Nikolai Solomon. Nikolai Solomon: “Ettevõtetes leitakse kolossaalseid kahjusid. - Tahaksin konkreetseid näiteid

Kuidas aidata ettevõtetel kvaliteeti saavutada uus tase tootmise korraldust, et tagada tööviljakuse ja konkurentsivõime stabiilne tõus, ütles VK-le Föderaalse Tööviljakuse Kompetentsikeskuse peadirektor Nikolay Solomon.

Juhtide hulgas

Kuidas hindate tööviljakuse tõstmise riikliku projekti elluviimise väljavaateid meie piirkonnas?

Samara piirkond on liidrite hulgas. Üldiselt on igas riigi piirkonnas teatud arv ettevõtteid, mis vastavalt kehtestatud kriteeriumidele sobivad selles riiklikus projektis osalemiseks - tulude, väliskapitali osakaalu poolest. Teil on palju selliseid ettevõtteid, umbes kolmsada. Samas plaanime viie aasta jooksul projekti kaasata 215 suurt ja keskmise suurusega ettevõtet. Föderaalse kompetentsikeskuse (FCC) abiga täiustame tootmist 26 ettevõttes. Need saavad tegelikult eeskujulikud. Nende kogemuste põhjal osalevad programmis aktiivselt ka teised ettevõtted. Nüüd töötab FCC Samara piirkonnas aktiivselt juba üheksaga, projekti astub uute osalejatena veel kaks.

- Milliseid tulemusi näitavad Samara ettevõtted - projektis osalejad?

Kaasame ettevõtted programmi “lainetena”, igasse kaks või kolm. Esimese või kolmanda laine ettevõtted on juba piisavalt näidanud toredaid tulemusi– eelkõige üksikute tootmisvoogude toimimise seisukohalt. Mõnel juhul tõuseb see 40% -ni. Näiteks Srednevolžski mehaanilise tehase tootlikkus kasvas 38%. Kuid on oluline mitte segi ajada neid arve ettevõtte üldise tööviljakuse dünaamikaga. Lõppude lõpuks kohustume praegu parandama ja optimeerima ainult ühte tootmisvoogudest või toodetest. Loomulikult valime suurima, et optimeerimise tulemused avaldaksid märgatavat mõju kogu ettevõtte tulemustele.

Esmalt kõrvaldage kaotused

Paljud "vana kooli" tootmistöötajad on veendunud, et tööviljakuse suurendamiseks piisab uute seadmete ostmisest. Alustate rakendamisest lahja tootmine”, valides baassüsteemiks Rosatomi tootmissüsteemi. Miks see lähenemine teie arvates õige on?

Nii meie kui ka välismaa praktika näitab, et tööviljakuse tõstmise protsessi pole võimalik alustada uue põhivara ostmisega. Ja tööviljakuse tõstmise programmi põhiidee on see, et esimestel etappidel realiseerivad ettevõtted oma potentsiaali, kõrvaldavad oma kahjud ilma täiendavate meetmeteta. finantsinvesteeringud. Muide, ka FCC pakub ekspertide tuge mitte ettevõtete, vaid föderaaleelarve arvelt.

Seega on meie ekspertide ülesanne esmalt tootmisvoog tasandada, määrata selle kiirus ja voolu aeg. Töötage koos ettevõtte töötajatega välja ja viige ellu tegevuskava, mille eesmärk on selle voo optimeerimine. Just "lean production" süsteemi juurutamine annab kiire ja muljetavaldava efekti juba esimesel etapil.

Ja millisele tasemele on võimalik ettevõttes juba olemasolevate seadmete kasutamise efektiivsust tõsta?

Enne projekti algust on ettevõtetes, kellega koos töötame, seadmete kasutusmäär tavaliselt 50-60%. Kui me lõpetame projekti kuue kuuga, ulatub see arv 85-90%. Veelgi enam, 75% koormustaset peetakse heaks isegi juhtivate Euroopa tootjate jaoks.

FCC praktikas selgub väga sageli, et projekti esimese etapi lõpetamisel loobub ettevõte sageli varem kavandatud investeeringutest uute seadmete ostmiseks. Juhtkond näeb, et tootmisvoo korraliku optimeerimise ja olemasolevate seadmete kompetentse laadimisega, vastupidi, vabaneb ka üks-kaks ühikut.

Kas see tähendab, et tööviljakuse tõstmise programmis osalevaid ettevõtteid ei viida põhivara moderniseerimisele kohe, vaid juba viimases etapis, kui "lahja tootmise" süsteem rakendub ja töötab edukalt?

Jah, ja selleks antakse sooduslaenud uute seadmete ostmiseks. Kui direktor näeb, et on võimalik toota rohkem, kui ta suudab tõestada, et operaatorid ja seadmed on täiskoormatud, et tööviljakus on piisavalt kõrge ja olemasolevate seadmete võimalustest ei piisa enam kasvuks, siis on ettevõte. saab sellist laenu saada läbi “ Tööstuse Arengufondi.

Muutke oma meelt täielikult

Kuidas suhtuvad projekti kaasatud ettevõtete juhid ja töötajad rakendatud tootmissüsteemi?

Reaktsioon on väga erinev. Esimene šokk, tagasilükkamine. Siis mõtted, tagasitõmbumine ja nii edasi. Kuid igaühe käitumine on erinev. Kõik sõltub sellest, keda need muudatused üldse puudutavad. Sageli on tootmisjuhtidel, tehnoloogidel, peainseneridel kõige negatiivsem reaktsioon kohe alguses. Ja mõne kuu pärast saavad neist lihtsalt selle süsteemi valvurid. Nad peavad oma mõtted täielikult ümber pöörama. Sest need kogenud spetsialistid peavad oma kogunenud kogemuste tõttu juba vastu juhtimisotsused automatismile. Ja see, mida me tutvustame ja propageerime, on hoopis teistsugune, uus tootmiskultuur. Alati tuleb otsida kaotusi ja puudujääke – ka nendes protsessides, mida pead täiuslikuks pikka aega.

See on jaapanlaste töö põhimõte ja kultuur. Inimene, kes ei esita endale küsimusi ja väidab, kui tõhusalt ta töötab, on arenguks juba “surnud”. See tähendab, et kõik töötajad esitavad sõltuvalt juhtimistasemest pidevalt mingeid ettepanekuid, parandusi. Ja selles mõttes teevad juhid palju tõsisemaid otsuseid, mis on seotud tehaste kolimisega, tootmispindade optimeerimisega jne.

- Kas teie arvates on just inimeste koolitamine võtmehetk, mis võimaldab meil riiklikku projekti edasi viia?

Ma ütleksin, et see on teave, haridus ja praktika. Teooria kirjeldab järjestikuste seisundite ahelat, mille inimene sellistel juhtudel läbib: "Mõista – võta vastu – taha – tee”. Kõik, millest me oma programmis räägime, on tootmisprotsessi väga oluline ümberkujundamine, need on suured muutused igas ettevõttes. Direktor on kohustatud kvalitatiivselt uude seisundisse liikumiseks mugavustsoonist välja viima nii ennast kui ka oma meeskonda. Ja selleks peate midagi muutma. Muutke ennekõike iseendas ja seejärel teistes.

Selles mõttes on iga tegevjuht esimene kogu meeskonnast, kellest saab "eeskuju". Tema on see, kes annab tooni, loob reeglid: mis on “hea”, mis “halb”, mille eest me inimesi kiidame ja mille eest kirume. Ja koolitus on teadmiste täiendamise viis ja koolitus uute ülesannete täitmiseks. Inimesed peavad mõistma, kuidas neid tööriistu ja oskusi saab kasutada uute väljakutsetega toimetulemiseks.

Nendest ettevõtetest, kes avaldavad soovi projektis osaleda, ei läbi kõik kvalifitseerumisetappi. Kelle FCC välja rookib?

Nende seas, kes kohe programmi ei pääse või, ütleme, selles valikus kaotavad, on üheks olulisemaks kriteeriumiks ettevõtete juhtkonna ja aktsionäride ambitsioonide puudumine – ambitsioonid tootmisnäitajate tasemel.

Osalemissoovist ju ei piisa. Kui sul ei ole selgeid ambitsioonikaid eesmärke kasumi kasvuks, turuosa suurendamiseks toote konkurentsivõime tõstmise, selle maksumuse vähendamise ja muu sellise kaudu, siis pole ka alust millegi optimeerimiseks ja muutmiseks. Lõppude lõpuks mõõdetakse lõpptulemust igal juhul kõigi ettevõtte majanduse arusaadavate näitajatega. Ja kui need selliste transformatsioonide tulemusena ei muutu, siis tegelikult ei tasu isegi alustada.

Osalejate näidatud esialgsed tulemused näitavad, et teeme kõike õigesti. Nüüd hõlmab projekt enam kui sada ettevõtet 16 Vene Föderatsiooni subjektist. Prognoositakse, et 70% tehastest, kes 2018. aastal valitud ojadel oma projektid lõpetasid, kogevad tootlikkuse kasvu üle 10% aastas. Ja ettevõtted üritavad. Kõige tähtsam on see, et "isu", mis režissööridel on selle kultuuriga "lahja tootmisega" töötamisel, ei kao pärast FCC ekspertide toel tehtud esimesi samme.

Projekti alguses on ettevõtetel, kellega koos töötame, seadmete kasutusaste 50-60%. Ja kui me projekti lõpetame, on see juba 85-90%

Otsi "" järgi Nikolai Solomon"tulemused: Nikolai – 5193, Saalomon – 44.

tulemused 1 kuni 20 alates 21 .

Otsingutulemused:

1. Valvuri löömine Nikolai Valuevit ähvardab kuni viieaastane vangistus. „Aasta lõpus me Nikolai Valuev viibis uurimisosakonnas, kus meid kutsuti politseikontrolli käigus selgitusi andma.
Kuupäev: 14.01.2010 2. Nikolai Valuevit ähvardab kaotus lahingus tunnimehega. Pärast kohtuprotsessi ütles advokaat Aleksandr Zavaruev Kommersandile, et versioon Nikolai Valueva on vastuvõetamatu.
Kuupäev: 28.12.2007 3. Venemaa föderaalametnike, senaatorite ja saadikute leiutised. MIT-Holdingu kontrollpakk kuulub LLC Marengose ​​kaudu Juri Solomonovile, tema asetäitjatele Soojustehnika Instituudis Aleksander Dorofejevile, Viktor Mosinile ja Pearaamatupidaja instituut Nikolai Mihhailov.
Kuupäev: 27.02.2010 4. "Võtsin kohtuotsuse huumoriga." Saalomoni sõnul Nikolai Valuev, saanud temalt telefoni teel kohtu otsusest teada, võttis kohtuotsuse huumoriga.
Kuupäev: 10.01.2008 5. Tsukanovi perekonnaleping. Tsukanovi perekonnaleping Kaliningradi kuberneri venna firma võidab talle "teritatud" piirkondlikud hanked Originaalartikkel © Vedomosti, 30.07.2013 Nikolai Tsukanov...
Kuberner on selgitustega viivitanud mitu päeva ja see on väga halb, ütleb regionaalduuma kodanikuplatvormi fraktsiooni juht. Saalomon Ginzburg: sellised olukorrad mõjutavad tõsiselt piirkonna mainet ja investeerimisatraktiivsust.
Kuupäev: 30.07.2013 6. Trollimise ministeerium Anton Alikhanov. See on piirkondliku avaliku koja liige, lähiminevikus vandenõukirjutajate partei piirkondliku osakonna esimees Nikolai Starikov "Suur Isamaa" Andrei Omeltšenko.
See ilmus tohutu tiraažiga (üle 100 tuhande eksemplari) ja oli märkimisväärne mõjuvahend, meenutab endine piirkondliku duuma asetäitja. Saalomon Ginzburg.
Kuupäev: 28.09.2018 7. "Janukovitši rahakotist" legaliseeriti miljonid Burisma "katuse" jaoks. Tegelikult Nikolai Zlochevsky (selle asemel, et maksta katuse eest Venemaa FSB-le või Ukraina SBU-le) leidis teisi kasusaajaid. Hunter Biden, kellel polnud erilist naftakogemust, sai Zlochevsky firmalt 50 000 dollarit kuus. Kokku, nagu John märgib Saalomon The Hillist: "Hunter Bideni USA ettevõte Rosemont Seneca Partners LLC sai Burismalt 2014. aasta kevadest 2015. aasta sügiseni korrapäraseid ülekandeid ühele oma kontodest, tavaliselt üle 166 000 dollari kuus...
Kuupäev: 02.10.2019 8. Nad kartsid Juri Urlitšitši ära ehmatada. Esimese komponendi jaoks on Kommersanti sõnul ettevõte Reshetnev Information Satellite Systems (arendaja ja tootja kosmoselaev GLONASS) ja konkreetselt - ettevõtte peadirektor-peadisainer Nikolai Testojedov ja teine ​​määratakse kommunikatsiooniministeeriumi esindajale.
Kuupäev: 12.11.2012 9. 8. Rubla on armastuse embleem Saalomon, olles kõik läbi elanud, kõike näinud, kõike omandanud, ütles ta: "Kõik on edevus ja edevus, äratage edevus, abi ainult headest tegudest ja õigeuskusest ja silmakirjalikust armastusest."
"Ja ta tahtis näha oma kihlatut rikka ja üllasena, leidis ta oma mõistusega, kuid juhtus nii, et ta kiindus temasse südamega," teadmata, et nii rikkus kui ka aadel on kullatud: aasta tagasi oli tema pruut. keisri armuke Nikolai Pavlovitš ka... 10. Uus Khlestakov. Nii veedab 1979. aasta suvel – „Solidaarsuse ülestõusu kommunistliku režiimi vastu Poolas” haripunktis – endiselt parteitu laps I. V. Ponomarev (1975) oma vanaisa külas. Nikolai Ponomarjov Varssavis Nõukogude saatkonna territooriumil.
Fakt on see, et kuus kuud enne Ponomareviga antud intervjuud avaldas Hilary oma ajakirjas Pepper artikli Saalomon Hughes "Tunne oma vaenlast".
Kuupäev: 17.07.2006 11. Organiseeritud kuritegevus Kasahstanis: kes on kes. ... sündinud 1962. aastal Ilsov Samigulla Sundetovich, sündinud 1963. aastal Imashev Aidyn Maratovitš, sündinud 1966. aastal Izimbetov Azamat Turganbajevitš, sündinud 1974. aastal Kotov Andrei Valerievich, sündinud 1963. aastal Kulataev Oralbek Dzhaldybaevitš, sündinud 1946. aastal Kukharenko Igor Jevgenievitš, sündinud 1951. aastal Kljutškin Nikolai Vassiljevitš, sündinud 1938 Kirillovitš Viktor Nikolajevitš, sündinud 1953 Klabukov Anatoli, sündinud 1955. aastal Kabduldaev Berikhan Koksegenovitš, sündinud 1969. aastal Kenenbaev Azat Bekežanovitš, sündinud 1977. aastal Kadõrov Sergali Sultanovitš, sündinud 1979. aastal Kaliyev Farhat Berdybekovich, sündinud 1972...
Kuupäev: 16.07.2002 12. Nimekiri 240 organiseeritud kuritegelike rühmituste juhist ja "autoriteedist". ... OPG - Apiev Sattar Gulmamedovitš, 1968 - Balashov Dmitri Borisovitš, 1973, rühmitus: Solntsevskaja, organiseeritud kuritegevuse rühmituse aktiivne liige - Avdonin Nikolai Vassiljevitš, 1936 23. Afanasjev Mihhail Petrovitš, kriminaalne hüüdnimi: Afonya, Butcher, 1958, aadress: Moskva, Venemaa ...
182. Rott Sergei Feliksovitš, sünd 1955, ur. Moskva, aadress: Zelenograd, 802, 342; organiseeritud kuritegeliku rühmituse juht. 183. Rudnitski Saalomon Borisovitš, kriminaalne hüüdnimi: Monya, Momka, 06.05.1937, sünd, ur. Ržev, aadress: Peterburi, Venemaa, Revolution highway, 33, 1 ...
Kuupäev: 30.06.2000 13. "Kui prokuröri ei vallandata, siis te raha ei saa." Summeerida, Saalomon märkis oma artiklis, et üldiselt said Hunter Bideni ettevõtted 2014. aasta aprillist 2015. aasta oktoobrini Ukraina Burisma kontode kaudu rohkem kui 3 miljonit dollarit. Nagu OBOZREVATEL teatas, teatas prokurör Dmitri Sus 2017. aasta augustis, et vahetult pärast seda, kui GPU arreteeris endise looduskaitseministri kontrolli all olnud Burisma Nikolai Zlochevsky, peaprokurör Lutsenko sai kõne "ülalt" nõudega lõpetada selle juhtumi läbiviimine.
Kuupäev: 04.03.2019 14. Energomashi juhtum: 100 miljoni dollari sularaha väljapressimine ja spionaaž Rosatomis. Eelkõige on turvateenistuse memos pseudonüümi "Laser" all väidetavalt mitu korda mainitud üht Kirijenko asetäitjat, kes vastutab majanduse ja rahanduse eest (definitsioon hõlmab nt. Nikolai Iosifovitš Saalomon).
Kuupäev: 16.02.2011 15. FC Saturni hävingu kroonika: ambitsioonid ja miljardi dollari suurune võlg. 2008. aasta veebruaris oli klubi sõlminud juba 2011. aastani lepingu kamerunlasest kaitsja Benoit Angbwaga, tema palk oli 31 miljonit ning sama aasta suvel sõlmiti nigeerlasega leping kaheks ja pooleks aastaks. ründaja Saalomon Okoronquo ​​koos...
Nikolai Grammatikov, jalgpallurite ja treenerite ametiühingu peasekretär: - Saturni palgad ja üleminekud aastal viimased aastad ilmselgelt ei olnud need majanduslikult põhjendatud.
Kuupäev: 21.01.2011 16. Peterburi poiste vaarikad. Asutusest ei saanud mitte ainult Aleksander Jevgenievitši peakorter, vaid ka turvaline varjupaik: nad ütlevad, et Jefimi minekuks piisas, kui tulite sellesse kohvikusse ja ütlesite: "Tervitused Nikolai Grigorjevitš.
Pärast tšetšeeni jõugu vangistusest vabastamist Saalomon ta röövis Dagestanis eesotsas teatud Willyga.
Kuupäev: 09.11.2010 17. Mihhail Paramonov kontrollib 60% Rostovi pangast Doninvest. Chub pigistas Chubaisilt isegi 50 miljonit dollarit, lubamata riigil osalust võtta, kuid suur peaaegu nimekaim lahkus ootamatult EMÜ-sse. Ja Chub (piirkond) laenas 100 miljonit dollarit Saalomon Vennad", kuid lisaks Rostovi kriisile tutvustasid nad ...
[…] Nikolai Kolomeytsev (Vene Föderatsiooni riigiduuma asetäitja (1997-2003): Keegi Paramonov, võib-olla olete sellest kuulnud.
Kuupäev: 18.03.2010 18. Kõik Lužkovi Manilovi projektid. Ühes intervjuus" Komsomolskaja Pravda"(kuupäev 27. oktoober 2003) siis elamumajanduse ja kommunaalteenuste osakonna juhataja Nikolai Pavlov rääkis laseri testimisest Kommunaalakadeemias.
Kuupäev: 05/04/2008 19. Pragmaatiline Timošenko, Vene-Armeenia kaunitar oma viiendal kümnendil. Moroz ütles, et Kutšma ihukaitsja Nikolai Melnitšenko salvestas salaja kõik presidendi vestlused.
Nii et sa ei pea olema kuningas Saalomon mõista: Venemaa juhi liigset aktiivsust, isegi siin, tajutakse siseasjadesse sekkumisena ja see põhjustab pigem tagasilükkamist.
Kuupäev: 26.11.2004 20. Nimekiri 120 kriminaalasjast. Kuupäev: 31.07.2003

Viimased taotlused

. ametnikud
. 13. kiri
. Sünagoog
. Stroginskaja OPG
. käsitsi
. Rustem Magdejev
. Pavel Konkov
. Salier
. Narõškin Sergei Jevgenievitš
. Juhtumid
. Dmitri Taran
. Antonova Natalia
. laht
. Vernadski FSB
. Valeri Kan
. valitsus
. Елисеев
. Borisov Mihhail
. Manilov
. Афанасьев Константин Владимирович
. Siberi võim
. Morozov Aleksander Nikolajevitš
.

„Tööviljakus on fundamentaalne näitaja, mis kajastab ühel joonisel ettevõtte tegevuse paljusid aspekte, näitab tootmis- ja haldusprotsesside tegelikku efektiivsust. Meie ülesanne on aidata projektis osalevatel ettevõtetel "üle pea hüpata" ja jõuda kvalitatiivselt uuele juhtimistasemele, tagada tootlikkuse ja konkurentsivõime stabiilne kasv.

lühike elulugu

Sündis 3. jaanuaril 1971 Moskvas. 1993. aastal lõpetas ta Moskva Auto- ja Maanteeinstituudi, 1995. aastal Moskva valitsuse alluvuses oleva rahandusakadeemia. Venemaa Föderatsioon. Erialad - "tee-ehitusmasinate mehaanikainsener", "rahvusvahelise majandusteadlane". majandussuhted". Inglismaa ja Walesi vannutatud raamatupidajate ühingu liige.

Aastatel 1994–2003 nimel töötanud erinevad positsioonid auditiosakondades ja juhtimiskonsultatsioonid PricewaterhouseCoopers (konsultatsioon energiasektori suurettevõtetele).

Aastatel 2003 kuni 2005 - osakonna direktor projekti juht, ja umbes. OAO Jukose-Moskva finants- ja raamatupidamiskeskuse peadirektor.

Alates 2005. aastast töötas ta OAO Siberian Coal finantskontrollerina ning majandus- ja kontrollidirektorina. energiaettevõte"(OJSC SUEK).

Veebruarist 2009 kuni jaanuarini 2010 - riikliku aatomienergiakorporatsiooni Rosatom peadirektori asetäitja rahanduse alal.

Alates veebruarist 2010 - riikliku aatomienergiakorporatsiooni "Rosatom" peadirektori asetäitja majanduse ja rahanduse alal.

Alates 2011. aasta aprillist – peadirektori esimene asetäitja ettevõtte funktsioonid- peamine finantsjuht Riiklik Aatomienergiakorporatsioon Rosatom. Vastutusvaldkonna võtmevaldkonnad on sisemiste reservide otsimine tõhususe ja tootlikkuse parandamiseks ning Rosatomi tootmissüsteemi (RPS) süsteemne kasutuselevõtt riigikorporatsiooni ettevõtetes.

Alates juulist 2018 - ANO "Föderaalse tööviljakuse valdkonna kompetentsikeskuse" peadirektor

Vestluses Business FM-iga võrdles tööviljakuse tõstmise föderaalse kompetentsikeskuse direktor Toyotat ja Volkswagenit ning märkis, et Venemaast "ei saa ikka veel isegi Volkswagenit".

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

Moskva finantsfoorumi raames rääkis tööviljakuse tõstmise föderaalse kompetentsikeskuse juht Nikolai Solomon Business FMi peatoimetajale Ilja Kopelevitšile, millist abi keskus saab pakkuda. Venemaa ettevõtted.

Meie stuudios Nikolai Solomon, föderaalse kompetentsikeskuse direktor tööviljakuse tõstmise valdkonnas. Tegemist on majandusarenguministeeriumi ja VEB egiidi all ning riikliku tööviljakuse tõstmise projekti elluviimise raames tegutseva struktuuriga. Vaatamata igal aastal korduvatele ja ikka ja jälle püstitavatele eesmärkidele näeb Venemaa majandus selle näitaja järgi kehv välja, nõrk ning meie tööviljakuse kasvutempod ei jõua maailma keskmisele järele ning oleme jätkuvalt mahajäänud. Mida teete selle muutmiseks?

Nicholas Solomon: Ma arvan, et see on teatud evolutsioon, plaanimajanduselt turumajandusele ülemineku areng ja esimene kogemus, mis meil riigis on, oli suunatud kõikvõimalikele korporatsioonide loomisele, ettevõtete omandamisele, investeeringutele. tehnoloogia, et kuidagi täita konkurentsieeliste või isegi toote tehniliste omaduste nõudeid rahvusvahelisel areenil. Sellegipoolest, muide, on üheks väljakutseks lisaks kahekordsele mahajäämusele tööviljakuses suur hulk imporditud kaubad, mille tarbimist jätkame Venemaal. See tähendab, et me ei suuda toota konkurentsivõimelist kaupa, mis suudaks konkureerida isegi siseturul, rääkimata välismaale minekust. Näiteks mõnes tarbimiskategoorias on import 70%.

Nicholas Solomon: Mitte päris nii, me isegi ei seadnud sellist eesmärki. See tähendab, et kui see on põhjust mõelda, siis järgmise sammuna peaksite endalt lihtsalt küsima: miks on meie üksikute toodete tarbijaomadused või nende omahind madalam? Siit algab analüüs, kui tõhusalt me ​​oma ressursse toodetud kauba ühiku kohta kulutame, mis mõjutab otseselt selle maksumust.

Kus on need puudused, mida saad aidata ettevõtetel kõrvaldada, oled nagu riigi poolt konsultant, tasuta konsultant, konsultant?

Nicholas Solomon: Jah, nüüd on valitsus soovitanud ettevõtetel mõelda sellele, et te, poisid, võite muutuda palju tõhusamaks kui praegu. Väga sageli jääb aga puudu tähelepanust, teadmistest ja võimalustest, eelkõige rahalistest, sest abi on tulemas ja rahaline ka, kuidas oma äri väärtust tõsta ja kasumit kasvatada. Räägime säästliku tootmise kultuurist. Selle esivanem meie jaoks oli jaapanlane Toyota, mis on suutnud ilma personali kärpimata tõusta maailma suurimate marginaalidega üheks suurimaks autotootjaks. Täna saab see tulu ligikaudu samaväärselt Volkswageniga. Need on kaks maailma suurimat korporatsiooni, mille Toyota marginaalne tulu on kaks korda suurem kui Volkswagen. Ja mis on selle säästliku tootmise kultuuri mõte? Iga Toyota töötaja annab täna oma panuse ettevõtte kapitalisatsiooni kasvu. Viimase 30 aasta jooksul on selliste ratsionaliseerimisettepanekute kohta esitatud üle 40 miljoni ettepaneku, mis on nime poolest sarnased Nõukogude Liidu omadele. See tähendab, et lisaks sellele, et tehnoloogia on iga ettevõtte kasvu lahutamatu osa, pole see projekt seotud tehnoloogiaga. Projekt räägib sellest, kuidas tõsta ettevõtte kasumlikkust ja kapitaliseeritust, investeerides inimeste teadmistesse, nende inimeste oskustesse, kes suudavad oma tootmisprotsesse analüüsida nii, et nende protsesside aeg poole võrra väheneks. toote tootmisaeg, toota samade inimeste ja ressurssidega kaks korda rohkem. Ja need on imed, mida me nimetame kaotusteks. Igas tootmises on kadusid, kuskil on neid rohkem, kuskil vähem.

Oleme seni võrrelnud Toyotat ja Volkswagenit. Miks ei saa Volkswagen teha seda, mida Toyota teeb? Kui sakslased ebaõnnestuvad, siis miks õnnestub meil, nagu jaapanlased?

Nicholas Solomon:Ütleme nii, et neist ei saa Toyotat, aga meist ei saa isegi Volkswagenit, nii et ärgem analüüsigem, miks viimased ei saa esimesele järele jõuda, vaid öelgem endale: astume esikolmikusse ja siis mõtleme, miks nad ebaõnnestusid.

See tähendab, et meetod on endiselt universaalne, küsimus on antud juhul reitingus.

Nicholas Solomon: Kõigepealt pead ise mõtlema. Ausalt öeldes võin spekuleerida, miks Volkswagen Toyotale järele ei jõua, aga ma mõtlen, miks...

Kas ta kasutab töötajate organiseerimisel ja motiveerimisel samu meetodeid? ..

Nicholas Solomon: Peaaegu kõik, mis maailmas toimub, on üks või teine ​​Toyota koopia. Sest kui vaadata kogu kirjandust või raamatuid selle kohta põhiprintsiibid, kõik sündis seal, kõik sündis esimesest kangasteljed. Toyota oli algselt tekstiilitehas. Nad leiutasid esimese masina. Siis, kui nad taipasid, et tootlikkust on vaja tõsta ja masinad seisid kolmandiku vahetusest jõude, mõtlesid nad välja masina automaatse seiskamise, kui niit katkes. Hakati mõtlema, kuidas muuta tootmine pidevaks ja kvaliteetseks. Ja nii läks lõng katki, abielust oli kolmandik, masin võis jõude seista jne. Tänapäeval pole selles Toyota kultuuris seisakuid, nad on kõrvaldanud kõik need kahjud, mis on seotud tootmise, seadmete, personali ebaefektiivse kasutamisega, pigistades seeläbi ressursse, mida nende toodete tootmisel kõige tõhusamalt kasutatakse.

Meil on tavaks arvata, et peadirektor on progressi mootor, kui see üldse olemas on, ja pearaamatupidaja on kokkuhoiu mootor, kes kärbib isegi neid kulusid, mis, nagu tootmistöötajatele tundub, ei tohi kunagi lõigata. Oleme sellega tõesti harjunud. Ja nõukogude ajast mäletame palju nalju uuendajate kohta. Kes on teie abist kõige rohkem huvitatud kliendid? Need on eraettevõtted suured ettevõtted, väikeettevõtted, keskmise suurusega ettevõtted? Kes on vastuvõtlikum kogemustele, mida olete nõus jagama?

Nicholas Solomon: Kõige vastuvõtlikum on see, kes töötab karmides turutingimustes, konkurentsitingimused on meie klient number üks. Kuid isegi see klient on üksteisest väga erinev, need võivad olla ettevõtted, kes sõna otseses mõttes juba turul ellu jäävad, see on kõik, nende konkurents on kaetud. Ja on inimesi, kes plaanivad pikki aastaid pidevat tegevust, kasvu, neid huvitab, kuidas nad selle kasvu saavutavad ja kuidas konkurentsieelised vastupidi, nad eemalduvad iseendast. Kõige raskem on olla esimene. Kas ootate, kuni keegi teile järele jõuab, või jätkate juhtimist. Seetõttu on tegemist enamasti eraettevõtetega. Riigi äriühingud ei, kuigi osalemine on vabatahtlik, see tähendab, et projektis võib osaleda iga ettevõte, mis mahub viie põhilise mitteesmase tööstusharu hulka: tootmine, transport, Põllumajandus, ehitus ja elamu- ja kommunaalteenused. Lisaks on nende ettevõtete tulude vahemik ligikaudu 400 miljonit kuni 30 miljardit rubla. Miks see kontingent? Sest tegelikult on need väikesed ettevõtted, kes ei jaksa föderaalse kompetentsikeskuse tasemel spetsialiste hoida. Mida me tegelikult teeme? Jagame sellistes tootmissüsteemides ümber oma suurtes korporatsioonides töötanud spetsialistide teadmised ja kogemused (nad oskavad tootlikkuse tööriistu rakendada) ning pakume neid ettevõtetele, kes ei saa palgata kalleid konsultante.

Milleks need konsultandid üldse on? Nii nad jõudsid ettevõttesse, tehasesse ... Kelle juurde nad tulid, peadirektori, omaniku, direktorite nõukogu esimehe juurde – kellega koos töötada? Sest meil pole sellist kultuuri ja on palju põhjuseid, miks seda pole olemas ja sellesse puudub usk ...

Nicholas Solomon: Eelkõige jõuame peadirektori juurde. Väga sageli osalevad neil koosolekutel ka aktsionärid, aktsionäril on isegi parem, sest ta tunneb huvi meie pakutava vastu. Ja ülesanne number üks on selle direktori huvi äratamine, näidates talle teiste ettevõtete näitel tema ettevõtte tegelikke võimalusi. See tähendab, mida me sissepääsu juures teeme? Tunneme huvi direktorite vastu, saates nad praktikale ühte parimad ettevõtted, kasutades tõhusalt säästliku tootmise tööriistu. Eelkõige Kovrovi Rosatomi Kovrovi mehaanilise tehase jaoks. Need on kaks päeva säästva tootmise alustamist, pärast mida tegevjuhid tulevad välja täiesti teistsugused. Ja nad räägivad pärast neid kahte päeva täiesti ausalt: kuulge, me kuulsime palju konsultantidest, proovisime isegi midagi teha, aga me pole kunagi Venemaal midagi sellist näinud. Sellest lähtuvalt hakkavad nad mõistma, et see võib juhtuda ka nende töötajatega. Kohe, kui projekt algab, püüame koos nendega koos töörühmaga välja töötada esimesed sammud probleemide kõrvaldamiseks, protsesside kaardistamiseks, masina operaatori laadimisaega kella ajada, öelda: poisid, miks see võtab. nii kaua, miks konveier siin on, miks see seal peatus, töötaja, miks siin 50% puhkab? Kõik need "miks" viivad nende probleemide tuvastamiseni, mida tegevjuht ja aktsionär ei pruugi teada, kuna need ei ilmu saidile, ei pruugi märgata, sest nad on alati nii töötanud ja usuvad, et see on tõsi.

Paratamatult.

Nicholas Solomon: Ja me tuleme ja küsime lihtsamaid küsimusi, mis panevad nad arvama, et need on kõik kaotused. Igas protsessis, mida te pole optimeerinud, on kuni 70% toimingutest jäätmed. Ettevõttesse sisenedes on personali ja seadmete laadimine neile keskmiselt 50-60%. Kui projekt valmib kuue kuuga, on personali ja seadmete töökoormus 85%, mis tähendab, et kasutate seadmetesse, personali investeeritud raha 35% efektiivsemalt.

Kas ma saan õigesti aru, et tegelete eelkõige tippjuhtide koolitamisega?

Nicholas Solomon: Jah, aga me teeme seda otse tootmisliinil. Meie peamine tulemus on spetsiifilise muutus spetsifikatsioonid tootevoog. See tähendab, et näiteks kolme kuu pärast kasvas teie metallitoodang sellel liinil 100 000 tonnilt 350 000 tonnini sama ressursi ja samade seadmetega.

Seda vestlust alustades tõite välja arvud, et Toyota kultuur, kui seda võtta absoluutsena, ei põhine mitte tippjuhi pingutustel, vaid tavalise töötaja kaasamisel, tema absoluutsel huvil tootmisprotsessi täiustamise vastu. Sellest tulenevalt reageerib juhtkond alati sellele algatusele. Kas see on meie jaoks üldse võimalik?

Nicholas Solomon: erinevaid olukordi elus juhtub...

Mitu aastat peab meeskond eksisteerima, et nii käituksid selles olevad tavalised töötajad, kes ei saa nende samade tippjuhtide palka ja saavad sageli sada või võib-olla tuhat korda vähem? Üldiselt ei huvita, nende esimene küsimus on palga küsimus.

Nicholas Solomon: Palgalõhet pole üldse vaja vaadata, see pole tööpuuduse põhjus. Teatud sissetulekutase võimaldab teil seda spetsialisti ettevõttes hoida, lihtsalt iga ettevõte peaks selle õigel viisil leidma ja endale ütlema: aga siis anname teile midagi rohkem, mis meie ettevõttes tööle paneb. atraktiivne. Ja isegi kui te ei tööta meie ettevõttes sada aastat, nagu see juhtub Jaapanis, nn eluaegset tööd, siis tõenäoliselt saate pärast mõnda aega meiega töötamist aru, et muud asjad olles võrdne, kasvate siin spetsialistina, teie karjääriredel ka muutub, siis on meie ettevõttes töötamine teile lihtsalt kasulik. Seetõttu peate tegema koostööd juhtkonnaga – sellest ma rääkisin, sest nagunii tuleb järkjärguliste muutuste teatud hetkel pöörduda juhtkonna poole ja öelda: järgmine samm, järgmine projekt, järgmine tootmisliin. Tootmises ei haarata kohe kõiki ridu. See tähendab, et lahkudes võtame ühe tootmisliini ühe toote tootmiseks. Meie jaoks on oluline teha näidis. Ja see on ainult 10-15 spetsialisti, kes sellel liinil töötab. Ja siis toodate teist tüüpi, muud tüüpi tooteid, seda tuleks aja jooksul korrata. Võin öelda, et ettevõttes on näiteks tuhatkond inimest, mis on vähemalt kaks aastat. Kahe aasta pärast usub 500 sellest 1000-st sellesse kokkuhoidlikkusse ja hakkab neid tööriistu kasutama ja midagi muutma. See tähendab, et teeme pilootprojekti, näitame nii tavatöötajatele kui ka juhtkonnale, et see kultuur vajab juurutamist. Teil on ettevõttes juba näidis, Teil on kaks meie poolt koolitatud koolitajat, Teile on üle antud kõik lean tootmise oskused ja tööriistad, mida saab siis väga lihtsalt rakendada. Peaasi, et oleks soov muutuda, peaasi, et projekte üksteise järel avada.

Tulen tagasi üldiste arvude juurde. Kui räägitakse väga madalast tööviljakuse kasvumäärast Venemaal, siis esimese asjana räägitakse loomulikult investeeringute puudumisest ja vananenud seadmetest. See tähendab, et esiteks mõjutavad tööviljakust seadmed, millel see tootmine toimub. Teie, nagu ma aru saan, tegelete ainult motivatsiooniga. Kuidas ütleksite kogemuste omamisel, mis on praegu aktsiates, mis on peamised tegurid - alainvesteering või kogemuste puudumine personali organiseerimisel ja motiveerimisel, et vähendada kulusid ja suurendada lisandväärtust?

Nicholas Solomon: Kõik loeb. See tähendab, et väita, et investeeringud ei mõjuta tööviljakuse kasvu, on vale. Aga kui on ilmne, et teie masin on tootlikkuse kasvu viimane kitsaskoht ja see hoiab kogu põhivoolu, sest selle jõudlus ei vasta soovitud ega konkurentsivõimeliseks... Muidugi on varustus väga oluline. Näete, milles asi: raha kulutamine seadmetele pole suurem asi, ma lihtsalt võrdlesin oma kvaliteeti, oma masinaid, läksin ja ostsin sama asja, aga ostsin seadmed, see vabastas minu jaoks selle kitsaskoha ja kogu tee minust tagasi küpses veel viis kitsaskohta. Miks? Kuna see halvasti läbimõeldud investeering sellistesse seadmetesse nagu aukude sulgemine ja kitsaskohtade eemaldamine ei lahenda tõhusa tootmise probleemi. Mida tuleb kõigepealt teha? Ilma peenraha investeerimata murrake kogu oma tootmisvoog kontideni, vaadake, mida saate ilma rahata teha. Sest see uus varustus tuleb teie juurde, aga inimesed hoolitsevad selle eest edasi samamoodi nagu varem. Jaapanis 1970ndatel toodetud seadmed töötavad, õigeaegselt hooldatud, ootamatult püsti ei tõuse, selleks ei pea tellima varuosi ja ootama kaks kuud ning sel ajal seisavad seadmed jõude. Suur hulk kadusid, mis on ebaefektiivse tootmise planeerimise põhjuseks. Kuni inimesed ei õpi väärtustama oma aega, masinate aega, hindama oma töö tulemusi just selle personali, seadmete, protsesside aja, tööviljakuse kasvu kaudu, ei muutu midagi. Kui nad kogu selle sisemise reservi välja tõmbavad, kui nad saavad oma professionaalsuse tõttu suurest osast sellest ebaefektiivsusest lahti, siis võite osta auto, siis me kõik ütleme: "Kuulge, tundub, et me oleme välja pigistanud kõik, mis suutsime. meist endist." Muide, selle põhimõtte järgi töötab tööstuse arengufond, mis eraldab viieks aastaks 1% aastas kuni 300 miljonit rubla. Üks protsent aastas! Neid numbreid ei leia kuskilt.

Tahtsin küsida, mis raha sa annad, sest sa ütlesid, et tood raha ka. Mitte ainult ideid, vaid ka raha.

Nicholas Solomon: See on Tööstuse Arengu Fond, nad väljastavad laene 1% aastas viieks aastaks, kuni 300 miljonit rubla. Loomulikult on see väga hea motivatsioon. Ja nagu selgub, pole see kõige olulisem. Praegu töötame enam kui 250 ettevõttes ja ainult 30 neist on taotlenud soodusfinantseerimist. See tähendab, et tuleb välja, et selle projekti motivatsioon on hoopis teine ​​- nad vajavad teadmisi, nad vajavad koolitatud personali, vajavad tõhusat tootmist, eelkõige sellest vaatenurgast, kuidas ma üldiselt tootmist juhin.

Tööviljakuse valdkonna föderaalne kompetentsikeskus on Vene Föderatsiooni majandusarengu ministeeriumi loodud uus struktuur riikliku projekti "Tööviljakuse ja tööhõive toetamine" elluviimiseks. See autonoomne mittetulundusühing taotleb kõige olulisemat eesmärki: ületada Venemaa majanduse mahajäämus tootlikkuses. Sellest, kuidas seda saavutada ja millised efektiivsusvarud on vene keeles “peidetud”. tööstusettevõtted, Invest-Foresight vestleb föderaalkeskuse peadirektori Nikolai Solomoniga.

"Peamine eesmärk on tõsta tööviljakust"

- teie keskus - uus organisatsioon. Kuidas see asutati ja mis kõige tähtsam, miks?

- Jah, meid asutati hiljuti - 2017. aasta lõpus, kuid alustasime aktiivselt tööd kuskil eelmise aasta keskpaigast. Meie peamine missioon on pakkuda ettevõtetele inimressurssi: säästva tootmise valdkonna eksperte, kes saavad oma teadmisi ja mis kõige tähtsam - oskusi edasi anda nendele ettevõtetele, kes selles projektis osalevad. Peamine eesmärk on tõsta 2024. aastaks Venemaa majanduse mitteprimaarsete põhisektorite keskmiste ja suurte ettevõtete tööviljakust vähemalt 5% aastas. Sellist tulemust on kohe väga raske saavutada, sest viimase 5 aasta jooksul on tootlikkuse kasv Venemaal olnud vaid 1,2% aastas. Seega on ülesanne ambitsioonikas. Riiklik tootlikkuse projekt koosneb kolmest föderaalprojektist. Esimene neist kannab nime "Süsteemi tugimeetmed" - see on kõik, mida riik föderaal- ja piirkondlike võimude esindajana teeb, et pakkuda ärile infrastruktuuri ja reguleeriv raamistik. Teine on meie föderaalne projekt, mille juht ma olen ja mille nimi on "Sihtotstarbeline ettevõtete tugi". Need on samad spetsialistid, kes käivad ettevõtetes. Ja kolmas projekt on Tööministeeriumi vastutusalas: selle eesmärk on, et vabastatavad töötajad saaksid vajalikud oskused, et saada just oma erialal tööle.

- Ja mis on sinu KPI? Kuidas püüate pakkuda ettevõtetele sihipärast abi?

- Esiteks eeldatakse, et tööviljakus tõuseb ettevõttes 3 aasta jooksul 10%, 15% ja 30%. See tulemus saavutatakse ettevõtte tasandil otse eeskujuliku tootmisvoo avamisega, mille valime koos ettevõtte juhtidega ja mis annab olulise panuse selle tootmiskuludesse, nii et selle voo optimeerimine mõjutab ettevõtte tulemusi. ettevõtet tervikuna. Lisaks koolitusprogramm ja teadmistebaas, millest saab tööriist neile, kellel pole aega programmis osaleda. Ma tahan kohe teha reservatsiooni: meie peamine eesmärk on suurendada tootmist ja tulu ning tegeleda sama impordi asendamisega. See tähendab ennekõike tooteid, mis on hinna ja kvaliteedi poolest konkurentsivõimelised. Veelgi parem on, kui müüme rohkem tooteid välismaale.

Venemaal pole praegu selliseid keskusi nagu meil ja pole ka kohti, kus need, kes on huvitatud ettevõtte Toyota kogemustest, Mercedese ettevõtte kogemustest, Rosatomi firmast, kus ma töötasin, saaksid kiiresti teadmisi omandada, ulatudes raamatud ja viimistlus praktilisi tööriistu ja näiteid. Postitame veebisaidile näiteid, rääkides sellest, kuidas see või teine ​​ettevõte on juba tulemusi saavutanud. On väga oluline, et ettevõtetel oleks võimalus end omavahel võrrelda.

— Niisiis, teie kõige olulisem töövahend on ekspertide ärireisid ettevõtetesse?

- Jah, abi otse ettevõttes ja need on eksperdid, kes on varem olnud inimesed, kes on ettevõttes aastaid töötanud. Muide, meil on ka tervete tööstusharude peadirektoreid. Neil on natuke rohkem teadmisi kui tavalisel Vene Föderatsiooni spetsialistil.

— Paradoks on selles, et külalisekspert teab rohkem kui kohalikud spetsialistid.

— Programmis osalevaid ettevõtteid valides saame juba aru, kas meie ekspertidest on seal kasu või mitte, valik on väga kvaliteetne. Ja me ei sunni kedagi seda tegema. Ettevõtted pöörduvad meie poole omal algatusel. Seejärel läheme tootmisse ja vaatame, kas seal on tõesti potentsiaali tootlikkuse kasvuks. Ja mis kõige tähtsam, kas tegevjuht seda soovib. Sest kui ettevõte on juba varem selliste vahenditega päris hästi töötanud, oleme valmis järeldama, et tase tootmissüsteem ettevõttes on kõrge.

Miks on selline järeldus vajalik?

- Üks ettevõtetele juba pakutud toetusmeetmetest on soodusfinantseerimine. Täna on Tööstuse Arengufond Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi egiidi all valmis väljastama meie programmis osalevatele ettevõtetele laenu väga pikaks ajaks. soodsad tingimused: kuni 300 miljonit rubla 5 aastaks 1% aastas töötleva tööstuse jaoks. Krediiti väljastatakse tootmisettevõtetele ja see tuleb “välja teenida”. Esmalt ütleme, et ettevõttel on kõik sisemised reservid ammendatud ja tehtud on kõik selleks, et tootmise efektiivsus vastaks vähemalt riigi arenenud ettevõtete tasemele. Selle peale ütleme, et jah, tundub, et ettevõte küsib õigustatult moderniseerimiseks raha, selles tootmiskohas on sisemised reservid ammendatud ja tõepoolest on vaja investeerida ja sellest tulenevalt ka need väga puuduvad protsendid kätte saada. tootlikkusest.

Aasta lõpuks loodame väljastada umbes 15 sellist järeldust, meie poole pöörduvad aktiivselt projektis osalevad ettevõtted. Ja mitte ainult need, kellega koos töötame: projekti võivad kandideerida kõik ärimehed piirkonnast, kellega majandusarenguministeerium on programmis osalemise lepingu sõlminud.

- Kas teil on mõnes mõttes tõhusam töötada "tagurlike ettevõtetega"?

— Teate, meile meeldib töötada “tagurlike ettevõtetega”, sest seal on tohutu potentsiaal. Nüüd, esimesel tegutsemisaastal, me tegelikult koorega koorime. Kohe avastatakse kolossaalsed kaotused, millest kõik mööda kõndisid, keegi ei näinud neid. Ja siis samal tootmisliinil seavad inimesed endale üha ambitsioonikamaid eesmärke. Ja uuteks eesmärkideks selline peenhäälestus juba algab. Nüüd võtate eraldi tootmise, sellele tootmisvoo ja teete need parandused, mida saab teha kuue kuuga. Lihttöötajate teadvuses pole need veel nii sügavalt ladestunud. Meie ülesanne on, et kolme aasta, nelja aasta pärast teeks iga ettevõtte töötaja parendusettepanekuid (Nõukogude Liidus nimetati seda "ratsionaalseteks ettepanekuteks"), see looks muutuste kultuuri ja muudaks muutuste protsessi pidevaks. . Kui 50% ettevõtte töötajatest esitab omapoolsed ettepanekud, on see sihttulemus, mida sooviksime saavutada.

"Selliseid eksperte pole rohkem kui kaks tuhat"

Kust te oma eksperte saate? Ja mitte ainult eksperdid, vaid need, kelle kompetents on kõrgem kui kohalikel direktoritel?

- Ekspert, mille te ära võtsite, saab keskuse töötajaks?

— Jah, need on kõik meie töötajad, keda jagame piirkondade kaupa. Meil on piirkondlikud juhid föderaalringkondade kaupa.

— Kui palju teil praegu valdkonnaeksperte on?

- Praegu töötab FCC-s umbes 90 inimest. Umbes 40–45 neist on see platvormi ressurss. Meil on eraldi divisjon, mis tegeleb ainult koolitusega. Meil on 12 meetodit, mis annavad ettevõtetele samm-sammult väga detailselt tööriistad. Seetõttu on meil tegelikult ikkagi missioon meiesuguseid töötajaid harida. Teeme seda otse tehastes, andes neile järk-järgult koolitusprogrammid üle. Igas tehases koolitame kindlasti ühe või kaks koolitajat. Jätame neile koolitatud inimesed, kes saavad hiljem ühest üle minnes tootmisliin järgmine koolitada uusi ja uusi jne. Üks meie töötaja saab ettevõttes pooleaastase töö eest põhimõtteliselt koolitada veel kaheksa kuni kümme temaga sarnast spetsialisti, sest need inimesed on oma tootmises kõik oskused välja töötanud. Seega ei otsi me pelgalt valmis spetsialiste, seda enam, et pooled neist said ise spetsialistiks mitte nii kaua aega tagasi. Meie ülesanne on koolitada samu spetsialiste. Meie arvutuste kohaselt suudame 5 aastaga koolitada välja umbes 20 000 sarnast spetsialisti.

— Kui kaua teie ekspertide meeskond tavaliselt ettevõttes töötab?

- Tavaliselt kuus kuud ja esimesed kolm kuud rasket tööd moodustavad 80-90% koormusest. Meie inimesed seisavad algusest peale tootmisinimeste kõrval ja hakkavad nendega kaardistama tootmisprotsess, võta kogu ajaarvestus: kui kaua toodet toodetakse, kui hõivatud on seadmed, kui hõivatud on töötajad, milline on laoseisu tase kogu voolu ulatuses, alates tooraine laost kuni lattu valmistooted. Seega digitaliseerime tootmisvoo, andes sellele kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed karakteristikud. Projekti eesmärk on, et poole aasta pärast näitame tulemust juba uuesti moodustunud tootmisvoos, tõestades, et laovarude käive on vähenenud ja tootmisprotsessi aeg vähenenud, mõnikord kümnekordselt või isegi rohkem. Näiteks lahkuvad paljud tõstukitest ja sildkraanadest, kui nad liiguvad väiksematele partiidele. Need on väga silmapaistmatud muudatused, mis annavad arusaadavat kokkuhoidu.

Tõhususe saladused

- Mulle meeldiks konkreetseid näiteid.

— Üks mu lemmiknäiteid on Sredne-Volžski mehaanikatehas (SVMZ), millega alustasime tööd eelmise aasta alguses. Tehas valmistab vormitud laengukestasid, mida kasutatakse hüdraulilisel purustamisel. SVMZ on nafta- ja gaasiettevõtete tarnija. Nn protsessiaeg, nende korpuste tootmisaeg, on ühe korgi, ühe korgi 6300 minutilt kuuele minutile vähenenud. Nende pooleliolevate tööde maht on vähenenud 54 000 hoonelt 1300-le. Selliste parenduste tulemusena vabaneb rahaline ressurss, nn käibekapital, mis on ettevõtetele samade põhivarade kaasajastamiseks väga vajalik. Tehase vahetuste toodang kasvas 220 hoonelt 314 hoonele ehk 43%.

Teine väga oluline tegur on tootmispinna vähenemine. Selles konkreetne juhtum pindala vähenes ligi 20%, sai võimalikuks uute seadmete paigaldamine ja uute tootmisliinide avamine.

Operaatorite arv voos vähenes 32%. See on ka väga oluline punkt kui olete stopperiga kasuliku tööjõu koefitsienti mõõtnud, saate aru, et 50% ajast töötab teie töötaja "masinavalvurina": ta sisestas mingi osa töötlemisse ja istub, ootab, vaatab. Samal ajal saab ta teenindada veel ühte või kahte masinat, tema koormus muutub 100%. Nelja operaatorit pole vaja hoida, piisab kahest.

Muide, see tööriist aitab kasvada palgad, sest kui optimeerida palgaarvestust, saad näiteks 30% säästetud palgast ümber jagada intensiivsemalt tööle asunutele.

Tööpingi seadistamise aeg SVMZ-s vähenes kaheksalt tunnilt ühele. Kui muudate kuu aja jooksul tootmisvalikut ühelt tüübilt teisele, peate seadmed ümber seadistama. Selle ümberseadistamise ajal seadmed seisavad. Varem seisis see kaheksa tundi, nüüd seisab tänu lihtsale vahetusele vaid tunni. Varem ronis see paigaldaja kasti, milles kõik tööriistad olid kuidagi laiali, aga nüüd standardkomplekt kruvikeerajad ja ta teab selgelt, millises järjekorras millist toimingut teha. Paigaldaja sõidab selle valmiskomplektiga vahetusplatsile välja ja imed juhtuvad. See on vaid üks näide.

Teine oluline näide on AK Barsi ettevõte Tatarstanis. Enne meie spetsialistide saabumist oli selle jõuülekandetorni tehase tootlikkus umbes 100 tuhat tonni kuus, meie projekti lõpuks on see juba 350 tuhat tonni kuus - ja see pole piir!

— Millise ime läbi?

- Esiteks, õige tootmise korraldamine. Varem lasid nad tootmiseks üheaegselt voolu 10 komplekti elektriliine. Nii tekkis voolu sees segadus, kogunesid varud ja voolu kiiruse poolest mitte joondatud detailid, need hõrenesid, ootasid. Kummalisel kombel, kui lasta voolu kaks rida jõuülekande poste, muutub voog sujuvamaks, iga toimingut juhite teie. Tänu sellele, et see töötab palju kiiremini, juhite samu 10 tuge tõhusamalt ja teadlikumalt. Seda nimetatakse "partii suuruse vähendamiseks". Jaapanlastel on selline kontseptsioon - "single production" ehk ideaalis peaksid nad üldiselt käivitama ühe elektriliini korraga, kuid tegema kõike väga kiiresti, nagu konveieril, ja see annab teile käegakatsutava efekti. Sama juhtus omal ajal ka Boeinguga, kes tootis 737. mudelit kuus 15 tükki ja nüüd 28. Kui lihtsalt pilte võrrelda, siis enne on need kered suvaliselt mööda töökoda laiali, kus inimesed jooksevad kruvikeerajatega; Kuhu inimene praegu jookseb ja millega tegeleb, pole selge. Nüüd on see arusaadav konveier, kus lennukid lähevad üksteise järel ja kered on ühes kohas. Inimesed teavad selgelt, mis hetkel millist osa tarnida. Üldiselt on tööriistu palju. Tootmisse sisenedes paneme ette tootmiskaardi ja palume joonistada skeemi toote liikumisest tootmistsükli jooksul. Me nimetame seda spagetidiagrammiks, sest väga sageli näeb see välja nagu spagettid ja kui kasutate töövoo, töövoo ja muu sellise kujutamiseks erinevaid värve, lähete hulluks. Seetõttu on üks meie tehtud täiustustest see, et inimesed paigutavad töökojas seadmed ümber nii, et vool oleks selgelt moodustatud, nii et oleks selge, kuidas detail liigub samm-sammult, ilma tarbetuid liigutusi tegemata, hüppamata. teine ​​töökoda kilomeetriks. Kuid on juhtumeid, kui ühe operatsiooni huvides saadetakse osa ühest tehasest teise, teise linna.

Abi skaleerimine

- Kas teil on suur lehter? Mitme ettevõttega te tegelete?

- 5 aastaga on kavas programmiga hõlmata 10 000 ettevõtet. Loomulikult ei saa me seda ise teha. Avame samalaadsed keskused piirkondades. Keskused on piirkonna enda omand, nende töötajaid koolitame igas piirkonnas esimese üheksa töökuu jooksul. Nemad, nagu ka ettevõtete töötajad, õpivad meilt neid tööriistu ja saavad spetsialistideks. Neile pannakse suur lootus, sest see on ressurss, mis pärast meie piirkonnast lahkumist seal edasi töötab. Loodan väga, et selle projektiga liituvad ka nii konsultandid kui ka partnerid suurkorporatsioonidest. Näiteks Rosatom on juba võtnud oma tarnijate hariduse. Kõik juhtub nagu Jaapanis: niipea, kui olete oma tootmisprotsessi silunud, hakkate märkama, et tarnijate tooted saabuvad valel ajal, vale kvaliteediga ning sellega peate tegelema ilma trahvide ja karistusteta, kuid lähen tootmisse ja üritad selgitada, et kui muudad praegu tootmist, nagu meie tegime, siis saame sinult kvaliteetseid tooteid.

— Kui palju projekte teie töös on?

- Nüüd on meil juba üle 80 ettevõtte, töötame korraga 16 piirkonnas. Osa ettevõtteid on teinud meie partnerid Rosatomist, nad töötavad peamiselt Nižni Novgorodi piirkonnas. Järgmisest aastast plaanime katta 350 ettevõtet aastas. Kui rääkida plaanist katta 10 000 ettevõtet, siis FCC võtab enda peale ca 20%, mida teeme ise, kõik muu teeb ära piirkondlikud keskused konsultandid või ettevõtted ise.

- Kas on oht, et programmis osalejate peamiseks motivatsiooniks on rahastuse saamine ja ettevõtted, mis manipuleerivad aruannete ja esitlustega igal võimalikul viisil, hakkavad "teesklema"?

— Teate, ma kartsin ka seda, aga tänaseks oleme 80 ettevõttest eeskujuliku vooga valmis saanud 40 ja ainult 2 neist on taotlenud soodusfinantseerimist. See tähendab, et inimesed tundsid huvi millegi muu vastu.

- Noh, kuidas on lood tööviljakusega Venemaal üldiselt?

- Praegu näitab Venemaa kui terviku võrreldavate näitajate põhjal tootlikkuse taset umbes 24 dollarit lisandväärtust töötaja töötatud tunni kohta. Näiteks Norras ületab see näitaja 70 dollarit, USA-s - 60 dollarit, Euroopas keskmiselt üle 50 dollari. Tootlikkuse poolest oleme kaks ja kuskil kolm korda maas. See mõjutab meie toodete konkurentsivõimet. Kui oleme “kuivemad”, efektiivsemad, siis näed, siis tuleb lisatulu.

Intervjueeritud Konstantin Frumkin

Tellige Yandex.Zen kanal ""
Tellige meie telegrammi kanalid