majandusdoktor, professor E.N. Veduta, Moskva Riikliku Ülikooli filosoofiateaduskonna majanduspoliitika osakonna juhataja asetäitja M.V. Lomonosov.
Jelena Nikolaevna, mis on praeguse ülemaailmse finantskriisi põhjused?
Kõikide kriiside põhjused peituvad toodete tootjate ja tarbijate vaheliste suhete koordineerimise probleemis. Spontaanselt organiseeritud turumajanduses katkevad need sidemed ajas ja ruumis. Ühiskondliku taastootmise ebaproportsionaalse arengu alusel tekkiv lõhe krediidisuhete ahelas toodete tootjate ja tarbijate vahel annab tõuke rahasüsteemi "paisumisele". Ühelt poolt "soojendab" tootmise arengut ja teisalt aitab see kaasa erinevate fiktiivse kapitali vormide lahtiharutamisele, alates pronksvekslitest kuni USA riigivõlakirjade ja muude finantsspekulatiivsete instrumentide tohutu kasvuni. . Rahakapitali ja reaalkapitali sunnitud tasakaalustamine muutub vältimatuks.
Alternatiiviks turumajanduse kriisile ja kaosele on sotsiaalse taastootmise planeerimine, mida teame juba nõukogude ajast. Planeerimisprotsessis tagatakse tootjate ajas ja ruumis olevate omavaheliste suhete vajalik koordineerimine ning vastav liikumine. rahavood. Seetõttu on riigimajanduse arengu strateegiline planeerimine selle jätkusuutliku kriisivaba arengu vajalik tingimus.
Kui lihtne. Aga me oleme selle juba läbi elanud!
Nõukogude planeerimine tõestas oma jõudu Teise maailmasõja ajal, rahvamajanduse kiirel taastumisel ja riigi tõusmisel maailma üldsuse juhtivateks tööstusriikideks. Alates 1950. aastatest muutus planeerimine aga üha ebakvaliteetsemaks, aidates kaasa nõukogude majanduse ebaproportsionaalse arengu tugevnemisele. Seoses sõjalise pariteedi saavutamisega Ameerika Ühendriikidega pidi riik nõukogude planeerimise ümber suunama, et tagada elukvaliteedi maksimaalne jätkusuutlik kasvutempo, mis hõlmas kaasamist. tarbijaturg planeeringu proportsioonide määramisel, samuti proportsionaalse arengu arvutuste täpsuse tõstmisel planeeritud arvutuste automatiseerimisel arvuti abil. Nõuti teaduslikku strateegilist planeerimist, mis töötati välja majandusküberneetika meetodil. 1949. aastal süüdistati teda pseudoteaduses. Ja alates 50ndatest on meie tee läinud alla – aeglaselt ja kindlalt. 1991. aastal, kui NSVL lagunes, kaotati see suund täielikult.
Nõukogude planeerimise puuduseks oli keskendumine sõjatööstuskompleksi prioriteetsele arendamisele, mitte inimeste elatustaseme tõusule. Kasvava tootmismahu "käsitsi" juhtimine ja järjest keerukamad tootmissuhted vähendasid objektiivselt planeerimise täpsust, suurendades spontaansust majanduse korralduses. Riigis läbi viidud majandusreformid kiirendasid üha enam üleminekut spontaansele majanduskorraldusele, mis lõppes 1991. aastal NSV Liidu lagunemisega. De facto plaani tagasilükkamine ja turumajandusele üleminek tõi kaasa veelgi suurema ebaproportsionaalsuse tootmise arengus, mis on viljakas alus mittemaksekriisi tekkeks ja tohutu hulga finantsspekulatiivide tekkeks. instrumendid.
See tähendab, et turumajandus kutsub esile spekulatiivse kapitali arengu?!
Jah. Praegu üritab USA juhtkond mittemaksete kriisi likvideerida globaalse inflatsiooni käivitamisega. 5 triljonit dollarit eraldatakse selleks, et pooleteise aasta jooksul maksejõuetuse probleem kuidagi kustutada. Kuid need tohutud fondid, lahendamata maailmatoodangu ebaproportsionaalsuse probleemi, toovad kaasa ainult veelgi suuremate finantsmullide tekkimise, mis neelavad fiktiivset kapitali, mis vabaneb varem käivitatud mullide puhumisest. Sellised tegevused viivad "tormilise" finantsmullide võrastiku ja kriisi kõige teravama faasini. Kui võtta arvesse, et kasvav kapitali tsentraliseerimine (kriisi ajal muutub see veelgi intensiivsemaks, kuna nõrgemate mängijate väärtpabereid ostetakse tühjaks) tugevdab kitsa hulga üksikisikute domineerimist, siis nende vead toovad kaasa ja hävitavamad tagajärjed. Nii lõppes rahvusvahelise kapitali ülemvõimu all ülemaailmne kriis Esimese maailmasõjaga, seejärel muutus teine veelgi hävitavamaks. Maailmasõda. Ja nüüd toob kriisi areng kaasa kõige laastavamate tagajärgedeni kogu maailma kogukonnale.
Ja kas see on vältimatu?
Paratamatult. Maailm kannab tohutuid kaotusi, kuni toimub üleminek kaoselt riigi (riikidevahelise bloki) majanduse tõhusale juhtimisele, mille tuumaks on teaduslik strateegiline planeerimine. Ainult selles mõttes on vaja globaalse kriisi arengut piirkondadeks jaotada. Kust alustada? Tootjate ja lõpptarbijate – kodumajapidamiste, riigi (eelarve), eksportijate ja importijate – sissetulekute ja kulude saldode esialgset teavet on vaja ühtlustada. maksejääk jooksvate tehingute kohta) sisend-väljundbilansi (IOB) tabeli kujul. Arengueesmärgid seavad lõpptarbijad. Riigi tootmisinvesteeringute tõhus jaotus määratakse IEP dünaamilise mudeli alusel, mis on algoritmide süsteem riigi elanike kavandatud arvutuste (materjali-, töö- ja finantsbilansi) tõhusaks koordineerimiseks. omandiõigus. Ühtlasi saab riigi juhtkond võimaluse kohandada arengueesmärke internetis, olenevalt elanike tootmisvõimaluste täpsustumisest ja lõppkasutajate nõudluse dünaamikast, arvestades riigi julgeoleku nõudeid, hävitades sellega kiiresti kriisi arengu võimalus. Riigi majanduse arengu prognoos muutub reaalseks riikliku ressursside parima kasutamise plaani (trajektoori) arvutamise tulemusena praegu, et maksimeerida liikumise kiirenemist soovitud suunas.
Tänapäeval on teave täielikult hävitatud. Rosstatil on palju halvema kvaliteediga teave kui 1991. aastal. IMF-i soovituste kohaselt toimus üleminek aruandluse kujundamisele "puhaste" tööstusharude kontekstis toote lõppkasutuse alusel, millel pole majandusjuhtimise korraldusega mingit pistmist.
Olete hiljuti naasnud rahvusvaheliselt majandusfoorumilt Bukarestist. Millised on teie muljed?
Kompleksne. Oleme jõudmas kohutavasse aega, kus kõik olemasolevad probleemid (keskkonnajulgeolek, rahvusvaheline terrorism jne) kasvavad korraga. Samal ajal kasvab inflatsioon tohutu kiirusega ja laenud muutuvad kalliks. Finantsspekulatiivsete "mullide" "kokkuvarisemine" tootmise vähendamise taustal on raske koorem inimeste õlgadele. Euroopa tunneb muret arengusuundade pärast ja loodab, et suudab finantsspekulatsioonid kontrolli alla saada. Kuid see järelevalve koos "mullide" kokkuvarisemisega, mõjutamata kriisi arengu peamist põhjust - sotsiaalse tootmise ebaproportsionaalsust, siis ainult kaasneb kriisiga, mis halvendab Euroopa elukvaliteeti. On ainult üks väljapääs – teaduslik strateegiline planeerimine. Ja mida kiiremini, seda parem.
Kui tegin foorumil ettekande ja ütlesin, et me peame Euroopaga jõud ühendama, võttes arvesse nende kogemusi finantsturgude järelevalves ja meie kogemusi planeerimisel, hakkas üks Ameerika sovetoloog kohe karjuma: "Sellest ei piisa, et Gazprom lehvitada piipu selle poliitiliste huvide lahendamisel, on ta nüüd valmis isegi marksistiks saama! Neile, kellele meeldib rahaspekulatsioon raha teenida ja kes on seetõttu arenguperspektiivide suhtes küünilised, on oluline vältida strateegilist planeerimist, tootmises ja finantsides kordategemist. Strateegiline planeerimine on meie riigi kaotuste minimeerimine globaalsest kriisist ülesaamisel. See ei puuduta mõne inimese plaani, vaid plaani, mille kallal töötab kogu riik! Meil lihtsalt pole muud võimalust.
Siiani on eelis neil, kes lasevad turule triljoneid tagatiseta dollareid, ja see on ajutine. See fiktiivne kapital, mis on tühjad plaadid, muudab fiktiivseks ka meie stabiliseerimisfondi, luues samal ajal tingimused rahvusvaheliste finantsärimeeste poolt odavneva rahvusliku kapitali kokkuostmiseks. Sel eesmärgil loodi rahvusvaheliste finantskeskuste püramiid (IFC), milles Venemaale on määratud koht hierarhia madalaimal tasemel.
Ja me ütleme, et turumajanduses pole planeerimist! Siin see on...
See on finantsspekulatsiooni planeerimine! On kaks võimalust: kas planeerida sotsiaalse tootmise arengut elukvaliteedi jätkusuutliku tõusu suunas või planeerida finantsspekulatsiooni käivitamist, mis hõlmab loomist. MFC süsteemid. Selline finantskogemus on kogunenud juba iidse Babüloni ajast, rikastatud Itaalia linnriikide pangandusstruktuuride, templite ordu jne ideedega. Finantsspekulatsioonil töötav püramiid loodi juba ammu. , ja tegutseb edukalt praeguses ülemaailmses kriisis finantsoligarhide huvides.
Kriisiolukorras, millega kaasneb rahaliste "mullide" kokkuvarisemine, käib kapitaliomanike vahel konkurents kahjumi jagamise nimel. See jaotus on seotud rahalise kapitali amortisatsiooniga. Ja siin nõrk mängija püsti ei tõuse. See on meie riik, mis "istub" nafta- ja gaasihinna "mullil". Selle "kokkuvarisemine" on vältimatu – tooraine langeb. Ilmub tugevam mängija, kes ostab riigi rahvusliku rikkuse peaaegu tühjaks. See on kriisiarengu olemus, mis teenib maailma kapitali tsentraliseerimist.
Vahepeal kaklevad isandad, pärisorjad söövad viimast tükki ...
Oletame, et riik otsustab planeerimise ette võtta. Kas see tähendab, et poliitilises süsteemis toimub muutus?
Arvan, et riigi valitsev eliit ainult tugevdab oma võimu. See saab tõelised kontrollihoovad mitte ainult ettevõtte torujuhtme, vaid kõigi riiklike ressursside üle. Meil on strateegilise planeerimise teaduslik metoodika, kuid vajame kiiret personali väljaõpet, et riigi piirkondades planeerimisprotsessis koheselt kaasa lüüa. Vajaduste ja ressurssidega tõhusa sobitamise probleemi lahendamisse kaasatakse kõik riigi arenguks riigi juhtkonna poolt määratud suunas. Näiteks võib esmatähtsaks arenguvaldkonnaks saada tervishoid, keskkonnaohutus, põllumajandus, sõjatööstuskompleks ja kodanike elukvaliteet. Prioriteetide valik sõltub sise- ja välisolukorra hetkeseisust ning plaan on vaid vahend võimude suveräänsuse tugevdamiseks globaalse kriisi tingimustes. Olen kindel, et Venemaa strateegilist planeerimist, mis on NSV Liidu ainulaadsete planeerimiskogemuste järglane, hakkab uurima kogu maailm. Kriisist tuleb välja tulla kõigil, sh. Euroopa ja USA, "täis" anglosaksi turumajanduse kogemust.
Rahvusvaheline foorum paljastas, et Euroopa erinevalt Venemaast otsib võimalusi loomiseks tõhus süsteem majandusjuhtimine. Venemaa esindajate, sealhulgas teaduste doktorite (!) üle domineerivad "vaba turu" ideed, kuigi nad teavad, et meil pole muud kui nafta- ja gaasi "mullid". Olin šokeeritud, kui palju meie majandusalaste teadmiste tase pärast NSV Liidu lagunemist langes. Me elame illusioonides. Seda ma ütlesin foorumlastele. Venemaa kuvand ju kannatab.
Kriisiolukorras on seda sama rahvuslikku ideed eriti vaja ... Nad on püüdnud seda leida juba palju aastaid ...
Sa ei pea teda otsima. See- tõhus juhtimine rahvamajandus, mille tuumaks on teaduslik strateegiline planeerimine. Ainult see tööriist tagab rahvusliku tootmise arengu meie riigis elavate inimeste huvides.
Maailm on jõudmas uude tsüklilise arengu faasi. Finantsspekulatsioonid tuleks asendada piirkondadeks jaotamisega globaalse juhtimisega. Kui venitame kriisist väljatulekuga aega, lähevad meie varad peaaegu tühjaks ja Venemaad hakkab valitsema võõras eliit.
ETTEVÕTETE PLANEERIMISPROBLEEMID TURUMAJANDUSLIKU KRIISI AJAL
Viktor Artemevitš Žuravlev
Siberi Riiklik Geodeetiline Akadeemia, 630108, Novosibirsk, st. Plakhotny, 10, maakorralduse ja kinnisvara majanduse osakonna dotsent, tel. 8 913 892 85 10, e-post: [e-postiga kaitstud]
Artikkel käsitleb plaaniliste otsuste tegemise probleeme ettevõtetes Venemaa turumajanduse kriisi tingimustes.
Märksõnad: äri, jooksev ja strateegiline planeerimine, kriis,
rahaline edu, ettevõte, tarbija, tooted.
ETTEVÕTETE PLANEERIMISE PROBLEEMID TURUMAJANDUSLIKU KRIISI TINGIMUSTES
Viktor A. Žuravljov
Assoc. Prof., Siberi Riikliku Geodeesiaakadeemia maakorralduse ja kinnisvara osakond, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, telefon: 8 913 892 85 10, e-post: [e-postiga kaitstud]
Vaadeldakse ettevõtte planeerimise otsuste tegemise probleeme Venemaa turumajanduse kriisi tingimustes.
Märksõnad: äri, jooksev ja strateegiline planeerimine, kriis, finantsedu, ettevõte, tarbija, tootmine.
Turutingimustes on iga ettevõte (firma, korporatsioon, ettevõte, tehas, tehas) avatud tootmis- ja tehniline süsteem, mis on seotud teatud suhetega väliskeskkonnaga.
Turutingimustes peab ettevõte õigeaegselt kindlaks tegema eelseisvad teaduslikud, tehnilised, organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpoliitilised ja muud tüüpi keskkonnamõjud (nii negatiivsed kui ka positiivsed) ning tegema asjakohased planeerimisotsused. See muudab oluliselt suhtumist ettevõtte juhtimissüsteemi, kuna organisatsiooni juhtimisskeemid peaksid võtma arvesse mitte ainult strateegiate olemust, struktuuride tüüpi, planeerimis- ja kontrolliprotseduure, vaid ka juhtkonna kiiret reageerimist ja ettevõtte personali valmisolekut. muutustele adekvaatselt reageerida. keskkond kui kontrolliobjekti tagatud rahalise heaolu tagamine.
Ettevõtted kui avatud süsteemid võivad olla lihtsad (väikeettevõtted), keerulised (keskmise suurusega ettevõtted) ja ülikeerulised (suured integreeritud ettevõtted). Igal ettevõttel on teatud võimalused, seetõttu peaks tema juhtimissüsteem tagama olemasolevate ressursside (püsi-, ringlus-, tööjõu) võimalikult tõhusa kasutamise.
luua tingimused ja eeldused ettevõtte potentsiaali järjepidevaks kasvuks.
Seega peab iga ettevõte edukaks toimimiseks täitma korraga kahte põhifunktsiooni:
Tagada tulemusliku jooksva tegevusega ettevõtte maksevõime;
Suurendada ettevõtte potentsiaali tehnoloogia, tootmisvõimsuste, toodete (teenuste) kaasajastamise kaudu, st arendada ettevõtet, mitte tagada sisekeskkonna vastavus selle ees seisvatele ülesannetele.
Nende funktsioonide samaaegseks täitmiseks on vaja säilitada tasakaal ettevõtte eraldatud ressursside, tegevus- (praeguste) ja strateegiliste eesmärkide täitmise vahel.
Ettevõtte arengu liigne aktiveerimine (suur tootevalik uuendatud, sagedased tehnoloogiamuudatused, radikaalsed uuendused jne) nõuab suuri investeerimiskulud, ning praegune toodete müügist tulenev tegevus ei suuda lühiajaliselt tagada vajalikku maksevõimet.
Selle tulemusena kasvavad võlakohustused (nii lühi- kui pikaajalised), rikutakse mõistlikke proportsioone omavahendite (kapitali) ja võlakohustuste vahel ning ettevõte satub kriisiolukorda (võimalik pankrot).
Vastasel juhul, kui tegeletakse vaid jooksva tegevusega ja arendamisele ei pöörata tähelepanu, saab ettevõte lühiajaliselt edukalt toimida, kuid võib pikemas perspektiivis kaotada konkurentsivõime, kuna müügimahud ja turuosa vähenevad ning finantsstabiilsus järsult väheneb. ja see liigub pankrotti.
Seega on jooksvate tegevuste funktsioonide edukaks täitmiseks ja ettevõtte arenguks vajalik selle igat liiki tegevuste tõhus planeerimine.
Planeerimine ettevõttes on tööriist soovitud tuleviku ja tõhusate viiside kujundamiseks selle saavutamiseks.
Ettevõttesisese planeerimise süsteemi moodustamisel tuleb arvestada, et turutingimustes arenevad kõik majandusüksused tsükliliselt, st teatud perioodidel võib ettevõte kogeda langust või depressiooni või tõusu või pidevat kasvu.
Riigi tsüklilisus ei tulene mitte ainult väliskeskkonna kriisi mõjust, vaid ka sisemistest teguritest.
Igal majanduslangusel on negatiivne mõju mitte ainult ettevõtete, piirkondade, riikide majandusele, vaid ka ühiskonna elule.
Kriisiolukorras, mis tekib turul väljakujunenud toodete nõudluse ja pakkumise tasakaalu rikkumise tõttu, mis omakorda toob kaasa ettevõtete arengu stagnatsiooni, suurendab tööpuudust ja halvendab varem saavutatud ühiskonna elatustaset. .
Samas on kriisiolukord katalüsaatoriks tegevuste elavdamisel igas suunas, kriisist ülesaamiseks ja hilisema kasvu tagamiseks on vaja arvestada majandusarengu tsüklilisusega.
Planeerimisprotsessi tsüklilisuse arvestamiseks on vaja ettekujutust tsüklilist arengut mõjutavatest teguritest. Et õppida, kuidas juhtida ettevõtet tsüklilises arengus, on vaja arvestada mitte ainult kasvu- ja languskõverate tunnustega nendes kriisitsüklites, vaid teada ka tegureid (väliseid ja sisemisi), mis mõjutavad juhtimisvõimet. ettevõte.
To välised tegurid sisaldab:
Turu olukord ja juhtimisobjekti (ettevõtte) positsioon sellel;
selle riigi, piirkonna, majandusharu, kuhu ettevõte kuulub, üldine majandusseisund;
Tarbijate maksejõulise nõudluse tase;
Tarnijate positsioon;
inflatsioonimäär;
Pangalaenu intressimäär.
Nende tegurite muutuste dünaamika võib ettevõtte majandust oluliselt mõjutada ja ettevõte ise ei suuda neid mõjutada.
Ettevõtete juhid peaksid selliseid muutusi jälgima ja oma tegevust kohandama, võttes arvesse välistegurite muutusi.
Ettevõtte majandusarengut mõjutavad sisemised tegurid on järgmised:
Personalipotentsiaal;
Põhivara seisukord (seadmed jms);
Käibekapitali maht;
Võlakohustuste suurus (lühiajaline ja pikaajaline);
tootmisvõimsuste rakendusaste;
Kasutatavate tehnoloogiate progressiivsus;
Tootmisinfrastruktuuri arenduse vastavuse tase praegustele ülesannetele;
Tootmise operatiivne võime tooteid värskendada.
Sisemised tegurid ettevõtte juhtkond saab hakkama ja seetõttu tuleb neid arendada väliskeskkonna tsüklilist arengut arvestades.
Iga ettevõte kogeb kõikumisi rahaline seisukord olenevalt aktsepteeritust juhtimisotsused keskkonna muutuste tõttu. Need kõikumised esinevad ka praeguste ja strateegiliste tegevuste vahelise tasakaaluseisundi rikkumise korral.
Nii et uute toodete ja kõrgtehnoloogiate omandamise protsessis ettevõttes on üleminekuperiood, mil paratamatu
ettevõtte majandustulemuste langus ja seejärel, kui ettevõte kohaneb uuendustega, lõpeb uuenduste omandamise ja töötajate koolitamise periood ning ettevõtte majanduslik olukord paraneb, kuna see on juba kvalitatiivselt uuel tasemel. kirjavahetus väliskeskkonnaga.
Kõik uuendused keskenduvad ettevõttele tootetarbija vajadustele vastavale tootepoliitikale ja kohanemisele muutuva väliskeskkonnaga. Juhtimiskunsti planeeritud otsuste langetamisel määrab selle kirjavahetuse mõistmine.
Kuna ettevõtte iga arenguetapp nõuab investeeringuid, on vajalik, et jooksva tegevuse käigus kogutaks ressursse edasiseks arendamiseks, st suurendataks majanduslikku ja finantspotentsiaali ning kasutataks seda arendamiseks. konkurentsieelis tooted.
Seega on planeerimisprotsessis vaja arvestada mitte ainult praegused tegevused ja ettevõtte potentsiaali suurendamise võimalust, kuid arvestama ka tsüklilisust, mis on tingitud ettevõtte arengu majanduslikust, tehnoloogilisest, toote-, organisatsioonilisest etapist.
Ettevõttesisene planeerimine on juhtimissüsteemi orgaaniline element ja mõjutab ettevõtte kõiki aspekte.
Kuna planeerimine on soovitud tuleviku ja selle saavutamiseks tõhusate viiside kujundamise protsess, on sellise protsessi lõpptulemuseks toodete konkurentsivõime tugevdamine ettevõtte enesekindlaks hilisemaks sihipäraseks tegevuseks turul.
Kavandatavad otsused on omavahel seotud organisatsiooniliste, tehniliste, majanduslike, rahaliste ja sotsiaalsete otsustega ning need võtavad arvesse ettevõtte arenguks vajalikke tingimusi praegusel ajal ja lähitulevikus.
Nagu iga protsess, toimub ka planeerimine pidevalt iteratsioonide kaudu, viies kavandatud lahenduse lähemale ettevõtte tegelikele uutele võimalustele. Seega on planeerimisprotsess suunatud tingimuste kindlaksmääramisele, mille korral on võimalik saavutada planeerimisobjekti soovitud seisund, mille määrab ettevõtte arendamise strateegia ja taktika.
Senise planeerimispraktika miinuseks eelarve koostamisel on valdav tähelepanu jooksvatele ülesannetele. Selle tulemusena jääb ettevõtte tulevane tegevus ilma piisava tähelepanu ja rahastamiseta. Sellise olukorra vältimiseks on planeerimisprotsessis vaja tagada tasakaal ettevõtte tegevuse strateegilise ja jooksva orientatsiooni vahel.
Selle probleemi lahendamiseks on planeerimine jagatud kaheks süsteemiks, millel on kaks sõltumatut tegevuskava (strateegiline ja jooksev) ja kaheks rahastamiseks (eraldi eelarved - jooksev ja strateegiline).
Käesoleva eelarve ülesanded on järgmised:
Ettevõtte olemasolevate võimsuste kasutamisest pideva kasumi tagamine;
Jooksev ressursside investeering võimsuse suurendamisse;
Kulude vähendamise kulud.
Strateegilise arengu eelarvet iseloomustavad:
Investeeringud tootepoliitika arendamisse ja toodete konkurentsivõime tõstmisse;
Turu laienemine;
Investeeringud tootmise mitmekesistamisse.
Ettevõtte arendamise strateegia ja taktika väljatöötamise vajadus määrab nende elluviimiseks strateegilise ja taktikalise (praeguse) planeerimise kasutamise.
Ettevõtte tegevuses on olemas kogu plaanide kogum, kuid igaühel neist on oma eripärad nii detailsuse, teabe koondamise (laiendamise) astme, kasutatavate näitajate kogumi osas, eesmärgid ja muud erinevused.
Plaanide koostamise ja elluviimise eest vastutamise seisukohalt on igal juhtimishierarhia tasandil oma planeerimistüüp.
Niisiis, kõrgeim tase juhtkond (tippjuhtkond) vastutab ettevõtte missiooni, arengustrateegia, strateegiliste eesmärkide ja strateegilise planeerimise eest. Sellega seoses tuleks juhtimisstruktuur üles ehitada nii, et üldjuhtimine oleks võimalikult eraldatud jooksvate ülesannete lahendamisest.
Juhtkonna kesktasand teostab funktsionaalset juhtimist ja vastutab taktikalise – jooksva planeerimise eest, kuigi osaleb strateegiliste plaanide koostamises.
Turumajanduses tegutsev ettevõte on avatud väliskeskkonnale, milles toimuvad kiired muutused erinevaid tegureid- turutingimuste muutumine, müügiturgude küllastumine, uute kaupade (teenuste) tekkimine.
Käimasolevad muudatused suurendavad operatiivplaneerimise otsuste tegemisel ebakindlust ning sellest tulenevalt suureneb majanduslik risk kavandatud tulemuste saavutamisel.
Nendel tingimustel peavad ettevõttel olema juhised edasiliikumiseks, st omama kehtivat arengustrateegiat. Strateegia puudumine toob kaasa asjaolu, et iga ettevõtte struktuuriüksus hakkab otsima oma väljapääsu olukorrast, mis ei ole kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga.
Sellises olukorras suureneb järsult turundusteenuse roll, mis peaks:
Aktiveerida kaupade reklaami ja elavdada nõudlust toodete järele;
Anda juhtkonnale teavet toodete tarbijate probleemide ja konkurentide tegevuse kohta;
Märkige ära valdkonnad, kus jõupingutusi tarbijate huvides suurendada.
Strateegia olemasolu võimaldab sihipärasemat ja omavahel seotud strateegilist planeerimist, mis vähendab materiaalseid ja rahalisi kaotusi strateegiliste eesmärkide saavutamisel.
Ettevõtete tegevuse planeerimisel kasutatakse erinevaid lähenemisviise, millest peamised on:
Tootmiskulude maatriksplaneerimine maatriksite "kulud – toodang" (Leontjevi mudel) ja ressursside normaliseeritud ühikukulude alusel;
Optimaalne planeerimine, mis sisaldab objektiivset funktsiooni, piirangute kogumit moodustavas planeeringulahenduses vastavalt antud kriteeriumi (kasum jne) rahuldamisastmele;
Adaptiivne planeerimine, arvestades planeeritud lahenduste valikul ettevõtte ressursside dünaamikat ja ettevõtte eesmärkide järjepidevust.
Planeerimisprotsess koosneb:
hinnangud ettevõtte tegelikele võimalustele või potentsiaalile otsuse tegemise ajal;
Definitsioonid vajalikud tingimused seatud eesmärkide saavutamiseks etteantud aja jooksul;
Planeeritud otsuse tegemine, mis sisaldab tegevuste kogumit, mis tagab ettevõtte potentsiaali tõhusa kasutamisega kindlaksmääratud eesmärkide saavutamise.
Ettevõtete suurus, tootmise ulatus, toodete (teenuste) valik, toodete keerukus, toodete (teenuste) tootmise ajakohastamise intensiivsus seavad oma piirangud ja määravad planeerimise omadused.
Väikeettevõttes täidab rahaliste vahendite puudumise tõttu peaaegu kõiki juhtimisfunktsioone, sealhulgas planeerimist, ettevõtja (omanik).
Sõltuvalt ettevõtte tüübist nagu tootmisprogramm võib olla:
hulgikaubandus- hankeplaan;
Teenindussektor - tellitud teenuste maht;
Turismitööstuses - vautšerite müügimaht;
Teadus- ja tehnikavaldkonnas - teadus- ja arendustegevuse (arenduse) tellimuste maht;
Konsultatsioonifirmades nõustamisteenuste tellimuste maht.
Kõigile äriliikidele on omane kaubavahetuse mahu planeerimine. Täpsustatud planeerimisdokumentide alusel arvutatakse tootmisprogrammi elluviimiseks vajalik käibekapital ja põhivara, moodustatakse süsteem palgad ja töömotivatsiooni.
Väikeettevõtete planeerimine toimub suurte finants- ja krediidipiirangute tingimustes, mistõttu arenguplaanid sõltuvad ettevõtte finants- ja krediidivõimekusest.
Ettevõtte finantspotentsiaali suurendamine aitab kaasa kulude ja käibekapitali planeerimisele, kuna igat liiki ressursside kokkuhoid ja ettevõtte olemasoleva potentsiaali efektiivne ärakasutamine on ettevõtte majanduskasvu allikad ja aluseks. üleminek keskmise suurusega ettevõttele.
Keskmist ettevõtlust (kuni 500 inimest) iseloomustab suur käive ning ebaõigetest planeerimisotsustest tulenevad kahjud muutuvad käegakatsutavamaks. Sel põhjusel tase analüütiline töö planeerimiseks finants-, majandus-, turundus-, tootmis- ja personalitegevus objektiivselt suureneb võrreldes väikeettevõtlusega.
Turundusplaan saab aluseks muude tegevuste planeerimisel, see tähendab alles pärast:
Turu suutlikkus;
Võimalikud turustuskanalid;
Iga tooteliigi eeldatavate müügimahtude arvutamine, võttes arvesse konkurentsi, saate ülejäänud plaanid välja töötada.
Samuti tuleb meeles pidada, et kaubavahetuse suurenedes suureneb ebakindlus lõpptulemuste saavutamisel, kuna kõrge konkurents, ning sellest tulenevalt kasvab ka majandusliku riski tase, millega tuleb planeerimisprotsessis arvestada.
Keskmise suurusega ettevõttes on boss ettevõtja ( tegevdirektor) ja ta juba delegeerib teatud juhtimisfunktsioonide täitmise ja tegevuste määratlemise vastavatele juhtidele:
Turundus;
Finants- ja majandusjuhtimine;
Tootmise järgi;
Personalijuhtimine jne.
Spetsialistid, kes omavad moodne tehnoloogia juhtimine, otsuste tegemine ja äri. Funktsionaaljuhtimise rühmad ise on aga väikesed.
Strateegilises plaanis muutuvad aktuaalseks varade ja põhikapitali kasvu probleemid, mis on aluseks tagatistagatiste suurendamisele ja vastavalt sellele investeeringute kaasamise võimaluste laiendamisele.
ettevõtte arendamine. Arendatakse püüdlusi turuosa suurendamiseks, ettevõtete sisseelamiseks ja edasimüüjate võrgustiku arendamiseks.
Seega muutuvad keskmise suurusega ettevõtetes vajalikuks praktiliselt kõik professionaalse ettevõttesisese planeerimise protseduurid ja mehhanismid.
AT suur äri, mis põhineb kapitali kontsentratsioonil ja struktuuride integreerimisel, on ettevõttesisene planeerimine oluline element ettevõtte juhtimine.
Suurtel ettevõtetel on nii eeliseid kui ka puudusi.
Eelised hõlmavad järgmist:
suured tootmisvõimsused;
Kõrge tehniline varustus;
Suur valik valmistatud tooteid;
Suhteliselt madalad ühikukulud;
Superkasumi saamise võimalus;
finantsstabiilsus;
Suurepärased võimalused konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks;
Teadus- ja tootmisprotsesside ühtsus;
Personali suurem sotsiaalkaitse.
Puuduste hulka kuuluvad:
Struktuuride organisatsiooniline inerts;
Komplekssed sideühendused;
Suured numbrid juhtimispersonal;
Nõrk kohanemine ja reaktsioon põhimõtteliselt uuele
Tooted (konservatiivsus innovatsioonis);
Juhtimisotsuste keerukus ja kestus.
Suurtes ettevõtetes on planeerimisraskused tingitud:
Toodete mitmekesisus;
Toote uuendamise dünaamika, mis toob kaasa ebakindluse suurenemise tootmissüsteemide juhtimises;
Vajadus arvestada majandusriski mõjuga.
Suured kompleksid peaksid planeerima:
Ettevõtte eesmärgid on nii strateegilised kui taktikalised;
Ettevõtte potentsiaali arendamine;
Toodete nomenklatuur ja mahud;
Üldplaneering.
Suured kompleksid on innovatsioonitsüklite, tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste arengutsüklite mõju tõttu vastuvõtlikumad ettevõttesisestele majanduskõikumistele. Mis puudutab
planeerimissüsteem peaks arvestama mitte ainult konkreetsete tsüklitega, vaid ka nendevahelisi seoseid ja nende mõju kavandatud tulemustele.
finantsplaneerimine Planeeringute süsteemi sellest tuleneva komponendina tekitab see teatud raskusi, kuna on vaja arvestada kõigi kavandatavate tegevusvaldkondade mõju majandustulemustele. Komplekside finantstegevuses on eriline koht sularaha laekumiste ja väljamaksete planeerimisel, ettevõtte arengusse investeerimise allikate kujundamisel.
Arvestades integreeritud ettevõtete suurt töötajate arvu (kümneid ja sadu tuhandeid töötajaid), on planeeritud töö kõige olulisem valdkond sotsiaalne planeerimine, mis näeb ette võimaluste kasvu. sotsiaalkaitse töötamine ja tegevuseks soodsate sotsiaalpsühholoogiliste tingimuste loomine.
Väikesed, keskmised ja suured ettevõtted, samuti ettevõtete integreerimise erinevad vormid nõuavad oma staatusele vastavat planeerimismehhanismi, järgides samas üldisi juhtimispõhimõtteid ja juhtimisnõudeid.
Arvestades turu praegust kriisiolukorda ettevõtete tootepoliitikas planeeritud otsuste tegemiseks, saab sõnastada järgmised üldised soovitused:
1. Ärge täpsustage strateegiat, vaid kujundage tarbijakesksusega üldised suunad.
2. Strateegilised sündmused ei toimu mitte ainult usaldusväärse info, vaid ka juhuse (kriisi) alusel.
3. viis tõhus planeerimine ebastabiilses keskkonnas on see strateegiliste eesmärkide olemasolu ja paindlik juhtimine kõrvalekallete järgi.
4. Ärge tehke suuremahulist otsust, mis võib viia organisatsiooni pankroti äärele, otsige sellest olukorrast väljapääsu ja sel juhul on vaja võtta kasutusele meetmed pankrotiriski vähendamiseks.
5. Mõista, et iga kavandatud otsus on vältimatult tõenäoline. Eksimise tõenäosus jääb püsima, ükskõik kui hoolikalt otsust põhjendatakse.
6. Tuleb meeles pidada, et otsuste elluviimine sõltub inimesest ja alati toimub inimfaktor ning selle sekkumine võib viia ettenägematute tagajärgedeni, sageli vastupidiselt meie ootustele.
7. Täienda planeeritud otsuste kujundamise protsessi teadliku soodsate võimaluste otsimisega igas olukorras. Otsige vastuseid küsimustele: mis pole hea? mis pole mõtet? miks? mida kasutada?
8. Info on peamine strateegiline eelis. Ärge säästke raha infobaasi loomiseks ja uurimistööks (teadus-tehnilised, finants- ja majandus-, turundus- jne).
9. Planeeritud otsuste tegemisel lähtuge kõigi nende otsuste elluviimisel osalejate huvidest. See aitab vähendada otsuste langetamise raskusi ja vältida konfliktsituatsioone. Tea, kuidas juhtida
läbirääkimistel. See on vahend konfliktide lahendamiseks ja partneritega huvide kokkulangemise piirkonna leidmiseks.
10. Sõbrune kululehtede, bilansi, eelarvega. See võimaldab teil saada aktiivseks osalejaks ettevõtte finantsstabiilsuse parandamisel.
11. Õppige konkurentidelt, mitte ainult kaitske nende vastu. Kasutage turu reaktsiooni konkurentsisituatsioonidele kui üht kõige usaldusväärsemat viisi turu uurimiseks.
12. Pidage meeles, et suuri probleeme saab kõige paremini lahendada, kui jagate need väiksemateks. Suuremahulised probleemid tunduvad võitmatud, samas kui järkjärgulised sammud on teostatavad ja viljakad.
13. Seadke prioriteediks probleemid ja eesmärgid.
14. Hoia kontrolli all kõige olulisema – tulemuste üle. Määrata lahendusruumi piirid ja kavandatavate näitajate võimalike muutuste ulatus.
15. Hoidke saavutatud infrapuna võimeid struktuurijaotused ja kriisiolukordades anda neile võimalus töötada väliskeskkonna heaks. Tegeliku teenusevajaduse ja põhitegevusega tegelevate üksuste vastavusse viimise ülesannet saab lahendada mitte ainult personali vähendamisega.
© V.A. Žuravlev, 2012
Materjalis käsitletud küsimused:
- Millised on kriisi tagajärjed
- Miks iga ettevõte vajab kriisivastast programmi?
- Millised võivad olla kriisivastased tegevuskavad
- Milliseid samme peaks hea plaan sisaldama? kriisivastased meetmed vaenulikkus
Ettevõtte kriisi põhjustab tavaliselt terve rida makro- ja mikromajanduslikke probleeme, mille põhjuseks on ebaratsionaalne tegevus või keskkonnatingimused. Olemasolevate majanduslike takistuste ületamiseks on vaja ettevõtte äritegevust kohandada kõige kaasaegsemate nõuete ja turumuutustega. Selle tulemuse saab saavutada tõhusa kriisivastaste meetmete kava väljatöötamisega.
Kriis ettevõttes ja selle võimalikud tagajärjed
Kriis on sotsiaal-majandusliku süsteemi (ettevõtte) vastuolude äärmuslik süvenemine, mis viib selle võimetuseni vastu seista välistele teguritele. Kui rääkida kriisist, siis riskiteemast ei saa mööda. Ettevõte satub ohtlikku olukorda mitmete sisemiste disainitehnoloogiliste, majanduslike, finantsiliste põhjuste, ettevõttesisese majandusjuhtimise puudujääkide tõttu.
Lisaks kriisi põhjustele on olulised ka selle erinevad tagajärjed: organisatsiooni uuenemine, hävimine, taastumine või üleminek uude kriisiseisu. Tuleb selgitada, et kriisid tekivad sageli ahelreaktsioonina ning võimalik on ka kriisiolukordade pikaajaline konserveerimine.
Kriis võib kaasa tuua ettevõttes drastilisi muutusi või lõppeda pika, kuid pehme ja järjepideva väljapääsuga sellest. Eksperdid jagavad kriisimuutused pikaajalisteks ja lühiajalisteks, kvalitatiivseteks ja kvantitatiivseteks, pöörduvateks ja pöördumatuteks.
Kriisi tagajärjed sõltuvad selle olemusest, aga ka valitud kriisivastaste meetmete plaanist – viimane võib ettevõtte olukorda nii leevendada kui ka raskendada. Sel juhul sõltub palju juhi eesmärkidest, tema professionaalsusest, juhtimisoskustest, motivatsioonist, põhjuste, tagajärgede mõistmisest ja vastutusest.
Kriis võib ettevõttes tekkida erinevatel põhjustel, peamine on selle arengu sümptomeid õigel ajal märgata, et oleks aega programme rakendada kriisijuhtimine. Selleks peab iga juht olema teadlik kriisi teguritest, sümptomitest ja põhjustest.
Niipea kui juht märkab, et ettevõtte areng hakkab tasapisi kulgema kriisistsenaariumi järgi, peab ta appi võtma kriisivastase tegevuskava. Vastasel juhul peab ettevõte silmitsi seisma märkimisväärsete negatiivsete tagajärgedega ja olukorrast raske väljapääsuga.
Kõik kriisivastase programmi tegurid on tinglikult jagatud nelja rühma.
Esimene rühm– kriisieelsete olukordade tuvastamise probleemid. Tegelikult pole see ülesanne lihtne, sest kriisi alguse tunnuseid on vaja õigeaegselt märgata ja ära tunda, selle olemus kindlaks teha. Nendest sammudest sõltub edasine vastutegevus.
Teine raskus, millega iga juht peab silmitsi seisma, on asjaolu, et on vaja välja töötada ja käivitada kriisiennetusmehhanismid. Igat kriisiolukorda aga vältida ei saa, paljusid tuleb lihtsalt kogeda ja see ei õnnestu ilma pädeva juhtimiseta.
Teine rühm koosneb ettevõtte eluprobleemidest, nimelt finants- ja majanduslikku laadi raskuste kompleksist. Nende lahendamise käigus määratakse kriisivastase juhtimise missioon, eesmärk, viisid, vahendid ja meetodid.
Kolmas rühm on seotud kriisijuhtimise vastase teguriga, mida saab esindada juhtimistehnoloogiate mitmekesistamises. Siia on koondatud kriiside prognoosimise probleemid ja sotsiaal-majandusliku süsteemi käitumismustrid kriisiseisundis, teabe otsimise ja juhtimisotsuste ettevalmistamise probleemid. Vähese tähtsusega pole ka kriisiolukordade analüüsi ja hindamise probleemid.
Neljas rühm tegurid on kriisivastane personalijuhtimine.
Kriisivastane programm on eraldi juhtimisviis, mis erineb teistest oma spetsiifiliste omaduste poolest. Kuigi tuleb märkida, et sellel on ka sarnasusi teiste juhtimistüüpidega. Niisiis peetakse iga juhtimise üheks võtmeomaduseks inimtegevust, see tähendab, et ettevõtte juhtimine on inimeste ühistegevuse juhtimine, mis hõlmab mitmeid probleeme.
Kriisivastaste meetmete kava teemaks on kriisi tegurid või kõik seda põhjustavad vastuolude süvenemise ilmingud.
Kriisivastane programm on suunatud pankroti ärahoidmisele või õigeaegsele, pädevale ja võimalusel kiirele väljapääsule hetkeolukorrast.
Kriisivastase programmi põhieesmärk on tagada ettevõttele stabiilne positsioon turul ja stabiilne rahandus, sõltumata muutustest majandus-, poliitika- ja sotsiaalsfäär. See programm võimaldab isegi raske olukord, näiteks pankroti äärel, rakendada juhtimis- ja finantsmehhanisme ning nende abiga ületada raskused kõige väiksemate kahjudega.
Ettevõtte kriisivastaste meetmete kava saab koostada vastavalt "kaitse-" või "ründetaktikale". Siin on peamised kaitsemeetmed:
- ettevõtte toodete madalamad hinnad, kiire müük;
- töötajate arvu vähendamine;
- tootmismahtude vähenemine;
- tootmise ajutine seiskamine või ühe osakonna sulgemine;
- teatud hulga seadmete müük.
Kriisivastase tegevuskava "ründetaktika" põhineb aktiivsel strateegilisel tegevusel, nimelt:
- seadmete uuendamine;
- uuenduslike meetodite juurutamine juhtimises, tootmises, turunduses jne.
- töö toote kvaliteedi kallal;
- müügiturgude laiendamine ja muude võimaluste kasutamine;
- juhtimissüsteemi ümberkorraldamine.
Kriisivastase tegevuskava kasutamise eesmärk võib olla jooksva ja võla maksevõime taastamine. Teisel juhul otsitakse omavahendeid käibevara immobiliseerimise abil. Teisisõnu võtab ettevõte ringlusest raha välja kulude eest, mida kalkulatsioon ette ei näe. Teiseks rahaallikaks võib olla tootmises kasutamata põhivara osa müük.
Senise maksevõime taastamiseks omanike raha arvelt suurendavad nad põhikapitali, paigutavad täiendavaid aktsiaid, suurendavad käivet, vähendavad kulusid ettevõtte uuenduslikele töövaldkondadele, kuna need on ühed kulukamad, ning korraldavad laenude kaudu ümber võlgu. ja garantiid.
Kriisivastaste meetmete plaani koostamisse tuleb suhtuda võimalikult tõsiselt, sest teatud toimingute mõistlikust valikust sõltub kogu ettevõtte saatus. Konkreetses olukorras optimaalsete kriisivastaste meetmete loetelu sõltub kriisi sügavusest ning koosneb operatiivsetest ja pikaajalistest finantsmeetmetest.
Ütleme kohe, et kriisist väljumise võimalused ei ole empiiriliselt põhjendatud, nende valik ja kasutusjärjekord valitakse vastavalt konkreetse ettevõtte tingimustele. Kuid plaani koostamisel tasub tugineda järgmistele põhiprintsiipidele:
- keskendu tegelikud probleemid;
- ajapiirangute järgimine;
- kriisivastaste meetmete kehtivus;
- lahenduste mitmekülgsus;
- asjatundlik professionaalne lähenemine;
- toimivuse optimeerimine ja riskimeetmed.
Kriisivastase tegevuskava koostamise esimene samm on ettevõtte sisemiste reservide ja asjade seisu analüüsimine rahalisest aspektist. Selleks koostatakse analüütiline bilanss.
Kriisivastased finantsmeetmed hõlmavad järgmist:
- kahjumlike osakondade tagasilükkamine;
- kulude vähendamine (kulu);
- sortimendi muutmine;
- eelarvestamise süsteemiga alustamine;
- tööjõu reguleerimine.
Kriisimõjudega toimetulemiseks peab ettevõte kasutama kõiki võimalikke rahalisi ja uuenduslikke meetmeid.
6 organisatsiooni kriisivastaste meetmete plaani koostamise põhiprintsiipi
Kriisivastase tegevuskava koostamisel ja elluviimisel soovitame lähtuda mitmest põhimõttest – need on põhinõuete kogum ettevõtte taastumisprogrammi väljatöötamiseks ja elluviimiseks.
Nagu te mõistate, on kriisivastane programm meetmete süsteem, mille eesmärk on ennetada või kõrvaldada äritegevusele ohtlikke nähtusi. Selleks kasutatakse ära kaasaegse juhtimise kogu potentsiaal ning töötatakse välja ja viiakse ellu spetsiaalne strateegiline programm. Viimase eeliseks on see, et see võimaldab ettevõtte omavahendite arvelt välistest teguritest sõltumata läbi viia meetmeid ajutiste raskuste ületamiseks, turupositsioonide säilitamiseks ja parandamiseks.
Millised võivad olla kriisivastase juhtimise tegevuskavad
Kui ettevõtte varalise seisundi ning finants- ja majandustegevuse hinnang on antud, asub finantsdirektor koostama kriisivastase tegevuskava. Selle vorm sõltub olukorra keerukusest, varade ja kohustuste struktuurist ning organisatsiooni tegevuse tüübist.
Kriisivastane tegevuskava: sisu, koostamine ja elluviimine
Riiklikud ja ülemaailmsed kriisid arenevad välja teatud perioodilisusega. Praegu suudavad vaid vähesed ettevõtted hoida oma majandustulemusi langemast. Kuid isegi kui üldine majanduslik olukord jääb rahulikuks, võib organisatsioonis lahvatada sisemine kriis, mille põhjuseks on tavaliselt probleemid tööstuses või tootekategoorias. Milliseid kriisivastaseid meetmeid tuleks sel juhul võtta? Kuidas saada üle olukorra arengu negatiivsest stsenaariumist?
- Tunnistage, et probleem on olemas.
- Hoidke tippjuhid kursis.
- Leidke mõttekaaslasi.
- Looge spetsiaalne kriisivastane rühm.
- Töötage välja strateegia.
- Kirjutage oma kõige pessimistlikum stsenaarium.
- Selle stsenaariumi korral vähendage finantskulusid.
- Vähendage oste.
- Vähendage üldkulusid.
- Analüüsige töötajate tööd.
- Lõika palgaarvestus.
- Vältige kahjumlikke projekte.
- Mõelge muudele raha teenimise viisidele.
- Hoolitse rahalise turvalisuse eest.
- Proovige sõlmida liite.
- Muuda tooted/teenused kättesaadavamaks.
- Hoidke alati lootust.
Tundub lihtne samm, kuid kuni juht pole valmis tunnistama kriisiolukorra olemasolu, ei saa ta sellega midagi ette võtta. Mida rohkem aega selle protsessi jaoks kulub, seda rohkem raskusi tuleb tulevikus silmitsi seista. Võid kaua oodata, et kõik paika loksub, lähitulevikus toimub vahetuskursi langus, on võimalik sõlmida kasumlik leping, kuid pidage meeles: kui finantsnäitajad langevad iga kuu kaheks. kvartalis, peate alustama kriisivastase tegevuskava koostamist.
Lisaks analüüsige enda võimalusi, et mõista, kas ettevõte saab kriisiga toime ilma kõrvalise abita või on aeg sulgeda või ühineda tugevama partneriga.
Mida varem juhid olukorra tõsidusest aru saavad, seda kiiremini on võimalik kriisinähtustele reageerida. Esitage oma spetsialistidele kõik peensused, peamised riskid. Kuid ole ettevaatlik, et mitte paanikat külvata – säilita konstruktiivne töövaim.
Ilma hästi koordineeritud meeskonnatööta on ettevõttel äärmiselt raske kriisiolukorras ellu jääda. Võite olla kindel, et teie võimalused vähenevad viis korda, kui teil ei õnnestu leida mõttekaaslasi ega ühendada neid ühise idee või eesmärgiga. Kriisiolukorras peate tuginema kogemustele ja lojaalsusele, unustades kõrged ametikohad ja regioonid.
Koguge kokku kuni viisteist kõige kogenumat juhti ja rääkige meile, mis teie ettevõttes ja turul tervikuna toimub, küsige nende tuge ja mõistmist, tehke selgeks, et peagi peate kasutama ebapopulaarseid meetmeid. Siinkohal on juhtide jaoks oluline mõista, et neilt oodatakse maksimaalset tulu ja efektiivsust. Nii saavad nad end ja oma meeskonda säästa vallandamisest, palga hilinemisest, lisatasude tühistamisest jne. Kriisi aktiivses faasis tuleb selline komisjon kokku kutsuda 1-2 korda kuus.
Millised on teie ettevõtte põhinäitajad? Müügimaht, turuosa, kasum või ellujäämine? Suured kogenud ettevõtted satuvad harva olukorda, kus otsustatakse nende elu või surma küsimus – ka kõige raskematel perioodidel on neil ressursse, et kriisist ilma tõsiste kahjudeta välja tulla. Tihti kasutavad nad ära rasket majandusolukorda kiireks laiaulatuslikuks laienemiseks: ostavad kokku konkurentide äri, võidavad riiulipinda ja laiendavad reklaamikampaaniaid.
Väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele on sellisesse mängu sattumine ohtlik, nende ülesanne on vähendada riske ja kulusid. Tänu kompetentsele tegevusele ja mõistlikult koostatud kriisivastaste meetmete kavale saate pärast kriisi ägeda faasi möödumist oluliselt suurendada oma võimalusi äritegevuse järsuks tõusuks. Heas vormis ja efektiivselt tegutsev ettevõte liigub arendusfaasi tunduvalt kiiremini kui teised turuosalised, kes soovivad osalust hoida, kuid on kaotanud “käibe” või kuhjunud võlgu.
Pärast pessimistliku müügiplaani arutamist võtke sellest maha veel 15-20%. Fakt on see, et sageli ei ole me valmis nii tugevasse majanduslangusse uskuma, seega on parem mängida ohutult.
Kui asjad lähevad oodatust paremini, saate ootamatu kasumi. Koostage kulueelarve kooskõlas pessimistliku müügiplaaniga, et säilitada võimalikult väike marginaal.
Kulusid kärbitakse järsult ja viivitamata. Esiteks peate täielikult loobuma mittevajalikest investeeringutest, samuti vähendama tõsiselt järelejäänud kuluartikleid.
Ostke vastavalt oma pessimistlikule plaanile, kuid hoiatage tarnijaid, et nad oleksid valmis ümber tellima. Teie ülesanne on suunata riskid mõistlike piiride piires oma tarnijatele. Muide, kriisi ajal on Sinu jaoks parim olukord müüa maha allesjäänud madala likviidsusega kaup ladudest (enda ja partneri omadest). Kutsuge ostjaid üles alandama lepinguhindu umbes 10% võrra teie müügivaluutas. Isegi kui seda on võimalik teha vaid 5% võrra, on see juba hea, sest kriisi taustal täheldatakse sageli vahetuskursside tõusu tõttu järsku ostuhindade tõusu.
Peate mitte ainult kõrvaldama mitmed ebatõhusad ja mittevajalikud teenused, vaid vähendama ka kõigi teiste kulusid 20-30%. Pidage läbirääkimisi üürileandjatega – selleks on soovitav kaasata kogenud läbirääkija konsultatsioonifirmast, sest sellised spetsialistid teavad täpselt, kuidas läbirääkimisstrateegiat välja töötada ja kaubelda. Oluliseks kriisivastaseks meetmeks võib olla IT-eelarve vähendamine, sest ilma uute arvutiteta saab hõlpsasti edasi töötada.
Kriisiolukorras ilmub alati välja inimesi, kes muudavad süsteemi ebastabiilseks: nad raputavad meeskonda kõrvalt, väites, et "kõik on kadunud".
Parem on selliste töötajatega kohe lahku minna, kuid kui see pole võimalik, tuleks nad vähemalt isoleerida.
Öelge hüvasti ebaefektiivsete meeskonnaliikmetega – see on teie kriisivastase plaani väga oluline punkt. Keelake ajutiselt palgatõus, isegi vähendage seda, järgides seda poliitikat: mida kõrgemal ametikohal inimene töötab, seda rohkem palka vähendatakse.
Kanna osa püsimaksest üle muutujale, tühista perioodi lõpus boonused, kui seatud eesmärke ei saavutatud. Väljateenitud lisatasude maksmist lükake kuue kuu või aasta võrra edasi, sest see on alati hea stiimul spetsialistile mitte lahkuda ettevõttest ka kriisiolukorras. Kui te pole kümnendat punkti silmist jätnud, ei valmista palgafondi vähendamine teile raskusi, eriti riikliku mastaabiga kriisis.
Sulgege või külmutage projektid, kui teate, et need tõenäoliselt järgmise kuue kuu või aasta jooksul kasumit ei too.
Näiteks saate pakkuda tarbijatele teenuseid, mis on teie pääste kriisi ajal.
Kui oled leidnud sobivad variandid, uuri potentsiaalset turgu, koosta müügiprognoos, koosta tootmis/müügi/teenuste plaan, samuti turundus- ja organisatsiooniplaanid.
Viige oma kontod esimesel võimalusel üle täiesti usaldusväärsetesse pankadesse, meie riigis pole neid rohkem kui kaks-kolm, nii et teete oma valiku kiiresti. Kui sul pole laitmatut usalduslik suhe tarnijatega, pidage alati meeles, et mõni neist võib ühel päeval pankrotti minna ja teie saate sellest teada viimasena. Seetõttu pidage läbirääkimisi kolme kuni viie tarnijaga, et ettenägematus olukorras oleks tagavaravariant, koostage lepingud, tarneskeemid.
Kui tehnoloogia võimaldab, ostke korraga kahelt kuni kolmelt erinevalt tarnijalt. Ostke jooksvalt või järelmaksuga ja müüge ettemaksuga, kuid sel juhul peate olema paindlik, sest ka teie ostjatel võivad tekkida rahalised raskused. Kui olete palga suhtes liiga karm, lähevad kliendid teie vastutulelikumate konkurentide juurde. Kuid ärge unustage, et kriisi pikaajaline viivitus võib põhjustada täieliku makse puudumise, seega peate selles küsimuses leidma kesktee.
Kõik on väga lihtne: neli ema saavad iga päev ühe lapse nelja autoga kooli vedada, aga palju mugavam on, kui üks ema sõidab iga nelja päeva tagant kõigi neljaga ühes autos.
Liidud ettevõtetega, kellel on muutuvkuludühe kliendi kohta on palju väiksem kui täis. Oletame, et ühe filmi näitamise hind kinos on 2000 rubla. Saalis on 100 kohta, müüdud on 20 piletit hinnaga 100 rubla, mis tähendab, et seanss toimub. Kui sellele sajale lisada veel üks vaataja, siis kulud omahinnale ei tõuse - 21. vaataja muutuvkulud on nullilähedased, samuti 22. ja 23. vaataja puhul.
Kui teete kinno huvitava pakkumise nullhinnaga piletite vastu ja muudate saadud piletid tasuta rakendus oma kaubale omandavad nad uue väärtuse. Loomulikult ei huvita see väärtus iga teie klienti, kuid liidu tähendus on selge.
Mõelge kriisidele reageerimise plaani loomisel, milliste ettevõtetega saate koostööd teha ja kuidas saate ettevõtetega koostööd teha, et vähendada üldkulusid ja suurendada klientide kaasamist.
Kriisiolukorras ostujõud langeb, seega peate otsustama, kuidas muuta toode soodsamaks. Tegelikult ei pea see olema odavam, kuigi hind mängib sellisel ajal märkimisväärset rolli.
Oletame, et valmistate tooteid, seejärel muudate pakendit suuremaks ja mahu väiksemaks. 900-rublases pakendis 900-rublases tootes müüakse paremini kui 100-rublases kilogrammi kaaluvas tootes.
Võimalusel ostke madalama kvaliteediga toorainet, kuid ärge üle pingutage, sest kvaliteeti langetades peate hinda langetama. Nende ürituste eesmärk ei ole saada superkasumit, vaid hoida toode publikule kättesaadav. Vastasel juhul arvavad inimesed, et sa lihtsalt petad neid, mis tähendab, et sinu ellujäämisvõimalused vähenevad oluliselt.
Tööstustoodetes saate vähendada funktsioonide arvu, pakkuda lihtsustatud konfiguratsioone ja vähendada ka nende hinda.
Kui a me räägime teenuste kohta saab need jagada komponentideks, elementideks, etappideks, nii et lõpphind koosneb mitmest väikesest. Ärge kunagi tehke kokkuvõtet kogumaksumus nt teenuste kirjeldustes, kommertspakkumistes - inimesed reageerivad suurtele numbritele negatiivselt, neil on moraalselt lihtsam maksta viie eest individuaalsed teenused 100 000 eest kui 500 000 ühe eest.
Olge optimistlik isegi olukordades, kus pole põhjust õnnelikuks saada. Rasketel aegadel on inimestel vaja lootust, sest mõnikord jääb see viimaseks.
Saate anda lootust oma alluvatele, kolleegidele, tarbijatele, muuta see meeldivaks ja tasuta boonuseks oma pakkumistele. Vähestele meeldib osta süngete tüüpide käest, kes pidevalt kuulutavad, et maailm laguneb, eriti kui asjad tõesti väga libedalt ei lähe. Majandus on tsükliline, seda ei saa vältida ja iga kriisi järel tuleb kindlasti tõus.
Kriisivastaste meetmete rakendamise aja määramine
Olenevalt olukorra keerukusest, ettevõtte mastaabist ja tegevusalast võib kriisivastase tegevuskavaga töötamiseks kuluda kaks nädalat kuni mitu aastat. Kui saneerimisest on saanud peamine kriisivastane meede, võib selleks kuluda kuus kuud kuni poolteist aastat. Kui plaanitakse vallasvara müüa, tuleb ajastamisel arvestada asutajate koosoleku läbiviimise vajadusega koos päevakorraga vara müügiks (suurtehingute puhul). Selleks kulub umbes kuu.
Ka hindamisakti koostamine nõuab aega, viimane sõltub objektide arvust ja nende registreerimise etapist, kuid hinnanguliselt kulub sellel üritusel aega kaks nädalat - kuus kuud. Nõuete sissenõudmine võtab aega kaks nädalat kuni kuus kuud. Teie kriisivastane tegevuskava peaks sisaldama iga tegevuse jaoks konkreetseid tähtaegu, sest nii on lihtsam jälgida meetmete rakendamist ja nendest saadavat mõju.
Kriisiolukorras mõtleb enamik juhte lihtsalt ellujäämisele – rasketel aegadel näevad nad seda ainuvõimaliku strateegiana. Taibukamad juhid mõistavad aga, et just täieliku ebakindluse periood, mil finants- ja turukeskkond muutub pea iga päev, annab võimaluse teha tõsine strateegiline läbimurre.
Just sellesse juhtide kohorti kuulub Douglas Daft, Coca-Cola tegevjuht aastatel 2000–2004. 1997. aastal, kui ta juhtis ettevõtte Aasia osakonda, vallutas finantskriis paljusid Aasia riike. Varad devalveeriti, kapitaliinvesteeringud külmutati, paanika kasvas. Just sel hetkel tuli Dafti sõnul mõelda, mida teha, et ettevõte väljuks kriisist senisest veelgi tugevamana. Ta koondas oma juhid ja pidas nendega mitu kohtumist. Lõppude lõpuks õnnestus Coca-Cola pärast II maailmasõda leida uusi kasvuvõimalusi purustatud piirkonnas Lääne-Euroopa ja teha üks oma peamisi läbimurdeid rahvusvahelistel turgudel.
Daft arvas, et kriis on varade soetamiseks parim aeg ja sellise võimaluse käest laskmine on andestamatu. Just siis ostis Coca-Cola Lõuna-Koreas villimistehase, mis aitas sellel imbuda kohalikesse pereettevõtetesse. jaeketid ning tugevdas oma positsiooni Hiinas, Jaapanis ja Malaisias. Ettevõte loobus varasemast üksikute riikide müügi planeerimise põhimõttest ja asus üles ehitama Aasia regiooni kui terviku strateegiat. Lisaks ostis ta mitut kohalikku kohvi ja teed. Ja veel üks asi – see ehitas ümber kogu oma tarneahela, konsolideerides alumiiniumi ja plasti ostud pudelite, kohvi ja suhkru jaoks ning muutes nende tingimusi.
Majanduslangusest ei saa kasu ainult suured rahvusvahelised korporatsioonid. Aasia kriisi alguses oli Lõuna-Korea Housing & Commercial Bank (H&CB) keskmise suurusega riigile kuuluv laenuandja, mis oli spetsialiseerunud hüpoteeklaenudele. Pangal ei läinud hästi ja selle turukapitalisatsioon ei ületanud 250 miljonit dollarit, kuid H&CB juht Kim Jung-tae oli särav ja julge inimene. Ta teadis, et kriisiaegadel on inimesed valmis muutuste ja uuendustega leppima, ning mõistis, et peab sellest võimalusest kinni haarama. Kim Jung Tae reformis panka: muutis selle organisatsioonilist struktuuri, strateegiat ja töökultuuri. Lisaks on riigis täiustatud ühinemiste ja ülevõtmistega seotud seadusi. Kõik see kokku võimaldas H&CB-l 2001. aastal Kookmin Bankiga ühineda. Vahetult enne ühinemist oli H&CB turukapitalisatsioon 2,1 miljardit dollarit, mis teeb sellest esimese Lõuna-Korea panga, kes noteeris ADR-id New Yorgi börsil.
Kuidas õnnestub ettevõtetel üldise kaose tingimustes sellist edu saavutada? Eeltoodud näidetest järeldub, et on oluline mõista, et kriis ei ole ainult šokk, ebakindlus ja uued ohud, vaid kriis on ka ainulaadsed tingimused radikaalseteks ja ulatuslikeks muutusteks. Ettenägelikud juhid loobuvad stereotüüpidest ja püüavad mitte lasta käest võimalusi, mis neid tavaolukorras vaevalt huvitaks. Coca-Cola teadis juba varem, et suhtumine välismaalastesse on kohalikel turgudel muutumas ning Aasia kriis avab ettevõttele seninägematuid võimalusi: avaneb võimalus hankida ahvatlevaid varasid. See tähendab, et see oli ideaalne aeg turuosa suurendamiseks. H&CB kasutas ära muudatused seadusandluses ja töötajate valmisolek muutuda.
Väljaspool lubatud piire
Tavaolukorras sõltub ettevõtte tulemuslikkus – ärimudel ja ulatus – neljast tegurist: regulatsioonist, konkurentsist, ostukäitumisest ja organisatsiooni kasvuvõimest. Kuid kriisi ajal muutub pilt dramaatiliselt ja muud tegurid on olulisemad; kui ettevõtetel õnnestub langenud võimalusest kinni haarata, hõivavad nad turul senisest palju tulusamad positsioonid. Mõistes nende tegurite tähtsust ettevõttele ja seda, kuidas need segaduste ajal tõenäoliselt muutuvad, saavad tippjuhid eelnevalt valmistuda, et rasketel aegadel ära kasutada varem kättesaamatud strateegilised võimalused.
Õigusreform
Seadusega kehtestatud piirangud määravad loomulikult enamiku ettevõtete äritegevuse olemuse ja selle käitumisviisid. Lubatud tegevussuunad, turud, kus ettevõte saab tegutseda, toodete või teenuste tüübid, mida tal on lubatud pakkuda, maksimaalne lubatud turuosa jne, on kõik tegurid, mida juhid peavad iseenesestmõistetavaks. Kriisi ajal piiranguid aga sageli vähendatakse või isegi tühistatakse.
Näiteks Lõuna-Korea konkurentsikontrolli komisjon, mis kiidab heaks ettevõtete ühinemise, oli kuni 1997. aastani selliste tehingute suhtes väga karm. Kui aga valitsus asus lagunevat uuesti üles ehitama finantssüsteem riikides lubasid ametnikud seni vastuvõetamatuid ühinemisi pangandus. Just 2001. aastal tehtud õiguslik muudatus aitas H&CB-l Kookminiga ühineda. Tulemuseks oli finantshiiglane, mille sarnast Lõuna-Korea ajaloos pole olnud: H&CB osakaal hoiuste turul hüppas 11 protsendilt 26 protsendile, tarbimislaenud 29 protsendilt 44 protsendile ja ettevõtete laenude osakaal 5 protsendilt 24 protsendile.
Lisaks võidakse leevendada või täielikult kaotada piiranguid välisosalusele ettevõtluses. Näiteks enamikus arenenud Aasia riikides on lubatud välisosaluse osakaal pangandussektoris kasvanud 50%-lt 100%-ni (erandiks oli Malaisia; vt joonis 1). Ligikaudu sama juhtus ka teistes tööstusharudes, tänu millele avanesid välismängijatele uued väljavaated.
Õigusaktide muutmine vallandab sageli varjatud tarbijanõudluse, mille tulemusena tekivad silmapilkselt uued tööstusharud. 1994. aasta kriisi ajal Brasiilias täiustas valitsus eraisikute finantsteenuseid puudutavat seadusandlust üsna palju. Uute reeglite kohaselt muutusid investeerimisfondid pankadest juriidiliselt sõltumatuks ning krediitkaardi väljastajad said teha koostööd mitme ettevõttega korraga. Selle tulemusena kasvasid järsult investeerimisfondide varad - 1994. aasta peaaegu nullilt 120 miljardile dollarile 1996. aastal ning krediitkaarditehingute maht - 10 miljardilt 26 miljardile.Ettevõtted, kes on sellisteks muutusteks valmis, tagasid endale märkimisväärse kasvu.
Finantskriiside ajal seadusandluse muutmine ei alga mitte ainult ülalt. Palju oleneb ka ettevõttest. Näiteks 1998. aastal sai GE Capital Jaapani valitsusele kindlustusseadusandluse, mida ta vajas, kui Jaapan soovis finantssektorit stabiliseerida. Selle tulemusena investeeris GE Capital 1,1 miljardit dollarit pankrotistunud ettevõttesse Toho Mutual Life Insurance ja valitsus nõustus vähendama intress uutel poliisidel kahjumlikult 4,75%-lt tulusamale 1,5%-le. Juhid peaksid alati kaaluma seadusandluse parandamise võimalust, eriti kriisi ajal ja vahetult pärast seda.
Konkurentsikeskkonna muutumine
Tööstusharu juhtidel on tavaliselt rohkem võimalusi finantstormist lihtsalt välja sõita. Intressi maksmata jätmine, tarneahela häired, võlausaldajate või investorite usalduse kaotus võivad aga kiiresti kukutada ka kõige tugevamad, avades uksi uutele tegijatele ja muutes tööstuse jõudude tasakaalu. Pärast 1994. aasta kriisi Mehhikos ja 1997. aastal Lõuna-Koreas muutusid nende riikide esikümne ettevõtete nimekirjad tavapärasest kaks korda sagedamini. Samal ajal suurenes paljudes tööstusharudes järsult konsolideerumine.
Finantsteenuste sektorit tabas kriis kõige rohkem. 1994. aastal kukkus Brasiilia kümnest suurimast pangast kolm pankrotti ja mitu riigipanka erastati, suurendades tööstuse konsolideerumist ja välisomandit. 2000. aastaks olid riigi esikümnest viis panka uued tulijad. Veelgi enam, kümne suurima välispanga varad kasvasid nullist 63 miljardi dollarini (13% kõigist pangavaradest). Üldiselt kontrollisid välisosalusega pangad peaaegu 30% kogu Brasiilia pangandussektorist – 133 miljardit dollarit pangavaradest (vt joonis 2). Venemaal juhtus ligikaudu sama: viis panka kümnest, mida 1996. aastal peeti suurimaks, läks 2001. aastaks pankrotti ja väikesed kohalikud pangad (nagu Alfa-Bank) kasvasid suurimateks finantsasutusteks. Seda olukorda on paljudes riikides ikka ja jälle korratud.
Kui kohalikud väikesed ettevõtted lõhkevad, ostavad neid sageli suuremad tegijad, sageli välismaised, kes tegutsevad mitmel pool. Kuni 1997. aastani toodeti Kagu-Aasias praktiliselt kogu tsement kohapeal. Paljud neist osutusid ebaefektiivseteks ja tänapäeval on enamik neist välismaalaste omad. Šveitsi tsemendihiiglane Holcim on tõusnud turule üheks tugevamaks uueks tegijaks. Ligi kümme aastat on kontsern mõelnud oma äri laiendamisele Aasias. Lõpuks ostis Holcim suuremad (mõnel juhul enamusosalused) tsemendiettevõtetes Tais (Siam City Cement), Filipiinidel (Alsons Cement ja Union Cement) ja Indoneesias (PT Semen Cibinong). Nende ettevõtete juhtkonna ümberkorraldamise ja direktorite nõukogude koosseisu muutmisega muutis Holcim need üsna nõrgad ettevõtted turuliidriteks: näiteks kasvas Siam City Tsemendi turukapitalisatsioon kolme omanikuvahetuse järgse aastaga viis korda. Sarnast stsenaariumi mängiti korduvalt läbi kogu Kagu-Aasias.
Üldtunnustatud põhimõte on finantsebastabiilsuse perioodil lükata uued investeeringud ning ühinemised ja ülevõtmised parematesse aegadesse. Kuid paljude tugevate ettevõtete kogemus tõestab vastupidist. 1997. aasta augustist detsembrini, kui finantskaos levis, tehti Aasias (peale Jaapani) 400 tehingut kogusummas 35 miljardit dollarit, mis on enam kui 200% rohkem kui eelmise aasta samal perioodil.
Muidugi oleks rumal ignoreerida tõsiasja, et finantskriiside ajal muutuvad ühinemised ja ülevõtmised palju riskantsemaks. Samas saab tehingut struktureerida uusi riske arvesse võttes. Näiteks 1997. aastal pidas Belgia õlletootja Interbrew läbirääkimisi Lõuna-Korea Doosaniga, et osta oma õlletehas Oriental Brewery. Seoses turu ebakindlusega ja kuulujutudega peatsetest likööriseaduste muudatustest on ettevõtted leppinud kokku mitmete tingimuslike maksetega, et maandada vara väärtuse muutuste eest. Interbrew ostis 50% osaluse Oriental Brewery's, tehes täiendavaid väljamakseid teatud muudatuste eest tööstuses või maksuseadustes. Loovalt mõeldes jõudsid Interbrew ja Doosan juhid vastastikku kasuliku tehinguni.
Ostukäitumise muutmine
Kui inimesed kaotavad töö ja veelgi enam säästud, muutuvad nende tarbijate vajadused. Siis on soodsaimal positsioonil jaeketid-allahindlusmüüjad ja odavate kaupade tootjad. Kuna Indoneesia kiiresti kasvav keskklass otsis ülemaailmseid kaubamärke ja kvaliteetseid kaupu, oli kohalik Ramayana odavmüügikett paremad ajad. Kuid ettevõtte positsioon hakkas paranema, kui rahvusvaluuta ruupia järsult kukkus ja pärast seda tõmbas elanikkond püksirihma kokku. Ramayana juhtkond reageeris olukorrale järgmiselt: otsustati jätta samad hinnad, pakkuda rohkem tooteid väikepakendis ning keskenduda sortimendis soodsatele esmatarbekaupadele - taimeõlile, riisile jms. Üldine müük riigis on vähenenud, kuid Ramayana aastane müügikasv oli 1998. aasta detsembriks 18% – ja see on kriisi keskel.
McKinsey uuringute kohaselt on tarbijate suhtumine uutesse finantstoodetesse, uutesse turustuskanalitesse ja välismaistesse organisatsioonidesse alates 1997. aastast muutunud paljudel Aasia turgudel (vt joonis 3). Eelkõige 1998.–2000. see väljendus selgelt laenude osas. Näiteks on nende tarbijate osakaal, kes peavad laenu võtmist ebamõistlikuks, langenud 46%-lt 26%-le Lõuna-Koreas, 52%-lt 42%-le Malaisias ja 55%-lt 45%-le Filipiinidel. . Pole üllatav, et pärast seda algas paljudes riikides laenubuum – aastatel 1998–2001. tarbimislaenud kasvasid Lõuna-Koreas 30% ja Hiinas 129%. Nõudlus muutus ka teistes majandusharudes.
Inimesed hakkavad tasapisi välisfirmasid erinevalt tajuma. 1994. aastal oli vaid 47% Lõuna-Korea kodanikest välismaiste otseinvesteeringute suhtes positiivselt meelestatud ja 1998. aasta märtsis juba 90%. Inimesed on mõistnud riigi vajadust mitte ainult väliskapitali, vaid ka tehnoloogia ja juhtimistavade järele, mida välismaised ettevõtted endaga kaasa toovad. Lõuna-Korea vastvalitud presidendil Kim Dae-jungil õnnestus kaasmaalasi veenda välisinvesteeringute kasulikkuses. Ta tõi näiteks Ühendkuningriigi finants- ja autotööstuse: kuigi brittidele kuulub neis vaid mõni ettevõte, pakuvad need riigile palju hästitasustatud töökohti. See argument töötas ja aastatel 1997–1999 kasvas välismaiste otseinvesteeringute sissevool Lõuna-Koreasse 7 miljardilt dollarilt 15 miljardile dollarile. Välismaised ettevõtted, mis reageerivad kiiresti sellistele muutustele tarbijate meeltes, võivad koorida kogu koore.
Organisatsioonireform
Juhtidele, kes on valmis astuma julgeid samme, pakub kriis võimaluse radikaalseks muutumiseks ärikultuuri ja töömeetodid: aktsionärid, töötajad ja võlausaldajad on muutuste vajadusest teadlikud ning vastupanu muutustele nõrgeneb. Just siis saavad kaugelenägelikud juhid ümber kujundada kogu võimusüsteemi, viia organisatsiooni suuruse optimaalsesse suurusjärku, luua tugevama efektiivsuse kultuuri ja loobuda otsustavalt aegunud dogmadest.
Võtame H&CB. Kriisi ajal 1997-1998. selle juht Kim Jung Tae viis läbi kogu organisatsioonilise struktuuri enneolematu reformi. Esiteks kiitis ta heaks ettevõtte kõrged tootlikkuse eesmärgid (varade tootlus 1,5% ja omakapitali tootlus 25%) – samad, mis Ameerika pangal Wells Fargo ja Briti Lloyds TSB. Kim ütles, et H&CB "võib saada maailmatasemel pangaks ja saada kolme aastaga maailma 100 parima kommertspanga hulka" – see on väikese ja väga tavalise Lõuna-Korea panga jaoks väga jultunud eesmärk. Sellegipoolest mängis Kimile rahaline ebastabiilsus: kolme kuuga vähendas ta oma personali 30% ja esimese aasta jooksul sai ta ise palka vaid 1 vonni (alla 1 sendi) – ülejäänud sissetulekud olid optsioonid. ettevõtte aktsiad. See tava ei olnud Lõuna-Koreale iseloomulik.
Järgmise kahe aasta jooksul algatas Kim enam kui 20 tulemuslikkuse parandamise programmi sellistes valdkondades nagu hinnastrateegia, tarbijakrediidi hindamissüsteemid ja kliendikogemus. Pangaüksuste vastutuse ja töö läbipaistvuse suurendamiseks korraldas ta need ümber, nihutades nende fookuse konkreetse territooriumi teenindamiselt klientide teenindamisele. Töötajate palk on muutunud senisest enam sõltuvaks nende töö tulemuslikkusest ning üle on vaadatud preemiate süsteem. Enne kriisi oli neid radikaalseid reforme lihtsalt võimatu ette kujutada, kuid kriisi ajal tunnistasid kõik huvigrupid nende legitiimsust. Selle tulemusel suutis H&CB saavutada kõrged jõudluseesmärgid vaid kahe aastaga.
Ayala, üle 170 aasta vana Filipiinide firma, on alati olnud uhke oma töötajatele pakutavate sotsiaalsete garantiide üle, nimelt selle üle, et nad määrati neile eluks ajaks. töökoht. Aga kriisi ajal 1997-1998. ettevõtte juhtkond mõistis, et konkurentsis püsimiseks on vaja personali uuendada. Ettevõte astus enneolematu sammu, pakkudes vabatahtlikku koondamisprogrammi.
Aeg-ajalt näeme, kuidas kriis sunnib juhte ja aktsionäre vana üle vaatama juhtimismeetodid ning jõuda juhtimise, aruandluse ja personaliga töötamise vallas maailmatasemele. Ettevõtted, kes suudavad selliseid reforme ellu viia, võtavad tõenäoliselt juhtpositsiooni kriisijärgses taastumises.
Ärge jätke hetke maha
Kriisiolukorra enda kasuks pööramiseks ei piisa vaid tõdemusest, et mängureeglid on muutunud ja tuleb otsida uusi võimalusi. Näiteks kui ettevõte suudab tavatingimustes aeglaselt, üle kuu aja turustaja juures “asju korda ajada”, näitab see aeglaseid, aga premeerib ka heldelt kiirelt ja paindlikult tegutsejaid.
Kiireimad on sageli esimesed, kes sisenevad uutele turgudele, mille tulevik on veelgi enam kui ebamäärane. See nõuab julgust, kuid võitja auhind on seda väärt. Lone Star Funds oli esimene, kes ostis Lõuna-Koreas raskustes pangandusvarasid. 1998. aasta detsembris omandas Lone Star, kui käputäis investoreid tegi pakkumise, oma esimese viivislaekumiste portfelli Korea Asset Management Companylt (KAMCO) vaid 36% eest selle raamatupidamisväärtusest. Tehing tundus väga riskantne. Lone Stari Lõuna-Korea kontori juht Stephen Lee ütles: "Keegi pole veel hinnanud nende varade likviidsust turul enne meid. Kuluta kontrolleksam oli peaaegu võimatu." Sellest hoolimata osutus tehing kasumlikuks ja portfell tõi aastas väga arvestatava tulu. Järgmisel KAMCO oksjonil 1999. aasta juunis tegi pakkumise juba 14 investorit ja hinnad hüppasid.
Sellistes tingimustes strateegia väljatöötamiseks peate, nagu öeldakse, suutma pärast iga järgmist olulist muudatust ümber pöörata ja asjade seisu kiiresti ümber hinnata. Kõige ettenägelikumad juhid viivad sellist ümberhindamist läbi kord nädalas, kui mitte iga päev. Ettevõtte juhtimine ebastabiilsetel perioodidel on keeruline, kuid ei tohi unustada ettevõtte tulevikuks vajalikke muutusi. Peame välja mõtlema, kuidas olukorda ära kasutada – enne kui konkurendid seda teevad.
Finantskriisid šokeerivad ja halvavad mitte ainult riike, vaid ka ettevõtteid ning suruvad need sageli põhja. Tõelised professionaalid tajuvad ebastabiilsust aga erinevalt – kui maastike muutust oma ettevõtte jaoks – ja püüavad hetke maksimaalselt ära kasutada. Kaoses ja segaduses rahulikult hoides, pidevalt olulisi seadusandlikke, finants- ja poliitilisi muutusi jälgides leiavad kõige andekamad kriisireguleerijad ebasoodsates oludes uusi kasvuallikaid.
Pärast ühinemist sai uue panga nimeks Kookmin Bank.
Enne 1997. aasta kriisi toimus pangandussektoris ainult üks ühinemine; paljuski see ebaõnnestus, sest tööõigus ei võimaldanud pankadel kulusid tõsiselt kärpida.
Banco Centralo do Brasil andmed.
Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro ja ONEXIM.
Vt Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A Aasias // The McKinsey Quarterly, 1998, nr 2, lk. 64-75.
Korea Arengu Instituudi poolt aastatel 1994 ja 1998 läbiviidud uuringud lõunakorealaste suhtumise kohta välisinvesteeringutesse riigi majandusse.
Vaata: Õpilane, kes on juhendamiseks piisavalt õppinud // Financial Times, 21. märts 2002; Välismaised otseinvesteeringud Koreasse // KPMG, september 2001.
Valitsusorganisatsioon, mis ostab pankade ja muude finantsasutuste hädas olevaid varasid, et neid hiljem edasi müüa.
Dominic Barton- McKinsey direktor, Soul
Roberto Newell - endine töötaja McKinsey, Miami
Gregory Wilson- McKinsey partner Washingtonis
Enamik äriplaneerimistöid tegeleb äriplaani koostamisega ettevõtte tavatingimustes. Kõige tavalisem võimalus on investeeringute meelitamiseks äriplaani koostamine. Kriisivastast äriplaneerimist käsitletakse palju harvemini, kuid seda on vaja mitte harvemini ja äriplaan kriisiolukorras erineb oluliselt rutiinse töö planeerimisest.
Kriisiolukorras ei ole ettevõtte juhtkonnal aega iga plaani punkti üksikasjalikuks uurimiseks, kõik otsused tuleb teha rangelt piiratud aja jooksul. Seetõttu on kriisivastase äriplaani koostamise protsessi esimene nõue ettevalmistamise kiirus. Samas peaks ettenähtud sätete läbimõeldus ja ratsionaalsus ületama tüüpolukorras koostatud plaani.
Kriisivastase äriplaani koostamine peaks algama praeguse kriisi põhjuste analüüsiga. Tegelikult on nende neutraliseerimine kriisivastase juhtimise esimene eesmärk. Mida varem see protsess algab, seda kiiremini ja lihtsamalt saab organisatsioon kriisist üle. Diagnostikaprotsessi peamised nõuded on loetletud allpool: ettevõtte kõigi osakondade esindajad peaksid osalema praeguse kriisi põhjuste väljaselgitamisel ja järelduste tegemisel; analüüsis tuleks tähelepanu pöörata kõikidele ilmsiks tulnud faktidele, ka neile, mis tunduvad ebaolulised; diagnostika peaks olema kiire; iga tuvastatud kitsaskoha jaoks on vaja sõnastada (vähemalt soovituslikud) lahendused.
Pärast diagnostikat tuleks koostada akt, milles selgitatakse välja kriisi põhjused. Te ei tohiks seda dokumenti liiga mahukaks muuta - piisab, kui visandada peamised suundumused, millest piisab praeguse olukorra mõistmiseks, eesmärkide seadmiseks, mis võimaldavad teil kriisist väljuda, ja töötada välja operatiivsed otsused (kuidas juhtkond saavutab eesmärgid). Kavandatud tegevuste tulemus sõltub sellest, kui selgelt, juurdepääsetavalt ja õigeaegselt eesmärgid on sõnastatud. Oluline on sõnastatud eesmärgid õigesti edastada neile inimestele, kes nende elluviimisse kaasatakse. Eesmärgid peavad olema saavutatavad ning väga oluline on mitte lubada nõuete ala- ega ülehindamist.
Olenevalt olukorrast, kus ettevõte asub, tuleb otsustada, milliseks perioodiks äriplaan koostatakse. Kriisivastase äriplaneerimise tunnuseks on see, et plaan tuleks koostada minimaalseks perioodiks. See ei tähenda, et kriisivastane äriplaneerimine ei võiks olla pikaajaline. Lihtsalt kriisiolukorras tuleb plaan üle vaadata sagedamini kui tavalistes äritingimustes. Nii et rakendamine üldine strateegia jaotatakse mitme väiksema perioodi peale. Samas vaheplaane saab ja tuleb korrigeerida, samas kui strateegia peab jääma konstantseks. Nagu märgib A. Daile, "rasketel aegadel tuleks eeldatavad väärtused määrata iga kuu" Daile A. Kontrollimise praktika. - M .: Finance and statistika, 2003. - S. 52 .. Muidugi ei tohiks ühe eesmärgi järgimist viia absurdini – olukord on täiesti võimalik, kui väline ja sisetingimused muutub sedavõrd, et esialgsele ülesandele keskendumine muutub lihtsalt vastuvõetamatuks. Üsna sageli on äriplaneerimistöödes arvamus, et in Venemaa olud planeerimisprotsessi raskendavad liiga kiired ja sageli muutuvad ärikeskkonna tingimused. A. Daile kirjutab: “Planeerimine on vajalik just siis, kui palju muutub. Kui kõik jääb nii, nagu olete harjunud, piisab minevikutrendide lihtsalt tulevikku ülekandmisest. Loomulikult ei ole planeerimise abil võimalik ennetada kõrvalekallete tekkimist, ennustada ettenägematuid olukordi ega suunata minevikusündmusi planeeritava arengu joonele. Planeerimise eelised peituvad aga mujal: kõrvutades tegelikke näitajaid kavandatutega, saame võimaluse toimuvasse sekkuda, seda reguleerida ja teha parandusmeetmeid, et ettevõtet plaanitud kursil hoida. Kui plaane poleks välja töötatud, poleks olnud võimalik näha, kui palju praegused sündmused kalduvad kõrvale sellest, mida nad algselt saada soovisid. Kõrvalekalded on signaalid, mis võimaldavad paremat reguleerimist ja mida tuleks mõtestatud vaatenurgast tõlgendada abi- või teenindusfunktsioonina, mis võimaldab täiendavat õppimist.” Ibid. - S. 53.
Kui kriisi põhjused on välja selgitatud, nende põhjal sõnastatud strateegilised ja tegevuslikud eesmärgid, võib eeldada, et ettevõtte juhtkond on valmis äriplaani koostama. Selle väljatöötamisega peaks otseselt tegelema üks või kaks inimest.
Äriplaani koostamine tähendab sel juhul kõikidel juhtimistasanditel saadud teabe süstematiseerimist ja struktureerimist, mitte aga ammendavat tööde kogumit, sealhulgas iseseisvat otsingut ja andmetöötlust.
Pärast kriisi alguse põhjuste väljaselgitamist ja strateegilise eesmärgi püstitamist peaks ettevõtte juhtkond määrama kvalifitseeritud töötajad, kes kaasatakse äriplaani koostamisse. Nende ülesandeks peaks olema eelkõige struktuuriüksuste juhtidele küsimuste püstitamine ja äriplaani koostamine ning neile analüüsitud infot edastanud kolleegide aktiivsel osalusel. Seega tegeleb planeerimisega väike arv töötajaid, kuid selles osalevad kõigi strateegiliselt oluliste osakondade esindajad. Parem on, kui juhtidele antakse teatud tegutsemisvabadus – nad peaksid saama teha oma ettepaneku. Töötajatele tasub öelda mitte seda, kuidas nad midagi tegema peaksid, vaid nendega kokku leppida, mida nad peaksid saavutama. Selline äriplaan osutub mitmekülgsemaks ja loomingulisemaks ning seetõttu on selle elluviimise tulemus parim.
Mis iganes eesmärgil äriplaan koostatakse, on see eelkõige vajalik ettevõtte juhtkonnale ja keskastme juhtkonnale. Fakt on see, et info analüüsimise ja kirjaliku esitamise käigus mõeldakse ümber planeeritud tegevused ja toimub nende optimeerimine. Nagu V.P. Savchuk: “... plaan on lõpptulemus. Selle väljatöötamise protsess on aga iseenesest väärtuslik. Esiteks sunnib planeerimine finantsjuhti arvestama kumulatiivse mõjuga investeerimisotsused koos finantsotsuste tulemustega. Teiseks sunnib planeerimine finantsjuhti uurima sündmusi, mis võivad ettevõtte edu takistada, ja varuma strateegiaid, mida peetakse ootamatute asjaolude korral tagavarareaktsiooniks.Savchuk V.P. Ettevõtete finantsjuhtimine: praktilised küsimused äriolukorra analüüsimisel. - Kiiev: kirjastus "Maximum", 2001. - S. 87 .. Kriisivastane äriplaan peaks ennekõike aitama ettevõtte juhte nende ülesannete täitmisel. Sellest ka järgmine nõue: kogu teave peab olema selgelt struktureeritud ja esitatud tajumiseks kõige mugavamal kujul. Mida rohkem ettevõttes arvutusi tehakse ja simulatsioonimudeleid kasutatakse, seda läbipaistvamaks muutub planeerimine. Seega ei ole oluline mitte äriplaani lehtede arv, vaid nende sisu. Üldnõuded on samad, mis tavatingimustes - kättesaadavus ja esituse lihtsus, teabe piisavus, usaldusväärsus ja usaldusväärsus.
Kriisiolukorras omandab see nõue äärmuslike tegevustingimuste ja otsuse tegemiseks ajapuuduse tõttu erilise tähtsuse.
Arvestades kriisiolukorras tehtavate juhtimisotsuste olulisust, võib äriplaani elluviimata jätmine kaasa tuua kriisivastase juhtimise üldise strateegia purunemise. Seetõttu mängib pädev äriplaneerimissüsteem kriisivastases juhtimissüsteemis Solntsev I.V. määravat rolli. Äriplaani koostamine ja elluviimine ettevõtte kriisist välja toomiseks // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2006. - nr 5. - S. 12 ..
