Igasugune tegevus tõhus ettevõte põhineb protsessidel. Kuidas tuvastada võtmeprotsesse, kuidas neid joondada ja saavutada parandusi? Sellest kõigest äriprotsesside juhtiva eksperdi Vladimir Repini uues raamatus.

Teie käes pole kerge lugemine, vaid raamat, mis nõuab õppimist ja järelemõtlemist. See sisaldab kümneid jooniseid, tabeleid, vooskeemi ja dokumendimalle, mida teistest avatud allikatest ei leia.

Teos kuulub majanduse žanri. Äri. Õige. Selle avaldasid 2012. aastal Mann, Ivanov & Ferber. Meie saidilt saate alla laadida raamatu "Äriprotsessid. Modelleerimine, juurutamine, juhtimine" fb2-, rtf-, epub-, pdf-, txt-vormingus või lugeda veebis. Raamatu hinnang on 3,43 5-st. Siin saab enne lugemist viidata ka raamatuga juba tuttavate lugejate arvustustele ja uurida nende arvamust. Meie partneri veebipoest saate osta ja lugeda raamatut paberkandjal.

Vladimir Repin

Äriprotsessid. Modelleerimine, juurutamine, juhtimine

Eessõna

Äriprotsesside juhtimine - oluline element juhtimissüsteemid kaasaegne ettevõte. Protsessijuhtimise meetodid arenevad aktiivselt. Äriprotsesside kirjeldamiseks ja reguleerimiseks on olemas uued ja täiustatud olemasolevad tööriistad. Aktiivselt kasutatakse indikaatoritel (meetrikatel) põhinevaid lähenemisviise ja tööriistu protsesside juhtimiseks. Kuid ettevõtete omanikel ja juhtidel puudub mõnikord süsteemne arusaam protsessi lähenemisviisi võimalustest ja selle rakendamise meetoditest. Juhtimise parandamiseks, süsteemselt kujutage ette olemasolevaid võimalusi. See raamat räägib teostuse kontseptsioonist ning kaasaegsete meetodite ja vahendite võimalustest. Minu eesmärk on anda edasi süsteemset pilti, vajalikke võtteid ja praktiline kogemus rakendamine. Loodan, et kümnete konsultatsiooniprojektide kogemuse mõistmine, ettevõtte töötajate koolituste läbiviimine võimaldab seda teha.

1. peatükk on pühendatud protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise üldisele kontseptsioonile, selgitades peamisi termineid ja määratlusi. See annab põhjenduse protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise tõhususele, arutleb standardplaan teostusprojekt ning selleks vajalikud meetodid ja vahendid.

2. peatükis käsitletakse üht neist olulised meetodid– otsast lõpuni (ristfunktsionaalsete) protsesside määratlemine, analüüs ja ümberkorraldamine. Vaadeldakse lähenemisi otspunktide protsesside juhtimise korraldamisele ettevõtte mastaabis.

3. peatükk käsitleb lähenemist äriprotsesside süsteemi loomisele. Selles saab lugeja teada kõige populaarsemate meetodite kohta praktilisi nõuandeid ettevõtte protsesside ja näidete süsteemi ülesehitamisel.

4. peatükk on pühendatud protsesside kirjeldamisele operatiivtasandil. Käsitletakse sageli kasutatavaid modelleerimistehnikaid, ettevõtte elektroonilise repositooriumi loomise küsimusi. On toodud näited töövoo vormingus äriprotsesside diagrammidest.

5. peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult äriprotsesside standardimissüsteemi ülesehitamist organisatsioonis, reguleerimise plusse ja miinuseid. Juhtimisprotseduurid üle vaadatud eluring regulatiivsed ja metoodilised dokumendid ning regulatsioonide automaatne genereerimine kasutades kaasaegsed süsteemidäri modelleerimine.

6. peatükk on pühendatud juhtimisprotsesside määratlemisele ja protsessijuhtimise indikaatorite väljatöötamisele. Näiteid on toodud. Protsesside jälgimise ja parandusmeetmete võtmise küsimused, protsesside täiustamine lähtuvalt PDCA tsükkel.

Loodan, et raamat on kasulik nii ettevõtete omanikele ja juhtidele kui ka osakondade spetsialistidele. organisatsiooni arendamine, ärianalüütikud, kvaliteedijuhtimise spetsialistid.

Protsessi lähenemine: juurutamise kontseptsioon organisatsioonis

1.1. Ettevõtte küpsus protsessijuhtimise valdkonnas

Edukaks rakendamiseks protsessi lähenemine juhtkonnale peavad ettevõtte juhid selgelt aru saama, mis on protsessijuhtimine, kuidas organisatsiooni protsesse jaotatakse ja juhitakse, miks selline lähenemine on tõhus. Mõistet tuleks tajuda mitte ainult intuitiivselt, vaid ka konkreetselt sõnastatud:

Äriprotsess (protsess);

protsessi arhitektuur;

protsessi omanik;

Protsessi kirjeldus;

Protsessi reguleerimine;

protsessi stabiilsus;

Protsessi täiustamine;

Protsesside automatiseerimine jne.

Näide.Ühe ettevõtte president suhtus protsessijuhtimisse väga kirglikult ja oli uhke oma saavutuste üle sellel rindel. Ühel päeval tuli tema kontorisse juhtimiskonsultant. President rääkis oma "protsessitööst" ja märkis, et "iga töötaja teab, mis protsess on." Konsultant pakkus, et kontrollib.

Koos presidendiga jalutasid nad kabinetis ringi ja vaatasid ühte tuppa. President küsis töötajalt: "Räägi meile, mis on protsess?" Ta hüppas püsti ja ütles selgelt: "See, millel on sissepääs ja väljapääs!"

Veel üks näide. Ühe ettevõtte töötajad vastasid küsimusele, kas nad on rakendanud protsessipõhist lähenemist: „Jah, muidugi. Kolm aastat tagasi kirjeldasime protsesse ja printisime välja määrused. Sellest ajast alates on neid selles kapis hoitud ... "

Organisatsiooni juhi jaoks on oluline mitte ainult protsessijuhtimise ideest läbi imbumine, vaid ka oma veendumuse edastamine töötajatele. Seetõttu on terminite süsteem ja teostuskontseptsioon ülimalt olulised. Kogemus näitab, et edu on saavutanud need ettevõtted, kelle juhid on loonud oma loogilise ja arusaadava protsessikäsitluse rakendamise kontseptsiooni ning juba mitu aastat märkimisväärseid jõupingutusi rakendades on selle ka ellu viinud. Oluline on luua juhtimissüsteem, mille lahutamatuks osaks saab olema protsessijuhtimine. Sellist süsteemi ei saa realiseerida tellimuse alusel ega osta (näiteks mingi automatiseerimise näol). Küsimus on pigem teatud protsessidega töötamise kultuuri loomises kõigil juhtimistasanditel.

1. peatükis esitatakse vajalikud terminid ja definitsioonid ning seejärel käsitletakse protsessijuhtimise juurutamise kontseptsiooni. Organisatsioonide juhid saavad käesoleva peatüki materjalide abil selgitada enda nägemust protsessikäsitluse rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, juurutamise kontseptsioonist, protsessijuhtimise valdkonna metoodiliste alusdokumentide väljatöötamiseks.

Peatükk on kirjutatud neile, kes on valmis oma tegevuses lähtuma protsessipõhisest juhtimissüsteemist.

Enne protsessijuhtimise meetodite valdamise alustamist hinnake oma organisatsiooni küpsusastet. Selleks on mitu võimalust ja toon näite ühe võimaliku mudeli kohta. Protsessi küpsustasemete kontseptsioon loodi Carnegie Melloni ülikooli Tarkvaratehnika Instituudis (SEI) 1990. aastatel. See põhineb Watts Humphrey teostel. Esmalt töötati välja programmeerimisprotsessi küpsusanalüüsi (CMM) toetamiseks, Uusim versioon, Integreeritud võimekuse küpsuse mudelit (CMMI), on üldistatud kõigi organisatsioonide erinevate protsesside jaoks (joonis 1.1.1).

Riis. 1.1.1.Ülevaade peamistest küpsusastmetest CMMI mudeli järgi

ma toon Lühike kirjeldus kõik joonisel fig. 1.1.1.

Tase 1: protsesse pole määratletud

1. taseme organisatsioonid ei kasuta protsessiideoloogiat. Sageli nimetatakse neid organisatsioonideks, mis hoiavad kangelasi. Tööd tehes teevad töötajad kangelaslikke jõupingutusi, et see õigeks ajaks lõpule viia ja juhtkonnale aru anda. Sellises ettevõttes on võimatu arvutada, milliseid ressursse on teatud protsesside läbiviimiseks vaja.

Tase 2: määratletud mõned protsessid

Protsesside esmakordsel vaatlusel alustavad organisatsioonid tavaliselt sellega, et püüavad kindlaks teha, millised on peamised või enimkasutatavad protsessid. Selles etapis ei näe juhid ettevõtet kui tervikut koostoimivate protsesside kogumina, vaid keskenduvad konkreetsele protsessile. 2. astme organisatsioonidel võib olla määratletud mitu põhiprotsessi.

3. tase: enamik protsesse tuvastatud

3. taseme organisatsioonides tuvastatakse suurem osa protsessidest. Peamiste äriprotsesside mudelid (kirjeldused) on olemas. Juhtkonnal on arusaam, kuidas neid juhtida. Enamik 3. taseme organisatsioone on välja töötanud protsessi arhitektuuri (süsteemi). Probleemide ilmnemisel tehakse kindlaks neid põhjustavad protsessid. Seejärel analüüsitakse probleemide põhjuseid ja kõrvaldatakse.

4. tase: protsessid on kontrolli all

4. taseme organisatsioonid on protsesside lihtsast määratlemisest kaugemale jõudnud. Nendes jälgivad ja analüüsivad juhid indikaatorite süsteemi abil protsesse, langetavad otsuseid protsesside optimeerimise kohta.

Näide. Ettevõte, kes on pikka aega juurutanud ärimudelite süsteemi, loonud ja kasutab äriprotsesside repositooriumit, kontrollib protsessiregulatsioonide täitmist, on juurutanud BPM tulemusjuhtimise süsteemi operatiivseireks ja protsesside juhtimiseks, kuulub tasemele 4. Sellises ettevõttes ( ja see on tõenäolisem Kokkuvõttes suur jätkusuutlik äri) on olemas vajalik arv täiskohaga spetsialiste, kes on professionaalselt koolitatud äriprotsesside modelleerimise meetodite, KPI arendamise ja analüüsi jm alal. Need spetsialistid oskavad omandada ja rakendada keerulisi meetodeid ning tööriistad äriprotsesside juhtimise valdkonnas.

5. tase: protsesse täiustatakse pidevalt

Mõnikord on kõik lihtsustatud primitiivsele tasemele. See on protsesside modelleerimise profaneerimine. Sellistes ettevõtetes ütleb juhtkond: „Proovisime joonistada graafilisi diagramme, kuid midagi ei tulnud meil välja. Otsustasime kõike tekstiga kirjeldada. Nii tekivad põnevad juhtimislikud "novellid" ja "romaanid".

Edu kõigile

Kui protsessid on selgelt struktureeritud ja nende tõhusust on praktikas testitud (ühes ettevõtte filiaalis), siis saab neid korrata ka teistes piirkondades ja linnades.

Subjektiivne kontroll

Kui pärast pinna pühkimist jäi must märk, tähendas see "musta tolmu" olemasolu ja tuvastati mittevastavusena. Ja kui jalajälg on hall või “veidi” hall? Kas sellisel juhul on vaja teenijat karistada? Ilmselgelt on küsimus definitsioonide ja kontrollimeetodite subjektiivsuses.

Peaasi, et ei kiirustaks

Katse kirjeldada korraga suurt hulka dokumente on “korvi lisamise” töö. Terved osakonnad koostavad kirjeldusi ning regulatiivseid ja metoodilisi dokumente, mida juhid ei suuda projektiga piiratud aja jooksul läbi seedida (hoolsalt läbi lugeda, optimeerida, kokku leppida, rakendada).

Leke pole halb

Jah, on olemas teabelekke võimalus - regulatiivsete dokumentide üleandmine teisele organisatsioonile. Kuid mujal on neid võimatu tõhusalt kasutada. Kellegi teise ettevõtte kopeerimiseks sellest ei piisa. Võimatu on näiteks ühe päevaga sportlaseks saada, lihtsalt korrates meistri treeningsüsteemi.

äristuudio

Simulatsioonikeskkond äristuudio võimaldab kiiresti luua ettevõtte protsessimudeli. Protsessiteabe saab süsteemist alla laadida regulatiivsete dokumentide kujul nõutavas vormingus.

Eessõna

Äriprotsesside juhtimine on kaasaegse ettevõtte juhtimissüsteemi kõige olulisem element. Protsessijuhtimise meetodid arenevad aktiivselt. Äriprotsesside kirjeldamiseks ja reguleerimiseks on olemas uued ja täiustatud olemasolevad tööriistad. Aktiivselt kasutatakse indikaatoritel (meetrikatel) põhinevaid lähenemisviise ja tööriistu protsesside juhtimiseks. Kuid ettevõtete omanikel ja juhtidel puudub mõnikord süsteemne arusaam protsessi lähenemisviisi võimalustest ja selle rakendamise meetoditest. Juhtimise parandamiseks, süsteemselt kujutage ette olemasolevaid võimalusi. See raamat räägib teostuse kontseptsioonist ning kaasaegsete meetodite ja vahendite võimalustest. Minu eesmärk on anda edasi süsteemset pilti, vajalikke võtteid ja praktilist teostuskogemust. Loodan, et kümnete konsultatsiooniprojektide kogemuse mõistmine, ettevõtte töötajate koolituste läbiviimine võimaldab seda teha.
1. peatükk on pühendatud protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise üldisele kontseptsioonile, selgitades peamisi termineid ja määratlusi. Selles põhjendatakse protsessikäsitluse rakendamise tulemuslikkust, käsitletakse tüüpilist rakendusprojekti plaani ning selleks vajalikke meetodeid ja vahendeid.
2. peatükis käsitletakse üht olulisemat meetodit – otspunktide (ristfunktsionaalsete) protsesside määratlemist, analüüsi ja ümberkorraldamist. Vaadeldakse lähenemisi otspunktide protsesside juhtimise korraldamisele ettevõtte mastaabis.
3. peatükk käsitleb lähenemist äriprotsesside süsteemi loomisele. Selles õpib lugeja tundma populaarsemaid meetodeid, leiab praktilisi soovitusi ettevõtte protsesside süsteemi ülesehitamiseks ja näiteid.
4. peatükk on pühendatud protsesside kirjeldamisele operatiivtasandil. Käsitletakse sageli kasutatavaid modelleerimistehnikaid, ettevõtte elektroonilise repositooriumi loomise küsimusi. On toodud näited töövoo vormingus äriprotsesside diagrammidest.
5. peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult äriprotsesside standardimissüsteemi ülesehitamist organisatsioonis, reguleerimise plusse ja miinuseid. Vaadeldakse regulatiivsete ja metoodiliste dokumentide elutsükli haldamise ja regulatsioonide automaatse genereerimise protseduure kasutades kaasaegseid ärimudelite süsteeme.
6. peatükk on pühendatud juhtimisprotsesside määratlemisele ja protsessijuhtimise indikaatorite väljatöötamisele. Näiteid on toodud. Käsitletakse protsesside jälgimise ja parandusmeetmete võtmise küsimusi, PDCA tsüklil põhinevate protsesside täiustamist.
Loodan, et raamat on kasulik nii ettevõtete omanikele ja juhtidele kui ka organisatsiooni arendusosakondade spetsialistidele, ärianalüütikutele ja kvaliteedijuhtimise spetsialistidele.

1. peatükk
Protsessi lähenemine: juurutamise kontseptsioon organisatsioonis

1.1. Ettevõtte küpsus protsessijuhtimise valdkonnas

Protsessipõhise lähenemisviisi edukaks rakendamiseks juhtimises peavad ettevõtte juhid selgelt aru saama, mis on protsessijuhtimine, kuidas organisatsiooni protsesse jaotatakse ja juhitakse ning miks see lähenemine on tõhus. Mõistet tuleks tajuda mitte ainult intuitiivselt, vaid ka konkreetselt sõnastatud:
äriprotsess (protsess);
protsessi arhitektuur;
protsessi omanik;
protsessi kirjeldus;
protsessi reguleerimine;
protsessi stabiilsus;
protsessi parandamine;
protsesside automatiseerimine jne.

Näide.Ühe ettevõtte president suhtus protsessijuhtimisse väga kirglikult ja oli uhke oma saavutuste üle sellel rindel. Ühel päeval tuli tema kontorisse juhtimiskonsultant. President rääkis oma "protsessitööst" ja märkis, et "iga töötaja teab, mis protsess on." Konsultant pakkus, et kontrollib.
Koos presidendiga jalutasid nad kabinetis ringi ja vaatasid ühte tuppa. President küsis töötajalt: "Räägi meile, mis on protsess?" Ta hüppas püsti ja ütles selgelt: "See, millel on sissepääs ja väljapääs!"
Veel üks näide. Ühe ettevõtte töötajad vastasid küsimusele, kas nad on rakendanud protsessipõhist lähenemist: „Jah, muidugi. Kolm aastat tagasi kirjeldasime protsesse ja printisime välja määrused. Sellest ajast alates on neid selles kapis hoitud ... "

Organisatsiooni juhi jaoks on oluline mitte ainult protsessijuhtimise ideest läbi imbumine, vaid ka oma veendumuse edastamine töötajatele. Seetõttu on terminite süsteem ja teostuskontseptsioon ülimalt olulised. Kogemus näitab, et edu on saavutanud need ettevõtted, kelle juhid on loonud oma loogilise ja arusaadava protsessikäsitluse rakendamise kontseptsiooni ning juba mitu aastat märkimisväärseid jõupingutusi rakendades on selle ka ellu viinud. Oluline on luua juhtimissüsteem, mille lahutamatuks osaks saab olema protsessijuhtimine. Sellist süsteemi ei saa realiseerida tellimuse alusel ega osta (näiteks mingi automatiseerimise näol). Küsimus on pigem teatud protsessidega töötamise kultuuri loomises kõigil juhtimistasanditel.
1. peatükis esitatakse vajalikud terminid ja definitsioonid ning seejärel käsitletakse protsessijuhtimise juurutamise kontseptsiooni. Organisatsioonide juhid saavad selle peatüki materjalide abil selgitada enda nägemust protsessikäsitluse juurutamise eesmärkidest ja eesmärkidest, juurutamise kontseptsioonist, protsessijuhtimise valdkonna metoodiliste alusdokumentide väljatöötamiseks.
Peatükk on kirjutatud neile, kes on valmis oma tegevuses lähtuma protsessipõhisest juhtimissüsteemist.
Enne protsessijuhtimise meetodite valdamise alustamist hinnake oma organisatsiooni küpsusastet. Selleks on mitu võimalust ja toon näite ühe võimaliku mudeli kohta. Protsessi küpsustasemete kontseptsioon loodi Carnegie Melloni ülikooli Tarkvaratehnika Instituudis (SEI) 1990. aastatel. See põhineb Watts Humphrey teostel. Programmeerimisprotsessi küpsusanalüüsi (CMM) toetamiseks välja töötatud uusim versioon, integreeritud võimekuse küpsusmudeli (CMMI) versioon, on üldistatud kõigi organisatsioonide erinevate protsesside jaoks (joonis 1.1.1).

Riis. 1.1.1.Ülevaade peamistest küpsusastmetest CMMI mudeli järgi

Kirjeldan lühidalt iga joonisel fig. 1.1.1.

Tase 1: protsesse pole määratletud
1. taseme organisatsioonid ei kasuta protsessiideoloogiat. Sageli nimetatakse neid organisatsioonideks, mis hoiavad kangelasi. Tööd tehes teevad töötajad kangelaslikke jõupingutusi, et see õigeks ajaks lõpule viia ja juhtkonnale aru anda. Sellises ettevõttes on võimatu arvutada, milliseid ressursse on teatud protsesside läbiviimiseks vaja.

Tase 2: määratletud mõned protsessid
Protsesside esmakordsel vaatlusel alustavad organisatsioonid tavaliselt sellega, et püüavad kindlaks teha, millised on peamised või enimkasutatavad protsessid. Selles etapis ei näe juhid ettevõtet kui tervikut koostoimivate protsesside kogumina, vaid keskenduvad konkreetsele protsessile. 2. astme organisatsioonidel võib olla määratletud mitu põhiprotsessi.

3. tase: enamik protsesse tuvastatud
3. taseme organisatsioonides tuvastatakse suurem osa protsessidest. Peamiste äriprotsesside mudelid (kirjeldused) on olemas. Juhtkonnal on arusaam, kuidas neid juhtida. Enamik 3. taseme organisatsioone on välja töötanud protsessi arhitektuuri (süsteemi). Probleemide ilmnemisel tehakse kindlaks neid põhjustavad protsessid. Seejärel analüüsitakse probleemide põhjuseid ja kõrvaldatakse.

4. tase: protsessid on kontrolli all
4. taseme organisatsioonid on protsesside lihtsast määratlemisest kaugemale jõudnud. Nendes jälgivad ja analüüsivad juhid indikaatorite süsteemi abil protsesse, langetavad otsuseid protsesside optimeerimise kohta.

Näide. Ettevõte, kes on pikka aega juurutanud ärimudelite süsteemi, loonud ja kasutab äriprotsesside repositooriumit, kontrollib protsessiregulatsioonide täitmist, on juurutanud BPM tulemusjuhtimise süsteemi operatiivseireks ja protsesside juhtimiseks, kuulub tasemele 4. Sellises ettevõttes ( ja see on tõenäolisem Kokkuvõttes suur jätkusuutlik äri) on olemas vajalik arv täiskohaga spetsialiste, kes on professionaalselt koolitatud äriprotsesside modelleerimise meetodite, KPI arendamise ja analüüsi jm alal. Need spetsialistid oskavad omandada ja rakendada keerulisi meetodeid ning tööriistad äriprotsesside juhtimise valdkonnas.

5. tase: protsesse täiustatakse pidevalt
5. taseme organisatsioonides protsesse mitte ainult ei juhita, vaid ka pidevalt täiustatakse.

Millisel küpsusastmel on Venemaa ettevõtted?
Ma arvan, et enamus Vene organisatsioonid on esimesel või teisel küpsusastmel, mõned lähenevad kolmandale, väike osa - neljandale. Viiendal tasemel tegutsevaid organisatsioone on väga vähe.
Minu arvates saab protsessi seisukohast küpse organisatsiooni määramiseks kasutada järgmisi kriteeriume:
ettevõtte äriprotsesside arhitektuuri (süsteemi) kättesaadavus ja hooldus (BPA süsteem);
operatsioonisüsteem tegevuste (eeskätt protsesside) standardimine (reguleerimine); ECM klassisüsteemi kasutamine regulatiivsete ja metoodiliste dokumentide (määrused, määrused, juhised) elutsükli toetamiseks;
äriprotsesside indikaatorite (mõõdiku) süsteemi kättesaadavus ja aktiivne kasutamine jälgimiseks, analüüsimiseks, täiustamiseks ja stimuleerimiseks; kasutatakse BI / BPM süsteemi;
kompetentsete spetsialistide olemasolu äriprotsesside modelleerimise, analüüsi ja reguleerimise alal igas funktsionaalne üksus;
kompetentsikeskuse (osakond / osakond) olemasolu organisatsiooni arendamiseks koos esindajatega igas osakonnas (funktsionaalne alluvus);
BPMS-i kõige olulisemate otspunktide protsesside automatiseerimine.

Riis. 1.2.1. Protsessi plokkskeem

1.2. Protsessi lähenemisviisi mõisted ja määratlused

1.2.1. Protsessi plokkskeem

Joonisel fig. 1.2.1 on protsessi plokkskeem. See on universaalne ja seda saab kasutada protsessi analüüsimiseks igal tasemel, kuni elementaarsete operatsioonideni välja. See on põhiskeem protsessi kui organisatsiooni tegevuse mingi osa olemuse mõistmiseks.
Protsess hõlmab ressursside ümberkujundamise tegevusi ja juhtimistegevusi. Sõnastame määratluse:

Protsess on omavahel seotud tegevuste stabiilne, eesmärgipärane kogum, mis teatud tehnoloogiat kasutades muudab sisendid tarbijale (kliendile) väärtusteks väljunditeks.

Lihtsamalt öeldes on protsess perioodiliselt korduv, kontrollitud tegevus, mille tulemuseks on mingi ressurss, millel on konkreetse tarbija (kliendi) jaoks väärtus.

Ressursi all mõistetakse materjali või infoobjekti, mis on vajalik protsessi läbiviimiseks.

Seoses seisukorraga võivad ressursid:
ladustada;
liikuda;
olema töötlemise olekus.

Näide. Autoga poodi toodud kaup laaditakse maha ja viiakse vastuvõtualasse. Ilmselgelt muutuvad järjekindlalt sellised kauba-ressursi seisundid nagu liikumine (autos), liikumine (mahalaadimine), ladustamine (vastuvõtuala).

Näide. Turundaja omandab turu-uuringute analüütilise aruande, uurib seda ja teeb kindla järelduse ettevõtte toodete müügimahu prognoosi kohta. See aruanne on teaberessurss, mis esmalt teisaldatakse ja seejärel salvestatakse (turundaja personaalarvutisse või tema töölauale pabervorm), on siis töötlemisolekus (otsige teavet aruandest ja selle hilisemast analüüsist). Selle tulemusena muudetakse aruandes sisalduv teave müügiprognoosiks. Seega on aruanne töö tegemiseks vajalik. See dokument on sissepääs turundusprotsessi.

Ressursi seost protsessiga saab defineerida kasutades mõisteid "sisend" ja "väljund". Kui protsessi läbiviimiseks on vaja mingit ressurssi, siis võib seda pidada sisendiks seda protsessi. Ja ressurss muutus selle protsessi käigus ja sai tarbija jaoks teatud väärtuse - väljundina. Seega ressursid liiguvad, salvestatakse, töödeldakse. Neid saab nimetada ainult konkreetse protsessi sisenditeks või väljunditeks. Ühe protsessi väljund on teise protsessi sisend. Ei ole mõtet rääkida sisenditest ja väljunditest sõltumata konkreetsest protsessist.
Joonisel fig. 1.2.1 näitab, et protsessi vaatenurgast võivad ressursid olla transformeeritavad, teisendatavad, varustavad ja hallatavad. Toon vajalikud määratlused.

Teisendatav ressurss on ressurss, mis protsessi teostamise ajal teiseneb.
Teisendatud ressurss on ressurss, millele on protsessi teostamise käigus lisatud teatud väärtus.
Ettevalmistusressurss on protsessi täitmiseks vajalik, kuid seda protsessi käigus ei teisendata.
Juhtimisressurss – vajalik protsessi juhtimiseks.
Protsessi sisend on protsessi teostamiseks vajalik teisendatav või juhtimisressurss, mida pakuvad teised protsessid.
Protsessi väljund on protsessi täitmise käigus teisendatud ressurss.

Teisendatav ressurss siseneb protsessi sisendisse. Protsessi teostamisel omandab ressurss lisaväärtust, muundub ja läheb protsessi väljundisse – sise- või välistarbijale. Tarbija saab omakorda käsitleda muudetud ressurssi oma protsessi sisendiks, see tähendab kui konverteeritud ressurss jne.
Protsessi läbiviimiseks on lisaks teisendatavatele ressurssidele vaja ka toetavaid ressursse. Nende hulka kuuluvad seadmed, tarkvara, infrastruktuur, töötajad. Ressursside pakkumine võib:
vajaduse korral perioodiliselt varustada protsessi teiste protsessidega;
protsessile eraldatud alaline alus.

Näide. Möbleeritud üüritud kontor personaalarvutid ja muid seadmeid võib käsitleda protsessile (protsessiomanikule) jooksvalt eraldatava varustamise ressursina. Samas koosolekuruumi ette nähtud juhataja taotluse alusel piiratud aeg, võib vaadelda kui varundusressurssi, mida pakub perioodiliselt (haldusteenus).

Kas toetavaid ressursse muudetakse protsessi käigus? Vaadeldava mudeli seisukohalt ei. AT päris elu ressursside muutmise pakkumine:
töötajad saavad töökogemust, vanust jne;
seadmed kuluvad;
tarkvara on vananenud.

Selle mudeli kasutamisel võib neid nähtusi aga tähelepanuta jätta. Vastupidi, kui kirjeldame ja analüüsime personalijuhtimise protsesse või protsesse Hooldus ja seadmete remont, on oluline tegur ressursside pakkumise muutmine. Need on selliste protsesside jaoks peamised väärtuse lisamise objektid, need tulevad välja konverteeritud ressurssidena.
Juhtimisressurss on juhtimiseks vajalik teave. Sõltuvalt voolu suunast võib see olla tegelik, planeeritud või teavet sisaldav. juhtimisotsused.
Pöördume tagasi joonise fig. 1.2.1. Diagrammil näidatud protsessijuhtimise tegevused hõlmavad protsessi täiustamist ja protsesside juhtimist (operatsioonijuhtimist).
Peamine ülesanne operatiivjuhtimine– protsessi hoidmine stabiilses reprodutseeritavas olekus, tuvastades ja kõrvaldades kõrvalekallete (variatsioonide) põhjused. Protsessi parendamine on omakorda keskendunud protsessi pidevale sihipärasele muutmisele lähtuvalt kõrgema juhtorgani seatud eesmärkidest (skeemil on selleks „Juhtimistegevused rohkem kõrge tase hierarhia"). Lubage mul selgitada: iga organiseerimisprotsessi jaoks alati olemas hierarhiliselt kõrgem juhtorgan.
Protsessi juhtimiseks vajab juht volitusi ressursside ja teabe haldamiseks. Diagramm näitab nn juhtimisressursse. Need esindavad reeglina kavandatud ja tegelikku teavet. Näiteks eesmärgid ja planeeritud tulemusnäitajad tulevad kõrgemalt juhtorganilt, protsessi teostamise käigus tekib operatiivne faktiline info jne. Juht juhib protsessi ka läbi infomõjutuste (suulised teated, infokirjad, korraldused, korraldused).
Need on protsessi juhtimistegevuse väljundid.
Rääkides protsessijuhtimisest, defineerime mõiste "protsessi omanik".

Protsessi omanik - tegevjuht mille käsutuses on spetsiaalsed ressursid, kes juhib protsessi kulgu ning vastutab protsessi tulemuste ja tõhususe eest.

Lähenemisviis, mille kohaselt määratakse igale konkreetsele protsessile protsessi omanik, on olnud kasutusel juba pikka aega. Nüüd on palju erinevaid seisukohti selle kohta, mis on protsessi omanik ja mida ta peaks tegema. Mida rohkem aga juhtimiskonsultandid sellest räägivad, seda vähem on selgust praktikutel – juhtidel, kes peavad protsessiomanike institutsiooni ettevõttes juurutama.
Protsessi omanik on reeglina struktuuriüksuse juht (või tema asetäitja, assistent). Juhtimise hierarhia ettevõttes struktuurijaotused ei hävitata. Protsessiomanike hierarhiat ei looda. Selgituseks: protsessi omaniku juhtkonnale üleantud ressursside hulk ja tema vastutus protsessi tulemuste eest võivad olla erinevad. Need muutuvad sõltuvalt protsessi tüübist, selle tähtsusest organisatsioonile jne.
Üldiselt on protsessi omanik juht, kes on võimeline vähemalt:
jälgida protsessi kulgu;
analüüsida protsessi mõjutavaid ja variatsioone viivaid tegureid;
töötab välja ettepanekuid protsessi parendamiseks ning korraldab nende arutamist ja kinnitamist;
koordineerida (või juhtida) sisemiste protsesside täiustamise projekte.

Mõned ettevõtted on kasutusele võtnud kahetasandilise protsessijuhtimise skeemi. Protsessiomanikud määratakse tippjuhtide hulgast. Kus otsest tööd Protsessidega (operatsioonimonitooring, dispersioonanalüüs jne) tegelevad nn protsessiomanikud.

1.2.2. Protsessi piirid

Protsessipiiride kontseptsioon on protsessi lähenemisviisi rakendamisel hädavajalik. Rõhutan, et piiride kehtestamine toimub subjektiivselt - mitme osapoole (tarnijad ja tarbijad) kokkuleppe saavutamisel. Protsessi piiride üle arutlemiseks tuleb sõnastada mitu määratlust.

Protsessi piirid on sündmus (sündmuste kogum), mis käivitab ja lõpetab protsessi.
Sündmus - teatud olukorra tekkimine (aeg, vastutuse üleandmine ressursside eest).
Algsündmus - sündmus, mille toimumisel protsess algab.
Lõppsündmus on sündmus, mis lõpetab protsessi.

Olgu ressurss "A" mingi protsessi teisenduse tulemus (joonis 1.2.2). Selle protsessi omaniku seisukohast on ressurss "A" väljund. Tarbijaprotsessi omaniku seisukohalt on ressurss A sisendiks. Ressursi "A" ühest protsessist teise ülekandmise ajal toimub selle ressursi eest vastutuse üleminek protsesside omanike vahel. Ressursi liikumise fakti, millega kaasneb vastutuse üleandmine, saab tuvastada sündmuse abil. Esimese protsessi omaniku seisukohalt see sündmus lõpetab protsessi, teise protsessi omaniku seisukohalt algatab. Kahe vaadeldava protsessi piiride kirjeldamisel võib sama sündmuse sõnastada erinevalt. Esimene omanik ütleb, et ressurss "A" on üle antud, ja teine ​​omanik ütleb, et ressurss "A" on vastu võetud. Et protsesside kirjeldamisel protsesse oleks lihtsam seostada, ühtne süsteem, on parem määratleda üks sündmus ja anda sellele umbes nii: “Ressurss “A” viidi protsessist 1 üle protsessi 2” . Sündmuste sõnastus tuleb igal juhul piiride reguleerimisel protsesside omanike vahel kokku leppida.

Riis. 1.2.2. Protsessi piirid

Toome näiteid liikumisega seotud sündmuste sõnastusest materiaalsed ressursid:
“Kaubad on paigutatud laoruumi”;
“Tooted pakitakse ja antakse ostjale üle”;
"Riistvara installitud"

Näiteid teabe edastamisega seotud sündmuste sõnastusest:
“Kliendi tellimus vastu võetud”;
"Faks saadetud";
"Liider andis loa."

Viimane näide on toodud naljana. Praktilisest seisukohast on sündmuse selline sõnastus vastuvõetamatu. Parem on see sõnastada nii: "Pea käsk on saadud tööga jätkamiseks" (soovitavalt kirjutamine või vähemalt meili teel).
Pange tähele, et vastutuse üleandmine ressursside eest on võimalik ka protsessi sees, erinevate töötajate tööde tegemise käigus. Vastavate sündmuste abil saab protsessi sees määratleda töötajate vastutusvaldkonnad.
Vaatleme keerulisemaid juhtumeid, kui sündmus, mis lõpetab ühe protsessi, ei ole sündmus, mis käivitab teise protsessi. Näiteks ühes organisatsiooni osakonnas koostas töötaja aruande ja pani selle serverisse. Protsessi lõpetava sündmuse saab sõnastada järgmiselt: "Aruanne on koostatud ja serverisse paigutatud." Mõne aja pärast (näiteks kuu lõpus) ​​laadib mõne teise osakonna töötaja alla või avab selle serveris ja kasutab vajalikku teavet. Näib, et sündmuse, mis selle protsessi käivitab, saab salvestada kui "Teade saadi sellisest ja sellisest". Tegelikkuses võis aruanne enne kasutamist mitu päeva serveris lebada. Kuidas olla? Vastus peitub sündmuse sõnastuses, mis käivitab teise protsessi. Seda saab teha nii: "Koondaruande koostamise aeg on kätte jõudnud." Järgmisena kontrollib töötaja aruannet serveris. Tulemuseks on järgmine sündmus: "Teata, et selline ja selline on serveris olemas." Ilmselt sõltub seda tüüpi sündmuste määratlus protsessi kirjelduse detailsusest.
Teine näide: kaaluge dokumendi saatmist ettevõtte elektroonilise võrgu kaudu. Töötajapoolse dokumendi saatmise fakti saab kirjeldada sündmusega "Dokument saadetud e-postiga". Küll aga töötaja, kellele see dokument, ei pruugi seda kohe kätte saada või üldse mitte (võrgutõrge, juhuslik kustutamine jne). See tähendab, et teise töötaja protsessi käivitab üritus “Dokument saabunud e-postiga”. Ilmselgelt on need kaks erinevat sündmust. AT sel juhul saab:

Äriprotsesside juhtimine on kaasaegse ettevõtte juhtimissüsteemi kõige olulisem element. Protsessijuhtimise meetodid arenevad aktiivselt. Äriprotsesside kirjeldamiseks ja reguleerimiseks on olemas uued ja täiustatud olemasolevad tööriistad. Aktiivselt kasutatakse indikaatoritel (meetrikatel) põhinevaid lähenemisviise ja tööriistu protsesside juhtimiseks. Kuid ettevõtete omanikel ja juhtidel puudub mõnikord süsteemne arusaam protsessi lähenemisviisi võimalustest ja selle rakendamise meetoditest. Juhtimise parandamiseks, süsteemselt kujutage ette olemasolevaid võimalusi. See raamat räägib teostuse kontseptsioonist ning kaasaegsete meetodite ja vahendite võimalustest. Minu eesmärk on anda edasi süsteemset pilti, vajalikke võtteid ja praktilist teostuskogemust. Loodan, et kümnete konsultatsiooniprojektide kogemuse mõistmine, ettevõtte töötajate koolituste läbiviimine võimaldab seda teha.

1. peatükk on pühendatud protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise üldisele kontseptsioonile, selgitades peamisi termineid ja määratlusi. Selles põhjendatakse protsessikäsitluse rakendamise tulemuslikkust, käsitletakse tüüpilist rakendusprojekti plaani ning selleks vajalikke meetodeid ja vahendeid.

2. peatükis käsitletakse üht olulisemat meetodit – otspunktide (ristfunktsionaalsete) protsesside määratlemist, analüüsi ja ümberkorraldamist. Vaadeldakse lähenemisi otspunktide protsesside juhtimise korraldamisele ettevõtte mastaabis.

3. peatükk käsitleb lähenemist äriprotsesside süsteemi loomisele. Selles õpib lugeja tundma populaarsemaid meetodeid, leiab praktilisi soovitusi ettevõtte protsesside süsteemi ülesehitamiseks ja näiteid.

4. peatükk on pühendatud protsesside kirjeldamisele operatiivtasandil. Käsitletakse sageli kasutatavaid modelleerimistehnikaid, ettevõtte elektroonilise repositooriumi loomise küsimusi. On toodud näited töövoo vormingus äriprotsesside diagrammidest.

5. peatükis kirjeldatakse üksikasjalikult äriprotsesside standardimissüsteemi ülesehitamist organisatsioonis, reguleerimise plusse ja miinuseid. Vaadeldakse regulatiivsete ja metoodiliste dokumentide elutsükli haldamise ja regulatsioonide automaatse genereerimise protseduure kasutades kaasaegseid ärimudelite süsteeme.

6. peatükk on pühendatud juhtimisprotsesside määratlemisele ja protsessijuhtimise indikaatorite väljatöötamisele. Näiteid on toodud. Käsitletakse protsesside jälgimise ja parandusmeetmete võtmise küsimusi, PDCA tsüklil põhinevate protsesside täiustamist.

Loodan, et raamat on kasulik nii ettevõtete omanikele ja juhtidele kui ka organisatsiooni arendusosakondade spetsialistidele, ärianalüütikutele ja kvaliteedijuhtimise spetsialistidele.

Protsessi lähenemine: juurutamise kontseptsioon organisatsioonis

1.1. Ettevõtte küpsus protsessijuhtimise valdkonnas

Protsessipõhise lähenemisviisi edukaks rakendamiseks juhtimises peavad ettevõtte juhid selgelt aru saama, mis on protsessijuhtimine, kuidas organisatsiooni protsesse jaotatakse ja juhitakse ning miks see lähenemine on tõhus. Mõistet tuleks tajuda mitte ainult intuitiivselt, vaid ka konkreetselt sõnastatud:

Äriprotsess (protsess);

protsessi arhitektuur;

protsessi omanik;

Protsessi kirjeldus;

Protsessi reguleerimine;

protsessi stabiilsus;

Protsessi täiustamine;

Protsesside automatiseerimine jne.

Näide.Ühe ettevõtte president suhtus protsessijuhtimisse väga kirglikult ja oli uhke oma saavutuste üle sellel rindel. Ühel päeval tuli tema kontorisse juhtimiskonsultant. President rääkis oma "protsessitööst" ja märkis, et "iga töötaja teab, mis protsess on." Konsultant pakkus, et kontrollib.

Koos presidendiga jalutasid nad kabinetis ringi ja vaatasid ühte tuppa. President küsis töötajalt: "Räägi meile, mis on protsess?" Ta hüppas püsti ja ütles selgelt: "See, millel on sissepääs ja väljapääs!"

Veel üks näide. Ühe ettevõtte töötajad vastasid küsimusele, kas nad on rakendanud protsessipõhist lähenemist: „Jah, muidugi. Kolm aastat tagasi kirjeldasime protsesse ja printisime välja määrused. Sellest ajast alates on neid selles kapis hoitud ... "

Organisatsiooni juhi jaoks on oluline mitte ainult protsessijuhtimise ideest läbi imbumine, vaid ka oma veendumuse edastamine töötajatele. Seetõttu on terminite süsteem ja teostuskontseptsioon ülimalt olulised. Kogemus näitab, et edu on saavutanud need ettevõtted, kelle juhid on loonud oma loogilise ja arusaadava protsessikäsitluse rakendamise kontseptsiooni ning juba mitu aastat märkimisväärseid jõupingutusi rakendades on selle ka ellu viinud. Oluline on luua juhtimissüsteem, mille lahutamatuks osaks saab olema protsessijuhtimine. Sellist süsteemi ei saa realiseerida tellimuse alusel ega osta (näiteks mingi automatiseerimise näol). Küsimus on pigem teatud protsessidega töötamise kultuuri loomises kõigil juhtimistasanditel.

1. peatükis esitatakse vajalikud terminid ja definitsioonid ning seejärel käsitletakse protsessijuhtimise juurutamise kontseptsiooni. Organisatsioonide juhid saavad selle peatüki materjalide abil selgitada enda nägemust protsessikäsitluse juurutamise eesmärkidest ja eesmärkidest, juurutamise kontseptsioonist, protsessijuhtimise valdkonna metoodiliste alusdokumentide väljatöötamiseks.

Peatükk on kirjutatud neile, kes on valmis oma tegevuses lähtuma protsessipõhisest juhtimissüsteemist.

Enne protsessijuhtimise meetodite valdamise alustamist hinnake oma organisatsiooni küpsusastet. Selleks on mitu võimalust ja toon näite ühe võimaliku mudeli kohta. Protsessi küpsustasemete kontseptsioon loodi Carnegie Melloni ülikooli Tarkvaratehnika Instituudis (SEI) 1990. aastatel. See põhineb Watts Humphrey teostel. Programmeerimisprotsessi küpsusanalüüsi (CMM) toetamiseks välja töötatud uusim versioon, integreeritud võimekuse küpsusmudeli (CMMI) versioon, on üldistatud kõigi organisatsioonide erinevate protsesside jaoks (joonis 1.1.1).

Riis. 1.1.1.Ülevaade peamistest küpsusastmetest CMMI mudeli järgi

Kirjeldan lühidalt iga joonisel fig. 1.1.1.

Tase 1: protsesse pole määratletud

1. taseme organisatsioonid ei kasuta protsessiideoloogiat. Sageli nimetatakse neid organisatsioonideks, mis hoiavad kangelasi. Tööd tehes teevad töötajad kangelaslikke jõupingutusi, et see õigeks ajaks lõpule viia ja juhtkonnale aru anda. Sellises ettevõttes on võimatu arvutada, milliseid ressursse on teatud protsesside läbiviimiseks vaja.

Tase 2: määratletud mõned protsessid

Protsesside esmakordsel vaatlusel alustavad organisatsioonid tavaliselt sellega, et püüavad kindlaks teha, millised on peamised või enimkasutatavad protsessid. Selles etapis ei näe juhid ettevõtet kui tervikut koostoimivate protsesside kogumina, vaid keskenduvad konkreetsele protsessile. 2. astme organisatsioonidel võib olla määratletud mitu põhiprotsessi.

3. tase: enamik protsesse tuvastatud

3. taseme organisatsioonides tuvastatakse suurem osa protsessidest. Peamiste äriprotsesside mudelid (kirjeldused) on olemas. Juhtkonnal on arusaam, kuidas neid juhtida. Enamik 3. taseme organisatsioone on välja töötanud protsessi arhitektuuri (süsteemi). Probleemide ilmnemisel tehakse kindlaks neid põhjustavad protsessid. Seejärel analüüsitakse probleemide põhjuseid ja kõrvaldatakse.