Strateegilise juhtimise olemus taandatakse selliste oluliste küsimuste avalikustamisele nagu ettevõtte hetkeseisu kirjeldamine ja kõigi tingimuste loomine, et see saavutaks soovitud positsiooni, mis oleks talle kõige atraktiivsem. teatud periood, samuti selle positsiooni saavutamise viiside ja vahendite määratlemine.

Sellega seoses peavad juhid mõistma hetkeolukorda ettevõttes, et teha otsuseid, kuhu tulevikus edasi liikuda. See nõuab teabebaas mis võib pakkuda strateegilise plaani otsustusprotsessi, mis oleks kooskõlas praeguse olukorraga.

Essents strateegiline juhtimine suures osas määrab selline kontseptsioon nagu tulevikule orienteeritus. Sellega seoses on väga oluline, et juhid saaksid kindlaks määrata eesmärgid, mille poole ettevõte peaks püüdlema. Valitud strateegia rakendamine hõlmab kahe eelneva etapi kohandamist. Samal ajal mängivad tohutut rolli olemasolevad ressursid, ettevõtte organisatsioonilise struktuuri omadused, juhtimissüsteem ja personal, millest sõltub suuresti strateegia elluviimise edu.

Samal ajal vastu võetud strateegilisi otsuseid on tulevikku suunatud, täis ebakindlust ja seotud täiendavate ressursside kaasamisega. Need on mõeldud pikaajaliste ja äärmiselt tõsiste tagajärgede jaoks. Sellised otsused võivad olla näiteks ettevõtte rekonstrueerimine, uute toodete, kõrgtehnoloogiate juurutamine, organisatsiooni struktuuri muudatused, välisturgudele sisenemine, ühinemised teiste ettevõtetega jne.

Strateegilise juhtimise olemust peegeldavad selle omadused, nagu selle loomupärase olemuse uuenduslikkus, keskendumine pikaajalisi eesmärke, paljude alternatiivide olemasolu, subjektiivsus, pöördumatus ja pikad ajaperioodid tagajärgede ilmnemiseks.

Põhiidee, mis olemust väljendab strateegiline juhtimine, on vajadus suunata juhtkonna fookus keskkonnale, et suuta kiiresti reageerida eelseisvatele muutustele ja väljakutsetele keskkond.

Läbi väljendub strateegilise juhtimise kontseptsioon ja olemus strateegia- keeruliseks tegemise protsess strateegilisi otsuseid juhtimis- ja organisatsioonihierarhia kõrgeimal tasemel. See väljendub ettevõtte või organisatsiooni ja selle vahetu keskkonna vahelise seose määratlemises ja loomises valitud eesmärgi elluviimiseks ressursside ratsionaalse jaotamise kaudu, mis võimaldab teil tõhusalt ja tulemuslikult mõjutada ettevõtte tööd ja kogu selle tegevust. divisjonid.

Juhtimise olemus ja ülesanded avalduvad pikaajaliste eesmärkide püstitamises ja hilisemas elluviimises, positiivsete ja tõhusate suhete hoidmises ettevõtte ja selle keskkonna vahel vastavalt eesmärkidele ja sisemistele võimalustele.

Seda tüüpi juhtimisel on ühiseid jooni sellise arusaamaga nagu operatiivjuhtimine". Kuid samas erineb see temast põhimõtteliste positsioonide poolest.

See on üks olulisemaid tegureid ettevõtete ja ettevõtete püsimajäämiseks konkurentsil turul. Siiski tuleb tunnistada, et tänapäeval iseloomustab paljusid organisatsioone strateegiate puudumine, mis paljuski viib nende lüüasaamiseni võitluses konkurentidega.

Sissejuhatus

1. Strateegilise juhtimise olemus ja funktsioonid

1.1 Strateegilise juhtimise olemus

1.1.1 Strateegilise juhtimise kujunemise tingimused ja etapid

1.1.2 Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

1.1.3 Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

1.1.4 Strateegilise juhtimise protsessi sammud

1.2 Strateegilise juhtimise funktsioonid

2. Peterburi strateegiline plaan soodsa majanduskliima kujundamiseks

2.1 Soodsa majanduskliima kujunemine

2.2 Strateegilise kava rakendamise ja ajakohastamise mehhanismid

2.3 Strateegilise kava elluviimise oodatavad tulemused

Järeldus

Bibliograafia

SISSEJUHATUS

Akadeemilise distsipliinina hakkas strateegiline juhtimine kujunema pärast Richard Rumelti raamatu Strateegia, struktuur ja tulemused ilmumist 1974. aastal. Järgmise suurema panuse andsid Michael Porter ja tema 1980. aastal ilmunud raamat Konkurentsistrateegia. Kuna see distsipliin on noor ja hõlmab väga keerulisi protsesse kaasaegne juhtimine ettevõtluses puudub selle üheselt mõistetav, piisavalt selge definitsioon. Siin on kõige levinumad määratlused.

Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus juhid seavad paika organisatsiooni pikaajalise suuna, konkreetsed eesmärgid, töötavad välja strateegiad nende saavutamiseks kõigi võimalike sisemiste ja väliste asjaolude valguses ning võtavad elluviimiseks vastu valitud tegevuskava.

Strateegiline juhtimine on organisatsiooni eesmärkide kujundamise ja nende saavutamise juhtimise protsess.

Strateegiline juhtimine on väliskeskkonna hindamise, organisatsiooni eesmärkide sõnastamise, otsuste tegemise, nende elluviimise ja kontrollimise protsess, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele organisatsiooni praeguses ja tulevases väliskeskkonnas.

1. STRATEEGILISE JUHTIMISE OLEMUS JA FUNKTSIOONID

1.1 Strateegilise juhtimise olemus

1.1.1 Strateegilise juhtimise kujunemise tingimused ja etapid

Strateegilise juhtimise tekkimise tingimused:

Tehnoloogilised läbimurded, mis nõuavad uute tootmis- ja tehnoloogiliste võimaluste prognoosimist;

Kaupade ja teenuste turu küllastumine, mis on toonud kaasa suurenenud konkurentsi ja tarbijate nõudmiste täitmist;

Turgude globaliseerumise protsessi algus ja riikidevaheliste korporatsioonide teke, mis on võimelised turgu mõjutama kuni selle jagunemiseni.

Strateegilise juhtimise kujunemise etapid:

Juhtimine, mis põhineb jõudluskontrollil. Sellise juhtimise tingimuseks on idee stabiilsest keskkonnast organisatsiooni muutumiseks, mis avaldub pärast sündmuste lõppu (reaktiivne kohanemine).

Juhtimine, mis põhineb ekstrapoleerimisel või pikaajalisel planeerimisel (1950. aastad). See põhineb praeguste muutuste tuvastamisel, ettevõtte teatud tulemusnäitajatel ja tuvastatud suundumuste ekstrapoleerimisel tulevikku. Selline lähenemine on kõige kasulikum ressursikasutuse planeerimisel pikemas perspektiivis, võttes arvesse nii potentsiaalset kasvu kui ka kavandatud tootmise vähendamist.

Juhtimine, mis põhineb muutuste ootusel või "strateegilisel planeerimisel". Strateegiline planeerimine võimaldab õigeaegselt ette näha tulevikutrende ja määrata neile vastuse, töötades välja sobiva strateegia. See lähenemine põhineb trendide tuvastamisel mitte ainult ettevõtete majandusarengus, vaid ka väliskeskkonnas. Strateegiline planeerimine lähtub organisatsiooni tuvastatud tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti väliskeskkonna võimalustest ja ohtudest, arvestades nende muutumise trende.

Juhtimine, mis põhineb paindlikel lahendustel ehk "strateegilisel juhtimisel". Lisaks väliskeskkonna muutuste ennustamisele hõlmab "strateegiline juhtimine" strateegiliste võimaluste juhtimist ja ettevõtte eduks tulevikus vajalike konkurentsieeliste loomist.

1.1.2 Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

Strateegilised otsused on peamiselt seotud pigem välise kui sisemised probleemid organisatsioonid. Juhtimises tähendab mõiste "strateegiline" ise - "ettevõtete ja keskkonna vaheliste suhete mõjutamine".

Strateegiline juhtimine sündis evolutsiooniliselt strateegilisest planeerimisest, mis on selle oluline alus. Erinevalt pikaajaline planeerimine Strateegiline planeerimine ja juhtimine määrab, mida organisatsioon peab praegu tegema, et tulevikus soovitud eesmärke saavutada, ning arendab nende eesmärkide saavutamiseks võimet reageerida keskkonna muutustele.

Strateegiline juhtimine ei hõlma mitte ainult ettevõtte kohanemist väliskeskkonnaga, vaid ka suunatud mõju keskkonnale, selle muutmist ning tingimuste loomist strateegia elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Väliskeskkond on strateegiliste muutuste valdkond, mis viiakse läbi strateegia elluviimise protsessis.

Strateegiline juhtimine eeldab TOP-juhtide ettevõtlikku käitumisstiili, mida iseloomustab soov muutuste järele, tulevikuohtude ennetamine, uute võimaluste ja uute juhtimisotsuste otsimine jne.

Strateegiline juhtimine on kombinatsioon tippjuhtkonna intuitsioonist ja kunstist organisatsiooni juhtimisel strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrgest professionaalsusest ja loovusest, tagades organisatsiooni seotuse keskkonnaga, aga ka kõigi töötajate aktiivse kaasamise organisatsiooni eesmärgi saavutamisele suunatud organisatsiooni ülesannete elluviimine.

Strateegiline juhtimine on protsess, mis on iga ettevõtte jaoks ainulaadne.

1.1.3 Strateegilise juhtimise eelised ja piirangud

Organisatsiooni juhtimise strateegilise lähenemisviisi eelised:

Strateegiline juhtimine annab ühise arusaama sellest, miks organisatsioon toimib ja teatud juhtimisotsuseid tehakse (see võimaldab viia ühtse fookuse organisatsiooni kõigi osakondade ja personali tegevusele oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks);

Strateegilise juhtimise eesmärk on tagada mitte organisatsiooni praegune edu, vaid selle pidev areng ebastabiilse väliskeskkonna ja karmi konkurentsi tingimustes;

Strateegiline juhtimine võimaldab kombineerida kõigi strateegiaga seotud juhtimistasandite juhtide otsuseid;

Strateegiline juhtimine annab võimaluse hinnata alternatiivseid ressursside kasutamise võimalusi, st on mõistlik suunata ressursse strateegiliselt põhjendatud ja efektiivsetesse projektidesse;

Strateegiline juhtimine loob keskkonna, mis soodustab organisatsiooni aktiivset juhtimist, mitte passiivset reageerimist muutuvatele olukordadele;

Strateegilises juhtimises kasutatakse uusimaid ja progressiivsemaid arenguid.

Strateegilise juhtimise puudused:

Strateegiline juhtimine ei suuda oma olemuse tõttu anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust, mistõttu on strateegiliste plaanide väljatöötamine ja nende elluviimine raskendatud;

Strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldav teooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel ja konkreetsetes olukordades teha. Iga juht mõistab ja rakendab strateegilist juhtimist omal moel, kuid kõigil pole strateegilist ettenägelikkust;

Vaja on suuri pingutusi kõrged kulud aega ja ressursse strateegilise juhtimise protsessi käivitamiseks organisatsioonis;

Praegu suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed.

1.1.4 Strateegilise juhtimise protsessi sammud

Strateegilise juhtimise etapid:

Keskkonnaanalüüs;

Strateegia kujundamine;

Strateegia rakendamine;

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll.

Keskkonnaanalüüsi peetakse strateegilise juhtimise protsessi algetapiks, kuna see annab aluse organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemiseks ning strateegia väljatöötamiseks. Väliskeskkond on muutujate, ohtude ja võimaluste kogum, mis on väljaspool ettevõtet ja väljaspool juhtkonna lühiajalist kontrolli. Sisekeskkond on muutujate kogum (tugevused ja nõrkused), mis on organisatsiooni sees ja on juhtkonna poolt lühikese perioodi jooksul kontrollitavad.

Strateegia kujundamine - missiooni ja eesmärkide määratlemine (pikaajaline ja lühiajaline). Strateegia kujundamine on protsess, mille käigus määratletakse organisatsiooni missioon ja eesmärgid, samuti valitakse strateegia nende eesmärkide saavutamiseks.

Strateegia elluviimine on protsess, mille käigus strateegia muudetakse tegevusteks, mis põhinevad väljatöötatud programmidel, eelarvetel ja protseduuridel, ning see on ka protsess, mille käigus tehakse organisatsioonis strateegilisi muudatusi, viies selle seisu, kus organisatsioon on valmis strateegiat ellu viia.

Strateegia elluviimise hindamine ja kontroll – tagab jätkusuutlikkuse tagasisidet strateegia elluviimise ja organisatsiooni eesmärkide vahel. Strateegiline kontroll on suunatud välja selgitamisele, mil määral viib strateegia elluviimine ettevõtte eesmärkide saavutamiseni.

Nõuded strateegilisele juhile

Tänapäeva keerulises ja kiiresti muutuvas keskkonnas on põhimõtteline roll neil, kes juhivad strateegia väljatöötamist, s.t. strateegilised juhid. E. Wrappi (Chicago ülikool) sõnul peaksid kõige edukamatel strateegilistel juhtidel olema järgmised omadused:

- olema hästi informeeritud, mis annab võimaluse teha väga erinevaid juhtimisotsuseid erinevatel juhtimistasanditel. Juhid peavad looma organisatsiooni erinevates osades teabeallikate võrgustiku, mis võimaldab neil püsida tegevusreaalsuses;

– oskama oma aega ja energiat hallata ning seetõttu tõhusalt jaotada ning teadma, millal vastutust delegeerida ning millal tuleb kaasata eraelu puudutavate otsuste tegemisele;

- olla head poliitikud, omada oma ideede põhjal konsensuse saavutamise kunsti ja mitte "pressida" võimu nende edendamiseks, tegutseda koalitsiooni liikme või juhina, mitte diktaatorina;

– ei tohiks asjatundjatena "tsüklitena minna". Muutuv maailm nõuab strateegiliselt juhilt teatud paindlikkust. Ta peab olema valmis manööverdama ja muutuva olukorraga kohanema. See ei tähenda, et ettevõte peaks tegutsema ilma teatud eesmärkideta, vaid tuleb olla valmis neid kohandama;

- edendada programmi erapiirkondades.

Strateegilise juhi ülesanded

Strateegiline juht on isik, kes jätab jälje organisatsiooni tegevusele, selle peamistele iseseisvatele allüksustele. Strateegilise juhi põhiülesanne on tagada organisatsiooni tegevus (organisatsiooni "tervise" säilitamine) liikudes teatud suunas.

Laiemas plaanis on juhtide ülesanne valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega ning seda mõjutavate sisemiste ja väliste teguritega. "Parim" struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini tõhusalt suhelda väliskeskkond, jaotada ja suunata oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada nende eesmärke kõrge efektiivsusega.

Strateegilisi juhte nimetatakse sageli kompleksjuhtideks. Nad erinevad funktsionaalsetest juhtidest, kes hoolitsevad üksikute ärifunktsioonide (personalitöö, hankimine, tootmine, müük, klienditeenindus, raamatupidamine) elluviimise eest ja omavad ettevõttes ainulaadset positsiooni, juhtides organisatsiooni strateegilises mõttes.

1.2 Strateegilise juhtimise funktsioonid

Strateegiline juhtimine on pikaajaliste eesmärkide põhjendamine ja valimine ettevõtte arendamiseks ja konkurentsivõime tõstmiseks, nende koondamine pikaajalistesse plaanidesse, sihtprogrammide väljatöötamine, mis tagavad seatud eesmärkide saavutamise. Kõige olulisemate, paljutõotavate küsimustega tuleks tegeleda otse tegevdirektor või ettevõtte omanik, keda võivad abistada referendid (peakorter). Vastasel juhul peab ta lõpuks teed andma teisele inimesele, kes neid funktsioone tegelikult täidab.

Strateegiline juhtimine hõlmab järgmiste funktsioonide rakendamist:

a) ettevõtte eesmärkide määratlemine, võttes arvesse turu olukord;

b) nende eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite kindlaksmääramine;

c) segmenteerimine ehk ühise eesmärgi jagamine alaeesmärkideks;

d) asjakohaste pikaajaliste plaanide ja programmide väljatöötamine.

Kõik juhtimisliigid on omavahel seotud. Iga juht täidab haldusülesandeid, juhib personali, osaleb oma tegevuse eesmärkide ja selle saavutamiseks vajalike vahendite valimisel. Väikeettevõtte direktor ja veelgi enam üksikettevõtja täidab kõiki või enamikku oma funktsioonidest. Alles ettevõtte suuruse suurenemisega on võimalik neid määrata erinevatele töötajatele või juhtimisosakondadele. Siiski on kõigil juhtudel soovitatav eristada ja analüüsida juhtimistüüpe, kuna neid iseloomustavad juhtimisvahendid ja -meetodid, oskused ja tehnikad. Strateegiline juhtimine on ettevõtte juhtimise alus. Arengueesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite püstitamine määrab kõigi juhtimisliikide eesmärgid.

2. PEETERBURGI STRATEEGILINE PLAAN SOODSA MAJANDUSLIIMA KUJUNDAMISEKS

2.1 Soodsa majanduskliima kujunemine

Eesmärk 1.1. Takistuste eemaldamine ettevõtlustegevus

Ülesanne 1.1.1. Tagada moodustamine tõhus konkurentsikeskkond

Eesmärk 1.2. Maksukoormuse vähendamine

Ülesanne 1.2.1. Aidake kaasa soodsatele muudatustele föderaalseadustes

Ülesanne 1.2.2. Töötada välja ja võtta vastu mitmeid Peterburi seadusi, mis tagavad soodsa maksukliima kujunemise

Ülesanne 1.2.3. Kergendada maksukoormust piirkonnas

Eesmärk 1.3. Kinnisvaraturgude kujunemine ja linnaplaneerimise regulatsiooni reform

Ülesanne 1.3.1. Aidake kaasa soodsatele muudatustele föderaalseadustes

Ülesanne 1.3.2. Tugevdada linna reguleeriv raamistik kinnisvaraturg

Ülesanne 1.3.3. Reformida Peterburi linnaplaneerimise reguleerimise õiguslik ja regulatiivne raamistik

Ülesanne 1.3.4. Kinnisvaraturu ja linnaplaneerimise regulatsiooni institutsionaalse baasi tugevdamine

Ülesanne 1.3.5. Kinnisvaraturu turvalisuse tagamine

Ülesanne 1.3.6. Töötage välja uus Üldplaan Peterburi

Eesmärk 1.4. Tööturu areng, mobiilsuse suurenemine tööjõudu, tingimuste loomine muutusteks ja täiendõppeks

Ülesanne 1.4.1. Aidata kaasa föderaalseadusandluse ja Peterburi seadusandluse soodsale muutmisele

Ülesanne 1.4.2. Tööturu toimimiseks soodsa infokeskkonna loomine

Ülesanne 1.4.3. Looge väikeettevõtetele soodsad tingimused

Ülesanne 1.4.4. Tugevdage süsteemi kutsekoolitus ja ümberõpe

Eesmärk 1.5. Ümberorienteerumine finantsressursid investeeringuteks majanduse reaalsektorisse

Ülesanne 1.5.1. Stimuleerida erainvesteeringuid reaalsektorisse

2.2 Strateegilise plaani rakendamise ja ajakohastamise mehhanismid

Valitud lähenemisviisi eripära strateegiline planeerimine on see, et protsess on siin sama oluline kui tulemus, arenduse ja rakendamise etappe ei eraldata. Analüüsi, eesmärkide seadmise, meetmete väljatöötamise protsess on korraldatud nii, et see kaasaks võimalikult laia ringi üksikisikuid ja organisatsioone. Seetõttu sai sellest juba strateegilise kava väljatöötamise käigus vahend linna arengu prioriteetide osas kokkuleppele jõudmisel. Arendusprotsessi käigus peetavad koosolekud, seminarid, konverentsid, näitused - see on koht, kus erinevate valdkondade esindajad saavad kohtuda ja arutada olulisemate linnaprobleemide üle. See loob ruumi läbirääkimisteks, kus kujundatakse arvamusi ja otsuseid olulisemate ametiasutuste ühiselt läbiviidavate projektide või tegevuste kohta, avalikud organisatsioonid ja äri. Plaani koostas tohutu meeskond, mis koosnes peamiselt nende organisatsioonide esindajatest, kes on huvitatud plaani meetmete elluviimisest. See protsess aitas kaasa ideede kristalliseerumisele, kontaktide loomisele, planeeringu elluviijate gruppide moodustamisele ning kahtlemata mõjutas ka võimude ja ettevõtluse otsuseid ehk plaan juba ellu viiakse.

Disainifaasi tulemuseks on olnud organisatsiooniliste struktuuride loomine, mis suudavad rakendusprotsessi juhtida ja jälgida. Poliitilisel tasandil on need peanõukogu ja strateegilise plaani täitevkomitee. Töötasandil on tegemist temaatiliste komisjonide ja töörühmade süsteemiga, mis koondab kavas sisalduvate konkreetsete meetmete elluviimisega seotud ametnikke, ärimehi ja ühiskonnategelasi. Iga meetme raames on loodud või loomisel töörühm rakendamisega seotud organisatsioonide esindajatest.

Selle plaani täitmise ja ajakohastamise kontrolli tagava organisatsioonistruktuuride süsteemi töökorras hoidmine on üks vajalikud tingimused rakendamine.

Strateegilisele plaanile kirjutavad alla kõik osalejad, kes on võtnud moraalse kohustuse saavutada selles fikseeritud meetmete elluviimine ja järgida valitud prioriteete. Plaani vorm, mis on üles ehitatud meetmete kogumina, hõlbustab rakendamist. Meetmed võeti kavasse nii strateegilise tähtsuse ja mõju seisukohalt strateegiliste eesmärkide saavutamisel kui ka spetsiifilisuse osas. Valiku käigus jäeti alles vaid need meetmed, mille rakendamise järjekord on selge ja töömehhanismid kindlaks määratud. Iga meetmega kaasneb rakendamise näitaja ehk näitaja, mille järgi saab hinnata selle meetme rakendamist ja mõnikord ka selle tõhusust. Enamiku meetmete puhul pole tuvastatud mitte ainult osalejad, vaid vastutavad organisatsioonid- juhid. Määratud on 50 prioriteetset meedet. Seega on loodud eeldused kavandatud meetmete elluviimiseks.

Plaani elluviimisega on kaasatud palju ettevõtteid ja organisatsioone, mille hulgast paistavad silma kaks osalejat - Peterburi Seadusandlik Assamblee ja Peterburi Administratsioon. Neil on eriline roll enamiku kavas sisalduvate meetmete eestvedajate või aktiivsete kaastäitjatena. Seetõttu nõuab nende osalemine strateegilise kava elluviimisel spetsiaalset mehhanismi. Kui üldiselt strateegiline plaan seda ei ole normdokument, siis saavad ja peaksid saama nende organisatsioonide jaoks normatiivseks administratsiooni ja sellega kaasnevad seadusandliku assamblee tegevuskavad.

Enamiku strateegilise kava meetmete elluviimine nõuab teatud samme nii administratsioonilt kui ka eelarvevahenditelt. See osa plaanist, mida viivad ellu Ameti talitused, on eraldatud eraldi "Ameti tegevuskavas strateegilise kava elluviimiseks". Selle tegevuskava elluviimine tagatakse administratiivsete vahenditega. Sarnaselt eeldatakse, et Seadusandlik Assamblee võtab selle alusel vastu ja viib ellu oma "Strateegilise kava meetmete elluviimise tagamise seadusandlike tegevuste kava". Sellised plaanid ühendavad strateegilised eesmärgid ja praegused tegevused kõik strateegilises plaanis osalejad.

Võttes arvesse strateegilist kava, kujuneb perspektiivne linna investeeringute programm ja aastaeelarve. Eeldatakse, et eelarvemenetlus annab menetluse, mis võimaldab administratsioonil ja seadusandlikul oma panuse anda
Assamblee otsustada strateegilise kava meetmete rahastamise üle.

Seadusandlikul assambleel on ette nähtud aktiivne roll strateegilise kava täitmise jälgimisel – sh eelarve kuulamise menetluses strateegilise plaani täitmise arutelu ning strateegilise kava elluviimise teemaliste erinõupidamiste läbiviimine administratsiooniga.

See võib olla ka tõhus avalik kontroll- näiteks iga-aastane ülelinnaline konverents koos näitus-raportiga strateegilise kava meetmete rakendamise kohta. Selle konverentsi võib lisada traditsioonilise majandusfoorumi programmi.

Kava elluviimist hõlbustab selle teksti tõhus kasutamine. Tekst on olemas kolmes versioonis, millest igaüks mängib asjakohase avaldamise korral oma rolli rakendamise tagamisel. Lühitutvustuse versioon on mõeldud plaani laialdaseks tutvustamiseks kodanike, äriringkondade ja potentsiaalsete investorite seas. See tugevdab linna mainet ja saab lisaargumendiks investeeringute kaasamisel. Baasversioon on vajalik selleks, et täpsemalt teavitada asjassepuutuvaid äriringkondi prioriteetsetest arendusvaldkondadest ja kontrollida kavandatavate meetmete elluviimist. Täisversioon, sealhulgas üksikasjalikud põhjendused, aga ka konkreetsed projektid, programmid, iga meedet täpsustavad ettepanekud, saavad rakendusprotsessi töömaterjaliks. Üheks avaldamisviisiks on teksti paigutamine Internetti haldusserverisse ja strateegilise plaani spetsiaalsesse serverisse.

Unustada ei tohiks ka lisavõimalusi linna huvide lobitööks, mis on seotud strateegilise plaani esitamisega föderaalsel tasandil. Läbitöötatud, kokkulepitud ja omavahel seotud seisukohti kajastaval dokumendil põhineva lobitöö efektiivsus on palju suurem kui üksikute projektide läbisurumisel. Samuti suunatakse rahvusvahelise tehnilise abi ja laenude kaasamine ja kasutamine eelkõige strateegilise plaani elluviimiseks.

Planeeritud on, et strateegilise plaani organisatsiooniline elluviimine tagatakse järgmiselt:

Kõik kava meetmed arutatakse läbi rakendamisel osalejate poolt ja võetakse vastu konsensuslikult, kavale kirjutavad alla kõik osalejad;

Täitevkomitee valib prioriteetsed meetmed ja määrab nende elluviimise tähtajad, iga meetme jaoks moodustatakse töörühm ja määratakse rakendamise eest vastutav isik;

Koosolekuid peetakse regulaarselt Täitevkomitee kava rakendamise edenemise kontrollimiseks;

Kuberner kinnitab korraldusega "Ametkonna tegevuskava strateegilise plaani elluviimiseks";

Seadusandlik Kogu võtab vastu "Strateegilise kava meetmete elluviimise tagamise seadusandlike tegevuste kava";

Eelarve koostamise protsess näeb ette, kuidas strateegilist kava võetakse arvesse;

Strateegilise kava alusel moodustatakse linna investeeringute programm;

Iga-aastane ülelinnaline konverents, kus antakse aru strateegilise kava elluviimise edenemisest.

Kava üksikute meetmete elluviimise rahastamine toimub üksikute skeemide raames. Samal ajal on kavas sisalduvad meetmed ceteris paribus prioriteetsed linnaeelarvest raha eraldamisel, föderaalressursside ja rahvusvahelise tehnilise abi kaasamise lobitööl. Lisaks on teatud projekti lisamine strateegilisse plaani lisaargumendiks erainvestoritelt raha kaasamisel.

Rakendamisse kaasatakse erinevad fondid, näiteks linnavalitsuse asutatud föderaal- ja piirkondlike programmide fond.

Strateegilise partnerluse mehhanismi töös hoidmiseks on vaja suhteliselt vähe rahalisi vahendeid eelarvelistest või muudest allikatest, mis tagavad plaani täpsustamise ja selle täitmise järelevalve.

2.3 Strateegilise kava elluviimise oodatavad tulemused

Strateegilises plaanis sisalduvate meetmete elluviimise kogumõju hindamiseks on vaja lisaks iga meetme otsesele vahetule mõjule arvestada ka käimasolevate muudatuste kaudset mõju teistele valdkondadele ja aspektidele. elust. Lisaks on vaja hinnata kogu meetmete kogumi rakendamise üldist süsteemset mõju. Plaani tulemuslikkuse analüüs ja eksperthinnang võimaldavad sõnastada järgmised peamised plaani elluviimisel saavutatud tulemused:

Vähemalt 200 tuhande uue töökoha loomine;

Elanikkonna reaalsissetulekute kasv vähemalt 15% võrra;

keskmise eluea pikenemine 3 aasta võrra;

Keskmise eluaseme pakkumise saavutamine tasemel 20 ruutmeetrit inimese kohta, vähendades samal ajal kommunaalkorterite arvu, parandades eluaseme ja eluaseme ning kommunaalteenuste kvaliteeti;

Eelarve tulude suurendamine võrreldavates hindades vähemalt 20% (tulenevalt majanduskasvust ja maksude laekumisest), parandades samal ajal eelarvevahendite kulutamise efektiivsust (tänu avalike teenuste reformimisele, abivajajate sihtotstarbelisele toetamisele ja usaldusväärse investeerimisprogrammi väljatöötamisele) .

Eelarve kasv võimaldab suunata avalikud vahendid linna jaoks olulisemate probleemide lahendamisele. sotsiaalsed probleemid ja linnamajanduse probleemid, transpordi- ja inseneritaristu moderniseerimine ning sellest tulenevalt:

Parandage transpordiolukorda, ühe reisi keskmine aeg linnas ei tohiks ületada 40 minutit;

Keskkonnaseisundi parandamiseks pakkuda kvaliteetset joogivett, vähendada õhusaastet, lähendades neid rahvusvahelistele keskkonnastandarditele.

Nende tulemuste saavutamiseks pakub kava konkreetseid meetmeid järgmistes valdkondades:

Peterburi soodsaima majanduskliima loomine, raha meelitamine linna kõigi majandusharude ettevõtete arendamiseks, väikese ja keskmise suurusega ettevõtluse toetamine;

Peterburi ettevõtete abistamine föderaal- ja rahvusvaheliste tellimuste hankimisel, ülemaailmsete ja ülemaailmsete tellimuste edendamisel Venemaa turud konkurentsivõimelised tooted;

Sadama, lennujaama, Oktjabrskaja rekonstrueerimine raudtee;

Üleminek Peterburi täiendavalt vähemalt 20 miljonit tonni kaupa kogumahust väliskaubandus Venemaa, seotud tööstusharude areng;

Peterburi kõrgeima teaduspotentsiaali realiseerimine, Ülevenemaalise Innovatsiooni ja Kõrgtehnoloogiate Keskuse funktsioonide täitmine;

Peterburi muutmine keskuseks kõrgharidus kõigi Venemaa piirkondade ja SRÜ riikide, aga ka mitmete arengumaade jaoks suurimale rahvusvahelisele vene keele ja kultuuri õpetamise keskusele;

Töötajate, inseneride ja juhtide ümber- ja koolitusprogrammide loomine, ülikoolide ja keskeriõppeasutuste koolitusprogrammide kohandamine, arvestades tööturul kujunenud nõudlust;

Teaduse ja tootmise vahelise sideme tugevdamine, kõrgtasemel teadustehnoloogiliste ja disainiarenduste toomine tootmisse, rakendusteaduse orienteeritus nõudlusele;

Peterburi üheks maailma kultuurikeskuseks muutmise programmi elluviimine, maailmatasemel kultuuriürituste planeerimine, linna külastajate meelitamine, kultuuriürituste turismitooteks muutmine, linna 300. aastapäeva tähistamise ettevalmistamine;

Vähemalt 3 miljoni turisti linna meelitamine aastas, selleks vajaliku infrastruktuuri loomine, odavad hotellid, transport, sõbralik keskkond, siltide ja siltide süsteem, informatsioon linna kohta, Peterburi atraktiivse kuvandi tugevdamine maailmas , linna reklaamimine, noorte linna meelitamine kõik riigid;

Loode-Venemaa peamise meditsiinikeskuse Peterburi tervishoiusüsteemi ja kliinilise kompleksi baasil ning mitmete erialade jaoks - Baltikumi naaberriikides;

Peterburi lõimumine maailma infovõrk, areng kaasaegsed vahendid side ja infosüsteemid hariduses, tootmises ja juhtimises.

Strateegilise kava linnakeskkonna parandamise ja linna avalike teenuste reformiga seotud meetmete elluviimine võimaldab:

Suurendada linna elamuehituse mahtu läbi eelarvevahendite efektiivsema kasutamise ja efektiivse nõudluse kasvu (eluaseme laenusüsteemi arendamine, elamuehituse maksumuse alandamine); määratlema sotsiaaleluruumi standardid ja andma need ootenimekirjas olevate inimeste eeliskategooriatele, sealhulgas kasutama olemasolevat elamufondi;

Likvideerida metrooliini katkestus Ploštšad Mužestva - Lesnaja lõigul, kasutusele võtta 2003. aastaks kõik lõpetamata jaamad, korraldada reisijatevedu mööda linnasisest raudteeringi;

Optimeerida ühistranspordi liinivõrku, arvestades nõudlust;

Remontida linna peamised maanteed, viia lõpule tööd kahe kaarmagistraalide kasutuselevõtul kaubaveo liikumiseks, alustada tööd Peterburi ümber ringtee ehitamisel;

Oluliselt parandada teenuste kvaliteeti elamu- ja kommunaalsektoris konkurentsi arendamise kaudu teenuste osutamisel ja elanike kontrolli teenuste eest tasumisel lepingutingimuste täitmise üle (sealhulgas nende kvantiteedi ja kvaliteedi hindamine);

Võtta munitsipaalmajanduses kasutusele uued ressursi- ja energiasäästlikud tehnoloogiad (vähendades 30% vee- ja soojuskadusid nende tarnimisel tarbijatele);

Võtta kasutusele teenuste eest tasumise süsteem vastavalt nende tegelikule tarbimisele;

Kehtestada riiklik kontroll tariifide ja vee-, gaasi-, soojus- ja elektrivõrkudega liitumise tingimuste üle, stimuleerida alternatiivsete allikate vahelist konkurentsi energiahindade alandamiseks;

Peatada linnaarengu ulatusliku laienemise kulukas praktika, maksimeerida linna piires asuvate väljaehitamata alade reservide kasutamist;

Rakendada elanikkonna tervise parandamisele suunatud meetmeid (kraanivee kvaliteedi parandamine, õhusaaste vähendamine, kanalisatsioonikollektori ehituse lõpetamine);

Maksta eluasemetoetust ja muud liiki sotsiaalabi ainult madala sissetulekuga inimestele;

ümber korraldada sotsiaalsfäär, parandada õiguskaitseorganite tööd, haridussüsteeme, arstiabi, intensiivistada sotsiaaltöö noorte, pensionäride, puuetega inimeste ja teiste elanikkonnarühmadega, järgides sotsiaalse õigluse ja abivajajate sihipärase toetamise põhimõtet.

Kava elluviimiseks vajalike kulude hindamine hõlmas prioriteetsete meetmete elluviimise kulude täielikku hindamist ja kulude hindamist. ettevalmistavad etapid paljutõotavate sündmuste ja projektide kohta. Hindamisel võeti arvesse tasuvust ja võimalikke rahastamisallikaid. Üksikasjad on esitatud teabekaartidel iga strateegilises plaanis sisalduva meetme kohta. Kogunäitajad (perioodil kuni 2003) olid (hindades pärast 01.01.98):

15 miljardit rubla eelarvevahendeid, sealhulgas 8 miljardit rubla investeeringuteks;

12 miljardit rubla alates föderaaleelarve, sealhulgas all föderaalprogrammid"Elamumajandus" ja "Peterburi ajaloolise keskuse säilimine ja areng";

Vähemalt 40 miljardit rubla erainvesteeringuid erinevatest allikatest ( omavahendid ettevõtted ja elanikkonna säästud);

10 miljardit rubla investeeringuid muudest allikatest (eelarvevälised fondid, välismaised otseinvesteeringud ja laenud, sh eurovõlakirjad, laenud IBRD-lt, EBRD-lt ja teistelt rahvusvahelistelt organisatsioonidelt).

Erinevat tüüpi projekte viiakse ellu avaliku ja eraraha erinevate kombinatsioonidega. Eelarve ressursid investeerib eelkõige sotsiaalselt olulistesse ja pikaajalistesse taristuprojektidesse. Privaatne – äriliselt atraktiivsetes projektides. Laenatud rahvusvahelisi vahendeid kasutatakse erinevate projektide, peamiselt infrastruktuuri projektide finantsskeemide täiendamiseks. Elanikkond hakkab järjest enam elamuehitusprojektides tegutsema investorina.

Kogu kvantitatiivse hinnangu tähtsuse juures on siiski olulisemad õigesti valitud orientiirid, peamine liikumissuund. Strateegilise kava põhirõhk on sotsiaalsel õiglusel, vaeste aitamisel, tootmise edendamisel, sissetulekute ja töökohtade loomisel ning eelarvekulutuste tõhustamisel.

Kaasatud on strateegilise plaani valik ja põhjendus parimad jõud linnad: kava elluviimises kavatseb osaleda üle 300 juhtiva ettevõtte ja organisatsiooni, tuntud majandusteadlased, rahastajad, sotsioloogid ja insenerid, kes esindavad linna peamisi teadusorganisatsioone, valivad meetmed ja seavad prioriteedid aastaringselt, et valida olemasolevate rahaliste piirangute tingimustes probleemide lahendamiseks kõige tõhusam.

Strateegiline plaan on avalik partnerlus ametiasutuste, elanikkonna ja ettevõtete vahel, mis tähendab, et ka kontroll selle täitmise üle peaks olema avalik. Avalikkus ja avatus planeeringu väljatöötamisel ja elluviimisel on selle õnnestumise ja kodanike vajaduste rahuldamise võti.

KOKKUVÕTE

Igaüks, kes ettevõtlusega tõsiselt tegeleb, näeb kindlasti olulist erinevust õpikute ja käsiraamatute teoreetilise konstruktsiooni ning tegeliku äritegevuse vahel. Vähesed juhid saavad kiidelda standardskeemi eduka rakendamisega ja mitte kõigil neil ei lähe nii hästi, kui nad ütlevad.

Dissonantsi levinumad põhjused on järgmised:

Teooria on ideaalsed mudelid, mis üldistavad ja süstematiseerivad tegevuse põhitegureid, kuid ei võta arvesse kõiki tegureid;

Teooria jääb alati praktikast maha, sest põhineb eelneval tegevuskogemusel ning aeg muudab tehnoloogiaid, kultuuri ja poliitikat;

Juhtimisteooriad töötatakse välja Lääne arenenud turu ja teatud majandustaseme jaoks, peamiselt ettevõtete jaoks, mis on juba ellujäämise ja ulatusliku kasvu etapid läbinud.

Kaasaegsel vene äril on tänapäeval vähe ühist meile kättesaadavas Ameerika tõlkekirjanduses kirjeldatud "klassikalise" äriga. "Nende" juhtimisõpikud on täis näiteid, kus algajad ettevõtjad, olles aimanud turu moodi või võttes võimalikult palju arvesse tarbijate vajadusi, lõid 3. 5 aastat. Kui sellised ettevõtted eksisteerivad tänapäeval Venemaal (perestroika aastatel), siis on nad nii sügaval varjus, et neid ei tunta isegi siin, mitte maailmas.

Ettevõtlus tähendab "klassikas" ennekõike tootmist, millel peaks põhimõtteliselt põhinema majandus. Tootmist on ka Venemaal. Sotsialismis plaanimajandusele orienteeritud tehased, mis tootsid sel ajastul 50 protsenti mittekonkurentsivõimelistest toodetest (õnneks polnud kellegagi konkureerida) ja 45 protsenti kaitsetoodetest, kaotasid tänapäeva käänulise turu suunas liikumise ajastul. kõik juhised ja peaaegu ei saanud võimalusi . Erandiks võib pidada esmaseid tööstusharusid, mis kasutavad välisturgudel toimetulekuks laialdaselt ainsat konkurentsieelist – dumpinguhindu. Keskmine tehas näeb tänapäeval välja umbes selline: seadmed on vananenud, enamasti seisavad; osa ladudest ja kontoriruumid alistunud; töölisi on 5-10 korda vähem kui "parematel aegadel", pensioniea põhikontingent; haldusaparaat on 3-5 korda suurem kui paar aastat tagasi; remonti, ümberseadistamist ja uute töökodade ehitamist mäletavad vaid "vanamehed"; tehas võlgneb eelarvele ja oma töötajatele.

Et pilt nii pessimistlik ei oleks, kirjeldagem "kõrgeima" kategooria tehast: toodetakse tooteid, mille järele on nõudlust lõpptarbija, kes on valmis raha maksma (kui on); ainult mõned töökojad on "külmutatud", uusi seadmeid üritatakse paigaldada piiratud mahus (muidugi laenuga); palka ja makse makstakse peaaegu regulaarselt; kaubavahetus toimub peamiselt vahetuskaubanduse teel, kuigi on ka tendentsi nihkumine sularahaarveldustele.

Tootmist ei saa täna nimetada Venemaa majanduse põhiosaks. Kuigi tooraine viimine läände tagab riigi maksejõulisuse impordi ostmisel, areneb meie kaubandus ja teenused kõige kiiremini. Just kaubandus, kasutades vertikaalse kasvu strateegiat (ehk kõiki võimalusi kulude vähendamiseks ja oma äri usaldusväärsuse tagamiseks), võtab tootmise üle kontrolli esmalt teemaksuskeemide järgi ja seejärel omandiõiguse omandamisega. .

Teooriate ja juhtimismudelite järele on tänapäeval nõudlus just selles ärivaldkonnas, sest saab selgeks, et ainult terve mõistus ja kogemus eelnev tegevus edasiliikumise kiirust veel ei anna, oleks tore lisada läbitud teede teadmistele eesoleva maastiku kaart. Siit tulebki peamine pettumus: selgub, et “seda” on võimatu võtta ja lihtsalt rakendada.

Siin saate võtta mitu positsiooni.

Esiteks võib otsustada, et teooriad on välja töötatud “seal” ja “nende jaoks” ega saa seetõttu “siin” praktilist kasu tuua. See on lihtne lahendus. Kuid tuleb öelda, et "seal" ja "nende jaoks" ei ole ka teooriate rakendamine nii edukas, kui seda tavaliselt esitatakse. Kui loete hoolikalt juhtivate juhtide samu käsiraamatuid ja elulugusid, näeme seda igaühe puhul positiivne näide Teoreetiliste mudelite juurutamine tegevuspraktikasse põhjustab vähemalt mitmeid ebaõnnestumisi, mitte vähem tähelepanuväärseid. Vaatamata teooriate väljatöötamisele läänes, kukuvad lääne ettevõtted välis- ja siseturu projektidega läbi Venemaa omadest vähem, hoolimata tavaliselt paremast ressursside kättesaadavusest. Murphy ja Parkinsoni "seadused" ei ilmunud läänes juhuslikult.

Teiseks võiks otsustada, et teooria on heade äriliste kavatsuste deklaratsioon, omamoodi “tee nii” moraalne hoiak, millega elu teeb kõvasti kohandusi. Värske äriharidusega algajad astuvad praktikasse, täis teooriat, maksimalismi ja universaalseid retsepte, viskavad “peaga vastu seina” ja peatuvad pärast ühte või kahte riietust olemasoleva suhtluse “normaalsel” tasemel. Kuid just nemad suudavad, kuigi üliharva, “müürist läbi murda” ja ettevõtte uutele piiridele viia. (Tavaliselt nende entusiasm haihtub selle peale ja nad ise on valmis uue seinana seisma igasuguste "teoreetiliste" muudatuste vastu).

Kolmandaks saab asjale läheneda “pragmaatilisest” vaatenurgast ja võtta teooriast vaid seda, mis sulle meeldib. Sümptomeid on palju lihtsam ravida kui probleeme (ravida, mitte ravida), palju lihtsam rakendada seda, mis on kena. Saate kirjutada ettevõtte missiooni ja töökirjeldus töötajate jaoks, olles liitunud maailma praktikaga, panevad kõik raamidesse ja lõpuks tegelevad pideva kulude kasvu ja turuosa vähenemise probleemiga. Nagu praktika näitab, on see lähenemisviis äärmiselt laialt levinud. Teoreetiliste mudelite atribuute ja rituaale võib leida peaaegu igast esimesest ettevõttest, olgu see kodumaine või läänelik. Inimloomus on selline, et väliseid heaolumärke tsiteeritakse temas sageli olemusest kõrgemal.

Võite kirjeldada veel mõnda populaarsemat lahendust, kuid parem oleks avaldada oma arvamust teooria ja praktika suhete kohta kaasaegses Venemaa äris.

Erinevatest strateegiatest Venemaa ettevõtted turul saab eristada kahte tüüpi, mis on eesmärkide ja peamiste rakendusmeetodite poolest diametraalselt vastandlikud, kuid samas kattuvad. Nimetagem neid "kapitali esialgseks kogumiseks" ja "pikaajalise kohaloleku strateegiaks". Kui palju nende strateegiate järgijaid jaguneb, on raske öelda, teada on vaid see, et mõlemat on päris palju. Kuna meid huvitavad fundamentaalsed seosed, siis proovime käsitleda nende strateegiate äärmuslikke variante.

Primitiivne kapitali kogumise strateegia:

Eesmärgiks saada maksimaalne kasum "täna" ja peaaegu iga vahendiga.

Kõige tõhusamate vahendite arsenalis: juurdepääs eelarvevahenditele ühel või teisel kujul; manipulatsioonid käibemaksuga; võlgade restruktureerimine ressursside "väljapumpamisega". tööstusettevõtted; otsesed kohustuste täitmata jätmised.

Kogu "kasum" kantakse välismaale ja hoiustatakse pankades. Investeering sisse Venemaa majandus ei pakuta, välja arvatud "osta-puha-müü" skeemid.

Pikaajalise kohaloleku strateegia:

See on suunatud ettevõtte stabiilsele kasvule teatud suundades või teatud stiilis.

Kõige tõhusamate vahendite arsenalis: konkurentsieeliste loomine, ükskõik kuidas; maksekohustuste täitmine.

Kasum reinvesteeritakse osaliselt oma äri, osaliselt (pärast GKO-de kokkuvarisemist) kantakse välismaale ja arveldatakse pankades.

(Me ei võta arvesse strateegiat müüa välismaale kõike, mida saab müüa ja iga hinna eest, sest see on tingitud arusaadavatest eesmärkidest hankida tulevikus sama dollarisumma eest üha rohkem värskelt trükitud rublasid ja on tüüpiline kõikidele ettevõtetele, kellel on juurdepääs ekspordiressurssidele).

Vaadeldavate strateegiate kaks äärmuslikku varianti näivad peaaegu kokkusobimatud, kuid ainult teatud rakendamisetapini. Kapitali primitiivse akumuleerimise strateegia ei kurna praeguses majanduslikus ja õiguslikus olukorras koduturgu nii kiiresti, kui võiks eeldada. Selgub, et vastupidiselt "seaduslikele" ootustele saab tavalist rahaarsenali siiski kasutada, kuigi väiksema efektiivsusega, ja kogunenud kapitalist piisab tõeliselt suuremahuliseks äriks (näiteks kasumliku tehase ostmiseks). ). Siin toimubki ümberorienteerumine pikaajalistele eesmärkidele, mida sunniviisiliselt toetab akumuleeritud kapitali osalemine “tootmisäris”. Järsku tekib vajadus korraliku ja tõhus juhtimine suurettevõte. Praktikas satub ettevõte pikaajalise kohaloleku strateegia elluviimise alguses, kapitaliga, kuid ilma turukogemuseta ja negatiivse mainega.

Kui jälgida, kuhu teine ​​strateegia viib, võib märkida 1998. aasta kriisi hetke, mil sedalaadi suurettevõtted seisid dilemma ees: kas mainet või raha säästa. Mõlemat päästa oli võimatu, sest. suhteliselt arenenud turul arvutati nõuded rublades tähtajaga 2-3 kuud ja võlgnevused dollarites. Alates sellest ajast ei olnud väikeettevõtetel sellist dilemmat üldse neil ei olnud võimalik end ära tasuda, kui kurss muutus kolme kuu jooksul kolm korda. (Siin ei võeta arvesse vahendustegevust, millega on seotud peaaegu enamus väikefirmasid. Nendes toimingutes on nõuete ja võlgnevuste valuuta, kui mitte sama, vaid juhtide hooletuse tõttu). Seda osa ettevõtetest, kes raha valisid, võib lugeda kapitali kogumise strateegiaga liitunuks. Ülejäänud sattusid muutunud turule, kus kogemus oli devalveerunud ja maine oli tugev, aga raha polnud.

Esitatud pilt on võib-olla inetu. Sel juhul saate sõnastada teiste sõnadega. Kaasaegses Venemaa äris on kahte peamist tüüpi strateegiaid - keskendunud kapitali kogumisele ja keskendunud pikaajalisele turul viibimisele. Mõlemat tüüpi erinevad etapid nende teostused muutuvad aktuaalsed teemad keeruka struktuuri haldamine ja turu efektiivne töötlemine on muudatuste elluviimise küsimused.

BIBLIOGRAAFIA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja juhtumid. 3. väljaanne Plano, Tex: Äriväljaanded, 1984

2. Ackoff R. - Korporatsiooni tuleviku planeerimine - M., 1985.

3. Ansoff I. - Strateegiline juhtimine - M.: Majandus, 1989.

4. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. - Peterburi: kirjastus "Piter", 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Organisatsiooni strateegiline juhtimine: M., "Marketing Mix", 2002.

6. V.A. Gontšaruk. Ettevõtte areng: M., Delo. 2000.

7. Vikhansky O.S. - Strateegiline juhtimine - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Juhtimine - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Juhtimine: Uch-K.-2. väljaanne, läbivaadatud. ja lisa.-M.: Publishing House of Banks and Exchanges, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: Per. inglise keelest-M.: Kirjastus “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Juhtimiskursus: Uch-to ülikoolidele. -M.: Kirjastus "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

Vaata: Rumelt R.P. Strateegia, struktuur ja majanduslik jõudlus, Cambridge, MA: Harvardi ülikool, 1974.

Vt: Porter M. Konkurentsistrateegia, New York, Free Press, 1980.

Vaata: Grant R.M. Kaasaegne strateegia analüüs. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Vaata: Hatten K.J., Hatten M.L. Efektiivne strateegiline juhtimine, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Vaata: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Äristrateegia ja -poliitika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

Teema 1. Sissejuhatus strateegilisse juhtimisesse

Strateegilise juhtimise olemus, selle peamised etapid (strateegiline analüüs, strateegiline valik, strateegia rakendamine). G. Mintzbergi (“viis P-d”) ja A. Chandleri strateegia definitsioon komplekskontseptsioonina. Strateegia peamised omadused, eelised ja puudused. Peamised lähenemisviisid strateegia väljatöötamisele: peamine strateegiline lähenemine, "volituste delegeerimine", ühine, algatus.

Evolutsioonilised muutused ettevõtete strateegilise käitumise mudelites (neli perioodi): reaktsiooniline juhtimisstiil, "erijuhtimise" mudel, planeerimine, strateegiline juhtimine. Strateegiline juhtimine kui teaduslike teadmiste valdkond.

Organisatsiooni strateegilise visiooni, missiooni ja eesmärkide kujundamine. Organisatsiooni eesmärkide määratlemine (majanduslikud, sotsiaalsed, strateegilised).

Strateegia väljatöötamine hierarhia tasandite kaupa:

- ettevõtte strateegia (kontseptsioon ja sisu);

- äristrateegia (kontseptsioon ja sisu);

- funktsionaalne strateegia (kontseptsioon ja sisu);

-tegevusstrateegia (kontseptsioon ja sisu).

Sidusrühmade kontseptsioon. Sidusrühmade klassifikatsioon. Peamised muutujad, mis määravad sidusrühmade mõjuastme. Huvigruppide (aktsionärid, juhid, töötajad, tarnijad, kliendid, valitsus, ametiühingud, keskkonnaorganisatsioonid jne) roll organisatsiooni eesmärkide kujundamisel.

Strateegilise juhtimise olemus

Strateegiline juhtimine (juhtimine) on juhtide professionaalne tegevus, et viia organisatsioon kooskõlla muutuva väliskeskkonna ja kindla strateegilise visiooniga.

Organisatsioon on inimeste ühendus, kelle tegevus on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele.

Organisatsiooni põhikomponendid:

tööjõuressurss;

Ülesanded, mille lahendamiseks see organisatsioon eksisteerib;

Juhtimine, mis kujundab, mobiliseerib ja paneb liikuma organisatsiooni potentsiaali oma probleemide lahendamiseks.

Juhtimise peamine roll on tagada organisatsiooni eluprotsessi kolme komponendi tasakaal ja koordineerimine:

Väliskeskkonnast ressursside saamine;

Toodete valmistamine (teenuste ettevalmistamine);

Toote (teenuse) juurutamine väliskeskkonnas.

Organisatsioonipotentsiaal- see on saadaolevate ressursside kogum (materjal - põhivara, reservid, sularaha jne; immateriaalne - kaubamärk, oskusteave, maine, töötajate kvalifikatsioon, kogemused, pädevus jne), tippjuhtkonna võimed või võimed.

Strateegiline aspekt tähendab suhteliselt pikaajalisi väljavaateid ja on sellega seotud välised tegurid organisatsiooni arendamine

Strateegiline juhtimine ei anna üksikasjalikku pilti tulevikust, vaid määrab ainult konkreetse organisatsiooni tulevase äritegevuse võtmepunktid.

Kaasaegne strateegiline juhtimine on kolme komponendi süntees:

Juhtimine kui teooria;

Juhtimine kui kunst;

Juhtimine kui äripraktika kogemus.

Strateegilise juhtimise peamised etapid:

Esimene on strateegiline analüüs;

Teine on strateegiline valik;

Kolmas on strateegia elluviimine.

Esimese etapi ülesanded: teabe kogumine, SWOT-i läbiviimine- analüüs.

SWOT-analüüs on organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede (siseanalüüs), samuti väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude väljaselgitamine (välisanalüüs).

Väliskeskkond on organisatsiooni mikro- ja makrokeskkond. Mikrokeskkond on valdkond, kus ettevõte on konkurentsivõimeline. Organisatsiooni ei mõjuta mitte ainult konkurentsikeskkond (selle majandusharu ja turud), vaid saab seda ise mõjutada. Makrokeskkond mõjutab nii organisatsiooni kui ka majandusharu, milles organisatsioon tegutseb. Organisatsioon ei suuda reeglina mõjutada makrokeskkonna tegureid.

Sihtmärk strateegiline analüüs- organisatsiooni põhitegevuste ja SWOT-analüüsi elementide väljaselgitamine, millele tuleks ennekõike tähelepanu pöörata.

Teise etapi ülesanded: strateegilise analüüsi tulemuste uurimine, alternatiivsete strateegiate väljatöötamine, iga variandi hindamine vastavate kriteeriumide järgi.

Sihtmärk - õige valik optimaalseim strateegia, mis tagab vastavuse organisatsiooni sisemiste võimete ja välisolukorra vahel.

Kolmanda etapi ülesanded: organisatsiooni ressursivõimaluste väljatöötamine, organisatsiooni struktuuri ja kultuuri strateegiaga kooskõlla viimine, organisatsioonisisese muutuste protsessi juhtimine.

Tänapäeva kiiresti muutuvas sotsiaalpoliitilises ja majanduslikud tingimused kaupade ja teenuste turul tegutsev organisatsioon seisab silmitsi ülesandega tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.

Strateegilise juhtimise kontseptsioon* võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärke dünaamilises, muutuvas ja ebakindlas keskkonnas.

*Kontseptsioon [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateegiline juhtimine on tegevus organisatsiooni eesmärkide elluviimise tagamiseks dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas, võimaldades optimaalselt kasutada olemasolevat potentsiaali ning jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele.

Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja nende praktikas elluviimist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioon on avatud süsteem, terviklikkus, mis koosneb paljudest üksteisest sõltuvatest osadest, mis on tihedalt põimunud välismaailmaga.

Peamised juhtkonna tähelepanu nõudvad muutujad organisatsioonis endas on nn sisemised muutujad - see on eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed (joonis 1.1).

Organisatsiooni edukas toimimine aastal kaasaegsed tingimused sõltub otsustavalt ka selle välistest ja globaalses väliskeskkonnas tegutsevatest jõududest. Tänapäeva keerulises maailmas tõhusalt esineda juhtimisfunktsioonid peate teadma, kuidas need välised muutujad töötavad. Samas on tegureid otsene ja kaudne mõju organisatsioonile väljastpoolt (joon. 1.2).

Otsese mõju tegurid mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest. Nende tegurite hulka kuuluvad tarnijad, tööjõuressursse, seadused ja institutsioonid riiklik regulatsioon, tarbijad ja konkurendid. Kaudse mõju tegurid ei mõjuta otseselt operatsioone, kuid mõjutavad seda siiski. Siin me räägime sellised tegurid nagu majanduse olukord, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilised ja poliitilised muutused, huvigruppide mõju ja organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides.

Strateegilise juhtimise ülesanne on organisatsiooni eesmärkide saavutamine oma sisemisi muutujaid (olemasolevat potentsiaali) parimal viisil ära kasutades, keskkonnategureid arvesse võttes ja organisatsiooni potentsiaali vastavusse viimisel muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja efektiivne toimimine tulevikus.

Samal ajal on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi.

Organisatsioonipotentsiaal on kõigi oma toote- ja teenusevõimaluste kogum ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimisvõimekust – juhtimisvõimekust.

Konkurentsivõime- see on ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukat võitlust kaupade ja teenuste turgude pärast.

strateegia otsuste tegemisel on kehtestatud reeglid, millest organisatsioon oma tegevuses juhindub. Selliseid reegleid on neli rühma.

1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Samas nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt maamärk, ja kvantitatiivne sisu ülesanne.

2. Reeglid, mille järgi ehitatakse üles organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse toote- ja turustrateegia või äristrateegia.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Sageli kutsutakse neid organisatsiooni kontseptsioon.

4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust. Neid reegleid nimetatakse ka põhilised tööprotseduurid.

Strateegiatel on teatud eristavad tunnused.

1. Strateegia väljatöötamine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevdamise.

2. Sõnastatud strateegiat saab kasutada otsingumeetodil strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Väljatöötatud strateegia elluviimise vajadus kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Siin on sageli vaja kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave, mis võib tekitada kahtlust esialgse strateegilise valiku kehtivuses. Seega on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.

6. Teatud projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et need on üks ja seesama, samas kui benchmark on eesmärk, mille poole organisatsioon püüdleb ja strateegia on vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Maamärgid on otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusnäitajad muutuvad.

7. Strateegia ja juhised on omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned jõudlusparameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel võrdlusnäitajatena ja teises kohas organisatsiooni strateegiana. Kuna juhtnöörid ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: juhtimise tipptasemel on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.

Sõna "strateegia" tuletatud kreeka keelest strateegiad, Kindrali art. Täpselt nii strateegiad võimaldas Aleksander Suurel maailma vallutada.

Mõiste "strateegia" on võetud sõjalisest leksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades. Üldises mõttes kasutatakse seda mõistet laiaulatuslike pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside viitamiseks. Ärijuhtimise leksikonis on seda hakatud kasutama viitama sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.

Alates 1926. aastast on strateegia tähendanud ressursside juhtimist, mil leiti, et iga toodangu kahekordistamise korral langevad ühikukulud 20%. Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda oli aluseks mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks toodanguühiku kohta suurtootmises. Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli kohaselt võimaldab suure turuosa saavutamine ratsionaliseerida tootmist läbi toodete suuremahulise tootmise ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda toob kaasa konkurentsivõime ja kasumlikkuse suurenemise.

See mudel oli optimaalne kuni 1970. aastate keskpaigani, mil konkurentsisurve oli väiksem kui praegu. Pealik organisatsiooniline tegevus Teise maailmasõja ajal ja järel oli suurte inimeste, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Optimeerimisprobleemid, st. Operatsioonide uurimismeetodite abil on edukalt lahendatud kõige tõhusamate viiside leidmine mis tahes töö tegemiseks või objektide paigutamiseks.

Pärast Teist maailmasõda valitses kogu maailmas kaubapuudus ja suurt nõudlust peeti iseenesestmõistetavaks. Sellises olukorras oli esmatähtis tõhus ressursijuhtimise uuring ning strateegia põhiolemus oli valida ettevõtte kasvuvõimalused. Tolle perioodi ettevõtete strateegilises mõtlemises domineeris orienteeritus nn portfellistrateegiale. Paljudes mitmekesistes korporatsioonides, mis koosnesid erinevate tööstusharude ettevõtetest, taandusid tippjuhtide ülesanded peamiselt investeeritavate majandusobjektide valikule.

Portfelli strateegiaÜldiselt on selle eesmärk:

1) omandamised uutes tööstusharudes;

2) olemasolevate allüksuste tugevdamine omandamiste kaudu;

3) ebasoovitavatest tööstusharudest järkjärguline lahkumine;

4) neile sobivamatesse ehitistesse integreeritavate üksuste müük;

5) ressursside jaotamine kapitali ja kulude näol;

6) kindlustunde loomine, et üksused on strateegilise juhtimise objektid;

7) portfellis olevate ettevõtete vahelise sünergiaefekti ärakasutamine.

Kuna vajadus tõhusa konkurentsi järele muutus üha selgemaks, nihkus strateegilise juhtimise fookus portfellilt ettevõtetele. Ettevõtete juhtimise probleemid on hoopis teist laadi ja konkurentsieeliste loomisele suunatud strateegia võimaldab neil oma eesmärke saavutada. Sellist strateegiat nimetatakse äriks.

Äri strateegia eesmärk on saavutada pikaajalisi konkurentsieelisi, mis tagavad organisatsioonile kõrge kasumlikkuse. See on üldistav mudel tegevustest, mis on vajalikud seatud eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni ressursse koordineerides ja jagades.

Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab järgmist:

Organisatsiooni missiooni määratlemine;

Organisatsiooni visiooni täpsustamine ja eesmärkide seadmine;

Strateegia sõnastamine ja elluviimine nende saavutamiseks.

Strateegia kunst seisneb selles, et vaimse töö tulemused kehastuvad konkreetsetes tegevustes, mis plaanide elluviimise etapis võimaldaksid saavutada kõrge efektiivsuse.

Funktsionaalsed strateegiad vajalik organisatsiooni osakondade ja talituste ressursside asjakohaseks jaotamiseks.

Portfellistrateegia jaoks on põhimõtteliselt oluline välja tuua mitu äristrateegiat ja seejärel funktsionaalsed strateegiad, kuna tegelikult toimub ressursside sissevool tavaliselt funktsionaalsel tasandil. Peamised juhtimisfunktsioonid on arendus, tootmine, turundus ja administreerimine. Kõigi nende funktsioonide täitmine on usaldatud eriosakondadele: teabeosakond, personaliosakond, elektroonilise andmetöötluse osakond jne.

Poliitiliste küsimustega tegelemine on sageli keeruline, sest see, mida kõrgemal juhtimistasandil peetakse vahendiks mõne eesmärgi saavutamiseks, suhteliselt madalamal tasemel, on eesmärk. Seda nähtust võib nimetada strateegia hierarhiliseks struktuuriks; sellest järeldub näiteks, et kui organisatsioon on seadnud eesmärgid ja välja töötanud strateegiad portfelli kui terviku tasemel, siis portfelli kuuluvate ettevõtete jaoks näivad need strateegiad eesmärkidena. Ettevõtted omakorda töötavad välja oma strateegiad. Viimased toimivad iga ettevõtte teenuse puhul eesmärkide kogumina.

Senise praktika põhjal järgneb strateegia väljatöötamisele tavaliselt faas organisatsiooni arendamine, mille raames võetakse meetmeid organisatsiooni olukorra parandamiseks, konkurentsivõime tõstmiseks ja edasiseks arenguks valmisoleku tõstmiseks. Samas on selge tendents eraldada strateegia väljatöötamise tegevus tegelikust ettevõtlustegevusest. Ettevõtlus ja strateegi tegevus on aga sisuliselt samad, ainsa erinevusega, et viimane nõuab laiemat silmaringi ja ettenägelikkust kui mis tahes muu ettevõtlustegevus.

Seega on strateegia detailne terviklik terviklik plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.

Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisse on kaasatud kõik juhtimistasandid. Strateegiline plaan peaks põhinema fundamentaaluuringud ja tegelikud andmed. Tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muu kohta.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele väljavaateid, suunab selle töötajate tegevust, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab reklaamida oma tooteid kaupade ja teenuste turul.

Seetõttu tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et jäädes pika aja jooksul järjepidevaks, saaks neid vajadusel muuta või ümber fokuseerida. Kindral strateegiline plaan tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib organisatsiooni tegevust pikema aja jooksul, mõistes selgelt, et konflikt ning pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalne keskkond nõuab selle programmi pidevat kohandamist.

Mis tahes tegevuse läbiviimisel käsutab organisatsioon või selle allüksus oma ressursse, olles teatud tegurite mõjul. Siin on tavaks välja tuua üheksa sellist tegurit, mida nimetatakse strateegia elemendid.

Kokkuvõttes on need elemendid suurepärased näitajad selle kohta, kuidas organisatsioonid oma ressursse konkreetse eesmärgi saavutamiseks kasutavad ja jaotavad (joonis 1.4).

1. Juhtimismissioon – ettevõtte põhieesmärk, selle olemasolu selgelt määratletud põhjus, millest lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu.

Organisatsioonilise missiooni kontseptsioon peegeldab turu võimet rahuldada teatud tüüpi vajadusi tarnimise kaudu. seda liiki tooteid selle tarbijakategooria jaoks konkurentsikeskkonnas.

Organisatsiooniline missioon vananeb aja jooksul, lisades ja suurendades otsuste ebakindlust konkurentsivahendite ja toodete olemuse osas.

See, kuidas organisatsioon oma missiooni sõnastab, näitab, kui selge on tema strateegia. Kui vanad kasutatud missioonimudelid hakkavad näitama stagnatsioonitrende, peab organisatsioon kasutama vajaduste analüüsi, mis määrab turu nõudlus, et uurida nende vajaduste struktuurile omast varieeruvust.

Nõudlus on pidevalt erinevate tegurite mõju all, mis võivad muutuda. Sellised muutused toimuvad näiteks konkurentide arenemisel uut tüüpi tooteid või tehnoloogiat. Nõudluse aluseks olevad vajadused kipuvad olema püsivad, samas kui nõudlus muutub sõltuvalt sellest, millised turule ilmuvad tooted seda rohkem rahuldavad.

2. Konkurentsi eelised. Kõige olulisem küsimus strateegia väljatöötamisel on vastata küsimusele: kuidas konkureerida? Strateegia eesmärk võib olla saavutada vajaduste rahuldamise tase, mis ületab konkurendi saavutatavat, ja seeläbi positsioneerida oma organisatsioon selliselt, et see tagaks talle valdkonna keskmisest kõrgema tulumäära. Konkurentsieeliste loomine on tihedalt seotud turgude valiku ja toodete vastava diferentseerumisega. Pealegi, konkurentsieelised võib mõjutada ka investeeringute struktuuri.

Kui strateegia valitakse selleks, et ära kasutada tootmise efektiivsuse tõstmisega saavutatavat odavat kasu, mõjutab see eelkõige tootmise struktuuri, investeeringuid ja tootmismajandusega seotud arendusprojekte. Massiturgudel, kus diferentseerumiseks on vähe ruumi, on konkurentsieelis teistsugune kui turgudel, kus on palju erinevaid tooteid.

3. Ärikorraldus iseloomustab viis, kuidas organisatsioon jaguneb väiksemateks üksusteks. Peaaegu kõigi organisatsioonide struktuur on seotud tootetüüpide või tooterühmade, klientide või turgude eristamisega.

4. Tooted – Need on kaubad ja teenused, mida ettevõte turul klientidele pakub. Selleks, et teha kindlaks, kuivõrd pakutav toode vastab klientide soovide struktuurile, tuleb välja selgitada, kas organisatsioon on lähiminevikus üritanud kontrollida, kui hästi tema tooted vastavad klientide vajadustele. Samuti saate määrata, kui suur osa käibest on seotud uute toodete ja teenustega, et saada aimu, kuidas organisatsiooni tooted tervikuna muutuvad. Siinjuures on oluline mõista ka seda, kuidas materjalitootmise valdkonnas tegutsev organisatsioon korraldab toodete müügiks vajalikku teenust ja järelteeninduse pakkumist.

5. Turud on kaupade vahetamise sfäär. Nende piirid ei määra mitte ainult geograafia, vaid ka toodete rakenduse või kasutuse omadused.

6. Vahendid katta nii investeeringud kui ka tegevuskulud. Investeeringud kipuvad olema suunatud strateegia rahalisele toetamisele, võimaldades seega hinnata organisatsioonis valitsevaid väärtusorientatsioone. Investeeringuteks võib lugeda ka rahaliste vahendite kulutamist turgude arendamiseks, töötajate koolitamiseks ja muuks immateriaalseks toetuseks.

7. struktuurimuutused, need. ettevõtete omandamine ja müük on organisatsiooni strateegilise juhtimise filosoofia oluline näitaja. Ettevõtte tasandil tehakse struktuurimuutuste algatusi harva. Struktuurimuudatused viitavad organisatsiooni tuleviku olulisele paranemisele.

8. Arenguprogrammid, mille eesmärk on tootmise areng, müügiturgude laienemine, kasv äritegevus jne, on osa üldisest investeerimisprogrammist. Organisatsioonides olemasolevad teadus- ja arendusplaanid on strateegilise poliitika tulemus ning need on dikteeritud tehnoloogia arengust või turuvajadustest.

9. Kultuur ja juhtimispädevus on strateegia näitajad. Alati peaks teadma, kui tõhus on juhtimine ja eriti kuidas ettevõtlust stimuleeritakse või karistatakse. Organisatsiooni nõuete taseme määrab tavaliselt administratsioon, kuid samal ajal on soovitav, et see oleks kinnitatud kõigi juhtivate täitjate poolt.

Väga oluline on ka organisatsiooni strateegilise juhtimise võimekuse hindamine. Vastates küsimustele selle kohta, mis on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia, saab hinnata selle võimet strateegiliseks juhtimiseks.

Organisatsiooni kultuuri iseloomustab suhtumine mitmetesse põhiväärtustesse ja see koosneb:

1) suhtumine ettevõtlusriski;

2) ettevõtliku vaimu omandamine, püüdlus kõrgel tasemel äritegevuse poole, keskendumine iseseisvusele;

3) suhtumine tootekvaliteedi ja klientide rahulolu probleemidesse;

4) suhtumine inimestesse (klientidesse ja töötajatesse);

5) suhtumine töösse (edu ja ebaõnnestumine).

- -

Tänapäeva kiiresti muutuvates sotsiaalpoliitilistes ja majanduslikes tingimustes seisab kaupade ja teenuste turul tegutseva organisatsiooni ees ülesanne tagada mitte ainult ellujäämine, vaid ka pidev areng, suurendades oma potentsiaali.
Strateegilise juhtimise kontseptsioon* võimaldab organisatsioonil saavutada oma eesmärke dünaamilises, muutuvas ja ebakindlas keskkonnas.
* kontseptsioon[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateegiline juhtimine - tegevused organisatsiooni eesmärkide elluviimise tagamiseks dünaamilises, muutlikus ja ebakindlas keskkonnas, mis võimaldab optimaalselt kasutada olemasolevat potentsiaali ning jääda vastuvõtlikuks välistele nõudmistele.
Strateegiline juhtimine on teaduslike teadmiste valdkond, mis hõlmab strateegiliste otsuste tegemise metoodikat ja nende praktikas elluviimist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioon on avatud süsteem, terviklikkus, mis koosneb paljudest üksteisest sõltuvatest osadest, mis on tihedalt põimunud välismaailmaga.
Peamised muutujad organisatsioonis endas, mis nõuavad juhtkonna tähelepanu, on nn sisemised muutujad - ϶ᴛᴏ eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed (joonis 1.1).

Organisatsiooni edukas toimimine tänapäevastes tingimustes sõltub otsustavalt ka tema välistest ja globaalses väliskeskkonnas tegutsevatest jõududest. Tänapäeva keerulises maailmas nõuab tõhus juhtimine teadmist, kuidas need välised muutujad toimivad. Ja siinkohal tasub öelda, et on olemas tegurid, mis mõjutavad organisatsiooni otsest ja kaudset väljastpoolt (joonis nr 1.2).
Otsesed mõjutegurid mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest. Pange tähele, et nende tegurite hulka kuuluvad tarnijad, tööjõuressursid, seadused ja riikliku reguleerimise institutsioonid, tarbijad ja konkurendid. Kaudsed tegurid ei mõjuta tegevust otseselt, kuid mõjutavad seda siiski. Siin räägime sellistest teguritest nagu majanduse seis, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalkultuurilised ja poliitilised muutused, grupihuvide mõju ja organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides.
Strateegilise juhtimise ülesanne on organisatsiooni eesmärkide saavutamine selle sisemiste muutujate (olemasoleva potentsiaali) optimaalse kasutamise kaudu, võttes arvesse keskkonnategureid ja viies organisatsiooni potentsiaali kooskõlla muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja tõhusat toimimist tulevikus.
Samal ajal on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi.

Organisatsiooni suutlikkus on kõigi selle toote- ja teenusevõimaluste kogum ning hõlmab nii sisemisi muutujaid kui ka ettevõtte juhtimisvõimekust – juhtimissuutlikkust.
Konkurentsivõime - ϶ᴛᴏ ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukat võitlust kaupade ja teenuste turgude pärast.

Strateegia on otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Selliseid reegleid on neli rühma.
1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Samas nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt juhendiks ja kvantitatiivset sisu ülesandeks.
2. Reeglid, mille järgi ehitatakse üles organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määrates: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees. Seda reeglite kogumit nimetatakse tooteturu strateegiaks või äristrateegiaks.
3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse. Neid nimetatakse sageli organisatsiooni kontseptsiooniks.
4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust. Neid reegleid nimetatakse ka põhilisteks tööprotseduurideks.
Strateegiatel on teatud eristavad tunnused.
1. Strateegia väljatöötamine ei lõpe ühegi kohese tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevdamise.
2. Sõnastatud strateegiat saab kasutada otsingumeetodil strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.
3. Väljatöötatud strateegia elluviimise vajadus kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.
4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Siin on sageli vaja kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta.
5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave, mis võib tekitada kahtlust esialgse strateegilise valiku kehtivuses. Seega on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.
6. Teatud projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et ϶ᴛᴏ on üks ja seesama, samas kui võrdlusalus on eesmärk, mille poole organisatsioon püüdleb, ja strateegia on vahend selle eesmärgi saavutamiseks . Maamärgid – ϶ᴛᴏ otsuste tegemise kõrgem tase. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusnäitajad muutuvad.
7. Strateegia ja juhised on omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned jõudlusparameetrid (nt turuosa) toimivad ühel hetkel võrdlusnäitajatena ja teises kohas organisatsiooni strateegiana. Kuna juhtnöörid ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: juhtimise tipptasemel on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.
Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst". Just strateegiad võimaldasid Aleksander Suurel maailma vallutada.
Mõiste "strateegia" on võetud sõjalisest leksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõiki olemasolevaid vahendeid kasutades. Üldises tähenduses kasutatakse ϶ᴛᴏ laiaulatuslike, pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside viitamiseks. Ärijuhtimise leksikonis on seda hakatud kasutama viitama sellele, mida varem nimetati poliitikaks või äripoliitikaks.
Alates 1926. aastast on strateegia tähendanud ressursside juhtimist, mil leiti, et iga toodangu kahekordistamise korral langevad ühikukulud 20%. Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda oli aluseks mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks toodanguühiku kohta suurtootmises. Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli kohaselt võimaldab suure turuosa saavutamine ratsionaliseerida tootmist läbi toodete suuremahulise tootmise ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda toob kaasa konkurentsivõime ja kasumlikkuse suurenemise.
See mudel oli optimaalne kuni 1970. aastate keskpaigani, mil konkurentsisurve oli väiksem kui praegu. Organisatsioonilises tegevuses II maailmasõja ajal ja pärast seda oli kesksel kohal suurte inimeste, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Pange tähele, et optimeerimisprobleemid, st. Operatsioonide uurimismeetodite abil on edukalt lahendatud kõige tõhusamate viiside leidmine mis tahes töö tegemiseks või objektide paigutamiseks.
Pärast Teist maailmasõda valitses kogu maailmas kaubapuudus ja suurt nõudlust peeti iseenesestmõistetavaks. Sellises olukorras oli esmatähtis tõhus ressursijuhtimise uuring ning strateegia põhiolemus oli valida ettevõtte kasvuvõimalusi. Tolle perioodi ettevõtete strateegilises mõtlemises domineeris orienteeritus nn portfellistrateegiale. Paljudes mitmekesistes korporatsioonides, mis koosnesid erinevate tööstusharude ettevõtetest, taandusid tippjuhtide ülesanded peamiselt investeeritavate majandusobjektide valikule.
Portfellistrateegia kõige üldisemal kujul oli suunatud:
1) omandamised uutes tööstusharudes;
2) olemasolevate allüksuste tugevdamine omandamiste kaudu;
3) ebasoovitavatest tööstusharudest järkjärguline lahkumine;
4) neile sobivamatesse ehitistesse integreeritavate üksuste müük;
5) ressursside jaotamine kapitali ja kulude näol;
6) kindlustunde loomine, et üksused on strateegilise juhtimise objektid;
7) portfellis olevate ettevõtete vahelise sünergiaefekti ärakasutamine.
Kuna vajadus tõhusa konkurentsi järele muutus üha selgemaks, nihkus strateegilise juhtimise fookus portfellilt ettevõtetele. Ettevõtete juhtimise probleemid on hoopis teist laadi ja konkurentsieeliste loomisele suunatud strateegia võimaldab neil oma eesmärke saavutada. Väärib märkimist, et sellist strateegiat nimetatakse äriks.
Äristrateegia eesmärk on saavutada pikaajalised konkurentsieelised, mis tagavad organisatsioonile kõrge kasumlikkuse. Oluline on öelda, et see kujutab üldist mudelit tegevustest, mis on vajalikud organisatsiooni ressursside koordineerimise ja jaotamise kaudu seatud eesmärkide saavutamiseks.
Strateegia väljatöötamise protsess hõlmab järgmist:
. organisatsiooni missiooni määratlemine;
. organisatsiooni visiooni täpsustamine ja eesmärkide seadmine;
. nende saavutamisele suunatud strateegia koostamine ja rakendamine.
Strateegia kunst seisneb selles, et vaimse töö tulemused kehastuvad konkreetsetes tegevustes, mis plaanide elluviimise etapis võimaldaksid saavutada kõrge efektiivsuse.
Funktsionaalsed strateegiad on vajalikud organisatsiooni osakondade ja talituste ressursside asjakohaseks jaotamiseks.
Portfellistrateegia jaoks on põhimõtteliselt oluline välja tuua mitu äristrateegiat ja seejärel funktsionaalsed strateegiad, kuna tegelikult toimub ressursside sissevool tavaliselt funktsionaalsel tasandil. Peamised juhtimisfunktsioonid on arendus, tootmine, turundus ja administreerimine. Kõigi nende funktsioonide täitmine on usaldatud eriosakondadele: teabeosakond, personaliosakond, elektroonilise andmetöötluse osakond jne.
Strateegiaprobleemide analüüsimine on sageli keeruline, sest see, mida peetakse vahendiks mingite eesmärkide saavutamiseks kõrgemal juhtimistasandil, suhteliselt madalamal tasemel, toimib eesmärgina. Seda asjaolu võib nimetada strateegia hierarhiliseks struktuuriks; sellest järeldub näiteks, et kui organisatsioon on seadnud eesmärgid ja välja töötanud strateegiad portfelli kui terviku tasemel, siis portfelli kuuluvate ettevõtete jaoks näivad need strateegiad eesmärkidena. Ettevõtted omakorda töötavad välja oma strateegiad. Viimased toimivad iga ettevõtte teenuse puhul eesmärkide kogumina.
Senise praktika alusel järgneb strateegia väljatöötamisele tavaliselt organisatsiooni arendamise faas, mille raames võetakse meetmeid organisatsiooni olukorra parandamiseks, konkurentsivõime tõstmiseks ja edasiseks arenguks valmisoleku tõstmiseks. Nendel asjaoludel on selge suundumus strateegia väljatöötamise tegevuse eraldamisele äritegevusest. Ettevõtlus ja strateegi tegevus on aga sisuliselt samad, ainsa erinevusega, et viimane nõuab laiemat silmaringi ja ettenägelikkust kui mis tahes muu ettevõtlustegevus.
Seega on strateegia üksikasjalik terviklik terviklik plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine.
Mitmeid strateegiaga seotud võtmesõnumeid tuleb mõista ja, mis veelgi olulisem, tippjuhtkond aktsepteerida. Esiteks, strateegia sõnastab ja arendab enamasti tippjuhtkond, kuid selle elluviimisse on kaasatud kõik juhtimistasandid. Strateegiline plaan peaks põhinema alusuuringutel ja tõenditel. Tänapäeva ärimaailmas tõhusalt konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tohutul hulgal teavet valdkonna, konkurentsi ja muu kohta.
Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, individuaalsuse, võimaldab meelitada teatud tüüpi töötajaid. See plaan avab ettevõttele väljavaateid, suunab selle töötajate tegevust, meelitab ligi uusi töötajaid ja aitab reklaamida oma tooteid kaupade ja teenuste turul.
Seetõttu tuleb strateegilised plaanid koostada nii, et jäädes pika aja jooksul järjepidevaks, saaks neid vajadusel muuta või ümber fokuseerida. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis suunab organisatsiooni tegevust pikema aja jooksul, mõistes selgelt, et konflikt ning pidevalt muutuv äri- ja sotsiaalne keskkond nõuab selle programmi pidevat korrigeerimist.
Mis tahes tegevuse läbiviimisel käsutab organisatsioon või selle allüksus oma ressursse, olles teatud tegurite mõjul. Siin on tavaks välja tuua üheksa sellist tegurit, mida nimetatakse strateegia elementideks.
Kokkuvõttes on need elemendid suurepärased näitajad selle kohta, kuidas organisatsioonid oma ressursse konkreetse eesmärgi saavutamiseks kasutavad ja jaotavad (joonis 1.4).
1. Juhtimismissioon - ettevõtte põhieesmärk, selle olemasolu selgelt määratletud põhjus, mille alusel töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu.
Organisatsioonilise missiooni kontseptsioon peegeldab turul eksisteerivat võimalust rahuldada teatud tüüpi vajadusi, pakkudes seda tüüpi tooteid teatud tarbijakategooriale konkurentsikeskkonnas.

Organisatsiooniline missioon vananeb aja jooksul, lisades ja suurendades otsuste ebakindlust konkurentsivahendite ja toodete olemuse osas.
See, kuidas organisatsioon oma missiooni sõnastab, näitab, kui selge on tema strateegia. Kui vanad kasutatud missioonimudelid hakkavad näitama stagnatsioonitrende, peab organisatsioon analüüsima vajadusi, mis määravad tegeliku turunõudluse, uurides nende vajaduste struktuurile omast varieeruvust.
Nõudlus on pidevalt erinevate tegurite mõju all, mis võivad muutuda. Tasub öelda, et sellised muutused toimuvad näiteks siis, kui konkurendid töötavad välja uut tüüpi toodet või tehnoloogiat. Nõudluse aluseks olevad vajadused kipuvad olema püsivad, samas kui nõudlus muutub sõltuvalt sellest, millised turule ilmuvad tooted seda rohkem rahuldavad.
2. Konkurentsieelised. Kõige olulisem küsimus strateegia väljatöötamisel on vastata küsimusele: kuidas konkureerida? Strateegia eesmärk võib olla saavutada vajaduste rahuldamise tase, mis ületab konkurendi saavutatavat, ja seeläbi positsioneerida oma organisatsioon selliselt, et see tagaks talle valdkonna keskmisest kõrgema tulumäära. Konkurentsieeliste loomine on tihedalt seotud turgude valiku ja toodete vastava diferentseerumisega. Lisaks võivad konkurentsieelised mõjutada ka investeeringute struktuuri.
Kui strateegia valitakse selleks, et ära kasutada tootmise efektiivsuse tõstmisega saavutatavat odavat kasu, mõjutab see eelkõige tootmise struktuuri, investeeringuid ja tootmismajandusega seotud arendusprojekte. Massiturgudel, kus diferentseerumiseks on vähe ruumi, on konkurentsieelis teistsugune kui turgudel, kus on palju erinevaid tooteid.
3. Ärikorraldust iseloomustab viis, kuidas organisatsioon jaguneb väiksemateks üksusteks. Peaaegu kõigi ettevõtete struktuur on seotud tooteliikide või tooterühmade, klientide või turgude eristamisega.
4. Tooted – ϶ᴛᴏ kaubad ja teenused, mida ettevõte turul klientidele pakub. Selleks, et teha kindlaks, kuivõrd pakutav toode vastab klientide soovide struktuurile, tuleb välja selgitada, kas organisatsioon on lähiminevikus üritanud kontrollida, kui hästi tema tooted vastavad klientide vajadustele. Samuti saate määrata, kui suur osa käibest on seotud uute toodete ja teenustega, et saada aimu, kuidas organisatsiooni tooted tervikuna muutuvad. Siinjuures on oluline mõista ka seda, kuidas materjalitootmise valdkonnas tegutsev organisatsioon korraldab toodete müügiks vajalikku teenust ja järelteeninduse pakkumist.
5. Turud on kaupade vahetamise sfäär. Nende piirid ei määra mitte ainult geograafia, vaid ka toodete rakenduse või kasutuse omadused.
6. Vahendid katavad nii investeerimis- kui ka jooksvad kulud. Investeeringud kipuvad olema suunatud strateegia rahalisele toetamisele, võimaldades seega hinnata organisatsioonis valitsevaid väärtusorientatsioone. Investeeringuteks võib lugeda ka rahaliste vahendite kulutamist turgude arendamiseks, töötajate koolitamiseks ja muuks immateriaalseks toetuseks.
7. Struktuurimuutused, s.o. ettevõtete omandamine ja müük on organisatsiooni strateegilise juhtimise filosoofia oluline näitaja. Ettevõtte tasandil tehakse struktuurimuutuste algatusi harva. Struktuurimuudatused viitavad organisatsiooni tuleviku olulisele paranemisele.
8. Tootmise arendamisele, müügiturgude laiendamisele, äritegevuse suurendamisele jms suunatud arendusprogrammid on osa üldisest investeerimisprogrammist. Organisatsioonides olemasolevad teadus- ja arendusplaanid on strateegilise poliitika tulemus ning need on dikteeritud tehnoloogia arengust või turuvajadustest.
9. Juhtimiskultuur ja -pädevus on strateegia indikaatorid. Alati on oluline mõista, kui tõhus on juhtimine ja eriti see, kuidas ettevõtlust soodustatakse või karistatakse. Organisatsiooni nõuete taseme määrab tavaliselt administratsioon, kuid samal ajal on soovitav, et see oleks kinnitatud kõigi juhtivate täitjate poolt.
Väga oluline on ka organisatsiooni strateegilise juhtimise võimekuse hindamine. Vastates küsimustele selle kohta, mis on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia, saab hinnata selle võimet strateegiliseks juhtimiseks.
Organisatsiooni kultuuri iseloomustab suhtumine mitmetesse põhiväärtustesse ja see koosneb:
1) suhtumine ettevõtlusriski;
2) ettevõtliku vaimu omandamine, püüdlus kõrgel tasemel äritegevuse poole, keskendumine iseseisvusele;
3) suhtumine tootekvaliteedi ja klientide rahulolu probleemidesse;
4) suhtumine inimestesse (klientidesse ja töötajatesse);
5) suhtumine töösse (edu ja ebaõnnestumine).