Juhtimisprotsess- pidev, eesmärgipärane sotsiaal-majanduslik ja organisatsioonilis-tehniline protsess, mis viiakse läbi erinevate meetodite ja tehniliste vahenditega eesmärkide saavutamiseks.
Juhtimissüsteemi põhieesmärk on luua püstitatud eesmärkide elluviimiseks vajalikud tingimused ning nende hulgas on määrav koht juhtimisobjektile suunatud mõju majanduslikel meetoditel.
Juhtimissüsteemis eristatakse juhtimis- ja juhitavaid süsteeme:
- o kontrollsüsteem - juhtimisorganite, vahendite, tööriistade ja meetodite kogum;
- o kontrollitud süsteem - enamasti tootmis- ja kaubandusprotsess.
Juht- ja juhitavad süsteemid on omavahel ühendatud ja kujutavad endast suletud juhtimisahelat. Juhtimist võib omakorda vaadelda kui protsessi, mida juhtorganid mõjutavad teatud meetodeid kasutades materjali tootmisele.
Juhtimine, mis kujutab endast infoprotsessi, jääb toimingute struktuuris reeglina muutumatuks. Need toimingud hõlmavad järgmist:
- o informatsiooni vastuvõtmine, töötlemine, säilitamine;
- o kontrolliotsuse väljatöötamine;
- o juhtimistoimingu üleandmine objektile;
- o täitmise kontroll;
- o mõjuanalüüs otsus. Juhtimisprotsess jaguneb põhi- ja teenindusfunktsioonideks (joonis 1.1).
Riis. 1.1. Juhtimisprotsessi funktsioonid
Planeerimisfunktsioon hõlmab pikaajalist, jooksvat ja operatiivplaneerimist. Samal ajal läbib igat tüüpi tööde teostamine omavahel seotud etappe: välisolukorra hindamine; toodete nõudluse kindlaksmääramine; kommunikatsioonisüsteemi loomine ja infovoogude kujundamine planeerimiseks; peamiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine; üldplaneeringute väljatöötamine pikaks perioodiks, jooksvad plaanid. operatiivplaneerimine täiendab praegust planeerimist ja on seotud lühiajaliste plaanide väljatöötamisega.
Organisatsiooni funktsioon tagab ruumilis-ajaliste kõrvalekallete, proportsioonide kujunemise materjalikasutuses ning tootmise ja töö materiaalsete elementide kasutamisel.
Kontrollifunktsioon järgib arvestust, sisaldab regulaarset ja perioodilist kontrolli, mis väljendub kavandatud eesmärkide, standardite ja nendest kõrvalekaldude elluviimist kajastavate andmete tuvastamises ja valikus.
Reguleerimine on juhtimissüsteemi funktsioon, mis tagab juhtimisobjekti tegevuse suunamise vastavalt plaanile. Selle roll väljendub korrektsioonis, mille tõttu süsteemi juhuslikud kõrvalekalded elimineeritakse. Olenevalt objektidest on laovarude regulatsioon, tootmiskulud, graafikud.
Raamatupidamisfunktsioon on loodud tootmistulemuste kajastamiseks majanduslik tegevus ettevõtted, esitavad andmeid kontrolliobjekti seisukorra kohta teatud perioodi kohta ning hõlmavad raamatupidamist, statistilist, tegevusarvestust. Raamatupidaja tööülesannete hulka kuuluvad: raamatupidamise korraldamine ja pidamine, planeerimine ja kontroll, sise- ja välisaruandlus, hindamine ja nõustamine, töö maksudega, raamatupidamine ja varade kontroll, majanduslik hindamine ja sügav analüüs. Raamatupidaja peab tundma erinevate tasandite juhtide vajadusi, parandama raamatupidamistöö tehnikat, et panustada igakülgselt juhtimisprobleemide lahendamisele.
Juhtimisanalüüs kontrollisüsteemi funktsioonina hõlmab olukorra sisemiste ja väliste tegurite hindamist, üldised suundumused majandusprotsesside arendamine, võimalikud reservid tootmise efektiivsuse tõstmiseks; näeb ette pingeastme ja plaani täitmise hindamist igat tüüpi näitajate puhul, plaani operatiivse elluviimise edenemise, häirivate põhjuste ja nende kõrvaldamise võimaluste uurimist.
Arvestusandmetel põhinev juhtimisanalüüs on mõistliku planeerimise aluseks, eelneb planeerimisele, viib plaani elluviimise lõpuni ja läheb selle operatiivse elluviimise käigus.
Analüüs on tihedalt seotud raamatupidamise ja kontrolliga. Raamatupidamine kannab infot kontrollobjekti seisukorra kohta. Kontroll põhineb raamatupidamisandmete võrdlemisel regulatiivse teabega, hõlmab auditit, haldussanktsioone. Kui kontroll tuvastab ainult kõrvalekalde enda fakti, siis on analüüsi ülesandeks, kasutades arvestuse ja kontrolli käigus kogutud andmeid, uurida:
- o hälvete mustrid, nende stabiilsus;
- o tegurid, mis tingisid nende spetsiifilised põhjused;
- o võimalike reservide suurus häirivate mõjude kõrvaldamisel;
- o võimalikud viisid reservide realiseerimine;
- o nende tõhusus;
- o arenguväljavaated.
Juhtimisanalüüsi ülesanded on palju laiemad kui kontrollifunktsioonid.
Juhtimisanalüüs on oluline element juhtimissüsteemid. See on mõeldud organisatsiooni, ettevõtte haldusaparaadi varustamiseks organisatsiooni tegevuse juhtimiseks ja jälgimiseks vajaliku teabega ning haldusaparaadi abistamiseks tema ülesannete täitmisel.
Analüüs on organisatsiooni juhtimisprotsessi sisuline pool. See toimib kontrolliotsuse ettevalmistamise vahendina.
Vastuvõetud juhtimisotsuste optimaalsus sõltub ettevõtte erinevate valdkondade poliitika arengust:
- o juhtimisanalüüsi kvaliteet;
- o arvestus- ja maksupoliitika väljatöötamine;
- o krediidipoliitika suundade väljatöötamine;
- o käibekapitali, võlgnevuste ja saadaolevate arvete haldamise kvaliteet;
- o kulude analüüs ja juhtimine, sh amortisatsioonipoliitika valik.
Kontrolliotsuse väljatöötamine (vt joonis 1.2) on ettevõtte juhtimisprotsessi üks peamisi ülesandeid. Juhtimisanalüüs juhtimisprotsessis toimib kui
Riis. 1.2. Juhtimisotsuse tegemise järjekord
element tagasisidet juhtimis- ja hallatavate süsteemide vahel. Juhtorgan edastab käsuinfot juhtimisobjektile, mis oma olekut muutes teavitab juhtorganit tagasiside kaudu käsu täitmise tulemustest ja enda uuest olekust.
Tagasiside näitab, kuidas teatud juhtimisotsused mõjutasid tootmis- ja majandusprotsessi, mis võimaldab otsida alternatiivseid lahendusi, muuta töö suunda ja meetodeid. Tagasiside sisaldab tehnikate kogumit ja inimestevahelisi suhteid.
Juhtimisanalüüsi tagasiside hierarhia on üles ehitatud nii, et operatiivjuhtimise otsused tehakse madalamatel tasanditel vastavalt maksimaalsetele esitatud andmetele (joon. 1.3).
Juhtimisanalüüsi rollist organisatsiooni juhtimises rääkides tuleks esile tõsta järgmisi punkte. Niisiis, analüüs:
- o võimaldab paika panna ettevõtte peamised arengumustrid, tuvastada sisemised ja välised tegurid, kõrvalekallete stabiilse või juhuslikkuse ning on hea planeerimise tööriist;
- o aitab kaasa ressursside paremale kasutamisele, selgitades välja kasutamata jäänud võimalused, näidates välja suunad reservide otsimiseks ja nende rakendamise viisid;
Riis. 1.3.
- o aitab kaasa organisatsiooni töötajate harimisele kokkuhoidlikkuse ja säästlikkuse vaimus;
- o mõjutab ettevõtte isemajandamise mehhanismi, aga ka juhtimissüsteemi enda täiustamist, paljastades selle puudused, näidates võimalusi juhtimise paremaks korraldamiseks.
Ajalisest aspektist lähtuvalt saab juhtimisanalüüsis eristada esialgset, jooksvat, järgnevat ja perspektiivvaated(vt joonis 1.4). Igaüks neist on vajalik teatud juhtide juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte konkreetses tegevuse etapis (vt joonis 1.5).
Juhtimisanalüüs vähendab esialgse olukorra ebakindlust ja riski, mis on seotud õige otsuse valikuga.
Otsustusprotsessis on neli peamist faasi.
- 1. Juhtobjekti lähtepositsiooni uurimine, info kogumine ja edastamine tegeliku oleku kohta. See on oluline aspekt analüütiline töö juhtorganid, mis võimaldab teil määrata praegused ja tulevased tingimused, milles juhtimisobjekt asub, ning võrrelda neid ühiste eesmärkidega, et sõnastada otsuste peamised probleemid.
- 2. Info töötlemine, ettevalmistamine ja otsustamine. Toimub igakülgne infotöötlus, võrdlemine, põhjuste selgitamine,
Riis. 1.4.
määratletakse võimalikud alternatiivsed võimalused, kriteeriumid. Käimas on projektide väljatöötamine, nende teostatavusuuring, ühiste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine, arvestades olemasolevaid ressursse. Majandusanalüüsi ülesanne selles etapis on valida parim variant.
- 3. Otsuste organiseerimine ja elluviimine, juhtobjektile käskude andmine tuvastatud kõrvalekallete kõrvaldamiseks.
- 4. Otsuste täitmise arvestus ja kontroll. Analüüsitakse lahenduste tegelikku tõhusust. Üks olulisemaid otsustusliike on plaan ning majandusanalüüs on abivahend plaanide põhjendamiseks, valikute valikuks, nende elluviimise astme ja plaanist kõrvalekaldumist mõjutanud tegurite hindamiseks.
On vaja eristada otsuste tegemise tasandiid ja vastavalt ka jaotust analüütiline teave nendel tasanditel (vt joonis 1.6). Süsteemi kõikidel tasanditel tehakse otsuseid, mis vastavad olemasolevale informatsioonile ja tootmisvajadustele.
Analüütilise tugisüsteemi (CAO) laiendatud mudel koosneb plokkidest, mis vastavad juhtimisobjektidele ning tootmis- ja majandustegevuse protsessidele.
Riis. 1.5.
Riis. 1.6. Otsustustasandid
Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. Sisend on ressursid, materjali- ja materjalivood, mis läbides protsesse, sh tootmisprotsessi, tulevad välja tulemustena (valmistoode, kasum, finantstehingud), mis lõpetavad vana ja käivitavad uue protsesside tsükli.
Nii juhtimis- kui ka juhitavates süsteemides jaotatakse teabeplokid vastavalt juhtimisobjektidele.
Kontrolli all olevad objektid mõistetakse ressursse (töövahendid, tööobjektid, tööjõud ja palk, rahalised ressursid) ja tulemusi (tööjõu produkt, kulud, kasum, finantstehingud).
Tootmisressursid on:
- a) töövahendid
:
- - hooned (tööstuslikud, elamud jne),
- - konstruktsioonid ja ülekandeseadmed (hüdrotehnika, torustikud, elektriliinid jne),
- - jõumasinad ja seadmed (soojustehnika seadmed, komplekspaigaldised),
- - töömasinad (kompressormasinad, pumbad, teisaldusseadmed),
- - sõidukid ( autotransport, tööstustransport jne),
- - mõõteriistad (elektriliste ja magnetiliste mõõtmiste seadmed, optilised, valgus- ja elektronmikroskoobid),
- - tööriistad ja seadmed (peatööriist, abitööriist);
- b) tööobjektid - kütus (tahke, vedel); energia (elekter, aur, vesi, suruõhk); toorained ja materjalid (põhi- ja abimaterjalid); varuosad remondiks; konteiner; väheväärtuslikud ja kiiresti kuluvad esemed; pooltooted (ostetud);
- sisse) tööjõuressursse - ettevõtte töötajate arv kategooria, vanuse, hariduse, oskuste taseme järgi; rahvastiku liikumine; tööaeg, tema kaotused; tööviljakus erinevates meetmetes; fond palgad, selle struktuur kategooriate kaupa; palgafondi koosseis, palgatase;
- G) finantsressursid - sularaha kassas, arvelduskontol, muudel arveldustel; nõuded, võlad ja muu raha.
Tootmis- ja majandustegevuse tulemused on:
- a) töö produkt - küljel valmistooted ja tööstusliku iseloomuga tööd; valmistooted - valmistooted; varuosad; väljaspool põhitegevust välja lastud ühistulised tarned; pooltooted ja abitöökodade tooted külje jaoks;
- b) tootmise efektiivsuse näitajad - tootmiskulud; kasum ja kasumlikkus;
- sisse) finantstehingud - toimingute tsükkel, mis lõpetab ressursside kasutamise tsükli erinevates etappides. See hõlmab moodustamist käibekapitali, laenatud vahendite kasutamine, võlgnevused, erinevate reservide moodustamine, amortisatsioon ja sihtfinantseerimine.
Tootmis- ja majandustegevuse protsessid on järgmised:
- a) pakkumine - algab materiaalsete varade ostmisega ja lõpeb nende tootmisse jõudmisega;
- b) tootmine - hõlmab kõiki toiminguid alates materjalide tootmisse jõudmisest kuni kättesaamiseni valmistooted ettevõtte lattu;
- sisse) soodustus - algab valmistoodangu lähetamisest ja lõpeb tulu laekumisega ettevõtte arvelduskontole, mis tagab kulude katmise ja puhastulu kujunemise;
- G) levitamine - algab tulu laekumise hetkest ja lõpeb eelduste loomisega tootmisprotsessi taasalustamiseks, mis kajastub osa müügitulu jaotamisel materjalikulude hüvitamiseks ja varude taastamiseks ning on seega lõpetatud koos uue tarnetsükli algusega.
Ettevõtte strateegia väljatöötamisel peavad juhid uurima mitte ainult väliskeskkonda, vaid ka olukorda ettevõtte sees. Tuleb välja selgitada need sisemised muutujad, mida saab pidada ettevõtte tugevateks ja nõrkadeks külgedeks, hinnata nende olulisust ja määrata, milline neist muutujatest võib olla aluseks. konkurentsieelis. Selleks viiakse läbi ettevõtte juhtimisanalüüs.
Juhtimisanalüüson ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse igakülgse analüüsi protsess, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi ning tuvastada strateegilisi probleeme. Juhtimisanalüüsi lõppeesmärk on anda teavet juhtidele ja teistele huvigruppidele adekvaatsete otsuste tegemiseks. strateegilisi otsuseid, valides strateegia, mis sobib kõige paremini ettevõtte tulevikuga. Tegelikult on juhtimisanalüüs SWOT-analüüsi teine osa, mis on seotud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede tuvastamisega.
Eraldamine strateegiline analüüs kaheks osaks (analüüs väliskeskkond ja juhtimisanalüüs) on tingitud asjaolust, et nende rakendamise eest peaksid vastutama ettevõtte erinevad osakonnad. Kui väliskeskkonna analüüs on turunduse funktsioon, siis juhtimisanalüüs ei ole rangelt seotud ettevõtte funktsionaalsete teenustega. Seni on ainult kommertspankadel juhtimisanalüüsi eest osaliselt vastutav spetsiaalne struktuur – siseauditi teenistus.
AT kaasaegne kirjandus juhtkond kasutab ettevõtte sisemiste ressursside ja võimaluste analüüsimise protsessi tähistamiseks erinevaid termineid: seda nimetatakse ettevõtte analüüsiks, siseanalüüsiks, enesevaatluseks, äridiagnostikaks, probleemianalüüsiks, juhtimis- või organisatsioonidiagnostikaks. Meile tundub, et asi pole mitte niivõrd terminoloogias, vaid hoopis teises arusaamises olemusest ja eesmärgist seda protsessi. Juhtimisanalüüs on osa strateegiline juhtimine mille eesmärk on strateegia kindlakstegemine ja üksikasjalik mõistmine olulisi aspekte ettevõtte tegevus, strateegilised probleemid.
Sellise analüüsi käigus on vaja välja selgitada ettevõtte sisemiste ressursside ja võimekuse vastavus ettevõtte konkurentsieeliste tagamise ja säilitamise strateegilistele ülesannetele, tulevaste turuvajaduste rahuldamise ülesannetele. Seetõttu on objekti sisemine orientatsioon ( sisemised tegevused ettevõtted), on juhtimisanalüüs siiski keskendunud väliskeskkonna nõuetele. Keskendumine tulevikule, ettevõtte välisnõuete ja strateegiliste eesmärkide täitmisele eristab juhtimisanalüüsi nõukogude perioodil eksisteerinud majandustegevuse analüüsist.
Juhtimisanalüüsi vajadus määravad mitmed tegurid:
Esiteks on see vajalik arengustrateegia väljatöötamisel ettevõtete jaoks ja üldiselt tõhusa juhtimise rakendamiseks, kuna see on juhtimistsükli oluline etapp;
Teiseks on see vajalik selleks atraktiivsuse reitingud ettevõtted välisinvestori seisukohast ettevõtte positsiooni määramine riiklikes ja muudes reitingutes;
Kolmandaks võimaldab juhtimisanalüüs teha kindlaks ettevõtte reservid ja võimalused, määrake ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suund väliskeskkonna tingimuste muutustele.
B. Karlofi sõnul saab ettevõtte sisemise analüüsi tulemusena välja tuua mitmeid punkte:
hindab üle või, vastupidi, alahindab ettevõtet ennast;
Ta hindab oma konkurente üle või alahindab;
Milliseid turu nõudmisi omistab ta liiga palju või vastupidi, liiga vähe tähtsust.
Analüüsi tulemused peaksid panema ettevõtte personali mõistma ja aktsepteerima muutuste vajadust. Juhtimisanalüüsi läbiviimise olulisuse ja vajalikkuse määrab ka juhtimisparadigma muutumine üleminekumajanduses: järkjärguline üleminek tootmiselt juhtimise turundusele koos planeerimisloogika muutumisega. AT kaasaegsed tingimused Kui ettevõtetel on piiratud võimalused oma ressursipotentsiaali laiendada, peaks ettevõtte strateegia väljatöötamisel ja tegevuse planeerimisel lähtuma ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside analüüsist. Selline planeerimisloogika "ressurssidest strateegiani" on Venemaa ettevõtete tingimuste jaoks kõige sobivam.
Juhtimisanalüüsi kõige keerulisem metodoloogiline probleem on definitsioon analüüsitud näitajate hulk. Ameeriklased T. Peters ja R. Waterman märgivad: "Äriliste (äriliste) otsuste tegemise analüütilise lähenemise sisemine nõrkus seisneb selles, et inimesed analüüsivad seda, mida on kõige lihtsam analüüsida, kulutavad sellele suurema osa ajast ja enam-vähem ignoreerivad kõike muud." . Infotehnoloogia on oluliselt laiendanud juhtide võimet arvestada ja analüüsida suurt hulka omavahel seotud tegureid. Samas paljastasid need ka inimvõimete piiratuse probleemid mitmekesise info tajumisel. Tuntud Ameerika majandusteadlane Herbert A. Simon märgib juhtimisotsuste tegemise protsesse analüüsides, et peaaegu alati kasutab inimene tekkivate probleemide lahendamiseks piiratud informatsiooni ja piiratud arvutusvõimalusi.
Seetõttu teeb ta ettepaneku kaaluda juhi tähelepanu kui piiratud ressurss, mis mõjutab juhtimisotsuste tegemise protsessi. Iga majandussüsteem, nagu ka inimene, käitub järjestikuse infotöötluse süsteemina, mis on võimeline tegema korraga ainult ühte asja. Valitsemisprotsessis tuleb „tähelepanu juhtida ühele või kahele võtmeküsimusele, muud probleemid, olgugi need kiireloomulised, peavad ootama oma järjekorda, et need päevakorda võtta ... Avaliku asjade valiku ratsionaalsusest on mõttetu rääkida , olenemata sellest, millised protseduurid on kehtestatud päevakorras olevate küsimuste ratsionaalseks järjestamiseks, ja võtmata arvesse konkreetsete eesmärkide saavutamiseks või konkreetsete probleemide lahendamiseks võetud meetmete kaudseid mõjusid.
Edasi märgib G. Simon, et organisatsioonide kohta võib väita järgmist: „Organisatsiooni tulemuslikkusega potentsiaalselt seotud tegurite hulk on nii suur, et igal ajahetkel saab arvesse võtta vaid mõnda kõige ilmsemat neist. Nende arvesse võetavate tegurite kogum muutub pidevalt, kuna väliste ja sisemiste asjaolude mõjul tekib uusi olukordi. Selle põhjal saame öelda, et ettevõtte tegutsemistingimuste muutudes muutub konkreetne näitajate, ressursside ja tegevusvaldkondade loetelu, mida tuleks analüüsida.
I. N. Gertšikova tuvastab ettevõttes kaks majandusanalüüsi valdkonda ja vastavalt sellele kaks näitajate rühma:
Ettevõtte majanduslikku potentsiaali iseloomustavad näitajad;
Ettevõtte majandustegevust iseloomustavad näitajad.
Ilmselgelt juhtimisanalüüsis me räägime ettevõtte majandusliku potentsiaali hindamisel, selle võrdlemisel teiste ettevõtetega, ettevõtte koha määramisel edetabelisüsteemis riiklikul ja rahvusvahelisel tasandil. Need näitajad hõlmavad tavaliselt ettevõtte varasid, müügimahtu, bruto- või puhaskasumit, töötajate arvu, ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali.
Niisiis, Ameerika äriajakiri Fortuuna ja inglise keel Majandusteadlane kasutada selliseid hindamiskriteeriume parimate ettevõtete järjestamisel. Ameeriklased kaasavad sellesse hindamisse üle 8000 kompetentseima spetsialisti - majandusteadlasi ja ettevõtjaid, kes hindavad ettevõtteid etteantud kriteeriumide järgi 10-pallisel skaalal.
1. Kvaliteedikontroll.
2. Toodetud kaupade ja teenuste kvaliteet.
3. Ettevõtte finantsseisund.
4. Turunduse kvaliteet.
5. Võimalus meelitada ligi andekaid inimesi, edendada nende arengut ja hoida neid ettevõttes.
6. Pikaajaline investeering.
7. Uuendusvõime.
8. Vastutus ühiskonna ja looduse ees.
Venemaa ettevõtete, pankade reitingute hindamise viib läbi ajakiri "Ekspert". Nagu peamine kriteeriumid valiti ettevõtte kandmine "Ekspert-200" nimekirja, toodete müügimaht ja ettevõtte turuväärtus (kapitalisatsioon). Pildi täiendamiseks kasutatakse ka teisi näitajaid: kasum, töötajate arv, börsiparameetrid. Siberi pankadevaheline valuutabörs koostab koos IC "RIF" ja Lääne-Siberi erastamiskeskusega Siberi ettevõtete reitingud "Siberi-100". Ettevõtete tulemuslikkuse hindamine toimub järgmiste üldtunnustatud näitajate järgi (tabel 4.1).
Finantsanalüüs on osa üldisest terviklikust majandustegevuse analüüsist, mis koosneb kahest omavahel tihedalt seotud osast:
o finantsanalüüs,
o tootmisjuhtimise analüüs.
Majandustegevuse analüüsi ligikaudne skeem on näidatud joonisel fig. 9.1.
Analüüsi jagunemine finants- ja juhtimisarvestuseks on tingitud praktikas välja kujunenud ettevõtteülese arvestussüsteemi jagunemisest finantsarvestuseks ja juhtimisarvestuseks. Sellest tuleneb ka analüüsi jagamine väliseks ja sisemiseks. Selline analüüsijaotus ettevõtte enda jaoks on mõneti meelevaldne, sest sisemist analüüsi võib pidada välise analüüsi jätkuks ja vastupidi. Juhtumi huvides toidavad mõlemad analüüsitüübid üksteist põhiteabega.
Finantsanalüüs ainult andmete põhjal finantsaruanded, omandab välise analüüsi iseloomu, s.t. väljaspool ettevõtet läbiviidud analüüs huvitatud osapoolte, omanike või valitsusorganid. Ainult aruandlusandmetel põhinev analüüs sisaldab ettevõtte tegevuse kohta väga piiratud osa informatsioonist ega võimalda paljastada kõiki ettevõtte saladusi.
Välise omadused finantsanalüüs on:
o analüüsisubjektide, ettevõtte tegevust puudutava teabe kasutajate paljusus;
o analüüsitavate eesmärkide ja huvide mitmekesisus;
o standardmeetodite, arvestus- ja aruandlusstandardite olemasolu;
o analüüsi orienteerumine ainult ettevõtte avalikule välisele aruandlusele;
o analüüsiülesannete piiramine eelneva teguri tagajärjel;
o analüüsi tulemuste maksimaalne avatus ettevõtte tegevust puudutava teabe kasutajatele.
o absoluutse kasumi näitajate analüüs;
o suhtelise tasuvuse näitajate analüüs;
o Analüüs rahaline seisukord, turu stabiilsus, bilansi likviidsus, ettevõtte maksevõime;
o laenukapitali kasutamise tulemuslikkuse analüüs;
o ettevõtte finantsseisundi majandusdiagnostika ja emitentide reiting.
Ettevõttesisene finantsanalüüs kasutab teabeallikana lisaks finantsaruannetele ka muid süsteemi raamatupidamisandmeid, andmeid tehniline väljaõpe tootmis-, regulatiiv- ja planeerimisinfo jne.
Talusisese finantsanalüüsi põhisisule (ülesannetele) võib lisanduda ka teised juhtimise optimeerimiseks olulised aspektid, näiteks kapitali ettemaksete tulemuslikkuse analüüs, kasumikäibe kulude seoste analüüs. Põllumajandusettevõtte juhtimisanalüüsi süsteemis on võimalik süvendada finantsanalüüsi juhtimistoodangu arvestusandmete kaasamisega ehk teisisõnu on võimalik teha terviklik majandusanalüüs ja hinnata majandustegevuse tulemuslikkust. Finants- ja tootmise analüüs on omavahel seotud äriplaanide põhjendamisel, nende elluviimise jälgimisel, turundussüsteemis, s.o. turule orienteeritud toodete, tööde ja teenuste tootmise ja müügi juhtimissüsteemis.
Juhtimisanalüüsi omadused on järgmised:
o analüüsi tulemuste suunamine nende juhtimiseks;
o kõigi infoallikate kasutamine analüüsiks;
o analüüsi väljastpoolt reguleerimata jätmine;
o analüüsi keerukus, ettevõtte kõigi aspektide uurimine;
o raamatupidamise, analüüsi, planeerimise ja otsuste tegemise integreerimine;
o ärisaladuste säilitamiseks analüüsi tulemuste maksimaalne konfidentsiaalsus.
Finantsanalüüsi olemuse ja efektiivsuse mõistmise võtmeküsimuseks on majandustegevuse (äri) mõiste kui otsuste voog ressursside (kapitali) kasutuselevõtuks kasumi teenimise eesmärgil. Kasumi teenimine on ettevõtte majandustegevuse lõppeesmärk mitte ainult seetõttu, et selle tulemusena paraneb ettevõtte majanduslik olukord, vaid mis kõige tähtsam, piisava kasumi saamine on vajalik ettevõtte majandusliku elujõulisuse säilitamiseks, säilitades edasiste kapitaliinvesteeringute võimalus.
Sõltumata sellest, millises tegevusvaldkonnas ettevõtlusega tegeletakse (kaubandus, teenindus, tootmine), lõppeesmärk ei muutu. See taandub asjaolule, et algkapital sularaha kujul läbi kindel aeg kasutatakse majanduslikult soodsa väärtuse (tootmispotentsiaali) saavutamiseks, et need vahendid tagasi saada ja piisav kasum.
Selle eesmärgi saavutamiseks mõeldud lahenduste mitmekesisuse saab taandada kolmele põhivaldkonnale:
o otsused kapitali (ressursside) investeerimise kohta;
o nende ressursside abil tehtud toimingud;
o finantsäri struktuuri kindlaksmääramine.
Nende finantsotsuste valdkondade õigeaegne ja kvaliteetne pakkumine on finantsanalüüsi kui terviku olemus, olenemata sellest, kas see on väline või sisemine.
57
Sissejuhatus
Turumajandus eeldab äriüksuste arendamist eelkõige mikrotasandil, st üksikettevõtete tasandil, kuna turumajanduse aluseks on ettevõtted (mis tahes omandivormiga).
Riigi majandust võib lihtsustatult käsitleda kui kõikvõimalike ettevõtete kogumit, mis on omavahel tihedas tootmis-, ühistu-, kaubandus- ja muudes suhetes riigiga.
Turumajanduse kujunemise ja arengu tingimustes muutub meie jaoks oluliseks reaalsuseks väljakujunenud juhtimissüsteem ehk juhtimissüsteem organisatsioonis. Selleks, et organisatsioon saaks turul tõhusalt töötada, on juhil vaja täpsustada eesmärgid ja vahendid eesmärkide saavutamiseks. Selleks on vaja kompetentselt üles ehitada organisatsiooni juhtimissüsteem: tootmisjuhtimine, personalijuhtimine, turuarvestus, vajaduste arvestus, konkurentide analüüs, uue info tutvustamine, tehnilised ja tehnoloogilised arengud. Lisaks peab juht pidevalt täiendama oma intellektuaalset, loomingulist ja isiklik areng st eneseorganiseerumine ja eneseareng.
Kaasaegne tootmisettevõte on kompleksne kompleks, mille dünaamilisuse ja sidususe tagab kontrollmehhanism. Ettevõtte juhtimise mehhanism- see on ennekõike organite ja juhtimisstruktuuride halduse hierarhiline süsteem, mille abil lahendatakse koordineeritult põhiülesanded ja saavutatakse sisekommunikatsioon, jälgitakse tulemuslikkust, kasutatakse mõjuhoobasid, katmist. ettevõtte kõigi lülide ja töötajate tegevus - alates töötajast kuni direktorini.
Ettevõtte strateegiat välja töötades peavad juhid uurima väliskeskkonda ja olukorda ettevõttes. Tuleb välja selgitada need sisemised muutujad, mida saab pidada ettevõtte tugevusteks ja nõrkusteks, hinnata nende olulisust ja määrata, millised neist muutujatest võivad saada konkurentsieeliste aluseks. Selleks viiakse läbi ettevõtte juhtimisanalüüs. Sellel on oluline roll ettevõtluse arendamisel, kuna ettevõtted viivad läbi ettevõtte sisemiste ressursside ja võimaluste põhjalikku analüüsi, mille eesmärk on hinnata ettevõtte hetkeseisu, selle tugevaid ja nõrku külgi ning tuvastada strateegilisi probleeme. See on selle teema asjakohasus.
Juhtimisanalüüsi vajaduse määravad mitmed tegurid: ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel ja üldiselt tõhusa juhtimise elluviimisel, kuna see on juhtimistsükli oluline etapp; hinnata ettevõtte atraktiivsust välisinvestori seisukohalt, määrata ettevõtte positsioon riiklikes ja muudes reitingutes; juhtimisanalüüs võimaldab tuvastada ettevõtte reservid ja võimalused, määrata ettevõtte sisemiste võimete kohandamise suuna keskkonnatingimuste muutustega.
Ettevõtte siseanalüüsi tulemusel saab välja tuua mitmeid punkte, näiteks: hindab ennast üle või, vastupidi, alahindab; ta üle- või alahindab oma konkurente; milliseid turu nõudmisi omistab ta liiga palju või vastupidi, liiga vähe tähtsust.
Analüüsi tulemused peaksid panema ettevõtte personali mõistma ja aktsepteerima muutuste vajadust.
Juhtimisanalüüsi läbiviimise olulisuse ja vajalikkuse määrab ka juhtimismuutus üleminekumajanduses, juhtimise järkjärguline üleminek tootmiselt turundusele koos planeerimisloogika muutumisega. Kaasaegsetes tingimustes, kui ettevõtete võimalused oma ressursipotentsiaali laiendada on piiratud, peaks ettevõtte strateegia väljatöötamise ja tegevuse planeerimise lähtepunktiks saama ettevõtte sisemiste võimete ja ressursside analüüs.
1. Juhtimisanalüüsi olemus ja koht juhtimissüsteemis
1.1
Juhtimisanalüüsi olemus ja eesmärk
Analüüs selle sõna kitsas tähenduses on see nähtuse või objekti jagamine selle koostisosadeks, et uurida neid kui terviku osi. Kreeka keelest tõlgituna tähendab "analüüs" jagamist, tükeldamist.
Selline tükeldamine võimaldab teil uurida nähtuse või objekti sisemist olemust, määrata iga elemendi rolli ja tähtsust koos analüütiku kommentaaride ja hinnangutega.
Majandusanalüüs- see on teaduslik viis majanduslike nähtuste ja protsesside olemuse tundmiseks, mis põhineb nende jagamisel komponentideks ja nende uurimisel kõigis seostes ja sõltuvustes.
Majandusanalüüs jaguneb finants- ja juhtimisalasteks (joonis 1.1).
Finants(välis)analüüs annab teavet peamiselt sellistele kasutajakategooriatele, kes organisatsiooni otseselt ei juhi, kuid neid huvitab selle tegevuse edu (pangad, tarnijad, võlakirjaomanikud, investorid, maksuhaldurid, kindlustusseltsid, ametiühingud jne). Finantsanalüüsi üldtuntud piirangud on seletatavad selle aluseks olevate finantsaruannete sisuga: esiteks võimaldab see analüüsida ainult tagasiulatuvaid sündmusi ja teiseks tähendab selle “avatus” väliskasutajatele vaid saamise võimalust. teavet, kuid mitte äritegevuse saavutuste allikate kättesaadavust. Juhtimis(sise)analüüs eesmärk on kompenseerida rahalisi puudujääke ja võimaldab teha sisekasutajate (organisatsiooni juhid ja teatud kategooriate spetsialistid) teadlikke otsuseid.
Olulised klassifitseerimistunnused, mis eristavad finants- ja juhtimisanalüüsi, on toodud tabelis 1.1.
Tabel 1.1. Majandusanalüüsi tüüpide olulised tunnused
|
Klassifitseerimismärk |
Finantsanalüüs |
Juhtimisanalüüs |
|
|
Välistele kasutajatele |
Sisekasutajatele |
||
| Sihtmärk |
Finantsseisundi ja rahalise elujõulisuse hindamine |
Juhtimisotsuste majanduslik põhjendamine |
|
| Objekt |
Organisatsioon tervikuna ja tegevuse liigiti |
Organisatsioon kui tervik, struktuurijaotused, tegevuste aspektid |
|
| Esinejad |
Huvitatud vastaspoolte ja organisatsiooni enda analüütikud ja juhid |
Organisatsiooni enda analüütikud ja juhid |
|
| Infobaas |
Raamatupidamine (finants)aruandlus, viiteinfo. Avatud kasutajatele |
Raamatupidamine (finants- ja juhtimine), maksu-, statistika-, tootmisaruandlus, raamatupidamise esmased andmed, viiteinfo, inventuuri- ja siseauditi aruanded. Enamasti ärisaladus |
|
| Süstematiseerimine |
Süstemaatiliselt korraldatud (kasutatakse standardseid raamatupidamisvorme) |
Pole tingimata süstematiseeritud (kasutatakse mis tahes andmeid, sealhulgas sisemist juhtimisaruandlust) |
|
| Meetrid |
Peamiselt kulu |
Kulud, looduslikud, tööjõud |
|
| meetodid |
Võrdlev, struktuurne, dünaamiline, koefitsient, maatriks jne. |
Statistiline, majanduslik ja matemaatiline, faktoriaalne, graafiline, maatriks, võrdlev, struktuuridünaamika, koefitsient jne. |
|
| Vaade |
Väline tagasivaade |
Sisemine tagasivaade, operatiivne ja strateegiline (tulevikku vaatav) |
|
| Töökindlus |
Enamasti subjektiivne |
Enamasti objektiivne |
|
| Otsustusala |
Väljaspool organisatsiooni, välises ärikeskkonnas |
Igasuguse astme juhid, spetsialistid, juhid, sisemises ärikeskkonnas |
juhtimisotsused, mille käigus järgmised peamised ülesanded:
Kasutatava teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse kvalitatiivne hindamine;
· finants-, juhtimis-, statistilistes ja tootmisaruannetes saadaoleva teabe analüütiline tõlgendamine, et saada usaldusväärseid järeldusi peamiste kasutajarühmade seisukohast;
kulude, tulude ja finantstulemuste näitajate ja parameetrite hindamine juhtimisotsuste põhjendamiseks;
tegevuste arengu jälgimine, et tuvastada kasutamata võimalusi organisatsiooni konkurentsivõime tõstmiseks.
Korrektsusest ja tõhususest juhtimisanalüüs sõltub põhitulemusest – kasumist, millest saab siis objekt finantsanalüüs. See tähendab, et iga seda tüüpi analüüs lahendab ettevõtte ühtse analüüsistrateegia probleemi.
Juhtimisanalüüs teostama kõiki ettevõtte teenuseid planeerimiseks, jälgimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks jne vajaliku teabe saamiseks.
Juhtimisanalüüs ühendab kolme tüüpi siseanalüüsi - tagasiulatuv, töökorras ja perspektiivi, - millest igaüht iseloomustab oma probleemide lahendamine. Haldusanalüüsi hooldus on esitatud joonisel fig. 1.2
57
.
Esimesed kaks suunda (retrospektiivne ja operatiivanalüüs) olid plaanimajanduse siseanalüüsile iseloomulikud. Vajadus perspektiivanalüüs, mis tekkis üleminekuga Vene organisatsioonid juhtimise turutingimustel muudab sisemise analüüsi uueks kvaliteediks, viies selle juhtimisanalüüsi tasemele. Kuigi retrospektiivne analüüs vastab küsimusele: “Kuidas oli?”, tulevase juhtimisanalüüsi eelisõigus on leida vastus küsimusele: “Mis juhtub, kui?”. Tulevase analüüsi osana on vaja esile tõsta lühike ja strateegiline alamliik oma eesmärkide ja meetoditega.
Juhtimisanalüüsi tunnused:
Organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide põhjalik uurimine;
raamatupidamise, analüüsi, planeerimise ja otsuste tegemise integreerimine organisatsioonis;
kõigi olemasolevate teabeallikate kasutamine;
analüüsi tulemuste orienteerimine organisatsiooni juhtimisele;
reguleerimise puudumine väljastpoolt;
analüüsi tulemuste maksimaalne salastatus ärisaladuse säilitamiseks;
· infoanalüüsi vahendite piirid laienevad peaaegu kõikidele majanduselu aspektidele;
· analüütiliste protseduuride metoodiline tugi hõlmab kaasaegseid turutööriistu, mida on testitud välis- ja kodumaiste analüütikute praktikas;
juhtimisanalüüs on oma olemuselt peamiselt ennustav, suunatud tulemuslikkuse hindamisele kaubanduslik organisatsioon tulevikus;
· analüütilised protseduurid on suunatud äritegevuse hindamisele, optimaalsete juhtimisotsuste põhjendamisele, mis põhinevad kasutamata võimaluste väljaselgitamisel.
Juhtimisanalüüsi objekt on majanduse äriüksused.
Juhtimisanalüüsi teema- See on isik, kes viib otseselt läbi juhtimisanalüüsi.
Juhtimisanalüüsi teema- need on ettevõttes toimuvad majandusprotsessid, sotsiaal-majanduslik efektiivsus ja selle tegevuse tulemused.
Juhtimisanalüüsi peamine eesmärk- see on teabetugi teadlike juhtimisotsuste tegemiseks.
Juhtimisanalüüsi läbiviimine mis tahes rahvamajanduse sektori ettevõtted võimaldavad:
Hinnake ettevõtte kohta selle toote turul;
· analüüsida ressursivõimalusi tootmis- ja müügimahu suurendamiseks läbi peamiste tootmistegurite parema kasutamise: töövahendid, tööobjektid ja tööjõuressursse;
Hinda toodete tootmise ja müügi võimalikke tulemusi ning võimalusi nende kiirendamiseks;
langetada otsuseid toodete valiku ja kvaliteedi kohta, tuua turule selle uusi näidiseid;
Töötada välja strateegia kulude juhtimiseks organisatsioonis;
Määrake hinnastrateegia
· analüüsida müügi, kulude ja kasumi vahelist seost, et juhtida kasumiläve tootmist.
Juhtimisanalüüsi kasutused sisemine (raamatupidamine ja salvestusest väljas) ja välist teavet, seetõttu on analüütiliste protseduuride käigus kasutatavad meetodid mitmekesised ja sõltuvad eelkõige analüüsi suunast.
Analüütiku valitud ja äritegevuse uurimisel teatud järjestuses rakendatud tehnikate ja meetodite kogum moodustab juhtimisanalüüsi metoodika. Analüüsi igas etapis sobiv meetodid. (Joonisel 1.3)
57
esitatakse konkreetsete juhtimisanalüüsi meetodite loetelu. Kõige sagedamini kasutatavad meetodid on loetletud allpool.
Võrdlusmeetod. See meetod võimaldab määrata majandusnähtustes üldist ja spetsiifilist, uurida muutusi uuritavates objektides, nende arengusuundi ja mustreid.
Võrdlusmeetodit kasutatakse aastal järgmisi tüüpilisi olukordi:
· kava hindamine- näitajate kavandatud ja tegelike väärtuste võrdlus;
· majandusprotsesside arengusuuna määramine- näitajate tegelike väärtuste võrdlus eelmiste aruandeperioodide väärtustega;
· kulude juhtimine- näitajate tegelike väärtuste võrdlemine normatiivsete väärtustega;
· kasutamata reservide tuvastamine- indikaatori väärtuste võrdlus erinevad ettevõttedüks majandusharu keskmiste andmetega (riigi statistika või reitinguagentuuride põhjal);
· parima juhtimislahenduse valimine- juhtimisotsuste võimaluste võrdlus;
· tegurite kvantitatiivse mõju arvutamine tulemusnäitajale- tulemuslikkuse võrdlus enne ja pärast mis tahes teguri muutust.
Ahelasendusmeetod- universaalne deterministlik meetod faktoranalüüs. See põhineb iga teguri baasväärtuse järkjärgulisel asendamisel selle väärtusega aruandeperioodil. Eeldatakse, et muud tegurid ei muutu. See meetod võimaldab tuvastada faktorinäitajate muutuste mõju kõikumistele jõudlusnäitaja. Ahelasenduste meetodi rakendamine eeldab tegurite seose, nende alluvuse tundmist, oskust neid õigesti klassifitseerida ja süstematiseerida, kuna arvutuste tulemused sõltuvad seadmise järjekorrast.
Absoluutse erinevuse meetod kasutatakse tegurite mõju arvutamiseks efektiivse näitaja kasvule deterministlikus analüüsis. Selle kasutamisel arvutatakse tegurite mõju suurus, korrutades uuritava teguri väärtuse absoluutse suurenemise sellest paremal olevate tegurite baastasemega ja tegurite praeguse tasemega, mis on mudelis sellest vasakul. Kuigi selle kasutamine on piiratud, on see oma lihtsuse tõttu saavutanud majandusanalüüsis laialdase tunnustuse.
Suhtelise erinevuse meetod kasutatakse tegurite mõju arvutamiseks efektiivse näitaja kasvule deterministlikus analüüsis. Sel juhul kasutatakse tegurite indekseid, mis järjepidevalt tulemusnäitajat mõjutavad.
Logi meetod kasutatakse tegurite mõju mõõtmiseks multiplikatiivsetes mudelites (kui tulemusnäitaja esitatakse tegurite korrutisena). Arvutuse tulemus ei sõltu tegurite asukohast mudelis. Meetod tagab arvutuste suure täpsuse. Logaritmi abil jaotatakse tegurite kombineeritud toime tulemus proportsionaalselt iga teguri isoleeritud mõju osakaaluga efektiivse näitaja tasemel. See on selle eelis ja puuduseks selle piiratud rakendusala. Logaritmide võtmisel ei kasutata mitte näitajate absoluutset kasvu, vaid nende kasvu (vähenemise) indekseid.
integraalne meetod kasutatakse tegurite mõju mõõtmiseks erinevaid mudeleid. Selle meetodi kasutamine võimaldab teil saada täpsemaid tulemusi tegurite mõju arvutamisel võrreldes ahela asendamise meetoditega, absoluutsete ja suhteliste erinevustega, kuna efektiivse indikaatori täiendavat suurenemist tegurite koostoimest ei lisata viimasele tegurile, kuid jaguneb nende vahel võrdselt.
Indeksi meetod. "Indeks" ladina keeles - osuti või indeks. Indeks- see on näitaja suhtelise muutuse kohta uuritava nähtuse antud tasemel võrreldes selle teise tasemega, mis on võrdluse aluseks. Sellise alusena võib kasutada mõne möödunud ajaperioodi taset (dünaamiline indeks) või sama nähtuse taset mõnel teisel territooriumil (territoriaalne indeks).
Indeksid on asendamatuks uurimisvahendiks juhtudel, kui on vaja ajas või ruumis võrrelda kahte hulka, mille elemente ei saa otseselt kokku võtta.
Üldiselt on indeksi meetod suunatud lahendamisele järgmised ülesanded:
Kompleksse sotsiaal-majandusliku nähtuse taseme üldise muutumise tunnused;
· analüüs iga teguri mõju kohta indekseeritud väärtuse muutusele, elimineerides teiste tegurite mõju;
· struktuursete nihkete mõju analüüs indekseeritud väärtuse muutusele.
Keskmised väärtused kasutatakse kompleksses majandusanalüüsis homogeensete nähtuste hulga kvantitatiivsete omaduste üldistamiseks vastavalt teatud atribuudile.
Põhjaliku majandusanalüüsi läbiviimisel praktiliselt igasugused keskmised: lihtne aritmeetiline keskmine, kaalutud aritmeetiline keskmine, geomeetriline keskmine, kronoloogiline keskmine, harmooniline keskmine.
Keskmiste kasutamisel juhtimisanalüüsis on oma tugevad ja nõrgad küljed.
Eelis on see arvutus keskmise suurusega võimaldab teil saada üldistatud kirjeldust ja seega tuvastada teatud suundumusi ja mustreid majandusnähtuste arengus.
Viga seisneb selles, et keskmised väärtused siluvad mõningaid negatiivseid ja positiivseid aktiivsuse suundumusi uuritaval perioodil.
Seetõttu tuleks tervikliku majandusanalüüsi läbiviimisel keskmisi kasutades avalikustada nende sisu, täiendades neid grupi keskmiste näitajatega, vajadusel ka üksikute näitajatega.
Suhtelised näitajad näidata uuritava nähtuse suuruse suhet mõne muu nähtuse suuruse või selle nähtuse ulatusega, kuid võetud erineva perioodi või mõne muu objekti kohta. Need saadakse ühe väärtuse jagamisel teisega, mis võetakse võrdluse aluseks.
rühmitamine- see on meetod uuritud objektide kogumi massi jagamiseks kvalitatiivselt homogeenseteks rühmadeks vastavalt vastavatele omadustele.
Analüütilised rühmitused kasutatakse uuritavate näitajate vahelise suhtluse olemasolu, suuna ja vormi määramiseks. Vastavalt rühmituse loomise keerukusele on lihtsad ja kombineeritud.
Lihtsad rühmitused võimaldab uurida seoseid nähtuste vahel, mis on rühmitatud ühe analüütiku valitud atribuudi järgi.
Kasutades kombineeritud rühmitused uuritakse nähtuste vahelisi keerulisi seoseid. Selleks jagatakse andmekogum ühe atribuudi järgi rühmadesse ja seejärel iga grupi sees teise atribuudi järgi.
Üldise rühmituse koostamise ja analüüsimise tehnika.
1. Analüüsi eesmärgi kindlaksmääramine.
2. Vajalike andmete kogumine kogu objektide komplekti kohta.
3. Objektide hulga järjestamine rühmitamisatribuudi järgi.
4. Rahvastiku jaotusintervalli valik ja jaotamine rühmadesse.
5. Grupi keskmiste näitajate määramine rühmitamise ja analüüsitud tunnuste järgi.
6. Saadud keskmiste väärtuste analüüs, uuritud näitajate vahelise seose määramine.
tasakaalu meetod peamiselt peegeldab kahe omavahel seotud rühma suhteid, proportsioone majandusnäitajad, mille tulemused peavad olema identsed.
Seda kasutatakse laialdaselt ettevõtte tööjõuturu analüüsimisel, finantsressursid, tooraine, kütuse, materjalide, põhivara jms, samuti nende kasutamise täielikkuse analüüsis. Abivahendina kasutatakse analüüsis tasakaalumeetodit, et kontrollida mõju määratluse õigsust erinevaid tegureid tulemusnäitaja väärtuse tõstmiseks. Deterministlikus analüüsis peab üksikute tegurite mõju suuruse algebraline summa vastama suurusele kogukasv jõudlusnäitaja
trikid korrelatsioonianalüüs kasutatakse siis, kui näitajate vaheline seos on ebatäielik, tõenäosuslik.
Paari korrelatsioon- see on seos kahe näitaja vahel, millest üks on faktoriaalne ja teine efektiivne. Mitmekordne korrelatsioon tuleneb mitme teguri koostoimest tulemusnäitajaga.
Korrelatsioonianalüüsi rakendamiseks vajalikud tingimused:
1) piisavalt suure hulga vaatluste olemasolu uuritava teguri ja tulemusnäitajate suuruse kohta;
2) uuritavad tegurid peaksid olema kvantifitseeritud ja kajastatud erinevates teabeallikates.
Graafiline meetod. Graafikud kujutavad endast suuremahulist pilti indikaatoritest, numbritest, kasutades geomeetrilisi märke (jooned, ristkülikud, ringid) või tinglikult kunstilisi kujundeid. Neil on suur illustreeriv väärtus. Tänu neile muutub uuritav materjal arusaadavamaks ja arusaadavamaks.
Ka graafikute analüütiline väärtus on suur. Erinevalt tabelimaterjalist annab graafik üldistatud pildi uuritava nähtuse asukohast või arengust, võimaldab visuaalselt märgata arvulist infot sisaldavaid mustreid. Graafik näitab selgemalt uuritud näitajate trende ja seoseid.
Simulatsioon. Paljude juhtimisanalüüsi probleemide lahendamine on võimalik ainult majandusliku ja matemaatilise modelleerimise, simulatsioonimudelite ja prognoosimist võimaldavate süsteemide ehitamisega. finantstulemused ebakindluse ja riski tingimustes. Infotehnoloogia areng võimaldab kasutada ehitusvaldkonna uuringute tulemusi simulatsioonimudelid võimeline lahendama nõrgalt struktureeritud probleeme. Simulatsioonimodelleerimine (stsenaariumimeetod, situatsioonimeetod, positsioneerimine) annab võimaluse katsetada tootmis- ja finantsprotsesse (olemasolevaid või kavandatavaid) juhtudel, kui seda on reaalsel objektil võimatu või ebaotstarbekas teha, nimelt:
kirjeldada süsteemi käitumist;
konstrueerida teooriaid ja hüpoteese, mis suudavad vaadeldavat käitumist selgitada;
· kasutada neid teooriaid süsteemi tulevase käitumise ennustamiseks, s.t. need mõjud, mida võivad põhjustada muudatused süsteemis või muutused selle toimimises.
Simulatsioonimodelleerimine tugineb suurel määral arvutisüsteemide teooriale, matemaatikale, tõenäosusteooriale ja statistikale. Simulatsioonimudeli koostamise protsessis saab samal ajal kasutada regressiooni- ja korrelatsioonianalüüsi.
Selles valdkonnas olemasolevaid teadustulemusi tuleb kasutada ka juhtimisarvestuse süsteemis.
Heuristilised meetodid majandustegevuse analüüsis. Heuristilised meetodid viitavad mitteformaalsetele meetoditele majandusprobleemide lahendamiseks. Neid kasutatakse peamiselt objekti seisundi ennustamiseks osalise või täieliku määramatuse tingimustes, kui vajaliku teabe saamise peamiseks allikaks on teatud teadus- ja ärivaldkondades töötavate teadlaste ja spetsialistide teaduslik intuitsioon.
Kõige tavalisem neist on vastastikuse eksperdihinnangu meetod. Selle olemus seisneb selles organiseeritud koosviibimine spetsialistide (ekspertide) hinnangud ja ettepanekud uuritava probleemi kohta koos saadud vastuste hilisema töötlemisega. alus seda meetodit on spetsialistide küsitlus. Küsitlus võib olla individuaalne, kollektiivne, näost näkku, kirjavahetus, anonüümne jne. Uuringu korraldajad määravad kindlaks ekspertiisi objekti ja eesmärgid, valivad eksperdid, kontrollivad nende pädevust, analüüsivad ja võtavad kokku ekspertiisi tulemusi.
Parameetriline meetod kasutatakse majandussüsteemide optimeerimisel. See põhineb enamasti parameetrilisel programmeerimisel. Parameetrilist meetodit kasutatakse optimaalsete lahenduste süsteemi tuvastamiseks (igaüks neist vastab teatud probleemitingimuste kombinatsioonile), mis sõltuvad ühe või mitme parameetri muutumisest. Selline optimaalsete lahenduste süsteem moodustab määramatuse tsooni, mille analüüs võimaldab mõnest variandist loobuda ja seeläbi probleemi lahendamist lihtsustada.
Parameetrilise meetodi oluline valdkond on ka optimeerimisprobleemide lahenduste stabiilsusanalüüs. Sellise analüüsi eesmärk on määrata kindlaks konkreetse parameetri väärtuste intervall (vahemik), mille piires lahendus jääb optimaalseks.
klastri meetod(analüüs) andmete rühmitamine) on ülesanne jaotada antud näidis objektidest (olukordadest) mittelõikuvateks alamhulkadeks, mida nimetatakse klastrid, nii et iga klaster koosneb sarnastest objektidest ja erinevate klastrite objektid erinevad oluliselt.
Dispersioonimeetod- meetod efektiivse tunnuse ja faktortunnuste vahelise seose struktuuri kindlakstegemiseks. Seoste mõõtmise ülesande lahendus põhineb saadud tunnuse vaadeldud väärtuste ruudu hälvete summa jaotamisel kogukeskmisest eraldi osadeks, mis põhjustavad selle tunnuse muutuse.
Maatriksmeetod- maatriksiteooria rakendamisel põhinev analüüs, mille järgi arvutatakse majandussüsteeme moodustavate mudelielementide parameetrid.
Matemaatiline programmeerimine Operatsiooniuuringute meetod, mis tegeleb probleemiga, et optimaalsed kulud on tavaliselt teatud piirangutega. Matemaatiline programmeerimine hõlmab lineaarset, ruut- ja dünaamilist programmeerimist.
Operatsiooniuuringud- arendus- ja otsustussüsteemis kasutatavate meetodite kogum (matemaatiline programmeerimine, graafiteooria, mänguteooria, otsustusteooria, mustrituvastuse teooria jne).
Stsenaariumi meetod(meetod "kui siis") kasutab strateegiliste otsuste langetamisel situatsioonilist lähenemist.
situatsiooniline meetod- ettevõtte tegevuse võimalike muutuste hindamine, arvestades olemasolevate välistegurite mõju, s.h. tegurid, mille üle ettevõttel on vähe või puudub igasugune kontroll. Samuti on olukorraanalüüs turunduse planeerimise protsessi etapp, mille käigus mõistetakse väliskeskkonda ja turgu, tehakse kindlaks võimalused ja ohud ning hinnatakse ettevõtte konkurentsipositsiooni.
Positsioneerimine- strateegiliste otsuste tegemise viimane etapp, mille kogumit ettevõte kasutab selleks, et kutsuda esile soovitud vastust sihtturult. Sellele etapile järgneb turundusmiksi otsene väljatöötamine. Samuti on positsioneerimine turundus- ja müügiedendustegevus, et pakkuda ettevõttele, tootele, teenusele teatud koht, turunišš, konkurentsivõime, klientuuri laiendamine, potentsiaalsed tarbijad.
Ulatus(meetod pingerida) - majanduslike väärtuste jaotus vastavalt suurenevatele või kahanevatele näitajatele, mis iseloomustavad nende üht või teist omadust, omadust. Kuna majandusteaduses pole mõõtmine alati võimalik, tuleb paljusid majanduslikke suurusi lihtsalt omavahel võrrelda ja järjestada kindlasse järjekorda, s.t. koht. Majanduslikus ja matemaatilises modelleerimises rakendatakse sellist järjestamist näiteks toote kvaliteedi näitajatele, personali valmisoleku näitajatele, ettevõtete poolt plaani täitmise astmele (tasemele), teatud vajaduste kiireloomulisusele jne.
Samuti on järjestamine süsteemi elementide paigutus järjestuse järgi, olulisuse märkide, skaala järgi; asukoha, isikute koha, probleemide, eesmärkide ja sihtide järjestuse kehtestamine, olenevalt nende tähtsusest, kaalukusest.
Hindamismeetod- meetod analüütiline hindamine uurimisobjekt tegurite kombinatsiooniga vastavalt nende tegurite hindamise skaalale keerukuse astme ja iga teguri erikaalu järgi.
Küsimustik- vahend uuringu jaoks teabe hankimiseks, mida kasutatakse majanduslikes, sotsioloogilistes, sotsiaalpsühholoogilistes, demograafilistes uuringutes. Küsitluse käigus peab iga inimene uuringusse valitud rühmast vastama ankeedi küsimustele. Küsimused on avatud(antakse tasuta vastus) ja suletud(vastus seisneb selles, et valida mitme küsimustikus esitatud väite hulgast).
Intervjuu- viis sotsioloogilise teabe saamiseks küsitletud rühmade erinevate vajaduste või rahulolu kohta. Küsitlusi saab läbi viia küsitlemise või küsitlemise meetodil.
Samuti tehakse tarbijauuringu abil kindlaks, milliste omaduste, võimalustega seostab tarbija mõne tuntud toote kaubamärki.
Analüütiline uuring, selle tulemused ja nende kasutamine tootmisjuhtimises peavad vastama teatud metodoloogilised põhimõtted.
1. Riiklik lähenemine. Organisatsiooni tegevuse tulemuste hindamisel tuleks arvestada selle vastavust õigusaktide, riigi majandus-, keskkonna- ja sotsiaalpoliitika nõuetele.
2. teaduslik iseloom. Majandusanalüüs võtab arvesse majandusseaduste nõudeid, näeb ette kaasaegsete asjakohaste majandusuuringute meetodite kasutamise.
3. Keerukus. See on majandusjuhtimise analüüsi peamine kvaliteet, mis seisneb uuritava objekti tegevuse kõigi aspektide, üksikute elementide kõigi põhjuslike seoste arvessevõtmises. majandussüsteem.
4. Järjepidevus. Iga uuritavat objekti käsitletakse kompleksse dünaamilise süsteemina, mis koosneb üksteise ja väliskeskkonnaga seotud elementidest.
5. Objektiivsus, konkreetsus, täpsus. Analüüsi tulemused peaksid peegeldama objektiivset tegelikkust ning põhinema usaldusväärsel teabel ja täpsetel analüütilistel arvutustel.
6. Tõhusus. Analüüs peaks kursust aktiivselt mõjutama tootmisprotsess ja selle tulemused, õigeaegselt tuvastada töö puudused ja reservid selle tulemuslikkuse parandamiseks, teavitada organisatsiooni juhtkonda.
7. planeerimine. Analüüs peaks vastama tegevuskavale, milles on sätestatud töötingimused, teostajad ja kontrolli vormid saadud tulemuste usaldusväärsuse üle.
8. Tõhusus. Analüüs tuleks läbi viia kiiresti ja selgelt, välistades küsimused, mis varjavad uuritava probleemi olemust. See tagab tehtava juhtimisotsuse tõhususe.
9. Demokraatia- hõlmab osalemist ettevõtte laiaulatuslike töötajate analüüsis, mis tagab parimate praktikate täielikuma väljaselgitamise ja olemasolevate talureservide kasutamise.
10. Tõhusus. Analüüsi maksumus peaks olema oluliselt väiksem sellest saadavast efektist.
Juhtimisanalüüsi süsteemi väljatöötamine ja juurutamine ettevõtetes peaks põhinema põhimõtteid järgides:
juhtimisanalüüsi aktid tootmise analüüsi ühtsuses ja finantsnäitajad taktikaliste ja strateegiliste juhtimisotsuste langetamiseks ettevõtte tõhusa toimimise kohta turutingimused;
juhtimisanalüüs peaks olema kõikehõlmav, mis hõlmab tootmise majanduslike ja tehniliste aspektide uurimist, samuti seost sellega sotsiaalse ja looduslikud tingimused;
· järjepidevus eeldab ettevõtte kui tervikliku süsteemi analüüsi.
1.2 Juhtimisanalüüs kui juhtimise funktsioon
Juhtimisfunktsioonid tekkis jagunemise, spetsialiseerumise tulemusena juhtimistöö, kuna sellise lähenemisviisi tõhusus organisatsiooni juhtimisel, kus volitused on delegeeritud, on tõestatud.
Analüüs, sh juhtimine, on üks juhtimise funktsioone (joonis 1.4).
Juhtimisanalüüs on juhtimisprotsessi aluseks, sest:
1) juhtimisanalüüs on üks juhtimise funktsioone - juhtimisprotsess;
2) juhtimisanalüüs läbib kogu juhtimisprotsessi. Ta eelneb otsustele ja tegevustele, põhjendab neid, kontrollib nende elluviimist ja argumenteerib järgnevate otsuste tegemisel meetmed organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks;
3) analüüs (eelkõige juhtimisalane) iseseisva tüübina ametialane tegevus saab organisatsioonis esindada eraldiseisva regulaarse haldusaparaadi tegevusega.
Majandusjuhtimise analüüs juhtimisprotsessis toimib kui tagasiside element kapteni ja juhitava süsteemi vahel.
Kontrollsüsteem- see on kogum organeid (ettevõtte juhtimine erinevatel tasanditel), juhtimisvahendeid, tööriistu ja meetodeid.
Hallatav süsteem- see on majanduslik protsess (enamasti tootmisprotsess).
Juhtimisanalüüs võimaldab vähendada esialgse info ebakindlust ja õige otsuse valikuga kaasnevat riski.
Ettevõtlustegevuse edukuse määrab suuresti ettevõtte juhtkonna poolt genereeritud juhtimisotsuste kehtivus. Tihti pole aga juhtkonna tehtud otsused õiged ärimudeli. Seda selgitatakse meie arvates kaks põhjust:
1) juhid toetuvad rohkem oma organisatoorsetele oskustele, intuitsioonile ja kogemustele kui raamatupidamisandmetele;
2) raamatupidamise, sealhulgas ettevõttesisese raamatupidamise vormistamisel juhinduvad ettevõtted peamiselt vajadusest esitada maksuhaldurile raamatupidamisaruanded ning järgida maksuseadusandluse nõudeid teatud kulude maksustamise eesmärgil kajastamisel.
Esimene samm juhtimissüsteemi loomine on selle standardite kehtestamine. See on etalonide määratlemise etapp, mille alusel süsteemi toimivust hinnatakse ja jälgitakse. Standardite määratlemisel võetakse aluseks süsteemi toimimise eesmärgid. Neid saab kirjeldada kvantitatiivsete, kvalitatiivsete ja ajaliste muutujate abil. Tavaliselt on eesmärgid paika pandud süsteemi plaanides, programmides.
Programmid ja plaanid töötatakse välja analüütikute osalusel, mille ülesanneteks on planeeritud näitajate põhjendamine ja tegevuste võimalike tulemuste modelleerimine. Standardite kehtestamine annab lähtepunkti, mille alusel plaane mõõdetakse ja kavandatud eesmärgi suunas liigutakse.
Kui standardid on paika pandud ja tegevused alanud, siis juhtimine teine faas - vaatlus ja kontrollimine. Läbivaatus on meetmete kogum, mille eesmärk on tagada majandussüsteemi töö, toimimisprotsessi ja tulemuste regulaarne jälgimine ja perioodiline kontroll. Vaatlus ja kontrollimine annavad analüütikule vajaliku teabe ning võimaldab kohandada ka planeerimisetapis kasutatavaid analüüsimeetodeid ja tööriistu.
Organisatsiooni tulemusnäitajate analüüs iseloomustab kolmas etapp juhtimisprotsess - tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmine. Saavutatud tulemuste võrdlemisel esimeses etapis kehtestatud normidega määratakse kõigepealt kindlaks lubatud hälvete skaala.
Hälbe suurus sõltub:
etalonstandardi enda omadused. Näiteks on lubamatu kõrvalekalle kohustusliku majandusstandardi intervalli väärtusest. Kehtestatud riski suurusest kõrvalekaldumine peaks jääma organisatsiooni juhtkonna seatud piiridesse ning kõik kõikumised on range kontrolli all, kuna need mõjutavad tegevuse kui terviku jätkusuutlikkust. Halduskulude suurus on vähem oluline tegur ja seetõttu analüüsitakse seda väiksema eelarvamusega;
· näitajate finantsmajandusliku aktiivsuse skaalad. Mida suurem on toimiv süsteem, seda suuremad on riskid ja seda suurem on standarditest kõrvalekaldumise tõenäosus;
· vastu võetud süsteemi arendamise strateegia. Kui ettevõte otsustab strateegiana oma turupositsiooni laiendada, siis väga sageli kasutatakse kasumlikkuse languse määratlust teatud tüübid tootmine on positiivne tegur, sest see võimaldab ettevõttel müüa oma tooteid suuremal määral tarbijale vastuvõetava hinnaga ning hõivata kaubaturul suure niši.
Viimane etapp– vajalike parandusmeetmete rakendamine – tähendab tuvastatud kõrvalekallete seose analüüs varasemate tegevustega juhtimisprotsessi rakendamiseks organisatsioon. Kolmandas etapis ilmnenud kõrvalekalded määravad parandusmeetmete suuna:
kui kõrvalekalded on väikesed, ei tohi juhtkond muudatusi teha;
· kui kõrvalekalded on olulised, saab need kõrvaldada kas tegelike tulemuste viimisega standardite tasemele või standardite endi korrigeerimisega. Mõlemal juhul esitatakse majandusanalüüsi tulemuste põhjal põhjendus;
Vaadeldava juhtimisprotsessi hindamise äärmuslik juhtum võib olla arvamus tegevuse enda eesmärgi vale seadmise kohta. Seejärel toimub organisatsiooni arengustrateegia korrigeerimine (muutus klientide sihtrühmas, nende tööstusharu kuuluvus, muutus müügiturgudel, muu ärikorraldus) või tehakse otsus äritegevuse likvideerimiseks.
1.3 Juhtimisanalüüsi suunad ja põhietapid
Juhtimisanalüüsi suunad otseselt seotud organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse protsessidega ning nendes protsessides kasutatavate ressurssidega.
Majandusanalüüs teenib alati juhtimise eesmärke kui juhtimisotsuste põhjendamise vahendit kõigis organisatsiooni tegevuse etappides.
Kajastagem plokkskeemi kujul kõiki organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse protsesse seoses ressurssidega.
Tööstuslik ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. "Sisend" on ressursid, materjalivood. Ressursid läbivad erinevaid protsesse, sealhulgas tootmist. Siis need "tulevad välja" tulemuste kujul (valmistooted, kasum, finantstehingud).
Juhtimisprotsessi kujutamine plokkide kujul võimaldab üksikasjalikult jälgida kõiki igas plokis tekkivaid majandusanalüüsi valdkondi ning selgemalt jälgida juhtimis- ja finantsanalüüsi objekte.
Juhtimisanalüüsi suunad ettevõtted on ressursianalüüs (1, 2, 3) ja tulemuste analüüs (5, 6). Kui pöörduda tootmis- ja majandustegevuse protsesside poole, siis juhtimisanalüüsi valdkonnad hõlmavad rühmade "A" ja "B" ning osaliselt ka "C" voogusid.
Kõik muud elemendid kuuluvad finantsanalüüsi valdkonda.
Kõigi ülaltoodud valdkondade kvalitatiivseks juhtimise analüüsiks tuleb see läbi viia, järgides järgmist peamised sammud.
1. Analüüsi eesmärgi seadmine. Selle elluviimiseks ülesannete väljatöötamine.Ülesande vormistamine ja kooskõlastamine tellijaga.
2. Analüüsiprotsessi korraldus. Lahendatakse küsimusi: tööülesannete kooskõlastamine tellijaga, spetsialistide ringi määramine, tööde tähtaegade kooskõlastamine, töögraafiku koostamine, materjali esitamise vormi määramine.
3. Selle analüüsi jaoks vajaliku näitajate süsteemi valik.
4. Teabeallikate valik.
5. Saadud info töötlemine ja analüüs.
6. Arveldus- ja analüütiliste protseduuride läbiviimine:
o hinnang küsimuse seisule juhtimisotsuse tegemise ajal;
o analüüsiobjekti toimimise efektiivsuse hindamine;
o üksikasjalik analüüs;
o objektisiseste põhjus-tagajärg seoste uurimine, faktoranalüüsi läbiviimine, olulisemate tegurite väljaselgitamine ja süstematiseerimine.
7. Analüüsitulemuste vormistamine.
8. Analüüsi tulemuste põhjal soovituste väljatöötamine:
o positiivsete ja negatiivsete tegurite süstematiseerimine majandussüsteemi arengus;
o ettepanekud reservide otsimiseks, väljaselgitamiseks ja mobiliseerimiseks majandussüsteemi toimimise tõhustamiseks.
9. Valikud puu. Suurima võimaliku arvu juhtimisotsuste väljatöötamine vastavalt analüüsi tulemustele.
10. Võimaluste analüüs. Võrdlev analüüs välja töötatud valikud vastavalt kehtestatud kriteeriumile (näitajate süsteem). Parima variandi valimine.
11. Valitud valiku rakendamine. Analüüsi tulemuste registreerimine, projekti üleandmine tellijale, lahenduse juurutamine.
12. Juhtimisotsuse tõhususe analüüs:
o analüüs kui pidev tulemuslikkuse võrdlemise protsess;
o lahenduse rakendamise tulemustest lähtuv lõppanalüüs;
o äriplaani näitajate tulemuslikkuse analüüs;
o otsuse parandamine.
Analüüsietappide koosseisu ja sisu määrab analüütik lähtudes efektiivsuse kriteeriumist. Rakendatud majandusanalüüsile tõhusust saab kirjeldada samaaegse järgimisega järgmisi tingimusi:
· analüüsi tulemuste piisavus haldusotsuse aktsepteerimiseks;
· tõhusus;
analüüsi ratsionaalne (mõistlik) maksumus.
1.4 Erinevate tööstusharude majanduslikud ja tehnilised ning organisatsioonilised omadused juhtimisanalüüsi eesmärgil
Kõigi materiaalsete ja mittemateriaalsete inimeste vajaduste rahuldamine toob kaasa suure hulga ettevõtete olemasolu, mis toodavad paljusid erinevad kaubad toodete, tööde, teenuste või nende reklaamimisega lõpptarbijale.
Praegu on kõik Venemaal tegutsevad asutused, ettevõtted ja organisatsioonid liigitatakse tüübi järgi majanduslik tegevus
.
Tööstusettevõtted saavad oma tegevust teostada mäe- ja töötlevas tööstuses.
Osana kaevandustööstus eraldama:
Söekaevandamine, pruunsüsi ja turvas;
toornafta ekstraheerimine ja maagaas, pakkudes nendes valdkondades teenuseid;
uraani- ja tooriumimaakide kaevandamine;
metallimaakide kaevandamine;
muude mineraalide kaevandamine.
To töötlevad tööstused seotud:
toiduainete, sh jookide ja tubaka tootmine;
tekstiil ja rõivatööstus;
puidu töötlemine ja puittoodete tootmine;
· tselluloosi ja paberi tootmine;
Kirjastamine ja trükkimine;
· koksi, naftasaaduste ja tuumamaterjalide tootmine;
· keemiline tootmine;
kummi tootmine ja plasttooted;
· muude mittemetalsetest mineraalidest toodete tootmine;
· metallurgiline tootmine ja metallist valmistoodete tootmine;
masinate ja seadmete tootmine;
· tootmine Sõiduk ja varustus;
teisese tooraine töötlemine;
· elektri, gaasi ja vee tootmine ja jaotamine;
muud lavastused.
Eristuge tööstusest maaelu ja metsandus
ja teenuste osutamine nendes valdkondades, kalapüük ja kalakasvatus.
Lisaks materjalitootmise sfäärile on olemas ka tööstusharud (tegevusliigid), kus ettevõtted tööd toota või osutada teenuseid. Sellesse rühma kuuluvad ehitus, hulgimüük ja jaemüük, transport(maa-, õhu-, vee-, transpordi abi- ja lisategevused), ühendus.
Muud tüübid äritegevus saab tinglikult ühendada suur grupp teenindusettevõtted:
hotellide ja restoranide tegevus;
tehingud kinnisvaraga;
masinate ja seadmete rent ilma operaatorita;
majapidamistarvete ja isiklikuks kasutamiseks mõeldud esemete rentimine;
arvutitehnoloogia ja infotehnoloogia kasutamisega seotud tegevused;
· Teaduslikud uuringud ja areng;
tegevused vaba aja ja meelelahutuse, kultuuri ja spordi korraldamiseks;
pakkudes isiklikud teenused;
Muud tüüpi teenuste osutamine.
Tuleb märkida, et finantstegevus
(sealhulgas finantsvahendus, kindlustus, abitegevus finantsvahenduse ja kindlustuse valdkonnas), kuigi see seisneb teatud finants- jne pakkumises.................
Juhtimisfunktsioonid tekkisid juhtimistöö jagunemise, spetsialiseerumise tulemusena, kuna on tõestatud sellise lähenemise tõhusus organisatsiooni juhtimisel, kus volitused on delegeeritud.
Juhtimisanalüüs on juhtimisprotsessi aluseks, kuna:
1) juhtimisanalüüs on üks juhtimise funktsioone - juhtimisprotsess;
2) juhtimisanalüüs läbib kogu juhtimisprotsessi. Ta eelneb otsustele ja tegevustele, põhjendab neid, kontrollib nende elluviimist ja argumenteerib järgnevate otsuste tegemisel meetmed organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks;
3) analüüsi (eelkõige juhtimisalast) kui iseseisvat kutsetegevuse liiki saab organisatsioonis esindada eraldiseisev juhtivtöötajate regulaarne tegevus.
Majanduslik juhtimisanalüüs juhtimisprotsessis toimib tagasiside elemendina juhtimis- ja juhitava süsteemi vahel.
Kontrollisüsteem on kogum organeid (ettevõtte juhtimine erinevatel tasanditel), juhtimisvahendeid, tööriistu ja meetodeid.
Kontrollitud süsteem on majanduslik protsess (enamasti tootmisprotsess).
Juhtimisanalüüs võimaldab vähendada esialgse info ebakindlust ja õige otsuse valikuga kaasnevat riski.
Ettevõtlustegevuse edukuse määrab suuresti ettevõtte juhtkonna poolt genereeritud juhtimisotsuste kehtivus. Tihti pole aga juhtkonna tehtud otsustel korralikku majanduslikku põhjendust. Seda seletatakse meie arvates kahel põhjusel:
1) juhid toetuvad rohkem oma organisatoorsetele oskustele, intuitsioonile ja kogemustele kui raamatupidamisandmetele;
2) raamatupidamise, sealhulgas ettevõttesisese raamatupidamise vormistamisel juhinduvad ettevõtted peamiselt vajadusest esitada maksuhaldurile raamatupidamisaruanded ning järgida maksuseadusandluse nõudeid teatud kulude maksustamise eesmärgil kajastamisel.
Esimene samm juhtimissüsteemi loomisel on selle standardite kehtestamine. See on etalonide määratlemise etapp, mille alusel süsteemi toimivust hinnatakse ja jälgitakse. Standardite määratlemisel võetakse aluseks süsteemi toimimise eesmärgid. Tavaliselt on eesmärgid paika pandud süsteemi plaanides, programmides.
Teine etapp on vaatlus ja kontrollimine. Audit on meetmete kogum, mille eesmärk on tagada majandussüsteemi töö, toimimisprotsessi ja tulemuste regulaarne jälgimine ja perioodiline kontroll. Vaatlus ja kontrollimine annavad analüütikule vajaliku teabe ning võimaldavad kohandada ka planeerimisetapis kasutatavaid analüüsimeetodeid ja tööriistu.
Organisatsiooni tulemusnäitajate analüüs iseloomustab juhtimisprotsessi kolmandat etappi – tegelike saavutatud tulemuste mõõtmist. Saavutatud tulemuste võrdlemisel esimeses etapis kehtestatud normidega määratakse kõigepealt kindlaks lubatud hälvete skaala.
Hälbe suurus sõltub:
etalonstandardi enda omadused.
· näitajate finantsmajandusliku aktiivsuse skaalad. Mida suurem on toimiv süsteem, seda suuremad on riskid ja seda suurem on standarditest kõrvalekaldumise tõenäosus;
· vastu võetud süsteemi arendamise strateegia. Kui ettevõte otsustab strateegiana oma turupositsiooni laiendada, on väga sageli positiivseks teguriks teatud tüüpi toodete kasumlikkuse vähenemise kindlaksmääramine.
Viimane etapp - vajalike parandusmeetmete rakendamine - hõlmab tuvastatud kõrvalekallete ja organisatsiooni juhtimisprotsessi rakendamiseks tehtud varasemate tegevuste vahelise seose analüüsi. Kolmandas etapis ilmnenud kõrvalekalded määravad parandusmeetmete suuna:
kui kõrvalekalded on väikesed, ei tohi juhtkond muudatusi teha;
· kui kõrvalekalded on olulised, saab need kõrvaldada kas tegelike tulemuste viimisega standardite tasemele või standardite endi korrigeerimisega.
Vaadeldava juhtimisprotsessi hindamise äärmuslik juhtum võib olla arvamus tegevuse enda eesmärgi vale seadmise kohta. Seejärel toimub organisatsiooni arengustrateegia korrigeerimine (muutus klientide sihtrühmas, nende tööstusharu kuuluvus, muutus müügiturgudel, muu ärikorraldus) või tehakse otsus äritegevuse likvideerimiseks.
Juhtimisanalüüsi suunad on otseselt seotud Solovjovi, O.V. tootmisprotsesside ja majandustegevusega. Juhtimisanalüüs tööstusharudes: õpetus. - M.: Economist, 2006. - 17 lk organisatsiooni ja nendes protsessides kasutatud ressursse.
Majandusanalüüs teenib alati juhtimise eesmärke kui juhtimisotsuste põhjendamise vahendit kõigis organisatsiooni tegevuse etappides.
Kajastagem plokkskeemi kujul kõiki organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse protsesse seoses ressurssidega.
Tootmine ja majandustegevus on protsesside superpositsioon ressurssidele. "Sisend" on ressursid, materjalivood. Ressursid läbivad erinevaid protsesse, sealhulgas tootmist. Siis need "tulevad välja" tulemuste kujul (valmistooted, kasum, finantstehingud).
Juhtimisprotsessi kujutamine plokkide kujul võimaldab üksikasjalikult jälgida kõiki igas plokis tekkivaid majandusanalüüsi valdkondi ning selgemalt jälgida juhtimis- ja finantsanalüüsi objekte.
Kvalitatiivse juhtimise analüüsi jaoks on vaja läbi viia, järgides järgmisi põhietappe.
1. Analüüsi eesmärgi seadmine. Selle elluviimiseks ülesannete väljatöötamine. Ülesande vormistamine ja kooskõlastamine tellijaga.
2. Analüüsiprotsessi korraldus. Lahendatakse küsimusi: tööülesannete kooskõlastamine tellijaga, spetsialistide ringi määramine, tööde tähtaegade kooskõlastamine, töögraafiku koostamine, materjali esitamise vormi määramine.
3. Selle analüüsi jaoks vajaliku näitajate süsteemi valimine.
4. Teabeallikate valik.
5. Saadud info töötlemine ja analüüs.
6. Arveldus- ja analüütiliste protseduuride läbiviimine:
küsimuse seisu hindamine;
Analüüsiobjekti toimimise efektiivsuse hindamine;
üksikasjalik analüüs;
objektisiseste põhjus-tagajärg seoste uurimine, faktoranalüüsi läbiviimine, olulisemate tegurite väljaselgitamine ja süstematiseerimine.
7. Analüüsi tulemuste registreerimine.
positiivsete ja negatiivsete tegurite süstematiseerimine majandussüsteemi arengus;
· ettepanekud reservide otsimiseks, väljaselgitamiseks ja mobiliseerimiseks majandussüsteemi toimimise tõhustamiseks.
9. Valikute puu. Suurima võimaliku arvu juhtimisotsuste väljatöötamine vastavalt analüüsi tulemustele.
10. Võimaluste analüüs. Väljatöötatud võimaluste võrdlev analüüs kehtestatud kriteeriumi (näitajate süsteemi) järgi. Parima variandi valimine.
11. Valitud variandi rakendamine. Analüüsi tulemuste registreerimine, projekti üleandmine tellijale, lahenduse juurutamine.
12. Juhtimisotsuse tõhususe analüüs:
analüüs kui pidev tegevuste tulemuste võrdlemise protsess;
lõppanalüüs lahenduse juurutamise tulemuste põhjal;
äriplaani näitajate tulemuslikkuse analüüs;
otsuse parandus.
· analüüsi tulemuste piisavus haldusotsuse aktsepteerimiseks;
· tõhusus;
analüüsi ratsionaalne (mõistlik) maksumus.
Inimese mitmesuguste materiaalsete ja mittemateriaalsete vajaduste rahuldamine toob kaasa suure hulga ettevõtete olemasolu, mis toodavad mitmesuguseid kaupu, tooteid, töid, teenuseid või tegelevad nende reklaamimisega lõpptarbijale.
Praegu on kõik Venemaal tegutsevad asutused, ettevõtted ja organisatsioonid liigitatud majandustegevuse liigi järgi.
Tööstusettevõtted saavad oma tegevust teostada mäe- ja töötlevas tööstuses.
Kaevandustööstuses on:
· kivisöe, pruunsöe ja turba kaevandamine;
· Toornafta ja maagaasi kaevandamine, teenuste osutamine nendes valdkondades;
uraani- ja tooriumimaakide kaevandamine;
metallimaakide kaevandamine;
muude mineraalide kaevandamine.
Töötlevad tööstusharud hõlmavad järgmist:
toiduainete, sh jookide ja tubaka tootmine;
· tekstiili- ja rõivatootmine;
puidu töötlemine ja puittoodete tootmine;
· tselluloosi ja paberi tootmine;
Kirjastamine ja trükkimine;
· koksi, naftasaaduste ja tuumamaterjalide tootmine;
· kemikaalide tootmine;
kummi- ja plasttoodete tootmine;
· muude mittemetalsetest mineraalidest toodete tootmine;
· metallurgiline tootmine ja metallist valmistoodete tootmine;
masinate ja seadmete tootmine;
sõidukite ja seadmete tootmine;
teisese tooraine töötlemine;
· elektri, gaasi ja vee tootmine ja jaotamine;
muud lavastused.
Tööstusest eraldiseisvad põllumajandus ja metsandus ning nende valdkondade teenuste osutamine, kalapüük ja kalakasvatus.
Lisaks materjalitootmise sfäärile on olemas ka tööstusharud (tegevusliigid), kus ettevõtted teevad tööd või osutavad teenuseid. Sellesse rühma kuuluvad ehitus, hulgi- ja jaekaubandus, transport, side.
Muud tüüpi äritegevust saab tinglikult ühendada suureks teenindusettevõtete rühmaks:
hotellide ja restoranide tegevus;
tehingud kinnisvaraga;
masinate ja seadmete rent ilma operaatorita;
majapidamistarvete ja isiklikuks kasutamiseks mõeldud esemete rentimine;
arvutitehnoloogia ja infotehnoloogia kasutamisega seotud tegevused;
· teadus-ja arendustegevus;
tegevused vaba aja ja meelelahutuse, kultuuri ja spordi korraldamiseks;
isiklike teenuste osutamine;
Muud tüüpi teenuste osutamine.
Tuleb märkida, et Bakanov M.I., Melnik M.V., Sheremet A.D. Majandusanalüüsi teooria. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 8 s (sealhulgas finantsvahendus, kindlustus, abitegevus finantsvahenduse ja kindlustuse valdkonnas), kuigi see seisneb teatud teenuste osutamises finantsteenused, kuid see on iseseisev tegevusvaldkond.
Ainuüksi riigi jurisdiktsiooni alla ja eelarvest rahastatakse sellised tegevused nagu:
· avalik haldus ja sõjalise julgeoleku tagamine;
kohustuslik sotsiaalkindlustus;
Eksterritoriaalsete organisatsioonide tegevus.
Ettevõtete jagunemise tegevusalade (majandustegevuse liikide) järgi määravad olulised erinevused, tunnused, mis eristavad üht majandusharu teisest:
Kasutatavad seadmed (masinate, mehhanismide, seadmete, seadmete, tööriistade komplekt);
rakendustehnoloogia (töötlemismeetodite kogum, valmistamine, tooraine, materjalide või pooltoodete oleku, omaduste, vormi muutused tootmisprotsessis);
tootmisprotsessi korraldamine (rakendatud seadmete ja tehnoloogia komplekt);
rahanduse korraldamine (kõik ettevõtte käsutuses olevad vahendid, nende moodustamise, jaotamise ja kasutamise süsteem) ning nende koostoime eelarveliste ja mitteeelarveliste fondide, pankade ja kindlustusorganisatsioonidega.
Juhtimisanalüüsi tegemisel tuleb arvestada erinevate tööstusharude ettevõtete toimimise iseärasusi. Üldise metoodika kasutamine ei rahulda kõige täpsema diagnoosi vajadusi, mistõttu on vaja välja töötada ja kasutada mitmeid erasektori meetodeid, näiteks analüüsimiseks: ehitusorganisatsioonid, agrotööstuskompleksi ettevõtted (nii põllumajandussaadusi toodavad kui töötlevad), transpordi- ja sideorganisatsioonid, kaubandus- ja Toitlustamine, teenindusettevõtted.
