Svaka tvrtka koja želi dugoročno opstati mora voditi računa o lojalnosti svojih zaposlenika. Ova potreba je, prije svega, zbog činjenice da je ova kvaliteta zaposlenika uvjet za formiranje visoke profesionalne motivacije kod njih, koja se, pak, odražava na sve aspekte djelovanja. Lojalni zaposlenici spremni su podnijeti privremene poteškoće tvrtke, prihvatiti potrebne organizacijske promjene. Takvi zaposlenici cijene svoj posao u ovoj tvrtki. Ne samo da se trude što bolje obavljati svoj posao, već često na to potiču i svoje kolege. Samo lojalni zaposlenici spremni su kreativno rješavati probleme u nastajanju, preuzeti odgovornost, uložiti sve napore u postizanje ciljeva tvrtke. Prema poznatom ruskom treneru-konzultantu K. V. Kharskom, lojalnost određuje očekivanja, stavove zaposlenika i osobitosti njihovog radnog ponašanja. Lojalni zaposlenici koriste sve resurse i rezerve za postizanje maksimalnih rezultata. U stanju su se samoinicijativno baviti samoobrazovanjem, tražiti savjete od stručnjaka. Drugo, lojalnost je važan uvjet za sigurnost tvrtke, što ima značajan utjecaj na pouzdanost zaposlenika. Primjerice, ne mogu biti nelojalni društvu, a posebno upravi, tajnici, djelatnicima zaštitarske službe poduzeća, čelnicima svih razina upravljanja. Općenito, odnos između lojalnosti i održivosti poduzeća može se shematski prikazati:

Odanost i pouzdanost

Budući da je tema lojalnosti prilično nova za rusku znanstvenu i praktičnu literaturu, postoji potreba za definiranjem ovog pojma. Odanost se ponekad poistovjećuje s pouzdanošću osoblja, ali ti pojmovi nisu sinonimi. Teorijska nepreciznost može dovesti do određenih praktičnih pogrešaka u radu s osobljem. Primjer takve pogreške je pokušaj proučavanja lojalnosti novozaposlenog upražnjeno mjesto podnositelja zahtjeva, umjesto da se fokusira na preduvjete osobne vjerodostojnosti. Dakle, pouzdanost zaposlenika definira se kao poštivanje osobe (želja da se pridržava) zakonskih i moralnih normi usvojenih u ovoj skupini. Odanost se ponekad tumači kao poštivanje zakona. Pouzdanost, dakle, djeluje kao karakteristika, značajka pojedinca.

A lojalnost je prihvaćanje, pozitivan stav osobe prema nečemu određenom. Stručnjaci napominju da je osnova lojalnosti želja da se bude koristan, predanost, izbjegavanje onoga što može naškoditi. Osoblje može biti lojalno upravi tvrtke, kupcima - u odnosu na tvrtku koja pruža usluge. Ako je zaposlenik lojalan vođi, to podrazumijeva prepoznavanje visoke razine njegove kompetencije, poštovanja, autoriteta vođe u očima te osobe. Ponekad takva lojalnost uključuje osjećaj simpatije, simpatije, spremnost da se žrtvuju vlastiti interesi. Odanost kupaca, potrošača tvrtke povezana je s prepoznavanjem visoke kvalitete svojih proizvoda, usluga, povjerenja u osoblje ove tvrtke. Stoga je lojalnost pokazatelj odnosa pojedinca prema određenom objektu.

Potrebni atributi lojalnosti:

• iskrenost u odnosu na objekt odanosti;


• dijeljenje s objektom lojalnosti osnovnih uvjerenja, vrijednosti;


• iskustvo za uspjeh lojalnosti;


• otvorena demonstracija lojalnosti, prijateljski stav;


• spremnost da se spriječi opasnost za objekt lojalnosti;


• spremnost, ako je potrebno, na određene žrtve u korist objekta lojalnosti;


• osjećaj ponosa zbog pripadnosti objektu lojalnosti (na primjer, zbog pripadnosti broju zaposlenih u tvrtki);


• želja da se na najbolji način ispune dužnosti, funkcije, misija koju je osobi dodijelio objekt odanosti.

Razlika između pojmova koji se razmatraju leži u činjenici da je pouzdanost u većoj mjeri karakteristika osobe, bez obzira na bilo što (na određeni objekt). A lojalnost ima cilj orijentacije. Međutim, ti su pojmovi usko povezani. Lojalnost zaposlenika jedan je od čimbenika koji osiguravaju njegovu pouzdanost u uvjetima određene tvrtke, odnosno njegovu želju da poštuje tehnološke i zakonske propise, brani interese tvrtke, a ne namjerno joj nanosi štetu.

Blisko značenje su odanost i odanost, vjernost. Ponekad se koriste naizmjenično. Ali ti koncepti također imaju različita značenja. Lojalnost se može promatrati kao najviša razina lojalnosti.

U svakoj konkretan slučaj, u odnosu na pojedince i u odnosu na različite objekte, lojalnost i pouzdanost mogu se kombinirati na različite načine:

• pouzdan i lojalan (na primjer, zaposlenik nastoji pošteno poštivati ​​sve norme i propise i ima veliko poštovanje prema menadžmentu);


• nepouzdan, ali lojalan (osoba sklona krađi, prijevari, ali iz određenih razloga priznaje autoritet i kompetenciju uprave tvrtke);


• vrijedan povjerenja, ali ne i lojalan (općenito, zaposlenik koji se jako pridržava zakona može biti izrazito nelojalan tvrtki, shvaćajući nepravedno postupanje uprave prema sebi);


• nepouzdani i nelojalni (možda najopasnija kombinacija kada se povećava sklonost kršenju normi negativan stav poduzeću, njegovom menadžmentu).

Unutar iste tvrtke također je moguće kombinirati lojalnost i nelojalnost istog zaposlenika različitim objektima. U jednoj od državnih agencija za provođenje zakona primijetio sam na prvi pogled iznenađujući fenomen: zaposlenik je mrzio tvrtku u kojoj je radio, ali je bio lojalan svom neposrednom nadređenom o kojem je ovisilo njegovo napredovanje.

Razine lojalnosti

Sa stajališta proučavanja lojalnosti zaposlenika tvrtke, izgradnje predviđanja njihovog ponašanja, planiranja aktivnosti usmjerenih na povećanje lojalnosti, ideja o razinama lojalnosti od velike je praktične važnosti. Samu ideju o razlikovanju nekoliko razina lojalnosti predložio je K. V. Kharsky. Nadopunjujući razine lojalnosti koje je opisao, možemo izgraditi vizualnu ljestvicu koja predstavlja njihov omjer:

Ljestvica ima nultu točku, koja označava tzv nula lojalnosti. Imati ovu točku je ključno jer pokazuje da nedostatak lojalnosti nije nelojalnost. Autsajder koji nije formirao svoj stav prema određenom objektu može imati nultu lojalnost. Blizu ove oznake može biti lojalnost tvrtki osobe koja tamo odlazi raditi, ali nije informirana o značajkama njezine korporativne kulture.

Prema K. V. Kharsky zaposlenici čija lojalnost nema izraženu pozitivnu ili negativnu orijentaciju mogu se smatrati zaposlenicima s nultom lojalnošću. Ponekad se mogu ponašati kao lojalni, a ponekad pokazivati ​​znakove nelojalnosti. glavna značajka takvih zaposlenika je da su manje predvidljivi od lojalnih ili nelojalnih zaposlenika. Povećanje ili smanjenje njihove lojalnosti bitno ovisi o tome pod čiji utjecaj potpadaju na početku svog djelovanja u ovoj tvrtki.

Iznad nule na našoj ljestvici bit će razine lojalnosti, a ispod - nelojalnosti. Razmotrimo ovu ljestvicu, počevši od najnižih točaka, tj. od nelojalnosti. Ovdje se mogu razlikovati dvije razine: skrivena (tajna) nelojalnost i pokazna (otvorena). Psiholozi ističu sljedeće znakovi demonstrativne nelojalnosti :

• laž, prijevara;


• sarkazam, ismijavanje, demonstrativno nepoštivanje vrijednosti koje su važne za objekt lojalnosti;


• potrošački stav, prednost osobnih interesa;


• kršenje postignutih dogovora itd.

Opasnost koju predstavljaju nelojalni zaposlenici povezana je s njihovim utjecajem na druge ljude. Ruše vrijednosti i uvjerenja svojih kolega, te izazivaju sumnju u primjerenost određenih postupaka.

Skrivena nelojalnost Očituje se na sljedeći način: budući da su na vidiku, ljudi se redovito pridržavaju propisanih pravila i zahtjeva, ali razlog za takvo ponašanje nije pozitivan stav, već strah od kazne ili očekivanje nagrade. Često upravo oni zaposlenici koji imaju skrivenu nelojalnost šire negativne korporativne glasine i tračeve.

K. V. Kharsky daje nekoliko znakova koji omogućuju prepoznavanje zaposlenika sa skrivenom nelojalnošću:

• nakon komunikacije s takvim zaposlenicima, drugi mijenjaju svoje pozitivno gledište, pozitivan stav prema tvrtki na suprotno;


• nelojalni zaposlenici nikada otvoreno ne osporavaju naloge i upute uprave, već postavljaju ili provociraju druge na kritiziranje i negodovanje;


• u prisutnosti vodstva ti ljudi obično zauzimaju naglašeno neutralan stav;


• postoje višestruke emocionalne veze između tih ljudi i otvoreno nelojalnih zaposlenika.

Na organizacijskoj razini, posljedica nelojalnosti zaposlenika je velika fluktuacija osoblja. A to zauzvrat povećava troškove pronalaženja, zapošljavanja i obuke novih radnika, povećava rizik od curenja poslovna tajna i ostali troškovi. Stoga neke tvrtke pokušavaju implementirati programe zadržavanja zaposlenika. Svrha ovakvih događanja je, zapravo, povećati razinu lojalnosti osoblja.

Iznad nulte točke na ljestvici prikazane su razine lojalnosti. Što je viša razina, to je veći stupanj uključenosti i predanosti zaposlenika.

Prva razina je lojalnost na razini vanjskih atributa. S takvom lojalnošću osoba je spremna nositi prepoznatljive simbole i znakove tvrtke, markiranu odjeću, znakove koji simboliziraju status u tvrtki (npr. prodavač, viši prodavač, prodavač-instruktor). Istodobno, kako naglašava K. V. Kharsky, vanjski atributi ne dopuštaju njihovom vlasniku da pokaže nelojalno ponašanje. Sve dok je vidljivo, osoba će reproducirati ponašanje zahvaljujući tim atributima. Stoga, “ako želite da privremeno angažirano osoblje bude posvećeno interesima tvrtke i hvali proizvod, predstavljajući ga na sajmu-izložbi, obucite brendirane majice i kape.”

U tvrtkama specijaliziranim za prodaju određene robe, ova razina lojalnosti podrazumijeva da zaposlenici tvrtke postaju aktivni potrošači te robe. Vrijedi i suprotna tvrdnja: poticanjem potrošnje dobara povećavamo razinu lojalnosti ljudi. Ovo se načelo aktivno koristi, primjerice, u mrežnom marketingu.

Odanost na razini djela, ponašanja povezan s poštivanjem rituala, tradicije, običaja usvojenih u tvrtki. Takve tradicije mogu biti poseban tonalitet u ophođenju s kupcima, formalni i neformalni sastanci (zabave) itd. Zaposlenici lojalni tvrtki na ovoj razini sudjeluju s entuzijazmom ili barem bez poteškoća u takvim događanjima. K. V. Kharsky napominje da za stvaranje takve razine lojalnosti među zaposlenicima nije potreban gotovo nikakav trud i sredstva. Jednom ušao novi tim, osoba je sklona kopirati ponašanje prihvaćeno u tvrtki.

Ali ovdje nastaje poteškoća zbog činjenice da u timu mogu postojati negativne tradicije. Oni su ti koji postaju uzrokom ponašanja koje je lojalno određenoj skupini, ali nije lojalno tvrtki u cjelini.

Psiholozi napominju da je ova razina lojalnosti sasvim dovoljna za većinu zaposlenika tvrtke. “Međutim, za srednje i više zaposlenike to možda neće biti dovoljno. Ako puno ovisi o njima, onda bi i razina povjerenja u njih trebala biti puno veća. A vjerovati nelojalnom djelatniku isto je kao kupiti konja od cigana "na mrak" i to na akontaciju. Ova razina lojalnosti nije dovoljna za kontrolu aktivnosti drugih zaposlenika. I naravno, od zaposlenika s takvom razinom lojalnosti ne treba očekivati ​​da bude spreman na samoprijegor i teži razvoju.

Očito je i lojalnost na razini akcije povezana s profesionalnom kompetentnošću. Lojalan zaposlenik nastoji steći potrebna stručna znanja, vještine, produktivne stereotipe aktivnosti. Takva želja, u pravilu, dovodi do povećanja učinka. Nasuprot tome, nedostatak želje za učenjem može se promatrati kao jedan od znakova niže razine lojalnosti.

Ovu razinu lojalnosti karakterizira disciplina. Pritom zaposlenici ispunjavaju zahtjeve discipline ne toliko zbog opasnosti od kažnjavanja, koliko zbog svog odnosa prema poduzeću i njegovom menadžmentu.

Odanost na razini uvjerenja* većina zaposlenika poduzeća ne postiže. Međutim, prema K. V. Kharskyju, poduzeću je dovoljno da 10–15% zaposlenika postigne tako visoku razinu lojalnosti. To se prvenstveno odnosi na srednje i više menadžere. “Lojalnost na razini vrijednosti i uvjerenja čini osobu otpornom na mnoga iskušenja: teško ju je odmamiti višom plaćom, na sve načine brine za dobrobit svoje tvrtke.” Odanost osoblja na razini uvjerenja je od velike vrijednosti za tvrtku zbog pozitivnog utjecaja na profesionalnu motivaciju. Lojalni zaposlenici predaju se poslu što je više moguće, netolerantni su prema kršenju pravila od strane drugih ljudi. Aktivni su u rješavanju problema, mogu biti inicijatori poboljšanja i sposobni su braniti konstruktivne prijedloge.

Zaposlenici s ovom razinom lojalnosti obično su odgovorniji. Osjećaju svoju dužnost učiniti sve točno, ispravno, učinkovito. Prema zapažanjima stručnjaka, lojalni zaposlenici lakše podnose teška vremena za tvrtku i ostaju raditi, vođeni osjećajem lojalnosti i pripadnosti. Veća je vjerojatnost da će vjerovati službene informacije odluke koje donosi menadžment.

U isto vrijeme, prema stručnjacima, neke poteškoće mogu biti povezane s takvom lojalnošću zaposlenika. Na primjer, ako iz ovog ili onog razloga tvrtka promijeni svoje prethodno prihvaćene vrijednosti i uvjerenja, tada može naići na otpor dijela tima koji dijeli stara uvjerenja. Stoga se prilikom provođenja organizacijske promjene važno je takve zaposlenike uvjeriti u potrebu promjene, uključiti ih u planiranje i provođenje inovacija.

Još jedna poteškoća: formiranje ove i više razine lojalnosti zahtijeva određeni stil vodstva, sposobnost viših vođa da inspiriraju određene vrijednosti i stavove, svrhovito formiraju potrebna uvjerenja.

Odanost na razini identiteta je najviša razina. Vjerojatno se ova vrsta odanosti naziva odanošću, vjernošću. U ovom slučaju, osoba se identificira što je više moguće s objektom lojalnosti. Istraživači napominju da je upravo tu razinu lojalnosti osoblja formirao japanski sustav doživotnog zapošljavanja.

Lojalnost u ovom slučaju ne ovisi toliko o visini naknade. Osoba s takvom lojalnošću manje je podložna negativnom utjecaju drugih. Svoj život povezuje s tvrtkom. Takav zaposlenik je visoko motiviran i iznimno učinkovit.

Dakle, razmotrili smo moguće razine lojalnosti osoblja tvrtke. Promatranjem možete utvrditi razinu (ili dijagnosticirati) lojalnost svakog pojedinog zaposlenika i tima u cjelini. Ali postoji jedan detalj koji ne treba zaboraviti: u pravilu je lojalno ponašanje ili ponašanje koje se temelji na lojalnosti ili ponašanje koje je pokazuje. Stoga se u nekim slučajevima lojalno ponašanje i stvarna lojalnost možda neće poklapati. Na primjer, u slučaju prikrivene nelojalnosti, osoba će pokazati prilično lojalno ponašanje. Prevaranti unutar poduzeća skloni su demonstrirati visoka razina odanost. I samo pažljivije promatranje i analiza njihovih aktivnosti može otkriti pravi odnos takvih ljudi prema tvrtki.

Prilikom dijagnosticiranja promatračke lojalnosti treba uzeti u obzir da se popis znakova lojalnog ponašanja može povećati ili preraditi u skladu s karakteristikama korporativne kulture poduzeća. Osim toga, važno je razumjeti da je lojalnost zaposlenika dinamična. A može se značajno promijeniti promjenom stila vođenja, pod određenim uvjetima. upravljačke odluke itd.

Razvoj i povećanje lojalnosti

Nakon utvrđivanja stvarne razine lojalnosti postavljaju se dva pitanja: koja će razina lojalnosti zaposlenika zadovoljiti tvrtku i kako je povećati ako nije dovoljno visoka?

Odgovarajući na prvo pitanje, treba napomenuti da su za većinu tvrtki prve dvije razine lojalnosti osoblja sasvim dovoljne. Za najnižu izvršnu razinu zaposlenika, čije djelovanje uključuje strogo regulirane i kontrolirane procedure, dovoljna je i nulta lojalnost. Ali srednji i viši menadžeri trebali bi imati višu razinu lojalnosti. Odnosno, što je viši položaj, to zahtijeva veću lojalnost. “Ako angažirani direktor ne postane lojalan na razini uvjerenja, onda vlasnik ne treba očekivati ​​veliki uspjeh u poslu.”

analiziranje moderne tendencije u kadrovski rad, stručnjaci bilježe opće smanjenje razine lojalnosti ljudi prema svojim poslodavcima. To je, s jedne strane, zbog niske razine kompetencija menadžera, vođa, njihove nesposobnosti da namjerno formiraju lojalnost osoblja. S druge strane, pojava na tržištu radna snaga temeljno nova kategorija najamni radnici, koji su se počeli nazivati ​​"radnici znanja" - "znalački", ili "naoružani (posjedujući) radnici znanja". Ruski znanstvenik S. Shekshnia ističe da je glavno obilježje ovih zaposlenika sposobnost stvaranja nove vrijednosti vlastitim znanjem, a ne materijalna sredstva. Za razliku od proletera industrijskog doba, vješti radnici ne ovise o materijalnim čimbenicima proizvodnje, već imaju sve što im je potrebno da budu produktivni. Stoga se takvi zaposlenici ponašaju neovisnije, puno lakše mijenjaju posao, održavaju odnose s nekoliko tvrtki istovremeno.

Pitanje kako povećati lojalnost zahtijeva analizu njegovih sastavnica. Sažimanje modernih publikacija o ovoj temi daje razlog za izdvajanje barem tri komponente lojalnosti :

• korektnost odnosa između zaposlenika i predstavnika uprave poduzeća ;

Razvoj lojalnosti se, dakle, sastoji u povećanju njezinih komponenti. Rad na povećanju lojalnosti je cikličan i sastoji se od uzastopnih faza. Prvi korak je dijagnostika(studija) razina lojalnosti osoblja. Podaci dobiveni tijekom dijagnostičkog procesa temelj su za odlučivanje o potrebi povećanja lojalnosti i razvijanje programa razvoja lojalnosti. Nakon provedba programa važno dobiti Povratne informacije, tj. ponovno dijagnosticirati razinu lojalnosti i uvjeriti se da je implementirani program učinkovit. Naravno, provedba takvog ciklusa je produžena u vremenu, dizajnirana za dugoročno.

Posao povezan s razvojem lojalnosti osoblja obično se dodjeljuje zaposlenicima i voditeljima kadrovskih odjela poduzeća ili vanjskim konzultantima. Ali, kao što iskustvo pokazuje, razvoj lojalnosti obično zahtijeva značajna promjena stil upravljanja (stil vodstva), uvođenje velikih organizacijskih promjena i, općenito, poboljšanje korporativne kulture. Zato uspješna implementacija programi lojalnosti osoblja nemogući su bez izravnog sudjelovanja najvišeg menadžmenta tvrtke. Za uspješnu provedbu mjera za razvoj lojalnosti, K. V. Kharsky predlaže pridržavanje sljedećih uvjeta:

1. Vlasnik i viši menadžment tvrtke trebali bi biti zainteresirani za takav rad. Oni odlučuju o provedbi programa.


2. Vlasnik tvrtke mora biti spreman na naknadne promjene, materijalne i nematerijalne troškove potrebne za provedbu plana.


3. Osoba odgovorna za provedbu plana mora imati takav status u poduzeću koji će joj omogućiti koordinaciju napora različitih službi i odjela.


4. Društvo je zainteresirano za dugoročan odnos sa zaposlenicima za koje se provodi program razvoja lojalnosti.

Program razvoja lojalnosti može uključivati ​​definiranje ili prilagodbu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva poduzeća, vrijednosnih orijentacija. U početku morate predvidjeti proturječnosti i prepreke u postizanju cilja. U nekim slučajevima može biti potrebno riješiti se nekih nelojalnih zaposlenika koji ometaju provedbu aktivnosti. Kao i kod svake druge organizacijske promjene, važno je stvoriti aktivnu "grupu podrške". "Koliko god je tužno priznati, lojalnost zaposlenika, kao i lojalnost kupaca, često ima svoju cijenu." Stoga takav rad često uključuje dodatne financijske troškove.

“Transformacija neutralnog zaposlenika u bhaktu,” piše K. V. Harsky, “ težak način. Nemoguće je unaprijed predvidjeti koliko će ovaj proces trajati. A snaga dobivenog rezultata ne može se provjeriti sve dok ga netko ne pokuša uništiti. Pa ipak, mnoge tvrtke pokušavaju povećati lojalnost zaposlenika. U svakom slučaju, riječ je o lojalnosti vodećih stručnjaka o čijem radu ovisi opstojnost i sam opstanak tvrtke. Stručnjaci su uvjereni da stvaranje lojalnosti zaposlenika - najbolja investicija sredstva koja mogu brzo i značajno povećati učinkovitost poduzeća.

______________

* K. V. Kharsky smatra lojalnost razinom sposobnosti, međutim, na temelju definicije lojalnosti, izdvajanje takve razine čini se nedovoljno potkrijepljenim.

• Politika ljudskih resursa, korporativna kultura, strategije ljudskih resursa

Modeli lojalnosti

Istraživači su razvili mnoge modele organizacijske lojalnosti, dok se lojalnost često promatra kao višedimenzionalni radni stav (stav).

Na primjer, O'Reilly i Chatman razlikuju: pristanak kao instrumentalno ponašanje usmjereno na dobivanje nagrade; identifikaciju koja se javlja kada je ponašanje određeno željom za održavanjem i produljenjem odnosa s organizacijom zbog privlačnosti njezinih ciljeva i vrijednosti, čak ako se ti ciljevi i vrijednosti ne mogu osobno prihvatiti; i internalizacija, koja odražava ponašanje kojim upravljaju interne vrijednosti ili ciljevi zaposlenika, u skladu s ciljevima i vrijednostima organizacije (O "Reilly, Chatman, 1986). Daljnja istraživanja modela pokazala su drugačije rezultate. Neki istraživači održavaju razlike između ovih dimenzija (Becker et al. 1996), drugi smatraju da je teško razdvojiti identifikaciju i internalizaciju (Vandenberg, Self, Seo 1994).

Yarosh i njegovi kolege identificirali su tri faktora u mjerenju lojalnosti - afektivnu, kontinuiranu i moralnu. Oscar Grusky promatrao je lojalnost kao sastavnicu od četiri dijela: staža u organizaciji, identifikacije s tvrtkom, stava prema menadžmentu tvrtke, općeg zadovoljstva.

Wang koristi petodimenzionalni model lojalnosti, uključujući afektivnu lojalnost, aktivnu i pasivnu kontinuiranu lojalnost, normativnu lojalnost i vrijednosnu lojalnost.

Razmatrajući kvalitativna obilježja lojalnosti zaposlenika, ne može se ne spomenuti stajalište P. Morrowa, koje u svojoj knjizi komentira američki znanstvenik Paul Muchinsky. Zanimljiv je po tome što daje temelje za razlikovanje tipova lojalnosti prema kriteriju usmjerenosti na određeni objekt. Osoba može biti posvećena ili lojalna na različite načine različitim aspektima svoje djelatnosti: poslu kao takvom, svojoj organizaciji, svojoj profesiji. Profesionalna lojalnost je pozitivna emocionalna veza koju zaposlenik osjeća sa profesijom. Organizacijska lojalnost odražava odnos prema pojedinom poslodavcu. Dakle, kako piše P. Muchinsky, može se dogoditi da je zaposlenik odan profesiji (na primjer, profesiji medicinske sestre), ali nije lojalan organizaciji. U tom slučaju vjerojatno će promijeniti poslodavca unutar iste struke – njegovateljice. Ili, osoba može biti lojalna organizaciji, ali nije strastvena prema samom poslu, što povećava vjerojatnost prelaska s jednog posla na drugi unutar iste organizacije.

P. Morrow je predložio model koji ilustrira odnos različitih vrsta (oblika) lojalnosti ili odanosti. Sastoji se od koncentričnih krugova. U središtu manekenke je svojevrsna lojalnost koju je nazvala radna etika. Ovaj osobni parametar odražava, prije svega, koje mjesto osoba dodjeljuje poslu u svom životu. Jednom je to samo neugodan teret, prisilni napor i dužnost, dok je drugi potpuno zaokupljen radom, živi od njega. Sljedeći krug od sredine simbolizira predanost profesiji. Treći i četvrti krug predstavljaju lojalnost organizaciji. Štoviše, treći krug odgovara komponenti stabilnosti organizacijske lojalnosti, a četvrti krug odgovara afektivnoj komponenti organizacijske lojalnosti. Ove dvije vrste lojalnosti praktički se podudaraju s onima koje smo prethodno razmotrili, odnosno bihevioralne i afektivne lojalnosti. I na kraju, vanjski krug simbolizira strast za radom. Što je krug bliži središtu, to je odgovarajuća vrsta lojalnosti više povezana s osobnim karakteristikama zaposlenika. Oblici lojalnosti naznačeni na vanjskim krugovima uvelike su određeni situacijskim čimbenicima.

U Rusiji je E.V. Sidorenko predložio trokomponentnu strukturu organizacijske predanosti, koja uključuje posvećenost zaposlenika organizaciji, organizacije zaposleniku i zaposlenika samom sebi. Ujedno i najveći specifična gravitacija ima posvećenost sebi - osjećaj integriteta vlastitog ja, svijest o izgledima za vlastiti razvoj i svoja postignuća u sadašnjosti.

K. Kharsky je alokaciju tipova lojalnosti temeljio na dva kriterija: lokus kontrole pojedinca i vrijeme. Lokus kontrole, ili razina subjektivne kontrole, smatra se u psihologiji kao karakteristika gdje osoba vidi (gdje je lokaliziran) izvor svoje aktivnosti: u vanjski faktori ili unutar pojedinca. Ljudi se razlikuju po tome kako i gdje lokaliziraju kontrolu nad događajima koji su im značajni. Postoje dvije vrste takve lokalizacije: vanjska i unutarnja. Osobe koje karakterizira vanjski pogled vjeruju da su događaji koji im se događaju rezultat djelovanja vanjskih sila – slučajnosti, drugih ljudi itd. Ljudi koje karakterizira unutarnji tip vjeruju da su značajni događaji prirodni rezultat njihovog vlastite aktivnosti.

Budući da lojalnost i odanost nisu nešto zamrznuto i nepromjenjivo, već se dinamički mijenjaju, drugi kriterij je vrijeme. Ovaj je kriterij posebno važan pri predviđanju lojalnosti zaposlenika.

Kombinirajući ova dva kriterija u obliku osi koordinatne ravnine, K. Kharsky izdvaja četiri ekstremna tipa odanosti, dajući im uvjetna imena: veteran, sanjar, nasljednik i zombi.

Veteran. Odanost ovog tipa određena je prošlim iskustvom i unutarnjim lokusom kontrole. Riječ je o izuzetno snažnoj lojalnosti, temeljenoj na vlastitim izborima i odlukama, formiranoj tijekom dugotrajnog djelovanja u istoj organizaciji, pa se veteran može oduprijeti iskušenjima suparničke organizacije. Osim toga, vrijednost veterana je i u tome što "gledajući na njih, ostali zaposlenici postaju lojalniji, vrijednosti tvrtke jačaju. Dugoročna perspektiva tvrtke u kojoj su lojalni veterani je atraktivnija nego u u slučaju njihovog potpunog odsustva."

Na ovu vrstu lojalnosti, piše K. Harsky, ne utječu bitno trenutni događaji sadašnjosti i nadolazeći događaji. Budući da se sustav uvjerenja i vrijednosti svake osobe sporo mijenja, prema autoru tipologije, potrebno je od tri do pet godina da se formira takva lojalnost.

Sanjar. Baš kao i kod prethodnog tipa, Sanjarova lojalnost temelji se na unutarnjem lokusu kontrole. No, za razliku od Veterana, on gleda u budućnost, njegova je lojalnost povezana s očekivanjima koja osoba ima od svoje tvrtke. U prvim godinama novog poduzeća, zaposlenici i menadžeri uključeni u njegovo stvaranje imaju takvu lojalnost. Nadahnjuju ih zajednički njegovani i ostvareni planovi, ideje, snovi, projekti.

Glavna prednost takvih radnika, napominje K. Kharsky, je njihova visoka odgovornost i aktivna životna pozicija. Posjedujući unutarnji lokus kontrole, oni svjesno prave planove i preuzimaju odgovornost za njihovu provedbu. Ne treba ih prilagođavati i stalno nadzirati. Oni su sami svoji kontrolori. "Bez takvih predanih entuzijasta nije nastala niti jedna velika stvar. Uzmimo povijest bilo koje velike korporacije čiji brend danas zna svaki školarac. U njenoj više ili manje dalekoj prošlosti postojali su ljudi opsjednuti idejom i željom da je ostvare. stvarnost." U isto vrijeme, znanstvenik napominje da je odanost sanjara najprikladnija za rani stadiji aktivnostima poduzeća, nadahnjuje manje predane zaposlenike, osvaja ih. No, kako se planovi ostvaruju, za njih je sve manje mjesta. Stoga, ako ostanu lojalni, prelaze u veterane.

Nasljednik. Odanost ovog tipa određena je vanjskim lokusom kontrole i prošlim iskustvom. Vanjski lokus kontrole (eksternost), kao što je gore spomenuto, očituje se u činjenici da osoba vidi izvor aktivnosti, uzroke značajnih događaja u vanjskim događajima i okolnostima. Nasljednik ne donosi sam odluke, na njih ga navode drugi ljudi i situacije u kojima se nalazi. Takva je osoba podložnija utjecaju: sugestijom ili uvjeravanjem.

K. Kharsky smatra da je glavna prednost ove vrste lojalnosti to što ju je relativno lako oblikovati metodama psihološkog utjecaja. Razgovori, sastanci, psihološki ispravno formulirani slogani, pravilno izgrađen sustav poticaja i nagrada omogućuju brzo stvaranje lojalnosti Nasljednika. Od velike su važnosti tradicije tvrtke, koje su svojevrsni način prijenosa duhovnih vrijednosti i stavova s ​​jedne generacije zaposlenika na drugu. Takve vrijednosti mogu biti imidž, ugled itd. Međutim, ranjivost Nasljednika također leži u relativno lakoj kontroli. Može biti podložna destruktivnom utjecaju kako nelojalnih zaposlenika tako i konkurencije.

Zombi. Ovo je uvjetni naziv za tip lojalnosti koji se formira na kombinaciji eksternalije i usmjerenosti prema budućnosti. Ova vrsta lojalnosti, prema K. Kharskom, najnestabilnija je i najranjivija. Nastaje stvaranjem vrlo atraktivnih i inspirativnih slika budućnosti u ljudskom umu. Ali kada ih stvarnost uništi i nade se ne opravdaju, nestaje i odanost onome tko je te slike naslikao. U tome slaba strana Zombi lojalnost.

Unatoč velikom broju predloženih modela, najviše se koriste dva modela organizacijske lojalnosti, a to su trokomponentni model Meyera i Allena i Porterov model koji se smatra jednodimenzionalnim. Rasprostranjenost ovih modela povezana je s mnogim čimbenicima, a jedan od njih je dostupnost razvijenih i validiranih upitnika koji odgovaraju modelima.

Razmotrimo ove modele detaljnije.

Prema Porterovom modelu, organizacijska lojalnost se promatra kao relativna snaga identifikacije i uključenosti pojedinca u određenu organizaciju. U isto vrijeme, lojalnost se može okarakterizirati s tri čimbenika:

Moć uvjeravanja i prihvaćanje organizacijskih ciljeva i vrijednosti;

Spremnost na ulaganje značajnih napora u interesu organizacije;

Jaka želja da se održi članstvo u organizaciji.

Također se pretpostavlja da postoje aktivne veze s organizacijom, koje karakterizira spremnost ljudi da žrtvuju osobne za promicanje dobrobiti organizacije. Također se napominje da će lojalnost drugim entitetima poput obitelji, sindikata ili političke stranke oblikovati ista tri faktora.

Autori opisuju razmjenu temelja organizacijske lojalnosti. Oni pišu da "Ljudi dolaze u organizaciju s određenim potrebama, željama, vještinama i tako dalje, i očekuju da će pronaći radno okruženje u kojem mogu upotrijebiti svoje sposobnosti i zadovoljiti mnoge svoje osnovne potrebe. Kada organizacija pruža takva sredstva izražavanja , vjerojatnost visoke lojalnosti je veća. Međutim, kada je organizacija nepouzdana i zaposlenicima ne pruža obećavajuće i zanimljive zadatke, razina lojalnosti će se smanjiti".

U okviru ovog modela lojalnost se promatra kao socio-psihološki stav. Primijećeno je da organizacijska lojalnost odražava glavne emocionalne reakcije na organizaciju kao cjelinu. Istodobno, lojalnost je stabilnija formacija od, primjerice, zadovoljstva poslom, odnosno pojedinačni prolazni događaji neće uzrokovati ozbiljnu preispitivanje privrženosti zaposlenika organizaciji u cjelini. Odanost se, prema modelu, razvija polako, ali dosljedno tijekom vremena.

Najčešći model organizacijske lojalnosti danas pripada Johnu Meyeru i Natalie Allen. Naziva se trokomponentnim modelom lojalnosti. Na temelju podataka iz prethodnih studija, autori modela identificirali su tri vrste lojalnosti koje pomažu objasniti prirodu odnosa između zaposlenika i tvrtke koja smanjuje vjerojatnost da zaposlenik svojevoljno napusti organizaciju: emocionalna vezanost za tvrtku, osjećaj obveze prema poduzeću, osjećaj dužnosti prema poduzeću te svijest o troškovima i gubicima koji proizlaze iz napuštanja poduzeća. Ova tri pristupa činili su temelj trokomponentnog modela. Za označavanje komponenti modela autori su koristili termine afektivna, kontinuirana i normativna lojalnost.

Afektivna lojalnost je stupanj identifikacije, uključenosti i emocionalne privrženosti zaposlenika organizaciji. Emocionalno predani zaposlenici vjeruju u ciljeve i vrijednosti organizacije i rado joj pripadaju kao članovi. Dakle, zaposlenici s jakom afektivnom lojalnošću ostaju u organizaciji jer to žele. Trajna lojalnost je mjera u kojoj je zaposlenik svjestan kako ga troškovi, gubici i neugodnosti povezani s napuštanjem organizacije vežu za organizaciju. Drugim riječima, to je "zaposlenikov percipirani trošak napuštanja organizacije". Zaposlenici s jakom trajnom lojalnošću prepoznaju da će trošak napuštanja organizacije biti visok, pa ostaju u organizaciji jer oni to već rade. Normativna lojalnost je stupanj do kojeg zaposlenik osjeća dužnost i obavezu prema organizaciji. Normativno opredijeljeni zaposlenici zadržavaju svoje članstvo u organizaciji jer su uvjereni da rade ispravno iu skladu s postojećim moralom. Dakle, takvi ljudi ostaju u organizaciji jer smatraju da tako trebaju.

Bitna značajka modela je da se različite vrste lojalnosti razvijaju neovisno jedna o drugoj na temelju različitih premisa i kroz različite procese. Dakle, afektivna lojalnost se razvija na temelju radnog iskustva, koje karakteriziraju dva glavna obrasca:

Organizacijska podrška i pravednost;

Osobna vrijednost i kompetencija.

Kontinuirana lojalnost razvija se na temelju svijesti o vlastitom ulaganju u organizaciju te procjeni i razumijevanju mogućih alternativa. Normativna lojalnost se razvija na temelju obiteljske ili kulturne socijalizacije, organizacijske socijalizacije, kao i uz pomoć kvalitetnih ulaganja u zaposlenika od strane organizacije, što će izazvati osjećaj zahvalnosti i želju za vraćanjem (školarine, krediti) .

Pretpostavlja se da su sve vrste organizacijske lojalnosti povezane s fluktuacijom, no neke posljedice mogu biti pojedinačne. Dakle, za afektivnu lojalnost je prisutnost na radnom mjestu i različiti aspekti radnog učinka. Kontinuirana lojalnost, naprotiv, može čak dovesti do neželjenih posljedica na poslu. Normativna lojalnost povezana je s učinkom, ali manje snažno od afektivne lojalnosti. Autori koncepta također tvrde da je afektivna lojalnost vrlo slična organizacijskoj lojalnosti u Porterovom konceptu. Dvije ljestvice za mjerenje komponenti organizacijske lojalnosti predložili su Meyer i Allen 1984. godine, 1990. dodaju treću ljestvicu, a 1993. godine revidiraju ljestvice. Rezultat njihova rada bio je upitnik Ljestvice organizacijske lojalnosti koji sadrži tri subskale od po šest tvrdnji: skalu afektivne lojalnosti, skalu kontinuirane lojalnosti i normativnu skalu lojalnosti.

Bilješka!

U pasivnim konstrukcijama osoba koja vrši radnju označava se imenicom u obliku instrumentala.

Zamijenite pasivnu strukturu aktivnom.

A. 1. Ovo predavanje bit će namijenjeno mladim znanstvenicima. 2. Novi dizajn stroja razvili su naši inženjeri. 3. Sveučilište organizira međunarodne skupove. 4. Greške u učeničkim bilježnicama ispravlja nastavnik. 5. Ove pjesme preveo je poznati književnik.

B. 1. Bolesnika je pregledao iskusan liječnik. 2. Zadnji ispit naši studenti polažu u petak. 3. Sankt Peterburg je osnovao Petar Veliki. 4. Ovu sliku je nacrtao moj prijatelj. 5. Ovo pismo sam nedavno primio. 6. Roman "Rat i mir" napisao je poznati ruski književnik Lav Tolstoj.

Aktivnu strukturu zamijenite pasivnom.

A. 1. Nastavnici i znanstvenici našeg instituta odlučuju važno znanstveni problemi. 2. Ovaj profesor drži predavanja dva puta tjedno. 3. Mladi inženjeri izrađuju projekt za novu letjelicu. 4. Svi strani studenti studiraju ruski jezik na našem sveučilištu. 5. Strojevi će provjeriti testni radovi učenicima. 6. Učenici će ispravljati pogreške u diktatima.

B. 1. Već smo čitali Čehovljeve priče. 2. Sljedeći tjedan će indijski studenti organizirati svoju međunarodnu večer. 3. Ove fotografije je snimio moj stariji brat. 4. Sutra ćemo riješiti ovo pitanje. 5. Nina je ovu knjigu već predala u knjižnicu. 6. Za mjesec dana radnici će završiti izgradnju ove kuće.

MI ČITAMO

Izvršite sljedeće zadatke. Oni će vam pomoći u čitanju teksta.

1. A) Pokušajte razumjeti istaknute riječi bez rječnika.

što učiniti? što?

odabrati izbor

Moj brat je izbor; on izabrao liječnička profesija.

što? koji?

sretan sreća, th, th, th

Sretan ljudski, sretan život

glazba, muzika glazbenik

On je dobar glazbenik: Dobro svira violinu.

B) Recite od kojih se dijelova sastoji riječ "automehanički".

2. Obratite pažnju na konjugaciju i upotrebu glagola.

griješiti I n.v. - pogriješiti I r.v. prošlost temp.

Ja sam u krivu

ti si u krivu

bili su u krivu

naviknuti se na I n.v. – navikavati na I r.v.

Naviknut ću se

Naviknut ćeš se

naviknu se

kome? za što?

prijatelju u život u Moskvi

3. Pročitaj tekst. Saznat ćete kako mladi u Rusiji biraju zanimanje.

TKO BITI?

Izbor profesija je vrlo važno pitanje u životu osobe. Čovjek ne može biti sretan ako nije našao svoje zvanje, tvoj posao. Pronaći svoje mjesto u životu znači ispravno definirati ciljživot i ići do ovog cilja.

Ako je osoba odabrala pravu profesiju, voli svoj posao i radi sa zadovoljstvom.

Mladoj osobi u izboru pomažu obitelj, škola, radio, televizor, novine i časopisi.

Razno: građevinari , piloti, doktori, radnici - dođite u školu. Pričaju o svom zanimanju, odgovaraju na pitanja školaraca, daju savjete.

Učenici viših razreda rade na praksi. Tamo se upoznaju s budućom specijalnošću.

Mladostčasopisi često objavljuju članke o izboru karijere, odgovaraju na pisma čitateljima.

Evo jednog takvog pisma:

– Prošle godine sam završila srednju školu i glazbeni studij. Prvo sam razmišljao o odlasku u pedagoškiškolu za glazbeni odjel, ali takve škole u našem gradu nema. Mama ne dozvoljeno Moram otići u drugi grad. Savjetovala mi je da odem u automehanički tehnički fakultet. Tako sam i učinio. Poput mene napravio grešku! Sad jedva učim, jer me ne zanima. Često pomislim kako ću raditi ako ne volim svoje zanimanje? Jako volim djecu i glazbu. Možda mi treba promijeniti specijalitet? Ali tada ću izgubiti cijelu godinu. Savjetujte me što da radim?

Marina Jurčenko

Evo što su čitatelji odgovorili Marini.

Naravno da ima grešaka u životu. Treba ih ispraviti. Ako ti, Marina, sada ispraviš svoju grešku, izgubit ćeš godinu, a ako je ne ispraviš, izgubit ćeš cijeli život.

Oleg M.

- Prva godina studija – najteže. Ne žurite se mijenjati specijalnost, Marina. Vas naviknuti se a možda ćete voljeti svoju profesiju.

Elvira W.

- To nema veze Koja je osoba po zanimanju: inženjer, glazbenik ili šofer. Najvažnije je da je vaš rad potreban i koristan.

Dmitrij P.

Što možete savjetovati Marini?

4. Odgovorite na pitanja:

Slažete li se da je izbor zanimanja vrlo važno pitanje u životu čovjeka? Zašto? Tko i kako pomaže Mladić odabrati zanimanje? Zašto Marina Yurchenko želi promijeniti svoju specijalnost? S kojim čitateljem se slažete ili ne? Zašto? Kako biste odgovorili na Marinino pismo?

5. Recite nam nešto o svom (budućem) zanimanju.

1. Što želiš biti? (Koji je vaš posao?) 2. Tko vam je savjetovao da odaberete specijalnost? 3. Volite li svoje (buduće) zanimanje? Zašto? 4. Želite li promijeniti smjer? Zašto?

6.Recite nam kako mladi biraju zanimanje u vašoj zemlji. Tko im pomaže da naprave pravi izbor?

II. Izvršite sljedeće zadatke. Oni će vam pomoći u čitanju teksta.

1. Pokušajte razumjeti označene riječi bez rječnika:

talenat- velika sposobnost

Boris dobro pjeva. On ima talenat.

Kuhati

Kuhati radi u menzi. Sprema večeru.

lako=/= teško;

vruće =/= hladnoća;

dosadno=/= zanimljivo

momak= mladić

2. Obratite pažnju na konjugaciju i upotrebu glagola:

doći n.v. doći ja r.v. gdje? gdje?
Dolazim Doći ću u institut od kuće

dolaziš dolaziš

dolaze oni dolaze

prošlost vr.

došao, došao, došao

staviti II n.v. - staviti II r.v. što? gdje?

Stavila sam Stavila sam čajnik na stol

stavite lampu

stavili su stavili

pripremi se P n.v. - pripremi se II r.v. za što?

Spremam se Spremam ispit

spremaš li se spremaš li se za predavanje

oni se spremaju spremaju se

slažem se ja n.v. - složiti se II r.v. + inf.

Pristajem ići u Kijev

pristaješ pomoći bratu

složit će se

Stop ja n.v. - stani II r.v. gdje?

Zaustavit ću se kraj rijeke

odsjedaš u hotelu

odsjedaju u hotelu

3. Obratite pažnju na načine tvorbe riječi-naziva zanimanja. Reci od kojih su riječi i uz pomoć čega nastali.

nastava tijelo- nastava prsluk fizički ik filo log

podučavati tijelo- podučavati prsluk mehan ik astro ne m

godine čik- godine chitsa tehn ik agro ne m

prijevod čik- prijevod chitsa geo log konstruirati torus

časopis list- časopis letak bio log direktor torus

Na kojem su institutu studirali ti stručnjaci?

nastavnik zrakoplovne akademije

pilot medicinski institut

ekonomist, geološko istražni zavod

4. Obratite pozornost na nove konstrukcije i izraze.

naučiti+ infinitiv

Prije nisam znala plivati. Ove godine ja naučio plivati.

umrijeti od smijeha= smijati se jako dugo i glasno

razgovor isti= ponovite više puta

5. Obratite pažnju na oblik množine.

Nastupao sam na svim školskim zabavama (P.p.).

Časopisi će tiskati moje fotografije (P.p.)

6. Pročitajte priču Nikolaja Samokhina. Reci mi koga je ponovno

sašiven postati.

UMJETNIK

Kao dijete sanjao sam da ću postati umjetnik. Kad su nam došli gosti, mama staviti ja na stolici i čitam poeziju. Svi su rekli: “Kakav sjajan tip! On ima talenat».

Dok sam išao u školu, nastupao sam na svim školskim večerima, učio sam glumu šalica i pjevao u školi posao.

Tijekom pauze Pokazao sam kako naši učitelji govore i hodaju. momci su umirali smijući se. Kad nisam učio kod kuće, svirao sam uloga pacijent: Rekao sam da me boli glava ili srce. Jednom je profesor zemljopisa čak pozvao liječnika. Kad me doktorica pregledala, rekla je da sam "velika umjetnica". Ovo je bio moj prvi uspjeh. ja čvrsto odlučio postati umjetnik.

I tako smo završili školu, položili zadnji ispit. naprijed novi život. Dečki razmišljaju o tome tko biti, koju profesiju odabrati. I već sam sve odlučio. Roditelji su bili nesretni. Majka me savjetovala da postanem učiteljica, otac me savjetovao da postanem inženjer. Sve je to, naravno, dobro, ali dosadno.

Mislite li da učitelj svaki dan ista stvar: dvaput dva je četiri. Ili inženjer - cijeli život raditi u tvornici. Ne, najviše najbolja profesija- umjetnik: možete putovati u različite gradove i zemlje, igrati nove uloge.

I maštao sam o tome kako ću igrati u kazalištu, kako će moje fotografije biti tiskane u časopisima, kako će mi djevojke poklanjati cvijeće, a moji školski prijatelji će me vidjeti na televiziji.

Cijelo ljeto moji drugovi pripremljeni za ispit, i sanjao sam ...

Konačno Otišao sam u Moskvu da uđem kazališni institut. Na ispitu sam bila toliko zabrinuta da sam pomiješala sve riječi kad sam čitala poeziju. I pjevao sam loše. Sve u svemu nisam položila ispit...

Prvo sam htio umrijeti. Ali stari mi je profesor rekao: “Smiri se, mladiću! Postoji mnogo zanimanja na zemlji. Sve su one vrlo važne i zanimljive. Najvažnije je pronaći svoje mjesto u životu. Ako ozbiljno sanjate o kazalištu, vratite se za godinu dana.”

Lako reci - "nađi svoje mjesto u životu." Nisam ni imao mjesta u hostelu. Što učiniti? Vrati se kući? Nikada! Cijeli grad će mi se smijati: “Gle! Umjetnik je stigao!

Sjedio sam na stanici i razmišljao kako živjeti dalje. Kraj mene je sjedio mladić. Imao je preplanulo lice i ljubazne oči. Smo se susreli. Bio je geolog i radio je u geološkoj ekspediciji na Uralu. Ispričao sam mu svoju priču. Geolog je rekao da imaju ekspediciju kuharica se razboljela i on sada traži čovjeka koji bi zauzeo njegovo mjesto.

« raditi imamo godinu dana, a onda ćete ući u svoj kazališni institut ”, rekao je. složio sam se i otišao s njim na Ural.

Na Uralu su geolozi tražili razne minerale. Tamo mi se jako svidjelo. Jedna stvar je bila loša: nisam uopće znala kuhati. Geolozi često ljut kad je u juhi bilo puno soli, a u kompotu plivala tjestenina.

"Oh, ti," umjetnice ", - rekli su. - Ne možete kuhati običnu kašu! Ti samo lijena osoba!" Ali, generalno, geolozi su dobri momci, pomogli su mi. ja uskoro naučeno kuhati i juhu i kašu, ali oni nije važno Zvali su me "umjetnik".

Jednog dana mi zaustavljeno na obali rijeke. Geolozi su otišli u planine, a ja sam, kao i uvijek, pripremio večeru. Kad je sve bilo spremno, našao sam veliki kamen i staviti na njega čajnik. Navečer su došli geolozi. Jako su umorni. Nakon večere svi su popili čaj. Odjednom je jedan geolog uzeo čajnik i rekao:

– Pogledaj! Tko je pronašao ovaj kamen?

“Našao sam ga tamo, na obali”, odgovorio sam.

"To je mineral koji tražimo već dva tjedna!" Pa "umjetnik"! Da, imate talent geologa.

Svi su se smijali, pa tako i ja.

Ujutro sam s njima otišao u planinu, tražio sam minerale koji su ljudima potrebni. Svidio mi se rad na ekspediciji, svidjeli su mi se ovi ljudi. Shvatio sam da je zanimanje geologa vrlo važno i zanimljivo.

Godinu dana kasnije sam ušao istraživanje institut. Mislim da sam sada našao svoje mjesto u životu.

7. Odgovorite na pitanja u tekstu.

Što je Nikolaj želio biti kao dijete? Što su mu savjetovali roditelji? Zašto je Nikolaj odlučio postati umjetnik? Gdje je otišao nakon diplome? Zašto Nikolaj nije ušao u kazališni institut? Što mu je rekao stari profesor? Koga je Nikolaj sreo na kolodvoru? Zašto je otišao na Ural? Zašto su geolozi često bili ljuti na njega? Što je Nikolaj pronašao na obali rijeke? Tko je Nikolaj odlučio postati i zašto?

8. Složite se s izjavama ili ih opovrgnite. Dopuni rečenice podacima iz teksta.

1. Nikolaj je kao dijete sanjao o tome da postane umjetnik. 2. Kada je Nikolaj bio u školi, nastupao je na svim večerima. 3. Kada je Nikolaj završio školu, još nije bio odlučio koje će zanimanje izabrati. 4. Otišao je u Moskvu da upiše građevinski institut. 5. Sjedio je na stanici i razmišljao kako živjeti dalje. 6. Nikolaj je otišao s geologom u St. 7. Jednom su se geolozi zaustavili na obali rijeke. 8. Nikolaj je shvatio da je zanimanje geologa važno i zanimljivo.

9. Dopuni rečenice prema sadržaju teksta.

a) Kada je Nikolaj bio u školi, ... Kada nije učio kod kuće, ... Kada je Nikolaj završio školu, ... Kada je polagao ispit, ...

b) Nikolaj je odlučio otići na Ural jer... Geolozi su često bili ljuti jer... Drugovi su govorili da ima talenta za geologa jer... Nikolaj je ušao u Institut za geološka istraživanja jer...

10. Pročitajte pitanja uz tekst. Odaberite točan odgovor među ponuđenim opcijama ili dajte vlastiti odgovor.

1. Zašto je Nikolaj odlučio postati umjetnik? Jer:

a) bio je angažiran u dramskom krugu;

b) mislio je da ima talenta;

c) volio je život umjetnika.

2. Zašto nije položio ispit? Jer:

a) pomiješao je riječi kad je čitao poeziju;

b) želio je otići na Ural;

c) nije učio za ispit.

3. Zašto je Nikolaj otišao na Ural? Jer:

a) odlučio je promijeniti specijalnost;

b) još nije bio na Uralu;

c) Nije htio kući.

4. Zašto su ga geolozi prozvali "umjetnikom"? Jer:

a) želio je ući u kazališni institut;

b) imao je veliki talent;

c) bio je loš kuhar.

5. Zašto je ušao u Geološko istražni zavod? Jer:

a) nije htio ponovno polagati ispit na kazališnom institutu;

b) pronašao je mineral na obali rijeke;

c) uvidio je da je posao geologa važan i zanimljiv.

11. a) Pročitaj okvirni tekst teksta. Napišite točke plana u ko-

u skladu sa sadržajem teksta.

Ispit na kazališnom institutu.

Rad na Uralu.

Nikolaj sanja da postane umjetnik.

Novo poznanstvo.

Nikola je našao svoje mjesto u životu.

b) Ponovno pročitajte tekst. Podijelite ga na dijelove prema planu.

c) Razmislite koji dio trebate izrezati pri prepričavanju teksta.

13. a) Odaberite iz teksta riječi koje se odnose na zanimanje umjetnika:

nastupiti na zabavi

igrati ulogu

b) Koje još riječi iz ovog tematskog niza možete navesti?

c) Odaberite iz teksta riječi koje se odnose na zanimanje geolog:

institut za geološka istraživanja

ekspedicija

13. Pročitaj ulomke iz teksta. Pošaljite njihov sadržaj na

noa - u dvije fraze.

a) Mama mi je savjetovala da postanem učiteljica, tata mi je savjetovao da postanem inženjer. Sve je to, naravno, dobro, ali dosadno. Pomislite samo, učiteljice - svaki dan isto: dva puta dva - četiri! Ili inženjer - cijeli život raditi u tvornici. Ne, najbolja profesija je umjetnik: možete putovati u različite gradove i zemlje, igrati nove uloge.

b) Stari mi je profesor rekao: “Smiri se, mladiću! Postoji mnogo zanimanja na zemlji. Svi su oni važni i zanimljivi. Najvažnije je pronaći svoje mjesto u životu.”

c) Jedna stvar je bila loša: nisam uopće znala kuhati. Geolozi su se često ljutili kada je u juhi bilo puno soli, a tjestenina plivala u kompotu.

14. Prepričaj tekst. Pitanja će vam pomoći.

1. Tko je Nikolaj sanjao da će postati i zašto? 2. Kako je Nikolaj ušao u kazališni institut? 3. Kako i zašto je Nikolaj odlučio otići na Ural? 4. Što ste naučili o njegovom radu na Uralu? 5. Koji je događaj promijenio cijeli njegov život? 6. Zašto je Nikolaj odlučio postati geolog? 7. Mislite li da je učinio pravu stvar?

15. Recite nam kako ste odabrali svoje (buduće) zanimanje? Tko Vam je savjetovao da odaberete ovo zanimanje?

LEKCIJA 21

sklonidba rednih brojeva, odredne, pokazne i posvojne zamjenice (usustavljivanje). STUPNJEVI KOMPARACIJE PRIDJEVA I PRILOZA. BEZPRIDJEVI SA SUFIKSIMA -AYSH- I -ESH-

Planiranje osoblja

Poglavlje 1.5. Kadrovske službe (ljudski resursi) i njihove funkcije Povijest i značaj kadrovskih službi

Glavne funkcije kadrovskih službi

Struktura kadrovske službe

Socijalno partnerstvo

Odjeljak II. HR alati

Pitanja i zadaci

Poglavlje 2.1. Metode procjene osoblja Čimbenici i pokazatelji procjene osoblja

Metode prikupljanja informacija o vrednovanju

Metode izvođenja postupaka vrednovanja

Određivanje procijenjene vrijednosti

Grafički profil osobina jedne osobe (idealne i stvarne)

Grafički profil osobina grupe osoba

Poglavlje 2.2. Kadrovski intervju Kadrovski intervju i njegove funkcije

Obrazac za telefonski razgovor

Organizacija intervjua za zapošljavanje

Pitanja za intervju za HR

Poglavlje 2.3. Dokumenti koji sadrže primarne podatke o osoblju i njihovu upotrebu u kadrovskom radu Uvodne odredbe

Izjave, autobiografije, sažeci

Upitnici i njihove vrste

Karakteristike, pisma preporuke i druge vrste dokumenata

Metode provjere dostavljenih dokumenata

Primjer zahtjeva za prethodni posao

Obrazac upitnika

Poglavlje 2.4. Testovi i njihova primjena u selekciji i ocjenjivanju kadrova Uloga testiranja u kadrovskom radu

Psihodijagnostički podaci

Vrste testova

Vrste testova

Psihološka radionica

Poglavlje 2.5. Kadrovski dokumenti Uvodne napomene

Kadrovska evidencija

Dokumenti o obračunu radnog vremena i obračunima s osobljem za naknadu

Ostali dokumenti o upravljanju osobljem

odjeljak III. Upravljanje osobljem

Pitanja i zadaci

Poglavlje 3.1. Organizacija zapošljavanja osoblja Zapošljavanje osoblja

Profesiogram i metode njegovog sastavljanja

Metode zapošljavanja osoblja

Poglavlje 3.2. Selekcija osoblja Faze odabira osoblja

Sažeta tablica metoda provjere osoblja

Događaji preliminarne faze natjecanja

Događaji glavne faze natjecanja

Obrazac za ocjenjivanje kandidata

Zapošljavanje i potpisivanje ugovora o radu

Zapošljavanje osoblja temeljem građanskopravnih ugovora

To rade ljudi koji znaju...

Poglavlje 3.3. Prilagodba osoblja Pojam i vrste prilagodbe osoblja

Organizacija procesa adaptacije

Problemi socijalne i psihičke prilagodbe različitih kategorija radnika

Značajke fiziološke prilagodbe osobe na način rada

Stres i načini kako ga prevladati

Poglavlje 3.4. Certificiranje osoblja Pojam i vrste certificiranja zaposlenika

Generalizirane značajke vrednovanja po različitim subjektima

Certificiranje osoblja od strane komisije

Ocjenjivanje podređenih od strane voditelja

Obrazac za ocjenu zaposlenika

Evaluacijski centri

Poglavlje 3.5. Razvoj kadrova Pojam, ciljevi i oblici razvoja kadrova

Organizacija i ciljevi stručnog osposobljavanja

Oblici usavršavanja osoblja

Značajke usavršavanja profesionalnih vještina menadžera

Oblici obuke

Poglavlje 3.6. Prestanak radnog odnosa Zakonsko uređenje otkazivanja ugovora o radu u Ruskoj Federaciji

Fluktuacija osoblja i načini upravljanja njome

Načini racionalizacije osoblja

Organizacija otpuštanja osoblja

Poglavlje 3.7. Upravljanje poslovnom karijerom Vrste, ciljevi i faze poslovne karijere

Upravljanje karijerom

Uspješna karijera u SAD-u jučer i danas

Organizacija kretanja osoblja

Rezervirajte za vodeće pozicije i radite s njima

Horizontalna karijera

odjeljak IV. Projektiranje uvjeta rada osoblja

Pitanja i zadaci

Poglavlje 4.1. Dizajn sustava upravljanja Pojam organizacijskog dizajna

Standardi za formiranje odjeljaka

Projektiranje upravljačkih ovlasti

Dizajn jedinice

Dizajn tehnologija i postupaka upravljanja

Raspored rada menadžera

Dizajn organizacije rada

Poglavlje 4.2. Položaj Položaj i njegove vrste

Analiza funkcija koje obavljaju zaposlenici uprave, opis poslova

Reguliranje službenih prava i dužnosti

Racionalizacija strukture radnih mjesta

Poglavlje 4.3. Radno mjesto Opći pojmovi

Opis i analiza radnog mjesta

Unutarnja organizacija i dizajn radnog mjesta

Visina uredskog namještaja ovisno o visini zaposlenika

Vanjska organizacija radnog mjesta. Principi projektiranja radnih prostora

Učinak boje na osobu

Certifikacija radnih mjesta prema uvjetima rada

Poglavlje 4.4. Projektiranje uvjeta rada Pojam i vrste uvjeta rada

Utjecaj na ljude estetskih elemenata okoliša

Ozljede na radu, njihovi uzroci i procjena

Sekcija V. Kadrovska ekonomika

Pitanja i zadaci

Poglavlje 5.1. Upravljanje radnim vremenom Radno zakonodavstvo Rusije o radnom vremenu

Bilans radnog vremena

Prijava bilance radnog vremena*

Vremenska dijagnostika

Ogledni list s vlastitim fotografijama radnog dana

Uzorak lista samofotografiranja radnog dana glave

Analiza korištenja radnog vremena

Vremenska raspodjela

Kontrola vremena

Upravljanje radnim vremenom menadžera i stručnjaka

Poglavlje 5.2. Ekonomski izračuni vezani uz osoblje Troškovi osoblja

Troškovi plaća kao element troškova osoblja

Analiza troškova osoblja

Utvrđivanje ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom radnika

Poglavlje 5.3. Plaće Načela za određivanje plaća

Oblici i sustavi plaća u Rusiji

Sustavi plaća u inozemstvu

Inozemna iskustva u određivanju plaća

Klasifikator kvantifikacije faktora

Ocjenjivanje pozicije (radnog mjesta) u bodovima

Odjeljak VI. Subjekti sustava upravljanja osobljem

Pitanja i zadaci

Poglavlje 6.1. Uzimanje osobnog čimbenika u kadrovska imenovanja i premještanja Pojam osobnosti

Psihološke razlike između muškaraca i žena

Osobna orijentacija

Sposobnosti

Temperament i njegove sorte

Priroda i razmatranje njezinih značajki u upravljanju osobljem

Osobnost i njezino okruženje

Poglavlje 6.2. Radni kolektiv Pojam i oznake radnog kolektiva

Vrste timova

Tim  vrsta tima

Psihološke karakteristike tima

Proces stvaranja i razvoja tima

Konformizam i njegova uloga u upravljanju timom

Vrste ljudi u smislu stava prema normama i vrijednostima ponašanja

Poglavlje 6.3. Voditeljske funkcije menadžera

Kvalitete potrebne za vođu

Vrste vođa

Administratori i voditelji

Razlike između lidera i administratora (ekonomskih menadžera) (SAD)

Osnove vođenja

Karakteristike vrsta udaljenosti snage

Poglavlje 6.4. Podređeni Podređeni i njihove glavne vrste

Interakcija vođa i zamjenika različitih tipova

Glavni psihološki tipovi podređenih

Osnovna prava i obveze podređenih

Povrede radne discipline i njihovi glavni uzroci

Odgovornost zaposlenika

Odjeljak VII. Komunikacije

Pitanja i zadaci

Poglavlje 7.1. Organizacijska kultura i upravljanje kadrovima Bit i funkcije organizacijske kulture

Elementi kulture

Upravljanje organizacijskom kulturom

Vrste organizacijskih kultura

Nacionalni aspekti kulture

Poglavlje 7.2. Upravljanje ponašanjem osoblja Ljudsko ponašanje u organizaciji: opći pojmovi

Pojam društvene uloge

Što je percepcija?

Koncept "ja-stanja" e. Byrne

Poglavlje 7.3. Strategija i taktika rada s podređenima. Metode upravljanja podređenima

Izravni utjecaj na podređene

Delegiranje prava i odgovornosti na podređene

Kolektivno upravljanje

Upravljanje ciljevima

Poglavlje 7.4. Osnovni koncepti stilova vodstva

Jednodimenzionalni stilovi vodstva

Usporedna tablica glavnih stilova vodstva

Jednodimenzionalnost i višedimenzionalnost vodstva

Poglavlje 7.5. Praksa poticanja Motivacijski mehanizam i njegovi elementi

Ekonomski poticaji

Poticanje kroz dodatke, dodatke i beneficije

Neekonomski poticaji

Disciplinski razgovor s podređenima kao metoda stimulativnog utjecaja

Poglavlje 7.6. Organizacijski oblici menadžerskih kontakata Održavanje sastanaka i konferencija

Održavanje sastanka

poslovni razgovori

Telefonski razgovori

Zaobići poslove

Prijem posjetitelja

Poglavlje 7.7. Metode vođenja poslovnih razgovora Pravila dijaloga

Tema i tehnika uvjeravanja

Vođenje poslovne rasprave

Poglavlje 7.8. Upravljački sukobi Vrste unutarorganizacijskih sukoba

Razvoj sukoba

Oblici industrijskih sukoba

Zakonodavstvo Rusije o postupku rješavanja radnih sukoba i sporova

Strategija upravljanja sukobima

Matrica rješavanja sukoba (R. Blake i J. Mouton)

Poglavlje 7.9. Poslovno pregovaranje Opći pojmovi

Pozicije i interesi pregovarača

Proces pregovaranja

Pregovarački pristupi i strategije

Tehnike pregovaranja

Posebne tehnike pregovaranja

Poglavlje 7.10. Organizacija pregovaračkog procesa Priprema pregovora

Organizacija prijema stranih delegacija

Uvjeti pregovora

Vrste vođa

Razmotrite neke vrste vođa, o kojima HR menadžeri morate ih poznavati i uzeti u obzir u svom radu.

Ovisno o koristiti jedno ili drugo način za postizanje cilja razlikovati vođe usmjerene na organizacijske mjere i vođe usmjerene na podređene.

prema koristiti vlasti isticati se:

 unitaristički, težeći njegovoj potpunoj koncentraciji u svojim rukama (to mu omogućuje da, oslanjajući se na odane ljude, sam rješava probleme i suzbija otpor svojih podređenih;

 pluralistički koji prepoznaje tuđa mišljenja i potrebe, nastoji ih povezati s interesima organizacije i svojima na kojima temelji svoju moć. Prepoznaje pozitivnu stranu sukoba; njima upravlja u korist organizacije i jačanja svoje pozicije.

Tipologija lidera prema njihovim odnos prema drugima dao je M. Eichberger.

1. Despot. Autoritaran, stalno kompromitira svoje podređene u očima drugih, a uzrok tome može biti usamljenost, sumnja u sebe ili pretjerani zahtjevi. Ne možete se raspravljati s takvim vođom bez "željeznih" argumenata - bolje je da se "igra", naglašavajući svoju važnost riječima, ali učinite to na svoj način ili, bez pokazivanja ljutnje, otiđite.

2. Patrijarh. Profesionalac, čvrsto uvjeren da samo on sve zna, stoga od svojih podređenih očekuje bespogovornu poslušnost. Podređeni treba predstaviti svoje ideje kao razuman razvoj svojih misli, što je češće moguće tražiti njegovu pomoć i savjet. Pozornost može privući aktivnost i veća profesionalnost nego što posao zahtijeva. Patrijarh uživa priznanje, pa čak i ljubav u timu, jer poznaje probleme zaposlenika i pomaže u njihovom rješavanju.

3. Usamljeni hrvač. Nerado dijeli informacije, čak i potrebne za slučaj, izbjegava kontakte (ograđuje se tajnicom i neprobojnim vratima). Ne voli duge razgovore, osobito o sitnicama (stoga je bolje poslovne prijedloge iznositi u pisanom obliku), raspravljati o svojim odlukama i kritizirati samog sebe. Njegovu pozornost može privući naporan rad, zahtjev za procjenom njegovih rezultata i miran stav prema uspjehu.

4. Željezna lady. Hladan, autoritaran, samouvjeren, osjeća se moćnim, odbija raspravu o problemima kao neučinkovit način za njihovo rješavanje. Ne dopušta neposluh, ne štedi na kažnjavanju lošeg rada. Pozornost možete privući tako što ćete jasno osjetiti poslovni i profesionalni uspjeh, ambiciju, odlučnost, samopouzdanje.

5. Starija sestra. Ženska vježba stil vodstva , diskusije i kolektivnu kreativnost, cijeni prisutnost timskog duha među zaposlenicima, pruža im pokroviteljstvo i pomoć, očekujući zauzvrat učinkovit rad. Kao jaka osobnost, preferira isto kolege , ne podnosi lijenost, intriga prebacivanje odgovornosti. Stoga pridaje važnost i poslovnoj i društvenoj kompetenciji. Pozornost možete privući novim idejama i prijedlozima, pričom o svom iskustvu.

6. Amater. Zauzima mjesto ne zbog znanja i iskustva, već zbog veza. Njegova slabost kao vođe može uzrokovati neformalni vođa , lako stječući utjecaj, za čije će se suzbijanje koristiti svaka prilika. Žaliti se na njega je besmisleno, jer on ima podršku na vrhu, a beskorisno je privlačiti njegovu pažnju, jer on ništa ne razumije.

Na svoj način orijentacija za određenu vrstu radnje vođe se dijele na pasivne i aktivne.

Pasivno voditelji(lideri izvršnog tipa) boje se rizika, nesamostalni su, neodlučni, ponašaju se šablonski. Njihov glavni cilj je pod svaku cijenu održati svoje pozicije u organizaciji.

Postoji nekoliko vrsta pasivnih vođa.

specijalisti karakterizira visoka profesionalnost, ljubav prema disciplini i redu, miroljubivost, bezglava udubljenost u posao, nedostatak inicijative. Ne obraćaju pozornost na vodstvo, sami su skloni podnošenju i prilagodbi, ne ometaju slobodnu komunikaciju podređenih.

blizu njih integratori koji cijene dobru moralnu i psihološku klimu, pa stoga vode računa o redu, ne dopuštaju unutarnje natjecanje i izglađuju proturječja. Imaju tendenciju biti oportunistički i djelovati na vodstvo drugih.

Majstori provode potpunu kontrolu nad izvođačima, zahtijevaju nepodijeljenu poslušnost, postupanje po shemi, zaustavljaju kritike na njihov račun, onemogućuju komunikaciju, razmjenu informacija, boje se inovacija i rizika – jednom riječju svega što može uzdrmati ovu situaciju i razotkriti njihovu nesposobnost.

Ljudi iz tvrtke stvaraju dojam žustre aktivnosti, zauzetosti problemima organizacije i pokušavaju uvjeriti druge u njihovu nužnost. Zapravo, oni samo “klize po površini”, daju općenite savjete, bez uplitanja u stvarne procese.

Općenito, pasivni lideri su ravnodušni prema potrebama organizacije i podređenih te su usmjereni na sebe, svoje interese.

Aktivni voditelji(lideri inicijativnog tipa) nastoje proširiti svoju sferu utjecaja kako bi dobili još veću osobnu vlasti i postizanje općeg dobra.

Dvije vrste aktivnih vođa su orijentirane na sebe.

Prva vrsta  borci iz džungle. Ovi ljudi teže nepodijeljenoj moći, dijele svijet na suučesnike i neprijatelje, uništavaju konkurente i bore se protiv svih, koristeći za to podređene. Ovisno o korištenim metodama, dijele se na lavovi djelujući otvoreno, i lisica baveći se uglavnom intrigama.

Drugi tip samoorijentiranih aktivnih lidera  igrači. Za njih glavni interes nije toliko ono naziv radnog mjesta koliko procesa da se to postigne. Izazivaju sve redom, privlače prave ljude, pokušavajući uz njihovu pomoć pobijediti konkurenciju. Ali igrači su zadovoljni samo trenutnim pobjedama pod svaku cijenu i, nesposobni izaći na kraj sa stvarnim poslovima, uništavaju više nego što stvaraju.

Treći tip aktivnih lidera, usmjerenih na interese organizacije, uključuje tzv otvorena tražeći moć radi preobrazbe u interesu općeg dobra. Obično su to zreli profesionalci koji imaju svoju viziju budućnosti, koji poznaju stvarne potrebe organizacije i ljudi.

Ti lideri u pravilu imaju unaprijed razrađen plan djelovanja i sposobni su ga, unatoč svim preprekama, provesti. Teže promjenama, brzo reagiraju na novosti, potiču samostalnost kod podređenih, kreativan pristup poslu, široku komunikaciju, uvažavaju kritike, koriste nekonvencionalne metode rada, preuzimaju razumne rizike. Čvrsti su, dominantni, beskompromisni, svrhoviti, energični, realni, odlučni, fleksibilni.

S gledišta pristupi vodstvu razlikovati takozvane jučerašnje i današnje vođe.

Razlike između njih mogu se vidjeti iz tablice:

S gledišta rezultate izvedbe lidere dijelimo na uspješne i učinkovite. Prvi, kako analiza pokazuje, više pozornosti posvećuju socijalnom i političko djelovanje, razmjena informacija i rad s dokumentima, a ponajmanje  upravljanje osoblje ; učinkovit  rad s dokumentima i informacijama te prije svega upravljanje osobljem.

Izdvojite vođe s kojima je teško komunicirati. Nabrojimo ove kategorije menadžera.

1. Zlostavljati bori se za vlast i nastoji kontrolirati druge, ali se boji da će se vidjeti njegove slabosti, stoga izbjegava bliske kontakte i za to sve zastrašuje. Morate smireno razgovarati s njim, ne obraćajući pažnju na bodlje, kontrolirati se, izbjegavati sudare i pokušati preuzeti inicijativu u svoje ruke.

2. Usporiti, pokazujući susretljivost i dobronamjernost, pod svaku cijenu nastoji izbjeći ili odgoditi donošenje konkretne odluke, izvlači se na radnje općeg karaktera. Treba pokazati važnost njegovih funkcija, oraspoložiti ga, uliti povjerenje, preuzeti dio odgovornosti.

3. Borac može iznenada eksplodirati i vrištati na sve, vjerujući da time uspostavlja pravdu (stvarnu ili imaginarnu), što mu je i cilj. S njim se treba suočiti konstruktivno, izbjegavati smetnje i usmjeriti energiju na rješavanje stvarnih problema.

4. Laskavac stalno nasmijan, prijateljski raspoložen, duhovit, govori ljudima ono što žele čuti, ali izbjegava izravne razgovore i radnje. Treba podršku i odobrenje izvana.

5. Pesimista nastoji sakriti svoje nedostatke, ne vjeruje u druge, njihove sposobnosti. Ne možete se svađati s njim i podržavati njegove negativne izjave, već djelovati samostalno, ali ako je potrebno, pomoći u rješavanju problema.

6. Znam sve stvarno zna puno, ali se ponaša kao da sve zna, krivi druge za greške, ne zna poslušati savjete, boji se ispasti u očima drugih, stoga ne voli timski rad. Ne treba mu se suprotstavljati; bolje slušati i izražavati zahvalnost.

7. Introvert tajnovit, boji se povrijediti osjećaje drugih.

8. Nesposobni puno tvrdi, ali ne razumije mnogo, stoga krade tuđe ideje, predstavljajući ih kao svoje i boji se pokazati svoje nedostatke. Moramo pomoći da postanemo kompetentni i dokumentirati vlastiti doprinos cilju.

9. Lijena osoba(aljkav) ne može odrediti prioritete, nemaran je, neuredan u poslu iu životu, ne želi biti odgovoran. Moramo pomoći u postizanju većeg reda.

10. Nenormalno. Ponašanje odstupa od norme u bilo kojoj vezi. Boji se odgovornosti i čini sve da se zaštiti.

Strategija za rješavanje problema s teškim šefovima:

 ne proturječi, radi sve na svoj način; u nečemu (ali ne u glavnom) doći mu u susret na pola puta;

 pokušati razumjeti; možda nije teško, nego samo drugačije;

 ne pokušavajte promijeniti šefa, već unaprijedite vlastito ponašanje;

 iskreno razgovarajte i saznajte odnos: možda mu samo treba podrška;

 preseliti se na drugo radno mjesto;

 žalite se šefu (ako nisu isti klan), ali budite objektivni.

Po razina kompetencije Postoje sljedeće vrste vođa:

 izvođenje standardnih operacija i propisanih postupaka, reagiranje na događaje u skladu s iskustvom i pravilima;

 profesionalno zainteresirani za razvoj vlastitih sposobnosti, posjeduju sustavna znanja, zadatke za kreativnost, sposobnost rada s proturječnim idejama, samokontrole;

 kreativan osobnosti posjedovanje individualnih normi i vrijednosti, uključujući one koje su u suprotnosti s općeprihvaćenim.

Upravljanje ljudima uopće nije tako jednostavna stvar kao što su svi mislili. Prije svega, to je kolosalna odgovornost ne samo za zaposlenike, već i za organizaciju u cjelini. Nije bitan opseg poduzeća ili broj zaposlenih, jer menadžment je cijela znanost. Svaka tvrtka ima vođu. Tipovi vođa i stilovi upravljanja koje biraju izravni utjecaj na razvoj organizacije, kao i na odnose s podređenima.

Voditelj poduzeća snosi veliku odgovornost za odluke koje donosi. Voditelji početnici često posrću jer još ne razumiju što točno trebaju učiniti. Iskustvo dolazi s vremenom, a s njim i nova pitanja upravljanja. Stil vođenja temeljni je koncept ove znanosti. Samo pravi izbor i njegova uspješna provedba pomoći će menadžeru da sve talente zaposlenika usmjeri u pravom smjeru, što će dovesti do izvrsnih rezultata.

Idealan menadžer

Menadžer koji upravlja poduzećem mora razumjeti bit svih tekućih procesa, kao i poznavati strukturu odjela i odjela. Naravno, vođa ne mora biti dobro upućen u rad svakog zaposlenika. Ponekad to jednostavno nije moguće zbog veličine organizacije.

Kao što je već navedeno, tipovi vođa i stilovi vođenja vrlo su važni pojmovi u znanost o upravljanju. Potrebno je osigurati da se zaposlenici osjećaju ugodno radeći u poduzeću, tada će dati sve od sebe. A učinkovitost osoblja izražava se u produktivnosti rada. Formula je jednostavna: što je veće zadovoljstvo poslom, to je bolji rezultat.

Da bi bio uspješan, vođa mora imati sljedeće kvalitete:

• Želja i sposobnost da se redovito angažira u interesu kupaca, poboljša status tvrtke na tržištu, te neumorno djeluje u tom smjeru.
• Budi dobar organizator. To znači da menadžer mora biti sposoban pravilno koordinirati podređene, organizirati njihov rad, brinuti se o pravovremenom plaćanju plaće itd.
• Budite poduzetni i kreativni. Lider mora vidjeti nekoliko koraka unaprijed i donositi nestandardne odluke. Ponekad je vrijedno riskirati zarad rezultata.
• Imajte jak, stabilan karakter. Potrebno je da se zaposlenici osjećaju zaštićeno u bilo kojem razdoblju razvoja poduzeća. Tijekom krize menadžer je taj koji treba umiriti ljude i uvjeriti ih da će se zajedno nositi sa svim poteškoćama.

Važnost stila vođenja

Činjenica je da niti jedan menadžer na svijetu ne posjeduje sve navedene kvalitete. Ali bit je drugačija: svaki menadžer čini određene pogreške, a evo glavnih:

• pogrešno odabran stil upravljanja;
• pogrešno pozicioniranje kao vođa;
• nepažnja prema psihološkim karakteristikama radnika.

Zapravo, druga dva proizlaze iz prvog problema. Tipovi moći vođe dijele se na tri poznata tipa: autoritarni, demokratski i liberalni. Ako je menadžer napravio pogrešan izbor prema jednom od njih, tada su sljedeće posljedice neizbježne:

• Pogrešna raspodjela odgovornosti.
• Voditelj svoje zaposlenike smatra nedovoljno iskusnima i većinu posla obavlja sam, što mu ne daje mogućnost da izvana kontrolira proces.
• Voditelj opterećuje osoblje zadacima, zbog čega zaposlenici nekvalitetno obavljaju posao kako bi ispoštovali rokove.
• Subjektivni odnos prema zaposlenicima. Nažalost, ova činjenica se ne može osporiti. Svaki se menadžer prema zaposleniku odnosi na temelju osobnog sustava simpatija i antipatija, što u nekim situacijama može imati negativan učinak.

Stilovi upravljanja određeni su osobnim kvalitetama menadžera. O vrstama ponašanja lidera bit će riječi u nastavku.

Voditelj koji brine o proizvodnji, ali nemaran prema osoblju

Postoji ogroman broj klasifikacija tipova menadžera. Ako ih sumiramo, možemo razlikovati pet glavnih. Vrste moći vođe karakteriziraju individualne sposobnosti. Menadžer prve skupine ima pedantan karakter. On zna kako postići uspjeh i usmjerava svu svoju snagu i napore na to.

Podređeni u takvoj organizaciji nemaju pravo glasa, sve odluke donosi osobno upravitelj. Zahtijeva slijepu poslušnost radi produktivnosti. Osoblje se stalno provjerava kako bi se pronašle greške i zatim kaznilo za to. S obzirom na vrste odnosa "vođa - podređeni", u ovom slučaju možemo povući analogiju: "čuvar - zatvorenik".

Menadžeri ovog tipa pomažu organizaciji u kriznoj situaciji, kada je potrebno unaprijediti proizvodnju. Također, ova metoda kontrole je prilično učinkovita u kratkoročno. Ako se represija nastavi dulje vrijeme, u timu nastaje nepovoljna situacija, raste ljutnja i nespremnost za rad.

Promocija takvih menadžera odvija se prosječnom brzinom. Ipak, u većini slučajeva uspiju i dođu do viših pozicija.

Voditelj pažljiv prema osoblju i ravnodušan prema proizvodnji

U ovom slučaju, menadžer stvara povoljnu atmosferu u timu, svim silama pokušava ugoditi zaposlenicima, koje je izabrao na temelju simpatije. Uvijek će podržati zaposlenika, pomoći savjetom i saslušati. Prilično velikodušan s raznim vrstama bonusa, pokušavajući odmah izgladiti sve nesporazume uz pomoć pozitivno raspoloženje. Međutim, ova metoda nije uvijek točna.

S obzirom na vrste vođa, njihov odnos prema podređenima, treba napomenuti da su u takvoj organizaciji prijateljski nastrojeni. Voditelj uvijek sluša mišljenje zaposlenika iu svakoj situaciji donosi odluku kojom će svi biti zadovoljni. Unatoč prisutnosti svog stava, ne žuri ga braniti. Težak je na nogama, ne želi ništa sam promijeniti dok mu drugi ne kažu.

U većini slučajeva, u takvoj situaciji, zaposlenici prestaju naporno raditi, pokušavaju stvoriti najudobnije uvjete za sebe, jer menadžment to dopušta. Vrste vođa, kao što je već rečeno, mogu biti različite, a ova je najmekša. Promaknuće je slabo, napredovanje se događa samo uz lojalan odnos najviših autoriteta.

Apsolutno ravnodušan menadžer

Tipovi ponašanja vođa ovise o njihovom karakteru. U ovom slučaju, sposobnost menadžera se ni na koji način ne očituje. On je ravnodušan, ne miješa se nigdje, zauzima neutralan stav u sporovima, pokušava izbjeći sukobe. To je tip ljudi koji čekaju da se sve riješi samo od sebe. Nije sklon obavljanju bilo kakvih radnji i djela, osim ako nema naznake odozgo. Iako najčešće ovrhu jednostavno prepusti svojim zamjenicima, a sam se opet nađe po strani.

Odabiru zaposlenika se bavi nedolično, zapošljava sve redom i praktički ne kontrolira njihov rad. Karakteristike tipova vođa uključuju opis njihovih osobnih kvaliteta. Ovaj tip menadžera jednostavno nastoji što dulje „preživjeti“ u organizaciji. Najčešće su to ljudi koji čekaju mirovinu ili su razočarani svojim poslom.

Promocija takvih menadžera je izuzetno loša. Obično su balast za tvrtku. Ako je vrhovni menadžment prilično pažljiv, takvi lideri ne ostaju dugo u poduzeću.

"Međunaslov" menadžer

Ovaj vođa odlikuje se pažnjom prema svim detaljima. Nije ni skandalozan ni inertan. Sklon rješavanju problema dovođenjem do kompromisa. Nastoji ne isticati se iz opće slike, ali nastoji ostaviti dobar dojam. Stabilizacija svih procesa u organizaciji i izbjegavanje ekstrema je "međuvoditelj". Vrste vođa i odabrani stilovi imaju značajan utjecaj na tvrtku. Pozicija usklađenosti s postojećim pravilima i izglađivanje sukoba dobrodošla je među zaposlenicima poduzeća.

Ljudi se biraju na temelju usklađenosti s ostalim osobljem. Tijekom rada ne traži greške, već daje savjete i pomaže. Početnik će se lako naviknuti na takvu tvrtku, jer će vas upravitelj uvijek uputiti u pravom smjeru, objasniti nerazumljive trenutke.

Tipovi osobnosti vođe od velike su važnosti za stvaranje ugodnog okruženja u timu. Ovaj tip menadžera sklon je saslušati mišljenje zaposlenika i na temelju toga donositi odluke najbolja ponuda. On može žrtvovati svoja načela za opće dobro.

Komunikacija s glavom odvija se tête-à-tête. Ne voli komunicirati s gomilom, lakše mu je razgovarati sa svakom osobom i čuti sva gledišta zasebno. Razgovor se obično odvija u neformalnom okruženju, nema pritiska. Takav vođa je dobro promaknut s obzirom na svoje stavove.

Menadžer koji spaja prioritete

Ovo je kolektivna slika najbolje kvalitete prve i druge vrste. Tipovi ponašanja menadžera međusobno se razlikuju po stavu prema izboru zaposlenika. Takav upravitelj je vrlo pažljiv u tom pogledu. Zaposlenike bira osobno ili slučaj povjerava osobi od povjerenja. Potreban mu je tim profesionalaca sa strateškim razmišljanjem.

Pomaže im da se otvore, podržava ih u njihovim nastojanjima. To je do te mjere da osoblje iskreno želi postići zacrtane ciljeve i neumorno radi. Zaposlenici razvijaju međusobnu komunikaciju, a pomažući jedni drugima podižu svoju profesionalnu razinu.

Ovaj tip menadžera je energičan i zna što želi. Polako, ali sigurno, ide prema svom cilju - ispunjenju strateških ciljeva organizacije. Teži harmoniji u timu i odsustvu sukoba. Prilično kreativan, stalno traži nove načine i načine rješavanja problema.

Koje su vrste vođa najbolje? Na ovo pitanje je nemoguće odgovoriti. Svako poduzeće treba menadžera s određenim karakterom i individualnim sposobnostima. Negdje nam je potreban naglasak na produktivnosti rada, negdje nam nedostaje jednostavnih ljudskih odnosa.

Vrste voditelja organizacije

Postoji vrlo zanimljiva klasifikacija koju je predložio poznati znanstvenik D. Keirsey. Temelji se na psihološkim kvalitetama i karakterizira ga spominjanje starogrčkih imena:

1. Etimemetej. Ne odlikuje se oštrim umom, u grčkoj mitologiji on je Prometejev brat. Takav vođa ima konzervativan karakter, uzima u obzir sve detalje i detalje. Ne voli riskirati, ne želi ništa mijenjati. Obično ima nadležnog zamjenika podređenog.
2. Dioniz. Menadžer ovog tipa odlikuje se sposobnošću donošenja odluka teške situacije. Dobro se ponaša u kriznim vremenima. Međutim, monoton rutinski posao nije njegov element. Uspjeh se postiže samo ako postoji zamjenik koji razumije planiranje i precizne aktivnosti.
3. Prometej. Ovaj menadžer se fokusira na strateške ciljeve. Potpuno uronjen u posao, ne voli da ga ometaju nepotrebni razgovori. S osobljem i zamjenicima komunicira iznimno rijetko, samo po potrebi. Ne voli i ne zna se opustiti, radi 24/7. Može postići uspjeh ako nauči podržati ljude i pomoći im.
4. Apolon. Takav voditelj usmjeren je na individualnu komunikaciju sa svakim zaposlenikom. Nastoji riješiti sve nastale osobne i organizacijske probleme. Ponekad preuzima previše i nema vremena to učiniti na vrijeme. Treba mu pomoćnik koji će vam reći kako pravilno podijeliti odgovornost za sve.

Pasivni menadžeri

Prema usmjerenosti na određene radnje, stručnjaci razlikuju pasivne i aktivne vođe. U prvu spadaju oni koji pod svaku cijenu žele zadržati svoj položaj u poduzeću. Oni su spremni počiniti niska djela, ponašaju se prema šablonu i slabi su stručnjaci.

Šef tvrtke je lice tvrtke. Vrste lidera, prema zapadnim stručnjacima, koji su pasivni:

1. specijalisti. To su ljudi koji se mogu nazvati profesionalcima u svom području, prilično miroljubivi, sposobni čuti druge ljude. Ali oni su uronjeni u posao i ne posvećuju vrijeme vodstvu kao takvom.
2. Majstori. Takvi menadžeri pokušavaju zadržati svoju poziciju stvaranjem najnepovoljnije atmosfere. Odnosno, potpuna kontrola nad podređenima, zahtjevi da se bespogovorno slijede naredbe, odbijanje bilo kakvih inovacija, rad jasno prema shemi.
3. Ljudi iz tvrtke. Ovi lideri govore općenito i ne poduzimaju konkretne radnje. Stvaranjem privida vječnog zaposlenja nastoje zadržati poziciju.

Aktivni menadžeri

Menadžeri inicijativnog tipa neprestano postavljaju sebi izazove, nastoje proširiti opseg svojih aktivnosti, poboljšati proizvodni proces. Postoje sljedeće vrste vođa i podređenih:

1. Borci iz džungle. To su ljudi koji teže da steknu neograničenu moć, da "preuzmu svijet". Uništavaju konkurenciju, a koriste svoje zaposlenike.
2. Igrači. Takvi su vođe nepromišljeni, zainteresirani su za proces napredovanja ljestve karijere nego rezultirajuća snaga. Skloni su donošenju trenutnih odluka, vole se natjecati s drugim tvrtkama. Razvijte inovacije i implementirajte ih kako biste ostali ispred svojih neprijatelja. Uglavnom štete organizacijama, jer se sve može promijeniti u bilo kojoj sekundi.
3. otvoreni menadžeri. U pravilu su to iskusni stručnjaci koji vide pravo stanje stvari. Slušaju savjete, računaju s kritikama i potiču nove ideje. Osoblju ulijevaju povjerenje i poštovanje.

U svakom poduzeću najvažnije je pitanje menadžmenta. Tipovi vođa i njihov utjecaj na tijek rada određuju uspjeh organizacije na mnogo načina. Kakav će stil upravljanja izabrati menadžer? Hoće li uspjeti ostvariti strateške ciljeve? O tome ovisi postojanje poduzeća i njegov položaj na tržištu.

Autoritarni stil vodstva

Povijesno je prvi i najčešći do sada. Ovaj stil mnogi smatraju univerzalnim. Njegova bit leži u činjenici da voditelj izdaje naloge i naloge zaposlenicima bez ikakvog objašnjenja. Zauzvrat, radnici obavljaju radnje bez postavljanja previše pitanja.

Odnos između takvog rukovoditelja i osoblja je formalan, održava se određena distanca. Bez obzira na tip osobnosti menadžera, on će primjenjivati ​​strogost i postojanost u svojim odlukama.

Vrste vođa i menadžmenta su međusobno povezani. Samo jaka karizmatična osobnost može koristiti autoritarni stil u svojoj organizaciji. Podređeni rade ono što upravitelj kaže, čime se povećava njegova osobna moć. U nekim situacijama radnici jednostavno nemaju izbora, od njih se traži da slijede naredbe uprave. Najjednostavniji primjer je služenje vojnog roka.

Radnik obično osjeća gađenje prema poslovima koje obavlja, želi da dan što prije završi kako bi mogao otići kući. Pokušava izbjeći posao zbog svoje nevoljkosti. Stoga ga vođa mora tjerati da djeluje na razne načine.

Demokratski stil upravljanja

Ovo gledište je suprotno od autoritarnog. Ovdje postoji podjela inicijative, odgovornosti i ovlasti između vođe i podređenog. Menadžer je uvijek unutar tima. Prilikom donošenja odluke temelji se na mišljenju osoblja.

Atmosfera s ovim stilom upravljanja gotovo je uvijek dobronamjerna. Ljudi su spremni pomoći jedni drugima i svom vođi. Komunikacija ima oblik zahtjeva i savjeta. Samo u iznimnim slučajevima vođa može izraziti svoje misli urednim tonom. Zaposleni u organizaciji se ne boje menadžera, već ga poštuju. I u ovome postoji velika razlika. Veze temeljene na poštovanju puno su jače od bilo kojih drugih.

Glavne funkcije vođe su koordinacija i laka kontrola nad postupcima podređenih. Treba ih zainteresirati i onda će odgovorno obavljati svoj posao.

U svakom trenutku zaposlenik, bez obzira na poziciju, može pristupiti voditelju i ponuditi svoju ideju o određenom problemu. Inicijativa je dobrodošla, a ako je ideja stvarno dobra, onda će sigurno biti iskorištena. Uprava nema tajni od osoblja, stalno se raspravlja o stvarnom stanju stvari. To pozitivno utječe na obavljanje proizvodnih zadataka. Osim toga, u takvoj tvrtki pristup informacijama je gotovo uvijek otvoren.

Vrste stilova vođenja vrlo su raznolike. Korištenje demokracije u upravljanju je relevantno ako su podređeni dobro upoznati s poslom koji treba obaviti. Također mogu donijeti nove ideje i opcije za rješavanje problema, koje će se koristiti u budućnosti.

Liberalni stil vodstva

Ovdje do izražaja dolazi pasivnost menadžera. Odnosno, ne prihvaća aktivno sudjelovanje u životu tvrtke, radije se drži podalje. Kao što je poznato, glavni čovjek U svakoj organizaciji postoji vođa. Vrste lidera i stil upravljanja su važni aspekti u razvoju poduzeća. Kod ovog stila radnici su prepušteni sami sebi, uglavnom rade što žele.

Sustav kazni i nagrada potpuno je odsutan. U takvoj situaciji voditelju se savjetuje da se fokusira na poboljšanje ljudskih odnosa sa svojim podređenima, a ne na organizacijski faktor. Ako između uprave poduzeća i osoblja postoje dobar odnos, produktivnost rada će se povećati sama od sebe.

Kod ovog stila delegiranje ovlasti je od posebne važnosti. Glavni tipovi vođa, bez obzira na karakterne osobine, imaju tendenciju delegirati svoje dužnosti izvođačima. U ovom slučaju odluke zapravo donose sami radnici. Trebaju ih samo uskladiti s upraviteljem. Uspjeh poduzeća s liberalnim stilom upravljanja ovisi o osobnim interesima i kompetencijama zaposlenika.

Izvodeći zaključak, može se primijetiti da je uloga menadžera ovdje slična ulozi konzultanta ili procjenitelja. Ovaj stil može biti učinkovit, ali organizacija mora zapošljavati visokokvalificirane zaposlenike koji će dobiti unutarnje zadovoljstvo od obavljenog posla. U ovom slučaju sustav kažnjavanja i poticanja ne igra nikakvu ulogu.