ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเครือข่าย World Gym ในรัสเซีย Ksenia Poplavskaya
แผนพัฒนารายบุคคล (IPP) เป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมและมีประสิทธิภาพสำหรับการทำงานกับพนักงาน นี่คือแผนงานประเภทหนึ่งจากจุด A ไปยังจุด B: จากมืออาชีพในวันนี้ไปสู่มืออาชีพในวันพรุ่งนี้ ประโยชน์สำหรับพนักงานและสำหรับบริษัทนั้นชัดเจน โดยมีเงื่อนไขว่า IPR เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงเพื่อจูงใจพนักงาน ไม่ใช่เป็นทางการ นอกจากนี้ IPR ยังช่วยให้คุณสามารถปรับปรุงคุณภาพงานของ พนักงาน.
มูลค่าของแผนพัฒนาบุคคลสำหรับพนักงานคืออะไร?
ก่อนอื่นเลยคือสนองความต้องการ หากและเมื่อโปรแกรมการพัฒนาถูกร่างขึ้นโดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงานโดยคำนึงถึงเป้าหมายทางอาชีพและส่วนตัวของเขาแล้ว IPR จะเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย
ประการที่สองค่อนข้างชัดเจนว่าพนักงานแสดงถึงการเคลื่อนไหวอย่างมืออาชีพของเขาภายในบริษัท นี่เป็นสิ่งสำคัญเพราะ ให้ความรู้สึกปลอดภัยมั่นใจในอนาคตและลดความวิตกกังวลที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่พนักงานไม่เข้าใจและไม่เห็นเส้นทางของมืออาชีพที่ติดตามในบริษัท
ประการที่สาม, พนักงานเห็นความสำคัญในการพัฒนาที่ควรเน้น ซึ่งช่วยให้เขาจดจ่อกับจุดพัฒนาบางจุดและติดตามเมื่อเวลาผ่านไป
ทรัพย์สินทางปัญญามีความสำคัญต่อบริษัทอย่างไร?
การใช้ทรัพย์สินทางปัญญาเป็นองค์ประกอบหรือเครื่องมืออิสระของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ บริษัทได้รับโอกาสในการจัดการเป้าหมายการทำงานและเป้าหมายการพัฒนาพนักงาน. ซึ่งช่วยให้ประสานงานศักยภาพของพนักงานของบริษัทและดำเนินงานและโครงการใหม่ที่มีคุณภาพ
สิ่งสำคัญคือบริษัทสามารถตรวจสอบและติดตามจุดแข็งและจุดอ่อนในการพัฒนาและสร้างความสามารถใหม่สำหรับโครงการและงานต่างๆ
แน่นอนว่า IPR ยังถูกใช้อย่างแข็งขันในการทำงานกับกำลังพลสำรอง ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงาน "เติบโต" ภายในบริษัท
แผนการพัฒนาสำหรับพนักงานแต่ละคนถูกร่างขึ้นเป็นรายบุคคล - นี่คือ "เกลือ" ของเครื่องมือนี้ ชุดค่าผสมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด: การรับรอง + IPR ดังนั้นเราจึงกำหนดความพร้อมและระดับของการพัฒนาความสามารถก่อน จากนั้นจึงกำหนดความจำเป็นในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับงานทางธุรกิจ ควรสังเกตว่าในขั้นตอนการระบุความสามารถที่จะ "ละทิ้ง" ใน IRP ในตอนแรก การตั้งค่าให้กับผู้ที่มีลำดับความสำคัญของบริษัทตามกลยุทธ์สำหรับอนาคตอันใกล้นี้
หากเราพูดถึงเนื้อหา ทรัพย์สินทางปัญญาสามารถรวมโมดูลการพัฒนาที่เป็นไปได้ดังต่อไปนี้:
1. พัฒนาด้วยการแก้ปัญหาการทำงานโมดูลนี้เกี่ยวข้องกับการตั้งค่างานดังกล่าวสำหรับพนักงานที่จะพัฒนาความสามารถและทักษะที่ระบุอย่างเป็นระบบในแต่ละวัน ที่นี่ความรับผิดชอบอยู่ที่ทั้งพนักงานและผู้จัดการซึ่งมีหน้าที่รวมถึงการกำหนดงานดังกล่าวและติดตามคุณภาพของการดำเนินการ
2. งานโครงการ.หากมีการวางแผนความสามารถสำหรับโครงการใดๆ การเข้าร่วมในโครงการนี้หรือโครงการสาธิตจะเป็นพื้นที่ทดสอบเดียวกันสำหรับการพัฒนา
3. คำติชมจากผู้เชี่ยวชาญหากเป็นไปได้ที่จะได้รับคำติชมที่มีความสามารถและพัฒนาตามผลงานที่ทำเสร็จแล้วก็ควรใช้เครื่องมือนี้ พนักงานผู้เชี่ยวชาญจะทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อนให้เห็นสิ่งที่ใช้ได้ดีอยู่แล้วและสิ่งที่ยังต้องการการดูแล
4. "ความเท่าเทียมกันสอนความเท่าเทียมกัน"โอกาสในการ "ผสมเกสรใหม่" เป็นวิธีที่ได้ผลในการเรียนรู้สิ่งใหม่จากเพื่อนร่วมงานของคุณ รูปแบบดังกล่าวสามารถจัดได้ทั้งแบบกลุ่มและแบบประชุมรายบุคคล
5. การฝึกอบรมภายในหากบริษัทมีพนักงานฝึกอบรม แน่นอนว่าทรัพยากรนี้ในการพัฒนาพนักงานควรลงทุนในทรัพย์สินทางปัญญา สิ่งสำคัญคือมันควรจะเหมาะสม
6. ภายนอก.ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร สภาพแวดล้อมภายนอกมีค่าไม่น้อย มันสามารถไม่เพียงแต่การสัมมนาสด//การฝึกอบรม แต่ยังเปิดการบรรยายบน YouTube หลักสูตรการเรียนทางไกล
7. วรรณคดีมืออาชีพการอ่านมีประโยชน์เสมอในแง่ของการขยายวิสัยทัศน์และการป้อนแนวคิดใหม่ๆ ห้องสมุดมืออาชีพรวมอยู่ในโมดูลการพัฒนาด้วย
จุดสำคัญที่ต้องใส่ใจเมื่อรวบรวม IPR:
1. กำหนดเป้าหมายการพัฒนาให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้ชัดเจนจนสามารถ "วัดและคำนวณได้"
2. กำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าบรรลุเป้าหมายการพัฒนาหรือไม่
3. รวมเฉพาะความสามารถที่มีลำดับความสำคัญในแผนพัฒนา ลำดับความสำคัญถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ของบริษัท
4. กิจกรรมที่เสนอควรมีลักษณะที่ใช้งานได้จริงเท่านั้น คำถามสำคัญเมื่อเลือกกิจกรรมที่กำลังพัฒนาคือ “ฉันจะนำความรู้นี้ไปใช้กับงานของฉันได้อย่างไร”
5. วัดเวลา พวกเขาจะต้องเป็นจริง สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่ามีงานหลักที่โปรแกรมพัฒนา "ฝัง"
6. การควบคุมผลลัพธ์ขั้นกลางในการดำเนินการตาม IPR "บนชายหาด" เห็นด้วยกับพนักงานเกี่ยวกับขั้นตอนและผลลัพธ์ในรูปแบบใด
ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานเครือข่าย World Gym ในรัสเซีย
ปัญหาที่ 1 ฉันควรทำอย่างไรหากแผนพัฒนาส่วนบุคคลที่ร่างขึ้นสำหรับพนักงานไม่ทำงาน
ปัญหา2จะเกิดอะไรขึ้นหากพนักงานไม่เห็นด้วยกับแผนพัฒนารายบุคคล?
ปัญหาที่ 3ปรับแผนพัฒนารายบุคคลบ่อยแค่ไหน?
สถานการณ์ในตลาดแรงงานเริ่มยากขึ้นเรื่อยๆ ในการหาคนที่เหมาะสมทั้งในด้านความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติส่วนตัว ดังนั้นการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญอันดับต้นๆ ของหลายๆ บริษัท วิธีการรักษาพนักงานที่สำคัญและมีแนวโน้ม? รักษาศักยภาพบุคลากรของบริษัทอย่างไร? การแก้ปัญหาเหล่านี้อาจเป็นแผนพัฒนารายบุคคล ซึ่งเป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการวางแผนอาชีพบุคลากร นอกจากนี้ หากปราศจากสิ่งนี้ การทำงานกับกำลังพลสำรอง รวมถึงการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์มายังบริษัทก็เป็นสิ่งที่คิดไม่ถึง
ทำไมคุณถึงต้องการแผนพัฒนารายบุคคล?
แผนส่วนบุคคลประกอบด้วยอัลกอริธึมโดยละเอียดของการดำเนินการพัฒนา คุณสมบัติที่จำเป็นความรู้และทักษะของพนักงานซึ่งในที่สุดจะเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ตามกฎแล้วแผนจะถูกร่างขึ้นเป็นระยะเวลาสามเดือนถึงหนึ่งปี เป็นการดีที่สุดที่จะสร้างแผนส่วนบุคคลเป็นองค์ประกอบของระบบการปรับตัว แรงจูงใจ การฝึกอบรม และการประเมินบุคลากรที่ครอบคลุม ในกรณีนี้ แผนพัฒนารายบุคคลจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งพนักงานและบริษัท (ตารางที่ 1)
ประโยชน์ของแผนรายบุคคล
สวัสดิการสำหรับพนักงาน | ประโยชน์ต่อบริษัท |
| แผนดังกล่าวช่วยให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่พื้นที่การพัฒนาที่เลือก นั่นคือช่วยให้เขาเข้าใจว่า: "ฉันควรทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย" | แผนดังกล่าวให้โอกาสในการรวมเป้าหมายของพนักงานกับเป้าหมายของบริษัท บรรลุเป้าหมายของการพัฒนา พนักงานพร้อม ๆ กันทำงานเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้ทางธุรกิจที่สำคัญ |
| ร่วมกับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดพื้นที่ลำดับความสำคัญสำหรับการเติบโต ซึ่งช่วยให้คุณเข้าใจความต้องการของตนเองได้ดีขึ้น | เพิ่มความเต็มใจของพนักงานในการแก้ปัญหาและกระตุ้นให้พวกเขาตั้งใจ |
| ช่วยให้พนักงานสามารถเร่งความเร็วของการพัฒนาและกระตุ้นให้เขาทำงานได้ดีขึ้น | ช่วยให้บริษัทสามารถวางแผนและฝึกอบรมตามความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน |
| พนักงานได้รับโอกาสในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการพัฒนาของเขา มีอิทธิพลต่อมัน ประเมินความก้าวหน้าและความสำเร็จส่วนบุคคลอย่างอิสระ | ด้วยความช่วยเหลือของแผน บริษัทสามารถปลดล็อกศักยภาพของพนักงานที่ดีที่สุดและนำไปแก้ปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญที่สุดได้ |
| ไม่ต้องคิดเปลี่ยนงานเพราะพนักงานเป็นตัวแทนของขั้นตอนในอาชีพของเขาในบริษัทนี้ | เมื่อทำงานกับกำลังสำรอง แผนทำให้สามารถติดตามขั้นตอนของการพัฒนากำลังสำรองได้ |
มารีน่า ชูรูโปว่าหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลของ United Consulting Group (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):
“ปัจจัยหนึ่งที่กำหนดความสำเร็จของแผนพัฒนารายบุคคลคือตำแหน่งที่กระตือรือร้นของพนักงาน ความต้องการ ความพร้อม และความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมไม่เพียงแต่ในการพัฒนาแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในการดำเนินการด้วย ฉันรู้ตัวอย่างที่ไม่ได้ดำเนินการตามแผนเพราะพนักงานไม่สนใจมัน
ดังนั้น ในบริษัทการค้าแห่งหนึ่ง เนื่องจากการบริการลูกค้าที่ยังไม่พัฒนาและแรงจูงใจในการขายต่ำ กระบวนการของการขายที่ลดลงจึงเริ่มต้นขึ้น ผู้นำของบริษัทร่วมกับที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ ได้พัฒนากิจกรรมจำนวนหนึ่ง: ชุดของการฝึกอบรม การนำไปใช้ เทคโนโลยีใหม่การขายและระบบโบนัสใหม่ นอกจากนี้ยังมีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายแต่ละคน เกิดอะไรขึ้นในตอนจบ? จลาจลบนเรือ พนักงานปฏิเสธที่จะเข้าร่วมการฝึกอบรมและกิจกรรมการศึกษา หลังจากระบุเหตุผลแล้ว ปรากฏว่าเมื่อเลือกการฝึกอบรม ความสนใจและความต้องการของพนักงานขายจะไม่ถูกนำมาพิจารณา ในขณะที่พวกเขามีความตระหนักต่ำถึงเป้าหมายของการฝึกอบรม และไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง - แต่ละคนเป็นตัวประกันของเขา นิสัยและขั้นตอนการทำงานที่วัดได้ และในขณะเดียวกันก็ถือว่าตนเองเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง
พจนานุกรมทรัพยากรบุคคล
แผนพัฒนารายบุคคล- นี่คือเอกสารที่มีเป้าหมายและโปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน พัฒนาคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของเขา
ใครเป็นผู้จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล
ตามหลักการแล้ว แผนการพัฒนารายบุคคลควรจัดทำโดยผู้จัดการร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในระหว่างการสนทนา ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูแลกระบวนการนี้ จำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลของกิจกรรม: ผลการรับรองและการประเมินพนักงานประเภทอื่นจะเป็นประโยชน์ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานยอมรับ การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาแผนพัฒนา วิธีนี้จะช่วยให้คุณระบุความต้องการ ความคาดหวังในอาชีพ ความปรารถนาที่จะพัฒนาไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งได้แม่นยำยิ่งขึ้น เป็นต้น
ตามกฎแล้วแผนพัฒนาส่วนบุคคลประกอบด้วยสามช่วงตึก:
- ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน (ชื่อเต็ม ตำแหน่ง ฯลฯ);
- รายการความสามารถที่ต้องพัฒนา
- การกระทำที่พนักงานต้องทำเพื่อพัฒนาความสามารถ
- นอกเหนือจากข้างต้น ข้อมูลต่อไปนี้สามารถรวมอยู่ในแผนพัฒนาส่วนบุคคล:
- เกี่ยวกับตำแหน่งที่ลูกจ้างครอบครอง
- เกี่ยวกับการเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้ของพนักงานในบริษัท (ภายในการเติบโตทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง)
- เกี่ยวกับเป้าหมายของพนักงานเกี่ยวกับการเติบโตอย่างมืออาชีพ
- เกี่ยวกับ โอกาสที่เป็นไปได้ การพัฒนาอาชีพ*.
เอเลน่า กูริเอวาผู้จัดการฝ่ายสรรหาและปรับตัว Stoliya Group of Companies LLC (โวลโกกราด):
“มีบางครั้งที่พนักงานคนหนึ่งไม่เห็นด้วยกับแผนพัฒนารายบุคคล เพื่อหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ สิ่งแรกคือต้องกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตามแผนพัฒนา ทำอย่างไร? อันดับแรก คุณควรอธิบายว่าทำไมต้องมีแผนดังกล่าว แสดงบน ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในอาชีพการงานจะนำไปสู่การนำไปปฏิบัติอย่างไร จากนั้นอธิบายแต่ละประเด็นของแผน อภิปรายว่าแต่ละฝ่ายจะได้อะไรในที่สุด เป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่กำหนดแผนพัฒนาพนักงาน แต่เพื่อช่วยให้เขาตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการฝึกอบรมที่จะนำไปสู่อาชีพการงานของเขา ตามหลักการแล้วถ้าเขาเตรียมแผนสำหรับตัวเองอย่างอิสระและส่งเพื่อขออนุมัติต่อหัวหน้า
ใครต้องการแผนส่วนบุคคล?
- ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญ
- สำรองบุคลากรหรือผู้สมัครตำแหน่งสูง
- ผู้นำในทุกระดับ
ในทางปฏิบัติ แผนพัฒนารายบุคคลจัดทำขึ้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญหลักและผู้สมัครตำแหน่งสูงเป็นหลัก
ทัตยานา อิลิโอปูโล
“ในกลุ่มบริษัทของเรามีโอกาสสำหรับทั้งอาชีพ (แนวนอน) และการเติบโตของอาชีพ (แนวตั้ง) เราใช้การพัฒนาในแนวนอนหากพนักงานไม่สามารถเป็นผู้นำได้ (และไม่จำเป็นสำหรับบริษัทเสมอไป) พนักงานดังกล่าวมีโอกาสเรียนรู้ความรู้และทักษะใหม่ ๆ ในสาขาหน้าที่การงานหรือในสาขาที่เกี่ยวข้อง เพื่อเป็นที่ปรึกษา ผู้เข้าร่วม หรือผู้นำโครงการใหม่และกลุ่มนวัตกรรม สำหรับการพัฒนาในแนวนอนเราไม่ได้เขียน แผนรายละเอียดการพัฒนา. รายการเหตุการณ์ง่าย ๆ ก็เพียงพอแล้ว ในเชิงกลยุทธ์ การดำเนินการของพวกเขาจะได้รับการตรวจสอบโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (ปีละสองครั้ง) และรวดเร็วยิ่งขึ้น - โดยผู้จัดการโดยตรงและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลซึ่งรับผิดชอบงานนี้ มีการวางแผนการพัฒนาในแนวดิ่งสำหรับพนักงานที่แบ่งปันค่านิยมของบริษัทและมีความจงรักภักดีมาก สำหรับพวกเขาแล้ว ผู้ที่พัฒนาแล้วและ แผนระยะยาวพัฒนาอาชีพ".
เมื่อจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล ไม่เพียงคำนึงถึงเป้าหมายและความคาดหวังของพนักงานเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงข้อกังวลของเขาเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนด้วย
ควรปรับแผนพัฒนารายบุคคลบ่อยแค่ไหน?
เพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพตามแผน จำเป็นต้องแก้ไข เราแนะนำให้อัปเดตแผนพัฒนาอย่างน้อยทุก ๆ หกเดือนหลังจากประเมินผลลัพธ์ เช่น ในรูปแบบของการสนทนาส่วนตัว นอกจากนี้ ให้สอบถามพนักงานเกี่ยวกับผลลัพธ์และความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแผนพัฒนา
คุณต้องปรับเปลี่ยนแผนเมื่อใด มันเกิดขึ้นที่ตำแหน่งที่พนักงานเรียกร้องหลังจากการดำเนินการตามแผนถูกยกเลิกก่อนหน้านี้ (เช่นที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างพนักงานจากตำแหน่งของเขา) กว่าที่จะดำเนินการตามแผนพัฒนา ในสถานการณ์เช่นนี้ นายจ้างจำนวนมากเสี่ยงและเสนอให้พนักงานที่ไม่ได้รับการฝึกฝนอย่างเต็มที่ แต่มีความปรารถนาและความสามารถสูงส่งไปยังตำแหน่งผู้นำอย่างชัดเจน ในกรณีนี้ ต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในแผน เช่น เพื่อลดจำนวนการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีและมุ่งเน้นที่การได้มาซึ่งทักษะเชิงปฏิบัติที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ นอกจากนี้ เหตุผลในการปรับแผนอาจเป็นแรงจูงใจที่ต่ำของพนักงานในการปฏิบัติตามแผน การดำเนินการอย่างเป็นทางการ หรือไม่มีเวลาในการฝึกอบรม
ปัญหาที่เป็นไปได้ในการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคลและวิธีเอาชนะพวกเขา
เมื่อแผนได้รับการพัฒนาและอนุมัติโดยทั้งสองฝ่าย บริษัทอาจพบว่าเป็นการยากที่จะดำเนินการ ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดคือการขาดแรงจูงใจ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ให้ใส่ใจกับความจริงที่ว่าแผนมีความสมดุลและคำนึงถึงแรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงานด้วย แล้วจะไม่มีปัญหาเรื่องแรงจูงใจ
ปัญหาที่สองคือแผนพัฒนามีอยู่ในกระดาษเท่านั้นหรือดำเนินการอย่างเป็นทางการ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องวางแผนการเติบโตทางอาชีพและอาชีพของพนักงานอย่างชัดเจน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องกำหนดศักยภาพของพนักงาน ความต้องการในการพัฒนาของเขา และที่สำคัญที่สุด การเติบโตภายในบริษัทของเขาเป็นจริงหรือไม่
ประการที่สาม ลูกจ้างไม่เป็นไปตามความคาดหวังของนายจ้างตามแผนนี้ เหตุผลนี้อาจเป็นเพราะพนักงานไม่เข้าใจเป้าหมายการพัฒนาหรือการฝึกอบรมที่คัดเลือกมาอย่างไม่เหมาะสม ในกรณีที่สอง มีความจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าความรู้เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติที่พนักงานต้องการคืออะไร และระบุเงื่อนไขการฝึกอบรมให้ถูกต้อง นอกจากนี้ ควรเน้นที่การได้มาซึ่งทักษะการปฏิบัติที่จะเป็นประโยชน์กับงาน
ลดา เสรียุค,รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Navigator LLC (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก):
“เมื่อมีการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลอย่างเป็นทางการหรือไม่ได้ผลเลย สิ่งแรกที่ต้องทำจริงๆ คือการระบุสาเหตุและข้อผิดพลาดที่นำไปสู่สถานการณ์นี้ เช่น คุยกับพนักงาน หาว่าอะไรขัดขวางไม่ให้เขาดำเนินการตามแผน ไม่ว่าจะมีผลหลังจากจบโปรแกรมการฝึกอบรม สิ่งที่เขาชอบ และอะไรในความเห็นของเขา จำเป็นต้องเปลี่ยน ฯลฯ หากพนักงานไม่ตรงตามข้อกำหนด ความคาดหวังของนายจ้างคุณไม่ควรตำหนิเขาเพียงคนเดียว ซึ่งหมายความว่าเมื่อจัดทำแผนรายบุคคล เป้าหมายการพัฒนาที่ชัดเจนซึ่งทั้งลูกจ้างและนายจ้างไม่เข้าใจอย่างเท่าเทียมกันนั้นไม่ได้เกิดขึ้น ด้วยเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ เราสามารถกำหนดขั้นตอนเล็กๆ ของแผนได้ งานใดๆ จะแก้ไขได้ง่ายกว่าเสมอเมื่อเราแยกย่อยออกเป็นงานย่อยๆ”
นอกเหนือจากระดับแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอและการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคลอย่างเป็นทางการแล้ว ความเสี่ยงขององค์กรต่อไปนี้อาจเกิดขึ้น:
- การยกเลิกบางส่วนของหลักสูตรองค์กร (เช่น เนื่องจากการเลิกจ้าง การเจ็บป่วยของโค้ชภายใน)
- การยุติความสัมพันธ์กับบริษัทฝึกอบรม (เช่น เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมลดลง การให้บริการที่มีคุณภาพต่ำ เป็นต้น)
- การลดหรือระงับงบประมาณการศึกษา
- ลำดับความสำคัญของเป้าหมายทางธุรกิจมากกว่าเป้าหมายของแผนพัฒนารายบุคคล
เพื่อให้ความเสี่ยงเหล่านี้สามารถจัดการได้ ให้พิจารณาว่าคุณสามารถสนับสนุนพนักงานและผู้จัดการของคุณได้อย่างไรเมื่อคุณทำแผนส่วนบุคคลของคุณเสร็จสิ้น อย่าลืมติดตามการดำเนินการตามแผน (แผนภาพหน้า 94)
ทัตยานา อิลิโอปูโลรองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาองค์กรของกลุ่มบริษัทโนวาร์ด (มอสโก):
“ปัญหาหลักที่เราเผชิญเมื่อดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลคือปริมาณงานของพนักงานที่มีกิจกรรมการปฏิบัติงาน ตามกฎแล้ว คุณต้องมีความเข้าใจในตัวบุคคลนั้น เพื่อการพัฒนา คุณจะต้องสละเวลาส่วนตัวส่วนหนึ่ง ถ้ามันมีอยู่จริงและแสดงออกมาในทางปฏิบัติ มันก็สำเร็จแล้ว 80 เปอร์เซ็นต์
ตามหลักการแล้วเมื่อพนักงานเสร็จสิ้นแผนพัฒนาและอีกหนึ่งเดือนต่อมาก็เข้ารับตำแหน่งที่เขาได้รับการเลี้ยงดู แต่ในทางปฏิบัติมักไม่เป็นเช่นนั้น ตามกฎแล้ว คุณต้องรอสักครู่ (หกเดือนหรือมากกว่านั้น) เมื่อตำแหน่งว่างที่เกี่ยวข้องปรากฏขึ้น และที่นี่สิ่งสำคัญคือพนักงานไม่หมดไฟ ซึ่งจะช่วยให้การทำงานที่มีความสามารถของการบริการบริหารงานบุคคลของบริษัท
แผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลเป็นหนึ่งในเครื่องมือของระบบการบริหารงานบุคคล ตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนกล่าวว่าเพื่อลดความเสี่ยงในการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคลนั้นมีความจำเป็นอยู่แล้วในขั้นตอนของการว่าจ้างพนักงานเพื่อให้การตั้งค่าแก่ผู้สมัครที่มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงอย่างมืออาชีพในขั้นต้นและผู้ที่รับรู้ว่าแผนส่วนบุคคลเป็นตัวช่วยใน กำหนดทิศทางการพัฒนาของพวกเขา
อย่าใช้องค์ประกอบของแรงจูงใจที่เป็นวัตถุ (โบนัส โบนัส ฯลฯ) เพื่อทำให้พนักงานสนใจในการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคล ตามแนวทางปฏิบัติ ในกรณีเช่นนี้ เจ้าหน้าที่เริ่มมองว่าแผนรายบุคคลเป็นแหล่งรายได้และดำเนินการตามแผนอย่างเป็นทางการ
ปัจจุบัน แผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลกำลังกลายเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลทั้งในบริษัทต่างประเทศและบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศ แต่สิ่งที่ต้องพัฒนาอย่างแน่นอน อย่างไร และที่สำคัญที่สุด - เพื่ออะไร? ลองตอบคำถามเหล่านี้กัน และเพื่อนร่วมงานของคุณจะช่วยเราในเรื่องนี้
วันนี้ค่อนข้างชัดเจน: หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของทรัพยากรของบริษัททั้งหมดคือ ทุนมนุษย์. ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพการทำงานของแผนก แผนก และองค์กรโดยรวมโดยตรงขึ้นอยู่กับงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงานหลัก องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักเป็นระบบที่มีพลวัตเสมอ การพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ รวมถึงบุคลากรจะนำไปสู่การพัฒนาตามธรรมชาติของบริษัทในที่สุด เป็นเรื่องน่ายินดีที่ทั้งผู้รับผิดชอบด้านการบริหารงานบุคคลและฝ่ายบริหารของบริษัทต่างเริ่มเข้าใจในเรื่องนี้
ผู้จัดการเกี่ยวกับเมืองหลวงที่สำคัญของพวกเขา
อีวาน บาราเนนคอฟ ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ CPC ImpEx
“บุคลากรคือทรัพย์สินหลักของเรา” กล่าว Ivan Baranenkov, ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของ CC ImpEx. - เนื่องจากบริษัทของเรามีการพัฒนาและเติบโตอย่างต่อเนื่อง พนักงานจึงต้องการการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง นอกเหนือจากการเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพเบื้องต้นแล้ว ยังเกิดจากการเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในความเชี่ยวชาญพิเศษเดียว CPC ImpEx ดำเนินการฝึกอบรมพนักงานของแผนกการค้า นักการเงิน ผู้ซื้อ และ พนักงานฝ่ายผลิต. ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการศึกษา มาตรฐานสากลคุณภาพของผลิตภัณฑ์.
ด้วยความเอาใจใส่ในการพัฒนาพนักงานคนสำคัญ บริษัทมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและทางอาชีพซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรในที่สุด
Sergey Moiseev ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ ION Digital Center
“พนักงานของเราเป็นจุดเชื่อมโยงหลักในความสำเร็จของบริษัท” ความเห็น Sergey Moiseev, HR Director ของ ION Digital Center. - เราให้ความสำคัญกับประเด็นเรื่องแรงจูงใจ การฝึกอบรม อาชีพ และ . เป็นอย่างมาก การเติบโตส่วนบุคคล, รักษาบรรษัทภิบาลและขวัญกำลังใจ ในการอ้างถึง Michael Marks (ผู้ประดิษฐ์ซูเปอร์มาร์เก็ต) ฉันจะพูดว่า: "การให้ความสำคัญกับคนมาก่อน คุณจะไม่มีวันทำผิดพลาดแม้แต่ในเรื่องการหาเงิน"
เราได้ดำเนินการ ระบบบูรณาการการฝึกอบรมสำหรับทั้งพนักงานเครือข่ายค้าปลีกและพนักงานในสำนักงานให้ความสนใจเป็นพิเศษกับผู้ช่วยฝ่ายขาย เนื่องจากพวกเขาคือใบหน้าของศูนย์ดิจิทัลของเรา การฝึกอบรมของพวกเขารวมถึงการฝึกอบรมภายใน สัมมนา การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ และการฝึกอบรมภายนอก”
Yulia Belova ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทท่องเที่ยว JSB Travel
Julia Belova, ซีอีโอของบริษัทท่องเที่ยว JSB Travel ให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานของเขาเป็นอย่างมาก: “พนักงานเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของบริษัท JSB Travel เนื่องจากพวกเขาเป็นตัวแทนขององค์กรและบริการของเราโดยตรงต่อผู้บริโภคในขั้นสุดท้าย - นักท่องเที่ยว. และความสำเร็จของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาทำได้ดีเพียงใดและเป็นมืออาชีพ!”
จะพัฒนาอะไร?
พึงระลึกไว้เสมอว่าการพัฒนาบุคลากรต้องมีความเกี่ยวข้องด้วย กิจกรรมระดับมืออาชีพและดำเนินการภายใต้กรอบความสามารถที่นายจ้างพิจารณาเป็นกุญแจสำคัญสำหรับตำแหน่งเฉพาะแต่ละตำแหน่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการฝ่ายขายจำเป็นต้องพัฒนา เช่น ทักษะการสื่อสาร ไม่ใช่ทักษะเกี่ยวกับเครื่องพิมพ์ดีด
“เนื่องจากบริษัทของเราอยู่ในระดับแนวหน้าของการพัฒนาโทรทัศน์ภาคพื้นดินแบบดิจิทัลในสหพันธรัฐรัสเซีย เราจึงเน้นความพยายามและทรัพยากรของเราเป็นหลักในด้านการศึกษาด้านเทคนิคของพนักงาน และรักษาระดับการแข่งขันในระดับสูง โดยตระหนักว่าในที่สุดสิ่งนี้จะช่วยให้สามารถแข่งขันได้ของ องค์กร” . กล่าว Igor Petrov, รองผู้อำนวยการ OAO NTC Cosmos
ก่อนดำเนินการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคล จำเป็นต้องประเมิน ความสามารถระดับมืออาชีพพนักงานและพิจารณาการปฏิบัติตามข้อกำหนดมาตรฐานสำหรับตำแหน่งเฉพาะ
Sergey Moiseev เชื่อว่าการเรียนรู้โดยไม่ประเมินความรู้และทักษะนั้นไร้ความหมายเพียงครึ่งเดียว ที่ ION ฝ่ายฝึกอบรมดำเนินการรับรองรายไตรมาสของผู้จัดการ ที่ปรึกษาการขาย และผู้เชี่ยวชาญด้านสินค้าโภคภัณฑ์ บริษัทมั่นใจว่าการประเมินบุคลากรคุณภาพสูงจะช่วยให้พนักงานไม่เพียงแต่มองเห็นข้อบกพร่องของเขาในฐานะผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น แต่ยังกำหนดทักษะและความสามารถที่เขาต้องการพัฒนาอีกด้วย
JSC NTC Cosmos เชื่อว่าการประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานประกอบด้วยการวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติเฉพาะที่ช่วยหรือขัดขวางการนำโครงการไปสู่ความสำเร็จจริงในสภาพจริง จากนี้จะมีการรวบรวมภาพการประเมินความสามารถซึ่งสะท้อนถึงความสำเร็จในอาชีพและส่วนตัวของพนักงาน ณ เวลาที่กำหนด
ควรจำไว้ว่าการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพทำให้ผู้จัดการเข้าใจอย่างลึกซึ้งในสองประเด็นที่สำคัญมาก
ด้านที่ 1จุดแข็งของพนักงาน พวกเขาคือผู้ที่ยอมให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย
ด้านที่ 2พื้นที่ที่ต้องการการพัฒนา จำเป็นต้องค้นหาสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานบรรลุเป้าหมายและเหตุใดจึงเกิดขึ้น จากนั้นคุณต้องดำเนินการเพื่อช่วยปิดช่องว่าง
อย่างไรก็ตามควรเน้นที่ จุดแข็งโอ้. ท้ายที่สุดความสำเร็จของผลงานที่ยอดเยี่ยมในการทำงานและชีวิตนั้นเกิดจากความสามารถส่วนบุคคลของบุคคลซึ่งขึ้นอยู่กับความรู้ทักษะและความสามารถของเขาซึ่งมักเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ดังนั้นในกระบวนการพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน จุดอ่อนของพวกเขาจึงถูกปรับระดับ
เขตพัฒนาพนักงาน
Ivan Baranenkov กล่าวว่า "ทุกคนมีจุดแข็ง และแนวทางของเราคือการใช้พวกเขา และหากเป็นไปได้ ให้พัฒนามัน" - ผู้จัดการฝ่ายขายคนหนึ่งเก่งในการหาลูกค้าใหม่และสร้างการติดต่อ และในทางกลับกัน ก็สามารถเป็นผู้นำลูกค้าและพัฒนาความสัมพันธ์กับเขาได้ การทำงานร่วมกันของพนักงานสองคนนี้ให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม เนื่องจากลักษณะนิสัยของแต่ละคน พนักงานเหล่านี้จะไม่สามารถแทนที่กันได้อย่างเต็มที่ แม้ว่าพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมก็ตาม”
Yulia Belova มีความคิดเห็นแบบเดียวกัน: “ตอนนี้มีแนวโน้มในการแบ่งงาน นั่นคือ ในที่สุดพนักงานแต่ละคนก็มีส่วนร่วมในพื้นที่แคบ ๆ ของตัวเอง ซึ่งจำเป็นสำหรับธุรกิจโดยเฉพาะ ในกรณีนี้ จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน
อย่างไรก็ตาม อย่าลืมว่าจุดอ่อนสามารถทำให้เกิดความล้มเหลวได้ ดังนั้นจุดอ่อนจะต้อง "ดึงขึ้น"
“กรณีระบุจุดอ่อนของพนักงาน เราเน้นที่การวางตัวเป็นกลาง แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ไม่ลืม การพัฒนาทั่วไป. เราเข้าถึงประเด็นของการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างเป็นระบบ Sergey Moiseev แบ่งปันประสบการณ์ของเขา - แน่นอนพร้อมกันและเท่าเทียมกัน งานที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นไปไม่ได้ที่จะเอาชนะจุดแข็งและจุดอ่อน จากนั้นจึงจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญ - กำจัดจุดอ่อนที่สำคัญและดำเนินการปรับปรุงจุดแข็งต่อไป
การพัฒนาแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล
ในการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานและกำหนดขั้นตอนของการดำเนินการตามแผนนี้ ก่อนอื่น จำเป็นต้องระบุสาเหตุที่ทำให้พนักงานไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จในอดีตได้ ตามกฎแล้ว เหตุผลเหล่านี้จัดอยู่ในประเภทใดประเภทหนึ่งต่อไปนี้: การขาดความรู้ การขาดทักษะและประสบการณ์ การปฏิเสธเป้าหมายและค่านิยม และความไม่เพียงพอส่วนบุคคล
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้ได้ความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงาน แผนพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงานของ JSC STC "Cosmos" จำเป็นต้องมีการเยี่ยมชมนิทรรศการเฉพาะเรื่องและกิจกรรมต่างๆ Igor Petrov กล่าวว่า "พนักงานแต่ละคนของ OAO STC Cosmos ต้องการความรู้จำนวนมากพอสมควร (ทางเทคนิค การค้า และการตลาด) เพื่อนำผลกำไรที่มั่นคงมาสู่บริษัท - ดังนั้นพนักงานของ บริษัท จึงเข้าร่วมนิทรรศการข้อเสนอโทรคมนาคมปีละสองครั้งและไม่พลาดกิจกรรมที่มีส่วนร่วมของผู้นำในอุตสาหกรรมทำความคุ้นเคยกับพื้นที่ที่มีแนวโน้มที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการพัฒนาบริการโทรคมนาคมและเทคโนโลยีชั้นสูงในทิศทางนี้
จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมการฝึกอบรมนี้มีอย่างน้อย 50% ของพนักงานทั้งหมด”
การอ้างอิงของเรา
การฝึกสอน(การฝึกสอนภาษาอังกฤษ) - วิธีการฝึกอบรมโดยตรงของพนักงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่าโดยผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่าในกระบวนการทำงาน รูปแบบของการให้คำปรึกษารายบุคคลการให้คำปรึกษา ต้นกำเนิดของการฝึกสอนอยู่ในการฝึกสอนกีฬา จิตวิทยาเชิงบวก ความรู้ความเข้าใจ และจิตวิทยาองค์กร ในแนวคิดเกี่ยวกับชีวิตที่มีสติสัมปชัญญะและความเป็นไปได้ของการพัฒนาบุคคลอย่างต่อเนื่องและมีเป้าหมาย
แต่ก็ควรค่าแก่การตระหนักว่าบางครั้งพนักงานไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ แม้แต่กับ ความรู้ที่จำเป็นเช่น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการเจรจา มีความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีกระบวนการเจรจา ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ใช้รูปแบบการฝึกอบรมดังกล่าวเป็นการอบรมหรือสัมมนา
CPC ImpEx ดำเนินการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอทั้งโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่ดึงดูดใจและด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดของบริษัท และแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงาน JSB Travel เช่น การเข้าร่วมสัมมนาฝึกอบรม การฝึกอบรม และการนำเสนอของคู่ค้าเป็นประจำ ซึ่งจัดขึ้นก่อนแต่ละฤดูกาลท่องเที่ยว (ปีละสองครั้ง) เข้าร่วมการศึกษาดูงานในรัสเซียและต่างประเทศใน เพื่อทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์การท่องเที่ยวให้ดียิ่งขึ้น
อุปสรรคต่อไปอาจเป็นการไม่เต็มใจของพนักงานที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการใหม่ที่บริษัทแนะนำ ที่ กรณีนี้จำเป็นต้องเปลี่ยนการรับรู้ของพนักงานในทางใดทางหนึ่งซึ่งได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการฝึกสอน
เมื่อพนักงานไม่สามารถทำหน้าที่บางอย่างได้ด้วยเหตุผลส่วนตัว พวกเขาพูดถึง "ความไม่สอดคล้องส่วนบุคคล" ปัญหานี้แก้ไขยากที่สุด ตัวอย่างเช่น การฝึกสอนสามารถช่วยเปลี่ยนสถานการณ์ได้ แต่ถ้าไม่มีอำนาจ ก็จำเป็นต้องทบทวนความรับผิดชอบงานของพนักงานหรือโอนเขาไปยังตำแหน่งอื่น
ใครรับผิดชอบ?
การพัฒนาบุคลากรมักเกี่ยวข้องกับความร่วมมือและภาระผูกพันร่วมกันของสามฝ่าย ได้แก่ พนักงาน ผู้จัดการ และตัวบริษัทเอง ดังนั้น ภาระหน้าที่ของพนักงานคือการแสดงความริเริ่มส่วนบุคคลในการพัฒนาของพวกเขา คุณสมบัติระดับมืออาชีพและในการเติบโตอย่างมืออาชีพ การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ในตำแหน่ง รับข้อมูลจากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับคุณภาพของงาน
ในทางกลับกันผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบด้านความร่วมมือดังต่อไปนี้:
- การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน
- คำจำกัดความที่ชัดเจนของผลลัพธ์ที่เขาต้องการได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชาตามผลของกิจกรรมในรอบระยะเวลารายงาน
- นิยามความสามารถที่ต้องพัฒนา
- ให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์และชี้นำผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่
- ให้โอกาสในการพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง
ในกระบวนการร่างและดำเนินการตามแผนนี้ ควรสังเกตบทบาทของผู้บังคับบัญชาทันที
ที่ CC ImpEx ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและการสัมมนา ตามกฎแล้วผู้บังคับบัญชาทันทีจะประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับแผนการพัฒนาและกำหนดพื้นที่ที่ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม ผู้จัดการต้องให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานในประการแรกรู้สึกถึงความสำคัญในทางปฏิบัติของการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคลของเขาและประการที่สองสามารถปรับเปลี่ยนที่จำเป็นได้ทันเวลา นอกจากนี้ ผู้จัดการต้องให้โอกาสพนักงานในการพัฒนาไม่เพียงผ่านการฝึกอบรมหรือการฝึกสอน แต่ยังรวมถึงโดยตรงในกระบวนการทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับเขาในโครงการที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความรับผิดชอบของงานหลัก
ดังนั้นการทำความเข้าใจว่าทำไมสำหรับใครและอย่างไรในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลทำให้ผู้จัดการสมัยใหม่มีเครื่องมือที่เกี่ยวข้องสำหรับการพัฒนาพนักงานและการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานคนสำคัญใน บริษัท เพื่อปรับปรุงความรู้ทักษะและความสามารถ นอกจากนี้ยังช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาหรือหน่วยของเขาได้อย่างรวดเร็ว จำเป็นเท่านั้นที่จะต้องดูแลว่าแผนส่วนบุคคลจะไม่กลายเป็นพิธีการและพนักงานแต่ละคนแสดงความสนใจในการดำเนินการ
คำอธิบายการนำเสนอ แผนพัฒนาบุคคลเป็นเครื่องมือในการจัดการการพัฒนาพนักงานบนสไลด์
แผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล (IPP) เป็นเอกสารที่มีเป้าหมายและโครงการพัฒนาพนักงาน คุณสมบัติทางวิชาชีพและทางธุรกิจของเขา ทรัพย์สินทางปัญญามีความจำเป็นในการควบคุมและคำนึงถึงมาตรการในการพัฒนาพนักงานแต่ละคนในบริษัท เช่น เป็นส่วนหนึ่งของระบบการประเมินบุคลากรหรือโครงการพัฒนากำลังพลสำรอง การดำเนินการตาม IPR เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเอง ผู้จัดการของเขา และระบบการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรขององค์กรโดยรวม
แผนพัฒนารายบุคคลช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลายประการ ช่วยให้พนักงานพัฒนาอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบมากขึ้น IDP กำหนดเป้าหมายการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงโดยระบุเวลาและขั้นตอนของการพัฒนา ประสานงานเป้าหมายการทำงานและเป้าหมายการพัฒนา IDP ระบุเป้าหมายทางวิชาชีพเฉพาะซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมการพัฒนา ให้โอกาสในการควบคุมและควบคุมตนเอง การพัฒนา IDP ระบุเกณฑ์การประเมินความสำเร็จของแต่ละเป้าหมายการพัฒนา แปลแนวคิดทั่วไปและเฉพาะเกี่ยวกับการพัฒนาตนเองเป็นระดับของการดำเนินการเฉพาะ IDP ระบุการดำเนินการเฉพาะที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนา ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของคุณ IDP บ่งชี้ถึงการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายและยังระบุสาเหตุและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุ / ล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย
แผนพัฒนารายบุคคลมีประโยชน์สำหรับพนักงานในเรื่องนั้น: ช่วยให้คุณเตรียมการในเวลาที่เหมาะสมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น โครงการใหม่ ตำแหน่งใหม่ IWP เชื่อมโยงกิจกรรมการพัฒนาเข้ากับระดับความสามารถขั้นสุดท้าย ช่วยให้กิจกรรมการพัฒนาองค์กรด้วยตนเอง และพนักงานไม่ได้ตระหนักเสมอว่าเหตุใดจึงต้องมีการฝึกอบรมนี้หรือการฝึกอบรมนั้น ทรัพย์สินทางปัญญาแก้ปัญหานี้
ขั้นตอนของการรวบรวม IWP 1. ขั้นตอนการเตรียมการ พนักงานศึกษารายงานเกี่ยวกับผลการประเมิน (หากดำเนินการ) รับและศึกษาคำแนะนำการพัฒนาจากผู้จัดการ กำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาอย่างอิสระ หากจำเป็น ปรึกษากับที่ปรึกษา ( ภายนอกหรือภายใน บทบาทของที่ปรึกษามักจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา) 2. การรวบรวม IDP พนักงานกรอกตารางที่มีลำดับความสำคัญของการพัฒนาของเขาและแผนที่ของการดำเนินการพัฒนาที่เขาระบุอย่างชัดเจนว่าอย่างไรและ เมื่อเขาจะพัฒนาทักษะที่จำเป็น การอนุมัติของ IPR พนักงานอนุมัติ IPR ของเขากับหัวหน้าและตัวแทนของแผนก HR
เกณฑ์สำหรับลอจิก IDP คุณภาพสูง และความสม่ำเสมอ ควรมีความต่อเนื่องระหว่างการดำเนินการพัฒนา ควรใช้วิธีการตามหลักการ "จากง่ายไปซับซ้อน" การปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายการพัฒนา ควรชัดเจนว่าการดำเนินการพัฒนาแต่ละอย่างมีส่วนช่วยในการพัฒนาอย่างไร ของทักษะเฉพาะที่กำหนดไว้ในเป้าหมายการพัฒนา ความชัดเจนของการกระทำในเวลา สำหรับแต่ละกิจกรรมควรกำหนดเส้นตายเฉพาะสำหรับการดำเนินการหรือความถี่ของการดำเนินการพัฒนา สมจริง แผนควรคำนึงถึงปริมาณงานของพนักงาน
โครงสร้างของ IPR ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน ย่อหน้านี้ระบุพารามิเตอร์เช่น: ชื่อเต็ม; ตำแหน่งงาน; แผนก; ตำแหน่งของศีรษะ ระยะเวลาการวางแผน งานระดับมืออาชีพ ย่อหน้านี้ระบุงานระดับมืออาชีพที่พนักงานต้องเผชิญ คำแนะนำในการพัฒนา ย่อหน้านี้ประกอบด้วย: คำแนะนำสำหรับการพัฒนาสมรรถนะขององค์กรและคุณภาพทางธุรกิจที่ทำขึ้นหลังจากประเมินความสามารถของพนักงาน ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการพัฒนาสมรรถนะทางวิชาชีพ - ทักษะ ความรู้ และทักษะที่เกิดขึ้นในระหว่างการสัมภาษณ์กับผู้จัดการของพนักงาน เป้าหมายการพัฒนา ย่อหน้านี้กำหนดเป้าหมายการพัฒนาที่เฉพาะเจาะจงซึ่งระบุ: ระยะเวลาในการบรรลุเป้าหมาย วิธีการพัฒนา การดำเนินการพัฒนา ผลลัพธ์ของการดำเนินการตาม IWP ย่อหน้านี้บ่งชี้ถึงการประเมินความสำเร็จของพนักงานในเป้าหมายการพัฒนา โดยระบุว่า: การประเมินตนเองของการประเมินความคิดเห็นของผู้จัดการของผู้จัดการ
การทำงานกับทรัพย์สินทางปัญญา มีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลโดยคำนึงถึงโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพของพนักงานในบริษัท ดังนั้นแผนพัฒนารายบุคคลในรูปแบบที่สมบูรณ์มากขึ้นสามารถกลายเป็นแผนอาชีพส่วนบุคคล (IPC, แผนภูมิอาชีพ) เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะต้องมีเพิ่มเติม: ข้อมูลเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้ของพนักงานภายในบริษัท; ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่จะกรอก ข้อมูลเกี่ยวกับเป้าหมายของพนักงานเกี่ยวกับอาชีพและการเติบโตทางอาชีพ ข้อมูลอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอาชีพของพนักงาน IPR จัดทำขึ้นสำหรับพนักงานเป็นระยะเวลาอย่างน้อย 1 ปี แผนอาชีพรายบุคคล - เป็นเวลา 5 ปี
IPC รวบรวมโดยผู้จัดการหรือที่ปรึกษาของพนักงานในระหว่างการสนทนาพิเศษกับเขา ("การสนทนาเพื่อการพัฒนา" หรือ "การสนทนาในอาชีพ") พนักงานต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดทำแผนพัฒนา พูดคุยเกี่ยวกับความต้องการ ความคาดหวังในอาชีพ โอกาสในการพัฒนาไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง เป็นต้น ดังนั้น ในระหว่างการสนทนาจึงต้องมีคำถามต่อไปนี้: เป้าหมายระยะยาวของพนักงาน ; เป้าหมายระยะสั้นพนักงาน; เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการสร้างอาชีพทางธุรกิจ ความคาดหวังจากการประกอบอาชีพทางธุรกิจในบริษัท โอกาสของพนักงาน ความกังวลของพนักงาน
แผนพัฒนาบุคคล ส่วนที่ 1 - ข้อมูลเกี่ยวกับนายจ้าง ชื่อ Ivanov Alexander Ivanovich ตำแหน่ง หัวหน้า XXX ฝ่ายก่อสร้างฝ่ายสื่อสาร วันเดือนปีเกิด 22.02.1962 ชื่อเต็มของหัวหน้า Alexander Petrovich Petrov ตำแหน่งหัวหน้า XXXXXXXXXXXX ระยะเวลาการวางแผน กันยายน 2553 - กันยายน 2554 ติดต่อ โทรศัพท์และอีเมล 8 - 916 -325 -XX-XX; อีวานอฟ@rzd. en
ส่วนที่ 2 - วัตถุประสงค์ งานหลัก: ในส่วนนี้ คุณต้องระบุพื้นที่ลำดับความสำคัญของกิจกรรมของคุณ (ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญ 1 ภายในเดือนกันยายน 2011 ให้พัฒนาและนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ในคณะกรรมการ 2 3.
ส่วนที่ 3 - RECOMMENDATIONS FOR DEVELOPMENT ข้อเสนอแนะจากผลการประเมิน: ความสามารถ ทักษะ ความรู้ ทักษะที่แนะนำสำหรับการพัฒนาตามผลการประเมิน คำแนะนำของผู้จัดการและแหล่งข้อมูลอื่นๆ: ความสามารถ ทักษะ ความรู้ ทักษะ พัฒนาความคิดเชิงระบบและทักษะสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลที่ซับซ้อน ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวางแผนและการดำเนินการควบคุมระดับกลาง พัฒนาทักษะการจัดการโครงการ เมื่อตัดสินใจ ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจของกระบวนการมากขึ้น แสดงความคิดริเริ่มที่ดี มองหาโอกาส/แนวทางใหม่ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
ส่วนที่ 4 - เป้าหมายการพัฒนา พื้นที่ลำดับความสำคัญที่ 1: ในส่วนนี้ คุณต้องระบุทักษะหรือความสามารถในการพัฒนาที่มีความสำคัญ เมื่อเลือก ให้ความสนใจกับความสอดคล้องของส่วนนี้กับงานหลักจนถึง (เดือน/ไตรมาส ปี) เพื่อพัฒนา ทักษะ/การเรียนรู้ (ทักษะ/ความสามารถ) ภายในวันที่ 1 กันยายน 2554 เพื่อพัฒนาทักษะการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในลักษณะที่จะมีเวลามากขึ้นในการระบุปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมของหน่วยงาน เกณฑ์การบรรลุเป้าหมาย : ในย่อหน้านี้ จำเป็นต้องระบุเกณฑ์ที่คุณจะเข้าใจว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว - ต้องมีความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้ เมื่อเปรียบเทียบกับเดือนกันยายน 2010 ส่วนแบ่งของเวลาทำงานที่ใช้ในการระบุปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ในหน่วยการเรียนรู้ใน กิจกรรมของหน่วยเพิ่มขึ้น 2 เท่า ส่วนหนึ่งของอำนาจที่โอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา
วิธีการพัฒนา การพัฒนาการกระทำ ระยะเวลา การดำเนินการ (+; ± ; -) การเรียนรู้ด้วยตนเอง - การวิเคราะห์ประสบการณ์ที่ผ่านมา ค้นหาอิสระสำหรับรูปแบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น อ่านวรรณกรรมเฉพาะทาง อ่านบทความอย่างน้อย 3 บทความจากหนังสือ การวัดประสิทธิภาพของบริษัท "( 3rd ed., ed. in Alpina, 2009, ซีรีส์ "Classic ธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวน") เขียนสิ่งที่สำคัญที่สุดและ ความคิดที่น่าสนใจต.ค. 2553 อบรมและสัมมนา - อบรมระยะสั้นเร่งรัดเพื่อพัฒนาทักษะ (รวมถึงการเรียนทางไกล) สนทนากับเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการ ผู้ฝึกสอนงานของตนในด้านทักษะ/ทักษะที่พัฒนาแล้ว อย่างน้อย 3 ครั้ง เพื่อขอความคิดเห็นจากสองหน่วยงาน ลูกน้องของพวกเขา: “ฉันจะอธิบายภาพของอนาคตที่ต้องการได้ชัดเจนแค่ไหนเมื่อตั้งเป้าหมายระยะยาว? ฉันมีประสิทธิภาพเพียงใดในการให้คำติชมในการประเมินประสิทธิภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาของฉัน? จะปรับปรุงอะไรได้อีกบ้าง? » ถึง กุมภาพันธ์ 2011
การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น - การสังเกตบุคคลที่มีทักษะ / ทักษะที่กำหนดได้รับการพัฒนาอย่างสูง หารือร่วมกับเขาเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา โครงการพัฒนา การฝึกงาน - การมีส่วนร่วมในโครงการหรือการแต่งตั้งชั่วคราวในตำแหน่งที่ต้องการมากกว่านี้ ระดับสูงการพัฒนาทักษะ / ทักษะที่เลือก การพัฒนาในสถานที่ทำงาน - งานเฉพาะจาก งานประจำวันที่มีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะ/ทักษะที่เลือก เมื่ออ่านรายงานประจำเดือนของแผนก วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่วัดได้: “สัมพันธ์กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารและบริษัทอย่างไร? เพียงพอหรือไม่ จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไรอีกในระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน? » ถึง มิถุนายน 2011
พื้นที่ลำดับความสำคัญการพัฒนา 2: ในย่อหน้านี้ระบุทักษะที่มีลำดับความสำคัญหรือความสามารถในการพัฒนาเมื่อเลือกให้ความสนใจกับความสอดคล้องของส่วนนี้กับงานหลัก , ปี ) เพื่อพัฒนาทักษะ / เรียนรู้ (ทักษะ / ทักษะ) ภายในวันที่ 1 กันยายน , พ.ศ. 2554 พัฒนาทักษะการวางแผนพัฒนาบุคลากรและให้ข้อเสนอแนะที่จูงใจในลักษณะที่จะเพิ่มความต้องการของพนักงานในหน่วยเพื่อวิเคราะห์ผลระยะยาวของการตัดสินใจของพวกเขา เกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมาย: ในย่อหน้านี้ คุณ ต้องระบุเกณฑ์ที่คุณจะเข้าใจว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว - ต้องเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้ ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลและดำเนินการให้เสร็จสิ้นอย่างน้อย 80% เมื่อเทียบกับเดือนกันยายน 2010 รายงานโดยตรงจะได้รับข้อเสนอแนะบ่อยกว่า 2 เท่า
วิธีการพัฒนา การพัฒนากิจกรรม ระยะเวลา การดำเนินการ (+; ± ; -) การศึกษาด้วยตนเอง - การวิเคราะห์ประสบการณ์ที่ผ่านมาค้นหาอิสระสำหรับรูปแบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นอ่านวรรณกรรมพิเศษอ่านหนังสือ "การให้คำปรึกษา 101" ของ John Maxwell เขียนสิ่งที่สำคัญและน่าสนใจที่สุด แนวคิดและยังกำหนดความเป็นไปได้ที่จะใช้ในการทำงาน ธันวาคม 2010 การฝึกอบรมและการสัมมนา - การฝึกอบรมระยะสั้นอย่างเข้มข้นเกี่ยวกับทักษะ/ทักษะที่เลือกสำหรับการพัฒนา (รวมถึงการเรียนทางไกล) เสร็จสิ้นการฝึกอบรม "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานระดับโลก" ตามกำหนดการของ CG Feedback - สนทนากับเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ผู้จัดการ ผู้ฝึกสอน ด้านทักษะ/ทักษะที่กำลังพัฒนา อย่างน้อย 2 ครั้ง ขอความคิดเห็นจากลูกน้อง 2-3 คน ว่า "ทำถูกต้องแค่ไหน" ฉันเห็นจุดแข็งและด้านของการพัฒนาคนอื่น? » ; “ข้อเสนอแนะที่ฉันให้มีประโยชน์ในการปรับปรุงผลลัพธ์หรือไม่? » ถึงเมษายน 2554
การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น - การสังเกตบุคคลที่มีทักษะ / ทักษะที่กำหนดได้รับการพัฒนาอย่างสูง พูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับผู้นำ 3-5 คน ที่สามารถเป็นตัวอย่างในด้านการพัฒนาพนักงาน สิ่งที่พวกเขาทำเพื่อระบุจุดแข็งและด้านการพัฒนาของคนอื่น ๆ สิ่งที่พวกเขาทำเพื่อพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา . กำหนดสิ่งที่คล้ายคลึงกันที่สามารถดำเนินการเพื่อพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาปัจจุบัน ภายในเดือนพฤษภาคม 2554 โครงการพัฒนาการฝึกงาน - การมีส่วนร่วมในโครงการหรือการมอบหมายชั่วคราวไปยังตำแหน่งที่ต้องการการพัฒนาทักษะ / ทักษะในระดับที่สูงขึ้น การพัฒนาในที่ทำงาน - งานเฉพาะจาก งานประจำวันที่นำไปสู่การพัฒนาทักษะ / ทักษะที่เลือก โดยพิจารณาจากผลการประชุมอย่างน้อยเดือนละครั้ง ระดมความคิดร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนในประเด็นเร่งด่วนและขัดแย้งที่สุดเพื่อพัฒนาความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาในการเรียนรู้จากประสบการณ์ของ เพื่อนเดือนละครั้ง
วันที่เสร็จสมบูรณ์: 10 กันยายน 2010 ลายเซ็นของพนักงาน: ลายเซ็นของผู้จัดการ: ลายเซ็นของที่ปรึกษา IEP: ส่วนที่ 5 - ผลลัพธ์ IEP
ส่วนที่ 5 - ผลลัพธ์ IWP เป้าหมายการพัฒนา (สำเนาจากแผน) การประเมินตนเอง (ขีดเส้นใต้) การประเมินของหัวหน้างาน ความคิดเห็นของหัวหน้างาน 1. ไม่สำเร็จ สำเร็จบางส่วน สำเร็จเต็มที่ 2. ไม่สำเร็จ สำเร็จบางส่วน วันที่เสร็จสมบูรณ์: 10 กันยายน 2554 ลายเซ็นพนักงาน: หัวหน้า ลายเซ็น : ลายเซ็นของที่ปรึกษาด้านทรัพย์สินทางปัญญา
หนึ่งในที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคือการกระตุ้นการเติบโตของอาชีพ แต่ไม่ใช่ทุกบริษัท (โดยเฉพาะบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง) ที่วางแผนอาชีพของพนักงาน เหตุผลอาจแตกต่างกันมาก: ไม่มีวัสดุและฐานองค์กรเพียงพอ ไม่ใช่เฉพาะของงานเพื่อสร้างลำดับชั้นของตำแหน่งในทีมและอื่น ๆ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการมีความสุขที่พนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้ดี เข้ารับตำแหน่ง ที่ทำงานและกระบวนการทั้งหมดกำลังทำงานอยู่ ไม่สะดวกที่หัวหน้าแผนกจะเลื่อนตำแหน่งหรือเสนอตำแหน่งอื่น เปลี่ยนหน้าที่การงาน เพราะจะต้องหาคนมาแทน และหากพนักงานทำงานได้ดี การปล่อยเขาไปก็น่าเสียดายยิ่งกว่า
ไม่ว่าภาพนี้จะดูน่าพอใจสักเพียงใด ไม่ช้าก็เร็ว พนักงานบางคนจะเริ่มมองหางานที่ดีขึ้นและจากไป จนถึงปัจจุบันมีการศึกษาจำนวนมากที่เปิดเผยเหตุผลในการออกจากบริษัท หนึ่งในนั้นคือการขาดการเติบโตของอาชีพ แน่นอน คุณต้องระวังว่าพนักงานแต่ละคนที่ระบุเหตุผลในการออกจากบริษัทนี้ เข้าใจความหมายของมันต่างกัน สำหรับบางคน นี่คือการขาดความหลากหลายในการทำงาน สำหรับคนอื่น ๆ การพัฒนาเกี่ยวข้องกับโอกาสใหม่ ๆ สำหรับการตระหนักรู้ในตนเอง การนำความคิดไปปฏิบัติ สำหรับคนอื่น ๆ มันคือการเพิ่มค่าจ้าง สำหรับคนอื่น ๆ มันคือการส่งเสริมและ การได้มาซึ่งอำนาจ รายการสามารถดำเนินต่อไป แต่สาระสำคัญยังคงอยู่
แน่นอน จากประสบการณ์การทำงานกับบุคลากร เราสามารถมองภาพตรงกันข้ามได้ พนักงานทำงานมาหลายทศวรรษในบริษัทเดียวกัน ในตำแหน่งเดียวกันโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน
สิ่งที่ดูเหมือนขัดแย้งกับผู้เชี่ยวชาญและพนักงานบางคนที่มองหาการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา สำหรับพนักงานดังกล่าวถือเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมทางสังคม เฉพาะการเปลี่ยนแปลงระดับโลกในบริษัทเท่านั้นที่สามารถบังคับให้พนักงานดังกล่าวลาออกได้
แต่เราจะไม่พูดถึงแรงจูงใจของพนักงานเหล่านี้ในตอนนี้ ให้กลับไปหาผู้ที่พึงปรารถนาสำหรับบริษัทในฐานะมืออาชีพและผู้เชี่ยวชาญแต่ไม่ขยันหมั่นเพียร พนักงานดังกล่าวสามารถถูกจูงใจไม่ได้โดยการเพิ่มค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญ แต่โดยการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในค่าจ้างของพวกเขา หน้าที่การงาน, สถานะ , ระดับความรับผิดชอบ
แรงจูงใจสำหรับความปรารถนาในอำนาจมาจากความต้องการกระตุ้นสองประการ: ความปรารถนาในอำนาจเป็นการได้มาซึ่งโอกาส ความทะเยอทะยานเป็นการยืนยันตนเองการชดเชยคอมเพล็กซ์ของพวกเขา ไม่จำเป็นต้องกำหนดลักษณะอำนาจอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นในทันที ในทางปฏิบัติไม่คลุมเครือ
ดังนั้นการโต้แย้งว่าบุคคลที่มีความซับซ้อนจะครอบงำผู้ใต้บังคับบัญชาและแสดงคุณสมบัติเชิงลบที่สุดของเขาก่อนวัยอันควร อย่างไรก็ตาม แหล่งที่มาของแรงจูงใจสามารถแนะนำเส้นทางอาชีพที่เป็นไปได้ว่าทางใดดีกว่าที่จะเลือกให้กับพนักงานคนหนึ่งหรืออีกคนหนึ่งที่มีศักยภาพที่เป็นประโยชน์สำหรับบริษัท ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการกำหนดประเภทของสิ่งจูงใจในอาชีพที่สามารถใช้ได้โดยทั่วไป
กำหนดทิศทางการพัฒนาอาชีพที่เป็นไปได้ ทิศทางอาชีพทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นแนวนอนและแนวตั้งตามเงื่อนไข
การเติบโตในแนวตั้ง
ถือว่าพนักงานที่ผ่านการประเมินขั้นสุดท้ายสำเร็จจะได้รับโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง แต่ที่นี่เราต้องจำไว้ว่าไม่ใช่ทุกคนที่มีความปรารถนา และที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการเป็นผู้นำ
ดังนั้นสำหรับพนักงานดังกล่าว ควรมีทางเลือกที่หลากหลายสำหรับการพัฒนาในแนวนอนที่เรียกว่า มันอาจจะเป็น การพัฒนาวิชาชีพภายในบริษัท พัฒนาทักษะของพวกเขาสู่ระดับ "ผู้เชี่ยวชาญพิเศษ" ที่ไม่เหมือนใคร
หรือพนักงานสามารถพัฒนาการทำงาน เปลี่ยนแปลง หรือเพิ่มชุดของหน้าที่การทำงานภายในตำแหน่งเดียวกันได้ นอกจากนี้ยังสามารถให้พนักงานแต่ละคนมีการพัฒนาอุตสาหกรรมเมื่อพนักงานได้รับ พิเศษใหม่และอาจย้ายไปอยู่แผนกอื่นโดยสิ้นเชิง
ตัวอย่าง Procter&Gamble
Procter & Gamble ยึดมั่นในนโยบาย "สร้างจากภายใน" นั่นคือ การสร้างองค์กรจากภายใน และตามกฎแล้ว จะใช้พนักงานสำหรับตำแหน่งเริ่มต้นของผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น ซึ่งโดยปกติแล้วจะเป็นผู้สำเร็จการศึกษา "เมื่อวาน" หรือผู้ประกอบวิชาชีพรุ่นเยาว์ ด้วยประสบการณ์การทำงานถึง 3 ปี
อย่างไรก็ตาม ธุรกิจกำลังเติบโตอย่างรวดเร็วและมีข้อยกเว้นเป็นครั้งคราว และบริษัทกำลังมองหาผู้ที่มีประสบการณ์ ตัวอย่างเช่น บริษัทกำลังมองหาหัวหน้าฝ่ายบัญชีที่มีประสบการณ์ในแผนก Prestige
หรือยกตัวอย่างเช่น ใน Procter & Gamble ฝ่ายขายเรียกว่า Customer Business Development หรือฝ่ายพัฒนาธุรกิจของลูกค้าทำให้อาชีพการงานได้เร็วกว่าแผนกอื่นๆ ของบริษัท
ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เพราะเป้าหมายหลักของบริษัท FMCG ชั้นนำคือการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า งานของผู้จัดการที่ทำงานในแผนกนี้คือการช่วยให้ลูกค้าพัฒนาธุรกิจของตน และเพิ่มยอดขายของ Procter & Gamble
ตามหลักฐานโดย ประสบการณ์ของตัวเองตัวแทนฝ่ายพัฒนาธุรกิจลูกค้า Alexey Dityatiev การสร้างอาชีพในแผนกขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลเป็นหลัก ความสามารถของเขาในการดูดซึมความรู้อย่างรวดเร็วและนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ความปรารถนาที่จะทำมากกว่าที่คาดไว้จากตัวเขา
ไม่ว่าในกรณีใด ระบบที่เป็นที่ยอมรับในความก้าวหน้าในอาชีพและการวางแผนการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีในการทำงานกับพนักงานในบริษัท
ตัวอย่างเช่น ตาม Josh Bersin ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ Bersin & Associates ตัวบ่งชี้ของระบบการพัฒนาอาชีพที่ไม่ดีคือความจริงที่ว่าบริษัทต่างๆ เชิญพนักงานไปยังตำแหน่งผู้จัดการจากภายนอก: “การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่าการวางแผนอาชีพอย่างลึกซึ้งและจริงจังสำหรับตำแหน่งงาน ของผู้จัดการระดับสูงเป็นสิ่งสำคัญจากมุมมองของความต่อเนื่องทางธุรกิจ”
ตัวอย่างแอปเปิ้ล
ที่ Apple ความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพขึ้นอยู่กับตัวพนักงานเอง แนวคิดเรื่อง "การเป็นเจ้าของอาชีพ" ถูกนำมาใช้ที่ Apple เมื่อหลายปีก่อนเมื่อ Kevin Sullivan เป็นรองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล
Apple ไม่สนับสนุนความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานเพื่อไม่ให้สร้างความคาดหวังในอาชีพ แต่คิดว่าพนักงานมีสิทธิ์ได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง
Apple มั่นใจว่าความช่วยเหลือใน ความก้าวหน้าในอาชีพทำให้ความมั่นใจในตนเองของพนักงานลดลง และลดความร่วมมือและการฝึกอบรมระหว่างหน่วยงานโดยทางอ้อม เมื่อไม่ได้รับความช่วยเหลือ พนักงานจึงแสวงหาข้อมูลในหน่วยงานและหน่วยธุรกิจอื่นๆ
ในบริษัทที่ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมเป็นราชาและเป็นพระเจ้าเหนือสิ่งอื่นใด คุณไม่ต้องการให้สิ่งใดมาบดบังความอยากรู้และการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานและหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน
นอกจากนี้ ตามการจัดการของบริษัท การเคลื่อนย้ายอัตโนมัติของพนักงานภายในขอบเขตหน้าที่เดียวกันสามารถลดระดับความหลากหลายของการคิดในกลุ่มได้
ในการทำงานกับแผนอาชีพรายบุคคล คุณสามารถเข้าสู่ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาอาชีพได้ หากจำนวนพนักงานใน บริษัท ไม่เกิน 200 ไม่จำเป็นต้องมีพนักงานที่ได้รับมอบหมายพิเศษของแผนกบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนอาชีพของพนักงาน
การแนะนำตำแหน่งใหม่ในฝ่ายบุคคลจะไม่คุ้มทุน ใน บริษัท ดังกล่าวตามกฎแล้วงานนี้ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ตัวอย่างเช่น หน้าที่เหล่านี้สามารถรวมกับการสรรหา ประวัติบุคลากร และหัวหน้าแผนกบุคคลสามารถดำเนินการได้โดยตรง
และหากบริษัทมี HR ทั่วไป งานเหล่านี้จะรวมอยู่ในรายการหน้าที่ของเขา มากขึ้น บริษัทขนาดใหญ่โดยที่จำนวนพนักงานตั้งแต่ 200 คนขึ้นไป คุณสามารถพิจารณาความจำเป็นในการแยกตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาบุคลากรแยกต่างหาก
ปริมาณงานสำหรับตำแหน่งนี้ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท นั่นคือ จำนวนพนักงานทั้งหมดและทิศทางของงาน
ตัวอย่างเส้นตรง
Beeline มีตำแหน่ง "นักวางแผนอาชีพ" หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญดังกล่าว ได้แก่ :
- การประสานงานของงานเพื่อระบุและพัฒนาผู้เข้าร่วมในระบบการวางแผนอาชีพสำหรับพนักงานจากกำลังสำรองและสำหรับพนักงานคนสำคัญ
- การจัดคัดเลือกและจัดตั้งกำลังพลสำรองการวางแผนแผนการพัฒนากำลังพลสำรองและกองหนุนแต่ละฝ่าย (สนับสนุนในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล)
- สนับสนุนโปรแกรมการรักษาพนักงานที่สำคัญ
- ปฏิสัมพันธ์กับผู้จัดการสายงาน
- ประสานงานโครงการฝึกงาน
- การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร
ต้องแน่ใจว่าได้มีส่วนร่วมกับผู้จัดการระดับสูงในการพัฒนาอาชีพ ซึ่งควรมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามโปรแกรมส่วนใหญ่ รวมถึงการจัดกิจกรรมเชิงโต้ตอบ
ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจัดสรรวันเพื่อสื่อสารกับ CEO ของบริษัท ภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง พนักงานที่ยังไม่ได้ตัดสินใจเลือกแผนอาชีพสามารถถามคำถามกับผู้จัดการได้โดยตรง
ซึ่งจะช่วยให้พนักงานได้เรียนรู้เกี่ยวกับความซับซ้อนของงานในตำแหน่งต่างๆ เมื่อถึงจุดหนึ่ง ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาก็เข้ามาช่วยเหลือ
เมื่อพนักงานถูกปลดออกจากตำแหน่ง เขาได้เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาอาชีพสามารถใช้จ่ายข้างๆ ตัวสำรองบุคลากรได้
จากนั้นผู้จัดการให้ข้อเสนอแนะแก่กองหนุน พวกเขาร่วมกันประเมินปัญหาที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหาการทำงาน เนื่องจากผู้นำคนก่อนของพนักงานไม่เป็นเช่นนั้นสำหรับเขาแล้ว และคนใหม่ยังไม่คุ้นเคยกับกองหนุนเพียงพอ ข้อเสนอแนะจากผู้จัดการฝ่ายพัฒนาช่วยให้พนักงานเอาชนะความยากลำบากในการเคลื่อนย้ายอาชีพ
สร้างระบบเพื่อการพัฒนาพนักงานตามตำแหน่ง หากโครงสร้างตำแหน่งในบริษัทของคุณได้รับการอนุมัติ พนักงานแล้วสร้างลำดับชั้นของอาชีพตามนั้น ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือองค์กรที่มีเส้นตรง โครงสร้างองค์กรซึ่งเป็นหลักการก่อสร้างที่เรียกว่า "เหมือง"
การจัดการในระบบดังกล่าวดำเนินการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้น แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง
บันไดของตำแหน่งถูกสร้างขึ้นดังนี้: ที่หัวหน้าคือหัวหน้า บริษัท จากนั้นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเจ้าหน้าที่ของเขาในทุกด้านของงาน ด้านล่าง นำโดยเจ้าหน้าที่ เป็นบริการด้านการทำงาน (ดูรูปที่ 1)
เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการใน บริษัท อาจกลายเป็นว่าจำเป็นต้องแก้ไขระบบปกติเองหากล้าสมัยและไม่ตอบสนองความต้องการที่ทันสมัยของบริษัท
คุณสามารถแนะนำตำแหน่งใหม่หรือรวมตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันได้โดยตกลงกับผู้บริหาร นอกจากนี้ รายการทั้งหมด หน่วยโครงสร้างบริษัท คุณระบุตำแหน่งงานแจกจ่ายให้กับแต่ละแผนก
แล้วกำหนดจำนวนพนักงาน ( หน่วยพนักงาน) ที่ทำงานในบริษัทและหน่วยงานที่ยังไม่เต็ม (ว่าง) คุณเห็นภาพทั้งหมด หมวดหมู่ คลาส หรือหมวดหมู่ในกรณีนี้จะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการเพิ่มขึ้น
ตัวอย่างเช่น หากพนักงานได้รับการฝึกอบรม ได้รับคุณสมบัติใหม่ ได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้น เขาจะเข้าสู่รายชื่อผู้สมัครในตำแหน่งที่สูงขึ้นหรือตำแหน่งอื่นโดยอัตโนมัติ (แตกต่างกันในแง่ของงานและเงินเดือน)
แต่ความจริงของประกาศนียบัตรหรือใบรับรองที่ได้มาไม่ควรเป็นประเด็นหลัก ไม่ว่าในกรณีใด การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งพนักงานหรือย้ายไปยังตำแหน่งอื่น รวมถึงการดาวน์เกรด จะทำได้ก็ต่อเมื่อได้รับการรับรองแล้วเท่านั้น
ดังนั้นในแผนส่วนบุคคลของพนักงาน คุณต้องทำ เงื่อนไขเพิ่มเติมเพื่อการพัฒนา - ผ่านการรับรองเรียบร้อยแล้ว
รวมการพัฒนาวิชาชีพในแผนอาชีพของคุณ รูปแบบหนึ่งของอาชีพแนวนอนคือการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานภายในบริษัท
ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ทำงานบนพื้นฐานโครงการเป็นหลัก ในโครงการ IT ในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ แจกจ่ายพนักงานข้ามโครงการ และผู้เชี่ยวชาญชั้นนำสามารถเป็นผู้จัดการโครงการได้ ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและขอบเขตของงาน
และพนักงานที่มีความสามารถซึ่งมีทักษะและความรู้เฉพาะตัวสามารถดำเนินโครงการอิสระเพียงลำพังและมีมูลค่าทองคำในบริษัทอย่างคุ้มค่า
ตัวอย่าง BOSCH
BOSCH นำเสนอการเติบโตของอาชีพสามประเภทแก่พนักงาน: แนวดิ่ง (อาชีพของผู้นำ) ในสาขาที่เกี่ยวข้อง (อาชีพของผู้จัดการโครงการ) และมืออาชีพระดับสูง (อาชีพของผู้เชี่ยวชาญพิเศษ)
พนักงานแต่ละคนจะได้รับการสัมภาษณ์แบบประเมินเป็นประจำทุกปี โดยพิจารณาจากการวางแผนอาชีพของแต่ละคน นอกเหนือจากแผนอาชีพในบริษัทแล้ว หลายตำแหน่งมีแผนทดแทนล่วงหน้าหลายปี: สำหรับผู้จัดการ - เป็นเวลา 8 ปีสำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เป็นเวลา 3 ปี
ตัวอย่างหนึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าระบบดังกล่าวทำงานอย่างไร เมื่อหกปีที่แล้ว เด็กฝึกงานของ BOSCH ที่เพิ่งจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยได้เข้าร่วมการแข่งขันเพื่อเข้าร่วมในโครงการฝึกงานในประเทศเยอรมนี
เมื่อเขากลับมาที่มอสโคว์ เขาทำงานเป็นเวลาสามปีในฐานะตัวแทนฝ่ายขายของ BOSCH จากนั้นจึงย้ายไปดำรงตำแหน่งหัวหน้ากลุ่มการขายในแผนกอื่นของบริษัท และหนึ่งปีที่ผ่านมาเขารับตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายขายและรับผิดชอบ สองประเทศ - รัสเซียและเบลารุส (ดู "BOSCH: การวางแผนอาชีพรายบุคคล" สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม)
ในระบบการจัดการของบริษัทดังกล่าว เป็นการสะดวกที่จะสร้างการเติบโตในอาชีพการงาน การยกระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ไม่ใช่ตำแหน่งของเขา
ตามคำแนะนำของผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการร้านค้าปลีกที่จัดเก็บบันทึกของพนักงานและปริมาณงานในโครงการ พนักงานจะถูกสำรองไว้ พวกเขาได้รับโอกาสในการเป็นผู้นำโครงการที่ซับซ้อนมากขึ้น หรือเป็นหัวหน้าโครงการจนกว่ามันจะแล้วเสร็จ
แนะนำให้ผู้จัดการโครงการเน้นย้ำพนักงานที่ทำงานได้ดีในโครงการที่ผ่านมา และอธิบายให้พนักงานทราบว่าพวกเขาได้รับโอกาสในการเป็นผู้นำในโครงการในอนาคตหากพวกเขาพิสูจน์ตัวเอง
พิจารณาความเป็นไปได้ของการเติบโตในแนวดิ่งอย่างรวดเร็ว เมื่อสร้างโอกาสระยะยาวให้กับพนักงานของบริษัท ไม่ว่าจะด้วยตนเองหรือโดยการมอบหมายงานนี้ให้กับนักวางแผนอาชีพ ให้นึกถึงสิ่งที่เรียกว่า "ดาว" ในบริษัท
พวกเขาควรได้รับโอกาสพิเศษ มีพนักงานน้อยมากใน บริษัท และพวกเขาแสดงความสามารถที่โดดเด่นมีความกระตือรือร้นในการทำงาน
ตามกฎแล้วพวกเขาทำทุกอย่างเร็วกว่าและดีกว่าคนอื่น ๆ พวกเขาแสดงความสามารถในการเป็นผู้นำพวกเขาพร้อมที่จะ "ผลักดันหัวรถจักร" เพียงแค่ให้โอกาสพวกเขา สำหรับพนักงานดังกล่าว เป็นการดีกว่าที่จะเตรียมแผนอาชีพโดยปราศจากภาระผูกพันที่จะต้องผ่านขั้นตอนของงานที่จำเป็นทั้งหมด
ตัวอย่างเช่น
ที่ KPMG เด็กหญิงอายุ 28 ปีกลายเป็นหุ้นส่วนเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีหุ้นส่วนอายุ 30 ปีในปีแรก ผู้จัดการอาวุโสที่อายุน้อยมาก สำหรับพนักงาน โอกาสในการทำงานจะเพิ่มขึ้นหากพวกเขาแสดงผลงานที่ยอดเยี่ยมในหนึ่งปี
ตามระบบการรับรองและประเมินผลในบริษัท ผู้เชี่ยวชาญต้องเป็นแบบอย่างของทักษะที่อ่อนนุ่มเช่นเดียวกับความพึงพอใจ ความต้องการทางด้านเทคนิคเกี่ยวกับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
หากองค์ประกอบทั้งสองนี้ตรงกัน พนักงานก็จะสามารถเลื่อนขั้นบันไดอาชีพได้อย่างรวดเร็ว บ่อยครั้งที่บริษัทปฏิบัติในการเคลื่อนย้ายพนักงาน "ในแนวตั้ง" แต่ไม่บ่อยนัก "ในแนวนอน"
พนักงานมีอิสระที่จะย้ายภายในแผนกเดียวกันหากเขาต้องการเปลี่ยนข้อมูลเฉพาะและ "เวกเตอร์" ของงานของเขา ผู้เชี่ยวชาญยังสามารถ "ย้าย" จากการตรวจสอบไปสู่การให้คำปรึกษาและในทางกลับกันได้
พนักงานที่ทำงานในโครงสร้างพื้นฐาน เช่น การบัญชี การบริหาร หรือตำแหน่งเลขานุการ อาจย้ายเข้าไปอยู่ในหน่วยงานวิชาชีพได้ (ดู KPMG: อาชีพและอาชีพในความสามัคคีสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม)
ให้โอกาสในการทำงานแก่พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนอาชีพ พนักงานจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถที่ช่วยให้พวกเขาสามารถนำทางและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว
ในการพัฒนาผู้นำ การพัฒนาความคิดเชิงกลยุทธ์และความยืดหยุ่นเป็นสิ่งสำคัญ ตำแหน่งผู้บริหารต้องการทักษะขององค์กร การพัฒนาและการรักษาประสิทธิภาพการทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างของ VimpelCom
VimpelCom กำลังดำเนินโครงการ Talent Pool ซึ่งในขั้นต้นนั้นอาศัยหลักการพัฒนาผู้มีความสามารถ ตามแผนจะใช้แนวทางนี้กับพนักงานคนอื่นๆ ในอนาคต
โครงการนี้ดำเนินการร่วมกันโดยแผนกทรัพยากรบุคคลสองแผนก: บริการจัดหางานและเก็บรักษา และมหาวิทยาลัย Beeline
ตามหน้าที่โครงการประกอบด้วยสองขั้นตอน:
- การระบุตำแหน่งสำคัญที่จะเติมโดยพนักงานที่ดีที่สุดและการคัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถ (สำรอง)
- การพัฒนากำลังสำรอง สำหรับพนักงานที่ผ่านการคัดเลือก จะมีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล ซึ่งรวมถึงโครงการพัฒนาที่หลากหลายและคัดเลือกมาอย่างดี
ใช้เวลาอย่างน้อย 1.5 ปีในการพัฒนาความสามารถ ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้พัฒนาความสามารถไม่เกินสองอย่าง ดังนั้นจึงต้องมีการระบุขอบเขตการเติบโตที่จำเป็นที่สุดก่อน จากนั้นจึงส่งพนักงานไปฝึกอบรม (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมที่ VimpelCom Talent Development)
รวมไว้ในแผนสำหรับการพัฒนาผู้จัดการรายบุคคลเงื่อนไขบังคับที่นอกเหนือจากผลการประเมินแล้วยังต้องได้รับการฝึกอบรมการฝึกอบรมพิเศษเพื่อการพัฒนา คุณสมบัติความเป็นผู้นำทักษะการตัดสินใจและการบริหารคน การมอบอำนาจ
หากไม่มีความสามารถเหล่านี้ บริษัทก็ไม่มีสิทธิที่จะเลื่อนตำแหน่งพนักงานไปสู่ตำแหน่งผู้บริหาร หนึ่งในระบบที่สะดวกที่สุดในการสร้างอาชีพส่วนบุคคลคือบันไดแบบมีลำดับชั้น
เมื่อจำนวนพนักงานของบริษัทใกล้ถึง 1,000 คน การดำเนินการตามขั้นบันไดอาชีพตามวิธีการของ Edward Hay จะมีความเกี่ยวข้อง
ระบบการให้คะแนนช่วยจัดของให้เป็นระเบียบ หน้าที่ราชการพนักงาน จัดระบบตำแหน่ง ทำให้โครงสร้างของเส้นทางอาชีพโปร่งใสและเข้าใจได้สำหรับทุกคน และแนะนำพารามิเตอร์และเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินประสิทธิภาพสำหรับแต่ละตำแหน่ง
ตำแหน่งจะถูกจัดเรียงตามลำดับที่ชัดเจนจากตำแหน่งต่ำสุดไปสูงสุดโดยมีการเปลี่ยนแปลงสถานะและค่าตอบแทนที่สอดคล้องกันจากต่ำสุดไปสูงสุด นอกจากนี้ ในลำดับชั้นนี้ โครงสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานระดับสูงกว่าต่ำก็ได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเข้มงวด
โปรโมชั่นจะเกิดขึ้นหลังจากการประเมินขั้นสุดท้ายของปีเท่านั้น อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าทุกคนที่ผ่านการประเมินได้สำเร็จจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ระบบการให้คะแนนมี "ทางแยก" ของการชำระเงิน ซึ่งกำหนดไว้ในสามขนาดหลัก: เล็ก กลาง ใหญ่ เพื่อไม่ให้เกรดของพนักงานเพิ่มขึ้น เขาได้รับเงินเดือนที่สูงขึ้น
เกรดที่สูงขึ้นในลำดับชั้น นอกเหนือจากค่าตอบแทนส่วนบุคคลแล้ว ยังได้รับโบนัสประจำปีสำหรับผลงานที่สูงอีกด้วย แผนรายบุคคลในระบบนี้ดูเหมือนขึ้นบันได
พนักงานแต่ละคนรู้ว่าเขาสามารถทำอะไรได้บ้างและมีโอกาสอะไรบ้าง ตำแหน่งที่สูงขึ้น (เกรด) หมายถึงความรับผิดชอบที่ซับซ้อนมากขึ้นอย่างแรกเช่นดังแสดงในตารางที่ 1
ตารางที่ 1. ลำดับขั้นของการเติบโตของอาชีพ (ส่วนย่อย)
เลขานุการแผนอาชีพ |
||
|
ตำแหน่งงาน |
คำอธิบายของความรับผิดชอบ |
|
|
ผู้ช่วยเลขา |
- การจัดการปฏิทินของผู้จัดการ การนัดหมายและการประชุม การประสานงานและการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางเพื่อธุรกิจและที่พักของโรงแรม |
|
|
เลขาอาวุโส |
- การเตรียมเอกสารขาออก |
|
|
เลขานุการ |
- การรับและแจกจ่ายข้อมูลขาเข้าที่ได้รับจากสำนักเลขาธิการ ( โทรศัพท์, แฟกซ์, อีเมล); |
|
|
ผู้ช่วยเลขา |
- ความช่วยเหลือในการทำงานของเลขานุการ |
