Tüüpilised (põhi)strateegiad. Organisatsiooni arendusstrateegiate mudel Mudelstrateegiad

Konkurents on kaubatootjate vaheline rivaalitsemine soodsamate kaupade tootmise ja müügi tingimuste nimel, et saada selle alusel võimalikult suur kasum. Konkurents on kõige tõhusam majanduskontrolli meetod, kuna see maksab ühiskonnale kõige vähem kulusid.

Organisatsiooni konkurentsivõime – võime rakendada efektiivselt majanduslik tegevus ja selle kasumlik rakendamine konkurentsivõimelisel turul. Konkurentsivõime kui nähtus on kvaliteedi- ja kuluomaduste kombinatsioon, mis tagab konkreetse vajaduse rahuldamise.

Näiteks joonisel fig. 1. Antud on graafiline mudel kahe organisatsiooni konkurentsivõime näitajate võrdlemiseks kaheksas parameetris.

Riis. 1. Konkurentsivõime orientatsioon

Erinevate turul olevate toodete ja erineva orientatsiooniga tarbijate kombinatsioon võimaldab rääkida teatud tüüpi konkurentidest, millest peamised on toodud tabelis. üks.

Konkurendi analüüsi läbiviimiseks on vaja välja selgitada kõik tegelikud ja potentsiaalsed konkurendid ning kaaluda neid võimalike strateegiate osas; praegune positsioon; rahalised võimalused; ettevõtlusfilosoofia ja -kultuur ning eesmärgid.

Uuring viiakse läbi kolmes etapis, mis hõlmavad:

• praeguste ja potentsiaalsete konkurentide tuvastamine;
• konkurentide näitajate, eesmärkide ja strateegiate analüüs;
• tugevuste tuvastamine ja nõrkused võistlejad.

P. Doyle'i klassifikatsiooni järgi püüavad kulujuhtimise strateegiat kasutavad otseste konkurentide rühmad madalate hindade abil turgu vallutada, minimeerides kõikvõimalikke tootmis- ja müügikulusid. Eristamisrühma jõupingutused on suunatud tarbijate vajaduste maksimaalsele rahuldamisele toote põhiparameetrite osas.

Tabel 1. Võistlejate tüübid

Fookusgrupp ei keskendu mitte turule kui tervikule, vaid oma segmentidele, kus konkurendid püüavad võita kahe esimese grupi ostjaid. Samas ei kujuta organisatsioonile sageli vähem ohtu ka kaudsed konkurendid oma asendustoodete või sarnaste teenustega. Lisaks omandavad konkurendid aja jooksul teadmisi ja kogemusi, mis võimaldavad neil liikuda organisatsiooni poolt hõivatud strateegilisse gruppi ja saada otsesteks konkurentideks.

Riis. 2. Otseste konkurentide strateegilised rühmad: A, B, C, D, E, E - konkurendid

Konkurentide tuvastamine toimub ühe lähenemisviisi alusel.

Esimest lähenemist seostatakse peamiste konkureerivate ettevõtete turul rahuldatud vajaduste hindamisega, teine ​​keskendub konkurentide klassifitseerimisele vastavalt nende kasutatavatele turustrateegiatüüpidele.

Esimese lähenemisviisi korral rühmitatakse konkureerivad ettevõtted vastavalt vajadustele, mida nende toode rahuldab. Teisel juhul liigitatakse konkurendid nende tootmis- ja turundustegevuses orienteerumise põhiaspektide järgi.

Konkurentsi strateegilised suunad

Konkurentsieelis kujuneb ühe konkurentsistrateegia rakendamise tulemusena: kulujuhtimine, diferentseerimisstrateegia, optimaalsed kulud ja keskendumine. Kulueelise loomiseks on kaks võimalust: 1) teha tööd paremini kui konkurent; 2) korrigeerida kulude struktuurseid ja funktsionaalseid näitajaid - väärtusahelaid (edaspidi - ts).

Kompaktsel kujul on vajalik teave esitatud tabelis. 2.

Tabel 2. Kulude juhtimise määravad tegurid

Tüüpiliste konkurentsistrateegiate tunnused

Madal strateegia kulud on eriti olulised järgmistel juhtudel:

• hinnakonkurents müüjate vahel on eriti tugev;
• tööstuses toodetud toode on standardne;
• hinnaerinevused ostja jaoks on märkimisväärsed;
• enamik ostjaid kasutab toodet samal viisil;
• ostjate kulud ühelt tootelt teisele üleminekul on madalad;
• on suur hulk ostjaid, kellel on tõsine jõud hinda alandada.

Strateegia riskid madalate kulude saavutamiseks: konkurentide tehnoloogiline läbimurre; lihtsad viisid kulujuhi oskuste kopeerimiseks; liigne keskendumine kulude vähendamisele ja pimedus muude valdkondade suhtes; muutus klientide eelistustes ja soov kvaliteetsema kauba järele; lühise haavatavus antud tehnoloogias.

Diferentseerimisstrateegia muutub atraktiivseks, kui klientide eelistused mitmekesistuvad. Ettevõte peab uurima klientide taotlusi ja käitumist. Konkurentsieelis ilmneb siis, kui suur hulk ostjaid on huvitatud toote pakutavatest omadustest ja omadustest.

Edukas eristamine võimaldab ettevõttel küsida toote eest kõrgemat hinda; suurendada müügimahtu; suurendada klientide lojaalsust oma kaubamärgile.

Diferentseerimisskeemide sordid: eristatavad maitseomadused, spetsiifilised omadused, tarne väike postisaadetised, toote kohaletoimetamine 24 tunni jooksul, suurem hinna ja kvaliteedi suhe, prestiiž ja eristusvõime, töötlus, tehnoloogiline juhtpositsioon, täisteenus, kõrgeim maine ja maine. Eristumine on atraktiivne, kuna:

• loob sisenemise tõkkeid;
• silub ostjate jõu mõju;
• aitab vältida asendustoodetest tulenevat ohtu.

Eristamine toimib kõige paremini turgudel, kus on palju võimalusi toote muutmiseks ja ostja tunnistab nendel erinevustel väärtust; ostja vajadused ja kauba kasutamise viisid on erinevad; väike hulk konkurente läheneb eristumisele sarnaselt.

Diferentseerimisstrateegia riskid. Kui ostja näeb unikaalsuses vähe väärtust, võidab kulustrateegia. Lisaks saavad konkurendid kõiki uuendusi kopeerida.

Optimaalne kulustrateegia. Strateegia on keskendunud klientidele nende raha eest "rohkema väärtuse" pakkumisele. See tähendab strateegilist keskendumist madalatele kuludele, pakkudes samal ajal kliendile toote minimaalset vastuvõetavat kvaliteeti, teenust, omadusi ja atraktiivsust.

Strateegiline eesmärk on saada odava, hea kuni suurepärase tootetootjaks ning seejärel kasutada kulueelist konkurentide toodetud sarnaste toodete hinda allapoole.

Strateegia on konkurentsivõimelise manööverdamise seisukohalt atraktiivne. Optimaalsete kuludega ettevõte võib pakkuda keskmise hinnaklassi toodet keskmisest madalama hinnaga või hea kvaliteediga toodet keskmise hinnaga.

Fokuseeritud strateegia madalad kulud ja diferentseerimine keskendus kitsale turuosale. Eesmärk on paremini teenindada sihtsegmendi kliente.

Fokuseeritud madalate kuludega strateegia on seotud turusegmendiga, kus ostjate nõudlus kulude (ja seega ka hinna) järele on erinevalt ülejäänud tururuumist märkimisväärne. Kulusid vähendatakse läbi brändi kasutamise (ei reklaami, turunduskulud), suunates klientidele, kes ei uuri turgu (ei maksa konsultatsioonide eest).

Fookus annab toredaid tulemusi kui ettevõte leiab viise kulude vähendamiseks, piirates ostjate arvu, et oma nišš hästi piiritleda. Fokuseerimine on kasulik, kui:

• segment on liiga suur, et olla atraktiivne;
• segmendil on hea kasvupotentsiaal;
• segment ei ole enamiku konkurentide edu jaoks kriitiline;
• fookusstrateegiat kasutaval ettevõttel on piisavalt oskusi ja ressursse, et edukas töö segmendil
• ettevõte saab kaitsta end konkurentide väljakutsete eest tänu klientide heatahtlikkusele ja oma suurepärasele suutlikkusele teenindada segmendi ostjaid. Fokuseeritud strateegia riskid: on võimalus, et konkurendid leiavad võimaluse läheneda ettevõtte tegevusele kitsas sihtsegmendis; tarbijate nõuded ja eelistused sihtturusegmendis levivad järk-järgult kogu turule;
• segment võib muutuda nii atraktiivseks, et köidab paljude konkurentide tähelepanu.

Vertikaalse integratsiooni strateegilised eelised. Kui vertikaalne integratsioon ei too kaasa olulist kulude kokkuhoidu ega lisakasu, siis pole see strateegiliselt põhjendatud.

Tagasiulatuv integreerimine toob kaasa kulude kokkuhoiu, kui nõutav tootmismaht on piisavalt suur, et tagada samasugune mastaabisääst kui tarnijatele (ja vastupidi). Samuti vähendab see ettevõtte sõltuvust tarnijatest.

Edasine integreerimine loob pühendunud edasimüüjate võrgustiku, kes esindavad ettevõtte tooteid lõppkasutajale (see võib kaasa tuua kulude kokkuhoiu).

Toorainetootjate jaoks võib tootmisse integreerimine soodustada toodete suuremat diferentseerumist ja aidata vältida hinnakonkurentsi teiste toorainetootjatega.

Mida lähemal on aga tarnija tootja tegevusele, seda rohkem on ettevõttel võimalusi sellest konkurentsikeskkonnast välja murda ja lõpptoodet eristada disaini, teeninduse, kvaliteedi, pakendi jms tõttu.

Vertikaalse integratsiooni strateegilised puudused:

• suurendab investeeringuid tööstusesse, tehnoloogiaid säästetakse;
• piirab ettevõtte vabadust tarnijaid valida;
• nõuab tasakaalustamisvõimsusi väärtusahela igas etapis (kui ühe lüli tootmisvõimsus ületab teise lüli vajadused, tuleb ülejääk maha müüa);
• eeldab erinevaid oskusi, ärilisi võimeid ja oskust olukorda analüüsida;
• integreerimine osade tootjatega võib vähendada ettevõtte tootmispaindlikkust (sagedane ümberlülitamine on kulukas).

Seega on integratsioonistrateegial nii tugevaid kui ka nõrku külgi. Valik sõltub järgmistest:

1) kas integratsiooniga saab parandada ettevõtte strateegiliselt olulisi töövaldkondi kulude suunas või suurendada diferentseerumist;

2) kuidas see mõjutab kapitalikulusid, paindlikkust ja reageerimisvõimet, halduskulusid;

3) kas see on võimeline looma konkurentsieelist.

Konkurentide tegevuse struktuurianalüüs on osa ühine süsteem hindamine ja viiakse läbi selliselt, et selguvad konkurentide tootepoliitika vormid ja meetodid; konkurentide hinnamuutuste dünaamika; konkurentide müügi stimuleerimise vahendite analüüs.

Konkurentsivõime kõige olulisem parameeter on kaupade kvaliteet. Kvaliteet on toote omaduste ja omaduste kogum, mis annab sellele võimaluse rahuldada välja öeldud või kaudseid vajadusi.

See ja teised konkurentsivõime parameetrid võimaldavad hinnata uuritavat organisatsiooni võrreldes konkurentidega. Sellise võrdluse näide on toodud tabelis. 3. Ettevõtte väliskeskkonna strateegiline hindamine eeldab vastust seitsmele küsimusele. Need küsimused on loetletud allpool.

Tabel 3. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine võrreldes konkurentidega

Tööstuse olukorda mõjutavad tegurid

1. Millised on tööstuse peamised majandusnäitajad?

Tööstusharud on väga erinevad selliste omaduste poolest nagu turu suurus, konkurentsi ulatus, turu kasvumäärad, ostja (müüja) ettevõtete arv ja nende suhteline suurus, raskused tööstusesse sisenemisel ja sealt väljumisel, müüjate vertikaalse integratsiooni määr, tehnoloogiliste muutuste määr. Need näitajad hõlmavad ka mastaabisäästu suurust ja kogemuskõvera mõju, konkurentide toodete standardimise või diferentseerumise astet, tasuvust (kasumlikkust).

Tegurid, mida tuleb tööstuse põhiomaduste kindlaksmääramiseks uurida:

• turu suurus;
• konkurentsi ulatus;
• turu kasvutempo ja turu asukoha staadium;
• võistlejate arv ja nende suhteline suurus;
• ostjate arv ja nende rahalised võimalused;
• integratsioon on suunatud "edasi" või "tagasi";
• tehnoloogiliste muutuste suunad ja tempo;
• tööstusesse sisenemise ja sealt lahkumise lihtsus;
• konkureerivate ettevõtete tooted on tugevalt diferentseeritud või peaaegu identsed;
• kas ettevõtetel on müügiedendustegevuste läbiviimisel võimalus realiseerida mastaabisäästu tootmises, transpordis, turunduses;
• kas tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste on madalate tootmiskulude saavutamise kõige olulisem tingimus;
• kas tööstuse õppimiskogemuse kõver on selline, et toote keskmine hind langeb kumulatiivse toodangu tõustes;
• kas tööstusesse tehakse vajalikke investeeringuid;
• kas tootmisharu on keskmisest kasumimarginaalist tervikuna üle või alla selle.

Näide: põhiliste komplekt majandusnäitajad ja võtmetähtsusega strateegiline tähtsus majanduslikud omadused tööstusharud.

2. Millised konkurentsijõud tööstuses töötavad ja milline on nende mõju?

Konkurentsi taseme määravad viis jõudu: konkurents müüjate vahel tööstusharus, asendustoodete atraktiivsus, uute konkurentide võimalus tööstusesse siseneda, tarnijate mõju ja tarbijate võime oma tingimusi dikteerida. Konkurentsi analüüsimise ülesanne tööstuses on hinnata iga jõudu, määrata selle surve aste ja seejärel analüüsida. konkurentsistrateegia, millest ettevõte peaks juhinduma, võttes arvesse selles valdkonnas kehtivaid konkurentsireegleid, mille eesmärk on:

a) Isoleerige ettevõte viiest konkurentsijõust nii kaugele kui võimalik.

b) kasutada tööstusharu konkurentsireegleid ettevõtte hüvanguks;

c) saada konkurentsieelist.

Viie jõu mudel:

1. Müüjatevaheline rivaalitsemine:

• madalad hinnad;
• täiustatud tooteomadused;
• teenindustase;
• garantiiaja tingimused;
• viisid toote turule toomiseks;
• uued kaubad (kõik ressursid ja konkurentsi tugevus).

Võistluse intensiivsuse tegurid:

• ettevõtete arv;
• nõudluse kasv toodete järele;
• madalamad hinnad, suurenenud müük, vähenenud laoseisud;
• ostjate kulud ettevõtte vahetamisel;
• mõne ettevõtte rahulolematus turuosadega;
• tööstuse kasumlikkus;
• tööstusest väljumise kulud;
• turu kõikumine ettevõtete erinevuse tõttu;
• teise tööstusharu suurettevõtte poolt autsaideri ostmine, kellest võib saada valdkonna juht.

2. Uute konkurentide sektorisse sisenemine (tõkked):

• mastaabisääst tootmisel (raske on toota suuri koguseid korraga, risk, ületootmine);
• oskusteabele ja tehnoloogiatele juurdepääsu võimatus (vaja on eriteadmisi ja -kogemust);
• õppimiskõvera efekt (tootmiskogemus);
• tarbija pühendumus kaubamärkidele (allahindlused, kvaliteet, teenindus);
• suurus kapitaliinvesteeringud(% laenudest, kliendi võitmisest);
• kulude ebavõrdsus (odav tooraine, oskusteave, kogemuste kõver, geograafia, krediidiprotsent);
• juurdepääs müügikanalitele (hulgimüük, jaemüük, reklaam, edasimüüjad);
• reguleerivate asutuste tegevus (litsentsimine, keskkonnakaitse);
• tariifid ja mittetariifsed piirangud (valitsuse piirangud).

3. Asendustoodete mõju – konkurents teise majandusharu ettevõtetega:

• taskukohased hinnad;
• toote kvaliteet ja omadused;
• vahetamise keerukus tarbijate jaoks;
• töötajate ümberõppe keerukus, tehniline abi;
• töökindluse ja kvaliteedi kontrollimiseks kulutatud aeg;
• psühholoogilised kulud.

4. Tarnijate konkurentsivõime:

• tähtsus tarbija jaoks;
• tarnijate toodete standardimine;
• summa;
• vajaduse tõsidus;
• asendustoote saadetise maht;
• tihedad suhted tarnijatega;
• tarnija toodete osakaal tootmishinnas;
• tarnija toodete mõju kvaliteedile;
• teisele tarnijale ülemineku kulud;
• tarnijate kalduvus teha järeleandmisi;
• vertikaalse integratsiooni võimalus.

5. Ostjate konkurentsitugevus:

• ostjate suurus;
• lause;
• mõju hindadele, kvaliteedile ja teenindustasemele.

Viie jõu strateegiline tähendus on jõudude struktuur ja võitluse olemus.

Konkurentsi struktuur tööstuses ei ole atraktiivne, kui müüjatevaheline rivaalitsemine on suur; turule sisenemise tõkked on madalad; asendajate konkurents on suur; müüjad ja ostjad saavad tehingutes osalemisest märkimisväärset kasu.

Ideaalne konkurentsikeskkond: tarnijate ja ostjate positsioon on nõrk; häid asendajaid pole; sisenemistõkked on kõrged; konkurents müüjate vahel on mõõdukas.

Strateegia peab tegema järgmist:

1) isoleerida kompanii viiest väest;

2) mõjutada konkurentsi ettevõttele soodsas suunas;

3) kindlustada tugev positsioon võistlusmängus.

3. Mis põhjustab muutusi tööstuse ja keskkonna konkurentsijõudude struktuuris?

Liikuvateks jõududeks on muutused tööstuse pikaajalistes majanduskasvu suundumustes; muutused tarbijate koosseisus; uute toodete tutvustamine; turule sisenemine või suurte ettevõtete lahkumine; globaliseerumine; kulustruktuuri ja tootlikkuse muutumine; tarbijaeelistuste üleminek standardtoodetele diferentseeritud toodetelt; seadusandluse ja valitsuse poliitika muudatuste mõju; sotsiaalsete väärtuste ja elustiili muutmine, ebakindluse ja riskide vähendamine.

Tavaliselt on 3-4 peamist liikumapanevat jõudu. Liikuva jõu analüüsi eesmärk on:

1) teha kindlaks, millised liikumapanevad jõud avaldavad suurimat mõju;

2) tuvastab mõjutamise ulatuse ja tagajärjed;

3) kohandada strateegiat edasiviivate jõudude tegevusega.

4. Millistel ettevõtetel on kõige tugevamad (nõrgemad) konkurentsipositsioonid?

Sellele küsimusele vastamiseks töötatakse välja strateegiliste gruppide kaart. Samasse või tihedalt paiknevatesse strateegilistesse gruppidesse kuuluvad rivaalid on lähedased konkurendid.

Algoritm rühmade struktuuri kaardistamiseks (joonis 3):

• määrata kindlaks kõik omadused (hinna/kvaliteedi tase, tegevuse geograafiline ulatus, vertikaalse integratsiooni aste, tootevalik, kasutatavad turustuskanalid, teenuste valik);
• pane ettevõtted kaardile;
• koondada ligikaudu ühte ruumi jõudnud ettevõtted;
• joonistage ring (läbimõõt on võrdeline grupi osakaaluga kogumüügis).

• kaardi väljamuutujad ei tohiks olla tugevas korrelatsioonis;
• muutujad peaksid näitama suuri erinevusi ettevõtete positsioonides konkurentsivõitluses;
• muutujad ei tohi olla kvantitatiivsed ega pidevad;
• erineva läbimõõduga ringide kasutamine võimaldab kajastada iga strateegilise rühma suhtelisi suurusi;
• mitmed kaardid annavad konkurentsipositsioonide erinevaid kujutisi.

Saate joonistada nooli, mis näitavad rühmade liikumist teistesse kohtadesse.

Konkureerivate ettevõtete katsed siseneda uude strateegilisse gruppi toovad peaaegu alati kaasa konkurentsi intensiivsuse suurenemise.

Mida lähemal on kaardil olevad rühmad üksteisele, seda tugevam on konkurents.

Kaardilt saate kindlaks teha, kas potentsiaalse kasumlikkuse erinevused on omavahel seotud teatud kategooriad tugeva või nõrga positsiooniga rühmad.

Riis. 3. Mööbli müügituru konkurentsipositsioonide kaart: kvaliteedi ja hinna suhte (Q/C) tasemed on märgitud vertikaalselt; horisontaalselt - sortiment mööblimüügiturul Vladimiris; ringi läbimõõt on võrdeline osakaaluga müügimahus; numbrid näitavad mööblimüüjaid

5. Mis on konkurendi järgmine kõige tõenäolisem strateegiline samm?

See analüütiline samm hõlmab konkurentide strateegiate kindlaksmääramist, tugevate (nõrkade) rivaalide tuvastamist, nende konkurentsivõime hindamist, nende järgmiste sammude ennustamist. Hästi korraldatud luuretegevus vaenlase kohta teabe kogumiseks võimaldab ennustada tema tegevust.

Ettevõte ei saa konkurente üle mängida, kui ta ei jälgi nende tegevust. Oluline on kindlaks teha konkurentide struktuur: nende positsioon tööstuses; eesmärgid; põhilised lähenemisviisid võistluse läbiviimisele.

konkurentide järgmiste sammude prognoos on vajalik: nende strateegiliste kavatsuste mõistmine; hinnang oma positsioonile turul; teadlikkus sellest, kui palju nad vajavad oma rahalise olukorra tugevdamiseks; avalike avalduste analüüs; konkurendi paindlikkus; juhtimise mõtteviisi mõistmine; luuretegevus.

6. Millised on konkurentsiedu võtmetegurid?

Edu võtmetegurid (KSF) on tegevused strateegia elluviimiseks, konkurentsivõimalused, tulemuslikkus, mida ettevõte peab pakkuma, et olla konkurentsivõimeline ja saavutada rahalist edu.

Peamised edutegurid on tegevused ja konkurentsivõimalused, millele tuleb pöörata erilist tähelepanu: tootmisvõimsuse rakendamine, jaotusvõrk, reklaam, tootmiskulud, kliendi asukoht. Erinevates tööstusharudes on CFU-d erinevad, kuid harva on neid rohkem kui 3-4.

7. Kas tööstusharu on atraktiivne ja millised on selle väljavaated kõrge kasumlikkuse taseme saavutamiseks (üle teiste tööstusharude keskmise)?

Kui jõutakse järeldusele, et tööstusharu on atraktiivne, siis võetakse tavaliselt kasutusele agressiivne strateegia, et luua tugev konkurentsipositsioon, laiendada müüki ning investeerida tootmisbaasi arendamisse ja seadmete uuendamisse.

Kui tööstus on suhteliselt ebaatraktiivne, siis:

a) valdkonnavälised ja sellega liitumist kaaluvad ettevõtted võivad otsustada negatiivselt ja hakata otsima muid võimalusi;

b) nõrgad ettevõtted võivad ühineda konkurentidega või olla viimaste poolt üle võetud;

c) tugevad ettevõtted saavad piirata edasisi investeeringuid ja keskenduda kulude vähendamisele ja/või innovatsioonistrateegiatele (uute toodete turule toomine), et tõsta pikaajalist konkurentsivõimet ja tagada kasumlikkus.

Kasvustrateegia esmakordselt töötas välja Ansoff. Samuti ehitas ta mudeli ettevõtte kasvuks. See koosneb viiest etapist:

1.Planeerimisetapp. 2.Esialgne etapp.

3 läbitungimisetappi.

4. Kiirendatud kasv.

5. Üleminekuetapp.

Esialgne strateegia. Esialgse strateegia eesmärgiks on mõõdukas kasv, et tagada ettevõtte optimaalse efektiivsuse saavutamine. Juhtkond on valvas arengutempo kiirendamisel, püüdes tagada kitsaskohtade tuvastamise ja kõrvaldamise, et jätkata turul püsivat ründavat positsiooni. Nagu juba märgitud, peaks juhtkond olema valmis selleks, et esimesel etapil võivad tekkida raskused tootmises, halduslikud hõõrdumised, pinged. rahaline seisukord seostatud suurte kuludega ja kasumlikkuse puudumine. Algse strateegia üks eesmärke on aga selle etapi kiirus ja üleminek järgmisele strateegiale.

tungimise strateegia. See strateegia suunab ettevõtte jõupingutused sügavamale turule tungimisele ja täiendavatele jõupingutustele müügi kasvumäärade suurendamiseks. Kui see nõuab omandamisi ja omandamisi, siis need tehakse selle strateegia raames. Pikaajalised programmid näevad ette tegevuste tugevdamist ja arendamist kõigis ettevõtte toimimise valdkondades, pöörates erilist tähelepanu finantspositsioonide tugevdamisele, põhivara moderniseerimisele, teadus- ja arendustegevusele. Pärast nende eesmärkide saavutamist ja vajalike sisemiste ümberkorralduste läbiviimist saab ettevõte liikuda järgmise strateegia juurde.

Kiirendatud kasvustrateegia. Selle strateegia eesmärk on sisemiste ja väliste võimaluste täielik ärakasutamine. See etapp kasvutsükkel tuleks muuta võimalikult pikaks, kuna just sellel toimub ressursside täielik kasutamine, tulude kasv hakkab ületama müügikasvu, turuosa läheneb kavandatule. Kuid kiirenenud kasvu staadiumis hakkavad ettevõtte tegevuses tekkima ja kuhjuma negatiivsed suundumused, seega on selle strateegia üks eesmärke need võimalikult varakult tuvastada ja lahendada. Kui tekkinud probleeme ei ole võimalik lahendada, siis alustab ettevõtte juhtimine selle strateegia raames sujuvat üleminekut järgmise strateegia elluviimisele.

Üleminekustrateegia. Selle strateegia eesmärk on pakkuda pärast kiirenenud kasvu perioodi ettevõtte tegevuste ümbergrupeerimiseks ja ümberstruktureerimiseks, et siseneda võimalikult kiiresti uude kasvutsüklisse, st vältida pikaajalist stagnatsiooni. Strateegia näeb ette kokkuhoidu, uue toodangu tagasilükkamist. Ettevõtte hetkeseisu analüüsitakse põhjalikult, et vähendada kulusid, tõsta toodete kasumlikkust ja korraldada ümber juhtimissüsteem.

Stabiliseerimise ja ellujäämise strateegia. Häiritud majanduses võivad ettevõtted vastavalt äritsüklitele ja ettevõtete arengutsüklitele kogeda valusat ebastabiilsuse perioodi, mil müük ja kasum hakkavad langema. Stabiliseerimisstrateegia. Stabiliseerimisstrateegia eesmärk on saavutada müügi ja kasumi varajane võrdsustamine, millele järgneb nende kasv, st üleminek järgmisse kasvufaasi. Sõltuvalt languse määrast võib ettevõte valida ühe kolmest kõige tõenäolisemast lähenemisviisist: säästmine selge eesmärgiga kiiresti taastuda; nihked pikaajalises languses, kus on vähem lootust kiireks taastumiseks; stabiliseerimine, kui on vaja pikaajalisi programme, et saavutada ettevõtte tasakaalustatud seisund turul

Organisatsiooni majandusstrateegia - üldplaneering tegevused, mis määravad organisatsiooni majandusliku arengu tulevikus. See sisaldab: strateegiliste ülesannete prioriteete, ressursse, sammude jada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

On kontseptsioon "ministrateegiad" organisatsioon, mis koosneb kolmest elemendist ja toimib omamoodi sillana organisatsiooni strateegiast selle juurde taktikalised tegevused: missioon, eesmärgid ja strateegilised prioriteedid.

Kõik erinevad strateegiad, mis näitavad äriorganisatsioonid sisse päris elu, on nelja põhilise (tüüpilise) strateegia erinevad modifikatsioonid, mille omadused on toodud joonisel fig. 4.6.

• 1. Piiratud kasvu põhistrateegia valib enamik organisatsioone stabiilse tehnoloogiaga väljakujunenud tööstusharudes, samas kui organisatsiooni arengueesmärgid seatakse “saavutatu põhjal” ja kohandatakse muutuvate tingimustega (näiteks inflatsioon).
• 2. Kasvu põhistrateegiat rakendatakse dünaamiliselt arenevates kiiresti muutuva tehnoloogiaga tööstusharudes, mida iseloomustab iga-aastase arengutaseme olulise ülejäägi kehtestamine eelmise aasta tasemest. See strateegia on kõigist võimalikest kasvustrateegiatest kõige odavam.
• 2.1. Kontsentreeritud kasvustrateegia lähtudes tootmise kontsentreerimisel ja spetsialiseerumisel põhineva efektiivse arendamise võimalusest, on soovitatav seda kasutada siis, kui organisatsioon pole ammendanud juba omandatud toodete ja turgude võimalusi.
• 2.1.1. Pideva täiustamise strateegia on suunatud organisatsiooni positsiooni kaitsmisele ja tugevdamisele juba arenenud turgudel ning on sobiv kasvaval või alaküllastunud turul.
• 2.1.2. Turu arendamise strateegia on uute turgude otsimine juba väljatöötatud toodetele, kusjuures strateegia aluseks on müügisüsteemi ja turundusalase oskusteabe arendamine.
• 2.1.3. Tooteinnovatsiooni strateegia seisneb uute toodete väljatöötamises ja/või olemasolevate toodete muutmises arenenud turgude jaoks, et suurendada müüki (sh kordusostude soodustamine). Strateegiat kasutavad edukalt organisatsioonid, mis tegutsevad kõrge arengumäära, kõrgtehnoloogilise käibe, kõrge teadusliku ja tehnilise potentsiaaliga ning populaarsetes tööstusharudes. kaubamärgid tooted (kaubamärgid).
• 2.2. Integreeritud kasvustrateegia kasutatakse strateegilise kontrolli omandamiseks olulised lingid toodete tootmis- ja müügiprotsessid, konkurentsi taseme piiramine, toodete kvaliteedi parandamine, kulude vähendamine ja organisatsiooni positsiooni tugevdamine tööstuses.

• 2.2.2.2
• 242 IV jagu. Majandusstrateegiad

strateegia

otsene (progressiivne) vertikaalne integratsioon

strateegia

vastupidine (regressiivne) vertikaalne integratsioon

Riis. 4.6. Organisatsiooni põhistrateegiate klassifikatsioon (tüpoloogia).

Turupiirkonnad

Konkurentsieelise tüüp

Riis. 4.7. Organisatsiooni konkurentsistrateegiad (ingliskeelne versioon)

Riis. 4.8. Organisatsioonistrateegiate klassifikatsioon kasvaval turul

• (maatriks "toodete ja turgude järgi")
• 2.2.1. Horisontaalne integratsioonistrateegia on samasse tööstusharusse kuuluvate organisatsioonide ühendus (näiteks kaks autode varuosade tootmise organisatsiooni).
• 2.2.2. Vertikaalse integratsiooni strateegia kujutab endast kontrolli omandamist või tugevdamist tootmistehnoloogilises ahelas sisalduvate struktuuride üle enne ja pärast tootmist. Organisatsioon pöördub selle strateegia poole siis, kui turg on juba mõjusfäärid ära jaotanud ja strateegia elluviimise vormiks võivad olla kõikvõimalikud tööstusharusisesed struktuurid, strateegilised liidud jne.
• 2.2.2.1. Otsese (progressiivse) vertikaalse integratsiooni strateegia tähendab kontrolli tugevdamist organisatsiooni ja lõppkasutaja vahel paiknevate struktuuride üle. Võib tekkida olukord, kus kaupade müügi vahendusteenuseid pakkuvaid ettevõtteid on palju, kuid vajalikul tasemel teenust ei ole. Näiteks lehtmetalli tootev organisatsioon omandab või loob ettevõtte, mis toodab samast terasest naftasaaduste ladustamiseks mahuteid.
• 22.2.2. Pöörd (regressiivne) vertikaalse integratsiooni strateegia tähendab seotust komponentide tarnijatega, nappe ressursse (näiteks autotootmisettevõte omandab osade tarnija).
• 2.3. Mitmekülgne kasvustrateegiaõigustatud riskide jaotamiseks erinevat tüüpi organisatsiooni tegevusest, samuti püüdes lahkuda stagneeruvalt (kahanevalt) turult.
• 2.3.1. Keskne mitmekesistamise strateegia põhineb olemasolevas äris täiendavate võimaluste otsimisel ja kasutamisel uute toodete tootmiseks. Samas jääb äritegevuse keskmesse olemasolev tootmine ning uus tekib lähtuvalt põhiturul, kasutatavast tehnoloogiast või muudest organisatsiooni toimimise tugevustest peituvatest võimalustest.
• 2.3.2. strateegia horisontaalne mitmekesistamine otsib kasvuvõimalusi olemasoleval turul uute toodete arvelt, mille valmistamiseks on vaja tehnoloogiat, mis erineb põhimõtteliselt praegu kasutatavast tehnoloogiast.
• 2.3.3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia on see, et organisatsioon laiendab oma tegevust uute toodete tootmisega (ei ole seotud juba toodetud toodetega) uutele turgudele.
• 3. Põhilist vähendamise strateegiat kasutatakse siis, kui organisatsioon peab pärast pikka kasvuperioodi uuesti rühmitama, et majanduslanguse või dramaatilise muutuse korral jõudlust parandada. väliskeskkond. Organisatsioonid kasutavad seda strateegiat siis, kui tulemusnäitajatel on pidev langustrend ja ükski meetmed seda suundumust ei muuda; mida iseloomustab varem saavutatud tasemest madalamate eesmärkide seadmine.
• 3.1. Eliminatsioonistrateegia tähendab materiaalsete väärtuste ja varade täielikku müüki võlausaldajatega arveldamiseks.
• 3.2. "Liigse ära lõikamise" strateegia Seda kasutatakse juhul, kui organisatsioonil on kasulik vabaneda (iseennast eraldi) mõnest ebaefektiivsest üksusest (tegevusest).
• 3.3. Saagikoristusstrateegia tähendab loobumist ettevõtte pikaajalisest vaatenurgast lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks.
• 3.4. To strateegiate vähendamine ja ümberkorraldamine organisatsioonid kasutavad äritegevuse languse ja stagnatsiooni perioodi, vähendades samal ajal osa tegevusest kasumi suurendamiseks ja parema juhitavuse saavutamiseks, misjärel toimub ümberorienteerimine teistele tegevusvaldkondadele (sageli põhitegevusega mitte midagi pistmist).
• 4. Järgitakse põhilist kombineerimisstrateegiat suured ettevõtted(näiteks ühe toodangu müük ja teiste soetamine). See strateegia võib olla mis tahes kombinatsioon vaadeldavast 1., 2. ja 3. põhistrateegiast.

Nüüd on muutunud moes uhkeldada sõnaga "strateegia". Kuhu iganes sa vaatad, see termin on kõikjal sisestatud. Lisaks annavad oma tõlgendusi paljud äriteoreetikud ja/või praktikud, nagu ka organisatsioonidega.

Kus on siis standard? Kus pole lihtsalt kuiv määratlus, vaid sisuga määratlus? Mitte mõtisklused teemal: "strateegia on nii, aga võib ka nii olla, on arvamus, et on nii jne..."? Mõtleme selle välja:

Strateegia kontseptsioon

Algselt tuli meieni mõiste "strateegia". Vana-Kreeka. Ja esimene kirjalik mainimine strateegia kohta ilmus Sun Tzu traktaadis “Sõjakunst”, mis on dateeritud 5. sajandisse eKr. eKr e. Pärast seda leiti mõiste "strateegia" Caesarilt ja Machiavellist, kuid jällegi sõjalistel eesmärkidel. Alles 20. sajandil hakati seda mõistet organisatsioonide kohta kasutama.

Vaatleme tema võimalusi. Alustuseks pöördume poole ISO standardid- kvaliteedijuhtimissüsteem või õigemini nende terminoloogia:

1. Strateegia – kavandatud tegevus eesmärgi saavutamiseks.

ja teine ​​määratlus

2. Strateegia - loogiliselt üles ehitatud plaan või meetod eesmärkide saavutamiseks, eriti pika aja jooksul.

Siiski on sellel teemal Henry Mintzbergi mõtisklusi.

Tema sõnul võib strateegia välja näha
Plaan;
Käitumispõhimõte;
Asend;
perspektiiv;
Manööver.

Selline hulk vorme on tingitud tema (Henry Mintzbergi) strateegia ja allokatsiooni teema uurimisest, mille järgi strateegiat ei saagi ühe asjana tunnustada. Proovime taandada kogu Mintzbergi tähistus üheks definitsiooniks:

Strateegia on käitumispõhimõtetel põhinev, vaatenurgast ja perspektiivist koostatud plaan, mis näeb ette manöövri.

Siin on veel üks peegeldus strateegilise juhtimise klassiku A. Chandlerilt:

Strateegia on ettevõtte peamiste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine, nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine.

Saate lisada rohkem ja rohkem. Siiski peatume sellel köitel ja proovime neist definitsioonidest aru saada, aga ka tuletada enda omad.

Nagu näete, on peaaegu kõigis neis sõnastustes mõtisklusi, et strateegia on eesmärgid ja plaan. Meie praktika kinnitab selliseid järeldusi.

Alates enda kogemus oleme andnud strateegiale järgmised omadused:
- Organisatsiooni strateegia peaks põhinema visioonil, millest varem kirjutasime;
– Organisatsiooni strateegia peaks sisaldama selle organisatsiooni eesmärke pikemaks perioodiks (alates 4 aastast);
- Organisatsiooni strateegia peaks sisaldama tegevuskava, mille elluviimise kaudu saavutatakse eesmärgid;
- Strateegia peaks olema dokumentaalse vormiga, sest kõik peas olevad mõtted jäävad vaid mõteteks seni, kuni need paberile pannakse.

Ja nüüd koondame kogu teabe kokku. Selgub, et:

Organisatsiooni strateegia on visioonist lähtuv ja dokumendis fikseeritud plaan pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks.

PKF "Stratego"

Meie arvates sisaldab dokument "organisatsiooni strateegia" ainult kahte osa:
1. Eesmärgid omadega ehk nn eesmärkide puu;
2. Tegevuskava koos ülesannetega nende eesmärkide saavutamiseks.

Eesmärkide ja eesmärkide seadmise teema on eraldi artikli teema. Mõisted, mida selles avalikustatakse: - eesmärkide tüübid; - (SMART ja teised); - eesmärkide seadmine; - .

Pange tähele, et sageli lisatakse dokumendile lisaks eesmärkidele ja tegevuskavale ka majandusanalüüs ja -prognoosid, missioon, väärtused ja visioon. Vaadake allpool strateegiate näiteid.

Strateegia näited

Näidise jaoks saate alla laadida

Siin on strateegia kavandi näidis mittetulundusühing- "". Siinkohal tasub märkida, et mittetulunduslikud struktuurid, sellel võib olla mitmeid funktsioone, kuid ükskõik mida keegi ka ei ütleks, jääb olemus kõigile samaks: ettevõtetele, avalik-õiguslikele organisatsioonidele.

Varem avaldasime materjale selle kohta.

Järeldused artikli kohta

Paljude seisukohtade ja põhjenduste hulgas oleme pakkunud välja praktilise nägemuse sellest küsimusest.
Nii mahukate teoste poole, mis näidistes välja toodud, pole vaja pürgida, need on ikkagi börsil kaubeldavate aktsiaseltside strateegiad. Üks on aga kindel – strateegia on ainsaks tõukejõuks igas suuruses, eriti väikese ettevõtte kasvu ja arengu jaoks.
Protsess strateegiline planeerimine täiesti ettearvamatu, võite nädal aega kannatada ja proovida midagi kasulikku välja anda ja mitte saavutada seda, mida soovite, ja seejärel teha paari tunniga tohutult tööd. Tuleviku kujundamine, perspektiivsete arengumarsruutide paika panemine on üsna keeruline. Peate alati meeles pidama, mis määrab teie organisatsiooni homse elu.

Kirjandus
1. Prigogine A.I. Eesmärgid ja väärtused. Uued meetodid tulevikuga töötamiseks, Moskva: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Sõjakunst / tõlge: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateegiline safari. Ekskursioon läbi strateegilise juhtimise metsikuse / sari: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strateegiline juhtimine/ Toim. Petrova A. N. - Peterburi: Peeter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateegiline juhtimine Kotleri järgi / tõlge: Irina Matveeva - M .: Alpina Publisher, 2012;
6. Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni materjalid saidilt iso.org

Arutelu: 6 kommentaari

Kogu ettevõtte ühtne strateegia on aluseks organisatsiooni erinevate osakondade tegevuse ja otsuste ühendamisel üheks sihipäraseks pingutuseks.

Strateegia sõnastus peaks ühelt poolt peegeldama liikumist oleviku ja ihaldatud tuleviku vahelise lõhe kaotamise poole ning teisest küljest sisaldama eelmises etapis sõnastatud strateegiliste eesmärkide põhisisu.

Tuletage meelde, et strateegiat tuleks mõista kui organisatsiooni eesmärkide saavutamise mudelit. See mudel peaks kajastama organisatsiooni kuvandi parameetreid, organisatsiooni eesmärki ja konkreetseid eesmärke, seega peaksite kasutama kogutud materjali ärifilosoofia kohta. Verbaalse mudeli väljatöötamiseks koostame lõpliku maatriksi, mis sisaldab organisatsiooni konkreetseid parameetreid.

huvitatud ettevõtte strateegiast

Strateegia on süsteemsete meetmete kogum, mis viib ettevõtte konkurentsivõime suurenemiseni.
Strateegia peaks ennekõike vastutama elujõulisuse suurendamise eest.
Eesmärgid võivad olla valed, plaanid on fantaasiad ja elujõulisuse säilitamine võimaldab ettevõttel mitte teelt välja lennata, isegi kui see kolis hooraks
Kui paljudel pankrottidel oli suurepärane (kallis) strateegia

Strateegia väljatöötamist võib üldiselt määratleda kui protsessi, mille käigus töötatakse välja eesmärgid ettevõtte arendamiseks ja toimimiseks teatud perioodiks, samuti viisid, kuidas vahendeid eesmärgi saavutamiseks kasutada.

Strateegia valik sõltub paljudest tingimustest: konkurentsi vormidest ja selle jäikuse astmest, inflatsiooni määrast ja iseloomust, valitsuse majanduspoliitikast, suhtelistest eelistest. rahvamajandus maailmaturul ja muud nn välised tegurid, samuti ettevõtte enda võimekusega seotud sisemised tegurid, s.o. oma tootmis- ja finantsressursse.

Ettevõtte strateegia koostamise protsess hõlmab järgmist:

• § üldise, alusstrateegia kujundamine;
• § konkurentsistrateegia kujundamine;
• § funktsionaalsete strateegiate määratlemine.

Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine - protseduur organisatsiooni soovitud olukorra kujundamiseks: visioon, missioon, eesmärgid (ettevõtte eesmärkide kaardid ja tulemuskaart põhinäitajad tõhusus) ja konkreetsed meetmed tugevuste (nõrkuste) kasutamiseks võimaluste saavutamiseks (ohtude tasandamine).

Ründav strateegia (ründav strateegia) - võtab ettevõtte aktiivse, agressiivse positsiooni turul ja taotleb turuosa võitmise ja laiendamise eesmärki. Sellise strateegia valib ettevõte, kui: 1) tema turuosa on alla nõutava miinimumi või on konkurentide tegevuse tulemusena järsult vähenenud ega anna piisavat kasumitaset; 2) ettevõte kavatseb turule tuua uue toote; 3) ettevõte laiendab tootmist, mis tasub end ära ainult müügi olulise kasvuga; 4) konkureerivad ettevõtted kaotavad oma positsioone ja tekib reaalne võimalus turuosa suhteliselt madalate kuludega laiendada.

Praktika näitab, et ründestrateegiat on äärmiselt keeruline ellu viia kõrge monopoliseeritud turgudel ja nendel kaubaturgudel, mille tooteid on raske eristada. Ründava strateegia variandid võivad olla järgmised:

"Lahinguvarustuse kogumise" strateegia

Ettevõte valmistab ette rünnakut välisturgudele, võtab äraootava hoiaku ning töötab välja arenenud siseturul "sõjatehnikat". Ta viib läbi põhjaliku uuringu ärikeskkond välisturg, selle konjunktuur, tarbijasoovide spetsiifika, valmistab ette vastava personali jne.

"Jalakoha saamise" strateegia

Ettevõte alustab ettevalmistavat tungimist teda huvitava riigi turule. Hangib müügivõrke, ladusid, kogub esmast infot, loob ühisettevõtted jne. Mõnel juhul läheneb ettevõte huvipakkuvale turule, tungides naaberriikide turgudele või rakendades penetratsioonitehnikaid sarnaste tegevustingimustega, kuid väiksema konkurentsiga turgudel.

"frontaalrünnaku" ehk rünnaku strateegia

See peaks aktiivse konkurentsiga murdma raskesti ligipääsetavate turgude piire ja kasutama karme turuvõitluse meetodeid. Selle strateegia rakendamiseks on vaja märkimisväärseid rahalisi vahendeid ja järgida turule sisenemise tingimusi, et see ei järgiks konkureeriva ettevõtte jäika kaitsestrateegiat.

Strateegia "pahe" või keskkond

Ettevõte võtab ründemeetmeid üheaegselt paljudel turgudel oma peamiste konkurentide turgude äärealadel. See strateegia annab kõrge tase ettevõtte rahvusvahelistumine.

Strateegia "reha"

Ettevõte viib peamiste konkurentide turgudel läbi aktiivseid ründavaid ja agressiivseid turumeetmeid, võttes neilt ära praktiliselt kõik põhisegmendid. Seda strateegiat võib nimetada globaalseks juhtimise strateegiaks, see on levinud maailma juhtivatele rahvusvahelistele ettevõtetele.

Kaitsestrateegiad

Selle strateegia eesmärk on muuta uute konkurentide sisenemine võimalikult keeruliseks ja takistada konkurentidel turul osalemist. Tugeva kaitse eesmärk on säilitada turuosa, tugevdada praegust turupositsiooni ja kaitsta ettevõtte konkurentsieelist. Spetsiifilised kaitsemeetmed hõlmavad järgmist:

Katsed tõsta konkurentide ja potentsiaalsete konkurentide panuseid, suurendades reklaamikulutusi, parandades klienditeenindust või tehes kulutusi Teaduslikud uuringud ja areng.

Täiendavate tootetüüpide väljalaskmine, mille omadused on või võivad olla konkurentide toodetel.

Klienditeeninduse individualiseerituse astme suurendamine ja muude "liigsuste" kasutuselevõtt, mis suurendavad klientide lojaalsust ja muudavad tarbija jaoks konkurentide toodetele ülemineku keeruliseks või kulukamaks.

Tootevaliku laiendamine, kattes võimalikud vabad nišid konkurentide tungimiseks.

Mõistlike hindade hoidmine ja atraktiivse kvaliteedi säilitamine.

Uute tootmisvõimsuste loomine enne turu vajadusi takistab väiksemate konkurentide võimalikku laienemist turule.

Piisavad investeeringud kulukonkurentsivõime ja tehnoloogiajuhtimise säilitamiseks.

• * Paljulubavate alternatiivsete tehnoloogiate patenteerimine.
• * Eksklusiivsete lepingute sõlmimine parimate tarnijate ja edasimüüjatega.

Tugevdamise ja kaitsmise strateegia sobib kõige paremini ettevõtetele, kes on juba saavutanud turgu valitseva seisundi ja ei soovi riskida monopolivastaste sanktsioonidega. See sobib hästi ka olukordadesse, kus ettevõte soovib kaevandada maksimaalne kasu, mis puudutab kasumit ja rahavoogusid, saavutatud positsioonilt, kuna tööstuse kasvuväljavaated on madalad või turuosa edasine suurendamine ei too kasumit, mille nimel tasub võidelda. Selline strateegia eeldab aga alati majanduskasvu, et pidada sammu kogu tööstusharu omaga (et vältida turuosa kaotamist) ja see nõuab piisavat kapitali reinvesteerimist ettevõttesse, et kaitsta liidri konkurentsivõimet.

Keskendumise strateegia (keskendumine)

Kolmas põhistrateegia on keskendumine konkreetsele kliendirühmale, tootetüübile või geograafilisele turusegmendile. Nagu diferentseerimine, võib ka keskendumine esineda mitmel kujul. Kui aga madala kulu või diferentseerumisstrateegia eesmärgid kehtivad valdkonnale tervikuna, siis fookusstrateegia tähendab keskendumist kitsamale eesmärgile, mis mõjutab äri kõigi funktsionaalsete valdkondade tegevusi. Selle strateegia aluseks on eeldus, et ettevõte on tema abiga võimeline taotlema kitsast strateegilist eesmärki suurema efektiivsuse või tootlikkusega kui laiemal alal tegutsevad konkurendid. Selle juurutamise tulemusena saavutab ettevõte kas diferentseerumise tänu sihtturu vajaduste paremale rahuldamisele või madalamad kulud selle turu teenindamisel või mõlemad. Isegi kui fookusstrateegia ei too kaasa madalaid kulusid ega turu kui terviku diferentseerumist, saavutab see ühe või mõlemad neist positsioonidest kitsama sihtturu ruumis.Fokusstrateegiat rakendaval ettevõttel on ka potentsiaali teenida tööstusharu keskmisest suuremat kasumit. Selle fookus eeldab kas madalate kuludega positsiooni strateegilise eesmärgi piires või suurt diferentseeritust või mõlemat positsiooni. Nagu ülalpool kulujuhtimise ja eristamise strateegiate arutelus näidatud, pakuvad need positsioonid kaitset kõigi konkurentsijõudude eest. Lisaks võib keskendumine olla vahend sihtmärkide valimiseks, mida asendajad kõige vähem ohustavad või kus konkurendid on kõige nõrgemad.

Likvideerimisstrateegia, teisisõnu pankrot, on viimane ja viimane abinõu. Kui ettevõtte juhtkond näeb, et kulud ületavad oluliselt tulusid, võlad kasvavad ja ükski võetud meetmed ei mõjuta tulemust üldse või mõjuvad väga vähe, siis on ratsionaalsem teha otsus ettevõtte tegevuse lõpetamise kohta. oma ja oota ametlik teadaanne pankroti kohta.

Sel juhul võite proovida müüa ettevõtet jääkväärtusega, et oma kahjusid minimeerida.

Ettevõtte aktsionärid püüavad tavaliselt vältida täielikku likvideerimist juhtkonna vahetamise, suuna muutmise, ümberstruktureerimise, müügi suurendamise või isegi reklaami suurendamise kaudu. Kui kõik muu ei aita, jääb likvideerimine.

Näited vähendamise strateegiatest Igapäevane elu neid on väga palju: see on tuttavate kaupade ja toodete väljalaske tühistamine, erinevate ettevõtete pankrot, maja kõrval asuva kaupluse sulgemine jne.