Kirjuta asjatundjale!

Värbamisspetsialist. IP on olemas

Intervjuuküsimus: Kirjeldage oma ideaalset juhti ja teie jaoks ideaalset ettevõtet?

Kirjuta asjatundjale!

Minu praktikas on viimasel ajal üha enam seda, et ettevõtete omanikud otsivad oma ettevõttesse spetsialiste mitte ainult vastava töökogemusega, teatud vanusevahemikus, teatud ülikooli diplomiga jne.

Esmasel valikul palutakse spetsialistidel välja rookida sellised omadused nagu juhitavus, juhi ja alluva ühilduvus. Omanike soov on üsna arusaadav: palgata töötaja, kes liitub kiiresti olemasoleva meeskonnaga, mõista "pangas", kuidas tulevane töötaja juhtimisstiili sobib ja suudab oma ülesandeid mitteametlikult täita, mitte aga vastavalt ettevõttes väljatöötatud dokumendile või ametijuhendile.
Mida rohkem vasteid on olemasolevas mudelis "Meie ettevõte" ja "Tulevane töötaja" - seda kiiremini paneme oma ülesandes pusle kokku ja valime välja õige spetsialisti.

Esialgu teen lõike sellest, milline on ettevõte ja milline on omaniku juhtimisstiil (ületunnitöö, aruandlus - mis vormis ja kui sageli, kui palju on vaja töötajate initsiatiivi ülesande lahendamisel, juhtimisstiil, KPI süsteem, karistused, jne.)
Koostan graafiku ja skaalad, milliseid parameetreid saan selle küsimusega hinnata.

"Kirjeldage teie jaoks ideaalset juhti ja ideaalset ettevõtet?" Küsida võin telefoni või Skype’i teel (mitte intervjuu alguses, orienteeruvalt seal, kus tulevad küsimused varasema töö kohta).

Pean seda küsimust väga objektiivseks, sest. Varem ei oma kandidaat infot olemasoleva süsteemi kohta ja räägib meeskonnast, juhi isiksusest, mugavast süsteemist ettevõttes - mis teda köidab ja oskab sellele küsimusele anda ka sotsiaalselt ihaldusväärseid vastuseid - mis ei pruugi kattuvad tööandja tegelikkusega.

Vastuseid on palju. Kandidaatide fantaasiad jooksevad metsikuks kuni hommikuse tassi kohvini kaunilt assistendilt)))

Aga teemast lähemalt...
Üks klientidest palus hinnata valmisolekut töötada bürokraatia ja kõrge kontrolli alluvate töö režiimis.
(Hommikul osakonnajuhataja korraldab oma osakonnale iga päev planeerimiskoosoleku, õhtul nõuab päevaks tehtud ülesannete kohta aruandlust. Kontroll alluvate töö üle on üsna kõrge. Sellega seoses on kaadri voolavus, vestlused suitsuruumis - "kuidas sa selle said" jne Omanik ei Olen valmis osakonnajuhatajat vahetama, sest tulemused osakonnale on kõrged).

Ma kaalusin seda küsimust "Kirjeldage teie jaoks ideaalset juhti ja ideaalset ettevõtet?" optimaalne, et hinnata kandidaatide valmisolekut sellises süsteemis töötamiseks.

Soovimatud vastused:

• Soovin iseseisvust suhetes juhiga.
• Juht annab mulle täieliku tegutsemisvabaduse, andes kuu lõpus aru töötulemustest.
• Parem töötan üksi, mitte meeskonnas.

Olemasoleva aruandlussüsteemi mitteaktsepteerimise tõenäosus on suur, samuti konflikti võimalus.

Soovitud vastused:

• Määrab selgelt ülesanded, kontrollib täitmist.
• Loob tingimused meeskonnatöö tunde tekkeks.
• Annab tulemuste kohta tagasisidet.

Lisaküsimused juurde see küsimus palju. Siin on mõned neist, et saaksite sügavamale kaevata:

• Mis on teie jaoks ülesande püstitamisel oluline? (iseseisvus või selged väärtuslikud juhised seadistamisel, kuni iga sammu "närimiseni").
• Mis tüüpi juht (juhtimisstiil) teile sobib? (siin vaatleme kandidaatidele sobivamat stiili).
• Kuidas koostate teile määratud ülesande täitmiseks algoritmi? (iseseisvus, algatusvõime, planeerimisvõime).
• Kui sageli peaksite teie arvates ülesande edenemisest aru andma? (aruandlussüsteem ja kontrolli aste on taotlejale mugav).
• Kuidas reageerite oma tegude kontrollimisele? (valmidus "juhendaja - alluv" süsteemiks, valmisolek enesekontrolliks).
• Kuidas reageerite ülesande tingimuste muutumisele keset selle elluviimist? (paindlikkus, valmisolek muutuda).

__________________________________________________________________
Saame vastused ja võrdleme neid sellega, kuidas sa ülesandeid püstitad, milline juhtimisstiil sul ettevõttes on, mis tüüpi juht, kui hästi kandidaadi tegude algoritm vastab ettevõtte standarditele, milline on sinu kontrolli määr, milline on aruandlus ja kui muutlik on keskkond.... Mida rohkem plusse - seda tõenäolisem on "see üks - soovitav ..." :)
Igal juhul arvan, et on vaja esitada mitte üks küsimus, vaid mitu täiendavat küsimust, et mitte eksida tulemuse tõlgendamisel.

Käimasolev revolutsioon side, side ja automatiseerimise, sealhulgas mobiiltelefoni, kasutajate loodud sisu (sotsiaalmeedia), interaktiivsete tehnoloogiate ja iseteenindussüsteemide ning loomulikult Interneti alal on tõsiselt mõjutanud ärilise suhtluse olemust ja kliente. teenust üldiselt. Seetõttu on paljudes tööstusharudes kasutusele võetud mitmesuguseid tõhususe parandamise meetodeid, sealhulgas neid, mis on laenatud tootmissektorist (eriti Toyota kogemusest). Milline peaks praegu käimasolevate muutuste ja igaveste väärtuste valguses välja nägema ideaalne tarbijale orienteeritud ettevõte? Ja kuidas on ettevõttega, kes mõtleb klienditeenindusele viimases järjekorras?

Ideaalne firma

Keskendume omadustele, mis on ideaalsetel ettevõtetel ühised, ettevõtetele, kes rahuldavad oma kliente, pakkudes neile silmapaistvat kliendikeskset teenust kõigis suhtlustes. Kuidas tundub nii ideaalne ettevõte uuele või olemasolevale kliendile – kõrgtehnoloogiline või kõige tavalisem?

1. Klient tunnetab ideaalse seltskonna "külalislahkust" juba enne tema saabumist – reaalset või kujundlikku. Ja see asjaolu ei sõltu sellest, millist suhtluskanalit kasutatakse. Olgu selleks internet, e-post, telefon, sotsiaalmeedia, jututoad või videokonverentsid, ettevõtte töötajad tervitavad kliente alati ja annavad neile konkreetse, selge ja sõbraliku ettekujutuse nende positsioonist turul, kaubamärgist ja ettevõttest tervikuna. .

Ettevõtted analüüsivad sageli Internetti, telefoni ja muid sidevahendeid, veendumaks, et need toimivad piisavalt hästi ja vastavad ajanõuetele. Iga kanalit, mille kaudu klient saab ettevõttega ühendust võtta, tuleks analüüsida tõhususe ja kasutajasõbralikkuse seisukohalt. See kehtib mitte ainult ettevõtte enda veebisaitide kohta, vaid ka kolmandate osapoolte veebisaitide kohta, näiteks Google Places. (Väga oluline on meeles pidada, et tarbijad ei süüdista Google'it tööaegade ja kontorite asukohtade valeandmete esitamises. Nad eeldavad – ja enamasti õigesti –, et ettevõte ei vaevunud seda teavet tõeks muutma.) TripAdvisor ja sarnased foorumid millele järgneb tavaliselt viisakad vastused, et uus kasutaja teaks, et isegi kui ettevõte pole täiuslik, hoolib ta oma mainest, püüab parandada olemasolevaid puudusi ja parandada klienditeenindust.

2. Ettevõte võib endast esmamulje rikkuda barjääridega, mida tarbija tajub takistavana. Ideaalne ettevõte teeb kõik endast oleneva, et kõrvaldada kõik barjäärid, et klient tunneks koheselt ettevõttepoolset sõbralikkust. Füüsilises maailmas tuleb mõelda näiteks parkimise ja klientide transpordi peale. Pakutud juhised peavad olema täiesti täpsed, soovitavalt GPS-koordinaatidega. Kui kliendil on vaja tänaval parkida, peaks ettevõte andma talle vahetusraha masinate jaoks ja meeldetuletuse parkimise eest tasumiseks. Saate isegi kliente aitama määrata spetsiaalse töötaja. Interaktiivse Interneti-sisselogimise korral peaks registreerimisprotsess olema lihtne ja juurdepääsetav. Ideaalis ei tohiks teie saidil olla raskusi, näiteks koodisõna sisestamisega. Kui seadistate filtreid rämpsposti või robotite eemaldamiseks, peate pakkuma kasutajasõbralikku helikogemust vaegnägijatele ja neile, kes sirvivad teie saiti nutitelefoni klaviatuuril, mida pole kõige mugavam kasutada. Tarbija ei pea oma riigi valimiseks klassifikaatoris sadu nimesid läbi vaatama – selle saab ju IP-aadressi või kliendibaasi järgi lihtsalt kindlaks teha.

3. Teie töötajad peavad näitama klientide vastu nähtavat ja siirast huvi. Järgige seda. Töötajad peaksid jääma sõbralikuks ja sõbralikuks ka kõige keerulisemates klienditeenindusolukordades. Töötajad peavad olema sõbralikud teadlikult ja mitte ainult distsiplinaarkaristuse vältimiseks.

4. Ettevõte peab austama klientide soovi iseteeninduse järele ... kuid samas andma neile võimaluse valida. Klient, kes valib iseteeninduse, ei tohiks kunagi jääda ilma olemasoleva toetuseta või sellisest süsteemist loobuda. Te ei tohiks teda mingil viisil karistada tehtud valiku eest. Näiteks kui kaupluses on iseteeninduskassad, on kaupluse töötajad alati valves, et aidata ootamatutesse raskustesse sattunud kliente. Kell telefoniühendus klientidel on alati võimalus operaatoriga ühendust võtta mugaval viisil- tema vastuse ootamine, vastava klahvi vajutamine või konkreetse sõna ütlemine. Veebisaitidel on tavaliselt jaotis KKK (korduma kippuvad küsimused). Iga küsimuse vastuse lõpus on võimalus operaatoriga ühendust võtta ja vajadusel täiendavaid selgitusi saada.

5. Protsessid, tehnoloogiad ja süsteemid peavad olema korraldatud nii, et oleks võimalik ette näha klientide vajadusi ja soove. Ootuspõhine teenus ei seisne ainult õiges värbamises. Jah, loomulikult on väga oluline empaatiline inimene, kes tunneb vastutust kliendi soovide ennetamise eest. See on täiusliku teeninduse keskne element. Kuid samuti on oluline, et teie ettevõtte süsteemid oleksid kohandatud klientide soovidele – isegi enne, kui soovid ise välja öeldakse. Ettevõtted saavutavad selle, andes töötajatele mõista, et nende töö on õppida mõtlema nagu klient, jälgima ja ennustama kliendi käitumist, suunama nende soove ja vajadusi, et ettevõte saaks ette näha, mida kliendid järgmisel hetkel soovivad. Ja see viib meid kõige olulisema juurde järgmine samm: omandatud teadmised ja hoiakud tuleks integreerida süsteemidesse, protsessidesse ja tehnoloogiatesse.

Toon lihtsa näite. Philadelphias sadas talvel kõvasti lund ja mu lend hilines kaks tundi. Pole ime, et jäin maha oma jätkulennust Denverist. Kuid niipea, kui ma Denveris lennukist maha tulin mõtetega, et ootan lõputus järjekorras, kerjasin piletit teisele lennukile või helistasin numbril 800 ja ootasin operaatori vastust, pöördus minu poole kohe Southwesti töötaja, kes kellel on pileteid teisele lennule. Ta küsis mu nime ja andis mulle õiged paberid järgmise lennu jaoks sihtkohta.

Ootussüsteemide loomiseks vajaliku teabe hankimine Selleks, et töötajad õpiksid ise klientide vajadusi ette nägema, nagu seda tegi Southwest, või lootma seda manussüsteemidele, peavad nad mõistma kõike, mis toimub seestpoolt. Mitte keegi parem kui mees, tegeleb pidevalt klientidega, ei tea, mis tema ümber toimub ja milliseid soove avaldatakse. Kui eraldate oma töötajad klientidest rangelt, ei saa nad kunagi kliendikogemust ja neilt saadav teave on peaaegu kasutu. Seetõttu pakuvad suuremad hotelliketid oma töötajatele tasuta või peaaegu tasuta ööbimist oma hotellides. Hea näide selle kohta on Four Seasons Hotels and Resorts kett. Selle võrgustiku töötajatel on õigus veeta tasuta puhkust mis tahes võrgustiku hotellis kõikjal maailmas. Proovige kutsuda oma töötajaid kasutama teie pakutavaid tooteid samal viisil, nagu kliendid: lubage neil siseneda, kui kliendid sisenevad, kasutada jaemüügisaiti jne. Sellest üksi aga ei piisa ja selleks tuleb kasutada töötajatelt ja üksikasjalikumatest tarbijaküsitlustest saadud teavet. Minu arvates on palju solvatud klientide fookusgrupid väärtuslikud, kui neid õigesti kasutada, nagu ka muud põhjalikud tarbijauuringud. Ja see on tingitud mitmest põhjusest. Teie töötajad võivad olla täiesti erineva tausta ja elustiiliga kui teie kliendid (eriti kui ettevõte on seotud luksuskaupade või toodetega, mis on olulised teatud periood elu). Seega, olgu töötajate kavatsused kui tahes head, ei saa nad kunagi tunda, mis sinu pakutavatest toodetest puudu jääb. Ja lõpuks, ärge unustage teavet, mis on saadud inimestelt, kes pole veel teie klientideks saanud. See aitab tuvastada takistusi, mis tekivad neile, kes esimest korda proovisid teie kliendiks saada või on seda alles tegemas. Ärge unustage panna oma saavutusi kontrollima inimesed, kes pole teie ettevõttega täiesti tuttavad. Laske neil "ost teha". Seadke neile konkreetsed eesmärgid – kolme toimingu sooritamiseks mobiiliversioon oma saidile, leidke oma poest viis toodet ja nii edasi. Seejärel võtke arvesse nendelt saadud teavet, et muuta kliendikogemus lihtsamaks ja absoluutselt mugavaks.

6. Ettevõte peab arvestama tarbija ajapiiranguid ja tema tempot – ja seda tegurit tuleks pidada esmatähtsaks. Ideaalne ettevõte ei raiska kunagi kliendi aega. Ideaalses seltskonnas ei pea ootama. Ajalised vajadused ja ootused individuaalne klientidega arvestavad nii kogenud, pühendunud töötajad kui ka läbimõeldud tehnoloogilised süsteemid. Näiteks puhkusel viibiv turist suhtub internetisüsteemi ja sealt saadavatesse signaalidesse hoopis teistmoodi. Ta võib Internetis tuhnimisele eelistada silmast-silma suhtlemist või tähelepaneliku töötaja telefonivastust. Selline inimene hindab vastuvõtlikku tarkvara, mis võimaldab kasutajal vastata mitmetele küsimustele: "Mitte praegu."

7. Kliendi emotsionaalne seisund ja vajadused on iga ettevõtte jaoks väga olulised.. Ärge arvake, et klient on keegi, kes helistas lihtsalt selleks, et teha suur ost (või üldse mis tahes ost). Võib-olla ta helistab või tuleb ajutise üksindustunde tõttu. Võib-olla vajab ta teie toodetega seotud tuge või on tal küsimusi. Selleks, et suhe kliendiga oleks pikaajaline ja tulus, tuleb kindlasti arvestada nende mitteäriliste soovide ja puhtinimlike vajadustega.

8. Ettevõte peab ära tundma ja arvestama konkreetse kliendi individuaalse olukorra ainulaadseid asjaolusid. Teisisõnu peavad töötajad mõistma, et kuigi valdav enamus klientidega suhtlemisest toimub ühe mitme tüüpilise stsenaariumi järgi, siis iga selline suhtlus antud klient ainulaadne tema vaatevinklist. Kunagi esinesin üliõpilaste ja noorte turismiliidu (SYTA) konverentsil. Seal viibinud reisikorraldaja rääkis mulle, millega ta iga päev kokku puutub: antud tuur võib olla esimene ja võib-olla ka viimane.

Milline suurepärane ja täpne suhtumine! Aga milline roll selline suhtumine võib ettevõtte poliitikas mängida? Võib-olla on ettevõte uhke selle üle, et täidab klientide nõudmisi "12 tunni jooksul" ja võib-olla kasutatakse seda lubadust reklaamis. See on muidugi väga tõenäoline, kui klient on esimese palvega büroo poole pöördunud. Kuid kliendi sundimine taotluste vahel 12 tundi ootama, kui tema esimesele päringule vastati "Palun andke teada, millist operatsioonisüsteemi te kasutate ja ma annan teile vastuse", on täiesti vastuvõetamatu. Kuid nii kurb kui ka poleks tunnistada, on see paljudele ettevõtetele väga tüüpiline. Jah, tõesti, võib ettevõttel kuluda probleemi lahendamiseks 12 tundi või rohkem, kuigi seda märgiti kahes, mitte ühes taotluses. Ideaalne ettevõte mõistab seda väga hästi.

9. Standardid on olemas – ja neid rakendatakse elus. Näiteks kallis hotellis ei näe kunagi uksehoidjat, kes seisab seljaga ust avada üritava kliendi poole. Miks? Sest nad on standarditele! Sel juhul on standard, et uksehoidjad töötavad meeskonnana. Nad vaatavad üksteisele otsa ja annavad üksteisele märku, kui keegi tagant üles tuleb. Uksehoidjad katavad sõna otseses mõttes üksteise selja. Tänu sellele on kliendil külalislahkus ja mugavus üldiselt.

10. Lisateenused on standardsed. Ideaalsed ettevõtted pakuvad alati midagi olemasolevatest standarditest kõrgemat. Tõsi, keerulistes olukordades püüavad aktsionärid alati neid lisandusi vähendada, kuid ilma nendeta on võimatu teie teenust eristada. Kui ostate Apple'ilt iPadi, teate, et saate lugeda e-raamatuid. Suurepärane. Tööstuse liider Kindle pakub sama teenust. Ja Nook. Ja Kobo. Ja Sony Reader. Mõistmaks, et tegemist on erakordse ettevõttega, aitab teil "ootamatu täiendus" - võimalus virtuaalselt "lehekülgi keerata" ja lugeda e-raamatut nagu kõige tavalisemat, ainult spetsiaalsele paberile trükitud.

Ideaalne teenus füüsilises maailmas toimub samamoodi. Viimase majanduslanguse ajal ütles Ritz-Carltoni Horst Schulze, et majanduslikud raskused ei ole luksushotelli jaoks vabandus "kenatest pisiasjadest" loobumiseks, nagu igapäevased värsked lilled tubades. Sellise hotelli külalised ei osta nelja seina ja lage, vaid viimistletud eksklusiivsustunnet. Ja kui nad seda ei tunne, ei taha nad tõenäoliselt tagasi pöörduda.

11. Ettevõte peaks püüdlema efektiivsuse poole, kuid mitte mingil juhul kliendi arvelt. Teenindus on ainulaadne olukord, mis ei vasta alati kaasaegsetele kiiruse ja efektiivsuse pideva tõstmise nõuetele. Jah, teeninduses kasutatakse tootmistehnikaid üsna laialdaselt. Kui aga tahad olla valmis igasugusteks kliendinõueteks, siis pead sellega leppima ebaefektiivsus selle sõna tootmistähenduses. Laos on vaja suuremat varu ja seda üsna pikaks ajaks. Ideaalsed ettevõtted teavad hästi, millal on võimalik kasutada tõhususe tehnikaid (näiteks ettevõtte poolt näidatud) ja millal mitte.

12. Kliendikogemust tuleb pidevalt täiustada. Tarbijatena hindame me kõik mugavust ja protsessi tundmist, mis muudab kaupade ja teenuste tellimise ja ostmise lihtsaks. Kui tellin midagi internetist mõnelt ettevõttelt, kellega olen varem tegelenud, eeldan, et kõik ekraanimenüüd näevad välja täpselt samasugused nagu varem. Tahan näha seda, millega olen harjunud, mitte tellimisprotokolli ümber õppida. Sama juhtub ka siis, kui helistan mulle küttesüsteemi kütust tarnivasse firmasse. Loodan tavapärasele protokollile, mille kohaselt mulle öeldakse galloni hind, pakun mõistlikku tarneaega ja pakun juhti, kes tunneb juba minu kodu süsteemi ja kuidas seda kasutada, nii et ma ei pea kohal olema.

Kuigi tarbijad hindavad järjepidevust, mõistab ideaalne ettevõte, et teenust tuleb parandada isegi järjepidevuse tunde säilitamiseks, kuna tarbijate ootused kasvavad jätkuvalt.

20. sajandi alguses, umbes 30 aastat pärast telefoni leiutamist ja laialdast kasutuselevõttu, kirjutas Marcel Proust oma tavapärase särtsakusega, et telefoni on hakatud võtma enesestmõistetavalt. Inimesed hakkasid telefoni pidama tavaliseks kodumasinaks ja hakkasid rohkem kurtma liini staatilise müra üle kui imetlema seda uue tehnoloogia hämmastavat imet.

See, mida Proust telefoni kohta kirjutas, kehtib tarbijakogemuse kõigi aspektide kohta. Tänapäeval on periood, mille jooksul millegi uue tajumine kardinaalselt muutub, palju lühem kui varem. See, mida peeti eelmisel aastal klienditeeninduses uskumatuks saavutuseks, muutub kiiresti igapäevaseks, kui mitte lausa vastuvõetamatuks. See, mis eelmisel nädalal tundus kiire, tundub täna kohutavalt aeglane.

Ideaalne ettevõte mõistab seda väga hästi ja täiustub pidevalt. Näiteks, jaemüügivõrk, avades uusi punkte, seab endale väga konkreetse ülesande: muuta uus pood eelmisest paremaks. Punkt. See on optimaalne tee täiustumiseks, mis säästab ettevõtte tarbetust mõtlemisest ja tehtud vigade kahetsusest.

Kõiki 12 komponenti käsitletakse üksikasjalikumalt veidi hiljem. Igal neist on tarbija jaoks oma tähendus.

Katastroofi näide: saatuslik viga ideaalses teenuses

Loodan, et see nimekiri 12 funktsioonist, mis iseloomustavad suurepärase klienditeenindusega ettevõtet, ei ajanud teid segadusse. Ja see on hea – ma eelistan tegeleda kartmatu lugejaga. Ent meie ümber näeme pidevalt vastupidiseid näiteid. Maailmas on palju tarbijavaenulikke (ja tavaliselt koostöövastaseid) ettevõtteid ja firmasid, mis ei kavatse konkurentidest erineda, vastavad harva klientide ootustele ja ei ületa neid kindlasti mitte millegi poolest – välja arvatud juhuslikult. Ideaalses ettevõttes tuleks tuvastada ja kõrvaldada kõik potentsiaalselt hävitavad elemendid. Seetõttu peate analüüsima negatiivseid omadusi nende "loomulikul" kujul. Võtame hetke, et mõista, milline ei peaks olema ideaalne ettevõte. Pidage meeles, kuidas inspireeritud jutlustajad maalivad pilte põrgust enne oma karja. Räägime sellest kuristikust, kus iga ettevõte võib kokku kukkuda.

Et näide oleks võimalikult ligipääsetav, kutsun teid minuga liituma ja käima toidupoes, mida me iga päev teeme. Mis võiks olla positiivsem ja inimsõbralikum kui hästi rahastatud, täisvarustusega ja mugava asukohaga toidupood? Noh, lähme? Suundume ühes äärelinnas asuvasse kallisse toidupoodi, mille nime ma ei hakka nimetama (kuigi mul on taas kord kiusatus!). See on kaubamärgiga butiik, mis kuulub tuntud ettevõttele. Kauplus asub ideaalselt nii geograafiliselt kui ka demograafiliselt. Seda ümbritsevad üsna jõukate kodanike eramud, kus on palju vanu häärbereid. Nendes majades elavad inimesed kõrge tase haridust ja kuue kilomeetri raadiuses on neli kõrgkooli jne jne Alustame ostlemist. Ärge unustage, et tulime ebameeldivaid üllatusi otsima.

Sissepääs ja mittevajalikud tõkked. Juba enne poodi jõudmist on selge, et suhtlemine (või interaktsioonikatsed) ei saa olema lihtne. Enne poodi minekut vaatame lehelt teed ja lahtiolekuaegu, aga infot ei leia. Jah, saidil on reaalajas vestluse nupp. Proovime. Möödub kaks väljakannatamatut minutit ootamist ja lõpuks keegi vastab. Tõepoolest, "keegi", sest vastaja ei tutvusta ennast - tõenäoliselt on see mingi automaatne programm, sest me ei õppinud nendest häälsõnumitest kasulikku teavet.

Poe kodulehelt käeviipega leiame selle Google Mapsist, kus on ära märgitud ka lahtiolekuajad. Kahjuks on Google Mapsis ja Google Placesis näidatud lahtiolekuajad valed. (Tegelikult 16 kuud tagasi olid need õiged, aga sellest ajast peale pole pood vaevunud Google’iga ühendust võtma ja infot uuendama ning seetõttu satuvad meiesugused kliendid sageli suletud uste ette.)

Proovime selles olukorras rahulikuks jääda. Teisel katsel jõuame poe parklasse nendel tundidel, mil see veel avatud on. Esimene märgatav takistus on puhtalt füüsiline. Ostukärud on "aedikus", mis blokeerib täielikult ratastoolis inimese invaparklast lahkumise. Puudega inimesele, tema sõpradele ja pereliikmetele ei jäta selline olukord just kõige positiivsemat muljet.

Personali ülbus ja hoolimatus. Ja siin me poes oleme. Näeme noort müüjannat ülemisele riiulile palsamiäädika pudeleid asetamas. Ta ronis "reie ülaosaga" trepiredelile, osutades otse sissetulevatele ostjatele. Müüjatar selgelt ei oska klientidega suhelda. Ta isegi ei tervita meid. Midagi ebatavalist? Kahjuks ei. Käime poes ringi, aga mitte keegi selle töötajatest, isegi need, kes meie poole, ja mitte teised kehaosad, ärge pöörake meile mingit tähelepanu. Keegi ei ütle tere. Ei naerata. Abi ei paku.

Uued keiserlikud kärud. Okei, keegi ei pööranud meile tähelepanu. Jalutame poes ringi armsate, kuid äärmiselt ebamugavate ostukärudega. Peame midagi ostma. Kõik näib olevat lihtne - kui te pole kunagi proovinud kõvade kummiratastega käru veeretada moekate keraamiliste plaatidega vooderdatud põrandal - ebatasase pinna ja suurte plaatide vahedega, mis on täidetud paksu mördiga, mis jäljendab. käsitöö. Käru kõigub kohutava mürinaga üle selle põranda. Tundub, et meid on tabanud mürsud. Ostlemise lõpuks on käed kohutava jõuga tuimad.

Me tegime seda! Ja siin me oleme kassa juures. Olles ületanud kõik takistused, panime vajalikud tooted ostukorvi ja lohistasime kassasse. Ja lõpuks ta on: kassapidaja on esimene inimene, kes tänu temale ametlikud kohustused tuleb meiega isiklikult ühendust võtta. Tõeliselt isiklik: näost näkku. Oh õnne! Meil on inimliku suhtluse hetk!

Keera huul üles! Nad ei pane meid tähelegi! Kassapidaja on hõivatud - ta vestleb teiste kassapidajatega: ta räägib neile oma eilsest ebaõnnestunud kohtingust. Vestlus on äärmiselt põnev ja isegi vajadus kaela väänata, et teda kuulda saada, ei takista teda.

Vihasena, et ta vestluse katkestama pidi, viskab kassapidaja torgatud tooted kottidesse - tugevalõhnaline juust jõuab samasse kotti sama lõhnava sushiga, rasked õunad purustavad haprad küpsised puruks.

Võisime loota, et meiega inimlikku kontakti looma vaevlemata pöörab kassapidaja rohkem tähelepanu toodete õigele pakendamisele, kuid ilmselt ei olnud meie lootused õigustatud.

lillekatastroof. Mõnikord tekivad tugevaimad muljed kokkupuutest teatud organisatsiooniga "äärtel": päris alguses ja valmimise hetkel. Minu jaoks oli kõige kohutavam pettumus sellesama kalli toidupoe lillepoe külastamine. Vaadake koos minuga sinna, aga jääge seekord vaatlejaks – omamoodi kärbseks seinal. Aeg? 18:45 on tavaline tööpäev (pood suletakse kell 19, nagu välisuksel kirjas, kuigi Google’il on hoopis teistsugune info). Käisin lilli ostmas, aga mul pole õrna aimugi, millist kimpu mul vaja on. Umbes kolm minutit uurin hajameelselt riiulitel olevaid lilli. Müüja küsib, kas olen oma valiku teinud. Vastan, et veel mitte. Ta surub edasi, kuid ei paku abi ega nõu. Lõpuks teatab ta karmilt: "Me sulgeme kell seitse."

Vastan võimalikult viisakalt: "Tegelikult arvan, et sulgege pood pärast seda, kui viimane klient, kes sisenes enne kella 19.00, on poest lahkunud." Minu hämmastuseks reageerib müüjanna hoopis teisiti, kui ootasin. Ta on üsna siiralt üllatunud: “Kas tõesti? Ma ei teadnud, et. Mul oli nii palju probleeme, kui sulgesin isegi minut hiljem kui seitse, et olin kindel, et kella seitsmeks peaksid kõik kliendid poest lahkuma..

Kuidas sündis selline ilmekas näide, mida mitte teha? Lähme uuesti sellesse toidupoodi tagasi.

Töötajate vastu, klientide vastu. Minu vestlus lillepoe müüjaga näitas teile kõike, mida peate teadma katastroofiliselt tarbijavaenulike ettevõtete kohta. Need ei ole seatud mitte ainult ostjate, vaid ka nende vastu enda töötajad. Need tekitavad sama kahju nii töötajatele kui ka klientidele, sundides müüjaid sõna otseses mõttes täpselt kell 19.00 kliente poest välja tõrjuma. Kõik selle poe tegevused põhinevad pealiskaudsel ja äärmiselt kahjulikul soovil iga hinna eest oma eesmärki saavutada. Selline lähenemine viib negatiivsete ja mõnikord lausa hirmuäratavate tulemusteni.

Eesmärgi ja standardite puudumine. Vaatame nüüd lähemalt, mis vigu kassas tehti. Esiteks mõtles kassapidaja ainult temale ametialased kohustused- tungida kaubast läbi, võtta meilt raha ja visata kaup kottidesse. Tal polnud eesmärki aidata poel õitseda. Mõtteid, et sama asja saab teha ka inimlikult, et ostuprotsess muutuks ostjatele võimalikult meeldivaks, ta ilmselgelt kohale ei tulnud. Kassaga töötava kaupluse töötaja selline käitumine on halva väljaõppe ja halva juhtimise lõpptulemus.

Teiseks ei olnud kassapidajal standarditele oma kohustuste täitmist. Üheks standardiks oli aru saada, milliseid tooteid saab ühte kotti panna, milliseid on parem erinevatesse. Sellist standardit pole keeruline õppida, kuid selle puudumine võib ostja muljed külastamisest täielikult rikkuda konkreetne pood. Standardid tuleks välja töötada, töötajatele õpetada ja seejärel sundida neid rangelt järgima. Kõige sagedamini peitub kurat mittestandardsetes detailides.

Kolmandaks ei pingutanud kassapidaja oma klientide toetamiseks vähimatki pingutust. Ta ei olnud nendega sugugi rahul - ta eelistas venitada ja kaela väänata, riskides vigastada, kuid vestelda sõpradega ega ajanud üldse oma asju. otsest tööd mis (lubake mul korrata) oli klientide rahulolu parandamine, mitte nende ostude pakkimine. Miks kassapidaja nii käitus? Tõenäoliselt ei tundnud ta end lihtsalt ettevõtte osana ega pidanud end kohuseks klientide rahulolu suurendama ja seeläbi ettevõtte edule kaasa aitama.

Põhjused, miks töötajad pöörduvad klientidest ära ega puutu nendega kokku. Kuidas saab müüja sissetulevate klientidega mitte kontakti luua ja neile isegi otsa pöörata? Kuidas saab üks müüja teise järel eirata kliente, kes poes on? Jah, nad on hõivatud - panevad ja kohandavad juba sädelevatel riiulitel kaupade paigutust, tehes muid asju. Kuid kõik need inimesed, nagu kassapidaja, ei täida oma põhiülesannet – nad ei hooli klientidest. Lahendage see probleem kogu ettevõtet läbi vaatamata kultuur võimatu.

Konarlik põrand ja valesti paigutatud kaldteed. Mida arvate valesti paigutatud kaldtee kohta, mida invaliidid kasutada ei saa? Ja kuidas on lood keraamikaväljaga, mis pole kohandatud ostukärude liigutamiseks? Neid vigu seletatakse sellega, et müüjad ja kaupluse juhtkond pole end kunagi ostjate asemele seadnud – ja pole üllatav, et nad jätavad oma isiklikud autod spetsiaalsesse parklasse ja sisenevad poodi teistest ustest. Vähesed neist teavad, mis tunne on siseneda peasissepääsu kaudu, väljuda invaparklast jne (Erandiks on noored töötajad, kes korjavad parklast kärud kokku ja tagastavad need poodi tagasi. Kui nad teatasid olemasolevast probleemist, siis kõrgemad juhid ei kuulanud neid või isegi väitsid lihtsalt, et see pole nende asi.) Poe töötajate motivatsioon on täiesti vale – inimesed täidavad oma ülesandeid selleks, et mitte sattuda karistuse kätte, selle asemel, et teenida oma heaolu. poodi. Puuetega inimeste parkimine tehti ainult loobumiseks, kuna selline parkimine on kohalike ja riiklike seadustega ette nähtud. Kui poe juhtkond tõesti mõtleks invaliididele, siis oleks kõik teisiti. Kui poeomanikud ei tunne tõkkeid, mis takistavad puuetega inimestel oma poodi kasutada – ja panevad isegi tahtlikult tõkkeid parkimise ja sisenemise vahele –, siis peab olema mingi selgitus. Ilmselt tahab see pood lihtsalt turubaasist teatud segmenti – invaliidid ja nende eest hoolitsejad – ära lõigata.

Valel põhjustel tehtud ja seetõttu halvasti teostatud toimingud on halbade ettevõtete jaoks ainulaadsed. Kui ettevõte ei ole tööaja osas paindlik, saab ta sageli töötajatelt ebakvaliteetseid tulemusi, kuid need on saadud rangelt määratletud ajal. Ettevõtted, kes kohtlevad haiguslehti ebaõiglaselt või liiga karmilt, võivad olla kindlad, et kõik nende töövõimelised töötajad kasutavad kindlasti ära kõik ettenähtud haiguspuhkuse päevad. unustades tõelise turvalisus, ja püüdes lihtsalt ohutuskontrollist vabaneda, loovad ettevõtted ohtlikke töökohti. Tulemuseks on kehva kvaliteediga kliendid – või nende puudumine, sest pole seadust, mis kohustaks inimesi siin ostlema.

Jah, ma arvan, et see on igav - kasulik, ma loodan, aga siiski igav... Hea meel on tõdeda, et nüüd liigume edasi millegi veidi lõbusama poole.

Ja mida sa sellest kõigest arvad?

Siin on 12 ideaalsete ettevõtete tunnust.

1. Ideaalne ettevõte tervitab kliente – iga kanali kaudu! Ja isegi enne kliendi saabumist – otseses või ülekantud tähenduses. Ettevõte analüüsib pidevalt kogemusi, mida tema kliendid interneti, telefoni ja muude suhtluskanalite kaudu saavad.
2. Kui klient saabub ettevõttesse, ei tohiks tema teel olla takistusi, mis võiksid hägustada tema kogemust ettevõttega.
3. Ettevõtte töötajad tunnevad kliendi vastu siirast ja sügavat huvi.
4. Ettevõte austab kliendi iseteenindussoovi... kuid annab alati võimaluse liikuda töötajatega vahetule suhtlusele.
5. Ettevõttel on kliendi vajaduste ja soovide rahuldamiseks vajalikud protsessid, tehnoloogiad ja ressursid. Teisisõnu vajate mitte ainult töötajaid, kes tunnetavad, mida tarbija soovib, vaid ka süsteeme, mis on keskendunud tema soovide rahuldamisele ja isegi enne nende soovide väljaütlemist.
6. Ettevõte peab arvestama kliendi ajapiirangute ja soovidega. Kliendi aega ei tohiks kunagi raisata. Ettevõtte jaoks on kõige olulisem arvestada konkreetse kliendi tempovajaduste ja ootustega.
7. Kliendi emotsionaalsed vajadused ja meeleseisund on ülimalt olulised. Ettevõtte töötajad peavad olema klientidega sõbralikud ja viisakad, isegi kui nende kõnedel ei ole vahetut ärilist väärtust.
8. Ettevõte tunneb ära ja võtab arvesse konkreetse kliendi konkreetse olukorra unikaalseid jooni. Isegi kui valdav enamus klientidega suhtlemisest järgib ühte mitmest tüüpilisest stsenaariumist, peavad töötajad mõistma, et iga suhtlus on selle kliendi jaoks nende vaatenurgast ainulaadne.
9. Standardid on olemas ja neid tuleb järgida.
10. Lisamugavused on standardvarustuses. Ilma ootamatute ja meeldivate täiendusteta on oma teenust peaaegu võimatu eristada.
11. Tõhusus on oluline, kuid see ei tohiks kunagi toimuda kliendi arvelt. Teatav ebaefektiivsus, graafikust ees olemine (erinevalt rangest õigeaegsusest) ja üleliigsed laovarud on mõnikord vajalikud selleks, et ettevõte oleks valmis klientide mis tahes nõudmiste jaoks.
12. Kliendikogemust tuleb pidevalt täiustada, sageli läbi tootmistööstusest laenatud pideva täiustamise meetodite.

Organisatsiooni ülesehitamine dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikus seadusandluses on võimeline neid, kes suudavad olukorda kiretult hinnata ja oma plaane sellega kohandada. ajal saadud süsteemi toomine praktiline töö ja teadmiste tähelepanekuid, tahaksin teha mõned meie arvates olulised järeldused, et mõista mõnede edukuse ja pikaealisuse põhjuseid. kaasaegsed organisatsioonid. Oleme püüdnud neid esitada referaatide kujul.

Tuues süsteemi praktilise töö ja vaatluste käigus omandatud teadmisi, soovin teha mitmeid meie hinnangul olulisi järeldusi mõistmaks mõne kaasaegse organisatsiooni edukuse ja pikaealisuse põhjuseid. Oleme püüdnud neid esitada referaatide kujul.

1. Ideaalne korraldus

See võimaldab omanikel, juhtkonnal ja töötajatel oma eesmärke saavutada. Samas on sellise organisatsiooni missioon keskkonnas nõutud ning klient valib oma tooteid, kuna tal on konkurentsieelis.

Selle organisatsioonikultuuris domineerib avatus, hea tahe, aga ka pragmaatilisus, mis võimaldab kiiresti kohaneda pidevalt muutuva keskkonnaga. “Ideaalse organisatsiooni” töötajad on huvitatud selle tegevuse lõpptulemusest ega karda võtta nii organisatsioonilisi probleeme kui ka keskkonna iseärasusi sellisena, nagu need on, ilma hirmu ja vihahoogudeta.

Sellise “ideaalse organisatsiooni” eksisteerimiseks on vaja, et selles töötaksid “ideaalsed juhid”. “Ideaalsed juhid” on süsteemse mõtlemisega inimesed, kes tunnevad selgelt hallatavate allsüsteemide piire, oma üldisi ja isiklikke eesmärke, oskavad arvestada organisatsioonis ja keskkonnas toimuvate protsesside dünaamikaga, oskavad näha ja hinnata nii võimalikke ohte kui ka võimalusi.

Tänapäeval on “ideaalne juht” ennekõike eriala oskustega inimene, sitke pragmaatik, edule orienteeritud, raudsete närvidega, aga ka üsna paindlik. Inimene, kes teab täpselt, mida ta tahab ja kuidas oma eesmärke saavutada. Sellised ideaalilähedased juhid meie riigis on muutumas viimased aastadüha enam, mis sisendab lootust “ideaalsete organisatsioonide” tekkeks lähitulevikus.

2. Terve mõistuse kasulikkusest

Meie juhid õpivad pidevalt. Kohtusime inimestega, kelle selja taga oli kolm ülikooli. Loomulikult on vajalik pidev enesetäiendamine. Sellise teadmistehimuga inimesed tekitavad austust. Kuid ülehariduses on lõks, eriti juhtimisvaldkonnas.

Kaasaegne juht on sunnitud toetuma erinevate valdkondade teadlaste saavutustele. Kuid kõik need teadlased viisid enamikul juhtudel läbi oma uurimistööd, arendustegevust ja jõudsid teatud järeldustele, uurides maailma suurimate korporatsioonide kogemusi. Ainult sellistel hiiglastel on võimalus kulutada tohutuid summasid juhtimisvaldkonna teadus- ja arendustegevusele.

Nende omavahel konkureerivate "koletiste" jaoks muutub igasugune, isegi minimaalne konkurentsieelis tohutu käibe tõttu sadadeks miljoniteks kasumiteks. Need ettevõtted, kes on äärmiselt karmis konkurentsikeskkonnas, on kõige rohkem huvitatud rakendamisest viimaseid arenguid. Valdav enamus teisi organisatsioone omavad täiesti erinevat sorti ressursse, on teises kultuurikeskkonnas ja on sunnitud alluma täiesti erinevatele turunõuetele.

Üsna sageli tekitavad Venemaa juhid juhtimisviisi järgides oma organisatsioonidele korvamatut kahju. Abstraktselt kasulike uuenduste hind on üüratu. Mis oli tõhus välismaal, aastal Vene organisatsioonid sageli tundub võõras ja pretensioonikas.

Säästab sellistest lõksudest vaid terve mõistus, mis võimaldab pragmaatiliselt hinnata organisatsiooni tegelikke ressursse ja seda süsteemselt arendada, hinnates kainelt vajalikke ja piisavaid muudatusi.

3. Prioriteetidest

Igas organisatsioonis seisab juht iga päev silmitsi vajadusega lahendada palju probleeme. Eriline vaprus on võime teha viie minutiga mõistlik otsus, teha muudatus silmapilkselt.

Peamine talent juhi töös on oskus probleeme üles ehitada vastavalt nende tähtsuse astmele, isoleerida peamine. Teadmatus, millest alustada, mida eelistada, muudab juhi töö mõttetuks ja organisatsioonile ohtlikuks. Liiga sageli tehakse otsuseid kaootiliselt, juhuslikult, varasemate kogemuste põhjal, kas "teaduse poolt" või lihtsalt isiklike eelistuste tõttu.

Siin on näide. Alguse korraldus kaubandusäri algusest. Loomulikult pidanuks müügitehnoloogia korraldus olema probleemide nimekirjas esikohal. Esiteks kliendi- ja tooteturundus ning alles seejärel piisava, tõhus tehnoloogia müük ja juhitav juhtimisstruktuur. Selle ettevõtte asutanud juhid lugesid aga mitmeid raamatuid optimaalsete juhtimisstruktuuride teemal. Seejärel arutati peaaegu aasta, millist juhtimisstruktuuri neil vaja on – maatriks- või jaotusstruktuuri. Äri kogu selle aja jooksul ei arenenud.

Ainult organisatsiooni kõigi funktsioonide terviklik ja pidev analüüs ja hindamine võib mingil ajahetkel dikteerida prioriteetide õige jaotuse. Kõik katsed asendada selline analüüs abstraktsete teooriate, müütide ja loominguliste arusaamadega viivad organisatsiooni eraldumiseni reaalsusest, riskide suurenemiseni ja muudavad selle juhitamatuks.

4. Võimusest

“Ideaalne organisatsioon” saab toimuda vaid siis, kui igale juhile on antud tema ees seisvate otsuste tegemiseks vajalik hulk võimu, õigusi ja teavet. juhtimisülesanded ja vastavad tema positsioonile juhtimisstruktuuris.

Horisontaalsed juhtimissüsteemid, juhtimismeeskondade loomine, juhtimise arendamine tavapärase administreerimise asemel saavad olla kasulikud vaid siis, kui nii organisatsioon kui ka selle keskkond on selleks valmis. Täpselt sel määral, kuivõrd tippjuht võimu ja õigusi maha andis, niivõrd, kuivõrd ta ise sellest ilma jäi. Ta peab loobuma tavapärasest "üldisest" stiilist ja muutuma oma alluvate meeskonnatöö hõlbustajaks.

Samas ei vabasta keegi teda vastutusest alluvate vigade eest. Veelgi enam, käsuline suhtlusstiil on võimalik ainult siis, kui organisatsiooni kultuuris on avatus, õigus väljendada mis tahes mõtteid ja tundeid, kartmata staatust kaotada, juurdepääs igasugusele organisatsiooniga seotud teabele. Nende käsundusjuhtimise kohustuslike nõuete rakendamist takistab kogu varasem juhtimiskogemus. Selles on võim nii vahend oma eesmärkide saavutamiseks kui ka eesmärk ise ning teistele kättesaamatu info omamine on peamine võimu sümbol ja instrument, kus avatuse asemel propageeritakse konfidentsiaalsust.

Tänapäeva Venemaa juhid ei ole liiga valmis võimu ja vastutust omaks võtma. Võimu ei saa lihtsalt kätte saada, nii nagu seda ei saa peale suruda. See tuleb võita, sest organisatsioonis on juhi jõud ja tema võetud vastutuse tase otseselt võrdeline tema sissetulekute suurusega.

Praktikas ei kohtu me võõrustajatega kuigi tihti ja tegevjuhid, püüdes tõesti võimu ära anda: äris tähendab see eelkõige õigust iseseisvalt raha hallata. Veelgi harvemad on juhid, kes on tegelikult võimelised seda võimu ja vastutust endale võtma. Nad ei ole nendeks valmis ei psühholoogilises ega materiaalses mõttes, kui ebaõnnestumise ja ebaõnnestumise korral tuleb maksta oma raha, maine, karjääriväljavaadetega - võtta risk enda peale.

5. Organisatsiooni mastaabis

Pöörake erilist tähelepanu: juhtimisstruktuurid ja -süsteemid on väga kallis asi.Juhtimise ülalpidamise, selle ülesehitamise, vastutuse jaotamise, infovoogude korraldamise jms kulud on väga suured. Iga tõeline organisatsioon suudab turul ellu jääda, kui tema tooted on hinna ja kvaliteedi poolest konkurentsivõimelised. Märkimisväärse osa toote hinnast moodustavad majandamiskulud. Jämedalt öeldes saadakse "ideaalses organisatsioonis" kasum tänu väljakujunenud tõhusale töötehnoloogiale minimaalsete juhtimiskuludega. Kuid keegi ei tea, mis see on - "minimaalsed juhtimiskulud". Jääb loota tervele mõistusele, see tähendab, et kujundada oma juhtimisprioriteedid.

Kui teil on elamurajoonis pagariäri, taandub teie turundus ja töö sotsiaalse aatomiga suhtlemisele piirkonna elanike ja omavalitsusasutustega. Samal ajal on teie jaoks peamine klientide vajaduste rahuldamine pagaritooted ja mis vastab hinna ostujõule. Kui olete pagariäri ja pagaritöökodade keti omanik, on teil vähemalt kaks võimalust:

Venemaal on levinud müüt, et ainult suur organisatsioon on stabiilne ja haavamatu, et juhtimise eesmärk on tagada organisatsiooni suuruse pidev kasv. See müüt läheb aga sageli otseselt vastuollu organisatsioonile esitatava peamise nõudega – olla tööriist eesmärkide saavutamisel. Rahvusvahelist korporatsiooni on mõtet rajada ainult siis, kui selle suurus vastab juhtide ja teiste organisatsiooni liikmete eesmärkidele.

6. Loovusest juhtimises

Tavaline juhtimine toimub alati regulatiivsete nõuete rangetes piirides. Lahenduse leidmine ilma nendest kaugemale jõudmata on väga raske ja mõnikord tõeliselt loominguline ülesanne. Kuid tänapäeva Venemaa organisatsioonides saavad juhtideks sageli inimesed, kes on pärit muudest tegevusvaldkondadest, kus loovuse idee oli täiesti erinev.

Näiteks nõukogude teaduses ei tundnud loovus praktiliselt piire. Seda rahastas riik ning mis tahes loomingulist ideed või hüpoteesi sai teostada ja katsetada sõltumata majanduslikust otstarbekusest.

Juhi ametis pole selline piiritu loovus mitte ainult ohtlik ja kahjulik, vaid ka häbematu. Liiga loominguline juht mängib ju riskantset õnnemängu võõra rahaga.

Kahjuks õitseb paljudes Venemaa organisatsioonides, kus otsustuskriteeriumid ei ole määratletud, "teaduslik loovus" metsikult. Kannatamatus, soov originaalsete, huvitavate, kuid mittesüsteemsete ja ebaefektiivsete lahenduste järele on paljude Venemaa juhtide häda.

Valdav enamus juhtudel on organisatsiooni juht ühtlasi ka selle omanik. See on suur probleem, kuna ettevõtja on inimene, kes riskib äritegevuses oma rahaga ja juht on isik, kes on kohustatud neid riske minimeerima. Kui need kaks täiesti erinevat probleemivaadet eksisteerivad ühes mõttes, on raske oodata tõhusat juhtimist ja mõistlikke lahendusi.

7. Imerohtudest juhtimises

Juhtimine on raske töö. Seetõttu tahan tõesti unistada ja uskuda imelise imerohi olemasolu kõigi võimalike hädade jaoks. Manilovism meie juhtkonnas on väga levinud: "Ma saadan kõik oma juhid finantsakadeemiasse ja minu organisatsioonis saab kõik korda."

Kahjuks tuleb lahti saada illusioonidest: pole ühte õiget teed, on palju “õigeid viise”.

Muutuste programmi koostades peab iga organisatsiooni juht olema selge, et võimalikke riske saab minimeerida, kuid on mõttetu loota, et on olemas lahendus, mis ei sisalda riske.

Igasugune muutus organisatsioonis eeldab tingimata mõningaid muutusi juhis endas. See on väga raske: lõppude lõpuks tahaksin, et kõik ümberringi muutuks, aga mitte mina ise. Lisaks sellele ei pea lihtsalt organisatsiooni sees olema inimesed, kellel on õigus kontrollida esimest inimest. Seetõttu on põhimõtteliselt oluline, et iga juht, kes otsustab oma organisatsiooni muutmise programmi välja töötada ja ellu viia, sisaldaks enda jaoks nõudeid ning töötaks välja mehhanismi nende nõuete rakendamiseks ja täitmise jälgimiseks. Muidu ei olulisi muutusi ei juhtu lihtsalt sellepärast, et kõik, mis süsteemis toimub, pärineb selle juhilt.

Organisatsioonisisene inimsuhtlus seisneb pigem oskuses inimesi tunnetada ja mõista, olla neile avatud. Esiteks peab juht või ettevõtja täpselt teadma, mida ta endale tahab. Ainult oma eesmärke määratledes saate luua organisatsioonist kuvandi, milles neid on võimalik saavutada.

Organisatsiooni ülesehitamine dünaamilises keskkonnas ja ebatäiuslikus seadusandluses on võimeline neid, kes suudavad olukorda kiretult hinnata ja oma plaane sellega kohandada. hea juht väldib asjatut riski, loeb kõike, mida organisatsioonis lugeda saab, ja ei loe seda, mida ei saa arvestada (näiteks kultuuritase). Hea juht peab suutma teha seda, mida keegi teine ​​ei tee, aga ka suutma usaldada vastavatele töötajatele ja spetsialistidele seda, mida ta ise kunagi tegema ei peaks.

Ideaalne ettevõte: hea ettevõttekultuuri eelised

"Ettevõte number üks" ehk ideaalne ettevõte

Kui ettevõte on osa kogukonnast, riigist, kui ettevõttel on kõrged eetilised standardid, rahaline tugevus, atraktiivsed asukohad, pikas perspektiivis progressiivsed töötingimused - see on minu ideaalne ettevõte. Samuti kui ettevõttel on paindlikud töötingimused , selge tee edutamiseks, konkurentsivõimeline tasu, rahvusvahelised võimalused karjääri areng ja karjäär, millele järgneb kindel rahaline baas, kusjuures minu jaoks on kõige olulisem täistööhõive. Selleks, et olla ideaalne ettevõte, peab tal olema selge visioon ettevõtte missioonist ja ideed ettevõtte juhtimiseks, et selles suures maailmas oma koht välja lüüa.

Heal ettevõttekultuuril on palju eeliseid. Mõned neist eelistest hõlmavad tootlikkust, töötajate moraali ja motivatsiooni, suurenenud suhtlust ja koostööd, töötajate voolavust ja ettevõtte kasumit. Ettevõtted peavad töötama "hea" ettevõttekultuuri saavutamiseks, kuid potentsiaalse töötajana saate intervjuu ajal kultuuri üsna kiiresti sobitada. Esitage endalt järgmised küsimused, et aidata kindlaks teha ettevõtte kultuuri.

Kas ma osalen otsustes, mis mind mõjutavad?

Kas ettevõtte töötajad keskenduvad pigem töö saamisele kui poliitikale?

Kas ma vastutan isiklikult oma töö eest?

Kas ootan huviga sellesse ettevõttesse tööle tulemist?

Kui suudate neile küsimustele vastata "jah", võite olla täiesti kindel, et see ettevõte on ideaalilähedane. Mida ma pean tegema?

Organisatsioonikultuuri parandamine

Oma töötajate õiges suunas koolitamine on oluline samm organisatsiooni töökultuuri parandamise suunas. Kui teie töötajad teavad, kuidas asju õigesti teha ja mida ettevõte neilt ootab, saab konflikte ja vigu oluliselt vähendada.

Arutage meeskonnaliikmetega organisatsiooni praeguse kultuuriga seotud küsimusi. Tehke muudatusi, mis teile kasulikud on. Säilitage terve suhtlus meeskonnaga. Rääkige meeskonnale organisatsiooni juhtimisest ja strateegiatest, mis on võetud kaasahaaravama ettevõttekultuuri loomiseks. Konflikt on iga organisatsiooni lahutamatu osa ja on otseselt seotud selle kultuuri tervisega. Seetõttu peab juhtkond konfliktide tekkimisel need kiiresti ja sõbralikult lahendama.

Objektiivse, läbipaistva ja õiglase konfliktide lahendamise süsteemi loomine.

Positiivne ettevõttekultuur võib teie ettevõttega imesid teha, muutes tavalistest töötajatest supertöötajad, kes on teie konkurentidest kõrgemad.

Andke teabele lihtne juurdepääs

Andke töötajatele kiire juurdepääs teabele, et nad saaksid vajaliku teabe põhjal ise otsuseid teha. Kui seda ei tehta, võite kaotada võimalused ja sissetulekud.

Töötajate kaasatuse suurendamine

Ilma sagedase töötajatevahelise suhtlemiseta, vahele jäi häid ideid ja võimalusi. Tulemus: väärtuslikud töötajad on pettunud oma ebaolulisuses, mis võib halva koostöö tulemusena olla masendav. Ja veel, kuidas arendada töötajate kaasamist, kui paljud töötavad eemalt? Integreeritud kõne-, video- ja traadita sidega IP-võrk pakub interaktiivseid veebipõhiseid videokonverentse, IP-telefoni ja muid koostööd hõlbustavaid tööriistu.

Parandage oma ettevõtte klienditeeninduse kvaliteeti

Karmis majanduskliimas võib klienditeeninduse parandamine olla ellujäämise võti. Klienditeeninduse kvaliteedist sõltub ettevõtte maine. Soosus, kliendid ja teie kliendibaas suurenevad tänu nende sugulastele ja naabritele, keda teiega koos töötavad rahulolevad kliendid neile soovitavad. Kuid kui inimene on õnnetu, võib see põhjustada ka suust suhu. „Kogemus, mis inimestel on teie ettevõttega ning see, mida nad kuulevad sõpradelt ja perekonnalt, mõjutab nende ettekujutust ja tõenäosust, et ärisuhe koos seltskonnaga. Saate aru, mis on klientide jaoks oluline. Teenuste kiirus ja kättesaadavus on universaalsed tõed. Klienditeeninduse parandamine – algab teie töötajatest. Kõige olulisem isik klienditeenindusskeemis on juht, kuna personali voolavust juhib otseselt juht. teised olulised omadused on empaatia, järjekindlus ja kannatlikkus. Kogemus on eluliselt tähtis, kuid see võib olla kahe teraga mõõk: liiga palju ja esindaja võib tunduda pedantne või alandlik; liiga vähe ja esindaja ei oska tundlikes olukordades hakkama saada. Klienditeeninduse täiustamine: kasutage abi isikupärastamiseks veebitööriistu. Tavaliselt on teie veebisait klientide esimene tutvustus teie ettevõttega, seega peaks teie koduleht olema kasutajasõbralik.

Iga uus päev annab võimaluse edasi liikuda. Saate oma äritegevust parandada mitmel rindel: suurendades kasumit, vähendades kahjumit, hankides rohkem kliente, laiendades turge.

1. Määrake oma põhiväärtused Mis on teie missioon? Mis teeb teie ettevõtte kõige väärtuslikumaks?

2. Õiged inimesed Hinnake palgatud inimeste potentsiaali ja nende ühilduvust põhiväärtuste ja ettevõtte kultuuriga. Küsige konkreetseid intervjuuküsimusi, mis keskenduvad lojaalsusele, kirele oma töö vastu ning võimele suhelda ja töötada teiste inimestega. Need omadused võivad oluliselt mõjutada teie töötajate tootlikkust ja ühtsust.

3. Ehitage üles usalduse ja vastutuse süsteem Teie töötajad peavad teadma, et austate neid ja usaldate nende võimeid. Alustame kvalifitseeritud töötajate volitamisest, et nad saaksid osa võtta ettevõtet mõjutavatest otsustest. Väike lisavastutus näitab teie enesekindlust. Kui teie töötajad teevad vea, võtke nad vastutusele – mitte ebaõnnestumiste eest karistades, vaid vigu analüüsides. Tehke selgeks, mis läks valesti, kuidas seda parandada ja kuidas tagada, et see enam kunagi ei korduks. Usaldus ja vastutus ulatuvad töötajate suhtlemisest kaugemale, väga oluline on ka suhe klientidega. Kui teie ettevõte ei ole oma klientidega aus, võib see kahjustada töötajate suhteid klientidega. Õppige vigadest ja pidage oma lubadusi.

5. PreemiaInimesed reageerivad tavaliselt hästi teenitud kiitustele ja saavad motivatsiooni seda jätkata. Hea töö mis toetab teie ettevõtte põhiväärtusi. Parim viis selle fakti kasutamiseks on luua tulemuslikkuse stiimuleid, mis premeerivad töötajaid eesmärgi saavutamisel. Tasu ei pea olema rahaline – alternatiivina võite pakkuda väikseid unikaalseid hüvesid, näiteks parim koht parkimise või aunimetuse eest (näiteks "Kuu töötaja"). Teie ettevõttekultuuri tugevus ja elujõud taanduvad teie töötajatele, kes teevad tööd, mis edendab teie põhiväärtusi. See positiivne suhtumine laieneb kõigele – kliendisuhete parandamisele uue tellimuse saamisega ja oma brändi parandamisele nii, nagu seda tajuvad inimesed väljaspool teie ettevõtet.

Kuidas parandada ettevõtte moraali ilma raha kulutamata

Ettevõtte moraal on võtmeindikaator töötajate rahulolu. Maksusoodustused on ülioluline andekate töötajate meelitamisel. Mitterahalised hüved jäävad aga kriitiliseks ressursiks, mis mõjutab otseselt ettevõtte moraali paranemist.

1. Tehke kindlaks, mis motiveerib töötajaid, uurides karjääri kujundamisel olulisi valdkondi: juhtimine, kiitus, tunnustus, staatus, saavutusülesanded ja teiste juhendamine.

2. Seo ettevõtte visioon ja selle missioon, sidudes töötajate individuaalsed eesmärgid. Loo õhkkond, mis väljendab töötajate suhtes siirast muret. Paluge töötajatel tuua fotosid, lühijutte ja mälestusesemeid. Töötaja elu ja üldine heaolu sobitub ettevõtte suuremate eesmärkide, missioonide ja visiooniga.

3. Sisestage kindlustunnet ettevõtte suutlikkuses pakkuda töötajatele edu saavutamiseks ressursse.

4. Tõstke esile töötajate saavutusi ja edulugusid, asetades need silmapaistvale kohale.

5. Näidake eeskuju. Käitumismudel, mida oma töötajatelt otsite.

6. Edendada avatud suhtlemist oma eesmärkide saavutamiseks.

7. Tõsta vastutuse taset. Seadke selged eesmärgid, mida täita. Olge valmis oma töötajatele selgitama, kuidas eesmärki saavutada. Olge töötajatele kättesaadav. Aidake neil probleeme tuvastada, tehes koostööd takistuste ületamiseks ja selgitades, kuidas isiklikku edu saavutada. Julgustage töötajaid olema probleemide lahendamisel ennetavad ja nende panust vastu võtma.

Olge loominguline, luues produktiivse ja huvitava töökeskkonna. Printige inspireerivate ütlustega plakatid ja postitage need silmapaistvatesse kohtadesse.

1. Veenduge, et teie töötajad mõistaksid, mida te neilt ootate. Töötajad, kes saavad aru, mida neilt oodatakse, on palju rahulolevamad ja produktiivsemad kui töötajad, kes peavad ära arvama, mida on vaja oma töö edukaks lõpetamiseks.

2. Naeratab. Naeratus on nakkav, kui naeratad, naeratavad ka teie töötajad. Tõsi on ka vastupidine. Kui veedate oma päeva grimassiga näol, võtavad teie töötajad teie hapu tuju omaks.

3. Pakkuda positiivset tunnustust. Töötajad peavad hea töö jätkamiseks kuulma, et nad teevad head tööd.

Küsitlused näitavad, et paljud töötajad on motiveeritumad, nende tööd väärtustatakse, tunnustades kõrgeid hindeid, kui palgatõusu või lisastiimulite järele.

4. Laske oma töötajatel varakult lahkuda, kui nad lõpetavad oma töö varakult. Mõned töötajad ei taha koju minna ja see on okei.

5. Muuda oma töökeskkond lõbusaks. Näiteks võistlused on suurepärased rõõmustamiseks ja sellest tulenevalt tööviljakuse tõstmiseks. Varem või hiljem lõpetavad inimesed töökartmise. Ettevõtte motivatsiooni ja lojaalsust saate suurendada, kui juurutada vähem jäik graafik, sidudes tööaja tulemusega. Töötaja võib tunda vastutust oma aja produktiivse kasutamise eest.

Tehke kindlaks, mida teie ettevõte saab töökeskkonna parandamiseks pakkuda. Tootlikkust tõstavad rahalised stiimulid, lisakoolitus ja muud hüved.

1. Uurige, mis teie töötajaid motiveerib. Andke neile võimalus teha enesehindamine, et näha, mis töökohal tootlikkust takistab. Võib-olla tuleb töötingimusi parandada (Interneti kiirus, tööks oluliste seadmete olemasolu või puudumine jne).

2. Tõhusate muudatuste loomine võimalikult lühikese aja jooksul võib tõsta tootlikkust ilma muude kuludeta. Uute ressursside lisamine, paindlik aeg, inimeste harimine on samuti olulised motivatsiooni ja tulemuslikkuse komponendid.

3. Eemaldage ebatõhusad ressursid. See võib olla varustus või inimesed. Mõnikord võivad halvad seadmed või halb töötaja anda tegevusest vähem soovitavaid tulemusi. Värskendage vajalikke tööriistu tootmisprotsess, või asendada töötaja, kes keeldub täitmast juhtkonna seatud standardeid. Parandades keskkond, saate lõpptulemust enda kasuks muuta.

Tööandjad saavad tõsta töötajate tootlikkust, parandades töötingimusi ja kõrvaldades takistused, mis ei lase töötajatel oma seisukohti väljendada parimad omadused. Juhtkond peab andma töötajatele tööülesannete täitmiseks vajalikud tööriistad.

Meeskonna loomine

Sellised üritused nagu ettevõttepeod või väljasõidud parandavad töötajate moraali ja võimaldavad töötajatel üksteist väljaspool kontorit paremini tundma õppida. Väljaspool ettevõtet loodud suhted võivad tööl meeskonnavaimu tugevdada. Sündmused ja tegevused parandavad ka töötajate rahulolu, mis võib kaasa tuua tootlikkuse tõusu.

Ühendus

Töötajate premeerimiseks peab juhtkond oma eesmärke töötajatele edastama. Regulaarsed koosolekud aitavad säilitada selget visiooni töötajate eesmärkidest. Töötajad, kellel ei ole ettevõtte eesmärkidest selget arusaamist, ei tööta nende täitmise nimel.

Töötajate tunnustamine

Juhid ja juhendajad saavad töötajaid motiveerida, julgustades ja stimuleerides neid eesmärke saavutama. Töötajate kiitmine hästi tehtud töö eest aitab innustada töötajaid andma endast parima. See töötaja võib inspireerida ka teisi töötajaid tulemuslikult eesmärke saavutama. Samuti on rahalised ja muud stiimulid heas mõttes tõsta tootlikkust.

Keskkond

Töökeskkonnal võib olla töötajate tootlikkuses suur roll. Kontori asukoht peab olema tõhus ja võimaldama töötajatel oma tööd teha ilma takistuste ja segamiseta. Lisaks soodustab töötajatele koha andmine kontoris, näiteks isikliku laua taga, kuuluvustunnet, mis võib parandada töötajate moraali ja rahulolu. Parem moraal ja tööga rahulolu suurendab tootlikkust.

Suhtlemisaja piiramine nii töötajate vahel kui ka Internetis võib tõsta teie tootlikkust. Raskus olla produktiivne kaasaegne maailm, kus segavad detailid ja olukorrad liiguvad telerist internetti koduarvutisse ja nutitelefoni. Kui lisada sellele pere, laste, sõprade ja kolleegide traditsioonilised segajad, on hämmastav, et saame nii lühikese ajaga kõik tehtud. Õnneks saate võtta meetmeid segavate tegurite summutamiseks ja tootlikkuse parandamiseks. Vabanege ajavarastest. Lülitage teler välja, logige välja oma e-kirjadest, logige välja sotsiaalvõrgustikest ja muudest saitidest, nagu Twitter ja Facebook, ning lõpetage mõttetu veebisaitidel ja ajaveebides surfamine. Internetti võib vaadelda kui palju kasulikku teavet või kui suurt ajaraiskajat, olenevalt sellest, kuidas te seda kasutate. Kui saate Interneti-ühenduse täielikult katkestada, tehke seda. Kui teie töö seevastu nõuab Interneti kasutamist meilidele vastamiseks või uurimiseks, piirake sotsiaalmeedia kasutamist ning tööga mitteseotud kirjanduse ja ajalehtede lugemist. Otsige oma töö tegemiseks vaikne koht. Müra ja liikumine võivad häirida. Ilma segamiseta võib olla mõni vaiksem koht, näiteks avalik raamatukogu või teie kodukontor.

Suhtlemine töökohal

Kohvipausidel töökaaslastega vestlemine on hea, kuid pidev isiklik segamine email, tekstisõnumid, kiirsõnumid või külastajad võivad teie tootlikkust kahjustada. Öelge töötajatele, et nad ei segaks teid teatud tundidel, kui peate olema produktiivsem. Rääkige sellest sõpradele ja perele.

organisatsioon

Korraldage oma laud nii, et see ei tekiks segadust, mis võib teid hajameelseks muuta. Pidage meeles, kus teil on kõik, kuni kirjaklambrite, pastakate ja märkmikuteni. Segadeta töökoht aitab muuta teid produktiivsemaks. Ärge unustage ka oma aega organiseerida. Oluliste kohtumiste ja projektide tähtaegade kalendrisse märkimine suurendab teie produktiivsust ja võimaldab teil näha konkreetseid eesmärke.

Stiimulid

Moodustage endale saavutuste eest premeerimise süsteem. Näiteks kui teil on kahe nädala jooksul 10-leheküljeline paber ja soovite, et see valmiks õigeaegselt, looge stiimulid, et kirjutada päevas vähemalt üks lehekülg. Stiimul võib olla teie lemmiksaidil pärast selle päeva lehe täitmist veedetud aeg või film või kohtumine sõpradega. Enda premeerimine raske töö eest suurendab teie võimalusi olla produktiivne.

Mälu jaoks. See sobib väga hästi minu nägemusega ideaalsest ettevõttest.

Looma parim toode - me vajame parimad inimesed. Et meil oleks parimad inimesed, mida vajame Paremad tingimused töö, parim kontor, parim palk, paremad õppimisvõimalused.

Meie põhimõtted

Usaldus

Kõik ettevõttes on üles ehitatud usaldusele. Juhtimine usaldab inimesi ja inimesed usaldavad juhtimist. Selle tulemuseks oli ajaarvestuse kaotamine, haiguslehe maksmine ilma tõenditeta (piisab kirjast “Jäin haigeks”), keskastme juhtide puudumine ja vastavalt kontroll. Seltskonnas poliitilisi mänge ei toimu (või peaaegu ei tea, kunagi ei tea). Spetsialistid ei vaja kontrolli – nad vajavad vabadust.

Kirg

Inimene peaks olema huvitatud töötamisest. Arvestades, et valmistame ühte toodet, on rasked ajad. Püüame anda inimestele vabaduse valida ülesandeid ja valdkondi nii palju kui võimalik. Huvi tööülesannete vastu on väga oluline. Kui inimest ei huvita, libiseb kõik alla keskmisele tasemele. Ja keskmine tase on unustus. Kui inimene ei ole huvitatud, on tal raske hommikul ärgata, ta on liiga laisk, et tööle minna, ta tahab lugeda uudiseid ja võimalikult hilja asja juurde asuda. See on halb kõigile.

vastastikune austus

Inimesed on erinevad. Kõigile meeldida on võimatu. Suures kollektiivis tekivad paratamatult konfliktid, sümpaatiad, neutraalsus ja vaenulikkus. Mittemeeldimine on vajalik ja seda saab igal võimalikul viisil minimeerida. Inimesed peaksid saama üksteist paremini tundma õppida. Selleks sobib hästi ühisköök, ühised lõunad, ühised väljasõidud jne. Suhtlemiskeskkonna loomine on iga hea ettevõtte otsene ülesanne. Ärge kartke, et õhtusöök hilineb ja köögis peetakse terve päeva pühasid. Vaadake punkte Usaldus ja kirg.

Need kolm aluspõhimõtet on kohustuslikud kõigile. Kõike muud saab õpetada.

Haridus

Kuna ettevõttes peaksid töötama parimad inimesed, siis peame andma neile võimaluse areneda ja õppida (muidu kuidas neist saavad parimad?) Esiteks tutvustasime reedeseid saateid - need on reedesed üritused, kus vaatasime mõnda videot (an poolteist tundi) ja siis selle üle arutelu korraldanud. Päris huvitav oli. Samuti toimus sel ajal päris palju töötubasid. Mis meil praegu on:

võimalus käia kord aastas ettevõtte kulul klassikonverentsil. Need on juhtivad tarkvaraarenduse konverentsid Euroopas. Näiteks Qcon.
võimalus kulutada 5 tundi tööaega eneseharimisele või oma projektidele. Käes on reede suur pool. Mitte igaüks ei kasuta seda võimalust. Tihti kaalub vastutustunne üles ja ma tahan selle tähtsa ülesande täna lõpule viia. Seni on tegelik tulemus iOS-i sildimäng
koolitusega seotud palgatõus. Kui inimene ei õpi kuue kuu jooksul midagi olulist uut, pole see hea.
osta ükskõik milline raamat oz buy või Amazonist
sisekonverentsid iga kuue kuu tagant. Konverents kestab terve päeva

Me ei võta tööle inimesi, kellele tegelikult õppida ei meeldi. Kui intervjuus osaleja ei oska midagi arusaadavat öelda, on see suur miinus. Uudishimulik inimene õpib alati. Meile meeldivad uudishimulikud inimesed.

Parim koht töötamiseks

Rumal on töökohtade pealt kokku hoida, kui ettevõttes töötavad parimad inimesed, kas pole? Meil on kallis mugav mööbel. Laud on lai ja ruumikas, sinna saab panna palju mittevajalikke asju ning vajadusel mugavalt paarikaupa programmeerida. Kõik valisid tooli umbes 350 dollari suuruse eelarve põhjal. Kahjuks pole meil Aeroni jaoks veel raha. Monitorid kaks ja suur. Tööarvuti on võimas. Inimesed ei istu üksteise otsas. Suuri avatud ruume ei ole ega tule kunagi olema. Ideaalne variant on toad 4-6 inimesele. Meil on üks tuba 10 inimesele – ülejäänud jäävad väiksemaks. Tasuta lõunasöök, hea kohv, puuviljad ja maiustused on kõik väga triviaalsed ja lihtsalt kohustuslikud iga hea seltskonna jaoks.

Parimad inimesed

Kui raske on kokku panna meeskonda, kes teeb midagi paremini kui keegi teine ​​maailmas? Oleneb sellest "millestki". Näiteks maailma parima operatsioonisüsteemi tegemine on üsna keeruline. Ja maailma parimat agiilset projektijuhtimise tööriista on palju lihtsam teha – mastaap on erinev. Meeskonnas peaksid olema suurepärased programmeerijad, suurepärased testijad, ägedad disainerid, lahedad tugispetsialistid ja tootevisioon. Peab olema selge fookus. Peab olema all-in. Lihtne on teha eritellimusel projekte, mille eest tasutakse etteantud graafiku alusel. Palju keerulisem on otsustada panna kõik ühele tootele. Kuid see on ainus viis millegi uue loomiseks. Alles siis saate turul panka murda.