Personali hindamise vormid. Kaasaegsed personali hindamissüsteemid organisatsioonis. Perioodilise personalihindamise etapid

Millised on ettevõtte peamised ressursid? Raha, tehnoloogia või info? Pädev juht vastab kõhklemata – loomulikult on inimesed esikohal.

Head lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest juriidiliste probleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

See on kiire ja ON VABA!

Räägime töötajate professionaalsusest, nende kogemustest, kvalifikatsioonist ja oskustest. Selle vara kasutamise tõhustamiseks kasutatakse erinevaid analüüsisüsteeme.

Arengu ajalugu

Personali hindamise kaasaegsed lähenemisviisid, terminid ja põhimõtted on teaduse ja tootmistegevuse evolutsiooni tulemus. Protsessi üldiste seaduspärasuste uurimine võimaldab meil seda hetkel mõista.

Teoreetilise ja praktilise baasi moodustamise etapid on järgmised:

• aastatel 20–30. Möödunud sajandil tekkis ettevõtetes tõsine huvi teadusliku lähenemise kasutamise vastu töökorralduses ja töötajate kontrollis, sellega seoses anti teadlastele võimalus olemasolevat teavet üldistada, tuginedes reaalsetes tingimustes tehtud katsete tulemustele. ;
• 50-80ndad - erinevate töötajate kategooriate ja nende tegevuse tulemusnäitajate testimise skeemide koostamise periood;
• 90ndate algusest. ja tänaseni toimub olemasolevate teadmiste süstematiseerimine ja omandatud oskuste edasiarendamine, mis võimaldab ettevõtetel sihipäraselt rakendada uusimaid teooriaid, arvestades kogutud kogemusi.

Erinevalt läänest kasvab meie riigis huvi valitsemise vastu tööjõuressursse tekkis suhteliselt hiljuti - eelmise sajandi lõpus. Ja hoolimata asjaolust, et põhimõtted jäävad kõigile ühiseks, tuleb praktikas arvestada mentaliteedi ning rahvuslike ja psühholoogiliste iseärasustega.

Seetõttu ei sobi valmis lääne mudelid Venemaa juhtidele. Nad peavad leidma oma viisid, kuidas rakendada väliskolleegide teoreetilist baasi ja kogemusi, et luua kaasaegses organisatsioonis individuaalne personalijuhtimise mudel.

Tüübid

Iga ettevõtte olemasolu õigustab teatud tegevuse tulemus, mis saavutatakse kogu meeskonna ühisel tööl. Meeskond peab olema tasakaalus tõhus lahendus määratud ülesanded. Optimaalse koostise valimiseks kasutatakse erinevaid professionaalseid meetodeid.

Hindamissüsteemi struktuur sisaldab:

• uuritav, keda õppetöösse kaasatakse - näiteks juht, kontrollerite rühm, kolleegid, alluvad, väline spetsialist või uuritav ise, lisaks on lubatud ülaltoodud vormide kombinatsioonid;
• objekt ja sellest võib saada kas üks töötaja või teatud kategooria;
• subjekt - analüüsitav omadus, enamasti töötajale omased töötulemused või isikuomadused.

Olenevalt olukorrast kasutatakse erinevaid uurimismeetodeid. Selle põhjuseks on võimatus rakendada üht ja sama lähenemisviisi toodetud kaupade kvaliteedi või kvantiteedi ning organisatsiooni poolt saadud kasu hindamisel.

Praegu on palju erinevaid süsteeme, mis klassifitseeritakse nende kriteeriumide alusel.

Traditsiooniline

Venemaal on töötajate analüüsi üks levinumaid vorme vahetu juhi subjektiivsete leidude põhjal isiklik hinnang.

Meetod on efektiivne suurte struktuuride puhul, mis töötavad väliste löökide puudumisel.

Vaatamata menetluse väljakujunenud järjestusele on selle rakendamisel mitu lähenemisviisi.

Standardne hinne

Sertifitseerimisperioodil täidetakse spetsiaalne vorm, kus töötaja tegevuse teatud aspektid on korrelatsioonis väljakujunenud ideaalväärtusega.

Lihtne ja odav meetod on ühekülgne ega võta arvesse professionaalseid omadusi.

Püüdes ülalkirjeldatud lähenemisviisi ajakohastada, kutsuvad tööandjad sageli üles personalispetsialist, kes täidab vastava ankeedi, lähtudes vestluse tulemustest selle üksuse reajuhiga, kus aine töötab.

See tagab erapooletu hinnangu ja alluvate positiivse suhtumise.

Võrdlevad meetodid

Pingerida hõlmab objektide järjestamist parimatest kõige vähem tõhusateni, korreleerides spetsiaalses tabelis märgitud töötajate individuaalsete saavutuste taset.

Meetod on üsna ligikaudne ja selle abil saab tuvastada edasise arendamise vajaduse – näiteks täiendava koolituse.

Otsese opositsiooni kasutamine võib kahjustada suhteid meeskonnas ja põhjustada juhtkonna usaldamatust.

Eesmärkide seadmine

Vastuvõtu olemus on eesmärkide sõnastamine teatud perioodiks. Tõhusus saavutatakse tegevuste koordineerimisel alluvaga. P

Sel juhul peavad sellised ülesanded vastama järgmistele kriteeriumidele:

• üheselt identifitseeritav;
• kvantifitseeritav;
• suure saavutamise tõenäosusega ja samal ajal pingutust nõudva;
• seotud töötaja tööülesannete ja organisatsiooni missiooniga;
• piiratud täitmisperioodiga.

ebatraditsiooniline

Tänapäeval leiavad paljud ettevõtted, et tavapärased hindamisvahendid ei ole piisavalt võimsad. Sellega seoses hakkasid aktiivselt arenema uued meetodid ja uurimistehnoloogiad.

Nende hulgas on:

• töötaja analüüs tema enda kolleegide poolt ja sooritusvõime hindamine tööfunktsioonid osana meeskonnast;
• töötaja või osakonna individuaalsete saavutuste analüüs, võttes arvesse organisatsiooni tulemuslikkust;
• kutsealase kasvu, uute oskuste ja võimete omandamise võimete tõendamine.

Üks populaarsemaid meetodeid peetakse 360-kraadiseks süsteemiks.

Kolleegid, kliendid ja uurimisobjekti juhtkond täidavad spetsiaalse küsimustiku. Seega viiakse läbi subjekti igakülgne monitooring.

Lisaks on laialt levinud psühholoogilise analüüsi meetodid. Testide ja intervjuude abil selgub teatud tunnuste olemasolu ja nende arenguaste.

Suured struktuurid loovad spetsiaalseid programme, mis analüüsivad töötajate võimeid -.

kvantitatiivne

Kõige tavalisem selliste uuringute tüüp on küsitlus. Numbrilises dimensioonis küsimuste loendi abil analüüsitakse eelnevalt paika pandud muutujat.

Vastajal palutakse vastata vabas vormis või valida pakutavatest variantidest sobivaim.

kvaliteet

Sel juhul saadakse teavet väikese andmehulga süvaanalüüsi teel. Intervjuud on personali hindamisel kõige sagedamini kasutatavad meetodid.

See viiakse läbi vastavalt järgmistele reeglitele:

• küsimusi esitab personalispetsialist;
• dialoogi ei peeta;
• korrespondent ei tohiks mõjutada vastuste sisu;
• vestluse eesmärk on koguda materjali kui indikaatorit, et teemal on teatud viited.

Kaasaegsed personali hindamise meetodid ja nende omadused

Töötaja varasemaid saavutusi ja olemasolevat potentsiaali arvestades efektiivse pädevuse uuringu läbiviimiseks kasutatakse üha enam kompleksseid süsteeme.

Nende loomine nõuab eriteadmisi ja -oskusi. Lisaks on vaja mõista äriprotsesse, mõista ettevõtte ülesandeid ja tegevuse eripära.

äri hindamine

Töötaja ja tema ametikoha või vaba ametikoha vastavuse määramiseks, millele ta kandideerib, on vaja analüüsida paljusid temaga seotud tegureid.

Protseduuri tulemusena moodustub:

• järeldus teadmiste ja oskuste olemasolu kohta;
• subjekti sotsiaalpsühholoogiline kuvand;
• meditsiiniline järeldus tööfunktsioonide täitmise võimaluse kohta;
• äriliste ja moraalsete tunnuste loetelu;
• mõju töötajate tulemuslikkusele halvad harjumused ja hobid;
• sobivuse aste;
• sertifitseerimise tulemused.

Töötaja potentsiaali määramine

Selline hindamine hõlmab teatud pädevuste tuvastamist:

• oskuste tase;
• kogemus;
• isiksuse psühholoogia;
• üldkultuur;
• esitus;
• füüsiline ja moraalne tervis.

Kõige sagedamini kasutatavad analüüsimeetodid on:

• personali hindamiskeskus on ärimäng, kus vaatlejad koguvad infot mitme kriteeriumi alusel reaalsusele võimalikult lähedastes tingimustes;
• psühholoogiliste ja füüsiliste omaduste olemasolu, mis tahes tegevuse läbiviimise võime testimine;
• küsimustik, mis võimaldab teil kujundada arvamust intelligentsuse taseme, mõtlemise, tähelepanu ja mälu omaduste kohta;
• eluloo uurimine;
• määramine ühele vaimset tüüpi inimestele;
• vestlus teadmiste taseme määramiseks.

Individuaalne

See uurimismeetod võimaldab koostada aruannet, mis näitab erinevate valdkondade kogemuste hinnanguid ja kvalitatiivseid omadusi.

See viiakse läbi vajaliku potentsiaali paljastamiseks mõeldud intervjuu või dialoogimängu vormis, mis on tõhusam vahend juhtide ja müügijuhtide valikul.

Grupp

Vaatleme ettevõtte divisjoni kompleksseiret hindamiskeskuse näitel. See viiakse läbi kehtestatud kriteeriumide ja pädevuste kogumi alusel. See on iga organisatsiooni jaoks ainulaadne ja peegeldab selle nõudeid selle töötajatele.

Selle lähenemisviisi põhimõte on üsna lihtne:

• ekspert jälgib uuritavat simuleeritud olukorras;
• kogu teave sisestatakse spetsiaalsel kujul;
• Tulemuste põhjal koostatakse soovitused.

Juhtkonna personali hindamine

Personali hindamine erinevate põhimõtete alusel võimaldab selgelt välja tuua kõik aspektid, mis on seotud töötajate poolt neile pandud ülesannete täitmisega, määrata kindlaks organisatsiooni töötajate omadused, isikuomadused.

Personali hindamise põhimõtted põhinevad ühtsete kriteeriumide uurimisel, millest 25-st piisab inimese omaduste väljaselgitamiseks. Nende hulka võivad kuuluda suuliselt või kirjalikult üldistamise oskus, juhtimine, karjäärimotiivid, sisestandardid, sealhulgas eetilised põhimõtted, inimese enesehinnang, tema organisatsiooniline ja Loomingulised oskused organiseeritus, töökindlus jne.

Sageli hõlmab personali hindamissüsteem ettevõttes hindamiskeskuse meetodi või universaalse integreeritud meetodi kasutamist. Kui personalihindamise eesmärgid ja eesmärgid on õiged, siis on võimalik töötajate tööd tulemuslikult hinnata, võttes arvesse:

• jooksev kontroll töötulemuste üle;
• sertifitseerimistoimingute läbiviimise võimalus;
• jooksva kontrolli ja sertifitseerimise käigus saadud tulemused.

Väga oluline on viia jooksva kontrolli ja sertifitseerimise tulemused õigeaegselt iga töötajani.

Personali hindamise kontseptsioon ja eesmärgid on seotud sihipärase protsessiga, mis võimaldab teil kindlaks teha töötaja kõigi kvalitatiivsete omaduste, sealhulgas tema oskuste, motivatsiooni, võimete ja iseloomu vastavuse tema täidetava rolli nõuetele.

Personali hindamine ja arendamine võimaldab saavutada järgmisi eesmärke:

• selgitada välja töötaja professionaalsuse tase (teadmised, oskused, võimed);
• psühholoogilise valmisoleku uurimiseks (isiksuse käitumise motiivid ja selle orientatsioon, töötaja temperament);
• hinnata töötaja tööjõu efektiivsust, mis on seotud töö tootlikkuse ja kvaliteediga, ratsionaliseerimis- ja leiutamissoovi;
• töötada välja asjakohased soovitused töötajate isiklike ja ametialaste omaduste arendamiseks;
• teha kindlaks töötasu taseme ja töötajate tehtud jõupingutuste vastavuse määr, töötulemuste tase ja oodatav tulemus;
• kehtestada personali arendamise suunad;
• moodustavad tõhusa mehhanismi töötajate motiveerimiseks.

Meetodid, mille alusel töötajat hinnatakse

Kvalitatiivsed (kirjeldavad) meetodid võimaldavad hinnata töötajaid kvantitatiivseid kasutamata. Levinuim neist on maatriksmeetod, mis põhineb töötaja omaduste võrdlemisel võimalike ideaalsete kriteeriumidega, mis vastavad tema ametikohale.

Suvaliste tunnuste süsteemi meetodil, mis hõlmab nende näitajate omavahelist võrdlemist, on võimalik eristada tugevaimate töötajate saavutusi ja nõrgemate töötajate vigu. Elementaarse meetodi abil hindavad nad organisatsiooni töötaja tegevust tervikuna. Sageli võimaldab “360 kraadi” meetodi kasutamine hinnata töötajat igast küljest teiste töötajate poolt alates juhtkonnast kuni ettevõtte klientideni. Töötaja töö väljavaadete ja tulemuste üle arutatakse ekspertide ja juhtkonna poolt läbiviidava arutelumeetodi alusel.

Kombineeritud ehk kirjeldavad meetodid põhinevad kvantitatiivsetel aspektidel. Näiteks testimine või skooride summeerimise meetod. Iga omadust hinnatakse konkreetse skaala järgi, millele järgneb keskmiste näitajate määramine, et võrrelda neid ideaalsete näitajatega.

Kvantitatiivsed meetodid võimaldavad hinnata töötaja omadusi suurima objektiivsusega, fikseerides iga tulemuse numbritega. Auastmemeetod on kõige levinum kvantitatiivne hindamine, mis on mitme juhi koostatud hinnang töötaja tunnuste kohta. Pärast seda ühildatakse kõigi töötajate reitingud ja vähendatakse tabeli lõpus olevaid. Kui kasutatakse punktimeetodit, võib töötaja saada etteantud arvu punkte - need summeeritakse kogu perioodi lõpus.

Terviklikud töötajate hindamisnäitajad

Personali hindamise kriteeriume kasutades on võimalik saada kõigi töötajate jaoks samaväärsete näitajate tunnus. Kuna teave töötaja kohta peab olema usaldusväärne, nõuab see objektiivsust ja näitajate täpsust. Seetõttu toimub personali töö terviklik hindamine selgemate kriteeriumide alusel.

Kriteerium või teatud künnis mõjutab seda, milline on näitaja: rahuldav või mitterahuldav - seoses organisatsiooni kehtestatud nõuetega töötajatele. Need on nii planeeritud kui ka standardiseeritud.

Personali hindamise tehnoloogiad hõlmavad järgmiste kriteeriumide rühmade kasutamist:

1. Professionaalne.
2. Äri.
3. Moraal-psühholoogiline.
4. spetsiifiline.

To professionaalsed kriteeriumid sisaldama valdkonna teadmistega seotud omadusi ametialane tegevus, oskused, võimed, inimese töökogemus jne. Äritegevuse kriteeriumide hulka kuuluvad: vastutustundlikkus, organiseeritus, tõhusus, algatusvõime.

Moraalsed ja psühholoogilised kriteeriumid on seotud õigluse, aususe, psühholoogilise stabiilsusega, töötaja enesehinnanguvõimega. Konkreetsete kriteeriumide moodustamiseks on töötaja omadused, mis iseloomustavad tema autoriteeti, tervislikku seisundit, isiksuseomadusi.

Näitajate süsteem tuleks moodustada järgmistel alustel:

1. Kõigi 3 rühma näitajad, mis on võrdselt olulised. Kui teatud rühma kriteeriume peetakse prioriteediks, siis see toob kaasa selle, et töötajad jätavad muud tüüpi tegevused tähelepanuta.
2. Näitajad, mis ei peaks hõlmama ainult kõiki vajalikud peod töötegevus, aga ka mitte moodustada liiga tülikat süsteemi, mis nõuaks kõrged kulud aega ja raha.

Personali hindamise automatiseerimissüsteem

Ettevõttel on allsüsteem, mis hõlbustab personalijuhi, tööinseneri, organisatsiooni arendamise ja personalijuhtimise osakonnajuhatajate tööd. Töötajate tööd hindavad ülalnimetatud spetsialistid ja osakonnajuhatajad 1C - erimeetoditel põhineva personali hindamisprogrammi - väljatöötatud alusel.

Toode sisaldab järgmisi mooduleid:

1. Professionaalsed ja psühholoogilised testid.
2. pädevusmudelid.
3. Töötulemuste hindamine KPI järgi.

Programmi 1C: Enterprise funktsionaalsed valdkonnad allsüsteemis "Personali hindamine" on järgmised:

1. Personali sertifitseerimine ja töötulemuste analüüs.
2. Sotsiaal-psühholoogilise kliima jälgimine meeskonnas uue või riskantse juurutamise protsessis juhtimisotsused.
3. Projekti- ja juhtimismeeskondade tugevate ja nõrkade külgede uurimine.
4. Professionaalide meeskondade loomine, võttes arvesse iga töötaja individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi.
5. Kandidaatide valik ja vastuvõtt lähtudes hinnatud omaduste analüüsist, personalikonkursside läbiviimisest, personali rotatsioonist, arvestades töötajate vastavust töönõuetele.
6. Personali kompetentside süsteemi rakendamine, töötajate käitumise ennustamine tüüpolukordades, et tuvastada töötajate tegevusega kaasnevad võimalikud riskid.
7. käivitada automatiseeritud protsessid, sealhulgas personali hindamine ja sertifitseerimine.
8. Töötajate töö hindamine tulemusnäitajate süsteemis (KPI).

Kõigi töötajate hindamise ja sertifitseerimise toimingute algoritm on toodud joonisel (PILT 1).

Organisatsiooni personali hindamissüsteemi arendamise reeglid

Personali hindamissüsteemi saab arendada järgmiselt:

1. Teises organisatsioonis kasutusele võetud hindamissüsteem kopeeritakse.
2. Iseseisvalt töötas välja hindamissüsteemi.
3. Konsultante kutsutakse välja töötama valitud nõuetele vastav süsteem.

Kui juhtkond andis personalijuhtimise spetsialistile ülesandeks välja töötada hindamissüsteem, siis ei pruugi see soovitud tulemust saada, kuna praktiliselt ei eksisteeri absoluutselt identseid organisatsioone. Samal ajal võib see hetk positiivselt mõjutada töötajate edasist edutamist karjääriredelil.

Kui ühes ettevõttes on nõudmised töötajatele kõrged, siis teises keskmised. Üldiselt ehitus tõhus süsteem Personali hindamine mis tahes organisatsioonis võimaldab igal töötajal parandada oma staatust ja kvalifikatsiooni. Kõik sama eriala ja võrdse kvalifikatsiooniga spetsialistid erinevad organisatsioonid täita erinevaid ülesandeid, omada erinevaid vajadusi jne.

Kui organisatsioonil on vaja hinnata nende spetsialistide või töötajate töö tulemusi, kelle tegevust reguleerivad kehtestatud standardid ja määrused, siis on võimalik saada selgeid näitajaid. Nende hulka kuuluvad teenindatud klientide arv, müügimaht jne.

Personali terviklik hindamine on seotud mitte ainult nõutava näitajate taseme, vaid ka töötajate käitumise teatud tingimuste kehtestamisega, mis võimaldab igal tegijal saavutada oma töö kõrge efektiivsuse. Kui töötulemuste hindamiseks puuduvad selged näitajad, siis on tegemist töötaja tööülesannetest lähtuvate tööeesmärkidega.

Kuna organisatsiooni töötajate töö hindamiseks valitakse välja hindamisvahendid ja määratletakse protseduurid, saavad erinevad ettevõtted välja töötada ja kehtestada täiesti erinevaid nõudeid. See mõjutab saadud näitajate tõhusust: need on asjakohased ainult siis, kui töötajad tajuvad oma töötulemusi õigesti.

Hindamissüsteemi toimimisest maksimumi saamiseks on vaja selle eesmärgid õigesti määratleda, kuna väga sageli taandub see boonuste ja tasudega seotud probleemidele.

Personali hindamissüsteemi ülesehitamise etapid

Personali hindamise protseduuride peamine eesmärk on saada objektiivset teavet järgmiste näitajate kohta:

1. Töötajate töö tulemused.
2. Nende tulemuste saavutamiseks on neilt vaja jõupingutusi.
3. Töötajate rahulolu töötingimustega.
4. Töötajate rahulolu saadud töötasuga.

Personali hindamine- oma organisatsiooni töötajate poolt rakendamise tõhususe määramise protsess ametlikud kohustused ja organisatsiooni eesmärkide elluviimine.
Personali hindamissüsteemi tõhusa toimimise peamiseks tingimuseks on selle terviklikkus. Arvestada tuleb kõigi iga konkreetse organisatsiooni poolt personalijuhtimise valdkonnas lahendatavate ülesannetega.
Personali töö hindamine aitab lahendada personaliga muude töövaldkondadega seotud probleeme.
Personalijuhtimise protsessis lahendatakse terve rida ülesandeid ja üks kõige enam olulisi funktsioone on personali hindamine.

Tõhus hindamissüsteem võimaldab valikukriteeriumide väljatöötamist, täpsustamist ja valideerimist ning seeläbi kasutatavate valikumeetodite täiustamist. Personali töö perioodilise hindamise tulemused kinnitavad (või ei kinnita) kasutatud meetodite ja valikuprotseduuride põhjal koostatud kandidaatide tööalase edukuse prognoosi õigsust. Ilma sellise tagasisideta on valikusüsteemi täiustamine võimatu.

Töö analüüs- personali töö hindamiseks on väga oluline välja töötada kriteeriumid, mille järgi hindamine toimub, st need näitajad või töö omadused, mis määravad selle kutsetegevuse edukuse.

Hindamiskriteeriumide väljatöötamine hõlmab spetsialistide tehtud töö põhjalikku analüüsi. Esimese sammuna tuleb siin täita spetsiaalne tööanalüüsi küsimustik, analüüsida saadud infot ja koostada ametijuhendid.

Töö analüüsi ja töötajale esitatavate nõuete analüüsi töö poolelt tulemuseks on hindamiskriteeriumide väljatöötamine.

Kvaliteedikriteeriumid- suhtumine ärisse, klienditeeninduse kvaliteet, töötaja vastutuse ja sõltumatuse tase jne.
Personali koolitamine ja arendamine – töötaja tulemuslikkuse hindamine aitab välja selgitada tema koolitusvajaduse, toob välja puuduse erialased teadmised mis ei võimalda tal täielikult täita ettevõtte kehtestatud nõudeid või standardeid. Tulemuste hindamine professionaalne tööjõud võimaldab määrata nii üksikute töötajate koolitusvajaduse kui ka erinevate personalikategooriate koolitusvajaduse.
See hinnang annab teavet, mis võib olla aluseks koolituskavale, sobivate koolitusprogrammide väljatöötamisele, töötajate ümber- või täiendõppele.
Personali otsing ja valik- personali valikul on üheks olulisemaks ülesandeks hindamismeetodite väljatöötamine, et valida välja taotlejad, kes ei vasta kehtestatud kriteeriumidele. Kandidaate, kes ei vasta organisatsiooni nõuetele, ei kutsuta järgmine etapp valik.
Personali planeerimine - personali tulemuslikkuse hindamise tulemused aitavad välja selgitada, kuidas töötajate kvalifikatsioon, teadmised ja kogemused vastavad organisatsiooni praegustele ja tulevastele vajadustele.
Personali stimuleerimine ja motiveerimine- Töötulemuste hindamine, mis on loomulikult seotud tasustamissüsteemi ja personali motivatsiooniprogrammidega, võimaldab säilitada töötajate huvi saavutada kõrgeid tulemusi õigel tasemel. Oluliseks ülesandeks, mis organisatsioonis kehtiva hindamissüsteemi ees seisab, on innustada töötajat tulemuslikkust parandama ja stimuleerida uute ametialaste saavutuste taseme saavutamist. Selle probleemi lahendamiseks on vaja avada personali hindamise tulemused ja edendada saavutusi. parimad töölised. See teave teeb töötajatele selgeks ettevõtte juhtkonna nõuded seoses nende tööga ning vajaduse töös asjakohaste muudatuste või koolituse järele.
Moodustamine personalireserv- personali hindamise tulemusena saadud teavet kasutatakse personalireservi moodustamiseks, selgitades välja kõrge juhtimispotentsiaaliga töötajad, kes suudavad täita keerukamaid ja vastutusrikast tööd. See võimaldab ettevõttel personali täiendada ilma kolmandate osapoolte spetsialiste kaasamata.

Hindamiskriteeriumid
Personali hindamissüsteemi väljatöötamisel tuleb otsustada, milliste kriteeriumide alusel hindamist läbi viia, st mida täpselt töötaja tegevuses hinnata tuleb.
Kriteeriumid - omadused sooritus ja töökäitumine, mis kvalifitseeritud vaatlejate hinnangul moodustavad vajalikud standardid, mida tuleb saavutada, et nii organisatsioon kui ka töötaja saaksid oma eesmärke saavutada.
Teisisõnu, kriteeriumid on need näitajad ja omadused (töötavad, käitumuslikud ja isiklikud), mille põhjal saab hinnata, kui hästi töötaja oma tööd teeb.
Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid võivad olla nii objektiivsed: standardid, kvaliteedi- ja tulemusstandardid kui ka subjektiivsed: põhinevad ekspertide arvamustel ja hinnangutel.
Samuti on personali töö kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja individuaalsed näitajad.

Hindamiskriteeriume saab väljendada nii kvantitatiivses kui kvalitatiivses vormis.

Kvantitatiivsed kriteeriumid - töötunnid, müügimaht ehk kõik, mida saab arvu kujul väljendada.

Kvantitatiivsed näitajad- personali töö hindamise levinumad kriteeriumid. See on kõige selgem, objektiivsem ja vahetum hindamismeetod, mille puhul töötajaid hinnatakse saavutatud tulemuste (näiteks rahalises väljenduses müük) alusel. Hindamisel tuleks arvesse võtta hinnangulist tulemuslikkust mõjutavate tegurite mõju. Näiteks võib kaupluse parem asukoht kaasa tuua suurema müügi ühe müüja kohta kui teistes sama kaubandusettevõtte kauplustes. Seetõttu ei pruugi kvantitatiivsed näitajad alati kajastada erinevusi nii professionaalses töös kui ka töötajate väärtuses organisatsioonile.

Kvalitatiivsed näitajad. Kaupluse efektiivsus, käive ja kasumi suurus sõltuvad suuresti töötajate töö kvaliteedist.
Töötaja individuaalseid omadusi hinnatakse erinevate hindamisskaalade, küsimustike või testide abil, mis võimaldavad hinnata isiku- ja äriomadusi ning töö tulemuslikkust mõjutavaid töökäitumise tunnuseid. Töötaja isikuomaduste hindamisel tõusevad esiplaanile need omadused, mis on kõrgete töötulemuste saavutamiseks kõige olulisemad: seltskondlikkus, isiksuslik küpsus, emotsionaalne stabiilsus jne. Äriomaduste hindamisel reeglina avaldumisaste töötaja suhtumist iseloomustavatest omadustest määratakse kindlaks.määratud tööle. Esiteks räägime sellistest omadustest nagu iseseisvus, vastutustundlikkus, algatusvõime, usaldusväärsus, sihikindlus jne. Töökäitumise hindamine on reeglina mõeldud selleks, et teha kindlaks, mil määral iseloomustavad töötajat sellised käitumisviisid, võib anda positiivse panuse kõrgete töötulemuste saavutamisse - käitumine keerulistes olukordades, töökäitumise tunnused suhtlemisel juhi, kolleegide ja klientidega.
Hindamise tulemusena saadud teavet saate käsitleda kompleksina või võtta iga näitaja eraldi.

Kui töötaja töö tulemuslikkuse hindamisel võtab üks näitaja arvesse, kombineerib või kombineerib hindamise tulemusena saadud teavet erinevaid omadusi hinnatava inimese töö ja töökäitumine, siis on selliseks näitajaks terviklik hinnang.
Kui aga hinnata töö või töökäitumise üksikuid aspekte, nagu tootlikkuse tase või tööle hilinemise puudumine, siis võib selliseid näitajaid pidada lihtsateks kriteeriumiteks. Lihtsate kriteeriumide kogum võimaldab saada tööle ja töökäitumisele diferentseeritud hinnangu see töötaja, mis mõnel juhul osutub integraalsele eelistatavamaks.

Personali töö hindamise kriteeriume iseloomustavad kolm peamist parameetrit:
Kehtivus – hindamiskriteerium on kehtiv, kui seda saab kasutada konkreetse kategooria personali töö tulemuslikkuse täpseks hindamiseks. Sageli võtavad selle arendajad hindamissüsteemi kavandades standardse näitajate komplekti, mõtlemata sellele, kas kõik näitajad on seotud hinnatavate töötajate töötulemustega. Valede kriteeriumide ja hindamismeetodite valimine toob kaasa vigu, millel võivad olla äärmiselt tõsised tagajärjed.
usaldusväärsus – hindamiskriteerium peaks tagama mõõtmistulemuste püsivuse.
Usaldusväärsust on mitut tüüpi:
1. Töötajate töö hindamisel on oluline, et samade näitajate korduv hindamine annaks sarnase tulemuse.
2. Sama töötaja tööle antud hinnangute homogeensus või kooskõla erinevad inimesed.
3. Töö või töötaja käitumise teatud aspekti hindamisel võib kasutada mitmeid näitajaid.
Näiteks müüja töötulemuste hindamisel saate kasutada järgmisi näitajaid:
- selle kaupluse teiste müüjate hinnang müüja tööle;
- müügitase (kõrge, keskmine, madal);
- ostjate hinnang müüja tööle (kaebuste ja pretensioonide puudumine või tänu olemasolu);
- Müüja töö hindamine tema vahetu juhi poolt.
Kõigi nende mõõdikute kasutamine peaks andma järjepidevat teavet, mis tõstab esile parimad ja halvimad müüjad nende toimivuse osas.
Tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidena kasutatavaid näitajaid võib iseloomustada erineva usaldusväärsusega, mida tuleb haldusotsuste tegemisel arvestada.
piisav eristusvõime - oluline on valida näitajad, mis võimaldavad tuvastada erinevusi nende tööalase edukuse tasemes. Näiteks kui organisatsiooni töötajate hulgas töölt puudumisi ei esine, siis on töölt puudumise taseme näitaja töötajate hindamisel täiesti kasutu. Kriteeriumidena tuleks valida näitajad, mis võimaldavad tuvastada olulisi erinevusi töötajate vahel nende omaduste osas, mis on otseselt või kaudselt seotud nende tööalase edu näitajatega: tööviljakus ja töökvaliteet, lisa- või ümberõppe vajadus, võimalus edutamine jne.
Hindamissüsteemi väljatöötamine

Personali tulemuslikkuse hindamise süsteemi väljatöötamisel või muutmisel saate teha järgmist.
- kopeerida teises organisatsioonis vastu võetud hindamissüsteem;
- arendada iseseisvalt hindamissüsteemi;
- kutsuda konsultante hindamissüsteemi väljatöötamiseks vastavalt väljatöötatud nõuetele.
Juhtkonna poolt sellise süsteemi väljatöötamiseks ülesandeks saanud spetsialistide katsed võtta ühendust teiste selles valdkonnas kogemustega organisatsioonidega ei anna sageli soovitud tulemust. Selle põhjuseks on asjaolu, et raske on leida kahte absoluutselt identset organisatsiooni, millel oleks samad eesmärgid, vajadused, ülesanded, võrdne kvalifikatsioon teostajatel (spetsialistidel) ja juhtidel jne.
iseloomulik tunnus tõhus hindamissüsteem on selle terviklik olemus; samas on vaja ühendada kõik elemendid süsteemi enda sees ja integreerida hindamissüsteem organisatsiooni personalijuhtimise protsessi.
Organisatsiooni lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks rakendatavale ametikohale, strateegiale ja personalipoliitikale nõuete määramine on need töövaldkonnad, kus on võimatu saavutada edu, kui ei hinnata süstemaatiliselt personali töötulemusi.
Standardite ja tulemusstandardite seadmisel on väga spetsiifiline sisu, kui tegemist on töötajatega, kelle töötulemusi on võimalik selgelt hinnata (mõõdeta). Need on sellised näitajad nagu müügimaht, teenindatavate klientide arv jne. Sellisel juhul ei saa seada mitte ainult nõutavat tulemusnäitajate taset, vaid ka nõudeid töökäitumisele, mis võimaldavad töövõtjal saavutada kõrge efektiivsuse. Nende töötajate kategooriate puhul, kelle tulemuslikkust ei saa mõõta täpselt määratletud standarditega, on tulemuslikkuse hindamisel esikohal tulemuslikkuse eesmärgid. Need on eesmärgid, mille seavad töötaja tööfunktsioonid.
Hindamismeetodite ja -protseduuride valiku määrab suuresti töötaja poolt läbiviidava kutsetegevuse sisu. Veelgi enam, kui mõnda meetodit ja hindamisprotseduuri saab kasutada iga päev – võttes arvesse tootlikkust, töökvaliteeti, siis teisi – näiteks sertifitseerimist – mitte rohkem kui üks kord 1–3 aasta jooksul.
Näib, et kui on valitud vahendid ja paika pandud protseduurid, mille järgi hindamine toimub, siis on töö tehtud, saadakse vajalikud tulemused vajadusega. Kogemus on aga näidanud, et hindamissüsteem on tõhus vaid siis, kui töötajad, kelle tööd hinnatakse, aktsepteerivad vastupanuta sobivad hindamisvahendid ja protseduurid ning tajuvad neid õiglaselt ja objektiivselt nende tööpanust kajastavana.
Sageli taandatakse hindamissüsteemi töö tulemusena saadud teabe analüüs ainult töötasu ja lisatasude küsimustele. See piirang kehtestatakse tavaliselt hindamise eesmärkide kindlaksmääramise etapis. Seetõttu tuleks hindamissüsteemi toimimisest maksimaalse kasu saamiseks panna alus tulevasele edule juba selle eesmärkide määratlemise etapis.

On vaja kindlaks määrata, milliste personalikategooriate tööd regulaarselt hinnata. Olenevalt sellest, millist töötajate kategooriat hinnatakse, muutub hindamissüsteemi sisu ning selles kasutatud kriteeriumid ja standardid. Näiteks juhtide, kelle töö nõuab väga erinevaid ülesandeid ja on raskesti reguleeritav, töö hindamine ei piirdu ainult organisatsiooni vastava osakonna tööd iseloomustavate kvantitatiivsete näitajatega, vaid hõlmab mitmeid kohta kvaliteedinäitajad mõeldud juhi tegevuse olulisemate komponentide hindamiseks. Vastupidi, teeninduspersonali hindamine võib põhineda eelkõige kvantitatiivsetel näitajatel, mis peegeldavad nende töö tootlikkust ja kvaliteeti.
Kui hindamistulemusi kasutatakse tulemuslikkuse ja töötasu paremaks sidumiseks, siis tuleks hinnata ainult neid tulemusi, mis on töötaja kontrolli all või sõltuvad tema tööpingutusest. Kui töötulemused ei sõltu täielikult töötajast, kui töötajal puudub täielik kontroll oma töö üle (näiteks töö koosteliinil, kui töötaja tulemused sõltuvad suurel määral teiste inimeste tööst), siis on sellistel juhtudel mõttekas hinnata mitte üksikut töötajat, vaid kogu meeskonna, töörühma või kogu üksuse töö tulemusi.

Personali töö hindamise meetodid

Seega on töötajate töötulemuste hindamise tähtsus väljaspool kahtlust. Milliseid meetodeid tuleks sel eesmärgil kasutada? Mõelge kõige sagedamini kasutatavatele.
Müügipersonali töö hindamine võib toimuda avatud ja kaudses vormis.
Avatud vormid hõlmavad järgmist:
Sertifitseerimine on personali audit, mis võimaldab hinnata, kuidas ettevõtte olemasolev personal on suuteline toime tulema eesseisvate ülesannetega.
"360° hinnang" – arvamust töötaja pädevuse kohta avaldavad tema ülemused, kolleegid ja alluvad. Selle meetodi kallal töötamine toimub tavaliselt küsimustike abil, milles tehakse ettepanek hinnata töötajat teatud kriteeriumide alusel.
Kaudsel kujul läbitakse test "Mystery Shopper" - populaarne ja hästi kirjeldatud meetod, mis võimaldab teil diagnoosida teenuse kvaliteeti ja müüjate professionaalseid teadmisi. Meetodi olemus seisneb selles, et ostu sooritab koolitatud "ostja", kes pärast poest lahkumist hindab teeninduse taset spetsiaalselt selleks ette nähtud vormi järgi. Selle meetodi oluliseks tunnuseks on see, et kaupluse personali hindab kolmas osapool ning salaostjatena tegutsevad inimesed ei ole huvitatud isikud, kuna nad ei ole kaupluse sõbrad, sugulased ega töötajad, juhid ega omanikud. Kliendi ettevõte ja seetõttu saab anda objektiivse hinnangu.

Personali hindamisel saab kasutada järgmisi meetodeid:
Eksam- töötaja teadmiste, oskuste ja vilumuste kontrollimine, korraldatud vastavalt skeemile: küsimuste koostamine - piletite koostamine - eksami läbiviimine - hinnete panemine.
Hindamisintervjuu- vestlus, mida viib läbi vahetu juht ja hõlmab kogu spektrit operatiivtegevus alluv.
rollimäng a- tüüpiliste olukordade mängimine kliendiga töötamisel. Kliendina tegutseb reeglina ärikonsultant ning töötaja hinnangul lähtutakse vahetu juhi, kolleegide ja ärikonsultandi arvamusest.
Juhtumid- peamine omadus Selle meetodi puhul uuritakse praktilisi olukordi, millega konkreetne silmitsi seisab kaubandusettevõte või kaubandusorganisatsioon. Juhtumid on eriti tõhusad selliste juhtide professionaalsete pädevuste avastamiseks õppeprotsessis nagu suhtlemisoskus, juhtimisoskus, suure hulga teabe analüüsi- ja süstematiseerimisvõime, strateegilisi otsuseid.
Klientide hindamine - klientide küsitlus (ankeet) müüja töö kohta.
Hindamiskeskus- töötajate rühmaga läbiviidav hindamistegevuste kogum (testide ja juhtumite komplekti kasutades), mis võimaldab modelleerida erinevaid tegevuse aspekte ja diagnoosida töötajate käitumist antud olukorras.
Töötaja enesehinnang. Igakuised üritused vestluse vormis vahetu juhiga ja hindamise ajal. Lihtsaim variant on see, et inimesel palutakse end virtuaalse müügitöötajate skaalal (väga heast halvani) "paigutada" ja anda sellele järgnev kommentaar. Rohkem raske viis- müügipersonali küsitlemine.
Hinnang- müügipersonali igakuine järjestamine mitme kriteeriumi järgi (müügimaht, plaani täitmise aste jne). See on ehitatud planeeritud korralise hindamise alusel.

Hindamise sagedus

Täpsete tulemuste ja kvaliteetse tagasiside saamiseks tuleks lisada hindamisprotseduurid praegune juhtimine. Hindamistegevuste sagedus on vaja selgelt määratleda. See on vajalik esiteks selleks, et need oleksid tõhusad, ja teiseks, et töötajaid mitte üle koormata.
Hindamise sagedus sõltub kõige sagedamini ettevõtte spetsiifikast ja töötaja konkreetsetest funktsioonidest.
Hindamise sagedust mõjutab ka finantstsükkel, kokkuvõtete tegemise sagedus finantstulemused ettevõtte tegevus. Ettevõte saab hinnata töötajaid igakuiselt, kuid lõpliku hinnangu saab sel juhul alles kvartali või aasta lõpus.
Hindamine peaks toimuma ülalt alla. Kui ettevõte on saavutanud oma eesmärgid 80%, siis kõik selle divisjonid ei suuda oma eesmärke 100% täita. Vastutus ettevõtte tulemuste eest tuleks delegeerida osakondadele ja töötajatele proportsionaalselt nende panusega ühiste eesmärkide saavutamisse. Erinevate töötajate kategooriate puhul võib hindamise sagedus olla erinev.
Arvestades väljakujunenud praktikat, saame soovitada müügipersonali hindamise tegevuste sagedust järgmiselt:
- hindamisvestlus - kord nädalas,
- juhtumid - kaks korda kuus,
- hinnang - igakuine,
- salapärane ostja - kaks korda aastas,
- klientide hindamine - kaks korda aastas,
- Sertifitseerimine - üks kord aastas.
Iga ettevõte töötab selliste kontrollide läbiviimiseks välja oma plaani, võttes arvesse töö eripära.
Kõige levinumad vead hindamisel on:
"Servaefekt" - juhi mällu jääb ainult viimane tööperiood (nädal, päev).
Liigse kaalu andmine vaid ühele tegurile – näiteks müüja töö ei iseloomusta ainult müügimahtu.
Eelarvamus – tulemusi asendavad isiksuseomadused, näiteks võidakse alahinnata kinnist, ebakarismaatilist inimest, samas kui seltskondlikku, väljakujunenud inimest hea suhe meeskonnas saab töötaja ülehinnanguid. Sel juhul hinnatakse isiksust iseloomustavaid näitajaid, mida töötaja muuta ei saa.
Grupiefekt – osakonnas, mis saavutab kehva tulemuse, ei pruugi kõik töötajad kehvasti hakkama saada.
Nõrk hinnangute hajumine – juhi liigse kriitilisuse või lojaalsuse tõttu.
Keskseks trendiks on eelnevale vastandlik viga – juht püüab vältida äärmuslikke hinnanguid.
Stereotüübid – sugu, vanus, perekonnaseis.
“Haloefekt” – üks tegur mõjutab teisi, näiteks ei saa suur müügimaht viidata töötaja kõrgele organiseeritusele.
Favoritism on lemmikute olemasolu juhtkonnas, kellele antakse ilmselgelt kõrgem hinnang.

Miks on personali hindamine vajalik ja kuidas saavad personaliosakonnad kõige tõhusamalt läbi viia personalipoliitika. Artiklis räägitakse personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja kriteeriumidest. Kirjeldatakse töötajate hindamissüsteemi koostamise algoritmi. Millised personali hindamise meetodid on olemas, millistel juhtudel neid kasutatakse. See artikkel aitab mõista personali hindamissüsteemi üsna keerulist ülesehitust ja võimaldab teil mõista, kuidas saate alluvate tulemuslikkuse suurendamise otsuste tegemiseks inimese kohta väärtuslikku teavet.

Hindamissüsteemi ülesehitus

Paljud ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi personali hindamise probleemiga. Tõepoolest, mis tahes struktuuri edukaks arendamiseks on vaja pidevalt täiustada, teada selle väljavaateid ja parandada vigu.

Personali hindamine võimaldab juhtidel või personaliosakondadel tõhusamalt läbi viia personalipoliitikat, end täiendada, meelitada oma tööülesannetega mitte toimetulevate ja seeläbi paremini tööd tegevate töötajate asemele uusi töötajaid.

Personali hindamine on süsteem töötajate teatud omaduste tuvastamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mis on suunatud alluvate töötulemuste tõstmisele.

Tavaliselt viiakse personali hindamine läbi kolmes valdkonnas:

• töötaja kvalifikatsiooni hindamine - kui tuvastatakse standardi tunnused ja võrreldakse neid konkreetse isikuga;
• töö tulemuste analüüs - siin hindavad nad tehtud töö kvaliteeti;
• hinnang töötajale kui isikule - tuvastatakse isikuomadused ja võrreldakse neid antud koha jaoks ideaalsetega.

Kui rääkida hindamissüsteemi ehitamisest ettevõttes üldiselt, siis on väga oluline meeles pidada kolme põhitunnust, millest eraldatus ei anna soovitud tulemust.

Esiteks tuleks hindamine läbi viia regulaarselt.

Teiseks peab sellel olema selgelt määratletud eesmärk.

Ja kolmandaks peaks hindamissüsteem olema kõigile läbipaistev ja põhinema üldarusaadavatel kriteeriumidel.

Personali hindamissüsteem ise on terve rida toiminguid ja tegevusi, mis on suunatud töötajate hindamisele ja on püsiva iseloomuga.

Et see süsteem oleks tõhus, peaks see põhinema selle hindamise läbiviimise peamisel ja universaalsel skeemil.

Esimese asjana tuleb välja selgitada ettevõtte personalihindamise vajadus ja kujundada nende põhjal selged eesmärgid, mille poole töötajate hindamisel lähtutakse. Põhieesmärkidest tuuakse tavaliselt välja meeskonna sotsiaalse kliima jälgimine, töö kvaliteedi hindamine ja inimese kvalifikatsiooni vastavus ametikohale.

Teine samm on määrata hindamise subjekt ehk keda hinnata. Sõltuvalt eesmärkidest, sihtrühma teavet, mille kohta ettevõte ennekõike vajab.

Sellele järgneb hindamiskriteeriumide määratlemine.

Selleks on vaja valdkonna spetsialiste, kes suudavad tuvastada iga konkreetse ametikoha jaoks kõige sobivamad omadused.

Pärast kriteeriumide valimist on vaja nendest lähtuvalt valida hindamismeetod. Ka meetodi enda valik toimub olenevalt mõnest kriteeriumist, sh alguses püstitatud eesmärkidest kinnipidamine, ühe või teise sobiva meetodi võõrapärasuse määr, objektiivsus, mis väljendub kõige paremini kvantitatiivsetes tunnustes, arusaadavus neile. asjakohasust, st tulemused peaksid olema tõesti vajalikud.

Personali hindamissüsteemi järgmine etapp on nn ettevalmistav etapp. Siin peate tegema mitmeid toiminguid, mis aitavad hindamist ise läbi viia.

• sisemise loomine reguleeriv raamistik hindamiseks - sätete, määruste väljatöötamine;
• hindamist vahetult läbi viivate töötajate koolitamine;
• töötajate teavitamine eelseisvast hindamisest ja selle positiivsetest aspektidest.

Pärast seda siseneb hindamissüsteem põhietappi - hindamise tegelik läbiviimine, kogu projekti elluviimine.

Seejärel tuleks kogu hindamise käigus kogutud teave üle vaadata selle asjakohasuse ja süsteemi enda kvaliteedi osas.

Hindamissüsteemi rakendamise viimane etapp on toiming - juhtimisotsuste vastuvõtmine seoses hinnatud inimestega - edutamine, alandamine, koolitus.

Personali hindamise meetodid

Vaatleme nüüd meetodeid endid, mida saab personali hindamisel kasutada.

Orientatsiooni järgi liigitatakse need kolme põhirühma: kvalitatiivsed, kvantitatiivsed ja kombineeritud.

Kvalitatiivsed meetodid on meetodid, mille abil määratakse töötajad kvantitatiivseid näitajaid kasutamata. Neid nimetatakse ka kirjeldavateks meetoditeks.

• maatriksmeetod - kõige levinum meetod, mis hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist selle ametikoha jaoks ideaalsete omadustega;
• suvaliste tunnuste süsteemi meetod - juhtkond või personaliteenistus toob lihtsalt esile inimese töö eredamad saavutused ja halvimad vead ning nende võrdlemine teeb järeldused;
• tööülesannete täitmise hindamine - elementaarne meetod, mille käigus hinnatakse töötaja tööd tervikuna;
• meetod "360 kraadi" - hõlmab töötaja hindamist igast küljest - juhid, kolleegid, alluvad, kliendid ja enesehinnang;
• rühmaarutelu – kirjeldav meetod –, mis näeb ette töötaja arutelu tema juhtide või valdkonna ekspertidega tema töö tulemuste ja väljavaadete üle.

Kombineeritud meetodid on kombinatsioon kirjeldavad meetodid kvantitatiivseid aspekte kasutades.

• testimine on hinnang, mis põhineb etteantud ülesannete lahendamise tulemustel;
• hinnangute summa meetod. Iga inimese omadust hinnatakse teatud skaalal ja seejärel kuvatakse keskmine võrreldav ideaaliga;
• rühmitussüsteem, kus kõik töötajad on jagatud mitmeks rühmaks – alates nendest, kes töötavad ideaalselt, kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes ebarahuldav;

Kvantitatiivsed meetodid on kõige objektiivsemad, kuna kõik tulemused registreeritakse numbritega;

• auastme meetod - mitu juhti seavad töötajad järjestustesse, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt alandatakse madalaimaid;
• punktisüsteem - iga saavutuse eest saavad töötajad ette teatud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse;
• tasuta punktiarvestus - iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud arvu punktidega, mis summeeritakse ja kuvatakse koondhinne.

Kõik ülaltoodud meetodid suudavad tõhusalt hinnata ainult teatud aspekti inimese töös või tema sotsiaalpsühholoogilisi omadusi.

Seetõttu pole üllatav, et viimastel aastatel on üha enam hakatud kasutama universaalset integreeritud meetodit – hindamiskeskuste meetodit, millesse on integreeritud paljude meetodite elemente, et saavutada personali võimalikult objektiivne analüüs.

Sellel meetodil on koguni 25 kriteeriumi, mille järgi inimest hinnatakse.

Nende hulgas: õppimisvõime, suuliste ja kirjalike üldistuste tegemise oskus, kontakt, teiste arvamuste tajumine, käitumise paindlikkus, sisemised standardid, loomingulised omadused, enesehinnang, ülemuste ja kolleegide heakskiidu vajadus, karjerist motiivid, mõtete reaalsus, usaldusväärsus, huvide mitmekesisus, vastupidavus stressiolukordadele, jõulisus, organiseeritus, organisatsioonilised ja juhtimisvõimed.

Peamised hindamiskriteeriumid

Kõik kriteeriumid personali hindamisel jagunevad tavaliselt kahte põhikategooriasse - tulemuslikkuse kriteeriumid ja pädevuskriteeriumid.

Tulemuslikkuse hindamisel võrreldakse konkreetse inimese saavutatud sooritust antud tööperioodi planeeritud sooritusega. Selleks seatakse enne aruandeperioodi algust selgelt mõõdetavad ülesanded. Töö tulemuslikkust väljendatakse konkreetsetes näitajates: müügimaht, arv ellu viidud projekte, kasumi suurus, tehingute arv.

Töötaja pädevuse hindamisel hinnatakse tema teadmisi ja oskust neid praktikas rakendada, isikuomadusi ja käitumist.

Üks kõige enam tõhusaid viise selline hinnang on olustikuprobleemide lahendamine, võttes arvesse ametikohta, millel töötaja on või millele ta kandideerib.

Neid ülesandeid on kahte tüüpi – kirjeldavad ja praktilised ning erinevad konkreetse probleemi lahendamisel tehtavate toimingute olemuse poolest.

Seega on personali hindamissüsteem küllaltki keeruline ning selles on palju nüansse ja aspekte, millele tuleb pöörata maksimaalset tähelepanu. Vastasel juhul võib kogu hindamisse investeeritud töö põhjustada väljundis nõutava teabe täieliku puudumise.

Postitatud 15. mail 2018

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………………………

1. Üldised lähenemisviisid töötajate sertifitseerimisele………………………………………………

2. Personali hindamise vormid……………………………………………………………………….

3. Kaks lähenemist personali hindamisele………………………………………………………………

4. Personali hindamise meetodid……………………………………………………………………..

4.1 Kvantitatiivsed hindamismeetodid…………………………………………………….

4.2 Kvalitatiivsed hindamismeetodid…………………………………………………………..

4.3 Diagnostiline hindamissüsteem…………………………………………………..

Järeldus …………………………………………………………………………………………….

Bibliograafia.

Taotlused…………………………………………………………………………………………………

Organisatsioonid eksisteerivad selleks, et oma eesmärke saavutada. Nende eesmärkide elluviimise määr näitab, kui tõhusalt organisatsioon tegutseb, s.t. kui tõhusalt organisatsiooni ressursse kasutatakse.

Kasuminäitaja võimaldab hinnata organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis seisneb organisatsiooni kõigi ressursside, sealhulgas iga töötaja kasutamise efektiivsuses. On loomulik, et töötajad täidavad oma ülesandeid erinevalt. tootmiskohustused- igas organisatsioonis või jaoskonnas on juhte, autsaidereid ja keskmisi talupoegi. Selle gradatsiooni läbiviimiseks on aga vaja ühtne süsteem iga töötaja tööülesannete täitmise tõhususe hindamine.

Selline süsteem parandab organisatsiooni personalijuhtimise tõhusust läbi:

¨ positiivne mõju töötajate motivatsioonile. Tagasiside avaldab soodsat mõju töötajate motivatsioonile, võimaldab kohandada oma käitumist töökohal ja saavutada tootlikkuse tõusu.

¨ erialase koolituse planeerimine. Personali hindamine võimaldab tuvastada lüngad iga töötaja töös ja pakkuda meetmeid nende kõrvaldamiseks.

¨ professionaalne areng ja karjääriplaneerimine. Töötajate hindamine paljastab nende tugevad ja nõrgad küljed professionaalne kvaliteet, mis võimaldab hoolikalt koostada individuaalseid arenguplaane ja tõhusalt planeerida oma karjääri.

¨ tasustamise, edutamise, vallandamise kohta otsuste tegemine. Regulaarne ja süstemaatiline töötajate hindamine annab organisatsiooni juhtkonnale teavet, mis on vajalik edutamise kohta teadlike otsuste tegemiseks palgad(auhind parimad töötajad avaldab neile ja nende kolleegidele motiveerivat mõju), edutamine või vallandamine.

Eelpool mainitud eelised ei tule organisatsioonile automaatselt hindamissüsteemi juurutamise ajal. Need realiseeruvad siis, kui seeriat täidetakse lisatingimused:

¨ Esiteks peaks hindamissüsteem ja mis kõige olulisem – töötajate töö tegelik hindamine olema võimalikult objektiivne ja töötajate poolt objektiivne. Hindamissüsteemi objektiivsuse andmiseks peaksid selle kriteeriumid olema töötajatele avatud ja arusaadavad.

¨ Teiseks peaksid hindamise tulemused olema konfidentsiaalsed, st. teada ainult töötaja, tema juht, personaliosakond. Tulemuste avalikustamine tekitab organisatsioonis pingeid, soodustab antagonismi juhtide ja alluvate vahel ning tõmbab töötajate tähelepanu kõrvale parandusmeetmete plaani koostamisest ja elluviimisest.

¨ Hindamissüsteemi tunnustamine ja aktiivne osalemine hindamisprotsessis on ka selle tõhusa toimimise tingimus.

Väga raske on luua hindamissüsteemi, mis oleks täpsuse, objektiivsuse, lihtsuse ja selguse poolest võrdselt tasakaalus, seetõttu on tänapäeval olemas mitmeid personali hindamissüsteeme, millest igaühel on omad plussid ja miinused.

Kõige levinum on aga personali hindamissüsteem.

1. Üldised lähenemised töötajate hindamisele

Sertifitseerimine on töötaja tööülesannete täitmise tõhususe hindamise protsess, mille viib läbi tema vahetu juht. Sertifitseerimine hõlmab mitut etappi: sertifitseerimise kuupäeva määramine, töötaja ja juhi koolitamine, sertifitseerimisvestlus ja vormi täitmine.

Töötaja isiklik plaan . Sertifitseerimisvestluse üheks tulemuseks on töötaja isikliku plaani kinnitamine järgmiseks atesteerimisperioodiks. Plaani põhieesmärk on välja töötada "retsept" töötaja efektiivsuse tõstmiseks. Selliseid plaane on mitut tüüpi, kuigi praegu on levinumad (ja täiendavad) individuaalne arengukava ja isiklikud eesmärgid.

Individuaalne arengukava (Joonis 1) esindab töötaja enesehinnangut (seoses tema ametikohaga), tema nägemust sellest, kuidas ta saaks parandada oma kutsetegevuse tulemusi ja tegevusi, mis võiksid aidata teda enesetäiendamisel. Sageli on individuaalplaanis punkt töötaja pikaajalise professionaalse arengu kohta, s.o. tema karjääri arengut.

Joonis 1. Individuaalne arengukava

Isiklikud eesmärgid - see on töötaja jaoks sertifitseerimisperioodi jooksul piiratud põhiülesannete kogum. Isiklike eesmärkide seadmine on süsteemi element juhtimine eesmärkide seadmise kaudu(MVO inglise keeles lühend). Sisaldub isiklik plaan eesmärgid peaksid olema konkreetsed, mõõdetavad, pingelised ja seotud ülesannetega, mis seisavad silmitsi organisatsiooni kui terviku ja üksusega, kus töötaja töötab. Selle saavutamiseks arutatakse juhiga läbi töötaja seatud eesmärgid. Sellise arutelu tulemuseks on töötaja kokkulepitud isiklik plaan, millest ta juhindub atesteerimisperioodil.

Paljud organisatsioonid kasutavad tänapäeval sertifitseerimise läbiviimiseks nii individuaalseid arengukavasid kui ka isiklikke eesmärke. Esimene võimaldab planeerida ja hinnata Professionaalne areng ja töötaja kasvu, teine ​​seab konkreetsed professionaalsed eesmärgid ja annab vahendi nende töötulemuste hindamiseks.

voolu juhtimine. Kogu atesteerimisperioodi jooksul teostab juht kontrolli töötaja töö üle, sealhulgas individuaalplaani elluviimise üle. Nendel eesmärkidel saab juht kasutada spetsiaalset saavutuste registreerimise vormi, mis võimaldab perioodi lõpus töötajat objektiivsemalt hinnata ja paremini valmistuda atesteerimisvestluseks.

2. Personali hindamise vormid

Üks olulisemaid metoodilisi probleeme - WHO peab hindama töötajat. Enamiku ettevõtete praktikas teeb seda juht - juht. Lisaks temale teevad nad mõnel juhul seda:

1. mitmest kontrollijast koosnev komisjon. Selle lähenemisviisi eeliseks on see, et see välistab erapoolikused, mis võivad tekkida siis, kui hindamist viib läbi üks juhendaja;

2. hinnatud kolleegid. Selle süsteemi vilja kandmiseks on vaja, et nad teaksid tema töö produktiivsuse taset, usaldaksid üksteist ega püüaks võita üksteisele võimalust tõsta palku ja edutamist;

3. hinnatava alluvad;

4. keegi, kes pole otseselt tööolukorraga seotud. See valik on teistest kallim ja seda kasutatakse peamiselt mõnel väga olulisel ametikohal töötava töötaja hindamiseks. Seda võimalust on võimalik kasutada ka juhtudel, kui on vaja võidelda erapoolikuste ja eelarvamuste süüdistuste vastu. Arvestada tuleb sellega, et seda lähenemist kasutades ei ole hinnangu andjal sellist infomahtu kui nelja eelmise variandi puhul;

5. enesehinnang. Sel juhul hindab töötaja ennast teiste hindajate poolt kasutatavate meetoditega. Seda lähenemist kasutatakse pigem töötajate enesevaatlusoskuste arendamiseks kui töötulemuste hindamiseks;

6. ülaltoodud hindamisvormide kombinatsiooni kasutamine: kontrolöri hinnangut saab kinnitada enesehinnanguga ning ülemusepoolset hinnangut saab võrrelda alluvate või kolleegide hinnanguga. Hindamistulemuste kahepoolne (hindaja - hinnatud) arutelu annab head ettepanekud tippjuhtkonna jaoks.

3. Personali hindamise kaks lähenemist

Hindamismeetodid, mille puhul töötajaid hindab vahetu juht, on traditsiooniline enamikule kaasaegsed ettevõtted. Need on tõhusad suurtes hierarhilistes organisatsioonides, mis tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas.

Juhtkonna hindamine: pädevuse hindamisel põhinevad meetodid

A. Agaškova

Juhtimise hindamine on üks võimsamaid tööriistu ettevõtte arendamiseks. Hindamine annab positiivse tulemuse aga ainult siis, kui selle eesmärgid on õigesti määratletud (hindamisprotseduuri eesmärgid ei lähe omavahel vastuollu) ja hindamisvahend on adekvaatselt valitud. Iga hindamismeetodite rühm on suunatud ettevõtte teatud probleemide lahendamisele, sellel on oma eelised, aga ka piirangud. Meetodite lühikirjeldus on toodud 1. lisas.

Seetõttu sisse praktiline töö meetodeid nende puhtal kujul ei kasutata, küll aga kasutatakse nende kombinatsiooni. Tänu hindamisvahendite pädevale kombinatsioonile suurendavad need positiivset mõju ja kompenseerivad piiranguid. Praktikas parim tulemus saavutada tulemusele orienteeritud hindamismeetodite kombineerimisel pädevuse hindamise meetoditega. Nende meetodite kombinatsioon võimaldab mõõta juhi poolt talle seatud eesmärkide saavutamise astet ja samal ajal tagada tema areng. See kombinatsioon orienteerib hindamisprotseduuri korraga kolmes dimensioonis: minevikku (sel juhul käsitletakse juhi varasemaid tegevusi saavutatud tulemuste kohta teabeallikana), olevikku (juhi oskuste ja võimete arengutase). on määratud) ja tulevikku (määratakse juhi tegevuse ja arengu pikaajalised eesmärgid) .

Vaatleme hindamisprotseduuri, mis põhineb juhtide kompetentside mõõtmisel.

olemus seda meetodit on määratleda põhipädevused vajalik hinnatava ametikoha töö edukaks täitmiseks ja hinnatava juhi tuvastatud kompetentside arenguastme mõõtmiseks.

Pädevused on teadmiste, oskuste, hoiakute ja isikuomadused vajalik konkreetse ettevõtte konkreetse ametikoha edukaks täitmiseks.

Seda meetodit kasutatakse ettevõtte järgmiste ülesannete täitmiseks:

Juhtide arendus- ja koolitusvajaduse väljaselgitamine (kompetentside arendamine eeldab üsna pikka arendusperioodi - 12 kuud või rohkem);

Juhtide motiveerimine;

Ametikoha juhi nõuetele vastavuse määramine (täiustatud või vaba, kui plaanitakse edutada).

Selle meetodi eelised:

Võimaldab juhtida juhtide tähelepanu nendele pädevustele, mis nõuavad arendamist ja määrata selle tegemise viisid;

Selle piisava kasutamise korral tekib motiveeriv mõju. See toimub hinnatava juhi ja hindaja koostöös, kui mõlemad pooled arutavad hinnatava kompetentside arengutaset ning otsustavad, millised arendus- ja koolitustegevused on edasiseks edasiliikumiseks vajalikud. Motiveeriv mõju ilmneb aga vaid juhul, kui kompetentside hindamine ei ole otseselt seotud juhi töötasu tasemega. Vastasel juhul taandub hindamise tulemustest lähtuv tagasiside protseduur hindaja katsetele ületada hinnatava vastupanu tuvastatud “reservide” suhtes (pädevuste ebapiisav arengutase). Kui tekib küsimus maksetaseme kohta, "läheb hindaja kaitsepositsioonile" isegi ümberlükkamatute faktide olemasolul;

Võimaldab jälgida juhtide pädevuste arengu dünaamikat;

Objektiivsus (see saavutatakse hinnatava juhi omaduste mõõtmisega, mis põhineb juhtide tootmiskäitumise analüüsil);

Võimaldab võrrelda juhte omavahel (vastavalt kompetentside arenguastmele).

Juhtimispädevuste hulka kuuluvad:

1. ametialased pädevused (juhtimisoskused) – teadmised, oskused ja professionaalsed omadused, mis on vajalikud konkreetse meeskonna juhtimiseks, struktuuriüksus või funktsioon. Need pädevused tehakse kindlaks tööülesannete analüüsi abil.

Tulemustele orienteerituse pädevuse näide on toodud tabelis 1.

2.käitumisstrateegiad, mis viivad edu või ebaõnnestumiseni hinnatud ametikohal läbi viidud tegevustes. Käitumisstrateegiaid kirjeldatakse käitumismustrite "+" ja "-" abil (näide käitumismustrite kohta kompetentsuses "tulemustele orienteerumine" on toodud tabelis 1).

3. organisatsioonilised (ettevõtte) kompetentsid - omadused, mis mõjutavad töö efektiivsust antud ettevõtte tingimustes (näiteks “õppimis” pädevus on vajalik edukas töö ettevõtetes, mis on "moodustamise" või "kasvu" staadiumis). “Õpitavuse” pädevuse kirjeldus on toodud tabelis 2.

4. metapädevused – pädevused, mis on nii võimsad, et mõjutavad juhi võimet omandada uusi pädevusi (näiteks kompetentsid " emotsionaalne intellekt” ja „kohanemisvõime”, mis avaldub õppimise ja arengu valdkonnas). Näide “kohanemisvõime” pädevuse kirjeldusest on toodud tabelis 3. Selle kompetentside rühma kaasamise olemus seisneb selles, et homme vajaminevad oskused ei pruugi kattuda täna vajaminevate oskustega, mistõttu kogemusest õppimise oskus on üks kõige väärtuslikumad kompetentsid.

Pädevusmudelil põhinev hindamistehnoloogia.

1. etapp. Pädevusmudeli väljatöötamine.

Esialgu on vaja kirjeldada ülesandeid, mida hinnatav ametikoht täidab, ning tuua välja neist olulisemad. Töö analüüsi saab teha järgmiste meetoditega:

Päeviku meetod (kui juht peab teatud aja jooksul tunnis arvestust oma tootmistegevuse kohta);

Otsese vaatluse meetod (kui spetsialist jälgib juhi tööd);

Spetsiaalsete küsimustike kasutamine, mis võimaldavad juhil kaaluda oma töövoo komponentide loendit ja valida oma kutsetegevuse jaoks kõige asjakohasemad või järjestada need tähtsuse järjekorras (näiteks positsioonianalüüsi küsimustik - PAQ ja tööprofiilide süsteem). , mille on välja töötanud SHL).

Tööprotsessi täielikuma ja täpsema kirjelduse saamiseks on vaja kombineerida kahte või enamat tööanalüüsi meetodit.

Pärast töö kirjeldamist on vaja välja tuua kriteeriumid, mille järgi on võimalik kõige rohkem valida tõhusad juhid omavad samu kontrollitasemeid. Selleks sobivad kõige paremini kvantitatiivsed näitajad (näiteks üksuse saadava kasumi või tulu suurus, kaadri voolavus, koolitatud töötajate arv, keskmine punktisumma töötajate hindamisel, ettevõtte aktsiate turuväärtus jne). See on väga oluline samm, kuna pädevusmudeli väljatöötamise töö tulemus sõltub tulemuslikkuse kriteeriumide õigest määratlemisest.

Kriitiliste intsidentide intervjuu, kus juhil ja/või tema vahetul juhil ja/või tema kolleegidel palutakse meenutada juhtumeid (intsidente), mil töö oli tehtud eriti hästi ja juht jäi enda sooritusega rahule – samuti juhtumeid, kui töö oli tehtud. halvasti tehtud.

Meenutades mitmeid juhtumeid, peaksid vastajad neid üksikasjalikult kirjeldama: olukorra tekkimise tingimused, juhi tegevused, nende tegude tagajärjed. Selle protseduuri ülesanne on tuua esile tunnused ja omadused, mis määravad selle töö sooritamisel edu ja ebaõnnestumised;

Repertuaariruudustiku meetod (Rep Grid). See protseduur viiakse läbi iga küsitletud töötajaga individuaalselt. Intervjuud viiakse läbi juhiga, kes on õpitavast ametikohast ühe-kahe taseme võrra kõrgem ja hinnatava ametikoha parimate täitjatega.

Intervjuu protseduur:

a) Intervjueeritaval palutakse tagasi kutsuda kuus töötajat, kes täidavad õpitavat tööd. Vastaja peab kirjeldatud töötajaid hästi tundma, nende töökogemus ettevõttes peab olema vähemalt kaks aastat, nad peavad näitama erinevat tulemuslikkust. Ideaalis peaks kolm neist olema keskmisest kõrgemad või erandlikud ja kolm alla keskmise või ebaefektiivsed. Iseloomustatud töötajate nimesid pole vaja anda, igaühele saab määrata numbri või tähistada tähtedega.

b) vastaja peab seejärel hindama kirjeldatud töötajate käitumist ja valima välja kaks, mis on üksteisega kõige sarnasemad ja mitte sarnased kolmandaga. Intervjueerija peaks esile tõstma selle omaduse, mis seda peegeldab. Siin on oluline, et üks käitumise aspekt oleks välja toodud ja selle kirjelduses oleks tegusõna. Pärast seda peaks vastaja märkima, kuidas kolmanda töötaja käitumine erineb. Intervjueerija salvestab vastused ja küsib lisaküsimused vastuste kontrollimiseks, selgitamiseks ja selgitamiseks kirjeldatud käitumise tunnuseid. Repertuaarivõrkude terminoloogias nimetatakse sel viisil saadud parameetrit "konstruktsiooniks".

c) protseduuri korratakse teise kolmikuga.

Personali hindamine

Küsitakse samu küsimusi, kuid selleks, et paljastada käitumise teistsugune aspekt.

d) see jätkub erinevate töötajate kombinatsioonidega ja kombinatsioone ei tohi korrata.

Näiteks sarnane paar A ja B

Need töötajad teevad plaane ette, valmistuvad põhjalikult ja ette.

Erineb neist

Ta jätab ülesande alati viimasele minutile. Ei planeeri ette, kõik muutub talle üllatuseks.

Sel juhul näeb parameeter välja kui "planeerimisvõime", kuid selles veendumiseks on vaja seda käitumistabelit rakendada ka teistele vastajatele, et muuta valim esinduslikuks.

e) Järgmiseks tuleb analüüsida käitumisvõrgustikke. Seda saab teha erinevatel viisidel, üks neist on iseloomustada igas võres esinevaid parameetreid ja seejärel eemaldada neist need, mis ei tee vahet tõhusate ja ebaefektiivsete töötajate vahel.

Personali hindamine toimub töötaja vabale või hõivatud töökohale (ametikohale) vastavuse väljaselgitamiseks ja seda tehakse mitmel viisil (töötaja potentsiaali hindamine, individuaalse panuse hindamine või atesteerimine tervikhinnanguna).

Praegu on spetsialistide hindamiseks mitu süsteemi:

meetod analüütiline hindamine: atesteerimiskomisjon arvestab kirjalikku kirjeldust - töötaja ülevaadet ja viib temaga läbi vestluse; hindamissüsteem, kus arvutatakse kogutud punktide arv, protsendid, punktid (reiting, hindamisskaala);

Pingerida (personali "joondamine" järjestamise järgi): järjestamise tulemusena saab juht (atesteerimiskomisjon) töötajaid omavahel võrrelda koos järgnevate järeldustega;

Olukorra hindamine - hindamise skaalana kasutatakse konkreetses olukorras töötaja demonstreeritud käitumise kirjeldust, mille jaoks töötatakse välja tõhusate ja ebatõhusate käitumisnäidete kirjeldus näiteks külastajate vastuvõtmisel, partneritega lepingute sõlmimisel. , jne.;

Hindamine eesmärkide saavutamiseks – meetod on efektiivne juhtpersonali jaoks.

Ülevaade personali hindamise süsteemidest, meetoditest ja tehnikatest

Iseloomulikud tunnused: orientatsioon kindlale eesmärgile; keskendumine teatud eesmärkidele; üldine eesmärkide seadmine, et töötajad tajuksid vigu isiklike probleemidena.

Praktikas on levinuim meetod analüütiline hindamine ning üha populaarsem (eriti välismaal) on eesmärkide saavutamise järgi hindamise meetod, mis sisuliselt muutub eesmärkide järgi organisatsiooni juhtimissüsteemi lahutamatuks osaks.

Personali hindamine viiakse läbi selleks, et teha kindlaks töötaja vastavus vabale või hõivatud töökohale (ametikohale) ja seda tehakse kolmel viisil.

1. Töötaja potentsiaali hindamine. Vaba töökoha täitmisel on oluline panna paika töötaja potentsiaal ehk erialased teadmised ja oskused, töökogemus, ärilised ja moraalsed omadused, isiksusepsühholoogia, tervis ja tulemuslikkus ning üldkultuuri tase.

2. Individuaalse panuse hindamine võimaldab eritehnikate abil kindlaks teha konkreetse töötaja töö kvaliteedi, keerukuse ja tulemuslikkuse ning vastavuse ametikohale.

3. Personali atesteerimine on omamoodi terviklik hindamine, mis arvestab töötaja potentsiaalset ja individuaalset panust lõpptulemusesse.

Personali hindamise algandmed on:

Personali töökohtade mudelid;

Personali sertifitseerimise eeskirjad;

Organisatsiooni filosoofia;

Sisemised tööeeskirjad;

personali komplekteerimine;

Töötajate isikutoimikud;

Personali tellimused;

Sotsioloogilised küsimustikud;

Psühholoogilised testid.

Personali hindamise tulemusena moodustatakse järgmised dokumendid:

Erialaste teadmiste ja oskuste testimise (eksamite) tulemused;

Isiku sotsiaalpsühholoogiline portree;

Arstlik akt töövõime kohta;

Äriliste ja moraalsete omaduste hindamine;

Halbade harjumuste ja hobide analüüs;

Tööstusliku kvalifikatsiooni taseme hindamine;

Järeldus atesteerimiskomisjon.

Juhtivate personali igakülgse hindamise ülesandel on palju alternatiivseid võimalusi nii töötajate omaduste uurimiseks kasutatavate meetodite kui ka tervikliku näitaja moodustamise osas. Praeguseks on välja töötatud ja eksperimentaalselt testitud meetod juhtimispersonali igakülgseks hindamiseks reitingu alusel.

Hinne on punktide summa, mis mõõdab töötaja potentsiaali teatud aja jooksul, olenevalt kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste kombinatsioonist ning lähtudes aktsepteeritud töökoha mudelist.

Avaldamise kuupäev: 2015-04-10; Loetud: 489 | Lehe autoriõiguste rikkumine

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 aasta. (0,001 s)…

Personali hindamise vajalikkus, eesmärgid ja meetodid.

Under personali hindamine See eeldab töötajate kui teatud ametikohtadel töötavate organisatsiooni liikmete kavandatud, rangelt formaliseeritud ja standardiseeritud hindamist.

Personali hindamine - see on süsteem töötajate teatud omaduste tuvastamiseks, mis aitavad juhil langetada juhtimisotsuseid, mille eesmärk on suurendada alluvate tulemuslikkust.

Personali hindamise peamised eesmärgid:

1. halduseesmärk saavutatakse personali tulemuslikkuse hindamise tulemuste põhjal teadliku haldusotsuse tegemisega (ülendamine või alandamine, teisele tööle üleviimine, koolitusele suunamine, vallandamine);

2. teabe eesmärk seisneb selles, et nii töötajatel kui ka juhtidel on võimalus saada tegevuste kohta usaldusväärset teavet;

3. motiveeriv eesmärk on see, et hindamine ise on kõige olulisem vahend inimeste käitumise motiveerimiseks, tk. Adekvaatselt hinnatud tööjõukulud tagavad töötajate tootlikkuse edasise tõusu, kuid ainult siis, kui inimese tööd hinnatakse tema ootuste järgi.

Personali hindamise meetodid on vahend konkreetse eesmärgi saavutamiseks, juhi ja alluva suhtluse aluseks, ettevõtte ja töötaja eesmärkide ühendamiseks jne.

Meetodid on jagatud kolme põhirühma:

1) Kvalitatiivsed meetodid - Need on meetodid, mis määravad töötajad ilma kvantitatiivseid näitajaid kasutamata:

• Maatriksmeetod(hõlmab konkreetse inimese omaduste võrdlemist antud ametikoha jaoks ideaalsete omadustega)
• Suvaliste omaduste süsteemi meetod(juhtimine toob lihtsalt esile kõige eredamad saavutused ja hullemad vead inimese töös ning nende võrdlemine teeb järeldused)
• Ülesannete täitmise hindamine(hinnatakse töötaja tööd tervikuna)
• 360 kraadi meetod(töötaja hindamine igast küljest)
• Grupi arutelu

2) kombineeritud meetodid - see on kvantitatiivseid aspekte kasutavate kirjeldavate meetodite kogum.

• Testimine ( hindamine etteantud ülesannete lahendamise tulemuste põhjal)
• Summa meetod
• Rühmitamise süsteem(töötajad jagunevad mitmesse gruppi - alates nendest, kes töötavad ideaalselt, kuni nendeni, kelle töö on ülejäänutega võrreldes ebarahuldav)

3) Kvantitatiivsed meetodid - kõik tulemused registreeritakse numbritega.

• Järjekorra meetod(mitu juhti järjestavad töötajad, seejärel võrreldakse kõiki reitinguid ja tavaliselt alandatakse madalaimaid)
• Hindamismeetod(iga saavutuse eest saavad töötajad etteantud arvu punkte, mis perioodi lõpus summeeritakse)
• Tasuta punktiarvestus(Iga töötaja kvaliteeti hindavad eksperdid teatud arvu punktidega, mis summeeritakse ja kuvatakse koondhinne).

Isiklik juht

Taotlejate ja töötajate hindamise kriteeriumid.

Usaldusväärse teabe saamiseks on vaja täpselt ja objektiivselt välja selgitada näitajad, mille kohta hinnang tehakse. Sel juhul on oluline personali hindamiseks kehtestada selged ja läbimõeldud kriteeriumid.

Personali hindamise kriteeriumid - need on näitajad, mis esindavad töötajate kõige olulisemaid töö-, käitumis-, isikuomadusi, aga ka nende kutsetegevuse tulemuste omadusi, mis võivad olla objektiivseks aluseks ametikohale vastavuse määramisel.

Igas organisatsioonis kasutatakse nelja kriteeriumirühma koos teatud kohandustega.

1. Professionaalsed kriteeriumid personalihinnangud sisaldavad isiku ametialaste teadmiste, oskuste, töökogemuse, tema kvalifikatsiooni, töötulemuste tunnuseid;

2. Ärikriteeriumid personalihinnangud hõlmavad selliseid kriteeriume nagu vastutus, organiseeritus, algatusvõime, tõhusus;

3. Moraal-psühholoogiline personali hindamiskriteeriumid, mis hõlmavad enesehinnanguvõimet, ausust, õiglust, psühholoogilist stabiilsust;

4. Konkreetsed kriteeriumid personali hinnangud, mis kujunevad inimesele omaste omaduste põhjal ja iseloomustavad tema tervislikku seisundit, autoriteeti, isiksuseomadusi.

Taotleja hindamiskriteeriumid:

• Tööjõu hulk määratakse töö maht, efektiivsus, intensiivsus, ajakasutus;
• Töö kvaliteet tehakse kindlaks vigade osakaal töös, toodete kvaliteet ja vastavus maailma parimatele standarditele;
• Suhtumine töösse - töötaja algatusvõime, tema võime taluda suuri töökoormusi, kohanemisvõime erinevate olukordadega, eriti uutega;
• Täpsus töös suhtumine tootmisvahenditesse, nende kasutusse, tooraine ja materjalide optimaalsesse kasutusse, materjalikulude arvestamise määr töökohal;
• Valmisolek ettevõttesiseseks koostööks - töötaja osalemine ühisprobleemide lahendamisel, suhted meeskonnas, oskus osaleda meeskonnatöös, reaktsioon väljastpoolt tulevatele kommentaaridele, muud isikuomadused.

Millised on personali hindamise meetodid organisatsioonis?

Personali hindamise tööriistad.

Isiksuse hindamise olulised vahendid on vaatlus ja uurimine. Võimalus vahetult jälgida inimest, kuidas ta käitub tööl ja vabal ajal, „perekonnas, sõprade ja tuttavate keskel, kitsamas ringis ja suuremas ühiskonnas, on võimas tema isiksuse kohta hinnangut anda. palju saab kindlaks teha ainult pikaajalise ja tiheda koostöö kaudu.

Pädevuspõhisest lähenemisest lähtuvate personali hindamise vahendite valimiseks on vaja aru saada, mis on hindamise subjekt, s.t. milliseid pädevusi tuleb hinnata.

Ettevõtte personali hindamiseks kasutatakse mitmeid meetodeid: isikuandmete analüüs, intervjuud, võistluseksamid, ekspertide arvamused, testimine, jõudluse hindamine.

Taotlejate hindamise vahendid liigitatakse sageli isiklikeks ja tehnilisteks.

1. Personali personali hindamise tööriistad:

- dokumentide analüüs ja hindamine (taotluse analüüs, elulugu, õppeedukus, fotod, isikuprofiili kontrollimine, ülevaated);

- testimine (õppeedukuse, intelligentsuse, iseloomu test);

- intervjuu-intervjuu (oma mõtete väljendamise oskuse, töösse suhtumise, seltskondlikkuse, kõneoskuse analüüs);

Personali hindamise tehnilised vahendid:

- töökatse (töö katsetamine laboritingimustes, prooviliigutused, tööprotsessi olulisemate elementide hindamine);

- grafoloogiline järeldus (isiksuse analüüs: isikukuvand, pilt õppeedukusest, töösuhted).

isikujuht

Personali kvalitatiivse hindamise tingimused.

Personali kvalitatiivseks hindamiseks vajalikud tingimused ja nõuded:

• Objektiivselt - sõltumata mis tahes eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;
• Usaldusväärne - suhteliselt vaba olukorra tegurite mõjust (meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised ja ebaõnnestumised, võib-olla juhuslikud);
• Tegevuse suhtes usaldusväärne - hinnata tuleks oskuste oskuste tegelikku taset - kui edukalt inimene oma äriga toime tuleb;
• Ennustusvõimega hindamine peaks andma andmeid selle kohta, mis tüüpi tegevusteks ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt võimekas;
• Kompleks - ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi;
• Protsess hindamis- ja hindamiskriteeriumid d.b.

ei ole kättesaadav kitsale spetsialistide ringile, kuid arusaadav hindajatele, vaatlejatele ja hinnatavatele endile (st omab sisemiste tõendite omadust);

• Hindamistegevuste läbiviimine ei tohiks meeskonna tööd segada, vaid olla sisse ehitatud ühine süsteem personalitöö organisatsioonis selliselt, et see reaalselt selle arengule ja täiustamisele kaasa aitaks.

Personali arendamise vajalikkus, ülesanded ja meetodid.

Personali arendamine - tegevuste läbiviimine, mis aitavad kaasa töötajate isikliku potentsiaali täielikule avalikustamisele ja nende võimekuse kasvule panustada organisatsiooni tegevusse.

Arenguvõimalused e.b. pakkuda kõigile, sest see tõstab mitte ainult töö efektiivsust, vaid ka juhtimise paindlikkust, tõstab moraali, hõlbustab volituste delegeerimist ning arenguvajaduse, uute teadmiste ja oskuste eiramine suurendab kaadri voolavust.

Personaliarendus on traditsiooniliselt põhinenud õppeprotsessidel, mida juhib ja rahastab ettevõte, mille jaoks see toimub õppeprotsessid mõeldud. Koolituse eesmärk on arendada töötajate intellektuaalset potentsiaali.

Personali arendamise ülesanded:

1. Professionaalne areng uute toodete, tootmisvahendite õige kasutamise, hoolduse ja remondi eesmärgil; personali väljaõpe ja ümberõpe, kaasaegsete tehnoloogiate väljaõpe.

2. Oskus suhelda ja grupis töötada.

3. Teadlikkus töö-, finants-, tööstusliku töödistsipliini kasvava rolli olulisusest masina, paigaldise, üksuse või ettevõtte vigadeta töö tagamise toimingute täpse teostamise mõttes.

4. Vastutuse kui töötaja süsteemse kvaliteedi kujunemine ja selle liikide arendamine.

5. Oma professionaalsete oskuste ja teadmiste iseseisev arendamine töötajate poolt.

hulgas meetodid personali saab eristada:

a) organisatsiooni personalipotentsiaali kujundamise ja arendamise meetodid:

• meetodid organisatsiooni arendamine, ajakava koostamine;
• parandamise meetodid korporatiivne identiteet juhtimine;
• konfliktijuhtimise meetodid, mis soodustavad inimestevahelist suhtlust ja loovad soodsa mikrokliima;
• juhi rühmatöö tehnika.

b) meetodid iga töötaja potentsiaali arendamiseks:

• töötajate, spetsialistide ja juhtide koolitamise ja ümberõppe meetodid;
• professionaalse arengu meetodid väljaspool organisatsiooni;
• kaubamärgiga ühepäevased või iganädalased seminarid;
• konverentsid, grupiarutelud;
• meetodite süsteem loovuse arengu edendamiseks (heuristilised meetodid, ärimängud)
• juhtimiskoolitused.

Isiklik juht

Turutingimustes personali ümberõppe uudse lähenemise eesmärk, põhimõtted, vormid ja olemus.

Personali ümberõpe on lisaharidus, tagab kõrg- ja keskerihariduse tasemel vastava haridusprofiili uue kvalifikatsiooni saamise ning seda kinnitab kehtestatud valimi ümberõppe diplom.

Spetsialistide erialase ümberõppe eesmärk on anda neile täiendavaid teadmisi, oskusi ja vilumusi haridusprogrammid, mis näeb ette uut tüüpi kutsetegevuse läbiviimiseks vajalike üksikute erialade, teaduse, inseneriteaduse ja tehnoloogia osade õppimise.

Ümberõpe põhineb põhimõtteid järjepidevus, pühendumus, diferentseeritud lähenemine, väljavaated.

Ümberõpe peaks olema eesmärgipärane, s.t. olema konkreetsele orienteeritud töökoht ja töötaja, kes on nõus selle vastu võtma.

Ümberõppe maht ja selle vormide täpsustamine sõltub sobiva koolitusbaasi olemasolust ettevõttes, materiaalsest toest ning ettevõtte võimest seda tööd teha lepingulistel alustel eriõppeasutustega.

Personali ümberõpe toimub tootmiskuludega seotud vahendite arvelt. Lisaks toimivad rahastamisallikana spetsiaalselt tööturuasutustes loodud vahendid, millest osa saab antud territooriumil tööhõiveprogrammide raames üle kanda ettevõtetele personali ümberõppeks.

Isiklik juht

Personali kvalifikatsiooni tõstmine.

Personali arendamine - see on koolitus pärast töötajate põhihariduse omandamist, mille eesmärk on järjepidevalt hoida ja täiendada oma erialaseid ja majanduslikke teadmisi (süvendada, täiendada, viia vastavusse kõrgema ametikoha nõuetega), oskusi, tõsta töötaja erialaoskust. Selleks korraldatakse tootmis- ja majanduskursusi, juhtimiskoole, sihtotstarbelisi kursusi, täiustatud meetodite ja töömeetodite koole jne.

Kaasaegsete täiendõppeprogrammide eesmärk on õpetada töötajaid iseseisvalt mõtlema (sh majanduslikult), lahendama keerulisi probleeme, rakendama ettevõtlikku lähenemist ettevõtlusele ja töötama meeskonnas.

Need annavad teadmisi, mis ulatuvad positsioonist kaugemale ja stimuleerivad soovi edasi õppida. Edasijõudnute väljavaade aktiveerib aga vaid neid töötajaid, kes pole veel oma lagi saavutanud.

Personali vastutuse ja huvi suurendamiseks oma kvalifikatsiooni pideva tõstmise vastu on vaja tagada täiendkoolituse, sertifitseerimise, töökoha üleviimise ja töötajate tasustamise tulemuste seos teadmiste kvaliteedi ja nende töö tulemuslikkusega. praktiline kasutamine.

Töö täiendõppega on personalireservi väljaõppe lahutamatu osa ja seetõttu seda ka võimaldatakse kollektiivlepingud asjaajamine ettevõtte töötajatega ning tegevused ise nende oskuste parandamiseks kajastuvad ettevõtte planeerimissüsteemis.

Personali professionaalne areng d.b. laiaulatuslik, eristatakse üksikute töötajate kategooriate järgi, on pidev, keskendub paljutõotavatele kutsealadele.

Kas te ei leidnud seda, mida otsisite? Kasutage saidil Google'i otsingut:

KAASAEGSED TEHNOLOOGIAD PROFESSIONAALSETE OMADUSTE JA PERSONALI TULEMUSTE HINDAMISEKS

Stepkina N.S., Tretjakova L.A.

Kaasaegsete personali hindamise meetodite uurimine ja süstematiseerimine on asjakohane, kuna personalijuhi strateegiline ülesanne on organisatsiooni konkurentsivõimelise personalistruktuuri kujundamine, mis määrab ära tootmise efektiivsuse. Varem või hiljem seisab personalijuht silmitsi ülesandega viia läbi personali hindamine. Hindamise läbiviimise meetodeid valides on oluline mitte kaotada silmist selle eesmärke, milleks on töötajate töötulemuste, panuse ja ametikohale sobivuse hindamine, samuti perspektiivikate töötajate väljaselgitamine nende koolitamiseks ja edutamiseks.

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töö tulemusi ja taset erialane pädevus töötajaid, aga ka nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Personali hindamine on sihipärane protsess personali kvalitatiivsete omaduste vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Hindamise käigus võrdleb tööandja konkreetsel ametikohal töötavat töötajat spetsialistiga, kes sellele ametikohale ideaalselt sobiks.

Personali töö hindamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid. Venemaal peetakse atesteerimist traditsiooniliseks hindamismeetodiks. Kaasaegsed meetodid hinnangud Venemaal ilmusid hiljuti, mil Venemaa turg tulid lääne ettevõtted. Ettevõtete arv, kes kasutavad Hindamiskeskust, Juhtimine eesmärkide järgi, "360 kraadi", Tulemusjuhtimine kasvab, kuid mitte väga kiires tempos. Peamine takistus on Vene mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevus, usaldamatus nende vastu, samuti soov konservatiivsuse ja stabiilsuse järele.

1) Sertifitseerimine. Sertifitseerimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Nende puudumisel peab ettevõttel olema ettenähtud korras kinnitatud ettevõtte personali atesteerimise eeskiri. Kõik määrused ja protseduurid on kinnitatud ja kokku lepitud ettevõtte juhtide poolt. Organisatsiooni administratsiooni otsusel võib sertifitseerimine olla regulaarne või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse töötaja töö tulemusi (juhi või juhi soovituste alusel hindeleht), isiku- ja äriomadused, praktilised oskused ja teadmiste tase (tavaeksami vormis), kvalifikatsioon.

Atesteerimiskomisjon moodustatakse töötajatest personaliteenused, ametiühingu liikmed, keskastme juhid. Arv määratakse tavaliselt paaritu osalejate arvu järgi, mis jääb vahemikku 5–11 inimest. Komisjon vaatab töötaja juuresolekul läbi kõik andmed ja otsustab töötaja edasise saatuse ettevõttes.

Sertifitseerimise tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamisele vastavalt art. 81 Töökoodeks RF. Kui töötaja ei nõustu atesteerimiskomisjoni otsusega, saab ta edasi kaevata komisjonile töövaidlused organisatsiooni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

Eelised: see meetod on hästi tuntud ja välja töötatud. Atesteerimise tulemuste põhjal saab teha personaliotsuseid (üleviimine teisele ametikohale, koolitus, palgatõus või -alandamine, vallandamine, uuesti atesteerimine). Komisjoni kollegiaalne otsus.

Puudused: töötajad suhtuvad meetodisse negatiivselt, millega kaasneb suur stress. Ei pruugi kehtida kõikidele personalikategooriatele. Nõuab palju aega ja tööjõukulud. Töötajad ei saa tagasisidet.

2) Juhtimine objektide järgi (MBO). Selle meetodi olemus seisneb selles, et juht ja töötaja seavad ülesanded koos ning hindavad ühiselt ka nende täitmise tulemusi aruandeperioodi lõpus (tavaliselt majandusaasta lõpus).

1. Esiteks koostatakse ülesannete loend:

a) juht sõnastab ise ülesanded ja toob need seejärel alluvatele. Lisaks kohandatakse neid, võttes arvesse töötajate ettepanekuid;

b) juht ja alluv seavad ülesanded üksteisest eraldi ja kooskõlastavad need seejärel vestlusel.

2. Seejärel määratakse vastavalt ettevõtte strateegilisele suunale ülesannete täitmise kriteeriumid (iga ülesande kaal protsendina üldisest edukusest, koefitsient).

4. Seejärel kavandavad nad tegevusi töö kvaliteedi parandamiseks.

Eelised: Töötaja mõistab oma töö edukuse kriteeriume juba enne tööülesannete täitmist. Ilmuvad ettevõtte strateegia tõlkimise elemendid. Seal on tagasiside elemente. Ilmub mittemateriaalne motivatsioon: diplomite väljaandmine, aunimetuste andmine, eraldusmärkide andmine jne. Meetod on ajakulu poolest optimaalne.

Puudused: Meetod ei ole subjektiivne, kuna ülesannete täitmist hindab peamiselt üks inimene (juht). Orienteerumine töötaja minevikuteenetele, mitte tema arengule tulevikus.

3) Tulemusjuhtimine (PM) Selle meetodi abil hinnatakse personali tulemusi ja pädevusi, planeeritakse töötaja karjääri ning selgitatakse välja arenguvaldkonnad. Tähelepanu on suunatud juhi tagasisidele töötajaga regulaarsete kontaktide näol kord aastas (formaalselt) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Kord aastas toimuvad tööülesannete määratlemise intervjuud ja lõpuvestlus (juhi ja töötaja ühiselt), kus alluvale antakse tagasisidet tema tööle ning arendatakse võimalusi töö kvaliteedi ja edukuse arendamiseks. Hinnatakse töötulemusi ülesannete ja pädevustega, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse plaanid töötaja koolitamiseks ja karjääri arendamiseks.

Eelised: Meetod annab selge ülevaate alluva hindamise kriteeriumidest ja tema kohast ettevõttes. See meetod võimaldab teil luua tiheda seose ettevõtte strateegia ja peamiste tulemusnäitajatega. Soodustab ettevõttekultuuri edasikandumist läbi kompetentside. Meetod on keskendunud personali pikaajalisele koolitusele ja arendamisele. Töötaja saab tagasisidet aastaringselt, mitte ainult alguses ja lõpus. Karjääri liikumine toimub nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt. Alluvale koostatakse individuaalne arengukava.

Puudused: see meetod on aeganõudev. Seda meetodit saab rakendada ainult nendes organisatsioonides, kus on väga arenenud ärikultuuri- väga läbipaistev kõrge tase juhtimine ja tulevikku vaatamine. Lisaks nõutakse personaliosakonnalt ja otsejuhtidelt palju eeltööd - vahel isegi mitu aastat.

4) "360 kraadi" on kompetentside hindamine, mida viivad läbi töötajaga pidevalt koostööd tegevad inimesed. Töötaja saab ise selle hindamismeetodi algatada, et määrata kindlaks oma arenguvaldkonnad.

Arvamuse töötaja kohta avaldavad neli osapoolt: juht, alluvad, kliendid, kolleegid 7-12 inimese ulatuses. On soovitav, et ülejäänud hindaksid töötajat mitte ainult positiivselt, vaid ka negatiivselt.

Hinnatud pädevused:

Meeskonnatöö;

Professionaalsus;

Organisatsioonioskused;

seltskondlikkus;

Inimeste juhtimine;

Oskus langetada otsuseid;

enesejuhtimine;

Juhtimine;

Kohanemisvõime;

Initsiatiiv.

Kõik saadud andmed võetakse kokku ja saadetakse töötlemiseks sõltumatule eksperdile või töödeldakse automaatselt (veebis). Hindamise tulemused (tavaliselt 5-pallisel skaalal) saavad töötaja ise ja tema juht.

Eelised: mitmekülgse hinnangu saamine ühele töötajale individuaalselt. See tähendab, et töötaja saab võrrelda oma kompetentside enesehinnangut sellega, kuidas kolleegid tema kompetentse ja käitumist hindavad. Teine eelis seisneb meetodi demokraatlikkuses (mitte ainult juht ei hinda oma alluvaid, vaid ka alluvad saavad teda hinnata, see suurendab töötajate lojaalsust ettevõttele, nende jaoks on see näitaja, et nende arvamust kuulatakse) . Loomine ja tugevdamine usalduslik suhe klientidega (võimalus näidata, et ettevõte töötab klienditeeninduse parandamise nimel). Selle meetodi tõhusaim kasutamine on individuaalsete arengukavade koostamine ja koolitusvajaduste väljaselgitamine.

Puudused: Ei kasutata otseselt peamiste personaliotsuste tegemiseks: palgatõus, teisele ametikohale üleviimine, vallandamine. Hindab ainult töötaja pädevusi, mitte saavutusi. Nõuab kõrget konfidentsiaalsust. Töötajatelt on hindamisel raske saada usaldusväärset infot (eriti alluvate arvamust juhi kohta).

5) Hindamiskeskus - see on meetod, mis koosneb osalejatele spetsiaalselt valitud testülesannete komplektist arutelude, äri- ja rollimängude, individuaalsete harjutuste ja muude ülesannete vormis, milles osalejad saavad maksimaalselt demonstreerida oma erialaseid pädevusi. Just neid erialaseid kompetentse Hindamiskeskuse käigus hinnatakse. Teema võib olla ükskõik milline ja ei pea kajastama alluva töö sisu. Iga olukord (juhtum) võimaldab hinnata mitut pädevust erinevates kombinatsioonides. Harjutusi tehakse paaris või rühmas. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - need on väliskonsultandid, personaliametnikud.

Eelised: Seda protseduuri saab rakendada personaliga töötamise mis tahes etapis alates kandidaatide valikust kuni talendikogumi arendusprogrammi tulemuste kokkuvõtte tegemiseni. Meetodi efektiivsus ja usaldusväärsus varieerub 68-80%. Hindamiskeskuse täpsuse meetod tuleneb sellest, et seda saab kasutada tegelike käitumise ilmingute jälgimiseks ning sellest, et neid käitumisomadusi testitakse rohkem kui ühel viisil.

Miinused: Ainsaks miinuseks on see, et hindamiskeskuse traditsioonilist tegevust saavad läbi viia vaid selle ala spetsialistid ja kuna neid ikka veel napib, jätab hindamiskeskuse kvaliteet väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes palju. soovida.

Parim võimalus hindamise läbiviimiseks on kaasata eksperte väljastpoolt. Suureneb objektiivsus alluvate töö hindamisel, kuid organisatsiooni jaoks võib see olla väga kulukas. Selle probleemi lahendamiseks on otstarbekam koolitada spetsialiste ettevõttesiseselt Hindamiskeskuses. Sellised spetsialistid, kes perioodiliselt oma kvalifikatsiooni parandavad, suudaksid töötajaid kõrgel tasemel hinnata.

Igal hindamismeetodil on oma plussid ja miinused. Ja selleks, et töötajaid igast küljest usaldusväärselt hinnata, on vaja kasutada teatud meetodite komplekti, mis on antud organisatsiooni jaoks aja- ja finantskulude osas optimaalne.

Seega on personalihindamine protseduur, mis viiakse läbi selleks, et teha kindlaks alluva töö kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tulemuste, tema isikuomaduste vastavus teatud nõuetele. Personali töö hindamise ülesandeks on välja selgitada tema tööjõupotentsiaal, selle potentsiaali kasutusaste, töötaja vastavus ametikohale või valmisolek asuda konkreetsele ametikohale, et iseloomustada tema töötegevuse tõhusust, ja sellest tulenevalt ka töötaja väärtus organisatsiooni jaoks.

Kirjandus

Bukhalkov, M.I. Personalijuhtimine / M.I. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2005. - 368 lk.

Egorshin, A.P. Personalijuhtimine / A.P. Jegoršin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 lk.

Ivantsevitš, D.M. Personalijuhtimine: personalijuhtimise alused / D.M. Ivantsevitš, A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2006. - 317 lk.

Malinovski P.D. Personali hindamise meetodid / P.D. Malinovski. - M. : 2007. - 197 lk.

Ajakirja HR-Portal ametlik veebisait. URL: http://hr-portal.ru/

Hrutski, V.E. Personali hindamine / V.E.

Personali hindamise meetodid. Personali sertifitseerimine ja hindamine

Hrutski. - M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 172 lk.

Shkatulla, V.I. Personalijuhi käsiraamat / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 lk.