Oblici organizacije sustava upravljanja obilježja organizacijskih struktura. Glavni oblici organizacije upravljanja. II. osnovno upravljanje

Ključne riječi

društvo / / kontrolni sustav/ funkcije / principi / zakoni / povratna sprega / struktura / model

anotacija znanstveni članak o ekonomiji i poslovanju, autor znanstvenog rada - Yu. M. Lisetsky

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreno društveno-ekonomski sustav, koji djeluje u okviru situacijskog pristupa, koji podrazumijeva promjenu oblika, metoda, sustava, stila upravljanja poduzećem, ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, kao i ubrzani proces konvergencije modela upravljanja. . Pokazuje se da je upravljanje svrhovit i stalan proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sustava. Daju se osnovni principi (zakoni kibernetike) izgradnje sustava upravljanja - različitost, razlika između cjeline i pojedinosti, vanjski dodatak, povratna sprega, antientropija, te kibernetički i funkcionalni modeli. sustavi upravljanja. Zastupljeni kontrolni sustav poduzeće kao oblik stvarne provedbe upravljačkih odnosa i njegov sastav - podsustavi metodologije upravljanja, proces upravljanja, struktura upravljanja i tehnike upravljanja. Rješavanje urgentnog problema restrukturiranja proizvodnje i prije svega sustavi upravljanja svrhovito ih je provoditi na temelju sustavnih načela za stvaranje učinkovitog organizacijskog i gospodarskog modela upravljanja. proizvodni pogon.

Povezane teme znanstveni radovi o ekonomiji i poslovanju, autor znanstvenog rada - Yu. M. Lisetsky

• Modeli održavanja informacijskih sustava poduzeća po fazama životnog ciklusa

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Poduzeće kao svrhovit sustav

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objektno-procesni model podataka u upravljačkim informacijskim sustavima

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Kognitivni konceptualni model financijske i ekonomske održivosti poduzeća

  2015. / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Modeliranje informacijskih resursa u procesnoj organizaciji sustava upravljanja poduzećem

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Programsko-algoritamski kompleks za zaštitu i upravljanje poduzećem

  2017. / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievsky, V. I. Mednikov, S. G. Semerzhinsky

• Faze razvoja integriranog informacijsko-analitičkog sustava za obradu ekonomskih informacija u organizacijama

  2016 / M.A. Belyaeva, O.K. Bezotosova

• Metoda planiranja razvoja sustava upravljanja telekomunikacijskom mrežom

  2015 / D.N. Dementjev, V.G. Grishakov, M.V. Verizhnikov, I.V. prijave

• O nekim problemima predmetnog područja podrške odlučivanju

  2016 / O.V. Tihanjičev

• Osnovni principi za izradu sustava automatizacije projektiranja i upravljanja u proizvodnim sustavima strojogradnje

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Članak razmatra poduzeće kao otvoreni ekonomski i društveni sustav koji djeluje u smislu situacijskog pristupa. To podrazumijeva promjene oblika, metoda, sustava, stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja. Pokazuje se da je upravljanje svrhoviti i kontinuirani proces utjecaja subjekta upravljanja na kontrolirani objekt, koji je usmjeren na promjenu stanja prema definiranom planu i koji je bitna funkcija svakog sustava. Postoje osnovni principi (kibernetski zakoni) izgradnje sustava upravljanja koji uključuju raznolikost, razliku općeg od posebnog, vanjski dodatak, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sustava upravljanja. U radu se razmatra sustav upravljanja poduzećem kao oblik realne implementacije menadžerskih međupovezanosti i njegov sastav koji uključuje podsustav metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Tekst znanstvenog rada na temu "Sustav upravljanja poduzećem"

UDK 519.25+004.9 Datum predaje članka: 30.01.18.

B01: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252 2018. Vol. 31. Broj 2. Str. 246-252

SUSTAV UPRAVLJANJA PODUZEĆEM

Yu.M. Lisetsky 1, doktor tehničkih znanosti, direktor tvrtke, [e-mail zaštićen]

1 S&T UKRAINE Company, ave. Akademik Palladina, 44, Kijev, 03680, Ukrajina

U članku se poduzeće razmatra kao otvoreni društveno-ekonomski sustav koji funkcionira u okviru situacijskog pristupa koji uključuje promjenu oblika, metoda, sustava i stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, kao i ubrzaniji proces konvergencije modela upravljanja.

Pokazuje se da je upravljanje svrhovit i stalan proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja prema određenom planu djelovanja i sastavna je funkcija svakog sustava.

Daju se osnovni principi (zakoni kibernetike) izgradnje sustava upravljanja - različitost, razlika između cjeline i pojedinosti, vanjski dodatak, povratna sprega, antientropija, te kibernetički i funkcionalni modeli sustava upravljanja.

Prikazan je sustav upravljanja poduzećem kao oblik stvarne provedbe upravljačkih odnosa i njegov sastav - podsustavi metodologije upravljanja, procesa upravljanja, strukture upravljanja i tehnika upravljanja.

Rješenje hitnog zadatka restrukturiranja proizvodnje i, prije svega, sustava upravljanja, preporučljivo je provesti na temelju sustavnih načela za stvaranje učinkovitog organizacijskog i ekonomskog modela za upravljanje proizvodnim poduzećem.

Ključne riječi: poduzeće, društveno-ekonomski sustav, sustav upravljanja, funkcije, principi, zakonitosti, povratna sprega, struktura, model.

U uvjetima suvremenog tržišnog gospodarstva, aktivnog razvoja poduzetništva, modernizacije javnog sektora bitno se mijenja sadržaj organizacijskih, upravljačkih, društveno-ekonomskih odnosa kako u sustavu kontrolira vlada, te u upravljanju na razini pojedinog poduzeća. Stvaranje korporativnih oblika upravljanja, promjena psihologije menadžera, stil ekonomskog ponašanja, njihova ponovna procjena njihove uloge i mjesta u gospodarskom sustavu izazivaju razuman interes za teoriju i praksu upravljanja modernim poduzećem.

Novi pristup upravljanju proizvodnjom je da se svako poduzeće smatra otvorenim društveno-ekonomskim sustavom koji djeluje u okviru situacijskog pristupa. Stoga bi se oblici, metode, sustav, stil upravljanja poduzećem trebali značajno mijenjati ovisno o objektivnim uvjetima vanjskog okruženja, ciljevima, strategiji, tehnologiji itd. Danas se može govoriti o ubrzanom procesu konvergencije modela upravljanja.

Upravljanje kao funkcija sustava

Upravljanje je svrhovit stalni proces utjecaja subjekta upravljanja na objekt upravljanja, usmjeren na promjenu stanja objekta i/ili subjekata (uključujući sebe) prema unaprijed utvrđenom planu. To je aktivnost dovođenja objektivnog procesa do subjektivno odabranog cilja. U središtu svakog upravljanja

niya nužno leži svrhovitost.

Pri proučavanju i analizi bilo kojeg sustava potrebno je jasno razlikovati njegove dvije glavne karakteristike - funkciju i namjenu.

Funkcija sustava je karakteristika koja određuje promjenu stanja sustava. Skup svih mogućih stanja sustava unaprijed je određen brojem njegovih elemenata, njihovom raznolikošću i međusobnom povezanosti.

Kontrolna funkcija - posebna vrsta aktivnosti upravljanja, specifični oblici upravljačkog utjecaja na aktivnosti sustava, koji određuju i određuju sadržaj poslovnih odnosa.

Cilj sustava je određeno (poželjno, postavljeno izvana ili uspostavljeno od samog sustava) stanje njegovih izlaza, odnosno određena vrijednost ili skup vrijednosti funkcije sustava.

cilj proces proizvodnje u poduzeću je optimalno izdavanje određenog asortimana proizvoda uz najracionalnije korištenje ograničenih tehnoloških resursa i progresivnih metoda organiziranja proizvodnje.

Skup promatranih stanja funkcije sustava opisuje putanju sustava. Koncepti funkcije, svrhe i putanje sustava odnose se na njega kao na holistički entitet, a ne na pojedinačne elemente.

Važne karakteristike sustava su njegova struktura, veličina i složenost.

Upravljačka struktura je uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata,

osiguranje funkcioniranja i razvoja organizacije kao cjeline.

Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom.

Svaka podjela i jedinica osoblja u poduzeću stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova, obdareni su određenim pravima raspolaganja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih jedinici.

Organizacijska struktura regulira raspodjelu zadataka među odjelima, njihovu nadležnost u rješavanju određenih problema te opću interakciju tih elemenata.

Kao dio organizacijske strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja, kao i kretanje tokova informacija u kojem sudjeluju menadžeri svih razina.

Veličinu sustava karakterizira broj njegovih elemenata i veza između njih, složenost - raznolikost, heterogenost svojstava elemenata i značajke veza između njih.

Upravljanje kao proces utjecaja subjekta na objekt upravljanja nezamislivo je bez sustava upravljanja, koji se obično shvaća kao mehanizam koji osigurava proces upravljanja, odnosno skup međusobno ovisnih elemenata koji funkcioniraju usklađeno i svrhovito. . Elementi uključeni u proces upravljanja objedinjuju se u sustav informacijskim vezama, točnije, prema principu povratne sprege.

Definirajući pojam "menadžment", francuski utemeljitelj administrativne (klasične) škole menadžmenta A. Fayol imenuje šest takvih funkcija (operacija):

Tehnički (proizvodnja, proizvodnja i prerada);

Komercijala (kupnja, prodaja i zamjena);

Financijsko poslovanje (prikupljanje sredstava i upravljanje njima);

Osiguranje (osiguranje i zaštita imovine i osoba);

Računovodstvo (računovodstvo, obračun troškova, računovodstvo, statistika itd.);

Upravni (predviđanje, organizacija, zapovijedanje, koordinacija i kontrola).

Razotkrivajući sadržaj administrativnog poslovanja, znanstvenik objašnjava: „Upravljati znači organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati; predvidjeti, odnosno uzeti u obzir budućnost i izraditi program djelovanja; organizirati, odnosno izgraditi dvojni materijalni i društveni organizam poduzeća; raspolagati, odnosno prisiliti osoblje na pravilan rad; koordinirati, dakle

tu je povezati, ujediniti, uskladiti sve radnje i sva nastojanja; kontrolirati, odnosno brinuti se da se sve odvija prema utvrđenim pravilima i zadanim nalozima.

Svaki proces upravljanja ima karakteristike:

Potreba za stvaranjem i radom cjelovitog sustava;

Svrhovito djelovanje na sustav čiji je rezultat postizanje uređenosti odnosa i veza sposobnih za obavljanje postavljenih zadataka;

Prisutnost subjekta i objekta upravljanja kao neposrednih sudionika upravljanja;

Informacije kao glavna poveznica između sudionika upravljanja;

Prisutnost hijerarhije u strukturi upravljanja (elementi, podsustavi, sustavi, područja, regije itd.);

Korištenje različitih oblika podređenosti objekta kontrole subjektu kontrole, u okviru kojih se koriste različite tehnike, oblici, metode, metode i sredstva kontrole.

Na temelju podjele okolnog svijeta na tri glavne komponente (beživotna priroda, divlje životinje i ljudsko društvo), upravljanje se tradicionalno dijeli na sljedeće vrste:

Tehničko upravljanje u beživotnoj prirodi (in tehnički sustavi) - upravljanje znanstvenim i tehničkim procesima i fizičkim tijelima, strojnim sustavima i dr.;

Biološka kontrola u živim organizmima (u biološkim sustavima) - kontrola procesa koji se odvijaju u divljini i povezani su s vitalnom aktivnošću organizama;

društveno upravljanje u društvu (u društveni sustavi) - upravljanje kao utjecaj na aktivnosti ljudi udruženih u različite društvene grupe s različitim interesima.

Svaki od tipova upravljanja odlikuje se svojom svrhom, kvalitativnom originalnošću, specifičnostima i intenzitetom aktivnosti koje se provode. menadžerske funkcije i operacije.

Što se tiče kvantitativnog sastava upravljačkih funkcija, znanstvenici nemaju zajedničko mišljenje. Na primjer, u radu je identificirano pet glavnih funkcija upravljanja (predviđanje, organizacija, upravljanje, koordinacija i kontrola), u radu - šest (planiranje, organizacija, vodstvo, vodstvo, rad s osobljem i kontrola), u - deset (postavljanje ciljeva, organizacija, koordinacija, menadžersko odlučivanje, planiranje, regulacija, kontrola, rad s osobljem, vođenje i administracija), te u - četiri (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola) i odlučivanje kao međusektorska i međusobno povezana funkcija. Čini se da je ovaj set najoptimalniji, jer

da je pojam organizacije prilično širok i sveobuhvatan te uključuje one funkcije koje neki autori identificiraju kao funkcije upravljanja.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije, ciljevi poduzeća (organizacije), znači i većina učinkovite metode da ih postigne. Važan element funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi poduzeće mora utvrditi koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabe strane, kao i stanje okoliša ( ekonomski uvjeti u određenoj zemlji, vladini akti, stavovi sindikata, akcije konkurentskih organizacija, prednosti potrošača, javno mnijenje, tehnološki razvoj itd.).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja čini strukturu organizacije i osigurava joj sve što je potrebno (osoblje, sredstva za proizvodnju, unovčiti, materijali itd.), odnosno u ovoj se fazi stvaraju uvjeti za postizanje ciljeva organizacije. Dobra organizacija rada osoblja omogućuje postizanje učinkovitijih rezultata.

Motivacija. To je proces motiviranja ljudi da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije. Obavljajući tu funkciju, menadžer daje materijalne i moralne poticaje zaposlenicima i najviše stvara povoljni uvjeti za ispoljavanje svojih sposobnosti i profesionalni razvoj. Uz dobru motivaciju, osoblje obavlja svoje dužnosti u skladu s ciljevima organizacije i njezinim planovima. Proces motivacije osigurava stvaranje mogućnosti zaposlenika za zadovoljenje njihovih potreba, uz uvjet pravilnog obavljanja njihovih dužnosti. Prije motiviranja osoblja za više učinkovit rad, menadžer mora otkriti stvarne potrebe svojih zaposlenika.

Kontrolirati. Ova upravljačka funkcija omogućava procjenu i analizu učinkovitosti rezultata rada organizacije. Uz pomoć kontrole provodi se procjena razine postignuća poduzeća njegovih ciljeva i potrebna prilagodba planiranih radnji. Proces kontrole uključuje postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, usporedbu tih rezultata s planiranim te, po potrebi, reviziju primarnih ciljeva. Kontrola kombinira sve funkcije upravljanja zajedno, omogućuje vam uštedu pravi smjer aktivnosti organizacije i pravodobno ispraviti pogrešne odluke.

Principi izgradnje sustava upravljanja

Pri izgradnji sustava upravljanja bilo kojeg stupnja složenosti potrebno je voditi računa o osnovnim principima (zakonima) kibernetike.

Zakon o nužnoj raznolikosti. Bit ovog zakona je da raznolikost složenog sustava zahtijeva prilično raznoliko upravljanje. Zakon obrazlaže potrebu multivarijantnog planiranja, iznalaženja optimalnih rješenja. Upravljanje koje se temelji na razmatranju samo jedne verzije plana ne može se priznati znanstvenim. Optimalna kontrola, izgrađena na razmatranju različitih opcija, znanstvena je kontrola koja zadovoljava zakon nužne raznolikosti. Što je sam sustav složeniji i stoga raznolikiji, to više veću vrijednost stječe optimalnu kontrolu.

Zakon razlike između cjeline i dijela (zakon nastanka). Bit ovog zakona je da sustav ima integralna svojstva, to jest, koja nisu svojstvena njegovim sastavnim elementima. Što je veći sustav i što je veća razlika u mjerilu između dijela i cjeline, to je vjerojatnije da se svojstva cjeline mogu jako razlikovati od onih dijelova. Nastanak je jedna od manifestacija dijalektičkog principa prijelaza kvantitativnih promjena u kvalitativne. Zakon razlike cjeline i parcijalnog pokazuje nesklad između lokalnih optimuma pojedinih podsustava i globalnog optimuma cijelog sustava, kao i potrebu cjelovitog sagledavanja sustava, postizanje općeg optimuma. Kod sintetiziranja sustava upravljanja općenito je prihvaćeno da su zajednički (emergentni) interesi koncentrirani u središtu sustava, u središnjem tijelu, na najvišoj razini hijerarhije, dok su zasebni, inherentni (imanentni) interesi lokalizirani u odgovarajućim sustavima. elementi.

Zakon vanjskog komplementa. U složenim sustavima predviđanje stanja okoliša i razvoja upravljačkih utjecaja formalnim metodama moguće je provesti samo približno. Zbog toga je uvijek potrebna smislena kontrola rada formalizirane kontrolne sheme i njezina korekcija donošenjem dodatnih (eksternih) neformalnih odluka. Takve se korekcije mogu smatrati rezultatom funkcioniranja crne kutije izgrađene između izlaza formaliziranog upravljačkog podsustava i ulaza kontroliranog podsustava.

Što je sustav složeniji, to će prirodnija biti odstupanja koja se ne uzimaju u obzir pri planiranju i izradi sustava. Stoga sustav upravljanja mora imati odgovarajuće rezerve, kompenzatore i regulatore za ispravljanje takvih neobračunatih odstupanja. Skup neformalnih postupaka za ispravljanje algoritamski (formalno) dobivenih upravljačkih utjecaja i postavljanje različitih parametara naziva se eksterno sabiranje, a teorijski

potreba za takvom neformalnom kompenzacijom – po principu ili zakonu vanjskog komplementa.

Zakon povratne veze zahtijeva izgradnju sustava pomoću zatvorenih petlji. Za gospodarstvo to znači potrebu koncentracije plana i računovodstva u jednim rukama.

Zakon antientropije svodi se na to da je upravljanje sustavom uvijek usmjereno na smanjenje nesigurnosti u saznanjima o konstrukciji i ponašanju upravljanog sustava povećanjem informacijske svijesti pri donošenju odluke. Upravljanje je uvijek povezano (za određeni stupanj složenosti sustava) s ograničenjem stupnjeva slobode sustava, što je neophodno za određivanje svrhovitog ponašanja sustava.

Tako će kibernetički model upravljačkog sustava izgledati kao na slici 1.

Slučajne veze

Vanjsko okruženje

INPUT (resursi) x(t)

izravna veza

Kontrolni objekt t

* OUTPUT (proizvodi)

Predmet upravljanja

^ povratne informacije

Determinističke veze

Riža. 1. Kibernetički model upravljačkog sustava 1. Kibernetički model sustava upravljanja

Ovaj model je formalizacija odnosa između subjekta upravljanja, objekta upravljanja i odnosa s eksternom okolinom.

Ulaz u kibernetički model dan je kao vektor ulaznih varijabli x(t) za svaki vremenski interval x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xi(t)] i karakterizira ga ukupnost svih resursa koji se koriste u objektu .

Izlazni parametri su opisani vektorom

Y(():Y(0 = [MO,Y2(0 , ...,y„(0].)

Parametri upravljačkih utjecaja opisani su vektorom z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], koji karakterizira uvjete procesa i može nositi stabilizirajuće i destabilizirajuće učinke.

Sustav upravljanja poduzećem

Trenutno postoje dva oblika podjele rada u poduzeću: horizontalna i vertikalna. Prvi oblik je podjela rada na njegove sastavne dijelove. opće aktivnosti pu-

podjela posla na zasebne zadatke. Rezultat horizontalne podjele rada je formiranje jedinica poduzeća koje obavljaju pojedine dijelove ukupnog procesa transformacije. Budući da je posao u poduzeću podijeljen između odjela i pojedinih izvođača, netko mora koordinirati svoje djelovanje kako bi se postigao zajednički cilj. Postoji potreba za izolacijom menadžerski rad od izvršne vlasti. Dakle, potreba za upravljanjem izravno je povezana s procesima podjele rada u poduzeću.

U svakom procesu upravljanja postoji objekt kojim se upravlja i tijelo koje upravlja. U procesu upravljanja ovo tijelo prima određene informacije o stanju vanjskog okruženja, gdje se objekt nalazi i s kojim je povezan. Sve te informacije percipira tijelo upravljanja, koje na temelju njih razvija upravljačke informacije (donosi odluku). Na temelju donesene odluke određeno izvršno tijelo vrši upravljački utjecaj na objekt kojim se upravlja. Upravo te tri komponente (zajedno s informacijskim poveznicama) čine sustav upravljanja.

Kontrolni sustav je sistematizirani skup sredstava utjecaja na kontrolirani objekt radi postizanja određenog cilja tim objektom.

Često menadžer i izvršna tijela objekt kontrole spojen je u jedan pojam – subjekt kontrole.

Predmet upravljanja su strukturno definirana udruženja ljudi i menadžera na osobnoj razini koji obavljaju upravljačke aktivnosti i za to imaju ovlasti.

Objekt upravljanja su pojedinci ili skupine ljudi koji su usmjereni na organizirano, sustavno, plansko djelovanje subjekta upravljanja.

Sustav upravljanja može se prikazati kao kombinacija dvaju podsustava: upravljanog i upravljačkog (slika 2).

Upravljanje se uvijek provodi s određenim ciljem, specifičnim za određeni objekt upravljanja i vezanim uz stanje objekta i okoline u kojoj se nalazi.

Vrlo je važno definirati cilj kontrole koji treba biti isti za svaki upravljani objekt. Stupanj ostvarenja postavljenog cilja upravljanja utvrđuje se pomoću funkcije upravljanja objektivom.

Analiza funkcionalnog modela sustava upravljanja pokazuje da za implementaciju optimalnog upravljanja nije dovoljno imati ciljnu funkciju upravljanja i za nju specificirana ograničenja. Također su nam potrebne informacije o

Kontrolni sustav

Vanjsko okruženje

Vanjsko okruženje

Riža. 2. funkcionalni model sustavi upravljanja 2. Funkcionalni model sustava upravljanja

stanje objekta upravljanja i vanjske okoline te skup mogućih stanja elemenata sustava upravljanja. Bez informacija nema kontrole. Štoviše, upravljanje je kontinuirani proces obrade informacija: na temelju jedne informacije proizvodi se druga, koja zauzvrat postaje materijal za dobivanje nove i tako dalje.

Posebnu pozornost treba obratiti na kvalitetu informacija. Među svim vrstama informacija koje ulaze u upravljačko tijelo iznimno je važna ona koja ide povratnom vezom od upravljačkog objekta.

Povratna sprega je svaki prijenos utjecaja s izlaza sustava na njegov ulaz. U upravljačkim sustavima povratnu vezu možemo definirati kao informacijsku vezu, pomoću koje upravljački dio prima informaciju o posljedicama upravljanja objektom, odnosno informaciju o novom stanju objekta koje nastaje pod utjecajem upravljačkih radnji. (slika 3).

Upravljačka djelovanja koja dolaze iz upravljačkog dijela u upravljani mogu biti različite prirode - energetske, materijalne, informacijske, ovisno o prirodi upravljanog objekta. Među svim sustavima posebno se razlikuju sustavi koji se kontroliraju volumenom.

Riža. 3. Povratne informacije

sl. 3. Povratne informacije

čiji su objekti ljudi, skupine ljudi. Takvi sustavi nazivaju se organizacijski sustavi upravljanja ili organizacijski. Kontrolne radnje u njima usmjerene su na organiziranje (koordiniranje) ponašanja skupina ljudi, odnosno one su u biti informativne.

Sustav upravljanja poduzećem su principi i mehanizmi donošenja odluka, prijenosa informacija, planiranja, kao i sustavi motivacije i materijalnih poticaja, to je oblik stvarnog utjelovljenja menadžerskih odnosa.

Sustav upravljanja poduzećem temelji se na tri glavne komponente:

Informacijska podrška razvoju i implementaciji rješenja;

Skup standardnih poslovnih postupaka za rješavanje zadataka;

Sustav motivacije osoblja.

Sustav upravljanja poduzećem je skup svih elemenata, podsustava i komunikacija između njih, kao i procesa koji osiguravaju određeno funkcioniranje organizacije.

Svrha funkcioniranja sustava upravljanja poduzećem je priprema i provedba upravljačkih radnji ili odluka za oblikovanje potrebnog ponašanja kontroliranog sustava (ili objekta upravljanja) pod različitim utjecajima okoline za postizanje formuliranih ciljeva.

Sustav upravljanja poduzećem složena je tvorevina procesa i pojava, čije poboljšanje može ići s različitim stupnjevima detalja. Stvarna ekonomska, organizacijska i psihološka učinkovitost takvog poboljšanja ovisi o metodologiji i vremenu, intuiciji i stručno osposobljavanje vođa. S obzirom na širi skup elemenata koji su uključeni u sustav upravljanja poduzećem, mogu se razlikovati četiri podsustava: metodologije, strukture, procesi i tehnike upravljanja (slika 4).

Metodologija upravljanja obuhvaća cilj i zadatak, načela, zakonitosti i pravilnosti, funkcije i metode upravljanja.

Riža. 4. Sastav sustava upravljanja poduzećem

sl. 4. Sastav sustava upravljanja poduzećem

Proces upravljanja je komunikacijski sustav, tehnologija upravljanja (razvoj i implementacija upravljačkih odluka), informacijska podrška.

Upravljačka struktura uključuje funkcionalne i organizacijske strukture, shemu organizacijskih odnosa, specifične sheme interakcija viših upravljačkih tijela i kadrovsku strukturu.

Upravljačka tehnologija uključuje računalnu i organizacijsku opremu, komunikacijske mreže (unutarnje ili vanjske poput interneta) i sustav za upravljanje dokumentima.

Zauzvrat, metodologija i proces upravljanja čine upravljačke aktivnosti, a struktura i tehnika upravljanja čine upravljački mehanizam. Stanje elemenata sustava upravljanja poduzećem izravno utječe na učinkovitost njegovog funkcioniranja u cjelini.

Zaključak

Dakle, značajno mjesto u rješavanju problema poduzeća zauzima restrukturiranje zajednički sustav upravljanje njima. Organizacijski i ekonomski mehanizam funkcioniranja poduzeća u tržišnim uvjetima trebao bi početi raditi na suvremenim načelima upravljanja koji omogućuju integraciju svih vrsta resursa

ostvariti ciljeve u najvećoj mogućoj mjeri.

Glavno načelo sustava upravljanja treba biti proizvodnja pravih proizvoda u pravo vrijeme i u pravoj količini, a cilj je smanjenje troškova njihove proizvodnje i povećanje konkurentnosti.

Korištenje metodologije sustavno-ciljnog pristupa omogućuje izdvajanje dvije glavne skupine čimbenika koji utječu na formiranje i razvoj organizacijskih struktura upravljanja poduzećem. Prva skupina odražava utjecaj obilježja značajke proizvodnje poduzeća, drugi - utjecaj vanjskog okruženja.

NA modernim uvjetima stalne promjene u vanjskom okruženju, kompliciranje tehnologija nepovoljno utječu na opće stanje poduzeća. Odjeli koji zaostaju negativno utječu na uspješnost poduzeća u cjelini, aktivnosti srednjih menadžera često su neučinkovite, postoji veliki broj loše kontroliranih troškova - sve su to karakteristične značajke aktivnosti velikih poduzeća i razlozi ukupnog pada u proizvodnji.

Stoga restrukturiranje proizvodnje i prije svega sustava upravljanja postaje sve hitniji zadatak u čijem je rješavanju uputno koristiti se sustavnim načelima. modernog menadžmenta stvoriti učinkovit organizacijski i ekonomski model upravljanja proizvodnim poduzećem i prilagoditi ga u praksi.

Književnost

1. Kudrjavcev E.M. Organizacija, planiranje i upravljanje poduzećem. M.: ASV, 2011. 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju kretanja gospodarskog razvoja. Gospodarstvo i poduzetništvo. 2017. broj 9. dio 3. S. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravljanje poduzećem: modeliranje, analiza, upravljanje. M.: Librokom, 2015. 272 ​​​​str.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Pariz: Du-nod et Pinat, 1917., 174 str.

5. Kunz G., O "Donnell S. Menadžment: sustavna i situacijska analiza menadžerskih funkcija; [prevod s engleskog; uredio D.M. Gvishiani]. M .: Progress, 1981. 250 str.

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Upravljanje u sustavu medicinska pomoć. Odessa: Izdavačka kuća OMU, 2000. 432 str.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997. 704 str.

8. Lisetsky Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem. sci.-prakt. konf. Čerkasi, 2014., str. 55.

9. Korotkov E.M. Proučavanje sustava upravljanja. M.: DeKA, 2000. 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima = Izlazak iz krize. Moskva: Alpina Publisher, 2011. 400 str.

11. Gaifullin B., Obukhov I. Moderni sustavi upravljanje poduzećem // Computer Press. 2001. N° 9. S. 23-27.

Softver i sustavi

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

SUSTAV UPRAVLJANJA PODUZEĆEM

Yu.M. Lisetskiy 1, dr.sc. (inženjering), generalni direktor, [e-mail zaštićen] 1 S&T Ukrajina, Ave. akademika Palladina. 44, Kijev, 03680, Ukrajina

sažetak. Članak razmatra poduzeće kao otvoreni ekonomski i društveni sustav koji djeluje u smislu situacijskog pristupa. To podrazumijeva promjene oblika, metoda, sustava, stila upravljanja poduzećem ovisno o objektivnim uvjetima okruženja, kao i ubrzanu konvergenciju modela upravljanja.

Pokazuje se da je upravljanje svrhoviti i kontinuirani proces utjecaja subjekta upravljanja na kontrolirani objekt, koji je usmjeren na promjenu stanja prema definiranom planu i koji je bitna funkcija svakog sustava.

Postoje osnovni principi (kibernetski zakoni) izgradnje sustava upravljanja koji uključuju raznolikost, razliku općeg od posebnog, vanjski dodatak, povratnu spregu, antientropiju, kao i kibernetičke i funkcionalne modele sustava upravljanja. U radu se razmatra sustav upravljanja poduzećem kao oblik realne implementacije menadžerskih međupovezanosti i njegov sastav koji uključuje podsustav metodologije, procesa, strukture i tehnike upravljanja.

Ključne riječi: poduzeće, ekonomski i društveni sustav, sustav upravljanja, funkcije, principi, zakonitosti, povratna sprega, struktura, model.

1. Kudrjavcev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011., 416 str.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Novi pristup proučavanju kretanja gospodarskog razvoja. Ekonomika ipredprimateljstvo. 2017, sv. 9, i. 3, str. 39-46 (na ruskom).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modeliranje, analiza, upravlenie. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 str.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Pariz, Dunod et Pinat Publ., 1917., 174 str.

5. Koontz H., O "Donnell C. Menadžment: Sustavna i nepredviđena analiza menadžerske funkcije. 2. izdanje. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976., 768 str. (Rusko izdanje: Moskva, Progress Publ. , 1981., 250 str.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menadžment u sistemu medicinske pomoći. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000., 432 str.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Menadžment. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 str. (Rusko izdanje: Moskva, Delo Publ., 1997., 704 str.).

8. Lisetskiy Yu.M. Model i sustav upravljanja poduzećem. Informatsiyni ta modelyuyuchi tehnologii: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Čerkasi, 2014., str. 55.

9. Korotkov J.M. Istraživački sustav upravljanja. Moskva, DeKA Publ., 2000., 183 str.

10. Deming W.E. Izlazak iz krize. MIT Press, 2000., 524 str. (Rusko izd.: Moskva, Alpina Publ., 2011., 400 str.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Suvremeni sustavi upravljanja poduzećem. Computer Press. 2001, sv. 9, str. 23-27 (na ruskom).

Primljeno 30.01.18 2018., sv. 31, br. 2, str. 24b-252 (prikaz, stručni).

Primjeri bibliografskog opisa članka

1. Lisetsky Yu.M. Sustav upravljanja poduzećem // Programski proizvodi i sustavi. 2018. V. 31. br. 2. S. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Oblici organizacije sustava upravljanja trebaju biti strukturirani na način da osiguravaju kvalitetnu provedbu općih i specifičnih zadataka upravljanja, održavaju cjelovitost horizontalnih i vertikalnih komunikacija i odvojenost. elementi upravljanja. Vertikalna odvojenost određena je brojem razina upravljanja i njihovom subordinacijom. Što se tiče horizontalne podjele, ona se obično odvija prema industrijskim pokazateljima i uglavnom je usmjerena na pomoćne procese. industrijska proizvodnja, radnim uvjetima i proizvedenim proizvodima.

Ostavite zahtjev za besplatno savjetovanje

Organizacijska struktura dijeli dodijeljene zadatke u zasebne cjeline, također regulira opću interakciju svih elemenata i njihovu osposobljenost u obavljanju zadataka i rješavanju problema.

Funkcije odgovornih menadžera su da izaberu pravi oblik koji bi najbolje odgovarao zadacima i ciljevima organizacije, kao i vanjskim i unutarnjim čimbenicima koji osiguravaju izravni utjecaj na sustav upravljanja kvalitetom.

Organizacijska struktura upravnog aparata je osebujan oblik podjele odgovornosti za upravljanje organizacijom. Svako radno mjesto i odjel kreiraju se na način da obavljaju određeni skup radnih ili upravljačkih funkcija. U tu svrhu službenici su opunomoćeni određenim pravima kako bi mogli upravljati određenim materijalnim i ljudskim resursima, te su odgovorni za kvalitetno obavljanje poslova dodijeljenih postrojbi.

Suvremeni model upravljanja poduzećem razlikuje dva glavna - mehanički i organski. Oni se temelje na sasvim drugim osnovama i imaju prilično specifične značajke koje određuju područja njihove racionalne primjene i perspektive daljnjeg usavršavanja. U mehanički oblik spada i organizacijski dizajn, čija je zadaća postići optimalnu razinu proizvodnje i visoku učinkovitost, temeljenu na širokoj primjeni postupaka i pravila, na specijalizaciji rada i centraliziranoj vlasti.

Već početkom dvadesetog stoljeća počele su se masovnije pojavljivati ​​publikacije o novim oblicima organiziranja, kao i o formiranju strukture poduzeća, kao administrativnoj zadaći koja uključuje upravljanje i planiranje. Autori su pokušali odrediti načela kojima bi se vodili menadžeri organizacija pri rješavanju određenih problema. Neki autori su predložili principe koji su i danas relevantni za upravljanje velikim poduzećima i organizacijama, a mnogi od njih vezani su uz sustav upravljanja. Jedan oblik kvalitete je načelo specijalizacije. Mnogi ga stručnjaci smatraju najboljim alatom za skupine radnika i pojedince. U to vrijeme granica specijalizacije nije bila do kraja definirana, a sustav znanstvenog upravljanja predlagao je nekoliko načina za povećanje specijalizacije. Ove metode, na primjer, radni standardi, ne usredotočuju se na čimbenike ponašanja, već na tehničke.

Organski oblik organizacijskog dizajna ima za cilj postići visoku razinu razvoja i prilagodljivosti, a nastoji ograničiti korištenje procedura i pravila. Treba napomenuti da se organski oblik bitno razlikuje od mehaničkog jer su organizacijski parametri rezultat različitih pokazatelja uspješnosti. Dok mehanički oblik teži maksimalnoj učinkovitosti, organski oblici organizacije sustava upravljanja težiti najpotpunijem zadovoljstvu, fleksibilnosti i poboljšanju.

Organski oblik sustava upravljanja više je prilagođen okolini, jer omogućuje maksimalno korištenje ljudskih potencijala. Rukovoditelji se nagrađuju za svoja postignuća, što doprinosi poboljšanju osposobljenosti osoblja i njihove odgovornosti.

Pitanje 1. Pojam i značaj organizacije u menadžmentu

Pod organizacijom u menadžmentu podrazumijeva se svaka određena skupina ljudi ujedinjenih radi postizanja svojih ciljeva.

Organizacija je prije svega zajednica ljudi koja nastaje kada cilj nadilazi mogućnosti jedne pojedine osobe.

Ljudi koji se pridruže organizaciji moraju imati zajednički cilj.

· Ciljevi organizacije i njezinih pojedinačnih zaposlenika moraju se podudarati, inače će rad takve organizacije biti neučinkovit.

Ove odredbe treba uzeti u obzir pri izgradnji stvarne upravljačke strukture. Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije. Najbolja struktura je ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, distribuciju i usmjeravanje napora svojih zaposlenika na produktivan i učinkovit način, te na taj način zadovoljava potrebe kupaca i postiže svoje ciljeve s visokom učinkovitošću.

Zahtjevi za organizaciju:

1. Ciljevi bi trebali biti jasni svim zaposlenicima tvrtke.

2. Sustav ciljeva mora realizirati globalni cilj.

3. Informacijski komunikacijski kanali ne bi trebali imati uska grla.

4. Radnici trebaju imati jasne upute za rad kojima se uređuju njihove aktivnosti.

5. Zadovoljstvo poslom treba osigurati odabranim sustavom motivacije.

Formulirajmo pravila koja se moraju uzeti u obzir pri stvaranju bilo koje strukture organizacijskog upravljanja.

1. Organizacijska struktura treba biti jednostavna. Što je struktura jednostavnija, to je osoblju lakše razumjeti.

2. Organizacijska shema bi trebala biti vidljiva.

3. Svaki zaposlenik mora imati opis posla.

4. Informacijski kanali trebaju osigurati prijenos informacija kako u smjeru naprijed (prijenos odluka upravljanja) tako iu suprotnom smjeru (kontrola izvršenja).

5. Linije subordinacije i odgovornosti moraju biti jasne. Mora se izbjegavati dvostruka podređenost.

6. Koordinaciju svih aktivnosti provodi najviše rukovodstvo na razini zamjenika voditelja tvrtke.

7. Konačne, globalne odluke donose se na razini čelnika tvrtke, uzimajući u obzir mogućnosti i izglede za razvoj tvrtke.

8. Funkcije linijskog upravljanja i funkcionalne podjele treba razgraničiti.

Ova pravila treba uzeti u obzir pri izgradnji stvarne strukture upravljanja organizacijom.

Pitanje 2. Načela projektiranja organizacijskih upravljačkih struktura

1. Načelo centralizacije i decentralizacije

2. Načelo sustavnog pristupa

3. Načelo upravljivosti

4. Načelo korespondencije između subjekta i objekta upravljanja

5. Načelo prilagodbe

6. Načelo specijalizacije

7. Načelo profesionalne regulacije

(Odnos, kao u slagalici)

Pitanje 3. Vrste konstrukcija i njihove karakteristike

Prema klasičnoj teoriji organizacije, strukturu organizacije treba razvijati od vrha prema dolje. Lideri prvo moraju podijeliti organizaciju na široka područja, a zatim postaviti specifične ciljeve. Slijed radnji je sljedeći:

1. Provesti horizontalnu podjelu organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima djelovanja za provedbu strategije.

2. Utvrditi omjer snaga različitih pozicija. Menadžment uspostavlja lanac zapovijedanja, daljnju podjelu na manje jedinice ako je potrebno, kako bi se učinkovito iskoristila specijalizacija i izbjeglo preopterećenje menadžmenta.

3. Odrediti službene dužnosti kao skup specifičnih zadataka i funkcija i njihovu provedbu povjeriti određenim pojedincima.

Važno je razumjeti da stvorena organizacijska struktura nije zamrznuti oblik. Budući da se organizacijske strukture temelje na planovima, dakle značajne promjene u planovima može izazvati promjene u strukturi.

Cjelokupna raznolikost organizacijskih struktura može se podijeliti na dva velike skupine:

1. Birokratske strukture

2. Adaptivne strukture

Pojam birokracije formulirao je njemački sociolog Max Weber početkom 1900-ih. Birokratske strukture karakteriziraju visok stupanj podjele rada, razvijena hijerarhija upravljanja, lanac zapovijedanja, prisutnost brojnih pravila i normi ponašanja osoblja, te selekcija osoblja prema njihovim poslovnim i profesionalnim kvalitetama. Jednu od bitnih napomena takvih struktura formulirao je sociolog R. K. Merton. Po njegovom mišljenju, teškoće takvih organizacija povezane su s preuveličavanjem važnosti standardiziranih pravila, procedura i normi u njima. To dovodi do gubitka fleksibilnosti u ponašanju, jer se o problemima odlučuje samo na temelju presedana. Klijenti i javnost mogu osjetiti neadekvatan odgovor na njihove potrebe. Birokratski model upravljanja ima svojih pozitivnih svojstava, ali se ne može primijeniti bez detaljnog proučavanja i usavršavanja sastavnih elemenata.

Najjednostavnija verzija birokratske strukture je funkcionalni(klasični, ili tradicionalni), koji se još uvijek široko koristi u organizacijama srednje veličine. Nastaje kao rezultat spajanja sličnih proizvodnih i gospodarskih funkcija. U ovoj strukturi, prije svega, pozornost se posvećuje učinkovitom obavljanju funkcija unutar odjela, a ne osiguranju konačnog rezultata.

Najvažniji funkcionalni blokovi tvrtke su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. Ovo su široka područja djelovanja koja su dostupna u svakoj tvrtki, ali specifični nazivi takvih odjela mogu varirati ovisno o specifičnostima djelatnosti. Na primjer, civilno zrakoplovstvo je područje djelovanja u kojem se ništa ne proizvodi, pa se ovdje funkcionalni odjeli obično nazivaju odjeli operacija, prodaje i financija. Ako je veličina organizacije ili funkcionalne cjeline velika, može se dalje podijeliti na manje funkcionalne cjeline, koje se nazivaju sekundarne ili izvedene. Na primjer, u operativnom odjelu iste zrakoplovne tvrtke možete razlikovati inženjersku i tehničku službu, održavanje, zemaljsku uslugu, uslugu leta. Ova struktura ima određene prednosti:

Potiče poslovnu i stručnu specijalizaciju kako bi stručnjaci bili visoko kvalificirani.

Smanjuje dupliranje napora i potrošnje materijalna sredstva u funkcionalnim područjima.

Poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.

Ovo je najučinkovitiji oblik organizacije rada za obavljanje jednostavnih poslova koji ne zahtijevaju česte kontakte između različitih službi radi donošenja odluka ili stalne promjene poslova.

Mane:

Odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva svojih jedinica nego za sveukupne ciljeve organizacije, što povećava mogućnost sukoba između funkcionalnih područja.

U velikoj organizaciji lanac zapovijedanja od vođe do neposrednog izvršitelja postaje vrlo dug.

Stoga je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda i rade u stabilnim vanjskim uvjetima.

Kako bi se nosili s izazovima koje postavlja veličina poduzeća, diversifikacija, tehnologija i promjenjivo okruženje, a divizijska struktura, što se također naziva strukturama birokratski tip. S takvom strukturom, organizacija je podijeljena na blokove:

1. Po vrstama roba i usluga

2. Po grupama kupaca

3. Po geografskim regijama

Ovdje kao glavni strukturna jedinica ne izdvaja se funkcionalna služba, već ekonomski potpuno autonoman proizvodni odjel koji proizvodi određenu vrstu proizvoda. Ti su odjeli odgovorni za razvoj, proizvodnju i marketing više ili manje homogenih proizvoda. Oni čine i upravljački aparat i proizvodne jedinice.

Ovakav pristup doprinosi povećanju fleksibilnosti proizvodnje i učinkovitosti u upravljanju. Međutim, to neizbježno dovodi do dupliciranja upravljačkih funkcija u svakoj jedinici.

Struktura organizacije može se nadograđivati princip proizvoda. Prema ovoj strukturi, ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i marketingom proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda. Voditelji sporednih službi (proizvodne, tehničke i prodajne) moraju mu odgovarati.

Organizacijska struktura može se izgraditi s usmjerenost na potrošače ako se skupine potrošača bitno razlikuju. Svrha takve strukture je zadovoljiti potrošače kao i organizaciju koja služi samo jednoj skupini njih.

Regionalna (geografska) struktura koristi se kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja. Olakšava rješavanje problema vezanih uz specifičnu lokalno zakonodavstvo, navikama i potrebama potrošača. Ovakav pristup pojednostavljuje komunikaciju organizacije s kupcima i komunikaciju između članova organizacije. dobar primjer ovdje mogu poslužiti prodajne organizacije velikih tvrtki.

Glavni nedostatak takvih struktura je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta posla.

Fleksibilniji tip organizacijskih struktura su adaptivne strukture. Postoje dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.

Projektne organizacijske strukture su privremene strukture stvorene za rješavanje određenog problema. Njihov smisao je okupiti najkvalificiranije zaposlenike organizacije u jedan tim za provođenje složen projekt pravodobno uz zadanu razinu kvalitete. Imenuje se voditelj projekta koji se isključivo bavi tim projektom. Kad je projekt završen, tim se raspušta. Pod projektom se podrazumijeva svaki proces svrhovitih promjena, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih tehnologija itd.

Matrična organizacijska struktura je varijanta projektne strukture i nastaje superponiranjem projektne strukture na funkcionalnu strukturu koja je trajna za organizaciju. U matričnoj organizaciji članovi projektni tim izvješćuju voditelja projekta i voditelje funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Voditelji projekata u matričnoj organizaciji općenito su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa koji se odnose na Ovaj projekt. Voditelji funkcionalnih odjela odlučuju gdje i kako treba obaviti ovaj ili onaj posao.

Prednosti matrične strukture: fleksibilnost, velika mogućnost koordinacije rada; nedostaci - složenost organizacije, podrivanje načela jedinstva zapovijedanja.

Drugi pristup stvaranju adaptivnih struktura povezan je s pojavom organizacija konglomeratskog tipa. To nije nekakva uspostavljena i uređena struktura. Cijela organizacija poprima oblik koji je najprikladniji za tu konkretnu situaciju. To su organizacije koje imaju različite strukture u različitim odjelima: funkcionalne, proizvodne, matrične itd.

Neki veliki konglomerati razvili su se uglavnom kroz spajanja i akvizicije, a ne kroz unutarnje širenje i rast. Kao rezultat toga, njihove su aktivnosti bile previše raznolike da bi se uklopile u bilo koji sustav ili strukturu. Stoga menadžment konglomerata daje mogućnost menadžmentu svakog poduzeća koje je u njemu uključeno da odabere upravljačku strukturu koja joj najviše odgovara.

Struktura organizacije određuje strukturu njezina upravljanja. Upravljačka struktura organizacije može se promatrati kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti. Elementi strukture su pojedini zaposlenici, službe i drugi dijelovi upravljačkog aparata.

Odnosi, osim horizontalnih i vertikalnih, u strukturi upravljanja mogu biti linearni i funkcionalni.

Linearne veze odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija između linijskih menadžera, tj. osobe koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih pojedinačnih odjela. Funkcionalne veze odvijaju se duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka na različitim funkcijama upravljanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Tema: Oblici organizacije u sustavu upravljanja

1. Pojam i značenje organizacije u menadžmentu

Organizacijom se može smatrati svaka specifična skupina ljudi ujedinjenih radi provedbe specifičnih ciljeva iu njoj se mogu istraživati ​​svi organizacijski procesi koji su u tijeku. Organizacija može biti loše ili dobro organizirana, prema menadžerima, ali postoje mnogo specifičniji kriteriji za ocjenu organizacije upravljanja.

Možete razmotriti načine organiziranja jedinica kako biste utvrdili njihovu relevantnost za buduće zadatke. Provedba ciljeva ili zadataka može biti otežana aktivnostima pojedinih grupa poduzeća, čiji se ciljevi ne podudaraju s ciljevima poduzeća. Na primjer, prodajni odjeli u nekim tvrtkama formirani su po proizvodima. Dakle, kada se plasiraju proizvodi na tržište, kontradikcije i pad učinkovitosti poduzeća su neizbježni.

Pri rješavanju možete uzeti u obzir i logiku odnosa zaposlenika menadžerski poslovi te prosuditi stupanj organizacije rada.

I, konačno, možemo razmotriti regulatorne dokumente koji prisiljavaju zaposlenike da obavljaju svoje funkcije. U ovom slučaju posebnu pozornost treba obratiti na cjelovitost regulatornih dokumenata.

Možete razmotriti oblik organizacije aktivnosti upravljanja i njegovu prilagodljivost promjenjivim ciljevima organizacije.

Iz svega navedenog proizlazi da rad u poduzeću treba organizirati na način da zaposlenici učinkovito obavljaju svoj posao u skladu s akcijskim planom, znaju svoje mjesto i ciljeve u organizaciji, a ti ciljevi moraju koincidirati s ciljeve organizacije kao cjeline.

Ove čimbenike treba uzeti u obzir pri izgradnji stvarne upravljačke strukture u organizaciji.

Za ispravno funkcioniranje organizacije potrebno je sljedeće:

Ciljevi moraju biti jasni svim zaposlenicima tvrtke;

Sustav ciljeva treba ostvariti globalni cilj;

informacijski komunikacijski kanali ne bi trebali imati "uska grla";

radnici trebaju imati jasne radne upute kojima se uređuju njihove aktivnosti;

Zadovoljstvo na poslu treba osigurati odabranim sustavom motivacije.

Može se zaključiti da se upravljanje poduzećima provodi u okviru specifičnog ekonomskog mehanizma, koji razlikuje statistiku (njenu organizacijsku strukturu) i dinamiku (tekući procesi donošenja odluka).

Formulirajmo osnovna pravila za stvaranje organizacijske upravljačke strukture:

1. organizacijska struktura treba biti krajnje jednostavna, što je jednostavnija, to je osoblju lakše razumjeti;

2. shema organizacijske strukture treba biti vidljiva;

3. svaki zaposlenik mora imati opis poslova;

4. informacijski kanali trebaju osigurati prijenos informacija kako u smjeru naprijed (prijenos odluka upravljanja) tako iu suprotnom smjeru (kontrola izvršenja);

5. linije subordinacije i odgovornosti moraju biti jasne, potrebno je izbjegavati dvostruku subordinaciju;

6. koordinaciju svih aktivnosti provodi najviše rukovodstvo na razini zamjenika čelnika društva;

7. konačne, globalne odluke donose se na razini čelnika poduzeća, uzimajući u obzir mogućnosti i izglede za njegov razvoj;

8. Treba razgraničiti funkcije linijskog menadžmenta i funkcionalnih jedinica.

Primjena ovih pravila omogućit će vam da dizajnirate najučinkovitiju strukturu upravljanja tvrtkom.

2. Načela izgradnje organizacija

Formalne i neformalne organizacije.

Svaka organizacija, koliko god mala bila, temelji se na formalno i precizno definiranim odnosima među svojim članovima. Ova formalna struktura predstavljena je organizacijskom shemom (strukturom). Takav dijagram sadrži neke osnovne podatke o organizacijskoj strukturi i prirodi njezina funkcioniranja. Prikazuje upravljačku hijerarhiju, počevši od vođe: tko kome odgovara i tko je za što odgovoran. Prikazuje osnovnu podjelu rada: kako je organizacija podijeljena na odjele i druge odjele. Također pokazuje kakvu vrstu posla obavlja svaki odjel i kako je taj posao uključen u cjelokupnu misiju korporacije. Formalne organizacijske strukture više su od običnih okvira na dijagramu. Oni uspostavljaju odnose ovlasti i područja odgovornosti za donošenje i provedbu odluka. Oni uspostavljaju redoslijed protoka informacija za prednje i obrnute kontrolne veze. Čak i uz takve formalizirane strukture, sporovi oko autoriteta i komunikacijski prekidi neizbježni su u svakoj organizaciji. Ali bez takvih struktura ti problemi mogu ozbiljno zakomplicirati tijek poslovanja i skrenuti pozornost menadžera s važnijih i složenijih pitanja.

Čim ljudi počnu djelovati u poduzeću, pojavljuju se praznine između onoga što bi trebalo biti i onoga što se događa u stvarnosti. Neformalna struktura organizacije nije ništa manje stvarna od formalne, a lider koji želi uspjeti mora naučiti i njome upravljati. Svatko tko je ikad imao posla s tajnicom koja ljubomorno čuva vrijeme svog šefa zna tko ima pravu moć u svakodnevnom životu. Možda je tajnik neugledna kutija upravljačke strukture, ali bez njega vaša vlastita kutija može raditi mnogo gore nego što ste planirali.

Neformalna struktura često podupire i jača formalnu. Na primjer, nastoji otvoriti produktivnije kanale komunikacije nego što je to moguće u službenoj hijerarhiji. Naravno, mnogi u njoj traže i nalaze one s kojima se osjećaju mirnije, ako imaju pitanja ili trebaju savjet. Također radnicima daje osjećaj identiteta i položaj koji zadovoljava njihove društvene potrebe, te nudi grupnu podršku i zaštitu. U isto vrijeme, neformalne strukture predstavljaju potencijalnu prijetnju ako se izostave izvan kontrole. To je zato što nastaju izvan formalnog sustava moći, ne djeluju uvijek u skladu s interesima organizacije. protiveći se nekim menadžerskim odlukama (primjerice, reorganizirati odjel ili povećati odgovornost za rad), mogu se opirati nužnim promjenama. Oni mogu skrenuti pozornost menadžera s važnijih stvari. Osim toga, svi znaju da neutemeljene glasine u organizaciji mogu uvelike potkopati njezin moralni i menadžerski kredit.

Klasična načela organizacije.

William J. Scott identificira četiri glavna čimbenika na kojima je izgrađena klasična organizacija:

podjela rada, odnosno specijalizacija;

skalarni (linearni) i funkcionalni procesi, odnosno lanac naredbi;

raspon kontrole, ili raspon kontrole;

struktura.

Neke su organizacije modificirale svoj rad na temelju te kritike teorije podjele rada. U mnogim slučajevima, proširenje radnog područja, rotacija (izmjena) rada i sudjelovanje u upravljanju pokazalo se učinkovitijim.

Proširenje zone rada ideja je izravno suprotstavljena podjeli rada. To je pokušaj strukturiranja različitih zadataka na način da radnik ima priliku obavljati različite operacije. Smanjenjem umora povećava se produktivnost rada, iako ovakav pristup zahtijeva višu razinu obučenosti zaposlenika.

Vjerojatno najpoznatija studija proširenja područja provedena je u (IBM) tvornici u Endicottu. Tamo je, radi poboljšanja morala radnika, reorganizirana radionica za proizvodnju rezervnih dijelova. Čini se da je ovaj preokret trenda prema specijalizaciji započeo tamo kada je predsjednik tvrtke pronašao mladu ženu besposlenu za svojim strojem, čekajući montera da ga namjesti. Znala je kako postaviti stroj, ali to učiniti umjesto nje bilo je protiv pravila. Watson je na kraju odlučio dopustiti njoj i ostalim operaterima da sami izvrše prilagodbu. Ideja se pokazala dobrom kako s gledišta količine i kvalitete rada, tako i s moralnog gledišta. Tvrtka je napravila nove pokušaje povećanja odgovornosti i interesa za rad radnika ove specijalnosti. Poslije reorganizacije, rad operatera na stroju uključivao je pripremne radnje, oštrenje alata, kontrolu izvedenih operacija i upravljanje opremom.

Zaključci i studije su pokazali da proširenje radnog područja poboljšava raspoloženje radnika, smanjuje troškove, povećava interes za rad i poboljšava kvalitetu proizvoda. Također omogućuje eliminaciju čitave razine upravljanja u organizacijskoj strukturi, budući da više ne zahtijeva toliko vanjskog nadzora.

Proširenje radnih zona ima optimalnu razinu. Postoji granica do koje radnici rado prihvaćaju proširenje prava i odgovornosti. Pretjeranim širenjem raste i broj izostanaka s posla.

Rotacija poslova je proces premještanja pojedinca s jednog radnog mjesta na drugo. Povremeno mijenjanje posla može smanjiti dosadu i gubitak interesa. Radnici također dobivaju priliku dobiti bolju predodžbu o vrijednosti svakog rada za ukupni rezultat. Ovom je strategijom vjerojatno još lakše upravljati jer nije potrebno ponovno imenovanje. Također omogućuje menadžmentu odabir najbolje vrijeme za prijenos radnika. Participativna strategija osnažuje zaposlenike da sudjeluju u odlukama koje ih se tiču. To zahtijeva preraspodjelu moći, što lokalnim vođama daje više utjecaja na njihov rad. Ovdje se radi o tome da će ljudi vjerojatnije priznati odluke u kojima su pomogli. Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacije imaju tendenciju da se međusobno nadopunjuju. Dok je rad jasno definiran, radnicima nije uvijek tako jasan njegov doprinos ukupnim naporima tvrtke. Veliko postignuće je stabilnost rada, ali cijena toga može biti nedostatak fleksibilnosti u njemu. Radnici koji se specijaliziraju za obavljanje svojih funkcija i postaju kompetentni obično su obeshrabreni u pripremi da rade nešto drugo u budućnosti.

Organizacijska shema je okosnica organizacije. Nitko ne želi živjeti s jednim kosturom, ali svi prepoznaju njegovu važnost u održavanju i oblikovanju tijela. Organizacijske sheme se široko koriste i namijenjene su utvrđivanju načela rada u organizaciji. To je način razumijevanja odnosa koji pokreću napredak u organizaciji. Sheme moraju pratiti razvoj događaja i postati nešto više od papirnate fantazije menadžera. Ako je shema namijenjena isticanju određenih postignuća, ta se svrha u njoj mora odražavati. Organizacijska shema i pravo stanje moraju biti identični, u suprotnom je potrebno promijeniti jedno od njih.

Linearni i funkcionalni procesi temelje se na pretpostavci da postoji lanac naredbi koji prožima cijelu organizaciju. U idealnom slučaju, ovaj lanac ide neprekinutom okomitom linijom moći od najniže razine do predsjednika na vrhu. Svrha ove strukture je, naravno, osigurati da svi radnici razumiju kome trebaju odgovarati i od koga trebaju primati upute. Također uspostavlja održive kanale komunikacije na takav način da viši upravljačke odluke proći kroz cijelu organizaciju.

Linearna osnova teorije organizacije pretpostavlja postojanje neke osobe na vrhu organizacijske ljestvice koja može primijeniti sposobnost i moć da donese konačne odluke. Tek kada dođe do imenovanja na ovo mjesto od izuzetne odgovornosti, može se smatrati da su sva ostala mjesta na ljestvici zauzeta. Na njima su ljudi preko kojih osoba na vrhu donosi odluke u raznim prilikama.

Delegiranje je jedna od najnužnijih, a ponekad i pogrešno izvedenih radnji menadžera u linearnoj strukturi. Menadžer ne može i ne treba poznavati svaki posao za koji je odgovoran. Može se činiti lako i jednostavno delegirati zadatke podređenima. Ali delegiranje nije nimalo jednostavna stvar. Upravo ta vještina razlikuje profesionalce u menadžmentu od amatera.

Problemi delegiranja nastaju kada menadžer ili želi sam obaviti posao ili nerado vjeruje imenovanom podređenom. Česte su pritužbe zaposlenika: "Šef mi želi dati posao, ali ne i moć da ga radim." Dvije su strane ove izjave. Prvo, šef mora pružiti potreban udarac onome tko je zadužen za obavljanje posla. Drugo, nemoguće je da se šef ikada odrekne konačne odgovornosti. Što god se dogodilo (hoće li posao obavljati šef ili osoba na koju je prebačen), krajnji rezultat je odgovornost šefa.

Odgovornost treba prenijeti što je moguće niže u organizacijskoj strukturi. To znači da ga treba delegirati na najnižu razinu organizacije gdje postoje odgovarajuće kompetencije i informacije za učinkovito izvršavanje zadatka. Prema ovoj teoriji, ljudi koji se pridruže organizaciji preuzimaju odgovornost povezanu s njihovim položajem kao dio ugovora zaposlenika s organizacijom. No, da bi mogli ispunjavati svoje obveze, moraju imati formalna prava u odnosu na zadatke.

Menadžer delegira odgovornosti, uspostavlja odgovornost (ali nikad odgovornost za krajnji rezultat) i provodi prava. Odgovornosti definiraju što zaposlenik mora raditi. Odgovornost je obveza polaganja računa za izvršenje posla. Prava omogućuju zaposleniku službeno djelovanje u djelokrugu povjerenika. Kada se dodjeljuje posao, podrazumijeva se sljedeće: "Vjerujem vašem mišljenju. Vaši postupci, uključujući sve pogreške koje činite, bit će prihvatljivi za mene. Ja ću biti odgovoran za sve." Nažalost, implikaciju delegiranja ne razumiju uvijek obje strane. Vjerojatno zaposlenici moraju biti sigurni da i šef i oni jasno razumiju granice delegiranja. Kristalno jasan odnos na početku može razjasniti neke ozbiljne pogreške i nesporazume kasnije. Theodore Roosevelt je jednom rekao: Najbolji voditelj je netko tko ima dovoljno razuma pronaći prave ljude da rade ono što on želi, i dovoljno samokontrole da se ne miješa kada oni to rade."

U idealnom lancu zapovijedanja, svaki član organizacije odgovara jednom i samo jednom menadžeru.

Poštivanje ovog načela (one-man management) omogućuje zaštitu od problema koji nastaju pri propagiranju niz lanac. Ako radnik dobiva upute od samo jednog voditelja, sukobi i nedosljednosti su minimalizirani. To je teorija.

Kontrolni raspon. Raspon (norma) kontrole ili raspon (norma) upravljivosti, upravljanje je broj izravno podređenih od jednog vođe. Klasična teorija postavlja granicu ili normu, jer svaki vođa ima ograničeno znanje i tako dalje. On ne može biti sve svim ljudima. ideja o ograničenom rasponu rođena je iz iskustva. Ona je uvijek bila problem. NA suvremena književnost Koncept ograničenja broja podređenih odražava se u radu trojice pionira menadžmenta: Iana Hamiltona, A.V. Greikūnasa i Lindella Urvika. Hamiltonov zaključak temeljio se na njegovom vojnom iskustvu. Počinje izjavom da Prosječna osoba radi optimalno u interakciji s brojem ljudi od tri do šest. Njegovo zapažanje da je narednik koji zapovijeda samo tri vojnika nedovoljno iskorišten, ali da je general-pukovniku teško voditi šest divizijskih generala, znači da broj podređenih mora biti veći na nižim razinama organizacije u usporedbi s najviša razina. Hamilton je preporučio: "Što smo bliže najvišem vodstvu organizacije, to češće moramo raditi s grupama od troje."

Najjednostavnija definicija organizacije je proces u kojem ljudi rade jedni s drugima kako bi postigli zajedničke ciljeve.

Ova definicija pretpostavlja prisutnost četiri komponente svojih koncepata: broj ljudi potrebnih za ono što nitko ne može učiniti sam (ponekad se naziva sinergija), da moraju raditi zajedno kako bi kombinirali sposobnosti i vještine, podjela rada između grupa ljudi u prema njihovim interesima i sposobnostima te jedinstvu svrhe koja vodi njihove individualne napore.

Koordinacija ovih razne vrste aktivnost se može postići na tri različita načina.

3. Vrste organizacijskih struktura i njihova obilježja

menadžment organizacijski rad

Koncept tradicionalnih, ili tzv. hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.

U linearnoj strukturi, podjela sustava upravljanja na njegove sastavne dijelove provodi se prema značajki proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širina asortimana proizvoda i druge značajke.

Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem ponavljajućih operacija, ali se teško prilagođava novim ciljevima i ciljevima. Linearnu strukturu upravljanja naširoko koriste mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća. (Tablica 5.6).

Linearna organizacijska struktura

Opseg funkcionalne strukture su poduzeća s jednim proizvodom; poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte; srednje velika visokospecijalizirana poduzeća; istraživačke i dizajnerske organizacije; velika specijalizirana poduzeća (tablica 5.7).

Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:

kvvad pažljiv odabir stručnjaka-voditelja funkcionalnih odjela;

kvvad uravnoteženje opterećenja jedinice;

kvvad osiguranje koordinacije rada funkcionalnih jedinica;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Funkcionalna organizacijska struktura

kvvad koji osigurava autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;

kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.

Suvremena organizacijska struktura je linearno-funkcionalna struktura koja osigurava podjelu menadžerskog rada. Pritom su linearne razine upravljanja pozvane zapovijedati, a funkcionalne - savjetovati, pomagati u razradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova. Voditelji funkcionalnih službi ostvaruju utjecaj na proizvodne jedinice formalno, a da u pravilu nemaju pravo samostalno im naređivati ​​(tablica 5.8).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura omogućila je kvalitativno novu podjelu rada u upravljanju, ali postaje neučinkovita pri rješavanju problematičnih zadataka.

Usavršavanjem linearno-funkcionalne organizacijske strukture došlo je do pojave divizijske organizacijske strukture upravljanja, kada pojedine jedinice s određenom samostalnošću međusobno stupaju u ugovorne odnose na temelju samofinanciranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Potreba za primjenom divizijske strukture pojavila se u vezi s naglim povećanjem veličine poduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti, komplikacijom tehnološki procesi. ključne osobe u menadžmentu organizacija s ovakvom strukturom, voditelji funkcionalnih odjela ne postaju menadžeri, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se, u pravilu, prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, usmjerenosti na kupca, opsluženim regijama. Voditelji sporednih funkcionalnih službi odgovorni su voditelju proizvodne jedinice. Pomoćnici voditelja proizvodnog odjela kontroliraju rad funkcionalnih službi, usklađujući njihove aktivnosti horizontalno (tablica 5.9).

Divizijska organizacijska struktura

Opseg su raznolika poduzeća; poduzeća koja se nalaze u različitim regijama; poduzeća koja provode složene inovativne projekte.

Specifični zadaci upravljanja kada se koristi organizacijska struktura odjela:

kvvad obrazloženje kriterija za odabir projekata i grupa proizvoda;

kvvad pažljiv odabir voditelja odjela;

kvvad osiguranje jedinstvene inovacijske politike u svim skupinama proizvoda;

kvvad sprječavanje konkurencije unutar poduzeća između grupa proizvoda;

kvvad sprječavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju međukompanijsku suradnju;

kvvad prioritet line menadžera nad stručnjacima.

Prilikom traženja učinkovita struktura Fokus pozornosti uvijek je bio na pravilnoj ravnoteži centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi ne postoje potpuno centralizirane ili decentralizirane strukture. U organizacijama s visoko decentraliziranim strukturama najvažnije odluke često donose samo zaposlenici na prilično visokim položajima (ne nižim od voditelja odjela). Ovaj oblik decentralizacije u velikim tvrtkama naziva se federalna decentralizacija.

Da bi se odredio stupanj centralizacije organizacije u usporedbi s drugima, koriste se sljedeće karakteristike:

kvvad broj odluka donesenih na nižim razinama upravljanja: što je veći broj odluka nižih menadžera, niži je stupanj centralizacije;

kvvad važnosti odluka donesenih na nižim razinama;

kvvad posljedice odluka donesenih na nižim razinama. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utječu na više od jedne funkcije, tada je organizacija loše centralizirana;

kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji vrhovni menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Ocjenjivanje akcija vrši se na temelju ukupnih postignutih rezultata.

Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo takvih struktura, koje su u upravljačkoj praksi poznate kao fleksibilne i prilagodljive, njihova je inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uvjetima, organski se uklapaju u sustav upravljanja (tablica 5.10).

Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu provedbu složenih programa i projekata u okviru velikih poduzeća i udruženja, cijelih industrija i regija.

Obično, organske strukture kontrole se formiraju na privremenoj osnovi, tj. za vrijeme provedbe projekta, programa, rješavanja problema ili postizanja ciljeva.

Varijante struktura organskog tipa su programsko-ciljane organizacijske strukture. Takve strukture nastaju kada organizacija razvija projekte, koji se shvaćaju kao bilo koji procesi svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.

Usporedna obilježja hijerarhijskog i organskog tipa upravljanja

U kontekstu upravljanja višenamjenskim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih voditelja, postaje nužno stvoriti posebno koordinacijsko osoblje na srednjoj razini. Njegovi zadaci su: pružanje potrebnih informacija voditeljima projekta, analiza organizacijskih i tehničkih rješenja, određivanje vremena provedbe programa itd. Takva se struktura naziva matrično-stožerna struktura. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti među njima.

Jedan od najnovijih razvoja koji razvija ideju fleksibilnih organizacijskih struktura je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najvišu razinu hijerarhije, dok je šef organizacije na dnu. sheme (sl. 5.3).

Fleksibilna organizacijska struktura

Takve se organizacijske strukture mogu koristiti tamo gdje stručnjaci imaju iskustvo i znanje koje im omogućuje samostalno i kompetentno djelovanje u cilju zadovoljenja potreba klijenata, primjerice u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje velik broj stručnjaka radi samostalno uz podršku pomoćnih ili poslužno osoblje.

U tržišnim uvjetima pojavljuju se novi oblici integracije poduzeća diverzificiranog tipa (tablica 5.11). Načelo stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevriranja sredstvima, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduvjeta za uvođenje znanstvenih i tehničkih inovacija.

Popis korištene literature

1. Upravljanje. Bilješke s predavanja.

2. Mylnik V.V. Teorija kontrole: Tutorial. Izdavačka kuća M .: Akademski prospekt, 2012. vol. 372 str.

3. Upravljanje. kratki tečaj,

Izdavač: Daškov i Co 2010., 104 str.

Domaćin na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Pojam organizacijske strukture organizacije. Podjela i obilježja birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacijskih struktura upravljanja. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja.

seminarski rad, dodan 07.08.2008


Vrijednost organizacijske strukture poduzeća. Vrste organizacijskih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Problemi organizacijskih struktura i načini njihova rješavanja. Analiza usklađenosti organizacijske strukture Courage doo s ciljevima i zadacima djelatnosti.

diplomski rad, dodan 04.07.2010


Esencija i opće karakteristike organizacijska struktura, njezine vrste - američki, japanski, marketinški modeli. Novi oblici prilagodbe upravljačkih struktura. Analiza kretanja informacija na primjeru LLC "Amkodor-Krasnoyarsk". Pojam "povratne informacije".

seminarski rad, dodan 19.01.2015


Oblici organizacije, mehanički i organski modeli. Vrste organizacijskih struktura: linearne, višelinijske i linearno-stožerne. Proizvodne strukture: divizijske, funkcionalne, matrične, projektne. Evolucija organizacijskih struktura.

seminarski rad, dodan 01.03.2009


Pojam organizacijske strukture organizacije. Obilježja birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacijskih struktura upravljanja poduzećem. Teorijski i metodološki aspekti mehanizma formiranja i razvoja organizacijskih struktura.

test, dodan 30.07.2015


Pojam i suština organizacije na primjeru doo "KVIK". Pristupi upravljanju, vanjski i unutarnje okruženje organizacije. Vrste organizacijskih struktura menadžmenta. Analiza, poboljšanje organizacijske strukture upravljanja. Procjena financijskog stanja.

seminarski rad, dodan 25.11.2008


Teorija organizacije i njezino mjesto u sustavu znanstvenih spoznaja. Obrasci strukture i funkcioniranja organizacije. Vrste organizacijskih struktura i njihove karakteristike. Klasifikacija upravljačkih funkcija. Suvremene informacijske tehnologije u menadžmentu.

tutorial, dodano 17.03.2014


Bit i elementi organizacijske strukture. Struktura proizvodnje organizacija na primjeru MCP "Tulgorelektrotrans". Vrste organizacijskih struktura. Prednosti linearne strukture upravljanja. Područja primjene funkcionalne strukture upravljanja.

seminarski rad, dodan 01.05.2016


Izbor i dizajn organizacijske strukture. Glavne vrste upravljačkih struktura i njihove izmjene. Linearno-funkcionalno strukturiranje organizacije. Upravljanje projektima i matricom. Hijerarhijski zapovjedni lanac birokratske organizacije.

Dizajn organizacijske strukture. Centralizirane i decentralizirane organizacije. Stupanj centralizacije i decentralizacije. Vrste organizacijskih struktura.

Hijerarhijske (birokratske) organizacijske strukture. Linearna struktura. Funkcionalna organizacijska struktura. Linearno-funkcionalna struktura. divizijska struktura. Organske (adaptivne) organizacijske strukture. Organizacija projekta. Struktura matrice. mrežne strukture. virtualne strukture.

Za provedbu funkcija upravljanja stvara se poseban aparat čija je struktura određena njegovim sastavnim vezama i brojem hijerarhijskih razina upravljanja. Upravljačka struktura treba osigurati jedinstvo stabilnih veza između svojih komponenti i pouzdano funkcioniranje sustava u cjelini. Razumno kreirana struktura sustava upravljanja uvelike određuje njegovu učinkovitost.

Ne postoji jedinstven model prema kojem bi se gradila bilo koja organizacija. Međutim, praksa je razvila nekoliko tipični modeli, od kojih je svaki prilagođen različitim vrstama organizacija. Glavne skupine organizacijskih upravljačkih struktura su hijerarhijske (birokratske) strukture i organske.

Upravljačke strukture mnogih moderne organizacije(osobito veliki i super veliki) izgrađeni su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom 20. stoljeća. Pritom je glavna pažnja posvećena podjeli rada na zasebne funkcije i korespondenciji odgovornosti rukovodećih zaposlenika s dodijeljenim ovlastima. Desetljećima su organizacije stvarale takozvane formalne upravljačke strukture, koje se nazivaju hijerarhijskim ili birokratskim.

Hijerarhijska organizacija funkcionira u stabilnom okruženju, ponavljajućem radu i nepromjenjivoj tehnologiji. mehanizam organizacijski razvoj nema ga kao takvog, a svaka promjena unosi destabilizaciju u rad i predstavlja prijetnju.

Organske (adaptivne) strukture upravljanja počele su se razvijati od kraja 70-ih. U to vrijeme, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo je zaoštrilo konkurenciju među poduzećima, što je od njih zahtijevalo visoku učinkovitost i kvalitetu rada, kao i brz odgovor na tržišne promjene. Postala je očita nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo struktura organskog upravljanja je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima.

Organska organizacija djeluje u promjenjivom vanjskom okruženju, proizvod se mijenja, promatra se proces rasta i razvoja organizacije.

Razvoj informacijske tehnologije, koji je popraćen širenjem novog informacijskog proizvoda, nove kulture i nove organizacijske logike izgradnje odnosa među ljudima, iznjedrio je e-gospodarstvo. Pojavljuju se organizacijske strukture novog tipa: mrežne i virtualne.

Glavni kriterij za organizaciju je prisutnost i smjer zajedničkih ciljeva (slika 7.1). Dakle, ciljevi hijerarhijske organizacije usmjereni su prema unutra, na reprodukciju i sustava i očuvanje postojećeg poretka. U organskim organizacijama ciljevi su usmjereni na vanjsko okruženje, a struktura je sredstvo za postizanje cilja i neophodna je za ostvarivanje stalna promjena. Za mrežnu organizaciju cilj je usmjeren i unutar organizacije, na rješavanje problema sudionika mrežne organizacije. Što se tiče virtualne organizacije, sam koncept zajedničkog cilja će se manifestirati kao sjecište ciljeva, tj. ujedinjenje ljudi, grupa, organizacija sa sličnim interesima za postizanje svakog pojedinačnog cilja, budući da su komponente virtualne organizacije autonomne i komponente su drugih organizacija.

Upravljačke strukture u mnogim modernim poduzećima izgrađene su u skladu s načelima menadžmenta formuliranim početkom 20. stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):

• načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• načelo usklađenosti ovlasti i odgovornosti rukovodećih djelatnika s njihovim mjestom u hijerarhiji;
• načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju;
• načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• načelo neosobnog obavljanja dužnosti zaposlenika;
• načelo kvalifikacijske selekcije prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijski, ili birokratska struktura. Tipične hijerarhijske strukture su linearno-funkcionalne i divizijske.

Najjednostavniji model organizacijske strukture koji se koristi u organizacijama s malim brojem zaposlenih i malim prometom tzv linearni model.

Linearni model karakterizira činjenica da je upravljački centar izravno povezan s izvođačima – bez ikakvih međukarika, pa se sve odluke donose samo u ovom centru. Linearni model organizacijske strukture prikazan je na sl. 7.2.

Budući da je u organizacijama moguće uvesti poziciju (ili pozicije) zamjenika prve osobe, to znači da postoji i mogućnost uspostavljanja funkcionalnih blokova upravljanja unutar organizacije, budući da se određene funkcije delegiraju na zamjenika. Homogene funkcije podliježu delegiranju: jedan zamjenik je odgovoran za proizvodne aktivnosti, drugi za komercijalna djelatnost, treći - za razvoj novih proizvoda itd.

Među hijerarhijskim strukturama najčešća je linearno-funkcionalna organizacija upravljanja još uvijek široko korišten u cijelom svijetu. Osnova linearno-funkcionalnih konstrukcija je tzv. "rudnički" princip gradnje i specijalizacije proces upravljanja po funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaku od njih formira se hijerarhija usluga ("moja"), koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata organizacije ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Linearno-funkcionalna struktura ilustrirana je na sl. 7.4.

Prednosti linearne funkcionalne strukture:

• jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;
• jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• jasno osiguravanje koordinacije djelovanja izvođača.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture:

• nedostatak poveznica koje se bave problemima Strateško planiranje;
• zamjena strateških zadataka za tekuće;
• sklonost prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
• tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
• dug lanac naredbi, iskrivljenje komunikacije;
• preopterećenost menadžera najviše razine;
• povećana ovisnost rezultata organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete vrhunski menadžeri.

Varijacija hijerarhijskog tipa organizacije upravljanja je tzv divizijska struktura(od engleske podjele - grana), čiji prvi razvoji datiraju iz 20-ih godina dvadesetog stoljeća, a vrhunac praktične upotrebe - do 60-70-ih. Potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u vanjskom okruženju koje se dinamički mijenja. Prve koje su restrukturirale strukturu prema ovom modelu bile su najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih poduzeća počele stvarati proizvodne odjele, dajući im određenu neovisnost u provedbi operativne aktivnosti. U isto vrijeme, uprava je zadržala pravo stroge kontrole nad korporativnim pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, ulaganja itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom.

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnom strukturom su menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije po odjelima provodi se, u pravilu, prema jednom od tri kriterija:

• prema pruženim proizvodima ili uslugama (specijalizacija proizvoda);
• prema usmjerenosti potrošača (specijalizacija potrošača);
• opskrbljena područja (regionalna specijalizacija).

Ovaj pristup omogućuje bližu vezu između proizvodnje i potrošača. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske samostalnosti, odjeli su se počeli promatrati kao "profitni centri" (strateški poslovni centri).

Istodobno, divizijske strukture upravljanja dovele su do rasta upravljačke vertikale. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd. Dupliciranje funkcija upravljanja na različitim razinama u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja administrativnog aparata. U samim proizvodnim odjelima upravljanje je izgrađeno prema linearno-funkcionalnom tipu,

Slične strukture upravljanja razvijene su i korištene u našoj zemlji 6070-ih, kada je proveden tečaj za povećanje koncentracije proizvodnje i povećanje gospodarske organizacije. Njegov ključni cilj je povećati upravljivost gospodarstva smanjenjem broja objekata čija se djelatnost regulirala iz jednog centra. Time su stvoreni i uvjeti za organizacijsko objedinjavanje znanosti, tehnologije i proizvodnje. Proizvodne udruge koje su se tih godina aktivno formirale postale su instrument za provođenje ovog tečaja.

Prednosti divizijske strukture:

• osigurava upravljanje diverzificiranim poduzećima sa ukupna snaga stotine tisuća zaposlenika i teritorijalno udaljenih jedinica;
• pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u poslovnom okruženju u usporedbi s linearnim i linearno-stožernim;
• kada se šire granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
• tješnji odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "kata" upravljačke vertikale;
• između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - tri ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - pet ili više;
• nepovezanost stožernih struktura odjela sa sjedištem poduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokracija, preopterećenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd .;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi za održavanje upravljačke strukture;
• u odjelima se u pravilu čuva linearna ili linearno-štabna struktura sa svim nedostacima.