Organisatsioonistruktuuride juhtimissüsteemi tunnuste organiseerimise vormid. Juhtimiskorralduse peamised vormid. II. põhiline juhtimine

Märksõnad

firma // kontrollsüsteem/ funktsioonid / põhimõtted / seadused / tagasiside / struktuur / mudel

annotatsioon teaduslik artikkel majandusest ja ärist, teadusliku töö autor - Yu. M. Lisetsky

Artiklis käsitletakse ettevõtmist avatuna sotsiaal-majanduslik süsteem, mis toimib situatsioonipõhise lähenemise raames, mis hõlmab ettevõtte juhtimise vormide, meetodite, süsteemide, stiili muutumist sõltuvalt väliskeskkonna objektiivsetest tingimustest, aga ka juhtimismudelite kiiremat lähenemisprotsessi. . Näidatakse, et juhtimine on sihikindel ja pidev juhtimissubjekti mõjutamise protsess juhtimisobjektile, mille eesmärk on muuta seisundit vastavalt teatud tegevuskavale ja olla mis tahes süsteemi lahutamatu funktsioon. Antakse hoone juhtimissüsteemide põhiprintsiibid (küberneetika seadused) - mitmekesisus, erinevus terviku ja konkreetse vahel, väline lisamine, tagasiside, antientroopia, samuti küberneetilised ja funktsionaalsed mudelid juhtimissüsteemid. Esindatud kontrollsüsteem ettevõte kui juhtimissuhete reaalse rakendamise vorm ja selle koosseis - juhtimismetoodika alamsüsteemid, juhtimisprotsess, juhtimisstruktuur ja juhtimistehnikad. Tootmise ümberstruktureerimise kiireloomulise probleemi lahendamine ja ennekõike juhtimissüsteemid neil on otstarbekas läbi viia süsteemsetest põhimõtetest lähtuvalt luua tõhus organisatsiooni- ja majandusjuhtimismudel tootmistehas.

Seotud teemad teaduslikud tööd majanduse ja ettevõtluse kohta, teadusliku töö autor - Yu. M. Lisetsky

• Ettevõtte infosüsteemide haldamise mudelid elutsükli etappide kaupa

  2018 / Yu. M. Lisetsky

• Ettevõte kui eesmärgipärane süsteem

  2018 / Lisetsky Yu.M.

• Objekti-protsessi andmemudel juhtimisinfosüsteemides

  2017 / Shchekochikhin O.V.

• Ettevõtte finants-majandusliku jätkusuutlikkuse kognitiivne kontseptuaalne mudel

  2015 / D.V. Butenko, L.N. Butenko

• Inforessursside modelleerimine ettevõtte juhtimissüsteemi protsessikorralduses

  2014 / Shvedenko V. N., Veselova N. S.

• Tarkvara-algoritmiline kompleks kaitseks ja ettevõtte juhtimiseks

  2017 / V. G. Matveikin, B. S. Dmitrievski, V. I. Mednikov, S. G. Semeržinski

• Organisatsioonides majandusinformatsiooni töötlemiseks integreeritud info- ja analüütilise süsteemi väljatöötamise etapid

  2016 / M.A. Beljajeva, O.K. Bezotosova

• Telekommunikatsioonivõrgu haldussüsteemi arendamise planeerimise meetod

  2015 / D.N. Dementjev, V.G. Grišakov, M.V. Verižnikov, I.V. sisselogimisi

• Mõne otsustustoetuse teemavaldkonna probleemi kohta

  2016 / O.V. Tihhanõtšev

• Masinaehituse tootmissüsteemide projekteerimis- ja juhtimisautomaatikasüsteemide loomise põhiprintsiibid

  2019 / G. B. Burdo, N. A. Semenov

Artiklis käsitletakse ettevõtet kui avatud majanduslikku ja sotsiaalset süsteemi, mis toimib olukorrast lähtuvalt. See eeldab ettevõtte juhtimisvormide, meetodite, süsteemide, stiili muutumist sõltuvalt keskkonna objektiivsetest tingimustest, aga ka juhtimismudelite kiirendatud lähenemist. Näidatakse, et juhtimine on sihipärane ja pidev juhtimissubjekti mõjutamise protsess kontrollitavale objektile, mille eesmärk on oleku muutmine kindlaksmääratud plaani järgi ja mis on iga süsteemi oluline funktsioon. On olemas hoonehaldussüsteemide põhiprintsiibid (küberneetilised seadused), mis hõlmavad mitmekesisust, üldiste ja konkreetsete erinevusi, välist lisamist, tagasisidet, antientroopiat, aga ka juhtimissüsteemi küberneetilisi ja funktsionaalseid mudeleid. Töös käsitletakse ettevõtte juhtimissüsteemi kui juhtimislike seoste ja selle koostise reaalse rakendamise vormi, mis hõlmab juhtimismetoodika, protsessi, struktuuri ja tehnika alamsüsteemi.

Teadusliku töö tekst teemal "Ettevõtte juhtimissüsteem"

519,25+004,9 UDK-d Artikli esitamise kuupäev: 30.01.18

B01: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252 2018. Kd 31. Nr 2. Lk 246-252

ETTEVÕTE JUHTIMISSÜSTEEM

Yu.M. Lisetsky 1, tehnikateaduste doktor, tegevdirektor, [e-postiga kaitstud]

1 S&T UKRAINE Company, ave. Akadeemik Palladina, 44, Kiiev, 03680, Ukraina

Artiklis käsitletakse ettevõtet kui avatud sotsiaal-majanduslikku süsteemi, mis toimib situatsioonipõhise lähenemise raames, mis hõlmab ettevõtte juhtimise vormide, meetodite, süsteemide ja stiili muutmist sõltuvalt väliskeskkonna objektiivsetest tingimustest, samuti juhtimismudelite ühtlustamise kiirendatud protsess.

Näidatakse, et juhtimine on sihikindel ja pidev juhtimissubjekti mõjutamise protsess juhtimisobjektile, mille eesmärk on muuta seisundit vastavalt teatud tegevuskavale ja olla mis tahes süsteemi lahutamatu funktsioon.

Antakse hoone juhtimissüsteemide põhiprintsiibid (küberneetika seadused) - mitmekesisus, erinevus terviku ja konkreetse vahel, väline lisamine, tagasiside, antientroopia, samuti juhtimissüsteemi küberneetilised ja funktsionaalsed mudelid.

Ettevõtte juhtimissüsteemi esitletakse kui juhtimissuhete reaalse rakendamise vormi ja selle koosseisu - juhtimismetoodika, juhtimisprotsessi, juhtimisstruktuuri ja juhtimistehnikate alamsüsteeme.

Tootmise ja ennekõike juhtimissüsteemi ümberkorraldamise kiireloomulise ülesande lahendus on soovitatav läbi viia süsteemipõhimõtete alusel, et luua tootmisettevõtte juhtimiseks tõhus organisatsiooniline ja majanduslik mudel.

Märksõnad: ettevõte, sotsiaal-majanduslik süsteem, juhtimissüsteem, funktsioonid, põhimõtted, seadused, tagasiside, struktuur, mudel.

Kaasaegse turumajanduse tingimustes on nii süsteemis oluliselt muutumas ettevõtluse aktiivne arendamine, avaliku sektori moderniseerimine, organisatsiooniliste, juhtimis-, sotsiaal-majanduslike suhete sisu. valitsuse kontrolli all, ja juhtimises üksikettevõtte tasandil. Korporatiivsete juhtimisvormide loomine, juhtide psühholoogia, majanduskäitumise stiili muutmine, nende rolli ja koha ümberhindamine majandussüsteemis tekitavad põhjendatud huvi kaasaegse ettevõtte juhtimise teooria ja praktika vastu.

Uus lähenemine tootmisjuhtimisele seisneb selles, et iga ettevõtet käsitletakse avatud sotsiaal-majandusliku süsteemina, mis toimib situatsioonipõhise lähenemise raames. Seetõttu peaksid ettevõtte juhtimise vormid, meetodid, süsteem, stiil oluliselt muutuma sõltuvalt väliskeskkonna objektiivsetest tingimustest, eesmärkidest, strateegiast, tehnoloogiast jne. Täna saame rääkida juhtimismudelite lähenemise kiirendatud protsessist.

Juhtimine kui süsteemi funktsioon

Juhtimine on sihipärane pidev juhtimissubjekti mõjutamise protsess juhtimisobjektile, mille eesmärk on muuta objekti ja/või subjektide (sealhulgas iseenda) seisundit vastavalt etteantud plaanile. See on tegevus, mille eesmärk on viia objektiivne protsess subjektiivselt valitud eesmärgini. Mis tahes juhtimise keskmes

niya peitub tingimata otstarbekuses.

Mis tahes süsteemi uurimisel ja analüüsimisel on vaja selgelt eristada selle kahte peamist omadust - funktsiooni ja eesmärki.

Süsteemi funktsioon on tunnus, mis määrab süsteemi olekute muutumise. Süsteemi kõigi võimalike olekute hulk on ette määratud selle elementide arvu, nende mitmekesisuse ja omavaheliste seoste järgi.

Juhtimisfunktsioon - eriline juhtimistegevused, konkreetsed juhimõjutusvormid süsteemi tegevusele, mis määravad ja määravad ärisuhete sisu.

Süsteemi eesmärk on selle väljundite teatud (soovitav, väljastpoolt seatud või süsteemi enda kehtestatud) olek, see tähendab süsteemi funktsiooni teatud väärtus või väärtuste kogum.

eesmärk tootmisprotsess Ettevõttes on etteantud tootevaliku optimaalne vabastamine piiratud tehnoloogiliste ressursside ja progressiivsete tootmise korraldamise meetodite kõige ratsionaalsema kasutamisega.

Süsteemi funktsiooni vaadeldavate olekute hulk kirjeldab süsteemi trajektoori. Süsteemi funktsiooni, eesmärgi ja trajektoori mõisted viitavad sellele kui terviklikule entiteedile, mitte üksikutele elementidele.

Süsteemi olulised omadused on selle struktuur, suurus ja keerukus.

Juhtimisstruktuur on järjestatud kogum püsivalt omavahel seotud elemente,

organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu tagamine.

Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm.

Iga osakond ja staabiüksus on ettevõttes loodud teatud kogumi juhtimisfunktsioone või tööd täitma, neile on antud teatud õigused ressursse käsutada ja nad vastutavad üksusele pandud ülesannete täitmise eest.

Organisatsiooniline struktuur reguleerib ülesannete jaotust osakondade vahel, nende pädevust teatud probleemide lahendamisel ja nende elementide üldist koostoimet.

Osana organisatsioonilised struktuurid toimub kogu juhtimisprotsess, samuti infovoogude liikumine, millest võtavad osa kõikide tasandite juhid.

Süsteemi suurust iseloomustab selle elementide arv ja nendevahelised seosed, keerukus - elementide omaduste mitmekesisus, heterogeensus ja nendevaheliste seoste tunnused.

Juhtimine kui subjekti mõjutamise protsess juhtimisobjektile on mõeldamatu ilma juhtimissüsteemita, mida tavaliselt mõistetakse kui juhtimisprotsessi tagavat mehhanismi, st üksteisest sõltuvate elementide kogumit, mis toimivad koordineeritult ja eesmärgipäraselt. . Juhtimisprotsessi kaasatud elemendid ühendatakse infolinkide abil ja täpsemalt tagasiside põhimõttel süsteemiks.

Defineerides mõistet "juhtimine", nimetab prantslasest administratiivse (klassikalise) juhtimiskoolkonna asutaja A. Fayol kuus sellist funktsiooni (operatsiooni):

Tehniline (tootmine, tootmine ja töötlemine);

Kaubanduslik (ost, müük ja vahetus);

Finantstoimingud (raha kogumine ja nende haldamine);

Kindlustus (vara ja isikute kindlustus ja kaitse);

Raamatupidamine (raamatupidamine, kuluarvestus, raamatupidamine, statistika jne);

Administratiivne (prognoosimine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll).

Haldustoimingu sisu avaldades selgitab teadlane: „Haldada tähendab korraldada, käsutada, koordineerida ja kontrollida; ette näha, st arvestada tulevikuga ja töötada välja tegevusprogramm; organiseerida, st ehitada üles ettevõtte materiaalne ja sotsiaalne organism; käsutada, st sundida töötajaid korralikult töötama; koordineerida siis

kõik tegevused ja jõupingutused tuleb ühendada, ühendada, ühtlustada; kontrollima ehk hoolitsema selle eest, et kõik toimuks kehtestatud reeglite ja antud käskude järgi.

Igal juhtimisprotsessil on omadused:

Vajadus luua ja kasutada terviklikku süsteemi;

Sihipärane mõjutamine süsteemile, mille tulemuseks on suhete ja ühenduste korrapärasuse saavutamine, mis on võimeline täitma määratud ülesandeid;

Juhtimise subjekti ja objekti olemasolu juhtimises otseste osalejatena;

Informatsioon kui peamine lüli juhtkonnas osalejate vahel;

Hierarhia olemasolu juhtimisstruktuuris (elemendid, alamsüsteemid, süsteemid, valdkonnad, piirkonnad jne);

Kontrolliobjekti kontrolli subjektile allutamise erinevate vormide kasutamine, mille raames kasutatakse erinevaid võtteid, vorme, meetodeid, meetodeid ja kontrollivahendeid.

Lähtudes ümbritseva maailma jagamisest kolmeks põhikomponendiks (elutu loodus, elusloodus ja inimühiskond) jaguneb majandamine traditsiooniliselt järgmisteks tüüpideks:

Tehniline juhtimine elutus looduses (in tehnilised süsteemid) - teaduslike ja tehniliste protsesside ning füüsiliste kehade, masinasüsteemide jms juhtimine;

Bioloogiline kontroll elusorganismides (bioloogilistes süsteemides) - eluslooduses toimuvate ja organismide elulise aktiivsusega seotud protsesside kontroll;

sotsiaalne juhtimineühiskonnas (s sotsiaalsed süsteemid) - juhtimine kui mõjutaja inimeste tegevusele, kes on ühendatud erinevatesse sotsiaalsed rühmad erinevate huvidega.

Iga juhtimisliik eristub eesmärgi, kvalitatiivse originaalsuse, eripärade ja läbiviidud tegevuste intensiivsuse poolest. juhtimisfunktsioonid ja operatsioonid.

Juhtimisfunktsioonide kvantitatiivse koosseisu osas ei ole teadlastel ühtset arvamust. Näiteks eristatakse töös viis peamist juhtimisfunktsiooni (ennustus, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll), töös kuus (planeerimine, organiseerimine, juhtimine, juhtimine, töö personaliga ja kontroll), kümnes (eesmärkide seadmine, korraldus, koordineerimine , juhtimisotsuste tegemine, planeerimine, reguleerimine, kontroll, töö personaliga, juhtimine ja administreerimine) ning neljas (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll) ja otsuste tegemine läbiva ja omavahel seotud funktsioonina. See komplekt tundub olevat kõige optimaalsem, sest

et organisatsiooni mõiste on üsna lai ja kõikehõlmav ning hõlmab neid funktsioone, mida mõned autorid määratlevad juhtimisfunktsioonidena.

Planeerimine. Selle funktsiooni abil saavutatakse ettevõtte (organisatsiooni) eesmärgid, vahendid ja enamus tõhusad meetodid nende saavutamiseks. Funktsiooni oluliseks elemendiks on prognoosid võimalike arengusuundade ja strateegilised plaanid. Selles etapis peab ettevõte kindlaks määrama, milliseid tegelikke tulemusi ta suudab saavutada, hindama oma tugevaid külgi ja nõrgad küljed, samuti keskkonnaseisundit ( majanduslikud tingimused antud riigis valitsuse aktid, ametiühingute seisukohad, konkureerivate organisatsioonide tegevused, tarbijate eelised, avalik arvamus, tehnoloogia areng jne).

Organisatsioon. See juhtimisfunktsioon moodustab organisatsiooni struktuuri ja varustab seda kõige vajalikuga (personal, tootmisvahendid, sularaha, materjalid jne), ehk selles etapis luuakse tingimused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Personali töö hea korraldus võimaldab saavutada tõhusamaid tulemusi.

Motivatsioon. See on protsess, mille käigus motiveeritakse inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Seda funktsiooni täites annab juht töötajatele materiaalseid ja moraalseid stiimuleid ning loob kõige rohkem soodsad tingimused oma võimete avaldumise ja professionaalse kasvu eest. Hea motivatsiooni korral täidab personal oma tööülesandeid vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja selle plaanidele. Motivatsiooniprotsess näeb ette töötajatele võimaluste loomise oma vajaduste rahuldamiseks, tingimusel et nad täidavad oma tööülesandeid nõuetekohaselt. Enne töötajate motiveerimist rohkemateks tõhus töö, peab juht välja selgitama oma töötajate tegelikud vajadused.

Kontroll. See juhtimisfunktsioon näeb ette organisatsiooni töö tulemuste tulemuslikkuse hindamise ja analüüsi. Kontrolli abil hinnatakse ettevõtte eesmärkide saavutamise taset ja kavandatud tegevuste vajalikku kohandamist. Kontrolliprotsess hõlmab standardite seadmist, saavutatud tulemuste mõõtmist, nende tulemuste võrdlemist kavandatuga ja vajadusel esmaste eesmärkide ülevaatamist. Control ühendab kõik haldusfunktsioonid koos, võimaldab säästa õige suund organisatsiooni tegevust ja õigel ajal valesid otsuseid parandada.

Juhtsüsteemide ehitamise põhimõtted

Igasuguse keerukusega juhtimissüsteemide ehitamisel on vaja arvestada küberneetika põhiprintsiipe (seadusi).

Vajaliku mitmekesisuse seadus. Selle seaduse olemus seisneb selles, et keeruka süsteemi mitmekesisus nõuab üsna mitmekesist juhtimist. Seadus põhjendab mitmemõõtmelise planeerimise vajadust, optimaalsete lahenduste leidmist. Juhtimist, mis põhineb ainult ühe plaani versiooni kaalumisel, ei saa pidada teaduslikuks. Optimaalne juhtimine, mis on üles ehitatud erinevate võimaluste kaalumisele, on teaduslik juhtimine, mis vastab vajaliku mitmekesisuse seadusele. Mida keerulisem ja seega mitmekesisem süsteem ise, seda rohkem suurem väärtus omandab optimaalse kontrolli.

Terviku ja osalise erinevuse seadus (tekkeseadus). Selle seaduse olemus seisneb selles, et süsteemil on terviklikud omadused, see tähendab, et need ei ole omased selle koostisosadele. Mida suurem on süsteem ja mida suurem on ebakõla osa ja terviku mõõtkavas, seda tõenäolisem on, et terviku omadused võivad osade omadest väga erineda. Tekkimine on kvantitatiivsete muutuste kvalitatiivseteks ülemineku dialektilise printsiibi üks ilminguid. Terviku ja osalise erinevuse seadus näitab üksikute alamsüsteemide lokaalse optimumi ja kogu süsteemi globaalse optimumi lahknevust, aga ka vajadust süsteemi terviklikuks arvestamiseks, et saavutada üldine optimum. Juhtimissüsteemide sünteesimisel on üldtunnustatud, et ühised (kerkivad) huvid koonduvad süsteemi keskmesse, keskorganisse, hierarhia tipptasemele, samas kui eraldiseisvad, loomupärased (immanentsed) huvid lokaliseeritakse vastavatesse. elemendid.

Välise täienduse seadus. Keerulistes süsteemides saab formaalsete meetoditega keskkonnaseisundi prognoosi ja kontrollimõjude väljatöötamist teostada vaid ligikaudselt. Sellest tulenevalt on alati vajalik formaliseeritud kontrollskeemi töö sisuline kontroll ja selle korrigeerimine täiendavate (väliste) mitteformaalsete otsuste tegemisega. Selliseid parandusi võib pidada formaliseeritud juhtimise allsüsteemi väljundi ja juhitava allsüsteemi sisendi vahele ehitatud musta kasti toimimise tulemuseks.

Mida keerulisem on süsteem, seda loomulikumad on kõrvalekalded, mida süsteemide planeerimisel ja loomisel ei arvestata. Seetõttu peavad juhtimissüsteemis olema vastavad reservid, kompensaatorid ja regulaatorid, et korrigeerida selliseid arvestamata kõrvalekaldeid. Mitteformaalsete protseduuride kogumit algoritmiliselt (formaalselt) saadud kontrollmõjude korrigeerimiseks ja erinevate parameetrite seadmiseks nimetatakse väliseks liitmiseks ja teoreetiliseks.

vajadus sellise mitteametliku hüvitamise järele – välise täienduse põhimõtte või seaduse alusel.

Tagasiside seadus nõuab suletud ahelaid kasutava süsteemi ülesehitamist. Majanduse jaoks tähendab see vajadust koondada plaan ja raamatupidamine ühte kätte.

Antientroopia seadus taandub sellele, et süsteemi juhtimine on alati suunatud ebakindluse vähendamisele teadmises juhitava süsteemi ehituse ja käitumise kohta, suurendades infoteadlikkust otsuse tegemisel. Juhtimine on alati seotud (antud süsteemi keerukusastme korral) süsteemi vabadusastmete piiramisega, mis on vajalik süsteemi eesmärgipärase käitumise määramiseks.

Seega näeb juhtimissüsteemi küberneetiline mudel välja selline, nagu on näidatud joonisel 1.

Juhuslikud ühendused

Väliskeskkond

SISEND (ressursid) x(t)

otseühendus

Juhtobjekt t

* VÄLJUND (tooted)

Juhtimise teema

^tagasiside

Deterministlikud seosed

Riis. 1. Juhtimissüsteemi küberneetiline mudel 1. Juhtimissüsteemi küberneetiline mudel

See mudel kujutab endast juhtimissubjekti, juhtimisobjekti ja väliskeskkonnaga suhete vahelise suhte formaliseerimist.

Küberneetilise mudeli sisend on antud iga ajaintervalli x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xi(t)] jaoks sisendmuutujate x(t) vektorina ja seda iseloomustab kõigi objektil kasutatud ressursside kogum.

Väljundparameetrid on kirjeldatud vektoriga

Y(():Y(0 = [MO,Y2(0 , ...,y„(0]).

Juhtmõjude parameetreid kirjeldab vektor z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], mis iseloomustab protsessi tingimusi ja võib kanda stabiliseerivat ja destabiliseerivat mõju.

Ettevõtte juhtimissüsteem

Praegu on ettevõttes kaks tööjaotuse vormi: horisontaalne ja vertikaalne. Esimene vorm on töö jagamine selle koostisosadeks. üldised tegevused pu-

töö jagamine eraldi ülesanneteks. Horisontaalse tööjaotuse tulemuseks on ettevõtete üksuste moodustamine, mis täidavad üldise ümberkujundamisprotsessi teatud osi. Kuna ettevõttes on töö jagatud osakondade ja üksikute tegijate vahel, peab keegi oma tegevust ühise eesmärgi saavutamiseks koordineerima. On vaja isoleerida juhtimistöö täitevvõimu käest. Seega on juhtimise vajadus otseselt seotud tööjaotuse protsessidega ettevõttes.

Igas juhtimisprotsessis on objekt, mida juhitakse, ja organ, mis juhib. Juhtimisprotsessis saab see organ teatud teavet väliskeskkonna seisundi kohta, kus objekt asub ja millega see on seotud. Kogu seda infot tajub juhtorgan, kes selle alusel juhtimisinfot välja töötab (otsuse langetab). Tehtud otsuse alusel avaldab teatud täitevorgan valitsetavale objektile valitsevat mõju. Just need kolm komponenti (koos infolinkidega) moodustavad juhtimissüsteemi.

Juhtimissüsteem on süstematiseeritud vahendite kogum juhitava objekti mõjutamiseks, et saavutada selle objektiga teatud eesmärk.

Sageli juht ja täitevorganid kontrolli objekt on ühendatud üheks mõisteks - kontrolli subjektiks.

Juhtimise subjektiks on struktuurselt määratletud inimeste ja juhtide ühendused isiklikul tasandil, mis teostavad juhtimistegevust ja omavad selleks volitusi.

Juhtimise objektiks on üksikisikud või inimrühmad, kelle sihikule on suunatud juhtimissubjekti organiseeritud, süstemaatilised, planeeritud tegevused.

Juhtimissüsteemi saab kujutada kahe alamsüsteemi kombinatsioonina: juhitav ja juhtimine (joonis 2).

Juhtimine toimub alati kindla eesmärgiga, mis on omane antud juhtimisobjektile ning seotud objekti seisundi ja keskkonnaga, milles see asub.

Väga oluline on määratleda kontrolli eesmärk, mis peaks olema iga hallatava objekti puhul sama. Seatud juhtimiseesmärgi saavutamise aste määratakse eesmärgijuhtimise funktsiooni abil.

Juhtimissüsteemi funktsionaalse mudeli analüüs näitab, et optimaalse juhtimise rakendamiseks ei piisa sihtjuhtimisfunktsiooni ja sellele määratud piirangute olemasolust. Vajame ka teavet selle kohta

Kontrollsüsteem

Väliskeskkond

Väliskeskkond

Riis. 2. funktsionaalne mudel juhtimissüsteemid 2. Juhtimissüsteemi funktsionaalne mudel

juhtimisobjekti ja väliskeskkonna olek ning juhtimissüsteemi elementide võimalike olekute kogum. Ilma teabeta pole kontrolli. Veelgi enam, juhtimine on pidev teabe töötlemise protsess: ühe teabe põhjal toodetakse teist, millest saab omakorda materjal uue hankimiseks jne.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata teabe kvaliteedile. Juhtorganisse siseneva igat tüüpi teabe hulgas on äärmiselt oluline see, mis läheb juhtobjektilt tagasisideliine.

Tagasiside on igasugune mõju ülekandmine süsteemi väljundilt selle sisendile. Juhtsüsteemides saab tagasisidet defineerida infolingina, mille abil saab juhtosa infot objekti haldamise tagajärgede kohta ehk infot kontrollitoimingute mõjul tekkiva objekti uue oleku kohta. (joonis 3).

Juhtosast juhitavale tulevad juhtimistoimingud võivad olla oma olemuselt erinevad - energia, materjal, informatsioon, olenevalt juhitava objekti olemusest. Kõigi süsteemide hulgas on eriti erinevad süsteemid, mida juhitakse helitugevuse järgi.

Riis. 3. Tagasiside

Joonis fig. 3. Tagasiside

mille objektid on inimesed, inimrühmad. Selliseid süsteeme nimetatakse organisatsiooni juhtimissüsteemideks või organisatsioonilisteks. Nendes toimuvad kontrolltoimingud on suunatud inimrühmade käitumise korraldamisele (koordineerimisele), see tähendab, et need on sisuliselt informatiivsed.

Ettevõtte juhtimissüsteem on otsuste tegemise põhimõtted ja mehhanismid, teabe edastamine, planeerimine, samuti motivatsiooni- ja materiaalsete stiimulite süsteemid, see on juhtimissuhete tõelise kehastuse vorm.

Ettevõtte juhtimissüsteem põhineb kolmel põhikomponendil:

Infotugi lahenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks;

Standardsete äriprotseduuride komplekt ülesannete lahendamiseks;

Personali motivatsioonisüsteem.

Ettevõtte juhtimissüsteem on kogum kõigist elementidest, alamsüsteemidest ja nendevahelisest suhtlusest, samuti protsessidest, mis tagavad organisatsiooni kindlaksmääratud toimimise.

Ettevõtte juhtimissüsteemi toimimise eesmärk on juhtimistoimingute või otsuste ettevalmistamine ja elluviimine, et kujundada juhitava süsteemi (või juhtimisobjekti) vajalik käitumine erinevate keskkonnamõjude mõjul sõnastatud eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte juhtimissüsteem on protsesside ja nähtuste kompleksne moodustis, mille täiustamine võib toimuda erineva detailsusega. Sellise täiustamise tegelik majanduslik, organisatsiooniline ja psühholoogiline efektiivsus sõltub metoodikast ja ajastusest, intuitsioonist ja kutsekoolitus juht. Arvestades ettevõtte juhtimissüsteemis sisalduvate elementide laiemat komplekti, saab eristada nelja alamsüsteemi: metoodikad, struktuurid, protsessid ja juhtimistehnikad (joonis 4).

Juhtimismetoodika sisaldab juhtimise eesmärki ja ülesannet, põhimõtteid, seaduspärasusi ja seaduspärasusi, funktsioone ja juhtimise meetodeid.

Riis. 4. Ettevõtte juhtimissüsteemi koosseis

Joonis fig. 4. Ettevõtte juhtimissüsteemi koosseis

Juhtimisprotsess on kommunikatsioonisüsteem, juhtimistehnoloogia (juhtimisotsuste väljatöötamine ja elluviimine), infotugi.

Juhtimisstruktuur sisaldab funktsionaalseid ja organisatsioonilisi struktuure, organisatsiooniliste suhete skeemi, kõrgemate juhtorganite spetsiifilisi koostoimeskeeme ja personalistruktuuri.

Haldustehnoloogia hõlmab arvuti- ja organisatsiooniseadmeid, sidevõrke (sisemised või välised, näiteks Internet) ja dokumendihaldussüsteemi.

Metoodika ja juhtimisprotsess omakorda moodustavad juhtimistegevuse ning struktuur ja juhtimistehnika juhtimismehhanismi. Ettevõtte juhtimissüsteemi elementide seisund mõjutab otseselt selle toimimise tõhusust tervikuna.

Järeldus

Seega on ettevõtete probleemide lahendamisel oluline koht ümberstruktureerimisel ühine süsteem nende haldamine. Ettevõtte turutingimustes toimimise organisatsiooniline ja majanduslik mehhanism peaks hakkama töötama kaasaegsete juhtimispõhimõtete järgi, mis võimaldavad integreerida igat tüüpi ressursse

eesmärkide saavutamiseks võimalikult suures ulatuses.

Juhtimissüsteemi põhiprintsiibiks peaks olema õigete toodete tootmine õigel ajal ja õiges koguses ning eesmärgiks on selle tootmise omahinna vähendamine ja konkurentsivõime tõstmine.

Süsteemi-sihtkäsitluse metoodika kasutamine näeb ette kahe peamise tegurite rühma, mis mõjutavad ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride kujunemist ja arengut. Esimene rühm peegeldab tunnuste mõju tootmisomadused ettevõtted, teine ​​- väliskeskkonna mõju.

AT kaasaegsed tingimused pidevad muutused väliskeskkonnas, tehnoloogiate keerukus mõjutavad negatiivselt ettevõtte üldist seisukorda. Mahajäänud osakonnad mõjutavad negatiivselt kogu ettevõtte tulemuslikkust, keskastme juhtide tegevus on sageli ebaefektiivne, on palju halvasti kontrollitud kulusid - kõik need on suurettevõtete tegevuse iseloomulikud jooned ja üldise languse põhjused. tootmises.

Seetõttu on tootmise ja eelkõige selle juhtimissüsteemi ümberstruktureerimine muutumas üha pakilisemaks ülesandeks, mille lahendamisel on soovitav kasutada süsteemseid põhimõtteid. kaasaegne juhtimine luua efektiivne organisatsiooniline ja majanduslik mudel tootmisettevõtte juhtimiseks ning seda praktikas kohandada.

Kirjandus

1. Kudrjavtsev E.M. Ettevõtte organiseerimine, planeerimine ja juhtimine. M.: ASV, 2011. 416 lk.

2. Frenkel A.A., Tihhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Uus lähenemine majanduse arengusuundade uurimisele. Majandus ja ettevõtlus. 2017. nr 9. Osa 3. S. 39-46.

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Ettevõtte juhtimine: modelleerimine, analüüs, juhtimine. M.: Librokom, 2015. 272 ​​lk.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Pariis: Du-nod et Pinat, 1917, 174 lk.

5. Kunz G., O "Donnell S. Juhtimine: juhtimisfunktsioonide süsteemne ja situatsiooniline analüüs; [inglise keelest tõlgitud; toimetanud D.M. Gvishiani]. M .: Progress, 1981. 250 lk.

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Juhtimine süsteemis arstiabi. Odessa: OMU kirjastus, 2000. 432 lk.

7. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M.: Delo, 1997. 704 lk.

8. Lisetsky Yu.M. Mudel ja ettevõtte juhtimissüsteem. sci.-praktika. konf. Tšerkasõ, 2014, lk 55.

9. Korotkov E.M. Juhtimissüsteemide uurimine. M.: DeKA, 2000. 183 lk.

10. Deming W.E. Väljapääs kriisist. Uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside juhtimiseks = Out of the Crisis. Moskva: kirjastus Alpina, 2011. 400 lk.

11. Gaifullin B., Obuhhov I. Kaasaegsed süsteemid ettevõtte juhtimine // Arvutipress. 2001. nr 9. S. 23-27.

Tarkvara ja süsteemid

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

ETTEVÕTE JUHTIMISSÜSTEEM

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (insener), peadirektor, [e-postiga kaitstud] 1 S&T Ukraine, Akadeemik Palladin Ave. 44, Kiiev, 03680, Ukraina

abstraktne. Artiklis käsitletakse ettevõtet kui avatud majanduslikku ja sotsiaalset süsteemi, mis toimib olukorrast lähtuvalt. See eeldab ettevõtte juhtimisvormide, meetodite, süsteemide, stiili muutumist sõltuvalt keskkonna objektiivsetest tingimustest, aga ka juhtimismudelite kiirendatud lähenemist.

Näidatakse, et juhtimine on sihipärane ja pidev juhtimissubjekti mõjutamise protsess kontrollitavale objektile, mille eesmärk on oleku muutmine kindlaksmääratud plaani järgi ja mis on iga süsteemi oluline funktsioon.

On olemas hoonehaldussüsteemide põhiprintsiibid (küberneetilised seadused), mis hõlmavad mitmekesisust, üldise ja konkreetse erinevusi, välist lisamist, tagasisidet, antientroopiat, aga ka juhtimissüsteemi küberneetilisi ja funktsionaalseid mudeleid. Töös käsitletakse ettevõtte juhtimissüsteemi kui juhtimislike seoste ja selle koostise reaalse rakendamise vormi, mis hõlmab juhtimismetoodika, protsessi, struktuuri ja tehnika alamsüsteemi.

Märksõnad: ettevõte, majandus- ja sotsiaalsüsteem, juhtimissüsteem, funktsioonid, põhimõtted, seadused, tagasiside, struktuur, mudel.

1. Kudrjavtsev E.M. Organisatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem. Moskva, ASV Publ., 2011, 416 lk.

2. Frenkel A.A., Tihhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. Uus lähenemine majanduse arengusuundade uurimisele. Ekonomika ipredprinimatelstvo. 2017, kd. 9, i. 3, lk. 39-46 (vene keeles).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: mudel, analüüsi, upravlenie. Moskva, KD Librokom Publ., 2015, 272 lk.

4. Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 lk.

5. Koontz H., O "Donnell C. Juhtimine: Juhtimisfunktsiooni süsteemide ja situatsioonianalüüs. 2. väljaanne. McGraw-Hill Inc. Publ., USA, 1976, 768 lk (Vene väljaanne: Moskva, Progress Publ. ., 1981, 250 lk).

6. Žuravel V.I., Zaporožan V.N. Juhtimine v sisteme medicinskoy pomoshchi. Odessa, Odessa meditsiiniülikool. Publ., 2000, 432 lk.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Juhtimine. Harpercollinsi kolledži osakond. Publ., 1988, 777 lk. (Vene toim.: Moskva, Delo Publ., 1997, 704 lk.).

8. Lisetskiy Yu.M. Ettevõtte juhtimise mudel ja süsteem. Informatsiyni ta modelyuyuchi technologii: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Tšerkasõ, 2014, lk. 55.

9. Korotkov J.M. Uurimissüsteem upravleniya. Moskva, DeKA Publ., 2000, 183 lk.

10. Deming W.E. Kriisist välja. MIT Press, 2000, 524 lk. (Vene toim.: Moskva, Alpina Publ., 2011, 400 lk).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Kaasaegsed ettevõtte juhtimissüsteemid. Arvutipress. 2001, kd. 9, lk. 23-27 (vene keeles).

Saabunud 30.01.18 2018, kd. 31, nr. 2, lk. 24b-252

Näited artikli bibliograafilisest kirjeldusest

1. Lisetsky Yu.M. Ettevõtte juhtimissüsteem // Tarkvaratooted ja -süsteemid. 2018. V. 31. nr 2. S. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Juhtimissüsteemi korraldusvormid peaksid olema üles ehitatud nii, et oleks tagatud üldiste ja spetsiifiliste juhtimisülesannete kvaliteetne täitmine, säiliks horisontaalse ja vertikaalse suhtluse terviklikkus ning eraldatus. juhtimiselemendid. Vertikaalse eraldatuse määrab juhtimistasandite arv ja nende alluvus. Mis puudutab horisontaalset jaotust, siis see toimub tavaliselt tööstuse näitajate järgi ja on peamiselt keskendunud abiprotsessidele. tööstuslik tootmine, töötingimused ja valmistatud tooted.

Jätke taotlus tasuta konsultatsiooniks

Organisatsioonistruktuur jagab määratud ülesanded eraldi üksusteks, see reguleerib ka kõigi elementide üldist koostoimet ja nende pädevust ülesannete täitmisel ja probleemide lahendamisel.

Vastutustundlike juhtide ülesanneteks on valida õige üks või teine ​​vorm, mis sobiks kõige paremini organisatsiooni ülesannete ja eesmärkidega, samuti välis- ja siseteguritega, mis tagavad. otsene mõju kvaliteedijuhtimissüsteemile.

Haldusaparaadi organisatsiooniline struktuur on organisatsiooni juhtimise vastutuse jaotuse omapärane vorm. Iga ametikoht ja allüksus luuakse nii, et see täidab teatud töö- või juhtimisfunktsioone. Selleks on ametnikel teatud õigused, et nad saaksid hallata teatud mahus materiaalseid ja inimressursse, ning vastutavad üksusele pandud ülesannete kvaliteetse täitmise eest.

Kaasaegne ettevõtte juhtimise mudel eristab kahte peamist - mehaanilist ja orgaanilist. Need põhinevad täiesti erinevatel alustel ja neil on üsna spetsiifilised omadused, mis määravad nende ratsionaalse kohaldamise valdkonnad ja edasise täiustamise väljavaated. Mehaaniline vorm hõlmab ka organisatsiooni ülesehitust, mille ülesanne on saavutada optimaalne tootmistase ja kõrge efektiivsus, tuginedes protseduuride ja reeglite laialdasele kohaldamisele, töö spetsialiseerumisele ja tsentraliseeritud autoriteedile.

Juba 20. sajandi alguses hakati suurtes kogustes ilmuma väljaandeid uute organisatsioonivormide, aga ka ettevõtte struktuuri kujundamise kui haldusülesandena, mis hõlmab juhtimist ja planeerimist. Autorid püüdsid välja selgitada põhimõtted, mis juhiksid organisatsioonide juhte teatud probleemide lahendamisel. Mõned autorid pakkusid välja põhimõtted, mis on praegugi aktuaalsed suurettevõtete ja organisatsioonide juhtimisel ning paljud neist on seotud juhtimissüsteemiga. Üks kvaliteedi vorme on spetsialiseerumise põhimõte. Paljud eksperdid peavad seda parimaks vahendiks töötajate rühmadele ja üksikisikutele. Sel ajal ei olnud spetsialiseerumise piir täielikult määratletud ning teadusjuhtimissüsteem pakkus välja mitmeid võimalusi spetsialiseerumise suurendamiseks. Need meetodid, näiteks tööstandardid, ei keskendu mitte käitumuslikele, vaid tehnilistele teguritele.

Organisatsiooni disaini orgaanilise vormi eesmärk on saavutada kõrge arengutase ja kohanemisvõime, püüdes samal ajal piirata protseduuride ja reeglite kasutamist. Tuleb märkida, et orgaaniline vorm erineb järsult mehaanilisest vormist, kuna organisatsioonilised parameetrid on erinevate tulemusnäitajate tulemus. Kusjuures mehaaniline vorm püüdleb maksimaalse efektiivsuse poole, orgaaniline juhtimissüsteemi organiseerimise vormid püüdlema maksimaalse rahulolu, paindlikkuse ja täiustamise poole.

Juhtimissüsteemi orgaaniline vorm on keskkonnaga rohkem kohandatud, sest see tagab inimressursi maksimaalse kasutamise. Juhte premeeritakse nende saavutuste eest, mis aitab kaasa töötajate kvalifikatsiooni ja vastutustunde tõstmisele.

Küsimus 1. Organisatsiooni mõiste ja tähendus juhtimises

Juhtimisorganisatsiooni all mõistetakse mis tahes konkreetset inimeste rühma, kes on ühendatud oma eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioon on eelkõige inimeste kogukond, mis tekib siis, kui eesmärk ületab ühe üksiku inimese võimalused.

Organisatsiooniga liitujatel peab olema ühine eesmärk.

· Organisatsiooni ja selle üksikute töötajate eesmärgid peavad kokku langema, vastasel juhul on sellise organisatsiooni töö ebaefektiivne.

Neid sätteid tuleks reaalse juhtimisstruktuuri loomisel arvesse võtta. Organisatsiooni struktuur on loogiline suhe juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondade vahel, mis on üles ehitatud kujul, mis võimaldab kõige tõhusamalt saavutada organisatsiooni eesmärke. Parim struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate jõupingutusi produktiivselt ja tõhusalt jaotada ja suunata ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada oma eesmärke kõrge efektiivsusega.

Nõuded organisatsioonile:

1. Eesmärgid peaksid olema selged kõigile ettevõtte töötajatele.

2. Eesmärkide süsteem peab realiseerima globaalse eesmärgi.

3. Infosuhtluskanalites ei tohiks olla kitsaskohti.

4. Töötajatel peaksid olema nende tegevust reguleerivad selged tööjuhised.

5. Tööga rahulolu peaks tagama valitud motivatsioonisüsteem.

Sõnastame reeglid, millega tuleb arvestada mis tahes organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomisel.

1. Organisatsiooniline struktuur peaks olema lihtne. Mida lihtsam on struktuur, seda lihtsam on töötajatel sellest aru saada.

2. Organisatsiooni skeem peaks olema nähtav.

3. Igal töötajal peab olema ametijuhend.

4. Infokanalid peaksid tagama info edastamise nii edasisuunas (juhtimisotsuste edastamine) kui ka vastupidises suunas (täitmise kontroll).

5. Alluvus- ja vastutusliinid peavad olema selged. Topeltallutamist tuleb vältida.

6. Kõikide tegevuste koordineerimist teostab tippjuhtkond büroo juhataja asetäitjate tasemel.

7. Lõplikud, globaalsed otsused tehakse ettevõtte juhtide tasemel, arvestades ettevõtte arenguvõimalusi ja väljavaateid.

8. Liinihalduse funktsioonid ja funktsionaalsed jaotused tuleks piiritleda.

Neid reegleid tuleks arvestada mis tahes tegeliku organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomisel.

Küsimus 2. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise põhimõtted

1. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise põhimõte

2. Süstemaatilise lähenemise põhimõte

3. Kontrollitavuse põhimõte

4. Juhtimissubjekti ja -objekti vastavuse põhimõte

5. Kohanemise põhimõte

6. Spetsialiseerumise põhimõte

7. Kutseregulatsiooni põhimõte

(Suhe, nagu pusle)

Küsimus 3. Konstruktsioonide tüübid ja nende omadused

Klassikalise organisatsiooniteooria järgi tuleks organisatsiooni struktuuri arendada ülalt alla. Juhid peavad esmalt jagama organisatsiooni laiadeks valdkondadeks, seejärel seadma konkreetsed eesmärgid. Toimingute jada on järgmine:

1. Viia läbi organisatsiooni jaotus horisontaalselt strateegia elluviimise olulisematele tegevusvaldkondadele vastavateks laiateks plokkideks.

2. Pane paika erinevate ametikohtade volituste suhe. Juhtkond loob käsuliini, mis jaguneb vajadusel väiksemateks üksusteks, et spetsialiseerumist tõhusalt ära kasutada ja juhtimise ülekoormamist vältida.

3. Määrake ametlikud kohustused konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina ning usaldada nende elluviimine konkreetsetele isikutele.

Oluline on mõista, et loodud organisatsiooniline struktuur ei ole külmutatud vorm. Kuna organisatsioonilised struktuurid põhinevad plaanidel, siis olulisi muutusi plaanides võib põhjustada muudatusi struktuuris.

Kogu organisatsioonistruktuuride mitmekesisuse võib jagada kaheks suured rühmad:

1. Bürokraatlikud struktuurid

2. Adaptiivsed struktuurid

Bürokraatia mõiste sõnastas Saksa sotsioloog Max Weber 1900. aastate alguses. Bürokraatlikke struktuure iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuliin, arvukate personali käitumisreeglite ja normide olemasolu ning personali valik vastavalt nende ärilistele ja kutseomadustele. Selliste struktuuride ühe olulise märkuse on sõnastanud sotsioloog R. K. Merton. Tema arvates on selliste organisatsioonide raskused seotud standarditud reeglite, protseduuride ja normide tähtsuse liialdamisega neis. See toob kaasa käitumise paindlikkuse kaotuse, kuna küsimusi otsustatakse ainult pretsedentide põhjal. Kliendid ja avalikkus võivad tunda, et nende vajadustele ei reageerita piisavalt. Bürokraatlikul juhtimismudelil on oma positiivsed omadused, kuid seda ei saa rakendada ilma selle koostisosade üksikasjaliku uurimise ja täiustamiseta.

Bürokraatliku struktuuri lihtsaim versioon on funktsionaalne(klassikaline või traditsiooniline), mida kasutatakse endiselt laialdaselt keskmise suurusega organisatsioonides. See luuakse sarnaste tootmis- ja majandusfunktsioonide kombineerimise tulemusena. Selles struktuuris pööratakse eelkõige tähelepanu osakondadesiseste funktsioonide efektiivsele täitmisele, mitte lõpptulemuse tagamisele.

Ettevõtte olulisemateks funktsionaalseteks plokkideks on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Tegemist on laiaulatuslike tegevusvaldkondadega, mis on olemas igas ettevõttes, kuid selliste osakondade konkreetsed nimetused võivad erineda olenevalt tegevuse spetsiifikast. Näiteks tsiviillennundus on tegevusvaldkond, kus midagi ei toodeta, nii et siin nimetatakse funktsionaalseid osakondi tavaliselt käitamis-, müügi- ja finantsosakonnaks. Kui organisatsiooni või funktsionaalse üksuse suurus on suur, saab need jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks, mida nimetatakse sekundaarseteks või tuletisteks. Näiteks saate sama lennufirma operatiivosakonnas eristada inseneri- ja tehnilist teenindust, hooldust, maapealset teenindust, lennuteenust. Sellel struktuuril on teatud eelised:

Stimuleerib äri- ja erialast spetsialiseerumist, seega on spetsialistid kõrgelt kvalifitseeritud.

Vähendab jõupingutuste ja tarbimise dubleerimist materiaalsed ressursid funktsionaalsetes piirkondades.

Parandab koordinatsiooni funktsionaalsetes piirkondades.

See on kõige tõhusam töökorraldusvorm lihtsate toimingute tegemiseks, mis ei nõua otsuste tegemiseks ega töö pidevaks muutmiseks sagedast kontakti erinevate talituste vahel.

Puudused:

Osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui organisatsiooni üldeesmärkidest, mis suurendab funktsionaalsete valdkondade konfliktide tekkimise võimalust.

Suures organisatsioonis muutub käsuliin juhist otsese täitjani väga pikaks.

Seetõttu on soovitatav kasutada funktsionaalset struktuuri nendes organisatsioonides, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut ja tegutsevad stabiilsetes välistingimustes.

Et tulla toime väljakutsetega, mis tulenevad ettevõtte suurusest, mitmekesistamisest, tehnoloogiast ja muutuvast keskkonnast, a divisjoni struktuur, mida nimetatakse ka struktuurideks bürokraatlik tüüp. Sellise struktuuriga on organisatsioon jagatud plokkideks:

1. Kaupade ja teenuste liikide kaupa

2. Ostjate gruppide kaupa

3. Geograafiliste piirkondade kaupa

Siin on peamine struktuuriüksus ei ole välja toodud mitte funktsionaalset teenust, vaid majanduslikus mõttes täiesti autonoomset tootmisosakonda, mis toodab teatud tüüpi toodet. Need osakonnad vastutavad enam-vähem homogeensete toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest. Need moodustavad nii juhtimisaparaadi kui ka tootmisüksused.

Selline lähenemine aitab suurendada tootmise paindlikkust ja juhtimise tõhusust. See aga toob paratamatult kaasa juhtimisfunktsioonide dubleerimise igas üksuses.

Organisatsiooni struktuuri saab üles ehitada toote põhimõte. Selle struktuuri kohaselt antakse toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimine üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Temale peavad aru andma kõrvalteenuste (tootmine, tehniline ja müük) juhid.

Organisatsioonistruktuuri saab üles ehitada tarbijale orienteeritus kui tarbijarühmad on oluliselt erinevad. Sellise struktuuri eesmärk on rahuldada nii tarbijaid kui ka ainult ühte nende rühma teenindavat organisatsiooni.

Regionaalne (geograafiline) struktuur kasutatakse siis, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. See hõlbustab konkreetsega seotud probleemide lahendamist kohalik seadusandlus, tarbijate harjumused ja vajadused. Selline lähenemine lihtsustab organisatsiooni suhtlemist klientidega ja suhtlust organisatsiooni liikmete vahel. hea näide Siin saavad teenindada suurte ettevõtete müügiorganisatsioonid.

Selliste struktuuride peamine puudus on kulude suurenemine sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu.

Paindlikumat tüüpi organisatsioonilised struktuurid on adaptiivsed struktuurid. Kohanevaid struktuure on kahte tüüpi: projekt ja maatriks.

Projekti organisatsioonilised struktuurid on ajutised struktuurid, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Nende eesmärk on koondada organisatsiooni kõige kvalifitseeritumad töötajad ühte meeskonda, mida teostada keeruline projektõigeaegselt ja etteantud kvaliteeditasemega. Määratakse projektijuht, kes keskendub ainult sellele. Kui projekt on lõppenud, läheb meeskond laiali. Projekti all mõistetakse mis tahes sihipäraste muutuste protsessi, näiteks tootmise moderniseerimist, uute tehnoloogiate väljatöötamist jne.

Maatriksorganisatsiooni struktuur on disainistruktuuri variant ja moodustatakse disainistruktuuri asetamisel organisatsiooni jaoks püsivale funktsionaalsele struktuurile. Maatriksorganisatsioonis liikmed projekti tiim annavad aru projektijuhile ja funktsionaalsete osakondade juhtidele, kus nad pidevalt töötavad. Maatriksorganisatsiooni projektijuhid vastutavad üldiselt kõigi sellega seotud tegevuste ja ressursside integreerimise eest see projekt. Funktsionaalsete osakondade juhid otsustavad, kus ja kuidas seda või teist tööd teha.

Maatriksstruktuuri eelised: paindlikkus, suurepärane võimalus tööd koordineerida; miinused - organisatsiooni keerukus, mis õõnestab käsu ühtsuse põhimõtet.

Teine lähenemine adaptiivsete struktuuride loomisele on seotud konglomeraadi tüüpi organisatsioonide tekkega. See ei ole mingi väljakujunenud ja korrastatud struktuur. Kogu organisatsioon võtab sellesse olukorda kõige paremini sobiva vormi. Need on organisatsioonid, millel on erinevates osakondades erinev struktuur: funktsionaalne, toode, maatriks jne.

Mõned suured konglomeraadid on arenenud peamiselt ühinemiste ja ülevõtmiste, mitte sisemise laienemise ja kasvu kaudu. Seetõttu oli nende tegevus liiga mitmekesine, et sobituda ühegi süsteemi või struktuuriga. Seetõttu annab konglomeraadi juhtkond iga sellesse kuuluva ettevõtte juhtkonnale võimaluse valida endale sobivaim juhtimisstruktuur.

Organisatsiooni struktuur määrab selle juhtimise struktuuri. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri võib vaadelda kui juhtimistegevuste jagunemise ja koostöö vormi. Struktuuri elemendid on üksikud töötajad, teenused ja muud juhtimisaparaadi osad.

Suhted, lisaks horisontaalsele ja vertikaalsele, võivad juhtimisstruktuuris olla lineaarsed ja funktsionaalsed.

Lineaarsed seosed peegeldavad juhtimisotsuste ja info liikumist otsejuhtide vahel, s.t. isikud, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle üksikute allüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed seosed toimuvad erinevate juhtimisfunktsioonide kohta teabe ja juhtimisotsuste liikumisel.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Teema: Organisatsioonivormid juhtimissüsteemis

1. Organisatsiooni mõiste ja tähendus juhtimises

Organisatsiooniks võib pidada mis tahes konkreetset inimeste rühma, mis on ühendatud konkreetsete eesmärkide elluviimiseks ja selles saab uurida kõiki käimasolevaid organisatsiooni protsesse. Organisatsioon võib juhtide hinnangul olla halvasti või hästi organiseeritud, kuid juhtimisorganisatsiooni hindamisel on palju täpsemaid kriteeriume.

Võite kaaluda üksuste korraldamise viise, et teha kindlaks nende olulisus tulevaste ülesannete jaoks. Eesmärkide või eesmärkide elluviimist võib takistada ettevõtte üksikute gruppide tegevus, kelle eesmärgid ei kattu ettevõtte eesmärkidega. Näiteks mõne ettevõtte müügiosakonnad moodustavad tooted. Seega on toodete turustamisel vastuolud ja ettevõtte efektiivsuse langus vältimatud.

Lahendamisel võib arvestada ka töötajate suhete loogikaga juhtimisülesanded ja hinnata töö organiseerituse taset.

Ja lõpuks võime kaaluda regulatiivseid dokumente, mis sunnivad töötajaid oma ülesandeid täitma. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata regulatiivdokumentide täielikkusele.

Saate kaaluda juhtimistegevuse korralduse vormi ja selle kohandatavust organisatsiooni muutuvate eesmärkidega.

Kõigest öeldust järeldub, et töö ettevõttes peaks olema korraldatud nii, et töötajad teeksid oma tööd vastavalt tegevuskavale tulemuslikult, teaksid oma kohta ja eesmärke organisatsioonis ning need eesmärgid peavad kattuma organisatsiooni kui terviku eesmärgid.

Neid tegureid tuleks organisatsiooni reaalse juhtimisstruktuuri loomisel arvesse võtta.

Organisatsiooni nõuetekohaseks toimimiseks on vaja järgmist:

Eesmärgid peavad olema selged kõigile ettevõtte töötajatele;

Eesmärkide süsteem peaks realiseerima globaalse eesmärgi;

infokommunikatsioonikanalites ei tohiks olla "pudelikaelu";

töötajatel peaksid olema nende tegevust reguleerivad selged tööjuhised;

Tööga rahulolu peaks tagama valitud motivatsioonisüsteem.

Sellest võib järeldada, et ettevõtete juhtimine toimub konkreetse majandusmehhanismi raames, mis eristab statistikat (selle organisatsiooniline struktuur) ja dünaamikat (käimasolevad otsustusprotsessid).

Sõnastame organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise põhireeglid:

1. organisatsiooni struktuur peaks olema äärmiselt lihtne, mida lihtsam see on, seda lihtsam on töötajatel sellest aru saada;

2. organisatsiooni struktuuri skeem peaks olema nähtav;

3. igal töötajal peab olema ametijuhend;

4. infokanalid peaksid tagama info edastamise nii edasisuunas (juhtimisotsuste edastamine) kui ka vastupidises suunas (täitmise kontroll);

5. alluvus- ja vastutusliinid peavad olema selged, vaja on vältida topeltalluvust;

6. kogu tegevust koordineerib tippjuhtkond ettevõtte juhtide asetäitjate tasemel;

7. lõplikud, globaalsed otsused tehakse ettevõtte juhtide tasemel, arvestades selle arengu võimalusi ja väljavaateid;

8. Juhtkonna ja funktsionaalsete üksuste funktsioonid tuleks piiritleda.

Nende reeglite rakendamine võimaldab teil kujundada ettevõtte kõige tõhusama juhtimisstruktuuri.

2. Organisatsioonide ülesehitamise põhimõtted

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid.

Iga organisatsioon, olenemata sellest, kui väike see on, põhineb formaalselt ja täpselt määratletud suhetel oma liikmete vahel. Seda formaalset struktuuri esindab organisatsiooni skeem (struktuur). Selline diagramm sisaldab põhiteavet organisatsiooni struktuuri ja selle toimimise olemuse kohta. See näitab juhtimishierarhiat, alustades juhist: kes kellele annab aru ja kes mille eest vastutab. See näitab põhilist tööjaotust: kuidas organisatsioon jaguneb osakondadeks ja muudeks osakondadeks. Samuti näitab see, millist tööd iga osakond teeb ja kuidas see töö korporatsiooni üldises missioonis sisaldub. Ametlikud organisatsioonilised struktuurid on midagi enamat kui lihtsalt kastid diagrammil. Nad loovad otsuste tegemise ja elluviimise eest võimusuhted ja vastutusvaldkonnad. Need määravad infovoogude järjekorra edasi- ja tagasijuhtimislinkide jaoks. Isegi selliste formaliseeritud struktuuride puhul on võimuvaidlused ja suhtluskatkestused igas organisatsioonis vältimatud. Kuid ilma selliste struktuurideta võivad need probleemid äritegevust tõsiselt keerulisemaks muuta ja juhtide tähelepanu olulisematelt ja keerulisematelt teemadelt kõrvale juhtida.

Niipea, kui inimesed hakkavad ettevõttes tegutsema, tekivad lüngad selle vahel, mis peaks olema ja mis tegelikkuses toimub. Organisatsiooni mitteametlik struktuur pole vähem reaalne kui formaalne ja juht, kes soovib edu saavutada, peab õppima ka seda juhtima. Igaüks, kes on kunagi tegelenud sekretäriga, kes armukadedalt ülemuse aega valvab, teab, kelle käes on igapäevaelus tegelik võim. Võib-olla on sekretär juhtimisstruktuuri silmapaistmatu kast, kuid ilma temata võib teie enda kast töötada palju halvemini, kui plaanisite.

Mitteformaalne struktuur toetab ja tugevdab sageli formaalset. Näiteks kipub see avama produktiivsemaid suhtluskanaleid, kui ametlikus hierarhias võimalik on. Loomulikult otsivad ja leiavad paljud sealt neid, kellega koos tunnevad end vabamalt, kui neil on küsimusi või vajavad nõu. Samuti annab see töötajatele identiteeditunde ja positsiooni, mis vastab nende sotsiaalsetele vajadustele ning pakub rühmale tuge ja kaitset. Samal ajal kujutavad mitteametlikud struktuurid endast potentsiaalset ohtu, kui neid käest ära jätta. Seda seetõttu, et need tekivad väljaspool formaalset võimusüsteemi, nad ei tegutse alati organisatsiooni huvidest lähtuvalt. mõnele juhtimisotsusele vastu astudes (näiteks osakonna ümberkorraldamine või töövastutuse suurendamine) võivad nad vajalikele muudatustele vastu seista. Need võivad juhtide tähelepanu olulisematelt asjadelt kõrvale juhtida. Lisaks teavad kõik, et alusetud kuulujutud organisatsioonis võivad oluliselt kahjustada selle moraalset ja juhtimisalast krediiti.

Klassikalised organisatsiooni põhimõtted.

William J. Scott toob välja neli peamist tegurit, millele klassikaline organisatsioon on üles ehitatud:

tööjaotus või spetsialiseerumine;

skalaarsed (lineaarsed) ja funktsionaalsed protsessid ehk käsuahel;

juhtimisulatus või juhtimisulatus;

struktuur.

Mõned organisatsioonid on selle tööjaotuse teooria kriitika põhjal oma tööd muutnud. Paljudel juhtudel osutus tõhusamaks tööpiirkonna laiendamine, tööde rotatsioon (vaheldumine) ja juhtimises osalemine.

Töötsooni laiendamine on idee, mis on otseselt tööjaotuse vastane. See on katse struktureerida erinevaid ülesandeid nii, et töötajal oleks võimalus teha erinevaid toiminguid. Väsimust vähendades tõuseb tööviljakus, kuigi selline lähenemine eeldab töötajate kõrgemat koolitust.

Ilmselt tuntuim piirkonna laienemise uuring viidi läbi Endicotti (IBM) tehases. Seal korraldati tööliste moraali parandamiseks ümber varuosade valmistamise tsehh. See spetsialiseerumistrendi ümberpööramine näib alguse saanud sealt, kui firma president leidis oma masina juurest jõude seisva noore naise, kes ootas, millal paigaldaja selle üles paneks. Ta teadis, kuidas masinat seadistada, kuid selle tegemine tema eest oli reeglite vastane. Lõpuks otsustas Watson lasta tal ja teistel operaatoritel ise reguleerida. Idee osutus heaks nii tööjõu kvantiteedi ja kvaliteedi kui ka moraali seisukohalt. Ettevõte tegi uusi katseid tõsta selle eriala töötajate vastutust ja huvi töö vastu. Pärast ümberkorraldusi hõlmas operaatori töö masinal ettevalmistusoperatsioone, tööriistade teritamist, teostatava toimingu kontrollimist ja seadmete juhtimist.

Järeldused ja uuringud on näidanud, et tööpiirkonna laiendamine parandab töötajate meeleseisundit, vähendab kulusid, suurendab huvi töö vastu ja parandab toodete kvaliteeti. Samuti võimaldab see elimineerida kogu juhtimistasandi organisatsioonistruktuurist, kuna see ei nõua enam nii palju välist järelevalvet.

Töötsoonide laiendamisel on optimaalne tase. On piir, milleni töötajad nõustuvad õiguste ja kohustuste laiendamisega. Ülemäärase laienemise korral suureneb töölt puudumiste arv.

Töö vaheldumine on protsess, mille käigus inimene liigub ühelt töökohalt teisele. Perioodiline töökoha vahetamine võib vähendada igavust ja huvide kadumist. Töötajatel on ka võimalus saada parem ülevaade iga töö väärtusest üldtulemuse seisukohalt. Seda strateegiat on vaieldamatult veelgi lihtsam hallata, kuna ametisse nimetamine pole vajalik. See võimaldab ka juhtkonnal valida parim aeg töötajate üleviimiseks. Osalusstrateegia annab töötajatele võimaluse osaleda neid mõjutavate otsuste tegemisel. See nõuab võimu ümberjagamist, mis annab rohujuuretasandi juhtidel oma töö üle rohkem sõnaõigust. Asi on selles, et inimesed tunnistavad tõenäolisemalt otsuseid, mida nad aitasid teha. Funktsionaalse organisatsiooni eelised ja puudused kipuvad üksteist täiendama. Kuigi töö on selgelt määratletud, ei tea töötajad alati nii selgelt selle panust ettevõtte üldistesse jõupingutustesse. Suureks saavutuseks on töö stabiilsus, kuid selle hinnaks võib olla paindlikkuse puudumine selles. Oma ülesannete täitmisele spetsialiseerunud ja pädevaks saanud töötajad ei julge tavaliselt valmistuda tulevikus millegi muu tegemiseks.

Organisatsiooniskeem on organisatsiooni selgroog. Keegi ei taha elada ühe luustikuga, kuid kõik mõistavad selle tähtsust keha hoidmisel ja kujundamisel. Organisatsiooniskeeme kasutatakse laialdaselt ja need on mõeldud organisatsiooni toimimispõhimõtete paika panemiseks. See on viis mõista suhteid, mis juhivad organisatsiooni edusamme. Skeemid peavad järgima sündmuste arengut ja saama millekski enamaks kui juhtide paberfantaasia. Kui kava eesmärk on esile tõsta teatud saavutusi, peaks see eesmärk selles kajastuma. Organisatsioonidiagramm ja tegelik olek peavad olema identsed, vastasel juhul tuleb üks neist muuta.

Lineaarsed ja funktsionaalsed protsessid põhinevad eeldusel, et on olemas käsuahel, mis läbib kogu organisatsiooni. Ideaalis kulgeb see kett katkematus vertikaalses jõujoones madalaimast tasandist kuni presidendini üleval. Selle struktuuri eesmärk on loomulikult tagada, et kõik töötajad mõistaksid, kellele nad peaksid aru andma ja kellelt nad peaksid saama juhiseid. Samuti luuakse jätkusuutlikud suhtluskanalid nii, et kõrgem juhtimisotsused minna läbi kogu organisatsiooni.

Organisatsiooniteooria lineaarne alus eeldab, et organisatsiooni redeli tipus on mõni inimene, kes suudab rakendada võimeid ja jõudu lõplike otsuste tegemiseks. Alles siis, kui sellele erakorralise vastutusega ametikohale määratakse, võib lugeda, et kõik muud positsioonid redelil on hõivatud. Nende peal on inimesed, kelle kaudu tipus olev inimene teeb erinevatel puhkudel otsuseid.

Delegeerimine on lineaarses struktuuris juhtide üks vajalikumaid ja mõnikord ka valesti tehtud toiminguid. Juht ei saa ega tohigi tunda igat tööd, mille eest ta vastutab. Ülesannete delegeerimine alluvatele võib tunduda lihtne ja lihtne. Kuid delegeerimine pole sugugi lihtne asi. Just see oskus eristab juhtimise professionaale amatööridest.

Delegeerimisega seotud probleemid tekivad siis, kui juht kas tahab seda tööd ise teha või ei taha usaldada määratud alluvat. Üsna tavalised on sellised töötajate kaebused: "Mu ülemus tahab mulle anda tööd, aga mitte jõudu seda teha." Sellel väitel on kaks poolt. Esiteks peab ülemus andma vajaliku löögi sellele, kelle ülesanne on seda tööd teha. Teiseks on ülemusel võimatu lõplikust vastutusest kunagi loobuda. Mis ka ei juhtuks (kas töö teeb ülemus või see, kellele see üle anti), lõpptulemuse eest vastutab ülemus.

Vastutus tuleks üle kanda organisatsiooni struktuuris nii kaugele kui võimalik. See tähendab, et see tuleks delegeerida organisatsiooni madalaimale tasemele, kus on olemas asjakohane pädevus ja teave ülesande tõhusaks täitmiseks. Selle teooria kohaselt võtavad organisatsiooniga liitunud inimesed oma ametikohaga seotud vastutuse osana töötaja lepingust organisatsiooniga. Kuid selleks, et nad saaksid oma kohustusi täita, peavad nad olema varustatud formaalsete õigustega võrreldes ülesannetega.

Juht delegeerib kohustusi, kehtestab vastutuse (kuid mitte kunagi lõpptulemuse eest) ja jõustab õigusi. Kohustused määratlevad, mida töötaja peab tegema. Vastutus on kohustus anda aru töö tegemise eest. Õigused võimaldavad töötajal volitatud valdkonnas ametlikult tegutseda. Tööde määramisel eeldatakse järgmist: "Ma usaldan teie arvamust. Teie tegevus, sealhulgas kõik näiliselt tehtud vead, on mulle vastuvõetavad. Ma vastutan kõige eest." Kahjuks ei mõista mõlemad pooled alati delegeerimise tähendust. Tõenäoliselt peavad töötajad olema kindlad, et nii ülemusel kui ka neil on delegeerimise piiridest selge arusaam. Kristallselge suhe alguses võib hiljem lahendada mõned tõsised vead ja arusaamatused. Theodore Roosevelt ütles kord: Parim juht on keegi, kellel on piisavalt mõistust, et leida õiged inimesed, kes teevad seda, mida ta tahab, ja piisavalt enesekontrolli, et mitte sekkuda, kui nad seda teevad.

Ideaalses käsuliinis allub iga organisatsiooni liige ühele ja ainult ühele juhile.

Selle põhimõtte järgimine (ühe mehe juhtimine) võimaldab kaitsta end probleemide eest, mis tekivad ahelas edasi levides. Kui töötaja saab juhiseid ainult ühelt juhilt, minimeeritakse konfliktid ja ebakõlad. See on teooria.

Juhtimisvahemik. Kontrolli ulatus (norm) või juhitavuse vahemik (norm), juhtimine on otseste alluvate arv ühelt juhilt. Klassikaline teooria seab piiri või normi, kuna igal juhil on piiratud teadmised jne. Ta ei saa olla kõigile inimestele kõik. piiratud ulatuse idee sündis kogemusest. Ta on alati olnud probleem. AT kaasaegne kirjandus Alluvate arvu piiramise kontseptsioon kajastub kolme juhtimispioneeri: Ian Hamiltoni, A.V.Greikūnase ja Lindell Urviku töös. Hamiltoni järeldus põhines tema sõjalisel kogemusel. Ta alustab selle väitega keskmine inimene töötab optimaalselt, kui suhelda inimestega kolmest kuueni. Tema tähelepanek, et vaid kolme sõdurit kamandav seersant on vähekasutatud, kuid kindralleitnandil on keeruline kuut diviisikindralit suunata, tähendab, et alluvate arv peab olema organisatsiooni madalamatel tasanditel suurem kui kõrgeim tase. Hamilton soovitas: "Mida lähemale jõuame organisatsiooni tippjuhtkonnale, seda sagedamini peame töötama kolmeliikmeliste rühmadega."

Organisatsiooni lihtsaim definitsioon on protsess, mille käigus inimesed teevad omavahel koostööd ühiste eesmärkide saavutamiseks.

See definitsioon eeldab selle kontseptsiooni nelja komponendi olemasolu: inimeste arv, mis on vajalikud selleks, mida keegi üksi teha ei saa (mida mõnikord nimetatakse ka sünergiaks), et nad peavad tegema koostööd, et ühendada võimed ja oskused, tööjaotus inimrühmade vahel. vastavalt nende huvidele ja võimetele ning eesmärgi ühtsusele, mis juhib nende individuaalseid jõupingutusi.

Nende koordineerimine mitmesugused tegevust saab saavutada kolmel erineval viisil.

3. Organisatsioonistruktuuride tüübid ja nende omadused

juhtimiskorralduslik töö

Traditsiooniliste ehk nn hierarhiliste organisatsioonistruktuuride kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Selle kontseptsiooni kohaselt on struktuurid lineaarsed ja funktsionaalsed.

Lineaarses struktuuris toimub juhtimissüsteemi jagamine selle koostisosadeks vastavalt tootmisomadusele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilised omadused, tootevaliku laius ja muud funktsioonid.

Lineaarne struktuur toimib selgelt korduvate operatsioonide sooritamisega seotud probleemide lahendamisel, kuid uute eesmärkide ja eesmärkidega kohanemine on keeruline. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad laialdaselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kui ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed. (Tabel 5.6).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalse struktuuri ulatus on ühe toote ettevõtted; keerukaid ja pikaajalisi uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted; keskmise suurusega kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted; uurimis- ja disainiorganisatsioonid; suured spetsialiseerunud ettevõtted (tabel 5.7).

Juhtkonna spetsiifilised ülesanded funktsionaalse struktuuri kasutamisel:

kvvad spetsialistide-funktsionaalsete allüksuste juhtide hoolikas valik;

kvvad ühiku koormuse tasakaalustamine;

kvvad funktsionaalüksuste tegevuse koordineerimise tagamine;

kvvad spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide arendamine;

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

kvvad funktsionaalsete üksuste autonoomse arendamise pakkumine;

kvvad spetsialistide prioriteet liinijuhtide ees.

Kaasaegne organisatsioonistruktuur on lineaar-funktsionaalne struktuur, mis tagab juhtiva tööjaotuse. Samal ajal kutsutakse juhtkonna lineaarseid tasemeid käskima ja funktsionaalseid - nõustama, abistama konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide koostamisel. Funktsionaalteenistuste juhid mõjutavad tootmisüksusi formaalselt, ilma et neil oleks reeglina õigust neile iseseisvalt korraldusi anda (tabel 5.8).

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur andis juhtimises kvalitatiivselt uue tööjaotuse, kuid probleemsete ülesannete lahendamisel muutub see ebaefektiivseks.

Lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri täiustamine on toonud kaasa juhtimise divisjonilise organisatsioonilise struktuuri tekkimise, mil teatud iseseisvusega üksikud üksused astuvad omavahel lepingulistesse suhetesse omafinantseeringu alusel. Strateegiliste otsuste tegemine on jäetud tippjuhtkonna hooleks.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Jaotusstruktuuri rakendamise vajadus tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise, komplitseerimisega. tehnoloogilised protsessid. võtmeisikud sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimises ei saa juhtideks mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid tootmisosakondi juhivad juhid.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete, kliendikesksuse, teenindatavate piirkondade järgi. Sekundaarsete funktsionaalteenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile. Funktsionaalteenuste tegevust kontrollivad tootmisosakonna juhataja abid, koordineerides nende tegevust horisontaalselt (tabel 5.9).

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Reguleerimisala on mitmekesised ettevõtted; erinevates piirkondades asuvad ettevõtted; keerukaid uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted.

Konkreetsed juhtimisülesanded jagatud organisatsioonistruktuuri kasutamisel:

kvvad projektide ja tooterühmade valiku kriteeriumide põhjendamine;

kvvad osakonnajuhatajate hoolikas valik;

kvvad ühtse innovatsioonipoliitika tagamine kõigis tooterühmades;

kvvad ettevõttesisese konkurentsi vältimine tootegruppide vahel;

kvvad tootegruppide autonoomse arengu ennetamine;

kvvad ettevõtetevahelist koostööd reguleerivate spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide väljatöötamine;

kvvad liinijuhtide prioriteet spetsialistide ees.

Otsides tõhus struktuur Tähelepanu keskmes on alati olnud tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õige tasakaal juhtimises. Praktikas puuduvad täielikult tsentraliseeritud või detsentraliseeritud struktuurid. Tugevalt detsentraliseeritud struktuuriga organisatsioonides langetavad kõige olulisemad otsused sageli vaid üsna kõrgetel (mitte osakonnajuhatajast) ametikohtadel olevad töötajad. Sellist detsentraliseerimise vormi suurtes ettevõtetes nimetatakse föderaalseks detsentraliseerimiseks.

Organisatsiooni tsentraliseerituse astme määramiseks võrreldes teistega kasutatakse järgmisi tunnuseid:

kvvad madalamatel juhtimistasanditel tehtud otsuste arv: mida suurem on madalamate juhtide otsuste arv, seda madalam on tsentraliseerituse aste;

kvvad madalamal tasandil vastuvõetud otsuste tähtsust;

kvvad madalamatel tasanditel tehtud otsuste tagajärjed. Kui keskastme juhid saavad teha rohkem kui ühte funktsiooni puudutavaid otsuseid, siis on organisatsioon halvasti tsentraliseeritud;

kvvad kontrolli alluvate töö üle. Lõdvalt tsentraliseeritud organisatsioonis vaatab tippjuhtkond harva üle alluvate juhtide igapäevased otsused. Tegevuste hindamine toimub saavutatud kogutulemuste põhjal.

Juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise küsimuse lahendamine tõi kaasa orgaaniliste tüüpi struktuuride tekkimise. Selliseid struktuure iseloomustab iga töötaja individuaalne vastutus üldtulemuse eest. Selliste, juhtimispraktikas paindlike ja kohanemisvõimelistena tuntud struktuuride peamine omadus on nende loomupärane võime suhteliselt lihtsalt muuta oma kuju, kohaneda uute tingimustega, orgaaniliselt sobituda juhtimissüsteemi (tabel 5.10).

Orgaanilist tüüpi struktuurid on keskendunud komplekssete programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtete ja ühenduste, tervete tööstusharude ja piirkondade raames.

Tavaliselt, orgaanilised struktuurid kontrolle moodustatakse ajutiselt, s.o. projekti, programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärkide saavutamise perioodiks.

Orgaaniliste tüüpide struktuurid on programmi sihtmärgiks olevad organisatsioonistruktuurid. Sellised struktuurid tekivad siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne.

Hierarhiliste ja orgaaniliste juhtimistüüpide võrdlusomadused

Projekti- ja funktsionaalsete juhtide arvu suurendamist nõudvate multifunktsionaalsete programmide haldamise kontekstis on vaja luua spetsiaalne koordineeriv personal kesktasemel. Selle ülesanneteks on: projektijuhtide varustamine vajaliku informatsiooniga, organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste analüüs, programmi elluviimise aja fikseerimine jne. Sellist struktuuri nimetatakse maatriks-staabi struktuuriks. See peegeldab igat tüüpi juhtimist: lineaarset, funktsionaalset, jagunevat, tagades nendevahelise tegevuse koordineerimise.

Üks viimaseid arenguid, mis arendab paindlike organisatsioonistruktuuride ideed, on nende ehitamine ümberpööratud püramiidi kujul, kus professionaalsed spetsialistid viiakse hierarhia kõrgeimale tasemele, organisatsiooni juht on aga allosas. skeemi (joonis 5.3).

Paindlik organisatsiooniline struktuur

Selliseid organisatsioonilisi struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad iseseisvalt ja asjatundlikult tegutseda klientide vajaduste rahuldamiseks, näiteks tervishoiu- ja haridusorganisatsioonides, kus suur hulk spetsialiste töötab iseseisvalt abipersonali toel. või teeninduspersonal.

Turutingimustes ilmnevad uued mitmekesise tüüpi ettevõtete integratsioonivormid (tabel 5.11). Selliste struktuuride loomise põhimõte: ressursside, võimsuste, erineva profiiliga tööstusharude koondamine massnõudluse toodete tootmiseks, võime manööverdada vahendeid, vähendada tootmiskulusid, luua eeldused teaduslike ja tehniliste uuenduste juurutamiseks.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Juhtimine. Loengukonspektid.

2. Mylnik V.V. Kontrolli teooria: Õpetus. Kirjastus M .: Akadeemiline prospekt, 2012. kd 372 lk.

3. Juhtimine. lühike kursus,

Kirjastaja: Dashkov i Co 2010, 104 lk.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri mõiste. Juhtimise bürokraatlike ja orgaaniliste (adaptiivsete) organisatsiooniliste struktuuride klassifikatsioon ja tunnused. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemise ja arendamise mehhanismi analüüs.

kursusetöö, lisatud 24.12.2010


Organisatsiooni mõiste. Personalijuhtimine organisatsiooni osana. Organisatsioonilised suhted juhtimisstruktuuris. Organisatsioonistruktuuri mõiste ja selle liigid. Bürokraatlikud juhtimisstruktuurid. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur.

kursusetöö, lisatud 08.07.2008


Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri väärtus. Organisatsioonistruktuuride tüübid, nende eelised ja puudused. Organisatsioonistruktuuride probleemid ja nende lahendamise viisid. Courage LLC organisatsioonilise struktuuri vastavuse analüüs tegevuse eesmärkidele ja eesmärkidele.

lõputöö, lisatud 04.07.2010


Essence ja üldised omadused organisatsiooniline struktuur, selle tüübid - Ameerika, Jaapani, turundusmudelid. Juhtimisstruktuuride kohandamise uued vormid. Info liikumise analüüs LLC "Amkodor-Krasnojarsk" näitel. Mõiste "tagasiside".

kursusetöö, lisatud 19.01.2015


Organisatsiooni vormid, mehaanilised ja orgaanilised mudelid. Organisatsioonistruktuuride tüübid: lineaarne, mitmerealine ja lineaarne peakorter. Tootmisstruktuurid: jaotatud, funktsionaalne, maatriks, disain. Organisatsioonistruktuuride areng.

kursusetöö, lisatud 03.01.2009


Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri mõiste. Ettevõtte juhtimise bürokraatlike ja orgaaniliste (adaptiivsete) organisatsiooniliste struktuuride tunnused. Organisatsioonistruktuuride kujunemise ja arengu mehhanismi teoreetilised ja metodoloogilised aspektid.

test, lisatud 30.07.2015


Organisatsiooni kontseptsioon ja olemus OÜ "KVIK" näitel. Juhtimiskäsitlused, välised ja sisekeskkond organisatsioonid. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs, täiustamine. Finantsseisundi hindamine.

kursusetöö, lisatud 25.11.2008


Organisatsiooniteooria ja selle koht teaduslike teadmiste süsteemis. Organisatsiooni struktuuri ja toimimise mustrid. Organisatsioonistruktuuride tüübid ja nende omadused. Juhtfunktsioonide klassifikatsioon. Kaasaegsed infotehnoloogiad juhtimises.

õpetus, lisatud 17.03.2014


Organisatsiooni struktuuri olemus ja elemendid. Tootmise struktuur organisatsioon MCP "Tulgorelektrotrans" näitel. Organisatsioonistruktuuride tüübid. Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised. Funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendusvaldkonnad.

kursusetöö, lisatud 01.05.2016


Organisatsioonistruktuuri valik ja kujundamine. Juhtimisstruktuuride põhitüübid ja nende modifikatsioonid. Organisatsiooni lineaar-funktsionaalne struktureerimine. Projekti ja maatriksi juhtimine. Bürokraatliku organisatsiooni hierarhiline käsuliin.

Organisatsiooni struktuuri kujundamine. Tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud organisatsioonid. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise aste. Organisatsioonistruktuuride tüübid.

Hierarhilised (bürokraatlikud) organisatsioonistruktuurid. Lineaarne struktuur. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Lineaar-funktsionaalne struktuur. divisjoni struktuur. Orgaanilised (adaptiivsed) organisatsioonistruktuurid. Projekti korraldamine. Maatriksi struktuur. võrgustruktuurid. virtuaalsed struktuurid.

Juhtimisfunktsioonide rakendamiseks luuakse spetsiaalne aparaat, mille struktuuri määravad selle koostisosad ja juhtimishierarhiliste tasandite arv. Juhtimisstruktuur peaks tagama oma komponentide vaheliste stabiilsete seoste ühtsuse ja süsteemi kui terviku usaldusväärse toimimise. Juhtimissüsteemi mõistlik struktuur määrab suuresti selle tõhususe.

Pole olemas ühtset mudelit, mille järgi mis tahes organisatsiooni üles ehitataks. Praktikas on aga välja kujunenud mitu tüüpilised mudelid, millest igaüks on kohandatud erinevat tüüpi organisatsioonidele. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamised rühmad on hierarhilised (bürokraatlikud) struktuurid ja orgaanilised.

Paljude juhtimisstruktuurid kaasaegsed organisatsioonid(eriti suured ja ülisuured) ehitati 20. sajandi alguses sõnastatud majandamispõhimõtete järgi. Samal ajal pöörati põhitähelepanu tööjaotusele eraldi funktsioonideks ning juhtkonna töötajate vastutuse vastavusele antud volitustele. Aastakümneid on organisatsioonid loonud nn formaalseid juhtimisstruktuure, mida nimetatakse hierarhilisteks ehk bürokraatlikeks.

Hierarhiline organisatsioon toimib stabiilses keskkonnas, korduvas töös ja muutumatus tehnoloogias. mehhanism organisatsiooni arendamine kui sellist pole olemas ja iga muudatus toob kaasa töö destabiliseerimise ja on oht.

Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid hakkasid välja kujunema 70. aastate lõpust. Toona teravdas järsult ettevõtetevahelise konkurentsi rahvusvahelise kauba- ja teenusteturu tekkimine, mis nõudis neilt töö kõrget efektiivsust ja kvaliteeti ning kiiret reageerimist turumuutustele. Selgus, et hierarhilist tüüpi struktuurid ei suuda neid tingimusi täita. Orgaaniliste juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma vormi, kohanedes muutuvate tingimustega.

Maheorganisatsioon tegutseb muutuvas väliskeskkonnas, muutub toode, jälgitakse organisatsiooni kasvu- ja arenguprotsessi.

Areng infotehnoloogiad, millega kaasneb uue infotoote levik, uus kultuur ja uus organisatsiooniloogika inimestevaheliste suhete loomiseks, on andnud aluse e-majandusele. Ilmuvad uut tüüpi organisatsioonilised struktuurid: võrk ja virtuaalne.

Organisatsiooni peamiseks kriteeriumiks on ühiste eesmärkide olemasolu ja suund (joon. 7.1). Seega on hierarhilise korralduse eesmärgid suunatud sissepoole, nii süsteemi taastootmisele kui ka olemasoleva korra säilitamisele. Orgaanilistes organisatsioonides on eesmärgid suunatud väliskeskkonda ning struktuur on vahend eesmärgi saavutamiseks ja vajalik selle teostamiseks. pidev muutumine. Võrgustikuorganisatsiooni jaoks on eesmärk suunatud ka organisatsiooni sees, võrgustikuorganisatsioonis osalejate probleemide lahendamisele. Mis puutub virtuaalsesse organisatsiooni, siis juba ühise eesmärgi kontseptsioon avaldub eesmärkide ristumiskohana, s.t. sarnaste huvidega inimeste, rühmade ja organisatsioonide liit, et saavutada iga oma eesmärk, kuna virtuaalse organisatsiooni komponendid on autonoomsed ja on teiste organisatsioonide komponendid.

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

• juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;
• juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;
• tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;
• tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
• põhimõte, et töötajad täidavad oma ülesandeid isikupäraselt;
• kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiline, või bürokraatlik struktuur. Tüüpilised hierarhilised struktuurid on lineaar-funktsionaalsed ja jagunevad.

Nimetatakse lihtsaimat organisatsioonistruktuuri mudelit, mida kasutatakse väikese töötajate arvu ja väikese käibega organisatsioonides lineaarne mudel.

Lineaarset mudelit iseloomustab asjaolu, et juhtimiskeskus on vahetult seotud esinejatega – ilma vahelülideta, seega tehakse kõik otsused ainult selles keskuses. Organisatsioonistruktuuri lineaarne mudel on näidatud joonisel fig. 7.2.

Kuna organisatsioonides on võimalik tutvustada esimese isiku asetäitja ametikohta (või ametikohti), siis see tähendab, et ka organisatsiooni sees on võimalik moodustada funktsionaaljuhtimise plokke, kuna konkreetsed funktsioonid on delegeeritud asetäitjale. Homogeensed funktsioonid kuuluvad delegeerimisele: üks asetäitja vastutab tootmistegevuse, teine ​​asetäitja eest äritegevus, kolmas - uute toodete arendamiseks jne.

Hierarhiliste struktuuride hulgas on kõige levinum juhtimise lineaar-funktsionaalne korraldus kasutatakse endiselt laialdaselt kogu maailmas. Lineaar-funktsionaalsete struktuuride aluseks on ehituse ja spetsialiseerumise nn "minu" põhimõte juhtimisprotsess organisatsiooni funktsionaalsete allsüsteemide järgi (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Igaühe neist moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Organisatsiooni juhtimisaparaadi iga talituse töö tulemusi hinnatakse näitajatega, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist. Lineaar-funktsionaalne struktuur on kujutatud joonisel fig. 7.4.

Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised:

• funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;
• selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
• selge vastutus;
• selge, tagades esinejate tegevuse koordineerimise.

Lineaarfunktsionaalse struktuuri puudused:

• probleemidega tegelevate linkide puudumine strateegiline planeerimine;
• strateegiliste ülesannete asendamine praeguste ülesannetega;
• kalduvus vastutust nihutada probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
• vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
• osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
• kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
• pikk käsuahel, side moonutamine;
• tippjuhtide ülekoormus;
• organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus kvalifikatsioonist, isiklikust ja ärilised omadused tippjuhid.

Juhtimisorganisatsiooni hierarhilise tüübi variatsioon on nn divisjoni struktuur(ingliskeelsest divisjonist - filiaal), mille esimesed arengud pärinevad kahekümnenda sajandi 20ndatest aastatest ja praktilise kasutamise haripunkt - 60-70. Vajaduse uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses tingis ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerimine dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas. Esimesed, kes selle mudeli järgi struktuuri ümber struktureerisid, olid suurimad organisatsioonid, kes hakkasid oma hiiglaslike ettevõtete raames looma tootmisosakondi, andes neile teatud iseseisvuse. operatiivtegevus. Samal ajal jättis administratsioon endale õiguse rangelt kontrollida kogu ettevõtte arengustrateegiat, teadus- ja arendustegevust, investeeringuid jne. Seetõttu iseloomustatakse seda tüüpi struktuuri sageli kui tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsiooni.

Jaotatud struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud on juhid, kes juhivad tootmisosakondi.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kolmest kriteeriumist:

• pakutavate toodete või teenuste järgi (toodete spetsialiseerumine);
• tarbijale orienteerituse järgi (tarbija spetsialiseerumine);
• teenindatavad territooriumid (piirkondlik spetsialiseerumine).

Selline lähenemine loob tihedama ühenduse tootmise ja tarbijate vahel. Tegevusliku ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusena hakati osakondi käsitlema "kasumikeskustena" (strateegiliste ärikeskustena).

Samal ajal viisid jaotatud juhtimisstruktuurid juhtimisvertikaali kasvu. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine eri tasanditel tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu. Tootmisosakondades on juhtimine üles ehitatud lineaar-funktsionaalse tüübi järgi,

Sarnased juhtimisstruktuurid töötati välja ja kasutati ka meie riigis 6070. aastatel, mil hakati ellu viima kursust tootmise kontsentratsiooni suurendamiseks ja suurendamiseks. majandusorganisatsioonid. Selle põhieesmärk on tõsta majanduse juhitavust, vähendades objektide arvu, mille tegevust reguleeriti ühest keskusest. Nii loodi tingimused ka teaduse, tehnika ja tootmise organisatsiooniliseks ühendamiseks. Selle kursuse elluviimise instrumendiks said neil aastatel aktiivselt moodustatud tootmisühingud.

Jaotatud struktuuri eelised:

• pakub mitmekülgsete ettevõtete juhtimist kogu tugevus sajad tuhanded töötajad ja territoriaalselt kauged allüksused;
• pakub suuremat paindlikkust ja kiiremat reageerimist muutustele ettevõtte keskkonnas võrreldes lineaarse ja lineaarse peakorteriga;
• osakondade sõltumatuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
• tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

• suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid";
• töötajate ja üksuse tootmisjuhi vahel - kolm või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - viis või enam;
• osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorteriga;
• peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles ka hierarhilistele struktuuridele omased puudused - bürokraatia, juhtide ülekoormus, kehv suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;
• funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;
• osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne personali struktuur koos kõigi selle puudustega.