Loengukonspektid

distsipliini järgi

"Juhtimisnõustamise alused"

eriala üliõpilastele

Organisatsiooni juhtimine"

Moskva, 2008

Teema 1 Juhtimisnõustamise olemus ja sisu

Põhimõisted ja määratlused. Juhtimisnõustamise eesmärgid, eesmärgid, lähenemisviisid. Juhtimisnõustamise tunnused ja põhimõtted. Juhtimisnõustamise ajalugu. Juhtimiskonsultatsioonid Venemaal.

1. Põhimõisted ja definitsioonid.

Juhtimisnõustamise eesmärgid, eesmärgid, lähenemisviisid.

Nõustamisel on kaks peamist lähenemist: funktsionaalne ja professionaalne.

funktsionaalne lähenemine

See lähenemisviis käsitleb juhtimisnõustamist kui mis tahes abi ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuri osas, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande enda eest, vaid abistab neid, kes seda teevad. See tähendab, et konsultant on assistent ja tunnistab, et sellist abi saavad osutada väga erinevat tööd tegevad isikud.

Professionaalne lähenemine

See lähenemine käsitleb nõustamist professionaalse eriteenusena. Juhtimisnõustamine on lepinguline nõustamisteenus, mis osutab organisatsioonidele teenuseid spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud erialaste teadmiste ja oskustega isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, teha soovitusi nende probleemide lahendamiseks ning abistada vajalike otsuste elluviimisel.

Need kaks lähenemist täiendavad üksteist. Juhtimisnõustamist võib vaadelda kui professionaalset teenust erialased teadmised ja praktiliste juhtimisprobleemidega seotud oskused; või kui pakkuda praktilisi nõuandeid ja abi, mis aitab organisatsioonidel ja juhtidel parandada juhtimistavasid ning parandada individuaalset ja organisatsioonilist tulemuslikkust.

Sihtmärk nõustamine võib sõnastada järgmiselt: aidata teistel inimestel probleeme lahendada ja näha kõiki võimalusi selgemalt.

Inimestele nõu andmine tähendab inimestevaheliste suhete sõlmimist, mis haarab osalejad täielikult.. Oma teenuseid pakkudes järgib konsultant järgmisi eesmärke:

Aidake teisel inimesel probleeme oskuslikumalt lahendada;

Aidake teisel inimesel leevendada pingeid ja frustratsiooni, mis varjab olulisi küsimusi või fakte;

Aidake teisel inimesel olla vastutustundlikum enda elu ja olema innustavate tulemuste saavutamisel proaktiivne.

Nõustamine hõlmab:

Kavatsus pühendada aega, tähelepanu, anda oma kogemusi teise inimese abistamiseks;

Mitte küsimustele vastuste väljatöötamine, vaid abi osutamine probleemide lahendamisel;

Igakülgse abi osutamine, kuna on vaja probleemile lahendust;

Sellepärast, nõustamine võib iseloomustada kui abi ettevõtete juhtidele komplekssete ja süsteemsete lahenduste väljatöötamisel erinevate tegevusvaldkondade komplekssüsteemide juhtimise korraldamisega seotud probleemidele.

ülesanne juhtimisnõustamine on konsultandi poolt kliendile teatud tööriistade, meetodite pakkumine ettevõtte seisukorra organisatsiooniliseks diagnostikaks, selle käigus tuvastatud probleemide lahendamiseks ning organisatsiooni arengu strateegilise plaani väljatöötamiseks. Konsultant, pakkudes oma oskusi organisatsiooni diagnostikas, strateegias, planeerimises, koordineerimises, infosüsteemides ja muudes küsimustes, tutvustab klienti organisatsiooni protsesside ja suhetega ning aitab määrata ja rakendada sobivat strateegiat; aitab omandada eriteadmisi (näiteks olukorra analüüsi, majandusprognoosi alal), omandada probleemide tuvastamisel ja muudatuste elluviimisel kasutatavaid meetodeid (koolitusnõustamine).

Nõustamine peaks:

Ettevõtte äritegevuse liigiga seotud valdkondades (nt finantskontroll, raamatupidamissüsteemid, turundus, tootmisjuhtimine) koolitatud ja eriteadmistega isikud.

Kogenud juhid, kes on varem tegelenud erinevate probleemide lahendamisega.

Isikud, kellel on head sidemed potentsiaalsete investorite või tarbijatega.

Konsultandi poole pöördumise põhjused

Konsultatsiooniorganisatsioonide tüübid.

Konsultantide klassifikatsioon erialade järgi.

Teema 3. Konsultandi kutsepädevuse mudel. Nõustamise liigid ja vormid. - 2 tundi.

Konsultandi ametialase pädevuse mudel Välis- ja sisekonsultandid. Ekspertnõuanded. Protsessinõustamine (protsessialane nõustamine). Haridusalane nõustamine.

Konsultandi pädevusmudel

Ekspertnõuanded

Protsessinõustamine (protsessinõustamine)

Haridusalane nõustamine

Konsultandid jagunevad klassikaliselt välisteks ja sisemisteks.

Väline konsultant. Konsultandi elukutse hõlmab kahe põhioskuse omamist. Neist esimene on analüüsi läbiviimise oskus, teine ​​võimalus selle analüüsi põhjal välja töötada soovitused, mis seejärel ettevõttes juurutatakse. Väljastpoolt konsultantide kaasamine annab ettevõttele võimaluse saada probleemidele värske pilgu tulemusena uusi ideid. Lisaks saate konsultantide abiga tugevdada ettevõtete analüütilisi osakondi või isegi usaldada neile analüüsitöö ajutise juhtimise. Hea väliskonsultant on hea analüütik, millel on mitmeid olulisi eeliseid.

Väliskonsultandi eelised

1. Analüütilisele tööle süsteemset lähenemist võimaldava metoodilise baasi olemasolu; metoodika omamine, mis võimaldab muuta analüüsi terviklikuks, tuues välja ettevõtte jaoks olulisemad probleemid; võime tuvastada peamised kliendiprobleemid. See võimaldab muuta ettevõtte arendamise kõige efektiivsemaks ja kiiremaks, saavutades käegakatsutavat edu lühema ajaga.

2. Analüüsi erapooletus välisvaate tagajärjel: konsultant ei sõltu ettevõtte juhist ega allu talle. Ta püüab anda olukorrale objektiivset hinnangut, selle asemel, et kellelegi organisatsioonis meeldida.

3. Suurepärane kogemus analüütilise töö tegemisel erinevates rajatistes, mis on seotud mitte ainult selle tööstusharuga, vaid ka sellega seotud tööstusharudega.

4. Võimalus mitte ainult kirjeldada toimuvat, vaid ka anda soovitusi, pealegi peavad need olema sellised, et klient saaks neid ka reaalselt täita. Seega on konsultandi analüütiline töö alati praktilise suunitlusega.

5. Suure hulga eelinfo omamine analüütiliseks tööks teatud piirkonnas. Eriti oluline on, et konsultandil oleks teave ettevõtte strateegia kohta, turuuuring jne, samuti selle valdkonna arenguid, mis võivad konsultatsiooniprojekti elluviimist kiirendada.

Ekspertnõuanded

Asjatundliku nõustamise abil teostab konsultant iseseisvalt diagnostikat, lahenduste väljatöötamist ja soovitusi nende rakendamiseks. Kliendi roll on eelkõige tagada, et konsultandil oleks tulemuste hindamisel juurdepääs vajalikule ja piisavale informatsioonile.

Ekspertide nõuanded on järgmised tunnused:

Suulised konsultatsioonid "küsimus-vastus" režiimis.

Suulised konsultatsioonid arutelu vormis, probleemide arutelu, nende põhjused, võimalikud meetmed nende kõrvaldamiseks.

Kirjalikud vastused küsimustele.

Kirjalikud analüütilised ülevaated kirjandusest, normatiivdokumendid, tavad.

Olukorra ekspressanalüüs, sekkumisvaldkondade määramine (vaatlused, intervjuud, kirjalikud küsitlused ja küsimustikud, dokumentidega tutvumine, teemade arutelu jne).

Olukorra süvaanalüüs, tõe tuvastamine, algpõhjused ettevõtte raskused (hindamiskriteeriumide valik ning hindamisskaalade ja -standardite väljatöötamine, spetsiaalsed uurimisprogrammid, vastaja- ja ekspertrühmade moodustamine, spetsiaalsete diagnostikavahendite kasutamine, mudelite koostamine).

Ülesannete struktureerimine, lahenduste leidmine, alternatiivide analüüsimine, soovituste väljatöötamine, ekspertide arvamused ja järeldused).

Ekspertide nõuannete põhjal määravad projekti edu järgmised kolm tegurit:

eksperdi kvalifikatsioon;

kliendi võime saadud soovitusi kasutada;

Teise ja kolmanda teguri puudumisel ei suuda ka konsultandi kõrgeim ekspertkvalifikatsioon projekti edukaks muuta.

Haridusalane nõustamine

Koolitusnõustamises ei kogu konsultant mitte ainult ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, seminaride, koolituste, ärimängude, õppevahendite, konkreetsete olukordade näol. ("juhtumid") jne. Kliendi roll on koolitussoovi kujundamine, teadlik koolituse eesmärkide, programmide ja vormide valik, õpperühmad.

Haridusnõustamisel on järgmised omadused:

Standardprogramm (klient valib konsultandi pakutud nimekirjast seminarid, ärimängud jne).

Spetsiaalselt kohandatud programm (probleemid määrab ettevõte, konsultant töötab välja programmi ja valib koolitusürituste vormi).

Spetsiaalselt moodustatud rühm (konsultant viib läbi eriüritusi õpperühma moodustamiseks, töötab välja nõuded õpperühmas osalejatele ja viib läbi valiku spetsiaalsete meetodite abil nagu küsimustikud, intervjuud, ärimängud, isiklike toimikute analüüs jne)

Osalejate ettevalmistamine rühmatööks (koolitustegevuste, eelkõige praktiliste äriprobleemide lahendamisele suunatud ning arutelu ja lahenduste otsimisega seonduvate koolitustegevuste tõhustamiseks ja tulemuslikkuse tõstmiseks viib konsultant läbi koolitusi suhtlemisoskuste arendamiseks, kollektiivsete otsuste tegemisel tegemise oskused).

Probleemide lahendamise meetodite ja vahendite koolitus (konsultandi ülesandeks on oma tööriistade ja tehnoloogiate kasutamise oskuste ja oskuste üleandmine ettevõtte spetsialistidele selliselt, et tema puudumisel saaksid nad iseseisvalt lahendada samasuguseid probleeme keerukuse tase).

Osalejate täielik süvenemine problemaatikasse (viiakse läbi selleks, et õpperühm saaks võimalikult lühikese aja jooksul omandada minimaalselt nõutud infohulga, lahendada ülesandeid või arendada vajalikku

hämarad otsused; lõpeb tavaliselt muudatuste ja uuenduste esialgse kavandamisega).

Haridusnõustamist võib vaadelda kui teadmiste tutvustamise vormi majanduslik tegevus alternatiiv sellisele traditsioonilisele vormile nagu haridus. Nõustamise eeliseks on selle konkreetne-individuaalne, "tükk" lähenemine. Samal ajal muudetakse konsultantide teadmisi nii, et need lahendavad konkreetse ettevõtte spetsiifilisi probleeme. Juhtimise, majanduse, õigusteaduse jm valdkonna teadmisi õpetades. antakse üle juhtidele üldisel kujul ja seejärel rakendatakse neid juba praktikas.

Koolituses ja protsessinõustamises on kombineeritud mõlema teadmiste edasiandmise viisi positiivsed küljed.

3. Ülesande plaan

Pakkumised kliendile

Probleemi esialgne diagnoos

Et saaks ülesandega alustada, peab konsultant täpselt teadma, mida klient temalt ootab. Esimestel kohtumistel julgustab konsultant teda võimalikult palju rääkima oma isiklikust arusaamast lahendatavast probleemist. Siiski ei ole garantiid, et klient mõistab ja kirjeldab probleemi õigesti ning annab konsultandile täielikku ja erapooletut teavet. Enne kui hakkate ülesannet planeerima ja tegevusi välja pakkuma, tasub probleemile läbi viia oma sõltumatu hinnang. Kogenud konsultant alustab seda tööd kohtumisega kliendiga. Teda huvitab kõik:

Kes ja kuidas temaga ühendust võttis;

Kuidas see esimesel kohtumisel vastu võetakse;

Milliseid küsimusi esitatakse;

Kas neil on mingi alltekst;

Mida ütleb klient oma konkurentide kohta;

Kas ta on lahti või pingul vms.

Küll aga tuleb aeg, mil konsultant peab seda infot sorteerima, põhiandmed välja valima ja probleemile uue nurga alt vaadates juba olemasoleva pildi täiendama.

Probleemi esialgse diagnoosimise eesmärk- teha kindlaks ja kavandada nõutav nõustamisülesanne või projekt. Eeldiagnoos piirdub olulise info kiire kogumise ja analüüsiga, mis konsultandi arvamusele ja kogemustele tuginedes on vajalik probleemi õigeks mõistmiseks, s.t. hinda seda realistlikult. Esialgse diagnoosi suurus sõltub probleemi olemusest. Väga spetsiifilised tehnilised probleemid ei nõua tavaliselt kogu klientorganisatsiooni põhjalikku uurimist. Kui konsultant kutsutakse lahendama mõnda levinud probleemi, näiteks majandustulemuste langust või suutmatust konkurentidega samas tempos uuendusi teha, siis on vaja üldist ja üksikasjalikku diagnoosi või kliendi organisatsiooni uuringut.

Sümptomite segamine probleemidega on kõige levinum viga (nt vähenenud müük, uuenduslike ideede puudumine teadus- ja arendustegevuses, töölt puudumine). Halb on see, kui juhid ja konsultandid “teavad, mis põhjused peaksid olema” ette, ei vaevu fakte koguma ja analüüsima. Probleemi vaatlemine ainult ühest tehnilisest vaatenurgast toimub siis, kui diagnoosi paneb kõrgelt kvalifitseeritud juht või konsultant, kellel on eelarvamus ühes tehnilises valdkonnas (inseneriteadus, raamatupidamine, psühholoogia) ja kui ei võeta arvesse juhtimisprobleemide multidistsiplinaarset olemust. konto. Mõnikord nõustub konsultant tippjuhtkonna pakutud määratlusega, ilma et oleks kindlaks tehtud, kuidas madalamad juhtkonnad sellesse suhtuvad. Kuna probleemi esialgne diagnoos tuleb panna kiiresti, võib tal tekkida kiusatus see töö enneaegselt lõpetada ja jääda teadmata muudest probleemidest, mis on otseselt seotud kliendi esitatud esialgse küsimusega.

Diagnostika hõlmab kliendi tegevust ja sooritust puudutava info kogumist ja analüüsi, vestlusi üksikute juhtide ja teiste võtmetöötajatega ning mõnel juhul ka inimestega, kes klientorganisatsioonis ei tööta. Konsultant ei ole üldjuhul huvitatud detailidest, vaid otsib suuremaid trende, seoseid ja proportsioone. Kogenud konsultant hoiab aga silmad lahti ja suudab tajuda võimalikke probleeme detailide taga, mida teine ​​vaatleja ei pruugi näha: kuidas inimesed omavahel räägivad ja mida nad üksteise kohta räägivad; austus hierarhiliste suhete vastu; töökodade ja kontoriruumide puhtus; konfidentsiaalse teabe käsitlemine; sekretäri loal jne. Oluline on, et vaade organisatsioonile, selle keskkonnale, ressurssidele, eesmärkidele, tegevustele oleks dünaamiline ja terviklik.

Dünaamilisus tähendab antud kontekstis organisatsiooni elu peamiste saavutuste ja arengute ning võimalike tulevikutrendide uurimist, kuna need kajastuvad olemasolevates plaanides ja hindab konsultant ise. Kliendi tugevust ja nõrkust tuleks aegsasti kaaluda: tänane tugevus võib homme kaduda ning varjatud nõrkus võib lõpuks muutuda ohuks kliendiorganisatsioonile. Isegi kui probleem puudutab või võib puudutada ühte funktsionaalset valdkonda, peab konsultant vaatama organisatsiooni terviklikult. Kui kaugel ja kui kõikehõlmavalt on see kogemuse ja soovi küsimus, siin on võimatu anda universaalset retsepti. Eesmärk on kindlaks määrata, mida tuleks probleemiga ette võtta konkreetse ulatuse ja kestusega nõuandva ülesande raames.

Esialgse diagnoosimise meetod võib olla erinev ja valitakse sõltuvalt olukorrast. Konsultandile võib soovitada minna üldisest konkreetsele: üldistest eesmärkidest ja näitajatest, üldisest tulemuslikkusest allapoole standardse soorituse põhjusteni ning seejärel organisatsiooni tegevusvaldkondade üksikute valdkondade detailsema uurimiseni. Liikumine üldiselt konkreetsele aitab piirata esialgseid diagnostilisi uuringuid ülimalt oluliste küsimustega või veenda klienti, et võimalused oodatud tulemuste saavutamiseks on paremad, kui uuring võtab arvesse ettevõtte kõiki aspekte. See lähenemisviis tähendab, et konsultant pöörab analüüsis olulist tähelepanu järgmisele:

1) proportsioonid põhifunktsioonide ja tegevusvaldkondade vahel;

2) seosed kulude ja toodangu vahel;

3) tootlikkuse, efektiivsuse ja tulemuslikkuse põhinäitajate seos;

4) tulemusnäitajate seos nende väärtust positiivselt või negatiivselt mõjutavate peamiste tegurite vahel.

Oluline eeldiagnoosimise meetod on võrdlus. Andmete ammendava ja üksikasjaliku analüüsi puudumisel vajab konsultant võrdluspunkte, mis juhiksid teda tugevate, nõrkade külgede ja soovitud parenduste esialgsel hindamisel. See tuvastab need järgmiste parameetritega võrreldes:

1) varasemad saavutused (kui organisatsiooni tulemuslikkus on halvenenud ja probleemi tervikuna saab parandada);

2) kliendi enda plaanid ja standardid (kui tegelik sooritus neile ei vasta);

3) muud võrreldavad organisatsioonid (hinnata, mida mujal on saavutatud ja kas see on võimalik klientorganisatsioonis);

4) nõustamisüksuses kättesaadavad või muust teabeallikast võetud normid ettevõtetevaheliseks võrdlemiseks.

Hoolikalt valitud mõõdikute võrdlemine tööstuse normide või sarnaste organisatsioonidega on väga võimas diagnostikavahend. See mitte ainult ei aita kiiresti orienteeruda, vaid võimaldab kliendil mõista ka tegelikkust, mis võib sageli tema ideedest väga erineda.

Vaatamata teatud üldreeglid, on diagnostikauuringutega seotud vanemkonsultantidel sageli isiklikud prioriteedid ja spetsiifilised lähenemisviisid. Mõned alustavad põhiliste finantsandmete vaatamisega, teised keskenduvad tootmisele ja kolmandad eelistavad uurida turge, tooteid ja teenuseid, enne kui liiguvad edasi finantshindamise ja edasiste uuringute juurde. Lõppkokkuvõttes peab konsultant uurima kõiki üldise diagnoosi jaoks vajalikke valdkondi ja küsimusi, et asetada probleem selle tegelikku konteksti ja perspektiivi.

Edukas diagnostiline uuring põhineb kiirel teabe kogumisel abi olemuse ja ulatuse kohta, mida konsultant saab kliendile osutada. See teave peaks olema valikuline. Diagnostilised leiud on sageli üldised. Eeldiagnostilise uuringu peamised teabeallikad on kliendi avaldatud kirjed ja aruanded, nõuandeüksuse dokumentatsioon, nõustaja tähelepanekud ja vestlused ning kontaktid väljaspool kliendi organisatsiooni.

Avaldatud materjale võib avaldada klient või muu huvitatud organisatsioon. Kliendiväljaanded sisaldavad tavaliselt järgmist: iga-aastane finants- ja tegevusaruanne; finants-, statistika-, kaubandus- ja tolliaruanded valitsusasutustele, kutseühingutele ja krediidiasutustele, samuti majandusülevaated; müügiedendusmaterjalid, nagu kataloogid ja flaierid; pressiteated.

Kliendi sisemine dokumentatsioon ja aruanded sisaldavad andmeid tema ressursside, eesmärkide, plaanide ja toimivuse kohta, sealhulgas:

1) andmed tehase ja seadmete kohta;

2) annab juhtkonnale aru majandustulemustest ning tegevuste, teenuste ja toodete maksumusest;

3) müügistatistika;

4) tootmisnäitajad;

5) materjalide liikumine;

6) personali hindamine.

Nõuandeüksuse dokumentatsioon sisaldab teavet kliendi kohta, kui ta ei pöördunud sinna esimest korda, ja võib olla ka teabeallikaks sarnaste organisatsioonide kohta. Info kogumisel on esmatähtis organisatsiooni tegevuse jälgimine ja õigete inimestega vestlemine. Kontakte teiste kliendiga seotud organisatsioonidega võib luua kas konsultant või klient ise.

3. Ülesande plaan

Esmasel kontaktil kliendiga ja probleemi eeldiagnoosimisel peab konsultant koguma ja analüüsima piisavalt infot ülesande planeerimiseks.

Nõuandva ülesannete planeerimise arendamise oluline aspekt on ülesande täitmise strateegia valik. Selle all mõtleme rollid mida mängivad konsultant ja klient, rakendusmeetod (ja ajaline järjestus). ja erinevate sekkumismeetodite ühtlustamine nende poolt, samuti ressursse määratud ülesannet täitma.

Eeldiagnoosi põhjal tehtud järeldused summeeritakse ning konsultant esitab oma probleemikirjelduse, ülesande elluviimise plaani ning seejärel toob välja eesmärgid ja nende saavutamiseks vajalikud tehnilised meetmed (projekti ümberkorraldamine). infosüsteem, üksuste võrk, uue personali koolitusprogrammi juurutamine jne). Võimaluse korral tuleks eesmärgid esitada kvantitatiivselt tulemuslikkuse kriteeriumitena, kirjeldades kasu, mida klient saab ülesande eduka täitmise korral. Samuti tuleb selgitada üldist rahalist kasu, et ta mõistaks kindlasti nende tähendust. Sotsiaalset või kvalitatiivset kasu võib olla raske mõõta. Neid kirjeldatakse võimalikult üksikasjalikult ja selgelt, selgitades arusaadavalt, kuidas vältida ebamääraseid mõisteid, mida saab erinevalt tõlgendada.

Ülesande etapid peaksid olema üksikasjalikult programmeeritud. Põhimõtteliselt liigub konsultant läbi probleemide lahendamise või nõustamisprotsessi etapid. Konsultandi ja kliendi tegevuse iseloom varieerub sõltuvalt faasist. Mõlemad pooled peavad teadma, mida teine ​​pool igal etapil ootab.Ajaskaala ülesande täitmine on strateegia põhielement. Millist töötempot valida? Esiteks see on määratud kliendi vajadustega, kuid on ka muid kaalutlusi, näiteks:

Kliendi ja konsultandi tehnilised, töö- ja rahalised võimalused;

teostatav ja optimaalne muutuste tempo;

Soovitav on ülesande täitmisel etapiviisiline lähenemine (alustades osakonnast, mis on muutusteks kõige rohkem valmis ja koostöövalmidus, uue skeemi kasutuselevõtt esmalt katseliselt jne).

Rollide määratlus- ülesannete planeerimise strateegiline element. Kavandatud tegevusi tuleks täpselt kirjeldada, märkides ära järgmise:

Milliseid toiminguid teeb klient ja milline konsultant;

Kes koostab andmed ja dokumentatsiooni, millisel kujul;

Millised koosolekud, töörühmad, sihtrühmad rühmatöö vormid ja vormid ning kes neis osalevad;

Milliseid konkreetseid koolitusi ja teadlikkuse tõstmise tegevusi ette võetakse.

Pärast rollide üksikasjalikku määratlemist saab konsultant tuvastada ressursseülesande täitmiseks igas etapis, sealhulgas:

Konsultandi pakutavad ressursid (konsultandi aeg, kontoritarbed, eriarvutused, uurimistööd, õigusabi ja muud teenused);

Kliendi poolt pakutavad ressursid (juhtkonna ja personali aeg, suhtlustegevused, haldustugi, kontoritehnika, testimisvahendid, katsetööd, arvutustoimingud jne).

Pakkumised kliendile

Enamasti sisaldavad kliendile tehtavad pakkumised nelja jaotist, mis sisaldavad kogu vajalikku teavet:

Tehniline osa - konsultandi saadud esialgsed andmed; tema hinnang probleemile; lähenemine, mida ta kavatseb kasutada; pakutud tööprogramm;

Personaliosa – tööülesannet täitva konsultandi töötajate nimed ja ametiprofiilid; vanemkonsultandid, mis on vajalikud grupi töö juhtimiseks ja juhendamiseks kliendiorganisatsioonis;

Osa konsultandi kvalifikatsiooni kogemusest ja konsultatsiooniorganisatsiooni pädevusest seoses konkreetse kliendi nõudmistega;

Finantsosa - teenuste maksumus, võimalik kulude suurenemine ja ettenägematud kulud, samuti tasu maksmise ja kulude katmise graafik ja muud näitajad.

Enamik konsultante eelistab ettepanekuid mitte lihtsalt posti teel saata, vaid need isiklikult kliendile üle anda koosolekul, mis algab aruande kokkuvõtte lühikese verbaalse (ja võimalusel visuaalse) esitlusega. Konsultant on valmis vastama küsimustele, mis puudutavad kavandatava ülesande täitmise alustamist. Kui klient on valmis ja valmis alustama, on sel ajal, kui entusiasm on veel soe ja loodud kontaktid inimestel värskelt meeles, selge kasu.

Klient võib olla nõus konsultandi teenuseid kasutama, kuid ei kiida pakkumise teatud aspekte heaks. Tavaliselt vaadatakse need ettepaneku aspektid üle ja muudetakse, kui konsultant ei saa oma lähenemisviisi muuta. Mõlemad pooled peavad jõudma täielikule kokkuleppele, kuidas edasi minna.

Paralleelselt kliendile pakkumise koostamisega koostab konsultant sisemised salajased märkmed kliendi organisatsioon ja lähenemine. Need märkmed (mida mõnikord nimetatakse ka kokkuvõtlikeks märkusteks) on eriti olulised suurtess, kui ülesande kavandamisel ja täitmisel kasutatakse erinevaid spetsialiste. Need ei sisaldu kliendile pakutavas.

Faktianalüüs

Kliendi tagasiside

Tabel 1

Esialgne diagnostika

Diagnostika

tabel 2

Erinevused tavadiagnostika ja ekspressdiagnostika vahel juhtimisnõustamises

Tavadiagnostika etapid

Ekspressdiagnostika etapid ärimängu vormis

Eelinfo kogumine ja töötlemine (2-3 päeva), selle info analüüs (2 päeva) Otsuste tegemine konsultatsiooni väljatöötamise kohta tulemuste arutelu esimese juhiga (0,5 päeva) Lisainfo kogumine, dekomponeerimine, analüüs, prognoos tagajärgedest (1-2 päeva ) Probleemide puu koostamine (1 päev) Eesmärkide seadmine, järjestamine, eesmärkide puu koostamine (1 päev) Tegevusprogrammi väljatöötamine järgmine samm juhtimisnõustamine (1-2 päeva)

Rühmatöö "mikrofoniga ringis", küsitlused, testid, küsimustikud, arutelud rühmades (2-3 tundi) Rühmadevaheline arutelu juhtivate juhtide ja spetsialistide aktiivsel osalusel, järeldused ja soovitused (1,5-2,0 tundi) Problematiseerimine töötajates rühmad, aruannete koostamine, ülesannete analüüs ja järjestamine (3-4 tundi) Valede ja tõeste ülesannete struktureerimine, üldülesande valimine (4 tundi) Probleemide puu, eesmärkide puu ehitamine rühmade kaupa ja rühmadevaheline arutelu (4-6 tundi) Juhtimisnõustamise järgmise etapi tegevusprogrammi väljatöötamine (1 päev)

Diagnostiline etapp näitab reeglina ettevõtte töötajate positsioonide ja vaadete erinevust konkreetse organisatsioonilise probleemi kohta. Selles ettevõtte etapis moodustatakse võib-olla esimest korda kollektiivsed positsioonid, mis asuvad sageli erinevatel tasanditel. Oluline on, et nende seisukohtade sisu, mis on varem väljendatud kulisside taga, esitatakse kollektiivsele arutelule, mis võimaldab autoritel mitte ainult reflektiivsetelt seisukohtadelt hinnata oma seisukohti, vaid saada ka impulsi edasiseks mõttetegevuseks seoses arendustegevuse või selle vaatenurga mittearendamine.

Kogu diagnostiline töö toimub neljas etapis:

Esimene on diagnoosi kontseptuaalse aluse väljatöötamine, s.o. probleemi struktuuri määratlemine ja vajalike tõendite kogumise otsustamine;

Teine on vajalike tõendite tuvastamine;

Kolmas on faktide analüüs;

Neljandaks – asutamine tagasisidet koos kliendiga (sh diagnoosi põhjal raporti tegemine).

Faktianalüüs

Kuna konsultatsiooniprotsessi lõppeesmärk on muutuste esilekutsumine, peaks faktide analüüs viima meid selle saavutamisele lähemale. Reaalsuse korrektsest kirjeldamisest veel ei piisa; tingimused, sündmused ja nende põhjused, on olulisem kindlaks teha, mida saab teha, kas kliendil on selleks võimekust ja kuidas kogu muudatusprotsessi suunata.

Analüüsi ja sünteesi vahel pole selgeid piire. Süntees osadest terviku ülesehitamise, faktide analüüsi põhjal otsuste langetamise ja tegevuste elluviimise ettepanekute väljatöötamise mõttes algab kuskil faktide analüüsi käigus. Faktide analüüs muutub järk-järgult sünteesiks.

Enne andmete allutamist allpool kirjeldatud analüütilistele toimingutele tuleb neid redigeerida ja hoolikalt valida, kontrollides samal ajal nende täielikkust, kirjete selgust ja esituse õigsust, kõrvaldades või parandades vigu. Konsultant peaks tagama, et andmete kogumisel kasutati samu strateegiaid.

Andmete süstematiseerimine algab juba enne nende ilmumist, kehtestades kriteeriumid nende tabeldamiseks. Selle kriteeriumide edasine süstematiseerimine ja kohandamine toimub faktide väljaselgitamise protsessis ja pärast selle valmimist. Nii kvantitatiivne kui ka muu teave tuleks süstematiseerida.

Andmete süstematiseerimine konsultantide poolt toimub järgmiste kriteeriumide alusel:

Kõrval aega- näitab trende, muutuste kiirust, juhuslikke ja perioodilisi kõikumisi;

Kõrval koht(või organisatsiooniüksused - aitab uurida probleeme ja leida konkreetsete tingimustega seotud lahendusi;

Kõrval vastutus faktide ja sündmuste eest- paljudel juhtudel ei ole vastutus identne selle asjaolu ilmnemise kohaga (jaotus);

kooskõlas üksuste ja protsesside struktuuriga- kasutatavaid materjale, tooteid või tehaseid ja seadmeid saab süstematiseerida erinevatest vaatenurkadest, oluline on kindlaks teha, kuidas koostiselementide muutused mõjutavad üksust tervikuna (tegevused tuleks suunata nendele komponentidele, mis mõjutavad oluliselt üldtulemusi);

Kõrval mõjutegurid- see on ettevalmistav etapp funktsionaalses ja põhjuslikus analüüsis.

Paljudel juhtudel ei piisa lihtsast süstematiseerimisest (ühe kriteeriumi järgi) ning seejärel rakendatakse ristsüstematiseerimist, mis hõlmab kahe või enama muutuja kombinatsiooni.

Seoste, seoste ja trendide väljaselgitamiseks analüüsitakse ettevalmistatud ja süstematiseeritud andmeid. Olenevalt probleemi iseloomust ja nõustamisülesande eesmärgist saab andmeid analüüsida erineval viisil. Sageli kasutatakse statistilisi meetodeid (keskmised, dispersioon, jaotustihedus, korrelatsioon ja regressioon), aga ka mitmesuguseid muid tehnikaid, sealhulgas matemaatilist modelleerimist või graafilist konstrueerimist.

Statistiline ja teised meetodid kvantitatiivne analüüs on tähendusrikkad ainult siis, kui on võimalik tuvastada kvalitatiivseid seoseid. Peamine ülesanne on tuvastada spetsiifilise seose olemasolu erinevate andmetega kirjeldatud tegurite ja sündmuste vahel ning selle olemasolul uurida selle olemust. Võimaluse korral kvantifitseeritakse seos ja väljendatakse funktsioonina (selle termini matemaatilises tähenduses), kus üks või mitu sõltuvat muutujat on konkreetses sõltuvuses ühest või mitmest sõltumatust muutujast. Eesmärk on tuvastada ja määratleda suhted, mis on olulised ja mitte juhuslikud.

Sageli väljendatakse ja mõõdetakse sõltuvusi suhteliste väärtuste abil. Need aitavad: teha kindlaks, kas mistahes tegevuse kulud annavad sobiva väljundi, uurida, kas ressursid ja kohustused on õigesti tasakaalus; peegeldavad mis tahes ressursi sisemist struktuuri.

Kasutatud ka põhjuse-tagajärje analüüsi meetod, mille eesmärk on tuvastada põhjuslikud seosed tingimuste ja sündmuste vahel. Need on võtmeks muutuste kavandamiseks ja jõudluse parandamiseks. Tuleks välja tuua mõned põhjusliku analüüsi raskused ja puudused. Sageli on tingimusi, mis üksteist mõjutavad, ja on oht, et põhjust segatakse tagajärjega.

Ettevõtlus- ja juhtimisprobleemide diagnoosimisel seisavad konsultandid silmitsi põhjuse ja tagajärje ahelaga. Oletame, et konsultant on kindlaks teinud, et põhjuseks on müügi ja tulude vähenemine halb tuju kollektiivis. Mis on siis asjade halva seisu põhjused? Põhjuseks leitakse olulise välisturu kaotus. Aga miks see turg on kadunud? See oli tingitud tõsistest vigadest hinnapoliitikas. Miks need vead tehti? Sellele küsimusele tuleks vastust otsida jne. Asja tuum on selles, kui sügavale peate algpõhjuse (või esmase) otsimisel minema. Ka siin tuleks ennekõike meeles pidada eesmärki. Sageli on probleemil mitu põhjust, kuigi üks neist võib olla olulisem. Sageli juhtub vastupidine: üks tingimus põhjustab mitmeid tagajärgi.

Sissejuhatus

1. peatükk. Teoreetiline alus juhtimiskonsultatsioonid

1.2 Juhtimisnõustamise meetodid

1.3 Sõltumatute konsultantide omadused

1.4 Juhtimisnõustamise arenguetapid Venemaal

1.5 Konsultandi ja personalijuhi vahelise suhtluse etapid, etapid ja faasid

1.6 Personalijuhtimise nõustamise ajalugu

2.3 Juhtimissüsteemis sõltumatu konsultatsiooni kasutamise praktika analüüs

2.4 Silvinit OJSC personalijuhtimise struktuuri analüüs sõltumatute nõustamismeetodite abil

3.1 Uuringu kirjeldus

Järeldus

Bibliograafia

Rakendused

Jaotusmaterjal

Sissejuhatus

Dünaamiline väliskeskkond sisse kaasaegsed tingimused nõuab ettevõtetelt adekvaatset reageerimist muutustele. Tema vastust saab arendada nii tema enda jõupingutustega kui ka välise jõu abil, mis antud uurimuses viitab konsultatsioonile. Kuid sõltumata sellest, kuidas muudatused konkreetsel juhtimisobjektil tehti, toimub nende mõjul: uute juhtimismudelite kujunemine, mis muudavad juhtimispraktikat; konkreetse juhtimissüsteemi koormuse suurenemine, mis aktualiseerib juhtimise kui terviku uue teoreetilise ja metoodilise baasi kujundamise probleemi.

Vajadus õigeaegse kohanemise järele Venemaa ettevõtted Kaasaegsete majandustingimustega oli ette määratud uurimishuvi juhtimisnõustamise kui sotsiaalse praktika valdkonna vastu. Juhtimisnõustamist iseloomustab praegu dünaamiline areng nii läänes kui ka Venemaal. Veelgi enam, Venemaa praegustes majandustingimustes on eriti oluline selle kõige keerukama integreeriva tüübi arendamine: Venemaa ettevõtete ümberstruktureerimise alane nõustamine.

Paljud eksperdid arvavad õigustatult, et juhtimisnõustamine võlgneb oma välimuse ettevõtjate huvile tootmise efektiivsuse tõstmise vastu ning huvi selle vastu suureneb oluliselt, kui nõustamisest saab konkurentsieelise atribuut. Äritüüpide mitmekesisus eeldab üsna laia valikut teenuseid, s.t. algusest peale oli seda tüüpi ühiskondlik tegevus mitmekesine.

Meie hinnangul on just see juhtimisnõustamise kui mitmekesise tegevuse eriliigi omadus viinud selleni, et mitmete nõustamiskoolide juuresolekul, kes arendavad oma lähenemisviise ja nõustamismeetodeid, on kujunenud ühtne seisukoht. ei moodustatud nõustamise olemuse kindlaksmääramisel. Seda asjaolu kinnitavad selgelt juhtimisnõustamise teoreetiliste ja praktiliste küsimuste uuringud kodumaiste ja välismaiste autorite töödes: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marševa, V. Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine ja teised.

Meie hinnangul on juhtimisnõustamise valdkonna kaasaegne teadustöö suunatud peamiselt: juhtimis- ja konsultatsioonitegevuse tüüpiliste olukordade analüüsimisele ning praktiliste soovituste väljatöötamisele konsultantidele ja juhtidele selle tulemuste põhjal välja töötatud juhtimis- ja nõustamistehnikate ja tehnoloogiate kasutamiseks. analüüs; konsultatsiooni praktilise ja metoodilise kogemuse levitamine nii konsultantide kui juhtide seas; juhtide ja konsultantide koolitusprotsessi parandamine; konsultatsiooni ja juhtimise uute tehnikate ja tehnoloogiate aprobatsiooni tulemuste analüüs; olemasolevate nõustamiskontseptsioonide analüüs; nõustamise ja juhtimise praktilise kogemuse üldistamine teoreetilistele ametikohtadele; organisatsioonide juhtide ja konsultantide seas ühise arusaama kujunemine organisatsioonide tüüpilistest probleemidest ja ühine idee nende lahendamise meetoditest.

Mõned välismaised teadlased usuvad, et konsultatsioonivaldkonnas ei ole soovituste sõnastamise ja nende rakendamise vahel suurt lõhet, kuna konsultandid, olenemata oma erialast, on teadlikud vastutusest kliendiorganisatsioonis tõhusate muudatuste tegemise eest. Meie arvates iseloomustab see seisukoht nii Venemaal kui ka läänes selle tegevusvaldkonna ihaldatavat, mitte tegelikku seisu. Sellega seoses kerkib küsimus juhtimisnõustamise parandamisest.

Kaasaegse juhtimise üha keerulisemaks muutuvad tingimused nõuavad juhtimisteoreetiliste kontseptsioonide ja rakendatavate juhtimistehnoloogiate pidevat arendamist. Uute juhtimisküsimuste teoreetiliste ja rakenduslike teadmiste kandjad on juhtimiskonsultatsiooni spetsialistid, kellel on üha olulisem roll juhtimisprotsess. Juhtimisnõustamine kutsetegevuse erivaldkonnana on juhtimisspetsialistide ekspertabi ja selle eesmärk on konkreetsete tootmisolukordade teadusliku analüüsi põhjal välja töötada kõige sobivamad viisid ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks ja viisid. nende elluviimiseks, kasutades kaasaegse juhtimisteaduse saavutusi.

Keerulistes Venemaa oludes muutub teaduse arengu kombineerimine reaalse juhtimistegevusega tungivaks vajaduseks. Juhtimispraktika vajadus on professionaalse konsultandi järele, kes tunneb hästi nii tootmis- kui juhtimisteadust ning on kutsutud juhtimisnõustamise kaudu ühendama teadust ja praktikat ning selgitatakse välja uuringu asjakohasus.

Uuringu eesmärk: uurida nõustamismeetodite kasutamise ja sõltumatute konsultantide kaasamise praktikat juhtimissüsteemis.

Uuringu eesmärgid:

1. Uurimisteema teoreetiliste allikate uurimine.

2. Juhtimispraktikas nõustamismeetodite kasutamise praktika analüüs.

3. Silvinit OJSC praeguse süsteemi analüüs personalipoliitika operatiivjuhtimise nõustamise meetodid.

Peatükk 1. Juhtimisnõustamise teoreetilised alused

1.1 Juhtimisnõustamise olemus, eesmärk, ülesanded ja etapid

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande eest ise, vaid aitab neid, kes vastutavad selle eest."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist eriteenusena ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada. vajadusel otsuste elluviimine”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada teineteist täiendavaks.

Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi andmine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, soovitus asjakohaste meetmete ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse mõiste täielikuks avalikustamiseks peame asjakohaseks analüüsida muudatusi senistes juhtimisnõustamise sõnastustes (Lisa 1) ja muudatusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes (Lisa 2). Kui 1980. aastate alguses need sisaldasid ainult selle kohta käivaid põhimõtteid professionaalsed omadused konsultatsiooniteenused, siis turumajanduse suunas liikudes lisandusid neile nõustamise tunnused as ettevõtlustegevus.

Esitatud formulatsioonide analüüs ei anna alust neist ühtegi eeskujuks võtta, kuna igaüks neist fikseerib vaid teatud nõustamistegevuse aspekti. Seetõttu võib nõustamistegevuse kui konkreetse tegevusvormi sõnastuste sümbioos anda terviklikuma ja süsteemsema definitsiooni.

Pakume järgmist konsultatsioonitegevuse määratlust.

Juhtimisnõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud eristavad järgmisi juhtimisnõustamise iseloomulikke jooni.

Esiteks pakuvad konsultandid juhtidele professionaalset abi. Kogenud konsultandid läbivad palju organisatsioone ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks erinevates olukordades. Seega suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisküsimusi käsitlevat kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Teiseks annavad konsultandid enamasti nõu. See tähendab, et nad on ainult nõuandjad ja neil ei ole otsest võimu muutuste kohta otsuseid langetada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab olukorda, annab soovitusi, mida kliendile ette võtta, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peavad olema järgmised sõltumatuse tüübid: rahaline, administratiivne, poliitiline, emotsionaalne. Kõik see esitleb kõrged nõuded konsultatsiooniteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele ning tingib nende keskendumise kliendi huvidele.

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil teha oma organisatsioonis progressiivseid muudatusi. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutmise aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Konsultatsiooniteenust teostatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka konsultatsiooniprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju jaotust etappideks (, , jne). Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

diagnostika (probleemide tuvastamine);

lahenduste väljatöötamine;

lahenduste rakendamine.

Posadsky A.P. märgib], et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekti etapile projektieelset ja projektijärgset etappi. Projektieelse etapi esimene samm on kliendipoolne äratundmine, et tal on selline probleem, mille lahendust ta soovib konsultantide abiga ellu viia. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadlikkus probleemi kui sellise olemasolust, teiselt poolt juhi soovi kujunemine usaldada probleemile lahenduse väljatöötamine. konsultantidele. Tavaliselt valib klient konkursi korras mitme ettepaneku hulgast endale kvaliteedi ja hinna poolest kõige sobivama, misjärel sõlmib lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb tellijaorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises, projekti võimaliku laienemisega seotud küsimuste lahendamises seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või projekti elluviimise tulemusena tekkinud probleemidega. organisatsiooni jõudmine projekti tulemusena uude seisundisse. Selle etapi sees finaal finantsarvutused tellija konsultandiga ja konsultandi tegevuse sisekaemus, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Nõustamisprojekt võib kesta mitu päeva kuni mitu kuud. Probleemide lahendamisel kasutatakse integreeritud lähenemist, mis võtab arvesse ettevõtte erinevate aspektide seost. Saavutuse eest maksimaalne efektiivsus konsultatsiooniprojektide läbiviimisel luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja projekti juhid. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste väljatöötamisel kasutatakse laialdaselt projektimeeskonna kollektiivse töö korraldamise meetodeid.

Konsultatsiooniprojekti põhiülesanne on saavutada probleemi lahendamise kõrgeim võimalik kvaliteet, järgides rahalisi ja ajalisi piiranguid. Protsessinõustamine on meetod organisatsioonide arendamiseks ja muutmiseks. Rakenduse eesmärk seda meetodit on tootlikkuse tõus ja/või psühholoogilise kliima paranemine organisatsioonis, mis saavutatakse sõltumatu väliskonsultandi osalusel. Keskendutakse mitte ainult organisatsiooni tegelike probleemide lahendamisele, vaid ka kliendiprobleemide analüüsimise, hindamise ja lahendamise oskuste omandamisele. Selles mõttes peab konsultant täitma kahte ülesannet: ühelt poolt jälgima olemasolevate probleemide lahendamist, teiselt poolt näitama organisatsiooni viise, kuidas iseseisvalt lahendada pakilisi probleeme tulevikus. Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste tüübist. Võrreldes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö efektiivsus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus kasvab kliendi kaasatuse kasvades ning peale optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu hakkab klient konsultandi eest oma tööd tegema. kursikõver see diagramm varieerub olenevalt lahendatavate probleemide tüübist, konsultatsiooniprojekti etapist või etapist ning loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist.

Ekspertnõustamises annab klient konsultandile teavet, kontrollib tema tegevust, õpib tema soovitusi ja teeb asjakohaseid juhtimisotsuseid. Protsessiga - klient osaleb lisaks eelnimetatule soovituste väljatöötamisel ja koolitusega - kliendi töötajad kulutavad koolitustele lisaaega. Konkreetsetes projektides või nende erinevates etappides saab kasutada kõigi kolme loetletud konsultatsiooniliigi kombinatsioone ja seejärel saab sellest ekspert-protsess, protsessikoolitus, ekspertkoolitus jne. Konsultandi töö algab sellest, et mõni seisund tunnistatakse mitterahuldavaks ja tekib võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab erinevat tüüpi äritegevuse koostoimet, mõjutab organisatsiooni tegevuse tehnoloogilisi, majanduslikke, rahalisi, juriidilisi, psühhosotsiaalseid, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid parandama juhtimise kvaliteeti ja suurendama organisatsiooni efektiivsust.

Sõltuvalt kliendiorganisatsiooni ees seisva olukorra kvaliteedist või tasemest on mitu tüüpilist nõustamisülesannet:

halvenenud olukorra parandamise ülesanne;

juba olemasoleva olukorra parandamise ülesanne;

ülesandeks luua täiesti uus olukord.

Märkida tuleks ka kahte aspekti võimalike muudatuste puhul kliendiorganisatsioonis:

· kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemusega seotud tehniline aspekt; konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

inimlik pool, st. konsultandi ja kliendi suhe, kliendi organisatsioonis olevate inimeste reaktsioon muutustele; konsultant aitab neid suhteid planeerida ja ellu viia.

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsioonilise muutuse aspektiga toime tulla. Need küsimused on omavahel seotud ja konsultant peab sellest aru saama. "Muutus on juhtimisnõustamise mõte. Kui erinevatel nõustamisülesannete vormidel on üks üldised omadused, siis on see abi muudatuste kavandamisel ja elluviimisel klientorganisatsioonides" .

Muudatuste omadused on järgmised:

· mil määral on töötajate heakskiit nende edukaks rakendamiseks oluline;

Kui sügav on muutuste mõju ettevõttele;

Kui valmis on ettevõte muutusteks?

1.2 Juhtimisnõustamise meetodid

Juhtimisnõustamine tähendab professionaalset abi, mida juhtimisspetsialistid osutavad ettevõtete juhtidele ja juhtivtöötajad erinevad organisatsioonid, mis seisneb ühiselt välja töötatud lahendustes, mis põhinevad olemasolevate toimimisprobleemide ja/või organisatsiooni edasiarendamise potentsiaali analüüsil. Iga ettevõtte juhtkond peab arvestama muutuvate äritingimustega.

Konsultatsioonitegevus on professionaalsete teenuste valdkond. Sellise abi asjatundlik iseloom tähendab, et seda tehakse huvitatud juhi korraldusel ja see on oma olemuselt nõuandev. Konsultant aitab, edendab, arendab, harib jne. Konsultant ei langeta otsuseid, ta valmistab ette, arvutab alternatiive. Kogu vastutus otsuste tegemise eest lasub organisatsiooni juhil. Nõustamise eelised koolituse ees seisnevad konkreetselt individuaalses, "tükikeses" lähenemises. Konsultant arendab ja haugub ainult seda, mis tema arvates on antud olukorras sellele organisatsioonile vajalik. Juhtimisnõustamine seob juhtimisteaduse juhtimispraktikaga: kui teadus- ja disainiorganisatsioonid pakuvad standardseid soovitusi, siis juhtimiskonsultant “seob” need kliendiorganisatsiooni spetsiifikaga.

Juhtimiskonsultantide eelis juhtide ees on sõltumatus ja vaadete erapooletus, laiemas vaates. Neil on ulatuslik teave mitmesuguste juhtimis- ja juhtimisvaldkondade kohta (väiksema probleemide tõttu praegune juhtimine), juhinduvad probleemi laiapõhjalisest uurimisest ja teiste organisatsioonide kogemuste edastamisest (see puudutab peamiselt väliskonsultante). Juhtimisnõustamist viivad läbi erinevate valdkondade eksperdid. Nõustavad juristid, majandusteadlased, turundajad, analüütikud, psühholoogid ja sotsioloogid.

Üks meie turul uusi ja kõige perspektiivikamaid nõustamisliike on allhange ja "direktorite palkamine". Allhanke aluseks on ettevõtte rutiinsete funktsioonide (näiteks raamatupidamine, maksuarvestus, personalijuhtimine jne) täielik või osaline üleandmine konsultatsioonifirmale, et suunata oma jõud peamiste strateegiliste ülesannete lahendamisele. "Direktori palkamist" kasutatakse juhul, kui juhtkond on ajutiselt puudunud või hiljuti on koondatud. Organisatsiooni arendamine ja kontoritöö või asjaajamine, kuigi need on eraldi nõustamisliigid, omistasime juhtimisnõustamisele.

Sellised teenused nagu ettevõtte finantsjuhtimine ja juhtimisarvestus on samuti suhteliselt uued ja väga olulised üleminekul lääne finantsjuhtimise standarditele. Juhtimisaruandluse süsteemi loomise põhieesmärk on anda ettevõtete juhtidele õigeaegset ja vajalikku teavet tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks. Peaaegu kõigi teenuste rakendamine põhineb ettevõtte olemasolevate ja eeldatavate finantsvoogude analüüsil. Kõige tõhusam ja soovitatavam meetod on Venemaa tingimustega kohandatud äritööriistade komplektid, mille on koostanud grupp välisettevõtteid, sealhulgas Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, aga ka rahvusvahelise ekspertide korpuse (International Executive Service) spetsialistid. korpus).

1.3 Sõltumatute konsultantide omadused

Juhtimiskonsultantide nõustamise objektiks on alati organisatsiooni esimene isik (juht) kõigi oma probleemidega - finants-, personali-, sotsiaal- jne. Juhtimiskonsultandid võib jagada vähemalt kahte rühma: spetsialistid ja generalistid ehk generalistid. Eksperdid teevad uuendusi. Nad hoiavad end kursis kõigi viimaste arengutega konkreetses erialavaldkonnas.

Generalistid pakuvad meetodeid. Nad tegelevad mitme juhtimisvaldkonnaga ning keskenduvad omavahelisele suhtlemisele, koordineerimisele ja integreerimisele. "Väärtus" nõustamises "sisse juurutavad" konsultandid-spetsialistid (ideoloogid, innovaatorid, koolitajad) uusi väärtusorientatsioone klientorganisatsiooni koolituste, sotsiaalsete ja psühholoogiliste koolituste, läbirääkimistehnoloogiate, rühmades töötamise kaudu. See nõustamine toimub konsultantide osalusel "totaalse" kvaliteedi töös, juhtimises, organisatsiooni kliendile orienteerumises.

Generalistid viivad läbi protsessi või projekti probleemidega seotud nõustamist. Tavaliselt tegeletakse organisatsiooni eeldiagnostika, klientidega läbirääkimiste, ülesannete planeerimise ja koordineerimise, järelduste tegemise, lõplike ettepanekute esitamisega klientidele jne. Generalistid täidavad järelevalve- ja juhtimisfunktsioone. Projekti konsulteerides diagnoosib konsultant probleeme ja pakub välja oma lahendused. Üldspetsialistid annavad nõu järgmistes küsimustes: organisatsiooni eesmärgid, organisatsiooni strateegia, organisatsiooniline struktuur, organisatsioonikultuur, organisatsiooni arendamise tüüp, juhtimine, konfliktid jne.

Juhtimisnõustamises loob generalist organisatsiooni personalile olukorra, kes ise paljastab oma seisundi ja seda mõistes leiab võimalusi oma probleemi, raskuse, idee lahendamiseks.

Asi ei ole siiski üldistajate ja spetsialistide vastandamises, vaid nende oskuste ja võimete ühendamises, et saavutada suurem üldefekt. Paljudes konsultatsioonifirmades on nii spetsialiste kui ka generaliste, kelle vahel valitseb teatav tööjaotus.

Samuti on jaotus välis- ja sisekonsultantideks. Väliskonsultandid on sõltumatud, kogenud ja teenindavad kliente vastava lepingu alusel. Sisekonsultandid on täiskohaga eksperdid konkreetse organisatsiooni majanduse ja juhtimise alal.

Märgime konsultantide põhiomadusi: laialdased avalikud huvid; enesekindlus: objektiivsus, ettevaatlikkus, vaimne ja intellektuaalne tasakaal; meele paindlikkus: paikapidavus ja sihikindlus lahenduste leidmisel, analüüsioskus, taktikaline ja strateegiline mõtlemine; tehnilised oskused: akadeemiline koolitus, praktilised töömeetodid; kogemus: tööst ettevõtetes, tegevusest konsultandina; teadmised tööstusest ja nõustamise teemast: teoreetilised, praktilised.

Mõelge peamistele ülesannetele, mida konsultandid täidavad.

1. Üldjuhtimiskonsultandid lahendavad probleeme, mis on seotud ettevõtte olemasolu ja selle väljavaadetega.

2. Ärijuhtimise konsultandid lahendavad äriprobleeme s.t. aitavad optimeerida organisatsiooni juhtimist.

3. Finantsjuhtimise konsultandid aitavad lahendada kolme peamist ülesannet: finantseerimisallikate leidmine ja selle efektiivne kasutamine; analüüs finantstegevus korraldada ja suurendada selle tõhusust; organisatsiooni finantsseisundi tulevane tugevdamine.

4. Personalikonsultandid abistavad juhte inimressursside ligitõmbamise ja kasutamise optimeerimisel.

5. Turunduskonsultandid abistavad organisatsiooni nii, et toodetud tooted ostetakse tarbija poolt.

6. Tootmisjuhtimise konsultandid lahendavad inseneri-, auditi- ja kvaliteedikontrolliga jms seotud ülesandeid.

7. Infotehnoloogia konsultandid lahendavad ettevõttes infotehnoloogia kavandamise ja juurutamisega seotud probleeme.

8. Eriteenuste konsultandid lahendavad erialaseid ülesandeid, mis ei ole seotud ühegi loetletud teenuseliigiga ning erinevad neist meetodite, objektide või tutvustatavate teadmiste olemuse poolest.

Edu saavutamiseks peaks konsultant (ideaalis): teadma meetodeid, mida rakendatakse organisatsiooniga töötamisel organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides; tunneb nende meetodite ulatust ja piiranguid, oskab neid ülesandest lähtuvalt ja olemasolevaid tingimusi (piiranguid) arvestades valida ning süsteemselt, terviklikult rakendada; tehnoloogiliselt oma tööd võimalikult palju taandades oma tegevused kunstilt tehnoloogiale, teadma sammude jada, mis suure tõenäosusega nõustamisel eduni viivad, sõnastada selgelt töö tulemus ja selle saavutamise viisid; ärge kartke kandideerida Infotehnoloogia ja suutma kindlaks teha, millised neist on kõige tõhusamad konkreetne juhtum.

Neid nõudeid saavad täita ettevõtted ja konsultantide meeskonnad, kelle käsutuses on süsteemse mõtlemisega multidistsiplinaarsed spetsialistid, kes suudavad vaadelda probleemi tervikuna ja pakkuda tõhusat lahendust, mis võtab arvesse probleemi kõiki aspekte.

Lahenduse tõhususe tagamiseks vajalikud tingimused:

 rakendatavate lähenemisviiside keerukus, st erinevate juhtimisnõustamise valdkondade meetodite rakendamine, võttes arvesse nende omavahelist ühilduvust ja konkreetset olukorda

 otsuse täielikkus selles mõttes, et otsus ei peaks sisaldama mitte ainult soovitusi, kuidas ja mida teha, vaid ka meetmete kogumit nende elluviimiseks ning pealegi – otsust tuleb praktikas ellu viia (muidu ei ole tegemist otsusega sõna täies tähenduses). See eeldab konsultandilt mitte ainult oskust "tuleda, välja mõelda ja midagi pakkuda", vaid ka oskust rakendada konkreetses organisatsioonis seda, mida ta välja pakkus (kasutades uuesti meetodite kompleks).

1.4 Juhtimisnõustamise arenguetapid Venemaal

Juhtimisnõustamistehnoloogiate arendamise algus Venemaal on omistatud selle sajandi kahekümnendatele, mil kõikjal jõudis liikumine töö teadusliku organiseerimise nimel, mis oli juhtimisnõustamise prototüüp selle kaasaegsel kujul, aga ka organisatsiooniline. teooria arenes, tootmise parandamiseks uuriti lääne kogemusi. Selles suunas töötasid sellised organisatsioonid nagu Töökeskinstituut, Trust "Installation", "Orgstroy", katsejaam CIT, Orga-jaam, Orgburo.

Juhtimisteaduse arendamise põhisuunad olid süstemaatiline lähenemine, matemaatiline analüüs ja modelleerimine, tootmis- ja juhtimisprotsessi uurimise ja täiustamise talituse tegevus, teenindussuhete mehhanismi kontseptsioon, sotsiaalne insener, organisatsiooniskeemide doktriin, edasijõudnute materiaalsete soodustuste süsteem, erialane valik, kesksed teabeuuringute bürood, "andmebaaside" loomine ja muud sajandi esimese veerandi arengud. NOT-i Venemaa instituutide ja laborite tegevuses oli peamine töökorralduse ja -juhtimise valdkonna süstematiseeritud kontseptsioonide loomine. Samal ajal kujunes metoodilise ja konkreetselt rakendusliku uurimistöö kombineerimine 1920. aastatel olulisimaks seaduspärasuseks teadusliku uurimistöö ja juhtimise arengus. Selle perioodi akadeemiline uurimustöö oli tihedalt läbi põimunud praktiline töö. Enamik uurimisinstituute olid samal ajal ka ratsionaliseerimiskeskused. Eriti huvitavad on teaduslike teadmiste tootmisse juurutamise viisid, isemajandavate konsultatsioonifondide, nagu "Ustanovka" ratsionaliseerimise ja nõustamistöö kogemus. Keskinstituut tööjõud, Juhtimistehnoloogia Instituudi Orgstroy jt.

Kahekümnendatel kasutati korraldajate koolitamiseks nn “orgimänge”, mille üheks algatajaks oli Dobrynin V.V. Ja 1932. aastal Birshtein M.M. Maailma esimene ärimäng töötati välja ja peeti teemal "Vastvalminud kirjutusmasinatehase koostetsehhi tootmise kasutuselevõtt käivitusperioodil".

Tegelikult olid NOTovtsy ettevõtete sise- ja väliskonsultantide prototüübid. 1930. ja 1950. aastatel piirati kõiki tegevusi juhtimise parandamiseks.

Kuuekümnendatel olukord muutus. Majandusreform aitas kaasa iseseisvuse laienemisele. Isikliku algatuse stimuleerimine ajendas mitte ainult majandust, vaid ka juhtimisteooriat, töökollektiivide arengumustreid ja nende juhtimise meetodeid õppima. Seetõttu paistis huvi elavnemine liikumise NOT vastu, lääne teadlaste juhtimise, turunduse, juhtimisnõustamise, juhtimispsühholoogia ja lääne juhtimissüsteemide analüüsi alaste tööde tõlgete ilmumine üsna loomulik. Neist olulisematest töödest on juttu esimeses lõigus.

Juhtimisnõustamise praeguses arenguetapis on moodustamisel ja kinnitamisel välis- ja sisenõustamise institutsioon ning kujunemas professionaalsete nõustamisteenuste turg. Tekivad professionaalsed kogukonnad, nagu "Juhtimis- ja Organisatsiooniarenduse Konsultantide Ühendus (AKUOR)", "Majandus- ja juhtimiskonsultantide ühendus (AKEU)", Moskva äri- ja poliitikakonsultantide klubi, aga ka ainus kool Juhtimiskonsultandid Venemaal seni.

Praegu on Venemaal juhtimisnõustamise probleemide kohta palju seisukohti. On palju koolkondi, lähenemisviise, meetodeid, mis arvestavad organisatsiooni probleemidega ja nende lahendamise viiside konstrueerimisega. Venemaal viimasel ajal kujunenud konsultatsiooniteenuste turg on selle ilmekas näide.

Üks juhtimise tunnuseid Venemaal on sotsiaalsete tehnoloogiate alahindamine. See on seotud nii riigi ajalooliste arengutingimuste kui ka väljakujunenud juhtkonna struktuuriga. Selline suhtumine on tingitud ka teadusuuringute isoleeritusest praktikast, konkreetsete tööstusharude spetsiifilistest ülesannetest, samas kui fundamentaalsete probleemide väljatöötamisega tegelev teadus suudab anda eelisjärjekorra uute tehnoloogiate ja toodete loomisel, laiendada ressurssi. Tootmise ja teabebaasi suurendamine, suurendada inimeste loomingulise osaluse rolli organisatsiooniliste ja tehniliste süsteemide dünaamikas. Eelkõige saab nõustamistehnoloogiaid oluliselt rikastada sotsioloogia, sotsioloogiliste teadmiste poole pöördumisega.

Viimast kümnendit iseloomustab Venemaal spetsialiseerunud ettevõtete arvu kasv, mis pakuvad klientidele erinevaid teenuseid juhtimisnõustamise valdkonnas: äriprotsesside ümberkorraldamine; ettevõtte infosüsteemi valik ja juurutamine, organisatsiooniliste muudatuste juhtimine. See teenuste komplekt aitab klientidel sisemisi protsesse täiustada, suurendades seeläbi ettevõtte efektiivsust. Juhtimisnõustamine on konsultandi ja kliendi ühine töö ettevõtte arendamisel, mille tulemuseks on ettevõtte töö reaalne paranemine.

Koostöö võib koosneda mitmest etapist: ettevõtte ja selle diagnostika uurimine: ettevõtte juhtimisstruktuuri analüüs, finantsanalüüs ettevõtte tegevus psühholoogilise kliima analüüs, infovoogude analüüs kaubaringluse probleemide analüüs; soovituste elluviimine: regulaarsed konsultatsioonid ettevõtete juhtidega tegevuskava elluviimisel, jooksva töö tulemuste regulaarne jälgimine; Ettevõtte juhtkonna tehtud töö aruande kokkuvõtete tegemine ja arutelu. Lisateenused: koolitus- ja praktikaprogrammide korraldamine nii Venemaal kui välismaal, esitluste korraldamine, reklaami- ja PR-kampaaniate korraldamine. Äriprotsesside ümberkorraldamine on suunatud olemasolevate protsesside põhjalikule analüüsile ja äriprotsesside täiustuste elluviimisele, mis võivad anda ettevõttele kiiresti positiivseid tulemusi ning kujundada nõuded tulevasele ettevõtte infosüsteemile. Venemaal tegutsevate ettevõtete üks peamisi probleeme on juhtimisinfo madal efektiivsus ja usaldusväärsus.

1.5 Konsultandi ja personalijuhi vahelise suhtluse etapid, etapid ja faasid

Nõustamisabi edukus sõltub suuresti nõustamisprotsessi korrektsest ettevalmistamisest. Allpool pakutud protsessimudel peegeldab selle etappe, mis omakorda koosnevad mitmest järjestikusest etapist. Pole harvad juhud, kui sammud kattuvad või jooksevad paralleelselt. Ja mitte igas konsultatsiooniteenuses viiakse kõik elemendid läbi "ideaalse" vooskeemi järgi. Nõustamisprotsessi ülesehitamise loogika sõltub suuresti nii konsultandist kui ka kliendist. Konsultatsiooniprotsessi ülesehitust võivad mõjutada "konsultandi-kliendi" suhe, aga ka välised tegurid (majanduslik, rahaline, poliitiline olukord jne).

Nõustamisprotsess on kavandatud jaotada etappideks: eel-, projektieelne, projekteerimine ja projektijärgne.

Konsultatsiooniprotsessi esialgses etapis saab juht aru, et probleem on olemas ja selle lahendamise vajadus ning ta mõistab, et probleemi lahendamiseks tuleb kaasata väliskonsultant. Samal etapil otsitakse konsultantide kohta teabeallikaid, kogutakse ja analüüsitakse teavet konsultantide endi, nende teenuste ja koostöö põhitingimuste kohta. Selles etapis on Venemaa konsultantidel praegu kõige rohkem raskusi. Paradoks on selles, et ühelt poolt on ettevõttel hädasti vaja probleemide diagnoosimist ja analüüsimist, soovituste väljatöötamist kriisist ülesaamiseks, investeeringute kaasamist ettevõtluse arendamiseks, teisalt aga ei suuda ta kaasata kvalifitseeritud konsultante, nende töö eest tasu maksma ja seetõttu on ettevõte sunnitud jääma süveneva kriisi tingimustesse.

Peamised protseduurid, mida igas nõustamise etapis lahendatakse, on toodud tabelis. üks.

Tabel 1

Nõustamise etapid, etapid ja protseduurid

etapid	Etapid	Protseduurid
Eelprojekt	Koolitus	Kontakt kliendiga Kliendi teadlikkus probleemist Probleemi eeldiagnoos Ülesannete määratlemine (ülesannete planeerimine) Tehniline ja rahaline pakkumine kliendileKonsultatsioonileping
Disain	Diagnostika	Probleemide tuvastamine Käitises andmete kogumine ja nende töötlemine (analüüs, süntees) Probleemi süstematiseeritud (detailne) defineerimine Kliendiga tagasiside loomine Diagnostiline aruanne
Lahenduse väljatöötamine	Alternatiivsete võimaluste hindamine Soovitatavate lahenduste valimine Lahenduste tutvustamine kliendifirma juhtkonnale Lahenduse praktilise teostuse planeerimine
Lahenduste rakendamine	Rakendusprogrammi väljatöötamine Rakendamine Kontroll elluviimise üle Ettepanekute korrigeerimine Projekti tulemuste hindamine Lõplik lõpetamine
Projektijärgne	Lõpetamine	Hinnang tehtule (kliendi organisatsioonis tehtud muudatuste analüüs; konsultandi tegevuse eneseanalüüs) Lõpparuanne Kliendi lõplikud finantsarveldused konsultandiga

1.6 Personalijuhtimise nõustamise ajalugu

Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.

Ajaloo tundmine aitab mõista nõustamise tänapäevaseid võimalusi, tulemuslikkust ja puudujääke.

Juhtimine on inimühiskonnas eksisteerinud juba ammusest ajast. Igasugune riigi struktuur, igasugune organisatsiooniline tegevus eeldab, et on olemas kontrolli objekt (mida kontrollitakse) ja kontrolli subjekt (see, kes kontrollib).

Juhtimisteadus hakkas intensiivselt arenema alles kahekümnenda sajandi algusest. Varasematest inimtegevuse perioodidest on meieni jõudnud vaid fragmentaarne hajutatud teave, mis sisaldab juhtimiskogemuse analüüsi ja üldistusi.

Nii näiteks sisaldab raamat “Ptahhotepi õpetused” (Vana-Egiptus, 2000-1500 eKr) nõuandeid ülemusele – juhtimise teemale: “... ole avaldaja sõnu kuulates rahulik; ära tõuka teda eemale enne, kui ta kergendab oma hinge sellest, mida ta sulle öelda tahtis. Inimene, keda tabab ebaõnne, tahab rohkemgi hinge puistata, kui oma küsimusele soodsat lahendust saavutada. Sarnaseid nõuandeid võib leida kaasaegsest juhtimisalasest kirjandusest.

AT Vana-Kreeka spetsialiseerumisvajaduse kohta tootmisprotsessid Platon ütles. Sokrates, analüüsides juhtide tegevust erinevates tegevusvaldkondades, rääkis nende töö aluseks olevast üldisest: "Peamine ülesanne on panna õige inimene õigesse kohta ja saavutada tema juhiste täitmine."

Vana-Roomas soovitas Cato vanem (234–149 eKr) maaomanikul vaadata, kui kaugele töö on edenenud, mis on tehtud ja mis on veel tegemata. Pärast seda peab ta nõudma juhilt tehtud tööde akti ja selgitust, miks osa jäi tegemata. Samuti soovitati juhatajale anda aasta tööplaan.

Juhtkonna "oskusteave" anti põlvest põlve edasi kitsastes juhtimiseliidi ringkondades.

Olulise panuse juhtimismõtlemise arendamisse andis Itaalia riigimees Machiavelli (1469 - 1527). Eelkõige ütles ta: „Valitseja meelt hinnatakse ennekõike selle järgi, milliseid inimesi ta endale lähemale toob; kui nad on pühendunud ja võimekad inimesed, siis võite tema tarkuses alati kindel olla, sest ta suutis tunda nende võimeid ja säilitada nende pühendumust.

Machiavelile kuulub ka see geniaalne juhtimisidee: „Paljud inimesed usuvad, et mõned targaks peetud suveräänid võlgnevad oma au mitte iseendale, vaid oma kaaslaste headele nõuannetele, kuid see arvamus on ekslik. Sest reegel, mis ei tunne erandit, ütleb: "Suveräänil, kellel endal pole tarkust, on kasutu head nõu anda."

Reformid mängisid Venemaal olulist rolli valitsuse kontrolli all Peeter I, mis mõjutas erinevaid piirkondi juhtimistegevused. Huvitavad on toonasele tootmisjuhile antud soovitused: “Iga aasta lõpus, nimelt detsembrikuus, on vaja, et juhataja kirjutaks hiljemalt 20. kuupäevaks väljavõtted tarnete ja tööliste kohta, et ostu sooritamine tarnete kohta messidel ja muude asjade üle saab hinnata ja määratlust ilma aega raiskamata, tekitada.

Juhtkonna mõte arenes pärast seda kiiresti tööstusrevolutsioon, mis toimus Euroopas XVII sajandi keskel. Tehnilised ja metoodilised lähenemised tööprotsesside lihtsustamisele ning teadlaste töö- ja ettevõtlustöö efektiivsuse tõstmisele olid erinevad ja kohati isegi vastuolus. Kuid nad kõik uskusid rakendusse teaduslik meetod tootmisprobleemide lahendamiseks.

Näiteks Ameerika Ühendriikide jaoks ajavahemikul 1850–1915. Seda perioodi iseloomustab tööstuse kiire areng. Raudteevõrgu areng muutis fraki üheks tohutuks tööturuks, mis vajas tõhusat juhtimist. Esiteks õitsesid need ettevõtted, kus ettevõtjad pöörasid juhtimismeetoditele piisavalt tähelepanu.

F. Taylor pakkus välja “teadusliku juhtimise” süsteemi, mida iseloomustas järgmiselt: “Teadus traditsiooniliste oskuste asemel; harmoonia vasturääkivuse asemel; koostöö individuaalse töö asemel; maksimaalne jõudlus jõudluse piiramise asemel; iga töötaja arendamine maksimaalse tootlikkuse ja maksimaalse heaoluni.

Taylori järgijad andsid olulise panuse ka teaduslike juhtimismeetodite arendamisse. Nii töötasid Gilbrethid välja meetodi töötaja mikroliigutuste analüüsimiseks, millele järgnes nende standardsete järjestuste ja komplektide määramine. Nad tõid välja 17 põhilist käeliigutust, mida nimetatakse terbligiks (Giloret tagurpidi lugemisel).

G. Gann tõi juhtimispraktikasse lineaarse ajakava, mis võimaldab planeerida ja kontrollida küllaltki keeruliste tööpakettide elluviimist. Diagrammid või nagu neid nimetatakse "Gantti graafikuteks" said planeerimise praktikas laialdaselt kasutatavate võrgugraafikute eelkäijateks, olles nende lahutamatu osa. Gantti diagramme kasutatakse laialdaselt kaasaegses ettevõtte ajakavas.

Teadusliku juhtimise liikumisest välja kasvanud nõustamine keskendus peamiselt tehase tootlikkuse ja efektiivsuse, töö ratsionaalse korralduse, tööjõu liikumiste ja ajakulu uurimisele, raiskamise likvideerimisele ja tootmiskulude vähendamisele.

Kogu sellele piirkonnale anti algselt nimi "tootmise korraldamine". Praktikuid, keda sageli nimetatakse "tõhususe ekspertideks", austati nende pühendumuse, meetodite ja tulemuste pärast. Kuid nende sekkumine tekitas töötajates ja ametiühinguliikmetes sageli hirmu ja vastumeelsust, kuna nad käitusid sageli halastamatult. Kuid aja jooksul tekkisid uued juhtimisvaldkonnad ja vastavalt vähenes töö tootmise ja tööjõu korraldamisel.

Kõiki tehase probleeme ei õnnestunud lahendada tootmisjuhtimise ja efektiivsuse ekspertide abiga. See tõi kaasa huvi suurenemise ärikorralduse muude aspektide vastu ja uute nõustamisvaldkondade sünni. Ühe esimese kaasaegset tüüpi konsultatsioonifirmade asutas Edwin Booze 1914. aastal Chicagos Business Research Service'i nime all.

1920. aastatel andis Hawthorne’i eksperimendi läbi viinud E. Mayo tõuke nõustamise uurimisele meeskonnaliikmete vaheliste suhete vallas. M. Parker Follet pani aluse olulisele nõustamistööle personalijuhtimise ja motivatsiooni alal. Huvi tõhusama müügi ja turunduse vastu äratasid sellised inimesed nagu inglane G. Wathead, 1917. aastal kirjutatud raamatu "Kaubanduse põhimõtted" autor. 1920. aastatel asutati mitmeid konsultatsioonifirmasid.

Kiiresti on kasvanud ka finantsnõustamine, sealhulgas ärifinantseerimine ja tegevuse finantsjärelevalve. Uutel konsultantidel oli raamatupidamistaust ja töökogemus prahitud erapraksisfirmadega. Üks neist oli James O. McKinsey, üldise juhtimisteooria ja hoolika äriettevõtte diagnoosimise pooldaja, kes asutas 1925. aastal oma konsultatsioonifirma.

1920. – 1930. aastatel. juhtimiskonsultatsioonid on pälvinud tunnustust mitte ainult USA-s ja Ühendkuningriigis, vaid ka Prantsusmaal, Saksamaal, Tšehhoslovakkias ja teistes tööstusriikides. Selle ulatus ja ulatus jäid aga piiratuks. Prestiižseid, kuid üsna väikeseid ettevõtteid oli vaid üksikuid ja nende teenuseid kasutasid peamiselt suured tööstuskorporatsioonid.

Konsultandid jäid enamikule väikestest ja keskmise suurusega ettevõtetest tundmatuks. Teisalt hakkas valitsustelt tulema tellimusi lähetuste tegemiseks: sellest sai alguse avaliku sektori nõustamine. Nõuanded valitsustele ja armeedele mängisid Teise maailmasõja ajal olulist rolli. USA mõistis, et sõda kujutab endast peamist ohtu valitsemisele ja et lahinguvälja võitmiseks tuleb mobiliseerida riigi parimad valitsusväed.

Lisaks leidsid operatsiooniuuringud ja muud uued, algselt sõjalistel eesmärkidel kasutusel olnud tehnikad kiiresti ettevõtete ja ühiskonna juhtimisse, mis muutis konsultantide tööd.

Sõjajärgne ehitus, äritegevuse kiire kasv koos tehnoloogiliste muutuste kiirenemisega, mõne riigi majanduse kiire areng, tööstuse, kaubanduse ja rahanduse rahvusvahelistumine maailmas lõid eriti soodsad võimalused ja nõudluse juhtimisnõustamisele. 1950-1960 - nõustamise "kuldsed aastad" - periood, mil asutati enamik praegu eksisteerivaid konsultatsiooniorganisatsioone, mil konsultatsiooniäri omandas praeguse võimu ja tehnilise maine.

Praeguseks on juhtimisnõustamisest saanud üks tõhusamaid ettevõtlusvorme. Viimaste aastate jooksul on auditi- ja nõustamisteenuste sektor olnud üks kiiremini kasvavaid maailmamajanduses. Aasta keskmine kasv oli üle 10%, turu juhtivatel ettevõtetel ulatus see 20%ni.

Peatükk 2. Juhtimisnõustamise analüüs AS "Silvinit"

Avatud aktsiaselts "Silvinit" on Venemaa suurim kaevandus- ja tööstuskompleks kaaliumväetiste ja erinevat tüüpi soolade kaevandamiseks ja tootmiseks. Ettevõte arendab Venemaal ainsat (maailmas teist) Verkhnekamskoe kaalium-magneesiumisoolade maardlat, mille tööstuslikud varud ulatuvad 3,8 miljardi tonnini maaki (100% K2O osas). JSC "Silvinit" on Solikamski kaaliumkloriiditehase (1934) volinik, mis on Venemaal kaaliumkloriiditööstuse rajaja.

OJSC "Silvinit" on täna kaasaegne kaevandus- ja tööstuskompleks, mis hõlmab kolme kaevandusosakonda täieliku tootmistsükliga, kaevanduse ehitusosakonda, tööstussadamat ja raudteetranspordi osakonda.

JSC "Silvinit" tooted on nii riigis kui ka maailmaturul püsivalt nõutud. Potasväetisi tarnitakse kõikidesse Venemaa Föderatsiooni piirkondadesse ja eksporditakse enam kui 60 riiki üle maailma. Rikastatud karnalliit, mis on “tiivulise” magneesiummetalli tooraine, tagab poole Venemaal toodetavast metallilisest magneesiumist. Iga kolmas tonn tehnilisi sooli riigis toodab JSC "Silvinit". Garanteeritud kinnitus JSC "Silvinit" võimekusest toota kvaliteetseid tooteid oli 2000. aastal saadud rahvusvaheline kvaliteedisüsteemi ISO 9001:2000 sertifikaat.

2.1 JSC "Silvinit" loomise ajalugu

1907. aastal kogus Troitski soolatehase tehnik Nikolai Rjazantsev Solikamski linnas Ljudmilinskaja kaevu puurimisel kollaste, punaste ja tumepunaste soolade proove. Kohalik apteeker Vlasov tegi kindlaks, et punases soolas on palju kaaliumi. Peterburi geoloogiakomitee labori juhataja sakslane Gulfhausen tegi Rjazantsevi saadetud proovide kohta aga vastupidise järelduse: «väikseim protsent kaaliumi leiti Solikamski sooladest. Sellistel sooladel pole tööstuslikku väärtust. On olemas versioon, et selline järeldus tehti ainult Saksamaa kaaliumkloriiditööstuse huvides. Fakt on see, et XX sajandi alguses. Ainult Saksamaa tootis kogu maailmas kaaliumväetisi.

Ja alles 1925. aastal avastas kuulus geoloog, Permi ülikooli professor ja Koltšaki valitsuse liige, kes imekombel pääses bolševike repressioonidest, Pavel Preobraženski Solikamskis Verhnekamski kaalium-magneesiumsoola leiukoha.

Sõna otseses mõttes järgmisel aastal otsustas NSV Liidu Riikliku Plaanikomitee Presiidium hakata organiseerima NSV Liidus kaaliumitööstust "Solikamski ja selle lähedal asuvate maardlate baasil". Kaaliumkloriiditehase rajamise Solikamskis kuulutas üleliiduline šokkehitus koos Magnitogorski või DneproGESi ehitusega.

Kaaliumkloriidi soolade kaevandamise, töötlemise ja turustamise korraldamiseks korraldati Potash Trust. Selle esimeseks esimeheks määrati V. I. Zof, hiljem, 1930. aastal, Vladimir Tsifrinovitš. Temast sai Esimese kaaliumkloriiditehase esimene direktor, kust 1930. aasta 19. aprilli öösel saadi esimesed kaaliumitünnid.

14. märtsil 1934 võeti Töö- ja Kaitsenõukogu määrusega kasutusele Oktoobrirevolutsiooni 10. aastapäeva järgi nime saanud Solikamski kaaliumkloriidi tehas ja nüüdne OJSC Silvinit.

2.2 Finants majandusnäitajad OJSC "Silvinit"

Joonisel 1 on diagramm, mis näitab kaaliumväetiste toodangut aastatel 2000–2007. (miljonit tonni)

Joonis 1. Potasväetiste tootmine

1998. aastaks suutis Silvinit stabiliseerida 1990. aastate alguse tootmise languse. 1998. aastal võeti vastu otsus taastada tootmisvõimsust kuni projekteerimiseni - 2,5 miljonit tonni kaaliumi 100% toitaines. 2004. aastal sai see ülesanne täidetud: Silvinit tootis füüsilises mõttes 4,2 miljonit tonni väetisi ja saavutas esmakordselt kogu ettevõtte 70-aastase ajaloo jooksul 100% tootmisvõimsuse rakendusastme. Sel ajal töötati välja programm Plus Million, mis nägi 2006. aastaks ette tootlikkuse tõusu 5 miljoni tonnini aastas. Täna jätkub programm Plussmiljon: 2009. aastal plaanib Silvinit stabiilselt toota 6 miljonit tonni kaaliumkloriidi aastas.

Tarnete geograafia

Alates uue aastatuhande algusest on maailmas kaaliumkloriidi tarbimine pidevalt kasvanud. Rahvusvahelise mineraalväetiste tootjate assotsiatsiooni (IFA) ekspertide hinnangul kasvas üldiselt perioodil 1999–2007 kaaliumkloriidi tarbimine maailmas 20% ja 2006. aastal ulatus K2O tarbimine 26,2 miljoni tonnini.

Silvinit tarnib oma tooteid enam kui 50 lähi- ja kaugemasse riiki. Traditsiooniliselt on Silviniti toodete peamised ostjad Hiina, India, Brasiilia, Ida-Euroopa riigid, Kagu-Aasia, Lõuna-Korea ja Jaapan.

2007. aastal oli Silvinit kaaliumväetiste tootjate seas maailmas viiendal kohal. JSC "Silvinit" peamised konkurendid maailmaturul on: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Iisrael), Kali und Salz (Saksamaa); Arab Potash Company (Jordaania); Vabariiklik ühtne ettevõte “PO Belaruskali” (Valgevene), JSC “Uralkali” (Venemaa).

Joonisel 2 on kujutatud kaaliumväetiste eksporditarnete struktuur piirkonniti.

Joonis 2. Kaaliumväetiste eksporditarnete struktuur

2.3 Juhtimissüsteemis sõltumatu konsultatsiooni kasutamise praktika analüüs

Aastaid oli AS Silvinit konsultantide kasutamise praktika lühiajaline, episoodiline, konsultantide pingutused olid hajutatud ja põhinesid peamiselt isiklikul initsiatiivil. Praegu on Silvinit OJSC juhtimise kontseptsioon sellises arengujärgus, kui töötatakse välja teooria loogika ehk reeglistik selle teooria raames. Juhtide ees seisis ülesanne ületada olemasolev mahajäämus, peamiselt läbi kõrge iseorganiseerumise, interaktsiooni ja integratsiooni organisatsiooniteooria ja kaasaegse juhtimise raames kogutud juhtimiskogemustega.

Sõltumatute konsultantide JSC Silvinit juurde meelitamise põhjustel on kolm põhjust: professionaalsete kodumaiste konsultatsioonifirmade tekkimine, mis võiksid vähendada riigi sõltuvust välisekspertidest; Juhtimisalase oskusteabe optimaalne kohandamine Venemaa spetsiifiliste tingimustega kohalike spetsialistide poolt; kallite välisspetsialistide kasutamise vähendamine, mis vähendab paljude projektide konsultatsiooniosa maksumust, säästab valuutavahetust ning teeb need teenused kättesaadavaks ka kohalikele klientidele, sh väikeettevõtjatele.

Aastaid on OJSC "Silvinit" olnud seotud ärisuhe konsultatsioonifirmaga, kes teostab kohustuslikku auditit, raamatupidamise infotuge ja juhtimisarvestust.

Juhtimises turunduslikule lähenemisele üleminekul pakkusid operatiivnõustamise valdkonnas suureks abiks konsultatsioonifirma Bovykin ja K. Samuti teostasid operatiivnõustamist strateegilise planeerimise ja organisatsiooni arendamise, finantsjuhtimise, personalijuhtimise ja valiku, kaupade ja teenuste tootmise korraldamise vallas järgmised konsultatsioonifirmad: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEKS.

Eelnevast tulenevalt on meie hinnangul vaja analüüsida personalijuhtimise süsteemi, et tõsta OJSC Silvinit toodangu tootlikkust.

Selle suuna asjakohasus on ilmne ennekõike seetõttu, et kõige tõhusamalt areneb ettevõte, millel on hästi arenenud personalijuhtimissüsteem.

Inimfaktori mõju peamised aspektid JSC "Silvinit" efektiivsuse tõstmisel on: personali valik ja edutamine; nende ettevalmistamine; töötajate koosseisu maksimaalne püsivuse koefitsient; materjali täiustamine ja moraalne hinnang tööliste tööjõud. Kõik see on ettevõtte personalipoliitika komponendid, mis on selle tööjõuressursside juhtimise aluseks.

Aastatel 2007-2009 Silvinit OJSC juhtimiskonsultatsioonifirmade poolt pakutavate teenuste struktuuri analüüs andis järgmised tulemused: 31% - konsultatsiooniteenused operatsioonide ja protsesside juhtimise, sealhulgas ettevõtte ümberkorraldamise ja üldise kvaliteedijuhtimise alal, 17% - nõustamine küsimustes ettevõtte strateegia, 17% infotehnoloogia strateegiaalane nõustamine, 16% äriarenduse nõustamine, 11% organisatsioonilise disaini nõustamine, 6% finantsnõustamine, 2% turundus- ja müügiteenused. Kõik need tulemused on esitatud joonisel 3:

Riis. 3. AS "Silvinit" konsultatsiooniteenuste struktuuri analüüs

Praegu on JSC "Silvinit" juhtimisnõustamise valdkonnas märgatav suundumus suuremale spetsialiseerumisele. Üha enam on Silviniti juhid huvitatud koostööst ettevõtetega, kes ei esitle end äriprobleemide lahendamisel universaalsete ekspertidena, vaid omavad vajalike teadmiste ja kogemustega spetsialiste näiteks mõnes funktsionaalses valdkonnas või konkreetses tööstusvaldkonnas.

Konsultatsioonianalüüsi viisid läbi järgmised ettevõtted: strateegilise planeerimise ja organisatsiooni arendamise valdkonnas: Euromanagement, konsultatsioonifirma Bovykin ja K; finantsjuhtimise alal: Permi konsultatsioonifirma; personalijuhtimise ja selle valiku valdkonnas: IT kontsern, Personalisüsteemid; kaupade ja teenuste tootmise korraldamise alal: FINEKS.

2.4. Silvinit OJSC personalijuhtimise struktuuri analüüs sõltumatute nõustamismeetodite abil

OJSC "Silvinit" personalipoliitikat ja personalijuhtimise funktsioone teostab personaliosakond. Personaliosakond on omaette osakonnana tegutsenud alates 1965. aastast. Sõltumatu auditi soovituste alusel muudeti ta 2005. aastal personalijuhtimise talituseks, kuhu kuulusid talituse juhataja, tema asetäitja ja personalijuhid (kokku 12 inimest).

Personalijuhid teostavad järgmisi töid: planeerimine, valik, töölevõtmine, valik, paigutamine, personali vabastamine; töötajate koolitamine, karjäärinõustamine, kohanemine, ümberõpe, atesteerimine, kvalifikatsioonitaseme hindamine, ametialane tõus; tasustamise ja tööjõu stimuleerimise korraldamine, motivatsioon, turvalisus.

Täna tegutseb Silvinit OJSC personalijuhtimise talitus järgmiste kontseptuaalsete aktide alusel, mis reguleerivad personali tegevust organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides: personaliregulatsioon, palgamäärus, määrus professionaalne areng personal, kollektiivleping aastast 2005 personali täiendõppe süsteemi määrus, juhtide atesteerimise määrus, töölevõtmise, kohandamise määrus, juhtimisreservi määrus, AS Silvinit töökohtade atesteerimise standard.

Teenus lõi: uuendajate nõukogu, töövaidluste lahendamise teenistuse. JSC "Silvinit" personalipoliitika on näidatud joonisel fig. neli.

Riis. 4. JSC "Silvinit" personalipoliitika

Peatükk 3. Soovitused Silvinit OJSC juhtimisnõustamise tõhustamiseks

3.1 Uuringu kirjeldus

Uuring viidi läbi ettevõttes RU-2 JSC "Silvinit".

Õppeaineks on töökohad OAO Silvinitis.

Nõustamise eesmärk on OAO Silvinit töökohtade analüüs ja modelleerimine.

Töökohtade korraldamise viis määrab suuresti tööjõu enda, tööriistade ja tootmisvahendite kasutamise efektiivsuse ning vastavalt töö tootlikkuse, toodangu maksumuse, selle kvaliteedi ja paljud muud ettevõtte toimimise majandusnäitajad.

Tööde analüüs hõlmas info süstemaatilise kogumise ja analüüsimise etappi töö sisu, töötajatele esitatavate nõuete ja töö tegemise tingimuste kohta.

Töökoha analüüs koosnes järgmistest etappidest, mis on näidatud joonisel 5.

3. samm

Muudetud töökoha projekti hindamine ja rakendamine.

Riis. 5. Töökoha analüüsi etapid

Töökoha analüüsiks vajaliku teabe saamiseks kasutati eraldi või kombineeritult nelja meetodit:

1. vaatlus;

2. intervjuu (intervjuu);

3. küsimustikud;

4. töötaja tööülesannete loetelu.

Kummagi meetodi puhul koguti esmalt andmed töö kohta ja seejärel uuriti protsessi ennast, mille puhul võetakse arvesse asjaomase isiku poolt sooritatud tööülesandeid.

Analüüsi põhiteabe allikaks olid lisas 3 esitatud ja A. E. Luzini välja pakutud küsimustikud.

Uuringu eeldatav aeg on 3,5 kuud, kaasatud töötajate arv vähemalt 3 juhti.

3.2 Konsulteerimise tulemused

Uuringu tulemusena sai võimalikuks määrata organisatsiooni iga töötaja funktsionaalsed kohustused ning töötajate endi kvalifikatsiooninõuded. Töökohtade analüüs võimaldas kõige efektiivsemalt korraldada ettevõtte tegevust, tagada töötajate õige paigutuse ja ratsionaalse töökoormuse.

Uuringu tulemusena prognoositakse (tööaja ratsionaalse kasutamise tõttu) käibemäära langust kuni 10% ja müügitulu kasvu 20%.

Tööanalüüs on tihedalt seotud personalijuhtimise programmide arendamisega ja seda kasutatakse järgmistes valdkondades:

Ametikirjelduse koostamine (täielikult sisaldab kokkuvõte tööprotsessi olemus, töötaja tööülesanded ja tema vastutuse määr, samuti mõningane teave töötingimuste kohta;

Töövoo spetsifikatsioon. Spetsifikatsioonis on märgitud selle protsessi lõpuleviimiseks vajalikud töötaja isikuomadused;

Töökoha projekt. Analüüsi tulemusena saadud teavet kasutatakse selle töökohaga seotud elementide, vastutuse ja ülesannete struktuuri väljatöötamiseks või muutmiseks;

Töötajate valik ja nende palkamine: konkreetsele ametikohale töötajate valikul arvestatakse analüütilist infot. Analüüs aitab välja valida kandidaadid, kes töötavad maksimaalse efektiivsusega ja tunnevad end sellel töökohal mugavalt;

Tööviljakuse hindamine tegeliku ja “planeeritud” tööviljakuse võrdlemise teel. Töövoo analüüsi kasutatakse konkreetse töökoha jaoks „vastuvõetava” töö tulemuslikkuse eetilise taseme arvutamiseks;

Personali koolitus ja kvalifikatsiooni tõstmine. Töövoo analüüsist saadud infot kasutatakse koolitus- ja erialase arengu programmide väljatöötamiseks ja elluviimiseks. Ametijuhend aitab paika panna protsessi lõpuleviimiseks vajalikud oskused ja võimed;

Karjääri planeerimine ja edutamine. Töötajate liikumine ühelt ametikohalt teisele, ühelt toimingult või protsessilt teisele saab selge ja üksikasjaliku teabebaasi;

Palk. Palk on tavaliselt otseselt seotud oskuste, võimete, töötingimuste, terviseriskide jms. Töökohtade analüüs annab esialgse võrdlusaluse ja töötajate asjakohase tasustamise;

Ohutus. Töövoo ohutus sõltub töökohtade õigest asukohast, teatud standardite, seadmete ja muude tingimuste järgimisest. Mis on selle töövoo omane ja milliseid töötajaid on selle täitmiseks vaja. Seda ja sarnast infot saab täpselt tööde analüüsi käigus.

Probleemi esimene lahendus hõlmab arendamist töökirjeldus töö analüüsi põhjal.

Teine lähenemine ametijuhendite väljatöötamisele peegeldab ebatavalist vaadet probleemile - ametijuhend saab olla tõeline ärijuhtimise tööriist ainult siis, kui see on välja töötatud mitteametliku suhtumise alusel sellesse dokumenti. Ametikirjelduse väljatöötamisel ühe olulise ettevõttesiseselt korralduslikud dokumendid, saame sõnastada järgmise eesmärgi: luua dokument, mis võimaldab reaalajas reguleerida töötaja tegevust konkreetsel ametikohal organisatsiooni struktuuris ja juhtimissüsteemis.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatavate ülesannete jada saab esitada joonisel 6.

Riis. 6. Ametikirjelduste väljatöötamise etapid lähtuvalt äriprotsessi spetsifikatsioonist.

Ametikirjelduste väljatöötamise tegevus peaks algama äriprotsessi määratlemisest ja täpsustamisest, mille üheks osaks on organisatsiooni konkreetse töötaja tegevus. Äriprotsess on sisemiste sammude (liikide) kogum, mis algab ühe või mitme sisendiga ja lõpeb kliendile vajalike toodete loomisega. Iga äriprotsessi eesmärk on pakkuda kliendile toodet või teenust, s.o. tooteid, mis rahuldavad teda kulude, vastupidavuse, teeninduse ja kvaliteedi poolest. Vaid äriprotsessi selgeks muutmisel on võimalik selgelt tuvastada tema lahendatavate ülesannete roll ja koht selles protsessis.

Et teha kindlaks, mida töötaja peaks ametikohal tegema, on vaja läbi viia tema tegevuse süstemaatiline analüüs. Tõstke esile peamine – tema tegevuse eesmärk. Sõnastage selle eesmärgi saavutamisega seotud sammud (ülesanded). Jaotage probleemide lahendamine omavahel seotud toimingute (ülesannete) jadaks. Sõnastage kriteeriumid töötaja tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks tema antud töövaldkonnas. Selleks, et saaks hinnata organisatsiooni töötaja saadud tulemuse kvaliteeti, on vaja koostada hindamisskaala, töötada välja tulemuskriteeriumide süsteem. Töötaja piisav aruandlus oma vahetule juhile on organisatsiooni juhtimissüsteemi oluline osa. Töötajad tajuvad igasugust aruandlust negatiivselt, kuna iga töötaja näeb selles ennekõike isikliku vabaduse rikkumist. Pädev (selgete parameetrite järgi) aruandlus ei ole aga pelgalt juhtimisotsuste ja nende tegeliku rakendamise tulemuste vahelise suhtluse element, vaid ka üks tööriistu, mis võimaldab süstematiseerida personali tegevust, õpetada alluvaid oma struktureerima. tööaeg.

Ametikirjelduse koostamiseks vajate järgmist teavet:

kellele töötaja otseselt aru annab ja millistes küsimustes;

Kes veel annab (võib anda) talle juhiseid ja millistes küsimustes;

· kellelt ja millistel tingimustel ta vajaliku info saab ning mida täpselt;

millist teavet ja mis tingimustel ta esitab ning kes seda nõuab;

millised on peamised töötaja poolt lahendatavad ülesanded (tegevusvaldkonnad); millised on tema funktsionaalsed ülesanded;

Millistes valdkondades ja kui palju teadmisi peaks temal isiklikult ja tema kolleegidel üksuses olema?

mida nad täpselt peaksid suutma teha ja mida tema peaks suutma;

Milline peaks olema tema üldine haridustase ja kolleegide tase; millised õigused peaksid tal olema oma kohustuste tõhusaks täitmiseks; milline peaks olema vastutuse mõõt;

Kuidas ta peaks suhtlema välismaailmaga, millistel teemadel ja millises infohulgas; millistel tingimustel võib pidada töötaja tegevust üsna edukaks; millist üldistavat teavet töötaja tegevuse tulemuste kohta ja millise aja jooksul peaks tema vahetu juht saama.

Saadud teabe analüüsimisel on vaja personali tegevust vormistada, töötaja tegevust täpsustada, selgelt eraldada spetsialistide volitused ja vastutus ning kõrvaldada funktsioonide paralleelsus. Lisaks võimaldab teostatav töö kogutud teavet kasutada personali sertifitseerimisel, samuti töötajate kasvusuuna määramisel. Projekti eeldatav elluviimise aeg on 4 kuud, kaasatud töötajate arv: vähemalt kolm värbajat ja vähemalt kolm värbajaassistenti, värbamisosakonna juhataja ja jurist, kaasatud ekspertide arv on 2.

Töötajate voolavuse prognoosimiseks on vaja analüüsida järgmiste näitajate dünaamikat (tabel 1):

Vastuvõtmise käibekordaja (Kpr):

palgatud töötajate arv

Pensionile jäämise käibe suhe (K tolli):

pensionile jäänud töötajate arv

keskmine töötajate arv

Personali voolavus (Kt.k.):

iseseisvalt töölt lahkunud töötajate arv

soovi ja töödistsipliini rikkumiste eest

keskmine töötajate arv

Ettevõtte personali koosseisu püsivuse koefitsient (Kp.s.):

terve aasta töötanud töötajate arv

keskmine töötajate arv

Tabel 1

Personali voolavuse määrade arvutamine

Tööviljakus on määratletud kui kogutoodangu väärtuse ja töötatud inimtundide arvu suhe.

P kuni = 527520 / 45080 = 11,7 tuhat rubla.

Reede pärast = 633024 / 41867 = 15,2 tuhat rubla

Pärast meetme rakendamist kasvas tööviljakus 3,5 tuhande rubla võrra.

Tööviljakuse üldine kasv arvutatakse järgmise valemiga:

ΔPTtot = (Q * t enne * 100)/Q * t pärast

kus Q on meetme rakendamise tulemusel kogutoodang füüsilises vormis, q;

t enne ja pärast - tööjõukulud 1 q toodangu kohta enne ja pärast meetme rakendamist:

ΔPTkokku \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

See näitab, et meetme rakendamise tulemusena kasvas tööviljakuse üldine kasv 20%.

Seega prognoositakse personali voolavuse vähenemist 5-8%-ni (tänu töötajale tegelike õiguste ja volituste andmise tõttu) ning müügitulu suurenemist 20% (tänu äsja väljatöötatud materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemile ning tööaja ratsionaalne kasutamine). Samuti on tööaja efektiivsema kasutamise tõttu oodata lõpetatud lepingute arvu suurenemist 10% ja ligimeelitavate klientide arvu 10% võrra.

Ametijuhendite tutvustamise etapis tuleb arvestada, et töötajad reageerivad reeglina valusalt mistahes oma tegevust käsitlevate regulatsioonide kujunemisele üldiselt ja püüdele oma tegevust konkreetselt vormistada. Seetõttu võib ametijuhendite juurutamine ettevõtte praktikasse olla keeruline.

Personali ametijuhendite kvalitatiivne kasutamine aitab kaasa juhi poolt ettevõtte olukorra paremale mõistmisele, organisatsiooni tegevuses esinevate puuduste õigeaegsele avalikustamisele ning annab võimaluse teha adekvaatseid ja sihipäraseid muudatusi ilma töösüsteemi rikkumata. tervikuna. Lisaks võimaldab teostatav töö kasutada kogutud infot nii personali sertifitseerimisel kui ka määrata töötajate kasvusuunda ning täpsemalt hinnata organisatsiooni personalivajadust. Seega võimaldab personali ametijuhendite korrektne ja korrektne väljatöötamine ja rakendamine ettevõtte juhtkonnal tõsta personalijuhtimise efektiivsust ja tõsta juhtimisotsuste kvaliteeti.

Joonis 7. Majanduslik ja sotsiaalne mõju ametijuhendite kasutuselevõtust.

Määruste väljatöötamisel on vaja kindlaks määrata rakendusprotsessi üksikud etapid, osalejate suhtlemise kord ja teabe edastamine töö tegemise protsessis.

Määrus on viis juhtimisprotseduuride vormistamiseks. Etappi mõistetakse juurutusprotsessi osana, mis hõlmab omavahel seotud tööd selle rakendamisel ja lõpeb kompleksse või ühtse dokumentatsiooni või teabetoote loomisega.

Toimingute üksikasjalik kirjeldus on toodud tabelis. 2.

tabel 2

Ametijuhendi sisu		Sihtdokument
1.1. Tööde jaotus	1.1. Tööplaan
	1.2. Projektiga seotud töötajate isiklikud plaanid
	2.1. Äriprotsesside skeem
2.2. Kohandamine	2.2. Äriprotsesside skeem
	3.1. Osa ametijuhendi jaotisest (JD) "Üldsätted"
	3.2. Osa CI jaotisest "Peamised funktsioonid ja ülesanded"
	3.3. Osa CI jaotisest "Peamised funktsioonid ja ülesanded"
3.4. Sammude (ülesannete) jaotamine järjestikusteks omavahel seotud operatsioonideks	3.4. CI sektsioon "Peamised kohustused"
Ametijuhendi sisu	Sihtdokument
	3.5. Osa CI jaotisest "Üldsätted"
	3.6.1. CI jaotis "Suhted ametikoha järgi" 3.6.2. CI jaotis "Aruandlus"
	4.1. CI jaotis “Õigused”
4.2. Kolleegi-kaevanduse vastutuse mõõdu määramine	4.2. Osa CI jaotisest "Tulemus- ja vastutuskriteeriumid"
	4.3. Osa CI jaotisest "Tulemus- ja vastutuskriteeriumid"
4.4. Spetsialisti haridustaseme koordineerimine	4.4. Osa CI jaotisest "Üldsätted"
5. etapp Dokumendi täitmine
5.1. Dokumendi vormistamine	5.1. Töö kirjeldus
5.2. Kooskõlastamine juristiga	5.2. Advokaadi allkirjaga ametijuhend
	5.3. Direktori poolt kinnitatud ametijuhend
	5.4. JI jõustumise korraldus, millele kirjutab alla direktor
	6.1.Töötajate poolt allkirjastatud ametijuhend
6.2. Praktikas rakendamine, dokumendi mittepuudujääkide tuvastamine	6.2.Töötajate memod DI puuduste kohta
	6.3. Muutused DI-s
6.4. CI reguleerimine	6.4. Kohandatud CI
	6.5. Advokaadi allkirjaga ametijuhend
	6.6. Direktori poolt kinnitatud ametijuhend
	6.7. Direktori allkirjastatud korraldus uue DI jõustumise kohta.
	6.8.Töötajate poolt allkirjastatud ametijuhend

Ametijuhendite väljatöötamisel on esmatähtis järgida üldtunnustatud õigusnorme, kehtestatud nõudeid struktuurile, tekstile ja kujundusele. Praeguste riiklike regulatiivdokumentide hulgas tuleks kõigepealt nimetada GOST R 6.30-97, mis sisaldab organisatsiooniliste dokumentide koostamise põhinõudeid. Ametijuhend koostatakse, märkides kõigi sisedokumentide vormi jaoks nõutavad andmed: organisatsiooni nimi, dokumendi nimetus, selle koostamise kuupäev ja koht.

1. Ametikoha täpne nimetus ja töötaja koht ettevõttes - see jaotis kehtestab töötaja otsese ja funktsionaalse alluvuse, asendamise ametikohaga äraoleku ajal jne.

2. Tegevussuunad (või funktsioonid) - stabiilne, eraldiseisev tegevusliik, millest töötaja osa võtab.

3. Funktsionaalsed kohustused - töötajale määratud konkreetsed toimingud ja/või nende elluviimises osalemise vorm.

4. Fondid – töökoht, tehnoloogilised ja sideseadmed, sõidukid, kontoriseadmed jne, mis antakse töötajale nende funktsionaalsete ülesannete täitmiseks.

5. Õigused, mis antakse töötajale juurdepääsuks organisatsiooni ressurssidele.

6. Volitused - haldusfunktsioonide ja otsuste tegemisega seotud õiguste eriliik.

7. Vastutus on väljakujunenud vajadus vastutada oma tegude eest varem fikseeritud kohustuste, õiguste ja volituste raames.

8. Määrused - dokumendid, millest töötaja peab juhinduma oma praegused tegevused.

9. Lisaks võib ametijuhend sisaldada valikulist osa: professiogramm, mis sisaldab täpsemaid nõudeid ametikohale kandideerijale, kutsenõudeid, isikuomadusi, eluloolisi andmeid, mida töötajatele ei näidata ja mis on personali juhiseks. juhtimisspetsialistid personali otsimisel ja valikul .

10. Suurtes ettevõtetes, kus on kasutusele võetud kontrollitehnikad, võivad ametijuhendid sisaldada kriteeriume sellel ametikohal töötava töötaja töötulemuste hindamiseks.

Projekti teostusplaani koostamine

Projekti elluviimise plaan on toodud tabelis 3.

Tabel 3

Projekti elluviimise plaan

Ametijuhendi sisu	Tööde teostamise tähtajad, päevad	Vastutav isik
1. etapp Probleemi väljaselgitamine ning koormuste ja tööde jaotus ajas ja ekspertide vahel.
1.1. Tööde jaotus	2
1.2. Projekti töötajatega tutvumine	1
2. etapp Äriprotsesside määratlemine ja spetsifikatsioon
2.1. Äriprotsesside kirjutamine	21
2.2. Kohandamine	+3	Konsultatsiooniosakonna spetsialist
3. etapp Töötaja tegevuse süstemaatiline analüüs
3.1. Iga töötaja tegevuse eesmärgi kindlaksmääramine	1	Personalijuht
3.2. Iga konkreetse töötaja funktsioonide jaotus	2
3.3. Eesmärgi saavutamisega seotud sammude (ülesannete) sõnastamine iga töötaja funktsioonide raames	2
3.4. Sammude (ülesannete) jaotamine järjestikusteks omavahel seotud toiminguteks (ülesanneteks)	2
3.5. Töötaja koha määramine organisatsiooni hierarhias	1
3.6. Infovoogude loomine äriprotsessi käigus	4
4. etapp Asjade väljatöötamine kokkuleppel töötaja vahetu juhiga
Ametijuhendi sisu	Tööde teostamise tähtajad, päevad	Vastutav isik
4.1. Töötaja õiguste määratlus	2	Personalijuht
4.2. Töötaja vastutusastme määramine	2
4.3. Töötaja tulemuslikkuse kriteeriumide määramine	2
4.4. Spetsialisti haridustaseme määramine	1
5. etapp Dokumendi täitmine
5.1. Dokumendi vormistamine	3	Personalijuht
5.2. Kooskõlastamine juristiga	3
5.3. Kooskõlastamine direktoriga	1
5.4. JI jõustumise korralduse teksti koostamine	1	Kontori juhataja
6. etapp DI rakendamine praktikas
6.1. Töötajate dokumendiga tutvumine	4	Personalijuht
6.2. Praktikas rakendamine, dokumendi puuduste tuvastamine	21
6.3. Töötajatelt saadud materjali analüüs
6.4. CI reguleerimine
6.5. Kohandatud CI kooskõlastamine advokaadiga	3
6.6. DI kooskõlastamine direktoriga	1
6.7. Uue ametijuhendi jõustumise korralduse teksti koostamine	1	Kontori juhataja
6.8. Töötajate tutvustamine CI uue versiooniga	2	Personalijuht
KOKKU töötajaid	93

Tegur 1. Personali kvalifikatsioon ja potentsiaal

Tegur 2. Kõigi osalejate selge arusaam projekti eesmärkidest

Tegur 3. JSC "Silvinit" filosoofia vastavus konsultatsioonifirma filosoofiaga

Tegur 4. JSC "Silvinit" materjali- ja tööjõuressursid

Tegur 5. Valitud juhtimisotsuse vastavus Silvinit OJSC tegelikule ülesandele

Tegur 6. Silviniti töötajate meeskonna moodustamise oskus.

Tuginedes 2. peatükis välja toodud JSC Silviniti juhtimisnõustamise spetsiifikale, anname selle tegevuse tõhustamiseks järgmised soovitused.

1. Sõltumatu konsultandi tegevuse peamiseks vahendiks peaks olema tehnoloogia kasutamine, mille põhiomadused:

- terviklikkus, süsteemne lähenemine organisatsioonile: töö oma tegevuse kõigi aspektidega, probleemi lahendamise peamiste põhimõtete väljaselgitamine, väljatöötamine ja kooskõlastamine Kliendiga ning nendest põhimõtetest lähtuvalt ka lahenduse enda väljatöötamine;

- nõustamisteenuste tsükli terviklikkus: eeluuringust kuni organisatsiooni toimimise otsese muutmiseni kõigis sellega seotud aspektides;

- kaasaegsete infoarvutitehnoloogiate võimalikult laialdane kasutamine.

2. Tehnoloogia "Leader" kasutamine juhtimisnõustamise tegevuses.

Selle tehnoloogia kohaselt peaks töö Silvinit OJSC-ga (ideaaljuhul) koosnema kolmest järjestikusest etapist (vt jaotusmaterjal (skeem 1)), millest igaüks koosneb omakorda mitmest tööpaketist (vt Jaotusmaterjal (skeemid 2 ja 3)).

Etappide jada vastab sellisele lähenemisele OJSC Silvinitiga töötamisel, mille kohaselt konsultant:

 tutvub esmalt OJSC “Silvinit” probleemidega (kliendi all) ja viib läbi diagnostika (I etapp skeemil 1)

 määrab koos Kliendiga kindlaks põhimõtted, mille alusel töötatakse välja probleemide kompleksne lahendus (skeemi 1 II etapp)

 töötab koos Kliendiga välja lahenduse ja viib selle ellu ( III etapp skeemil 1).

Lühidalt ja lihtsustatult on lähenemisviisi olemus järgmine:

 probleemi tuvastamine

 põhimõtete väljatöötamine nende lahendamiseks

 probleemide komplekslahenduse väljatöötamine ja selle praktikas rakendamine.

Ühtse tehnoloogia "Leader" raames läbiviidud vastavad tööpaketid on näidatud skeemil 3.

Vaatleme lähemalt, milliseid tööpakette igas etapis teostatakse, nende ülesehitust ja milliseid tulemusi saab Klient pärast iga etappi ja tööpaketti.

Esimene etapp - JSC "Silvinit" hetkeseisu diagnostika

Esimene asi, mida konsultant peaks organisatsiooni tulles tegema, on hetkeolukorra mõistmine, asjade seisuga tutvumine, organisatsioonis esinevate probleemidega.

Diagnostika selles etapis algab ja viiakse läbi täielikult konsultandi sihipärase tegevusena ning seejärel viiakse diagnostika läbi pideva jälgimise režiimis, jälgides organisatsiooni praeguseid muutusi võrreldes selle algse positsiooniga.

Samal ajal võib diagnostika staadium olla isemajandav - juhul, kui konsultant annab Kliendile "väljastpoolt" ülevaate organisatsiooni asjade seisu kohta ja klient kasutab saadud teavet iseseisvalt. tema poolt.

Organisatsiooni seisundi diagnostika hõlmab peamiselt:

 organisatsiooni olemasolevate ja potentsiaalsete probleemide tuvastamine ja struktureerimine

 Organisatsiooni hetkevõimaluste ja varjatud reservide väljaselgitamine.

Organisatsiooni peamised diagnoositavad aspektid (vt diagramm 3):

1. finants- ja majanduslik (finantsvoogude struktuur, kulude ja kasumi struktuur, turupositsioon jne)

2. organisatsiooniline ja tootmine (äriprotsesside süsteem, funktsionaalne ja organisatsiooniline struktuur, tootmistehnoloogiate struktuur ja seis)

3. sotsiaalpsühholoogiline (organisatsiooni psühholoogiline kliima, ettevõtte kultuur, stiimuli- ja motivatsioonisüsteem, personali valmisoleku aste muudatuste läbiviimiseks jne).

Diagnostika mõjutab kõiki organisatsiooni allsüsteeme (turundus, tootmine, rahandus, reklaam, personal).

Diagnostika on organisatsiooniga nõustamistöö väga oluline etapp. Selle käigus:

 konsultant tutvub organisatsiooniga, saab informatsiooni, mis tulevikus muutub Alguspunkt töötada välja otsuste kogum ja meetmete komplekt organisatsiooni mõjutamiseks, seetõttu viiakse diagnostika läbi igakülgselt

 Klient saab oma organisatsioonist "väljastpoolt vaadet", tema ettekujutused (mõnikord "ebamäärased") organisatsiooniprobleemide olemuse ja omavaheliste seoste kohta süvenevad ja muutuvad süstemaatiliseks.

 toimub konsultandi ja Kliendi vastastikune tutvumis- ja "kohanemisprotsess"

 konsultant teeb esmased "arvamised", milliseid meetodeid ta organisatsiooniga töötamisel rakendab ja kuidas

 algab organisatsioonis "transformatsiooni agentide" otsimine - tegurid, inimesed - kellel on maksimaalne mõju organisatsiooni protsessidele ja mida saab kasutada organisatsiooni ümberkujundamise protsessis.

 samal hetkel hakkab moodustuma "projektimeeskond" – inimestest koosnev meeskond, kes on loodud abistama nii konsultanti tema töös (andma teavet, arutlema probleemide üle, leppima kokku ühes vaatenurgas ja ühtses lähenemisviisis) organisatsioon – olla uue arusaama, uute ideede, tehnoloogiate, suhete "juhid".

Diagnostika tulemus on:

1. analüütiline järeldus, mis sisaldab

 süsteemselt terviklik pilt organisatsiooni olukorrast, mis on aluseks valikute väljatöötamisel ja juhtimisotsuste tegemisel probleemide igakülgseks lahendamiseks ja organisatsiooni võimaluste kasutamiseks

2. uus, sügavam arusaam organisatsiooni olukorrast selle töötajate ja ennekõike kõrgemate töötajate ja "projektimeeskonna" poolt.

Teises etapis - Silvinit OJSC doktrinaalse kompleksi arendamine - on vaja kohandada seda organisatsiooni eripäradega.

Organisatsiooni õpetusliku kompleksi struktuur on näidatud skeemil 2.

Organisatsiooni doktrinaalne kompleks sisaldab:

 organisatsiooni missioon

 organisatsiooni strateegia

 Organisatsiooni filosoofia.

Missioon määrab organisatsiooni liikumise põhisuunad, organisatsiooni asukoha selle sees ja väljaspool toimuvatele protsessidele ja nähtustele. Seetõttu on organisatsiooni missioon:

 organisatsiooni sotsiaalne, väljapoole suunatud roll

 organisatsiooni väärtus selles töötavate jaoks.

Pealegi on missioon üldine vaade määratleb:

 selles toimuvate protsesside vormid.

Organisatsioon vajab missiooni, et selle tippjuhtkonnal oleks alust erinevate tegevusega otseselt seotud üksuste huvide koordineerimiseks.

Missiooni arendamise tulemused on järgmised:

 Organisatsiooni enda kui sõltumatu üksuse teadlikkuse tõstmine ümbritsevas maailmas

 anda väliskeskkonna subjektidele üldine ettekujutus sellest, mis on organisatsioon, selle kuvandi kujundamine (missiooni "välisele orienteeritud" tähendus)

 aluste väljatöötamine adekvaatseks hetkeolukorraks suhete loomisel "organisatsioon-indiviid" ja "indiviid-indiviid" erinevatele inimrühmadele, kelle huvid mõjutavad organisatsiooni tegevust

 organisatsioonisisese ühtsuse edendamine ja korporatiivse vaimu loomine, pakkudes võimalusi organisatsiooni tõhusamaks juhtimiseks (missiooni "sisemiselt orienteeritud" tähendus).

Järgmine samm pärast missiooni arendamist, milleks on Silvinit OJSC tootlikkuse tõstmine, on selle konkretiseerimine, mis toimub organisatsiooni strateegiliste (peamiste, mõeldud mitmeks  3-5  aastaks) eesmärkide seadmise näol. ning sellele järgnev organisatsiooni strateegia ja organisatsiooni filosoofia väljatöötamine.

See juhtub järgmisel viisil.

Lähtuvalt organisatsiooni missioonist määratakse "mida me saavutada tahame" ( strateegilised eesmärgid), "mida ja millal me teeme" (organisatsiooni strateegia) ja "kuidas me seda teeme" (organisatsiooni filosoofia).

Seejärel tuleb strateegiliste eesmärkide elluviimise protsessi kuvandi kasutuselevõtt. See järgib kahte paralleelset rada.

Esimene võimalus on missiooni ja strateegiliste eesmärkide "oluliste" aspektide konkretiseerimine, "juurutamine", organisatsiooni strateegia väljatöötamine.

Organisatsiooni tegevusstrateegia väljatöötamine võimaldab teil viia organisatsiooni juhtimise protsessist, mis "moodustub" juhuslikult tekkivate välis- ja sisetegurite mõjul, süstemaatilistele tegevustele, et saavutada teatud tulemusi, millel on võime:

 nende tulemuste saavutamise hindamine kindla kriteeriumisüsteemi järgi

 piisavate juhtimismõjude rakendamine.

Organisatsiooni strateegia töötab välja ühiselt organisatsiooni tippjuhtide meeskond ja konsultant, lähtudes võimalike valikute esmasest analüüsist ja nende hulgast valikust.

Konsultandi peamine roll selles protsessis on tagada meeskonnatöö kõrge tootlikkus ja protsessi metoodiline tugi.

Strateegia koostamise töö tulemused edastatakse kogu organisatsiooni personalile.

Organisatsiooni strateegia väljatöötamise tulemusena selgub:

 organisatsiooni peamised strateegilised eesmärgid, ajakava nende saavutamiseks

 organisatsiooni põhiprotsessid ja nende sisu, rahaline ja majanduslik põhjendus ning organisatsioonilised ja juhtimisvormid

 valikuvõimalusi organisatsiooni käitumises, tulenevalt muutustest välis- ja sisekeskkond

2. personal (peamiselt juhtiv), kes viib läbi koordineeritud tegevusi organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja kohandamiseks.

Organisatsiooni strateegia määratlemine eeldab tingimata järgmiste toodete edasiarendamist: strateegiline arengukava (äriplaan) ja strateegiline juhtimissüsteem, mis sisaldab: äriprotsesside kogumit, mille põhieesmärk on läbi viia strateegilise protsessi protsess. organisatsiooni tegevuse juhtimine; koolitatud personal – nende äriprotsesside elluviija; metoodiline tugi strateegilise juhtimissüsteemi personali tegevus.

Strateegilise juhtimissüsteemi äriprotsessid võimaldavad: jälgida muutusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnas; "reaalajas" kavandada organisatsiooni reaktsiooniviise nendele muutustele ja seda reaktsiooni ellu viia; ennustada organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna dünaamika võimalikke variante.

Strateegilise juhtimise süsteem kui organisatsiooni alamsüsteem võimaldab: muuta strateegilise juhtimise nii organisatsiooni kui terviku kui ka kõigi selle allüksuste tegevuse aluseks eraldi; liikuda organisatsiooni juhtimiselt reaktsioonina juba juhtunud faktidele organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna arendamise esilekerkivast trendist lähtuvale juhtimisele eesrindlikul režiimil.

Strateegilise juhtimissüsteemi loomise ja efektiivse toimimise tulemusena lakkab organisatsioon täielikult sõltumast väliskeskkonnast, saab võimaluse õigeaegselt kohaneda väliskeskkonnaga, saada kvalitatiivselt uusi võimalusi ja seeläbi luua vajalikud tingimused ja kõrvaldada takistused nende eesmärkide saavutamisel.

Organisatsiooni areng toimub vastavalt sise- ja väliskeskkonna arengutrendidele ning selle tulemusena:

 tõsta organisatsiooni vastupanuvõimet erinevatele muutustele

 vähendada riske (näiteks investeerimisprojektid praegune tegevus või areng)

 Organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine.

Teine võimalus strateegiliste eesmärkide elluviimise protsessi kuvandi juurutamiseks on konkretiseerimine, missiooni "formaalsete" aspektide "juurutamine", organisatsiooni filosoofia arendamine.

Need põhimõtted (sõnastatud sõnadega "kuidas", "kuidas") on aluseks osalejate vaheliste suhete vormide väljatöötamisele - organisatsiooni töötajate vaheliste suhete normid, suhtumise normid klientidesse, konkurentidesse, partneritesse, stiimuli- ja motivatsioonisüsteemid. personalile jne. (Vt joonist 2).

Organisatsiooni filosoofia on organisatsiooni missiooni jätk ning määrab ära sotsiaalselt olulised tulemused ja protsessid eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte filosoofia on üks vahendeid üksikute töötajate ja organisatsiooni kui terviku huvide ühitamiseks.

Organisatsioonifilosoofia moodustub:

 põhieeldused, millest organisatsiooni liikmed oma tegevuses kinni peavad

 organisatsiooni liikmete ühised väärtused

 Uskumused

 ootused

 käitumisnormid.

Organisatsioonifilosoofia arendamise peamiseks tulemuseks on see, et organisatsiooni juht saab täiendava mõjuhoova, organisatsiooni juhtimise.

Lisaks on organisatsiooni filosoofia väga tõhus tegur, mis suurendab organisatsiooni (eriti suure) jätkusuutlikkust. See on eriti oluline kriiside ja organisatsiooni väliskeskkonna kiirete muutuste ajal, mil organisatsiooni tippjuhtkonnale "langevat" infovoogu ei saa nad kvalitatiivselt töödelda ning keskastmejuhid peavad tegema enda kohta otsuseid. mitmes mõttes omad – nimelt aitab kõigile teada üldine põhimõtete süsteem teha õiget otsust.

See saavutatakse järgmiste tegurite abil:

 organisatsioon loob aluse ühtsele "mängureeglite" süsteemile nii oma töötajatele kui ka organisatsioonile tervikuna

 töötajad teadvustavad selgelt oma kohta organisatsioonis, teavad põhimõtteid, millest lähtuvalt on vaja oma käitumist üles ehitada nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool

 organisatsiooni juhid mõistavad, millistest põhimõtetest lähtuvalt on vaja teha juhtimisotsuseid (eeskätt tegevusprotsesside vorme puudutavaid)

 Korrastada organisatsioonis infokanalid õigesti

 töötajate käitumine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

 Suurendab organisatsiooni kui tervikorganismi efektiivsust.

Kolmandas etapis toimub Silvinit OJSC personalipoliitika täiustamisega seotud probleemide lahenduse väljatöötamine ja rakendamine.

Pärast põhimõtete väljatöötamist järgneb organisatsiooni probleemide otsese lahendamise etapp.

Organisatsiooniprobleemide lahenduste väljatöötamine toimub allpool käsitletud tööpakettide raames.

Ühelt poolt töötatakse organisatsiooni strateegiast lähtuvalt välja lahendused neile probleemidele, mis on rohkem seotud organisatsiooni tegevuse "sisuliste" aspektidega. Seda tehakse järgmiste tööpakettide raames:

Juhtimis- ja finantsarvestuse seadistamine, mis hõlmab: süsteemid: hinnakujundus, kulude juhtimine, eelarvestamine, arvestuspoliitikad (kontoplaan, tüüpiliste äritoimingute süsteem), juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise meetodid;

Äriprotsesside ümberkorraldamine: organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, äriprotseduuride süsteemi arendamine, organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri väljatöötamine, ametijuhendite süsteem, dokumendivoo mehhanismi väljatöötamine;

Infosüsteemide kontseptuaalne projekteerimine, integreerimine, arendamine ja juurutamine: tugi- ja otsustussüsteemid, süsteemid operatiivjuhtimine, automatiseeritud protsessijuhtimissüsteemid (APCS).

Teisalt töötatakse välja lahendused neile probleemidele, mis on rohkem seotud organisatsiooni tegevuse "formaalsete" aspektidega, organisatsiooni filosoofiast lähtuvalt. See toimub järgmiste tööpakettide raames: personalipoliitika väljatöötamine, personali arendamise süsteemi arendamine, mis sisaldab: personalijuhtimist, personali hindamise programmi, personali arendamise programme, personali motiveerimise süsteemi väljatöötamist.

Mõelge esmalt "formaalsete" aspektide üksikasjalikule kirjeldamisele (Sx. 2 ja 3).

Personalipoliitika on vajalik, sest organisatsiooni arendamine nõuab personalijuhtimisel pidevalt paljude funktsioonide elluviimist, mida tuleb omavahel kooskõlastada: töötajate vajaduse planeerimine, värbamine, uute töötajate kohandamine organisatsioonis, perspektiivikate töötajate edutamine, vallandamise tähtaeg. ametialasele ebasobivusele või vanusele jne. Lisaks võib näiteks suures organisatsioonis olla töötajaid, kes ei kasuta täielikult ära oma võimeid, teadmisi ja oskusi.

Personalipoliitika hõlmab järgmisi aspekte:

 üldised põhimõtted ja prioriteetsed eesmärgid

 organisatsiooni- ja personalipoliitika (vajaduste planeerimine, värbamine, edutamine, ümberpaigutamine, vallandamine, töötajate reservi loomine)

 organisatsiooni- ja tööpoliitika (töötingimused, ohutusmeetmed)

 infopoliitika (info liikumise süsteemi põhimõtted)

 finantspoliitika(raha jaotamise põhimõtted, kompensatsioonisüsteemi alused)

 personali arendamise poliitika (personali arendamise programmide koostamise põhimõtted)

 tulemuslikkuse hindamine.

Personalipoliitika väljatöötamise tulemused:

 personalipoliitika tegevuskava ja finantsplaan teatud perioodiks (näiteks 3, 6, 12 kuud, 2 aastat, 5 aastat:)

 materjalide komplekt personaliga töötamiseks: juriidilised dokumendid, testimisprogrammid jne.

 personaliga töötamise erimeetodite piisav valik

 personali voolavuse vähenemine

 kõikide tasandite töötajate potentsiaali maksimaalne ärakasutamine

 Psühholoogilise kliima parandamine ja töö sidususe suurendamine meeskonnas

 Tööviljakuse tõstmine töötajate professionaalse potentsiaali optimaalse kasutamise kaudu

 aja- ja materjalikulude vähendamine töötajate vallandamisel ja töölevõtmisel, samuti uue töötaja kohanemisel

 Juhi abistamine töölevõtmise ja vallandamise otsuste tegemisel

 piisavate meetodite kogumi olemasolu inimressursside planeerimiseks ja personalivalikuks, kasutades selget kriteeriumide süsteemi

 inimressursi planeerimise ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahelise seose selge mõistmine.

Personali simulatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi loomine hõlmab:

 erinevate (materiaalsete ja mittemateriaalsete) tegurite kaalu uurimine, mis mõjutavad töötajate huvi töö sisu, vormide, tulemuste vastu

 palgastruktuuri loomine

 ergutusvahendite loomine (eeskätt töötajate igapäevatöö tootlikkuse ja kvaliteedi tõstmiseks)

 motivatsioonivahendite loomine (eesmärgiks töötajate loomingulise potentsiaali kaasamine, uute funktsioonide valdamine, uute ideede esitamine)

 palgasüsteemi ja selle perioodilise ülevaatamise süsteemi arendamine ja ümberkorraldamine.

Tulemused:

 paindlik ja adekvaatne tasustamissüsteem, mis vastab õigluse nõuetele ning arvestab töötajate tegevuse tegelikke tulemusi, uue tehnoloogia nõudeid, motiveerides neid kõrgele tootlikkusele

 personali stabiliseerimine, mis põhineb töötajate kõrgel (ja mitte ainult materiaalsel) rahulolul oma töö tulemustega, võimalusega paljastada oma loominguline potentsiaal organisatsioonis

 organisatsiooni "turvamarginaali" suurendamine, mis on eriti oluline organisatsiooniliste kriiside ajal

 suurendada organisatsiooni "ideepanka", suurendades töötajate loomingulist potentsiaali

 konfliktsituatsioonide arvu vähendamine, psühholoogilise kliima, ettevõttekultuuri parandamine tänu töötajate teadlikkusele oma töö õiglasest tasust.

Personali arendamise süsteemi moodustavad:

 personalijuhtimine

 personali hindamise programm

 personali arendamise programmid.

Personalijuhtimine on dokument, mis määrab reeglid (põhinormide kogum) töötajate käitumise kohta erinevates eluolukordades nii meeskonnasiseselt kui ka väljaspool seda.

Personalijuhendi peamised jaotised:

 töösuhted - töötajate töölevõtmise ja vallandamise kord

 suhted meeskonnas:

 vertikaalsed suhted  ülemuse ja alluva vahel (ülemuse ja alluva "portree", volituste ja vastutuse delegeerimise põhimõtted, karjäär ja ametialane kasv, töövaidluste käsitlemine jne)

 horisontaalsed suhted  kolleegidega

- töötaja ja organisatsiooni suhe

 Suhted väliskeskkonnaga:

- klientidega

 partnerid

- võistlejad

 töötajate tööaeg  tööpäevad ja -tunnid, hilinemised, puudumised ja töölt puudumised

 töötajate finantsdistsipliin

 turvalisus

 töötingimused ja töötajate hüvitised - põhipuhkus, tervise- ja pensionikindlustus, haridus

 tegevuse korrashoiu ja täiustamise süsteem - ettepanekute esitamise ja kaalumise kord, probleemide lahendamine, tasustamine.

Personalijuhtimine on välja töötatud ettevõtte filosoofias sätestatud põhimõtete alusel ja on nende orgaaniline jätk.

Personalikäsiraamatu väljatöötamise tulemus:

 hõlbustab uute töötajate kohanemist kollektiivis

 tõsta organisatsiooni töötajate endi kui ühtse meeskonna teadlikkust

 Organisatsioonikultuuri parandamine

 meeskond kohaneb kergemini muutustega organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas

 tekib töötaja käitumise hindamise kriteeriumite süsteem, mis on eriti oluline konfliktsituatsioonide lahendamisel

 vähem kulub juhtkonna energiat meeskonna juhtimisele.

Personali sertifitseerimine on tegevuste kogum, mille käigus organisatsiooni juht saab selge ettekujutuse tugevustest ja nõrkused organisatsioonis olemasolevat personali.

Sertifitseerimise tulemused toovad kaasa palju väärtuslikku teavet, mille põhjal on võimalik kehtestada ja kohandada personali kvalifikatsiooninõudeid, kompetentselt planeerida täiendkoolitustegevust ning valida organisatsiooniga kõige paremini sobivad töötajad.

Personali sertifitseerimise tulemused on järgmised:

 Organisatsiooni iga töötaja kohta mitmemõõtmelise teabe hankimine

 võimaluse saamine iga töötaja potentsiaali optimaalseks kasutamiseks

 Edutamise, ümberpaigutamise, vallandamise kandidaatide väljaselgitamine

 tööülesannete optimaalse jaotuse võimaluse saamine, valdkondade ja töötaja vastutuse määra kindlaksmääramine

 aluse saamine organisatsiooni personali oskuste parandamise tegevuste kavandamiseks

 nõuete kujundamine organisatsioonis teatud ametikohal töötavale töötajale, professiogrammide väljatöötamine.

Personali arendamise süsteem on organisatsiooni konkurentsivõime säilitamise oluline tingimus. Isegi ettevõtte kõrgeima kvaliteediga toote või teenuse puhul eeldab edu, et kõik ettevõtte osad töötaksid kiiresti, sujuvalt ja professionaalselt. See kehtib eriti kiiresti muutuvas organisatsiooni väliskeskkonnas, suutmatus ennustada selle arengut pikaajaliselt.

Kõik see eeldab organisatsiooni personali kõrget kvalifikatsiooni taset, inimeste, eriti juhtide oskust teha õigeid otsuseid, selgelt üksteisega suhelda kasutades kõige ajakohasemaid teadmisi organisatsiooni erinevates tegevusvaldkondades. Pole juhus, et kõrgelt kvalifitseeritud töötajad on iga organisatsiooni kõige väärtuslikum vara.

Professionaalse arengu programmid koostatakse erinevate hierarhia tasandite töötajatele:

 Organisatsiooni lihttöötajad

 keskastme juhid

 tippjuhid.

Professionaalse arengu programmid koostatakse, võttes arvesse iga töötaja eripära ja tema kutsetegevuse valdkonda ning neid saab välja töötada:

 tüüpilised töökohad (näiteks müügijuhid ja müügilepingute juhid)

 töötajate rühmad (näiteks müügiosakond tervikuna)

 isiklikult.

Professionaalse arengu programmid võivad hõlmata järgmisi valdkondi: personalijuhtimine, ajajuhtimine, meeskonnatöö, projektijuhtimine, organisatsiooni väliskeskkond, tegevusjuhtimine, süsteemianalüüs (organisatsioonisüsteemi juhtimise alused, probleemianalüüs jne).

Professionaalse arengu programmid töötatakse välja personali hindamise tulemusi arvesse võttes ja on organisatsiooni personalipoliitika rakendamise üks tööriistu.

Personali arendamise programme saab rakendada erinevates vormides:

 teoreetiline (loengu)kursus erinevatel erialadel

 seminarid, töötoad

 koolitused (meeskonna loomine, telefonisuhtlus, inimestevaheline suhtlus jne)

 Individuaalne nõustamine.

Personali arendamise programmide rakendamise tulemused:

 Personali töötulemuste parandamine

 Toote kvaliteedi parandamine

 organisatsioonikultuuri täiustamine, mis põhineb organisatsiooniprobleemide lahendamise kvalifitseeritumal lähenemisel

 Korrapärase juhtimise taseme tõstmine

 Personali stabiliseerimine organisatsioonile võimaluste pakkumisel töötajatele professionaalseks, karjääriks ja isiklikuks kasvuks.

Vaatleme "oluliste" aspektide üksikasju (skeemid 2 ja 3).

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamine on meetmete kogum, mille eesmärk on muuta organisatsiooni tegevuse sisulist poolt, otsida ja arendada kõige rohkem sobiv viis selle ehitus.

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamise käigus viiakse läbi järgmised tööde rühmad:

1. finants- ja juhtimisarvestuse sisseseadmine

2. organisatsiooni tegevuse protsesside struktuuri ümberkorraldamine

3. ettevõtte infosüsteemi ideekavand.

Finants- ja juhtimisarvestuse süsteemi pädev korraldus (mis hõlmab kulude juhtimise süsteemi, eelarvestamist, otsuste toetamise mehhanisme) moodustab võtmepunkti mis tahes organisatsiooni juhtimise loomisel. Planeerimise, jaotamise ja kulude kontrolli meetodeid ja mehhanisme kasutades on võimalik organiseerida tõhus juhtimine mis tahes välistel äritingimustel.

Finants- ja juhtimisarvestuse süsteemi ülesehitamise tulemused:

 äritehingute optimaalne kajastamine kõigis raamatupidamise osades, üksikasjaliku teabe saamine kõigi äritehingute kohta

 jooksva töö hõlbustamine ühtse süsteemi moodustamise tulemusena majandustehingute kajastamiseks raamatupidamiskontodel

 kulude kujunemise allikate tõhus kontroll

 ressursside jaotamise ja kasutamise täismahus planeerimine

 oskus raamatupidamise metoodikat kiiresti automaatikasüsteemi üle kanda

 vajaliku aruandluse õigeaegne ja kiire kujundamine mis tahes detailsuse tasemega, kasutades automatiseerimissüsteemi kui tõhusa töökorralduse mehhanismi

 strateegiliste ja taktikaliste otsuste väljatöötamisele kaasa aitavate mehhanismide hankimine juhtkonna poolt.

Organisatsiooni äriprotsesside ümberkorraldamine hõlmab:

1. organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, äriprotseduuride süsteemi väljatöötamine

2. organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri, ametijuhendite süsteemi väljatöötamine

3. dokumendihaldusmehhanismi väljatöötamine.

Äriprotseduuride süsteem on organisatsiooni ühtne optimaalselt kavandatud äriprotsess, mis koosneb sisendite ja väljunditega ühendatud väiksemate äriprotsesside (protseduuride ja operatsioonide) kogumist, mis on dokumenteeritud.

Äriprotseduuride süsteemis esitatakse organisatsiooni tegevused ühtse protsessina, mis võimaldab terviklikku juhtimist ning seeläbi ka organisatsiooni aktuaalsete probleemide tõhusat lahendamist.

Hästi läbimõeldud organisatsiooniliste protseduuride süsteem võimaldab luua osakondade vahel horisontaalseid sidemeid, mis muudab otsustusprotsessi palju tõhusamaks.

Terviklik, loogiliselt järjepidev äriprotseduuride süsteem tagab organisatsiooni süsteemiintegratsiooni. Selle väljatöötamise peamised põhimõtted on järgmised:

 individuaalne lähenemine igale organisatsioonile

 organisatsiooni sihttegevuse täpne üksikasjalik kirjeldus

 Range normatiivne lähenemine organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamisele.

Organisatsiooni äriprotsessi ja äriprotseduuride süsteemi arendamise tulemused:

 organisatsiooni tegevuse protsesside terviklik süsteem, mis on eelkõige vajalik organisatsiooni parendamist puudutavate juhtimisotsuste tegemiseks

 organisatsioonilise tegevuse protsessi kõige kriitilisemate ja olulisemate osade kindlaksmääramine

 ressursside jaotamise optimeerimine

 juhtimise terviklikkus sihttegevus, mis võimaldab terviklikult ja terviklikult, mitte lokaalselt lahendada aktuaalseid toimimise ja arengu probleeme.

Organisatsiooni organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur - organisatsiooni äriprotsesside jaotus töökohtade, organisatsiooni allüksuste vahel, moodustades organisatsiooni allüksuste struktuuri (arvestades nende ülesandeid, hierarhilist alluvust).

Organisatsiooni organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri arendamine hõlmab:

 organisatsiooni normatiivse organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri kavand

 ametikohtade "funktsionaalsete portreede" määratlemine, nõuded üksikutele töökohtadele

 normatiivselt kujundatud funktsionaalsete ja organisatsiooniliste struktuuride rakendamise protsessi kirjeldus.

Ametikirjelduste süsteem - ametijuhendite süsteem: ülesanded, alluvus, õigused ja kohustused, täidetavad funktsioonid, funktsioonide täitmise meetodid, aruandlusprotseduurid, dokumentidega töötamise kord. Organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur ning ametijuhendite süsteem võimaldavad:

 luua selge mehhanism osakondadevaheliseks suhtluseks

 luua igale organisatsiooni töötajale täpne ettekujutus mitte ainult tema töökohustustest, vaid ka nende rakendamise meetoditest, mis säästab aega nende täitmisel

 tänu iga protseduuri täpsele ja üksikasjalikule kirjeldusele vähendada töötaja poolt oma tööülesannete tõlgendamise subjektiivsust ja seeläbi objektiseerida kogu organisatsioonilise tegevuse protsess

 vähendada ettenägematute (ebanormaalsete) olukordade tõenäosust ametijuhendite täpse rakendamise tõttu

 Reageerida adekvaatselt ja tõhusalt hädaolukordadele tänu kohanemismehhanismile, mis on kavandatud kontrollisüsteemi lahutamatu osa.

Dokumendivoo mehhanism on organisatsiooni ühtne dokumenteeritud infosüsteem.

Töövoo mehhanism on oluline integreeriv tegur, mis ühendab nii organisatsiooni sees osakondi kui ka ühendab organisatsiooni selle välise (süsteemi)keskkonnaga. Dokumendihaldusmehhanismi integreerituse tõttu mõjutab selle ebaefektiivsus oluliselt mitte ainult üksikute osakondade, vaid ka organisatsiooni kui terviku toimimise edukust ja võib avalduda:

 juhtimisotsuste tegemise õigsuse piirangutes, kuna see sõltub eelkõige infotoe täielikkusest ja usaldusväärsusest

 ebamõistlikult suurtes ressursside kulutamises organisatsiooniliste protseduuride elluviimiseks vajaliku teabe kogumiseks

 organisatsiooni rekonstrueerimiseks vajalike tegevuste läbiviimise raskustes infoinfrastruktuur

 Raskused suuremahuliste organisatsiooniliste ürituste planeerimisel puuduliku infotoe ning infovoogude ühtsuse ja terviklikkuse puudumise tõttu.

Dokumendivoo mehhanism sisaldab: dokumendiplanke (otstarve, infoväljad, vormi kujundus), dokumentide liikumisteid, dokumentide täitmise korda (infoväljad), teabe kasutamise korda.

Dokumendivoo mehhanismi arendamise tulemused on: juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine, suurendades: teabe edastamise efektiivsust, teabe täielikkust, teabe usaldusväärsust; teabekao juhtumite välistamine; teabele juurdepääsu tõhustamine vastavalt selgelt määratletud regulatsioonidele (iga töötaja teab, kuidas - millise protseduuri tulemusena ja millises dokumendis - ta saab vajalikke andmeid); ülalpidamiseks vajalike ressursside kulude vähendamine teabevahetus; juurdepääsu eraldamine teabega töötamiseks; äriturvalisuse parandamine; organisatsiooni infomudel võib saada automatiseeritud (arvuti) töövoosüsteemi prototüübiks.

Infosüsteem organisatsioonis

Organisatsiooni hästi korraldatud äriprotsess, raamatupidamissüsteem ja dokumendihaldussüsteem võimaldavad organisatsioonis laialdaselt kasutada kaasaegseid arvutiinfotehnoloogiaid.

Nendega on seotud järgmised arendus- ja juurutamistööpaketid:

 tugi- ja otsustussüsteemid

 operatiivjuhtimissüsteemid

Infosüsteem tõhusa raamatupidamise ja juhtimise aluseks organisatsioonis

Otsuse kvaliteet sõltub esitatud teabe usaldusväärsusest, täielikkusest, selle esitamise kiirusest ja töötlemise mugavusest.

Kui teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse tagamiseks piisab hästi korraldatud raamatupidamise ja dokumendihalduse süsteemist, mis on seotud organisatsiooni äriprotsessiga, siis teabe edastamise kiiruse ja töötlemise lihtsuse suurendamiseks on kõige tõhusam lahendus organisatsiooni ühtne arvutiteabesüsteem (SRÜ).

Organisatsiooni ühtne ettevõtte infosüsteem: "parandab" organisatsiooni raamatupidamissüsteemi ja sellega seotud äriprotsesside struktuuri; on organisatsiooni töövoo "elektrooniline" kehastus; kinnistab juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise meetodid.

Infosüsteemid jagunevad:

 operatiivjuhtimissüsteemid

 tugi- ja otsustussüsteemid.

Operatiivjuhtimise süsteemid võimaldavad sisestada ja salvestada juhile vajalikku teavet ühtses andmevormingus ning saada organisatsiooni operatiivjuhtimiseks vajalikke aruandeid.

Protsessijuhtimissüsteemid on ette nähtud tehnoloogilise protsessi operatiivjuhtimiseks, mis põhineb arvutipõhisel teabeotsingul seadmetest ja selle töörežiimi juhtimisel.

Otsustamist toetavad süsteemid võimaldavad analüüsida salvestatud andmeid juhi jaoks vajalike kriteeriumide järgi mis tahes tasemel juhtimisotsuse tegemisel.

Infosüsteem kui "transformatsiooniagent" nõustamise ja organisatsiooni arendamise protsessis

Infosüsteemi roll organisatsiooni probleemide lahendamise protsessis võib olla väga suur.

Fakt on see, et nõustamise üks keerulisemaid hetki on konsultandi poolt välja töötatud lahenduse juurutamine.

See on tingitud asjaolust, et kõik muutused organisatsioonis on seotud:

 vajadusega muuta oma töötajate käitumist (ja inimloomus seisab alati muutustele vastu)

 töötajate, rühmade, osakondade jne huvide tasakaalu muutumisega, mis eksisteerib dünaamilises tasakaalus igas organisatsioonis.

Seetõttu tuleks konsulteerimisel erilist tähelepanu pöörata otsuste elluviimise meetoditele.

Organisatsiooni muutmise protsessi on lihtsam läbi viia, kui iga töötaja teab selgelt, "mida temalt tahetakse", "kuidas ta peaks seda tegema", "mis ta selle eest saab" ja "mis see teda ähvardab". Lisaks sõltub muutuste protsess paljuski sellest, kui huvitatud on kesk- ja madalama astme juhid sellest.

Järeldus

Tehtud töö tulemusena: uurisime uurimisteemalisi teoreetilisi allikaid; analüüsis nõustamismeetodite kasutamise praktikat juhtimispraktikas; AS "Silvinit" praeguse personalipoliitika süsteemi analüüs viidi läbi operatiivjuhtimise nõustamise meetoditega; konkreetsed soovitused töötati välja konsultandi aruande vormis.

Siin on uuringu peamised teoreetilised tulemused:

1. Juhtimisnõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

2. Konsulteerimise põhiülesanne on olemasolevate probleemide väljaselgitamine ja lahenduste leidmine. Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe: diagnostika (probleemi tuvastamine); lahenduste väljatöötamine; lahenduste rakendamine.

3. Juhtimisnõustamise all mõistetakse juhtimisspetsialistide professionaalset abi erinevate organisatsioonide ärijuhtidele ja juhtpersonalile, mis seisneb ühiselt välja töötatud lahendustes, mis põhinevad organisatsioonide toimimise ja/või edasise arengu potentsiaali olemasolevate probleemide analüüsil.

4. Edu saavutamiseks peaks konsultant (ideaalis): teadma meetodeid, mida rakendatakse organisatsiooniga töötamisel organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides; tunneb nende meetodite ulatust ja piiranguid, oskab neid ülesandest lähtuvalt ja olemasolevaid tingimusi (piiranguid) arvestades valida ning süsteemselt, terviklikult rakendada; tehnoloogiliselt oma tööd võimalikult palju taandades oma tegevused kunstilt tehnoloogiale, teadma sammude jada, mis suure tõenäosusega nõustamisel eduni viivad, sõnastada selgelt töö tulemus ja selle saavutamise viisid; ärge kartke infotehnoloogiaid rakendada ja oskate kindlaks teha, millised neist on igal konkreetsel juhul kõige tõhusamad.

5. Märkame konsultantide põhiomadused: lai avalik huvi; enesekindlus: objektiivsus, ettevaatlikkus, vaimne ja intellektuaalne tasakaal; meele paindlikkus: paikapidavus ja sihikindlus lahenduste leidmisel, analüüsioskus, taktikaline ja strateegiline mõtlemine; tehnilised oskused: akadeemiline koolitus, praktilised töömeetodid; kogemus: tööst ettevõtetes, tegevusest konsultandina; teadmised tööstusest ja nõustamise teemast: teoreetilised, praktilised.

Seega on töö eesmärk, milleks on konsultatsioonimeetodite kasutamise praktika ja sõltumatute konsultantide kaasamine juhtimissüsteemis uurimine, täidetud, ülesanded täidetud.

Bibliograafia

1. Aleshnikova V.I. Professionaalsete konsultantide teenuste kasutamine. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2008. - Lk 87

3. Vergasov O.P. Konsulteerimine - ettevõtja nõustaja // Väliskaubandus. - 2002. - Nr 10. - S. 24-26.

4. Gontšaruk V.A. Turundusnõustamine. M ..: Delo, 2008. - Lk 98.

5. Euroopa juhtimisnõustamine: teooria, metoodika, praktika: projekt // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2000. - nr 6. - S. 112-114.

6. Elmašev O.K. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika küsimused. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Juhtimisnõustamine kui äri // Juhtimine Venemaal ja välismaal, juuli-august, 2007. - Lk 70-79.

8. Komarov V.F. Juhtimisnõustamise labori tööprogramm - Novosibirsk, 2008.

9. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Konsultatsioonitegevus turumajanduses // Raamatupidamine. - 2001. - nr 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Juhtide majandusekspertiis ja nõustamine // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2001. - nr 2. - S. 102-105.

12. Khol Y. Juhtimisotsuste tõhusus / Tõlgitud tšehhi keelest. M.: Progress, 2005. 195s.

13. Ladenko I.S., Poljakov V.G. Luureandmete haldamine ja nõustamine. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 lk.

14. Luzin A.E., Elmašev O.K. Juhtimisnõustamise teooria ja praktika küsimused. Iževsk, 2006. - Lk 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Kapitalistlike riikide juhtimiskonsultatsioonifirmad. M.: Majandus, 2005. - S. 132.

16. Makarevitš V.N. Teejoomine klaasis (juhtimisnõustamise kogemusest) // sotsioloogilised uuringud. - 2001. - nr 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Juhtimisnõustamine. - M.: Äri ja teenindus, 2007. - 288 lk.

18. Nisevitš E.V., Mukhanova E.B. ja muud uuendusliku taristu kujunemise ja arendamise probleemid. - M.: Vene Föderatsiooni Teaduste Akadeemia Majandusinstituut, 2001.

19. Ondrak D. Juhtimisnõustamisprogramm väikeettevõtetele // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2001. - nr 5-6. – Lk 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidistsiplinaarsed konsultatsioonikeskused väikeettevõtluse toetamiseks. Juhtimise teooria ja praktika. 2007. - nr 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Konsultatsiooniteenused Venemaal. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 lk.

22. Posadsky A.P. Nõustamise põhitõed. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 lk.

23. Prigogine A.I. Organisatsioonide sotsioloogia. M.: 2005. 257 lk.

24. Prigogine A. Juhtimisnõustamise kujunemine Venemaal. Juhtimise teooria ja praktika. 2007. - nr 3.

25. Prokopenko I. Juhtimisnõustamine kui teenus // Juhtimisteooria probleeme. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Juhtimisdiagnostika: ( praktiline kogemus ja soovitused). - M.: Majandus, 2008.

27. Rumjantseva Z., Aleshnikova V. Juhtimisnõustamise turu kujunemine. // Venemaa majandusajakiri. - number 3. - 2003. - Lk.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Valmislahendusi pole. // Kapitaliturg. 2008. - nr 23-24.

29. Sobolev V.M. Turu infrastruktuuri kujunemine tööstuslikku tüüpi üleminekumajanduses: Dis...doc. Majandus Teadused: - Harkov, 2006.

30. Juhtimisnõustamine / Toim. M. Kubra. 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 lk.

31. Juhtimisnõustamine / Toim. M. Kubra. 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 lk.

32. Juhtimisnõustamine CMEA liikmesriikide tootmis- ja majandusettevõtetes. / Toim. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 lk.

33. Utkin E.A. Konsulteerimine. – M.: EKMOS, 2008, - 256 lk.

34. Chakyrov K. Juhtimisnõustamine - protsessi korraldus. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsultant ja arengustrateegia // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. 2001. - nr 4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika. – M.: Majandus, 2008.

Lisa 1 Juhtimisnõustamise (MC) mõistete definitsioon

Nr p / lk	Definitsioon	Allikas
1.	QM - kõrgelt kvalifitseeritud abi juhtidele, mille eesmärk on parandada organisatsioonide tulemuslikkust, mida pakuvad sõltumatud (organisatsiooni mittekuuluvad) eksperdid, kes on spetsialiseerunud konkreetsele valdkonnale.	Chakyrov K. Juhtimisnõustamine - protsessi korraldamine. - Sofia, 2006.
2.	MC - omamoodi ekspertabi organisatsiooni juhtidele juhtimise ümberstruktureerimise probleemide lahendamisel muutuvates välis- ja sisetingimustes	Rapoport V.Sh. Juhtimisdiagnostika: (praktiline kogemus ja soovitused). - M.: Majandus, 2008.
3.	MK on tegevus ja elukutse, mille sisuks on aidata juhte nende probleemide lahendamisel ning teaduse saavutuste ja parimate praktikate tutvustamisel.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika. - M.: Majandus, 2008.
4.	MC on teatud viisil organiseeritud suhtlusprotsess konsultandi ja ettevõtte (organisatsiooni) personali vahel, mille tulemuseks on organisatsiooniline muutus või projekti selle elluviimiseks	Programmi põhisätted (Venemaa Teaduste Akadeemia Siberi filiaali Majandus- ja Teadusministeeriumi Akadeemilise Nõukogu materjalid 13.01.88) - Novosibirsk, 2008.
5.	QM - sõltumatute ja professionaalselt koolitatud spetsialistide (konsultant või nende grupp) pakutavad teenused, mis aitavad organisatsiooni juhil juhtimis- ja tootmisprobleemide diagnoosimisel, analüüsimisel ja praktilisel lahendamisel.	Prokopenko I. Juhtimisnõustamine kui teenus // Juhtimisteooria probleemid. -M., 2008.
6.	QM – konsultandi teenus, mis aitab ettevõttel probleeme diagnoosida, analüüsida ja praktiliselt lahendada	Komarov V.F. Juhtimisnõustamise labori tööprogramm - Novosibirsk, 2008.
7.	MC on tõhus tootmisjuhtimise ratsionaliseerimise vorm, mis põhineb teaduse ja parimate tavade kasutamisel.	Elmašev O.K. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika küsimused. - Iževsk: Udmurtia, 2007
8.	Nõustamine on asjatundlik abi juhtimisspetsialistidelt erinevate organisatsioonide (kliendi) ärijuhtidele ja juhtpersonalile probleemide lahendamisel ja nende arendamise toimimisel, mida teostatakse nõustamise, soovituste ja kliendiga ühiselt välja töötatud lahenduste näol.	Posadsky A.P., Khainish S.V. Konsultatsiooniteenused Venemaal. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Ärinõustamine - kliendile spetsialiseeritud kogemuste, metoodika, käitumistehnikate, kutseoskuste või muude ressursside pakkumine, mis aitavad tal optimeerida ettevõttes (organisatsioonis) kujunenud finants- ja majanduslikku olukorda kehtiva regulatiivse ja seadusandliku raamistiku raames.	Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 2006.
10.	Juhtimisnõustamine on kliendile sõltumatut ja objektiivset nõustamist võimaldav teenus, mida osutab spetsialiseerunud ettevõte või spetsialist kliendi ettevõtte juhtimisprobleemide ja võimaluste väljaselgitamiseks ja analüüsimiseks.	Savruk A., Krasyuk R. Valmislahendusi pole. // Kapitaliturg. 2008, nr 23-24.

Lisa 2

Konsultatsioonitegevuse põhiprintsiibid

Nr p / lk	Põhimõtete sisu	aasta
	Aidata iseseisvust Nõuandev Kõrge professionaalne tase Parimate tavade levitamine Juhtide professionaalse pädevuse edendamine Vastavus eetikastandardid käitumine Juhtimisnõustamise populariseerimine	1989
	Klientide huvid on kõrgemad kui konsultantide huvid Saadud info mitteavaldamine, nõustamise konfidentsiaalsuse järgimine Teenusega seotud ettevõtted ainult nende juhtide nõusolekul Tellimuse täitmiseks piisava teabe olemasolu Tellijaorganisatsiooni eelküsitlus enne lepingu sõlmimist Kliendi tutvustamine nõustamise uute meetodite, tehnikate ja põhimõtetega Väljatöötatud soovituste rakendamiseks vajalike tingimuste arvestamine Tihe koostöö kliendiorganisatsiooni töötajatega Konsultantide nõustamise uute meetodite ja tehnikate valdamine	1991
	Teaduslik konkreetsus Süsteemi salvestamine Avalikkus Esinduslikkus	1997
	Majandusliku efekti olemasolu, mille on välja arvutanud ja kokku leppinud kliendid ja konsultandid Juhtimisnõustamise üldine suund on aidata mahajäänud, eelkõige kahjumlikke ja madala kasumiga ettevõtteid. Orienteerumine ettevõtete (organisatsioonide) konsultantide ja töötajate pikaajalisele ühistööle	1998
	Usaldus nõuannete kasu ja oma pädevusse Teenuste eest tasumine enne töö alustamist fikseeritud lepingulistel asjaoludel	1999
	Abi sõltumatus ja objektiivsus Kliendilt saadud teabe konfidentsiaalsus Konsultandi kindlustunne konsultatsiooni kasulikkuses kliendile Konsultandi usaldus oma pädevuses, kohustus teavitada klienti tema kahtlustest saadud nõuande kasumliku rakendamise osas Selgitatakse klientidele probleemide olemust ja olemust, nende lahendamise viise, tingimusi Teenuste eest tasumine enne töö algust fikseeritud hindadega, sõltumata kliendi tegevuse tulemustest	2000
	Turu "hõive" lääne konsultatsioonifirmade poolt Vene konsultantide tugev mõju Koostöö ja õppimine Töö välisprojektide ja programmidega Kasvav nõudlus erastamise järele	2002
	Kogunenud kogemuste üldistamine Uurimuse läbiviimine "Konsulteerimine Venemaal" Spetsialiseerumine pakutavate teenuste liikide järgi Info- ja konsultatsioonivõrgustikud	2004
	Konsultantide eliidi eraldamine Venemaa Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonile Kahe Ukraina konsultatsiooniteenuste turu uuringu läbiviimine Lääne konsultatsioonifirmade taandumine Tööstuse spetsialiseerumine Spetsialiseerumine vastavalt kliendi mastaabile Spetsialiseerumine vastavalt kliendi omandivormidele	2007

Lisa 3

Töö analüüsi küsimustik

Kallis kolleeg! Meie töö veelgi paremaks korraldamiseks palun teil see küsimustik hoolikalt ja lugupidavalt täita. See aitab teil mõista, kuidas meie ettevõttes kõige tõhusamalt ärisuhteid luua.

Küsimustiku täitmisel (jaotis 1) proovige võimalikult üksikasjalikult loetleda tööd, mida teete, ning kirjeldage, kellega seda tööd tehes suhtlete, milline on algteave ja tulemus (kõik veerud ei näita seda tuleb tingimata täita).

Oma soovide ja ettepanekute loetlemisel (2. jagu) proovige olla läbimõeldud. Te ei pea kõiki ridu täitma, proovige keskenduda sellele, mis teile kõige olulisem tundub. Võib-olla puudutavad teie kommentaarid ühte punkti, kuid just selles punktis peaksid need olema kasulikud mitte ainult teile isiklikult, vaid ka teie kolleegidele ja juhtidele.

Töö tegemiseks vajalike äri- ja isikuomaduste kirjeldamisel (punkt 3) mõelge mitte iseendale isiklikult, vaid sellel ametikohal olevale töötajale (teie isikuomadused võivad ületada miinimumnõuete kogumit).

Palju õnne ja aitäh koostöö eest!

1. Peamised tööliigid.

2. Soovid, ettepanekud, kommentaarid.

Nende punktide kohta, mille osas peate seda sobivaks, lisage oma soovid, ettepanekud, kommentaarid.

Lõige _____

Samuti on vaja suhelda ________________________________________

Selle töö parimaks täitmiseks vajate ____________________

Suurimad raskused töös tekivad seoses _______________

Juhtumit piiramata võite välistada sellised toimingud nagu __________

Soovin lisada ka ________________________________________

3. Professionaalsed, äri- ja isikuomadused.

Milliseid erialaseid teadmisi on töö tegemiseks vaja (st minimaalsed teadmised, ilma milleta tööd teha ei saa): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Millised erialased teadmised ei ole vajalikud, kuid oleksid soovitavad töö paremaks sooritamiseks: _______________________

Milliseid ärioskusi on töö tegemiseks vaja: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Milliseid isikuomadusi on sellel ametikohal tõhusaks tööks vaja: _______________________________________________________________________________________________________________________________

Töö analüüsi küsimustik

1. Mis on teie töö peamine eesmärk.

2. Kuidas kirjeldaksite oma töö edukat lõpetamist ja tulemust.

3. Sinu ametlikud kohustused(millest need koosnevad ja kuidas te neid teostate, millised neist on kõige olulisemad)

a) iga päev

b) perioodiline (perioodi kestus);

c) ülesanded, mida täidate, kuid mida peate ebavajalikuks;

d) kas täidate tööülesandeid, mis ei sisaldu teie töökoha nõuetes. Kui vastus on jaatav, siis märkige, millised;

e) teised.

4. Millist haridust ja kvalifikatsiooni on vaja teie töönõuete täitmiseks.

5. Milliseid kogemusi on vaja teie töökoha nõuete täitmiseks.

6. Milliseid oskusi on vaja teie töökoha nõuete täitmiseks.

7. Kui sageli kogete oma töökohal füüsilist stressi.

8. Emotsionaalne stress (märkige kõik ebameeldivad ja soovimatud kogemused, millega oma töökohal kokku puutute, kui sageli see juhtub).

9. Tervis ja ohutus (millised tegurid ja kui sageli mõjutavad tervist ja ohutust teie töökohal).

10. Kui vastutate teiste inimeste eest, kirjeldage, milliseid toiminguid te selle ülesande täitmiseks oma töökohal teete.

Jaotusmaterjal

Nõustamine on kaasaegses praktikas kasutatav termin, mis viitab tegevustele, mille eesmärk on välja selgitada ja välja töötada ettepanekud ja programmid, et ratsionaliseerida ja optimeerida ettevõtte toimimist, aidata juhtkonda ja juhte pädevate otsuste tegemisel. Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 39 lk.

Konsulteerimisega lahendatavate probleemide ring on väga lai, lisaks võib konsultatsiooniteenuseid pakkuvate ettevõtete spetsialiseerumine olla erinev: kitsast, mis tahes konsultatsiooniteenuste valdkonnaga piiratud, kuni kõige laiemani, mis hõlmab kogu teenuste valikut. see piirkond. Sellest lähtuvalt annab iga selles valdkonnas töötav spetsialist nõustamise kontseptsioonile oma tähenduse, mille määrab konkreetse ettevõtte suund.

Mõiste "juhtimisnõustamine" tekkimine ja suuna arendamine sai alguse kahe peamise nõustamisviisi väljaselgitamisest. Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Stehle defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ise ülesande täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist eriteenusena ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja oma panuse anda. vajadusel otsuste elluviimisele”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks Makham K. Juhtimiskonsultatsiooniks. - M.: MPZ, 2008. - 288 lk probleemid ja/või võimalused, sobivate meetmete soovitus ja abi nende rakendamisel” Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 40 lk.

Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.

Tänapäeval kasutavad paljud mittetulundusühingud meelsasti juhtimiskonsultantide teenuseid, kuid ettevõtjad olid esimesed kliendid. Neid sundis seda tegema konkurents, mis nõuab pidev otsimine uued tõhususe reservid.

Alguses püüdsid ettevõtete juhid kasutada ilmselgeid, "lähedal olevaid" võimalusi, eelkõige rahalisi (sääst, kasumi suurendamine hindade tõstmise või kulude vähendamise kaudu).

Kuna need olid ammendatud, mindi üle seadmete, tehnoloogia ja disainilahenduste uuendamisele. Siis tuli sortimendi muutmise pööre, toodetud toodete väljavahetamine võidujooksus nõudluse pärast või sellest ees. See puudutab tegelikke juhtimisressursse, peaaegu viimases pöördes. Miks see juhtub? Juht nõustub tavaliselt kiiresti, et kulude ja mõnikord ka hindade alandamine suurendab kasumit otse või kogukäibe suurenemise kaudu.

Seadmete ja tehnikaga on see mõnevõrra keerulisem: vahel on odavam lisatööjõudu meelitada, uued masinad tuleb meisterdada jne.

Tooteuuendustega kaasnevad riskid ning liiga paljud eelnevad ja järgnevad muudatused nõuavad sellist ümberorienteerimist. Juhtimise parandamisel võib juhil olla raske leppida sellega, et ta lahendab oma probleemid iseseisvalt halvemini kui "kellegi teise" osalusel.

Lisaks kaasneb muutusega juhtkonnas tavaliselt ka juhi käitumise, hoiakute ja töömeetodite muutumine isiklikult. Ja see on võib-olla kogu organisatsioonisüsteemi kõige konservatiivsem osa, eriti kui arvestada paljude lavastajate auväärset vanust ning ületsentraliseerimise ja autoritaarsuse traditsioonide elujõudu. Tõepoolest, juhtimiskonsultant ei suuda näidata kliendile otsest seost tema töö tulemuste ja kasumi vahel nii selgelt kui finants-, tehniliste uuenduste või turunduskonsultandid. Alles viimastel aastatel oleme hakanud austama selliseid mõisteid nagu juhtimiskasum, töötajate motivatsioon ja strateegiline juhtimine. Ja veel võtavad tehaste direktorid, pangajuhid ühendust juhtimiskonsultantidega, sõlmivad vastavaid lepinguid.

Samas ei tea kliendid sellise koostöö tegelikku kasu reeglina ette. Konsultandid peavad neile oma teenuseid pakkuma ja nad otsustavad, kuidas neid võimalusi kasutada.

Mida pakkusid esimesed 1920. aastatel ilmunud konsultandid? On üldtunnustatud seisukoht, et "esimese laine" juhtimiskonsultandid on endised ettevõtjad, juhid, juhid, kes on ärivaldkonnas edu saavutanud ja isiklikel põhjustel pensionile läinud Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 47 lk.

Olles püsinud piisavalt aktiivsena, hakati pakkuma oma kogemusi juhtimise ja organisatsiooniliste probleemide lahendamise vallas noorematele juhtidele. Algul andis see positiivseid tulemusi, kuid kiirenevas tempos kogukonna arendamine paradoks sai ilmseks: endised juhid soovitavad täna teha nii, nagu nad seda eile tegid.

Vahepeal on kõige väärtuslikum kogemus aegumas ja kuigi loomulikult on alles jäänud mõned “universaalsed tarkused” ja “elu õppetunnid”, ei piisa sellest enam. Selle tulemusena hakkas "esimene laine" langema, kuid ei kadunud täielikult.

Ukraina haridus- ja teadusministeerium

Ida-Ukraina Rahvusülikool sai nime Vladimir Dali järgi

Juhtimisosakond

Välismajandustegevuse juhtimise osakond

KURSUSETÖÖ

erialal "Juhtimisnõustamise alused"

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Konkreetse ettevõtte tootmisjuhtimise protsessi parendamiseks paljutõotava suuna valik ei taga iseenesest edu selles küsimuses. Ülesanne, mida Ukraina rahvamajanduskompleks peab täna lahendama, ei ole juhtimise ratsionaliseerimine, vaid vana juhtimisparadigma asendamine uuega. See omakorda nõuab juhtimisteooria ja -praktika kontseptuaalsete aluste radikaalset ümberstruktureerimist, kuna uuel juhtimisparadigmal on põhimõtteliselt erinevad eesmärgid.

Praeguses olukorras on äärmiselt keeruliseks muutunud juhi töö, kes ei pea mitte ainult oma juhtimistegevust üle vaatama, vaid aitama ka ühiskonnal, mida esindavad töökollektiivid, kiiresti omandada uued eluväärtused, uued majandussuhted. Juhi töö roll ja tähtsus selles osas suureneb oluliselt, kuid tema tegelik võimekus tõhusalt lahendada tema ees kerkivaid praktilisi uuenduslikke ülesandeid on piiratud peamiselt ajapuudusega.

Juht toodab konkreetset toodet - juhtimisotsuseid, millest osa saab fikseerida normide ja reeglite kujul, luues organisatsioonilise korra, ja mõnda lihtsalt korratakse erinevates tõlgendustes mitu korda. Juhtimisparadigma muutus tähendab uue juhtimisalgoritmi loomist, mis peaks põhinema uutel juhtimisotsustel. Nendel otsustel on juhtimises juhtiv roll, nende juht võtab vastu, võttes täieliku vastutuse nende tõhususe eest. Juhi suurenev füüsiline ja psühholoogiline stress turusuhetele ülemineku perioodil, mis on seotud suurenenud ebakindluse ja riskiga, ressursside, teabe, aja nappusega, suurendab oluliselt seda tüüpi tegevuse asjakohasust juhtimisnõustamisena.

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande eest ise, vaid aitab neid, kes vastutavad selle eest."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist eriteenusena ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada. vajadusel otsuste elluviimine”.

Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi andmine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, soovitus asjakohaste meetmete ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse kontseptsiooni täielikuks avalikustamiseks Ukrainas peab autor asjakohaseks analüüsida muudatusi juhtimisnõustamise senistes sõnastustes (tabel 1) ja muutusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes.

Tabel 1

Juhtimisnõustamise (MC) mõistete definitsioon

Konsultatsiooniprotsessis osaleb kaks partnerit – konsultant ja klient. Klient otsustas teatud tingimustel tasuda konsultandi professionaalsete teenuste eest. Seetõttu töötavad nõustamislepingu kehtivuse ajaks konsultandi teadmised ja kogemused kliendi probleemi lahendamiseks. See tähendab, et pooled püüavad saavutada sama eesmärki. Tegelikkus on aga palju keerulisem. Lisaks tehnilisele olulisusele ja kvaliteedile võib klient konsultandi nõuandeid mõista ja aktsepteerida või tagasi lükata. Tagasilükkamine võib esineda mitmel kujul. Konsulteerimise ajaloos on olnud tuhandeid juhtumeid, kus suurepärased aruanded maeti juhtide lauale ja neid ei rakendatud kunagi praktikas, kuigi ametlikult aktsepteeriti. See rõhutab nõustaja ja kliendi vahelise tõhusa suhte loomise ja säilitamise kriitilist tähtsust. Kogemused näitavad, et see pole lihtne. Edu saavutamiseks peavad nii konsultandid kui ka kliendid olema kursis inimlike ja muude teguritega, mis nende suhet mõjutavad, ning olema teadlikud vigadest, mida ülesande täitmisel koos töötamisel vältida.

Nad peavad olema valmis tegema kõik endast oleneva, et luua suhe, millesse sõltumatu spetsialist tõhusalt sekkub. Kliendil ja konsultandil võivad oodatava tulemuse ja ülesande täitmise viisi suhtes olla erinevad nägemused. Probleemi määratlus konsultandi ja kliendi poolt võib mitmel põhjusel erineda. Sageli on juhid konkreetsesse olukorda liiga sügavalt sukeldunud või lõid probleemi ise. Nad võivad tajuda sümptomeid, kuid mitte tegelikku probleemi, või nad võivad eelistada, et nõustaja "avastaks" probleemi mõned olulised aspektid ise.

Nõustaja ja kliendi probleemidefinitsioonide sobitamine on terve ülesande jooksul aluse tervele töösuhtele. Nii konsultant kui klient peavad olema valmis oma esialgseid määratlusi parandama ja ühiseid välja töötama.

Teiseks peavad nii konsultandil kui ka kliendil olema selge, mida nad tahavad saavutada ja kuidas tulemusi mõõta. See võib nõuda arvamuste vahetust selle üle, kuidas kumbki osapool konsultatsioonile vaatab, kui kaugele peaks konsultant kokkulepitud ülesande täitmisel edasi liikuma ja millised on nende kohustused kliendi ees. Kolmandaks on oluline määratleda, milliseid rolle konsultant ja klient täitma hakkavad, kuidas nad ülesandes osalevad. Ülesande käigus võivad mitmesugused ettenägematud sündmused ja uued faktid sundida esialgseid ootuste ja rollide määratlusi üle vaatama. Pooled peaksid seda võimalust silmas pidama ning olema piisavalt paindlikud, et oma kokkuleppeid ja töökorraldust kohandada. Olenevalt olukorrast ja kliendi ootustest on võimalikud konsultandi rollide ja sekkumismeetodite erinevad määratlused. Peamine eesmärk peaks aga alati olema tõelise koostöösuhte loomine ja hoidmine. See on nõustamise kuldreegel. Kliendi ja konsultandi suhte aste ja vorm on igal juhtumil erinev, kuid alati peab olema tugev koostöövaim, mida iseloomustab ühine soov ülesandega hakkama saada, usaldus ja austus ning arusaamine rollist. oma partner.

Miks on aktiivne koostöö vajalik?

1. Kui klient ei taha koostööd teha, on palju asju, mida konsultant ei saa korralikult teha või üldse mitte. See juhtub siis, kui talle ei anta teavet või võimalust õigete inimestega arvamusi vahetada.

2. Tihtipeale tippjuhtkond ei tea, millised teadmised ja oskused võivad organisatsioonis varjatud kujul olemas olla. Koostöö kaudu aitavad konsultandid klientidel oma ressursse tuvastada ja mobiliseerida.

3. Koostöö on hädavajalik, et klient oleks täielikult pühendunud probleemi määratlemisele ja ülesande tulemustele. Konsultandid rõhutavad, et nende klientidele peab "oma" probleem ja selle lahendus. Põhjus on selles, et inimesed lükkavad sageli tagasi muudatused, mida neile väljastpoolt pakutakse. Kui probleem on ühiselt lahendatud, suudab klient probleemi paremini lahendada ja on vähem kaldu kogu vastutust konsultandile veerema ja seda mitte ainult ratsionaalsetel, vaid ka emotsionaalsetel põhjustel.

4. Kui koostöö puudub, ei õpi klient tõenäoliselt ülesandest midagi. Õppimine ei toimu lähteülesannete määratlemises, lõpparuande vastuvõtmises või tagasilükkamises, vaid koostöös ülesande kõikides etappides alates probleemi määratlemisest kuni tulemuste hindamiseni.

Kellega ja kuidas konsultant töötab? Klient selle mõiste laiemas tähenduses on organisatsioon, mis kasutab ekspertüksuse teenuseid. Need on institutsionaalsed suhted. Kuid on ka kliente kitsamas tähenduses - üksikisikud või isikute rühmad organisatsioonis, kes algatavad konsultandi kaasamise, arutavad temaga tööd, teevad ülesande käigus koostööd, saavad aruandeid ja annavad tippjuhtkonnale soovitusi, kas nõustaja kaasamist. aktsepteerige neid või mitte.

Tuleb märkida, et professionaalsetes kon suhe "klient - konsultant" alati isikustatud. Konsultatsioonifirma ja tema teenuseid kasutava organisatsiooni vahel võib olla ametlik leping. Siiski osutatakse teenuseid alati otsekontaktis mõlema poole nimel tegutsevate isikute vahel. See on põhiseadus. Tõeliselt produktiivset sidet ei saa täielikult tagada ükski organisatsioonidevaheline seaduslik leping, see sõltub võimetest ja hoiakutest, samuti otseselt kaasatud isikute vahelisest "psühholoogilisest lepingust".

Konsultant peab kõigepealt kindlaks määrama:

1) kellel on ülesandega seotud reaalne otsustusõigus (kõikides etappides)

2) keda kõige rohkem huvitab ülesande õnnestumine (ebaõnnestumine).

3) kelle otsest koostööd on vaja. Ta peab kindlaks määrama, kellele probleem "omab" ja kes vajab abi – see on peamine klient.

Konsultandi peamised rollid:

Ressursikonsultant (nimetatakse ka eksperdiks ja võtmerolliks) aitab klienti, pakkudes oma tehnilisi teadmisi ja tehes midagi tema heaks ja tema nimel: anda teavet, diagnoosida organisatsiooni, uurida ettepaneku teostatavust, töötada välja uus süsteem, koolitada. personali uutele meetoditele, soovitab organisatsioonilisi ja muid muudatusi, pakub kommentaare juhtkonna kavandatava uue projekti kohta jne. juhtkond teeb koostööd ressursikonsultandiga, kuid võib piirduda teabe andmisega nõudmisel, edenemise arutamise, ettepaneku vastuvõtmise või tagasilükkamise ning projekti rakendamise kohta täiendava nõu küsimisega. Käsiraamat ei viita sellele, et konsultant oleks põhjalikult käsitlenud muutuste protsessi sotsiaalseid ja käitumuslikke aspekte, kuigi ta peaks neist aspektidest teadlik olema.

Protsessi konsultant kui muudatuste agent püüab õpetada organisatsioonile, kuidas probleeme lahendada, teadvustades organisatsiooni protsessid, nende tõenäolised tagajärjed ja sekkumised muutuste käivitamiseks. Ta ei püüa mitte edastada tehnilisi teadmisi ja pakkuda lahendusi, vaid ennekõike pakub ta kliendile oma meetodeid, lähenemisviise ja hinnanguid organisatsiooni kohta, et ta saaks ise oma probleeme diagnoosida ja kõrvaldada.

Konsultandid on kutsutud parandama juhtimise tõhusust ja tehtud otsuste kvaliteeti.

See paneb konsultantidele tohutu vastutuse ja kohustuse säilitada kõrgeimad aususe ja pädevuse standardid. Ilma nende omadusteta on võimalik olla konsultant, kuid mitte kaua. Kui ajaliselt "lühike" on, määrab klientide kvalifikatsiooni tase ja nõudlikkus. Lõppkokkuvõttes määravad teenuste kvaliteedi taseme ja konsultantide aususe kliendid. Mida rohkem on juhtidel teadmisi ja oskusi, mida kohusetundlikumalt nad oma ärisse suhtuvad, seda karmimad on nõuded konsultantide professionaalsusele ja vastutustundele. See tähendab, et sotsiaalmajanduslik keskkond moodustab nii elukutse enda kui ka sellele esitatava nõuete süsteemi, mis määrab selle kandja professionaalsuse.

Peamine kriteeriumide rühm, mis määrab konsultantide elukutse ja professionaalsuse, on eetikanormide ja käitumisreeglite kogum klientorganisatsioonidega konsultantidele. Nagu eespool märgitud, usaldatakse konsultandile teavet, mis on ettevõtluse jaoks kõige väärtuslikum ning määrab tuhandete inimeste olukorra ja saatuse. Konsultant on sageli kliendist tehniliselt parem ning tal on teadmisi ja teavet, millest kliendil puudus. Konsultandi antud juhul pakutud soovitusi ja lahendusi ei saa klient korralikult kriitiliselt hinnata, tuginedes täielikult konsultandi professionaalsusele ja aususele. Need asjaolud moodustavad konsultandile nõuete süsteemi, mis eeldab kliendi huvide ranget järgimist nii temaga töötamise ajal kui ka pärast suhte lõppu. Klientide huvid on konsultantide tegevuse hindamise peamiseks kriteeriumiks, nende tegevuse väärtuse mõõdupuuks. Vähemalt peaksid olema! Kui konsultandid ei ole neid usaldavate ettevõtete ja juhtide suhtes kohusetundlikud ja ausad, siis varsti lakkavad nad olemast selle elukutse omanikud, neile raha ei maksta.

Kuid alati pole selge, millised need huvid on ja mida klient soovib konsultandiga töötamise tulemusena saada. Mitte alati ei suuda ettevõtete juhid probleemi täpselt sõnastada, nad ei suuda alati õigesti hinnata ettevõtte võimalusi. Üsna tüüpiline on ettevõtete juhtide ja omanike lühi- ja pikaajaliste huvide konflikt, mille lahendamine nõuab kompromissi. Sageli ei teki huvide konflikte mitte ainult omanike ja juhtide vahel, vaid ka erinevate juhtide gruppide vahel. Juhtub ka konsultantide kaasamist, et leida lahendusi, mis rahuldavad üht ettevõttega seotud gruppi, teise kahjuks. Ja need pole haruldased juhtumid. Kõigi nende huvide konfliktide lahendamiseks peavad konsultandid olema praeguses olukorras võimalikult erapooletud ja objektiivsed. Erapooletus ja objektiivsus on järgmine kutsealale esitatavate nõuete rühm ja konsultantide professionaalsuse hindamise kriteeriumid. Need on konsultatsioonitegevuse sotsiaal-majandusliku tähtsuse ja konsultantide vastutuse kriteeriumid.

Väljakujunenud konsultatsioonitegevuse traditsioonidega riikides loodi kõigi nende probleemide lahendamiseks erinevaid konsultantide erialaühendusi, mille loomise põhiideeks oli klientidega käitumise põhimõtete väljatöötamine ja ühtlustamine, normid ja reeglid. Sealsed konsultandid ühinevad ühendusteks, et välja töötada aususe ja kompetentsuse standardid, mis kaitsevad ennekõike konsultante endid väidetavate kolleegide ebaaususe ja teadmatuse eest. Kogu erialaseltskonna poolt välja töötatud ja aktsepteeritud pädevuse, aususe ja kohusetundlikkuse standardite järgimine määras lõppkokkuvõttes igas suuruses ja kõigis majandussektorites ettevõtete juhtide väga kõrge usalduse nõustamise vastu.

Näiteks peavad Euroopa Tootmiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsiooni (FEACO) liikmed järgima FEACO tegevusjuhendit ja vältima oma tegevuses ebaprofessionaalset käitumist, nimelt:

2) mitte vastu võtma vahendustasude allahindlusi või mistahes hüvitisi, kui need on seotud kliendile teenuse (mitte nõustamise) või kauba osutamisega;

3) mitte osaleda konsultantide klientidele kaupu või mõningaid teenuseid tarnivate ettevõtete kasumi jagamises, samuti mitte olla nende kontrolli all. Samuti on keelatud varjata klientide eest igasugust huvi, mis võib mõjutada konsultantide teenuste kvaliteeti;

4) mitte võtta tasu teenuse osutamise eest muul alusel kui tunnustatud professionaalsel hinnaskaalal;

5) mitte avaldama konsultantide klientide tegevusega seotud konfidentsiaalset teavet;

6) mitte maksta ega vastu võtta tasu klientide ametliku tutvustamise eest, välja arvatud juhtudel, mis on kooskõlas riigis tunnustatud ja üldtunnustatud tavaga;

7) mitte sooritama tegevust, mis on vastuolus kutseala seadustega.

Euroopa konsultandid ei pea võimalikuks nõustamist millegagi ühendada vahendamine, kuna see on vastuolus konsultantide erapooletuse ja objektiivsuse põhimõttega – tekib kiusatus mõjutada kliendi käitumist ja otsuseid, et saada lisatulu.

Ukraina riiklikud konsultandid peaksid nõustamisteenuste usalduse ja usaldusväärsuse suurendamiseks vastu võtma FEACO tegevusjuhendis deklareeritud normidega sarnased normid.

Lugematutes vaidlustes väljapääsude üle meie riigi keerulisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast on valitsemise teema vankumatult ühel esikohal. Selles arutelus on kaks kontsentreeritud seisukohta. Esiteks vajame nutikaid juhte kõigil tasanditel, ettevõtjaid, kes suudavad juhtida ja juhtida läbimurdest välja kõige mahajäänud ettevõtte. Ühesõnaga, on vaja tõelisi juhte. Meil neid veel ei jätku ja seetõttu ei tasu häbeneda korraliku raha eest vajalike spetsialistide välismaalt "väljakirjutamist". Me ei ole esimesed, kes seda teevad. Isegi iidsetel aegadel ei põlganud nad Venemaal varanglasi juhtideks kutsuda. Teistsuguse vaatenurga pooldajad usuvad, et meie majandussüsteem lõikab kohe ära igasuguse "varanglase". See ei ole heade juhtide puudus, vaid süsteemi enda tugevus. Peaksime sellest alustama, radikaalselt muutma ja see iseenesest tekitab põhimõtteliselt uuteks tingimusteks vajalikke juhtivtöötajaid.

Milline väljapääs sõnastatud olukorrast on teie arvates õigem? Põhjendage oma valikut.

Ja tõde, nagu tavaliselt, peitub kusagil keskel. Täpsemalt tuleks kahe väljapakutud valdkonna sünteesil ja kombineerimisel otsida praegusest olukorrast väljapääsu, välja töötada ja ellu viia oma "ukraina versioon". Järgides ühte kahest äärmuslikust vaatest, saame väiksema efekti kui kõiki kombineerides positiivsed omadused ja mõlema võimaluse omadused kaasaegse Ukraina majandussüsteemi tõhustamiseks.

Ukraina on tegelikult riik, kus kõik kaasnevad tingimused on ühendatud mõne uue mudeli arendamiseks ja katsetamiseks. Ja see pole Ukraina šovinism ega messiafoobia. See on faktiväide. Kultuuride, ideoloogiate, filosoofiate, religioonide, majandusstruktuuride läbitungimise protsess on vältimatu. See omakorda mõjutab oluliselt ukrainlaste kui rahvuse mentaliteeti, mis omakorda aitab kaasa majandusliku erimõtlemise, äritegevuse korra ja reeglite kujunemisele, mille mõistmine väliskonsultantide jaoks tundub kohati omaette. äärmiselt raske, ületamatu raskus. Selle barjääri võtmekategooria on mentaliteet. Sellest tulenevalt tuleks pidada sobivaks välismaiste spetsialistide mitte otseselt mõjutamist riigi majandusprotsessidesse, vaid nende kaasamist oma personali ja rahvusliku intellektuaalse potentsiaali arendamisse, st juhte, kes on omaks võtnud kõik teoreetilised ja praktilised arengud ning turuprotsesside kõrge ja pikaajalise arenguga lääneriikide majanduste kohaldatavad sätted .

Sellel tingimusel on võimalik kohandada rahvusvahelisi teoreetilisi ja rakenduslikke sätteid juhtimise valdkonnas Ukraina praeguse majandusolukorra tegelikkuses. Selleks nähakse perspektiivikana sotsiaal-majandusliku elu lõimumist maailmaruumi, suhtluse tihendamist arenenud riikidega. Väliseksperdid peaksid koolitama meie personalireservi, mitte tegelema otseselt probleemidega, mis tulenevad sellest, et see ekspert tegeleb ainult projektide väljatöötamisega ja meie viime selle ellu. Ja see loomulikult eksisteeriv tühimik mõtlemise vektoris võib põhjustada rakendatud meetmete kokkuvarisemise või ebaefektiivse rakendamise. Meie juhtide koolitamisel on aga vajalik ka mõõdutunne, kuna pikaajaline ajutine abstraktsioon meie ruumi tegelikkusest võib korrigeerida antud koolitus- ja majandusteadmiste subjekti mentaliteeti ja käitumist.

Kuid inimkond ja vastavalt ka majanduselu liigub materiaalse ja vaimse sünteesi, idealistliku pragmaatika, lääne ja ida tsivilisatsioonide ideoloogiate sünteesi poole ning oma arenguteel on vajalik pidage kinni kõigest parimast, mis täna on juhtimisteadus kogu maailmaruumi.

Infoühiskonna ja infomajanduse loomine riigis on tungiv vajadus ja vajadus juhtide koolitamiseks. Ukraina tipp- ja keskastmejuhtide kaasaegse koolituse põhiülesanne on kahekordne ja üsna vastuoluline.

Ühelt poolt on see vajadus muuta juhtimisvaldkonna haridusõpe võimalikult avatuks ja integreeritud maailmateadusesse, mobiilseks "Varangi spetsialistidele".

Teisest küljest on vaja luua eliit, oma eriharidus, mis põhineb valikul, individuaalsetel haridusprogrammidel, luues silmapaistvaid juhte erinevates majandusvaldkondades ja sektorites. Selline haridus ja sellised juhid on arengustrateegia aluseks, pakkudes läbimurret, hüpet Ukraina ühiskonna, majanduse ja riigi kui terviku arengus.

Järelikult peame ise juhtima oma majandust, oma ettevõtteid, sest kes peale meie suudaks mõista ja muuta kogu riiklikku süsteemi, nii spetsiifilist ja mitmetahulist. Aga meetodid, põhimõtted, muutumise ja arengu loogika tuleb välja töötada arenenud riikide varasemaid turusuhete kogemusi arvestades, nende katse-eksituse meetodil. Hariduskonsultantidena saavad tegutseda väliseksperdid, kes viivad praktikasse kõik parimad rakenduslikud ja teoreetilised arendused, mis on teinud ja teevad edukaks paljude ettevõtete tegevust väljaspool meie piire. Seda lähenemisviisi võib pidada kõige optimaalsemaks ja sobivamaks.

Järeldus

Vajadust asjatundliku ja professionaalsema juhtimiskonsultatsiooni järele teatud pakiliste ärielu küsimustes tunnistab üha suurem hulk ümberkujundamise etapis olevaid ärijuhte majandussuhted. Juhtimisnõustamist võib pidada perspektiivikaks ja strateegiliselt oluliseks valdkonnaks ja äritegevuse liigiks, mis ei taotle ainult oma majanduslikke eesmärke.

Konsultatsioonitegevus Ukrainas sarnaneb üha enam välismaiste analoogide põhiprintsiipidele ja omadustele.

Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb neid keskenduma kliendi huvidele.

Märgime veel kord, et nõustamisteenuste tõhususe nõuded Ukrainas ei erine praktiliselt lääne omadest ja ületavad sageli isegi lääne kolleegide nõudeid. See seletab, miks viimastel aastatel on Lääne konsultatsioonifirmad sealt tagasi tõmbunud Ukraina turg ja ülejäänud Lääne ettevõtetes töötavate Ukraina konsultantide arvu kasv.

Siiski on Ukrainas endiselt palju probleeme konsultatsioonitegevusega. Kvalifitseeritud spetsialiste pole piisavalt. Regulatiivset raamistikku ei ole kohandatud. Pidevalt kerkib üles küsimus nõustamisteenuste kvaliteedist. Nõustamistegevuse meetodeid ei ole kohandatud Ukraina majanduse tingimustega. Kõik see aitab kaasa teaduslikule uurimistööle, mida edasi praktikas rakendatakse.

Kasutatud allikate loetelu

1. Aleshnikova V.I. Professionaalsete konsultantide teenuste kasutamine. - M., 1999.

2. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 1996.

3. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: Ühing "Ukrconsulting", 1996. - 188 lk.

4. Riigi arengukava: lühendatult. Versioon individuaalse ja kollektiivse teadlikkuse tõstmiseks / Toim. I. Bogoslovskaja, I. Didkovski, A. Chaly. - K .: Kirjastus "Pension, 2006. - 212s."

5. Posadsky A.P. Nõustamise põhitõed. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 lk.

6. Juhtimisnõustamise teoreetilised alused // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Mõiste "juhtimisnõustamine" määratlus //www.cfin.ru/consulting/