Osobitost poduzeća je prevladana kako bi se koordiniralo upravljanje protokom materijala (MT) od kraja do kraja.
Općenito, razlika između logističkog pristupa upravljanju i tradicionalnog leži u raspodjeli jedinstvena funkcija upravljanja prethodno razbacane tokovi materijala .
Obično se lanac kroz koji prolazi MT sastoji od nekoliko neovisnih poduzeća. Tradicionalno, upravljanje svakim od ovih poduzeća provodi vlasnik zasebno (slika 2.1). Istovremeno, zadatak upravljanja protokom materijala od kraja do kraja nije postavljen i nije riješen. End-to-end upravljanje protokom materijala znači mogućnost sagledavanja i upravljanja cijelim sustavom kao cjelinom.
Kao rezultat toga, pokazatelji ovog toka kao što su cijena, trošak, pouzdanost dostupnosti robe na mjestu koje klijent treba, Dodatne usluge raspon, u pravilu, daleko je od optimalnog.
Indikatori protoka materijala na izlazu dodaju se nasumično.
Uz logistički pristup prevladana je osobitost poduzeća kako bi se koordiniralo upravljanje end-to-end MT-om (Slika 2.2. 
). Na izlazu, protok materijala ima unaprijed dizajnirane, kontrolirane indikatore.
Razlika između logističkog pristupa upravljanju i tradicionalnog leži u dodjeli jedinstvene upravljačke funkcije za prethodno različite tokove materijala.
U ovom slučaju među tim tvrtkama treba se istaknuti jedna koja će biti ključna karika(glavnog lanca) u tom lancu, a ona je ta koja će diktirati uvjete ostalim sudionicima u distribuciji dobara. U većini slučajeva proizvođač proizvoda postaje takva ključna karika, no ima i drugih primjera.
Primjeri u kojima će robna tvrtka upravljati cijelim tokom su tvrtke kao što su , BP. Sami vade naftu, naručuju preradu ili je sami prerađuju, zatim distribuiraju na benzinske postaje, gdje reguliraju kvalitetu, često i cijenu i, naravno, obaveznu dostupnost raznih dodatnih usluga.
Primjer kada trgovina na malo bit će ključna karika, možete nazvati tvrtku IKEA, čiji se proizvodi proizvode u desecima tvornica u Rusiji, Ukrajini i Bjelorusiji pod strogom kontrolom matične organizacije. Osim toga, tvrtke koje su dobavljači sirovina za proizvođača, npr. isporučuju drvo, također se moraju pridržavati strogo definirane kvalitete i rasporeda svojih isporuka (do broja čvorova po jedinici mjere drva i sl.). Primjer takvog pristupa može biti stvaranje tzv. privatne robne marke velikih trgovina.
Manje upečatljivi primjeri logističkog pristupa mogu se pronaći kada veleprodajna baza pokušava kontrolirati MP (na primjer, moldavska vina -).
Bilo koje franšizing je u biti manifestacija takvog logističkog pristupa. Međutim, često ključna karika ne uspijeva postići željene parametre za svoj proizvod na izlazu. Na primjer, svi znaju natpise na proizvodu: “preporučena maloprodajna cijena”, ali čak ni divovi poput Coca-Cole i Pepsi-Cole ne mogu osigurati da se proizvod prodaje po ovoj cijeni, a na vrućini u hladnjacima koje su isporučivali za besplatni ne uvijek baš njihov domet. Zašto je nemoguće stvoriti tako učinkovit sustav distribucije proizvoda?
Složenost logističkog pristupa leži u činjenici da svaki sudionik ima svoje operativne ciljeve. Nagađajmo: kako tvrtka može povećati svoju dobit na dva najjednostavnija načina? ..
Tako je – povećati prodaju ili podići cijenu. Uzmimo prosječnu tvornicu koja se nalazi u natjecateljsko okruženje. Značajnije povećanje cijene neće biti moguće, jer. njegov će proizvod postati nekonkurentan. Ostaje povećati količine uz pomoć oglašavanja, novih proizvoda, prisutnosti na policama itd.
Proizvođači sirovina, s druge strane, imaju ograničene resurse, pa bi njihova strategija mogla biti povećanje cijene što je više moguće (poznata je činjenica da je cijena proizvodnje nafte 2-5 dolara, a prodaje se za 60-70 dolara). Tvrtke koje isporučuju komponente i opremu također su obično ograničene, ali su ograničene potražnjom.
Na primjer, određeni dobavljač kočionih sustava za. Kakve god prodajne napore uložio, njegova će se knjiga narudžbi sastojati od sustava tvornica (u smislu broja proizvedenih vozila) plus stabilnog broja dijelova koji kvare (na stabilnoj razini kvalitete), tako da je glavna prilika za povećanje profitabilnosti povećanje cijena.
Samo veleprodajna poduzeća Može biti jednako isplativo trgovati velikim količinama robe uz minimalnu maržu i malim serijama uz prilično visoku maržu. Za ovu operaciju koriste alat kao što je cjenik (tablica 2.1). Uz nabavnu cijenu od 10 rubalja. brojke bi mogle izgledati ovako.
Tablica 2.1.
Primjer cjenika
Predmet broj. |
10 000 rub. |
100 000 rub. |
500 000 RUB |
1 milijun rubalja |
Maloprodajne trgovine najčešće, poput robnih tvrtki, dodaju vrijednost što je više moguće, jer. imaju samo jedno ograničenje - prohodnost mjesta, dok je negativan utjecaj poskupljenja na potražnju slab.
Primjer.
Prodano bezalkoholno piće po cijeni od 30 rubalja. Troškovi njegove proizvodnje, reklame, distribucije (sjetite se koliko je skupo iz prethodnog poglavlja), uvoza i isporuke prodavaču ispod pulta, a možda čak i carinjenje i tako dalje + sav profit cijelog kanala = koliko mislite, 25, ne, 27 rubalja? ..
Ništa slično, samo 14 rubalja, a rad jednog (uvjetno) prodavača procjenjuje se na 16 rubalja, tj. više od dvostruko veće cijene.
Izuzetak od pravila mogu biti samo hipermarketi, male veletržnice i trgovački trgovački trgovački lanci.
Najlakši način organiziranja logističkog pristupa je postati vlasnik cijelog kanala. Ali u praksi to ne funkcionira uvijek dobro, jer. postoje principi podjele rada, ograničeni resursi, a logistički pristup nije uvijek isplativiji.
Prvi je postavio nisku cijenu kako bi mogao igrati na promet, a drugi - u reklamne svrhe.
Iz navedenog postaje jasno da je svladavanje otpora sudionika kanala vrlo težak zadatak, a to se temelji samo na dva cilja - prodati više ili više. U praksi im se pridodaju i drugi operativni zadaci: na primjer, želja proizvođača da se predstavi tržištu novi proizvod, zaštititi se od konkurencije proširenim asortimanom, izboriti bolje mjesto na policama u trgovinama i sl.
Drugi sudionici mogu imati potpuno drugačije ciljeve: na primjer, svoje kompanija za oglašavanje u trgovinama ili želja distributera da uđe u neku mrežu i sl. Ti su ciljevi gotovo uvijek u sukobu jedni s drugima, pa je prevladavanje tih proturječja važna komponenta zadatka organiziranja logističkog pristupa.
Dakle, kako je organiziran logistički pristup?
Najlakši način je, naravno, postati vlasnik cijelog kanala. Ali u praksi to ne funkcionira uvijek dobro, jer. postoje principi podjele rada, ograničeni resursi, a logistički pristup nije uvijek isplativiji (vidi primjer u nastavku - “Kada logistički pristup nije optimalan”).
Stoga općenito poduzeća nastoje sklopiti učinkovite sporazume s drugim sudionicima i kroz te ugovore voditi svoje politike. Ne uspijeva uvijek. Često nedostaje tržišna snaga tvrtke ili su prepreke za prelazak s jednog dobavljača na drugog preniske. Ponekad su posrednici previše u iskušenju da idu protiv svoje volje ključna tvrtka. Također, često se klauzule ugovora mogu zaobići uz pomoć pravnih ili organizacijskih trikova, na primjer, prodajom robe ne na svoju ruku, već stvaranjem tvrtke u ime koje možete trgovati bez ograničenja (često se odnosi na distribucijske tvrtke) .
Primjer.
Kada logistički pristup nije optimalan
Na tržištu piva u Rusiji (kao iu drugim industrijama), mnogi veliki proizvođači očajnički pokušavaju organizirati vlastite odjele za distribuciju piva u trgovinama. Njihova je želja diktirana činjenicom da veletrgovci ne žele poslušati njihove zahtjeve - prodavati robu po određenoj cijeni na malo, opskrbljivati ne samo vruća roba, ali i nove, još ne "promovirane" sorte. Ponekad čak i u potjeri najbolji uvjeti veletrgovci posebno preporučuju konkurentske proizvode trgovcima... Očito je da distribuciju treba "uzeti u svoje ruke", ali... ne ide, a razlog tome su visoki troškovi vlastitog distribucijskog sustava .
Prema izračunima, glavni troškovi distribucije (~ 70%) nisu dostava do prodajnih mjesta ili kupnja proizvoda, kako bi se moglo pretpostaviti, već pronalaženje kupaca i pregovori. Nadalje, recimo da jedan voditelj prodaje može opsluživati 10 prodajnih mjesta dnevno, au prosjeku, u cijelom asortimanu tvrtke, može prodati robu za 2 tisuće rubalja, tada se ispostavlja da će na blagajnu donijeti 20 tisuća rubalja. . Voditelj veletrgovca prodat će asortiman 10 tvrtki u isto vrijeme i donijeti iznos od 200 tisuća rubalja. Uz istu plaću i ostale troškove, vidljivo je da su troškovi distribucije veledrogerija višestruko niži od onih vlastitog odjela, što znači da je dodana vrijednost niža, a cijena niža. Stoga će trgovine kupovati od njih, jer. cjenovna osjetljivost na veletržnica višestruko veći nego u maloprodaji.
Zaključno, želim skrenuti pozornost da je logistički pristup sličan tzv. vertikalni marketinški sustav opisao npr. F. Kotler. Razlika između njih je u tome što ovaj sustav ne uzima u obzir proizvođače sirovina i materijala, pa logistički pristup ima dublji analitički fokus.
Zadatak 2.1
Izgradite dvije materijalno-provodne sheme na primjeru stvarnih poduzeća, prva bi se trebala temeljiti na logističkom pristupu, druga shema bi trebala biti izgrađena na temelju tradicionalnog pristupa upravljanju MP u gospodarstvu.
Na temelju konstruiranih primjera opišite njihovu temeljnu razliku, temeljenu na ciljevima svakog sudionika u kretanju robe. Opišite načine postizanja logističkog pristupa.
Primjer logističkog pristupa upravljanju tokovima materijala.
2) imati neovisne trgovce (na primjer, " Novi projekt“), koji su pažljivo odabrani;
3) sklapa ugovore s korejskim proizvođačima SsangYong o njihovoj montaži u Rusiji.
Tradicionalni pristup također bi se mogao koristiti u ovoj shemi, ali to bi značilo povećanje troškova, a time i cijene robe, što bi za posljedicu imalo pad potražnje. Tradicionalnim pristupom auti bi bili niže kvalitete. Osim toga, moglo bi se postaviti pitanje o pouzdanosti dostupnosti proizvoda koji potrošač želi primiti.
Logistički pristup štiti sudionike u lancu od navedenih nepoželjnih pojava i čini ovaj sustav natjecateljski! U navedenom primjeru najzainteresiranija, a samim tim i ključna karika je tvrtka Severstallavto, koja je u ovaj slučaj diktira svim sudionicima u lancu gore navedene uvjete.
Zadatak 2.2
Na temelju podataka u tablici. 2.1 Odgovorite na sljedeće pitanje.
Može li cijena robe br. 1 u krajnjem desnom stupcu (1 milijun rubalja) biti jednaka 9 rubalja. kratkoročno?..dugoročno? Zašto? Navedite konkretne razloge ili primjere koji potkrepljuju vaše odgovore.
Cijena artikla br. 1 u krajnjem desnom stupcu (1 milijun rubalja) može biti jednaka 9 rubalja. kratkoročno u situaciji kada je poduzeće sebi postavilo cilj osvajanja tržišta. Stoga, cijena jednaka 9 rubalja, tvrtka može koristiti u kratkom roku kao cijenu prodora na tržište.
Cijena artikla br. 1 u krajnjem desnom stupcu (1 milijun rubalja) može biti jednaka 9 rubalja. dugoročno ako tvrtka može nadoknaditi nastale gubitke s drugih pozicija.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI REPUBLIKE KAZAHSTAN
AKADEMIJA CIVILNOG ZRAKOPLOVSTVA
Katedra „Organizacija proizvodnje, upravljanje i ekonomika pri zračni transport»
NASTAVNI RAD
u disciplini "Logistika"
na temu: "Logistički pristup upravljanju protočnim procesima"
Izvršio: Zhakanov E.S.
Almaty 2013
Zadatak 1. Odabir načina prijevoza
Opće stanje problema.
Transportni kompleks (TC) isporučuje proizvode potrošačima u prosječnoj količini od 5.000 tisuća tona, uključujući:
Željeznički promet (R/D) - 2800 tisuća tona;
Cestovni transport (A/T) - 2000 tisuća tona;
Zračni prijevoz (A/T) - 200 tisuća tona.
Potrebno je odabrati učinkovitiji način prijevoza za svladavanje rastućeg obima posla na temelju utvrđivanja promjene glavnih pokazatelja učinka različitih oblika prijevoza, ovisno o kapitalna ulaganja izračunavanjem:
Promet tereta;
povrat na imovinu;
Profitabilnost;
Dobit;
produktivnost rada;
Broj zaposlenih;
Trošak prijevoza.
Bilješka. Kao bazno razdoblje uzima se razdoblje prije ulaganja, a kao planirano nakon ulaganja.
stol 1
|
Indeks |
||||||
|
Prosječna udaljenost prijevoza, km |
||||||
|
Osnovna proizvodna sredstva, arb. milijuna tenge. |
||||||
|
Obrtna sredstva, arb. milijuna tenge. |
||||||
|
Broj zaposlenih |
||||||
|
Operativni troškovi, |
||||||
|
uključujući fakture, arb. milijuna tenge. |
||||||
|
Specifična težina uvjetno - fiksni troškovi, % ukupnih operativnih troškova |
||||||
|
Udio zaposlenih ovisno o obimu posla, % |
||||||
|
Stopa dohotka, arb. tiyn po 1 tkm |
||||||
|
Financijska ulaganja, arb. milijuna tenge. |
||||||
|
na glavna proizvodna sredstva |
||||||
|
u radna sredstva |
||||||
|
Rast prometa zbog dodatnih ulaganja, tisuća tona |
Algoritam za rješavanje problema.
Korak 1. Izračun prometa tereta.
Promet tereta je umnožak prevezenih tona tereta i prosječne udaljenosti relacije, izražen u tona-kilometrima, na temelju čega se naknadno utvrđuje ukupan prihod od prijevoza, budući da se prihod ostvaruje po svakom kilometru na relaciji prijevoza. robe.
Promet tereta izračunava se po formuli:
G p \u003d W traka *
Gdje je W traka - ukupna količina prometa;
Prosječna udaljenost prijevoza.
Prosječna udaljenost prijevoza podrazumijeva prijevoz robe, uzimajući u obzir povratak prijevoza na izvorno odredište. A ako je udaljenost prijevoza navedena samo u jednom smjeru, tada se ovaj pokazatelj udaljenosti mora pomnožiti s dva.
Željeznička G r baza \u003d 2,8 * 270 \u003d 756 milijuna tkm
Gr inv = (2,8 + 0,25) * 270 = 823,5 milijuna tkm
A / T G r baza \u003d 2 * 300 \u003d 600 milijuna tkm
Gr inv =(2+0,5)*300= 750 milijuna tkm
V / T G r baza \u003d 0,2 * 420 \u003d 84 milijuna tkm
Gr inv =(0,2+0,45) *420= 273 milijuna tkm
T/K G r baze =5*310= 1550 milijuna tkm
Željeznica do T/K Gr inv =(5+0,25)*310 = 1627,5 milijuna tkm
A / T u T / K G r inv = (5 + 0,5) * 310 = 1705 milijuna tkm
V/T u T/K Gr inv =(5+0,5)*310=1689,5 milijuna tkm
Korak 2. Izračun prihoda po vrstama vozila
Odredimo sada koliko prihoda donosi svaki kilometar duž rute prijevoza robe, koristeći prethodno izračunati pokazatelj prometa tereta.
Gdje je D prihod poduzeća;
Stopa prihoda koju postavlja poduzeće u novčanim jedinicama za svaki tonski kilometar;
G r - promet tereta poduzeća. 1 tiyn = 0,01 tg
Odredite koliki prihod se uočava u transportnom kompleksu na cijeloj transportnoj ruti za prijevoz robe na temelju stope prihoda svakog kilometra rute i ukupnog prometa tereta:
Za željeznički promet prije kapitalnih ulaganja:
Željeznička D baza = 0,12 * 756 = 90,72 milijuna tenge
D r inv \u003d 0,12 * 823,5 \u003d 98,82 milijuna tenge
A / T D r baza \u003d 0,15 * 600 \u003d 90 milijuna tenge
D r inv \u003d 0,15 * 750 \u003d 112,5 milijuna tenge
V / T D r baza \u003d 0,36 * 84 \u003d 30,24 milijuna tenge
D r inv \u003d 0,36 * 273 \u003d 98,28 milijuna tenge
T / C D r baza \u003d 0,19 * 1550 \u003d 294,5 milijuna tenge
Željeznica do T/K D r inv = 0,19 * 1627,5 = 309,225 milijuna tenge
A / T in T / K D r inv \u003d 0,19 * 1705 \u003d 323,95 milijuna tenge
V / T u T / C D r inv \u003d 0,19 * 1689,5 \u003d 321,005 milijuna tenge
Korak 3. Određivanje povrata na imovinu.
Povrat na imovinu je opći pokazatelj korištenja cjelokupnog skupa dugotrajne imovine. Što je veći, to se učinkovitije koriste, niski ukazuje na nedovoljan obujam prodaje ili previsoku razinu kapitalnih ulaganja.
Dakle, produktivnost kapitala je omjer prihoda i vrijednosti dugotrajne imovine ili sredstava (formule 1.2).
gdje je D - godišnji prihod;
Od glavnog sredstva, od glav sredstva = trošak stalnih sredstava (sredstava).
Željezničke F otd baze =90,72/430=0,21mlntg
F otd inv \u003d 98,82 / 430 \u003d 0,23 milijuna ntg
A/T F deb baza \u003d 90/680 \u003d 0,13 mlntg
F otd inv \u003d 112,5 / 680 \u003d 0,165 milijuna ntg
V / T F dep baza \u003d 30,24 / 3000 \u003d 0,01 mlntg
F otd inv \u003d 98,28 / 3000 \u003d 0,033 milijuna ntg
T / C F dep baza \u003d 294,5 / 4110 \u003d 0,072 mlntg
Željeznica do T/C F=309,225/(4110+100)=0,0736mlntg
A / T u T / C F \u003d 323,95 / (4110 + 100) \u003d 0,077 mlntg
V / T u T / C F \u003d 321,005 / (4110 + 100) \u003d 0,076 mlntg
Korak 4. Izračun dobiti transportnog poduzeća
Dobit je saldo sredstava, koji se dobiva kao razlika između prihoda koje je tvrtka, poduzeće ili bilo koja druga djelatna gospodarska struktura ostvarila od ukupnog iznosa nastalih troškova.
Na rast - pokazatelj (koeficijent) rasta proizvodnje (u ovom slučaju teretnog prometa) u planskom razdoblju u odnosu na osnovno;
Željeznica Do rasta \u003d 823,5 / 756 \u003d 1,089%
A / T K rast \u003d 750/600 \u003d 1,25%
V / T K rast \u003d 273/84 \u003d 3,25%
Rast željeznice prema T/C =1627,5/1550=1,05%
A / T u T / K Rast \u003d 1705/1550 \u003d 1,1%
V / T u T / K Rast \u003d 1689,5 / 1550 \u003d 1,09%
Definicija troškova
gdje - osnovni operativni troškovi (opće);
Omjer fiksnih troškova i ukupnih troškova poduzeća.
Željeznička pošta = 22 * (40/100%) = 8,8 milijuna tenge
A / T R post \u003d 25 * (30/100%) \u003d 7,5 milijuna tenge
V / T R post \u003d 8,6 * (20/100%) \u003d 1,72 milijuna tenge
T / C R post \u003d 55,6 * (25/100%) \u003d 13,9 milijuna tenge
Investicijski troškovi
Planirani (opći) troškovi;
R post - fiksni troškovi;
Željeznički E pl \u003d 8,8 + (22-8,8) * 1,089 \u003d 23,175 milijuna tenge
A / T E pl \u003d 7,5 + (25-7,5) * 1,25 \u003d 29,375 milijuna tenge
V / T E pl \u003d 1,72 + (8,6-1,72) * 3,25 \u003d 24,08 milijuna tenge
Željeznica do T/C E pl =13,9+(55,6-13,9)*1,05=57,685 milijuna tenge
A / T u T / K E pl \u003d 13,9 + (55,6-13,9) * 1,1 \u003d 59,77 milijuna tenge
V / T u T / K E pl \u003d 13,9 + (55,6-13,9) * 1,09 \u003d 59,353 milijuna tenge
P baza = D baza - E baza
gdje je P dobit gospodarske strukture;
D je njezin prihod.
Željeznička P baza \u003d 90,72 - 22 \u003d 68,72 mlntg
P inv \u003d 98,82 - 23,175 \u003d 75,64 milijuna ntg
A / T P baza \u003d 90 - 25 \u003d 65 mlntg
P inv \u003d 112,5 - 29,375 \u003d 83,130 milijuna ntg
V / T P baza \u003d 30,24 - 8,6 \u003d 21,64 mlntg
P inv \u003d 98,28 - 24,08 \u003d 74,20 milijuna ntg
T/C P inv = 294,5 - 55,6 = 238,9 milijuna ng
Željeznički i T/C P inv = 309,225 - 57,685 = 251,8 milijuna ntg
A / T u T / K P inv \u003d 323,95 - 59,77 \u003d 265 mlntg
V / T u T / K P inv \u003d 321.005 - 59.353 \u003d 262 milijuna ntg
Korak 5. Određivanje profitabilnosti
Rentabilnost je relativna vrijednost izražena u postotku (ili koeficijentu) i karakterizira učinkovitost korištenja materijaliziranih resursa rada ili troškova proizvodnje u proizvodnji. Tvrtka koja izvodi ekonomska aktivnost, zainteresiran je ne samo za postizanje maksimalne dobiti, već i za učinkovito korištenje sredstava uloženih u proizvodnju, izračunato iznosom dobiti primljene po novčanoj jedinici proizvodnih sredstava, kapitala, prometa prodaje, ulaganja, tekućih troškova proizvodnje.
Izračunajte povrat na aktivu, što je pokazatelj koji odražava sposobnost poduzeća da koristi obrtni i neradni kapital i pokazuje koliko je novčanih jedinica bilo potrebno da se dobije jedna jedinica dobiti.
gdje je r povrat na imovinu.
R baza =68,72/(430+100)=0,130
r inv =75,64/(430+100+90+7)=0,121
A/T r baze =65/(680+150)=0,0783
r inv =83,13/(680+150+90+7)=0,0897
V / T r baze \u003d 21,64 / (900 + 3000) \u003d 0,0055
r inv =74,20/(900+3000+90+7)=0,0186
T/K r baze =238,9/(4110+1150)=0,045
Željeznica u T/K r inv =251,8/(4110+1150+90+7)=0,047
A/T u T/K r inv =265/(4110+1150+90+7)=0,049
V/T u T/K r inv =262/(4110+1150+90+7)=0,0489
Korak 6. Izračun broja zaposlenih u planskom razdoblju
U ovom slučaju, broj zaposlenih u transportnom kompleksu razmatra se nakon ulaganja kapitala u ovaj kompleks.
gdje je D p % - udio zaposlenih ovisno o količini posla,%;
K growth - faktor rasta W prometa tereta.
Željeznica N pl \u003d 1400 * 60/100 * 1.089 + 1400 * (100- 60) / 100 \u003d 1475 ljudi
A / T Ch pl \u003d 700 * 70 / 100 * 1,25 + 700 * (100-70) / 100 \u003d 823 osobe
V / T Ch pl \u003d 450 * 80 / 100 * 3,25 + 450 * (100-80) / 100 \u003d 1260 ljudi
Željeznica u T/K Ch pl \u003d 2550 * 75 / 100 * 1,05 + 2550 * (100-75) / 100 \u003d 2646 ljudi
A / T u T / K N pl \u003d 2550 * 75 / 100 * 1,1 + 2550 * (100-75) / 100 \u003d 2741 osoba
V / T u T / K Ch pl \u003d 2550 * 75 / 100 * 1,09 + 250 * (100-75) / 100 \u003d 2722 ljudi
Korak 7. Promjena razine produktivnosti rada
Produktivnost je pokazatelj prosječnog obujma proizvoda ili stvarnog outputa po jedinici utrošenih resursa. Zauzvrat, produktivnost rada je ukupni obujam proizvodnje podijeljen s količinom radnih resursa utrošenih na njegovu proizvodnju.
Produktivnost rada može se izraziti kao:
U vrijednosnom smislu:
A \u003d Prihod / broj radnika (tng. / Osoba)
Željeznica A baza \u003d 90,72 / 1400 \u003d 0,0648 tenge \ osoba
A inv \u003d 98,82 / 1475 \u003d 0,067 tenge / osoba
A / T A baza \u003d 90/700 \u003d 0,1286 tenge \ osoba
A inv \u003d 112,50 / 822,5 \u003d 0,1368 tenge \ osoba
V / T A baza \u003d 30,24 / 450 \u003d 0,0672 tenge \ osoba
A inv \u003d 98,28 / 1260 \u003d 0,078 tenge \ osoba
T/K: A inv =294,5/2550=0,115 tenge/osoba
Željeznica u T/K A inv =309,225/2645,6=0,1169 tenge/osoba
A / T in T / K A inv \u003d 323,95 / 2741,2 \u003d 0,118 tenge / osoba
V / T u T / K A inv \u003d 321.005 / 2722.2 \u003d 0.1179 tenge / osoba
U naravi:
A \u003d Promet tereta / broj radnika (tkm / osoba)
Željeznička baza A \u003d 756/1400 \u003d 0,54 milijuna tkm \ osoba
A inv = 823,5/1475=0,59 milijuna tkm/osoba
A / T A baza \u003d 600/700 \u003d 0,857 milijuna tkm / osoba
A inv = 750/822,5 = 0,91 milijuna tkm/osoba
V/T A baza =84/450=0,187 milijuna tkm/osoba
A inv = 273/1260=0,217 milijuna tkm/osoba
T/C: A inv =1550/2550=0,51 milijuna tkm/osoba
Željeznica u T/K A inv =1627,5/2645,6=0,615 mln tkm/osoba
A / T u T / K A inv \u003d 1705/2741,2 \u003d 0,622 milijuna tkm / osoba
W/T u T/K A inv =1689,5/2722,2=0,621 milijuna tkm/osoba
Korak 8. Izračun troškova prijevoza:
Trošak prijevoza je trošak koji prijevoznička tvrtka potroši na svaku tonu po kilometru.
Željeznička S baza =22/756=0,029 milijuna tenge/t km
A/T S baza =25/600=0,417 milijuna tenge/t km
W/T S baza =8,6/84=0,102 milijuna tenge/t km
T/K S baza =66,7/1550=0,0359 milijuna tenge/t km
Željeznica S pl \u003d 23,17 / 823,5 \u003d 0,028 milijuna tenge / t km
A/T S pl =29,375/750=0,0392 milijuna tenge/t km
W/T S pl =24,08/273=0,088 milijuna tenge/t km
Željeznica do T/K S pl =57,685/1627,5=0,0353 milijuna tenge/t km
A/T u T/K S pl =59,77/1705=0,0347 milijuna tenge/t km
V/T u T/K S pl = 59,353/1689,5=0,0348 milijuna tenge/t km
prijevozni kontejner logistic capital
Izračunate su sve promjene u glavnim pokazateljima uspješnosti različitih oblika prometa, ovisno o kapitalnim ulaganjima za svaki prijevoz i za cijeli prometni kompleks, a sada se sve, radi jasnoće, moraju unijeti u tablicu 2.
Tablica 2. Pokazatelji uspješnosti za različite načine prijevoza
|
Naziv indikatora |
||||||||
|
Promet tereta, milijun tkm. |
||||||||
|
Prihod, milijun tenge. |
||||||||
|
Troškovi, milijuni tenge. |
||||||||
|
povrat na imovinu |
||||||||
|
Profitabilnost |
||||||||
|
Dobit, milijun tenge. |
||||||||
|
Broj zaposlenih, pers. |
||||||||
|
Troškovna cijena, tenge/tkm. |
||||||||
Tablica 3. Pokazatelji rada cjelokupnog TK u baznom razdoblju i nakon ulaganja u različite prometne pravce
|
Naziv indikatora |
TKpl u željeznici |
TKpl u A/T |
TKpl u V/T |
|||
|
Promet tereta, milijun tkm. |
||||||
|
Prihod, milijun tenge. |
||||||
|
Troškovi, milijuni tenge. |
||||||
|
povrat na imovinu |
||||||
|
Profitabilnost |
||||||
|
Dobit, milijun tenge. |
||||||
|
Produktivnost rada, tenge/osoba |
||||||
|
Produktivnost rada, milijun tkm/osoba |
||||||
|
Broj zaposlenih, pers. |
||||||
|
Troškovna cijena, tenge/tkm. |
||||||
Na temelju svojih zaključaka odabirem cestovni promet kao učinkovit način prijevoza. Budući da je, kao što vidimo iz tablice 2., prihod i dobit nakon ulaganja u cestovni promet puno veći nego u željeznički i zračni promet. I također cestovni prijevoz- jedna od najpopularnijih vrsta usluge prijevoza. Razvoj vanjskotrgovinskih odnosa dovodi do činjenice da obim prijevoza tereta raste svake godine.
Zadatak 2. Odabir dobavljača robe
Opći uvjeti problema
Jedna od podružnica kazahstanske tvrtke koja se nalazi u Ruskoj Federaciji specijalizirana je za proizvodnju kućanskih električnih uređaja i redovito se suočava s pitanjem gdje kupiti komponente - u Rusiji ili jugoistočnoj Aziji? Dakle, u slučaju pošiljke iz jugoistočne Azije potrebno je prijeći veće udaljenosti nego kod pošiljke iz Rusije. Troškovi transporta bit će znatno veći, a duže vrijeme transporta će zahtijevati dodatne zalihe u opskrbnom lancu i dodatne sigurnosne zalihe kako bi se osigurala nesmetana proizvodnja.
Štoviše, proizvodi iz regije jugoistočne Azije podliježu uvoznim carinama. Tablica 4 navodi dodatne faktore za otpremu iz jugoistočne Azije.
Tablica 4. Dodatni čimbenici koji nastaju u slučaju otpreme proizvoda iz regije jugoistočne Azije
Jedinični trošak (cijena) robe je 4000 USD, 6000 USD, 8000 USD, 10000 USD, 12000 USD. za 1 m 3.
Cijena komponenti u Rusiji je 20% viša nego u regiji jugoistočne Azije, njihova kvaliteta je ista.
Na temelju ovih čimbenika i jedinične cijene robe odredite dodatne troškove koji proizlaze iz pošiljaka iz jugoistočne Azije. Uspoređujući troškove kupnje komponenti u Rusiji i jugoistočnoj Aziji, odaberite dobavljača robe.
Dodatni troškovi koji nastaju kada se proizvodi šalju iz regije jugoistočne Azije sastoje se od troškova slanja morem, uvoznih carina na robu, troškova zaliha u tranzitu i osiguranja zaliha.
Cijena prijevoza morem je 170 USD. za 1 m 3. uvozna carina na uvoz robe iznosi 8% jedinične vrijednosti robe.
Trošak zaliha u prijevozu određuje se ovisno o jediničnom trošku i vremenu koje je roba provela u prijevozu:
3. (4000*8%)/100%=320 c.u.
(6000*8%)/100%=480 c.u.
(8000*8%)/100%=640 c.u.
(10000*8%)/100%=800 c.u.
(12000*8%)/100%=960 c.u.
4000*(10/100)*(22/365)=24,11 c.u.
6000*(10/100)*(22/365)=36,16 c.u.
8000*(10/100)*(22/365)=48,22 c.u.
10000*(10/100)*(22/365)=60,27 c.u.
12000*(10/100)*(22/365)=72,33 c.u.
4000*(10/100)*(5/365)=5,48 c.u.
6000*(10/100)*(5/365)=8,22 c.u.
8000*(10/100)*(5/365)=10,96 c.u.
10000*(10/100)*(5/365)=13,7 c.u.
12000*(10/100)*(5/365)=16,44 c.u.
6. 170+320+24,11+5,48=519,59 c.u.
170+480+36,16+8,22=694,38 c.u.
170+640+48,22+10,96=869,18 c.u.
170+800+60,27+13,7=1043,97 c.u.
170+960+72,33+16,44=1218,77 c.u.
7. 519,59/4000*100%=12,99%
694,38/6000*100%=11,57%
869,18/8000*100%=10,86%
1043,97/10000*100%=10,44%
1218,77/12000*100%=10,16%
Rezultate izračuna potrebno je unijeti u tablicu 5.
Tablica 5. Dodatni troškovi koji nastaju u slučaju slanja proizvoda iz regije jugoistočne Azije
|
Jedinični trošak robe, c.u. za 1 m 3 |
Troškovi po 1 m3, c.u. |
Udio troškova u jediničnom trošku, % |
|||||
|
Prijevozna tarifa |
Troškovi uvozne carine |
Troškovi zaliha u prijevozu |
Troškovi zaliha osiguranja |
||||
Kazahstanska tvrtka koja se nalazi na području Ruske Federacije mora kupiti komponente iz jugoistočne Azije, budući da naš udio troškova u jediničnom trošku ne prelazi 20%, uspoređujući troškove, biramo komponente iz jugoistočne Azije.
Zadatak 3. Odabir vrste kontejnera za transport proizvoda
Opći uvjeti problema
Proizvodi se transportiraju u standardnim kontejnerima u kutijama ili na paletama. Ako se koriste palete, kontejner prima 300 komada (25 paleta po kontejneru, 12 komada po paleti). Ako su kutije složene, u spremnik stane 480 predmeta (40 kutija u jednom spremniku, 12 predmeta u jednoj kutiji).
Troškovi prijevoza po kontejneru:
Stopa utovara i istovara po satu:
Ručno - 36 USD,
Viljuškar - 54 dolara
Sati utovara:
Jedna paleta: ručno - 4,8 min., viličarom - 2,4 min.;
Jedna kutija: ručno - 1,8 min., viličarom - 0,9 min.
Potrebno je utvrditi troškove za jednu paletu i jednu kutiju pri transportu proizvoda na svaku od navedenih udaljenosti, te na temelju izračuna odabrati najracionalniju vrstu kontejnera.
Trošak prijevoza jedne palete ili kutije utvrđuje se ovisno o cijeni prijevoza kontejnera i broju paleta ili kutija u jednom kontejneru, kao i ovisno o udaljenosti prijevoza. Rezultate obračuna troškova prijevoza jedne palete i jedne kutije potrebno je unijeti u tablicu 6.
Tablica 6. Cijena prijevoza jedne palete i jedne kutije
|
Prijevozna udaljenost, km |
Trošak prijevoza kontejnera, c.u. |
Količina u jednoj posudi |
Trošak prijevoza, c.u. |
|||
|
palete |
jedna paleta |
jedna kutija |
||||
|
2000 i više |
700/25=28 700/40=17,5
625/25=25 625/40=15,6
1300/25=52 1300/40=32,5
2200/25=88 2200/40=55
3100/25=124 3100/40=77,5
Trošak utovara jedne palete i jedne kutije određuje se ovisno o vremenu utrošenom na utovar i satnici utovara i istovara (HRR).
Rezultate obračuna troška prijevoza jedne palete i jedne kutije potrebno je unijeti u tablicu 7.
Tablica 7. Trošak utovara jedne palete i jedne kutije
|
RRR po satu, c.u. |
RRP po minuti, c.u. |
Vrijeme učitavanja, min. |
Trošak utovara, c.u. |
||||||
0,6*2,4=2,88 0,6*1,8=1,08 36/60=0,6
0,9*2,4=2,16 0,9*0,9=0,81 54/60=0,9
Ukupni trošak prijevoza jedne palete i jedne kutije uključuje trošak prijevoza i trošak utovara jedne palete i jedne kutije.
Rezultate izračuna potrebno je unijeti u tablicu 8.
Tablica 8. Ukupni troškovi prijevoza jedne palete i jedne kutije
|
Prijevozna udaljenost, km. |
Trošak prijevoza, c.u. |
Trošak utovara, c.u. |
Ukupni troškovi prijevoza, c.u. |
||||||||
|
jedna paleta |
jedna kutija |
jedna kutija |
jedna kutija |
jedna paleta |
jedna paleta |
||||||
|
jedna paleta |
jedna kutija |
utovarivač |
utovarivač |
utovarivač |
utovarivač |
||||||
|
2000 i više |
28+2,88=30,88 17,5+1,08=18,58
28+2,16=30,16 17,5+0,81=18,31
25+2,88=27,88 15,6+1,08=16,68
25+2,16=27,16 15,6+0,81=16,41
52+2,88=54,88 32,5+1,08=33,58
52+2,16=54,16 32,5+0,81=33,31
88+2,88=90,88 55+1,08=56,08
88+2,16=90,16 55+0,81=55,81
124+2,88=126,88 77,5+1,08=78,58
124+2,16=126,16 77,5+0,81=78,31
Odredio sam troškove za jednu paletu i jednu kutiju, prilikom prijevoza proizvoda za svaku od navedenih udaljenosti, na temelju izračuna odabrao sam najracionalniju vrstu kontejnera - to su kutije.
Zadatak 4. Odabir logističke sheme za isporuku robe, ovisno o vremenu njihove promocije
Zadatak.
Obim potražnje za robom je prilično stabilan i redovnog je karaktera.
Obim prodaje je:
40 milijuna c.u. ili 80 tisuća jedinica robe godišnje;
30 milijuna c.u. ili 60 tisuća jedinica robe godišnje;
25 milijuna c.u. ili 50 tisuća jedinica robe godišnje;
12,5 milijuna c.u. ili 25 tisuća jedinica robe godišnje;
Prodaja robe se odvija ravnomjerno iz dana u dan.
Alternativne sheme isporuke robe:
a) zračni prijevoz u malim kontejnerima do mjesta prodaje;
b) prijevoz automobilom u malim spremnicima do maloprodajnih mjesta;
c) cestovni prijevoz u velikim kontejnerima do mjesta prodaje na malo;
d) prijevoz po željeznička pruga u velikim kontejnerima do skladišta i iz njega u malim serijama do maloprodajnog mjesta.
4. Vrijeme provedeno tijekom prijevoza zrakom:
Vrijeme putovanja - 1 dan;
5. Vrijeme provedeno tijekom prijevoza cestom u malim kontejnerima:
Vrijeme obrade zahtjeva - 5 dana;
Vrijeme putovanja - 2 dana;
Vrijeme provedeno na prodajnom mjestu je 2 dana.
6. Vrijeme provedeno tijekom prijevoza cestom u velikim kontejnerima:
Vrijeme obrade zahtjeva - 5 dana;
Vrijeme putovanja - 2 dana;
Vrijeme provedeno na prodajnom mjestu - 8 dana.
7. Vrijeme provedeno u željezničkom prijevozu u velikim kontejnerima do skladišta i od njega u malim serijama do maloprodajnog mjesta:
Vrijeme obrade zahtjeva - 5 dana;
Vrijeme putovanja - 4 dana;
Vrijeme provedeno na prodajnom mjestu je 5 dana.
Vrijeme na skladištu - 10 dana.
8. Specifični troškovi prijevoza:
a) s obujmom prodaje od 40 milijuna c.u. ili 80 tisuća jedinica:
Kod prijevoza avionom - 3,33 USD;
Prilikom prijevoza automobilima u malim kontejnerima - 2,70 USD;
Kada se prevoze automobilima u velikim kontejnerima - 1,58 USD;
Kada se prevozi željeznicom - 0,19 c.u.
b) s obujmom prodaje od 30 milijuna c.u. ili 60 tisuća jedinica:
Kod prijevoza avionom - 4,10 USD;
Kada se prevoze automobilima u malim kontejnerima - 3,31 USD;
Kada se prevoze automobilima u velikim kontejnerima - 2,34 USD;
Kada se prevozi željeznicom - 1,14 c.u.
c) s obujmom prodaje od 25 milijuna c.u. ili 50 tisuća jedinica:
Kod prijevoza avionom - 4,54 USD;
Kada se prevoze automobilima u malim kontejnerima - 3,65 USD;
Kada se prevoze automobilima u velikim kontejnerima - 2,83 USD;
Kada se prevozi željeznicom - 1,74 c.u.
d) s obujmom prodaje od 12,5 milijuna c.u. ili 25 tisuća jedinica:
Kod prijevoza avionom - 5,65 USD;
Kada se prevoze automobilima u malim kontejnerima - 5,37 USD;
Kada se prevoze automobilima u velikim kontejnerima - 5,13 USD;
Kada se prevozi željeznicom - 4,09 c.u.
Kamatna stopa na trošak zaliha je 10% godišnje. Cijena 1 jedinice robe je 500 USD.
Definirati:
godišnji promet ili broj letova za svaku shemu isporuke i svaki obujam prodaje;
iznos zaliha, odn prosječna veličina isporuke po letu;
troškovi prijevoza po letu za svaki način prijevoza za svaki obujam prodaje;
ukupni troškovi po letu za isporuku robe za svaku od alternativnih shema isporuke, uključujući troškove za inventar;
racionalne sheme isporuke robe za svaki volumen prodaje.
Tablica 9. Godišnji promet ili broj letova za svaku od alternativnih shema isporuke:
|
Alternativne sheme isporuke |
Vrijeme obrade prijave, dani |
Vrijeme prijevoza robe, dani |
Vrijeme provedeno u skladištu, dani |
Vrijeme provedeno robe na mjestu trgovine na malo, dani |
Ukupno vrijeme prometa, dani |
Godišnji promet |
|
Količina robnih zaliha, odnosno prosječna veličina isporuke po letu, V tk za svaku alternativnu opciju isporuke određena je formulom:
Gdje je V p - obujam prodaje, milijun. roba.
Rezultati izračuna obujma robnih zaliha, odnosno prosječne veličine isporuke po letu, izračunavaju se i unose u tablicu 10.:
Tablica 10. Volumen zaliha ili prosječna veličina pošiljke po putovanju
|
Obujam prodaje, milijun c.u. |
Količina robnih zaliha, ili prosječna količina isporuke po letu, s alternativnim shemama isporuke robe, tisuća c.u. |
||||
Troškovi prijevoza za let S po svakom načinu prijevoza za svaku količinu prodaje određuju se kako slijedi:
gdje je S beats - specifični troškovi prijevoza, k.u.
Rezultate obračuna troškova prijevoza za let po svakom obliku prijevoza izračunati i unijeti u tablicu 11.
Tablica 11. Troškovi prijevoza po letu po vrsti prijevoza
|
Obujam prodaje, tisuća jedinica roba |
Troškovi prijevoza po letu, s alternativnim shemama isporuke robe, tisuća c.u. |
||||
Ukupni trošak po letu za isporuku robe za svaki od alternativnih načina isporuke uključuje trošak prijevoza i trošak zaliha.
Troškovi zaliha S zap određuju se ovisno o vremenu transporta t tr i vremenu dok je roba u skladištu t skl:
odakle - kamatna stopa na trošak rezervi, %.
Rezultate obračuna troška zaliha za putovanje po svakom prijevoznom sredstvu izračunati i unijeti u tablicu 12.
Tablica 12. Troškovi zaliha po putovanju prema vrsti prijevoza
|
Obujam prodaje, milijun c.u. |
Troškovi zaliha po letu, s alternativnim shemama isporuke robe, tisuća c.u. |
||||
Tablica 13
|
Obujam prodaje, milijun c.u. |
Ukupno po letu, s alternativnim shemama za isporuku robe, tisuća c.u. |
||||
Odabirem cestovni prijevoz u velikim kontejnerima do maloprodajnog mjesta, jer pri odabiru logističke sheme isporuke robe ovisno o vremenu kretanja, ovdje je prosječna vrijednost moj izbor u smislu jediničnih troškova, godišnjeg prometa ili broja letova troškova zaliha po letu.
Domaćin na Allbest.ru
Slični dokumenti
Problemi s optimizacijom logistički sustav prijevoz i distribucija robe u uvjetima otvoreno tržište i decentralizirano upravljanje proizvodnim procesima. Opis tehnologije dostave tereta i njezina optimizacija prema kriteriju ekonomskih troškova.
test, dodan 29.09.2015
Usporedba različitih vrsta prijevoza prema kriteriju troškova prijevoza robe. Izbor najučinkovitijeg načina prijevoza za obavljanje navedenog prijevoza. Izračun kapitalnih troškova za riječni, cestovni i željeznički promet.
seminarski rad, dodan 16.12.2012
Razvoj transportne i logističke sheme za isporuku robe pomoću univerzalnih kontejnera. Izračun troškova isporuke za različite transportne i tehnološke sheme. Izbor najbolja opcija dostava i izrada komercijalne ponude.
seminarski rad, dodan 04.12.2013
Formiranje prijevoznih putova, izbor vrste željezničkog vozila i obračun prometa tereta. Proračun vremena i brzine dostave tereta. Proračun tehničko-pogonskih i ekonomski pokazatelji korištenje vozila različitih vidova prijevoza.
seminarski rad, dodan 25.12.2010
Uvjeti prijevoza, skladištenja, Održavanje i učinkovito korištenje automobilske gume. Izračun broja paketa. Izbor vrste vozilo. Izrada transportne i logističke sheme za isporuku robe. Obračun troškova.
seminarski rad, dodan 01.06.2014
kratak opis RUE "Gomselmash". Organizacija rada poduzeća u provedbi prijevoza robe. Izbor logističke sheme za isporuku robe. Granica i carinska kontrola. Određivanje tarife i troškova cestovnog prijevoza.
diplomski rad, dodan 25.07.2012
Razmatranje procesa isporuke robe kao logističkog sustava međusobno povezanih procesa. Opis glavnih faza organizacije prijevoza robe. Usporedne karakteristike glavnih vrsta transporta. Proučavanje značajki prijevoza opasnih tvari.
seminarski rad, dodan 15.12.2014
Karakteristike različiti načini transporta koji se koriste u transportu. Određivanje karakteristika različitih ruta za dostavu robe. Procjena učinkovitosti korištenja različitih oblika prijevoza za prijevoz tereta na različite udaljenosti.
seminarski rad, dodan 17.03.2015
Prednosti i nedostaci cjevovodnog, željezničkog, cestovnog i zračnog prometa u Rusiji. Sheme za organiziranje mješovitih poruka. Proračun operativnih troškova i vremenske komponente dostave tereta različitim vidovima prijevoza.
seminarski rad, dodan 16.03.2014
Razvoj transportno-logističkog sustava za dostavu robe u mješovitom prometu. Razred ekonomska učinkovitost mogućnosti isporuke robe mogućim vidovima transporta u kontinentalnom dijelu transporta. Proračun transportnih karakteristika.
Većina definicija logistiku tumači kao teoriju i praksu upravljanja materijalnim tokovima. Međutim, ovom djelatnošću čovječanstvo se bavi od davnina. Još uvijek nije razvijena općeprihvaćena definicija koja bi odražavala specifičnosti logistike. Stoga se detaljnije zadržimo na specifičnostima logističkog pristupa upravljanju materijalnim tokovima, kako na makro tako i na mikro razini.
Na makrorazini, lanac kroz koji sekvencijalno prolazi određeni materijalni tok sastoji se od nekoliko neovisnih poduzeća, a svakim od tih poduzeća tradicionalno upravlja vlasnik zasebno (slika 2). Istovremeno, zadatak upravljanja protokom materijala od kraja do kraja nije postavljen i nije riješen. Kategorija "kroz materijalni tok" također nije razdvojena. Kao rezultat toga, pokazatelji ovog toka, kao što su njegov trošak, pouzdanost prijema, kvaliteta itd., Na izlazu iz lanca formiraju se uglavnom nasumično i, u pravilu, daleko su od optimalnih.
U logističkom pristupu objekt upravljanja je prolazni tok materijala (slika 3). Pritom se u velikoj mjeri prevladava izoliranost poduzeća - karika materijalno-provodnog lanca kako bi se koordiniralo upravljanje prolaznim materijalnim tokovima. Pravi teret počinje stizati na pravo mjesto, u pravo vrijeme, u pravoj količini, pravoj kvaliteti. Promicanje protoka materijala kroz lanac počinje se provoditi uz minimalne troškove.
Na mikrorazini, lanac kroz koji sekvencijalno prolazi određeni tok materijala najčešće se sastoji od različitih usluga jednog poduzeća (slika 4). Uz tradicionalni pristup, zadatak poboljšanja end-to-end protoka materijala unutar poduzeća u pravilu nema prioritet ni za jedan odjel. Pokazatelji toka materijala na izlazu iz poduzeća, kao u prvom primjeru, imaju slučajnu vrijednost i daleko su od optimalnih.
Logističkim pristupom poduzeće raspoređuje i prima bitna prava servis čija je prioritetna zadaća upravljanje end-to-end materijalnim tokovima, tj. tokovima koji dolaze izvana, prolaze opskrbnu službu skladišta, proizvodne radionice, skladišta Gotovi proizvodi a zatim idu do potrošača (slika 5). Kao rezultat toga, pokazatelji toka materijala na izlazu iz poduzeća postaju upravljivi.
Općenito, temeljna razlika između logističkog pristupa upravljanju materijalnim tokovima i tradicionalnog leži u dodjeli jedne funkcije upravljanja za prethodno različite materijalne tokove; u tehničkom, tehnološkom, gospodarskom i metodološkom povezivanju pojedinih karika materijalno-provodnog lanca u jedinstveni sustav pružanje učinkovitog upravljanja tokovima materijala od kraja do kraja.
1.4. Preduvjeti za razvoj logistike
Razmotrite što je uzrokovalo potrebu, a što mogućnost široke primjene logistike u suvremenom gospodarstvu.
Potreba za logistikom zbog niza razloga od kojih izdvajamo dva glavna.
Prvi razlog je razvoj konkurencije izazvan prijelazom s tržišta prodavatelja na tržište kupca. Sve do početka 60-ih. u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima proizvođači i potrošači proizvoda nisu pridavali ozbiljnu važnost stvaranju posebnih sustava koji bi optimizirali upravljanje materijalnim tokovima. Distribucijski sustavi uglavnom nisu planirani. Proizvodnja, veleprodaja i maloprodaja radili bez bliske međusobne koordinacije. Puštena roba nekako je završila u finalnoj potrošnji. Sustav upravljanja distribucijskim procesima bio je slab. Nije bilo pravih veza između različitih međusobno povezanih funkcija logistike. Ovaj nedostatak pažnje prema području upravljanja materijalnim tokovima objašnjen je činjenicom da je glavni potencijal za konkurentnost stvoren u ovom razdoblju širenjem poboljšanja proizvodnje.
Međutim, do ranih 1960-ih rezerve za povećanje ovog potencijala izravno u proizvodnji su u znatnoj mjeri iscrpljene. To je zahtijevalo potragu za netradicionalnim načinima stvaranja konkurentska prednost. Poduzetnici su sve više pažnje počeli posvećivati ne samom proizvodu, već kvaliteti njegove isporuke. Poboljšanje performansi distribucije bez zahtjeva za dodatnim kapitalnim ulaganjima kao što je, na primjer, ovladavanje puštanjem novog proizvoda, ipak se pokazalo sposobnim osigurati visoku konkurentnost dobavljača smanjenjem troškova i istodobno povećanjem pouzdanosti opskrbe. Unovčiti, uložena u sferu distribucije, počela znatno jače utjecati na poziciju dobavljača na tržištu nego ista sredstva uložena u sferu proizvodnje. U logistički organiziranim materijalno-provodnim lancima trošak robe isporučene krajnjem potrošaču pokazao se manjim od cijene iste robe koja je prošla tradicionalnim putem. Razlika koja se pojavljuje daje sudionicima konkurentske prednosti koje ne ovise o iznosu kapitalnih ulaganja, već o sposobnosti pravilnog organiziranja logističkog procesa.
Osim toga, dobavljači koji koriste logistiku mogu jamčiti isporuku prave količine robe točno na vrijeme. potrebna kvaliteta i imaju mnogo veću vrijednost za potrošača od dobavljača koji ne daju takva jamstva pouzdanosti.
Dakle, konkurentnost subjekata koji koriste logistiku osiguravaju:
oštro smanjenje troškova robe;
· poboljšanje pouzdanosti i kvalitete isporuke (zajamčeni rokovi, odsutnost braka, mogućnost isporuke u malim serijama, itd.).
Drugi razlog koji objašnjava potrebu za uporabom logistike u gospodarstvu je energetska kriza 70-ih.
Povećanje troškova nositelja energije prisililo je poduzetnike da traže načine za povećanje učinkovitosti prijevoza. Štoviše, ovaj problem nemoguće je učinkovito riješiti samo racionalizacijom rada transporta. Zahtijeva koordinirano djelovanje svih sudionika u ukupnom logističkom procesu.
Mogućnost korištenja logistike u gospodarstvu posljedica je suvremenih dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka . Kao rezultat znanstvenog i tehničkog napretka, stvaraju se različita sredstva rada koja se počinju široko koristiti za rad s materijalnim i informacijskim tokovima. Postaje moguće koristiti opremu koja zadovoljava specifične uvjete logističkih procesa. Istovremeno, informatizacija upravljanja logističkim procesima ima ključnu ulogu u razvoju logistike.
Stvaranje i masovnu upotrebu računalne tehnologije, pojava standarda za prijenos informacija omogućila je snažan razvoj informacijski sustavi, kako na razini pojedinačnih poduzeća tako i na velikim područjima. Postalo je moguće pratiti sve faze kretanja proizvoda – od primarnog izvora sirovina preko svih međufaza proizvodnje, skladištenja i transportni procesi do krajnjeg potrošača.
Glavni razlozi zašto se od sredine 60-ih. u ekonomski razvijenim zemljama, postoji nagli porast interesa za logističku ideju, su sljedeći:
transformacija tržišta prodavatelja u tržište kupaca;
· osiguranje konkurentske prednosti logistički organiziranih materijalno-prijenosnih sustava smanjenjem troškova proizvodnje i poboljšanjem kvalitete opskrbe;
energetska kriza;
· znanstveni i tehnički napredak a prije svega informatizacija upravljanja.
Neophodan uvjet za razvoj domaće logistike je uklanjanje ekonomskih preduvjeta za reprodukciju monopolističkih trendova i znanstveno-tehnološkog napretka u područjima proizvodnje i prometa.
Aleksandar Nikolajevič Mitin
Liječnik ekonomske znanosti, profesor, voditelj Odsjeka za teoriju i praksu upravljanja Uralske državne pravne akademije, glavni urednik-direktor izdavačke kuće "Uralska državna pravna akademija"
Nikita Genadijevič Kormin
financijski direktor LLC "TransLogistic", postdiplomski student Odsjeka za teoriju i praksu menadžmenta, Uralska državna pravna akademija
Logistički pristup upravljanju osobljem organizacije
NA posljednjih godina u gospodarskoj praksi dogodile su se značajne transformacije – povećanje stope promjena u društvena sfera, stalno kompliciranje odnosa s okolinom. Potreba da se sve preciznije odgovori na ove promjene dovela je do pojave logističkog koncepta koji je postao novi ekonomska kategorija, odražavajući suvremenu stvarnost, koju karakterizira kontinuitet promjena spojenih u tok.
Nagli razvoj logistike posljedica je činjenice da je ova znanost bila u središtu suvremeni problemi ruski posao. Prijelaz iz razdoblja osamostaljivanja poduzetnika u fazu razvoja tržišta, koja se sastoji u potrebi za integriranim korištenjem resursa, zahtijeva promjenu poduzetničke filozofije. Temelj mu je objedinjavanje logističkih partnera u upravljanju materijalnim i drugim tokovima u organizaciji od kraja do kraja tijekom njihova kretanja. Osim ubrzavanja promjena, jednako važan aspekt moderne poduzetničke aktivnosti su kompliciranje odnosa, povećanje međuovisnosti u poslovanju – s partnerima: dobavljačima i kupcima. Treba napomenuti da se pojam "logistika" odnosi na nekoliko pojmova:
logistika kao znanost čiji je predmet proučavanja kretanje gospodarskih tokova radi njihove optimizacije;
logistika kao upravljanje gospodarskim procesom, osiguravanje primjene znanstvenih dostignuća u praksi;
logistika kao kompleks infrastrukturnih elemenata u gospodarstvu povezanih s osiguranjem kretanja materijalnih tokova.
Logistika se percipira kao dio suvremene poslovne filozofije, poduzetničkog pogleda, koncepta optimizacije aktivnosti poduzeća u konkurentskoj borbi.
Prema stupnju obuhvata predmeta proučavanja i upravljanja razlikuju se dva pristupa razumijevanju logistike:
uska, prema kojoj logistika obuhvaća operacije fizičkog kretanja robe od dobavljača do potrošača i osigurava njihovu isporuku u traženo vrijeme, mjesto, u pravoj količini i po najnižoj cijeni;
širok, prema kojem su objekti logistike tokovi različiti tipovi(materijalni, informacijski, financijski, kadrovski), ali s presudnim značajem materijalnog.
Praksa potvrđuje opravdanost proširenog shvaćanja objekta logistike. Postoje područja kao što su bankarstvo, transport, informacijska logistika, itd. Pojam "logistika" koristi se u većini različitim područjima aktivnosti i situacije koje zahtijevaju preciznu koordinaciju radnji, strogi slijed građevinskih operacija.
Analiza definicija koje su predložili različiti autori u brojnim publikacijama omogućuje nam dopunu gornje definicije sa sljedećim aspektima:
logistika proučava i optimizira tokove svih vrsta u njihovoj međusobnoj povezanosti;
logistika doprinosi prilagodbi, održivosti poduzeća u tržišnom okruženju koje se brzo mijenja;
logistika razmatra cijeli lanac kretanja ekonomskih tokova: "kupnja sirovina - proizvodnja - distribucija - prodaja - potrošnja" (logistika se može smatrati algoritmom za pretvaranje resursa u opskrbu gotovim proizvodima u skladu sa zahtjevima potrošača);
logistika je usmjerena na optimizaciju aktivnosti na temelju koordinacije i integracije radnji uključenih u lanac tvrtki.
Danas prevladava pogled na logistiku kao transportnu i skladišnu tehnologiju. Sa stajališta formalizacije, ovaj pristup sadrži specifične skupove logističkih operacija koje tvore određene skupove tehnologija, kao što su nabava, vlastita proizvodnja i distribucijska logistika. Međutim, prema autorima, ovakav pristup ide na štetu mnogih drugih područja u kojima je logistika vrlo učinkovita. Osnova transporta i skladištenja logističke aktivnosti položena je faza ciklusa reprodukcije, pa se logistika ove vrste može okarakterizirati kao funkcionalna. Tehnologije povezane s proizvodom u različitim fazama njegove proizvodnje preslikavaju se na različite tehnologije logistike resursa, predstavljene komponentama kao što su materijal (prijevoz i skladištenje), informacijska, financijska i kadrovska logistika.
Ako se u kontekstu sustavnog pristupa poduzeće smatra objektom logističkog utjecaja, tada njegovo upravljanje uključuje rad s materijalnim, informacijskim, kadrovskim i, naravno, financijskim tokovima. Tada se cjelokupni resursni potencijal poduzeća (materijalni, financijski, informacijski, kadrovski, imidž itd.) može pokazati u razvoju, tj. u svakoj fiksnoj vremenskoj točki, organizacija će biti predstavljena ukupnom zalihom ovih resursa.
Stoga se logistika kao skup algoritama i tehnologija može promatrati u koordinatnom sustavu tri ili više dimenzija, odražavajući glavne pravce i tvoreći glavne komponente logističkih aktivnosti.
Logistika proučava značajke procesa povezanih s tokovima, stoga se operativni termini izravno temelje na grupi termina toka: tok, tok materijala, tok informacija, financijski tok, tok osoblja, tok usluge, glavni tok, prateći tok. S tim u vezi, korištenje logistike daje novi pogled na aktivnosti poduzeća i njegovu strategiju razvoja, proučavajući ne resurse, već njihovo kretanje u prostoru i vremenu, što se shvaća kao kontinuirana promjena stanja resursa – njihove količine. , kvaliteta, lokacija, vlasništvo itd. .d.
Ako uzmemo u obzir da kretanje ima smjer, onda možemo pojasniti: logistika istražuje nastanak, transformaciju i izlazak tokova izvan granica gospodarskih objekata (logističkih sustava).
Materijalni tokovi, naravno, glavni su u proizvodnom području poslovnog procesa. Osnovni koncepti i koncepti logistike vrlo dobro odgovaraju tako složenoj i važnoj vrsti resursa kao što je osoblje, koje karakterizira visoka mobilnost. Stoga pojam „protok kadrova“ dovoljno otkriva potrebu stalnog praćenja i upravljanja promjenama u ljudskim resursima. Kod ovakvog pristupa potrebno je imati na umu sve značajke svojstvene ljudskim resursima. Ljudski resursi nisu vlasništvo poduzeća. Zaposlenici u kadrovskoj logistici smatraju se partnerima,
sklopio ugovor o radu s tvrtkom. Kao i sa svakim drugim logističkim partnerom, tvrtka s njima mora graditi odnose koristeći logističke principe integracije, kompromisa itd. Kadrovska logistika mora osigurati usklađenost između radnih mjesta dostupnih u tvrtki koja nameću određene zahtjeve zaposlenicima (kvalifikacije, osobne kvalitete) i zaposlenici različitih kvaliteta, stručno osposobljavanje, kvalifikacija. Postizanje ove usklađenosti događa se u kontekstu stalnih promjena zahtjeva prema radnicima, te zahtjeva radnika prema uvjetima i sadržaju njihovog rada. U tom smislu, formiranje kretanja osoblja u poduzeću uključuje stalni izbor najučinkovitijih opcija, uzimajući u obzir sve čimbenike i okolnosti. Da biste napravili pravi izbor, potrebno je jasno razumjeti ciljna orijentacija HR tvrtke.
Zaposlenik je u interakciji s tvrtkom ne kao mehanizam koji obavlja određene radnje i operacije, već kao razumna i svjesna osoba sa težnjama, željama, emocijama i moralom. Ta interakcija uvijek ima širi opseg od obavljanja konkretnih poslova na određenom radnom mjestu. U svakom poduzeću, osim radnih operacija i funkcija koje osiguravaju kretanje materijalnih, financijskih, informacijskih, uslužnih tokova, zaposlenici stupaju u osobne odnose, čime se stvara kulturno okruženje, društvena klima poduzeća.
Osim toga, ljudskim resursima svojstvena je dugotrajnost korištenja i, što je najvažnije, mogućnost razvoja u procesu korištenja. Razvoj kadrova kroz obuku u procesu njihovog radna aktivnost- važno Posebnost te resurse u odnosu na sve ostale.
Kadrovska logistika poduzeća ima tri glavne logističke funkcije: optimizacija dolaznih kadrovskih tokova u skladu s potrebama poduzeća, optimizacija internih kadrovskih tokova – korištenje kadrova, razvoj kadrova i optimizacija odlaznih kadrovskih tokova – oslobađanje osoblja (vidi tablicu).
Kadrovska logistička struktura
Optimizacija Optimizacija internih tokova Optimizacija
ulazni tokovi koristiti (obuku) razvoj izlaznih tokova
Analiza kadrovske popunjenosti Organizacija rada Planiranje osposobljavanja za oslobađanje radnika
Planiranje kadrova Motivacija Planiranje karijere Otpuštanje (otkaz)
Odabir Naknade Društveni razvoj Analiza kadroviranja
Prijemna kontrola Oblikovanje kulture i imidža tvrtke
Ocjena prilagodbe zaposlenika
Ovim pristupom logistika treba osigurati optimalnu ravnotežu između dolaznih i odlaznih tokova osoblja, tako da se kadrovski potencijal poduzeća razvija u skladu s razvojem poduzeća. Optimizacija i racionalizacija kadrovskih tokova glavni su cilj i sadržaj kadrovske logistike. U isto vrijeme, govoreći o optimizaciji, potrebno je naznačiti svrhu kretanja kadrovskih tokova. Samo u ovom slučaju moguće je prosuditi učinkovitost njegovog postignuća.
Tradicionalnim pristupom, upravljanje svakim poduzećem ili njegovim strukturnim pododjelom kroz koje prolazi tijek osoblja provodi se zasebno i ne postavlja se zadatak optimizacije upravljanja parametrima prolaznog toka. U ovom slučaju, pojedinačna poboljšanja u načinu protoka osoblja, koje neko poduzeće (odjel) traži, možda ne samo da neće dobiti daljnji razvoj, već čak mogu biti uništena. Stoga se rezultirajući pokazatelji kretanja kadrovskog toka (brzina, trošak, kvaliteta njegovih sastavnih jedinica itd.) zbrajaju nasumično i stoga su daleko od optimalnih.
U logističkom pristupu, kontrolne akcije se formiraju na temelju općih ciljeva i misije organizacije. Definiranjem za što je tvrtka stvorena i za što postoji, misija daje smisao i svrhu akcijama ljudi, dopuštajući im da bolje razumiju ne samo što bi trebali činiti, već i zašto provode svoje radnje. Misija je
filozofija poduzeća. Definira vrijednosti, uvjerenja i načela u skladu s kojima tvrtka posluje. Dakle, misija povezuje, usmjerava interese i očekivanja ljudi koji su s njom povezani. Smisao postojanja poduzeća formuliran je kao odraz međusobno povezanih ciljeva i interesa različitih skupina ljudi zainteresiranih za njegovo funkcioniranje i utjecaj na sadržaj i smjer njegova djelovanja. Ove grupe su:
vlasnici koji stvaraju i razvijaju tvrtku kako bi rezultatima njezine djelatnosti zadovoljili svoje potrebe;
zaposlenici koji svojim radom osiguravaju njegovu djelatnost, primaju plaću i na račun te isplate zadovoljavaju svoje potrebe;
kupci koji kupuju proizvode tvrtke i uz pomoć nje zadovoljavaju svoje potrebe;
poslovni partneri koji pružaju usluge tvrtki i za to primaju naknadu; društvo koje od poduzeća dobiva u obliku poreza dio dobiti koju stvara.
Predmeti vanjsko okruženje- kupcima, poslovnim partnerima i društvu u cjelini - misija daje predodžbu o tvrtki, pridonosi formiranju njezine slike. Za vlasnike i zaposlenike, misija stvara priliku za uspostavljanje konzistentnih ciljeva djelovanja, doprinosi razvoju korporativna kultura. Dakle, misija određuje ciljeve za logistiku osoblja. Istodobno se gradi potreban slijed, koherentnost i međusobna povezanost djelovanja različitih poduzeća (odjeljaka) koji sudjeluju u jednom tijeku kretanja osoblja: od zapošljavanja do njegove upotrebe, razvoja i otpuštanja. Odnosno, gradi se logistički sustav za upravljanje kroz tokove. U sustavu upravljanja logistikom koordiniraju se pojedinačni kadrovski procesi koje provode različiti odjeli organizacije. pri čemu menadžerske funkcije provode odjeli samostalno, ali pod uvjetom da je zadovoljen opći kriterij - optimizacija kadrovskog tijeka u cjelini.
Cilj kadrovske logistike može se formulirati na temelju općeg logističkog pravila "sedam N": osigurati poduzeću potrebno osoblje potrebnih kvalifikacija u pravo vrijeme (uzimajući u obzir potrebu za ljudskim resursima u trenutku iu budućnosti) u potrebnoj količini na pravom mjestu (za obavljanje određenog posla) potrebnim strukturnim dijelovima poduzeća, uz najbolje troškove (za plaće i druge troškove osoblja).
Upravljanje kadrovskim tokovima zahtijeva obavljanje upravljačkih funkcija (predviđanje, planiranje, organizacija, kontrola, analiza, regulacija, motivacija), što je moguće samo u određenim organizacijskim strukturama. To uključuje korištenje skupine pojmova koji tvore strukturu u logistici, a koji uključuju: logističku kariku, logistički lanac, logističku mrežu, logistički sustav, mikrologistički sustav, makrologistički sustav, mezološki sustav, element logističkog sustava. Logistička karika (pojedini radnik) nedjeljiva je minimalna jedinica logističkih struktura i nalazi se u osnovi definicije značenja pojmova kao što su „logistički lanac” (pododjeljci međusobno povezani linearnim odnosom), „logistička mreža” (pododjeljci s funkcionalnim i križnim -veze), "logistički sustav" (organizacijska struktura), "element logističkog sustava" (područna jedinica, radionica, radilište).
Stoga se logistika kao koncept poslovanja temelji na uključivanju pojedinih međusobno povezanih elemenata u cjelokupni proces kako bi se spriječilo rasipanje resursa poduzeća te se može smatrati jednim od poslovnih alata koji štedi resurse poduzeća. Posljedično, logistička optimizacija, bez uništavanja konkurentskih prednosti i jedinstvene vrline svako poduzeće mora osigurati "povezanost granica" različitih i neovisnih tržišnih subjekata; smanjenje troškova kao rezultat optimizacije kretanja osoblja unutar i izvan tvrtke; povećanje učinkovitosti korištenja ljudskih resursa zbog koordinacije djelovanja odjela unutar tvrtke i interakcije tvrtke s partnerima; poboljšanje kvalitete usluga potrošačima na temelju potpunijeg uvažavanja njihovih interesa u svim fazama proizvoda od koncepta do potrošača.
Sustav logističkog osoblja poduzeća može se smatrati učinkovitim ako:
svi zaposlenici jasno razumiju i aktivno sudjeluju u provedbi ciljeva i zadataka tvrtke, odjela u kojem rade;
učinak osoblja službene dužnosti jasno ispunjava zahtjeve;
svo osoblje strukturne podjele poduzeća učinkovito međusobno djeluju;
učinkovita interakcija s vanjskim partnerima; zaposlenici stalno usavršavaju svoja znanja i primjenjuju ih u praktične aktivnosti; potrebna pozornost posvećuje se humanizaciji procesa rada (poboljšanje uvjeta rada i stručnog usavršavanja zaposlenika, pravedni materijalni i moralni poticaji, razvijena socijalna politika i dr.).
Upravljanje kadrovskom logistikom poduzeća je sustavan, sustavno organiziran utjecaj na procese formiranja, raspodjele, preraspodjele osoblja poduzeća, na stvaranje uvjeta za korištenje radnih kvaliteta zaposlenika kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća i sveobuhvatni razvoj svojih kadrova.
Tako ulaganja u ljudske potencijale i razvoj ljudskih potencijala temeljen na logističkom pristupu postaju jedan od najvažnijih čimbenika konkurentnosti poduzeća, budući da dobro obučeni kadrovi, s visokom razinom motivacije za kvalitetan rad nije manje važna od najnovije tehnologije i opreme. Razmatraju se troškovi koji pridonose poboljšanju kvalifikacija i produktivnosti zaposlenika moderno poslovanje kao ulaganje koje će se višestruko nadoknaditi povećanim prinosima. Ovakav pristup upravljanju sadrži nove mogućnosti optimizacije aktivnosti i povećanja učinkovitosti njezinih rezultata.
CILJEVI RAZINE TREĆI
Povećanje organiziranosti (učinkovitosti) proizvodnih procesa -
implementacija osnovnih principa organizacije proizvodnje
(osnovna i suprotna baza):
CILJEVI RAZINE ČETVRTI
Mogućnost održavanja sustav proizvodnje u zadanom rasponu
kvalitativni i kvantitativni pokazatelji
Osiguravanje provedbe punog ciklusa upravljanja ili svih glavnih funkcija ciklusa upravljanja u njihovom odnosu
Na primjer, ciljna organizacija proizvodni procesi pretpostavlja svako moguće smanjenje nereda, raznolikosti i neizvjesnosti u kretanju predmeta rada kako u prostoru tako iu vremenu. Dakle, jednosmjerno kretanje predmeta rada u proizvodnji osigurava: (a) višestruko smanjenje složenosti SS i intenziteta rada upravljanja proizvodnjom zbog deseterostrukog smanjenja broja različitih međuradničkih i unutarradničkih tehnoloških ruta i proizvodnih veza. između odjeljaka; (b) stvaranje osnove za usklađivanje vremenskog rasporeda rada uz kontinuirano opterećenje planiranih poslova i proizvodnih mjesta; (c) povećanje tehnološke homogenosti rada na svakom radnom mjestu itd.
Ciljana organizacija proizvodnih procesa provodi se u skladu s glavnim ciljem poduzeća, tj. na temelju godišnjeg proizvodni program poduzeća, te oblikuje ili dorađuje njihovu proizvodnu strukturu ili strukturu objekata poduzeća (OS).
Funkcionalni sastav zadataka koje treba ostvariti u poslovanju poduzeća i projektirana proizvodna struktura poduzeća zajedno određuju organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem, odnosno njegovu subjektivnu strukturu.
S druge strane, objektne i subjektne strukture poduzeća čine elementarnu strukturu poduzeća.
Fleksibilnost prilagodbe poduzeća promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta rada osiguravaju mnogi čimbenici, od kojih su glavni fleksibilnost opreme i tehnologije, razina profesionalnosti osoblja, fleksibilnost organizacije i upravljanja proizvodnjom.
razlikovati taktički i strateški fleksibilnost. Prvi određuje vrijeme potrebno da poduzeće ovlada proizvodnjom novog proizvoda ili da rekonstruira (stvori) zasebnu proizvodnju povezanu s inovacijama u inženjerstvu, tehnologiji ili oboje. Drugim se utvrđuje značaj mogućih ulaganja, učinci, obujam i vrijeme rekonstrukcije poduzeća.
Primjena temeljnih načela organizacije proizvodnje dovodi samo do povećanja organiziranosti (učinkovitosti) funkcioniranja poduzeća pod relativno stabilnim utjecajima okoline; a primjenom temeljnih i suprotnih načela organizacije proizvodnje povećava se i unutarnja fleksibilnost proizvodnje, odnosno sposobnost brzog, uz minimalne troškove, prilagođavanja promjenama u proizvodnom programu, uvjetima na tržištu roba i usluga, i državnu regulaciju.
Kao rezultat toga, formira se dinamična organizacijska struktura poduzeća (PS). To je, takoreći, struktura nekog međusobno povezanog skupa metoda za organizaciju i upravljanje proizvodnim procesima u prostoru i vremenu, koji odgovara postignutoj razini znanja i osigurava dinamičku interakciju između komponenti sustava u skladu s njihovom funkcionalnom svrhom.
Prisutnost organizacijske strukture koja ujedinjuje elemente poduzeća i njihove funkcije u jedinstvenu cjelovitu formaciju i određuje pravila i smjer dinamičke interakcije elemenata nužan je uvjet za postojanje sustava.
Četvrta razina ciljeva je osigurati funkcioniranje sustava, održavajući fleksibilnost i prilagodljivost sustava unutar zadanih parametara (vidi sl. 25). Ovdje je konačno specificiran funkcionalni sastav zadataka koji se rješavaju u sustavu.
Danas u industrijske organizacije razvila se negativna praksa kada su osnovne funkcije upravljanja kao što su predviđanje, standardizacija i planiranje ograničene ili samo djelomično provedene. Posebno zabrinjava loša organizacija racioniranja i nedostatak stručnjaka za organizaciju i racioniranje rada.
Treba imati na umu da ako se barem jedna od glavnih funkcija upravljanja ne provodi u potpunosti, tada počinje degradirati sustav organizacije i upravljanja materijalnim tokovima u proizvodnji. To je slučaj čak i kada su viši ciljevi postignuti i kada se mogu iskoristiti prednosti poboljšane učinkovitosti proizvodnje.
3 Preduvjeti i faze razvoja logistike
Razmotrimo što je uzrokovalo potrebu, a što mogućnost široke primjene logistike u suvremenom gospodarstvu.
Potreba za logistikom zbog niza razloga od kojih izdvajamo dva glavna.
Prvi razlog je razvoj konkurencije, uzrokovan prijelazom s tržišta prodavatelja na tržište kupca. Sve do kraja prve polovice 20. stoljeća u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvom proizvođači i potrošači proizvoda nisu pridavali ozbiljnu važnost stvaranju posebnih sustava koji bi optimizirali upravljanje materijalnim tokovima. Proizvodnja, trgovina na veliko i malo radila je bez zatvaranja tehnička, tehnološka, ekonomska i metodološka integracija zajedno. Nisu stvoreni jedinstveni sustavi upravljanja tokovima materijala od kraja do kraja. Glavni potencijal konkurentnosti stvoren je u tom razdoblju zbog širenja i unapređenja proizvodnje.
Međutim, početkom druge polovice 20. stoljeća rezerve za povećanje tog potencijala izravno u proizvodnji bile su u biti iscrpljene. To je zahtijevalo potragu za netradicionalnim načinima stvaranja konkurentskih prednosti. Poduzetnici su sve više pažnje počeli posvećivati ne samom proizvodu, već kvaliteti njegove isporuke. Poboljšanje rada u području logistike, bez zahtjeva za dodatnim kapitalnim ulaganjima kao što je ovladavanje proizvodnjom novog proizvoda, ipak se pokazalo sposobnim osigurati visoku konkurentnost dobavljača smanjenjem troškova i istodobno povećanjem pouzdanosti. zaliha. Dolar uložen u razvoj logistike počeo je snažnije utjecati na konkurentnost od dolara uloženog u razvoj kvalitete proizvoda. U logistički organiziranim materijalnim opskrbnim lancima postalo je moguće značajno pojeftiniti robu koja je prošla kroz sfere proizvodnje i prometa u sferi krajnje potrošnje. Konkurentske prednosti koje su se pojavile počele su ovisiti ne toliko o iznosu kapitalnih ulaganja, koliko o sposobnosti pravilnog organiziranja logističkog procesa.
Dobavljači koji koriste logistiku počeli su jamčiti isporuku pravog proizvoda u pravo vrijeme i, sukladno tome, predstavljati veću vrijednost za potrošača od dobavljača koji nisu davali takva jamstva pouzdanosti.
Dakle, konkurentnost subjekata koji koriste logistiku osiguravaju:
♦ mogućnosti značajnog smanjenja troškova robe;
♦Poboljšanje pouzdanosti i kvalitete isporuka (zajamčeni rokovi, nedostatak nedostataka, mogućnost isporuke u malim serijama i sl.).
Drugi razlog koji objašnjava potrebu korištenja logistike u gospodarstvu je sve veći energetski problemi.
Sve veći troškovi energije tjeraju poduzetnike da traže načine za povećanje učinkovitosti transporta. Štoviše, ovaj problem nemoguće je učinkovito riješiti samo racionalizacijom rada transporta. Ovdje je potrebno koordinirano djelovanje svih sudionika u ukupnom logističkom procesu.
Mogućnost korištenja logistike u gospodarstvu posljedica je suvremenih dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka (STP)\ Kao rezultat STP-a stvaraju se različita sredstva rada koja se počinju široko koristiti za rad s materijalnim i informacijskim tokovima. Postaje moguće koristiti opremu koja zadovoljava specifične uvjete logističkih procesa. Istovremeno, informatizacija upravljanja logističkim procesima ima ključnu ulogu u razvoju logistike.
Stvaranje i masovna uporaba računalne tehnologije, pojava standarda za prijenos informacija osigurali su snažan razvoj informacijskih sustava, kako na razini pojedinačnih poduzeća tako i na velikim područjima. Postalo je moguće pratiti sve faze kretanja proizvoda: od primarnog izvora sirovina preko svih međuproizvodnih, skladišnih i transportnih procesa do krajnjeg potrošača.
Dakle, glavni razlozi zašto je od sredine 20. stoljeća u ekonomski razvijenim zemljama došlo do naglog porasta interesa za logističku ideju su sljedeći:
♦ transformacija tržišta prodavatelja u tržište kupaca;
♦osiguranje konkurentske prednosti logistički organiziranih materijalno-prijenosnih sustava smanjenjem troškova proizvodnje i poboljšanjem kvalitete opskrbe;
♦energetska kriza;
♦ znanstveno-tehnički napredak i prije svega informatizacija upravljanja.
Ukratko razmotrite preduvjete za primjenu logistike
u ruskom poslu. Trenutno je učinkovito poslovanje u Rusiji, nažalost, još uvijek moguće uz visoke troškove povezane s korištenjem dezintegriranih distribucijskih sustava. To je zbog niske razine konkurencije u brojnim industrijama, što vam omogućuje postavljanje visokih cijena proizvoda bez gubitka količine prodaje.
Međutim, komercijalne mogućnosti za poboljšanje poslovne učinkovitosti postupno presušuju: postaje sve teže povećati opseg prodaje i podići cijene, kompenzirajući troškove kretanja robe (pod pojmom „komercijalne mogućnosti“, u ovom slučaju, mislimo na mogućnost povećanja proizvodnje i prodaje, kao i mogućnosti cijena roba). Sukladno tome objektivno raste i stupanj zainteresiranosti domaćeg gospodarstva za logistiku.
Na sl. Slika 6 prikazuje dva moguća načina povećanja učinkovitosti. trgovačko poslovanje: “logistika” i “komercijala”. Nedostatak konkurencije devedesetih godina XX. stoljeća učinio je komercijalni smjer atraktivnim. Međutim, kako se konkurencija razvija, prepreke za povećanje cijena i obujma prodaje rastu, što smjer logistike čini sve poželjnijim u ovom trenutku.
Trend povećanja prepreka komercijalnom smjeru razvoja poslovanja u Rusiji i smanjenja prepreka logističkom smjeru
Početkom 21. stoljeća u Ruskoj Federaciji postoji tendencija smanjenja prepreka za provedbu logističkog smjera razvoja trgovačkog poslovanja: postoje stručnjaci koji mogu organizirati logistiku, razvija se infrastruktura robnog tržišta. , informacijski sustavi se razvijaju (sve ih je više, tehnološke mogućnosti im rastu, cijene i sl.).
U Rusiji se danas stvara situacija u kojoj se logistika pretvara u jedno od najatraktivnijih područja za poboljšanje poslovne učinkovitosti.
Nužan uvjet za razvoj domaće logistike je uklanjanje ekonomskih preduvjeta za reprodukciju monopolističkih trendova i znanstveno-tehničkih
nički napredak u sferama proizvodnje i prometa. 1.6 Faze razvoja logistike
U suvremenom gospodarstvu dodijeliti tri etape poboljšanje logistike.
Prva razina - 60 godina XX. stoljeća karakterizira korištenje logističkog pristupa upravljanju materijalnim tokovima u sferi cirkulacije. U tom razdoblju počinje dolaziti do razumijevanja dvije ključne odredbe:
1. Postojeći, takoreći, odvojeni tokovi materijala
u proizvodnji, skladištenju i transportu mogu biti pokriveni jedinstvenim sustavom upravljanja.
2. Integracija pojedinih funkcija fizičke distribucije materijala može dati značajan ekonomski učinak.
Problemi optimizacije fizičke distribucije već su rješavani. Na primjer, optimizacija učestalosti i veličine isporučenih serija, optimizacija lokacije i rada skladišta, optimizacija transportne rute i grafikoni, itd. Međutim, tradicionalno su se ti zadaci rješavali odvojeno, što u načelu nije moglo osigurati odgovarajući sustavni učinak, pa stoga poduzeća često nisu pridavala dužnu važnost rješavanju ovih zadataka.
Specifičnost logističkog pristupa, kao što je već navedeno, leži u zajedničkom rješavanju problema upravljanja materijalnim tokovima, npr. zajedničkom rješavanju problema organizacije rada skladišta i povezanog transporta.
U prvoj fazi razvoja logistike, transport i skladištenje, prethodno povezani samo s operacijom utovara ili istovara, stječu bliske međusobne veze. Počinju raditi prema jedinstvenom rasporedu i jedinstvenoj dogovorenoj tehnologiji. Kontejner u kojem se teret otprema odabire se uzimajući u obzir korišteni prijevoz; pak karakteristike prevozenog tereta određuju izbor prijevoza. Zajednički se rješavaju i ostali poslovi vezani uz organizaciju transportno-skladišnog procesa. Grafički, stupanj logističke integracije
Raspodjela sudionika u procesu promicanja protoka materijala do krajnjeg potrošača u prvoj fazi razvoja logistike prikazana je na sl. 7.
Treba napomenuti da je zajedničko rješavanje pojedinačnih problema upravljanja materijalnim tokovima znatno teže nego njihovo odvojeno rješavanje. Ovdje su često potrebne druge metode, kao i druga obuka stručnjaka.
Druga faza u razvoju logistike pada na 80-te godine XX. stoljeća. U tom se razdoblju integracijska osnova logistike proširila i počela pokrivati proizvodni proces.
Sa stajališta razvoja logistike osamdesete godine prošlog stoljeća karakteriziraju sljedeće:
♦brz rast troškova fizičke distribucije;
♦rast profesionalizma menadžera koji upravljaju logističkim procesima;
♦dugoročno planiranje u području logistike;
♦široka uporaba računala za prikupljanje informacija i kontrolu logističkih procesa;
♦centralizacija fizičke distribucije;
♦ naglo smanjenje zaliha u materijalu
♦ jasna definicija stvarnih troškova distribucije;
♦Identifikacija i provedba mjera za smanjenje troškova prijenosa toka materijala do krajnjeg potrošača.
Grafički, dubina logističke integracije je dosegnuta
nacrtana 80-ih, prikazana je na sl.
Ovdje se, kao što vidimo, planiranje proizvodnje počinje povezivati s interakcijom skladištenja i transporta. To nam je omogućilo smanjenje zaliha, poboljšanje kvalitete usluge kupcima zbog pravovremenog ispunjavanja narudžbi i poboljšanje korištenja opreme.
Treća faza odnosi se na sadašnjost i karakterizira ga sljedeće:
♦ moderno komunikacijske tehnologije, koji osiguravaju brzi protok materijalnih i informacijskih tokova, omogućuju praćenje svih faza kretanja proizvoda: od primarnog izvora sirovina do krajnjeg potrošača,
♦razvijaju se industrije koje se bave pružanjem usluga u području logistike,
♦logistički koncept, ključna pozicijašto je potreba za integracijom, počinje prepoznavati većina sudionika u opskrbnim lancima, proizvodnji i distribuciji,
♦Cjelokupnost subjekata nositelja materijala dobiva cjelovit karakter (sl. 9).
4 Logistički pristup upravljanju tokovima materijala
Kontrolni objekti - pojedinačna poduzeća. Pokazatelji protoka materijala na izlazu (točka A) dodaju se nasumično
U logističkom pristupu objekt upravljanja je prolazni tok materijala (slika 3). Istodobno, izoliranost poduzeća - karika u materijalno-provodnom lancu uvelike je prevladana kako bi se koordiniralo upravljanje protokom materijala od kraja do kraja. Pravi teret počinje stizati na pravo mjesto, u pravo vrijeme, u pravoj količini, pravoj kvaliteti. Kretanje toka materijala kroz lanac počinje se provoditi uz minimalne troškove. Na izlazu iz lanca (točka A) protok materijala dobiva planirane, kontrolirane pokazatelje.
Na razini pojedinog poduzeća lanac kroz koji sekvencijalno prolazi neki tok materijala najčešće se sastoji od različitih odjela tog poduzeća (slika 4). Uz tradicionalni pristup, zadatak poboljšanja protoka materijala od kraja do kraja u pravilu nema prioritet ni za jedan od ovih odjela. Zbog toga, prema poznatoj poslovici, “dijete” sedam dadilja ostaje bez nadzora. Indikatori
materijalnog toka na izlazu iz poduzeća (točka B), kao u prvom primjeru, imaju slučajnu vrijednost i daleko su od optimalnih.
Logističkim pristupom izdvaja se jedinica (najčešće logistička služba) koja dobiva značajna prava u poduzeću, čija je prioritetna zadaća upravljanje prolaznim protokom materijala, odnosno protokom koji dolazi izvana, prolazi kroz skladišta opskrbne službe, proizvodne radnje, skladišta za gotove proizvode i zatim odlazi do potrošača (slika 5). Kao rezultat toga, pokazatelji toka materijala na izlazu iz poduzeća postaju upravljivi.
Općenito, temeljna razlika između logističkog pristupa upravljanju protokom materijala i tradicionalnog leži u dodjeli jedne kontrolne funkcije za prethodno različite tokove materijala; u tehničkoj, tehnološkoj, ekonomskoj i metodološkoj integraciji pojedinih karika materijalno-provodnog lanca u jedinstveni sustav koji osigurava učinkovito upravljanje prolaznim materijalnim tokovima1.
5 Zadaće i funkcije logistike opskrbe
Riža. 16. STRUKTURA INFORMACIJSKE POTPORE U ISTRAŽIVANJU TRŽIŠTA NABAVE
Svrha provođenja istraživanja nabave sirovina i materijala ujedno određuje i vrstu tržišta koja treba istražiti. To:
Neposredna tržišta (trenutno zadovoljavanje potražnje za sirovinama i materijalima);
Neizravna tržišta (tržišta koja koriste dobavljači);
Tržišta zamjena (potpuno ili djelomično zamijenjeni proizvodi);
Nova tržišta.
Dobivene informacije trebaju odražavati tržišne kategorije kao što su ponuda, potražnja i tržišna ravnoteža. Na temelju dobivenih informacija u pravilu se daje odgovor na sljedeća pitanja:
kakva je struktura proučavanog tržišta? (koji se oblik tržišta odvija?);
Kako je organizirano istraživano tržište? (kako se odvija ravnoteža ponude i potražnje?);
Kako će se razvijati struktura i organizacija tržišta? Kako bismo bolje razumjeli značenje navedenih pitanja i dobili pouzdane odgovore na njih, informacije
često se predstavlja na tri načina:
a) moderna analiza tržišta („snapshot“); b) dinamiku promjena tržišnih uvjeta; c) prognoze tržišnih promjena.
Prilikom provođenja analize važan alat za istraživanje tržišta za kupnju industrijske robe su upiti potencijalni potrošači. Pomoću upita tržište se može orijentirati na potencijalnu potražnju.
Istraživanje tržišta za nabavu sirovina i materijala može se smatrati unutar poduzeća i kao sredstvo rješavanja problema koji se javljaju u znanstveno istraživanje i razvoj dizajna, koji se odnosi na karakteristike novih sirovina i komponenti. Osim toga, valja imati na umu da se važne informacije o promjenama i trendovima razvoja na tržištu nabave sirovina i materijala mogu dobiti na temelju unutartvorničkog ili unutarpoduzećeg izvještavanja.
Istraživanje tržišta u svrhu nabave sirovina i komponenti obično se provodi paralelno s razvojem novih proizvoda. Na primjer, u strojarstvu počinje i provodi se u fazi projektiranja proizvoda. Zadatak dobavljača je osigurati projektantima potrebne kataloge, opise, prospekte o profilu poslova koji se obavljaju kako bi im se omogućila cjelovita i objektivna orijentacija u predmetnoj problematici. Međutim, katalozi i opisi obično ne sadrže informacije o cijenama, bez kojih je teško donijeti isplative odluke o materijalima i dizajnu budućih proizvoda. Stoga je izravna zadaća opskrbnih tijela prikupljanje informacija o cijenama, mogućim rokovima isporuke, troškovima prijevoza i pronalaženje najbolje kombinacije istih.
Količina materijala, datum početka isporuka i trajanje razdoblja njihova primitka ovise o proizvodnim programima tvrtke, koji su pak određeni rezultatima istraživanja prodajnih tržišta. Čest problem većine tvrtki je sljedeća dilema. Kako realizirati proizvodni program: kroz stabilnu, ali ne uvijek isplativu nabavu materijala, ili odgodom puštanja proizvoda u promet zbog dodatnog vremena utrošenog na nabavu isplativog materijala?
Nakon što je proučio tržište i odlučio se za određene dobavljače, odjel za nabavu mora utvrditi potrebe poduzeća ili tvrtke za određenim zalihama. Utvrđivanje potreba temelji se na strategiji upravljanja zalihama koja je obrađena u posebnom odjeljku u udžbeniku. U ovom poglavlju navodimo samo osnovna načela za određivanje potreba. Prije svega, definicija potreba podrazumijeva identifikaciju proizvoda i usluga prema njihovoj kvaliteti, kvantiteti, uglavnom na dva načina: utvrđivanjem potreba na temelju narudžbi i sustavnim utvrđivanjem potreba na temelju troškova.
Utvrđivanje zahtjeva na temelju narudžbi, primjerice u strojarstvu, događa se razlaganjem specifikacija na pojedinačne komponente, uzimajući u obzir već postojeće zalihe. Primarne potrebe ovdje su potrebe za gotovim proizvodima, sekundarne – jedinice koje čine proizvode, tercijarne – dijelovi koji čine jedinice. Vrijeme zadovoljenja sljedećih potreba određuje se na temelju vremena kupnje prethodnih.
Ako se zahtjevi temeljem narudžbi ne mogu utvrditi ili ova metoda nije praktična, tada se koristi metoda utvrđivanja zahtjeva temeljem troškova ili prošlog iskustva. Predviđena potražnja u ovom slučaju određuje se pomoću najjednostavnijih metoda izračuna. Osim njih, u praksi se često koriste intuitivne metode predviđanja - prvenstveno u slučajevima kada troškovi nisu podložni sezonskim fluktuacijama i na njih ne utječu nikakvi vanjski čimbenici.
U zapadnim zemljama industrijski proizvodi koje kupuju poduzeća klasificiraju se prema vrsti pripremljene robe i načinu njezine kupnje. Od cjelokupne raznolikosti tradicionalno se razlikuju sljedeće vrste robe: sirovine i osnovni materijali, gorivo, komponente i oprema. Takva podjela opravdana je približno istom vrstom jedinične cijene, kao i uvjetima skladištenja i uporabe. određene vrste ove robe.
Načini dostave nabavljenog materijala vrlo su raznoliki. Roba, čija potreba nastaje neočekivano i ne zahtijeva dugotrajno skladištenje, kupuje se, u pravilu, u terminima bliskim njihovoj potrošnji. Materijali jednokratni i trajni
Potreban utrošak u određenom trenutku otkupljuje se uz uvjete ugovorene isporuke uz navođenje točnog vremena isporuke. Ovakvim načinom nabave smanjuje se obujam zaliha materijala u poduzeću, a time i troškovi povezani s tim. Doprinijeti naglom smanjenju zaliha redovitim isporukama takvih serija materijala koje se isporučuju potrošaču u određenim vremenskim razmacima u skladu s rasporedom proizvodnih potreba za njima za određeno razdoblje.
Kako bi se pojednostavio postupak narudžbe i smanjili režijski troškovi, koriste se skupne isporuke više vrsta srodnih proizvoda koji se također kupuju u malim serijama.
U iste svrhe poduzeća su počela koristiti automatizirani računalni komunikacijski sustav. Poduzeća također provode oportunističke i špekulativne kupnje robe.
Bitan element u politici nabave - analiza cijene kupljene robe. Za analizu nabavne cijene, kao i analizu troškova vlastita proizvodnja, su korišteni različite vrste izračuni:
a) jednostavna metoda obračuna (pokazatelj ukupnih troškova ~ podijeljen s pokazateljem proizvodnje);
b) obračun prema ekvivalentnim pokazateljima (troškovi se dijele na zasebne stavke i uzimaju se kao prosjek);
c) stalni obračun troškova (točno obračunavanje troškova za svaku operaciju na temelju automatiziranih kontrolnih sustava).
Analiza cijene također uzima u obzir dodatne radove i usluge kao što su konzultacije, izrada dokumentacije, pakiranje, carine, prijevoz i drugo. U ovom slučaju koriste se sljedeće vrste analize cijena:
Analiza cijene na putu od izgleda proizvoda do primitka kod potrošača (izračunom po stavkama utvrđuje se cijena - NETO, uključujući troškove nabave);
Analiza cijene izračunata po Ukupni trošak obavljeni radovi i usluge (ovdje se dodatno uzimaju u obzir troškovi kontrole, skladištenja, financiranja);
Analiza cijena na temelju korisnosti proizvoda (temeljem subjektivnih kriterija procjene utvrđuje se koliko određeni proizvod ili usluga može koštati na tržištu);
Analiza cijene s tendencijom rasta za sličnu robu (cijepanjem troškova na primarne, po jedinici proizvodnje u ovaj trenutak, i naknadni troškovi - izračunati cijenu za određenu seriju proizvoda);
Analiza cijena (koristeći krivulju razvoja novih proizvoda);
Analiza cijene u vremenskom razdoblju (usporedba starog i novog ponuda, uzimajući u obzir promjene u korištenim sirovinama, troškovima, tržišni odnosi itd.);
Analiza cijena primarnih troškova po jedinici proizvoda;
Analiza korištenjem pokretnih cijena (koristi se uglavnom u izradi dugoročnih ugovora s grozničavim promjenama cijena);
Analiza cijena na temelju otvorenih podataka (tečajna lista, tečajna lista, carinska statistika i sl.).
Prilikom kupnje kupac ne mora nužno izračunati sastavnice cijene primljene robe, međutim, sve češće između kupca i prodavatelja dolazi do razmjene podataka koji sadrže sastavnice troškova proizvodnje i druge elemente koji čine povećati cijenu kupljenog proizvoda. Ova praksa bila je posebno raširena pri sklapanju dugoročnih ugovora o opskrbi.
Troškovi prijevoza također su u vidnom polju logističkih vlasti. Ne uzima se u obzir samo udaljenost prijevoza, već i način prijevoza, brzina isporuke, veličina serije robe, način pakiranja, metode pretovara u slučaju mješovitih poruka.
Osim troškova prijevoza, skladištenje materijala uzrokuje značajne troškove (o njima će biti riječi u nastavku). Ovdje opskrbna djelatnost ima nedvosmislen cilj - osigurati učinkovito ispunjenje proizvodnog zadatka smanjenjem, ako je moguće, na najmanju moguću mjeru obujma zaliha. Treba napomenuti da trenutno, u odsutnosti nestašice za veliku većinu sirovina, poluproizvoda i raznih komponenti u glavnim kapitalističkim zemljama, opskrbne agencije ne osjećaju potrebu za stvaranjem viška zaliha (kao što je potreba se spontano stvara kada se spozna manjak). Ipak, bilo bi pogrešno pretpostaviti da u sferi kapitalističke proizvodnje nema poticaja za stvaranje viška zaliha. Takvi poticaji mogu biti tržišne i sezonske fluktuacije cijena, inflacija, promjene u političkom i gospodarskom okruženju u regijama svijeta koje proizvode sirovine i drugi čimbenici.
\f Važna funkcija službi nabave raznih tvrtki je odabir dobavljača za tvrtku. Ovaj izbor trenutno se provodi uglavnom na dva načina. Prvi - analizu mogućih opcija i prijedloga provodi prodajni agent tvrtke odgovorne za nabavu. Dobavljača bira na temelju
prvenstveno od najnižih nabavnih cijena, izrađuje narudžbu, prati njenu realizaciju i nastoji rješavati nastale probleme. Sva se pitanja u pravilu rješavaju uz pomoć suvremenih sredstava komunikacije, razmjena službene dokumentacije svedena je na minimum.
Drugi metoda se sastoji u kolegijalnom razgovoru o mogućnostima i potrebama opskrbe. Analiza se provodi kako na razini nabavne službe poduzeća, tako i na razini interakcije navedene službe s proizvodnjom i odjelima kontrole kvalitete proizvoda.
Postoji također treći put koji se prvenstveno koristi za osiguranje opskrbe tvrtke s novog, slabo razumljivog tržišta. Slična situacija može nastati kao rezultat potrebe za sirovinama i komponentama koje su temeljno nove za tvrtku. Takva potreba javlja se pri diverzifikaciji proizvodnje i razvoju potpuno novih proizvoda, kao i pri kupnji iz uvoza ili u regiji koju tvrtka ne proučava i sličnim situacijama. U tim se slučajevima odjel nabave ili prodajni agent najčešće obraća tvrtki ili birou koji obavlja poslove posrednika. U pravilu, posrednička tvrtka ima prilično opsežne informacije o mogućnostima potencijalnih dobavljača u pogledu programa za puštanje njihovih proizvoda, njihove kvalitete i brzine provedbe primljenih narudžbi.
U nekim slučajevima, posredničke tvrtke, za unaprijed određenu naknadu, pronađu mogući dobavljači ili potrošačima proizvoda, daju savjete o pravnim i financijskim aspektima predloženih transakcija. U drugima, primajući ovlasti od tvrtke klijenta, oni preuzimaju organizacijsku i financijsku stranu ugovora za određeni postotak dobiti ili određeni udio u iznosu ugovora. U tom slučaju prate količinu i kvalitetu zaliha, brinu o pravovremenoj isporuci, a mogu pružiti i usluge skladištenja, komisioniranja, pakiranja, sortiranja i druge prateće poslove.
Od 80-ih u organizaciji procesa nabave u nekim tvrtkama planovi se intenziviraju. Planiranje procesa nabave proizvoda i usluga za zadovoljenje potreba tvrtke u glavnom je toku procesa upravljanja resursima i postaje važna funkcija u aktivnosti nabave. Tijekom planiranja uzimaju se u obzir brojni čimbenici, a posebice: stopa inflacije i mogućnost devalvacije valuta niza zemalja, što dovodi do poskupljenja; povećanje koncentracije kapitala na tržištu ponude; techno
logičan razvoj proizvodnje; pojava novih materijala itd., bez kojih je teško procijeniti izglede za razvoj opskrbnih usluga poduzeća.
Uprave mnogih tvrtki to su odavno shvatile komunikacijsko planiranje
Pristup tržištu opskrbe jednako je važan za uspješno poslovanje kao i planiranje tržišta opskrbe. Na zasićenom tržištu kupnje koje obavlja poduzeće mogu značajno utjecati na rast njegove dobiti uz prodaju proizvoda.
Praktično novi odnos prema opskrbnoj funkciji ostvaruje se kroz izradu plana ili glavnih odredbi strategije nabave. Opskrbna politika razvija se na temelju analize dvaju aspekata: važnosti predložene nabave (u smislu njezinog potencijalnog utjecaja na karakteristike proizvedenih proizvoda, smanjenje proizvodnih troškova, profita) i značajke opskrbnog tržišta – ograničenost. tržišne prilike, prisutnost prepreka prodoru na tržište, monopolska ili oligopolistička priroda tržišta.
Menadžment nabave na temelju navedenih čimbenika procjenjuje položaj svoje tvrtke u odnosu na dobavljače sustavno analizirajući sposobnosti potencijalnih dobavljača i zahtjeve svoje tvrtke. Na temelju analize kreira se niz opcija za ponašanje poduzeća u odnosu na dobavljače na određenim tržišnim područjima. Odjel opskrbe, s ovom ili onom strategijom, ispunjava svoju stalnu zadaću i pronalazi nove izvore opskrbe.
Jedno od ključnih pitanja materijalno-tehničke opskrbe industrijskih poduzeća zapadnih zemalja je kvaliteta isporučenih sirovina i komponenti. Treba naglasiti da, unatoč konkurenciji među potencijalnim dobavljačima u domaćem i međunarodno tržište, pitanje kvalitete materijalna sredstva je dovoljno oštar.
Najuglednije zapadnoeuropske, američke i japanske tvrtke, boreći se za tržište svojih proizvoda, razvijaju i brižljivo provode programe održavanja i poboljšanja kvalitete svojih proizvoda. Značajna pozornost posvećuje se kvaliteti izvora opskrbe. Tipičan primjer u ovom slučaju može biti iskustvo tvrtke ITT Cannon Sjeverna Amerika (SAD)". U upravljačkoj strukturi tvrtke tzv. "grupa za odabir dobavljača"
"Napredak kvalitete, 1987., br. 11, str. 41.
dobavljači logističkog sustava tvrtke, financijski servis, Odjel proizvodnje itd. Grupacija kao dobavljače odabire samo one koji su pokazali ili mogu pokazati sposobnost da zadovolje razinu zahtjeva koje postavlja ITT. Grupa postavlja specifikacije za artikle nabave na temelju specifikacija za finalni proizvod, koje se prenose dobavljaču
Kada se razmatraju sposobnosti dobavljača, na prvom mjestu se postavljaju sljedeći zahtjevi:
Dostupnost opreme za proizvodnju proizvoda potrebne kvalitete;
Sposobnost provođenja ispitivanja kvalitete prema zadanom programu i uz pomoć potrebnih instrumenata;
Kontrola i certifikacija ulaznih materijala i sirovina;
Dostupnost potrebni dokumenti te upute kojima se definira broj radnih operacija i njihova kontrola;
Dostupnost dokumenata o putu koji potvrđuju da su sve potrebne proizvodne i kontrolne radnje provedene.
