Tigran Harutyunyan

Što radite sa strategijom? Vodič strateški razvoj tvrtke

Prikazi knjiga

Ovo je prijeko potrebna i željena knjiga. Bio sam među onima koji su tijekom godina poticali autora, briljantnog praktičara i učitelja, da ga napiše. I dogodilo se! Izrađen je detaljan, korak po korak i praktičan vodič za razvoj strategije tvrtke. A ujedno i na kompetentnom strateškom savjetovanju. Štoviše, napisana je jednostavnim i slikovitim jezikom, s primjerima i humorom.

Po čemu se ova knjiga razlikuje od ostalih strateških knjiga? Ukratko, svi. Ruske knjige o strategiji s takvom razinom dosljednosti, slikovitosti, uvažavanja ruske prakse i posebnosti ruskog mišljenja u tolikoj mjeri danas jednostavno više ne postoje na tržištu. Ona je potrebna inovativno poslovanje. Čekaju ga studenti vrhunskih IBDA programa Predsjedničke akademije i drugih poslovnih škola u zemlji.

Sergey Pavlovich Myasoedov, prorektor RANEPA pri predsjedniku Ruske Federacije,Dekan IBDA RANEPA, predsjednik Ruske udrugeposlovno obrazovanje, doktor društvenih znanosti. znanosti, profesor

Dok sam studirao na IBDA na Executive MBA programu, čitao sam mnogo literature o strateškom menadžmentu. Po mom mišljenju, ova knjiga je najbolja koju sam ikada pročitao na tu temu, posebno u smislu njene složenosti i praktičnog prikaza.

Komuniciram s mnogim menadžerima. I mogu reći da su voditelji često zastrašeni potrebom za strateškim sastancima i grupnim radom općenito. Knjiga daje vrlo uvjerljiv argument za to. Također sam primijetio da menadžeri ne vide izazove i trendove konteksta u kojem se nalazimo. Vrijednost knjige je u tome što objašnjava da se cijeli proces rada na strategiji gradi u stalnom odnosu s izazovima vanjskog okruženja. A na izazove se mora odgovoriti!

Također mi se svidjela činjenica da ovo nije prepričavanje stranih izvora, već informacije iz prve ruke koje odražavaju iskustva ruskih tvrtki.

Siguran sam da će knjiga biti od velike pomoći mnogim poduzetnicima i menadžerima.

Viktor Nikolajevič Baranov, generalni direktorMoskovska međunarodna burza roba i energije,Predsjednik Sindikata neovisnih proizvođača plina

Ova je knjiga pravi vodič za prvake! Pristupačan, moderan, sažet i dubok o teškim pitanjima upravljanja promjenama u organizaciji. U knjizi nema "akademskog naftalina", ispunjena je duhom praksi iz stvarnog konzultantskog života, kreativnih seminara sa stvarnim organizacijama, timskog rada pravi ljudi. Sve je praktično, dobro strukturirano, međusobno povezano i potkrijepljeno najboljim konceptima modernog menadžmenta. Da, ovo je proizvod koji želite konzumirati.

A ova knjiga govori o Harmoniji, o tome kako joj težiti.

U svom radu kao generalni direktor rafinerije nafte slučajno sam u praksi koristio strateški šesterokut Tigrana Harutjunjana. Mogu reći da djeluje - transformira organizaciju i poboljšava njezine rezultate.

Siguran sam da će za mnoge poslovne ljude, poduzetnike i čelnike tvrtki u Rusiji knjiga "Što radite sa strategijom?" postat će pravi vodič u poslu.

Igor Gennadyevich Kuzmin, zamjenik ravnateljaOdjel za razvoj zajedničkih projekata prerade naftei petrokemijska industrija NK Rosneft, generalni direktor JV ROG NK Rosneft (Njemačka)

Mojim učiteljima – slušateljima i klijentima

Ova knjiga govori o uspjehu. Uspjeh povezan sa stalnim razvojem vašeg poslovanja i vas samih. Podučavam uspješne poslovne ljude, top menadžere i s kojima surađujem najbolje tvrtke iz raznih industrija kao savjetnik za menadžment. Sve ove godine često sam čuo isto pitanje: “Zašto još nisi napisao knjigu? Sve jako dobro objašnjavate. Vaš materijal je dobro strukturiran. Nemate nikakvih tajni, sve što sami znate govorite nam, navodite primjere iz života. Zašto?!"

Svaki ozbiljan proizvod mora "sazrijeti". I počela sam pisati tek nakon što je došao taj osjećaj. A znate li gdje sam počeo? Prikupio sam i strukturirao sva pitanja o strateškom razvoju tvrtke koja su mi postavljana tijekom godina. Je li strategija uopće potrebna s obzirom na to koliko se brzo poslovno okruženje mijenja? Tko je uključen u strateški proces? Za koje razdoblje razvijati strategiju? Koja je uloga osnivača/vlasnika u razvoju strategije? Kako znate da je odabrana strategija prava? Koje alate koristiti? Kako se gradi algoritam za rad na strategiji? Kako to implementirati? Zašto ne radi? U knjizi odgovaram na ta pitanja i reproduciram proces razvoja poduzeća temeljen na strategiji. Onako kako to biva u stvarnom životu ruski život sa stvarnim organizacijama.

Strategija izgleda potpuno isto. Uspjeh nadahnjuje! Ako pitate osnivača, on će najvjerojatnije reći da strategija postoji, ali ne znaju svi za nju. Ili znaju 70% (ovo je zanimljivo: većina osnivača će vam reći točno ovu brojku). No, na papiru u velikoj većini slučajeva nema ništa. A i kako ako se prioriteti mijenjaju kozmičkom brzinom?! Ova faza je najbolji sat utemeljitelja. Ovdje možete uključiti [C]. puna moć. Uostalom, sada nema ograničenja svojstvenih fazi formiranja - nedostatak resursa, ovisnost o klijentima i drugim izvođačima. I organizacija počinje kaotično rasti u svim smjerovima.

I ovdje - pozor! – prvi put se susrećemo s potrebom za strukturiranom strategijom. Rast tvrtke mora biti strukturiran, uokviren, usmjeren. Inače, organizacija nikada neće prijeći u sljedeću fazu. A za ovu strategiju jednostavno je potrebno!

Prijelaz: naučiti reći ne nekim prilikama

Organizaciju u fazi širenja karakterizira arogancija, nekontrolirani brzi rast, centralizirano donošenje odluka i nedostatak strukture, sustava i politika. U takvoj organizaciji lako može izbiti kriza. Uprava smatra da je tvrtka izvan kontrole. Neophodno je napraviti tranziciju od organizacije kojom upravljaju osnivači do organizacije kojom se upravlja profesionalno.

Osnova ove tranzicije je strategija organizacije. stvaran strategija! Sa svim elementima razrađenim, razvijenim uz sudjelovanje menadžmenta, razumljivim svima. Gore smo se upoznali s modelom transformacije organizacija. Sada znamo za kabe, "zidove" između faza. Dakle, prevladavanje tih zidova prvenstveno je povezano s promjenom (ili barem jasnom formulacijom) strategije poduzeća. Daljnja struktura, nagrade, Informacijski sistem…

U ovoj fazi ključna postaje funkcija [R] – regulacija, naređivanje.

Osnivači mrze ulaziti u ovu fazu. Mislim da sada sami možete odgovoriti zašto...

SeiJuku ("harmonija", "vrhunska forma"): ne trošite energiju na unutarnje sukobe

U ovoj fazi se usklađuju svi sustavi organizacije. Fleksibilnost i kontrola, inovativnost i upravljivost, sloboda i odgovornost/odgovornost. Međutim, održati to stanje teže je nego ga postići. Prvaci moraju uložiti mnogo truda kako bi ostali prvi. više truda nego kad su osvojili prvenstvo. Organizacija mora vršiti stalne promjene kako bi ostala u "vrhunskoj formi". Obratite pozornost na riječi Arsenea Wengera na početku ovog poglavlja: nije on jedini koji tako misli!

Što se tiče strategije, mislim da je očita. Tvrtka u SeiJukuu ima jasnu, razumljivu, strukturiranu strategiju; u potpunosti upravlja mehanizmom koji nazivam "strateški razvoj organizacije". Organizacija i vodi tržište i slijedi ga.

Zasićenost/Starenje: Zid preko kojeg se ne morate penjati!

Nakon što je neko vrijeme bila u fazi SeiJuku, tvrtka može lako skliznuti u fazu zasićenja/starenja ako ne konsolidira postignuća prethodnih razvojnih faza. Brojni su razlozi za starenje: stil upravljanja koji nije primjeren fazi životni ciklus; neravnoteža organizacijskih komponenti; organizacijski umor; samozadovoljstvo u analizi svoje pozicije na tržištu.

Kao što sada razumijete, organizacija faze zasićenja/starenja imat će vrlo lijepu strategiju. S mnogo brojeva, pokazatelja, koeficijenata, kipiaija; Drugo je pitanje da to, najvjerojatnije, uopće nikome ne treba. Odnosno, potrebno je - baciti prašinu u oči dioničarima (a i sebe smiriti, znate...).

Nerazumijevanje faza životnog ciklusa i zdravstvenog stanja od strane menadžera može dovesti do kobnih posljedica. Jedan od najtipičnijih primjera je kada menadžeri pokušavaju riješiti problem bez da uopće razumiju njegovu prirodu. Izrada strategije jedan je od čestih slučajeva.

Isto vrijedi i za menadžment tvrtke. Stilovi upravljanja ili stilovi vođenja moraju se mijenjati s promjenom faza životnog ciklusa. To je jedan od razloga zašto dobro vođene tvrtke imaju visoku razinu timskog rada: u njima postoji sinergija različitih stilova.

Vidite, sve se skupilo u jednu točku - model organizacije sa svojim komponentama, životni ciklusi, zdravlje organizacije, stilovi upravljanja, strategija organizacije. Sve je međusobno povezano mnogo više nego što se na prvi pogled čini...

Što i kako dijagnosticirati?

Što se događa tijekom dijagnoze? Upravljački tim prikuplja sve simptome u organizaciji. Zatim, menadžment odgovara na pitanje: "Kojoj komponenti pripada ovaj ili onaj simptom?" To je kao da simptome slažemo na police ormarića, čija svaka polica odgovara jednoj od komponenti našeg organizacijski model. Identificirajući sve simptome, grupirajući ih, promatrajući broj i prirodu, možete odrediti: a) fazu životnog ciklusa organizacije i b) razinu zdravlja organizacije.

Sav ovaj rad se izvodi u grupnom načinu. Vrlo je važno razviti zajedničko razumijevanje među cijelim menadžerskim timom o tome gdje se organizacija nalazi i kamo bi trebala ići.

Upravljačka dijagnostika

O dijagnostici upravljanja

“Profesore, s dijagnostikom organizacije sve je više-manje jasno”, rekao je Skrjabin. - Utvrdit ćemo starost i zdravlje naše organizacije, identificirati sve simptome, razložiti ih na organizacijske komponente i krenuti s tim u rad. Ali što je s našim menadžerima? Uostalom, kažete da je menadžment pokretač ili razlog neuspjeha svake organizacije. Hoćemo li dijagnosticirati upravljanje?

"To bi bilo od velike pomoći", rekao je Konzultant. – Tada ćemo moći dobiti cjelovitu sliku stanja u organizaciji. I što se događa s tvrtkom u cjelini, a što s ljudima.

– Postoje li radni alati za dijagnostiku upravljanja? - upita Vadim. – Koliko znam, sada mnoge tvrtke i konzultanti nude različite upitnike za testiranje zaposlenika i menadžera. Međutim, postoji određeni skepticizam u pogledu učinkovitosti takvih metoda. Koje alate koristite?

"Donedavno sam i sam bio vrlo cool prema svim vrstama testova", odgovorio je Konzultant. – Ujedno, zadnjih nekoliko godina aktivno koristim IIOSS metodologiju. Za razliku od drugih sličnih metoda, IIOSS precizno utvrđuje menadžerski profil zaposlenika ili menadžera. Dopustite mi da vam kažem nešto o modelu i kako se provodi.

Na što se menadžeri često žale?

Školujemo djelatnike, pozivamo modne učitelje, ali nema učinka. U najgorem slučaju idu i konkurentima.

Mnogi menadžeri imaju MBA diplomu, ali malo je smisla.

Redovito održavamo team buildinge, ali postoji osjećaj da zapravo nemamo nikakav menadžerski tim. I uopće nakon "treninga na špagi" svi su se posvađali.

Gradimo složene motivacijske sustave, uvodimo KPI, ali motivacija ne raste.

Balanced scorecard je uveden, ali sreće nema...

Koji je razlog? Sve što se događa ima smisla samo u određenom kontekstu. Na primjer, aktivnosti učenja ne mogu se izvući iz cjelokupnog organizacijskog konteksta koji utječe na ponašanje ljudi u njoj. Uvijek govorimo o tome da su organizacija, između ostalog, i konkretni ljudi, pojedinci. A taj menadžment je ključna komponenta za organizaciju. Ovisi o njezinu uspjehu ili neuspjehu. Stoga je vrlo važno analizirati menadžersko, „menadžersko“ ponašanje. Kako se osoba vlada? Na koje se kontrole usredotočuje? Koji se elementi zanemaruju? Koje greške radi? Što organizacija može dobiti/izgubiti ako ima ovu osobu kao jednog od menadžera tvrtke?

Kada kažemo "menadžment" obično mislimo na percepciju svijeta oko nas, učenje, interese, motivaciju, komunikacijske vještine, stres, sukobe, sastanke, autoritet, moć, utjecaj, donošenje odluka, stavove, vrijednosti, karizmu, sposobnost biti u zajednici, interakcija, lojalnost, uključenost, intuicija, "govor tijela", sposobnost rješavanja problema, planiranje, organiziranje, upravljanje ljudima... Takav popis deskriptora komponente "Menadžment" može biti vrlo dug.

Ponašanje menadžera u poduzeću proučava dio menadžmenta "Organizacijsko ponašanje". U prirodi postoje mnoge teorije i modeli organizacijsko ponašanje. Koristimo IIOSS model organizacijskog ponašanja.

Četiri osnovne dimenzije organizacijskog ponašanja

IIOSS je utvrdio da se glavni deskriptori organizacijskog ponašanja menadžera mogu izraziti kroz četiri glavne dimenzije organizacijskog ponašanja povezane s kodeksom upravljanja.

[A] Ostvarivanje. Dimenzija [A] odražava u kojoj je mjeri osoba orijentirana na rezultate. [A]-ljudi su fokusirani na ono što treba učiniti "ovdje i sada" u određenoj situaciji. Jasno su orijentirani na akciju, naporno rade i zahtijevaju isto od drugih. Njihov fokus je precizno postizanje ciljeva. Njihova snaga je u znanju, kompetencijama i spremni su ih iskoristiti u svakom trenutku. Istovremeno su pragmatični, realni, domišljati i odlučni.

[R] Reguliranje.[R] dimenzija odražava u kojoj je mjeri osoba usmjerena na sistematizaciju. [R]-ljudi su fokusirani na to kako učiniti "ovdje i sada", u određenoj situaciji. Svjesni su potrebe za određenim stupnjem stabilnosti, unifikacije, standardizacije. Posao mora biti pažljivo sistematiziran, uz definiranje volumena i rokova, svi elementi "mozaika" moraju biti pažljivo usklađeni. Snaga [R]-ljudi proizlazi iz njihovog znanja, logike, pravila i reda.

[C] Stvaranje. Dimenzija [C] odražava u kojoj je mjeri osoba okrenuta budućnosti. [C]-ljudi su fokusirani na to zašto i/ili kada nešto treba učiniti dugoročno u određenoj situaciji. Ovi ljudi imaju viziju budućnosti, a projekte smatraju samo alatom za postizanje vizije. Ušli su stalna potraga nove značajke i poboljšanja. Osjećaju se ugodno u ulozi vođe, odišu samopouzdanjem i karizmom. No, često nemaju dovoljno vremena baviti se svakodnevnim problemima; onda svaljuju te probleme na druge. Njihova snaga dolazi iz kreativnosti i entuzijazma.

[U] Ujedinjenje. Dimenzija [U] odražava u kojoj je mjeri osoba orijentirana na ljude. [U]-ljudi su fokusirani na to tko bi trebao učiniti nešto u određenoj situaciji. Ovi su ljudi izuzetno važni kada situacija zahtijeva timski rad. Oni su osjetljivi na mišljenja članova projektnog tima koji su odgovorni za vlastite odluke. U isto vrijeme, [U]-ljudi bi trebali osigurati da su svi problemi na projektu identificirani, raspravljeni i riješeni na sveukupno zadovoljstvo članova tima. Takve osobe su skromne, osjetljive i spremne na kompromise. Njihova snaga dolazi iz njihove sposobnosti da uvjere druge u potrebu za kompromisom.

Što se dijagnosticira i kako?

Svaki menadžer kombinira (u ovom ili onom omjeru) sve četiri dimenzije, tvoreći svoj, apsolutno jedinstveni tip menadžera. Nitko ne može dosegnuti maksimum u sve četiri dimenzije. Ne postoji sustav stručnog osposobljavanja koji može "proizvesti" idealnog menadžera. Prosječan normalan menadžer može obavljati sve funkcije, ali u različitim okolnostima i za različite svrhe.

U procesu dijagnostike upravljanja utvrđuje se osobni stil upravljanja menadžera poduzeća. Uključuje jedinstvenu kombinaciju četiri glavne dimenzije, kao i nekoliko ključnih pokazatelja:

Osnovni stil upravljanja;

Ponašanje na radnom mjestu;

Karakteristike stila s različitih stajališta:

– odnos prema vremenu (upravljanje vremenom);

- odnosi s drugim stilovima;

– komunikacije;

– razvoj rješenja;

Strategije uspjeha za ovaj stil;

Disharmonije koje stvara ovaj menadžer i njihov utjecaj na svaku organizacijsku komponentu.

Link "dijagnostika organizacije - dijagnostika menadžmenta"

Dakle, još jednom: vrlo je poželjno provoditi dijagnostiku organizacije i dijagnostiku upravljanja zajedno. To su dijelovi jedinstvenog procesa dijagnosticiranja i dovođenja poduzeća u novo kvalitativno stanje.

Vi i ja polazimo od činjenice da je upravo menadžment pokretačka snaga i ujedno uzrok neuspjeha organizacija; stoga bi se stilovi upravljanja trebali mijenjati kako se tvrtka razvija. Možemo reći da stil upravljanja u poduzeću također ima svoje faze životnog ciklusa, koje odgovaraju starosti organizacije. Strateški proces u različitim fazama životnog ciklusa također zahtijeva različite pristupe.

Razumijevanje situacije u poduzeću omogućuje menadžerima da prilagode svoj stil upravljanja u skladu s trenutnim okolnostima. Zajednička rasprava i analiza rezultata dijagnosticiranja stanja u poduzeću i stilovi upravljanja odličan su integrator menadžerskog tima.

Predtransformacija organizacije

Što je predtransformacija organizacije?

Što se događa tijekom pred-transformacije?

Što je vodstvo vodstvo i privremeno projektni timovi?

Odbor za razvoj i privremeni projektni timovi

- A što će se dogoditi u tvrtki nakon dijagnoze? - upita Vadim. – Znam mnogo slučajeva kada rezultati dijagnostike vise u zraku, a ne dolazi do velikih promjena u organizaciji.

"Da, događa se", rekao je Konzultant. - I to prilično često.

– A kako to izbjeći? I hoće li nakon dijagnoze ostati puno negativnosti u tvrtki? - stavio je Skrjabin. “Kopati po svojim ranama, znaš, nije baš ugodno...

- Zanimljivo, ali stvaran život sve se događa upravo suprotno”, rekao je Konzultant s osmijehom.

- Što imaš na umu? Što se događa obrnuto? – mršteći se upita Vadim.

"Gledajte", nastavio je Konzultant. “Tijekom dobre dijagnoze oslobađa se ogromna količina energije. Pozitivna i. Nakon dijagnoze svaka tvrtka osjeća veliki entuzijazam. Konačno! Sve smo rekli! Sada znamo što nas sprječava da se dinamičnije razvijamo! Sada je jasno što treba učiniti. Opet koristim medicinsku analogiju. Otišli ste liječniku, on je postavio dijagnozu i utvrdio da je glavni razlog vaših tegoba višak kilograma. Resetirajte ga i mnogi će vaši problemi nestati sami od sebe. Sve se čini jednostavno i lako ostvarivo. Poteškoće počinju kasnije, kada stvarno počnete gubiti na težini. Odjednom postaje jasno da se morate naprezati. Ustanite ujutro, trčite, na primjer, slijedite dijetu. Dakle, trenutak istine obično nije sama dijagnoza, već ono što se događa nakon nje.

- I što se događa poslije? Ne mučite, profesore - molio je Viktor Nikolajevič.

Konzultant je očito uživao razgovarajući o ovoj temi:

– Dakle, izvršili ste dubinsku dijagnostiku svoje tvrtke. Odredili smo fazu životnog ciklusa, zdravstveno stanje, prikupili i klasificirali sve glavne simptome, razvili zajedničko razumijevanje među menadžment timom o tome gdje se organizacija nalazi. Utvrđeni uz pomoć bilo koje metodologije menadžerski profili menadžera. Što učiniti sljedeće? Očito, počnite razvijati akcijski plan.

Što bi trebalo konkretno učiniti? Učitelj u poslovnoj školi će vam najvjerojatnije reći da počnete graditi novu strategiju tvrtke. "Organizacijski savjetnik" će ponuditi rad na korporativna kultura, a coach trenira za vas ili vaše menadžere. Svi će biti motivirani činjenicom da su gore navedene komponente organizacije "root". Kao, izliječite uzroke, pa će i posljedice proći. Ovo je greška! I sam sam tako mislio dugi niz godina. Istovremeno, život me neumoljivo tjerao da spoznam lažnost te teze. Vidite, išao sam na ovu sedmogodišnju konzultantsku praksu i odmah ćete znati. Činjenica je da prosječna organizacija nije u mogućnosti odmah krenuti s "korijenskim" komponentama - previše se simptoma nakupilo tijekom godina postojanja. Stoga prvo morate "očistiti" teritorij, ukloniti najakutnije simptome. I usput poboljšati vještine upravljanja, promijeniti kulturu i stilove upravljanja.

Stoga preliminarna transformacija počinje radom na simptomima. Upravljački tim analizira simptome, odabire najvažnije (ili teške, opasne) ili klastere simptoma. Zatim se događa sljedeće:

1. Određivanje manifestacija ovog simptoma.

2. Utvrđivanje uzroka ovog simptoma.

3. Utvrđivanje utjecaja ovog simptoma na ostale komponente.

4. Definicija specifičnog akcijskog plana: "što se može učiniti po tom pitanju."

Obično se upravljanjem simptomima (ili prije transformacije) upravlja savjet za razvoj. Vijeće stvara privremeni projektantski timovi koji rade sa simptomima i nude rješenja. U dobro vođenoj tvrtki ova struktura mora postojati cijelo vrijeme!

Tko će biti u Vijeću za razvoj? - upita Vadim. - A na temelju čega će se formirati privremeni projektni timovi?

– Sjajno pitanje! Za milijun dolara! uzviknuo je Konzultant. – U razvojnom vijeću nalazi se cijeli top menadžment tvrtke. Obično je to predsjednik Uprave, njegovi zamjenici, voditelji poslovnih jedinica, funkcionalne podjele. Jednom riječju, upravljački tim je skup ljudi o kojima ovisi izrada, donošenje i provedba upravljačkih odluka. Možemo reći da je to srž tvrtke. I već Vijeće za razvoj oko sebe formira privremene projektne skupine koje se poput satelita vrte oko njega. Sastav privremenih projektnih timova također se formira prema načelu "kapaciteta": grupa mora biti sposobna razviti, prihvatiti i osigurati provedbu zadaće koja joj je dodijeljena.

Pokušajmo ilustrirati ideju razvojnog odbora i privremenih projektnih timova.

Često se piramida koristi za opisivanje sustava upravljanja poduzećem. Što ona simbolizira? Stabilnost, statika, stabilnost, hijerarhija. U njoj dobro funkcioniraju načela upravljanja Henrija Fayola opisana u prošlom stoljeću: jedinstvo zapovijedanja, lanac zapovijedanja, obvezna provedba odluka, upravljanje odozgo prema dolje itd. Piramida se dobro nosi s tekućim, operativnim zadaćama, koje se uvjetno mogu klasificirani kao zadaci. Ali onda se postavlja pitanje: što učiniti s inovativnim zadacima, s organizacijskim promjenama? Gdje je tu timski rad, inicijativa zaposlenika? Pogotovo ako kažemo da je tempo promjena ubrzan i da se organizacija mora stalno razvijati?

Zamislimo da je naša upravljačka piramida božićno drvce. I na njemu vise girlande. Girlande, kao što se vidi na slici, pokrivaju različite razine hijerarhije. Zatim ih uklonimo i položimo u ravninu. Ispada još jedna figura - mreža, koja simbolizira odsutnost hijerarhije, više horizontalnih veza, fleksibilnost, mobilnost, inicijativu. Mreža radi više s -zadacima.

Imajte na umu da mreža (vijeće za razvoj i privremene projektne grupe) ima iste osobnosti kao u piramidi. Oni samo rade po drugim principima – po principima timskog rada.

Tada možemo govoriti o prisutnosti u poduzeću i operativni (tekući) sustav upravljanja, i inovativan. Prisjetimo se ovih metafora – piramida i mreža. Često ćemo ih koristiti u procesu rada na strategiji.

Svaka uspješno vođena organizacija ima neki privid inovativne upravljačke strukture. Nije bitno kako se sve to zove – radne grupe, projektni timovi... Bitno je da tvrtku, poput božićnog drvca, “objese” timovi koji uglavnom rješavaju probleme vezane uz promjene.

Možemo reći da se lavovski dio posla na razvoju strategije tvrtke odvija upravo u inovativnoj strukturi upravljanja. A temelji se na principima grupnog rada.

"Ali poznato je da je grupni ili timski rad često neučinkovit", dodao je Skrjabin. - I sami ste, profesore, nedavno izrazili skepsu prema tim bildingu koji se provodi u našoj tvrtki, da ćemo tek sada naučiti raditi u grupama.

"Naravno", rekao je Konzultant. – Postoje određeni principi grupnog (timskog) rada. I sve ih se mora slijediti. teško. U protivnom će se dogoditi ono što se često događa s takozvanim “timskim” radom: gubitak vremena, frustracija, gubitak vjere u timski rad. Razgovarajmo malo o ovome.

O grupnom (timskom) radu

Timski rad jedan je od temelja organizacijskih promjena. Praksa pokazuje da se u prosječnoj tvrtki samo 20-30% organizacijskih problema može riješiti samostalno. Za ostalo je potreban grupni rad. Općenito, možemo navesti dva glavna preduvjeta za grupni rad: nepostojanje u prirodi "idealnih menadžera" sa stopostotnim stilom, kao i potreba za formiranjem potrebnog skupa autoriteta, moći, stručnosti i informacija za rješavanje složenih problema. problema. U pravilu, takav pool uključuje puno više od jednog upravitelja.

U određenim slučajevima, posebice u procesu organizacijskih promjena, grupni rad je poželjniji od individualnog rada. Vjerojatnije je da će se dobro formulirana grupna odluka provesti jer su svi članovi grupe zainteresirani za nju i zajedno čine gore opisanu grupu.

Međutim, timski rad stvara probleme. Sama riječ "grupa" ("tim") kod ljudi izaziva i pozitivne i negativne asocijacije. Na seminarima obično kažem da je rad grupe kao cirkuska točka sa slonom, tigrom, pitonom, orlom, zečićima, mišem i dvije papige. Svi su spremni proždrijeti jedni druge, ali u isto vrijeme moraju složno surađivati. Članovi grupe jednako se razlikuju jedni od drugih - stilom, temperamentom, brzinom donošenja odluka itd. Grupni rad savršeno ilustrira scena “Vodeno primirje” iz domaćeg crtića “Mowgli”. Pogledajte, sve je jako dobro prikazano!

Povijest menadžmenta poznaje puno slučajeva kada je timski rad neslavno zakazao. Timski rad ili degradira, pretvarajući se u beskrajne dosadne "sastanke", ili potpuno prestaje. Postoje rizici u samoj ideji grupnog rada: na kraju krajeva, okupljamo ljude s vrlo različitim stilovima upravljanja i vrlo različitim interesima (ciljevima).

Da bi grupa bila učinkovita, potrebno je poznavati tipične razloge neuspjeha timskog rada:

Nejasna definicija zadatka koji tim rješava.

Nedostatak "poola" u timu: autoritet, moć, informacije, stručnost.

Nejasna raspodjela grupnih resursa (vrijeme, članovi).

Nejasna definicija uloga članova tima.

Nejasan dnevni red, raspored, pravila; njihovo kršenje.

Nedostatak algoritma za razvoj i donošenje odluke.

Pogrešna logistika grupnog rada.

Nedostatak konstruktivne atmosfere.

Nasumična, neorganizirana okupljanja ljudi koji nemaju vještine i disciplinu za zajednički rad, te nemaju potreban autoritet za problem koji se traži da riješe, izravan su put u izgubljeno vrijeme, frustraciju i umor. To može potpuno obeshrabriti daljnje sudjelovanje u rješavanju problema poduzeća, dovesti do gubitka čak i minimalne razine međusobnog povjerenja među članovima grupe. Kao rezultat toga, nekvalitetna upravljačka odluka ili neće biti provedena, ili će njezina provedba zahtijevati neopravdano mnogo truda.

Dijagnostika i predtransformacija u BCM Technologies

Prošlo je oko godinu dana od prvog razgovora Konzultanta s poslovnim partnerima. Tijekom tog vremena BCM Technologies je doživio velike promjene. Provedena je duboka organizacijska dijagnostika, utvrđena je starost i zdravlje organizacije, identificirani su, sistematizirani i rangirani organizacijski simptomi. Na temelju rezultata dijagnostike u poduzeću je formirano Razvojno vijeće. Neki od simptoma dani su pojedinim menadžerima poduzeća; Uspostavljeni su privremeni dizajnerski timovi za rješavanje najtežih simptoma.

Dakle, u poduzeću se odvijao sustavni proces preliminarne transformacije. Riješeni su brojni problemi koji su se godinama gomilali i kočili uspješno poslovanje. Menadžment tvrtke je jako narastao. Porasla je razina timske interakcije, više je "dijagonalnih" veza (uzgred, Viktoru Nikolajeviču Skrjabinu posebno se svidio ovaj izraz). Vadim je upotrijebio drugačiji izraz. Rekao je: "Komunikacije su se strahovito poboljšale." Kao pokazatelj naveo je činjenicu da je, prvo, bilo puno manje industrijskih sukoba u tvrtki, a drugo, menadžeri sada puno manje trče za njim izvršnom direktoru i sami su riješili mnoge probleme.

Uz rad u okviru transformacije tvrtke, održan je i niz edukacijskih (razvojnih) seminara. Općenito, tvrtka se dosta promijenila. Konačno, uprava je odlučila započeti sustavan rad sa strategijom BCM Technologies…

Tehnološka pitanja rada na strategiji

Tko, što, kada i kako radi strateški proces?

Koji je redoslijed koraka u postavljanju strateškog procesa u poduzeću?

Što je "strateški šesterokut" Tigrana Harutjunjana?

Što su strateške poslovne jedinice, koja je njihova uloga u razvoju strategije?

Izrađuje li se strategija za cijelo poduzeće ili za svaku poslovnu jedinicu?

Strateški šesterokut Tigrana Harutyunyana

Koje ideologije ćemo se pridržavati pri izradi strategije?

Koji je opći algoritam razvoja strategije?

Kako se koristi strateški heks?

Ideologija strateškog procesa

Izazovne tvrtke uspjele su stvoriti sasvim nove prednosti u odnosu na konkurenciju i radikalno promijeniti neke djelatnosti.

Tvrtke su često spriječene zamisliti budućnost i otvoriti novi prostor za konkurenciju uopće ne zbog magle na horizontu, već zbog sklonosti menadžera da gledaju unaprijed kroz uski otvor tržišta na kojima postoje i kojima služe.

G. Hamel, K. Prahalad

- Pa, profesore, došao je sretan dan! Skrjabin je zadovoljno trljao ruke. – Vrijeme je da počnemo ozbiljno raditi na strategiji.

- Vrijeme je - nasmiješio se Konzultant. - Već je moguće. Glavno je da ste vi, kao osnivači i voditelji, spremni za to. Uvijek kažem da kada provodite organizacijske promjene, morate slušati osjećaje osnivača i izvršnih direktora.

Predlažem, kao i obično, da definiramo filozofiju koje se možemo pridržavati. Tijekom godina rada s organizacijama identificirao sam za sebe sljedeće glavne faze strateškog procesa:

Kontekst (poslovna) analiza.

Izrada sustava strateških smjernica.

Strateška analiza marketinško okruženje organizacije.

Politike o sastavnicama organizacije.

Provedba strategije.

odraz organizacije.

Vidite šest osnovnih koraka. Otuda izraz "heksagon" (heksagon).

Iz koje je ovo škole strategije? - upita Vadim. – Postoji mnogo različitih škola i pristupa izradi strategije, zar ne?

Konzultant se nasmiješio.

- Davno sam bio u građevinskoj ekipi. Bio je takav slučaj. Vidio sam kako majstor električar ostavlja kliješta na visokonaponskim žicama. Kao odgovor na moj zbunjeni pogled rekao je sjajnu rečenicu: "Ono što nije potrebno samo će izgorjeti." Dakle, sve što pričam u učionici i nudim klijentima kao konzultant je ono što “nije pregorjelo”; što se stvarno koristi i funkcionira u praksi. Vidjet ćete pristupe, elemente različitih strateških škola u mom alatu.

"Pa što, hoćemo li ih sve upotrijebiti?" Život nije dovoljan! - uzviknuo je Skrjabin.

"Naravno da ne", odgovorio je Konzultant. – Upoznat ćete se sa svim alatima, a mi ćemo zajedno s vama odabrati alate koji odgovaraju vašem konkretnom slučaju. Ali evo na što bih se želio usredotočiti ovoj fazi raditi. Jako mi se sviđa filozofija koju su svojedobno izrekli G. Hamel i K. Prahalad u svom bestseleru Natječući se za budućnost . Vidjet ćete odjeke ove filozofije u mom strateškom heksu. Osim toga, uveli su niz vrlo važnih pojmova u poslovnu upotrebu. Pogledajmo ih.

Svaka tvrtka, sa stajališta Hamela i Prahalada, mora si postaviti tri strateška pitanja:

1. Koja ćemo nova potrošačka dobra morati ponuditi za 5, 10 ili 15 godina?

2. Koje će nove kompetencije ili sposobnosti, to jest skupovi vještina i tehnologija, biti potrebni za isporuku ovih pogodnosti potrošačima?

Što radite sa strategijom? Vodič za strateški razvoj poduzeća

(Još nema ocjena)

Naslov: Što radite sa strategijom? Vodič za strateški razvoj poduzeća

O knjizi Tigran Harutyunyan “Što radite sa strategijom? Smjernice strateškog razvoja tvrtke»

U rukama imate detaljan praktični vodič za strateški menadžment. Na temelju dugogodišnjeg konzultantskog iskustva, autor nudi vlastiti algoritam za izgradnju i implementaciju strategije u organizaciji te odgovara na najčešća pitanja poduzetnika.

Za koje razdoblje razvijati strategiju? Tko je uključen u strateški proces i koja je uloga osnivača u njemu? Koje alate koristiti i kako implementirati strategiju?

Knjiga je namijenjena osnivačima i vlasnicima poduzeća, vrhunskim menadžerima, a bit će korisna i savjetnicima za menadžment te studentima koji studiraju marketing i menadžment.

Na našoj stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitanja online knjiga Tigran Harutyunyan „Što biste trebali učiniti sa strategijom? Vodič za strateški razvoj tvrtke” u formatima epub, fb2, txt, rtf, pdf za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravi užitak čitanja. Kupiti Puna verzija možete imati našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz književnog svijeta, naučiti biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji zaseban odjeljak s korisni savjeti i preporuke, zanimljive članke, zahvaljujući kojima se i sami možete okušati u pisanju.

Citati iz knjige Tigrana Harutyunyana “Što trebate učiniti sa strategijom? Smjernice strateškog razvoja tvrtke"

Organizacijski model s komponentama, životni ciklusi, zdravlje organizacije, stilovi upravljanja, organizacijska strategija. Sve je međusobno povezano mnogo više nego što se na prvi pogled čini...

Preuzmite besplatno knjigu Tigran Harutyunyan “Što trebate učiniti sa strategijom? Smjernice strateškog razvoja tvrtke"

U formatu fb2: Preuzimanje datoteka
U formatu rtf: Preuzimanje datoteka
U formatu epub: Preuzimanje datoteka
U formatu txt: Preuzimanje datoteka
U formatu a4.pdf: Preuzimanje datoteka
U formatu a6.pdf:

Tigran Harutyunyan

Prikazi knjiga

Ovo je prijeko potrebna i željena knjiga. Bio sam među onima koji su tijekom godina poticali autora, briljantnog praktičara i učitelja, da ga napiše. I dogodilo se! Izrađen je detaljan, korak po korak i praktičan vodič za razvoj strategije tvrtke. A ujedno i na kompetentnom strateškom savjetovanju. Štoviše, napisana je jednostavnim i slikovitim jezikom, s primjerima i humorom.

Po čemu se ova knjiga razlikuje od ostalih strateških knjiga? Ukratko, svi. Ruske knjige o strategiji s takvom razinom dosljednosti, slikovitosti, uvažavanja ruske prakse i posebnosti ruskog mišljenja u tolikoj mjeri danas jednostavno više ne postoje na tržištu. Neophodan je za inovativno poslovanje. Čekaju ga studenti vrhunskih IBDA programa Predsjedničke akademije i drugih poslovnih škola u zemlji.

Sergey Pavlovich Myasoedov, prorektor RANEPA pri predsjedniku Ruske Federacije,

Dekan IBDA RANEPA, predsjednik Ruske udruge

poslovno obrazovanje, doktor društvenih znanosti. znanosti, profesor

Dok sam studirao na IBDA na Executive MBA programu, čitao sam mnogo literature o strateškom menadžmentu. Po mom mišljenju, ova knjiga je najbolja koju sam ikada pročitao na tu temu, posebno u smislu njene složenosti i praktičnog prikaza.

Komuniciram s mnogim menadžerima. I mogu reći da su voditelji često zastrašeni potrebom za strateškim sastancima i grupnim radom općenito. Knjiga daje vrlo uvjerljiv argument za to. Također sam primijetio da menadžeri ne vide izazove i trendove konteksta u kojem se nalazimo. Vrijednost knjige je u tome što objašnjava da se cijeli proces rada na strategiji gradi u stalnom odnosu s izazovima vanjskog okruženja. A na izazove se mora odgovoriti!

Također mi se svidjela činjenica da ovo nije prepričavanje stranih izvora, već informacije iz prve ruke koje odražavaju iskustva ruskih tvrtki.

Siguran sam da će knjiga biti od velike pomoći mnogim poduzetnicima i menadžerima.

Viktor Nikolajevič Baranov, generalni direktor

Moskovska međunarodna burza roba i energije,

Predsjednik Sindikata neovisnih proizvođača plina

Ova je knjiga pravi vodič za prvake! Pristupačan, moderan, sažet i dubok o teškim pitanjima upravljanja promjenama u organizaciji. U knjizi nema "akademskog naftalina", ispunjena je duhom praksi iz stvarnog konzultantskog života, kreativnih seminara sa stvarnim organizacijama, timskog rada stvarnih ljudi. Sve je praktično, dobro strukturirano, međusobno povezano i potkrijepljeno najboljim konceptima modernog menadžmenta. Da, ovo je proizvod koji želite konzumirati.

A ova knjiga govori o Harmoniji, o tome kako joj težiti.

U svom radu kao generalni direktor rafinerije nafte slučajno sam u praksi koristio strateški šesterokut Tigrana Harutjunjana. Mogu reći da djeluje - transformira organizaciju i poboljšava njezine rezultate.

Siguran sam da će za mnoge poslovne ljude, poduzetnike i čelnike tvrtki u Rusiji knjiga "Što radite sa strategijom?" postat će pravi vodič u poslu.

Igor Gennadyevich Kuzmin, zamjenik ravnatelja

Odjel za razvoj zajedničkih projekata prerade nafte

i petrokemijska industrija NK Rosneft, generalni direktor JV ROG NK Rosneft (Njemačka)

Od autora

Mojim učiteljima – slušateljima i klijentima

Ova knjiga govori o uspjehu. Uspjeh povezan sa stalnim razvojem vašeg poslovanja i vas samih. Podučavam uspješne poslovne ljude, top menadžere i dugi niz godina surađujem s najboljim tvrtkama iz različitih industrija kao savjetnik za menadžment. Sve ove godine često sam čuo isto pitanje: “Zašto još nisi napisao knjigu? Sve jako dobro objašnjavate. Vaš materijal je dobro strukturiran. Nemate nikakvih tajni, sve što sami znate govorite nam, navodite primjere iz života. Zašto?!"

Svaki ozbiljan proizvod mora "sazrijeti". I počela sam pisati tek nakon što je došao taj osjećaj. A znate li gdje sam počeo? Prikupio sam i strukturirao sva pitanja o strateškom razvoju tvrtke koja su mi postavljana tijekom godina. Je li strategija uopće potrebna s obzirom na to koliko se brzo poslovno okruženje mijenja? Tko je uključen u strateški proces? Za koje razdoblje razvijati strategiju? Koja je uloga osnivača/vlasnika u razvoju strategije? Kako znate da je odabrana strategija prava? Koje alate koristiti? Kako se gradi algoritam za rad na strategiji? Kako to implementirati? Zašto ne radi? U knjizi odgovaram na ta pitanja i reproduciram proces razvoja poduzeća temeljen na strategiji. Onako kako se to događa u stvarnom ruskom životu sa stvarnim organizacijama.

Ova knjiga nije "za svakoga". Prije svega, trebali bi ga pročitati osnivači/vlasnici poduzeća; vođe, posebno na najvišoj razini; slušatelja MBA programi i Executive MBA; savjetnici za upravljanje. Štoviše, ako knjiga bude zanimljiva nastavnicima ili studentima ekonomskih sveučilišta i poslovnih škola, ili čitateljima koji žele razumjeti praktična pitanja menadžmenta, bit ću samo sretan!

Ja nisam istraživač, nisam znanstvenik. Ja sam praktičar! A praksa je teško moguća bez onih za koje živim. To su moji poštovani i voljeni slušatelji i klijenti. Želio bih izraziti svoju zahvalnost svima koji su ljubazno pristali biti recenzenti u fazi izrade rukopisa i dali vrijedne komentare na sadržaj, kompoziciju i stil knjige.

To su Yury Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Yuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Sergey Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehdieva, Sergey Myasoedov, Ekaterina Rumyantseva, Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Posebna zahvala Kosousovoj Marini. Bez njezine podrške i sudjelovanja ova knjiga ne bi bila moguća.

Sretno ti!

Tigran Harutyunyan

Prolog

Nikada ne razgovarajte s konzultantima

Jednog dana u proljeće, u vrijeme neviđeno vrućeg zalaska sunca, u Moskvi, na Patrijaršijskim ribnjacima, pojavila su se dva građanina. Prvi od njih, odjeven u ljetno sivo odijelo, bio je visok, dotjeran, sivkast, a na dobro obrijanom licu imao je elegantne naočale sa zlatnim okvirima. Drugi, crvenkast, vijugav mladić širokih ramena, nosio je polo majicu, bijele hlače i bijele mokasine.

Prvi je bio nitko drugi nego Viktor Nikolajevič Skrjabin, poznati poslovni čovjek, predsjednik strukovne udruge u industriji. A njegov mladi suputnik je Vadim Yuryevich Morozov, poduzetnik, osnivač i direktor vodeće informatičke tvrtke BCM Technologies. Skrjabin je bio osnivač Vadimove tvrtke.

Da, valja istaknuti prvu neobičnost ove svibanjske večeri. U cijeloj uličici paralelnoj s ulicom Malaya Bronnaya nije bilo nijedne osobe. U tom času, kada se, činilo se, nije imalo snage za disanje, kada je sunce, zagrijavši Moskvu, padalo u suhoj magli negdje iza Vrtnog prstena, nitko nije došao pod lipe, nitko nije sjeo na klupu, uličica je bila prazna.

Suputnici su sjeli na klupu i počeli razgovarati. Ovdje se, pokazalo se kasnije, radilo o strateškom menadžmentu. Činjenica je da je Viktor Nikolajevič uputio Vadima da pripremi prijedloge za razvoj poslovanja. Vadim je pripremio prijedloge. Viktor Nikolajevič ih nije volio. Prema Skrjabinovim riječima, prijedlozi su morali biti napisani iznova. I sada je biznismen držao nešto poput predavanja o menadžmentu kako bi istaknuo osnovnu grešku menadžera.

Valja napomenuti da je poslovni čovjek bio načitan čovjek te je u svom govoru vrlo vješto ukazivao na djela klasika menadžmenta, obilato začinjavajući govor ne baš normativnim rječnikom. Upravitelj je pozorno slušao Viktora Nikolajeviča, upirući u njega svoje smeđe oči.

Skrjabinov bariton odjekivao je napuštenom uličicom, a kako se Viktor Nikolajevič penjao u džunglu, u koju se bez rizika da slomi vrat mogao popeti samo vrlo obrazovana osoba, upravitelj je doznavao sve više zanimljivih i korisnih stvari o SWOT analizi i o modelima Porter i Ansoff, pa čak i o manje poznatim Tracy i Wissem.

I baš u trenutku dok je Viktor Nikolajevič pričao menadžeru o strateškoj arhitekturi Khamela i Prahalada, komentirajući u duhu da je "ovo potpuno sranje", na uličici se pojavio čovjek.

Bio je viši od prosjeka. Odjevena u majicu kratkih rukava s ogromnim likom tigra, poderane traperice i crvene mokasinke. Neobrijan. Crnka. Na ramenu je torba za laptop. "Surfer", pomislio je Vadim gledajući strančevu torbu.

Prolazeći pokraj klupe na kojoj su sjedila oba partnera, stranac ih je poprijeko pogledao, zastao i odjednom sjeo na susjednu klupu, nadomak njegovih prijatelja.

“Ti, Vadime”, rekao je Skrjabin, “jako dobro i lijepo pišeš o strateškoj viziji. Ali poanta je da je sve to izmišljotina profesora poslovnih škola. Oni također trebaju zaraditi novac ... A također i ovi konzultanti ... - Scriabin je opet prešao na vulgarnost.

I baš u tom trenutku Skrjabin je morao prekinuti svoj govor, jer je stranac iznenada ustao i otišao do poslovnih ljudi.

Iznenađeno su ga pogledali.

“Oprostite, molim vas”, progovori pristupnik, “što si ja, budući da nisam upoznat, dopuštam ... ali predmet vašeg učenog razgovora je tako zanimljiv da ...

Mora se dodati da je stranac na Vadima ostavio odvratan dojam od prve riječi, ali Skrjabinu se to više svidjelo, to jest ne baš svidjelo, ali ... kako da kažem ... zanimalo ga je, ili tako nešto.

- Mogu li sjesti? — upita stranac pristojno, a prijatelji se nekako nehotice raziđoše; stranac se vješto smjestio između njih i odmah stupio u razgovor.

Ako nisam krivo razumio, to si rekao strateški menadžment tvrtka u FIG nije potrebna? - upita stranac, okrenuvši lijevo oko prema Skrjabinu.

“Ne, dobro ste čuli”, ljubazno je odgovorio Skrjabin, “upravo sam to rekao.

Nemate pojma koliko sam puta čuo ovu frazu! - uzvikne stranac.

"Što on dovraga hoće?" pomisli Morozov i namršti se.

- Jeste li se složili s ovim? upita nepoznati, okrećući se desno prema Morozovu.

"Ima", potvrdio je.

– Super! uzvikne nepozvani sugovornik i, iz nekog razloga, osvrćući se i prigušeno reče: – Oprostite mojoj opsesiji, ali razumijem da, između ostalog, vi uopće ne vjerujete u strateški menadžment? - napravio je velike oči i dodao: - Kunem se, neću nikome reći.

"Da, mi ne vjerujemo u strateško upravljanje", odgovorio je Skrjabin, blago se nasmiješivši na iznenađenje stranca.

U međuvremenu, stranac je nastavio:

– Ali ovo je pitanje koje me brine: ako nema strateškog upravljanja, nema obrazaca, tko onda, pita se, upravlja ljudskim životom i cijelom rutinom na zemlji?

“Čovjek se sam snalazi”, požurio je ljutito odgovoriti Morozov na ovo, doduše, ne baš jasno pitanje.

- Oprostite - tiho je odgovorio nepoznati - da biste se snašli, morate, uostalom, imati točan plan za barem neko pristojno vrijeme. Dopustite mi da vas pitam: kako se čovjek može snaći ako mu je ne samo uskraćena mogućnost izrade bilo kakvog plana čak i na smiješno kratko razdoblje, pa, recimo tisuću godina, nego ne može jamčiti ni za vlastito sutra? I zapravo, - ovdje se nepoznati obratio Skrjabinu, - zamislite da vi, na primjer, počnete upravljati, raspolagati i drugima i sobom, općenito, da tako kažem, osjetite okus, i odjednom ... kheh .. .kheh ... kriza ... - ovdje se stranac slatko nasmiješio, kao da mu je pomisao na krizu pričinjavala zadovoljstvo, "da, kriza", ponovio je zvučnu riječ, škiljeći kao mačka, "a sada vaša uprava Gotovo je!" Ničija vas sudbina, osim vlastite, više ne zanima. Zaposlenici vam počnu lagati, vi, osjetivši da nešto nije u redu, hrlite u poslovnu školu, zatim konzultantima, a ponekad i takozvanim trenerima. I prvo i drugo, i treće potpuno su besmisleni, razumijete i sami. I sve to završi tragično... Možete li stvarno reći da ste vi sami vladali ovim putem? Nije li ispravnije misliti da se s vama obračunao netko sasvim drugi? - i ovdje se stranac nasmijao čudnim smijehom.

- Vi, kolege, koliko sam shvatio, ne pušite? - iznenada se obratio svojim prijateljima nepoznati, - smeta li vam ako zapalim?

Strančeva tabakera nekako nije pristajala uz njegovu ležernu odjeću. Bio je velik i metalan. Na poklopcu je bljeskalo veliko slovo T, stilizirano kao runa Tyr. "Šaman, ili što?" Morozov je mislio...

Onda stranac opet progovori:

– Da, ima problema u poslu, ali nije tako strašno. Loše je što se ponekad problemi dogode iznenada, u tome je trik! Ponekad ni večeras ne znaš što će se dogoditi.

"Neka vrsta apsurdnog postavljanja pitanja ..." - pomisli Skrjabin i usprotivi se:

Pa to je pretjerivanje. Večeras znam više-manje točno. Podrazumijeva se da ako mi cigla padne na glavu na Bronnoj...

“Cigla bez razloga”, dojmljivo ga je prekinuo stranac, “nikada neće pasti nikome na glavu. Konkretno, uvjeravam vas, on vam ni na koji način ne prijeti. Vaš posao je u opasnosti od nečeg sasvim drugog.

"Možda znate što je to i možete mi reći?" upita Skrjabin s posve prirodnom ironijom, upuštajući se u ovaj doista apsurdni razgovor.

"Svoje volje", rekao je stranac. Pogledao je Skrjabina kao da će mu napraviti odijelo, mrmljajući kroza zube nešto poput: “Posao je star... Zaposlenici... Jedan, dva... Proširenje, najvjerojatnije... tri, četiri... .. Hrpa simptoma starenja ... Nikakva strategija ... pet, šest ... večer - sedam ..." - i glasno i radosno najavio: - U bliskoj budućnosti, konkurent će vas neočekivano prestići!

Morozov je razrogačio oči gledajući stranca, a Skrjabin je upitao s jedrim osmijehom:

– A tko točno? Amerikanci? Ili možda Kinezi?

- Ne, hoće. Ruska tvrtka. Annushka LLC.

- Što je ovo? Skrjabin je bio ogorčen. - U garaži su. I nisu nam nikakva konkurencija.

"Kakvi drugi konkurenti", odlučno se usprotivio stranac.

- Zašto?

“Zato”, odgovorio je stranac i suzivši oči, pogledao u nebo, gdje su, predosjećajući svježinu večeri, bešumno crtale crne ptice, “što je Annushka LLC skoro dovršila pisanje novog softvera. I ne samo napisati, nego i testirati. Tako da…

Ovdje je, kako se i moglo očekivati, pod lipama zavladala tišina. Tišinu je prekinuo neznanac.

“Oprostite što sam se zaboravio predstaviti u žaru naše rasprave. Evo moje iskaznice, putovnice i poziva da dođem u Moskvu na konzultacije”, rekao je stranac oštro pogledavši oba biznismena. Morozov je na kartici uspio razaznati tiskanu riječ "profesor" i početno slovo imena - "T".

- Jeste li pozvani k nama kao konzultant, profesore? - upita Skrjabin.

Da, konzultant.

- Što je tvoja specijalnost? - upita Skrjabin.

“Ja sam specijalist za magiju.

"Na tebi!" - pokucao je Viktor Nikolajevič u glavu.

- I ... i bili ste pozvani k nama na ovaj specijalitet? - upitao je mucajući.

– Ne, ovo je šala – nasmijao se profesor i objasnio: – Ovdje poznatoj tvrtki treba novi zamah u razvoju. Pa žele da im pomognem. Ja sam jedan od rijetkih stručnjaka na svijetu.

I opet su se i poduzetnik i upravitelj silno iznenadili, a profesor mu je dao znak i, kad su se nagnuli prema njemu, šapnuo:

– Imajte na umu da strateški menadžment funkcionira.

“Vidite, profesore,” odgovorio je Skrjabin s usiljenim osmijehom, “mi poštujemo vaše veliko znanje, ali mi sami imamo drugačije gledište o ovom pitanju.

“Ne trebaju ti nikakva gledišta! odgovorio je čudni Profesor. Samo radi i ništa više.

"Ali ono što je dovraga potrebno je neka vrsta dokaza..." započeo je Skrjabin.

“I nisu potrebni nikakvi dokazi,” odgovorio je Profesor i tiho rekao: “Jednostavno je: samo morate uzeti i probati...”

Strategija: za i protiv, zašto, za što?

Čemu služi strategija organizacije?

Koji se argumenti mogu navesti "za" i "protiv"?

Što je opravdano strateški menadžment u smislu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije?

Početak projekta

“Jednostavno je: samo ga morate uzeti i isprobati,” rekao je Konzultant. Zajedno sa Skrjabinom i Morozovom sjedili su u uredu BCM Technologies. Treba napomenuti da je došlo do dramatičnih promjena u izgledu Konzultanta. Bio je obrijan, odjeven u odijelo s kravatom, čak i dugmadima za manšete. Hvala što ste odvojili vrijeme za nastavak našeg razgovora. O čemu ćemo razgovarati?

"Profesore, vi govorite o strateškom menadžmentu", započeo je Skrjabin. – Vidite, imam izvrsno poslovno obrazovanje, pročitao sam puno knjiga o strateškom menadžmentu. Čak smo i pokušali napraviti neke stvari s određenim uspjehom. Pritom me ne napušta osjećaj da je sve to užasno daleko od života. Pogotovo naše, ruske. I upravo ovdje mogu vam dati puno argumenata protiv potrebe ozbiljnog strateškog upravljanja.

- Ja isto! uzviknuo je Konzultant. U rukama je imao tablet. - Nešto kasnije, kolege, dat ću vam veliki strukturirani popis svih vrsta argumenata protiv strateškog upravljanja. Sada ću vam dati isječak. Dakle, počnimo! – i Konzultant je počeo govoriti i pokazivati.

Treba li organizacija strategiju? Argumenti protiv"

"Đavolji odvjetnik" moderni jezik pojam se često koristi za ljude koji brane stav koji sami ne moraju nužno imati. Nekada to čine samo da bi se svađali, nekada da bi identificirali moguće logičke nedostatke vlastitog stava ili da bi pokušali dokazati svoj slučaj “suprotnim”.

Wikipedia

Dakle, treba li organizacija strategiju ili ne? Ponekad je od velike pomoći postati đavolji odvjetnik i sagledati problem s suprotnog stajališta. Pokušao sam sistematizirati ključna pitanja i nedoumice vezane uz strateški menadžment. I to se dogodilo.

Strateško upravljanje organizacijom nije potrebno. I zato:

1. Vanjsko poslovno okruženje se prebrzo mijenja. Uvriježilo se govoriti o njegovoj nepredvidljivosti i "turbulentnosti". U takvim uvjetima planiranje na duže razdoblje gubi smisao. Život će jednostavno ići naprijed dok mi razmišljamo o budućnosti.

2. Ovdje možete dodati zloglasne "ruske specifičnosti". Politička, gospodarska i pravna situacija u Rusiji mijenja se još brže nego u globalnom okruženju. Dakle, nema tu strategije...

3. A ipak o svemu odlučuje administrativni resurs. Dakle, potrebno je ne baviti se strategijom, već ispravno "uvesti".

4. Strateško upravljanje temelji se na tržišnim prognozama, na razumijevanju trendova... Pritom sve prognoze ne vrijede ni lipe - nekoliko mjeseci prije posljednje krize analitičari su veselo predviđali rast indeksa vodećih burzi itd.

5. Koja je strategija u krizi?! Ovdje morate vrtjeti!

6. Strateški menadžment je sudbina top menadžmenta. Nema potrebe za uključivanjem strateški procesčistačice! Međutim, vrhovni menadžment može razviti bilo kakvu lijepu strategiju. Kasnije se ne provode, jer srednji menadžment (lijeni paraziti) treba implementirati strategiju. A srednji menadžment zanima samo rješavanje kratkoročni zadaci(bonusi se isplaćuju za rezultat) da u piću u petak navečer. I ne samo to, kada ih uključite u rad na strategiji, oni podignu nos i počnu zahtijevati više za sebe.

7. Također, strategiji se mogu suprotstaviti i “staroci”, nositelji tehnoloških kompetencija koji se boje promjena.

8. Razina razvoja naših menadžera je preniska da bi se ozbiljnije bavili strateškim menadžmentom.

9. Pokušaji izgradnje strategije poduzeća često završe skandalom i obračunom među vlasnicima ili između vlasnika i top menadžera.

10. Vanjski konzultanti često su uključeni u izradu strateških planova. Konzultanti obave svoj posao i odu, a strategija je odložena. Uostalom, vanjski stručnjak ni na koji način nije zainteresiran za provedbu ove strategije i nije odgovoran za rezultate svog rada.

11. Naša poduzeća su još uvijek premlada (i po vremenu postojanja i po fazi životnog ciklusa) da bi se ozbiljno bavila strateškim upravljanjem.

12. Naše su tvrtke vrlo usmjerene na vođu. Kakva je dovraga strategija, ako o svemu u tvrtki odlučuje jedna osoba - Osnivač (on je i generalni direktor, predsjednik, vođa i, općenito, cijele Rusije). A planovi osnivača se mijenjaju svaki dan i općenito mu zeko pleše u glavi ...

13. Možda je potrebna višeslojna strategija kako bi se velika javna poduzeća razbacivala manjinskim dioničarima. Srednjim poduzećima, a još više malima, strategija uopće ne treba - sjesti ćemo s vlasnicima i o svemu odlučiti.

14. Moji zaposlenici se žale da ne znaju prioritete tvrtke: kao osnivač, vidite, nisam pokazao budućnost tvrtke barem pet godina unaprijed. Sranje! Sve znaju, samo ne žele raditi, pa traže izgovore. I sakriti se iza strategije.

15. A mi smo općenito monopolisti na našem tržištu i imamo dobar administrativni resurs. Zašto mi marketinška strategija?! Tako i tako svi naši klijenti...

16. Da biste izgradili dobru strategiju, morate uključiti zaposlenike. Da biste angažirali zaposlenike, morate ih obučiti. Nemamo vremena ni novca za to. Da, i ne želim ih zapravo učiti - oni će naučiti i otići natjecateljima. Ili više novca zahtijevat će.

17. U prirodi postoji puno tvrtki koje nemaju strategiju, ali se u međuvremenu uspješno razvijaju.

18. Puno je knjiga napisano na temu strateškog menadžmenta, i sve su jako debele, ali praktički nema primjera uspješno provedenih strategija...

Dakle, kolege ... Ovaj popis, kao što razumijete, može se nastaviti na neodređeno vrijeme. Ovdje sam iznio samo glavne zamjerke. Pokušajte sami opovrgnuti ove teze!

Treba li organizacija strategiju? Argumenti za"

Smrt nikoga ne upozorava na svoje planove. Ono što danas imate na umu, učinite to danas.

MC Hammer, glazbenik

U prethodnom poglavlju pokušali smo postati "đavolji odvjetnici" i razmotrili argumente protiv strateškog upravljanja. Pritom su navedena pitanja i prigovori koji se mogu čuti u učionici poslovne škole iu stvarnom životu. Imamo 18 argumenata protiv. Pokušajmo ih preformulirati tako da zvuče "za".

1. Vanjsko poslovno okruženje se prebrzo mijenja. Uvriježilo se govoriti o njegovoj nepredvidljivosti i "turbulentnosti". Upravo je u takvim uvjetima strateški menadžment posebno važan, jer „navikava“ poduzeće da neprestano prati promjene koje su u tijeku, odgovara na njih, još bolje – predviđa ili inicira.

2. Da, život u Rusiji je nepredvidljiviji nego “u prosjeku”. Štoviše, poduzeće mora naučiti stalno biti u toku i reagirati na promjene ili ih inicirati.

3. Nitko nije otkazao administrativni resurs. I, nažalost, morate “dovesti” ... Pitanje je koliko je tvrtka konkurentna, uz sve ostale uvjete (“dovesti” mnogo). A konkurentnost je izravno povezana s prisutnošću jasnog strateškog kursa. Uostalom, na mnogo načina, strategija tvrtke je kako se natječe.

4. Strateški menadžment – ​​ne dugoročne tržišne prognoze! Doista, predviđanja se rijetko ostvaruju. Zadatak menadžmenta nije predviđanje, već anticipiranje trendova. Ne gledajte unatrag (kao što analitičari često rade), već naprijed: sutrašnji kupci, sutrašnja tržišta, sutrašnje prilike.

5. Kriza je najbolje vrijeme za razvoj strategije! Na jednom od predavanja slušatelji su izrekli vrlo vrijednu ideju: u krizi pratimo korake strateškog procesa na isti način, samo se brže vrtimo. A u krizi je teško precijeniti ulogu jasne strategije u smislu kohezije i integracije svih zaposlenika tvrtke.

6. Pitanje koga točno uključiti u izradu strategije vrijedno je posebne ozbiljne rasprave. Ponekad nije grijeh uključiti čistačice. Što se tiče srednjeg menadžmenta, na njima je da provode strategiju tvrtke. Srednji menadžment je "sol zemlje" pa se bez njega ne može! Organizacija u kojoj je izgrađen normalan strateški proces ima jasnu ideju o tome tko i u koje elemente strateškog procesa treba biti uključen. Iz svog iskustva mogu reći da tvrtke vrlo brzo svladaju ovu vještinu.

7. “Old-timeri” s tehnološkim kompetencijama mogu donijeti puno korisnih stvari u proces razvoja strategije. Da, boje se promjena. Ali odgovornost je najvišeg menadžmenta pokazati potrebu za promjenom, kao i dobrobiti koje normalan strateški proces može donijeti svim skupinama nositelja ciljeva u tvrtki.

8. Normalni strateški proces izvrstan je alat za poboljšanje vještina menadžera, odlična opcija za „učenje kroz rad“.

9. Ako se ne bavite strategijom, vjerojatnost skandala i obračuna između vlasnika ili vlasnika i top menadžera dramatično raste. Štoviše, ako propustite trenutak kada to treba učiniti hitno, može biti prekasno. Općenito, jasna slika budućnosti, koja pokazuje interese svih skupina, prvenstveno vlasnika i vrha, odličan je temelj za postizanje međusobnih dogovora.

10. Strateški proces, kao i niz drugih procesa organizacijskog razvoja, svojevrsna je bračna dužnost. Ne može se prepustiti vanjskim izvođačima! Da, moguće je i potrebno uključiti vanjske konzultante. Ali važno je da tvrtka sama razvija i provodi strategiju! Dobar konzultant samo metodološki i tehnološki osigurava proces, a također, što je vrlo važno, uvodi poziciju vanjskog, nepristranog promatrača.

11. Naravno, ruski posao je još premlad (i po vremenu postojanja i po fazi životnog ciklusa). Naravno, nije svim tvrtkama potreban institucionalni, ozbiljan strateški proces. Istodobno, ovladavanje metodama strateškog menadžmenta daje menadžmentu mogućnost odabira alata koji odgovaraju stupnju razvoja organizacije.

12. Da, naše je poslovanje vrlo usmjereno na vođu. Da, osnivačima (vrhovima) pleše zečić u glavi (inače, usput rečeno, ne bi postali osnivači posla, a to ne treba zaboraviti). dobra strategija omogućuje uvođenje prijeko potrebnog reda, spajanje stavova, stajališta, vizije osnivača s idejama zaposlenika i menadžera.

13. Viševolumenske strategije nisu potrebne nikome - ni javnim poduzećima, pa ni malim i srednjim poduzećima. Život se stvarno jako brzo mijenja! A odjeli za "strateški razvoj" često jesu birokratske strukture organizacije koje jedu novac. I opet se dotičemo teme što i u kojoj mjeri treba svakoj pojedinoj tvrtki. Što se tiče “sjednite kao vlasnici i odlučite o svemu”, ipak je bolje to raditi pomoću alata i tehnologija, a ne “na koljenima”. Iako ponekad može.

14. Naravno, riječ "strategija" je izlizana. Naravno, zaposlenici često misle na nešto sasvim drugo kada kažu riječ “strategija”. Štoviše - dobar razlog da sjednete i shvatite! Kao što je Rene Descartes rekao: "Ispravno definirajte riječi i oslobodit ćete svijet pola nesporazuma." A nesporazuma itekako ima! Zaposlenici izgovore riječ “strategija”, osnivač se ljuti, počinje polemika... Umjesto svađe, bolje je dogovoriti uvjete, a onda sve sustavno provoditi!

15. Ako vam klijenti dolaze isključivo zbog administrativnih resursa ili ako ste monopolist, nije vam jasno zašto još uvijek čitate ovaj tekst. Ali razmislite: zar stvarno nemate konkurenciju? Tko je uopće vaš klijent? A što kupuje od vas? A što ga može zamijeniti? A koje je vaše tržište? A što se događa ako vi i vaš posao nestanete?

16. U devedesetima je bila reklama u kojoj je jedan od likova rekao: "Morate se bolje hraniti, onda neće odletjeti." Ne govorim o plaćanju obučenijih zaposlenika. Ako poduzeće podučava zaposlenike, a pritom ne uči, ne razvija se, prirodno će doći do disharmonije. Opet, pitanje je da se obučeni radnici ne plaćaju više! Ali moraju se osjećati ugodno u organizacijskom kontekstu. Ovo je složeno pitanje. Ovdje je vrlo važno slijediti načelo "čini ono što propovijedaš". Imati sustav vrijednosti, ne samo deklariran, nego aktivan. Što se tiče sredstava za obuku zaposlenika, ponavljam, strateški proces je izvrsna prilika za “learning by doing”. Normalno poslovanje uvijek će pronaći sredstva za adekvatno ulaganje u razvoj zaposlenika i menadžera.

17. Jeste li sigurni da uspješne tvrtke nema strategije? Zašto to misliš? A što mislite pod "strategijom"? Višetomno djelo? Pročitajte biografije velikih poduzetnika i menadžera pa ćete vidjeti! Svatko je imao strategiju, barem na razini vizije i vrijednosti!

18. Knjige o strateškom menadžmentu su posebna priča. Doista, većina ih je nečitljiva. Istodobno, znanost o strateškom menadžmentu (oprosti čitatelju na tako pretencioznom zaokretu) pruža opsežan skup koncepata, metoda i pristupa. Samo ga iskoristi. Nitko to neće učiniti umjesto vas.

Dragi kolege! Siguran sam da imate puno pitanja. Teme kojih smo se dotakli su vrlo duboke. Pa počnimo ih raščlanjivati...

Potreba za strategijom kroz oči konzultanta

– Osamnaest bodova “protiv” i isto toliko “za” – puno. Pa ipak, kao konzultant praktičar, možete li ukratko obrazložiti potrebu za razvojem strategije? Vrlo kratko? upita Vadim Morozov.

- Sa velikim zadovoljstvom! odgovorio je Konzultant. - I samo kao praktičar, reći ću sljedeće.

Postoje barem dva ozbiljna argumenta. Jedan se odnosi na interno okruženje tvrtke, drugi - na eksterno. Sa stajališta internog okruženja upravljanja poduzećem, strategija je jedan od najboljih integratora ciljnu strukturu organizacije. Sa stajališta tržišnog djelovanja poduzeća, bavljenje strategijom proizlazi iz potrebe da budemo proaktivni, da stalno idemo naprijed, da ne čekamo promjene, već da ih anticipiramo. Drugim riječima, strategija je impuls, poticaj razvoju.

Pogledajmo pobliže oba argumenta.

Što je organizacija? Puno je definicija, modela organizacije - ozbiljnih i ne baš. Na primjer, organizacija se može promatrati kao skup nositelja različitih ciljeva. Naglašavam drugačije. Zašto se onda nositelji različitih ciljeva udružuju u organizaciju? Jer samo zajedno mogu ostvariti svoje ciljeve. Štoviše, u pravilu, postizanje ciljeva svake grupe izravno ovisi o ostvarenju korporativnog cilja.

Možete, na primjer, nacrtati takvu sliku.

Ovdje su glavne skupine nositelja ciljeva u organizaciji: poslovanje kao takvo, dioničari, zaposlenici i menadžment. Naravno, ciljna struktura svake prave, a posebno velike organizacije, mnogo je kompliciranija. Ali čak i ovaj jednostavan model omogućit će nam da vidimo ulogu strategije u smislu internog okruženja tvrtke.

Što je potrebno vašoj tvrtki? Koji je njen glavni cilj? Često je odgovor "profit". Ovo je pogrešan odgovor! Što ako je organizacija neprofitna? Crkva? Politička stranka? Ili obitelj, na primjer? Što će biti zajednički cilj svih ovih organizacija? Kao što je Peter Drucker rekao: "Svrha poslovanja je stvaranje kupaca." Klijent je ono što je važno. To je jednako važno i za posao, i za crkvu, i za stranku, i za obitelj. Klijenti, mnogi klijenti, zadovoljni klijenti. A ključno pitanje ovdje su kupci koji se vraćaju ili ponovna prodaja. Ovaj problem je relevantan za organizaciju u bilo kojoj fazi razvoja, od startupa do divovske korporacije. Što će preprodaja značiti, primjerice, za obitelj? Tata dolazi kući navečer, iako ima alternative. To znači da obitelj kao organizacija dobro obavlja svoju glavnu funkciju. Vrlo je važno imati alternative. Ako ste monopolist, kupci su zapravo vaši taoci i jednostavno će vam biti prisiljeni uvijek iznova dolaziti. Ali ako imate konkurenciju, a klijent i dalje dolazi k vama, onda je vaš posao bogat.

Posao razmišlja o današnjim kupcima, o tome da ima kupaca i sutra. Ali što je s profitom? No profit prvenstveno zanima drugu skupinu nositelja ciljeva – dioničare (investitore). Investicije su investicije bilo koje vrijednosti radi dobivanja veće vrijednosti, odnosno dobiti. Inače, ovo nije investicija, već spillikins. Sljedeća skupina nositelja ciljeva su zaposlenici. Ovdje je općenito sve jednostavno. Sjećate se Arkadija Raikina? “Kakve će koristi država od mene ako uopće ne idem na posao! Ali peti i dvadeseti neka mi sve donesu doma” (ako je tko zaboravio, “peti” i “dvadeseti” su bili dani akontacije i plaće). Dakle, glavni cilj zaposlenika je zarađivati ​​više, a raditi manje. A želim i socijalni paket i garancije budućnosti (podsjećam, pretjerujem).

I na kraju, menadžment... Boja, elita, najprosvijećenija i najmotiviranija skupina nositelja golova. Koji je glavni cilj menadžera? Prije svega, imaju glavnog internog klijenta - dioničara koji je angažirao menadžere kao menadžere. Istovremeno, menadžeri bi trebali voditi brigu o poslovanju kao takvom - o njegovim kupcima, o razvoju, o unutarnji sustavi i procese. Menadžeri također rade sa zaposlenicima i nadziru ih. Može se reći da, zapravo, menadžment balansira između interesa drugih velikih skupina nositelja ciljeva - biznisa, dioničara i zaposlenika. A ti interesi se ne poklapaju! Nije slučajno što su se na toj slici pojavili labud, štuka i rak. Svatko vuče u svom smjeru i to je prirodno. Još jednom: svaka skupina ima svoje interese, a oni se ne poklapaju. U sukobu su! Ovo je dijalektika. Više ćemo ulagati u razvoj poslovanja – bit će manje profita za investitora. Plaćat ćemo više zaposlenika i manje ulagati u poslovni razvoj i marketing – počet ćemo gubiti kupce. I onda - najzanimljivije. Hoće li menadžment moći uravnotežiti ovu vrlo proturječnu konstrukciju? Nije uzalud termin "ograničena optimizacija" postao moderan u posljednjem desetljeću, podrazumijevajući postizanje ravnoteže interesa svih "interesnih skupina" organizacije. Zašto ograničeno? Jer postići maksimalno zadovoljstvo svih „zainteresiranih skupina“ načelno je nemoguće.

Kvalitetna, dobro osmišljena strategija koja uvažava interese svih zainteresiranih skupina (ili skupina nositelja ciljeva) ujedinjuje organizaciju. Uz strategiju, poduzeće vidi svoje buduće kupce, dioničar vidi svoju buduću dobit, zaposlenici vide jamstvo stabilnosti prihoda i socijalne koristi, a menadžeri vide sve to zajedno. Stoga kažemo da je strategija integrator ciljne strukture organizacije.

Sada oh vanjsko okruženje. Strateški razvoj kao kontinuirani proces čini organizaciju proaktivnom. Prefiks "pro" znači "prije", "prije", "unaprijed". Ovdje postoje tri razine aktivnosti. Prvi je neaktivan. Nedjelovanje. Drugi je reaktivan. Naknadna radnja je reakcija na promjene koje su se već dogodile. Treći je proaktivan. Prethodno djelovanje. Možete koristiti sljedeću metaforu za ilustraciju različitih razina aktivnosti. Zamislite da ste u planinskoj rijeci, u nemirnom toku. Neaktivni – jednostavno ne radite ništa. Možete se uhvatiti za najbližu stijenu ili čamac i visjeti s njih. Potok juri pokraj tebe, sve se mijenja, a ti si zaleđen. Možete pustiti ruke i zaplivati ​​potokom, malo si pomažući da ne naletite na kamenje. Ovo je druga razina – reaktivna. Već bolje! Počeli ste se kretati. Ali vaša je brzina ograničena brzinom protoka. I konačno, treća razina je proaktivna. Možete jače veslati ili možete izaći iz rijeke i krenuti drugim putem.

Dakle, s moje strane stalni angažman na strategiji daje tvrtki stalni poticaj, proaktivnost koja potiče na djelovanje, i to proaktivno. Mislim da je menadžersku vrijednost proaktivnosti teško precijeniti.

Je li moguće odmah započeti sa strategijom?

"Pa, profesore, praktički ste nas uvjerili", reče Skrjabin zamišljeno. - Recite mi promovirate li na ovaj način strateški menadžment, jer ga podučavate i prodajete kao konzultant?

Konzultant se nasmiješio.

- Pa, počnimo s činjenicom da strateško upravljanje nije jedina tehnologija u mom arsenalu, koja se razvija dugi niz godina. A što se tiče razloga zašto promičem strategiju, uzročno-posljedični odnos izgrađen je upravo suprotno. Predajem kolegij strateškog menadžmenta i koristim ga u svom radu jer iskreno vjerujem u njega. Inače ne bih vodio, budite uvjereni!

- U redu razumijem. Vadim, što ti misliš? - upita Viktor Nikolajevič.

- Što tu ima razmišljati, što učiniti! Vadim je spremno odgovorio. - Neka vam profesor kaže koliko će to koštati, tko treba biti uključen, koliko će to sve trajati, pa ćemo razmisliti.

- Dakle, kolege, odlučili ste početi graditi strategiju svoje tvrtke i želite da vam u tome pomognem? upita Konzultant.

“Pa da”, odgovorili su partneri gotovo uglas.

- Jao, neće uspjeti! Ne mislim da je vaša tvrtka spremna ovako, odmah, krenuti u ozbiljno strateško upravljanje.

- Ali zašto? Vadim je bio iskreno iznenađen. - Imamo dovoljno uspješno poslovanje, stotine zaposlenih, stari smo više od deset godina, a cijelo to vrijeme smo rasli, unatoč krizi i svemu što se okolo događa. Da, i imamo iskustva u obuci, timskom radu. Zašto misliš da mi to ne možemo? Iznenađenje i ogorčenje zvučali su u Vadimovom glasu.

- Recite nam nešto o svom poslu. Koji su joj pravci, upravljačka struktura, koliko imate zaposlenih, što ste već pokušali napraviti u smislu razvoja tvrtke. Sve što smatrate važnim, pitao je Konzultant.

I Vadim je počeo govoriti. S vremena na vrijeme prekidao ga je Viktor Nikolajevič, govoreći uglavnom o poslovnom razvoju. I učinio je to vrlo emotivno. Ponekad je Konzultant također postavljao pitanja, kao u tečnom razgovoru. Vadimova priča trajala je oko sat vremena ...

- Pa kolege... Sve je otprilike onako kako sam očekivao. Sjećate se, dakle, kod Patrijarha? Konzultant se zagonetno nasmiješio. - Dopustite mi da vam ispričam nešto o konceptu i filozofiji u kojoj radim u posljednje vrijeme, a onda ćemo zajedno odlučiti što ćemo, može?

Priprema za strateški proces

Kako razviti organizaciju?

Većina ljudi provede život u zatočeništvu jer žive samo u budućnosti ili prošlosti. Negiraju sadašnjost, iako je sadašnjost mjesto gdje sve počinje.

Carlos Santana, glazbenik

Zašto pokušaji dubokih organizacijskih promjena ne uspijevaju?

Što je duboka organizacijska transformacija?

Što se događa tijekom duboke transformacije?

Koja je uloga strategije u organizacijskoj transformaciji?

– Zašto mnogi pokušaji organizacijskih promjena propadaju, pa tako i pokušaji uvođenja strateškog upravljanja u tvrtku? počeo je Konzultant. – Jedan od najozbiljnijih razloga je nedostatak jasnog razumijevanja gdje se organizacija i njeni menadžeri sada nalaze. To je kao da liječite osobu bez dijagnoze. Zamislite da posjećujete liječnika. Liječnik počinje pitanjem: “Na što se žalimo?”. Slijedi dug i ozbiljan razgovor. Razjašnjavaju se simptomi, pacijentovi osjećaji, možda se rade pretrage. I tek nakon postavljanja dijagnoze započinje liječenje. Često se pokaže da se pacijent, primjerice, žalio na želudac, ali u stvarnosti ima probleme na sasvim drugom mjestu. Već u procesu liječenja ponovno se postavljaju dijagnoze, vode se razgovori na temu “pacijente, kako se osjećate?”.

Isto je i s organizacijama. Organizacija nije mehanizam, već organizam u kojem je sve vrlo tijesno isprepleteno. A simptomi uočeni u organizacijama ne upućuju uvijek na neposredni uzrok problema. Na primjer, pritužbe zaposlenika na nedostatak strategije zapravo mogu značiti bilo što od "netransparentnog donošenja odluka", "malo timskog rada", "loše kvalitete upravljačke odluke” do banalnog “malo plaćaju”.

Dakle, ako želimo nešto promijeniti, pa tako i pokrenuti proces strateškog razvoja u tvrtki, potrebna nam je dijagnoza. Detaljan. Točno. Stvarno. Što objektivniji. Tada će se moći napraviti plan "liječenja".

Postoje mnogi pristupi razvoju organizacija i menadžera. Oslanjat ću se na teoriju, metodologiju i alate IIOSS-a.

IIOSS je međunarodna konzultantska tvrtka sa sjedištem u Tokiju. Tvrtka nudi metode i alate za dijagnostiku i razvoj organizacija i menadžera. Ukratko, IIOSS pomaže organizacijama u postizanju maksimalnih "performansi", odnosno izvlačenju maksimuma iz organizacija i zaposlenika.

Pri stvaranju teorije, metoda i proizvoda IIOSS-a polazili smo od “signala” koje stalno dobivamo od voditelja:

Sve bi trebalo biti jednostavno i brzo.

Želimo stvarnu promjenu, a ne samo savjetovanje, obuku ili obrazovanje.

Nema vremena za duge strateške planove.

Menadžerima bi sve trebalo biti intuitivno.

Pogledajmo algoritam razvoja organizacije u cjelini (nazvat ćemo ga i "algoritam organizacijske transformacije"), a zatim ćemo opisati sve njegove faze.

Kao što je već spomenuto, u radu s organizacijom najbolje je koristiti “medicinski” pristup - prvo dijagnoza, a zatim liječenje. Sve počinje dubokom dijagnozom. U idealnom slučaju, trebalo bi dijagnosticirati i organizaciju kao cjelinu i komponentu "Upravljanja" (organizacijske komponente opisane su u nastavku u paragrafu "Organizacijski model"). Nakon toga počinje timski rad sa simptomima identificiranim tijekom dijagnostike („Pre-transformacija“). Ovaj rad može potrajati i godinu dana. Tijekom tog vremena razvija se menadžment tvrtke, raste razina timskog rada i mijenja se organizacijska kultura.

Sljedeći korak je izgradnja nove strategije za organizaciju, formiranje nove strukture koja će podržati novu strategiju i izgradnja sustava univerzalne odgovornosti/odgovornosti (“Transformacija u SeiJuku”). Na takvoj osnovi možete igrati igre koje naši menadžeri toliko vole: unijeti KPI-ove, izgraditi sustave motivacije vezane uz rezultate cijele tvrtke itd. Najvjerojatnije, u nova organizacija ažurirat će se informacijski sustav.

Strukturno, transformacija organizacije je sljedeća:

Dijagnostika organizacije i dijagnostika upravljanja.

Predtransformacija (preliminarna transformacija) organizacije.

Razvoj menadžmenta, promjena kulture organizacije.

Nova strategija, strateške smjernice.

Nova organizacijska struktura.

Opća odgovornost/odgovornost uprave.

Sustav nagrađivanja.

Informacijski sistem.

Na taj način djelujemo na ključna područja organizacije s jednim glavnim ciljem: transformirati organizaciju i omogućiti joj da bude na najvišoj razini "performansi".

Sada detaljnije o ključnim koracima algoritma. Veliku pozornost posvetit ćemo fazi dijagnostike jer je to kamen temeljac razvoja organizacije. A bez toga teško da ćemo izgraditi novu strategiju.

Dijagnostika

Koje dijelove organizacije treba dijagnosticirati?

Kojim modelom opisujemo organizaciju? Kako se model odnosi na strateški razvoj organizacije?

Što je upravljački kod? Kako je -code povezan sa strategijom?

Kako su životni ciklusi organizacije opisani u IIOSS modelu? Što je SeiJuku (vrhunski oblik)? Zašto je strategija prijeko potrebna u određenim fazama razvoja poduzeća?

Kako IIOSS metodologija opisuje organizacijsko ponašanje? Kako je stil upravljanja povezan sa strateškim razvojem?

Dijagnostika organizacije

Gdje ćemo početi?

- Gdje ćemo uopće početi? - Skrjabin i Morozov pokazali su očitu nestrpljivost. - Opći algoritam, slijed koji ste opisali nama je više-manje jasan i izgleda sasvim logično. Htio bih već sada početi... Koliko će sve to trajati, kako ćemo dijagnosticirati, koga uključiti?

- Predlažem da počnemo s izborom organizacijskog modela - odgovorio je Konzultant. – Koji model će se koristiti u dijagnostici? Da bismo to riješili, potrebno nam je malo poznavanja organizacijskog modela, koda upravljanja i modela životnog ciklusa.

Organizacijski model

U prirodi postoji mnogo modela organizacija. Jednostavan, složen... Zašto vam je trebao drugi model? Sjećam se da su me jednom tijekom intervjua pitali: koja je razlika između vašeg modela? Pitanje je bilo pomalo neočekivano... Kad nešto volite, koristite to, ne razmišljate uvijek o takvim pitanjima. Ali odgovorio sam! Rekao sam da je naš model konzultant. Nije teorijski, nije akademski. Nismo imali cilj nekoga iznenaditi ili zadiviti. "Savjetnički model" znači primijenjen u prirodi. Ovo je model za one koji stvarno rade s promjenama u organizacijama. Štoviše (a to ćemo vidjeti kasnije), takav model zapravo sadrži algoritam i slijed organizacijskih transformacija.

U IIOSS organizacijskom modelu, organizacija se smatra skupom od deset komponenti:

Tržište/kupci

Tehnologija/proizvod

Zaposlenici

▪ Upravljanje

– Okolina/kultura

– Ciljevi/strategija

– Zadaci/struktura

– Nagrade

– Informacije

Obično koristimo sljedeću sliku za predstavljanje organizacijskog modela. Slika simbolizira dinamičku interakciju komponenti.

Komponenta je nešto što je svojstveno svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu, industriju, organizacijsku kulturu. Na primjer, svaka organizacija ima kupce, tržište; tehnologije koje stvaraju vrijednost za klijenta; zaposlenici koji stvaraju ovu vrijednost; financije; zadaci, zadaci koji su dio strukture i tako dalje. Komponente su međusobno povezane. I mijenjaju se! Promjene se događaju pod utjecajem i unutarnjih i vanjski faktori. Na primjer, promjene na tržištu utječu na komponentu "Tržište/Kupci", a to može dovesti do promjena, na primjer, u komponenti "Tehnologija/Proizvod" ili "Ciljevi/Strategija".

Pokretačka snaga razvoja organizacije je menadžment. Razvoj je područje izravne odgovornosti menadžera, čelnika poduzeća. Međutim, u mnogim slučajevima menadžment je glavni uzrok propadanja organizacije. Zato mu se u IIOSS metodologiji posvećuje posebna pozornost. Vidjeli ste da je upravljanje istaknuto na popisu komponenti - prikazano je s uvlakom. To je poput vrata od funkcionalnih komponenti (tržišta, tehnologije, ljudi, novca) do više visoka razina– kultura, strategija itd.

Organizacije su jednostavno prisiljene stalno se mijenjati kao okoliš. Promjene u vanjskom okruženju uzrokuju promjene u unutarnjim komponentama organizacije, stvarajući probleme/disharmoniju, koji istovremeno djeluju kao potencijalne točke razvoja. Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je identificirati sve vrste nesklada u organizacijskim komponentama i poduzeti mjere za njihovo minimiziranje.

Menadžment to mora činiti cijelo vrijeme jer se organizacije neprestano mijenjaju tijekom svog životnog ciklusa.

- kodeks upravljanja

Razgovarajmo o upravljanju kodom. Trebat će nam i u fazi dijagnostike i u fazi izgradnje i provedbe strategije.

Sve što radi menadžment ili menadžer može se opisati odgovorom na četiri jednostavna pitanja: što? kao? zašto (kada)? i tko? U IIOSS-u se nazivaju četiri dimenzije. Hajdemo zajedno "udahnuti život" svakom od slova.

Razmotrite ove četiri dimenzije upravljanja konkretan primjer. Uzmimo mog favorita, tvrtku za čišćenje konjskog gnoja s ulica. Zamislimo: vi i ja živimo na početku 20. stoljeća i imate posao čišćenja konjskog gnoja s ulica. Stvari idu sjajno. Imate klijentelu, oni vole ono što radite. Ne samo da vas stalno kontaktiraju, već vas i preporučuju drugima, a i novi klijenti spremni su naručiti vaše usluge. To znači da se uspješno nosite s funkcijom [A]. Usput, ovo je vrlo važna točka. Često se čuje pitanje: “Što je znak uspješne organizacije?” To se obično naziva "profit". Ne! Prisjetimo se našeg razgovora s vama o skupinama nositelja golova. I ako ti neprofitna organizacija a ne postavite sebi cilj ostvariti profit? Na primjer, crkva ili društvena organizacija, ili obitelj ... Klijenti - to je ono što je bitno. Ovaj parametar bih stavio na prvo mjesto - uspješno izvršenje funkcije [A]. Ponovna prodaja, kupci koji se vraćaju. Ovaj je parametar gotovo jednako važan i za vrlo mladu tvrtku i za etabliranu tvrtku.

Međutim, je li dovoljno da menadžment obavlja samo funkciju [A], odnosno glavnu funkciju organizacije (zadovoljstvo korisnika)? Recimo da imate konkurenta. Vi i on imate otprilike isti broj jedinica uklonjenog gnoja. I kupci su njime jednako zadovoljni. Ali ima upola manje zaposlenih, a puno manje opreme. Drugim riječima, s manje sredstava postiže rezultate. Ovo je druga funkcija menadžmenta - [R]. Regulacija, uređenje, sustavi, strukture. Funkcija [R] osigurava našu učinkovitost, odnosno pomaže u smanjenju omjera “rezultat/trošak” ( pričamo o troškovima u širem smislu, naravno).

Krenuti dalje. Dakle, dobro ste s funkcijama [A] i [R]. Imate zadovoljne kupce, odgovara vam i učinkovitost... Jesu li ove dvije funkcije dovoljne? Odgovor je da, ako se ništa ne promijeni. Ako se kupci, konkurenti, tehnologije, okruženje ne mijenjaju. Ako se vaši ciljevi ne promijene, konačno! Možete sve popraviti jednom zauvijek i nastaviti uživati ​​u životu. Ali to se ne događa, na sreću ili na žalost... Uklonite gnojivo i ne primijetite da je netko izmislio auto, a uskoro jednostavno nećete imati što uklanjati s ulica. Dakle, morate pogledati oko sebe. Nove tehnologije. Novi ciljevi. Nova tržišta. Nove mogućnosti, prijetnje, rizici... A za to je odgovorna treća funkcija menadžmenta - [C]. Što će se dogoditi sutra? Što moramo učiniti danas da bismo sutra bili uspješni? Kako možemo danas razumjeti što će našim kupcima sutra trebati? Koje potrebe i kako ćemo morati zadovoljiti?

I konačno, četvrta funkcija - [U] - asocijacija, integracija. Ovo je jedna od misterioznih značajki. Izrazit ću buntovnu misao: u principu, bez toga se uopće može. Pod uvjetom da svoju organizaciju smatrate mehanizmom koji se sastoji od dijelova koji međusobno djeluju na određeni način. Kao budilica, na primjer. On radi! Ali samo dok jedan od dijelova ne otkaže. Tada staje, odnosno cijeli sustav staje. Isto je i s organizacijama. Ako se snađete, oslanjajući se isključivo na sustave, pravila, propise, procedure, svaka nepredviđena situacija dovest će do potpunog zastoja. Uostalom, za to nema nikakvih propisa ni procedura! I ljudi se nose s nepredviđenim situacijama. A funkcija [U] su ljudi. Što se događa među ljudima. Timska interakcija, timski duh, uzajamna pomoć, sposobnost zajedničkog rješavanja teških problema. Konačno, kultura organizacije, njena ideologija. Ovo nisu prazne riječi i nisu počast modi! Praktički je nemoguće dovesti tvrtku na “vrhunac forme” ako ništa ne povezuje ljude u toj tvrtki. Zašto su poslovne organizacije tako kratkotrajne i tako žilave, na primjer, vjerske? Upravo zato što se potonji u početku temelje na snažnom ujedinjujućem principu – funkciji [U].

Kod se može prikazati kao tortni grafikon. Idealan je krug, odnosno kotač koji će se ravnomjerno i glatko kotrljati. Ali to se ne događa. Prvo, nije uvijek i svugdje potrebno obavljati sve funkcije koje pripadaju četirima dimenzijama “u potpunosti”. Prioriteti uvijek postoje. Drugo, malo je ideala u upravljanju. Sve je više ili manje (više ili manje). Stoga je zadatak svakog menadžera sagledati funkcije, rasporediti ih po dimenzijama, odrediti prioritete i izvršiti one najvažnije.

Kod je jedan od temeljnih elemenata IIOSS-a. Ako uzmemo u obzir, na primjer, kontekst u kojem se organizacija nalazi (a to je dio strateškog procesa), tada ćemo također vidjeti -elemente. Gospodarstvo, trenutna situacija može se pripisati dimenziji [A]. Politika, pravni sustav - u dimenziju [R]. Uostalom, to je ono što stvara pravila igre, okvire, ograničenja. Tehnologija, razvoj, inovacija mogu se pripisati [C] dimenziji. I, konačno, društvo, ljudi su [U] dimenzija. Vrlo je važno to osjetiti već u ovoj fazi rada na strategiji. Kroz -dimenzije, čini se da povezujemo sve elemente organizacije i njezin kontekst. Sada idemo dublje – od konteksta do same organizacije. Organizacija kao cjelina također ima svoj kod, ili skup funkcija, povezanih sa svakom dimenzijom. Sljedeća je razina odjela, odnosno poslovnih jedinica. Tamo postoji šifra. Tako, idući dublje, možemo doći do svakog zaposlenika.

Može se ovako slikati.

Možete vidjeti da su različite razine (okruženje, kontekst organizacije, sama organizacija, njezine divizije itd.) ugniježđene jedna u drugu, poput lutkica. I oni su u interakciji!

Svatko ima svoj kod, drugim riječima, skup funkcija koje se izvode u skladu sa svakom od četiri dimenzije. A sada budite posebno oprezni! Kažemo da postoji šifra željeni i stvarni. Na primjer, kako bi organizacija trebala obavljati svoje funkcije i kako ih zapravo obavlja.

Sada kada razumijemo -funkcije, možemo govoriti o životnim ciklusima organizacije, a zatim o menadžerima. Uostalom, složili smo se da je menadžment pokretačka snaga organizacije, ali može uzrokovati i neuspjeh...

Model životnog ciklusa

Biti na vrhu je kao uzimati drogu. Nakon što vaše tijelo, vaš živčani sustav, dosegne vrhunac, neizbježno će uslijediti pad. Drugačije ne može biti.

Arsene Wenger, nogometni trener

Postoje mnogi modeli životnog ciklusa organizacija. Složeno i vrlo složeno. Akademski i ambiciozan praktičnu upotrebu. Naš model je usmjeren na praktičnu upotrebu od strane menadžera.

Čemu služe modeli životnog ciklusa? Vratimo se medicinskim analogijama. Nećete na isti način dijagnosticirati i liječiti malo dijete i odraslu osobu! Na primjer, tumačenje simptoma izgledat će potpuno drugačije: nakon svega, pokazatelji, simptomi koji su normalni za dijete mogu biti neprihvatljivi za odraslu osobu. I režim liječenja također će vjerojatno biti drugačiji. Isto je i s organizacijama. Svaki ima svoje "dobe" (riječ se navodi, jer u ovaj slučaj ne govorimo o dobi u doslovnom smislu, nego o određenom stupnju razvoja). U isto vrijeme, vidite, čak i ljudi iste dobi imaju različite razine razvoja (fizički, emocionalni, mentalni).

U modelu životnog ciklusa IIOSS-a, razmatramo pet glavnih faza životnog ciklusa: formiranje, širenje, prijelaz, SeiJuku ("harmonija", "vršni oblik") i zasićenje / starenje. Između faza postoje takozvani zidovi (kabe). Idući iz faze u fazu, organizacija se nekako "penje" preko tih zidova.

Svaku od pet glavnih faza karakterizira i zdravstveno stanje organizacije. U IIOSS metodologiji razmatramo tri razine zdravlja - zelenu (izvrsno), žutu (umjereno) i crvenu (kritično).

Razmotrite svaku od faza i ujedno saznajte kako strateški proces izgleda u svakoj od njih.

Perinatalno razdoblje: snovi i očekivanja

To je faza koja prethodi nastanku, rađanju biznisa. Glavni izazov za osnivača tvrtke kada pristupa prvom kabeu (zid između Perinatalne i Formacije) je postaviti odgovarajuća očekivanja: što su veća očekivanja, veća mora biti predanost poslu. Inače će sve ostati samo san.

U ovoj fazi strategija izgleda kao san. To je ono što osnivač njeguje i njeguje. O čemu razmišljaš noću. Ovo je kreativna funkcija [C]. Tako da se strategija u ovoj fazi svodi u osnovi na san osnivača. Pažnja! To ne znači nužno da u ovoj fazi tvrtka nema strukturiranu, dobro napisanu strategiju. Rekao bih da je san važniji. Iako je to možda posljedica mog osobnog kodeksa upravljanja.

Oblikovanje: predanost proporcionalna očekivanjima

Kako god se organizacija rodila, postoji samo jedan način da se uspije – raditi i postizati rezultate! Faza formiranja zahtijeva ogromnu predanost svih koji su uključeni u tvrtku i njezina osnivača.

U ovoj fazi organizacija je zapravo u zatočeništvu kupaca - opstanak izravno ovisi o stupnju zadovoljenja njihovih zahtjeva. Stoga nema vremena za strukturiranu strategiju. Opet, to ne znači da ga uopće nema! Strategija živi u duši i mentalitetu osnivača. Osnivač, njegova vjera je ono što čini predanost svih zaposlenika. U ovoj fazi dominira funkcija [A]. Zadovoljiti klijente, ispuniti obećanja, konačno riskirati... Sama činjenica stvaranja posla, prijelaz iz Perinatalne u Formaciju je rizik.

Zapamtiti? Kombinacija [C] i [A], kreativnost i rizik.

Ekspanzija: bijeg iz žilavog zagrljaja kupaca

Dakle, druženje se dogodilo! Proizvodi i proizvodnja su relativno stabilni, kupci manje-više zadovoljni, protok novca pod kontrolom. Počinjemo ubrzano rasti. To znači da tvrtka kreće u ekspanziju. Glavne pokretačke snage u ovoj fazi su dosadašnji uspjesi poduzeća, kao i nove prilike koje se stalno pojavljuju. Uprava prihvaća opojan osjećaj uspjeha: "Mi možemo sve!" To dovodi do čestih promjena u organizacijskim prioritetima.

Strategija izgleda potpuno isto. Uspjeh nadahnjuje! Ako pitate osnivača, on će najvjerojatnije reći da strategija postoji, ali ne znaju svi za nju. Ili znaju 70% (ovo je zanimljivo: većina osnivača će vam reći točno ovu brojku). No, na papiru u velikoj većini slučajeva nema ništa. A i kako ako se prioriteti mijenjaju kozmičkom brzinom?! Ova faza je najbolji sat utemeljitelja. Ovdje možete uključiti [C] na punu snagu. Uostalom, sada nema ograničenja svojstvenih fazi formiranja - nedostatak resursa, ovisnost o klijentima i drugim izvođačima. I organizacija počinje kaotično rasti u svim smjerovima.

I ovdje - pozor! – prvi put se susrećemo s potrebom za strukturiranom strategijom. Rast tvrtke mora biti strukturiran, uokviren, usmjeren. Inače, organizacija nikada neće prijeći u sljedeću fazu. A za ovu strategiju jednostavno je potrebno!

Prijelaz: naučiti reći ne nekim prilikama

Organizaciju u fazi širenja karakterizira arogancija, nekontrolirani brzi rast, centralizirano donošenje odluka i nedostatak strukture, sustava i politika. U takvoj organizaciji lako može izbiti kriza. Uprava smatra da je tvrtka izvan kontrole. Neophodno je napraviti tranziciju od organizacije kojom upravljaju osnivači do organizacije kojom se upravlja profesionalno.

Osnova ove tranzicije je strategija organizacije. stvaran strategija! Sa svim elementima razrađenim, razvijenim uz sudjelovanje menadžmenta, razumljivim svima. Gore smo se upoznali s modelom transformacije organizacija. Sada znamo za kabe, "zidove" između faza. Dakle, prevladavanje tih zidova prvenstveno je povezano s promjenom (ili barem jasnom formulacijom) strategije poduzeća. Daljnji ustroj, nagrade, informacijski sustav...

U ovoj fazi ključna postaje funkcija [R] – regulacija, naređivanje.

Osnivači mrze ulaziti u ovu fazu. Mislim da sada sami možete odgovoriti zašto...

SeiJuku ("harmonija", "vrhunska forma"): ne trošite energiju na unutarnje sukobe

U ovoj fazi se usklađuju svi sustavi organizacije. Fleksibilnost i kontrola, inovativnost i upravljivost, sloboda i odgovornost/odgovornost. Međutim, održati to stanje teže je nego ga postići. Prvaci moraju uložiti puno više truda da ostanu prvi nego što su to učinili kada su osvojili prvenstvo. Organizacija mora vršiti stalne promjene kako bi ostala u "vrhunskoj formi". Obratite pozornost na riječi Arsenea Wengera na početku ovog poglavlja: nije on jedini koji tako misli!

Što se tiče strategije, mislim da je očita. Tvrtka u SeiJukuu ima jasnu, razumljivu, strukturiranu strategiju; u potpunosti upravlja mehanizmom koji nazivam "strateški razvoj organizacije". Organizacija i vodi tržište i slijedi ga.

Zasićenost/Starenje: Zid preko kojeg se ne morate penjati!

Nakon što je neko vrijeme bila u fazi SeiJuku, tvrtka može lako skliznuti u fazu zasićenja/starenja ako ne konsolidira postignuća prethodnih razvojnih faza. Brojni su razlozi za starenje: stil upravljanja koji nije primjeren fazi životnog ciklusa; neravnoteža organizacijskih komponenti; organizacijski umor; samozadovoljstvo u analizi svoje pozicije na tržištu.

Kao što sada razumijete, organizacija faze zasićenja/starenja imat će vrlo lijepu strategiju. S mnogo brojeva, pokazatelja, koeficijenata, kipiaija; Drugo je pitanje da to, najvjerojatnije, uopće nikome ne treba. Odnosno, potrebno je - baciti prašinu u oči dioničarima (a i sebe smiriti, znate...).

Nerazumijevanje faza životnog ciklusa i zdravstvenog stanja od strane menadžera može dovesti do kobnih posljedica. Jedan od najtipičnijih primjera je kada menadžeri pokušavaju riješiti problem bez da uopće razumiju njegovu prirodu. Izrada strategije jedan je od čestih slučajeva.

Isto vrijedi i za menadžment tvrtke. Stilovi upravljanja ili stilovi vođenja moraju se mijenjati s promjenom faza životnog ciklusa. To je jedan od razloga zašto dobro vođene tvrtke imaju visoku razinu timskog rada: u njima postoji sinergija različitih stilova.

Vidite, sve se skupilo u jednu točku - model organizacije sa svojim komponentama, životni ciklusi, zdravlje organizacije, stilovi upravljanja, strategija organizacije. Sve je međusobno povezano mnogo više nego što se na prvi pogled čini...

Što i kako dijagnosticirati?

Što se događa tijekom dijagnoze? Upravljački tim prikuplja sve simptome u organizaciji. Zatim, menadžment odgovara na pitanje: "Kojoj komponenti pripada ovaj ili onaj simptom?" Kao da razvrstavamo simptome po policama ormarića, a svaka polica odgovara jednoj od komponenti našeg organizacijskog modela. Identificirajući sve simptome, grupirajući ih, promatrajući broj i prirodu, možete odrediti: a) fazu životnog ciklusa organizacije i b) razinu zdravlja organizacije.

Sav ovaj rad se izvodi u grupnom načinu. Vrlo je važno razviti zajedničko razumijevanje među cijelim menadžerskim timom o tome gdje se organizacija nalazi i kamo bi trebala ići.

Upravljačka dijagnostika

O dijagnostici upravljanja

“Profesore, s dijagnostikom organizacije sve je više-manje jasno”, rekao je Skrjabin. - Utvrdit ćemo starost i zdravlje naše organizacije, identificirati sve simptome, razložiti ih na organizacijske komponente i krenuti s tim u rad. Ali što je s našim menadžerima? Uostalom, kažete da je menadžment pokretač ili razlog neuspjeha svake organizacije. Hoćemo li dijagnosticirati upravljanje?

"To bi bilo od velike pomoći", rekao je Konzultant. – Tada ćemo moći dobiti cjelovitu sliku stanja u organizaciji. I što se događa s tvrtkom u cjelini, a što s ljudima.

– Postoje li radni alati za dijagnostiku upravljanja? - upita Vadim. – Koliko znam, sada mnoge tvrtke i konzultanti nude različite upitnike za testiranje zaposlenika i menadžera. Međutim, postoji određeni skepticizam u pogledu učinkovitosti takvih metoda. Koje alate koristite?

"Donedavno sam i sam bio vrlo cool prema svim vrstama testova", odgovorio je Konzultant. – Ujedno, zadnjih nekoliko godina aktivno koristim IIOSS metodologiju. Za razliku od drugih sličnih metoda, IIOSS precizno utvrđuje menadžerski profil zaposlenika ili menadžera. Dopustite mi da vam kažem nešto o modelu i kako se provodi.

Na što se menadžeri često žale?

Školujemo djelatnike, pozivamo modne učitelje, ali nema učinka. U najgorem slučaju idu i konkurentima.

Mnogi menadžeri imaju MBA diplomu, ali malo je smisla.

Redovito održavamo team buildinge, ali postoji osjećaj da zapravo nemamo nikakav menadžerski tim. I uopće nakon "treninga na špagi" svi su se posvađali.

Gradimo složene motivacijske sustave, uvodimo KPI, ali motivacija ne raste.

Balanced scorecard je uveden, ali sreće nema...

Koji je razlog? Sve što se događa ima smisla samo u određenom kontekstu. Na primjer, aktivnosti učenja ne mogu se izvući iz cjelokupnog organizacijskog konteksta koji utječe na ponašanje ljudi u njoj. Uvijek govorimo o tome da su organizacija, između ostalog, i konkretni ljudi, pojedinci. A taj menadžment je ključna komponenta za organizaciju. Ovisi o njezinu uspjehu ili neuspjehu. Stoga je vrlo važno analizirati menadžersko, „menadžersko“ ponašanje. Kako se osoba vlada? Na koje se kontrole usredotočuje? Koji se elementi zanemaruju? Koje greške radi? Što organizacija može dobiti/izgubiti ako ima ovu osobu kao jednog od menadžera tvrtke?

Kada kažemo "menadžment" obično mislimo na percepciju svijeta oko nas, učenje, interese, motivaciju, komunikacijske vještine, stres, sukobe, sastanke, autoritet, moć, utjecaj, donošenje odluka, stavove, vrijednosti, karizmu, sposobnost biti u zajednici, interakcija, lojalnost, uključenost, intuicija, "govor tijela", sposobnost rješavanja problema, planiranje, organiziranje, upravljanje ljudima... Takav popis deskriptora komponente "Menadžment" može biti vrlo dug.

Ponašanje menadžera u poduzeću proučava dio menadžmenta "Organizacijsko ponašanje". U prirodi postoje mnoge teorije i modeli organizacijskog ponašanja. Koristimo IIOSS model organizacijskog ponašanja.

Četiri osnovne dimenzije organizacijskog ponašanja

IIOSS je utvrdio da se glavni deskriptori organizacijskog ponašanja menadžera mogu izraziti kroz četiri glavne dimenzije organizacijskog ponašanja povezane s kodeksom upravljanja.

[A] Ostvarivanje. Dimenzija [A] odražava u kojoj je mjeri osoba orijentirana na rezultate. [A]-ljudi su fokusirani na ono što treba učiniti "ovdje i sada" u određenoj situaciji. Jasno su orijentirani na akciju, naporno rade i zahtijevaju isto od drugih. Njihov fokus je precizno postizanje ciljeva. Njihova snaga je u znanju, kompetencijama i spremni su ih iskoristiti u svakom trenutku. Istovremeno su pragmatični, realni, domišljati i odlučni.

[R] Reguliranje.[R] dimenzija odražava u kojoj je mjeri osoba usmjerena na sistematizaciju. [R]-ljudi su fokusirani na to kako učiniti "ovdje i sada", u određenoj situaciji. Svjesni su potrebe za određenim stupnjem stabilnosti, unifikacije, standardizacije. Posao mora biti pažljivo sistematiziran, uz definiranje volumena i rokova, svi elementi "mozaika" moraju biti pažljivo usklađeni. Snaga [R]-ljudi proizlazi iz njihovog znanja, logike, pravila i reda.

[C] Stvaranje. Dimenzija [C] odražava u kojoj je mjeri osoba okrenuta budućnosti. [C]-ljudi su fokusirani na to zašto i/ili kada nešto treba učiniti dugoročno u određenoj situaciji. Ovi ljudi imaju viziju budućnosti, a projekte vide samo kao alat za postizanje vizije. Stalno su u potrazi za novim značajkama i poboljšanjima. Osjećaju se ugodno u ulozi vođe, odišu samopouzdanjem i karizmom. No, često nemaju dovoljno vremena baviti se svakodnevnim problemima; onda svaljuju te probleme na druge. Njihova snaga dolazi iz kreativnosti i entuzijazma.

[U] Ujedinjenje. Dimenzija [U] odražava u kojoj je mjeri osoba orijentirana na ljude. [U]-ljudi su fokusirani na to tko bi trebao učiniti nešto u određenoj situaciji. Ovi su ljudi izuzetno važni kada situacija zahtijeva timski rad. Oni su osjetljivi na mišljenja članova projektnog tima koji su odgovorni za vlastite odluke. U isto vrijeme, [U]-ljudi bi trebali osigurati da su svi problemi na projektu identificirani, raspravljeni i riješeni na sveukupno zadovoljstvo članova tima. Takve osobe su skromne, osjetljive i spremne na kompromise. Njihova snaga dolazi iz njihove sposobnosti da uvjere druge u potrebu za kompromisom.

Što se dijagnosticira i kako?

Svaki menadžer kombinira (u ovom ili onom omjeru) sve četiri dimenzije, tvoreći svoj, apsolutno jedinstveni tip menadžera. Nitko ne može dosegnuti maksimum u sve četiri dimenzije. Ne postoji sustav stručnog osposobljavanja koji može "proizvesti" idealnog menadžera. Prosječan normalan menadžer može obavljati sve funkcije, ali u različitim okolnostima i za različite svrhe.

U procesu dijagnostike upravljanja utvrđuje se osobni stil upravljanja menadžera poduzeća. Uključuje jedinstvenu kombinaciju četiri glavne dimenzije, kao i nekoliko ključnih pokazatelja:

Osnovni stil upravljanja;

Ponašanje na radnom mjestu;

Karakteristike stila s različitih stajališta:

– odnos prema vremenu (upravljanje vremenom);

- odnosi s drugim stilovima;

– komunikacije;

– razvoj rješenja;

Strategije uspjeha za ovaj stil;

Disharmonije koje stvara ovaj menadžer i njihov utjecaj na svaku organizacijsku komponentu.

Link "dijagnostika organizacije - dijagnostika menadžmenta"

Dakle, još jednom: vrlo je poželjno provoditi dijagnostiku organizacije i dijagnostiku upravljanja zajedno. To su dijelovi jedinstvenog procesa dijagnosticiranja i dovođenja poduzeća u novo kvalitativno stanje.

Vi i ja polazimo od činjenice da je upravo menadžment pokretačka snaga i ujedno uzrok neuspjeha organizacija; stoga bi se stilovi upravljanja trebali mijenjati kako se tvrtka razvija. Možemo reći da stil upravljanja u poduzeću također ima svoje faze životnog ciklusa, koje odgovaraju starosti organizacije. Strateški proces u različitim fazama životnog ciklusa također zahtijeva različite pristupe.

Razumijevanje situacije u poduzeću omogućuje menadžerima da prilagode svoj stil upravljanja u skladu s trenutnim okolnostima. Zajednička rasprava i analiza rezultata dijagnosticiranja stanja u poduzeću i stilovi upravljanja odličan su integrator menadžerskog tima.

Predtransformacija organizacije

Što je predtransformacija organizacije?

Što se događa tijekom pred-transformacije?

Što su razvojno vijeće (voditeljsko vijeće) i privremeni projektni timovi?

- A što će se dogoditi u tvrtki nakon dijagnoze? - upita Vadim. – Znam mnogo slučajeva kada rezultati dijagnostike vise u zraku, a ne dolazi do velikih promjena u organizaciji.

"Da, događa se", rekao je Konzultant. - I to prilično često.

– A kako to izbjeći? I hoće li nakon dijagnoze ostati puno negativnosti u tvrtki? - stavio je Skrjabin. “Kopati po svojim ranama, znaš, nije baš ugodno...

– Zanimljivo, ali u stvarnom životu sve se događa upravo suprotno – rekao je Konzultant s osmijehom.

- Što imaš na umu? Što se događa obrnuto? – mršteći se upita Vadim.

"Gledajte", nastavio je Konzultant. “Tijekom dobre dijagnoze oslobađa se ogromna količina energije. Pozitivna i. Nakon dijagnoze svaka tvrtka osjeća veliki entuzijazam. Konačno! Sve smo rekli! Sada znamo što nas sprječava da se dinamičnije razvijamo! Sada je jasno što treba učiniti. Opet koristim medicinsku analogiju. Otišli ste liječniku, on je postavio dijagnozu i utvrdio da je glavni razlog vaših tegoba višak kilograma. Resetirajte ga i mnogi će vaši problemi nestati sami od sebe. Sve se čini jednostavno i lako ostvarivo. Poteškoće počinju kasnije, kada stvarno počnete gubiti na težini. Odjednom postaje jasno da se morate naprezati. Ustanite ujutro, trčite, na primjer, slijedite dijetu. Dakle, trenutak istine obično nije sama dijagnoza, već ono što se događa nakon nje.

- I što se događa poslije? Ne mučite, profesore - molio je Viktor Nikolajevič.

Konzultant je očito uživao razgovarajući o ovoj temi:

– Dakle, izvršili ste dubinsku dijagnostiku svoje tvrtke. Odredili smo fazu životnog ciklusa, zdravstveno stanje, prikupili i klasificirali sve glavne simptome, razvili zajedničko razumijevanje među menadžment timom o tome gdje se organizacija nalazi. Utvrđeni uz pomoć bilo koje metodologije menadžerski profili menadžera. Što učiniti sljedeće? Očito, počnite razvijati akcijski plan.

Što bi trebalo konkretno učiniti? Učitelj u poslovnoj školi će vam najvjerojatnije reći da počnete graditi novu strategiju tvrtke. “Organizacijski savjetnik” ponudit će rad na korporativnoj kulturi, a coach će ponuditi coaching za vas ili vaše menadžere. Svi će biti motivirani činjenicom da su gore navedene komponente organizacije "root". Kao, izliječite uzroke, pa će i posljedice proći. Ovo je greška! I sam sam tako mislio dugi niz godina. Istovremeno, život me neumoljivo tjerao da spoznam lažnost te teze. Vidite, išao sam na ovu sedmogodišnju konzultantsku praksu i odmah ćete znati. Činjenica je da prosječna organizacija nije u mogućnosti odmah krenuti s "korijenskim" komponentama - previše se simptoma nakupilo tijekom godina postojanja. Stoga prvo morate "očistiti" teritorij, ukloniti najakutnije simptome. I usput poboljšati vještine upravljanja, promijeniti kulturu i stilove upravljanja.

Stoga preliminarna transformacija počinje radom na simptomima. Upravljački tim analizira simptome, odabire najvažnije (ili teške, opasne) ili klastere simptoma. Zatim se događa sljedeće:

1. Određivanje manifestacija ovog simptoma.

2. Utvrđivanje uzroka ovog simptoma.

3. Utvrđivanje utjecaja ovog simptoma na ostale komponente.

4. Definicija specifičnog akcijskog plana: "što se može učiniti po tom pitanju."

Obično se upravljanjem simptomima (ili prije transformacije) upravlja savjet za razvoj. Vijeće stvara privremeni projektantski timovi koji rade sa simptomima i nude rješenja. U dobro vođenoj tvrtki ova struktura mora postojati cijelo vrijeme!

Tko će biti u Vijeću za razvoj? - upita Vadim. - A na temelju čega će se formirati privremeni projektni timovi?

– Sjajno pitanje! Za milijun dolara! uzviknuo je Konzultant. – U razvojnom vijeću nalazi se cijeli top menadžment tvrtke. Obično je to predsjednik Uprave, njegovi zamjenici, voditelji poslovnih jedinica, funkcionalnih jedinica. Jednom riječju, upravljački tim je skup ljudi o kojima ovisi izrada, donošenje i provedba upravljačkih odluka. Možemo reći da je to srž tvrtke. I već Vijeće za razvoj oko sebe formira privremene projektne skupine koje se poput satelita vrte oko njega. Sastav privremenih projektnih timova također se formira prema načelu "kapaciteta": grupa mora biti sposobna razviti, prihvatiti i osigurati provedbu zadaće koja joj je dodijeljena.

Pokušajmo ilustrirati ideju razvojnog odbora i privremenih projektnih timova.

Često se piramida koristi za opisivanje sustava upravljanja poduzećem. Što ona simbolizira? Stabilnost, statika, stabilnost, hijerarhija. U njoj dobro funkcioniraju načela upravljanja Henrija Fayola opisana u prošlom stoljeću: jedinstvo zapovijedanja, lanac zapovijedanja, obvezna provedba odluka, upravljanje odozgo prema dolje itd. Piramida se dobro nosi s tekućim, operativnim zadaćama, koje se uvjetno mogu klasificirani kao zadaci. Ali onda se postavlja pitanje: što učiniti s inovativnim zadacima, s organizacijskim promjenama? Gdje je tu timski rad, inicijativa zaposlenika? Pogotovo ako kažemo da je tempo promjena ubrzan i da se organizacija mora stalno razvijati?

Zamislimo da je naša upravljačka piramida božićno drvce. I na njemu vise girlande. Girlande, kao što se vidi na slici, pokrivaju različite razine hijerarhije. Zatim ih uklonimo i položimo u ravninu. Ispada još jedna figura - mreža, koja simbolizira odsutnost hijerarhije, više horizontalnih veza, fleksibilnost, mobilnost, inicijativu. Mreža radi više s -zadacima.

Imajte na umu da mreža (vijeće za razvoj i privremene projektne grupe) ima iste osobnosti kao u piramidi. Oni samo rade po drugim principima – po principima timskog rada.

Tada možemo govoriti o prisutnosti u poduzeću i operativni (tekući) sustav upravljanja, i inovativan. Prisjetimo se ovih metafora – piramida i mreža. Često ćemo ih koristiti u procesu rada na strategiji.

Svaka uspješno vođena organizacija ima neki privid inovativne upravljačke strukture. Nije bitno kako se sve to zove – radne grupe, projektni timovi... Bitno je da tvrtku, poput božićnog drvca, “objese” timovi koji uglavnom rješavaju probleme vezane uz promjene.

Možemo reći da se lavovski dio posla na razvoju strategije tvrtke odvija upravo u inovativnoj strukturi upravljanja. A temelji se na principima grupnog rada.

"Ali poznato je da je grupni ili timski rad često neučinkovit", dodao je Skrjabin. - I sami ste, profesore, nedavno izrazili skepsu prema tim bildingu koji se provodi u našoj tvrtki, da ćemo tek sada naučiti raditi u grupama.

"Naravno", rekao je Konzultant. – Postoje određeni principi grupnog (timskog) rada. I sve ih se mora slijediti. teško. U protivnom će se dogoditi ono što se često događa s takozvanim “timskim” radom: gubitak vremena, frustracija, gubitak vjere u timski rad. Razgovarajmo malo o ovome.

O grupnom (timskom) radu

Timski rad jedan je od temelja organizacijskih promjena. Praksa pokazuje da se u prosječnoj tvrtki samo 20-30% organizacijskih problema može riješiti samostalno. Za ostalo je potreban grupni rad. Općenito, možemo navesti dva glavna preduvjeta za grupni rad: nepostojanje u prirodi "idealnih menadžera" sa stopostotnim stilom, kao i potreba za formiranjem potrebnog skupa autoriteta, moći, stručnosti i informacija za rješavanje složenih problema. problema. U pravilu, takav pool uključuje puno više od jednog upravitelja.

U određenim slučajevima, posebice u procesu organizacijskih promjena, grupni rad je poželjniji od individualnog rada. Vjerojatnije je da će se dobro formulirana grupna odluka provesti jer su svi članovi grupe zainteresirani za nju i zajedno čine gore opisanu grupu.

Međutim, timski rad stvara probleme. Sama riječ "grupa" ("tim") kod ljudi izaziva i pozitivne i negativne asocijacije. Na seminarima obično kažem da je rad grupe kao cirkuska točka sa slonom, tigrom, pitonom, orlom, zečićima, mišem i dvije papige. Svi su spremni proždrijeti jedni druge, ali u isto vrijeme moraju složno surađivati. Članovi grupe jednako se razlikuju jedni od drugih - stilom, temperamentom, brzinom donošenja odluka itd. Grupni rad savršeno ilustrira scena “Vodeno primirje” iz domaćeg crtića “Mowgli”. Pogledajte, sve je jako dobro prikazano!

Povijest menadžmenta poznaje puno slučajeva kada je timski rad neslavno zakazao. Timski rad ili degradira, pretvarajući se u beskrajne dosadne "sastanke", ili potpuno prestaje. Postoje rizici u samoj ideji grupnog rada: na kraju krajeva, okupljamo ljude s vrlo različitim stilovima upravljanja i vrlo različitim interesima (ciljevima).

Da bi grupa bila učinkovita, potrebno je poznavati tipične razloge neuspjeha timskog rada:

Nejasna definicija zadatka koji tim rješava.

Nedostatak "poola" u timu: autoritet, moć, informacije, stručnost.

Nejasna raspodjela grupnih resursa (vrijeme, članovi).

Nejasna definicija uloga članova tima.

Nejasan dnevni red, raspored, pravila; njihovo kršenje.

Nedostatak algoritma za razvoj i donošenje odluke.

Pogrešna logistika grupnog rada.

Nedostatak konstruktivne atmosfere.

Nasumična, neorganizirana okupljanja ljudi koji nemaju vještine i disciplinu za zajednički rad, te nemaju potreban autoritet za problem koji se traži da riješe, izravan su put u izgubljeno vrijeme, frustraciju i umor. To može potpuno obeshrabriti daljnje sudjelovanje u rješavanju problema poduzeća, dovesti do gubitka čak i minimalne razine međusobnog povjerenja među članovima grupe. Kao rezultat toga, nekvalitetna upravljačka odluka ili neće biti provedena, ili će njezina provedba zahtijevati neopravdano mnogo truda.

Dijagnostika i predtransformacija u BCM Technologies

Prošlo je oko godinu dana od prvog razgovora Konzultanta s poslovnim partnerima. Tijekom tog vremena BCM Technologies je doživio velike promjene. Provedena je duboka organizacijska dijagnostika, utvrđena je starost i zdravlje organizacije, identificirani su, sistematizirani i rangirani organizacijski simptomi. Na temelju rezultata dijagnostike u poduzeću je formirano Razvojno vijeće. Neki od simptoma dani su pojedinim menadžerima poduzeća; Uspostavljeni su privremeni dizajnerski timovi za rješavanje najtežih simptoma.

Dakle, u poduzeću se odvijao sustavni proces preliminarne transformacije. Riješeni su brojni problemi koji su se godinama gomilali i kočili uspješno poslovanje. Menadžment tvrtke je jako narastao. Porasla je razina timske interakcije, više je "dijagonalnih" veza (uzgred, Viktoru Nikolajeviču Skrjabinu posebno se svidio ovaj izraz). Vadim je upotrijebio drugačiji izraz. Rekao je: "Komunikacije su se strahovito poboljšale." Kao pokazatelj naveo je činjenicu da je, prvo, bilo puno manje industrijskih sukoba u tvrtki, a drugo, menadžeri su sada puno manje trčali k njemu kao generalnom direktoru i mnoga su pitanja rješavali sami.

Uz rad u okviru transformacije tvrtke, održan je i niz edukacijskih (razvojnih) seminara. Općenito, tvrtka se dosta promijenila. Konačno, uprava je odlučila započeti sustavan rad sa strategijom BCM Technologies…

Tehnološka pitanja rada na strategiji

Tko, što, kada i kako radi strateški proces?

Koji je redoslijed koraka u postavljanju strateškog procesa u poduzeću?

Što je "strateški šesterokut" Tigrana Harutjunjana?

Što su strateške poslovne jedinice, koja je njihova uloga u razvoju strategije?

Izrađuje li se strategija za cijelo poduzeće ili za svaku poslovnu jedinicu?

Strateški šesterokut Tigrana Harutyunyana

Koje ideologije ćemo se pridržavati pri izradi strategije?

Koji je opći algoritam razvoja strategije?

Kako se koristi strateški heks?

Ideologija strateškog procesa

Izazovne tvrtke uspjele su stvoriti sasvim nove prednosti u odnosu na konkurenciju i radikalno promijeniti neke djelatnosti.

Tvrtke su često spriječene zamisliti budućnost i otvoriti novi prostor za konkurenciju uopće ne zbog magle na horizontu, već zbog sklonosti menadžera da gledaju unaprijed kroz uski otvor tržišta na kojima postoje i kojima služe.

G. Hamel, K. Prahalad

- Pa, profesore, došao je sretan dan! Skrjabin je zadovoljno trljao ruke. – Vrijeme je da počnemo ozbiljno raditi na strategiji.

- Vrijeme je - nasmiješio se Konzultant. - Već je moguće. Glavno je da ste vi, kao osnivači i voditelji, spremni za to. Uvijek kažem da kada provodite organizacijske promjene, morate slušati osjećaje osnivača i izvršnih direktora.

Predlažem, kao i obično, da definiramo filozofiju koje se možemo pridržavati. Tijekom godina rada s organizacijama identificirao sam za sebe sljedeće glavne faze strateškog procesa:

Kontekst (poslovna) analiza.

Izrada sustava strateških smjernica.

Strateška analiza marketinškog okruženja organizacije.

Politike o sastavnicama organizacije.

Provedba strategije.

odraz organizacije.

Vidite šest osnovnih koraka. Otuda izraz "heksagon" (heksagon).

Iz koje je ovo škole strategije? - upita Vadim. – Postoji mnogo različitih škola i pristupa izradi strategije, zar ne?

Konzultant se nasmiješio.

- Davno sam bio u građevinskoj ekipi. Bio je takav slučaj. Vidio sam kako majstor električar ostavlja kliješta na visokonaponskim žicama. Kao odgovor na moj zbunjeni pogled rekao je sjajnu rečenicu: "Ono što nije potrebno samo će izgorjeti." Dakle, sve što pričam u učionici i nudim klijentima kao konzultant je ono što “nije pregorjelo”; što se stvarno koristi i funkcionira u praksi. Vidjet ćete pristupe, elemente različitih strateških škola u mom alatu.

"Pa što, hoćemo li ih sve upotrijebiti?" Život nije dovoljan! - uzviknuo je Skrjabin.

"Naravno da ne", odgovorio je Konzultant. – Upoznat ćete se sa svim alatima, a mi ćemo zajedno s vama odabrati alate koji odgovaraju vašem konkretnom slučaju. Ali evo na što bih se želio usredotočiti u ovoj fazi rada. Jako mi se sviđa filozofija koju su svojedobno izrekli G. Hamel i K. Prahalad u svom bestseleru Natječući se za budućnost . Vidjet ćete odjeke ove filozofije u mom strateškom heksu. Osim toga, uveli su niz vrlo važnih pojmova u poslovnu upotrebu. Pogledajmo ih.

Svaka tvrtka, sa stajališta Hamela i Prahalada, mora si postaviti tri strateška pitanja:

1. Koja ćemo nova potrošačka dobra morati ponuditi za 5, 10 ili 15 godina?

2. Koje će nove kompetencije ili sposobnosti, to jest skupovi vještina i tehnologija, biti potrebni za isporuku ovih pogodnosti potrošačima?

3. Kako će se mijenjati sustav interakcije s potrošačima u sljedećih nekoliko godina?

Bilješka. Ne samo proizvoda i usluga, već robe široke potrošnje, odnosno, kako mi to zovemo, dodane vrijednosti. Početkom devedesetih bilo je moderno reći: "Kupac ne kupuje bušilicu, već rupu u zidu." Rekli su nešto, ali do danas je tvrtkama vrlo teško prijeći s paradigme “proizvoda” na paradigmu “robe široke potrošnje”. Dodao sam ovdje i potragu za nezadovoljenim potrebama. Puno njih! Samo se morate osvrnuti!

Zatim, još jedan važan koncept su temeljne kompetencije. Koncept kompetencija je također razvučen (uglavnom sa laka ruka HR direktori i HR konzultanti). U međuvremenu, u kontekstu razvoja strategije, riječ "kompetencije" poprima vrlo važno značenje: koje će nam vještine i sposobnosti pomoći da zadovoljimo nove potrebe naših klijenata. Sigurno ćemo se vratiti kompetencijama. Obično inzistiram da se u sklopu rada na strategiji razrade ključne kompetencije poslovanja.

I na kraju, sustav interakcije s potrošačima. To uključuje gotovo cijeli marketinški sustav u najširem smislu.

I postoji takva “paradigmatska promjena”, prikazana na slici. Svoju tvrtku možete promatrati kao skup odjeljaka ili kao skup ključne kompetencije. Isto vrijedi i za naše proizvode/usluge – koju vrijednost oni pružaju?

Dama prelijepa u svakom pogledu

Pažnja! Ovo nije manifestacija muškog šovinizma!!!

Zamislimo damu, lijepu u svakom pogledu. Štoviše, dama je bila prožeta idejama strateškog pristupa životu, odlučila ih je koristiti znanstveni pristup izgraditi svoju sudbinu i svoju sreću. Gdje će ona početi? Ona će početi sa analiza konteksta. Ovo je oval 1. strateškog hexa. Prvo će pogledati „klijente“ (one koji bi je, u principu, mogli trebati), analizirati svoje „dobavljače“ (od kojih dobiva sve što joj treba za posao/život). Gledat će natjecatelje ... Uostalom, nije ona jedina tako pametna i lijepa. Onda gospođa gleda još dalje. Na primjer, u kojoj zemlji živi, ​​s kojim političkim sustavom, kako se politika mijenja. Što se događa u gospodarstvu - uspon, pad, stagnacija? A gledat će i na društvo, na društvo. Koje vrijednosti, uvjerenja, pogledi prevladavaju? Što je "moderno", a što nije? Na primjer, je li moderno vjenčati se ili udati? Je li moderno, na primjer, redovito ići u crkvu? Ili fitness? Ili psihoanalitičar? Zatim će pogledati tehnologiju. Internet, iPadi i Androidi, Facebookovi i Google plusevi... Ah, i te nanotehnologije! Kako će sve to utjecati na nju? životne planove? Dakle, na temelju rezultata analize ovala 1, dama će stvoriti potpuni dojam konteksta, au dinamici - kako i kuda sve to pluta.

Nakon toga, dama počinje crtati sliku svjetlije budućnosti (oval od 2 šesterokuta). Pritom (na temelju rezultata analize konteksta) gospođa dolazi do zaključka da najviše dobar način urediti svoju sudbinu znači vjenčati se ... A ima ih strateške smjernice… U našem konkretnom slučaju izgledaju kao plavooka plavuša visoka 182 cm, a ima i prihode od 182 cm (po mogućnosti u eurima, ako slažete pakete jednu na drugu). Bilješka! Dvije različite dame u istom kontekstu vidjet će različitu budućnost. Ovisit će o odgoju, o tome što su mama i tata govorili u djetinjstvu i drugim čimbenicima.

Dakle, označena je "točka B" rute. Što sada treba učiniti?

Stanite pred ogledalo i pažljivo, strastveno se pogledajte. Rekao bih, pogledajte izbliza ... Stanite, zamislite stanje dame ... Evo ga, plavooki plavuša, bio je vrlo blizu. A ovdje u ogledalu je ... Zamislite? Organizacije u ovoj fazi osjećaju otprilike isto. Ovo je oval od 3 šesterokuta " Strateška analiza marketinškog okruženja». Ovdje vidimo jaz, jaz između "točke B" i "točke A". Dakle, dama se gleda u ogledalo i misli: "Ne ... ovo definitivno nije plavooka plavuša s visinom od 182 cm. Ovo je maksimalna brineta s visinom od 168 cm." Ili, naprotiv, gledajući se u ogledalo, odlučuje da 182 cm prihoda nije dovoljno - potrebno je najmanje 200. Drugim riječima, ovdje se može dogoditi prilagodba, odnosno ponavljanje u procesu izgradnje strateška slika budućnosti. Ili možda nije.

U ovoj fazi oni povezuju svoje snage/slabosti s ciljevima i kontekstom (najjednostavnije rečeno). Jer dalje na toj osnovi treba razviti akcijski plan.

Dakle, "točka B" je definirana, "točka A" također, jasan je jaz između trenutnog i željenog stanja... Što sada? Nacrtajte akcijski plan za njegovo uklanjanje! A gospođa sprema takav plan. Dizanje, fitness, tečajevi stranih jezika, tulumi... Zasad je sve to na papiru, ali apsolutno konkretno. Zna se što treba napraviti, do kojeg datuma, na kojem području, koliko će to koštati. Ovo je ovalni šesterokut "Pravila po komponentama".

Politike definirane… Što je sljedeće? Akcijski! Akcijski! Počinjemo to provoditi u praksi. Idemo u teretanu, učimo strani jezik. Ovo je oval 5 "Provedba strategije". Dakle, znojeći se u teretani, mučeći se s kozmetičkim zahvatima, učeći omraženi strani jezik, družeći se na mjestima gdje se nalaze plavooke plavuše s dobrim parametrima, dama neprestano razmišlja: „Što ja to radim? I za što? Treba li mi?"

I ovdje glatko ulazimo u 6. šesterokutni oval "Odraz". Možda, u nekoj fazi, dama može odlučiti: “Pa, u FIG. I plavuše i brinete ... otvorit ću vlastiti posao. A šesterokut će skrenuti na sasvim drugu rutu ...

Inače, šale su šale, ali dotakli smo se vrlo važne teme. U jednoj od sesija strateškog menadžmenta, student (menadžer na visokoj razini) postavio je pitanje:

- Ovdje nam govorite o strateškoj viziji, o vizualizaciji budućnosti... K vragu, sve ovo stvarno funkcionira! Štoviše, koristeći ovu tehniku, već sam se uspješno udala šest puta. Što učiniti?!

“Uživaj u životu”, odgovorio sam.

Ali ozbiljno, morate proniknuti u razloge: zašto su ti brakovi potrebni? I jesu li potrebni? Ako da, u kojem obliku? Vidite, dotičemo se sustava vrijednosti, vjere... To je jedan od razloga zašto će dvije različite dame u istom kontekstu izabrati različitu budućnost. Ali o tome malo kasnije.

Vratimo se na oval 6 i model šesterokuta općenito. Život je nelinearan. A upravljanje je nelinearno. Pokušavamo prilično složene pojave sabiti u jednostavne modele, algoritmizirati ih, predstaviti u obliku “uradi jednom, uradi to dvaput”. Ali moramo stalno imati na umu da je svaki model vulgarizacija, odnosno pojednostavljenje. Život je teži! Stoga je jedna od mojih omiljenih izreka "Ovdje nema armirano-betonskih pregrada." Na primjer, model organizacije od deset dijelova koji već poznajete. Da, o organizaciji razmišljamo kao o skupu dijelova koji je opisuju i zatim mijenjaju. Ali uvijek se sjećamo da je sve ovo jedna cjelina. Isto je i sa šesterokutom. Nemoguće je razmotriti njegove ovale odvojeno jedan od drugog. Da, proces je ciklički i uključuje uzastopne korake. Ali ne mora biti ravno! Vidite strelice na šesterokutnom dijagramu koje pokazuju glavni smjer kretanja: analizirali smo kontekst, zatim smo napravili strateške smjernice, zatim smo analizirali okruženje... Ali tamo također vidite obrnute strelice. U principu, moguće je (a ponekad i potrebno) vratiti se sa sadašnjeg ovala na jedan od prethodnih. I u bilo kojoj! Na primjer, ako se kontekst dramatično promijenio, jednostavno ćete se morati "vratiti" natrag, analizirati novi kontekst i, ako je potrebno, promijeniti nešto u sljedećim ovalima.

Ovo posebno vrijedi za ovalni 6 "Odraz". U knjigama o menadžmentu često ćete vidjeti nešto poput "kontrola i Povratne informacije". Naravno, jedna od zadaća strateškog procesa je i tzv kontrolni inače, uspoređujući planirane rezultate sa stvarnim i po potrebi ih prilagođavajući. Za mene je refleksija puno širi pojam. Tko smo mi? Što radimo? kamo idemo Jesmo li zadovoljni dosadašnjim tečajem? I tako dalje. Kao da čovjek izvana gleda na svoj život i na sebe i postavlja si ista teška pitanja. A takav proces postoji, zapravo, kroz cijeli razvoj i provedbu strategije. Općenito, mislio sam ukloniti oval 6 iz slijeda radnji za razvoj strategije i staviti ga, na primjer, u središte cijele strukture. Ali tada se ne bi pokazalo da je šesterokut, već peterokut (a ovo, vidite, ne zvuči tako ugodno).

Strateški šesterokut je osnova strateškog procesa. Sve daljnje prezentacije temeljit će se na koracima strateškog procesa (na ovalima šesterokuta, odnosno). Zapravo, šesterokut je mentalna mapa cjelokupnog strateškog procesa, samo u "sklopljenom" stanju. “Proširit ćemo” sve ovale ove mentalne mape. U svakom poglavlju ili odjeljku vidjet ćete sve elemente izgradnje strategije. Cijela karta prikazana je na poleđini knjige.

Heksagon – linearni prikaz

Pokušajmo prikazati šesterokut u obliku linearnog dijagrama. Linearni dijagram je šesterokut razmotan u liniju i postavljen na vremensku liniju. Linearni dijagram pomoći će nam da steknemo prošireno razumijevanje procesa strateškog razvoja i njegove ideologije. Dakle, crtam koordinatnu os. Start je danas, odnosno "točka A", početna točka rute. Recimo da je 2013. Sljedeća točka je "konačna" točka. Riječ "konačno" nije slučajno uzeta pod navodnike. To je uvjetno. Ova će točka ovisiti o strateškom horizontu koji smo odabrali. Kako to odrediti, razgovarat ćemo dalje. Neka to bude npr. 2018. godina. Dakle, imamo "točku A" i "točku B".

Prvi oval šesterokuta je analiza konteksta. Moramo gledati u budućnost... Koja je skrivena u magli. Ovdje je prikladno prisjetiti se šik metafore G. Khamela i K. Prahalada. Pišu da je strateški menadžment poput streličarstva kroz maglu. Vi ste strijelac koji mora pogoditi metu. A metu skriva magla. Ili djelomično, ili, što je vjerojatnije s obzirom na trenutnu razinu mobilnosti vanjskog okruženja, potpuno. I imate dvije mogućnosti. Prvi je čekati da se magla raziđe (inače čekati strateški horizont) i sigurno pucati. Samo postoji jedan problem: najvjerojatnije će biti prekasno. Vidjet ćete da je meta već načičkana strijelama drugih strijelaca koji se nisu bojali riskirati i pucati unatoč magli. Druga opcija je pucanje kroz maglu. Možda u njemu ima barem ćelavih mrlja. Vidi se barem dio mete. Uključite kreativu! Upravo je to trenutak kada je posebno potrebna dimenzija [C] – kreativnost. Vidite metu, zamislite je... I pucajte, bez obzira na sve!

Mislim da je vrijeme da se prisjetimo kodeksa upravljanja, budući da smo se dotakli teme kreativnosti i funkcije povezane s njom [C]. Možemo reći da je strategija prvenstveno kombinacija dviju funkcija: kreativnosti [C] i spremnosti na preuzimanje rizika, u protivnom, djelovati [A]. Ako ste kreativni, ali ne želite riskirati, možete, primjerice, otići predavati u neku poslovnu školu. Postanite znanstvenik, teoretičar strateškog menadžmenta. Dobri znanstvenici! Ako imate samo želju za rizikom, ali nemate kreativnosti i ponašate se nepromišljeno, postoji rizik da postanete samo kockar - kockar. Glupo je povlačiti ručku automata: što ako vam se posreći?! Pretjerujem, naravno. Istovremeno, upravo su funkcije [C] i [A] svojstvene poduzetnicima, osnivačima poduzeća (ili njihovim timovima). Ali ovo je tema za veliki razgovor. Mislim da ćemo naći vremena i odgovarajućeg konteksta da o tome opet razgovaramo.

Kraj uvodnog segmenta.

Iz engleskog. KPI, ključni pokazatelji uspješnosti - ključni pokazatelji aktivnosti.

Objavljeno na ruskom: Khamel G., Prahalad K. Natjecanje za budućnost. M.: Olimp-Business, 2002. Bilješka. izd.

7. “Old-timeri” s tehnološkim kompetencijama mogu donijeti puno korisnih stvari u proces razvoja strategije. Da, boje se promjena. Ali odgovornost je najvišeg menadžmenta pokazati potrebu za promjenom, kao i dobrobiti koje normalan strateški proces može donijeti svim skupinama nositelja ciljeva u tvrtki.
8. Normalni strateški proces izvrstan je alat za poboljšanje vještina menadžera, odlična opcija za „učenje kroz rad“.
9. Ako se ne bavite strategijom, vjerojatnost skandala i obračuna između vlasnika ili vlasnika i top menadžera dramatično raste. Štoviše, ako propustite trenutak kada to treba učiniti hitno, može biti prekasno. Općenito, jasna slika budućnosti, koja pokazuje interese svih skupina, prvenstveno vlasnika i vrha, odličan je temelj za postizanje međusobnih dogovora.
10. Strateški proces, kao i niz drugih procesa organizacijskog razvoja, svojevrsna je bračna dužnost. Ne može se prepustiti vanjskim izvođačima! Da, moguće je i potrebno uključiti vanjske konzultante. Ali važno je da tvrtka sama razvija i provodi strategiju! Dobar konzultant samo metodološki i tehnološki osigurava proces, a također, što je vrlo važno, uvodi poziciju vanjskog, nepristranog promatrača.
11. Naravno, rusko poslovanje je još uvijek premlado (i po vremenu postojanja i po fazi životnog ciklusa). Naravno, nije svim tvrtkama potreban institucionalni, ozbiljan strateški proces. Istodobno, ovladavanje metodama strateškog menadžmenta daje menadžmentu mogućnost odabira alata koji odgovaraju stupnju razvoja organizacije.
12. Da, naše je poslovanje vrlo usmjereno na vođu. Da, osnivačima (vrhovima) pleše zečić u glavi (inače, usput rečeno, ne bi postali osnivači posla, a to ne treba zaboraviti). Dobra strategija omogućuje uvođenje prijeko potrebnog reda, približavanje pozicija, stajališta i vizije osnivača onima zaposlenika i menadžera.
13. Viševolumenske strategije nisu potrebne nikome - ni javnim poduzećima, pa ni malim i srednjim poduzećima. Život se stvarno jako brzo mijenja! A odjeli za "strateški razvoj" često su birokratske strukture koje izjedaju novac organizacije. I opet se dotičemo teme što i u kojoj mjeri treba svakoj pojedinoj tvrtki. Što se tiče “sjednite kao vlasnici i odlučite o svemu”, ipak je bolje to raditi pomoću alata i tehnologija, a ne “na koljenima”. Iako ponekad može.
14. Naravno, riječ "strategija" je izlizana. Naravno, zaposlenici često misle na nešto sasvim drugo kada kažu riječ “strategija”. Štoviše - dobar razlog da sjednete i shvatite! Kao što je Rene Descartes rekao: "Ispravno definirajte riječi i oslobodit ćete svijet pola nesporazuma." A nesporazuma itekako ima! Zaposlenici izgovore riječ “strategija”, osnivač se ljuti, počinje polemika... Umjesto svađe, bolje je dogovoriti uvjete, a onda sve sustavno provoditi!
15. Ako vam klijenti dolaze isključivo zbog administrativnih resursa ili ako ste monopolist, nije vam jasno zašto još uvijek čitate ovaj tekst. Ali razmislite: zar stvarno nemate konkurenciju? Tko je uopće vaš klijent? A što kupuje od vas? A što ga može zamijeniti? A koje je vaše tržište? A što se događa ako vi i vaš posao nestanete?
16. U devedesetima je bila reklama u kojoj je jedan od likova rekao: "Morate se bolje hraniti, onda neće odletjeti." Ne govorim o plaćanju obučenijih zaposlenika. Ako poduzeće podučava zaposlenike, a pritom ne uči, ne razvija se, prirodno će doći do disharmonije. Opet, pitanje je da se obučeni radnici ne plaćaju više! Ali moraju se osjećati ugodno u organizacijskom kontekstu. Ovo je složeno pitanje. Ovdje je vrlo važno slijediti načelo "čini ono što propovijedaš". Imati sustav vrijednosti, ne samo deklariran, nego aktivan. Što se tiče sredstava za obuku zaposlenika, ponavljam, strateški proces je izvrsna prilika za “learning by doing”. Normalno poslovanje uvijek će pronaći sredstva za adekvatno ulaganje u razvoj zaposlenika i menadžera.
17. Jeste li sigurni da uspješne tvrtke nemaju strategije? Zašto to misliš? A što mislite pod "strategijom"? Višetomno djelo? Pročitajte biografije velikih poduzetnika i menadžera pa ćete vidjeti! Svatko je imao strategiju, barem na razini vizije i vrijednosti!
18. Knjige o strateškom menadžmentu su posebna priča. Doista, većina ih je nečitljiva. Istodobno, znanost o strateškom menadžmentu (oprosti čitatelju na tako pretencioznom zaokretu) pruža opsežan skup koncepata, metoda i pristupa. Samo ga iskoristi. Nitko to neće učiniti umjesto vas.

Dragi kolege! Siguran sam da imate puno pitanja. Teme kojih smo se dotakli su vrlo duboke. Pa počnimo ih raščlanjivati...

Potreba za strategijom kroz oči konzultanta

– Osamnaest bodova “protiv” i isto toliko “za” – puno. Pa ipak, kao konzultant praktičar, možete li ukratko obrazložiti potrebu za razvojem strategije? Vrlo kratko? upita Vadim Morozov.
- Sa velikim zadovoljstvom! odgovorio je Konzultant. - I samo kao praktičar, reći ću sljedeće.

Postoje barem dva ozbiljna argumenta. Jedan se odnosi na interno okruženje tvrtke, drugi - na eksterno. S gledišta internog okruženja upravljanja poduzećem, strategija je jedan od najboljih integratora ciljne strukture organizacije. Sa stajališta tržišnog djelovanja poduzeća, bavljenje strategijom proizlazi iz potrebe da budemo proaktivni, da stalno idemo naprijed, da ne čekamo promjene, već da ih anticipiramo. Drugim riječima, strategija je impuls, poticaj razvoju.
Pogledajmo pobliže oba argumenta.
Što je organizacija? Puno je definicija, modela organizacije - ozbiljnih i ne baš. Na primjer, organizacija se može promatrati kao skup nositelja različitih ciljeva. Naglašavam drugačije. Zašto se onda nositelji različitih ciljeva udružuju u organizaciju? Jer samo zajedno mogu ostvariti svoje ciljeve. Štoviše, u pravilu, postizanje ciljeva svake grupe izravno ovisi o ostvarenju korporativnog cilja.
Možete, na primjer, nacrtati takvu sliku.

Ovdje su glavne skupine nositelja ciljeva u organizaciji: poslovanje kao takvo, dioničari, zaposlenici i menadžment. Naravno, ciljna struktura svake prave, a posebno velike organizacije, mnogo je kompliciranija. Ali čak i ovaj jednostavan model omogućit će nam da vidimo ulogu strategije u smislu internog okruženja tvrtke.
Što je potrebno vašoj tvrtki? Koji je njen glavni cilj? Često je odgovor "profit". Ovo je pogrešan odgovor! Što ako je organizacija neprofitna? Crkva? Politička stranka? Ili obitelj, na primjer? Što će biti zajednički cilj svih ovih organizacija? Kao što je Peter Drucker rekao: "Svrha poslovanja je stvaranje kupaca." Klijent je ono što je važno. To je jednako važno i za posao, i za crkvu, i za stranku, i za obitelj. Klijenti, mnogi klijenti, zadovoljni klijenti. A ključno pitanje ovdje su kupci koji se vraćaju ili ponovna prodaja. Ovaj problem je relevantan za organizaciju u bilo kojoj fazi razvoja, od startupa do divovske korporacije. Što će preprodaja značiti, primjerice, za obitelj? Tata dolazi kući navečer, iako ima alternative. To znači da obitelj kao organizacija dobro obavlja svoju glavnu funkciju. Vrlo je važno imati alternative. Ako ste monopolist, kupci su zapravo vaši taoci i jednostavno će vam biti prisiljeni uvijek iznova dolaziti. Ali ako imate konkurenciju, a klijent i dalje dolazi k vama, onda je vaš posao bogat.
Posao razmišlja o današnjim kupcima, o tome da ima kupaca i sutra. Ali što je s profitom? No profit prvenstveno zanima drugu skupinu nositelja ciljeva – dioničare (investitore). Investicije su investicije bilo koje vrijednosti radi dobivanja veće vrijednosti, odnosno dobiti. Inače, ovo nije investicija, već spillikins. Sljedeća skupina nositelja ciljeva su zaposlenici. Ovdje je općenito sve jednostavno. Sjećate se Arkadija Raikina? “Kakve će koristi država od mene ako uopće ne idem na posao! Ali peti i dvadeseti neka mi sve donesu doma” (ako je tko zaboravio, “peti” i “dvadeseti” su bili dani akontacije i plaće). Dakle, glavni cilj zaposlenika je zarađivati ​​više, a raditi manje. A želim i socijalni paket i garancije budućnosti (podsjećam, pretjerujem).
I na kraju, menadžment... Boja, elita, najprosvijećenija i najmotiviranija skupina nositelja golova. Koji je glavni cilj menadžera? Prije svega, imaju glavnog internog klijenta - dioničara koji je angažirao menadžere kao menadžere. Istovremeno, menadžeri moraju voditi računa o poslovanju kao takvom - o njegovim kupcima, o razvoju, o internim sustavima i procesima. Menadžeri također rade sa zaposlenicima i nadziru ih. Može se reći da, zapravo, menadžment balansira između interesa drugih velikih skupina nositelja ciljeva - biznisa, dioničara i zaposlenika. A ti interesi se ne poklapaju! Nije slučajno što su se na toj slici pojavili labud, štuka i rak. Svatko vuče u svom smjeru i to je prirodno. Još jednom: svaka skupina ima svoje interese, a oni se ne poklapaju. U sukobu su! Ovo je dijalektika. Više ćemo ulagati u razvoj poslovanja – bit će manje profita za investitora. Plaćat ćemo više zaposlenika i manje ulagati u poslovni razvoj i marketing – počet ćemo gubiti kupce. I onda - najzanimljivije. Hoće li menadžment moći uravnotežiti ovu vrlo proturječnu konstrukciju? Nije uzalud termin "ograničena optimizacija" postao moderan u posljednjem desetljeću, podrazumijevajući postizanje ravnoteže interesa svih "interesnih skupina" organizacije. Zašto ograničeno? Jer postići maksimalno zadovoljstvo svih „zainteresiranih skupina“ načelno je nemoguće.
Kvalitetna, dobro osmišljena strategija koja uvažava interese svih zainteresiranih skupina (ili skupina nositelja ciljeva) ujedinjuje organizaciju. Uz strategiju, poduzeće vidi svoje buduće kupce, dioničar vidi svoju buduću dobit, zaposlenici vide jamstvo stabilnosti prihoda i socijalne koristi, a menadžeri vide sve to zajedno. Stoga kažemo da je strategija integrator ciljne strukture organizacije.
Sada o vanjskom okruženju. Strateški razvoj kao kontinuirani proces čini organizaciju proaktivnom. Prefiks "pro" znači "prije", "prije", "unaprijed". Ovdje postoje tri razine aktivnosti. Prvi je neaktivan. Nedjelovanje. Drugi je reaktivan. Naknadna radnja je reakcija na promjene koje su se već dogodile. Treći je proaktivan. Prethodno djelovanje. Možete koristiti sljedeću metaforu za ilustraciju različitih razina aktivnosti. Zamislite da ste u planinskoj rijeci, u nemirnom toku. Neaktivni – jednostavno ne radite ništa. Možete se uhvatiti za najbližu stijenu ili čamac i visjeti s njih. Potok juri pokraj tebe, sve se mijenja, a ti si zaleđen. Možete pustiti ruke i zaplivati ​​potokom, malo si pomažući da ne naletite na kamenje. Ovo je druga razina – reaktivna. Već bolje! Počeli ste se kretati. Ali vaša je brzina ograničena brzinom protoka. I konačno, treća razina je proaktivna. Možete jače veslati ili možete izaći iz rijeke i krenuti drugim putem.
Dakle, s moje strane stalni angažman na strategiji daje tvrtki stalni poticaj, proaktivnost koja potiče na djelovanje, i to proaktivno. Mislim da je menadžersku vrijednost proaktivnosti teško precijeniti.

Je li moguće odmah započeti sa strategijom?

"Pa, profesore, praktički ste nas uvjerili", reče Skrjabin zamišljeno. - Recite mi promovirate li na ovaj način strateški menadžment, jer ga podučavate i prodajete kao konzultant?
Konzultant se nasmiješio.
- Pa, počnimo s činjenicom da strateško upravljanje nije jedina tehnologija u mom arsenalu, koja se razvija dugi niz godina. A što se tiče razloga zašto promičem strategiju, uzročno-posljedični odnos izgrađen je upravo suprotno. Predajem kolegij strateškog menadžmenta i koristim ga u svom radu jer iskreno vjerujem u njega. Inače ne bih vodio, budite uvjereni!
- U redu razumijem. Vadim, što ti misliš? - upita Viktor Nikolajevič.
- Što tu ima razmišljati, što učiniti! Vadim je spremno odgovorio. - Neka vam profesor kaže koliko će to koštati, tko treba biti uključen, koliko će to sve trajati, pa ćemo razmisliti.
- Dakle, kolege, odlučili ste početi graditi strategiju svoje tvrtke i želite da vam u tome pomognem? upita Konzultant.
“Pa da”, odgovorili su partneri gotovo uglas.
- Jao, neće uspjeti! Ne mislim da je vaša tvrtka spremna ovako, odmah, krenuti u ozbiljno strateško upravljanje.
- Ali zašto? Vadim je bio iskreno iznenađen. – Imamo dosta uspješan posao, stotine zaposlenih, stari smo više od deset godina i sve ovo vrijeme rastemo, unatoč krizi i svemu što se okolo događa. Da, i imamo iskustva u obuci, timskom radu. Zašto misliš da mi to ne možemo? Iznenađenje i ogorčenje zvučali su u Vadimovom glasu.
- Recite nam nešto o svom poslu. Koji su joj pravci, upravljačka struktura, koliko imate zaposlenih, što ste već pokušali napraviti u smislu razvoja tvrtke. Sve što smatrate važnim, pitao je Konzultant.
I Vadim je počeo govoriti. S vremena na vrijeme prekidao ga je Viktor Nikolajevič, govoreći uglavnom o poslovnom razvoju. I učinio je to vrlo emotivno. Ponekad je Konzultant također postavljao pitanja, kao u tečnom razgovoru. Vadimova priča trajala je oko sat vremena ...
- Pa kolege... Sve je otprilike onako kako sam očekivao. Sjećate se, dakle, kod Patrijarha? Konzultant se zagonetno nasmiješio. - Dopustite mi da vam ispričam nešto o konceptu i filozofiji u kojoj radim u posljednje vrijeme, a onda ćemo zajedno odlučiti što ćemo, može?

Priprema za strateški proces

Kako razviti organizaciju?

Većina ljudi provede život u zatočeništvu jer žive samo u budućnosti ili prošlosti. Negiraju sadašnjost, iako je sadašnjost mjesto gdje sve počinje.

Carlos Santana, glazbenik

Zašto pokušaji dubokih organizacijskih promjena ne uspijevaju?
Što je duboka organizacijska transformacija?
Što se događa tijekom duboke transformacije?
Koja je uloga strategije u organizacijskoj transformaciji?
– Zašto mnogi pokušaji organizacijskih promjena propadaju, pa tako i pokušaji uvođenja strateškog upravljanja u tvrtku? počeo je Konzultant. – Jedan od najozbiljnijih razloga je nedostatak jasnog razumijevanja gdje se organizacija i njeni menadžeri sada nalaze. To je kao da liječite osobu bez dijagnoze. Zamislite da posjećujete liječnika. Liječnik počinje pitanjem: “Na što se žalimo?”. Slijedi dug i ozbiljan razgovor. Razjašnjavaju se simptomi, pacijentovi osjećaji, možda se rade pretrage. I tek nakon postavljanja dijagnoze započinje liječenje. Često se pokaže da se pacijent, primjerice, žalio na želudac, ali u stvarnosti ima probleme na sasvim drugom mjestu. Već u procesu liječenja ponovno se postavljaju dijagnoze, vode se razgovori na temu “pacijente, kako se osjećate?”.

Isto je i s organizacijama. Organizacija nije mehanizam, već organizam u kojem je sve vrlo tijesno isprepleteno. A simptomi uočeni u organizacijama ne upućuju uvijek na neposredni uzrok problema. Na primjer, zaposlenici koji se žale na nedostatak strategije zapravo mogu značiti bilo što, od "netransparentnog donošenja odluka", "malo timskog rada", "loših upravljačkih odluka" do banalnog "nisu dovoljno plaćeni".
Dakle, ako želimo nešto promijeniti, pa tako i pokrenuti proces strateškog razvoja u tvrtki, potrebna nam je dijagnoza. Detaljan. Točno. Stvarno. Što objektivniji. Tada će se moći napraviti plan "liječenja".
Postoje mnogi pristupi razvoju organizacija i menadžera. Oslanjat ću se na teoriju, metodologiju i alate IIOSS-a.
IIOSS je međunarodna konzultantska tvrtka sa sjedištem u Tokiju. Tvrtka nudi metode i alate za dijagnostiku i razvoj organizacija i menadžera. Ukratko, IIOSS pomaže organizacijama u postizanju maksimalnih "performansi", odnosno izvlačenju maksimuma iz organizacija i zaposlenika.
Pri stvaranju teorije, metoda i proizvoda IIOSS-a polazili smo od “signala” koje stalno dobivamo od voditelja:
Sve bi trebalo biti jednostavno i brzo.
Želimo stvarnu promjenu, a ne samo savjetovanje, obuku ili obrazovanje.
Nema vremena za duge strateške planove.
Nema se vremena za čitanje debelih knjiga.
Menadžerima bi sve trebalo biti intuitivno.

Pogledajmo algoritam razvoja organizacije u cjelini (nazvat ćemo ga i "algoritam organizacijske transformacije"), a zatim ćemo opisati sve njegove faze.
Kao što je već spomenuto, u radu s organizacijom najbolje je koristiti “medicinski” pristup - prvo dijagnoza, a zatim liječenje. Sve počinje dubokom dijagnozom. U idealnom slučaju, trebalo bi dijagnosticirati i organizaciju kao cjelinu i komponentu "Upravljanja" (organizacijske komponente opisane su u nastavku u paragrafu "Organizacijski model"). Nakon toga počinje timski rad sa simptomima identificiranim tijekom dijagnostike („Pre-transformacija“). Ovaj rad može potrajati i godinu dana. Tijekom tog vremena razvija se menadžment tvrtke, raste razina timskog rada i mijenja se organizacijska kultura.

Sljedeći korak je izgradnja nove strategije za organizaciju, formiranje nove strukture koja će podržati novu strategiju i izgradnja sustava univerzalne odgovornosti/odgovornosti (“Transformacija u SeiJuku”). Na takvoj osnovi možete igrati igre koje su naši menadžeri toliko voljeli: unijeti KPI-ove, izgraditi sustave motivacije vezane uz rezultate cijele tvrtke itd. Najvjerojatnije će nova organizacija imati ažurirani informacijski sustav.
Strukturno, transformacija organizacije je sljedeća:
Dijagnostika organizacije i dijagnostika upravljanja.
Predtransformacija (preliminarna transformacija) organizacije.
Razvoj menadžmenta, promjena kulture organizacije.
Nova strategija, strateške smjernice.
Nova organizacijska struktura.
Opća odgovornost/odgovornost uprave.
Sustav nagrađivanja.
Informacijski sistem.

Na taj način djelujemo na ključna područja organizacije s jednim glavnim ciljem: transformirati organizaciju i omogućiti joj da bude na najvišoj razini "performansi".
Sada detaljnije o ključnim koracima algoritma. Veliku pozornost posvetit ćemo fazi dijagnostike jer je to kamen temeljac razvoja organizacije. A bez toga teško da ćemo izgraditi novu strategiju.

Dijagnostika

Koje dijelove organizacije treba dijagnosticirati?
Kojim modelom opisujemo organizaciju? Kako se model odnosi na strateški razvoj organizacije?
Što je upravljački kod? Kako je -code povezan sa strategijom?
Kako su životni ciklusi organizacije opisani u IIOSS modelu? Što je SeiJuku (vrhunski oblik)? Zašto je strategija prijeko potrebna u određenim fazama razvoja poduzeća?
Kako IIOSS metodologija opisuje organizacijsko ponašanje? Kako je stil upravljanja povezan sa strateškim razvojem?

Dijagnostika organizacije

Gdje ćemo početi?
- Gdje ćemo uopće početi? - Skrjabin i Morozov pokazali su očitu nestrpljivost. - Opći algoritam, slijed koji ste opisali nama je više-manje jasan i izgleda sasvim logično. Htio bih već sada početi... Koliko će sve to trajati, kako ćemo dijagnosticirati, koga uključiti?
- Predlažem da počnemo s izborom organizacijskog modela - odgovorio je Konzultant. – Koji model će se koristiti u dijagnostici? Da bismo to riješili, potrebno nam je malo poznavanja organizacijskog modela, koda upravljanja i modela životnog ciklusa.

Organizacijski model

U prirodi postoji mnogo modela organizacija. Jednostavan, složen... Zašto vam je trebao drugi model? Sjećam se da su me jednom tijekom intervjua pitali: koja je razlika između vašeg modela? Pitanje je bilo pomalo neočekivano... Kad nešto volite, koristite to, ne razmišljate uvijek o takvim pitanjima. Ali odgovorio sam! Rekao sam da je naš model konzultant. Nije teorijski, nije akademski. Nismo imali cilj nekoga iznenaditi ili zadiviti. "Savjetnički model" znači primijenjen u prirodi. Ovo je model za one koji stvarno rade s promjenama u organizacijama. Štoviše (a to ćemo vidjeti kasnije), takav model zapravo sadrži algoritam i slijed organizacijskih transformacija.
U IIOSS organizacijskom modelu, organizacija se smatra skupom od deset komponenti:
Tržište/kupci
Tehnologija/proizvod
Zaposlenici
Novac
▪ Upravljanje
– Okolina/kultura
– Ciljevi/strategija
– Zadaci/struktura
– Nagrade
– Informacije

Obično koristimo sljedeću sliku za predstavljanje organizacijskog modela. Slika simbolizira dinamičku interakciju komponenti.

Komponenta je nešto što je svojstveno svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu, industriju, organizacijsku kulturu. Na primjer, svaka organizacija ima kupce, tržište; tehnologije koje stvaraju vrijednost za klijenta; zaposlenici koji stvaraju ovu vrijednost; financije; zadaci, zadaci koji su dio strukture i tako dalje. Komponente su međusobno povezane. I mijenjaju se! Promjene se događaju pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika. Na primjer, promjene na tržištu utječu na komponentu "Tržište/Kupci", a to može dovesti do promjena, na primjer, u komponenti "Tehnologija/Proizvod" ili "Ciljevi/Strategija".
Pokretačka snaga razvoja organizacije je menadžment. Razvoj je područje izravne odgovornosti menadžera, čelnika poduzeća. Međutim, u mnogim slučajevima menadžment je glavni uzrok propadanja organizacije. Zato mu se u IIOSS metodologiji posvećuje posebna pozornost. Vidjeli ste da je upravljanje istaknuto na popisu komponenti - prikazano je s uvlakom. To je kao prolaz od funkcionalnih komponenti (tržište, tehnologija, ljudi, novac) do komponenti više razine - kulture, strategije itd.
Organizacije su jednostavno prisiljene stalno se mijenjati kako se mijenja okruženje. Promjene u vanjskom okruženju uzrokuju promjene u unutarnjim komponentama organizacije, stvarajući probleme/disharmoniju, koji istovremeno djeluju kao potencijalne točke razvoja. Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je identificirati sve vrste nesklada u organizacijskim komponentama i poduzeti mjere za njihovo minimiziranje.
Menadžment to mora činiti cijelo vrijeme jer se organizacije neprestano mijenjaju tijekom svog životnog ciklusa.

- kodeks upravljanja

Razgovarajmo o upravljanju kodom. Trebat će nam i u fazi dijagnostike i u fazi izgradnje i provedbe strategije.
Sve što radi menadžment ili menadžer može se opisati odgovorom na četiri jednostavna pitanja: što? kao? zašto (kada)? i tko? U IIOSS-u se nazivaju četiri dimenzije. Hajdemo zajedno "udahnuti život" svakom od slova.

Pogledajmo ove četiri dimenzije menadžmenta na konkretnom primjeru. Uzmimo mog favorita, tvrtku za čišćenje konjskog gnoja s ulica. Zamislimo: vi i ja živimo na početku 20. stoljeća i imate posao čišćenja konjskog gnoja s ulica. Stvari idu sjajno. Imate klijentelu, oni vole ono što radite. Ne samo da vas stalno kontaktiraju, već vas i preporučuju drugima, a i novi klijenti spremni su naručiti vaše usluge. To znači da se uspješno nosite s funkcijom [A]. Usput, ovo je vrlo važna točka. Često se čuje pitanje: “Što je znak uspješne organizacije?” To se obično naziva "profit". Ne! Prisjetimo se našeg razgovora s vama o skupinama nositelja golova. A ako ste neprofitna organizacija i uopće si ne postavite za cilj ostvarivanje dobiti? Na primjer, crkva, ili javna organizacija, ili obitelj... Bitni su klijenti. Ovaj parametar bih stavio na prvo mjesto - uspješno izvršenje funkcije [A]. Ponovna prodaja, kupci koji se vraćaju. Ovaj je parametar gotovo jednako važan i za vrlo mladu tvrtku i za etabliranu tvrtku.