Miks tööstusettevõte töötingimusi parandab. Kuidas parandada ettevõtte efektiivsust? Andke teabele lihtne juurdepääs

Iga juht soovib, et tema alluvad töötaksid tõhusalt. Töö kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmiseks kasutatakse väga palju meetodeid alates motiveerimisest kuni individuaalse lähenemiseni töötajale. Sageli pole jõudluse parandamiseks vaja nõela heinakuhjast otsida. Piisab, kui pöörata tähelepanu mõnele punktile. Shopokop teenuse looja Juri Smagin jagab oma saladusi töötajate töö parandamiseks.

Töötingimuste parandamine

Looge mugavad töötingimused: korraldage mugavad töökohad, meeldiv keskkond. Näiteks ettevõttesGoogle muutub kontorikujundusega loominguliseks. Moskva uue kontori kontseptsioon lähtub meie riigi kultuuripärandist. Selle territooriumilt leiate koosolekuruumi, mis on loodud teose "Kaksteist tooli" põhjal või mänguala onni kujul..

Oluline on ka psühholoogiline mugavus. Konfliktide ja intriigide puudumine võimaldab töötajatel keskenduda ainult tööle, ilma et neid segaks tülid ja halb tuju. Hästi ühendatud meeskond on emotsionaalselt stabiilne meeskond. Jälgige hoolikalt selle sees valitsevaid meeleolusid, rakendage meeleolu hindamise meetodeid kolleegide ja juhtkonna suhtes. Viia läbi töötajate ühendamisele suunatud koolitusi ja firmaüritusi, korraldada huvigruppe.

Oluline on meeles pidada individuaalset lähenemist töötajatele. Mõned inimesed võivad eelistada paindlikku ajakava. Kui teie töötajad on loomingulised ja dünaamilised inimesed ning töö iseloom ei sõltu kellaajast, proovige luua kõigile vastuvõetavad töötingimused.

Motivatsioon

Motiveerige oma töötajaid rahaliselt. Loo boonussüsteem jagades palgad fikseeritud ja lisatasu osa jaoks. Lootes suur sissetulek töötajad saavad neile pandud ülesandeid paremini täita. Seadke saavutatavad tingimused ja suurendage boonuseid.

Korraldage töötajatevaheline konkurents. See suurendab nende jõudlust.

Näiteks firmaFreshBooks tutvustas töötajatele virtuaalseid märke, mida väljastati mitte ainult oluliste ülesannete lahendamiseks, vaid ka selliste teenete eest nagu: varakult tööle jõudmine ("varajane lind"), ettevõtte ajaveebi artikli loomine ("Hemingway"). Kuu lõpus summeeriti tulemused ja võitjad said auhinnad.

Kinnitage olulisus. Kui töötaja on kaotanud huvi töö vastu, uurige, miks. Tuletage talle meelde, et talle pandud ülesanded on üldise tulemuse lahutamatu osa. Näidake talle, kui oluline ta ettevõttele tervikuna on.

Soodustada arengut. Edasiliikumine on enamiku meist ühine soov. Kui töö aitab ainult isiklikku kasvu, on see hea nii ettevõttele kui ka töötajale. Looge professionaalne raamatukogu ja laske teil raamatuid lugeda. Vabastage töötajad spetsiaalsetele seminaridele, koolitustele ja konverentsidele. Korraldage ettevõttesiseseid üritusi, kus töötajad jagavad teadmisi ja kogemusi.

Personali arendamine

Üks tõsiseid probleeme, millega ettevõtjad regulaarselt kokku puutuvad, on kvalifitseeritud töötajate puudus. Sellest olukorrast pääsemiseks on kaks võimalust: osta konkurentidelt töötajaid või koolitada ja koolitada neid ise. Töötajate koolitamine ja "kasvatamine" loob ettevõttele lojaalsed spetsialistid. Täiendage oma töötajate oskusi. Uued teadmised aitavad genereerida uusi ideid ja sammu pidada. Üks meetoditest on jätkuõppe süsteem.

Näiteks ettevõttesSPLAT viib igal aastal läbi üha rohkem koolitusi, mis ei ole suunatud mitte ainult tööks kasulikele oskustele, vaid keskenduvad ka isiklik areng töötajad.

Töötage vigade kallal

Töötage koosolekutel ja planeerimiskoosolekutel vigade kallal. See aitab õpetada töötajaid lahendama töö käigus tekkivaid probleeme, analüüsima oma tegevust, hindama tagajärgi ja õigeaegselt kõrvaldama vigu. Lisaks saab sisekoolituste sisusse sisse tuua enamlevinud vead, ennustades seeläbi nende kordamist erinevate töötajate poolt.

Kontroll töötajate töö üle

Usalda aga kontrolli. Kontrolli töötajate tööd. Hinnake tehtud töö terviklikkust ja saate juba varajases staadiumis tuvastada meeskonna motivatsiooni languse. See on eriti oluline, kui töötajad suhtlevad otse klientidega, pakkudes neile teenuseid või müües kaupu.

Töötajate töö kvaliteeti saab kontrollida ettevõte, kuid see ei ole alati objektiivne. Viimastel aastatel on muutunud populaarseks personali töö hindamine salaostja meetodil. Palgatud inimesed tulevad kaupa või teenust ostma vastavalt eelnevalt koostatud stsenaariumile, misjärel esitavad nad teenuse kvaliteedi aruande. Meetod võimaldab kindlaks teha, kui palju ettevõtte töötajad järgivad ettevõtte teenindusstandardeid, mida on vaja personalile koolitada, ning tuvastada klientide meelitamise metoodika nõrkused.

Salatšekke tellitakse turundusagentuuridelt või palkavad nad omal käel salaostjaid. Teine võimalus on kasutada veebipõhiseid salaostlemise tehnoloogiaid. Mystery Shopper meetodi täielik automatiseerimine muudab süsteemi lihtsamaks ja läbipaistvamaks. Saate esinejatega otse ühendust võtta, valides nad nende hinnangu alusel. See välistab vahendaja, mis toob kaasa tõhusama suhtluse.

Summeerida

Töötajate tulemuslikkuse suurendamine ei ole lihtne ülesanne, kuid sellega saab hakkama. Pöörates tähelepanu motivatsioonile, töötajate arengule ja kontrollile, saate oma äri viia uus tase, suurendage kasumit ja koondage unistuste meeskond.

Iga organisatsioon seisab varem või hiljem silmitsi tootmise efektiivsuse suurendamise probleemiga. Ja see ei puuduta alati majanduslikku komponenti.

Milliseid meetodeid sellise töö korraldamisel eelistada, otsustab ettevõtte juhtkond. Tuginedes teadmistele sise- ja väliskeskkonnast, tootmisprotsesside iseärasustest, on võimalik välja töötada plaan, mis viib kavandatud eesmärgi saavutamiseni.

Mida mõeldakse jõudluse tõhususe all?

Ettevõtte efektiivsus on majanduslik kategooria. See mõiste tähendab ettevõtte tulemuslikkust, mida saab väljendada:

• tootmismäärade kasv;
• kulude, maksukoormuse vähendamine;
• keskkonda eralduvate heitmete hulga vähendamine;
• tööviljakuse tõstmine jne.

Samuti on olemas teaduslik töö, defineerides organisatsiooni efektiivsust kui operatsiooni või projekti tulemuslikkust, mille tulemusel saadud toode või uus tegevus toob rohkem raha, kui kulutati. Või säästavad need manipulatsioonid teatud hulga ressursse, mis ületab ka nende rakendamisega seotud tööde kulud.

Tõhususe tingimused

Enamikul juhtudel loodab juhtkond, et organisatsiooni tõhusust parandada, saada teatud finantstulemused. Kuid see ei peegelda alati tootmise strateegilist tulevikku. Seetõttu arvatakse, et kasvumäärade saavutamine on õigem. Võime öelda, et oleme saavutanud majanduslik efektiivsus tootmine, kui:

• sellest tulenev majandustulemus on konkurentide omast kõrgem;
• organisatsioon eraldab piisavalt ressursse tootmis- või juhtimismuudatuste läbiviimiseks;
• kasvumäärad finantsnäitajad on lühiajaliselt kõrgem kui konkurentidel.

Selline lähenemine motiveerib pidevalt otsima lahendusi, mis tõstavad tootmise konkurentsivõimet. See on oluline strateegilisele arengule suunatud töö teostamiseks.

Samuti on oluline, et igaüks struktuurne alajaotus organisatsioonid olid mures oma majandusliku tõhususe parandamise võimaluste leidmise pärast. Lõppude lõpuks, kui üks neist ei tööta hästi, ei saa organisatsioon oma tulemuslikkust tervikuna parandada.

Tööriistad tõhususe suurendamiseks

Ettevõtte efektiivsuse tõstmise viise on väga erinevaid. Peamised viisid organisatsiooni kasumi suurendamiseks on järgmised:

• kulude vähendamine, mida on võimalik saavutada ostude hinnatingimuste vähendamise, tootmise optimeerimise, personali- või palgataseme vähendamisega;
• protsesside või kogu tootmise moderniseerimine, mis võimaldab saavutada tööviljakuse tõusu, töödeldud tooraine, jäätmete mahu vähenemist, enamiku toimingute automatiseerimist;
• muutub sisse organisatsiooniline süsteem mis võivad mõjutada juhtimisstruktuuri, klienditeeninduse põhimõtteid, suhtlust jne;
• kasu turunduskommunikatsioonid kui ülesandeks on maksimeerida kaupade müügi kasvu, muuta suhtumist organisatsiooni, leida uusi võimalusi tootmiseks.

Kõik need valdkonnad võivad olla üksikasjalikud ja neil on oma töömeetodid. Kogu ettevõtte juhtimissüsteem tuleb üles seada nii, et igal tasandil võtaksid töötajad initsiatiivi, mis toob kaasa majanduse efektiivsuse suurenemise.

Sageli mõjutab meetmete kogum, mis peaks suurendama töö efektiivsust, kõiki tegevusplokke korraga. Selline süstemaatiline lähenemine võimaldab kasutada sünergilist efekti.

Tõhusust mõjutavad tegurid

Kui ettevõtte juhtkond on huvitatud paremate tulemuste saavutamisest, peab ta analüüsima teavet välis- ja sisekeskkonna seisundi kohta. Siis on selge, milliseid olemasolevaid tegureid on vaja tuleviku hüvanguks kasutada strateegiline areng. Need sisaldavad:

• Minimaalne ressursikasutus. Mida vähem kasutatakse tehnoloogiat, seadmeid, personali, säilitades samal ajal toodangu mahu, seda tõhusam on organisatsioon.
• Personali efektiivsuse tõstmine struktuuri optimeerimise, kvalifikatsiooni ja koolituste tõstmise, kompetentsemate töötajate otsimise, motivatsioonisüsteemi muutmise kaudu.
• Personali efektiivsuse tõstmine nende tervise ja töötingimuste parandamise kaudu. Nende probleemide lahendamisele suunatud meetmed toovad kaasa haiguspäevade arvu vähenemise (kokkuhoid tööandja fondides), tootlikkuse ja töötajate lojaalsuse suurenemise.
• Sotsiaal-psühholoogiliste tegurite tugevdamine. Detsentraliseerimisvahendite kasutamine juhtimises võib olla heaks tõukeks arengule.
• Tulemuste rakendamine teaduse ja tehnoloogia areng. Ignoreerimine kaasaegsed tehnoloogiad või investeeringuvajadusest tulenevad vabandused nende rakendamisest toovad kaasa konkurentsivõime languse ja võimaliku hilisema likvideerimise. Kartes praeguse perioodi ebasoodsat majanduslikku olukorda, blokeerivad ettevõtted sageli oma tee arengule tulevikus.
• Mitmekesistamise, koostöö ja muude strateegiate kasutamine, mis võimaldavad kasutada olemasolevaid ressursse erinevates projektides.
• Investeerimiskapitali ja muude kolmandate isikute rahastamise mehhanismide kaasamine. Isegi erastamine võib avada võimalusi ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Kõik need tegurid toovad kaasa mitte ainult majandusliku, vaid ka juhtimisefektiivsuse kasvu. Tehtava töö tulemuslikkuse jälgimiseks on vaja välja tuua kontrolli ajastus ja kontrollitavad näitajad.

Eraldi peatume töötajate tervise parandamise teguril – põhjusel, et vähesed tööandjad on sellele seni piisavalt tähelepanu pööranud. Samal ajal mõjutab meeskonna eest hoolitsemine otseselt ettevõtte kasumit. Näiteks HR Labi raames läbi viidud uuringu kohaselt. – Laboratory of HR Innovations”, suitsetav töötaja kulutab suitsupausidele 330 töötundi (!) aastas. Kui tema palk on 50 000 rubla kuus, siis selgub, et aastaga kaotab ettevõte kuni 100 000 rubla töötasu, millele lisandub umbes 40 000 rubla makse ja sotsiaalmakseid; pluss haiguspuhkuse kulud, mida suitsetajad statistika järgi kasutavad sagedamini. Ja kui töötaja palk on suurem, siis on kulud veelgi suuremad. Ja kui selliseid töötajaid on ettevõttes kümneid, sadu?

Selle lisakuluartikli kaotamiseks ja suitsetavate töötajate efektiivsuse tõstmiseks võib ettevõtteid nõustada. (Lingilt leiate kalkulaatori, millega saate arvutada, kui palju teie ettevõte säästab, kui töötajad suitsetamisest loobuvad.)

Kust alustada?

Et mõista, milliseid töid on vaja tootmise efektiivsuse parandamiseks teha, tuleks läbi viia põhjalik analüüs. Ettevõtte juhil peab olema tuleviku loogika juhtimisotsused, seega vajate:

• koguda eelnevate aastate statistikat tootetoodangu, selle müügi, riigi töötajate arvu, palgafondi, kasumlikkuse jms kohta;
• välja selgitada valdkonna keskmised või konkurentide tulemused;
• võrrelda ettevõtte ja teiste turuosaliste majandustulemusi;
• sõltuvalt sellest, milline näitaja on rohkem tagapool, analüüsige tegureid, mis sellise tulemuseni viisid;
• välja selgitada vastutavad isikud tegevuste väljatöötamiseks, mis peaksid olukorda muutma, ja ajakava uute näitajate saavutamiseks.

Võimalik, et juhtkond peab tegema enda kohta palju otsuseid. Näiteks muuta funktsioonid ja juhtimisstiil, vastutuse jaotus, delegeeritud volituste hulk, personaliga töötamise meetodid ja info edastamine ettevõtte sees.

Mis võib tõhususe suurendamist takistada?

Isegi kui juhtkond näeb mõtet muudatustel, mis peaksid kaasa tooma ettevõtte efektiivsuse tõusu, ei pruugi tulemusi olla. Kummalisel kombel peituvad probleemid juhtimismuutuste psühholoogilises tajumises, aga ka nende juriidilises toes.

Näiteks uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ja seadmete paigaldamine toob peaaegu alati kaasa töötajate arvu vähenemise. Loomulikult ei taha ettevõtte töötajad tööta jääda. Nende ülesanne on selliseid muudatusi nii palju kui võimalik edasi lükata. Nad võivad kasutada ka majanduslikke argumente, öeldes, et seadmete mõneks ajaks uuesti installimine nõuab töö lõpetamist.

Seadusandluse seisukohalt on töötajate vallandamise protsess rangelt reguleeritud. Kui protseduure rikutakse, on ettevõte määratud kandma lisakulutused mis vähendab majandustulemusi.

Kõigi nende vastupanu ületamiseks on vaja läbi mõelda süsteem töötajate muudatustest teavitamiseks, demonstreerides muudatuste elluviimise positiivseid külgi.

Täiendavad raskused võivad olla seotud:

• rahastamise puudumisega või suutmatusega pääseda ligi investeerimisallikatele;
• ettevõtte töötajate pädevuste puudumisega, mis ei võimalda plaane ellu viia;
• ilma süsteemita strateegiline planeerimine eelmiste aastate töökorralduses ja analüütikas.

Majandusliku efektiivsuse saavutamiseks on vaja süstemaatilist ja suuremahulist tööd. Me ei saa välistada vajadust kaasata kolmandatest osapooltest spetsialiste, kes säästavad muudatuste elluviimisel aega.

Üldiselt on pädeva lähenemise ja mõistlike meetmete kasutamisega võimalik tõsta iga ettevõtte efektiivsust, olenemata olukorrast ja selle arengustaadiumis.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist:

• Miks Tegevjuhile kas on vaja töötajaid kuulata?
• Kuidas julgustada töötajaid oma tööd parandama?
• Mis on praktilisi tööriistu tootmise efektiivsuse parandamiseks?

Samuti loete:

• Kuidas lahendas töörühm abieluprobleemi korporatsioonis VSMPO-Avisma?
• Miks vähenes Kaluga autoelektriseadmete tehase kogu tootmistsükli aeg?
• Ekspertnõuanne: kuidas kaizeni viie päevaga ellu viia (Michael Vaderi kommentaar)?

Enne mootori kokkupanemist tasakaalustatakse mootori armatuur vibratsiooni kõrvaldamiseks - külge on kinnitatud pastatükid, mis murduvad nagu plastiliin terve tüki küljest lahti.

Perioodiline töö on tegevus, mis ei sisaldu igas detaili valmistamise või töötlemise tsüklis: ülevaatus, tööriistade, õlide, osade, sahvrite materjalide vastuvõtmine, töökoha puhastamine jne.

Tootmise tõhusaks toimimiseks ei piisa seadmete ostmisest ja tootmistehnoloogia kehtestamisest. Tootmisprotsessi põhiosa moodustab personali töö. Kui suudate mitte ainult õpetada inimesi kvaliteetselt tegema igapäevast rutiinset tööd, vaid ka huvitada neid pidevalt oma jõudlust parandama, siis töötab teie tootmine sujuvalt ja tõhusalt. Oluline on valida õige juhtimistehnoloogia.

Lääne juhtimise meetodid soovitavad protsessid standardiseerida, kirjeldada neid regulatsioonides ja juhtida personali tähelepanu rangelt “ülevalt alla”. Kuid sellised meetodid peaaegu välistavad tagasisidet liider inimestega. Seetõttu külastab peadirektor harva tootmist ega pea vajalikuks kuulata töö- või tehnilise personali arvamust. Seetõttu on paljud tootmisprotsessid ebaefektiivsed ning töötajale või spetsialistile ei tule pähe, et ta saab olukorda muuta. Näiteks masina nupp asub tööalusel parem käsi ja operatsiooni sooritamiseks peab ta ümber pöörama, kulutades kogu protsessile umbes minuti. Kogu ettevõtte mastaabis on see märkimisväärne ajainvesteering. Kui nupp liigutatakse vasaku käe alla, ei kesta protseduur rohkem kui 15 sekundit. Probleem on selles, et sellised küsimused ei jõua reeglina tippjuhtkonna tasemele.

Töötaja, kes tunneb end protsessis kaasatud osalejana, räägiks juhile, kuidas tootmistoiminguid kiirendada. Ja aja kokkuhoid oleks ilmne.

Kuidas tekitada tegevjuhis huvi töötajate vastu

Töötajad suhtuvad oma piirkonna tootmisprotsesside täiustamisse igapäevase ja vajalik töö kui loote meeskonnas õhkkonna pidev otsimine arenguteed. Kuidas seda teha? Proovige alluvatele edastada järgmisi mõtteid:

• Mind huvitab kõigi ettevõtte töötajate arvamus.
• Igaüks vastutab oma töövoo eest ise ja võib soovitada parandusi. Kõik võetakse kuulda.
• Tootmisprotsesside muutmise otsust arutatakse töörühmades ja võetakse vastu kollektiivselt.
• Omaalgatuslikke töötajaid julgustatakse.

Kui töötajad näevad, et toetate muutusi, et kogu ettevõtte juhtimissüsteem on neile keskendunud, otsivad nad aktiivselt võimalusi, kuidas parandada. enda tööd. Sama oluline on, et töötajad usaldaksid homme. Võimatu on võtta vastutust tööprotsessi eest ja seda parandada, kui õhus on vallandamise oht. Näiteks lubasin meie ettevõttes inimestele, et samal ajal, kui mina tootmise eest vastutan, ei vallandata kedagi. Jutt käib mõttekaaslaste meeskonnast, mille moodustasin mitme aasta jooksul. Ettevõtte jaoks, kes on osaline alkoholiturul, kus personali rotatsioon toimub sageli, on sellised garantiid väga asjakohased.

Teine arengustiimul on võimalus omandada tehases erialaseid oskusi. Tootmise avamisel oli spetsialiste vähe. Võtsime ülikoolilõpetajad tehnoloogide ametikohale ja koolitasime neid nullist. Veetsin kuni 70-80% ajast kauplustes, vesteldes juhtide ja töötajatega, andes nõu süsteemsete probleemide lahendamiseks. Nii teeme seda tänaseni. Lisaks toetame töötajaid nende püüdlemisel karjääri kasvu. Kõik see võimaldab meie inimestel uskuda, et tootmise efektiivsuse tõstmine (kvaliteedi, tootlikkuse parandamine, ajakulu vähendamine) sõltub igaühest endast.

Kuidas töörühm vähendas tootmisdefekte

Korporatsioonis "VSMPO-Avisma" ühes kaupluses oli palju abielu. Probleemiga tegelemiseks oleme loonud töörühma.

1. Mis on tehtud:

• kogunud ja analüüsinud andmeid nõuetele mittevastavate toodete põhjuste kohta;
• peamised "probleemsed" tooted (sepistatud latid
• ja valtsitud rõngad) ja tootmise „probleemsed” etapid (varraste sepistamine ja puhastamine, rõngaste toorikute valmistamine);
• käeshoitav küsimustik nende toodete vabastamisega seotud töötajad;
• koostati tegevuskava defektide arvu vähendamiseks;
• olemasolevates tehnoloogilistes dokumentides on tehtud muudatusi, mis selgitavad mõningaid olulisi tootmispunkte;
• kirjutati soovitused ahjude laadimiseks, mis võimaldavad kvaliteetset sepistamist ja konditsioneeritud toodete saamist;
• sepistamise protseduur pressil oli üksikasjalik ja kirjeldatud;
• loodi "sepistamiskaardid", kuhu on märgitud üleminekute järjekord ja igaks üleminekuks ette nähtud aeg;
• kirjutati juhend, milles selgitatakse, kuidas puhastusprotsessi optimeerides parandada metalli sepistamise kvaliteeti;
• muudetud on sepikoja töötajate motivatsioonisüsteemi: nüüd analüüsitakse puudusi meeskondade koosolekutel, seda infot võetakse arvesse lisatasude üle otsustamisel;
• viidi läbi operaatorite, seppade, meistrite koolitamine uutele tööstandarditele, korraldati atesteerimine;
• süsteemis koolitati meistreid lahja tootmine, mis aitas kaasa arusaamade muutumisele tootmisest ja töötajate soovile pakkuda parendusi.

2. Alumine rida. Aastaga vähenes defektsete toodete arv 46%. Selle tulemuseni me kohe ei jõudnud. Esialgu tekkis poetöötajate arusaamatuse tõttu projekti elluviimisega raskusi. Siis aga tuli meeskonnatöö ja treeningute käigus ilmsiks muutuste vajadus ja võimalus ning siis läks töö kiirelt ja sõbralikult.

Põhineb CenterOrgPromi äritreeneri Antonina Sokolova materjalidel

Ekspertarvamus

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtivkoolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert lahja tootmise juurutamisel

Inimesed ei peaks kartma soovitada parandusi, vastupidi, nad peaksid olema kindlad, et nende pingutused saavad tasu. Selleks, et töötajatel tekiks huvi optimeerimismeetodite otsimisest pikema aja jooksul, on vaja järk-järgult siduda materiaalne motivatsioon. Näiteks maksta kvartali (aasta) lõpus preemiaid raha ümberkujundamisest tingitud säästutulemuste alusel. Oluline on, et kõik töötajad saaksid võrdse protsendiga lisatasusid ja teaksid sellest. Kui tippjuht saab aasta lõpus näiteks ergutuspreemiat - 15% palgast, siis töötaja peaks saama vähemalt 15%.

Leadership Excellence International asutati 1995. aastal. Renderdab konsultatsiooniteenused tootmis- ja äriprotsesside optimeerimise kohta, varjatud kadude kõrvaldamise kohta tootmises, teenindussektori organisatsioonides. Sellel on filiaalid Indias, Malaisias ja Singapuris ning ta töötab aktiivselt Venemaa turul.

Kuidas rakendada säästvat tootmist

Peadirektori põhiülesanne on olla säästliku tootmismeetodi juurutamise algataja ja selle aktiivne toetaja. Praktikas saate teostuse usaldada tootmisdirektorile.

Olemas on juhtimistööriistad, mis julgustavad töötajaid tööprotsessi vastu huvi tundma, samuti pidevalt tulemuslikkust parandama. Kõik need on suunatud säästliku mõtlemise juurutamisele ettevõttesse. See tähendab, et iga protsessis osaleja peaks püüdma oma tööd kiiremini, paremini ja väikseima pingutusega teha. Oma tehases kasutame viit tööriista:

1. Autonoomse probleemide lahendamise töörühma moodustamine.

2. Visuaalne juhtimine.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine.

4. Personali tegevuse muutmine.

5. Seadmete (töökoha) hooldus.

1. Moodustada autonoomne probleemide lahendamise töörühm

Reeglina läheb teave töötajalt peadirektorile järgmise ahela kaudu: töötaja - töödejuhataja - töödejuhataja - protsessiinsener - osakonnajuhataja - töökoja juhataja - tootmisdirektor - peadirektor. Selle tulemusena võidakse teavet moonutada või saada hilinemisega.

Infovahetuse kiirendamiseks lõin ettevõttes töörühmad. Nad koosnevad kõigi esindajatest tootmisosakonnad. Rühmad käivad kokku umbes kord nädalas. Töötajatele määratakse igapäevased, iganädalased, igakuised ülesanded. Iga grupp lahendab küsimuse omal tasemel, reguleerib seda ja siis tuleb otsusega minu juurde. Toon näite. Aktiivsöe valmistamine enne söekolonnidesse laadimist oli töömahukas ja räpane protsess. Töötajate initsiatiivil töötati välja ja ehitati tehas, mis võimaldab, vähemaga tööjõukulud ja tehke seda toimingut paremini. Nüüd on söe valmistamise tehnoloogia meie ettevõtte oskusteave

Mis annab. Selle praktika tulemusena on viimastel aastatel toorme ja abimaterjalide kadu mitu korda vähenenud.

Räägib tegevjuht

Aleksei Baranov


Ühes Venemaa autode kokkupanemise ettevõttes on töö üles ehitatud järgmiselt. Iganädalasel koosolekul kaalub montaažimeeskond operaatorite ettepanekuid protsessi täiustamiseks. Seejärel tehakse otsus ühe või mitme ettepaneku elluviimise kohta. Mis juhtuks siis enamikus ettevõtetes? Iganädalane ratsionaliseerimisettepanekute kinnitamine, viisad paljudes kontorites. Mis siin toimub? Meeskonna otsus on juhtkonnale siduv. Ja poe juhil on selle elluviimiseks aega üks kuu. Ei kohanud – süüdista ennast. Meeskond koguneb uuesti kuu aja pärast ja nõuab aruannet.

TsentrOrgProm LLC on Venemaa teenuste pakkuja Lean süsteemide arendamiseks (lean tootmine, kaizen, Toyota tootmissüsteem). Kliendid - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, kondiitritoodete tehas "1. mai", "Uralsvyazinform" ja teised ettevõtted Venemaal ja naaberriikides.

2. Visuaalne juhtimine

Visuaalse juhtimise tööriistad võivad olenevalt tootmise spetsiifikast olla erinevad. Visuaalse juhtimise tööriistade arendamine ja rakendamine tootmises on tavaliselt kvaliteediosakonna ülesanne. Meie tehases on töökodade ees tulpdiagrammid ning kõik töötajad saavad vahetustega tutvuda tootmisliini seisukorraga. Normist allapoole jäävad näitajad on tähistatud punasega. Edasi tuleb seisakuanalüüs, kõik tegijad tuvastavad selle põhjused. Need võivad olla organisatsioonilised, tarnega seotud, funktsionaalsed jne. Kvaliteediosakonna töötajad dokumenteerivad villimisliini tööd vahetuses, masinate tööd ja analüüsivad seisakute põhjuseid. Kõik see märgitakse raamatupidamise esmastele lehtedele, koostatakse ja seejärel analüüsitakse kohtumistel kaupluse juhatajaga. Teine kasulik tööriist visuaalseks juhtimiseks tootmises on QCD töötajate tööriiete eristuv värv. Meie tootmises on selle osakonna spetsialistid riietatud heledatesse riietesse, et iga töötaja saaks probleemi või küsimuse tekkimisel kiiresti nõu küsida.

Mis annab. Aja ja tööjõukulude kokkuhoid.

Räägib tegevjuht

Aleksei Baranov
CenterOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

Koos histogrammidega saate kasutada andonboardi süsteemi – seadet tootmisprotsessi visuaalseks juhtimiseks. See võib olla tulemustabel, mis näitab ettevõttes toimuvat, või mitu lambipirni, mis süttivad, andes teada teatud protsessidest. Näiteks näitab punane tuli, et seadmed on mingil põhjusel seisma jäänud, põleb teist värvi tuli, kui seadmeid on vaja laadida, st materjalid on otsa saanud või on vaja töötajate sekkumist.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine

Ratsionaalselt korraldatud töökohad vastavad järgmistele nõuetele: vaba ruum töötaja ümber, takistuste puudumine (miski ei tohiks segada tema liikumist), masinate ja töökodade vahelised käigud on kujundatud nii, et töötajad ei peaks kulutama palju aega liikumisele.

Mis annab. Seadmete kasutusmäära tõstmine, aja- ja tööjõukulude kokkuhoid, tootmispinna vabastamine, kadude vähendamine transportimisel ja teisaldamisel.

Arst räägib

Marina Antyufeeva
Kaluga OJSC Avtokom OJSC autokomponentide osakonna arendus-, tootmise optimeerimise ja kvaliteedijuhtimissüsteemi direktor

2005. aastal juhtisin Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant (KZAE) tootmisarenduskeskust. Hakkasime täiustusi monteerimisaladel ellu viima, kuna seal olid lihtsalt teisaldatavad seadmed ja tehti lühiajalisi operatsioone. Kõigis Venemaa tehastes on praegu personalipuudus, selle ettevõtte montaažiplatsidel oli puudu tasakaalustajatest. Operaatori tööd jälgides selgus, et tasakaalustaja saab pasta töökoja laos neli kuni viis korda vahetuses (mis on 1,66 sekundit detaili kohta). Kui tasakaalustuspasta toimetatakse töökohale, vähendab see perioodilist tööd 35 tunni võrra.

Veel üks näide. Agregaatide komplekteerimisplatsi tööd analüüsides selgus, et seadmed olid paigutatud mitte tehnoloogilise ahela järgi, vaid põhimõttel “kus oli vaba ruum”. Tegime uue paigutuse, seadsime seadmed järjestikku - vastavalt tehnoloogilisele protsessile. Nüüd liikus detail masinalt masinale ja käis käest kätte. Polnud vaja suurt hulka konteinereid ja osade varu, vabanes 90 ruutmeetrit. m ruumi, vähenes kogu tootmistsükli aeg 420,11 sek-lt. kuni 331,86 sek. See suurendas lõigu läbilaskevõimet 20%. Ja mis kõige tähtsam, operaatorid, enamasti naised, ei kanna enam koormaid ühelt töökohalt teisele.

OJSC "Autocom"- üks AvtoVAZ-i tarnijatest, haldab Kaluga autoelektroonika tehast, Avtopribori tehast (Kaluga), Kozelsky mehaanikatehast (Kaluga piirkond), Lyskovski elektrotehnikatehast ( Nižni Novgorodi piirkond), Serpuhhov Automobile Plant, omab 50 protsenti Kinelagroplasti tehases (Samara piirkond). Ettevõte asutati 2000. aastal. Töötajate arv on 16,5 tuhat. Aastakäive - 300 miljonit USA dollarit.

4. Tegevusalade muutmine (personali rotatsioon)

Pärast seda, kui olete inimestele selgitanud, et parendusi on võimalik ja vajalik pakkuda, on vaja, et seda ei tehtaks aeg-ajalt, vaid süsteemselt. Oluline on, et töötajad mõistaksid, millest sõltub nende tootmispiirkonna töö tulemus, et nad tutvuksid seotud protsessidega. Kui töötaja toodab ebakvaliteetseid tooteid ja see jõuab järgmisse poodi, ei jää selle poe töötajatel aega mõelda, kas protsessi parandada - on vaja abielu kaotada. Saate selle probleemi lahendada personali vahetamisega. Soovitada tootmisdirektoril viia spetsialiste mitu korda aastas ühest kauplusest teise.

Meie tehases liiguvad spetsialistid ühest töökojast perioodiliselt teise ja töötavad seal mõnda aega. Näiteks kolivad segamistsehhi tehnoloogid villimisse, kus on rohkem küsimusi töökorralduse ja komplekteerimisega. Seni on see praktika levinud ainult tootmises, kuid aja jooksul loodan, et see rakendub kogu ettevõttes.

Mis annab. Töötajad tutvuvad seotud protsessidega, suhtlevad, teevad koostööd ristfunktsionaalsete probleemide lahendamiseks ja seejärel standardiseerivad protseduuri, et vältida nende probleemide edaspidist kordumist. Lisaks distsiplineerib selline lähenemine töötajaid, võimaldab mõista, mis täpselt ettevõttes tööd aeglustab, millised spetsialistid üksteise tööd dubleerivad või ümber teevad.

5. Seadmete hooldus (töökoht)

Töö ettevõttes peaks olema mugav. Selleks on vajalik, et seadmete seisukord oleks laitmatu, kõik vajalik (tööriistad, toorikud) oleks käepärast ja kõik mittevajalik oleks töölaualt eemaldatud. Meie ettevõttes on seadmete hooldussüsteem, mis eeldab mitte ainult töötajate osalust tehniline osakond, aga ka masinaoperaatorid oma töökohtadel. See hõlmab plaanilist ennetavat hooldust ja ennetavaid ülevaatusi.

Mis annab. Lüheneb üleminekuaeg, vähenevad seadmete hädaseiskamise riskid ja suureneb tootmisohutus. Hoolika seadmesse suhtumise tulemusena oleme oma ettevõttes saavutanud villimisliinide maksimaalse kasutusmäära - 0,88–0,90 (tavaliselt on see aga 0,80–0,85) kodumasinaid kasutades. Mõned ettevõtted ei suuda seda Saksa ja Itaalia täiustatud seadmetega saavutada.

Boeing visuaalne juhtimissüsteem

Boeing Moskva disainikeskuse visuaalne tootmisjuhtimissüsteem on korraldatud järgmiselt. Projekteerijad on suures saalis, igaühel oma töökoht, mis on muust väikeste vaheseintega piiratud. Iga inimene töötab oma arvuti taga ja teda ei sega miski, aga püsti tõustes näeb terve saali. Töökoht juht - mõnel kõrgusel ja ta näeb kogu saali. Keskus võttis kasutusele sellise visuaalse süsteemi: kui projekteerija on ülesande täitnud, heiskab ta rohelise lipu. Juht näeb, et töötaja on vaba ja saab järgmise ülesande täita. Kui esinejal on probleeme, mis ei vaja kohest tähelepanu, siis heiskab ta kollase lipu. Ja juht teab, et kui tal on vaba aega, peab ta sellele inimesele lähenema. Kui probleem on tõsine (disainer ei saa isegi poolt oma ülesandest täita), heiskab töötaja punase lipu - see on juba signaal mitte ainult juhile, vaid kogu eelnevalt määratud töötajate meeskonnale. Meeskonnaliikmed näevad punast lippu ja lähevad kohe abivajava kolleegi juurde, selgitavad välja, mis viga on, ja lahendavad koos probleem.

Põhineb TsentrOrgProm LLC materjalidel

Räägib tegevjuht

Aleksei Baranov
CenterOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

Ühes ettevõttes kergetööstus, mis asub Volgal, paigaldajate brigaadis oli olukord: igal valves olnud lukksepal oli oma kast, milles olid kõik tööriistad, inventar, komponendid, ka absoluutselt mittevajalikud. Tööks vajaliku tööriista leidmine võttis palju aega – üle viie minuti. Kui ettevõte asus töökohti organiseerima, analüüsis töörühm koos kohandajatega nende kastide sisu. Nad eemaldasid kõik harva kasutatava ja mittevajaliku ning jõudsid järeldusele, et iga reguleerija kastide asemel saate kogu meeskonnale ühe. Seega oli kaheteistkümne tööriistakasti asemel vaid neli. Kuna tööriistade ja kinnitusdetailide arv on vähenenud, on aega otsimiseks vajalik tööriist nüüd kulub selleks vähem – vaid paar sekundit.

Kuidas Kaizenit viie päevaga rakendada

Michael Vader
Leadership Excellence International Inc president ja juhtivkoolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert lahja tootmise juurutamisel.

Kaizeni juurutamist ettevõttes saate alustada viiepäevase rünnaku läbimurdega. Peadirektor võib protsessis isiklikult osaleda, protsessi kontrollimise usaldada tootmisjuhile (kui me räägime umbes tootmistehas) või kaasake väliskonsultant.

1. päev. Tegevjuht peab seadma töötajatele konkreetse eesmärgi, mida viiepäevase perioodi järel saavutada (kaotada jäätmeid nii mitu protsenti, tõsta tootlikkust nii mitu protsenti, vähendada tsükliaega jne). Eriti oluline on näidata, et kuulate mitte ainult tippjuhi, vaid ka töötaja arvamust.

Järgmine samm on töörühma loomine. See ei tohiks hõlmata rohkem kui kuus kuni kaheksa inimest. Igal rühmaliikmel on üks hääl, igaühel on õigus avaldada oma arvamust. Grupi ligikaudne koosseis:

• kaks operaatorit (teostab mehaanilisi töid);
• insener või juhendaja (juht, kes vastutab konkreetse valdkonna eest, kus on vaja parandusi);
• kvaliteediteenistuse juht (kui räägime protsessidest, millest sõltub kvaliteet) või remondimees (kui need on tootmisprotsessid);
• kaks inimest teistest osakondadest (raamatupidamis-, ostu- või vastuvõtu-saadetise osakond, tarnija või kliendi esindaja); need inimesed, kes ei ole protsessiga kursis, esitavad küsimusi, mis on spetsialistide seisukohalt ehk rumalad, kuid vajalikud uute läbimurdeliste ideede tekkeks.

Meeskond läheb poodi ja kogub andmeid jooksvate toimingute sooritamise kohta ühe päeva seisuga (tootmismaht, tagasilükkamise määr, kvaliteediprobleemid, varjatud kaod laost liikumisest, masina seisakud jne). Seejärel kirjeldatakse probleeme, mis tekivad peadirektori seatud eesmärgi saavutamise protsessis. Rühma esimese päeva ülesanne on eesmärgist aru saada ja protsessi kohta andmeid koguda.

2. päev. Vastutav isik(Tegevjuht, COO, väliskonsultant) peaks juhtima meeskonda eesmärgini jõudmisel lahendamist vajavate probleemide nimekirja ülevaatamisel. Kõik osalejad on arutelusse kaasatud. Ühendage sarnased ideed ja proovige keskenduda kahele või kolmele võimalikud lahendused. Kavandatud parandused peavad olema mõõdetavad.

3. päev. Töörühm arutab ideede elluviimise võimalust. Laske meeskonnal kokku leppida, et viiakse läbi väikesed proovitäiustused, milles saavad osaleda kõik töötajad. Keegi meeskonnast peaks hakkama uusi protseduure dokumenteerima. Tuleb märkida, et rühm esitab muudatuste kohta aruande peadirektorile hiljemalt viiendal päeval.

4. päev. Grupp jätkab muudatuste elluviimist ja alustab tööd uue protsessi efektiivsuse mõõtmisega. Juhtkonnale teatamiseks, milliseid täiustusi meeskond on teinud, peab ta võrdlema jõudlust enne ja pärast muudatust.

5. päev. Grupp viib lõpule uute tööprotseduuride dokumenteerimise ja annab tegevjuhile aru (kui ta ajurünnakul ei osalenud), milliseid parandusi tehti.

Töötingimuste parandamise põhisuundade määramisel lähtume taas meie poolt varem määratletud klassifikatsioonist.

Peamised meetmed füüsilise ja neuropsüühilise pinge vähendamiseks on järgmised:

Töömahukate tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise taseme tõstmine, kaasaegsete suure jõudlusega seadmete kasutamine;

Töökorralduse parandamine;

Meetodite ja töömeetodite korraldus;

Töötempo optimeerimine;

töö- ja puhkerežiimi optimeerimine;

Parandamine transporditeenus raskete tööobjektidega seotud tööd;

Teaduslikult põhjendatud seadmete hooldusnormide ja hooldusaja normide kehtestamine, võttes arvesse infohulka, mida töötaja suudab õigesti tajuda, töödelda ning teha õigeaegse ja õige otsuse;

Erinevate analüsaatorite osalust eeldavate tööde vaheldumine (kuulmine, nägemine, kompimine jne);

Valdavalt vaimset pinget nõudva töö vaheldumine füüsilise tööga;

Erineva keerukuse ja intensiivsusega tööde vaheldumine;

Töö- ja puhkerežiimide optimeerimine;

Tööjõu monotoonsuse ennetamine ja vähendamine töö sisu suurendamise kaudu;

Sünnituse rütmistamine (töö graafiku alusel 10-15% vähendatud koormusega töövahetuse esimesel ja viimasel tunnil);

Arvutus- ja analüütilise töö arvutistamine, laialdane kasutus personaalarvutid tootmisjuhtimise praktikas arvutiandmepankade korraldamine tootmistegevuse erinevate aspektide kohta jm.

Sotsiaal-hügieeniliste töötingimuste parandamise meetmete hulgas on ka meteoroloogiliste tingimuste parandamise meetmed.

Teatavasti saab puhkeajal kahjustatud funktsioonide taastamine lõpule soodsate ilmastikutingimuste loomisel puhkeruumis. Kuumades poodides töötavate jaoks luuakse spetsiaalsed kajutid või puhkeruumid, mille seinte temperatuur on õhutemperatuurist madalam. Samal ajal on vaja arvestada järsu temperatuurimuutuse võimaliku negatiivse mõjuga töökohal ja puhkekohas. Seega, kui õhutemperatuur töökohas on näiteks umbes 40C, tuleks puhkeruumi õhutemperatuuri hoida 25-28C tasemel.

Ülekuumenemise vältimiseks on suur tähtsus reguleeritud pausidel (igaüks 3-5 minutit), mille jooksul töötajad pühivad end sooja või külma veega vööni ja hõõruvad keha rätikuga. Nendel reguleeritud vaheaegadel on kasulik istuda vaikselt lõõgastusruumis, kus luuakse mugavad tingimused.

Lisaks ülekuumenemise ennetamisele on tootmistingimustes suur tähtsus töötajate keha alajahtumise vältimisel, mis on üks külmetushaiguste põhjustajaid. Külmetuse peamine põhjus on ebamugavustunne tööstusruumid ja sobimatu riietus. Külmetushaiguste põhjus ei ole sageli mitte külma tugevas mõjus inimorganismile, vaid pikaajalises jahutamises nahapinnale.

Nohu ei teki ka mitte niivõrd külma õhuga kokkupuutel, vaid selle koosmõjul kõrge õhuniiskusega. Niiskus aitab kaasa keha jahutamisele ja juhtudel, kui naha pind on kaetud higiga, kuna märg nahk jahutab palju rohkem kui kuiv. Soojusülekanne paraneb eriti siis, kui nahk on madalal temperatuuril või tuulega kaetud higiga.

Peamised külmetushaiguste ennetamise vahendid on sanitaar- ja hügieenitingimuste parandamine töökojas, objektil ja keha süstemaatiline karastamine. Aasta külmal perioodil on suletud tööstusruumides vaja kõrvaldada kõik, mis soodustab keha alajahtumist: teravad külma õhuvoolud, mis tungivad sisse avatud väravate, uste, klaasimata akende jne kaudu. Tööstusruumide töökohti on vaja kaitsta teravate külma õhuvoolude eest uste ja muude avade sagedase avamisega lukkude, vestibüülide, õhkkardinate jms abil. Kui tuuletõmbusega kohtadesse ei ole võimalik vestibüüle paigaldada, tuleks töökohtade lähedusse paigaldada kuni 3 m kõrgused ekraanid-vaheseinad.Jahutuse suuremaks kaitseks võib vaheseintele paigaldada radiaatorid.

Töökodade akende ühekordne klaas kaitseb halvasti külma õhuvoolu sissetungi eest. Lisaks on suured klaaspinnad negatiivse kiirguse allikaks. Seetõttu tuleks töökodades, kus töö on seotud külma tehnoloogilise protsessiga, varustada topeltklaasid. Kuumades poodides, kui töökohad asuvad välisreelingute läheduses, peaksid olema topeltklaasid ka vähemalt 3 m kõrgusel asuvatel akendel. Topeltklaasid ei kaitse mitte ainult äkiliste õhuvoolude, vaid ka akna jahutava mõju eest. madala temperatuuriga pinnad.

Loomuliku ventilatsiooni jaoks talveaeg tuleks kasutada ahtripeegli, mis asuvad tavaliselt akna ülaosas, mis aitab kaasa külma õhu läbipääsule ruumi ülemisse tsooni. Ahtripeeglitel peavad olema külgmised suunavad helkurid.

Ka meteoroloogiliste töötingimuste seisu määrab selline tegur tootmiskeskkond nagu infrapunakiirgus.

Infrapunakiirgus, mis levib kiirgusallikast kujul elektromagnetlained(pikkus 0,76 kuni 420 mikronit) imenduvad nahka, põhjustades selle kuumenemise. Kiirgusvõimsus ja jaotus spektri üksikutes osades sõltuvad kiirgava keha absoluutsest temperatuurist.

Infrapunakiirguse mõju hindamiseks töötajatele on koos spektriomadustega oluline kiirguse intensiivsus. Köetavate tööstuslike allikate kiirgusenergia intensiivsuse mõõtmiseks kasutatakse aktinomeetrit (koosneb galvanomeetrist ja soojuskiirguse vastuvõtjast). Kiirguse intensiivsust mõõdetakse väikeste kalorite arvuga, mis langevad 1 cm 2 pinnale 1 minuti jooksul. Soojuskiirguse intensiivsus töökohtadel teatud tootmistoimingute tegemisel on vahemikus 0,1 kuni 15-18 Kcal / min * cm 2 ja rohkem. Kui töökoht eemaldub kiirgusallikatest, siis soojusvoo intensiivsus väheneb. Infrapunakiirgusega kokkupuutumise piiramiseks on vajalik, et töötaja asuks kiirgusallikast teatud kaugusel ja ta oleks varustatud sobiva kaitseriietusega.

Üks olulisi profülaktilisi vahendeid väsimuse ennetamiseks müra intensiivsuse mõjul on töö- ja puhkeperioodide vaheldumine müra mõjul. Puhkus vähendab müra negatiivset mõju sooritusvõimele ainult siis, kui puhkamise kestus ja kestus vastavad tingimustele, milles tõhus taastumine närvikeskuste müraga kokkupuute ärritunud meetmed, seetõttu tuleb konkreetse toodangu jaoks tõhususe suurendamise vahendite valimisel arvestada puhkuse mõjuga intensiivse müra mõju piiramisele inimkehale.

Vibratsiooni kahjulike mõjude piiramiseks ja kõrvaldamiseks tootmises on vajalik: seadmete hoolikas hooldus, kuluvate liikuvate ja hõõrduvate osade õigeaegne väljavahetamine, vibratsiooni neelavate patjade kasutamine, erinevat tüüpi summutite kasutamine, kontaktide kõrvaldamine üksuse vundamendi ja hoonete vundamentide vahel ning mis kõige tähtsam, tehnoloogia muutmise võimalus - müra ja vibratsiooniga seotud tootmistoimingute asendamine, vaiksed tootmisprotsessid, puhke- ja tööperioodide ratsionaalne vaheldumine vibratsiooniga kokkupuutel .

Varustama parimad tingimused valgustuse korral tuleks optimaalne valgustus määrata, võttes arvesse tööpinna valgusomadusi (peegelduskoefitsient), tooriku suurust, puhkeperioodide sagedust ja kestust tööpäeva jooksul, iseloomu tööprotsess eelkõige visuaalse töö täpsus.

Tööstusruumides kehtivad kunstliku valgustuse normid näevad ette erineva valgustuse taseme erineva töö täpsuse jaoks. Normid kehtestavad valgustuse madalaimad lubatud väärtused, mille juures on tagatud erineva iseloomu ja keerukusega visuaalsete tööde edukas rakendamine. Samal ajal normaliseeritakse valgustuse ühtluse aste, et tagada täielikum visuaalne kohanemine võimalikult lühikese aja jooksul.

Lahtiste valgusallikate ja liigse heledusega valgustatud pindade pimestava efekti vähendamiseks on kohalikes valgustites vaja kasutada vähemalt 30-kraadise kaitsenurgaga helkureid, valgust hajutava pinna maksimaalne heledus ei tohiks ületada 2000 cd. /m3.

Tööstusruumide valgustamine ainult kunstliku valgusega on lubatud ainult erandkorras. Loomulik valgus stimuleerib inimkeha elutähtsat aktiivsust (füloontogeneesi protsessis tekkiv bioloogiline efekt), tekitab tunde otsesest seotusest väliskeskkond, võimaldab teil tagada ruumide ühtse valgustuse.

Tootmises üha enam levivate passiivsete efektiivsuse tõstmise vahendite hulka kuuluvad inimorganismi tervist parandava toime meetodid - õhutamine, veeprotseduurid, õhuionisatsioon, ultraviolettkiirgus. Suurim efekt saavutatakse siis, kui neid kasutatakse äärmuslikes tingimustes töötamisel (kaevandustes, kuumades kauplustes suure füüsilise pingutusega, intensiivse müra ja vibratsiooni mõjul jne).

Aeratsioon - intensiivne ventilatsioon, milles erinevuse mõjul erikaal välis- ja siseõhk ning tuule mõju seintele ja katusele, läbi avanevate ahtripeeglite ja aknatiibade luuakse edukalt kontrollitud ja reguleeritud õhuvahetus. Loomuliku ventilatsiooni kasutamisel ei saa välis- ja siseõhu vahetust liigselt suurendada, kuna see võib põhjustada võõrgaaside ja tolmu kontsentratsiooni suurenemist õhus ning töötajate keha alajahtumist, mis on tingitud õhuvahetuse suurenemisest. õhu liikumise kiirust või õhuvahetust vähendades, kuna puudub vajalik värske õhu sissevool.

Teiste tervist parandavate meetodite – veeprotseduuride (dušš, hõõrumine, pesemine, hügieenivannid jne) taastav toime inimorganismile on teada. Tootmistingimustes on need töövõime taastamise ja ekstreemsete tingimustega kohanemise vahendid. Tervise taastamiseks kasutatakse veeprotseduure reeglina keskmise ja raske füüsilise töö puhul kuumades töökodades, kaevandustes, küttekollete ja katelde remondil jne. Efektiivsuse parandamiseks võib veeprotseduure teha nii tööpäeva jooksul kui ka selle lõpus.

Ultraviolettkiirgus on üks tervist parandav vahend efektiivsuse tõstmiseks. Füsioloogilised ja kliinilised uuringud on tuvastanud, et inimese loomuliku valguse piiramisel või puudumisel tekib nn valgusnälg, mille alusel ultraviolettkiirguse puudulikkus väljendub hüpo- ja avitaminoosi (D-vitamiini vaeguse) tekkes, fosfori-kaltsiumi ainevahetus (hambakaaries, rahhiit jne), organismi kaitsevõime nõrgenemine, eelkõige eelsoodumus paljudele haigustele. Need muutused halvendavad tervislikku seisundit ja toovad kaasa töövõime languse, kiire väsimuse ja taastumisaja pikenemise. Valgusnälgimise vältimiseks on soovitav kasutada ultraviolettkiirte ergutavat toimet. On teada, et ultraviolettkiirte lisadooside kasutamine avaldab kasulikku mõju inimorganismile, suurendab selle töövõimet, parandab enesetunnet ja aitab vähendada haigestumust.

Tervist parandavateks efektiivsuse tõstmise vahenditeks on ka õhuioniseerimine tööl. Tööstusruumide õhukeskkonna ionisatsiooni normväärtused on reguleeritud tervishoiuministeeriumi poolt heaks kiidetud sanitaar- ja hügieenistandarditega.

Õhu ionisatsioon on protsess, mille käigus õhu neutraalsed aatomid ja molekulid muudetakse elektriliselt laetud osakesteks (ioonideks). Tööstusruumide õhus olevad ioonid võivad tekkida loodusliku, tehnoloogilise ja kunstliku ionisatsiooni tõttu.

Looduslik ionisatsioon toimub kõikjal ja ajas pidevalt kosmilise kiirguse ja radioaktiivsete ainete lagunemise käigus eralduvate osakeste mõju tõttu õhukeskkonnale. Tehnoloogiline ionisatsioon toimub siis, kui õhukeskkond puutub kokku radioaktiivse, röntgenkiirguse, soojuse emissiooni, fotoelektrilise efekti ja muude tehnoloogilistest protsessidest põhjustatud ioniseerivate teguritega. Saadud ioonid jaotatakse peamiselt töötlemistehase vahetus läheduses. Oluline on, et õhukeskkonna ionisatsioonitase säiliks teatud tasemel, s.o. ei ületanud ega jäänud alla suurimaid lubatud väärtusi.

Selleks viiakse läbi kunstlik ioniseerimine. Kunstlikku ioniseerimist teostavad spetsiaalsed seadmed - ionisaatorid. Ionisaatorid tagavad teatud polaarsusega ioonide kontsentratsiooni piiratud õhuhulgas.

Mõelge tööstusruumide õhu ionisatsiooni normatiivsele tasemele (tabel 8). Standardid reguleerivad ainult kergete ioonide hulka. Õhu ionisatsiooni reguleeritud näitajatena on kehtestatud järgmised näitajad:

Minimaalne nõutav tase

Optimaalne tase;

maksimaalne lubatud tase;

Polaarsuse indikaator.

Minimaalne nõutav ja maksimaalne lubatud tase määravad ioonide kontsentratsioonide vahemiku sissehingatavas õhus, millest kõrvalekaldumine kujutab endast ohtu inimese tervisele.

Ioonide arvu ja nende polaarsuse mõõtmine toimub kord kvartalis. Mõõtmine toimub ka järgmistel juhtudel:

Uute või remonditud ionisaatorite paigaldamine;

Uute töökohtade organiseerimine;

Uute tutvustus tehnoloogilised protsessid, mis võib potentsiaalselt muuta ioonide režiimi personali hingamistsoonis.

Kui inimeste viibimistingimused ei vasta normidele, rakendatakse üldisi ioonrežiimi normaliseerimise või korrigeerimise vahendeid. Õhukeskkonna ioonrežiimi normaliseerimiseks on vaja kasutada järgmisi meetodeid ja vahendeid:

sissepuhke- ja väljatõmbeventilatsioon;

töökoha eemaldamine ebasoodsa ionisatsioonitasemega piirkonnast;

Grupi- ja individuaalsed ionisaatorid;

Seadmed õhu ioonrežiimi automaatseks juhtimiseks.

Tabel 8. Õhu ionisatsiooni normväärtused tööstusruumides

Esteetiliste töötingimuste parandamise meetmed hõlmavad tootmisruumide ja seadmete ratsionaalset värvimist.

Koos muude passiivsete efektiivsust tõstvate vahenditega mõjutab inimest oluliselt ka tööstusruumide ja -seadmete värv. Värv võib mõjutada inimese psüühikat ja selle esteetilist taju. See mitte ainult ei muuda visuaalse analüsaatori olekut, vaid mõjutab ka heaolu ja meeleolu ning seega ka inimese jõudlust.

Füsioloogilisest seisukohast on kõige soodsamad värvid roheline, kollane ja valge. Roheline värv mõjub kõige ergutavamalt visuaalsele analüsaatorile ja kehale tervikuna (vähendab silmasisest rõhku, ennetab varajast väsimust). Küll aga on märgatud, et kui tööstusruumide ja seadmete värvimiseks kasutada ainult rohelist värvi, siis see väsitab oma üksluisusega. Seda tuleks vahetada teiste värvidega. Ratsionaalsed värvid on kollasest siniseni. Spektri äärmiste osade küllastunud värvid mõjutavad negatiivselt töötaja keha. Näiteks eresinine ja punane värv põhjustavad visuaalset väsimust kiiremini.

Tööstusruumide ja töökohtade värvi valimisel tuleb arvestada ka muude teguritega, mis mõjutavad inimese värvi. Soovitav on valida värviviimistlus, võttes arvesse kliimat ja valgustuse olemust. Töökodades, kus on vaja suuremat valgustust, tuleks eelistada valgeid ja helekollaseid seinu ja lagesid. Soodsad on ka oranžikaskollane, kollane, helesinine, heleroheline värv (neil on kõrge peegeldusvõime: kollasel on 65-75%, rohelisel (keskmisel) umbes 50%).

Värviviimistluse valikul tuleb arvestada ka töö iseloomuga. Pingelise vaimse töö korral ei tohiks värvikujundus töölt tähelepanu juhtida. Seetõttu on soovitav kasutada vaimset tegevust stimuleerivaid helekollaseid ja rohelisi värve. Kui intensiivset tähelepanu ei vajata, võib kasutada soojemaid värve. Pingelisel tööl on soovitatav kasutada vaimselt põnevaid värve, sest aktiivsete värvidega kokkupuutel erutus läheb kiiresti üle ja väsimus tuleb kiiresti peale.

Rahulik värvimine on vajalik mitte ainult vaimseks, vaid ka füüsiliseks tööks. Sel juhul võite kasutada helerohelist, helesinist, helekollast, roosa-lillat, hallikat värvi. Värvide eristamist nõudvate tööde puhul tuleks tootmisruumide ja seadmete seinad värvida heledates neutraalsetes toonides.

Suure visuaalse pinge korral on soovitatav värvida ruumid ja seadmed pehmetes, rahulikes heledates toonides ilma eredate kontrastideta. On soovitav, et pind oleks matt ja ei tekitaks heledaid laike ega sära. Monotoonse monotoonse töö puhul on soovitatavad erksad soojad värvid. Kuumades töökodades on soovitav värvida seinad külmades toonides: sinine, rohekas-sinine, sinine. Võimalik viimistleda külma läike andvate plaatidega.

Tehnoloogiliselt homogeensed seadmete rühmad tuleks värvida ühe värviga. Oluline on, et põhivärv oleks rahulik ega segaks tööd. Soovitatav on värvida vahetult masina tööpind, millel tehakse töid, mis nõuavad töötaja intensiivset tähelepanu. Nii et eriti täpse töö tegemisel on soovitav kasutada helekollast tausta, et töötaja saaks paremini eristada peeneid detaile. Mehhanismide liikuvad osad on soovitav värvida helekollase värviga (in sel juhul see hoiatab ohu eest).

Meie riigis on kasutusele võetud järgmised signaal- ja hoiatusvärvid: punane - "seiskamine" ja "tulekahju", kollane - "tähelepanu", roheline - "ohutus", sinine - "teave". Oranž värv hoiatab tõsise ohu eest (plahvatusohtlik ja tuleohtlik, kõrgepingevool, liiklus jne). Juhtkeha tuleks värvida erksates värvides. Punast tuleks kasutada ainult hädaabi nuppude ja hoobade jaoks. Nuppude vahetamiseks on soovitatav kasutada valget või kollast värvi, ülejäänu jaoks on värvid, mis on kontrastsed masina värviga.

Funktsionaalne muusika on passiivne vahend esituse parandamiseks. Selle ülekanne enne tööle asumist (tervitusmuusika) peaks aitama töötajate tähelepanu suunata tööprotsessile. Sel ajal edastatakse reeglina energilisi ja erinevaid marsimeloodiaid, mis aitavad treenimise protsessi kiirendada.

Välismaiste uuringute järgi on funktsionaalse muusika kasutamine õigustatud ka majanduslikust aspektist: P. Sartene (1961) leiab, et sellise muusika ülekandmine ettevõtetesse 5-15 minutit enne töö algust mõjub tõhusalt ja aitab. treeningperioodi lühendamiseks. 1-1,5 tundi enne poolvahetuse lõppu, kui ilmnevad esimesed väsimuse märgid, edastatakse rahustavat rütmilist muusikat, mille eesmärk on vältida sünnitusprotsessi aeglustumist. Seda muusikat iseloomustab muusikalise mustri pehmus ja selge rütm. Sellised meloodiad koos rütmiga mõjuvad sooritusvõimele ergutavalt töötajate tööväsimuse ilmnemise ja intensiivistumise hetkedel.

Lisaks muusikaülekannete kuulamisele tööpäeva alguses ja keskel on soovitatav muusikat edastada vahetuse lõpus (15-20 minutit enne lõppu ja 5-10 minuti jooksul pärast töö lõppu). ). Ülekanne kosutab, tooniline muusika hoiab tootmisprotsessi kõrget tempot, aitab kaasa hea tuju ja heaolu parandamine. Muusikateoste valikul tuleb arvestada enamiku töötajate huvidega, muusika ei tohiks töölt tähelepanu kõrvale juhtida. See peaks toimima helitaustana, mida ei kuulata ja mis ei põhjusta ärritust.

Funktsionaalse muusika kasutamine on kõige tõhusam vaiksetes töökodades, automaatsetel ja vaikse tootmise tootmisliinidel. Siin vähendab muusika töö monotoonsuse negatiivseid mõjusid. Teadmustöötajatele pole soovitatav muusikat edastada. See tuleks üle kanda lõunapaus ja puhkepauside ajal.

Muusikasaadete tõhususe tootmisel määravad töötajate koosseis, kellaaeg ja isegi ilmaolud. Näiteks naised on muusikale vastuvõtlikumad kui mehed, noored on muusikale vastuvõtlikumad kui vanemad töötajad, öises vahetuses on muusika efektiivsem kui päeval, pilvise ilma ja halva ilma korral mõjub muusika ka positiivsemalt kui päikesepaistelised päevad.

Juhend

Lääne juhtimismeetodid püüavad ühtlustada protsesse, neid reguleerida ja sundida personali nende reeglite järgi töötama. Sellised meetodid välistavad juhtkonna tagasiside andmise alluvatele, juhtkond käib harva ega tunne huvi töötajate arvamusest ning seetõttu on tootmine ebaefektiivne. Ja töötajad on võimetud olukorda muutma.

Et luua meeskonnas töökvaliteedi pideva paranemise õhkkond, peavad töötajad olema kindlad: - et juhtkond on alati huvitatud ettevõtte kõigi töötajate arvamusest,
- et iga töötaja vastutab isiklikult oma töö eest ja tal on õigus teha ettepanekuid parendusteks;
– kõiki muudatusi ei arutata ega võeta vastu rangelt kollektiivselt,
- ja et initsiatiiv oleks alati julgustatud.Sellise muudatuste toetamise ja muutustele keskendumisega kogu juhtimissüsteemis püüavad töötajad ise parandada tootmise efektiivsust.Samuti on oluline, et töötajatel oleks kindlustunne oma tuleviku suhtes. Direktor peaks alluvatele kinnitama, et isegi rasketel aegadel pole ettevõttel töötajaid. Et iga töötaja on ettevõtte jaoks hindamatu. Sellised garantiid on eriti aktuaalsed pärast viimast majanduskriis Samuti on stiimuliks võimalus saada ettevõttes täiendõpet. Koos karjääri kasvu soovi stimuleerimisega parandab see töö kvaliteeti, tootlikkust ja vähendab ajakulu.

Abielu vähendamiseks peate tegema järgmist: - koguma ja analüüsima kõiki abielu põhjuseid;
- teha kindlaks peamised tooted, mille puhul sageli abiellutakse, ja peamised tootmisetapid, kus see toimub;
- küsitlege kõiki töötajaid, kes on seotud madala kvaliteediga toodete vabastamisega, teemal: kuidas kõrvaldada defekte;
- koostada tegevuskava parendamiseks;
- teha muudatusi vajalike tootmisprotsesside tehnoloogias;
- koostada juhiseid ja soovitusi toote kvaliteedi parandamiseks, vajadusel täpsustada tootmisprotseduure;
- täiustada töötajate motivatsioonisüsteemi puuduste kõrvaldamiseks;
- vajadusel viia läbi koolitusi nii töötajatele kui isegi juhtkonnale.
Kõik need tegevused peavad toimuma töötajate meeskonna otsesel osalusel.

Lean tootmise juurutamine, mis tähendab, et iga töötaja peaks püüdlema selle poole, et teha oma tööd kiiremini, paremini ja koos minimaalne kulu Esiteks on vaja luua töörühmad, et kiirendada infovahetust juhtkonna ja töökollektiivi vahel ning kõrvaldada moonutused ja viivitused info liikumises. Töörühmad peaksid koosnema kõigi osakondade esindajatest ja peaksid regulaarselt kohtuma, et lahendada igapäevaseid, iganädalasi ja igakuiseid ülesandeid. Iga rühm peab probleemi lahendama omal tasemel, seda reguleerima ja valmis lahendust juhile esitama. Tootmise efektiivsuse tõstmisega seotud kontserni otsused tuleb viivitamatult ellu viia. Ja keskastme juhtkond peaks vastutama nende elluviimise eest Teiseks tuleks töökohti kasutada ratsionaalselt. See tähendab, et töötaja ümber peaks olema vaba ruum, tema liikumisel ei tohiks olla takistusi, masinate ja töökodade vahel peaks olema ratsionaalselt kujundatud läbipääsud. See tõstab seadmete kasutusastet, säästab aega ja kulusid, vabastab tootmisruumi ja vähendab kadusid liikumisel Kolmandaks tuleks muuta tegevusi (kehtestada personali rotatsioon). See tutvustab töötajaid seotud protsessidega, näitab selgelt, mis juhtub, kui defektsed tooted jõuavad järgmisesse poodi. Töötajad saavad suheldes ühiselt lahendada ristfunktsionaalseid probleeme ja need kõrvaldada. Personal on distsiplineeritud, saab aru, mis pidurdab tootmist ja millised spetsialistid teevad üksteise tööd ümber Neljandaks, seadmete ja töökoha hooldussüsteemi juurutamine vähendab ümberlülitusaega, vähendab õnnetuse ohtu ja suurendab tootmisohutust. Ettevaatliku suhtumise tulemusena saavutab seadmete kasutusmäär maksimaalse väärtuse.