6. teema: Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Plaan: 1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. 2. Organisatsiooni ülesehitamine. 3. Üksuste koht ja roll organisatsiooni struktuuris. 4. Tüübid organisatsioonilised struktuurid. 5. Volituste delegeerimine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine.
1. Organisatsiooni mõiste ja organisatsiooni struktuur. Organisatsioon kui protsess on juhtimise lahutamatu osa, mis seisneb struktuuri moodustamise küsimuste lahendamises, mis on seotud: Vastutusega, mille kaudu jaotatakse ettevõttele pandud ülesanded üksikute juhtide (juhtide) vahel: inspektorid-kontrolörid ja teised töötajad. Ametlikud sisesuhted ettevõtte töötajate vahel vastutuse jaotamisel. Korraldamine tähendab konkreetse töö tegemiseks vajalike funktsioonide ja toimingute kavandamist ja määratlemist, samuti nende funktsioonide ja toimingute kombineerimist grupi, sektori, osakonna, allüksuse piires. "Organisatsiooniline suhtlus". Kui lähtuda sellest, et juhtkond tervikuna jaguneb struktuuri raames eraldi juhtimispositsioonideks, siis neid formaalseid suhteid, mis valitsevad üksikute juhtimispositsioonide vahel, nimetatakse organisatsiooniliseks interaktsiooniks. Organisatsioon koosneb üksikisikutest, kelle ees on eesmärk; töötada samas meeskonnas, rühmas; kasutada teatud teadmisi ja tehnikaid; toimivad ühtse ja tervikliku organismina. Organisatsioonistruktuur on terviklik süsteem, mis on spetsiaalselt loodud selleks, et selles töötavad inimesed saaksid oma eesmärke kõige tõhusamalt saavutada.
2. Organisatsiooni ülesehitamine. Iga organisatsiooni ülesehitamisel on 3 peamist etappi: Teostatud töö iseloomu kindlaksmääramine; Tööjaotus üksikute juhtivate ametikohtade vahel; Juhtivate ametikohtade klassifikatsioon, konstrueerimine selle alusel loogiliste juhtimisgruppide alusel.
1. Tehtavate tööde iseloomu määramine. Selle ülesande täitmiseks on kasulik jagada see organisatsiooni loomise etapp alapunktideks. Näiteks: -ülesannete seadmine; –ülesannete lahendamiseks vajaliku töömahu arvutamine; – kasutu töö ja dubleerimise kõrvaldamine; – protsessi enda arendamine; – kontrollimine, et mitte jätta vahele olulist osa tööst. 2. Tööjaotus vahel eraldi elemendid juhtimine. See etapp hõlmab: Normide, standardite kehtestamist; Tehnikad sees teaduslikud meetodid juhtimine; Looge kõigi organisatsioonis töötavate isikute täielik koostöö. 3. Juhtimiselementide klassifikatsioon, loogiliste rühmade konstrueerimine. AT see küsimus on oluline, et kontrollid oleksid rühmitatud tehtud töö tüübi, mitte muude kriteeriumide järgi (näiteks väljakujunenud juhtide ümber). Seda meetodit tuntakse kui "orienteerumise põhimõtet".
3. Üksuste koht ja roll organisatsiooni struktuuris. Meetodid vastutuse jaotamiseks osakondade vahel sõltuvad selle aluseks olevatest omadustest. Esiteks, vastavalt võrdse suurusega rühmadeks jagamise põhimõttele. Teiseks funktsionaalsel alusel. Kolmandaks territoriaalsel alusel. Neljandaks väljundi põhjal. Viiendaks, lähtudes tarbija huvidest.
Juhtimisstruktuuride moodustamisel arvestatakse järgmiste küsimustega: Stratifikatsioon ehk mitu juhtimistasandit võib nõuda; Formaliseerumine ehk kui formaalne interaktsioon peaks olema. Mida bürokraatlikum on stiil, seda formaalsem ja süsteemsem peaks olema sisemine struktuur; Tsentraliseerimine ehk toomise hierarhia tehtud otsused kas kõik küsimused peaks lahendama tippjuhtkond; Organisatsioonilise struktuuri keerukus, st kui keeruline peaks juhtimine organisatsiooni vaatenurgast olema.
4. Organisatsioonistruktuuride tüübid. 1. Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp Paljude juhtimisstruktuuride juhtimine kaasaegsed ettevõtted ehitati 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Kõige täielikuma sõnastuse nendest põhimõtetest andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste): hierarhiliste juhtimistasandite printsiip, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele; sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias; tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise; põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt; kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub ranges kooskõlas kvalifikatsiooninõuded. Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaarne - funktsionaalne (lineaarne struktuur).
1.1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur Lineaarsete struktuuride aluseks on ehituse ja spetsialiseerumise nn "minu" põhimõte juhtimisprotsess organisatsiooni funktsionaalsete allsüsteemide järgi
Lineaarse struktuuri eelised: selge seoste süsteem funktsioonide ja jaotuste vahel; selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk; selge vastutus; täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele. Lineaarse struktuuri puudused: probleemidega tegelevate seoste puudumine strateegiline planeerimine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle; kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust; vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega; osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad; kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise; suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel; tippjuhtide ülekoormus; organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus kvalifikatsioonist, isiklikust ja ärilised omadused tippjuhid.
2. Divisjonijuhtimisstruktuur 20. aastate lõpus toimub ettevõtete suuruse järsk kasv, nende tegevuse mitmekesistumine, tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas keskkonnas. Seda tüüpi struktuuri puhul püütakse tsentraliseeritud koordineerimist ja tegevuste kontrolli ühendada detsentraliseeritud juhtimisega. võtmeisikud divisjonistruktuuriga organisatsioonide juhtimises on juhid, kes juhivad tootmisosakondi (osakondi). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.
Divisjonistruktuuri eelised: see tagab sadade tuhandete suurusjärgus töötajate koguarvuga mitmekesiste ettevõtete ja territoriaalselt kaugemate allüksuste juhtimise; tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga; osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel; tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel. Jaotusstruktuuri puudused: suur hulk juhtimisvertikaali "põrandaid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam; osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist; peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu esineb hierarhilistele struktuuridele omaseid puudujääke - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne; funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks; osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne peakorteri struktuur koos kõigi nende puudustega.
3. Maatriks (programm – siht) juhtimisstruktuur See struktuur on võrgustikustruktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt – funktsionaalse talituse otsesele juhile, mis pakub projektijuhile personali ja tehnilist abi. , teisalt - projektijuhile või sihtprogramm, millel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooniga suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: alaliste liikmetega projekti tiim ja teiste töötajatega funktsionaalsed osakonnad kes alluvad talle ajutiselt ja piiratud hulgal teemadel. Samal ajal säilib nende alluvus allüksuste, osakondade ja talituste otsestele juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid
Maatriksstruktuuri eelised: parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele; tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse tõstmise võimalus; organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine; projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele; projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine; mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus; lüheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus.
Maatriksstruktuuride puudused: raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg); osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus; rühmades töötavate töötajate kõrged kvalifikatsiooninõuded, isiku- ja äriomadused, vajadus nende koolituse järele; sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel; võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastu võetud eeskirju ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.
5. Volituste delegeerimine, tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine. Detsentraliseerituse taset mõjutavad tegurid: Kulude suurus; Ühtlustamise aste. Ettevõtte suurus. Juhtimise filosoofia. Õige juhi olemasolu. Kontrollimeetodite kasutamine. Organisatsiooni tegevuse iseloom. Väliskeskkonna mõju.
Kasu de tsentraliseeritud juhtimine- Tõhusus ja paindlikkus. Tsentraliseeritud juhtimise eelised: ettevõtte tõhus kontroll; Võimalus viia kõik organisatsioonisisesed toimingud ühtsele standardile; Teatud tegevuste, jõupingutuste dubleerimise võimaluse kõrvaldamine; Personali, seadmete, tootmisruumide efektiivsem kasutamine. Tsentraliseeritud juhtimise miinused: bürokraatia kasv. Kiireloomuliste lahendamist vajavate probleemide kuhjumine, dokumentatsiooni suurenemine. Viivitused otsuste tegemisel, eriti töökohal; Otsuseid teevad need, kes ei ole kursis tegeliku olukorraga töökohal.
Hea organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted. Allpool on toodud põhimõtted, mille sõnastas A. Fayol: Juhtimise ühtsus. Olenemata organisatsiooni struktuurist, detsentraliseerituse astmest peaks üks inimene kandma täielikku ja absoluutset vastutust oma ettevõtte tegevuse eest. Skalaarülekande meetod. See tähendab õigust mitte ainult juhtida, vaid ka osa volitusi juhtkonna kaudu teistele isikutele üle anda, delegeerida. Alistumise ühtsus. Igal töötajal on ainult üks juht. Vastavuse põhimõte. Delegeeritud volitused peaksid vastama vastutuse tasemele. Kohustused on volitused. Juhtimise ulatus. Tõhusa juhtimisega isikute arv on piiratud. Side, sidesüsteemid - tuleb paigaldada ja pidevalt hooldada.
orientatsiooni põhimõte. Organisatsioonid peaksid olema üles ehitatud vastavalt neile pandud ülesannete olemusele ja mitte sõltuma subjektiivsetest teguritest. Selektiivsuse põhimõte. Juhtkond peaks saama ainult seda teavet, mis läheb plaanist kaugemale ja on erandlik (soodne või ebasoodne). Lõika üleliigne ära. Tööde eristamine. Erinevatel tööliikidel on erinevad omadused, mida tuleb organisatsiooni loomisel arvestada. Näiteks kõrgelt kvalifitseeritud individuaalne töö nõuab muid tingimusi kui pooloskuslikud korduvad toimingud. Kompleksse elemendi jaotamine lihtsateks komponentideks, spetsialiseerumine ja standardimine. Kontroll operatsiooni üle. Planeerimine peaks alati eelnema tööle. Paindlikkus. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama selles kohandamist seoses meetodite, ülesannete, eesmärkide, ulatuse muutumisega äritegevus, uute tehnoloogiate ja ressursside esilekerkimine. Kättesaadavus kõigil organisatsiooni tasanditel. Igal organisatsiooni töötajal peaks olema õigus ja võimalus esitada vastavale juhile kaebus, kommenteerida või kaebusi esitada.
Kuna jäigad funktsionaalsed struktuurid osutusid suurtes organisatsioonides tõhusaks, hakati neid kasutama divisjoni struktuur. Selle peamised variatsioonid on toote- ja territoriaalne osakondade jaotamine ning klientuuri osakondade jaotamine. Struktuuri valik sõltub sellest, milline neist aspektidest on kõige rohkem
oluline organisatsiooni strateegia jaoks.
Valmistatud ja müüdavate toodete valiku suurenemisega on soovitatav kasutada
toote divisjoni struktuur, kus luuakse põhitoodete osakonnad. Sellise struktuuriga on volitused juhtida tootmist ja
mis tahes toote või teenuse müük antakse üle
üks selle tüübi eest vastutav juht
tooted.
Tarbijale keskendunud divisjoni struktuur , mis on tüüpiline tootvatele organisatsioonidele suur sortiment kaubad ja teenused, mis vastavad mitme suure tarbijarühma või turu vajadustele. Sellise organisatsiooni allüksused on rühmitatud teatud tarbijate ümber.
Eesmärk on rahuldada nii neid kliente kui ka organisatsiooni, mis teenindab ainult ühte nende rühmadest.
Regionaalne organisatsiooniline struktuur kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. Sel juhul on vaja selle üksused paigutada territoriaalse põhimõtte järgi. Piirkondlik struktuur hõlbustab sellega seotud probleemide lahendamist kohalik seadus, tarbijate harjumused ja vajadused.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Rahvusvahelised divisjonistruktuurid
kasutatakse kõige sagedamini siis, kui ettevõtte müük välismaal on kodumaise müügiga võrreldes suhteliselt väike.
Kui müük välismaal on tõusuteel, sobib organisatsioon kõige paremini globaalseks struktuuriks, mis võib olla samaaegselt nii toode kui ka piirkondlik.
Selle struktuuri eelised on
võime koondada erinevaid ressursse
(rahaline, intellektuaalne jne) ja nendega manööverdada.
Miinused väljenduvad selles, et osakondade ja tippjuhtkonna huvid ei ole alati
vaste; kasvavad majandamiskulud
personal; osakondadel on mitmetasandiline hierarhia. 
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Nüüd on muutumas tõhusaks jaotuste teisendamine finantsvastutuse keskused(CFD), mille tegevust ei määra mitte talle pandud funktsioonide täitmise kvaliteet, vaid finantstulemused. CFD eesmärk on kasumi maksimeerimine.
CFD-d on mitut tüüpi:
Äriüksus on suhteliselt iseseisev tootmis- ja kaubandusüksus, mis ühendab kõik teatud tüüpi toote arendamiseks, tootmiseks ja müügiks vajalikud funktsioonid ja tegevused. Äriüksus on nagu ettevõte ettevõtte sees, mille juhtkond vastutab oma tegevuse tulemuste eest.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
- Tulukeskused vastutavad peamiselt oma tootmis- või muust tegevusest saadava tulu maksimeerimise eest;
- Kasumikeskused on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, millel on õigus oma tooteid iseseisvalt müüa, samuti õigus käsutada osa selle müügist saadavast tulust. Kasumimäära suurendamise eest vastutavad eelkõige kasumikeskused;
- Kulukeskused on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, kes on kohustatud täitma neile määratud tootmisülesandeid eraldatud eelarvete piires ning omavad pädevust teha asjakohaseid ärilisi otsuseid;
Ettevõtluskeskused on struktuuriüksused, mis on otseselt seotud uute korraldamisega äriprojektid millest tulevikus kasumit oodatakse.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Hoidmisstruktuur on divisjoni juhtimisstruktuur, milles on mõned vastutuskeskused juriidilised isikud hallata osalussüsteemi kaudu.
Grupiettevõtluses eristatakse sõltuvalt õiguste üleandmisest osakondadele järgmist tüüpi ühinguid: konglomeraat, usaldus, pool, konsortsium, tööstus- ja finants-tööstuskontsern, samuti kontsern ja sündikaat.
Konglomeraat-tüüpi organisatsioonid ei viita väljakujunenud ja korrastatud struktuuridele, vaid kogu organisatsioon võtab sellesse olukorda kõige paremini sobiva vormi. Ühes ettevõtte osakonnas võib kasutada tootestruktuuri, teises projekti või maatriksstruktuuri. Selle eest vastutab tippjuhtkond pikaajaline planeerimine, poliitika väljatöötamine, koordineerimine ja kontroll kogu organisatsiooni tegevuse üle
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid
Töörühma struktuur keskendunud organisatsiooni pidevale ümberstruktureerimisele vastavalt esilekerkivatele uutele väljakutsetele: uued tooted, uued tööviisid jne.
Selle struktuuri eelised on järgmised:
- Rühmatöövormi kontseptsioonid on elluviimisel;
- Juhtimine on oma olemuselt kvalifitseeritud konsultatsioonid ja põhineb grupilepingu saavutamisel;
- Oluliselt muutuvad nõuded töötajate kvalifikatsioonile;
- kollektiivse ja individuaalse vastutuse kombinatsioon töö kvaliteedi eest;
-
Tasustamine on suunatud kuluefektiivse koostöö stimuleerimisele.
Peamine probleem on töö horisontaalne koordineerimine
Hierarhilised ja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid
Hierarhilisi (formaalne, mehhaaniline, bürokraatlik, klassikaline, traditsiooniline) struktuure iseloomustab jäik võimuhierarhia, kasutatavate reeglite ja protseduuride formaliseeritus. Tsentraliseeritud otsustamine, kitsalt piiritletud vastutus tegevustes
Adaptiivseid organisatsioonilisi struktuure (orgaaniline, paindlik) iseloomustab hea kohanemisvõime välise ja sisetingimused töö, juhtimise hierarhia, piisav arv juhtimistasandeid, paindlikkus struktuuris, nõrk või mõõdukas formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, otsuste tegemise detsentraliseerimine, mida laias laastus määratleb vastutus tegevustes. 
Hierarhiliste ja adaptiivsete organisatsioonistruktuuride võrdlus
Võrdluskriteeriumid |
Hierarhilised struktuurid |
Adaptiivsed struktuurid |
juhtimine |
juhtimine |
|
Hierarhia tunnusjoon |
Jäik hierarhia. Tasemed |
puudub hierarhia või |
juhtimine |
juhtimine selgelt |
tema hägusus |
kindlaks määratud |
||
Arengu iseloom |
kõrgelt arenenud |
Kõrge tase |
vertikaalne ja |
vertikaalsed lingid |
horisontaalne |
horisontaalsed lingid |
integratsiooni |
|
Juhendi tüüp |
monotsentriline, |
polütsentriline, muutus |
konstantne |
olukorra juhid |
|
Formaliseerimine |
Jäik vormistamine |
Nõrk või mõõdukas |
kohaldatavad eeskirjad |
reeglid ja protseduurid |
reeglite vormistamine ja |
protseduurid |
||
Suhete vormistamine |
Kitsalt määratletud |
Laiemalt määratletud |
juhtimisalane |
kohustused, õigused ja |
õigused, kohustused ja |
töötajad |
vastutus |
vastutus |
Eraldamine |
Kitsas spetsialiseerumine |
Lai spetsialiseerumine |
tegevused |
tegevused |
|
Vastuvõtu tunnusjoon |
Vastuvõtmise tsentraliseerimine |
Detsentraliseerimine |
juhtimisotsused |
juhtimine |
|
Iseloomulik |
ametlik suhe, |
mitteametlik |
personalisuhted |
seljas ametnik |
suhted, mis on |
Struktuuriprobleemide tuvastamine
- Konfliktid ja halb koordineerimine;
Kasvavad kulud;
- ebapiisav reageerimine muutuvatele oludele.
Struktuuriprobleemid toovad kaasa vajaduse leida kompromiss vastandlike nõuete vahel: vajadus usaldusväärsuse ja kontrolli järele paindlikkuse ja algatusvõime arvelt; 
Volituste ja kohustuste selge piiritlemine kahjustab kollektiivne arvestamine probleeme
Esitluste eelvaate kasutamiseks looge Google'i konto (konto) ja logige sisse: https://accounts.google.com
Slaidide pealdised:
JUHTIMINE "Juhtimise organisatsioonilised struktuurid"
aru saanud organisatsiooniline tegevus juhtimise teema. See on individuaalne ja sõltub omadustest majanduslik tegevus. Organisatsiooni struktuur on juhtimislülide kogum, mis paikneb ranges alluvuses ja tagab suhte haldava ja juhitava allsüsteemi vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: - lülid (osakonnad); - juhtimistasandid.
Bürokraatlikud organisatsioonilised struktuurid Orgaanilised (adaptiivsed) organisatsioonistruktuurid lineaarne - maatriks - lineaarne - peakorter funktsionaalne - jagunemine
Lineaarset struktuuri iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud.
1. Selge osakondade omavaheliste suhete süsteem. 2. Selge juhtimisühtsuse süsteem, keskse haldusaparaadi efektiivne kasutamine. 3. Selgelt väljendatud vastutus. 4. Esinejate kiire reageerimine kõrgemate asutuste otsestele juhistele. 5. Tõhusus otsuste tegemisel ühel juhtimistasandil. 6. Organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus. 7. Minimaalsed kulud tootmises.
1. Palju aega juhtimisotsuste elluviimiseks. 2. Väike initsiatiiv kõigil tasanditel. 3. Nõrgad võimalused karjääri areng juhid. 4. Madal paindlikkus ja kohanemisvõime väliskeskkonna suhtes. 5. Kalduvus bürokraatiale ja probleemide nihutamine mitme osakonna osalust nõudvate küsimuste lahendamisel. 6. Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad. 7. Kalduvus vormistada tulemuslikkuse hindamine loob hirmu ja usaldamatuse õhkkonna. 8. Töötulemuste suurenenud sõltuvus juhtide kvalifikatsioonist ja ärilistest omadustest.
Iseloomustab asjaolu, et funktsionaalne juhtimine seda teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele. Juhtimisstruktuuri idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on antud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud täitma teatud tüübid tegevused. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine, logistika jne. Sellel viisil, ühine ülesanne organisatsiooni juhtimine on jagatud, alustades keskastmest funktsionaalse kriteeriumi järgi. Funktsionaalne ja lineaarne juhtimine eksisteerivad koos, mis loob esinejatele topelt alluvuse.
1. Tõhus juhtimine juhtimispersonali kõrge spetsialiseerumise tõttu. 2. Hea rakendamise kontroll strateegilisi otsuseid. 3. Karjääri kasvu ja arengu võimalus. 4. Lineaarsete ja funktsionaalsete seoste dubleerimist pole. 5. Info edastamise aja lühendamine. 6. Väiksem töökoormuse juhtimine.
1. Raskused erinevate osakondade tegevuse koordineerimisel. 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Vastastikuse mõistmise kaotus funktsionaalsete teenuste töötajate vahel. 4. Suur huvi eesmärkide saavutamise vastu funktsionaalsed jaotused organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt. 5. Vastutuse vähenemine juhtimise ühtsuse puudumise tõttu.
See on lineaarne-funktsionaalne juhtimisstruktuur, mida täiendab peakorteri organ. Staabistruktuurid luuakse järgmistel juhtudel: - loodusõnnetuste, õnnetuste, katastroofide tagajärgede likvideerimiseks või ennetamiseks; - uute toodete väljatöötamine, uus tehnoloogia, pole selle ettevõtte jaoks traditsiooniline.; - ootamatult tekkinud erakorralise probleemi lahendamine, mis on näiteks seotud konkurentide agressiivse käitumisega turul ja vastuse väljatöötamise vajadusega. Peakorteri üksus võib olla nii ajutise kui ka alalise iseloomuga ning täita nõuandvat rolli konkreetse probleemi või ülesande sõnastamisel ja elluviimisel.
1. Strateegiliste ja taktikaliste küsimuste üksikasjalik uurimine. 2. Tippjuhtkonna (osalise) mahalaadimine teabe analüüsimisel ja ettepanekute väljatöötamisel. 3. Võimalus kaasata väliseksperte ja konsultante. 4. Funktsionaalsete üksuste mahalaadimine.
1. Ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, sest väliskonsultandid ei vastuta otsuste elluviimise tulemuste eest. 2. Kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele. 3. Muud lineaarsele juhtimisstruktuurile omased puudused.
Struktuurid, mis põhinevad suurte tootmis- ja majandusüksuste jaotamisel koos neile tegevus- ja tootmissõltumatuse tagamisega ning kasumi teenimise vastutuse üleviimisega sellele tasemele. Struktuure iseloomustatakse täielik vastutus osakondade juhatajatele oma osakondade tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei ole divisjonistruktuuriga ettevõtete juhtimises kõige olulisem koht mitte funktsionaalsete osakondade, vaid tootmisosakondade juhatajatel. Ettevõtte struktureerimine osakondade (osakondade) kaupa toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest: divisjoni-tootmisstruktuurid; kliendikesksed organisatsioonistruktuurid; jaotus-regionaalsed struktuurid.
1. Kiire reageerimine tegevuse välistingimuste muutustele. 2. Otsuse tegija lähenemine elluviijale. 3. Head tingimused juhtide kasvuks. 4. Kõrge koordinatsiooniaste juhtimistegevusedühe divisjoni piires. 5. Tihedam side tootja ja tarbijate vahel. 6. "Vastutuskeskused" töötavad tõhusamalt kasumi suurendamise küsimustes.
1. Sisemise konkurentsi olemasolu ressursside ja personali pärast. 2. Raskused üldkulude eraldamisel ja kulude arvutamisel. 3. Raskused erinevate üksuste huvide ühitamisel. 4. Bürokraatia ja ummikud vertikaalsete ühenduste suure arvu tõttu. 5. Funktsioonide dubleerimine erinevatel juhtimistasanditel. 6. Filiaalil on lineaarne juhtimisstruktuur. 7. Keskkontori kaugus organisatsiooni konkreetsetest piirkondadest ja seetõttu põhjustab see töötajate arvu suurenemist ja muid väärkohtlemisega seotud probleeme.
Maatriksstruktuuri aluse moodustab lineaar-funktsionaalne struktuur, mida täiendavad programmi juhtimisstruktuurid. Lisaks organisatsiooni juhile määratakse programmijuht, kelle auaste on kõrgem kui organisatsiooni juhi auaste. Maatriksstruktuurid on väga mitmekesised: projektijuhtimine, ajutine sihtrühmad, pidevad kompleksrühmad. Ajutisi sihtrühmi kasutavad aktiivselt väikeettevõtted, mis põhinevad riskiettevõtlusel. Elektroonikatööstuses rakendati maatrikskorralduse, mõnel juhul maatriksosakonna kui terviku elemente, teistes valdkondades nn. kõrgtehnoloogia. Konkreetse projekti elluviimiseks luuakse autonoomne struktuur. See sarnaneb jaotusstruktuuri ühe osakonnaga
1.Integratsioon mitmesugused ettevõtte tegevus käimasolevate projektide ja programmide raames. 2. Kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks. 3. Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse oluline aktiveerimine. 4. Kõigi tasandite juhtide ja aktiivse valdkonna spetsialistide kaasamine loominguline tegevus. 5. Tippjuhtide koormuse vähendamine, viies otsustusõigused üle keskastmele. 6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine. 7. Töö suurema paindlikkuse ja koordineerituse saavutamine. 8. Organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata.
1. Maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks. 2. Struktuur on keeruline, tülikas ja kulukas rakendada ja kasutada. 3. See on keeruline ja kohati arusaamatu organiseerimisvorm; 4. Seoses kahese alluvuse süsteemiga õõnestatakse käsu ühtsuse põhimõtet. 5. Tundub anarhia tendents, selle toimimise tingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotatud. 6. Seda struktuuri iseloomustab võitlus võimu pärast. 7. Liigne üldkulud, mis on tingitud rohkemate juhtide sisust. 8. Raskused tekivad selles ettevõttes spetsialistide tulevase kasutamisega; 9. Täheldatakse funktsioonide osalist dubleerimist; 10. Juhtimisotsuseid ei tehta õigeaegselt; mida tavaliselt iseloomustab grupiotsuste tegemine.
slaid 2
Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm. Iga osakond ja ametikoht luuakse teatud juhtimisfunktsioonide või -töö täitmiseks. Nende jagamise funktsioonide täitmiseks ametnikud neil on teatud õigused ressursse käsutada ja nad vastutavad üksusele määratud funktsioonide täitmise eest. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem peegeldab üksuste ja ametikohtade staatilist positsiooni ning nendevaheliste suhete olemust. Seosed on: - lineaarne (administratiivne alluvus), - funktsionaalne (vastavalt tegevusvaldkonnale ilma otsese haldusalluvuseta), - interfunktsionaalne ehk kooperatiivne (sama taseme üksuste vahel). Sõltuvalt seoste iseloomust eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüüpi: - lineaarne; - funktsionaalne; - lineaar-funktsionaalne; - maatriks; - divisjoni; - mitu.
slaid 3
Lineaarne struktuur
Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (allüksused) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed lingid. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioone esile tõstmata. Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus. Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja juhi suur töökoormus. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.
slaid 4
Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon, ülesanne. See on tüüpiline organisatsioonidele, millel on väike nomenklatuur, välistingimuste stabiilsus. Siin on vertikaal: pea - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, rahandus) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus – juhi funktsioonid on hägused. Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi. Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine; madal kiirus juhtimisotsuste tegemine; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.
slaid 5
Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on peamised ühendused lineaarsed, täiendavad - funktsionaalsed.
slaid 6
Maatriksorganisatsiooni struktuur
Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse projektimeeskonnad (ajutised), mis viivad ellu suunatud projekte ja programme. Need rühmad on kahekordses alluvuses, luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel, projektide tõhus elluviimine. Puudused - struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näiteks võib tuua lennunduse ja kosmoseettevõtte, telekommunikatsiooniettevõtted, mis viivad ellu suuri projekte klientidele. Eelised: paindlikkus, uuenduste kiirenemine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest. Puudused: kahese alluvuse olemasolu, kahest alluvusest tulenevad konfliktid, infolinkide keerukus.
Slaid 7
Divisjoniline organisatsiooniline struktuur
Vastutusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma tarne-, tootmis-, turundus- jne allüksused, mis loob eeldused kõrgema taseme juhtide mahalaadimiseks, vabastades nad jooksvate ülesannete lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades. Puudused: kasvavad kulud juhtivtöötajad; teabe linkide keerukus. Osakondade juhtimisstruktuur põhineb osakondade või osakondade jaotamisel. Seda tüüpi Praegu kasutab enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna tegevust on võimatu piirata suur ettevõte 3-4 põhiosakonnas, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia juhitamatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.
- Suurus: 304 Kb
- Slaidide arv: 36
Ettekande kirjeldus Esitlus Organisatsiooni struktuur Ivanova A.A. slaidide järgi
Organisatsiooni autoriteetsete suhete autoriteet on delegeeritud, piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse, mis on ametikohale omane. Võim on võime tegutseda või olukorda mõjutada. Inimesel võib olla võim ka ilma võimuta. Delegeerimine on ülesannete ja volituste andmine teisele isikule, kes nende eest vastutab. Vastutust, kohustust täita ülesandeid ja vastata ülemusele eduka sooritamise eest, ei saa delegeerida. Kuni töötaja tegelikult vastutust ei võta, jääb volituste delegeerimine vaid kavatsuseks.
Organisatsioonilised võimusuhted Kui volitused on delegeeritud isikutele, kellel on õigus anda korraldusi, on tegemist lineaarsete volitustega. Autoriteeti piiravad plaanid, protseduurid, reeglid ja ülemuste suulised korraldused, aga ka keskkonnategurid, nagu seadused ja kultuuriväärtused. Formaalsete volituste piire ületatakse sageli mitteformaalsete struktuuride võimu ja olemasolu tõttu. Lineaarsete volituste delegeerimise tulemusena moodustub volituste ahel. Riistvaraülesanded jagunevad nõustamis- ja teenindusülesanneteks. Need toetavad tegevusi, mis on otseselt seotud organisatsiooni eesmärkide saavutamisega. Kõige tavalisemad nõuande-, teenindus- ja isiklikud seadmed.
Organisatsiooni volituste suhted Kui juhtkond seisab silmitsi probleemiga, mille lahendamiseks on vaja erioskusi, võib ta kutsuda ajutiselt või alaliselt vastavaid spetsialiste nõustamisaparaadi loomiseks. Nende spetsialistide ülesanne on nõustada otseseid juhte nende spetsialiseerumisvaldkonna küsimustes. Igas valdkonnas, kus kasutatakse nõuandepersonali, saab selle funktsioone laiendada, hõlmates teatud teenuste osutamist. See on teenindusseade. Kõige tüüpilisem teenindusaparaadi näide on personaliosakond. Teenindajaid kasutatakse laialdaselt ka avalike suhete valdkonnas, turuuuring, eelarvestamine, planeerimine, hanked, õigusvaldkonnas.
Organisatsiooni volituste suhted Isiklik aparaat kui teenindusaparaadi variatsioon moodustub kohe, kui juht palkab sekretäri või assistendi, kellele mehaaniline töö. Tema kohustus on täita kõike, mida võimud nõuavad. Organisatsioonis ei ole selle aparaadi liikmel mingeid volitusi. Riistvaravolitused aitavad organisatsioonidel kasutada spetsialiste ilma ühemehejuhtimise põhimõtet rikkumata. Nende hulka kuuluvad nõuandevolitused, kohustuslikud heakskiidud, paralleelsed ja funktsionaalsed volitused. Liinijuhtidel on tavaliselt teatud valdkondades täidesaatev võim, samas kui personaliülemal on oma aparaadi sees liinivolitused.
Organisatsiooni volituste suhted. Juhitavuse norm – otse juhile alluvate töötajate arv. Kui see määr on liiga kõrge, tekib segadus ja juhi ülekoormus. Käsu ühtsuse põhimõte võimaldab lahendada probleemi, mille olemus seisneb selles, et töötaja peab saama otseseid korraldusi ja aru andma ainult ühele ülemusele. Tõhusat volituste üleandmist takistavad psühholoogilised barjäärid, mis on nii juhtidel kui ka alluvatel. Delegeerimine on harva efektiivne, kui juhtkond ei järgi vastavuse põhimõtet, mille kohaselt peaks volituste ulatus vastama delegeeritud vastutusele.
Tegevuste jaotus organisatsioonis Iga organiseeritud inimtegevus esitab kaks põhimõttelist, kuid vastandlikku nõuet: 1) tööjaotus eraldi ülesanneteks; 2) Tegevuste koordineerimine nende ülesannete täitmiseks ühtseks tegevuseks Aja jooksul muutub töö üha mitmekesisemaks, samas suureneb tööjõu spetsialiseerumisaste. Spetsialiseerumist on kahte tüüpi: 1. Rutiinne spetsialiseerumine realiseerub rutiinsete tootmis- ja kontoriülesannete killustatuse, lihtsustamise ja standardimise kaudu. 2. Teadmistel põhinev spetsialiseerumine, mis tekkis eriteadmiste ja tehniliste vahendite arenedes, mille tulemusena tekkisid erinevad spetsialistid.
Tegevuste lahusus organisatsioonis Organisatsiooni kasvades ja tegevuse keerukamaks muutudes spetsialiseerumine suureneb, kuid esile kerkivad järgmised probleemid: - administratsiooni ülalpidamise kulud kasvavad ebaproportsionaalselt; - Raskused tekivad spetsialistide juhtimisel; — spetsialistide karjääriväljavaated organisatsioonis võivad olla piiratud ja ühekülgsed, mistõttu on spetsialistidel keeruline juhtidega koostööd teha; — Spetsialistide koolitamine ja nende professionaalse taseme tõstmine ei pruugi vastata organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus Juhtimise organisatsiooniline struktuur on juhtkonna tööjaotuse normatiivselt fikseeritud vorm. See määrab kindlaks ülesannete, rollide, volituste ja vastutuse järjestuse. Organisatsiooni struktuuri määravad tegurid on: organisatsiooni eesmärgid, nende elluviimise funktsioonid ja protseduurid, infovood ja tehnilised vahendid nende töötlemiseks, personali volituste ja vastutuse jaotus, väliskeskkond. Juhtimisstruktuur koosneb sisemiselt järjestatud elementide (lahtrite) komplektist. Organisatsioonistruktuuris on lingid (osakonnad, osakonnad), tasemed, seosed.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus Juhtimislüli on eraldi lahter (organ või töötaja), mis on varustatud teatud juhtimisfunktsioonidega. Juhtlüli on juhtimissüsteemi peamine struktuuri moodustav element. Juhtimistase - juhtimislülide kogum, mis hõivavad organisatsiooni juhtimissüsteemis teatud taseme. Hierarhiliselt üles ehitatud juhtimissüsteemis on vähemalt kaks juhtimistasandit. Juhtlingid peegeldavad juhtimissüsteemi elementide (lingid, tasemed, sammud) vastasmõju vormi. Antud juhtimissüsteemi jaoks määratletud suhted moodustatakse juhtlinkide kaudu. Jaotage vertikaalsed ja horisontaalsed, formaalsed ja mitteametlikud ühendused.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri olemus. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on terve komplekt neile pandud juhtimisfunktsioone ellu viivate iseseisvate elementide osas, mis on varustatud vajaliku kompetentsiga, paiknevad teatud formaalselt loodud ja mitteametlikes suhetes juhtimiseesmärkide saavutamise tagamiseks. Tootmisstruktuuri all mõistetakse tootmisüksuste koosseisu ja võimsust, nende korrelatsiooni ja omavaheliste seoste vorme tootmiskorralduse igal etapil (tasandil). Eristatakse järgmisi peamisi organisatsioonistruktuuride tüüpe: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, peakorter, projekt, maatriks, divisjon, töörühmade struktuur
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Lineaarne juhtimisstruktuur eeldab, et iga töötaja allub ja vastutab ainult ühe juhi ees ning on ainult tema kaudu seotud kõrgema süsteemiga. Juhataja vastutab täielikult temale usaldatud üksuse tegevuse eest. Joone struktuur väljendab selgelt vastutust, see tagab otsesele korraldusele reageerimise kiiruse. Lineaarse struktuuri eelised: käsu ühtsus ja selgus; esinejate tegevuse koordineerimine; juhi vastutuse suurendamine tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest; otsuste tegemise efektiivsus; omavahel seotud korralduste ja ressurssidega varustatud ülesannete vastuvõtmine täitjate poolt; juhi isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Lineaarse struktuuri puudused: - Kõrged nõuded juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis temale alluvate töötajate juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades; - Suur teabe üleküllus, tohutu paberivoog, mitmed kontaktid alluvate, ülemuste ja seotud organisatsioonidega. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kuna ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalne juhtimisstruktuur on selline struktuur, milles juhi tööjaotus toimub vastavalt juhtimisfunktsioonidele. Näiteks sees tootmisettevõte eristada saab: tootmiskorraldust, majandusarengut ja rahandust, Teaduslikud uuringud ja eksperimentaalse disaini arendused. Pakkumine, sotsiaalne areng meeskond. Iga valdkonna jaoks saate määrata direktori asetäitja ning anda talle üle vastavad volitused ja ressursid. Funktsionaalse struktuuri eelised: liinijuhtide volitamine operatiivjuhtimine tootmine; spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalsete struktuuride puudused: - Raskused püsisuhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel; — pikk otsustusmenetlus; — suhete struktuuri hierarhia; - Vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete teenuste töötajate vahel; - esinejate töövastutuse vähendamine tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tõttu, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt; - töötajate poolt "ülevalt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus; — Käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Funktsionaalne struktuur on hea suurtele ettevõtetele ja institutsioonidele, kus on palju töötajaid ja kindlat tegevust. Puhtal kujul leidub lineaarset või funktsionaalset struktuuri praktikas harva. Sagedamini kasutavad nad segaversiooni, mida nimetatakse lineaar-funktsionaalseks struktuuriks. See struktuur ühendab lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride eelised, kuid samal ajal on paindumatus, vertikaalsete ühenduste jäikus, nõrk suhtlus samal tasemel, osakondadevaheline konkurents ressursside pärast ja vastavalt ka konfliktid.
Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid. Projektistruktuur on ajutine juhtimisstruktuur, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle tähendus on koondada organisatsiooni kõige kvalifitseeritumad töötajad elluviimiseks meeskonda keeruline projektõigeaegselt, etteantud kvaliteeditasemega, ületamata kehtestatud eelarvet. Kui projekt on lõppenud, läheb meeskond laiali. Kõik projektimeeskonna liikmed annavad aru ainult projektijuhile. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui on vaja teha kiireid ja sügavaid muudatusi tehnoloogia, tehnoloogia, toodete, juhtimise jms vallas Struktuuri miinused: võimalik ajutiste loomemeeskondade psühholoogiline kokkusobimatus, osakondade teiste töötajate koormus ja jagunemine suureneb, võib esineda juhtumeid, kui projektimeeskonna rühmad keelduvad.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Maatriksstruktuur on kaasaegne efektiivne organisatsioonistruktuuri tüüp, mis luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: lineaarne ja programmipõhine. Maatrikshaldusstruktuuri puhul on horisontaalsete linkide määramisel vaja: - programmijuhi, tema asetäitjate valimine ja määramine üksikute alamsüsteemide jaoks vastavalt programmi struktuurile; - vastutavate täitjate kindlaksmääramine ja määramine igas spetsialiseeritud allüksuses; — eriprogrammi haldamise teenuse korraldamine.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Kuna jäigad funktsionaalsed struktuurid osutusid suurtes organisatsioonides tõhusaks, hakati kasutama jaotusstruktuuri. Selle peamised variatsioonid on toote- ja territoriaalne osakondade jaotamine ning klientuuri osakondade jaotamine. Struktuuri valik sõltub sellest, milline neist aspektidest on organisatsiooni strateegia jaoks kõige olulisem. Valmistatavate ja müüdavate toodete valiku suurenedes on soovitatav kasutada tootejaotusstruktuuri, milles põhitoodete jaoks luuakse osakonnad. Selle struktuuri kohaselt antakse toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimine üle ühele seda tüüpi toote eest vastutavale juhile.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Tarbijale orienteeritud jaotusstruktuur on tüüpiline organisatsioonidele, mis toodavad laia valikut kaupu ja teenuseid, mis vastavad mitmete suurte tarbijarühmade või turgude vajadustele. Sellise organisatsiooni allüksused on rühmitatud teatud tarbijate ümber. Eesmärk on rahuldada nii neid kliente kui ka organisatsiooni, mis teenindab ainult ühte nende rühmadest. Regionaalset organisatsioonilist struktuuri kasutatakse juhtudel, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. Sel juhul on vaja selle üksused paigutada territoriaalse põhimõtte järgi. Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, tolli ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Praegu on muutumas efektiivseks osakondade ümberkujundamine finantsvastutuse keskusteks (FRC), mille tegevust ei määra mitte neile pandud funktsioonide täitmise kvaliteet, vaid finantstulemused. CFD eesmärk on kasumi maksimeerimine. CFD-d on mitut tüüpi: - äriüksus - suhteliselt sõltumatu tootmis- ja kaubandusüksus, mis ühendab kõik funktsioonid ja tegevused, mis on vajalikud mis tahes konkreetse tootetüübi arendamiseks, tootmiseks ja müügiks. Äriüksus on nagu ettevõte ettevõtte sees, mille juhtkond vastutab oma tegevuse tulemuste eest.
Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tüübid – tulukeskused vastutavad peamiselt oma tööstus- või muust tegevusest saadava tulu maksimeerimise eest; - Kasumikeskused on suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, millel on õigus oma tooteid iseseisvalt müüa, samuti õigus käsutada osa selle müügist saadavast tulust. Kasumimäära suurendamise eest vastutavad eelkõige kasumikeskused; - Kulukeskused - suhteliselt iseseisvad struktuuriüksused, mis on kohustatud täitma neile määratud tootmisülesandeid eraldatud eelarve piires ja kellel on õigus teha asjakohaseid äriotsuseid; — Ettevõtluskeskused on otseselt uute äriprojektide korraldamisega seotud struktuuriüksused, millest kasumit oodatakse tulevikus.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Valdusstruktuur on jaotatud juhtimisstruktuur, milles osa vastutuskeskuseid on juriidilised isikud, mida juhitakse osalussüsteemi kaudu. Grupiettevõtluses eristatakse sõltuvalt õiguste üleandmisest osakondadele järgmist tüüpi ühinguid: konglomeraat, usaldus, pool, konsortsium, tööstus- ja finants-tööstuskontsern, samuti kontsern ja sündikaat. Konglomeraat-tüüpi organisatsioonid ei viita väljakujunenud ja korrastatud struktuuridele, vaid kogu organisatsioon võtab sellesse olukorda kõige paremini sobiva vormi. Ühes ettevõtte osakonnas võib kasutada tootestruktuuri, teises projekti või maatriksstruktuuri. Kõrgem juhtkond vastutab kogu organisatsiooni tegevuse pikaajalise planeerimise, poliitika väljatöötamise, koordineerimise ja kontrolli eest
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid Töörühmadel põhinev struktuur on keskendunud organisatsiooni pidevale ümberstruktureerimisele vastavalt tekkivatele uutele ülesannetele: uued tooted, uued töömeetodid jne. Selle struktuuri eelised on järgmised: rakendatakse rühmatöö vormi; - Juhtimine on kvalifitseeritud konsultatsiooni iseloomuga ja põhineb grupilepingu saavutamisel; - Oluliselt muutuvad nõuded töötajate kvalifikatsioonile; – kollektiivse ja individuaalse vastutuse kombinatsioon töö kvaliteedi eest; — Tasustamise eesmärk on ergutada kulutõhusat koostööd. Peamine probleem on töö horisontaalne koordineerimine
Struktuuriprobleemide tuvastamine Professor J. Childl loetleb oma raamatus Organisation: A Guide to Problems and Practice mitmeid sümptomeid, mis viitavad ebaefektiivsele organisatsioonilisele struktuurile: - Madal motivatsioon; - Hilinenud ja valed otsused; — konfliktid ja halb koordineerimine; — kulude kasv; - Ebapiisav reageerimine muutuvatele oludele. Struktuuriprobleemid toovad kaasa vajaduse leida kompromiss vastandlike nõuete vahel: vajadus usaldusväärsuse ja kontrolli järele paindlikkuse ja algatusvõime arvelt; — Volituste ja kohustuste selge piiritlemine, mis kahjustab probleemide kollektiivset käsitlemist
Nõuded organisatsioonistruktuuridele Organisatsiooni struktuuri vorminõuded: selgus; kasumlikkus; ratsionaalsus; kohanemisvõime; usaldusväärsus; juhitavus; jätkusuutlikkus. Peamised põhimõtted: 1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke; 2. Tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel; 3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega; 4. Funktsioonide ja kohustuste, samuti volituste ja vastutuse vahel on vajalik hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa kogu süsteemi talitlushäireid; 5. Organisatsiooni struktuur peab vastama organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale.
Nõuded organisatsioonilistele struktuuridele Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise põhiprintsiibid: — vastutuse ja õiguste tasakaal; — organisatsiooni arengueesmärkide kättesaadavus ja kontseptualiseerimine kõikidele osakondadele; - Struktuuri lihtsus, sealhulgas madalühendus ning ehituse ja juhtimise selgus; — Vastutuse kooskõlastamine — sees kõrgeim tase ettevõtte juhtimine; - Paindlikkus, struktuuri kohandatavus vastavalt turu dünaamikale ja ettevõtte strateegiale. Juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad järgmised tegurid: organisatsiooni enda ulatus ja struktuur, tehnoloogilised, majanduslikud ja inimlikud tegurid. Kõige olulisem tingimus on lähedase suhte olemasolu väliskeskkond ettevõtte käitumine ja selle sisemine organisatsioon.
Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid. Organisatsioonistruktuuride kujundamise peamised täiendavad meetodid on: - analoogiate meetod; — ekspertanalüüsi meetod; — struktuursete eesmärkide meetod; - organisatsiooniline modelleerimine. Analoogiameetod seisneb end õigustanud organisatsioonivormide ja juhtimismehhanismide rakendamises sarnaste organisatsiooniliste tunnustega organisatsioonides. Selle meetodi kasutamine põhineb järgmistel lähenemisviisidel: — Põhiliste suundumuste tuvastamine organisatsioonilised omadused ning nende vastavad organisatsioonilised vormid ja juhtimismehhanismid; - Haldusaparaadi ja üksikute ametikohtade seoste olemust ja seoseid puudutavate kõige üldisemate fundamentaalsete otsuste tüüp.
Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid Ekspertanalüütiline meetod koosneb: - Organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mida viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid - eksperdid; - Soovituste väljatöötamisel struktuuri moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, mis põhinevad nende kvantitatiivsetel organisatsiooni efektiivsuse näitajatel. See meetod kasutatakse koos teistega ja millel on mitmesugused teostusvormid, need on: struktuuritunnuste diagnostiline analüüs; juhtide ekspertuuringud; organisatsioonistruktuuride graafiliste ja tabeliliste kirjelduste väljatöötamine (näiteks marsruuditehnoloogia juhtimisfunktsioonide täitmiseks).
Organisatsioonistruktuuride kujundamise meetodid Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist ning sellele järgnevat täidetavate funktsioonide ja organisatsiooni struktuuri analüüsimist nende vastavuse osas eesmärkide süsteemile. Samal ajal, järgmised sammud: - Eesmärkide süsteemi ("puu") väljatöötamine; — Organisatsioonistruktuuri kavandatavate võimaluste ekspertanalüüs; - Õiguste ja vastutuse kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsioonis volituste ja vastutuse jaotuse formaliseeritud (matemaatika, graafiline, masin jne) kaardistuse väljatöötamine.
Tüübid organisatsioonilised mudelid ja nende omadused Organisatsioonimudelite tüübid Sisu Matemaatilised ja majanduslikud mudelid Kirjeldage organisatsioonilisi suhteid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja võrratuste süsteemide kujul või arvutisimulatsioonikeeli kasutades Graafikanalüütilised mudelid Võrk, maatriks ja muud jaotuse tabeli- ja graafilised esitused funktsioonide, volituste, vastutuse, organisatsiooniliste suhete kohta. Matemaatilised ja statistilised meetodid Ehitatud võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide andmete kogumise, analüüsi ja töötlemise põhjal
Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused Organisatsioonistruktuuride arengu peamine suundumus on see, et iga järgnev struktuur muutub lihtsamaks ja paindlikumaks kui varem eksisteerinud. Samas kümme moodustise tunnust tõhusad struktuurid juhtimine: 1) üksuste suuruse vähendamine ja nende komplekteerimine kvalifitseerituma personaliga; 2) Juhtimistasandite arvu vähendamine; 3) Grupi töökorraldus uue juhtimisstruktuuri alusena; 4) turu vajaduste maksimaalne rahuldamise määr; 5) Töötaja keskendumine oma võimete realiseerimisele; 6) Kasumikeskuste loomine;
Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused7) Kiire reageerimine muutustele; 8) Ettevõttesiseste horisontaalsete seoste parandamine; 9) Areng infotehnoloogiad; 10) Laitmatu tootekvaliteet ja keskendumine tugevatele suhetele tarbijaga. paljulubavale uuele organisatsioonilised vormid hõlmab võrgustikke ja shell-organisatsioone, aga ka strateegilisi liite. Võrguettevõtte loomisel jagatakse ettevõte majanduslikult ja mõnikord ka juriidiliselt iseseisvateks keskusteks (majandusüksused, filiaalid, tootmissegmendid, kasumikeskused). Ehituse keskmes võrguettevõtted peitub mitte kitsas funktsionaalne spetsialiseerumine, vaid integratsiooniprotsessid
Organisatsioonistruktuuride arendamise suundumused Shell-organisatsioon on organisatsioon, mis annab osa oma ärifunktsioonidest (peamiselt toodete otsese tootmise) lepingu alusel üle kolmandatele töövõtjatele. Ja ta ise keskendub äri strateegilistele ja tehingulistele komponentidele, st määrab, mida ja kui palju toota, kuidas ja kellele müüa. Shell-organisatsioonide eelised: 1. nad on kohanemisvõimelised muutuvate tingimustega, reageerivad kiiresti muutuvatele turutingimustele; 2. nad keskenduvad oma tegevuses prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, ainulaadsetele protsessidele; 3. need vähendavad oluliselt kulusid, suurendavad tulusid;
Organisatsioonistruktuuride arengu suundumused 4) Need välistavad kvalifitseeritud irratsionaalse kasutamise tööjõudu; 5) K ühistegevus võrk meelitab kõige rohkem parimad partnerid. Puudused: suurenenud konkurents oma töövõtjate poolt; kasvavad raskused toote kvaliteedi kontrollimisel. Strateegilised liidud on mitme iseseisva ettevõtte ühendus projekti elluviimiseks, mis põhineb ühiseid ressursseühingu liikmed. Strateegilised liidud võimaldavad teil vähendada riske, ühendada jõupingutused ja selle põhjal vähendada kulusid ilma ühinemiste ja ülevõtmisteta.
