Strateegilise planeerimise meetodid ja näitajad. Strateegilise planeerimise metoodika. Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Strateegilise planeerimise teaduslikuks aluseks on planeerimise metoodika. Strateegilise planeerimise metoodika on vahend majanduse arengut määravate seaduste praktikas rakendamise potentsiaali uurimiseks; strateegilise planeerimise küsimuste lahendamise meetodite ja nende praktilise rakendamise meetodite väljatöötamine.

Strateegilise planeerimise metoodika arvestab:

• 1) metoodilised käsitlused;
• 2) metoodika;
• 3) strateegilise planeerimise meetodid.

Metoodiline lähenemine on terviklik suund strateegilise planeerimise loogika, põhimõtete ja meetodite rakendamiseks kõigi tasandite ja huvidega prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide väljatöötamisel.

Strateegiline planeerimine ei lükka ümber üldmetoodiliste lähenemiste kasutamist planeerimisel, vaid toob nendesse sisse muudatusi, teatud strateegiline funktsioon planeerimine, näiteks:

• 1) süsteemne lähenemine;
• 2) isearendav interaktiivne planeerimisskeem;
• 3) iseõppiva adaptiivse planeerimissüsteemi kontseptsioon.

Reaktivism on orientatsioon eelkäijale. Reaktiivse planeerimise kasutamisel viiakse planeeringu väljatöötamine ellu eelmisel perioodil saavutatud tulemuste põhjal. Planeerimise protseduur viiakse läbi vastavalt "alt-üles" skeemile ning selle protsessi juhtimine ja juhtimine toimub "ülevalt alla".

Reaktiivse lähenemise eeliseks planeerimisel on varasemate kogemuste arvestamine, samuti planeerimisotsuste järjepidevus. Reaktiivse planeerimise puudused on järgmised:

• 1) planeerimissüsteemide struktuurielementide mittevastavus;
• 2) üldise jõudluse langus majanduslik tegevus ettevõtted;
• 3) - juhtimissüsteemide bürokraatia;

Inaktivism – orienteerumine olevikule. Mitteaktiivse planeerimisega on soov säilitada majandusstruktuuride status quo. Mitteaktiivse planeerimiskäsitluse miinuseks on innovatsiooni puudumine, suutmatus kohaneda keskkonna muutustega.

Reaktivism on orientatsioon tulevikku. Planeerimine seisneb väliskeskkonna tulevaste muutuste prognoosimises ja sisemised tegevusedõppeainete planeerimine. Seda tüüpi planeerimisprotseduuri rakendatakse "ülalt alla".

Proaktiivse planeerimiskäsitluse miinuseks on olemasoleva kogemuse vähene rakendamine ja liigne meetodite kasutamine tulevaste perioodide uurimiseks. Planeerimismetoodika põhineb soovitud tuleviku "disainimisel" ja selle ülesehitamise võimaluste uurimisel.

Interaktiivne planeerimine on ideaalile lähemal kui praktilisele juhtimis- ja planeerimismudelile, kuna tuleviku planeerimise viis ei ole piiratud selle disainiga, vaid kohanemisega, majandusüksuste tõhus kohandamine tuleviku oludega.

Selleks, et moodustada parim plaan arendamine, võttes arvesse ja kasutades kõiki muudatusi keskkond, kasutatakse "optimeerimise" lähenemisviisi. Leidmisele keskendunud planeerimise optimeerimise lähenemisviisi metoodika parimad lahendused, mis on paljuski sarnane preaktiivsele lähenemisele.

Metodoloogiliste lähenemiste kasutamine võimaldab kaasata strateegilise planeerimise üldisesse planeeringutüüpide võrdlevasse skeemi (tabel 1) ja planeerimissüsteemide klassifikatsioonistruktuuri (tabel 2).

Tabel 1. Planeerimise peamised liigid

Planeerimise tüüp				rahalised vahendid	Orienteerumine
taktikaline			on valitud	on valitud	inaktivism
Töötavad				on valitud	reaktiivsus
Reguleerivad	on valitud	on valitud	on valitud	on valitud	interaktiivne
strateegiline		on valitud	on valitud	on valitud	preaktivism

Tabel 2. Planeerimissüsteemide klassifikatsioon

Klassifitseerimismärk	Planeerimissüsteemi tüüp	Märge
Üldplaneeringule orienteeritus	Interaktiivne planeerimine Preaktiivne planeerimine Mitteaktiivne planeerimine Reaktiivne planeerimine
Ajahorisondi planeerimine	Pikaajaline planeerimine (ettepoole või strateegiline) Keskpika perioodi planeerimine (taktikaline) Lühiajaline planeerimine Operatiivplaneerimine	10-15 aastat kuni 5 aastat 1 aasta, 0,5 aastat, 3 kuud. nädal, päev, tund
Planeerimisfunktsioonide tsentraliseerimine	Tsentraliseeritud planeerimine Detsentraliseeritud planeerimine	Iseloomustab funktsioonide hierarhia Iseseisvus otsuste tegemisel
Plaanide sihipärane orientatsioon	Regulatiivplaneerimine Strateegiline planeerimine Taktikaline planeerimine Operatiivplaneerimine
Plaanide koostamise tehnoloogiad	Diskreetne planeerimine Rolling (püsiv) ajakava	Plaanid teatud perioodiks Moodustatakse üleminekuplaanid
Iseloom funktsionaalsed ühendused	Integreeritud planeerimine Kohalik planeerimine	Planeeringute vertikaalne või horisontaalne kooskõlastamine Plaanide autonoomia
Plaanide koostamise metoodika	Funktsionaalne planeerimine Olukorra planeerimine	See hõlmab traditsioonilist plaanide väljatöötamist juhtimisfunktsioonide kontekstis. Nähakse ette potentsiaalsete arengustsenaariumide ja alternatiivsete plaanide süsteemi väljatöötamist
Kavandatavate näitajate olemus	Direktiiv planeerimine Indikatiivne planeerimine	Plaanid on kohustuslikud, elluviimist jälgitakse Plaanid sisaldavad olulisemaid seisukohti ja näitajaid, mis on oma olemuselt peamiselt nõuandva iseloomuga
Planeerimisobjekt	Üldplaneering Planeerimine äriüksuse tasandil	Kava hõlmab kõiki tegevusi üldiselt Planeeringu ulatus on piiratud struktuuriüksusega

Strateegilises planeerimises mõistetakse eesmärke kui planeerimisobjekti toimimise soovitud seisundit või tulemust antud ajahetkel. Eesmärgid on eesmärgid, mida on soovitav saavutada strateegilise planeerimise perioodi jooksul kindlaksmääratud aja jooksul. Eesmärgid peavad olema planeerimisperioodi jooksul saavutatavad. Ideaalne - eesmärk, mida on võimatu saavutada, kuid mille poole peaks püüdlema.

Makrotasandi strateegilises planeerimises sisalduvad eesmärgid ja eesmärgid riigi sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsioonis. Mikroökonoomika kraadi õppeainete jaoks moodustab eesmärkide ja missioonide ühtsus õppeainete arengu kontseptsiooni, kehtestatud strateegia eelistamise.

Kell taktikaline planeerimine- eeldatakse taktikaliste ülesannete ja nende saavutamise vahendite valikut teadaoleva strateegia ja ideaali piires. Operatiivne planeerimine on vahendite valik kindlaksmääratud eesmärkide saavutamiseks. Normatiivse planeerimise määrab maksimaalne vabadus planeerimise elluviimisel.

Strateegilise planeerimise kontseptsioon süsteemse lähenemise raames kasutab võimalusi:

• 1) süsteemne lähenemine;
• 2) süsteem-tarkvaraline lähenemine;
• 3) süsteem-kordaja lähenemine;
• 4) süsteemne-normatiivne lähenemine;
• 5) ökonoomsuse süsteemse režiimi lähenemine;
• 6) süsteemne lähenemine.

Süsteemi integreeritud lähenemine on süsteemse lähenemise konkretiseerimine ja rakendamine sotsiaalsetele süsteemidele (kompleksidele). Iga kompleks on kompleksne süsteem ja kõrgema taseme süsteemi komponendina.

Sellised ühtsena kasutatavad komponendid hõlmavad järgmist:

• 1) elementaar;
• 2) struktuurne;
• 3) funktsionaalne;
• 4) sihtmärk;
• 5) ressurss;
• 6) integreeriv;
• 7) suhtlemisaldis;
• 8) ajaloolised aspektid.

Süsteem-programm (programm-target) lähenemine on süsteemse lähenemise konkretiseerimine ja rakendamine strateegilise planeerimise objektide kohalike teaduslike, tehniliste, majanduslike, keskkonna- ja muude ülesannete lahendamisel. Süsteemi-programmi lähenemisviisi tunnused: sihtorientatsiooni terviklikkus, tegevuste keerukus, rakendamise ajastuse kindlus, sihtimine ja ressursside allikas.

Lähenemisviisi praktilise rakendamise käigus on vaja tagada:

• 1) kavandatava süsteemi eesmärgi või eesmärkide süsteemi teaduslik määratlemine;
• 2) alternatiivsete variatsioonide väljatöötamine eesmärgi saavutamiseks;
• 3) ressursside mahtude ja struktuuri kehtestamine;
• 4) kavandatava süsteemi toimiva mudeli väljatöötamine;
• 5) otsida eelistuskriteeriume olemasolevate põhilahenduste hulgast.

Süsteemne animatsioon (animatsioon - korrutamine) - süstemaatilise lähenemisviisi konkretiseerimine ja rakendamine efektide ilmnemise ja paljunemisega seotud protsesside uurimisel.

Süsteemne-normatiivne lähenemine - süsteemse lähenemisviisi konkretiseerimine planeerimissubjektide taotluste strateegilisel planeerimisel selle objektidele ressursside parimaks kasutamiseks. Seda lähenemisviisi rakendatakse kolmes kursuses:

• 1) sotsiaalsete suuniste määramine (strateegiliste plaanide ja sihtnäitajate programmide väljatöötamine sotsiaalsüsteemi seisundi väljakujunenud taseme saavutamiseks);
• 2) normisüsteemi rakendamine tootmise juhtimisel ja muudes valdkondades.

Standardisüsteemi väljatöötamine ja rakendamine. Standard on normi elementide kaupa komponent, mis määrab ressursi kasutusastme või selle erikulu mõõtühiku kohta. Majandusstandardid taastoodavad sotsiaalseid nõudeid tegevuse tulemustele ja määravad soovitud tase ressursi kasutamine lõpptulemusele või luua seosed tegevuse tulemuste jaotamiseks (amortisatsioon, maksumäärad, majandamisstandardid).

Süsteemne - ökonoomse režiimi lähenemine - süstemaatilise lähenemise konkretiseerimine ja rakendamine kõigis tegevusvaldkondades majandusseaduse nõuete täitmise tagavate meetmete uurimisel, väljatöötamisel ja põhjendamisel. Seda lähenemisviisi kasutatakse säästmise meetmete väljatöötamiseks ja ülesannete määratlemiseks, osade ressursside asendamiseks teistega, vananenud tehnoloogiate uutega. Säästurežiim vastab sellisele kulude vähendamisele, kus neid vähendatakse kasuliku efekti ühiku kohta, s.t. konkreetsed kulud.

Selle käsitluse kesksed suunad on põhi- ja käibekapitali maksumuse vähendamine, elustööjõu, loodusvarade kokkuhoid, kokkuhoid kaupade ja mittetootliku vara ringluse ja kasutamise käigus, töövälise aja kokkuhoid.

Süsteemidünaamiline lähenemine on õppetöö konkretiseerimine, konkretiseerimine ja süstemaatilise lähenemise rakendamine, meetmete väljatöötamine strateegilise planeerimise objektide väljatöötamise kiirendamiseks, kvalitatiivsete omaduste kasvu.

Strateegilise planeerimise metoodika oluline osa on planeerimise loogika. Planeerimise loogika – mis tahes strateegilise planeerimise probleemide ristumiskohaga seotud protseduuride järjestatud järjestus, vastastikune järjepidevus ja põhjendatus.

Strateegilise planeerimise loogika peamised struktuurielemendid:

• 1) strateegilise planeerimise subjekti eesmärgi või eesmärkide süsteemi leidmine ja väljendamine planeerimisperioodil;
• 2) strateegilise planeerimise objekti arengu algtaseme arvestamine planeeritule eelneval perioodil, saavutatud taseme parameetrite ja selle struktuuri analüüs selle perioodi alguseks;
• 3) planeerimisperioodi ühiskonna vajaduste struktuuri ja ulatuse kindlaksmääramine;
• 4) planeerimisperioodi alguses ja uuesti planeerimisperioodil kujunenud ressursside mahu ja struktuuri tuvastamine;
• 5) erinevate tasandite sotsiaalmajanduslike allsüsteemide koordineerimine, vajaduste ja ressursside tasakaalustamine ajutiste vastuolude, nendevaheliste lahknevuste ületamise kaudu skaleerimise, pingerea, vajaduste ja juhtimisotsuste ettevalmistamise alusel strateegiliste prognooside, programmide ja plaanide vormis.

Loogika esimest elementi rakendatakse programmide, strateegilise planeerimise ainete kavade koostamise käigus. Strateegilise planeerimise loogika teise elemendi (strateegilise planeerimise objekti algastme arvestamine) määrab majandusüksuste ressursivõimekuse seis ja taastootmistegurite mõju üksusele planeerimiseelsel perioodil. Strateegilise planeerimise loogika kolmas element on ühiskonna ja selle allsüsteemide vajaduste mahu ja struktuuri uurimine planeerimisperioodil.

Strateegilise planeerimise loogika neljas element on ühiskonna ressursid. Ühiskonna ressursid on selle võimalused: loodusvara, tööjõud, teadus-tehniline, majanduslik, sotsiaalne, vaimne, välispoliitika:

Strateegilise planeerimise loogika viies element on ressursside ja vajaduste kooskõlastamine, viies need omavahel parimasse vastavusse. Selles etapis viiakse läbi skaleerimine, vajaduste järjestamine maksimaalse tähtsuse alusel, prioriteetide süsteemi jaotamine vajaduste rahuldamisel. Vajaduste ja ressursside vastavusest lähtuvalt saab koostada prognoose ja strateegilisi plaane.

Strateegilise planeerimise loogika põhineb mitmetel seisukohtadel. Planeerimise põhimõte on objektiivne kategooria, mis sõnastab arenguseaduste üldise toimimise ning määrab strateegiliste programmide, projektide ja plaanide elluviimise ülesanded, suunad ja potentsiaalid.

Planeerimise esimene põhimõte on järjepidevus, see väljendub planeeringute järjepidevuses, plaanide korrigeerimises koos sisemiste ja välised tingimused.

Teine põhimõte on ühtsus, see eeldab planeerimise ja rakendamise süsteemsust koordineerimise kaudu (definitsioon funktsionaalsed interaktsioonidüks juhtimistasand) ja integratsioon (plaanide tasanditevaheline sidumine).

Kolmas põhimõte on planeerimise paindlikkus – planeeringute suuna muutmine sõltuvalt sise- ja välisoludest.

Neljas põhimõte on majanduse ja poliitika terviklikkus. Planeerimisdokumente analüüsitakse sotsiaalmajanduslike, organisatsiooniliste, tehniliste ja poliitiliste otsuste rollis. Viies põhimõte - tsentralismi ja sõltumatuse terviklikkus sisaldub selles, et strateegiliste otsuste projektid valitsusagentuurid juhtkond arvestab iseseisvalt majandustegevust teostavate majandusüksuste huve.

Kuues põhimõte on strateegiliste programmide teaduslik paikapidavus ja tõhusus. Põhimõtet väljendatakse järgmiselt:

• 1) praktiline kasutamine edusaavutuste kavandamisel majanduse ümberkorraldamise, tootmise rohelisemaks muutmise, selle sotsiaalsete püüdluste rahuldamise, olulise pingetaseme ja tööviljakuse pakkumisel;
• 2) kiire reageerimine ühiskonna muutuvatele vajadustele;
• 3) planeerimisinfo täpsustaseme tõstmine koostamiseks ja arvutusteks strateegilised plaanid;
• 4) tehnoloogiate täiustamine planeeringute väljatöötamisel.

Meetodite kogum ehk strateegilise planeerimise metoodika on osa strateegilise planeerimise metoodikast.

Under strateegilise planeerimise meetod aru saama konkreetsest meetodist (tehnikast), millega mistahes planeerimisprobleemi lahendatakse, arvutatakse prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide näitajate arvväärtused. Strateegilise planeerimise metoodika- see on meetodite, tehnikate kogum kõigi tasandite prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide koostamiseks, põhjendamiseks ja analüüsimiseks, samuti süsteem kavandatud näitajate arvutamiseks ja nende omavaheliseks sidumiseks.

Planeeringu koostamine hõlmab eelkõige erinevate probleemide lahendamist, mis toovad esile erinevused planeeritava objekti tegeliku ja soovitud seisukorra vahel. Olenevalt probleemide iseloomust kasutatakse erinevaid planeerimismeetodeid.

Planeerimisel on järgmised probleemid:

• 1. Standard. Sellised probleemid on hästi struktureeritud, seosed on rangelt määratletud, st põhjuse muutumine toob kaasa üheselt mõistetava tulemuse muutumise. Probleemi näide on materjalide koguse arvutamine kaupade tootmiseks olemasolevatel seadmetel olemasolevate inimressurssidega.
• 2. Struktureeritud. Põhjuse ja tagajärje vaheline korrelatsioon selliste probleemide puhul on üsna tihe, st põhjuse muutus kajastub tulemuses reeglina teatud intervalliga "alates ja kuni" (tööviljakuse tõus sõltuvalt varu ja toiteallikas).
• 3. Nõrgalt struktureeritud probleemid. Selliste probleemide korral on põhjuse ja tagajärje seos nõrk, kuna seda mõjutavad muud tegurid. See väljendub tulemuse muutumises väga suures väärtusvahemikus "alates ja kuni" (näiteks demograafilise poliitika rakendamine sündimuse suurendamiseks).
• 4. Struktureerimata. Seoseid saab sel juhul luua vaid loogilise analüüsi põhjal (näiteks teaduse areng pikemas perspektiivis).

Probleemide struktureerimise astme erinevused põhjustavad erinevusi strateegilise planeerimise meetodites. Nende hulka kuuluvad: ekspert- (hindamis-) meetodid, sotsiaal-majandusliku analüüsi meetodid, otseste inseneri- ja majandusarvutuste meetodid, bilansimeetod, majandus matemaatilised meetodid ja mudelid, süsteemianalüüsi ja sünteesi meetodid.

Ekspert- (hindavad) meetodid nimetatakse ka heuristilisteks või meetoditeks eksperthinnangud. See on loogiliste ja matemaatiliste protseduuride kompleks, mille eesmärk on saada spetsialistidelt teavet, seda analüüsida ja üldistada, et ette valmistada ja välja töötada ratsionaalseid otsuseid planeerimisel ja prognoosimisel.

Eksperthinnangu meetodid võib jagada individuaalseteks ja kollektiivseteks. Need erinevad selle poolest, et esimesel juhul avaldub kõigi töörühma liikmete individuaalne arvamus, sõltumata teistest, ning teisel juhul tehakse kollektiivne otsus grupis töötades.

1. Kohandatud: tehnikad küsimustik, süvaintervjuud ja Delphi meetod. Peamine eelis individuaalsed meetodid on võimalus iga eksperdiga teemat põhjalikult uurida ilma nendepoolse surveta. Nende puuduseks on subjektiivne hinnang.

Küsimustik- arvamuste kogumine (suuliselt või kirjalikult) konkreetset küsimust puudutavatele küsimustele vastuste vormis, millele järgneb küsitlusküsimustike statistiline töötlemine spetsialistide poolt.

Põhjalik intervjuu- meetod, mille puhul esitatud küsimused ei nõua lihtsat vastust "jah" või "ei", vaid nõuavad üksikasjalikku vastust. Süvaintervjuu viiakse läbi vastavalt etteantud plaanile mitteametlike läbirääkimiste vormis.

Delphi meetod(Delphic oraakli meetod) hõlmab interaktiivset küsitlusprotseduuri. Samal ajal tuleb jälgida ekspertidevahelise suhtluse puudumist ja hinnangute anonüümsust. Protseduur hõlmab spetsialistide küsitlemise mitme etapi läbiviimist koos hindamistulemuste esitamisega pärast iga etappi. Küsitluse tulemusi töödeldakse igas etapis, selgitatakse välja hinnangute ühised mustrid ja erinevused ning viiakse läbi üleminek järgmisse etappi.

• 2. Kollektiiv. Need on meetodid: a) ärimängud; b) koosolekud;
• c) ajurünnak ja d) otsustusvõime. Nende peamine eelis seisneb probleemi mitmepoolses uurimises. Nende miinused: raskused ekspertarvamuse saamise menetluse korraldamisel ja grupiarvamuse kujundamisel üksikute otsuste kohta, samuti teiste grupiliikmete autoriteedi allasurumise oht.

Ärimängu meetod põhineb toimimise simulatsioonil sotsiaalne süsteem juhtimine eesmärgi saavutamisele suunatud toimingute sooritamisel. Erinevalt teistest kollektiivsetest meetoditest hõlmavad ärimängud jõulist ekspertgrupi tegevust, mille igale liikmele määratakse teatud vastutus vastavalt eelnevalt koostatud reeglitele ja programmile.

Kohtumise meetod(komisjonid, ümarlaud) hõlmab koosoleku või arutelu läbiviimist, et kujundada probleemi kohta ühine arvamus või otsus. Koosoleku ajal saavad töörühma liikmed mitte ainult oma arvamust avaldada, vaid ka teiste arvamusi kritiseerida.

ajurünnaku meetod(ajurünnak) põhineb ideede kollektiivsel genereerimisel, st kriitikavabalt arvamuste avaldamisel probleemi lahendamise kohta, millele järgneb kõige väärtuslikumate väljavalimine ja sobiva lahenduse väljatöötamine.

kohtu meetod on omamoodi kohtumismeetod ja seda rakendatakse analoogselt kohtuprotsessiga. Valitud lahendused tegutsevad süüdistatavatena, otsustajad kohtunikena, ekspertrühma liikmed prokuröridena ja kaitsjatena. Sellise "kohtuprotsessi" läbiviimisel lükatakse teatud otsused tagasi või võetakse vastu.

Valdavalt struktureerimata ja poolstruktureeritud probleemide lahendamisel on soovitatav kasutada ekspertmeetodeid.

Sotsiaalmajandusliku analüüsi meetod on terviklik uurimus sotsiaal-majanduslikust tegelikkusest, nähtuste sisemistest seostest ja nende vastastikusest sõltuvusest, et teha kindlaks progressiivsed arengusuunad ja tootmisvõimalused ning sotsiaalsed suhted.

Analüüsis kasutatakse selliseid töömeetodeid nagu võrdlus, strateegilise planeerimise suurte objektide töö valikuline uurimine, rühmitamine, ahellaused, bilansivahede arvutamine, indeksid, regressiooni- ja korrelatsioonikordajate arvutamine, põhikomponendi meetod jne. sotsiaalmajanduslik analüüsi kasutatakse kõikide klasside ülesannete lahendamisel.

Otsetehniliste ja majanduslike arvutuste meetodid kasutatakse ettevõtetes tootmise kasvu kavandamisel - antud tooteliigi turuvajaduste ja selle tootmisvõimaluste arvutused. Tööstusettevõtetes hõlmavad sellised arvutused: kasutamise parandamist tootmisvõimsus, tooraine, materjalid, kütus, energia, tööjõuressursse(töötajad); tootmiskulude vähendamine jne.

Strateegilises planeerimises kasutatavate inseneri- ja majandusarvutuste hulgas on eriline koht arvutustel majanduslik efektiivsus tootmine, investeerimine, kasumlikkus väärtuslikud paberid, kasutatud krediidiressursid, valuuta konverteerimine ja intresside arvestamine (lihtne ja keeruline) jne.

Tehnilised ja majanduslikud arvutused põhinevad sageli normide süsteemil. See kasutab:

• 1. Tootmispõhivara kasutamise normid.
• 2. Kasutustingimused käibekapitali(tooraine, materjalid).
• 3. Tööjõukulude ja toodete töömahukuse normid (toodangu määrad, tööaja kasutamise normid).
• 4. Organisatsiooni normid tootmisprotsessid(seadmete remondile kuluv aeg, tooraine-, materjalivarude moodustamine jne).
• 5. Toote kvaliteedistandardid (toote kasulike ainete sisaldus, töökindluse ja vastupidavuse näitajad jne).
• 6. Konkreetne investeering. Kapitalikulude tulumäärad jne.
• 7. Tootmis- ja ringluskulude normid, tasuvusmäärad.

Inseneri- ja majandusarvutuste meetodeid kasutatakse laialdaselt tüüp- ja struktureeritud ülesannete lahendamisel.

Under tasakaalu meetod strateegiline planeerimine viitab tehnikate kogumile, mida kasutatakse vastastikku sõltuvate näitajate seotuse ja ühtlustamise tagamiseks. Nende tehnikate eesmärk on saavutada tasakaal (tasakaal) näitajate vahel.

Bilansimeetod on oluline vahend rahvamajanduse arengu analüüsimisel ja prognoosimisel. Selle abil saab tuvastada materjali liikumissuuna ja rahavood riigis teha kindlaks materjali- ja kuluproportsioonid majanduses, modelleerida nende kvantitatiivseid parameetreid tulevikuks, saada ettekujutus sotsiaal-majandusliku süsteemi tasakaaluseisundist, arvutada vajalik kasv erinevaid tegureid tootmine, et luua materiaalne alus materiaalsete kaupade ja teenuste turu vajaduste rahuldamiseks. Ettevõtte kasutatavad bilansid võimaldavad hinnata tema olemasolevaid tootmisvõimsusi, nende dünaamikat prognoosiperioodil, kasutusastet; planeerida ettevõtte toodete tootmist turundusseires; saada selge ettekujutus seadmete ja tootmisvõimsuste tööaja fondi vahenditest ja nende (seadmete) kasutamisest tootmises, samuti personali tööaja fondist, selle struktuurist ja säästmissuundadest; koostada ettevõtte planeeritav eelarve; lahendada muid probleeme.

On viga segada tasakaalu meetodit ainult ühe tasakaalu väljatöötamisega. Saldosüsteem hõlmab kõiki programmide ja plaanide jaotisi. Nende koostamisel kasutatakse nii tasakaalu kui ka muid strateegilise planeerimise meetodeid. Tasakaalumeetodit kasutatakse laialdaselt igat tüüpi struktureerituse probleemide lahendamisel.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid on sotsiaalse analüüsi spetsiifilised tehnikad majandussüsteemid, majanduse tasakaal, majanduskasvu prognoosimine. Suure tähtsusega strateegilise planeerimise praktikas on majanduslikud ja matemaatilised mudelid. Olulisemad strateegilises planeerimises kasutatavad majanduslikud ja matemaatilised mudelid on: rahvamajanduse arvepidamise süsteem, bilanss "Kulud – toodang", toodete ja teenuste tootmise ja jaotamise sektoritevaheline bilanss, bilanss finantsressursid ja kulud, tehnilise ja finantsplaani maatriksmudelid, võrgumudelid jne.

Majanduslik-matemaatilised meetodid ja mudelid on rakendatavad standard- ja struktureeritud ülesannete lahendamisel. Probleemid lahendatakse edukalt lineaarse programmeerimise abil tootmise planeerimine: 1) optimaalse programmi koostamine antud tööjõu jaoks toodete valmistamiseks ja materiaalsed ressursid; 2) seadmete optimaalne laadimine.

Erirühma moodustavad ratsionaalse lõikamise ülesanded tööstuslikud materjalid ning paljudes tööstusharudes (metallurgia, nafta rafineerimine, keemia, toiduainetööstus jne) kasutatavate segude valmistamise ülesanded.

Suured võimalused avab lineaarse programmeerimise kasutamine põllumajandustootmise planeerimisel - külvipindade jaotamise probleemide lahendamiseks erinevate kultuuride vahel, külvikordade ratsionaalseks planeerimiseks, põllumajandusliku tootmisharude optimaalse kombinatsiooni arvutamiseks, parima karjastruktuuri määramiseks, kõige rohkem tõhusad kariloomade söödaratsioonid jne.

Valdav enamus sõltuvustest majanduses on mittelineaarsed. Seetõttu on välja töötatud ka teist tüüpi programmeerimine: mittelineaarne, dünaamiline, stohhastiline.

Spetsiifilisus süsteemi analüüsi ja sünteesi meetod seisneb majandussüsteemide ja neis toimuvate protsesside tükeldamises, lagunemises komponentideks ning selle alusel juhtivate lülide, kitsaskohtade, võtmeprobleemide tuvastamises. perspektiivne areng.

Strateegiliste arengukavade väljatöötamisega seotud keeruliste probleemide lahendamine tootmissüsteemid erinevatel tasanditel, mida pakub põhjalik perspektiivanalüüs.

Analüüsi keerukuse suurendamine on seotud selle suunamisega mitte ainult tootmissüsteemide toimimisele, vaid ka nende struktuurse arengu saavutatud tasemele.

Organisatsiooni seisukorra analüüsi põhjal (käsitletakse selle tulemusena ja tootmissüsteemide efektiivsuse tõstmisele suunatud tegevusena) määratakse uue plaani lähtepositsioonid.

Terviklik analüüs on lahutamatu pikaajalise arengu probleemide sünteesist. Analüüs ja süntees on ühtne metodoloogiline tervik. Süsteemi analüüsi ja sünteesi meetodit saab kasutada kõigi strateegilise planeerimise probleemide lahendamisel.

Strateegilise planeerimise tööriistakomplekt oleneb objektist ja planeerimishorisondist. Saadaval on järgmised strateegilise planeerimise tööriistad:

• 1. Mõttekaardi meetod.
• 2. Porteri viie jõu mudel. Struktuuriloogika meetod.
• 3. Strateegiline analüüs:
• 1) organisatsiooni väliskeskkonna analüüs;
• - SWOT-analüüs;
• 2) analüüs sisekeskkond organisatsioonid;
• - SNW analüüs;
• - portfelli analüüs;
• - stsenaariumide planeerimine jne.

Mõttekaardi meetod(meelekaart). See T. Buzani välja töötatud tehnika on väravapuu erijuhtum. Tehnika on huvitav eelkõige seetõttu, et see võimaldab struktureerida mõtteprotsessi ja stimuleerida samm-sammult mõtlemist. See meetod on peaaegu universaalne, seda saab kasutada enamikus erinevaid olukordi: mis tahes probleemi selgitamiseks, teabe kogumiseks, otsuse tegemiseks. Seda on kõige parem kasutada siis, kui on vaja uusi ideid struktureerida, planeerimisetapis. Metoodika aluseks on kiirgava mõtlemise protsess, mil võetakse põhiprobleem ja sellest nagu puutüvest hargnevad erinevad sellega seotud ideed.

Porteri viie jõu mudel on tööstusharude analüüsimise ja äristrateegia väljatöötamise metoodika, mille töötas välja M. Porter aastal Harvardi ärikool 1979. aastal. Metoodika tuvastab viis jõudu, mis määravad konkurentsi taseme ja sellest tulenevalt ka äritegevuse atraktiivsuse. konkreetne tööstusharu. Tööstusharu atraktiivsus selles kontekstis väljendub selle kasumlikkuses. Seetõttu on ebaatraktiivne tööstusharu, kus jõudude kombinatsioon vähendab kasumlikkust. Kõige ebaatraktiivsem on tööstus turu olukord mis on lähedal " täiuslik konkurents". Porteri 5 jõu analüüs hõlmab kolme horisontaalse konkurentsi jõudu – asendustoodete oht, uute mängijate oht, konkurentsi tase – ja kaks vertikaalse konkurentsi jõudu – tarnijate läbirääkimisjõud ja tarbijate läbirääkimisjõud.

Strateegiline analüüs. Organisatsiooni väliskeskkonna analüüsi tuleks teha pidevalt, kuna selle tulemuseks on saada teavet, mille alusel antakse hinnanguid ettevõtte hetkeseisu kohta. Seda tüüpi analüüs annab organisatsioonile aega: a) ennetada võimalusi; b) situatsiooniplaani koostamine; c) varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamine võimalike ohtude puhuks; d) strateegiate väljatöötamine, mis võivad muuta varasemad ohud kasumlikeks võimalusteks. Organisatsioonil on tavaliselt seitse ohtude ja võimaluste valdkonda. Need on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, õiguslik regulatsioon, rahvusvaheline positsioon ja sotsiaalne käitumine.

Majanduse seis võib mõjutada organisatsiooni eesmärke. Mõnda majanduskeskkonna tegurit (sealhulgas eespool nimetatud ohtude ja võimalustena) tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata.

SWOT analüüs. Keskkonnaanalüüsi läbiviimiseks kasutavad organisatsioonid nn SWOT-analüüsi ehk organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning keskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude analüüsi. Samad maatriksid tehakse ka võistlejatele. Esiteks koostatakse üldine SWOT-analüüsi maatriks (tabel I). Seejärel koostatakse nn abimaatriksid. Abimaatriksites esitatav teave kantakse põhimaatriksisse ja seda kasutatakse analüüsi tulemuste kokkuvõtmiseks. Selliseid maatriksiid on kaks – võimaluste maatriks ja ohtude maatriks.

Tabel 1

SWOT-maatriks

SWOT-analüüsi tegemise käigus on soovitatav koostada ka keskkonnaprofiil ehk tabel, kuhu tuleks märkida organisatsioonile olulist mõju avaldavad või võivad avaldada keskkonnategurid. Seejärel määratakse iga teguri jaoks selle olulisuse määr tööstuse jaoks, organisatsioonile avaldatava mõju määr, selle mõju suund ning arvutatakse iga teguri ja üldiselt mõju kogumäär.

Organisatsiooni sisekeskkonna analüüs paljastab need võimalused ja potentsiaali, millele ettevõte saab konkurentsivõitluses oma eesmärkide saavutamise protsessis loota. Samuti võimaldab see paremini mõista organisatsiooni eesmärke, täpsemalt sõnastada missiooni ehk määrata ettevõtte tegevuse tähenduse ja selle suuna. Samal ajal tuleb meeles pidada, et organisatsioon mitte ainult ei tooda tooteid tarbijatele, vaid võtab tööle ka oma töötajaid, annab neile võimaluse osaleda kasumis, pakub sotsiaalsed garantiid jne.

Ettevõtte sisekeskkonna analüüs viiakse läbi järgmistes valdkondades:

• - personal, nende potentsiaal, kvalifikatsioon, huvid jne;
• - juhtimise korraldamine;
• - tootmine, selle organisatsioonilised, tegevuslikud ja tehnilised ja tehnoloogilised omadused, samuti Teaduslikud uuringud ja areng;
• - rahandus;
• - turundus;
• - organisatsioonikultuur.

SNW analüüs - see on organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüs, sisekeskkonda hinnatakse kolme väärtusega: Strength (strength), Neutraalne (neutraalne pool) ja Weakness (nõrk pool). Nagu praktika on näidanud, on organisatsiooni sisekeskkonna strateegilise analüüsi olukorras kõige parem fikseerida selle konkreetse olukorra keskmine turuseisund neutraalseks positsiooniks. Tavaliselt kasutatakse SNW analüüsi organisatsiooni sisekeskkonna põhjalikumaks uurimiseks pärast SWOT-analüüsi läbiviimist.

Portfelli analüüs – see on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma majandustegevust, et investeerida kõige tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse ning lõpetada investeerimine ebaefektiivsetesse projektidesse. Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Eeldatakse, et ettevõtte portfell peaks olema tasakaalus, st tagatud peaks olema õige kombinatsioon toodetest, mis vajavad kapitali edasiseks arendamiseks äriüksustega, millel on veidi ülekapitali. Portfelli analüüsi eesmärk on ühtlustada äristrateegiaid ja jaotada rahalisi ressursse ettevõtte äriüksuste vahel. portfelli analüüs sisse üldine vaade viiakse läbi vastavalt järgmisele skeemile:

• 1. Kõik organisatsiooni tegevused (tootevalik) jaotatakse strateegilisteks äriüksusteks ning äride portfelli analüüsimiseks valitakse tasemed.
• 2. Määratakse kindlaks üksikute äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated. Andmete kogumine ja analüüs toimub sel juhul järgmistes valdkondades:
  • - tööstuse atraktiivsus;
  • - konkurentsipositsioon;
  • - võimalused ja ohud ettevõttele;
  • - personali ressursid ja kvalifikatsioon.
• 3. Ehitatakse ja analüüsitakse portfelli maatriksid (strateegilised planeerimismaatriksid) ning määratakse soovitud ettevõtete portfell ja soovitud konkurentsipositsioon.
• 4. Iga äriüksuse jaoks töötatakse välja strateegia ning sarnase strateegiaga äriüksused liidetakse homogeenseteks rühmadeks.

Järgmisena hindab juhtkond kõigi osakondade strateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegia, võrrelge portfelli analüüsi maatriksite abil iga divisjoni jaoks vajalikku kasumit ja ressursse. Samas ei ole äriportfelli analüüsi maatriksid iseenesest otsustusvahend. Need näitavad vaid äriportfelli seisu, millega juhtkond peaks otsuse tegemisel arvestama.

Stsenaariumi planeerimine - osa strateegilisest planeerimisest, mis on seotud tööriistade ja tehnoloogiatega, mis võimaldavad juhtida tuleviku ebakindlust. Meetodi olemus on uurida organisatsiooni väliskeskkonda, et tuvastada etteantud elemendid (ettemääratud elemendid) ja võtmemääramatused (põhimääramatused) ning kombineerida neid alternatiivsete tulevikustsenaariumide sõnastamiseks.

Ettemääratud elemendid on sageli demograafilised tegurid (näiteks 10-15-aastaste noorukite arv 10 aasta jooksul on ette määratud, kuna paljud neist on juba sündinud), samuti poliitilised, tehnoloogilised ja geograafilised tegurid.

Mis tahes väliskeskkonna elemendid, mis on antud organisatsiooni jaoks olulised (näiteks valitsemissektori eelarvepuudujäägi tase või turu suurus), võivad olla peamised ebakindlused.

Kõik alternatiivsed stsenaariumid peavad ühendama kõiki eelnevalt määratletud elemente ja peamiste määramatuste erinevaid tulemusi. Stsenaariumide planeerimine arvestab kõiki stsenaariume tulevikus võrdselt võimalikena.

• Ettevõtteportfell ehk ettevõtteportfell on suhteliselt sõltumatute äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis kuuluvad ühele omanikule.

Strateegilise planeerimise meetodid

Igat tüüpi juhtimisotsuste väljatöötamine prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide kujul on võimatu ilma indikaatorite süsteemi kasutamata. Ainult nende abiga saab ellu viia strateegilise planeerimise loogika, põhimõtted ja metoodilised lähenemised.

Kaasaegses raamatupidamises ja statistikas mõistetakse indikaatorit kui ühiskonna sotsiaalmajanduslike nähtuste ja protsesside kvantitatiivset ja kvalitatiivset tunnust. Veelgi enam, selle kvalitatiivne pool peegeldab nähtuste või protsessi olemust konkreetsetes koha- ja ajatingimustes ning kvantitatiivne pool selle suurust, absoluutset või suhtelist väärtust. Seoses strateegilise planeerimisega tuleks indikaatorit mõista kavandatud eesmärgi (kvantitatiivse või kvalitatiivse) mõõdikuna, mis annab sellele kvantitatiivse või kvalitatiivse kindluse.

Kaasaegne näitajate süsteem tervikuna võimaldab iseloomustada ühiskonnas toimuvate peamiste sotsiaalmajanduslike protsesside sisu, selle üksikuid allsüsteeme ja seda kasutatakse nendes. riiklik regulatsioon. Selle asjaoluga seoses, võttes arvesse erinevate reguleerimis- ja planeerimistasandite tunnuseid, eristatakse mitmeid näitajate süsteeme:

Planeerimisnäitajate süsteem tervikuna. See sisaldab lisaks föderaalprogrammide näitajatele terviklikke sotsiaal-majanduslikke prognoose, rahvamajanduse arvepidamise süsteemi näitajaid, riigieelarvet ja koondnäitajaid. finantsplaan riigid;

Näitajate süsteem, mida riigivõimu tööorganid kasutavad riigi sotsiaal-majandusliku arengu terviklike prognooside, föderaalsete strateegiliste programmide, riigi riigieelarve väljatöötamise protsessis;

Föderatsiooni õppeainete arendamise näitajate süsteem, sealhulgas piirkondlikud näitajad suunatud programmid ja kohalikud eelarved;

Näitajate süsteem konkreetse tööstuse arendamiseks;

Prognooside, strateegiliste programmide ja arengukavade indikaatorite süsteem äriorganisatsioonid ja nende ühendused (ühendused).

Strateegilises planeerimises kasutatav indikaatorite süsteem peab vastama teatud nõuetele. Kõige olulisemad neist on tavaliselt:

1. Ühtsus ja kohustuslikud näitajad antud planeerimistasandil. See probleem lahendatakse nii heakskiidetud kui ka kasutatavate näitajate loendi väljatöötamisega.

2. Näitajad peavad suutma koondada ja eristada (suurendada ja eristada), olema võrreldavad.

3. Strateegilises planeerimises kasutatavatel indikaatoritel peaks olema selge mõõdik, st need peavad olema määratletud, mõõdetavad.

4. Üldiselt peaks näitajate süsteem andma igakülgse kirjelduse kavandatavate rajatiste toimimise kõigist aspektidest.

5. Näitajate süsteem peaks olema paindlik, kohanemisvõimeline, suutma kajastada kõiki planeerimisobjekti seisundi muutusi.

6. Strateegiliste programmide ja plaanide indikaatorid peaksid sisaldama viiteid kavandatavate eesmärkide konkreetsete täitjate kohta, s.o. olla suunatud.

7. Strateegilises planeerimises kasutatavad näitajad peaksid orienteerima vastavad planeerimisobjektid tootlikkuse, tulemuslikkuse ja efektiivsuse kasvule.

8. Kõigi tasemete ja ajahorisontide prognoosides, strateegilistes programmides ja plaanides sisalduvate näitajate arv peaks olema arvuliselt piiratud.

Strateegilise planeerimise probleemide struktuurierinevuste tõttu kasutatakse prognooside, programmide ja plaanide koostamiseks mitmeid meetodeid. Nende hulka kuuluvad: ekspert- (hindamis-) või heuristilised meetodid; sotsiaalmajandusliku analüüsi meetodid; otseste inseneri- ja majandusarvutuste meetodid; tasakaalu meetod; majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja mudelid; süsteemi analüüsi ja sünteesi meetodid.

Ekspert- (hindavad) või heuristilised meetodid. Need põhinevad kaudse ja mittetäieliku teabe kasutamisel, spetsialistide ekspertide kogemustel ja intuitsioonil. Nende kasutamise konkreetsed vormid on järgmised:

a) massihindamine - üksikute elanikkonnarühmade arvamuste väljaselgitamine mis tahes planeerimisprobleemi põhjendatuse kohta sotsioloogilise uurimistöö käigus;

b) ekspertide süsteemse töö korraldamine (õigusloome- ja täitevorganid asutused, majandusministeeriumi ja Venemaa Föderatsiooni koostööministeeriumi juurde kuuluv tootmisjõudude jaotamise ja majanduskoostöö nõukogu, Vene Föderatsiooni majandusministeeriumi alluvuses olevad instituutide teadusnõukogud jne). Ekspertidena kaasatud isikud on oma eriala kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kellel on laialdane erialane ja praktiline kogemus;

c) ekspertide töö korraldamine nende tegevuse erisüsteemi alusel. Laialt tuntud on sellised ekspertide töö korraldamise meetodid nagu: "Ajujaht", "Delphi", "Pattery" jt.

Ekspertmeetodeid kasutatakse eelkõige struktureerimata ja nõrgalt struktureeritud probleemide lahendamisel.

Sotsiaalmajandusliku analüüsi meetodid. Sotsiaalmajanduslik analüüs on sotsiaal-majandusliku reaalsuse terviklik uuring, nähtuste sisemiste seoste ja sõltuvuste tundmine, et teha kindlaks progressiivsed arengusuunad ning võimalused sotsiaalsete suhete ja tootmise parandamiseks.

Analüüsis kasutatakse selliseid töömeetodeid nagu võrdlus, strateegilise planeerimise suurte objektide töö valikuline uurimine, rühmitamine, ahellaused, bilansivahede arvutamine, indeksite arvutamine, regressiooni- ja korrelatsioonikordajate arvutamine, põhikomponendi meetod jne. Sotsiaalmajandusliku analüüsi meetodeid kasutatakse kõikide klasside ülesannete lahendamisel.

Otsetehniliste ja majanduslike arvutuste meetodid. Ettevõtete tootmiskasvu prognoosid on põhjendatud üksikasjalike insener-majanduslike arvutustega antud tooteliigi turuvajaduste ja selle tootmisvõimaluste kohta. Tööstusettevõtetes hõlmavad sellised arvutused: tootmisvõimsuste, tooraine, materjalide, kütuse, energia, tööjõuressursside (personali) kasutamise parandamist; tootmiskulude vähenemine jne.

Strateegilises planeerimises kasutatavate tehniliste ja majanduslike arvutuste hulgas on eriline koht tootmise majandusliku efektiivsuse, investeeringute, väärtpaberite tasuvuse, kasutatud krediidiressursside, valuuta konverteerimise ja intresside (liht- ja liitintresside) arvestamisel jne.

Tehnilised ja majanduslikud arvutused põhinevad sageli normide süsteemil.

Selleks kasutatakse järgmisi rühmi:

1. Tootmispõhivara kasutamise normid.

11. Käibekapitali (tooraine, materjalid) kasutamise normid.

111. Toodete tööjõukulu ja töömahukuse normid (toodangu määrad, tööaja kasutamise normid).

IV. Tootmisprotsesside korraldamise normid (seadmete remondile kuluv aeg, tooraine, materjali varude moodustamine jne).

V. Toote kvaliteedistandardid (toote kasulike ainete sisaldus, töökindluse ja vastupidavuse näitajad jne).

VI. Konkreetne investeering. kapitalikulude tulumäärad jne.

VII. Tootmis- ja ringluskulude normid, tasuvusmäärad.

Inseneri- ja majandusarvutuste meetodeid kasutatakse laialdaselt tüüp- ja struktureeritud ülesannete lahendamisel.

tasakaalu meetod. Tasakaalumeetodit strateegilises planeerimises mõistetakse kui tehnikate kogumit, mida kasutatakse üksteisest sõltuvate näitajate seotuse ja ühtlustamise tagamiseks. Nende tehnikate eesmärk on saavutada tasakaal (tasakaal) näitajate vahel.

Bilansimeetod on oluline vahend rahvamajanduse arengu analüüsimisel ja prognoosimisel. Selle abil saab kindlaks teha materjali- ja rahavoogude liikumissuunad riigis, määrata materjali- ja kulude proportsioonid majanduses, modelleerida nende kvantitatiivseid parameetreid tulevikuks, saada aimu majanduse tasakaaluseisundist. sotsiaal-majanduslik süsteem, arvutab erinevate tootmistegurite vajaliku kasvu, et luua materiaalne alus sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks, materiaalsete kaupade ja teenuste turu vajadustele. Ettevõtte tasandil kasutatavad bilansid võimaldavad hinnata selle olemasolevaid tootmisvõimsusi, nende dünaamikat prognoosiperioodil, kasutusastet, planeerida ettevõtte toodete tootmist turundusseires; saada selge ettekujutus seadmete ja tootmisruumide tööajafondi ressurssidest ja kasutamisest tootmises, samuti personali tööajafondist, selle struktuurist ja säästuvaldkondadest; koostada ettevõtte planeeritud eelarve, lahendada muid sellega seotud ülesandeid.

On viga ajada "tasakaalu meetod" segi ainult ühe tasakaalu väljatöötamisega. Bilansisüsteem hõlmab kõiki programmide ja plaanide lõike, nende koostamisel kasutatakse nii bilansimeetodit kui ka kõiki teisi strateegilise planeerimise meetodeid. Tasakaalumeetodit kasutatakse laialdaselt igat tüüpi struktureerituse probleemide lahendamisel.

Majanduslik-matemaatilised meetodid ja mudelid.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid on spetsiifilised tehnikad sotsiaal-majanduslike süsteemide, majandusliku tasakaalu analüüsimiseks ja majanduskasvu prognoosimiseks. Suure tähtsusega strateegilise planeerimise praktikas on majanduslikud ja matemaatilised mudelid. Olulisemad strateegilises planeerimises kasutatavad majanduslikud ja matemaatilised mudelid on: rahvamajanduse arvepidamise süsteem, bilanss "Kulud – toodang", toodete ja teenuste tootmise ja turustamise sektoritevaheline bilanss, finantsressursside ja kulude bilanss, maatriksmudelid. tehnilise ja tööstusliku finantsplaani, võrgumudelite jms kohta. d.

Majanduslikud – matemaatilised meetodid ja mudelid on rakendatavad hästi struktureeritud ja struktureeritud probleemide lahendamiseks. Lineaarse programmeerimise abil lahendatakse edukalt tootmise planeerimise probleemid: optimaalse programmi koostamine toodete valmistamiseks antud tööjõu- ja materiaalsete ressursside jaoks, seadmete optimaalne laadimine.

Erirühma moodustavad tööstuslike materjalide ratsionaalse lõikamise ülesanded ja segude valmistamise ülesanded, mida kasutatakse paljudes tööstusharudes (metallurgia, nafta rafineerimine, keemia, toiduained jne).

Lineaarse programmeerimise kasutamine põllumajandustootmise planeerimisel omab suurt potentsiaali - lahendada külvipindade jaotamise probleeme erinevate kultuuride vahel, külvikordade ratsionaalset planeerimist, põllumajandusliku tootmisharude optimaalse kombinatsiooni arvutamist, määramist. parim struktuur karjad, efektiivseimad kariloomade söödaratsioonid jne.

Valdav enamus sõltuvustest majanduses on mittelineaarsed. Seetõttu on välja töötatud ka teist tüüpi programmeerimine: mittelineaarne (numbriline, parameetriline), dünaamiline, stohhastiline.

Süsteemi analüüsi ja sünteesi meetod. Analüüsi ja sünteesi kui strateegilise planeerimise meetodi eripäraks on majandussüsteemide ja neis toimuvate protsesside osadeks tükeldamine, lammutamine ning selle põhjal defineerimine.

juhtivad lingid, "pudelikaelad", pikaajalise arengu võtmeprobleemid.

Tootmissüsteemide arendamise erinevatel tasanditel strateegiliste plaanide väljatöötamisega seotud keerukate probleemide lahenduse pakub paljutõotav integreeritud analüüs.

Analüüsi keerukuse suurendamine on seotud selle suunamisega mitte ainult tootmissüsteemide toimimisele, vaid ka nende struktuurse arengu saavutatud tasemele.

Organisatsiooni seisukorra analüüsi põhjal (käsitletakse selle tulemusena ja tootmissüsteemide efektiivsuse tõstmisele suunatud tegevusena) määratakse uue plaani lähtepositsioonid.

Põhjalik analüüs on lahutamatu paljutõotava arengu ees seisvate probleemide sünteesist. Analüüs ja süntees kujutavad endast ühtset metodoloogilist tervikut. Süsteemi analüüsi ja sünteesi meetodit saab kasutada kõigi strateegilise planeerimise probleemide lahendamisel.

Kirjandus

testi küsimused

Märksõnad

Otsuste hindamine ja korrigeerimine.

Juhtimisotsuste kvaliteedi kontrollimine toimub erinevatel etappidel.

1. Lahendust analüüsitakse arendusetapis, võimalike valikute valiku ja lõpplahenduse valimise käigus, kasutades selliseid kriteeriume nagu:

Optimaalsus (ei võta arvesse riske, mida piiratud ressursid võivad kaasa tuua);

majanduslik efektiivsus;

planeeritud majanduslik efektiivsus.

2. Otsuse tegemise etapis valitakse majandusliku efektiivsuse alusel, võttes arvesse sotsiaalpsühholoogilisi tegureid, optimaalsuse kriteeriumi ja selle elluviimise tõenäosust, juhtimisotsuse lõplik versioon;

3. Otsuse täitmise etapis jälgitakse ja korrigeeritakse seda kõikides etappides, määratakse tervishoiuasutuse edasised arengusuunad ning kõrvaldatakse takistused eesmärkide saavutamisel.

Peamised suunad keskendusid juhtimisotsuste kvaliteedi parandamisele:

majanduslik, seotud majanduslike huvide realiseerimisega;

sotsiaalne ja psühholoogiline, suunatud töötajate professionaalsuse tõstmisele ja vastutustunde arendamisele;

organisatsiooniline, tootmisvahendite kasutamise efektiivsust tõstev.

· lahendus

optimeerimise kriteeriumid

prognoos

· programm

arengustsenaarium

õiguslik raamistik

· operatsioon

Eesmärkide hierarhia

prognoosimise ja programmeerimise meetodid

1. Miks on vaja juhiotsuse väljatöötamise käigus probleemi selgitada?

2. Kirjeldage tõhusa juhtimislahenduse peamised kriteeriumid ja näitajad.

3. Juhtimisotsuste tüpoloogia.

4. Kuidas hinnatakse juhtimisotsuse tulemuslikkust?

5. Milline on juhtimisotsuse väljatöötamise kord?

6. Milliseid prognoosimismeetodeid praktikas kasutatakse ja mis on nende olemus?

1. föderaalseadus riikliku prognoosi ja sotsiaal-majandusliku arengu programmide kohta Venemaa Föderatsioon. Vene Föderatsiooni õigusaktide kogumik nr 30, 24. juuli 1995. a

2. Weissman A. Turundusstrateegia: 10 sammu eduni. - M., JSC "Interexpert", Majandus, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Äristrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid. - M., 1991, SS.176-224.

4. Kuningas U. Strateegiline planeerimine ja majanduspoliitika.

5. majandusplaneerimine: ühilduvusprobleemid. - M., Izvestia SB RAS. Ser. Piirkond: Majandus ja sotsioloogia, 1992, nr 2.

6. Litvak B.G. Juhtimisotsuse väljatöötamine: Õpik. 2. väljaanne – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Juhtimisotsuste arendamine: Õpik ülikoolidele. - M.: UNITI-DANA, 2000.

8.Fatkhundinov R.A. Tootmise korraldus: Õpik. 2. väljaanne – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Juhtimisotsused: Õpik. 6. väljaanne – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime juhtimine: õpik. 2. väljaanne – M.: Eksmo, 2005.

11. Kriisivastane juhtimine: õpik / Toim. E.M. Korotkova.- M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Loogika: õpik ülikoolidele. - M.: Logos, 2000.

13. Majanduse kursus: õpik / Toim. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused / Per. inglise keelest. - M.: DELO, 2000.

14. Tõhususe hindamise metoodilised soovitused investeerimisprojektid: (Teine trükk) / Vene Föderatsiooni Majandusministeerium, Vene Föderatsiooni Rahandusministeerium, Venemaa Gosstroy, nr VK 477, 21. juuni 1999; käed toim. Kol.: Kosov V.V., Livshits V.N., Šahnazarov V.G. - M.: Majandus, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime kriisiolukorras: majandus, turundus, juhtimine. - M.: Turundus, 2002.

16. Fathundinov R.A. Innovatsioonijuhtimine: õpik. 5. väljaanne - M .., Peterburi: Peeter, 2005.

17. Fedjukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Tööstustoodete kvaliteedi hindamise ja juhtimise meetodid: Õpik. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimine. – M.: Velby, 2003.

1. jaotis: " Metoodilised alused strateegiline planeerimine"

1. sektsiooni loenguplaan:

1. Strateegiline planeerimine riigi süsteemis ja vallavalitsus.

2. Strateegilise planeerimise põhimõtted ja meetodid.

3. Strateegilise planeerimise korraldamine.

4. Sotsiaal-majandusliku arengu strateegilised plaanid ja programmid.

Loeng teemal:

"Strateegiline planeerimine riigi- ja vallavalitsuse süsteemis"

Sotsiaal-majanduslike protsesside juhtimise süsteemis on planeerimisfunktsioon eriti oluline. Riigi ja territooriumide arendamiseks on välja töötatud plaanid ja programmid kõige olulisemad vahendid juhtimistegevused kõigil selle tasanditel. Planeerimine on eesmärkide ja eesmärkide määratlemise tegevus juhtimisprotsess ja meetmete väljatöötamine nende saavutamiseks. Selle funktsiooni tähtsuse ja asjakohasuse määravad järgmised asjaolud:

esiteks, planeerimisega algab juhtimisprotsess;

teiseks, juhtimisotsuste kvaliteet ja tulemuslikkus sõltuvad suuresti planeeritava töö sisust;

kolmandaks, planeeritud otsused tagavad juhtimisprotsessi kõigi funktsioonide omavahelise seotuse, kuna juhtimine taandub tegelikult kavandatud otsuste väljatöötamisele ja elluviimisele.

Kõik see annab tunnistust planeerimise otstarbekusest kõige olulisem link juhtimissüsteemis.

Turumajanduse kujundamisel on tsentraliseeritud planeerimine objektiivne vajadus arenguprioriteetide määramiseks ning sektoritevaheliste ja territoriaalsete probleemide lahendamiseks, mis eeldab adekvaatseid planeerimismeetodeid ja -vorme kõigil valitsemistasanditel. See tähendab, et tsentraliseeritud algus on mõeldud riigi, territooriumide ja majandusüksuste huvide tasakaalu tagamiseks, mida ei ole võimalik saavutada ilma seda juhtimisfunktsiooni kasutamata. Seetõttu tuleks tsentralismi näha kui tööriista tõhus lahendus mitmeid spetsiifilisi arenguprobleeme, mis täiendavad turu juhtimise mehhanisme.

Planeerimine on üks kriitilised protsessid otsuste tegemine ja koosneb eraldi etappidest ja nende elluviimise protseduuridest, mis on teatud loogilises seoses, moodustades planeeritud tsükli.

Planeerimisprotsess hõlmab mitmeid järjestikuseid etappe: planeerimisprobleemi sõnastamine, planeeritud lahenduste väljatöötamine ja kavandatud paigalduste elluviimine. Planeerimise tüübid on toodud tabelis. 1.1.

Tabel 1.1

Planeeringuliikide klassifikatsioon

Strateegiline planeerimine Loogilise analüütilise protsessina ettevõtte tulevase positsiooni kindlaksmääramiseks sõltuvalt tegevusvälistest tingimustest töötasid välja ettevõtted, kes püüdsid tagasi pöörata seadmete ja tehnoloogiate kasvu aeglustumise ja vananemise protsessi.

Strateegilist planeerimist peetakse järgijaks pikaajaline planeerimine.

Ajafaktori osas võib sellega nõustuda, kuna strateegiline planeerimine on programm-sihtkäsitlusel põhineva planeerimise teooria ja praktika kujunemise üldine tulemus.

Strateegiline planeerimine, erinevalt pikaajalisest ekstrapoleerimisest, on keerulisem protsess, mis mõjutab ettevõtet olevikus ja tulevikus.

Peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel seisneb tuleviku tõlgendamises.

Pikaajalise planeerimise süsteem eeldab, et tulevikku saab ennustada ajalooliste kasvutrendide ekstrapoleerimise teel.

Strateegilise planeerimise süsteemis:

• 1) ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik, ja ei usuta, et tulevikku saab ekstrapoleerimise teel uurida;
• 2) ekstrapoleerimine asendatakse laiendatud strateegiline analüüs, mis seob perspektiivid ja eesmärgid üksteisega strateegia väljatöötamiseks;
• 3) strateegilisel planeerimisel on põhialuseks ettevõtte hetkeseis ja tulevikustsenaarium;

Üleminek ekstrapolatiivselt planeerimiselt strateegilisele on tingitud mitmest põhjusest.

• - ekstrapolatiivne planeerimine ei võimalda kasutada planeerimisprotsessi interaktiivset (interaktsioonile orienteeritud) korraldust (ekstrapoleerimine toimub reeglina samal tasemel);
• - ekstrapolatiivse planeerimise meetodid on ebaefektiivsed mitmekesistes majandustegevusvaldkondades;
• - ekstrapolatiivne planeerimine ei toimi dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas ja konkurentsis.

Algne lähenemine strateegilisele planeerimisele eeldas seda uus strateegia peaks tuginema ettevõtte olemasolevatele tugevatele külgedele ja leevendama selle nõrkusi. Kuna ettevõtete väliskeskkonna volatiilsus suureneb, loodab tugevused Ettevõtted praeguse ja tulevase edu alusena muutusid küsitavaks järgmistel põhjustel:

• 1. Mõned ettevõtted ei leidnud võimalusi mitmekesistamiseks, mis kasutaks ära nende endised tugevad küljed.
• 2. Pidev varieeruvus ettevõtte väljakujunenud tegevusvaldkonnas muutis sageli selle tugevad küljed nõrkusteks.

Keskkonnatingimuste järskude muutustega (üleminek vaakumtorudelt transistoridele), a Chandleri olukord, mis nõudis reaktiivset kohanemist (5–10 aastat) muutuvate tingimustega (strateegilise planeerimise elluviimiseks kulub 5–7 aastat).

Arengu etapid strateegiline planeerimine:

• 1. reaktiivne ( Chandleri oma) kohanemine (1900–1960);
• 2. strateegiline planeerimine (I960);
• 3. strateegiliste võimaluste juhtimine (1970);
• 4. probleemide juhtimine reaalajas (1980).

Põhiprotseduurid strateegiline planeerimine:

• – strateegiline prognoosimine (strateegiline prognoos);
• – strateegiline programmeerimine (strateegiline programm);
• – strateegiline disain (strateegiline projekt/plaan).

Strateegilises planeerimises peaks prognoosisüsteem käsitlema organisatsiooni arengu peamiste suundumuste, sise- ja väliskeskkonna tegurite mõjuastme hindamisega seotud küsimusi. Turumajanduses on oluliseks ettevõtete arengut määravaks teguriks majandusprognoos, mida käsitletakse normatiivse, stsenaariumi ja geneetilise prognoosi ühtsusena. Formaliseeritud prognoosimine põhineb analüütiliste, formaalsete sõltuvuste määramisel objekti parameetrite vahel ning seda rakendatakse majanduslike ja statistiliste, optimeerimise, simulatsioonimodelleerimise ja arvutitehnoloogia meetodite abil.

Strateegiline programmeerimine on majanduslike, tööstuslike, organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete süsteem, mille eesmärk on välja töötada strateegia majandussüsteemide ja organisatsioonide tegevuse jaoks. Strateegiliste programmide põhifunktsioonid on järgmised:

• - võimendamine suunatud planeeritud arvutused;
• - meetmete komplekti koostamine mitte üksikutel põhjustel, vaid lahendatava probleemi põhjal;
• - majanduse arengutempo ja proportsioonide muutus (struktuurimuutuste tagamine).

Föderaalse tasandi sihtprogrammide abil lahendatakse järgmised rahvamajanduse ülesanded:

• majandusarengu probleeme käsitlevate strateegiliste otsuste põhjendamine;
• pikaajalise arengu probleemide lahendamiseks vajalike ressursside koondamine;
• ülesannete lahendamise meetmete tasakaalustatuse taseme tõstmine;
• juhtüksuste tegevuse koordineerimine.

Disain on strateegilise planeerimise viimane protseduur. Selle eesmärk on välja töötada kõigi tasandite ja ajahorisontide jaoks strateegiliste plaanide kavandid. Strateegilise kava eelnõu on juhtimisotsuse eelnõu ettevõtte strateegia elluviimiseks. Strateegilist plaani võib pidada juhtimisobjekti (ettevõtte, piirkonna, riigi) olukorra teaduslikuks prognoosiks pikemas perspektiivis.

Strateegiliste plaanide oluline tunnus on see, et need:

• - toimida ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse progressi mõõdikuna, kriteeriumina;
• - määrata ühiskonna kui terviku ja selle üksikute allsüsteemide sotsiaal-majandusliku arengu etapid;
• – kasutatakse juhtimispoliitika rakendamise vahenditena;
• – paljastada juhtimisobjektide arendamise eesmärgid ja suunad.

Strateegilise planeerimise positiivne mõju võib anda

vaid teaduse, kogemuse ja kunsti orgaaniline kombinatsioon, tervele mõistusele orienteeritus nii tegevuse korraldamisel kui ka planeerimisel endal. Üldiselt on strateegilise planeerimise meetodite pädeval rakendamisel mitmeid positiivseid külgi.

• 1. Strateegiline planeerimine tõstab ettevõtte konkurentsivõimet. Konkurentsi eelised võimaldada ettevõttel pidevalt hõivata ja parandada oma kohta turul. Turu võidavad need, kes õpivad teistest varem ja hakkavad "strateegia järgi elama".
• 2. Strateegiline planeerimine võimaldab ressursse ratsionaalselt jaotada. Ressursside koondamine teatud ärivaldkonda võimaldab teil edukalt vastupanu ületada konkurentsikeskkond. Ressursside hajutamine paljudes valdkondades ei too peaaegu kindlasti edu üheski neist. Veelgi enam, kui ettevõte viib läbi strateegilist planeerimist, mis toob esile peamised töövaldkonnad, peaks ta keelduma esmapilgul paljulubavatest projektidest, mis ei sobi üldisesse strateegiasse.
• 3. Strateegiline planeerimine seob tipp- ja keskastme juhtkonna otsustusprotsesse. Ettevõtte tippjuhtkond aktsepteerib strateegilisi otsuseid, keskastme juhid – operatiivotsused. Sageli kulgevad need protsessid paralleelselt, mitte alati omavahel seotud. Lisaks ei vasta üksuste funktsioonid mõnikord strateegilisele seadistusele. Seega, kui ettevõte teeb pädevat strateegilist planeerimist, siis kõik planeerimisprotsessid viiakse läbi põhieesmärgist lähtudes. Läbimõeldud ja oskuslikult teostatud strateegia edastatakse täitjatele organisatsiooniliste ja tehniliste abinõude plaanidena, millest saab teatud ajaperioodiks osakondade plaanid. Seega viib osakondade plaanide väljatöötamine ettevõtte kui terviku strateegiliste eesmärkide elluviimiseni.
• 4. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte kohanemist toimuvate muutustega väliskeskkond . Ettevõte valmistub reeglina igaks stsenaariumiks. Selle tulemusena suureneb selle kohanemine väliskeskkonna muutustega, lüheneb konkreetsele sündmusele reageerimise aeg, kuna selle võimalikku toimumist ja vastavaid meetmeid võetakse plaanis arvesse, on vaja vaid mõningast kohandamist.
• 5. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte orienteerumist väliskeskkonnas. Seda seetõttu, et strateegiline planeerimine hõlmab ettevõtte turunduskeskkonna põhjalikku uurimist - strateegilist analüüsi.
• 6. Strateegiline planeerimine võimaldab töötajatel suunata oma jõupingutused ühe eesmärgi saavutamisele. Osakondade funktsionaalsed huvid ja töötajate isiklikud huvid peaksid olema allutatud ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. Deklareeritud ja dokumenteeritud strateegiline eesmärk saab etaloniks ettevõtte kõigi osakondade töötajate tegevuses.
• 7. Strateegiline planeerimine aitab kaasa ühtse juhtide meeskonna kujunemisele ettevõttes. Nii vastuvõetud strateegia kui ka selle koostamise protsess moodustavad ühtse meeskonna.
• 8. Strateegiline planeerimine tõstab taset ärikultuuri ettevõtte juures. Strateegilise planeerimise läbiviimisel selgitatakse töötajatele ettevõtte eesmärke ja nende saavutamise meetodeid, nende suhtumine juhtimisse ja ettevõttesse enesesse muutub teadlikumaks ja positiivsemaks.