsioonidest üksuses, organisatsioonikultuuri tüübist jne.

Juhtivate ametikohtade personalireservi allikad:

Aparaadi, tütarettevõtete juhtivtöötajad aktsiaseltsid ja ettevõtted;

Pea- ja juhtivspetsialistid;

Vastava haridusega ja tootmistegevuses end positiivselt tõestanud spetsialistid;

Noored spetsialistid, kes on edukalt läbinud praktika.

Personali reservbaasi esimese astme moodustavad kõik spetsialistid, kes on erinevas ametiastmes juhataja asetäitjad. Reservi põhibaasi moodustavad erineva auastme juhid.

Reserviga töötamise etapid.

Enne reservi moodustamise menetluse algust tuleb teha järgmised tööd:

Aparaadi struktuuri muutuste prognoos;

Töötajate edutamise parandamine teenistuses;

Nomenklatuuri ametikohtade reserviga varustatuse määra kindlaksmääramine;

Reservi küllastusastme määramine iga ametikoha või identsete ametikohtade rühma kohta (mitu kandidaati reservist on igale ametikohale või nende rühmale).

Nende tööde teostamise tulemuseks on reservi praeguste ja tulevaste vajaduste väljaselgitamine. Optimaalne personalireservi arv arvutatakse järgmiselt:

1) ilmneb ettevõtte lähi- või pikemaajaline (kuni viis aastat) vajadus juhtivtöötajate järele;

2) määratakse iga taseme hetkel väljaõpetatava reservi tegelik arv, sõltumata sellest, kus see või teine ​​reservi arvatud töötaja väljaõppe sai;

3) määratakse üksiktöötajate personalireservist lahkumise ligikaudne protsent näiteks individuaalse koolitusprogrammi täitmata jätmise tõttu seoses lahkumisega teise piirkonda vms;

4) määratakse juhtimisstruktuuri muudatuse tulemusena vabanevate juhtivtöötajate arv, mida saab kasutada juhtimistegevuseks muudes valdkondades.

Neid näitajaid korrigeeritakse kogu temaga töötamise aja jooksul.

Reservi moodustamise töö edasiseks täiustamiseks on vaja reservi nimekirjade koostamisel arvestada järgmiste kriitiliste punktidega. Peab olema:

1) määratakse kindlaks konkreetse üksuse juhi reservi moodustamiseks põhilised ametikohtade kategooriad, arvestatakse reservi diferentseerimist sõltuvalt tootmise omadustest;

2) tagatakse juhtide rühma saadikute valimise võimalus. Asejuhtide reservi kandidaatide valimisel peaks määravaks teguriks olema arvamus nende edasise kasvu väljavaadete kohta läbi auastmete kõigis hinnatud omadustes;

3) määratakse kindlaks juhtide isiklik vastutus teatud kategooria personali ratsionaalse paigutamise eest. Näiteks peaks töökoja juhataja vastutama meistrite ja sektsioonijuhatajate töökojas, ettevõtte juht kaupluste juhatajate paigutamise eest ning ettevõtte personalijuhi asetäitja paigutamise eest. ettevõtte kaupluste ja allüksuste juhataja asetäitjad.

Reservnimekirja koostamine ja koostamine:

1) kandidaatide nimekirja moodustamine reservi;

2) reservi moodustamine konkreetsete ametikohtade jaoks.

Reservi moodustamise käigus on vaja kindlaks teha:

Keda saab ja tuleb kanda reservi kandideerijate nimekirja;

Keda reservi nimekirjadesse kantud kandidaatidest on vaja õpetada;

Millist koolitust igale kandidaadile taotleda, võttes arvesse tema individuaalsed omadused ja kasutusväljavaated
juhtival positsioonil.

Konkreetsete ametikohtade reservi moodustamisel on vaja lahendada kaks peamist ülesannet:

1) reservi kandideerijate hindamine;

2) kandidaatide omaduste võrdlemine ametikohtade nõuetega, sõltuvalt töövaldkondadest, millele kandidaate reservi pakutakse.

Reservmeetodid. Reservnimekirja moodustamise meetodid:

Dokumentaalsete andmete analüüs - aruanded, autobiograafiad, karakteristikud, töötajate atesteerimise tulemused ja muud dokumendid;

Intervjuu (vestlus) spetsiaalselt koostatud plaani või küsimustiku järgi või ilma konkreetse plaanita huvipakkuva teabe (püüdlused, vajadused, käitumismotiivid jne) väljaselgitamiseks;

Töötaja käitumise vaatlused erinevates olukordades (tööl, kodus jne);

Tulemuste hindamine töötegevus- tööviljakus, tehtud töö kvaliteet jne, juhitava üksuse ülesannete tulemuslikkuse näitajad perioodi kohta, mis on juhi tegevuse hindamiseks kõige tüüpilisem;

Etteantud töötajate rühmitamise meetod - kui valitud ametikohale või antud töörühma struktuurile vastavad inimesed. Selle meetodi puhul võrreldakse taotlejate omadusi ühe või teise auastme nõuetega. Meetodi kasutamine hõlmab kolme tüüpi professiogrammide teabemassiivide moodustamist kogu juhipositsioonide, faktiliste andmete ja spetsialistide omaduste kriteeriumide kohta.

Reservi kandidaatide nimekirjade koostamisel võetakse arvesse järgmisi tegureid:

Nõuded ametikohale, töökoha kirjeldus ja hindamine, tööviljakuse hindamine;

Nõutava spetsialisti kutsealased omadused edukas töö vastaval ametikohal;

Ametikohtade loetelu, millel töötaja võib kandideerida reserveeritud ametikohale;

Kriteeriumide piirangud (haridus, vanus, tööstaaž jne) vastavatele ametikohtadele kandideerijate valikul;

reserveeritud ametikoha kandidaatide vorminõuete ja individuaalsete omaduste hindamise tulemused;

reservkandidaatide prioriteetide tähtsus;

Seotud osakondade juhtide ja spetsialistide, töökollektiivi nõukogu arvamus;

Kandidaadi potentsiaali hindamise tulemused (võimalik juhtimistase, õppimisvõime, teooria ja praktiliste oskuste kiire omandamine).

Kõige olulisemad tegurid ja kriteeriumid, mida tuleb arvestada reserveeritud ametikoha juhi omaduste süsteemi moodustamisel, on:

Töömotivatsioon - huvi erialaste probleemide ja loometöö vastu, soov avardada silmaringi, orienteeritus tulevikule, edule ja saavutustele, valmisolek sotsiaalseteks konfliktideks töötajate ja ettevõtluse huvides, mõistlikuks riskiks;

Professionaalsus ja kompetentsus - hariduslik ja vanuseline kvalifikatsioon, töökogemus, ametialase valmisoleku tase, iseseisvus otsuste tegemisel ja oskus neid ellu viia, läbirääkimisoskus, oma seisukohta argumenteerida, seda kaitsta jne;

Isiklikud omadused ja potentsiaal - kõrge intelligentsus, tähelepanelikkus, paindlikkus, ligipääsetavus, autoriteet, taktitunne, seltskondlikkus, organisatsioonilised kalduvused, neuropsüühiline ja emotsionaalne stabiilsus, motoorsed omadused jne.

Reservi ettevalmistamine. Kandidaadi ettevalmistus:

Individuaalne koolitus kõrgema juhi juhendamisel: praktika ametikohal enda ja teises ettevõttes;

Õppimine täiendõppe kursustel ja instituutides, olenevalt kavandatavast ametikohast. Reservi koostamisel ettevõttes kasutatakse;

Koolid (kursused) noortele spetsialistidele reeglina töökohal;

Juhtide reservi koolid, kus koolitus viiakse läbi põhimõtteliselt töökohal vastavalt individuaalsetele programmidele;

Temaatilised kursused ettevõttes täieliku tööpausiga kuni kaks nädalat või ilma vaheajata tundide sagedusega üks kord nädalas kuni kaks korda kuus;

Temaatilised kursused põhiülikoolides, mis on mõeldud peamiselt kandidaatide teadmiste süvendamiseks nende tööprofiili kohta koos tööpausiga kuni kahel päeval nädalas;

Püsikursused ettevõttes, diferentseeritud erineva tasemega juhtidele, töökohal või osalise vaheajaga kuni neli korda kuus;

Praktika uusi juhtimismeetodeid rakendavates ettevõtetes, juhtivates teadusorganisatsioonides, ülikoolides;

Kursused ja praktikad välismaa koolituskeskustes, ettevõtetes;

Töötaja enesekoolitus individuaalsel kogemusel;

Tööülesannete täitmine ametikohal, millele kandidaati soovitatakse, pea- (täiskohaga) juhi puhkuste ja lähetuste ajal;

Praktika ametikohtadel, kus töökogemus on vajalik konkreetse ametikoha reservi kandideerijale;

Praktika erinevatel ametikohtadel teadmiste süvendamiseks ja silmaringi avardamiseks;

Reservis oleva töötaja süsteemne üleviimine ja edutamine erinevatele inseneri- ja juhtivatele ametikohtadele vajalike teadmiste ja töökogemuse omandamiseks;

Töötada komisjonide koosseisus otsuste väljatöötamiseks ja erinevate osakondade tegevuse kontrollimiseks (nii oma ettevõttes kui ka teistes ettevõtetes);

Osalemine teaduslike ja tehniliste koosolekute, konverentside, seminaride, sümpoosionide töös, et tutvuda kodu- ja välismaise teaduse viimaste saavutustega.

Reserviga töötamisel on vaja loovalt rakendada ettevalmistusvorme ja -meetodeid, lähtudes ettevõtete tingimustest ja spetsiifikast.

Reservi säilitamine.

1. Ümberpaigutamine - töötaja üleviimine organisatsiooni sees ühelt ametikohalt teisele samal tasemel. Tavaliselt ei kaasne liikumisega suurenemist palgad.

Reservi moodustamise aluse parandamiseks saab liikuda "horisontaalselt", see tähendab personali õigeaegset uuendamist, vanade töötajate kogemuste ja noorte energia kombineerimist. Liikumisel "horisontaalselt" võib olla märkimisväärne positiivne mõju, sest uues kohas ei saa töötaja mitte ainult oma teadmisi rakendada, vaid on sunnitud ka õppima, mis loomulikult äratab uinuva tegevuse, põhjustab inimeste sissevoolu. energiat, algatusvõimet. Lisaks avab selline samm tee uute juhtivtöötajate edutamiseks. Juhataja asetäitja valimine mis tahes juhtimistasandil peaks ennekõike nägema ette võimaluse kasutada seda töötajat juhina. Praktikas selgub sageli, et juht püüab määrata oma asetäitjateks töötajaid, kes pole edasise edutamise osas perspektiivikad (näiteks vanuse, tervisliku seisundi, kvalifikatsiooni jms järgi). Nii luuakse juhile soodne olukord, kuna selliste saadikute taustal muutub ta hädavajalikuks. Selle tagajärjeks on reservi moodustamise baasi vähenemine.

Mõnikord võib horisontaalse liikumisega kaasneda süstemaatiline palgatõus.

2. Edutamine - töötaja viimine samasse organisatsiooni kõrgemalt tasustatud ja kõrgemale ametikohale. Ühe juhtiva Ameerika juhtimiseksperdi arvamus: „Iga juhtiva ametikoht peaks iseenesest olema auväärne ja pakkuma rahulolu, mitte olema üks vahendeid selle täitja tõstmiseks teenusehierarhias järgmisele astmele. Isegi kõige kiiremini kasvavates ettevõtetes saab suhteliselt vähe juhte edutada. Kõik teised mis tahes juhtimistasandil jäävad tõenäoliselt oma praegusele ametikohale kuni pensionile jäämiseni või surmani. Edutamise tähtsusega liialdamine on masendav ja demoraliseeriv kolmele või neljale juhile viiest. Selline liialdamine tekitab ka ebatervet konkurentsi, kus inimene püüab kaastöötajate arvelt astme võrra kõrgemale ronida.

Huvitav "automaatse" edutamise ja motivatsiooni süsteem, mida kasutatakse Ameerika ettevõttes MMM.

Ettevõtlikkuse aktiveerimiseks, müügi laiendamiseks ja uute toodete arendamiseks korraldab MMM ettevõttesiseseid riskantseid ettevõtmisi - ettevõtmisi. Ettevõte finantseerib ettevõtmist oma vahenditest. Ettevõtmine meelitab inimesi, kes soovivad selles osaleda ideede arendajate, turundajatena jne, aga ka neid, kes soovivad riskida oma säästudega, paigutades need sellesse ettevõtmisse, lootes, et uue toote müügist saadav kasum tulevikus suureneb. annab, loodud riskikapitali baasil.

Preemiasüsteem toetab samaaegselt nii kogu ettevõtmise meeskonda kui ka üksikisikut. Igaüht samaaegselt teiste rühmaliikmetega edutatakse kui ühine projekt liigub edasi. Kogu rühma edust võidavad kõik ja vastupidi. Siin on selle suhte mehhanism.

Kontserni siseneja leiab end olukorrast, kus tema ametlik staatus ja tasustase muutuvad automaatselt sõltuvalt toodetava toote müügi kasvust. Ta alustab näiteks hooldusinsenerina selle ametikoha palgale vastava palgaga. Kui tema toode turule jõuab, saab temast tarkvarainsener. seda liiki tooted. Kui aastane müügimaht jõuab 1 miljoni dollarini, kantakse toode täielikult väljatöötatud toodete kategooriasse ja inseneri ametikoht muutub, muutub ka tema makse määr.

Seega on personalireservi moodustamine organisatsioonis kõrgemaid vabu ametikohti täitva personali sihipärase professionaalse arendamise kompleksne protsess. Reservi koosseis peegeldab vajadust (praegust ja tulevast) juhtide, spetsialistide järele, samuti olemasolevate ja kavandatavate ametikohtade struktuuri

Kaasaegsetes tingimustes kasvab karjääriplaneerimise tehnoloogiate osatähtsus personali arendamise olulise funktsioonina.

1.3 Karjääri planeerimine

Karjäär on inimese teadliku positsiooni ja käitumise tulemus töövaldkonnas, mis on seotud ametliku või ametialase kasvuga.

Mõiste "karjääriplaneerimine" määratleb konkreetsete töötajate edutamisprogrammide väljatöötamise, mis aitaks neil avastada oma võimeid, oskusi, kogemusi, teadmisi, rakendada neid praktikas organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja isiklike vajaduste rahuldamiseks.

Töötaja jaoks on karjääriplaneerimine seotud karjääriarengu eesmärkide ja nendeni viivate teede seadmisega. Karjääri arengueesmärkide saavutamise viisid on nõutava kvalifikatsiooni ja kompetentside omandamiseks vajalike tööriistade kogum: koolitused ja praktikad, konsultatsioonid kogenud töötajatega, rotatsioon, enesearendamine.

Karjääri planeerimine ja juhtimine pakub töötajatele järgmisi eeliseid:

Suurem rahulolu tööst organisatsioonis, mis pakub talle võimalusi professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks;

Töötaja materiaalse heaolu ja elatustaseme tõstmine;

Selgem nägemus isiklikest tööalastest väljavaadetest ja oskus planeerida oma elu muid aspekte;

Võimalus sihipäraselt valmistuda tulevasteks juhtimistegevusteks;

Konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Karjääriplaneerimine on personalijuhtimise oluline samm. Karjääriplaneerimise abil suudab personalijuhtimisteenus rahuldada sisemise personalivajaduse ja tagada pideva kvalifitseeritud spetsialistide juurdevoolu. Töötaja enda jaoks aitab karjääriplaneerimine kaasa karjääriedule, aitab kujundada sisemisi reserve edukaks karjääriredelil edasiliikumiseks ning tugevdab enesekindlust.

Karjääriplaneerimine aitab kaasa organisatsiooni enda arengule. Organisatsiooni suurem keskendumine isiklikule karjääriarengule tekitab sellele lojaalsust ja vähendab seetõttu personali voolavust, mis toob kaasa värbamistegevuse kulude vähenemise.

Seda silmas pidades tunnevad juhtivate firmade personaliosakonnad üha suuremat huvi töötajate karjääriplaneerimise vastu. Karjääriplaneerimise protsessis kasutatakse kogu infot töötajate tulemuslikkuse ja potentsiaali hindamise, ametikohtade täitmise järjekorra planeerimise ning enesehinnangute kohta. See teave muudetakse individuaalsete karjääriprogrammide väljatöötamiseks.

Karjääriplaneerimise lõppeesmärk on parandada töötajate motivatsiooni, pühendumust ja tulemuslikkust. Ilmselgelt annab tõhus juhtimine:

1. Laiad võimalused kvalifitseeritud spetsialistide kaasamiseks.

2. Põhipersonali (firma võtmetöötajate) voolavuse vähenemine, kuna nad on rahul edutamisvõimalustega.

3. Organisatsiooni töö efektiivsuse kasv personali ja ettevõtte kooskõlastatud tegevuse lõpptulemusena.

Lõppkokkuvõttes annab kogu see protsess mõlemapoolset kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale.

Võrdne vastutus karjääriplaneerimise eest lasub organisatsioonil ja üksikisikutel. Karjääriplaneerimise praktika organisatsioonides hõlmab endas karjäärivaldkonna töötaja isiklike ootuste vastavusse viimist organisatsioonis saavutatud võimalustega.

Toetades karjääriplaneerimist, aitab tööandja kaasa töötaja karjäärieesmärkide saavutamisele. Need eesmärgid omakorda motiveerivad töötajat edasi õppima, samuti astuma muid samme karjääri arendamiseks.

Isiklikud ja organisatsioonilised vajadused võivad kattuda erinevatel viisidel. Enamasti kasutavad ettevõtted ametlikku nõustamist spetsialiseeritud keskustes ja mitteametlikku nõustamist otseste ülemuste või personalijuhtide poolt.

Planeerimise ja elluviimise põhiülesanne on tagada erialase ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See interaktsioon hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

Organisatsiooni eesmärkide ja üksiku töötaja vahelise seose saavutamine;

Karjääriplaneerimise tagamine on suunatud konkreetsele töötajale, et arvestada tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;

Karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;

"Karjääri ummiktee" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;

Karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;

Konkreetsete karjääriotsuste tegemisel kasutatavate karjäärikasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine;

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine;

Töötajate karjääripotentsiaalile mõistliku hinnangu andmine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;

Karjääriteede väljaselgitamine, mille kasutamine võiks rahuldada kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse õigel ajal ja õiges kohas.

Nagu praktika näitab, ei tea töötajad sageli oma väljavaateid selles meeskonnas, mis viitab personalitöö halvale korraldusele, planeerimise ja karjäärikontrolli puudumisele organisatsioonis.

Ettevõtluskarjääri planeerimine ja kontroll seisneb selles, et alates hetkest, kui töötaja võetakse organisatsiooni vastu ja lõpetades väidetava töölt vallandamisega, on vaja korraldada tema süstemaatiline horisontaalne ja vertikaalne edutamine ametikohtade süsteemi kaudu. või töökohti. Töötaja peab teadma mitte ainult oma lühi- ja pikaajalisi väljavaateid, vaid ka seda, milliseid näitajaid ta peab saavutama, et edutamisele loota. Siin on näide:

Üks karjääriplaneerimise vorme on Jaapanis levinud eluaegse tööhõive süsteem. See süsteem tekkis pärast Teist maailmasõda ning osutus elujõuliseks ja tõhusaks. Süsteemi olemus seisneb selles, et inimene, olles saanud hariduse, läheb tööle ettevõttesse ja töötab seal kuni pensionini. Selle aja jooksul on töötajal võimalik vahetada mitut töökohta, tegevusvaldkonda, edeneda teenistuses – ja seda kõike samas ettevõttes. Eluaegse töö eeliseks on see, et iga töötaja seob end oma mõtetes otseselt ettevõttega, mille heaks ta töötab, mõistab, et tema isiklik heaolu sõltub tema ettevõtte õitsengust. Süsteem loob kindlustunde homme, on töötaja vallandamise eest peaaegu garanteeritud. Eluaegsel tööl on aga tõsised piirangud: see süsteem hõlmab Jaapanis vaid 25–30% suurettevõtete töötajatest; finantsolukorra halvenemisel viivad ettevõtted siiski läbi koondamisi: töötagatise lepinguid ametlikes dokumentides ei kajastata.

Jaapani eluaegse tööhõive süsteem on töökoha kindlustamise vorm. Praegu on kogu maailmas kasvav huvi töökindluse vastu. Lisaks ülalnimetatutele on sellel ka teisi põhjuseid:

Hirm vallandamise ees loob närvilise keskkonna ja vähendab tootlikkust;

Hirm, et uute seadmete kasutamine toob kaasa töökohtade vähenemise, toob kaasa tootmise tehnilise arengu pidurdumise;

Suur töötajate voolavus on organisatsioonile kulukas, eriti kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega organisatsioonidele.

Töökoha turvalisuse tagamine on organisatsioonide personaliga töö juhtimise üks keerulisemaid probleeme. Mõned juhid ei taha sellele probleemile isegi mõelda, arvates, et turutingimustes on ettevõtjal endal õigus otsustada, millal ja keda vallandada. Kui aga organisatsiooni juhid eeldavad, et töötajad on valmis tõstma tööviljakust, selle kvaliteeti ja efektiivsust, siis peavad nad andma neile teatud garantiid töökoha säilitamiseks.

Jaapanlased on kindlal seisukohal, et juht peaks olema spetsialist, kes on võimeline töötama mis tahes ettevõtte osas, mitte täitma mingit kindlat funktsiooni. Korporatiivredelil ronides peaks inimene suutma vaadata ettevõtet erinevate nurkade alt, ilma et ta oleks ühes asendis kauem kui kolm aastat. Seega peetakse täiesti normaalseks, kui müügiosakonna juhataja vahetab kohta varustusosakonna juhatajaga. Paljud Jaapani juhid töötasid oma karjääri alguses ametiühingutes. Sellise poliitika tulemusel on Jaapani juhil palju väiksem hulk eriteadmisi, mis igal juhul kaotavad 5 aastaga oma väärtuse, ja samas on tal terviklik vaade organisatsioonile, mida toetavad samad isikud. kogemusi.

2. peatükk

2.1 Ettevõtte kaupluste võrgu "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya) üldised omadused

1996. aastal 1999. aastal asutati kaubandusettevõte "Mööbel Sinu koju", mille tegevusalaks on majapidamismööbli müük elanikkonnale, samuti mööbli tarnimine ja komplekteerimine ostja koju.

Juriidiline aadress: Khakassia Vabariik, Abakan, Stofato St., 1.

Organisatsiooniline – õiguslik vorm: individuaalne ettevõtlus.

Eraettevõtja Stupinskaja V.N. on majandusüksus ja tegutseb sertifikaadi nr 0021496 alusel riiklik registreerimine 7. detsembril 1996 pärinev äriüksused tegutsevad vastavalt Vene Föderatsiooni põhiseadusele ja Tsiviilkoodeks Vene Föderatsioon, tegutseb lihtsustatud maksusüsteemi alusel, haldab igat liiki arveldus-, krediidi- ja sularahatehingud ning kannab täielikku vastutust laenulepingute ja arveldusdistsipliini täitmise eest.

Rakendamiseks majanduslik tegevus kaubandusettevõttel on korralik materiaal-tehniline baas, milleks on materiaalsete varade kogum.

Ettevõtte eksisteerimise ajal avati Abakani linnas jaekaupluste võrk: pood - pehme ja korpusmööbli salong "Kantegir", "Germes" ja köögikomplekte müüv kauplus "Edelweiss".

Mööblivalik vastab klientide vajadustele ja seda müüakse kolmes piirkonnas: VIP-klass, Äriklass ja turistiklass. Mööblitarnijad on Venemaa juhtivad tehased: Prestige-Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi-Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar, "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Mõned tehased on ühisettevõtted Itaalia ja Saksamaa väliskapitaliga.

Omanduses äripinnadüldpinnaga 1670 ruutmeetrit ja laod pindalaga 2500 ruutmeetrit, mis on varustatud riiulite ja alustega. Kauplemisalad on varustatud eraldi brändisektsioonidega näitusemööbli näidiste jaoks, aga ka automaatikatööriistad: arvutid, kontoritehnika, kassaaparaadid. Kauplemispõrandad ja laod täielikult täitma ettevõtte planeerimise nõudeid.

Ettevõtja teostab oma tegevust kodumööbli nõudluse rahuldamiseks kasumi saamise põhimõttel, mis omakorda katab materjalikulud; tööjõukulud; pangalaenu intresside maksmine; maksude ja muude õigusaktidega ettenähtud maksete tegemine eelarvesse.

Peamine sissetulekuallikas aastal jaemüük, on müügipersonal. Kõrval personali komplekteerimine Ettevõttes töötab 32 töötajat. Joonis 1. näitab ettevõtte kaupluste võrgustiku "Mööbel Sinu koju" organisatsioonilist ülesehitust.

Joonis 1. Ettevõtte kaupluste võrgustiku "Mööbel koju" organisatsiooniline struktuur

Müügi arvu kasvu soodustavad tegurid:

Hea välimusega müüja.

Teeninduskultuur.

Toote põhjalik tundmine.

Professionaalsus ja kompetentsus.

Müüja tuju, tema intellektuaalne tase.

Müüja sisekultuur.

Individuaalne lähenemine igale kliendile.

Müüjate vastastikune abi.

Valik on esindatud pehme (kodu)- ja kabineti (elutoad, laste-, magamistoad) mööbliga, samuti sellega seotud tooted.

Toodete müügi struktuur (jaanuar-mai 2008) tootevalikute lõikes on esitatud järgmiselt:

Tabel 1.

Toote müügi struktuur (jaanuar-mai 2008)

Riis. 2. Müügi osakaalud (jaanuar-mai 2008) kogumüügist

Suurim tulu tuleb korpusmööbli müügist, tulude osakaal kogumüügist on 53,81%. enim nõutud korpusmööbli sortimendis kasutatakse lapsi, mille müügi osakaal kogu müügimahust on 26,9%. Pehme (kodu)mööbel on 11,21% vähem nõutud kui korpusmööbel, samas on müügi osakaal kogumahust 42,6%.

Praegu hõivab kaubamärgiga kaupluste võrgustik "Mööbel teie koju" Abakani linna pehme ja korpusmööbli müügi turul oma niši.

Tabel 2.

Pehme- ja korpusmööbli turu struktuur

Ettevõte	Turuosa, %
"Mööbel teie koju"	4,23%
"Trio-interjöör"	2,60%
Unisoon	4,14%
"Alfa mööbel"	3,87%
"Angström"	3,03%
"Kunstimeister"	2,16%
"Braavo"	3,38%
"Kogukonna mööbel"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Ideaalne mööbel"	3,04%
"Mööblitevaheline"	3,38%
"komandör"	4,43%
"Meie mööbel"	1,86%
"Mööbel"	1,57%
"Mööbel on siin"	3,21%
"Eritellimusel valmistatud mööbel"	3,63%
"Mööbliturg"	4,04%
"Sega"	1,71%
"Purje"	2,63%
"Premier"	5,02%
"Prestiiž"	4,11%
"Moodne"	3,02%
"Kiusatus"	3,03%
"Olek"	2,16%
"Sofia"	3,38%
"Teema"	3,57%
"Felix"	1,67%
"Foxtrot"	3,93%
"Frigatt"	3,20%
"Keskne"	2,94%
"Tšernogorski mööbel"	2,66%

Turundushinnangu järgi konkurentsikeskkond kaubamärgiga kaupluste võrgustik "Mööbel Sinu koju" on üks liidritest (selle osakaal on 4,23%). Peamised konkurendid on järgmised mööblipoed: "Premier", "Unison", "Commander", "Mööblibasaar", "Prestige".

Osalevate ettevõtete struktuur on näidatud joonisel 3.

Riis. 3. Pehme- ja korpusmööbli turul osalevate ettevõtete struktuur.

Brändipoodide võrgustiku "Mööbel koju" toodete hinnakujundus põhineb analüüsil:

Toodete kvaliteet ja ostuhinnad tarnijatelt;

klientide nõudlus;

Konkurentide hinnatase.

Samal ajal on nende tegurite mõju toodete hinnale keskmiselt järgmine suhe: 80% - toote kvaliteet, 10% - klientide nõudlus, 10% - konkurentide hinnatase.

2.2 Personalijuhtimissüsteemi analüüs organisatsioonis

Personalijuhtimissüsteem hõlmab personaliga töötamiseks vajalike meetmete kogumit, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid ettevõtte töötajatega sihipärase töö kaudu.

Analüüsides personalijuhtimise süsteemi Mööbel Sinu Koju kaubandusettevõttes, võib öelda, et organisatsiooni juhtkonnal puudub personali jaoks konkreetne tegevusprogramm ning kogu personalitöö taandub praktiliselt personaliarvestusele, tööraamatute pidamisele ja sisse. -majaõpe, mis toimub vastavalt vajadusele.

Samal ajal tegeleb ettevõttes personalitöö - pearaamatupidaja, kes peab arvestust tööjõuressursside üle.

Personalijuhtimissüsteem kaubandusettevõte sisaldab järgmisi alamsüsteeme:

· Personali värbamine ja vallandamine;

· Koolitus;

Värbamine toimub järgmistes etappides: - tööjõu organiseerimine ja moodustamine; meeskonna ühendamine ühe organisatsiooni sees; reklaam ja teadaanded meedias ning linna tööhõivekeskuse kaudu; personali vastuvõtt ja paigutamine vastavalt nende omadustele; personalitegevuse seotuse tagamine; personali elureeglite kindlaksmääramine.Mõjutused meeskonnale ja üksikule töötajale, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis, põhinevad praktiliselt administratiivsetel meetoditel, st see on teadlik tööjõuvajadus distsipliin, kohusetunne, soov selles organisatsioonis töötada Organisatsiooniline mõju kaubandusettevõttes "Mööbel Sinu koju" põhineb heakskiidetud sisemiste toimimisel. normatiivdokumendid reguleerivad personali tegevust.Nende hulka kuuluvad: reeglid sisemised eeskirjad, ametijuhendid, personal. Need dokumendid on koostatud ettevõtte standardite kujul ja need jõustuvad organisatsiooni juhi korraldusel.

Haldusmõju on suunatud juhtimise eesmärkide saavutamisele, sisemiste normatiivdokumentide nõuete täitmisele ja juhtimissüsteemi täpsustatud parameetrite säilitamisele läbi otsese haldusregulatsiooni. Administratiivsete mõjurite hulka kuuluvad käsud, juhised, juhised, töönormide määramine, töö koordineerimine ja täitmise kontroll. Käsk on haldusmõju kõige kategoorilisem vorm ja kohustab alluvaid täpselt täitma tehtud otsused ettenähtud aja jooksul. Korralduse täitmata jätmine toob juhtkonnalt kaasa vastavad sanktsioonid. Käsud väljastatakse juhi nimel, s.o. üksikettevõtja kaubandusettevõte. Tavaliselt annab korraldusi välja organisatsiooni juht. Juhised ja juhised on kohalikku tüüpi haldusmõju, mille eesmärk on operatiivregulatsioon juhtimisprotsess. Töö juhendamine ja koordineerimine on juhtimismeetodid, mis põhinevad alluvate õpetusel töötoimingute läbiviimise reeglitest.

Sisemised tööeeskirjad - kohalikud normatiivakt töötajate töölevõtmise ja vallandamise korra reguleerimine vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile; töötajate ja tööandja põhiõigused, kohustused ja vastutus; tööaeg, puhkeaeg; töötajatele kohaldatavad soodustused ja karistused, samuti muud üksikettevõtja V. N. Stupinskaja (tööandja) ja töötajate töösuhete reguleerimisega seotud küsimused.

Töösisekorraeeskirjad on suunatud töödistsipliini hoidmisele, töökorraldusele, tööaja ratsionaalsele kasutamisele ja personalitöö kõrgele kvaliteedile.

Töötaja tutvumine sisemiste tööeeskirjadega töölevõtmisel on enne allkirjastamist kohustuslik tööleping.

Töölepingu sõlmimisel esitab tööleasuja järgmised dokumendid:

a) pass või muu isikut tõendav dokument;

b) tööraamat, välja arvatud juhud, kui töötaja asub tööle esimest korda või osalise tööajaga;

c) eriteadmisi või eriväljaõpet nõudvale tööle kandideerimisel dokument hariduse, kvalifikatsiooni või eriteadmiste olemasolu kohta;

d) riikliku pensionikindlustuse kindlustustunnistus;

e) sõjaväelise registreerimise dokumendid - kaitseväekohustuslastele ja ajateenistuskohustuslastele.

Esmakordsel töölepingu sõlmimisel vormistatakse tööandja poolt tööraamat ja riikliku pensionikindlustuse kindlustustõend.

Tööandja otsus töölevõtmise kohta tehakse pärast eelvestlusi.

Tööle asumine vormistatakse sõlmitud töölepingu alusel antud korraldusega. Tööleping on kirjutamine, on koostatud kahes eksemplaris, millest kumbki on poolte poolt allkirjastatud. Töölepingu üks eksemplar läheb üle töötajale, teine ​​jääb tööandjale. Töölepingu ärakirja töötaja kättesaamist kinnitab töötaja allkiri tööandja juures hoitaval töölepingu eksemplaril.

Tööle asumise korraldus tehakse töötajale kättesaamise vastu teatavaks kolme päeva jooksul alates töölepingu allkirjastamise päevast. Töötaja soovil võib talle väljastada korralduse koopia.

Töökohal õppimise perioodi määramisel sõlmitakse töötajaga kutseõppe praktikaleping.

Töötaja tööleasumisel tutvustatakse talle ametijuhendit, töötingimusi, töö- ja puhkerežiimi, töötasustamise süsteemi ja vormi, selgitatakse tema õigusi ja kohustusi; koos teabe loendiga, mis ärisaladus, või mis on seotud muu Tööandja konfidentsiaalse teabega; viia läbi infotunde ohutuse, tööstusliku kanalisatsiooni, töötervishoiu, tulekaitse ja muude töökaitse eeskirjade kohta.

Kõigi põhitöökohale töölepingu alusel tööle võetud töötajate kohta, kes on töötanud üle 5 päeva, peetakse tööraamatuid kehtivate õigusaktidega ettenähtud korras. Töölepingu ülesütlemine võib toimuda ainult seaduses sätestatud alustel.

Tööülesannete loetelu, mida iga töötaja oma ametikohal täidab, määratakse kindlaks töölepingu ja ametijuhenditega.

Kaupluste Hermes, Kantegir, Edelweiss töötamise ajal ametiülesandeid täitvatele müügikonsultantidele ja turvameestele kehtestatakse summeeritud tööajaarvestus alates a. arvestusperiood 1 kalendriaasta jooksul ja töönädal- puhkepäevade pakkumisega ajakava alusel. Töö- ja puhkepäevade vaheldumine toimub vastavalt Tööandja poolt kinnitatud lahkumiste ajakavale. Lahkumisgraafikud tehakse töötajatele teatavaks hiljemalt üks kuu enne nende jõustumist.

Kooskõlas Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku punkti 60.1 kohaselt on töötajal õigus sõlmida töölepinguid põhitöökohalt vabal ajal mõne muu regulaarselt tasustatava töö tegemiseks sama tööandja juures (osalise tööajaga sisetöö) või teise Tööandja juures (väline osalise tööajaga töö).

Töötasu arvestatakse vastavalt palgalehele, samuti on see töölepingu lahutamatu osa, kus on märgitud töötasu suurus Eraettevõtja juures töötava töötaja staaži arvestatakse tõendi alusel alates 2010. a. pensionifondi kindlustustasude maksmise kohta. Selline tõend esitatakse sotsiaalkindlustusasutustele.

Iga-aastast tasustatud põhipuhkust antakse töötajatele 28 kalendripäevad. Lisapuhkus Hakassia Vabariigis 8 kalendripäeva jooksul võib töötaja ja Tööandja kokkuleppel asendada rahalise hüvitisega.

Tööülesannete eeskujuliku täitmise, teenuste kvaliteedi tõstmise ja laitmatu töö eest on töötajatele ette nähtud järgmised soodustused:

1) premeerimine väärtusliku kingitusega;

2) rahalise preemia maksmine;

3) tänuavaldus.

Soodustused tehakse teatavaks järjekorras, juhitakse kogu meeskonna tähelepanu ja kantakse töötaja tööraamatusse.

Töötajad vastutavad distsiplinaarsüütegude toimepanemise eest: talle pandud tööülesannete täitmata jätmine või mittenõuetekohane täitmine; sisemiste tööeeskirjade rikkumine.

Distsiplinaarsüüteo toimepanemise eest rakendab tööandja järgmisi distsiplinaarkaristusi:

1) märkus;

2) noomitus;

3) vallandamine asjakohastel põhjustel vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile.

Sõltumata distsiplinaarkaristuse kohaldamisest võib töödistsipliini rikkunud töötaja korraldusega kuuks kuuks töötasu vähendada töötulemuste alusel. Kui töötaja karistamise korraldus kuulutatakse välja:

Märkus - töötasu vähenemine kuu töötulemuste alusel 10%.

Noomitus - töötasu vähendamine kuu töötulemuste alusel 50%;

Kui töötaja vallandatakse tööandja algatusel distsiplinaarsüüteo toimepanemise tõttu, siis kuu töötulemuste alusel töötasu ei arvestata.

Enne distsiplinaarkaristuse rakendamist nõutakse töödistsipliini rikkujalt kirjalikku selgitust. Töötaja seletuse andmisest keeldumine ei ole takistuseks distsiplinaarkaristuse kohaldamisel. Kui töötaja keeldub üleastumise fakti kohta ettenähtud vormis selgitust andmast, koostatakse asjakohane akt.

Distsiplinaarkaristust rakendab Tööandja hiljemalt ühe kuu jooksul selle avastamise päevast, arvestamata haigestumise aega ega töötaja puhkust.

Distsiplinaarkaristust rakendatakse tööandja korraldusel töötaja vahetu juhi või muu ettepanekul. ametnikud. Korraldusele lisatud: töötaja seletused, aktid, õigusrikkumise fakti ja konkreetse töötaja süüd kinnitavad tõendid.

Distsiplinaarkaristuse kohaldamise korraldus tehakse töötajale allkirja vastu teatavaks kolme tööpäeva jooksul selle väljastamise päevast arvates.

Korraldus, vajadusel kasvatusliku mõju läbiviimiseks, juhitakse kõikidele töötajatele.

Personalitabeli järgi töötab ettevõttes 32 töötajat. Perioodiks alates jaanuarist 2006. märtsini 2008 Ettevõte võttis tööle 33 töötajat ja koondas 21 inimest.

juht äritegevus ja kogu personal, on juht, kes allub otse tööandjale.

Juhataja kohustused:

Täidab kinnitatud hankeeelarve, käibeplaani, tagab inventari loomise.

Tööandja soovil annab teavet kauplemisprotsessi kohta.

Teostab kontrolli kaupade vastuvõtmise, tarnimise ja kauplemisplatsile paigutamise üle.

Kontrollib ladustamistingimuste, kauba müügitingimuste ja selle kvaliteedi järgimist.

Teostab äritegevuse juhtimist, mis on suunatud tarbijate vajaduste rahuldamisele ja kasumi teenimisele stabiilse toimimise ja ärilise maine säilitamise kaudu.

Kontrollib sõlmitud lepingute, lepingute ja lepingute äritingimuste kujunemist, hindab võimaliku riski astet.

Analüüsib ja lahendab organisatsioonilisi, tehnilisi ja majanduslikke probleeme, et suurendada toodete müügimahtu, parandada kaupade ja teenuste kvaliteeti ja konkurentsivõimet, materiaalsete ja rahaliste ressursside säästlikku ja efektiivset kasutamist.

Korraldab suhteid äripartneritega, laienemiseks vajaliku info kogumise süsteemi välissuhted ja kogemuste vahetamist.

See analüüsib nõudlust toodetud toodete või teenuste järele, prognoosib ja motiveerib müüki, uurides ja hinnates ostjate vajadusi.

Vaadeldavas organisatsioonis on teatud tööalase tegevuse motivatsioonisüsteem. See sisaldab loetelu stiimulitest, mis mõjutavad töötajate töömotivatsiooni.

Tabelis 3 on loetletud organisatsioonis kasutatavad stiimulid.

Tabel 3

Personali motiveerimise süsteem kaubandusettevõttes

"Mööbel teie koju"

№	Ergutusvorm	Peamine sisu
1.	Palk	Töötasu, sealhulgas põhi- ja lisapalk (lisad plaani täitmise eest).
2.	Boonused	Ühekordne väljamakse ettevõtte kasumist (uusaasta töötasu, mis on seotud saadud palga suuruse ja tööstaažiga)
3.	Vaba aeg	Töötajale täiendavate puhkepäevade võimaldamine; paindlik ajakava
4.	Tööjõu stiimulid	Tööreisid mööblimessidele-näitustele: uute tarnijate leidmiseks; tarnijate tehastesse - mööbli tootmise ja transpordi protsessiga tutvumiseks, samuti kaebuste esitamiseks.
5.	käibemaksu makseprogrammid	Ajutise puude kulude katmine
6.	Meditsiinilised üritused	Ettevõtte töötajate kindlustus, ennetavad vaktsineerimised.
7.	Ettevõttesisene pilt	Ettevõtte vormiriietuse pakkumine.
8.	Korporatiivne Sündmused	Aastavahetust pidades, õnnitlused 8. märtsil.

Tabelis 4 on toodud personali struktuur kategooriate lõikes dünaamikas aastatel 2006–2008.

Tabel 4

№	Kategooriad	Arv, pers.			% koguarvust
		seisuga 01.01.2006	seisuga 01.01.2007	seisuga 31.03.2008	seisuga 01.01.2006	seisuga 01.01.2007	seisuga 31.03.2008
1	Juht	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Raamatupidaja	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Müügikonsultandid	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Mööbli kokkupanijad	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	valvurid	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Aednik	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Koristav naine	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Kokku:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Tabel 5

Palgapersonali vanuseline koosseis seisuga 31.03.2008

Vanuselise koosseisu struktuur on enim väljendunud 26-35-aastastel töötajatel (50% koguarvust), mistõttu on personali koosseis noor.

Tabel 6

Personali voolavuse dünaamika

2006	2007	jaanuar-märts 2008
Personali voolavus, %	28%	31%	6%

Personali voolavuse arvutamisel ilmnes liiga suur voolavus, eriti 2006. ja 2007. aastal, kuna selle suhte normaalväärtus ei tohiks ületada 5%.

2.3 Personali arendamise süsteemi analüüs organisatsioonis

Mis puudutab personali arendamise ja koolituse küsimusi, siis on näha, kuidas paljud kaasaegsed juhid ei küsi endalt enam, miks töötajaid koolitada – nad saavad aru, et see tõstab ettevõtte konkurentsivõimet.

Personali arendamine võimaldab töötajatel tuvastada ja arendada oma võimeid ja oskusi, kasutada oma tugevaid külgi, süvendada ja laiendada teadmisi.

Haldusstruktuuri seisukohalt täidab personali arendamine järgmisi funktsioone: teavitamine, stimuleerimine, aktiveerimine ja juhtimine. Seetõttu on selle eesmärk viia haldusstruktuuri nõuded ja vajadused kooskõlla töötajate individuaalsete ootuste, vajaduste, võimete ja huvidega. Selle tulemusena tõstab töötajate areng samaaegselt struktuuri enda töö efektiivsust ja otstarbekust.

Seega on personali arendamise süsteemis kolm põhikomponenti: kutseõpe, personalireservi moodustamine ja karjäärijuhtimine.

Peamine ja vajalik koolitus ja arendus ettevõttes on suunatud müügikonsultantidele, kuna nemad on organisatsiooni põhikoosseis.

Levinud praktika on palgata koolitamata töötajaid ja neid pärast koolitada. Ettevõtja eesmärk on sel juhul arendada tõhusaks tööks ja koolituseks vajalikke oskusi ja suurendada personali teadmisi, mis põhinevad tavaliselt tööülesannete analüüsil - tehtud töö üksikasjalikul uurimisel, et määrata kindlaks vajalikud spetsiifilised oskused osa müüjate peamistest kohustustest:

Klienditeenindus, nimelt: kaupade pakkumine ja näitamine, nende tegevuse demonstreerimine, klientide abistamine kauba valikul;

Väljastada pass tootele, millel on kasutusgarantiiaeg;

Jälgida abitööliste poolt suuremahuliste kaupade pakendamist;

Valmistage ette kaubad müügiks: monitori lahtipakkimine, kokkupanek, komplekteerimine, taustvalgustuse ühendamine, jõudluse kontrollimine jne;

Valmis töökoht: kontrollida kaubandus- ja tehnoloogiliste seadmete saadavust ja töökõlblikkust, paigutada kaubad rühmadesse, arvestades nõudluse sagedust ja kasutusmugavust;

Töötage kassaaparaadiga, lugege raha ja andke saadud tulu ettenähtud korras üle, kontrollige müügisummasid kassaarvestite näitudega;

Dokumentatsiooni pidamine: kaupade tellimuste esitamine, ladudes teisaldamine, hoidmine, pretensioonid jne.

Määrata kokkuleppel ostjatega tingimused, kauba komplekteerimise ja tarnimise järjekord (vajadusel) ostjate elukohta;

Juhtida laadurite, komplekteerijate ja transportimiseks määratud sõidukite tööd;

Juhenda praktikale vastu võetud töötajaid ja osaleb aktiivselt nende koolitustel.

Lisaks põhiülesannetele peab müügiassistent teadma:

Selle kaubagrupi sortiment, omadused, otstarve;

Kuidas mööblit kasutada ja hooldada;

Praeguse hooaja moeseisund;

Erinevate ostjate kontingentide vastuvõtud ja tegevteenistuse meetodid;

Peamised mööbli valmistamisel kasutatavate toorainete ja materjalide liigid ning nende äratundmise meetodid;

Peamised tarnijad - tootjad, nende toodete valiku omadused ja kvaliteet;

Kaubandus- ja tehnoloogiliste seadmete seadme põhiprintsiibid; brändisektsioonide kujundamise põhimõtted;

Samuti peab teadma ja omama oskusi personaalarvutiga töötamiseks.

Personali väljaõpe toimub reeglina töökohal teatud tööde tegeliku tegemise käigus: iseseisev materjalide õppimine, juhendid ja juhised mööbli valmistamise ja müügi kohta müügikonsultantidele, samuti ohutusalased instruktaažid, juhendamine töötamisel. töökohale paigaldatud elektroonilised arvutid ja seadmed. Sel juhul koolitavad praktikandit müüjad. See meetod Lihtsustab õppimist, kuna praktikandid õpivad, tehes tegelikku tööd ja saades kiiret tagasisidet.

Tehnilisi ja hooldustöötajaid juhendatakse töökaitse ja tööohutuse alal.

Väljaõpe väljaspool töökohta:

Müüjate seotud kutsealade koolitus - Vene Standardpanga kaudu laenude töötlemise spetsialistide konsultandid;

Koolitus programmi "1C: Kaubandus ja ladu" raames;

Seminarid: raamatupidajale maksunduse ja raamatupidamise alal;

Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele, ostjatega tekkivate konfliktsituatsioonide või jooksva või tulevase perioodi tööülesannete ulatuse määratlemisel.

Reaalse personalireservi moodustamist ettevõttes praktiliselt ei võimaldata. Praktikantidest moodustatakse personalireserv müüjate ja komplekteerijate ametikohale juhuks, kui ettevõtja ei ole mingil põhjusel töötajaga rahul ja plaanib ta vallandada, samuti seetõttu, et töötajat on raske leida. lahkuva töötaja samaväärne asendus.

See ettevõte ei ole liiga suur ja tuleb tunnistada, et ei suuda oma noortele töötajatele eluaegseks karjääriks tingimusi luua ning seetõttu eeldab, et nad mõne aasta pärast lahkuvad. Selliseid tingimusi pakuvad nii töötaja kui ka organisatsioon.

Seega, pärast personalijuhtimise ja -arenduse süsteemi analüüsimist Mebel Vashimi Domi kaubamärgiga kaupluste näitel, saame teha järgmised järeldused ja soovitused personali juhtimise ja arendamise parandamiseks organisatsioonis:

1. Kaubandusettevõtte "Mööbel Sinu koju" juhtkonnal puudub personali osas selgelt välja töötatud programm. Töö personaliga taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele personaliolukorra kui terviku diagnoosimisega, s.o. hädaolukorras reageerimisel tekkivatele konfliktiolukordadele, mida püütakse mis tahes vahenditega kustutada.

2. Personalijuhtimissüsteem toimib haldusmeetodite alusel, mis põhinevad võimul, distsipliinil ja karistustel ning viiakse läbi organisatsiooniliste ja haldustoimingute vormis.

3. Personali arendamise süsteem põhineb peamiselt sisekoolitustel erialaste oskuste ja teadmiste omandamiseks ning on suunatud haldusstruktuuri nõuete ja vajaduste kooskõlla viimisele töötajate individuaalsete ootuste, vajaduste, võimete ja huvidega.

4. Motivatsioonisüsteem on halvasti arenenud, see tähendab, et inimesed töötavad ilma korraliku energia ja entusiasmita, aktiivsus ja ettevõtlikkus annavad teed tööülesannete formaalsele täitmisele "alates ja kuni" ning mõned töötajad tajuvad töökohal viibimist isegi koormavana. kohustus.

Esimese asjana tuleb palgata personalispetsialist, kelle ülesanneteks saab olema näiteks abistamine töötajate värbamisel, koolitamisel, hindamisel, premeerimisel, arutelul, edutamisel ja vallandamisel. Samuti jälgitakse erinevate hüvitiste programmide elluviimist (ravi- ja õnnetusjuhtumikindlustus, koondamised, puhkused jne). Personalispetsialistil on oluline roll ka kaebuste ja töösuhete menetlemisel.

Teine on motivatsioon. Luua meeskonnas selline keskkond, kus iga inimene saab oma võimeid maksimaalselt näidata; näidata tähelepanu töötajate isiklikele omadustele, õnnestumistele, omadustele, eluoludele; edendada kõigi osalemist oluliste probleemide lahendamisel, laiendades pidevalt oma alluvate iseseisvust ja enesekontrolli.

1. Personali kohanemise süsteem - annab uuele töötajale ettekujutuse ettevõttest, eduka lõpetamise kriteeriumidest katseaeg ja selle perioodi tegevuskava kohta. "Mentor" aitab uuel tulijal uue kohaga harjuda. Kõik see tõstab töötaja turvatunnet ja aitab kujundada töötajate lojaalsust alates esimestest tööpäevadest ettevõttes.

2. Kiitus. Suuline üldkoosolekutel ja tähtpäevadel, kirjade esitamine, "eeskujuks".

3. Palju õnne sünnipäevaks (sünnipäevade nimekiri on infostend, "soojad" sõnad, õnnitlused, kingitus kõikidelt töötajatelt ("ühendatud").

4. "Edu esitlus" või "auplaat".

5. Intressivaba laenu andmine eluasemetingimuste parandamiseks, kestvuskaupade ostmiseks. Antud juhul ei ole stiimuliks mitte laekuv summa, vaid võimalus võtta ettevõttelt laenu väiksemate bürokraatlike viivitustega ja töötajale soodsamatel tingimustel, aga ka juba see fakt, et ettevõte osaleb töötaja isiklikus elus, võttes hooli temast.

6. Tasuta rahaline abi (lapse sünd, abielu, lähedaste raske haigus või surm).

7. Abistamine töötajate laste puhkelaagritesse, õppeasutustesse (lasteaedadesse, koolidesse) paigutamisel.

Kolmandaks, juhi, raamatupidaja ja personalispetsialisti osalusel töötada välja pikaajaline personali arendamise programm.

Alustuseks tuleks koostada uued ametijuhendid, milles kirjeldatakse ettevõtte töötajatele pandud ülesandeid. Seejärel hinnata olemasolevat inimressurssi ja mõista, kui täielikult vastavad ettevõttes töötavad inimesed uutele nõuetele. Millised on nende kogutud teadmised ja oskused? Mida nad tahavad õppida? Mis on nende potentsiaal? Selleks on vaja läbi viia personali sertifitseerimine. See aitab kaubandusettevõtte juhil kujundada objektiivset ülevaadet iga töötaja saavutustest ja võimetest, selgitada välja tema isiklik enesehinnang ja soovid.

Personali arengut ettevõttes saab tagada selle kaasamisega muutuste protsessi. Personali koolitus- ja arendusprogrammides osalemise tagamine nii ettevõttesiseselt kui ka personalijuhtimise valdkonna väliste spetsialistide kaasamisega.

3. peatükk

3.1 Kaubamärgipoodide võrgustiku "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya) uue motivatsioonisüsteemi mudeli väljatöötamine

Tuginedes Mebel Vash Domi kaubamärgiga kaupluste võrgu personaliarendussüsteemi analüüsile, on vaja:

Motivatsioonitegevuse parandamiseks ja motivatsioonisüsteemi loomiseks on vajalik personaliosakond (personaliosakond) loomine.

Selleks peate kaasama juhtimisvaldkonna kvalifitseeritud spetsialisti. Sellel osakonnal peaks olema motivatsioonitegevuste läbiviimiseks vajalik teave, ressursid ja volitused.

Osakond peab:

Personali materiaalsete soodustuste süsteemi optimeerimine;

Meeskonna sotsiaalpsühholoogiline diagnostika;

Grupisuhete analüüs ja reguleerimine;

Tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide uurimine;

hallata tööhõivet;

Kandidaatide hindamine ja valimine vabadele ametikohtadele;

Inimressursi ja personalivajaduse analüüs;

personali turundus;

Ettevõtluskarjääri planeerimine ja kontroll;

Töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine;

Töömotivatsiooni büroo;

Õigus- ja töösuhete arendamine;

tippjuhtkonnale selle üksikasjade kohta täieliku teabe pakkumine;

Tehtud tööde ja saavutatud tulemuste üle arvestuse pidamine.

Selle osakonna toimimine parandab tootmis- ja juhtimissüsteemi efektiivsust.

Selleks on välja töötatud kaubamärgikaupluste võrgustiku "Mööbel koju" personaliarenduse osakonna eeskiri ja töö kirjeldus personalijuht.

Ettevõtte motivatsioonitase tõuseb oluliselt, seega on sellise süsteemi ülesehitamine esimene vajalik samm ettevõtte efektiivsuse tõstmise suunas.

Ettevõttes kehtiv preemiasüsteem seab töötasu suuruse sõltuvaks personali otsesest tööst, keskendudes müügiplaanidele. See on mõeldud ainult töödistsipliini rikkumiste ärahoidmiseks. Materiaalsete soodustuste mõjusamaks mõjuks töötajatele on vajalik kõigi töötajate põhipalgafondi diferentseeritum lisatasude süsteem.

Kaasaegsed palgasüsteemid põhinevad teatud palgavormide valikul ja erinevate töötasukomponentide vahelise seose loomisel. Erinevaid palgasüsteeme on kümneid: aja-boonus, tükitöö-boonus, ajapõhine normaliseeritud ülesandega, tükitöö jne.

Mis tahes peamine ülesanne kaasaegne süsteem töötasu eesmärk on tagada palga motivatsioonipotentsiaal – tööjõu efektiivsuse ja selle eest makstava tasu suhe. Arenenud riikide ettevõtetes kasutatakse sageli korraga mitut tasustamissüsteemi, mis peegeldavad selle eripära erinevates osakondades ja nende rolli saavutatud tulemuste saavutamisel.

Brändipoodide võrgus "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya) eksisteeriv tasusüsteem ühendab täna mitut loetletud tasustamisviisi, mida rakendatakse teatud personalirühmade jaoks. Ettevõtte tasustamissüsteemi võimalike korraldamise vormide analüüs väljapakutud tehnoloogia järgi, lähtudes eesmärgist muuta praegust majanduslikku olukorda, näitas, et olemasolevat süsteemi tuleks täiendada töötajate kasumis osalemise süsteemiga. korralduse ja personalijuhtimise ülesehitamise vastavalt eesmärkidele, mille saavutamisest lähtuvalt hakatakse hindama iga töötaja efektiivsust.töötaja.

Töötajate ettevõtte kasumis osalemise süsteemide all mõistetakse nende ja ettevõtte vahel täiendava kasumi jagamist, mis saadakse tootlikkuse või kvaliteedi suurenemise tulemusena.

Kavandatava süsteemi juurutamisel tuleks juhinduda juhtimises välja töötatud meetoditest ja tingimustest töötajate osalussüsteemide kasutamiseks kasumis. Peamised tingimused töötajate osalussüsteemide kasumis rakendamise tõhususe tagamiseks:

1. Kasumis osalemine on ebaefektiivne, kui sellele ei lisandu töötajate kaasamine juhtimisse, otsustusprotsessi, tootmisprobleemide, tootmise täiustamise võimaluste leidmisse ja lahendamisse.

Peaasi on mõista, et kasumi jagamise süsteemid ei ole mitte niivõrd viis töötajatele palga maksmiseks, vaid viis tööprotsessi juhtimiseks, kontrollimiseks nii, et inimeste ratsionaliseerimistegevuste kaudu pidevalt ergutataks tootmise parandamist. .

2. Lisatasude suuruse määramisel tuleks lähtuda näitajatest, millele töötajad saavad reaalselt mõju avaldada, s.o. mida nad saavad mõjutada (eelkõige paremuse poole), kontrollida oma töökohtadel, tootmiskohtades.

3. On hädavajalik, et töötajad ise osaleksid kasumi jagamise süsteemide väljatöötamises või tootlikkuse kasvust saadava kasu jagamises. Selliseid süsteeme ei tohiks välja töötada kitsas spetsialistide või juhtide ring.

4. Vaja on optimeeritud tiigimaksete süsteemi (tööjõu eest tasu mõõdukalt, mitte ala- ega ülemaksa). Et asi oleks palju lihtsam, inimestele arusaadav, on võimalik juurutada ka individuaalne tasumise süsteem, kusjuures töötaja peab teadma, mille eest ja miks lisatasud tekkisid, et kõik töötajad saaksid veenduda tulemuslikus töös, algatusvõimes ja töötaja juhtkond julgustab täielikult kasu saada.

5. Lisatasu ei tohiks koguda töötajate tulemuste ja tegevuste eest, kes on kohustuslikud ja mida makstakse püsiva töötasu osana. Samuti tuleb töötajale selgeks teha, et lisatasu ei ole tavapärane lisatasude vorm, mis ei suuda töötajat stimuleerida, vaid lisatasu tulemusliku töö, algatuse jms eest.

Töötajate kasumis osalemise süsteemi loomise esialgseks aluseks võivad olla täiendava boonusfondi moodustamise kavandatavad parameetrid. Loodud preemiafondi jagamine tuleks läbi viia vastavalt töötajate osalusel välja töötatud standarditele. Laekunud fondi jaotus oleks mõistlik kujundada kahes suunas: preemiad töötajatele ettevõtte kui terviku tulemuste ja töötajate individuaalse panuse tulemuste põhjal. Boonusfondi jaotamise üksikasjalikud parameetrid tuleks kehtestada töötajate osalusel, et need oleksid neile arusaadavad.

Üksikasjalikumalt tuleks välja töötada individuaalsed materiaalsed stiimulid ettevõttes. Eelkõige puudutab see nii individuaalsete lisatasude kehtestamist juhtimissüsteemi eesmärkide kaupa kui ka lisatasude kehtestamist ületunnitöö eest ja ratsionaliseerimisettepanekuid.

Boonusfondi jaotamisel ja täiendavate ergutuspreemiate kehtestamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata sotsiaalmaksete süsteemile.

Täiendavad sotsiaalsed ja majanduslikud maksed ja garantiid sisse Sel hetkel ettevõtte kaupluste võrgus "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya) saab: tasuline pühad; tasuline aeg lõunasöögiks; ravikindlustus ettevõttes; täiendav pensionikindlustus ettevõttes; õnnetusjuhtumikindlustus; abi hariduse, kutseõppe ja ümberõppe parandamisel; soodusvautšerid sanatooriumidele; rahaline abi ravi jaoks; sooduslaenud ettevõttes.

Kombineerides kõik ettevõttes kavandatud ja juba olemasolevad majandussoodustuste meetmed, saame anda järgmise loendi töötajate majandusliku tulu saamise vormidest, mis on mõeldud nende töötegevuse stimuleerimiseks:

1. Palk (põhipalk ja lisatasud ja lisatasud).

2. Boonused (ühekordsed väljamaksed organisatsiooni kasumist (tasud ja preemiad)).

3. Kasumis osalemine (fikseeritud osa tulust, millest moodustatakse ergutusfond).

4. Lisatasude plaanid (äri- ja isiklike kulude subsideerimine sõltuvalt töö tulemusest).

5. Hoiufondid (organisatsiooni töötajatele kogumisfondide korraldamine koos intresside tasumisega).

6. Sissemaksed pensionifondi (tekib oma alternatiiv riiklikule pensionifondile, kuhu tehakse sissemakseid).

7. Laenu saamise ühing (sooduslaenu paigaldamine).

Kõiki neid stiimuleid tuleks kasutada materiaalse tasu määramisel, samas kui personalikulud ei ole järsult kasvavad. Selliste kasutuselevõtt tuleb läbi viia järk-järgult, samal ajal kui üks vorm võib olla teise allikaks (näiteks hoiufondid - laenuallikad).

Töötasusüsteemi täiustused tuleb välja töötada iga personalikategooria jaoks ning viia need sisse ettevõtte töötasude ja preemiate regulatsiooni. Kavandatavad lisatasutingimused avaldavad diferentseeritumat mõju igale töötajale ja võivad stimuleerida teatud töötajate kategooriate tööd.

Kavandatavas süsteemis rakendatakse majanduslikke juhtimismeetodeid järgmiselt: projektijuht koostab rahaliste väljamaksete ja muude materiaalsete soodustuste kava ja koosseisu, olenevalt iga töötaja töö tulemusest, lähtudes soodustuste üldnimekirjast. loodavas palgasüsteemis välja töötatud vormid.

Arendamisel ja täiustamisel majanduslikud meetodid ettevõtte juhtimine juhtivtöötajad kaubamärgiga kaupluste võrgustik "Mööbel teie koju" (IP Stupinskaya), on vaja arvestada, et kõrgeim efektiivsus Majanduslike meetodite mõju juhtimises saavutatakse nende kombineerimisel teiste meetoditega (majanduslike meetodite tugevdamine organisatsiooniliste ja halduslikega ning materiaalsete stiimulite täiendamine sotsiaal-psühholoogilise motivatsiooniga).

Kavandatava materiaalsete stiimulite süsteemi rakendamiseks ning ettevõtte kesk- ja madalama astme juhtkonna professionaalse taseme tõstmiseks uue tasusüsteemi kasutuselevõtu esialgseks perioodiks on vaja luua projektijuhtimise maatriksstruktuur. Hetkeolukorra muutmise korraldamine tuleb usaldada juhile, kes on uues struktuuris määratud "projektijuhiks". Tema kohustuste hulka kuulub: planeerimine tööjõukulud nõudluse suurenemise ajal infosuhtluse tagamine vastutavate isikute ja kõrgema taseme juhtide vahel, uue personali töö stimuleerimise süsteemi juurutamine, tootmisülesannete täitmise jälgimine ja vastutavate isikute töö korraldamine.

Projektis osalejate töö korraldamiseks on vaja luua tõhus infovoog nende ja isikute vahel, kelle käsutuses on kogu projekti elluviimiseks vajalik teave. Projektijuhi saadav tasu peaks olema seotud elluviimise tulemustega see projekt ning see on materiaalsete ja moraalsete stiimulite kombinatsioon.

Mitu aastat oma ametikohal töötanud töötajaid tuleks julgustada erisoodustuste, lisatasude, suurendamisega baasmäär jne.

Äriettevõtte juhi lähtepunktiks peaks olema plaan. Plaan koostatakse töötajatele kahe näitaja järgi:

käive;

· tulu;

· tööjõu efektiivsus;

klienditeeninduse tase;

Müüjate emotsionaalne suhtumine.

Kaubandusettevõtte edukaks toimimiseks konkurentsikeskkonnas on vaja tõhusat tulu igalt töötajalt.

Kavandatavate motivatsioonimeetmete kasutuselevõtt koos karjäärijuhtimissüsteemi kujundamisega suurendab töötajate huvi oma töö tulemuste ja kogu ettevõtte juhtimissüsteemi tulemuslikkuse vastu.

3.2 Karjäärijuhtimise süsteemi kujundamine

Karjäärijuhtimise programmi järgi soovitame planeerida karjääri vähemalt 5 ja mitte rohkem kui 10 aastaks, kuna uuele ametikohale (eriti juhi ametikohale) kohanemine toimub 2-5 aasta pärast ning 10 aasta pärast võivad töötingimused muutuda. oluliselt muutuda jne d.

Töötaja karjääri planeerimisel tuleb lähtuda mitmetest selle arendamise põhimõtetest:

a) individuaalsus, mis eeldab teatud selektiivsust karjääri kujundamisel, kuna mitte kõik töötajad ei suuda rahuldada vajalikke võimeid, vanust, haridustaset;

b) ettevõtte ja töötaja huvi karjääri arendamise vastu;

c) stimuleerimine (moraalne ja materiaalne) ja materiaalne toetus, töötaja karjääri arendamise rahastamine ettevõtte plaanides;

d) kohustuslik erialane kasv, mis hõlmab täiendõpet, professionaalsuse (oskuste) kasvu;

e) sotsiaalpsühholoogiline mugavus ja rahulolu, mille tagab sotsiaalne tunnustus, materiaalse heaolu kasv;

f) objektiivsus, mis tähendab subjektiivsete tegurite mõju välistamist juhi poolt.

Teeme ettepaneku ehitada karjääri kujundamise protsess etappidena, mis on näidatud diagrammil (joonis 4):

Riis. 4. Karjääri arengu etapid (perioodid).

a) täiendõpe (ümberõpe, praktika) jätkuõppe süsteemis (CSS);

b) personalireservi registreerimine juhtivatele ametikohtadele edutamiseks, kui töötaja on kohustatud läbima SSS-i koolituse (täiendõpe, ümberõpe, praktika) vastavalt individuaalsetele plaanidele;

c) nimetamine kõrgemale ametikohale (vastavalt reservis väljaõppe tulemustele või ettevõtte juhtkonna otsusel);

d) töötaja rotatsioon oma üksuses või ettevõttes silmaringi laiendamiseks, mille käigus tööülesanded muutuvad ilma palka muutmata. Vähemalt mitte ilma seda vähendamata.

Igat tüüpi töötajate rotatsiooni, SSS-i koolitust, personalireservi registreerimist ja edutamist soovitatakse läbi viia ainult töötaja nõusolekul, kuna sel juhul on "jõulised" töömeetodid vastuvõetamatud.

Töötaja karjääri planeerides tuleb silmas pidada, et ülesanded lahendatakse, et:

a) töötaja seab end: kõrgema ametikoha saavutamiseks; tagada kõrge materiaalne heaolu; avage meel; tõsta autoriteeti, prestiiži; saavutada teiste lugupidamine jne;

b) silmitsi ettevõttega: valida töötajate (eriti noorte) hulgast pädevad iseseisvad, nõuetele vastavad ja mitmete omadustega (organisatsioonivõime, suhtlemisoskus, tulemuslikkus, pingetaluvus, vastutustundlikkus jne) spetsialistid ja juhid ning nende kaudu järkjärguline areng ja liikumine, valmistuge kõrgetele ja vastutusrikastele ametikohtadele määramiseks.

Kui töötaja väärib juhi või personalijuhi hinnangul karjääri planeerimist, mis on ettevõtte huvides, siis tuleb välja selgitada töötaja suhtumine sellesse. Selleks peetakse töötajaga vestlust, mis on üles ehitatud nii, et ta paljastab oma suhtumise ettevõtte lahendatavatesse ülesannetesse, selle võimalikku laienemisse ja sellega seoses vajadust SSS-is valmistuda. , tööl liikumiseks (pöörlemine ja liikumine).

Kui tehakse kindlaks töötaja motivatsioon karjääri arendamiseks (st edutamise, edu, eneseteostuse, tunnustamise jms installatsioonid), on soovitatav määrata vastavus sarja tõsiduse vahel. isikuomadused(ametialaselt olulised) nõuded kutsetegevusele. Teisisõnu tuleks psühholoogilise diagnostika meetoditega hinnata isikuomadusi ja nende vastavust professionaalsuse ja kutsesobivuse kriteeriumidele.

Juhul, kui ettevõttel tekib vajadus oma personalireservidest vastavaid juhte koolitada ning kandidaadil on, nagu intervjuu ja testimine näitasid, nõuetele vastavad motivatsioon ja isikuomadused, koostatakse töötaja karjääriplaan.

Planeeringu vorm ja selle valmimise näidis on toodud allpool.

Plaan täpsustab:

a) üldised isikuandmed (perenimi, eesnimi, isanimi, ametikoht, vanus, haridus ja selle liik, üldine töökogemus ja ametikoht);

b) viimase atesteerimis- (võistlus-) komisjoni järeldus;

c) viimase vestluse tulemused ja professionaalsuse taseme (sh isikuomaduste) hindamine;

d) teave varasemate koolituste kohta SSS-is, personalireservis jne;

e) periood (millest mis aastani), mille kohta plaan koostatakse;

e) muu huvipakkuv teave.

Töötaja karjääriplaan sisaldab 14 veergu, mis näitavad järgmisi andmeid:

a) ametikohtade nimed, mida töötaja kavatseb täita (rotatsiooni või edutamise ajal);

b) kavandatud liikumise periood (aasta, ligikaudu kvartal);

c) stiimulite liigid (palgakasv, tasuta haridus jne.);

d) SNO koolitusliikide nimetus;

e) SNO-alase koolituse tingimused;

e) kavandatav õppeasutus SSS-i koolituseks;

g) kavandatud õppesuund;

h) hinded, mille töötaja sai SSS-i koolitusel, personalireservis, korraliste atesteerimiste, võistluste jms ajal;

Töötaja karjääriplaan peaks olema kõigi tema liikumiste, SSS-i koolitusele suunamise ja töötajale teatud nõuete esitamise aluseks. Seega, hoolimata sellest, et karjääriplaan ei saa olla kohustusliku täitmisega käskkiri, on selle koostamine vastutusrikas asi ning kergemeelsus, pealiskaudsus ja hooletus töötaja suhtes on siin lubamatud. Tabelis 7. on toodud töötajate karjääriarengu plaan, mis on spetsiaalselt loodud kaubamärgiga kaupluste keti "Mööbel Sinu koju" jaoks.

Tabel 7

Personali karjääri arendamise plaan

Üldine informatsioon:

1. Perekonnanimi: Ermakova

2. Nimi: Galina

3. Keskmine nimi: Nikolajevna

4. Ametikoht: müügiassistent

5. Sünniaasta: 1980

6. Töökogemus: 5 aastat, millest 3 aastat viimasel kohal

7. Haridus: kõrgem, lõpetas 2003. aastal Khakassi äriinstituudi kaubanduse erialal (kaubandusäri).

8. Viimase atesteerimiskomisjoni järeldus: „Ta vastab oma ametikohale, on heade teadmiste ja oskustega. Kõrgematele ametikohtadele edutamist väärt.”

9. SSS (elukestva õppe süsteem) koolitus: ei läbinud.

10. Personalireservis olemine: ei kuulu.

11. Hindamine intervjuu tulemuste põhjal: Olen tööga rahul, soovin tõsta oma professionaalset taset, olen huvitatud karjääri arengust.

12. Professionaalsuse ja isikuomaduste terviklik hindamine: 4,03 sh:

a) isikuandmed: 4.00;

b) isikuomadused: 4,09;

sisse) professionaalne treening: 4,00.

Hinded vastavad töökoha nõuetele.

13. Karjääri planeerimise tähtaeg: 2008-2018 (10 aastaks).

14. Muu teave:

a) ei arvesta isiklikku aega töö huvides;

b) järjekindel seatud eesmärkide saavutamisel, kuid mitte kangekaelne, kompromisside tegemine;

c) mõõdukalt ambitsioonikas, hoolib oma prestiižist.

Seega on selge, et tõhus karjääriplaneerimise juhtimine pakub:

Laialdased võimalused kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meelitamiseks,

Põhitöötajate (organisatsiooni võtmetöötajate) voolavus vähenes, kuna nad on rahul edutamisvõimalustega,

Organisatsiooni efektiivsuse kasv personali ja ettevõtte kooskõlastatud tegevuse lõpptulemusena.

Lõppkokkuvõttes annab kogu see protsess mõlemapoolset kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale.

Esitletud karjääriarengu plaani rakendamine kaubamärgipoodide võrgustikus "Mööbel teie koju", samuti uue motivatsioonisüsteemi mudeli juurutamine aitab kujundada selles organisatsioonis personali arendamise süsteemi.

Järeldus

Läbiviidud uuringute põhjal saab teha järgmised järeldused:

1. Tänapäeva hästi juhitud organisatsioonid usuvad, et õigete inimeste värbamine on alles algus, samas kui suurem osa organisatsiooni ressurssidest on käegakatsutavad objektid, mille väärtus aja jooksul amortiseerub, siis aastatega peaks inimressursi väärtus kasvama. Seega nii organisatsiooni enda kui ka kogu personali isiklikuks hüvanguks peab organisatsiooni juhtkond pidevalt töötama selle nimel, et oma potentsiaali igal võimalikul viisil suurendada.

Personali arendamine muutub planeerimise objektiks, mida kõige lühidalt defineeritakse kui protsessi, mille käigus organisatsioon varustatakse õigel ajal õiges kohas õige arvu inimestega, kellel on õiged oskused. Ilmselgelt sisaldab see organisatsiooni tulevaste tööjõuvajaduste prognoosimise elementi kvantitatiivses ja kvalitatiivses kontekstis.

Personali arendustegevust tuleks vaadelda kui investeeringut organisatsiooni immateriaalsesse varasse. Personali arendamise programmid aitavad kaasa kõrgemate võimetega ja tugeva motivatsiooniga tööjõu kujunemisele organisatsiooni ees seisvate ülesannete täitmiseks, mis toob kaasa tootlikkuse tõusu ja seeläbi ka organisatsiooni inimressursi väärtuse kasvu.

2. Personalikoolituse protsess on eduka organisatsiooni personalipoliitika lahutamatu osa, mis võib taotleda erinevaid eesmärke: inimressursi kvaliteedi tõstmine, toodete või teenuste kvaliteedi tõstmine, organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine, personali arendamine. , kommunikatsioonisüsteemi parandamine organisatsioonis, organisatsioonikultuuri kujundamine, organisatsioonile lojaalsuse taseme tõstmine.

3. Personalireservi moodustamine on organisatsioonis kõrgemaid vabu ametikohti täitva personali sihipärase professionaalse arendamise kompleksne protsess. Reservi koosseis peegeldab vajadust (praegust ja tulevast) juhtide, spetsialistide järele, samuti olemasolevate ja kavandatavate ametikohtade struktuuri.

4. Tõhus karjääriplaneerimise juhtimine annab avaraid võimalusi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ligimeelitamiseks, organisatsiooni võtmetöötajate voolavuse vähendamiseks tänu nende rahulolule edutamisvõimalustega, organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks personali koordineeritud tegevuse lõpptulemusena ning ettevõtet. Lõppkokkuvõttes annab kogu see protsess mõlemapoolset kasu nii organisatsioonile kui ka töötajale.

5. Käesolevas töös viidi läbi personalijuhtimise ja arendussüsteemi analüüs Abakani linnas asuva kaubamärgipoodide keti Mebel Vash Dom (Mööbel Sinu koju) (IP Stupinskaya) näitel, mille tegevus on hõlmab nii kodumööbli müüki elanikkonnale kui ka mööbli tarnimist ja komplekteerimist ostja majja. Konkurentsikeskkonna turundushinnangu järgi on firmakaupluste võrgustik "Mööbel Sinu koju" pehme- ja korpusmööbli turul üks liidreid.

6. Analüüsides personalijuhtimise süsteemi kaubandusettevõttes "Mööbel Sinu koju" võib öelda, et organisatsiooni juhtkonnal puudub personali osas konkreetne tegevusprogramm ning kogu personalitöö taandub praktiliselt personaliarvestusele, st personalijuhtimise süsteemist lähtudes võib öelda, et organisatsiooni juhtkonnal puudub personalijuhtimine. tööraamatute pidamine ja sisekoolitus, mis toimub vastavalt vajadusele. Mõju meeskonnale ja üksikule töötajale, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis, põhineb praktiliselt administratiivsetel meetoditel, st see on teadlik vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, soov selles organisatsioonis töötada.

7. Olles analüüsinud personali arendamise süsteemi Mebel Vash Dom kaubamärgiga kaupluste näitel, saame teha järgmised järeldused:

Personali arendamise süsteem põhineb peamiselt sisekoolitustel erialaste oskuste ja teadmiste omandamiseks ning on suunatud haldusstruktuuri nõuete ja vajaduste vastavusse viimisele töötajate individuaalsete ootuste, vajaduste, võimete ja huvidega;

Reaalse personalireservi moodustamist ettevõttes praktiliselt ei võimaldata;

Motivatsioonisüsteem on halvasti arenenud, see tähendab, et inimesed töötavad ilma korraliku energia ja entusiasmita, aktiivsus ja ettevõtlikkus annavad teed tööülesannete formaalsele täitmisele "alates ja kuni" ning mõned töötajad tajuvad töökohal viibimist isegi koormava kohustusena;

8. Tuginedes personaliarenduse analüüsile kaubandusettevõttes "Mööbel Sinu koju", personali arendamise süsteemi moodustamiseks on soovitatav:

Parandage tööd personaliga, võttes kasutusele uue staabiüksus- personalijuht;

Töötada välja motivatsioonisüsteemi mudel ettevõttes.

Personaliosakonna toimimine suurendab tootmis- ja juhtimissüsteemide efektiivsust.

Kaubamärgiga kaupluste keti Mebel Vash Dom töötajate majanduslike stiimulite meetodite täiustamine peaks põhinema palga ja ettevõtte sissetulekutaseme ning töötaja enda tõhususe vahelise seose loomisel.

Kavandatavate meetmete rakendamine koos teiste juhtimismeetodite täiustamisega suurendab töötajate huvi oma töö tulemuste ja kogu ettevõtte juhtimissüsteemi tulemuslikkuse vastu.

9. Ettevõtte kaupluste võrgustikus "Mööbel Sinu koju" karjääri juhtimisega seotud probleemi lahendamiseks on välja töötatud soovitused ettevõtte juhi praktilise metoodilise abi pakkumiseks juhtide ja spetsialistide karjääri planeerimisel.

Karjääri arengu perioodid on selgelt esindatud:

a) täiendõpe elukestva õppe süsteemis;

b) personalireservi kuulumine juhtivatele ametikohtadele edutamiseks;

c) nimetamine kõrgemale ametikohale;

d) töötaja rotatsioon oma üksuses või ettevõttes, et laiendada tema silmaringi.

Kui ettevõttel on vaja oma personalireservidest välja koolitada sobivad juhid ning kandidaadil on, nagu intervjuu ja testimine näitasid, nõuetele vastavad motivatsioon ja isikuomadused, koostatakse töötaja karjääriplaan. Käesolev töö pakub välja karjääriplaani kahele kaubandusettevõtte "Mööbel Sinu koju" töötajale.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vesnin, V.R. Praktiline personalijuhtimine. Käsiraamat jaoks personalitöö. - M.: Jurist, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obuhhov, D.V., Samõgin, S.I. Personali juhtimine. Rostov Doni ääres: "Fööniks", 2004.

3. Kodžaspirova, G.M., Kodžaspirov, A.Yu. Pedagoogiline sõnaraamat kõrgemate ja keskkoolide pedagoogiliste asutuste üliõpilastele. - M.: Academia Publishing Center, 2002.

4. Krymov, A.A. Olete personalijuht. - M.: Vershina, 2008.

5. Lukash, Yu.A. Motivatsioon ja efektiivne personalijuhtimine. - M:. "Finpress", 2007.

6. Lukaševitš, V.V. Juhtimise alused kaubanduses. - M.: Majandus, 1996.

7. Makarova, I.K. Personali juhtimine. - M., Õigusteadus, 2002.

8. Maslov, E.V. Ettevõtte personalijuhtimine: õpik. / P.V. toimetuse all. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Juhtimise alused / Per. inglise keelest. - M.: Delo, 1992.

10. Tööjõu motiveerimine üleminekumajanduses. / Šahhovskaja L.S. - M: ei kehti

11. Novikov D.A. Stiimulid organisatsioonisüsteemides. Moskva: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Djatlov, V.A. Ettevõtte personalijuhtimine. 2. väljaanne – M.: Finpress, 2000.

13. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 1998.

14. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Toim. Majandusteaduste doktor, prof. JA MINA. Kibanova. - M .: Kirjastus "Exam", 2006.

15. Fedorova, N.V. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpetus. M.: Konkurss, 2007.

16. Fedosejev, V.N., Kapustin, S.N. Personalijuhtimise meetodid. - M., 2002.

17. Tsvetajev, V.M. Personali juhtimine. - Peterburi: Peeter.

18. Balašenko, V. Kuidas kasvatada ideaalset juhti?//Personalijuhtimise käsiraamat. - 2004. - nr 2.

19. Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Süsteemne lähenemine koolitusel//Personalijuhtimise käsiraamat. - 2003. - nr 4.

20. Komarova, N. Tööjõu motiveerimine ja töö efektiivsuse tõstmine. // Inimene ja tööjõud. - 1997. - nr 10.

21. Personali väljaõppe alase töö korraldus//Personalijuhtimine. - 2004. - nr 1.

22. Tööjõu organiseerimise ja soodustamise süsteem (metoodilise arenduse kogemus). S. Gubanov // Majandusteadlane. - 1997. - nr 3.

23. Yurtaykin, E. Miks õunad kukuvad või personali sisemine demotivatsioon // TopManager. - 2002. - nr 22.

24. Tereštšuk, N.I. Kuidas muuta õppeprotsess tõhusaks // Personalijuhtimise käsiraamat. - 2003. - nr 4.

25. Hljuneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verhoglazenko, V.N. Maslow püramiid pluss ehk Kui vaieldamatu muutus kahtlaseks // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 1998. - nr 5.

26. Suur Nõukogude Entsüklopeedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Kuidas ja miks personali koolitatakse // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Tõeline Venemaa // Ekspert. - 2005. - nr 19 (466) 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: sotsiaalteaduste sõnaraamatud//http://www.glossary.ru

30. Teatage 15 saatuslikust veast värbamisel//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Ettevõtte koolitus: varjatud oht//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Nõuded jõudlusstandarditele. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedjukin, I., Shmarov, A. Sobiv, kuid treenimata // Ekspert. - 2005. - nr 6 (453), 14. veebruar 2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedjukin I., Šmarov A. Hea, kuid treenimata//Ekspert. - 2005. - nr 6 (453), 14. veebruar 2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoogiline sõnaraamat kõrg- ja keskhariduse õppeasutuste üliõpilastele / / M .: Academia Publishing Center, 2002. - Lk 95

Balašenko V., V. Romanenko Kuidas kasvatada ideaalset juhti?//Personalijuhtimise käsiraamat. - 2004. - nr 2. – lk 80

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagoogiline sõnaraamat kõrg- ja keskhariduse õppeasutuste üliõpilastele / / M .: Academia Publishing Center, 2002. - Lk 94

Balašenko V., Romanenko V. Kuidas kasvatada ideaalset juhti?//Personalijuhtimise käsiraamat. - 2004. - nr 2. – lk 72

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Süsteemne lähenemine koolitusel//Personalijuhtimise käsiraamat. - 2003. - nr 4. – lk 76

Teatage 15 saatuslikust veast värbamisel//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Suur Nõukogude Entsüklopeedia// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Tõeline Venemaa// Ekspert. - 2005. - nr 19 (466) 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: sotsiaalteaduste sõnaraamatud//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Ettevõtte koolitus: varjatud oht//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Nõuded jõudlusstandarditele//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereštšuk N.I. Kuidas muuta õppeprotsess tõhusaks // Personalijuhtimise käsiraamat. - 2003. - nr 4. – lk 69

Makarova I.K. Personali juhtimine. M., Õigusteadus, 2002

Ebastabiilses majandusolukorras, tihedas konkurentsis peavad ettevõtted tegema kõik endast oleneva rohkem vaeva rasketes turutingimustes ellu jääda ja edukaks saada.

Koos hästi korraldatud värbamis- ja valikumenetluste, personali kohandamise, stiimulite ja äritegevuse hindamisega on üks viise aidata luua uusi äriideid, omandada kaasaegseid seadmemudeleid, arendada ja rakendada täiustatud tehnikaid ja tehnoloogiaid ning koolitada kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. töötajad on luua korralduses personali professionaalse arengu süsteem.

Pideva arengu kontseptsioon muutus aktuaalseks pool sajandit tagasi. Just siis, teadus- ja tehnikarevolutsiooni algusega, pööras kogu maailm tähelepanu sellele, et erialased teadmised vananevad kiiremini, kui need omandatakse kogu haridustsükli jooksul. Ja mis kõige tähtsam, on toimunud põhimõtteline muutus ja inimese rolli ümbermõtestamine tootmises. Nüüd on just personal organisatsiooni strateegiline ressurss ning võtmetegur selle pikaajalises ja stabiilses toimimises. Hästi koolitatud, valmis muutuma koos organisatsiooniga, avatud uuendustele personalist saab iga ettevõtte konkurentsieelis ning personali arendamine on üks olulisi funktsioone personali juhtimine.

AT kaasaegne kirjandus käsitletakse paljusid mõistete määratlusi: "protsess" ja "areng", kuid tähendusliku tõlgenduse võib taandada järgmistele määratlustele:

1. Protsess – mitmete järjestikuste toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

2. Areng on protsess, mille eesmärk on muuta materiaalseid ja vaimseid objekte nende täiustamise eesmärgil.

3. Personali arendamine - (laias tähenduses) tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada organisatsiooni inimressursi kvaliteeti.

Personali arendamine – (kitsamas tähenduses) – on omavahel seotud toimingute süsteem, mis hõlmab strateegia väljatöötamist, personalivajaduste prognoosimist ja planeerimist, karjääri ja ametialase kasvu juhtimist, protsesside ja kohanemise korraldamist, haridust, koolitust, personali kujundamist. organisatsioonikultuur.

Personali arendamine on üldine ja professionaalne.

Personali üldine areng on töötajate intellektuaalse kapitali rikastamise, ümbritseva reaalsuse mõistmise, uute väärtuste aktsepteerimise, laienemise protsess. sotsiaalsed sidemed ja partnerlusvõimalusi, mis aitavad kaasa individuaalse tööjõupotentsiaali täielikule avalikustamisele, et isiklik areng ja suurendada panust organisatsiooni.

Personali professionaalne arendamine on omavahel seotud tegevuste süsteem, mille eesmärk on tõsta töötajate erialaseid pädevusi ja motivatsiooni, et täita mitte ainult tööks vajalikke kohustusi, vaid ka uusi funktsioone organisatsiooni praeguste ja tulevaste ülesannete lahendamiseks.

Personali professionaalse arengu olemus on teadmiste taseme süstemaatiline tõstmine, oskuste kujundamine, oskuste arendamine, valdamine. erinevatel viisidel suhtlemine, töö tegemiseks vajalike isiku- ja äriomaduste parandamine, tootmis- ja organisatsioonikultuuri täiustamine vastavalt ettevõtte isiklikele vajadustele ja soovidele.

Professionaalse arengu all peetakse silmas kõiki tegevusvaldkondi, olgu selleks siis tootmine, kaubandus, transport või haridus. Sellest peaks saama norm, mitte raske koorem, ametlik töökohustus, vaid eluviis, kasulik harjumus.

Personali arendamine on süstemaatiline protsess, mis on suunatud ettevõtte vajadustele vastavate töötajate kujundamisele ning samal ajal ettevõtte töötajate tootliku ja haridusliku potentsiaali uurimisele ja arendamisele.

Selleks, et personali arendamise protsess oleks tõhus, tuleb arvestada järgmiste põhimõtetega:

1. Järjepidevus. Personali arendamine peaks olema püsiv protsess, s.t. teostatakse kogu töötaja eluea jooksul. Teisisõnu ei piisa sellest, kui üks kord professionaaliks saada. Selleks, et jääda oma äris “proffiks”, pead pidevalt uuendama kõiki oma erialaseid pädevusi.

2. Vastastikune sõltuvus. Organisatsiooni töötajatel ja juhtidel peaks olema: motivatsioon, tingimused ja võimalused professionaalseks arenguks.

3. Perspektiiv. Personali arendustegevus peaks olema proaktiivne, s.t. olema asjakohane, asjakohane ja tulevikku suunatud.

4. Keerukus. Personali professionaalse arengu all mõistetakse tavaliselt ainult personali koolitamist, kuid see pole päris tõsi. Mõiste "professionaalne areng" on palju laiem kui "koolitus", mis tähendab, et see ei hõlma ainult koolitust, vaid ka muid programme.

Organisatsiooni professionaalse arengu põhielemendid on:

Töötajate professionaalne valik ja palkamine;

Sissejuhatus asendisse ja kohanemine;

Õppimismotivatsiooni loomine;

Koolitus;

Personali äriline hindamine;

Personali ümber- ja täiendõpe;

Ettevõtte karjääri juhtimine;

pöörlemine;

Volituste delegeerimine;

Personalireservi moodustamine;

Tasustamise korraldamine ja tööjõu stimuleerimine.

Tahan pöörata erilist tähelepanu igale loetletud elemendile ja analüüsida üksikasjalikumalt.

A) Töötajate professionaalne valik ja palkamine.

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja iseenda huvidele.

Valikuprotsess viiakse läbi mitmes etapis. Peamised neist on:

Personali kvantitatiivsete vajaduste planeerimine - vastuvõetud plaani alusel strateegiline areng ettevõtted või liini- ja funktsionaalteenuste rakendused eeldatavate vabade töökohtade kohta;

Vabade ametikohtade kompetentsimudelite koostamine, vabade ametikohtade profiili ja ametijuhendi kirjeldamine;

Kandidaatide otsimise korraldamine sise- ja välisallikate ning mittestandardsete lähenemisviiside abil;

Esmane kandidaatide valik (CV analüüs, telefonivestlus, ankeedianalüüs);

Kandidaatide teisene valik (testimine, vestlus, juhtumimeetodid jne);

Otsuse tegemine töötaja palkamise kohta;

Töölepingu registreerimine, sissekirjutamine, kohanemisprogrammi koostamine ja läbiviimine.

Valikukriteeriume ei tohiks olla liiga palju, muidu läheb raskeks. Peamised neist on: haridus, kogemused, äriomadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksuse tüüp, tema potentsiaal.

Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna eksperdid käsitlevad seda protsessi kuni sisseelamisetapi lõpuni ehk hetkeni, mil uued töötajad sobituvad konkreetsesse töömeeskonda ja organisatsiooni tervikuna.

B) Personali ametikoha ja kohanemise tutvustus.

Sissejuhatus ametikohale - meetmete kogum, mis on mõeldud uute töötajate kiireks ja tõhusaks kohanemiseks. Organisatsioonis välja töötatud sisseelamisprogramm võimaldab pakkuda uuele meeskonnaliikmele parimat võimalikku algust. Selle peamine eesmärk on uute töötajatega tutvumine üldreeglid töö organisatsioonis, ohutus- ja tervishoiueeskirjades, uute töötingimuste, ettevõtte traditsioonide ja käitumisnormidega. Uustulnuk peab olema kursis organisatsiooni üldise tegevusega; oma kolleegidega, eriti nendega, kes temaga vahetult koostööd teevad; töö iseloom; töötingimused (tööreeglid, ohutus- ja tervisekaitse, varustus, hoone üldplaan jne).

Ideaalis peaks programmi juhendama töötaja, kes on uustulnuka otsene juht, kuigi olenevalt organisatsiooni spetsiifikast võivad neid funktsioone täita erinevad töötajad. Nad peavad kulutama kindel aeg uuele töötajale antava teabe valiku ja koostamise kohta. Sisseelamisprogrammi väljatöötamisse tuleb suhtuda ülima ettevaatusega. Uue töötaja esmamuljed organisatsioonist on ju kõige tugevamad ning võivad mõjutada töömotivatsiooni ja suhteid töökollektiivis pikka aega. Ebaõnnestunud sissejuhatus ametikohale võib oluliselt halvendada kohanemisprotsessi meeskonnas, mis tähendab aja edasilükkamist, mil töötaja hakkab täielikult organisatsiooni panustama.

Sisseelamisprotsessi juhtimiseks on soovitav välja töötada eriplaan, kuhu märgite iga programmi punkti täitmise kuupäevad ja kontrollite regulaarselt tegevuste elluviimist. See võimaldab teil anda aimu, millist teavet on uus töötaja juba õppinud ja mida mitte.

Personali kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arenemisel uutes professionaalsetes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes.

Personali kohandamise eesmärgid:

Alustamiskulude vähendamine, kuna kuigi uus töötaja ei tunne oma tööd hästi, töötab ta vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;

Uute töötajate mure ja ebakindluse vähendamine;

Tööjõu voolavuse vähendamine, justkui tunneksid uustulnukad end uuel töökohal ebamugavalt ja tarbetuna, siis võivad nad sellele vastata vallandamisega;

Juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi raames tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

Positiivse töösse suhtumise kujundamine, tööga rahulolu.

Kohanemisjuhtimise üksuse või spetsialisti ülesanded:

Seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemise teemadel;

juhi, mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

Lühiajaliste intensiivkursuste läbimine uutele ametisseastuvatele juhtidele;

Mentorite spetsiaalsete koolituskursuste läbimine;

kasutades algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;

Ühekordsete avalike ülesannete täitmine kontaktide loomiseks uue töötaja ja meeskonna vahel;

Asenduse ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal;

Spetsiaalsete rollimängude läbiviimine meeskonnas töötajate koondamiseks.

Kohanemist on kahte tüüpi:

1. Esmane kohanemine - noorte personali kohanemine, kellel pole erialast kogemust (reeglina räägime antud juhul haridusasutuste lõpetajatest).

2. Sekundaarne kohanemine - töökogemusega töötajate kohanemine (reeglina tegevusobjekti või ametialase rolli muutmine, näiteks juhi ametikohale üleminekul).

Kohanemise vormid on järgmised:

1. Tööalast kohanemist iseloomustab erialaste võimaluste (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti erialaselt vajalike isiksuseomaduste kujunemine, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

2. Psühhofüsioloogilise kohanemise protsessis omandatakse kõigi tingimuste kogum, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, töökeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised tegurid mõjud jne;

3. Sotsiaalpsühholoogilise kohanemise protsessis kaasatakse töötaja oma traditsioonide, elunormide ja väärtusorientatsioonidega meeskonnavaheliste suhete süsteemi. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet äriliste ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning üksikutes formaalsetes ja mitteformaalsetes rühmades, üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta rühmas.

4. Organisatsioonilise ja administratiivse kohandamise käigus tutvub töötaja organisatsiooni juhtimismehhanismi tunnustega, oma üksuse ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris.

5. Majanduslik kohanemine - võimaldab töötajal tutvuda organisatsiooni juhtimise majandusliku mehhanismi, majanduslike stiimulite ja motiivide süsteemiga, kohaneda oma tööjõu ja erinevate maksete tasustamise uute tingimustega.

6. Sanitaar-hügieenilise kohanemise käigus harjub töötaja uute töö-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini nõuetega, tööeeskirjadega.

Kohanemisprogramm jaguneb üldiseks ja erialaseks. Üldine kohanemisprogramm puudutab kogu organisatsiooni tervikuna ja käsitleb järgmisi probleeme:

Organisatsiooni üldine idee;

Organisatsiooni tööjõu tasumine;

Lisasoodustused;

Töötervishoid ja tööohutus;

Töötajate suhted ametiühinguga;

Majapidamisteenused

Pärast üldise kohanemisprogrammi rakendamist viiakse läbi spetsiaalne kohanemisprogramm. See hõlmab konkreetselt mis tahes osakonna või töökohaga seotud küsimusi. Seda programmi juhivad tavaliselt otsesed juhid või mentorid. See programm sisaldab järgmisi teemasid:

Üksuse funktsioonid, eesmärgid ja prioriteedid; organisatsioon, eesmärgid, struktuur ja funktsioonid; suhted teiste osakondadega;

Ülesanded ja kohustused; praeguse töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus; selgitus selle kohta, miks see konkreetne töö on oluline, kuidas see on seotud muude tööliikidega üksuses ja ettevõttes tervikuna; tööpäeva kestus ja ajakava; nõuded tehtud töö kvaliteedile;

Ettekirjutavad reeglid: reeglid, mis on omased ainult teatud tüüpi töö või antud üksuse kohta; ohutusnõuded; suhted teiste osakondade töötajatega; toit, suitsetamine töökohal; telefonivestlused isiklik iseloom tööajal;

Seadme ülevaatus: tulekahjusignalisatsiooni nupp, sisse- ja väljapääsud; suitsetamisalad; esmaabi andmise kohad;

Esitlus osakonna töötajatele.

C) Personali koolituse motivatsioon. Erinevatel organisatsioonidel on oma töötajate motivatsioonisüsteem. Neid võib jagada kahte rühma:

1. materiaalne motivatsioon

2. mittemateriaalne motivatsioon, see hõlmab:

Tunnustamine ja staatus;

Inimestevahelised suhted;

Loovus ja kasv;

Kiitus

1. Materiaalne motivatsioon hõlmab: raha suurust ja palkade regulaarsust, suutlikkust regulaarselt sissetulekuid suurendada, töötasu otsest sõltuvust töötulemustest, sissetulekute lae puudumist. Toitlustamise korraldamine ettevõtte kulul. Töötajatele sõidupiletite tagamine. Treeningkeskuste tellimuste pakkumine. Puhkekohta sõidu või puhkuse enda vms tasumine täielikult või osaliselt.

Kui töötajal on domineerivaks motivaatoriks raha, siis on oluline moodustada täiendavaid motivaatoreid, kuna ainult rahalisele motivaatorile toetudes saab töötaja hõlpsasti rahaliste intresside alusel töökohta vahetada.

2. Mittemateriaalne motivatsioon. Töötaja peab väga oluliseks selliseid kriteeriume töös nagu normaliseeritud või vaba tööpäev, mugav töögraafik, stabiilne palk, ravi- ja pensionikindlustuse olemasolu ning mugav reisimine. Samuti on oluline sisse töötada suur ettevõte mis toimib stabiilsuse tagatisena.

Tunnustus ja staatus. Võimalust karjääriks ja professionaalseks kasvuks. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks.

Selged piirid. Nende hulka kuulub normaliseeritud tööpäev, teatud hulk tööülesandeid. Premeerige inimesi rühma kollektiivse panuse eest. Sellel meeskonnatöö ajastul tunnevad inimesed sageli, et nende individuaalsed saavutused jäävad registreerimata.

Inimestevahelised suhted. Töötaja huvi heade inimestevaheliste suhete vastu meeskonnas sõltub suuresti organisatsiooni enda poliitikast. Head suhted kolleegidega arenevad, kui sama organisatsiooni töötajatel on võimalus vabal ajal suhelda: need on ettevõtte pühad, sünnipäevade õnnitlused, ühised väljasõidud, sõbralik kollektiiv - loovus ja kasvamine. Sellesse kategooriasse kuuluvad oskus iseseisvalt eesmärke seada, ennast kontrollida, probleemide lahendamiseks loomingulisi viise leida, ettevõtte riski- ja võimalike vigade taluvus ning töötajate koolituse võimalus. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma positsioonil ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motivaatorina.

Kiitus. Suulist julgustust saab kuulda üldkoosolekutel ja tähtpäevadel, millega kaasneb kirjade, tasside jms esitlus.

Personali kohanemissüsteem - annab uuele töötajale ettekujutuse ettevõttest, katseaja eduka läbimise kriteeriumidest ja tema tegevusprogrammist selleks perioodiks. Kõik see tõstab töötaja turvatunnet ja aitab kujundada töötajate lojaalsust alates esimestest tööpäevadest ettevõttes.

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteem töötatakse välja ettevõtte enda eesmärkidest ja strateegiast lähtuvalt ning ühtset mudelit, mis sobiks kõikidele organisatsioonidele, pole olemas. Oluline on arvestada töötajate psühholoogilisi iseärasusi, et motivatsioonisüsteem genereeriks töötajates just sellise käitumise, mida neilt oodatakse. Preemiasüsteem peaks olema töötajate jaoks selge ja objektiivne. Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud. Püsivus ja meelevald preemiate ja preemiate osas viib konfliktideni, mitte motivatsiooni kasvuni.

D) Personalikoolitus on peamine viis erialase hariduse saamiseks. See on sihikindlalt korraldatud, süsteemselt ja süstemaatiliselt läbi viidud teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlusviiside omandamise protsess kogenud õpetajate ja mentorite juhendamisel. Spetsialistid, juhid jne.

Eristada tuleks kolme tüüpi õppimist. Personalikoolitus - süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud personali vabastamine kõigis inimtegevuse valdkondades, kellel on eriteadmiste, oskuste ja suhtlusmeetodite kogum. Personali professionaalne areng - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga. Personali ümberõpe - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlemisviiside valdamiseks seoses valdamisega. uus elukutse või nõuete muutmine töö sisule ja tulemustele.

Ettevõtte töötajate koolitamisel on palju eesmärke. Loetleme mõned neist:

Töötajate poolt tööks vajalike uute teadmiste ja oskuste omandamine;

Personali professionaalse taseme hoidmine;

Personali ettevalmistamine kolleegide asendamiseks puhkuse, haiguse, vallandamise jms ajal;

Ettevalmistused edutamiseks;

Personali tutvustamine ettevõtte standardite, arengustrateegia, tegevustehnoloogiaga;

Säilitada positiivset suhtumist töösse;

Ettevõttesse kuuluvustunde kujunemine, motivatsioon edasiseks tööks.

Milliseid personalikoolituse meetodeid saab ettevõttes kasutada?

Personali koolitamiseks on erinevaid meetodeid. Näiteks:

Personali eneseharimine;

Pikaajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Hooldusvajadusest tingitud lühiajaline kohustuslik personaliõpe tehnoloogilised protsessid kaasaegsel tasemel;

Lühiajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Mentorlus.

Lisaks veel mõne probleemi lahendamisele saab sel viisil õpetada ettevõtte standardeid. See ei ole uute teadmiste, oskuste ja võimete omandamine, vaid olemasolevate korporatiivsete teadmiste edasiandmine ettevõtte sees.

Personali eneseharimine hõlmab erialakirjanduse õppimist, temaatiliste näituste ja seminaride külastamist, teabe kogumist ja süstematiseerimist. Peamine erinevus eneseharimise ja täiendõppe vahel seisneb selles, et reeglina ei ole see süsteemse iseloomuga ega pruugi olla kuidagi seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotud pikaajaline personali täiendav koolitus hõlmab teise saamist kõrgharidus, MBA kraadid ning osalemine pikaajalistes koolitusprogrammides ja üritustel. Ärilisest vaatenurgast võib sellist haridust vaadelda kui investeeringut personali, mis teatud aja möödudes tööle hakkab.

Ettevõtte operatiivülesannetega seotud personali lühiajaline kohustuslik ja täiendkoolitus on väga lai valik erinevaid tegevusi, mis on vajalikud efektiivseks. operatiivjuhtimine seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Sellesse kategooriasse kuuluvad seminarid ja ärikoolitused, mis pakuvad ettevõttele huvi nii praeguses etapis kui ka tulevikus. Need võivad olla konverentsid ja näitused, kus toimub kogemustevahetus. See hõlmab ka ettevõtte spetsialistide osalemist erinevate professionaalsete klubide ja kogukondade töös ning 1c koolitusi.

Koolitus on lühiajaline ja pikaajaline. Lühiajaline koolitus on erialased koolitused ja seminarid. Sellise koolituse käigus arendatakse välja mitmeid oskusi ja võimeid, kui tegemist on koolitusega, või visatakse infot ühel või mitmel teemal, kui tegemist on seminariga. Selle kestus on üks kuni kolm päeva. Reeglina on tänases ettevõtluskeskkonnas lühiajalise personalikoolituse mõju märgatav kolme-nelja kuu, maksimaalselt kuue kuu jooksul. Ettevõte on sellest rohkem huvitatud oma äriprobleemide lahendamisest, mistõttu organisatsioon maksab selle eest tavaliselt täielikult.

Nii ettevõte kui ka töötajad on kindlasti huvitatud pikaajalisest koolitusest (pikaajalised programmid, teise hariduse omandamine, täiendõppe programmid). See tõstab töötaja väärtust tööturul, seega antud juhul hea otsus töötajate väljaõppe eest makstakse pariteeti. Sel juhul tõuseb nii personali motivatsioon kui ka lojaalsus. Teisalt on ettevõttel osa kulude hüvitamine ning töötajaga lepingut sõlmides saab teatud garantiid oma tööle organisatsioonis ja saadud teadmiste kasutamisele.

Et teha kindlaks, kui tõhusaks osutus personali väljaõpe, tuleb ka kindlaks teha, mis oli sisendis ja mis väljundis, ehk kus toimus koolituse käigus teadmiste, oskuste ja võimete kasv. Seega sisaldab juhtimissüsteem tingimata:

Sisendjuhtimine;

Voolukontroll (kui me räägime pikaajalistest koolitusprogrammidest);

lõplik kontroll (võib olla ametlik ja mitteametlik);

Kontroll omandatud teadmiste ja oskuste kasutamise üle tööprotsessis.

Kõik personalikoolituse meetodid võivad tuua soovitud tulemuse ja olla organisatsioonis nõutud. Peaasi on teada, millist tulemust ettevõte sellelt personalikoolitusest ootab, miks seda vaja on ning kuidas tulemuste jälgimine toimub.

E) Personali ärihindamine on sihipärane protsess tööviljakuse ja selle tagamise tegurite vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Personali hindamise peamised ülesanded:

a) Juhtkonna mõju. Hindamise, aga ka hindamisvestluse abil saab töötajale oma saavutustele vastava koha kätte näidata, mis aitab kaasa personali juhitavusele.

b) Töötasu suuruse määramine, kuna ainult töötaja saavutusi objektiivselt hinnates on võimalik tema töö eest õiglaselt tasuda.

c) Personali arendamine, kuna see annab valiku väärilistest julgustus- ja abivormidest töötajate professionaalseks kasvuks.

c) Töötaja ratsionaalne kasutamine, kuna hindamine on kohustuslik tööle asumisel, edutamisel, ümberpaigutamisel, töölt lahkumise otsuse tegemisel.

d) Töömotivatsioon, kuna see on impulss töötajate teadlikule tegevusele, mille eesmärk on saavutuste suurendamine.

Lisaks võib personali hindamine aidata lahendada selliseid olulisi ülesandeid nagu:

Asutamine tagasisidet töötajaga ametialastes, organisatsioonilistes ja muudes küsimustes;

Töötaja vajaduste rahuldamine enda töö ja kvaliteediomaduste hindamisel.

Personali hindamise tüüpe tuleks eristada paljude tootmispraktikas kasutatavate kriteeriumide järgi.

Süstemaatilisuse kriteeriumide kohaselt eristatakse järgmist:

Süstemaatiline hindamine, mis viiakse läbi, määratledes selgelt kõik hindamise olulisemad tunnused (hindamisprotsess, selle sagedus, hindamiskriteeriumid, hindamise mõõtmismeetod).

Ebasüstemaatiline hindamine, mille puhul antakse hindajale valida, kuidas hinnangut mõõdetakse, hindamisprotsess, hindamiskriteeriumid.

Korrapärasuse kriteeriumide kohaselt on: regulaarsed hinnangud, mida kasutatakse kõige sagedamini pidevalt näiteks töötasu suuruse määramisel. Tavaliselt tehakse selliseid pidevaid hindamisi üks kord iga kuue kuu, aasta või kahe aasta tagant.

D) Personali ümber- ja täiendõpe. Kui vaadelda kutseharidust kui süsteemi, siis tuleb selles eristada kahte etappi. Esimene on erialane koolitus ise. Teine on hilisemad jõupingutused varem omandatud kvalifikatsioonide süvendamiseks, laiendamiseks ja täiendamiseks.

Ümberõpe - koolitus, mis on seotud vajadusega vahetada eriala seoses muudatustega professionaalne struktuur tööhõive, muutused töötaja töövõimes jne.

Täiendõpe - koolitus seoses spetsialistide töö olemuse ja sisu muutumisega nende ametikohtadel, teadmiste vananemisega.

Samas tuleb olenevalt taotletavatest eesmärkidest säilitada varem omandatud kvalifikatsioon, viia see kooskõlla muutunud olukorraga või kasutada seda ametialaseks edutamiseks. Selline lähenemine täiendõppele tuleneb otseselt jätkuõppe kontseptsioonist, mis põhineb personali järkjärgulise tööstusliku koolituse korraldamise põhimõttel.

Koolituse järjepidevuse all ei mõisteta mitte töötajate episoodilist ümberõpet nende kvalifikatsiooni vananemise tõttu, vaid järjestikust süstemaatilise täiendõppe protsessi ja selle mahu suurendamist, mis on kavandatud tootmisvahendite arenguprognooside alusel. põhimõte üleminekul vähematelt kutsealadelt keerukamatele, kitsalt spetsialiseerumiselt multidistsiplinaarsele. Selline tööjõu potentsiaali arendamise protsessi planeerimine vastavalt materiaal-tehnilise baasi arengule minimeerib vajaduse kiireloomuliste ja halvasti ettevalmistatud meetmete järele töötajate ümberõppeks uutele ametitele.

Täienduskoolitus (koolitus) on uute teadmiste ja oskuste sihipärane omandamine, parimate praktikate uurimine. Täienduskoolituse põhisisu on professionaalne täiustamine vastavalt tootmistegevuse pidevalt muutuvatele tingimustele.

Täiendõpe pärast kutseõppe läbimist ja teatud perioodi sellel erialal töötamist on suunatud kahe eesmärgi saavutamisele:

Kutsekvalifikatsioonide kohandamise tagamine uute tehnika- ja kutsealase arengu suundumustega kaasneva koolitustegevuse kaudu tööprotsess, peamiselt ettevõtete endi juures;

Professionaalse karjääri ettevalmistamine koos üleminekuga spetsialistide ja keskastme juhtivtöötajate kõrgemale kvalifikatsioonitasemele (näiteks meistrid, tehnikud, ettevõtte organisatsiooni ja majanduse praktiliste küsimuste spetsialistid, erinevate valdkondade spetsialistid jne) osaledes kursustel ettevõttes, paljusid ettevõtteid teenindavas koolituskeskuses või kutsekoolis.

Seetõttu suureneb professionaalse arengu tähtsus. Ajaperioodid, mil õppetöö on ülekaalus, asenduvad ajaperioodidega, kus ülekaalus on praktiline rakendus, ja vastupidi. Töö ja õppimine muutuvad järjest enam üksteisest lahutamatuks. Kutseõpe, erialane töö ja täiendõpe sisaldavad alati mõlemat elementi: õppeelementi ja rakenduselementi. Oluline on märkida järgmist:

1. Koolitus on süstemaatiline protsess töötaja käitumise muutmiseks ettevõtte eesmärkide parimaks saavutamiseks.

2. Formaalne koolitusprogramm on tööandja katse anda oma töötajatele võimalus täiendada oma tööoskusi, oskusi ja teadmisi.

3. Kõige selle õppimine on tegevus, mille kaudu indiviid täiendab oma oskusi, teadmisi ja võimeid, mis väljendub vastavates muudatustes tema töös.

4. Koolituse eesmärk on oskuste täiendamine. Motoorika, vaimsed oskused, suhtlemisoskused on erinevate koolitusprogrammide objektid.

Intensiivsete tehnoloogiliste muutuste perioodil on erakordse tähtsusega täiendkoolitus, mis tagab ettevõtte eksistentsi.

G) Ettevõtte karjäärijuhtimine on tegevuste kogum, mida organisatsiooni personaliosakond viib läbi töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, samuti lähtudes organisatsiooni eesmärkidest, vajadustest, võimalustest ja sotsiaal-majanduslikest tingimustest. Iga töötaja tegeleb oma ärikarjääri juhtimisega. Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate pühendumust organisatsiooni huvidele, tõsta tootlikkust, vähendada kaadri voolavust ja paljastada inimvõimed täielikumalt.

Karjääri eesmärgiks ei saa nimetada tegevusvaldkonda, kindlat töökohta, ametikohta, kohta karjääriredelil. Sellel on sügav sisu. Karjäärieesmärgid väljenduvad põhjuses, miks inimene soovib just seda tööd saada, asuda ametikohtade hierarhilisel redelil teatud astmele. Karjäärieesmärgid muutuvad vanusega, samuti muutume me ise, kvalifikatsiooni kasvades jne.

Karjäärieesmärkide kujundamine on pidev protsess.

Karjääri planeerimise ja elluviimise põhiülesanne on tagada erialase ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See interaktsioon hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

Organisatsiooni eesmärkide ja üksiku töötaja vahelise seose saavutamine;

Karjääriplaneerimise tagamine on suunatud konkreetsele töötajale, et arvestada tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;

Karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;

"Karjääri ummikute" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;

Karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;

Konkreetsete karjääriotsuste tegemisel kasutatavate karjäärikasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine;

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine;

Töötajate karjääripotentsiaalile mõistliku hinnangu andmine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;

Karjääriteede kindlaksmääramine, mille kasutamine rahuldab kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse õigel ajal ja õiges kohas.

H) Pöörlemine. Aeg-ajalt liiguvad organisatsiooni töötajad ühelt ametikohalt teisele, ühest osakonnast teise. See juhtub nii juhtkonna kui ka töötaja enda algatusel. Tegelikult nimetatakse seda liikumist pöörlemiseks. Personalijuhtimise teoorias mõistetakse rotatsiooni all osakonna- või ettevõttesisese töötajate regulaarse, seadusliku ja organiseeritud üleviimise ja uutele töökohtadele liikumise süsteemi.

Pöörlemise tähendus on järgmine:

1) mitmekesisus toob töötajale rahulolu uue ametikoha, uute täidetavate funktsioonide, püstitatud ülesannete, uute eesmärkide ja tulemuste saavutamise ehk oma karjääri arenguga. Järelikult ei otsi töötaja "uudsust" teisest ettevõttest (halvem – konkurentidelt);

2) kasvatatakse kogu ettevõtte töötajate vahel kogukonnatunnet, suurendatakse nende kompromissi-, koostöö- ja meeskonnatöövalmidust.

Siiski tuleb meeles pidada, et uuele ametikohale üle viidud töötaja õpib kiiresti selgeks uued töökohustused ja palju aeglasemalt - uued sotsiaalsed rollid enda jaoks või uued aspektid juba tuttavatest käitumisrollidest. Seetõttu saab töötaja edukalt hakkama ametialaste (funktsionaalsete) ülesannetega, kuid kogeb oma rolliootuste kinnitamata jätmise tõttu lisaraskusi ja satub isegi konfliktsituatsioonidesse.

I) volituste delegeerimine.

Delegeerimine - on nende osa üleandmise protsess teenindusfunktsioonid alluvad, ilma et nad sekkuksid aktiivselt nende tegevustesse.

Volituste delegeerimise põhimõte seisneb selles, et juht annab osa talle antud volitustest, õigustest ja kohustustest üle oma pädevatele töötajatele.

Tavaliselt delegeeritakse järgmist tüüpi tööd:

rutiinne töö;

spetsialiseeritud tegevus;

Privaatsed ja ebaolulised küsimused;

Ettevalmistustööd.

Volituste delegeerimisel delegeerib (kehtestab) vastutuse juht; määrab õigused ja vastutuse taseme volituste teostamisel.

Volituste delegeerimise eelised:

Oskus toime tulla ülesannetega, mis nõuavad juhi isiklikku osalust;

Keskenduda ettevõtte arengu strateegilistele eesmärkidele ja pikaajalistele plaanidele;

See on parim viis loovate ja aktiivsete töötajate motiveerimiseks;

See on parim viis õppimiseks;

See on tee professionaalse karjäärini.

K) Personalireservi moodustamine. Personalireservi olemasolu võimaldab eelnevalt planeeritult, vastavalt teaduslikult ja praktiliselt põhjendatud programmile ette valmistada kandidaate vastloodud ja täidetavatele vabadele ametikohtadele, tõhusalt korraldada personalireservi kuuluvate spetsialistide väljaõpet ja praktikat, korraldada personalireservi kuuluvate spetsialistide väljaõpet ja praktikat. ning kasutada neid ratsionaalselt juhtimissüsteemi erinevates valdkondades ja tasanditel.

Leidude alusel toimub personalireservi moodustamine atesteerimiskomisjonid mis põhineb juhtivatele ametikohtadele kandideerijate äri- ja isikuomadusi käsitleva teabe objektiivsel igakülgsel hinnangul. Samal ajal peaksid selliste komisjonide järeldused põhinema spetsialistide kutsetegevuse konkreetsete tulemuste analüüsil, mis on saavutatud nende juhtimissüsteemi töö erinevatel etappidel.

Töö personalireservi moodustamisel koosneb järgmistest etappidest:

1. Juhtpersonali koosseisu oodatavate muutuste prognoosi koostamine.

2. Reservi kandidaatide äriliste ja isikuomaduste hindamine.

3. Reservi kandidaatide määramine.

4. Reservi arvamise otsuse tegemine.

5. Reservi arvatud kandidaatide nimekirjade kooskõlastamine kõrgemate organisatsioonidega.

Reservnimekirja moodustamise meetodid:

a) dokumentaalsete andmete analüüs;

b) intervjuu;

c) töötaja käitumise jälgimine erinevates olukordades;

d) töötegevuse tulemuste hindamine;

e) etteantud töötajate rühmitamise meetod (inimesed valitakse etteantud nõuetele ametikohale või antud töörühma struktuurile).

Tegurid, mida tuleb reservi nimekirja koostamisel arvesse võtta:

1) nõuded ametikohale, töökohale, tööviljakuse hindamine;

2) spetsialisti kutseomadused;

3) ametikohtade loetelu, millele töötaja saab kandideerida;

4) piirangute piiramine ametikohale kandideerijate valiku kriteeriumidele;

5) nõude ja kandidaadi individuaalsete omaduste hindamise tulemused;

7) seotud osakondade, töökollektiivi juhtide ja spetsialistide arvamus;

8) kandidaadi potentsiaali hindamise tulemused.

L) Töötasu ja soodustuste korraldamine. Materiaalsed stiimulid on mitmesuguste materiaalsete hüvede kompleks, mida töötajad saavad või eraldavad individuaalse või rühma panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemustesse professionaalse töö kaudu, loominguline tegevus ja nõutavad käitumisreeglid.

Seetõttu hõlmab materiaalsete stiimulite mõiste kõiki liike sularahamaksed mida organisatsioonis kasutatakse, ja igasuguseid materiaalseid mitterahalisi stiimuleid. Siiani kasutatakse kodu- ja välismaises praktikas järgmist tüüpi otseseid ja kaudseid materiaalseid makseid: palk, lisatasud. Boonused, kasumi jagamine, lisamakseid, edasilükatud maksed, osalus omakapitalis.

Palgakorraldust ettevõttes mõistetakse kui süsteemi ülesehitamist selle eristamiseks ja reguleerimiseks personalikategooriate kaupa, olenevalt töö keerukusest, samuti individuaalsetest ja kollektiivsetest töötulemustest, tagades samal ajal garanteeritud töötasu tööülesannete täitmiseks. töönorm.

Palga baasosale saab kehtestada lisatasusid ja toetusi, mis on palgatingimuste väljatöötamise lahutamatu osa. Nende kasutamine on tingitud vajadusest võtta tasumisel arvesse töötajate täiendavaid tööjõukulusid, mis on üsna püsiva iseloomuga ja on seotud teatud tööliikide ja selle rakendusvaldkondade spetsiifikaga ning sellega seoses. , on suunatud töötajate huvi tekitamisele täiendavate tööjõukulude suurendamiseks ja nende kulude juhipoolseks hüvitamiseks.

Praegu on riigi majanduses kasutusel enam kui 50 liiki lisatasusid ja toetusi. Lisatasud ja toetused jagunevad garanteeritud tööõigus ja valikuline, mis on määratud kohalike eeskirjadega.

Materiaalsete rahaliste stiimulite olulisim suund on preemiad. Boonus stimuleerib spetsiaalselt suurenenud tööjõukulusid ja selle allikaks on materiaalse soodustuse fond.

Hüvitised ja hüvitised on töötajate osalemise erivorm ettevõtte majanduslikus edus. Kaasaegses majanduses ei ole organisatsiooni edu tingimus mitte ainult kasumi maksimeerimine, vaid ka töötaja sotsiaalne turvalisus, tema isiksuse areng. Sellega seoses on mitmeid ülesandeid, mida organisatsioon püüab lahendada, pakkudes oma töötajatele vabatahtlikult hüvesid ja hüvitisi:

Töötajate eesmärkide ja vajaduste vastavusse viimine organisatsiooni eesmärkidega;

Spetsiaalse psühholoogia arendamine töötajate seas, kui nad samastuvad oma organisatsiooniga;

Tööviljakuse, efektiivsuse ja töökvaliteedi ning töötajate valmisoleku tõstmine efektiivseks tööks organisatsiooni hüvanguks;

Töötajate sotsiaalkaitse seaduses sätestatust kõrgemal tasemel;

Positiivse mikrokliima loomine tööjõus;

Positiivse avaliku arvamuse kujundamine organisatsioonist kui tööandjast ja positiivse kuvandi tugevdamine töötajate seas.

Rahaliste soodustuste süsteemi täiendavad piiratud määral mittemateriaalsed soodustused.

"Mittemateriaalse stiimuli" tähendus ühendab endas kõike, mis tingimata peegeldub inimese tunnetes ja vaimsetes kujutlustes, mõjutab samal ajal vaimset, moraalset ja moraalset. Isiku esteetilised vajadused ja huvid. Mitterahalised stiimulid põhineb teadmisel inimkäitumise psühholoogilistest alustest sünnitusel ja töötegevuse tähtsuse mõistmisel inimvajaduste rahuldamisel.