Sissejuhatus

1. Ettevõtte kontseptsioon, tegevuse eesmärgid ja eesmärgid

2. Ettevõtte peamiste tulemusnäitajate analüüs

3. Ettevõtte peamised majandusprobleemid ja võimalikud lahendused

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Üleminek riigile turumajandus, maailmatasemele jõudmine nõuab ettevõtetelt tootmise efektiivsuse tõstmist, toodete konkurentsivõime tõstmist, tuginedes teaduse ja tehnoloogia arengule, tõhusatele juhtimisvormidele ja kaasaegsetele personalijuhtimise meetoditele.

Ettevõtte edukaks juhtimiseks on vaja selgelt mõista ettevõtte majandustegevuse põhimehhanisme ja mustreid, millele peate tähelepanu pöörama. Teisisõnu, ettevõtte majanduse küsimustes on vajalik piisavalt kõrge kompetentsus.

Ettevõtte põhieesmärk on igal juhul tulu teenimine valmistatud toodete (tehtud tööde, osutatud teenuste) müügist tarbijatele. Saadud sissetulekute alusel rahuldatakse sotsiaalsed ja majanduslikud vajadused töökollektiivi ja tootmisvahendite omanikud.

Ettevõtte edukaks toimimiseks tuleks korraldada ettevõtte majandusnäitajate analüüs ning selle tootmise ja majandustegevuse planeerimine.

Selles referaat vaadeldakse peamisi majanduskategooriaid ja -näitajaid, mille abil on võimalik hinnata ettevõtte tegevust erinevate nurkade alt ning kavandatavate andmete alusel tehakse ettevõtte tegevuse põhiliste tehniliste ja majanduslike näitajate arvutus.

Kursusetöö metoodiline alus on õppejuhendid ja perioodilise ajakirjanduse materjalid ettevõtte majanduse kohta, kodu- ja välismaiste teadlaste uuringud ettevõtete efektiivsuse arendamise alal.

1. Ettevõtte kontseptsioon, tegevuse eesmärgid ja eesmärgid

Enne ettevõtte olemuse käsitlemist on vaja anda mõiste "ettevõte" definitsioon.

Ettevõte on eraldiseisev spetsialiseerunud üksus, mille aluseks on professionaalselt organiseeritud töökollektiivi, mis on võimeline kasutama oma käsutuses olevaid tootmisvahendeid selleks, et toota (teostada töid, osutada teenuseid) sobiva eesmärgi, profiili ja valikuga toodangut. vajadus (töid teha, teenuseid osutada).

Ettevõte kui õppeobjekt on eraldiseisev tootmis- ja majandusüksus, millel on juriidilise isiku õigused, mis tegeleb toodete tootmise ja müügiga, tööde tegemisega, teenuste osutamisega.

Ettevõtte põhiülesanne on kasumi teenimisele suunatud majandustegevus, et rahuldada ettevõtte omaniku huve.

Ettevõte on riigi majandussüsteemi esmane lüli. Ettevõte toodab kaupu, teeb töid, osutab teenuseid; luuakse töökohti, mis pakuvad tööd töövõimelisele elanikkonnale ja tarbijate nõudlust. Ettevõte on peamine maksumaksja, täiendab riigi- ja kohaliku eelarve tulupoolt.

Rahvamajanduse süsteemis on peamiseks lüliks ettevõte, mille määravad järgmised asjaolud:

1. Ettevõtted toodavad tooteid, teostavad töid, teenuseid, mis on nii inimese kui ka ühiskonna kui terviku elu materiaalseks aluseks. Inimeste elatustase ja riigi heaolu sõltuvad sellest, milliseid tooteid ettevõte toodab, milliseid kulutusi selle valmistamiseks kulub.

2. Ettevõte on iga inimese ja ühiskonna kui terviku elu korraldamise vorm. Siin panustab töötaja oma loomingulist potentsiaali realiseerides sotsiaalsesse tootmisse. Siin saab ta oma töö eest tasu, kindlustades rahaliselt ennast ja oma pereliikmeid.

3. Ettevõte toimib tootmissuhete peamise subjektina, mis arenevad erinevate osalejate vahel toodete tootmise ja müügi protsessis.

4. Ettevõte ei ole mitte ainult majanduslik, vaid ka sotsiaalne organisatsioon, kuna see põhineb inimesel või töökollektiivil. Töös, meeskonnas realiseerub ühiskonna asjadesse kuuluvustunne, iga ettevõtte töötaja areneb inimesena.

5. Ettevõtetes põimuvad ühiskonna, omaniku, kollektiivi ja töötaja huvid, arendatakse ja lahendatakse nende vastuolusid.

6. Tootmis- ja majandustegevusega tegelev ettevõte avaldab mõju keskkonnale looduskeskkond inimese elupaiga seisundi määramine.

Seega võime järeldada, et ettevõtete tõhus toimimine on riigi heaolu ja õitsengu kõige olulisem tingimus.

Praegu reguleerivad ettevõtte staatust, asutamise ja likvideerimise korda, vara moodustamise ja kasutamise tingimusi, majandus-, majandus- ja sotsiaaltegevust, ettevõtte suhteid valitsus- ja kohaliku omavalitsuse organitega peamiselt siseriiklikud õigusaktid. .

Riigi juhtorganid kehtestavad ettevõtete majanduskäitumise reeglid nende tegevust reguleerivate ja reguleerivate seaduste ja määruste süsteemi kaudu.

Ettevõtlusüksuste toimimiseks on kaks peamist mudelit – direktiiv ja sotsiaalne turumajandus. aastal ettevõtete tegevuse olemus ja tunnused erinevaid tingimusi on järgmised.

Tsentraliseeritud, direktiivses majandussüsteemis on ettevõte juriidilise isiku õigusi omav majandusüksus, mis töökollektiivi vara kasutamise alusel toodab ja müüb tooteid, areneb plaanipäraselt, töötab majandusarvestuse alusel.

Ettevõte on sotsiaalses turumajanduses iseseisev juriidilise isiku õigusi omav majandusüksus, mille tegevus on suunatud kasumi teenimisele, toimub omal riisikol ja varalisel vastutusel. Nendes määratlustes on kolm olulist erinevust.

Esimene on täielik sõltumatus turumajanduses ja piiratud sõltumatus direktiivmajanduses. Teiseks on tegevuse eesmärk: tulus töö turukeskkonnas ja tootmistoodang – avaliku halduse tsentraliseeritud süsteemis. Kolmas on ettevõtte omanike varaline vastutus: sotsiaalses turumajanduses vara kaotamise oht, direktiivmajanduses aga kahjude katmine riigieelarvest toetuste kaudu.

Haldus-käsulise majandusmudeli sotsiaalseks turusüsteemiks muutumise perioodi nimetatakse üleminekumajanduseks.

Siirdemajanduses mõjutavad ettevõtet nii turutegurid kui ka direktiivsed reguleerimismeetodid, mis avaldab negatiivset mõju tema töö efektiivsusele.

Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse uurimiseks on vaja peatuda sellistel mõistetel nagu ettevõtte sise- ja väliskeskkond. Ettevõtte sisekeskkonnaks on inimesed, tootmisvahendid, informatsioon ja raha. Sisekeskkonna komponentide koosmõju tulemuseks on valmistoode (tehtud tööd, osutatud teenused) (joonis 1).

(personal)				tootmiskeskkond
		TOOTMINE
							TOOTED
					Teave

Joonis 1. Ettevõtte sisekeskkond

Väliskeskkonnaks, mis määrab otseselt ettevõtte efektiivsuse, on eelkõige toodete tarbijad, tootmiskomponentide tarnijad, aga ka riigiasutused ja ettevõtte läheduses elav elanikkond (joonis 2).

Joonis 2. Ettevõtte väliskeskkond

Ettevõtte kõige olulisem ülesanne on igal juhul tulu teenimine valmistatud toodete (tehtud tööde, osutatud teenuste) müügist tarbijatele. Saadud tulu alusel rahuldatakse töökollektiivi ja tootmisvahendite omanike sotsiaalsed ja majanduslikud vajadused.

Olenemata omandivormist tegutseb ettevõte reeglina täiskuluarvestuse, isemajandamise ja omafinantseeringu põhimõtetel. Ta sõlmib iseseisvalt lepinguid toodete tarbijatega, sealhulgas võtab vastu riiklikke tellimusi, samuti sõlmib lepinguid ja arveldab vajalike tootmisressursside tarnijatega.

Ettevõtte põhifunktsioonid hõlmavad järgmist:

tööstuslikuks ja isiklikuks tarbimiseks mõeldud toodete tootmine;

toodete müük ja tarnimine tarbijale;

toodete müügijärgne teenindus;

tootmise materiaalne ja tehniline tugi ettevõttes;

personali töö juhtimine ja korraldamine ettevõttes;

ettevõtte tootmismahtude igakülgne arendamine ja kasv;

ettevõtlikkus;

maksude tasumine, kohustuslike ja vabatahtlike sissemaksete ning maksete sooritamine eelarvesse ja teistele finantsasutustele;

vastavus kehtivatele standarditele, määrustele ja osariigi seadustele.

Ettevõtte funktsioone täpsustatakse ja täpsustatakse sõltuvalt:

ettevõtte suurus;

tööstusharu kuuluvus;

spetsialiseerumis- ja koostööastmed;

sotsiaalse infrastruktuuri kättesaadavus;

omandivormid.

Ettevõtted erinevad üksteisest tootmismahu, organisatsioonilise struktuuri, spetsialiseerumisastme, tootmisprotsesside tüübi ja mitmete muude omaduste poolest.

Ettevõtted võivad koosneda mitmest struktuuriüksustest ja struktuuriüksustest, mis teostavad teatud tootmisprotsessi etappe (peatöökojad, sektsioonid) või valmistavad ette tingimused toodete valmistamiseks (abitsehhid). Paljudes tööstusharudes (kivisüsi, suhkur, alkohol jne) ei ole põhiline tootmisprotsess kauplusteks jagatud. Sellistel ettevõtetel on töökojaväline struktuur ja need on jagatud osadeks. Enamikul neist puudub kaupluste divisjon ja väikeettevõtted.

Turumajanduses olevaid ettevõtteid saab liigitada erinevate kriteeriumide alusel.

Omandivormide järgi on ettevõtted avalik-õiguslikud ja eraettevõtted. Kui majandusüksuse põhikapitalis on osa riigi- ja eraomandist, siis on sellisel ettevõttel segaomandivorm. Kommunaal- ja vabariiklik on riikliku omandivormi sordid. Seal on avalike ja usuliste organisatsioonide vara. Selliste omandivormidega ettevõtete peamine eesmärk ei ole kasumi teenimine ja kapitali suurendamine, vaid loomeliitude, konfessioonide ja muude sarnaste struktuuride põhikirjaliste ülesannete täitmine. Mõnes postsovetlike vabariikide seadusandlikes aktides on ettevõtte omandi kohta sellised sõnastused: kollektiivne, ühine, jagatud, avalik, riiklik. Sellised omandiõiguse tõlgendused on väga vastuolulised.

Majanduslik efektiivsus ettevõteteleDiplomitöö >> Majandus

Sotsiaalse suurendamise mustrid ja suunad majanduslik töö efektiivsus ettevõtetele, majanduslik ja finantstulemused selle tegevus ... kõigi riikide jaoks on asjakohane probleem olemasolevate võimaluste kasutamine (sellega ...

1. Organisatsiooni kontseptsioon ja olemus, selle välised ja sisemised eesmärgid.

2. Organisatsioonide tüpoloogia.

3. Organisatsiooni elutsükkel.

4. Töökeskkond. Organisatsiooni sisekeskkond. Inimesed on nagu sisemine muutuja. Organisatsiooni väliskeskkond. Kaudse mõju tegurid. Otsese mõju tegurid.

5. Organisatsiooni struktuur

Organisatsiooni kontseptsioon ja olemus, selle välised ja sisemised eesmärgid

Organisatsioon– teadlikult koordineeritud sotsiaalne haridus teatud piiridega, mis toimib alaline alusühiste eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioon- sotsiaalse süsteemi aktiivne, suhteliselt iseseisev element, mille kaudu murduvad üksikisiku ja ühiskonna huvid.

Organisatsioon- rühma moodustamine või üksikisikudüksteisega suhtlemine ja töö konkreetse eesmärgi saavutamiseks.

Organisatsiooni iseloomustab järgmine märgid:

- keerukus, organisatsiooni tööjaotuse astme, spetsialiseerumise taseme, hierarhia tasandite arvu määramine;

– vormistamine- välja töötatud reeglid ja protseduurid, mis määravad töötajate käitumise; (mida saab ja mida mitte);

– tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe tasandid, millel otsuseid tehakse. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhe määrab tüübi ja olemuse organisatsiooniline struktuur juhtimine.

Igal organisatsioonil on oma missioon. Missioon Väide selle kohta, miks ja mis põhjusel organisatsioon eksisteerib. Missiooni arendamine on vajalik ettevõtte põhiülesande väljaselgitamiseks, selle alusel otsuste tegemise eesmärkide ja kriteeriumide väljatöötamiseks.

Organisatsiooni jaoks on missioon lähtepunktiks planeerimisotsuste tegemisel (määrata, miks ettevõte eksisteerib); annab selgust eesmärgis, mille poole organisatsioon liigub (mis on selle ettevõtte erinevus turul juba tegutsevatest); aitab koondada töötajate jõupingutusi eesmärgi saavutamiseks (organisatsiooni kõigi isikute huvide kooskõla); põhjustab organisatsiooni väliste osalejate mõistmist ja toetust, aitab kaasa organisatsiooni korporatiivse vaimu loomisele.

Üldistatud kujul on missiooniks pakutavate toodete (teenuste) määratlemine, organisatsiooni koht ja roll turul; organisatsiooni eesmärgid; tehnoloogia, põhivaated ja väärtused, tugevused, konkurentsivõime, vastutus partnerite ja tarbijate ees, kuvand ja välimus. See, mida ettevõte kavatseb teha, kuhu minna ja kelleks saada, on ettevõtte missioon.

Sõltuvalt sellest, klassifitseerimise kriteeriumid on järgmised sihtrühmad:

1) asutamisperiood: strateegiline, taktikaline; töökorras;

3) struktuurne: turundus, innovatsioon, personal; tootmis-, finants-, haldus-;

4) keskkond: sisemine ja välimine;

5) prioriteet: eriprioriteet, prioriteetne, väline;

6) mõõdetavus kvantitatiivne ja kvalitatiivne;

7) korratavus: ühekordne ja pidevalt korduv;

8) hierarhia: organisatsiooni eesmärgid, üksused;

9) etapp eluring: eseme kujundamine ja loomine, eseme kasvatamine; objekti küpsus; objekti elutsükli lõpp.

Missioon ei muutu kogu organisatsiooni elutsükli jooksul. Moodustamine uus missioon viib uue ettevõtte loomiseni. Oma missiooni täites liigub ettevõte teatud eesmärkide (ellujäämine, kasv, kasumlikkus) saavutamise suunas:

· välised eesmärgid, arvestades laiema sotsiaalse kogukonna vajadusi, mille raames organisatsioon tegutseb, on need eesmärgid, mille saavutamine võimaldab organisatsioonil muuta väliskeskkonda;

· sisemisi eesmärke- meeskonna enda eesmärgid, keskendudes tema vajaduste rahuldamisele. Need moodustuvad kas selle osalejate individuaalsete eesmärkide tulemusena või kattuva osana, mis hõlbustab oluliselt juhtimisprotsessi, need on eesmärgid, mille saavutamine võimaldab organisatsioonil ennast arendada.

Loomulikult on mõlema eesmärgi saavutamine omavahel seotud, s.t. võimatu on püüda saavutada ühtki sisemist eesmärki ilma välist saavutamata ja vastupidi.

3.2 Organisatsioonide tüpoloogia

Organisatsioone saab nende äärmise mitmekesisuse tõttu tüpologiseerida, st neid saab mitmeti eristada ja kombineerida. iseloomulikud tunnused. Levinuimad tüpoloogiatüübid on: tegevuse iseloomu järgi - avalik, majanduslik, riiklik, munitsipaal; tegevusala järgi - majanduslik, poliitiline, sõjaline, sotsiaalne, laste; tööstusharude järgi - ehitus, kaevandamine, meditsiin, sport; seoses võimudega - valitsus-, munitsipaal-, sõltumatud; rahvuse järgi - rahvuslik, välismaa, ühine; vastavalt iseseisvuse astmele - juht (emapoolne) ja tütarettevõtted; omandivormi järgi - era-, riigi-, munitsipaal-, avalik-õiguslik, segatud; organisatsioonilise ja juriidilise vormi järgi - riik ja omavalitsus ühtsed ettevõtted, aktsiaseltsid seltsingud, ühistud, avalikud ühendused, asutused, ühendused; vastavalt vormistamisastmele - legaalne ja mitte juriidilised isikud; töötajate arvu järgi - suured, keskmised ja väikesed; töö kestuse järgi - alaline, ajutine, hooajaline; seoses kasumiga - äriline (kasumlik) ja muud; eelarvega seoses - eelarveline, eelarvest finantseeritav ja eelarveväline; organisatsioonilise struktuuri järgi - lineaarne, funktsionaalne, maatriks. Organisatsioonide tüpoloogiat võib olla ka teist tüüpi.

Organisatsiooni elutsükkel

Kirjelduseks muutuste trendid Organisatsioonides kasutatakse kõige sagedamini elutsükli mudeleid. Need mudelid põhinevad ideel, et organisatsioon järgib kolme etappi: sünd, noorus ja küpsus ning organisatsiooni vananemine. Organisatsiooni elutsükli mudelite praktiline tähendus peitub üksikasjalikus määratluses faasid, mis moodustavad iga organisatsiooni eluetapi:

1. faas – organisatsiooni sünd. Iseloomulik on põhieesmärgi määratlus; põhiülesanne on turule sisenemine; töökorraldus - soov kasumit maksimeerida.

2. faas – lapsepõlv ja noorukieas. Peamine eesmärk on lühiajaline kasum ja kiirenenud kasv, ellujäämine läbi karmi juhtimise; põhiülesanne on turuosa tugevdamine ja hõivamine; töökorraldus - kasumi planeerimine, palgatõus.

3. faas – küpsus. Peamine eesmärk on süsteemne, tasakaalustatud kasvamine ja individuaalse kuvandi kujundamine; juhi mõju volituste delegeerimise kaudu; põhiülesanne on kasvada erinevates suundades, vallutada turgu, arvestada erinevate huvidega; töökorraldus - jaotus ja koostöö, individuaalsete tulemuste lisatasu.

4. faas – organisatsiooni vananemine. Peamine eesmärk on saavutatud tulemuste säilitamine; juhtimise vallas saavutatakse efekt läbi tegevuste koordineerimise; põhiülesanne on stabiilsuse, vaba töökorralduse ja kasumis osalemise tagamine.

5. faas – organisatsiooni taaselustamine. Peamine eesmärk on tagada ellujäämine kõigis funktsioonides; peamine ülesanne- noorendamine; töökorralduse valdkonnas - kollektiivsed lisatasud.

Organisatsiooni kasvuga kaasnevad kriisiperioodid, mille kestus sõltub organisatsiooni turvalisusest.

Organisatsiooni kasvu omapära peegeldab organisatsiooni elutsükli kriiside mudelit. Selle mudeli järgi on organisatsiooni kasvul viis faasi. Iga faas sisaldab organisatsiooni arengu evolutsioonilist etappi, mille katkestavad juhtimiskriisid.

Iga organisatsiooni käsitletakse kahes mõõtmes, millest üks moodustab organisatsiooni suuruse ja teine ​​- selle vanuse. Sõltuvalt organisatsiooni suurusest ja selle elutsükli teatud etappidest eristatakse järgmisi kriise.

1. Juhtimiskriis. Organisatsiooni kasvades vormistuvad kaasomanike vahel algselt tekkinud mitteformaalsed sidemed juhtimises ja omandavad juhtimise vormi. See protsess on valus, kuna mõnel kaasomanikul puuduvad juhtide omadused ja juhtkond hakkab võistlema omanike – organisatsiooni juhtide – võimuga. Käimas on keeruline juhtide vahetus: omanikest tegevjuhtideks.

2. Autonoomiakriis tekib tootmise diferentseerumise ja mitmekesistamise protsessis selle kasvades. Selle kriisi lahendamiseks peab tippjuhtkond delegeerima osa volitustest.

3. Kontrolli kriis. Pärast detsentraliseerimise läbiviimist kaob organisatsiooni arengu mingil etapil kontroll üksuste üle, see viiakse läbi ülalt.

4. Bürokratiseerumise kriis. Peakorteri loomine ja arendamine viib seejärel vastasseisuni peakorteri ja liini vahel. Organisatsioon muutub veelgi liiga kohmakaks, et seda saaks reguleerida ametlike programmide ja rangete kontrollidega.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Juhtimise alused.]

Ettevõtlik tegevus- vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele - sõltumatu, omal riisikol läbi viidud kodanike ja nende ühenduste tegevus, mille eesmärk on süstemaatiline hankimine kasu vara kasutamisest, kauba müügist, tööde tegemisest või teenuste osutamisest seadusega ettenähtud korras registreeritud isikute poolt. Vene Föderatsioonis määrus ettevõtlustegevus tsiviilõiguse alusel.

Ettevõtja rakendab oma funktsioone, õigusi ja kohustusi vahetult või juhtide abiga. Ettevõtja, kelle äritegevuses osalevad temale alluvad töötajad, täidab kõiki juhi ülesandeid. Ettevõtlus eelneb juhtimisele. Teisisõnu, kõigepealt korraldatakse äri, seejärel selle juhtimine.

Kõigepealt on vaja määratleda mõiste "organisatsioon". Organisatsiooni peamised olulised omadused on järgmised:

• kahe või enama inimese olemasolu, kes peavad end sama rühma liikmeks;
• ühise olemasolu ühistegevus need inimesed;
• teatud mehhanismide või süsteemide olemasolu tegevuste koordineerimiseks;
• vähemalt ühe ühise eesmärgi olemasolu, mida jagab ja aktsepteerib absoluutne enamus (grupis).

Neid omadusi kombineerides saate organisatsiooni praktilise määratluse:

Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

AT kodumaine kirjandus Organisatsioonide tüpoloogia tööstuse järgi on laialt levinud:

tööstuslik ja majanduslik,

rahaline,

haldus- ja juhtimisalane,

uurimine,

hariduslik, meditsiiniline,

sotsiaalkultuuriline jne.

Lisaks näib olevat võimalik liigitada organisatsioone:

tegevuse ulatuse järgi:

suur, keskmine ja väike;

juriidilise staatuse järgi:

piiratud vastutusega äriühing (LLC),

avatud ja suletud aktsiaseltsid (JSC ja CJSC),

munitsipaal- ja föderaalsed ühtsed ettevõtted (MUP ja FSUE) jne;

omandiõiguse järgi:

riik,

• avalik

  segaomandiga organisatsioonid;

rahastamisallikate järgi:

eelarve,

eelarveväline

segarahastusega organisatsioonid.

Juhtkonna roll organisatsioonis

Kas organisatsioon saab hakkama ilma juhtimiseta? Vaevalt! Isegi kui organisatsioon on väga väike, lihtne, on selle edukaks toimimiseks vaja vähemalt juhtimiselemente.

Juhtimine on organisatsiooni edukaks toimimiseks hädavajalik.

Edu on see, kui organisatsioon toimib kuluefektiivselt, s.t. toob kasumit koguses, mis on piisav selle taastootmiseks ja konkurentsitingimustes hoidmiseks.

Organisatsiooni õnnestumisi ja ebaõnnestumisi seostatakse tavaliselt juhtimise õnnestumiste ja ebaõnnestumistega. Lääne praktikas on üldtunnustatud seisukoht, et kui ettevõte töötab kahjumlikult, siis uus omanik eelistab vahetada ennekõike juhtkonda, aga mitte töötajaid.

Organisatsiooni sisekeskkond

Enamasti tegeleb juhtkond organisatsioonidega, mis on avatud süsteemid ja koosnevad paljudest üksteisest sõltuvatest osadest. Mõelge organisatsiooni kõige olulisematele sisemuutujatele.

Peamised sisemised muutujad on traditsiooniliselt järgmised: struktuur, ülesanded, tehnoloogiad ja inimesed.

Üldiselt koosneb kogu organisatsioon mitmest juhtimistasandist ja erinevatest osakondadest, mis on omavahel seotud. Seda nimetatakse organisatsiooniline struktuur. Kõik organisatsiooni osakonnad võib omistada ühele või teisele funktsionaalsele valdkonnale. Funktsionaalne ala viitab organisatsiooni kui terviku heaks tehtavale tööle: turundus, tootmine, finants jne.

Ülesanne Tegemist on ettenähtud tööga, mis tuleb teha ettenähtud korras ja tähtaja jooksul. Iga ametikoht organisatsioonis sisaldab endas mitmeid ülesandeid, mida tuleb täita organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Ülesanded on traditsiooniliselt jagatud kolme kategooriasse:

ülesanded inimestega töötamiseks;

ülesanded tööks masinate, toorainete, tööriistade jms;

teabe käitlemise ülesanded.

Innovatsiooni ja innovatsiooni kiire kasvu ajastul muutuvad ülesanded üha üksikasjalikumaks ja spetsialiseeritumaks. Iga üksikülesanne võib olla üsna keeruline ja põhjalik. Sellega seoses suureneb selliste probleemide lahendamisel tegevuste juhtkonna koordineerimise tähtsus.

Järgmine sisemine muutuja on tehnoloogia. Tehnoloogia mõiste ulatub kaugemale sellisest tavapärasest arusaamast nagu tootmistehnoloogia. Tehnoloogia on põhimõte, protseduur protsessi korraldamiseks erinevate ressursside (tööjõud, materjal, ajutine raha) optimaalseks kasutamiseks. Tehnoloogia on viis, mis võimaldab mingisugust ümberkujundamist. See võib viidata müügivaldkonnale - kuidas müüa toodetud kaupa kõige optimaalsemal viisil või info kogumise valdkonda - kuidas koguda ettevõtte juhtimiseks vajalikku teavet kõige kompetentsemal ja kuluefektiivsemal viisil jne. Viimasel ajal on Infotehnoloogia on muutunud võtmeteguriks ettevõtte jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamisel äritegevuses.

Inimesed on mis tahes juhtimissüsteemi keskne lüli. Inimmuutujal on organisatsioonis kolm peamist aspekti:

üksikisikute käitumine;

inimeste käitumine rühmades;

juhi käitumine.

Inimmuutuja mõistmine ja juhtimine organisatsioonis on kogu juhtimisprotsessi kõige keerulisem osa ja sõltub paljudest teguritest. Loetleme mõned neist:
inimlikud võimed. Nende järgi jagunevad inimesed organisatsiooni sees kõige selgemalt. Inimese võimed kuuluvad kõige kergemini muudetavate omaduste hulka, näiteks treenides.
Vajadused. Igal inimesel pole mitte ainult materiaalseid, vaid ka psühholoogilisi vajadusi (austuse, tunnustuse jms järele). Juhtimise seisukohalt peaks organisatsioon püüdlema selle poole, et töötaja vajaduste rahuldamine tooks kaasa organisatsiooni eesmärkide elluviimise.
Taju või kuidas inimesed ümbritsevatele sündmustele reageerivad. See tegur on oluline töötajate erinevate stiimulite väljatöötamiseks.
Väärtused või ühiseid uskumusi selle kohta, mis on hea või halb. Väärtused on inimesele sisendatud lapsepõlvest ja need kujunevad kogu tegevuse vältel. Ühised väärtused aitavad juhtidel inimesi kokku viia organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Keskkonna mõju isiksusele. Tänapäeval väidavad paljud psühholoogid, et inimese käitumine sõltub olukorrast. On täheldatud, et ühes olukorras käitub inimene ausalt, teises aga mitte. Need faktid viitavad organisatsiooni soovitud tüüpi käitumist toetava töökeskkonna loomise tähtsusele.

Lisaks nendele teguritele mõjutavad inimest organisatsioonis rühmad ja juhtiv juhtimine. Iga inimene tahab kuuluda gruppi. Ta aktsepteerib selle rühma käitumisnorme, sõltuvalt sellest, kui palju ta väärtustab oma kuulumist sellesse rühma. Organisatsiooni võib vaadelda kui omamoodi formaalset inimeste gruppi ja samas on igas organisatsioonis palju mitteametlikke gruppe, mis ei moodustu ainult professionaalsel alusel.

Veelgi enam, mis tahes ametlikus või mitteametlik rühm seal on juhid. Juhtimine on vahend, mille abil juht mõjutab inimeste käitumist ja paneb nad teatud viisil käituma.

Organisatsiooni väliskeskkond

Avatud süsteemidena on organisatsioonid väga sõltuvad väliskeskkonna muutustest. Organisatsioon, mis ei mõista oma keskkonda ja selle piire, on surmale määratud. Ettevõtluse väliskeskkonnas, nagu Darwini teooriadki, toimub kõige karmim looduslik valik: ellu jäävad vaid need, kel on piisavalt paindlikkust (muutlikkust) ja kes on võimelised õppima – fikseerima oma geneetilises struktuuris ellujäämiseks vajalikud tunnused (darwinlik pärand) .

Organisatsioon suudab ellu jääda ja muutuda efektiivseks vaid siis, kui suudab kohaneda väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni ja selle keskkonna interaktsiooni intensiivsuse seisukohalt võib tinglikult eristada kolme rühma:

Kohalik keskkond(otsemõju keskkond) - need on tegurid, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest (definitsioon Elvar Elbing). Kohaliku keskkonna objektideks on traditsiooniliselt tarbijad, tarnijad, konkurendid, seadused ja riigiasutused ning ametiühingud.

Globaalne keskkond(kaudse mõju keskkond) - levinumad jõud, sündmused ja suundumused, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni tegevusega, kuid üldiselt moodustavad ärikonteksti: sotsiaal-kultuurilised, tehnoloogilised, kaubandusjõud, majanduslik, keskkonnaalane, poliitiline ja juriidiline.

Rahvusvaheline keskkond(rahvusvaheliste ettevõtete ärikeskkond) - kui ettevõte väljub oma päritoluriigist ja hakkab arendama välisturge, tulevad mängu rahvusvahelised äritegurid, mis enamasti hõlmavad kultuuri, majanduse, valitsuse ja muu regulatsiooni unikaalseid jooni, samuti poliitiline keskkond.

Juhtimisstruktuurid

Juhtimisstruktuur- juhtimislülide kogum, mis on omavahel seotud ja alluvad ning tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu.
(Organisatsiooni juhtkond: Encycl. slov.-M., 2001)

Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Omakorda organisatsiooniline süsteem juhtimine on üksuste ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juht võimalikult suures ulatuses arvestama ettevõtte eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);

struktuuriüksuste eraldamine (haldusaparaat, iseseisvad allüksused, suunatud programmid ja jne);

delegeerimine ja üleandmine madalamatele võimu- ja vastutustasanditele (juhtimis-alluvussuhted, tsentraliseerimise-detsentraliseerimise suhted, koordineerimise ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, allüksuste tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade regulatsioonide väljatöötamine).

Ettevõtte töö korraldamist ja juhtimist teostab juhtimisaparaat. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määrab selle allüksuste koosseisu ja seotuse, samuti neile määratud funktsioonide olemuse. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud asjaomaste osakondade ja nende töötajate töötajate nimekirja koostamisega, määrab juht nendevahelise suhte, nende tehtava töö sisu ja ulatuse, iga töötaja õigused ja kohustused. .

Juhtimise kvaliteedi ja tõhususe seisukohalt eristatakse järgmisi ettevõtte juhtimisstruktuuride põhitüüpe:

hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonistruktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, peakorteri struktuuri, lineaarset personali organisatsioonilist struktuuri, divisjoni juhtimisstruktuuri;

orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriksjuhtimisstruktuur.

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp. peal kaasaegsed ettevõtted levinuim hierarhiline juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, olles välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.

1. Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.

2. Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias, mis tuleneb eelmisest.

3. Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.

4. Tegevuste vormistamise ja standardiseerimise põhimõte, töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise tagamine.

5. Eelnevast tulenev põhimõte on töötajate poolt oma ülesannete täitmise ebaisikulisus.

6. Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid- ettevõtte, selle talituste ja allüksuste põhifunktsiooni täitvad ja üldjuhtimist teostavad isikud. Spetsialistid- põhifunktsiooni täitvad isikud, kes tegelevad teabe analüüsi ja majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms otsuste ettevalmistamisega. Esinejad- abifunktsiooni täitvad isikud, näiteks dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise töö, majandustegevus.

Erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuris on palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste ühenduste olemusest eristatakse järgmist tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure:

lineaarne

funktsionaalne

divisjoni

maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Iga osakonna eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes vastutab ainuisikuliselt alluvate üksuste töö eest. Selle otsused, mis edastatakse ahelas ülalt alla, on siduvad kõigile alumistele lülidele. Juht omakorda allub kõrgemale juhile.

Käsu ühtsuse põhimõte eeldab, et alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal organil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende otsesest juhist.

Lineaarse OSU peamine omadus on eranditult lineaarsete suhete olemasolu, mis määrab kõik selle plussid ja miinused:

Plussid:

väga selge suhete süsteem nagu "boss - alluv";

väljendada vastutust;

kiire reageerimine otsestele tellimustele;

konstruktsiooni enda ehitamise lihtsus;

kõigi struktuuriüksuste tegevuse kõrge "läbipaistvus".

Miinused:

tugiteenuste puudumine;

suutmatus kiiresti lahendada erinevate struktuurijaotiste vahel tekkivaid probleeme;

suur sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad lihtsa tootmisega väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui lineaarsesse juhtimisstruktuuri tuuakse otsesed ja vastupidised funktsionaalsed seosed erinevate struktuuriüksuste vahel, muutub see funktsionaalseks. Funktsionaalsete linkide olemasolu selles struktuuris võimaldab erinevatel osakondadel üksteise tööd kontrollida. Lisaks on võimalik OSU-sse aktiivselt kaasata erinevaid teenindusteenuseid.

Näiteks Terviseteenistus tootmisseadmed, Teenindus tehniline kontroll jne Mitteformaalsed seosed ilmnevad ka struktuuriplokkide tasandil.

Funktsionaalse struktuuri korral teostab üldjuhtimist otsene juht funktsionaalsete organite juhtide kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud teatud juhtimisfunktsioonidele. Funktsionaalsed jaotused on õigus anda allüksustele juhiseid ja korraldusi. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused:

Plussid:

eemaldades suurema osa koormusest kõrgeim tase juhtimine;

mitteametlike sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;

generalistide vajaduse vähendamine;

eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;

saab võimalikuks peakorteri allstruktuuride loomine.

Miinused:

ettevõttesisese suhtluse märkimisväärne komplikatsioon;

suure hulga uute teabekanalite tekkimine;

võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;

raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;

suundumus ületsentraliseerimisele.

Osakonna juhtimisstruktuur

Divisjon on ettevõtte suur struktuurne allüksus, millel on kõigi vajalike teenuste kaasamise tõttu suur iseseisvus.

Tuleb märkida, et mõnikord on divisjonid ettevõtte tütarettevõtete vormis, isegi juriidiliselt vormistatud eraldi juriidiliste isikutena, kuid tegelikult on need ühe terviku lahutamatud osad.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on järgmised plussid ja miinused:

plussid:

tendentsid detsentraliseerimisele;

osakondade kõrge sõltumatus;

juhtkonna baastaseme juhtide mahalaadimine;

kõrge ellujäämise tase tänapäeva turul;

ettevõtlusoskuste arendamine allüksuste juhtimisel.

Miinused:

dubleerivate funktsioonide tekkimine osakondades:

sidemete nõrgenemine erinevate allüksuste töötajate vahel;

osaline kontrolli kaotus jaoskondade tegevuse üle;

sama lähenemisviisi puudumine erinevate osakondade juhtimisel tegevdirektor ettevõtetele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriks-OSU-ga ettevõttes tehakse tööd pidevalt mitmes suunas korraga. Maatriksorganisatsiooni struktuuri näide on projektiorganisatsioon, mis toimib järgmiselt: käivitamisel uus programm Määratakse vastutav juht, kes juhib seda algusest lõpuni. Eriosakondadest eraldatakse talle tööks vajalikud töötajad, kes neile pandud ülesannete täitmisel naasevad oma struktuuriüksustesse.

Maatriksorganisatsiooni struktuur koosneb "ringi" tüüpi põhilistest põhistruktuuridest. Sellised struktuurid on harva püsivad, kuid moodustatakse peamiselt ettevõtte sees mitme uuenduse kiireks kasutuselevõtuks korraga. Neil, nagu kõigil varasematel struktuuridel, on oma plussid ja miinused:

plussid:

võime kiiresti keskenduda oma klientide vajadustele;

uuenduste arendamise ja katsetamise kulude vähendamine;

erinevate uuenduste juurutamise aja märkimisväärne vähenemine;

omamoodi juhtimispersonali sepikoda, kuna peaaegu iga ettevõtte töötaja saab määrata projektijuhiks.

Miinused:

õõnestades käsuühtsuse põhimõtet ja sellest tulenevalt juhtkonna vajadust jälgida pidevalt tasakaalu sellise töötaja juhtimises, kes annab sellest samaaegselt aru nii projektijuhile kui ka tema vahetule juhile. struktuuriüksus kust ta tuli;

konfliktide oht projektijuhtide ja osakonnajuhatajate vahel, kust nad saavad oma projektide elluviimiseks spetsialiste;

suured raskused organisatsiooni kui terviku tegevuse juhtimisel ja koordineerimisel.

Organisatsiooni eesmärgid, strateegiline planeerimine

Oluline samm planeerimisel on eesmärkide valik.

Organisatsiooni eesmärgid on tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada ja milleni tema tegevus on suunatud.

Määrake peamine sihtfunktsioon ehk organisatsiooni missioon, mis määrab ettevõtte põhitegevused.

Missioon - selle organisatsiooni peamine eesmärk, mille jaoks see loodi.

Organisatsiooni missiooni määratlemisel kaaluge:

Organisatsiooni missiooni kirjeldus seoses kaupade või teenuste tootmisega, samuti peamised turud ja organisatsioonis kasutatavad võtmetehnoloogiad;

Ettevõtte positsioon väliskeskkonna suhtes;
- organisatsiooni kultuur: milline töökliima selles organisatsioonis valitseb; millist tüüpi töötajaid see kliima köidab; millised on ettevõtte juhtide ja tavatöötajate suhete põhialused;

Kes on kliendid (tarbijad), milliseid klientide (tarbijate) vajadusi suudab ettevõte edukalt rahuldada.

Organisatsiooni missioon on selle eesmärkide sõnastamise aluseks. Eesmärgid on alguspunkt planeerimisel.

Eesmärgid on:

1. Tegevuse skaala järgi: globaalne või üldine; kohalik või era.
2. Asjakohasuse järgi: asjakohane (prioriteetne) ja ebaoluline.
3. Auastme järgi: major ja moll.
4. Ajateguri järgi: strateegiline ja taktikaline.
5. Juhtimisfunktsioonide järgi: organisatsiooni eesmärgid, planeerimine, kontroll ja koordineerimine.
6. Organisatsiooni allsüsteemide järgi: majanduslik, tehniline, tehnoloogiline, sotsiaalne, tööstuslik, kaubanduslik jne.
7. Õppeainete kaupa: isiklik ja grupp.
8. Teadlikkuse järgi: tegelik ja kujuteldav.
9. Saavutavuse järgi: tõeline ja fantastiline.
10. Hierarhia järgi: kõrgem, keskmine, madalam.
11. Suhete järgi: suhtlevad, ükskõiksed (neutraalsed) ja konkureerivad.
12. Vastavalt interaktsiooni objektile: väline ja sisemine.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab ettevõtte juhtkonnal teha õigeid strateegilisi otsuseid ja kohandada organisatsiooni igapäevaelu nende järgi.

Strateegiline planeerimine on otsuste ja tegevuste kogum, mida ettevõtte juhtkond teeb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine hõlmab nelja peamist tüüpi juhtimistegevused:

1. Ressursside jaotamine: olemasolevate rahaliste vahendite, kõrgelt kvalifitseeritud personali, samuti organisatsioonis olemasoleva tehnoloogilise ja teadusliku kogemuse eraldamine.
2. Kohanemine väliskeskkonnaga: tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet väliskeskkonnaga, s.t. suhted avalikkusega, valitsusega, erinevate valitsusasutustega.
3. Kõigi osakondade ja allüksuste töö sisemine koordineerimine. See etapp hõlmab ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist, et saavutada tõhus toimingute integreerimine organisatsiooni sees.
4. Organisatsioonistrateegiate teadvustamine. See võtab arvesse minevikus tehtud strateegiliste otsuste kogemust, mis võimaldab ennustada organisatsiooni tulevikku.

Strateegilise planeerimise skeem koosneb järgmistest etappidest:

Strateegilise plaani elluviimine, juhtimine eesmärkide järgi.

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle elluviimise etapp.

Strateegia elluviimise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajaline plaan strateegilise plaaniga kooskõlas olevad meetmed. Erinevalt strateegiast, mida töötab sagedamini välja tippjuhtkond, töötavad taktika välja keskastmejuhid; taktika on pigem lühiajaline kui strateegia; taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika kujundamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimine. See sisaldab üldisi tegevus- ja otsustusjuhiseid, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika on kujundatud selleks, et vältida taandumist igapäevase omaksvõtmisel juhtimisotsused organisatsiooni peamistest eesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, võttes arvesse varasemat otsustuskogemust. Protseduuri kasutatakse olukorra sagedase kordumise korral. See sisaldab konkreetses olukorras tehtavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Seal, kus valikuvabaduse täielik puudumine on otstarbekas, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad oma tööülesandeid konkreetses olukorras täpselt. Erinevalt korduvate olukordade jada kirjeldavast protseduurist rakendatakse reegleid konkreetsele üksikule olukorrale.

Planeerimise oluline etapp on eelarve väljatöötamine. See on ressursside kõige tõhusama jaotamise viis, mis väljendub numbrilises vormis ja on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele.

tõhus meetod juhtimine on eesmärkide alusel juhtimise meetod.

See koosneb neljast etapist:

1. Selgete ja ülevaatlike eesmärkide sõnastamine.
2. Areng parimad plaanid nende eesmärkide saavutamisel.
3. Töötulemuste kontroll, analüüs ja hindamine.
4. Tulemuste korrigeerimine vastavalt planeeritule.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjestuses piki hierarhiat tippjuhtkonnalt järgmistele juhtimistasanditele. Alluva juhi eesmärgid peaksid tagama tema ülemuse eesmärkide saavutamise. peal see etapp eesmärkide seadmine on vajalik Tagasiside, see tähendab kahepoolset teabevahetust, mis on vajalik nende ühtlustamiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Planeerimine määrab, mida on vaja etteantud eesmärgi saavutamiseks teha. Planeerimisel on mitu etappi:

Eesmärkide saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete määramine.
- toimingute järjestuse kehtestamine, ajakava koostamine.
- töötajate volituste selgitamine igat liiki tegevuste läbiviimiseks.
- Ajakulude hinnang.
- Toimingute teostamiseks vajalike ressursside maksumuse määramine eelarve koostamise kaudu.
- tegevuskavade kohandamine.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Otsuse organisatsiooni struktuuri valiku kohta teeb organisatsiooni tippjuhtkond. Juhtkonna keskmine ja alumine tase annavad esmast teavet ja mõnikord pakuvad ka oma valikuid oma alluvate üksuste struktuuri osas. parim struktuur organisatsiooni peetakse selliseks struktuuriks, mis võimaldab optimaalselt suhelda välis- ja sisekeskkonnaga, rahuldada organisatsiooni vajadusi ja kõige tõhusamalt saavutada selle eesmärke. Organisatsiooni strateegia peaks alati määratlema organisatsiooni struktuuri, mitte vastupidi.

Organisatsioonistruktuuri valimise protsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni jagamine suurendatud plokkideks horisontaalselt, vastavalt läbiviidud tegevustele;
- ametikohtade volituste vahekorra kehtestamine;
- määratlus ametlikud kohustused ja nende elluviimise usaldamine konkreetsetele isikutele.

Organisatsioonistruktuuride tüübid:

1. Funktsionaalne (klassikaline). Selline struktuur hõlmab organisatsiooni jagamist eraldi funktsionaalseteks elementideks, millest igaühel on selge konkreetne ülesanne ja vastutus. See struktuur on tüüpiline keskmise suurusega ettevõtetele või organisatsioonidele, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut ja tegutsevad stabiilsetes tingimustes. välised tingimused ja kus kõige sagedamini piisab standardsetest juhtimisotsustest.
2. Divisional. See on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks kaupade või teenuste liikide või tarbijarühmade või piirkondade kaupa, kus kaupu müüakse.
3. Toidukaubad. Selle struktuuriga antakse mis tahes toote tootmise ja turustamise volitused üle ühele juhile. See struktuur on kõige tõhusam uute toodete väljatöötamisel, tootmise arendamisel ja müügi korraldamisel.
4. Piirkondlik. See struktuur annab parim lahendus kohaliku seadusandluse iseärasuste, aga ka tarbijate traditsioonide, tavade ja vajadustega arvestamisega seotud probleemid. Struktuur on mõeldud peamiselt kaupade reklaamimiseks riigi kaugematesse piirkondadesse.
5. Kliendile orienteeritud struktuur. Sellise struktuuriga on kõik osakonnad ühendatud teatud tarbijarühmade ümber, kellel on sarnased või spetsiifilised vajadused. Sellise struktuuri eesmärk on need vajadused võimalikult täielikult rahuldada.
6. Disain. See on ajutiselt loodud struktuur konkreetse probleemi lahendamiseks või keeruka projekti elluviimiseks.
7. Maatriks. See on struktuur, mis tuleneb kattumisest disaini struktuur funktsionaalseks ja eeldab alluvuspõhimõtet (nii funktsionaalsele juhile kui ka projektijuhile).
8. konglomeraat. See hõlmab erinevate osakondade ja osakondade ühendamist, mis töötavad funktsionaalselt, kuid on keskendunud konglomeraadi teiste organisatsiooniliste struktuuride eesmärkide saavutamisele. Kõige sagedamini kasutatakse sellist struktuuri suurtes riiklikes ja rahvusvahelistes korporatsioonides.

Olulist rolli mängib organisatsioonilise struktuuri tsentraliseerituse aste. AT tsentraliseeritud organisatsioon kõik juhtimisfunktsioonid on koondunud tippjuhtkonnale. Selle struktuuri eeliseks on organisatsiooni tegevuse kõrge kontroll ja koordineerimine. Detsentraliseeritud organisatsioonis on mõned juhtimisfunktsioonidüle oma filiaalidesse, osakondadesse jne. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui väliskeskkonda iseloomustab tugev konkurents, dünaamilised turud ja kiiresti muutuv tehnoloogia.

Personali motivatsioon

Lisateabe saamiseks tõhus töö töötajad organisatsioonis peavad olema motiveeritud.

Motivatsioon on protsess, mille käigus kutsutakse teisi inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisu ja protsess.

Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduse definitsioonil. Vajadus on inimese puudustunne, millegi puudumine. Töötaja tegevuse motiveerimiseks kasutavad juhid hüvesid: väliseid (rahaline, karjääri edendamine) ja sisemisi (edutunne). Motivatsiooni protsessiteooriad põhinevad inimkäitumise psühholoogia elementidel.

Kontroll

Kontroll on protsess, mis tagab, et ettevõte saavutab oma eesmärgid. Juhtimise võib jagada: eeljuhtimine, voolujuhtimine, lõppjuhtimine.

Üldjuhul seisneb kontroll standardite kehtestamises, saavutatud tulemuste mõõtmises, korrigeerimiste tegemises, kui saavutatakse kehtestatud standarditest erinevad tulemused.

Eelkontroll teostatakse enne organisatsiooni asutamist. Seda kasutatakse kolmes tööstusharus: inimressursside valdkonnas (värbamine); materiaalsed ressursid(tooraine tarnijate valik); finantsressursid(ettevõtte eelarve moodustamine).

Jooksev kontroll toimub vahetult organisatsiooni töö ja igapäevategevuse käigus ning hõlmab regulaarset alluva personali kontrolli, aga ka esilekerkivate probleemide arutamist. Samas on ettevõtte eduka toimimise tagamiseks vajalik tagasiside osakondade ja kõrgema juhtkonna vahel.

Lõplik kontroll tehakse peale töö tegemist. See annab teavet ettevõtte juhile sarnaste ülesannete paremaks planeerimiseks ja elluviimiseks tulevikus.

Kontrollile orienteeritud töötajate käitumine annab tõhusamaid tulemusi. Siiski peavad olema premeerimise ja karistamise mehhanismid. Samas tuleb vältida liigset kontrolli, mis võib töötajaid ja personali häirida. Tõhus kontroll peab olema strateegiline, kajastama ettevõtte üldisi prioriteete ja toetama organisatsiooni tulemuslikkust. Kontrolli lõppeesmärk pole mitte ainult probleemi tuvastamise oskus, vaid ka organisatsioonile pandud ülesannete edukas lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne ja paindlik. Kontrolli lihtsus ja tõhusus ning kuluefektiivsus on väga olulised. Infohaldussüsteemi olemasolu organisatsioonis aitab tõsta ettevõtte tegevuse kontrolli ja planeerimise efektiivsust. Infohaldussüsteem peaks sisaldama teavet organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. See teave võimaldab ettevõtte juhtkonnal teha optimaalseid otsuseid.

Sissejuhatus

Iga organisatsioon asub ja tegutseb välis- ja sisekeskkonnas. Need määravad ette ettevõtte edu, seavad teatud piirangud operatiivtoimingutele ja mingil määral on iga ettevõtte tegevus võimalik ainult siis, kui keskkond seda võimaldab.

Väliskeskkond on allikas, mis toidab organisatsiooni sisemise potentsiaali õigel tasemel hoidmiseks vajalike ressurssidega. Organisatsioon on pidevas vahetuses väliskeskkonnaga, tagades seeläbi endale ellujäämise võimaluse. Aga ressursid väliskeskkond ei ole piiramatud. Ja neid väidavad paljud teised samas keskkonnas asuvad organisatsioonid. Seetõttu jääb alati võimalus, et organisatsioonil ei õnnestu väliskeskkonnast vajalikke ressursse hankida. See võib nõrgendada selle potentsiaali ja tuua organisatsioonile kaasa palju negatiivseid tagajärgi. Ülesanne strateegiline juhtimine on tagada organisatsiooni koostoime keskkonnaga, mis võimaldaks tal säilitada oma potentsiaali eesmärkide saavutamiseks vajalikul tasemel ja seeläbi pikas perspektiivis ellu jääda.

Ettevõtte sisekeskkonnaga tutvumine annab juhtkonnale võimaluse hinnata ettevõtte sisemisi ressursse ja võimekusi. Tuvastades tugevused ja nõrgad küljed ettevõtte juhtkonnal on võime konkurentsieeliseid laiendada ja tugevdada ning vastavalt sellele ennetada nende tekkimist võimalikud probleemid. Nagu väliskeskkonna puhul, ülesanne strateegiline juhtimine ettevõtetele, et säilitada ja parandada osapooli, mis suurenevad konkurentsieelis ettevõtteid pikemas perspektiivis.

Selle kursusetöö eesmärk on:

· Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna uurimine.

Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb täita järgmised ülesanded:

Uuring teoreetiline aspekt sellel teemal;

uurida ettevõtte sise- ja väliskeskkonda;

tutvu lühidalt majanduslikud omadused ettevõtted;

Analüüsige ettevõtte sisemisi ja väliseid muutujaid.

Kursusetöö teemaks on ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüs.

Uuringu objektiks on OÜ "Stimulus".

Kursusetöös kasutatud meetodid: võrdlev, analüütiline, juriidiline, monograafiline.

Selle töö kirjutamisel kasutati erinevaid õpikuid, andmeid finantsaruanded ettevõtetele.

Sise- ja väliskeskkonna teoreetilised alused

Sisemised muutujad

Eesmärgid

Sisemised muutujad on organisatsioonisisesed situatsioonilised tegurid. Kuna organisatsioonid on inimeste loodud süsteemid, on sisemised muutujad peamiselt juhtimisotsuste tulemus. See aga ei tähenda, et kõik sisemised muutujad oleksid täielikult juhtkonna kontrolli all. Sageli sisemine tegur on midagi "antud", millest juhtkond peab oma töös üle saama.

Peamised muutujad organisatsioonis endas, mis nõuavad juhtkonna tähelepanu, on eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia, inimesed.

Organisatsioon on definitsiooni järgi grupp inimesi, kellel on teadlikud ühised eesmärgid. Organisatsiooni võib vaadelda kui vahendit eesmärgi saavutamiseks, mis võimaldab inimestel teha ühiselt seda, mida nad individuaalselt teha ei saaks. Eesmärgid on konkreetsed lõppseisundid või soovitud tulemused, mida rühm püüab koos töötades saavutada. Planeerimise käigus töötab juhtkond välja eesmärgid ja edastab need organisatsiooni liikmetele. See protsess on võimas koordineerimismehhanism, kuna see võimaldab organisatsiooni liikmetel teada, mille poole nad peaksid püüdlema.

Organisatsioonil võib olla mitmesuguseid eesmärke, eriti erinevat tüüpi organisatsioonide jaoks. Äritegevusega tegelevad organisatsioonid on keskendunud eelkõige teatud kaupade või teenuste loomisele kindlate piirangute piires – kuludele ja kasumile. See nende ülesanne peegeldub sellistes eesmärkides nagu tasuvus (kasumlikkus) ja tootlikkus. Riigiorganid, õppeinstituudid ja mittetulunduslikud haiglad ei soovi kasumit teenida. Kuid nad on mures kulude pärast. Ja see kajastub eesmärkide kogumis, mis on sõnastatud pakkumisena konkreetsed teenused teatud eelarvepiirangute piires.

Osakondades, nagu ka kogu organisatsioonis, on vaja eesmärke välja töötada. Erinevate organisatsioonide sarnaste tegevustega osakondade eesmärgid on üksteisele lähemal kui sama organisatsiooni osakondade eesmärgid, mis tegelevad erinevat tüüpi tegevused. Nende erinevuste tõttu üksuse eesmärkides peab juhtkond tegema jõupingutusi nende koordineerimiseks. Peamiseks suunavaks momendiks tuleks sel juhul pidada organisatsiooni üldisi eesmärke. Osakondade eesmärgid peaksid konkreetselt panustama organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamisse, mitte minema vastuollu teiste osakondade eesmärkidega.