Strateški menadžment je područje znanosti i prakse menadžmenta čija je svrha osigurati razvoj organizacija u okruženju koje se brzo mijenja. Teoriju strateškog planiranja i upravljanja razvili su američki istraživači i konzultantske tvrtke, a zatim je ovaj aparat postao dio arsenala metoda planiranja unutar poduzeća u svim razvijenim zemljama, a sada ga sve više traže ruski poslovni ljudi.

Prema mišljenju stručnjaka na tom području strateški menadžment V.D. Markova, S.A. Kuznetsov, njegova bit leži u odgovoru na tri najvažnija pitanja:

1. Kakvo je trenutno stanje tvrtke?
2. u kakvom položaju želi biti za tri, pet, deset godina;
3. kako doći do željene pozicije? (Slika 1.1).

Prije nego odluče kamo krenuti dalje, menadžeri moraju dobro razumjeti Trenutna situacija u kojem se poduzeće nalazi te odgovoriti na prvo od navedenih pitanja za koje je potrebno informacijska baza, pružajući proces prihvaćanja strateške odluke relevantne podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Drugo pitanje odražava tako važnu značajku strateškog menadžmenta kao što je njegova usmjerenost na budućnost. Da bismo odgovorili na njega, potrebno je jasno definirati čemu težiti, koje ciljeve postaviti. Treće pitanje strateškog upravljanja odnosi se na provedbu odabrane strategije, pri čemu se mogu usklađivati ​​prethodne dvije faze. Najvažnije komponente ili ograničenja ove faze su dostupni ili raspoloživi resursi, sustav upravljanja, organizacijska struktura i osoblje koje će provoditi odabranu strategiju.

Strateški menadžment se u svom predmetnom sadržaju odnosi samo na glavne procese u poduzeću i šire, ne obraćajući pažnju toliko na raspoložive resurse i procese koliko na mogućnosti povećanja strateškog potencijala poduzeća.

Strateško upravljanje definira se kao skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, kao i specifičnih radnji koje osiguravaju brz odgovor tvrtke na promjenjive vanjske uvjete,što može podrazumijevati potrebu za strateškim manevrom, revidiranjem ciljeva i prilagodbom općeg pravca razvoja.

Strateško upravljanje temelji se na strateškim odlukama koje uključuju:

• rekonstrukcija poduzeća;
• uvođenje inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije);
• organizacijske promjene (promjene u organizacijskom i pravnom obliku poduzeća, struktura proizvodnje i upravljanja, novi oblici organizacije i nagrađivanja, interakcija s dobavljačima i potrošačima);
• ulazak na nova tržišta;
• akvizicija, spajanje poduzeća itd.

Strateško upravljanje je proces donošenja i provedbe strateških odluka čija je središnja karika strateški izbor temeljen na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja u kojem posluje.

1.1.2. Povijest nastanka strateškog menadžmenta

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari obično razlikuju četiri faze u razvoju korporativnog upravljanja: proračun, dugoročno planiranje, strateško planiranje i strateško upravljanje.

Tablica 1.1. Faze razvoja sustava upravljanja

Parametar	Vrste sustava upravljanja
budžetiranje	dugoročno planiranje	Strateško planiranje	strateški menadžment
Pretpostavke	Prošlost se ponavlja	Trendovi traju - ekstrapolacija	Nove pojave/trendovi su predvidljivi	Djelomična predvidljivost za slabe signale
Promjena vrste	Sporiji čvrsti odgovor	Usporedivo s odgovorom tvrtke	Brži odgovor tvrtke
Postupak	Ciklički	stvarno vrijeme
Osnova upravljanja	Kontrola odstupanja, integrirano upravljanje	Predviđanje rasta, osnova i mogućnosti	Promjena strateških čimbenika	Računovodstvo razvoja tržišta i vanjskog okruženja
Naglasak upravljanja	Stabilnost / reaktivnost	predviđanje	Studija	Stvaranje
Razdoblje	Od 1900. godine	Od 1950-ih	Od 1970-ih	Od 1990-ih

Budžetiranje

Sve do Drugog svjetskog rata, u doba nastajanja korporacija, u poduzećima nisu stvorene posebne službe planiranja, posebice dugoročnog planiranja. Rukovoditelji poduzeća redovito su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, međutim, formalno planiranje povezano s izračunom relevantnih pokazatelja, održavanjem obrazaca za financijska izvješća itd. , bio je ograničen samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po rashodovnim stavkama.

Proračuni su sastavljeni, prvo, za svaku od glavnih proizvodnih i ekonomskih funkcija (I&R, marketing, kapitalna izgradnja, proizvodnja); drugo, za pojedine strukturne jedinice unutar korporacije: odjele, tvornice itd. Slični proračuni u modernom gospodarstvu služe i kao glavni alat za raspodjelu unutarkorporacijskih resursa i praćenje tekućih aktivnosti. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i unutarnja usmjerenost, tj. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo proračunske i financijske metode, glavna briga menadžera je trenutna struktura dobiti i troškova. Odabir takvih prioriteta prirodno predstavlja prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

Dugoročno planiranje

U 50-im - ranim 60-im godinama XX stoljeća. Karakteristični uvjeti za upravljanje američkim tvrtkama bile su visoke stope rasta tržišta roba, relativno visoka predvidljivost trendova u razvoju nacionalnog gospodarstva. Ovi čimbenici uvjetovali su širenje planskog horizonta i stvorili uvjete za razvoj dugoročno planiranje.

Temeljna ideja metode je napraviti prognozu prodaje za tvrtku za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog porasta karakteristika varijabilnosti vanjskog okruženja, dugoročno planiranje temeljilo se na ekstrapolaciji prošlih trendova u razvoju poduzeća. Glavni pokazatelj - predviđanje prodaje - temelji se na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. Nadalje, na temelju kontrolnih brojki navedenih u prognozi prodaje, utvrđeni su svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i opskrbe. Na kraju su svi planovi spojeni u jedan financijski plan korporacije. glavni zadatak menadžera je identificirati financijske probleme koji ograničavaju rast poduzeća. Drugim riječima, ima li poduzeće dovoljno internih resursa ili se mora poslužiti posuđenim sredstvima?

Ovaj pristup, kod nas poznatiji kao metoda „planiranja od postignutog“, bio je široko korišten u uvjetima centralizirana kontrola sovjetsko gospodarstvo. Poduzećima su glavne smjernice bile odozgo postavljene količine proizvodnje, a ne količine prodaje, kao u tržišnom gospodarstvu, čije je postizanje u pravilu bilo ograničeno ograničenim resursima. S ovim pristupom, izračuni povrata bili su široko korišteni kapitalna ulaganja, usporedba (diskontiranje) troškova tijekom vremena.

Strateško planiranje

U kasnim 1960-ima ekonomska situacija u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenila. Kako je kriza eskalirala, a međunarodna konkurencija jačala, ekstrapolacijske projekcije počele su sve više odstupati od stvarnih brojki, a najčešća pojava bila je postavljanje optimističnih ciljeva koji nisu odgovarali stvarnim rezultatima. Najviše rukovodstvo poduzeća obično je pretpostavljalo da će se učinak poboljšati u budućnosti, ali često poduzeće nije postiglo planirane rezultate. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji.

Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja uvelike je povezana s traženjem načina za prevladavanje ograničenja sustava dugoročnog planiranja, koja se jasno očituju u neizvjesnosti parametara općeg gospodarskog razvoja. U sustavu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je moguće proučavati budućnost ekstrapolacijom. Zapravo, različito razumijevanje uloge vanjskih čimbenika od strane menadžera glavna je razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja. Glavna stvar u strateškom planiranju je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih mogućnosti, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Stoga se može reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor organizacije na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

Strateški menadžment

Do 1990-ih većina je korporacija diljem svijeta započela prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateško upravljanje je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, te specifičnih radnji koje osiguravaju brz odgovor organizacije na promjene vanjskih čimbenika, što može uključivati ​​potrebu za strateškim manevrom, revizijom ciljeva i prilagodbom opći smjer razvoja.

I. Ansoff preporučuje razmatranje strateškog menadžmenta kao sastavnog od dva komplementarna podsustava: analize i odabira strateške pozicije i operativni menadžment u stvarnom vremenu. Dakle, strateški menadžment je, za razliku od strateškog planiranja, akcijski orijentiran sustav koji uključuje proces implementacije strategije, te evaluaciju i kontrolu. Štoviše, provedba strategije je ključni dio strateškog upravljanja, budući da u nedostatku mehanizama provedbe strateški plan ostaje samo fantazija.

Parafrazirajući P. Druckera, I. Ansoff piše: „Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima“, čime u strateškom menadžmentu naglašava stalno praćenje vanjskog okruženja i postignutih rezultata, budući da u modernim uvjetima povećava se neizvjesnost vanjske okoline, a signali o promjenama u njoj slabe, što dovodi do potrebe za osjetljivim podsustavima za praćenje promjena u vanjskom okruženju. Pojava strateških iznenađenja, kao što je sekvestriranje ruskog proračuna, prisiljava na donošenje strateških odluka izvan ciklusa planiranja. Kako bi se zabilježila takva iznenađenja, stvaraju se sustavi za prikupljanje i analizu informacija u stvarnom vremenu (online).

Po našem mišljenju, razlike između strateškog upravljanja i strateškog planiranja karakteriziraju zajedništvo sljedećih važnih čimbenika:

• strateški menadžment karakterizira brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju: dugoročna i operativna u isto vrijeme. Dugoročni odgovor propisan je strateškim planovima, operativni - provodi se izvan planiranog ciklusa u realnom vremenu;
• strateški menadžment razmatra načine kako promijeniti vanjsko okruženje, a ne samo prilagoditi mu se; strateško upravljanje također znači da proces upravljanja mora biti proaktivan, a ne reaktivan. Proaktivnom strategijom menadžeri pokušavaju utjecati na događaje u vanjskom okruženju, a ne samo reagirati na njih. Ovi faktori objašnjavaju želju veliki posao utjecati na donošenje političkih, gospodarskih, zakonodavnih i drugih promjena na makro i mikro razini;
• strateški menadžment uključuje elemente svih dosadašnjih sustava upravljanja, tj. uključuje proračun, korištenje ekstrapolacije za procjenu relativno stabilnih čimbenika, primjenu elemenata strateškog planiranja i prilagodbu strateških odluka u stvarnom vremenu.

Često se strateško upravljanje naziva tržišno strateško upravljanje (strateško upravljanje tržištem). Uključivanje riječi "tržište" u definiciju znači da strateške odluke trebaju uzeti u obzir razvoj tržišta i vanjskog okruženja u većoj mjeri nego unutarnji faktori. Poduzeće koje provodi strateški menadžment mora imati vanjska orijentacija(o potrošačima, konkurentima, tržištu itd.). Riječ je o tzv. marketinškom, odnosno tržišnom, pristupu organizaciji upravljanja, za razliku od proizvodnog pristupa, usmjerenog na unutarnje mogućnosti proizvodnje.

04.10.04

Tema: "Opća obilježja strateškog menadžmenta"

jedan). Suština strateškog menadžmenta.

2). Sustav strateškog upravljanja

Pitanje 1. Suština strateškog menadžmenta.

Proces izrade strategije za svaku tvrtku je jedinstven, ovisi o:

Položaj poduzeća na tržištu

Dinamika njegovog razvoja,

Njezin potencijal

Ponašanje konkurenata

Karakteristike proizvoda koje proizvodi

stanje gospodarstva,

kulturno okruženje itd.

Ideja prelaska na strateško upravljanje s operativnog upravljanja je ideja o potrebi pomicanja fokusa top menadžmenta na okruženje kako bi se na odgovarajući način i pravovremeno odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju, kako bi se odgovorilo pravovremeno odgovoriti na izazov vanjskog okruženja.

Strateški menadžment- takvo upravljanje organizacijom, koje se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, usmjerava proizvodne aktivnosti prema potrebama potrošača, provodi fleksibilnu regulaciju i pravovremene promjene u organizaciji koje odgovaraju izazovima iz okruženja i omogućuju postizanje konkurentske prednosti, što zajedno omogućuje organizaciji opstanak i postizanje njihovih dugoročnih ciljeva.

Nedostatak strateškog upravljanja očituje se prvenstveno u sljedećim oblicima:

1. organizacija planira svoje aktivnosti na temelju toga da se okolina ili neće uopće promijeniti ili u njoj neće biti kvalitativnih promjena

2. Izrada akcijskog programa počinje analizom unutarnjih sposobnosti i resursa organizacije, menadžment utvrđuje koliko proizvoda tvrtka može proizvesti i koje troškove može imati.

Nedostaci i ograničenja u korištenju strateškog upravljanja:

1. strateški menadžment ne može dati točnu i detaljnu sliku budućnosti, on samo formira buduće željeno stanje organizacije.

2. strateški menadžment nema deskriptivnu teoriju, odnosno skup rutinskih postupaka i shema

3. strateško upravljanje zahtijeva puno truda i puno vremena i resursa, strateški plan mora biti fleksibilan. Potrebne usluge - marketinška služba, odnosi s javnošću itd.

4. Negativne posljedice pogrešaka strateškog predviđanja naglo rastu.

5. Najvažnija komponenta strateškog menadžmenta je implementacija strateško planiranje, to podrazumijeva stvaranje organizacijske kulture, stvaranje sustava motivacije i organizacije rada, stvaranje određene fleksibilnosti u organizaciji.

Pitanje 2. Sustav strateškog upravljanja

Struktura strateškog upravljanja sastoji se od:

Analiza okoline;

Odabir strategije;

Definicija misije i ciljeva;

Provedba strategije;

Evaluacija i praćenje provedbe.

Analiza okoliša početni je proces strateškog upravljanja. Analiza okoliša uključuje proučavanje:

1) makrookruženja. Analiza makro okruženja uključuje proučavanje: stanja gospodarstva; Pravna regulativa i upravljanje; Politički procesi; prirodno okruženje i resursi; Društvena i kulturna komponenta; Znanstveni, tehnički i tehnološki razvoj društva; Infrastruktura.

2) neposredna okolina. Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje: Dobavljača; Kupci; Natjecatelji; Tržište radna snaga.

3) unutarnje okruženje. Analiza internog okruženja uključuje proučavanje: Osoblja poduzeća: njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.; Upravljačke organizacije; proizvodnja; Financije poduzeća; Marketing; organizacijska kultura.

Odabir strategije Organizacija određuje kako će ostvariti svoje ciljeve i ostvariti svoju misiju.

Definicija misije i ciljeva:

Definicija misije, koja u koncentriranom obliku izražava smisao postojanja organizacije, njenu svrhu;

Definicija dugoročnih ciljeva;

Definicija kratkoročnih ciljeva.

Izvršenje strategije. Glavni zadatak je uključiti postojeći potencijal poduzeća za provedbu strategije.

Evaluacija i kontrola provedbe strategije. Pruža Povratne informacije između načina na koji se odvija proces postizanja ciljeva i, zapravo, ciljeva organizacije.

Glavni zadaci kontrole:

1. 1. Određivanje što i po kojim pokazateljima provjeravati;
2. 2. Procjena stanja nadziranog objekta u skladu s referentnim pokazateljima;
3. 3. Pronalaženje razloga odstupanja, ako postoje;
4. 4. Izrada prilagodbi.

Tema 2. "Analiza okoliša."

jedan). Analiza vanjskog okruženja.

2). Analiza unutarnjeg okruženja.

Pitanje 1. Analiza vanjskog okruženja

Analiza makro okruženja. Makro okruženje se sastoji od:

1. Ekonomska komponenta: Stopa inflacije; vrijednost GNP-a; Stopa nezaposlenosti; Kamatna stopa; produktivnost rada; Porezne norme; Saldo plaćanja; Stopa akumulacije; Opći stupanj gospodarskog razvoja; Ekstrahirani prirodni resursi; Klima; Vrsta i stupanj razvijenosti konkurentskih odnosa; Struktura stanovništva; Stupanj obrazovanja radne snage; Iznos plaće.

2. Pravna komponenta: Zakoni i pravni akti; Prihvatljive metode obrane svojih interesa; Učinkovitost pravnog sustava; Uspostavljene tradicije na ovom području; proceduralna strana; Stranka praktične provedbe zakonodavstva.

3. politička komponenta- proučava se kako bi se dobila jasna predodžba o namjerama javnih vlasti u odnosu na razvoj društva i sredstvima kojima država namjerava provoditi svoju politiku.

4. socijalna komponenta: Odnos ljudi prema radu i kvaliteti života; Postojeći običaji i vjerovanja u društvu; Vrijednosti koje dijele ljudi; Demografska struktura društva; Rast populacije; Stupanj obrazovanja; Mobilnost; Spremnost za preseljenje.

5. Tehnološka komponenta- njegova analiza omogućuje uvid u mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, modernizaciju proizvodnje i marketing proizvoda.

Analiza neposredne okoline

1. Analiza kupaca: Koji proizvod će kupci najviše prihvatiti; Koliku prodaju organizacija može očekivati; U kojoj su mjeri kupci privrženi proizvodu ove organizacije; Kako možete proširiti krug potencijalnih kupaca; Koliko je jaka pozicija kupca u odnosu na organizaciju u procesu pregovaranja;

Čimbenici moći trgovanja kupca:

1. Stupanj ovisnosti prodavača o kupcu (broj prodavača i kupaca na tržištu);
2. Količina kupnje koju je obavio kupac;
3. Razina svijesti kupaca;
4. Dostupnost zamjenskih proizvoda;
5. Trošak prelaska na drugog prodavatelja za kupca;
6. Osjetljivost kupaca na cijenu;
7. Razina njegovih prihoda;
8. Sustav poticanja dobiti;
9. Orijentacija određenog kupca na određenu marku.

2. Analiza dobavljača:

1. 1 Identifikacija onih aspekata u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energijom i informacijskim resursima; financije itd. o kojima ovise: učinkovitost organizacije, trošak i kvaliteta proizvoda koji organizacija proizvodi.

3. Studija (analiza) konkurenata: Identifikacija snaga i slabosti konkurenata.

4. Analiza tržišta rada: Dostupnost osoblja, potrebna specijalnost i kvalifikacije, potrebna razina obrazovanja, dob, spol; cijena rada; Analiza politike sindikata s utjecajem na ovom tržištu.

Pitanje 2. Analiza unutarnjeg okruženja

Interno okruženje je onaj dio ukupnog okruženja koji se nalazi unutar organizacije:

1. Kadrovski profil internog okruženja - interakcija između menadžera i radnika: regrutacija, obuka i napredovanje osoblja; Analiza rezultata rada i stimulacija; Održavanje između radnika.

2. Organizacijski rez: Komunikacijski procesi; Organizacijske strukture; Norme, pravila, procedure; Raspodjela prava i obveza; Hijerarhija subordinacije;

3. Proizvodni rez;

4. Marketinški dio - to je sve što je povezano s prodajom proizvoda;

5. Financijski rez - učinkovito korištenje i kretanje Novac U organizaciji;

6. Organizacijska kultura - skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklariranim organizacijskim vrijednostima koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Interno okruženje prožeto je organizacijskom kulturom koju također treba najozbiljnije proučiti.

Strateški menadžment, proučavajući vanjsko okruženje, fokusira se na otkrivanje kakvim je prijetnjama i prilikama vanjsko okruženje prepuno.

Prijetnja- nešto što može naštetiti poduzeću, lišiti ga postojećih prednosti: neovlašteno kopiranje jedinstvenog razvoja poduzeća, pojava novih konkurenata ili zamjenskih proizvoda, smanjenje kupovne moći potrošača.

Sposobnosti- nešto što daje tvrtki priliku da ojača svoju poziciju: uvođenje novih tehnologija, puštanje novog proizvoda, smanjenje poreza, rast prihoda.

Slabosti i snage unutarnjeg okruženja te prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije.

SWOT - analiza (snaga, slabost, prilike, prijetnje).

	Mogućnosti:
Snage:	Snaga i prilika (treba razviti strategiju za korištenje snaga organizacije kako bi se dobilo povrat na prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju)	Sila i prijetnja (uporaba sile za uklanjanje prijetnji)
Slabe strane:	Slabost i prilika (strategiju treba graditi na način da se, zbog prilika koje su se ukazale, nastoje prevladati slabosti u organizaciji)	Slabost i prijetnja (razvijte strategiju koja vam omogućuje da se riješite slabosti i spriječite prijetnju)

FazeBUBATIanaliza:

1. Proučavaju se prednosti: solventnost robe, cijena robe, napredne tehnologije, kvalifikacije osoblja, cijena resursa, geografski položaj poduzeća, snaga konkurencije na ulazu i izlazu menadžmenta sustav, infrastruktura.

2. Proučavanje slabosti poduzeća (počinje analizom konkurentnosti proizvedene robe na svim tržištima).

3. Proučavaju se čimbenici makrookruženja poduzeća: politički, ekonomski, tržišni, kako bi se predvidjele strateške (za budućnost) ili taktičke (ovdje i sada) prijetnje poduzeću i na vrijeme spriječili gubici od njih.

4. Proučavaju se strateške i taktičke sposobnosti poduzeća koje su neophodne za sprječavanje prijetnji, smanjenje slabosti i povećanje snage.

5. Dosljedne snage s mogućnostima za oblikovanje projekta pojedinih dijelova strategije poduzeća.

Utjecaj prilika na organizaciju:

Mogućnosti koje padaju na polja BC, WU, SS od velike su važnosti za organizaciju i moraju se bez greške iskoristiti.

Mogućnosti koje padaju na polja SM, NU, NM praktički ne zaslužuju pozornost organizacije.

Preostale prilike se koriste ako organizacija ima dovoljno resursa.

Utjecaj prijetnji na organizaciju.

Vjerojatnost implementacije prijetnji	uništenje	Kritična situacija	ozbiljno stanje	Lagane modrice

Polja BP, VC, SR predstavljaju veliku prijetnju organizaciji i zahtijevaju trenutnu i obaveznu eliminaciju.

Polja BT, SK, HP trebala bi biti u vidnom polju uprave i prioritetno ih eliminirati.

Polja NK, ST, VL pažljivo i odgovorno pristupiti njihovom otklanjanju.

Preostala polja pažljivo se prate na njihov razvoj, iako nije postavljen zadatak njihovog primarnog uklanjanja.

Profil okoliša.

Pojedinačni čimbenici okoliša navedeni su u tablici profila okoliša. Svaki od faktora dat je na stručan način:

1. procjena njegove važnosti za industriju na ljestvici: 3 - jaka vrijednost, 2 - umjerena vrijednost, 1 - slaba vrijednost.

2. procjena utjecaja na organizaciju; 3 - jak utjecaj, 2 - umjeren utjecaj, 1 - slab utjecaj, 0 - nema utjecaja.

3. procjena smjera utjecaja na ljestvici: (+1) - pozitivan smjer, (-1) - negativan smjer.

Tema 3: "Misija i ciljevi organizacije"

jedan). Misija organizacije.

2). Organizacijski ciljevi.

3). Postavljanje ciljeva.

Pitanje 1. Misija organizacije.

Kada široko shvaćanje misije smatra se iskazom filozofije i svrhe, smisla postojanja organizacije.

U slučaju da postoji usko shvaćanje misije, smatra se formuliranom tvrdnjom o tome zašto i iz kojeg razloga organizacija postoji, odnosno misija se shvaća kao izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u čemu je razlika između ove organizacije i njoj sličnih se očituje.

Karakteristike misije:

1. Zadaci poduzeća formiranog u njemu moraju biti mjerljivi.

2. Izjava o misiji tvrtke trebala bi pokazati njezinu razliku od drugih tvrtki, odražavati individualnost ili čak jedinstvenost.

3. Izjava o misiji treba definirati vrste aktivnosti kojima se tvrtka namjerava baviti, a ne moraju se podudarati s trenutnim poslovanjem.

4. Izjava o misiji mora biti relevantna (odgovarajuća) svim zainteresiranim skupinama.

Skupine ljudi čije interese treba uzeti u obzir pri određivanju svrhe organizacije:

Vlasnici organizacije

Zaposlenici organizacije

Kupac proizvoda organizacije

Poslovni partneri organizacije

Lokalna zajednica u interakciji s organizacijom (društvena i ekološka komponenta)

Društvo u cjelini.

Misija bi se trebala razviti uzimajući u obzir sljedeće čimbenike:

Povijest tvrtke, tijekom koje se razvija filozofija tvrtke, profil i stil djelovanja, mjesto na tržištu.

Postojeći stil ponašanja i način djelovanja vlasnika i rukovodećeg osoblja.

Stanje staništa organizacije

Resurse koje može iskoristiti za postizanje svojih ciljeva

Karakteristike razlikovanja organizacije.

Prijepis koji prati misiju trebao bi odražavati sljedeće karakteristike organizacije:

1. ciljeve organizacije, koji odražavaju na koje su zadaće usmjerene aktivnosti organizacije i čemu organizacija teži u svojim aktivnostima dugoročno.

2. opseg organizacije, koji odražava koji proizvod organizacija nudi kupcu i na kojem tržištu organizacija prodaje svoj proizvod.

3. filozofija organizacije.

4. mogućnosti i načini obavljanja aktivnosti organizacije, odražavajući koja je snaga organizacije, koje su njene karakteristične mogućnosti za dugoročno preživljavanje, na koji način i kojom tehnologijom organizacija obavlja svoj posao.

Što daje misiju aktivnostima organizacije:

1. daje subjektima vanjskog okruženja opću ideju o tome što je organizacija.

2. misija pridonosi stvaranju jedinstva unutar organizacije i stvaranju korporativnog duha.

3. misija stvara priliku za učinkovitije upravljanje organizacijom.

Pitanje 2. Ciljevi organizacije.

To je specifično stanje pojedinih karakteristika organizacije, čije postizanje je za nju poželjno i čije postizanje ima za cilj njezino djelovanje.

Dugoročni ciljevi su ciljevi za koje se očekuje da će biti ostvareni do kraja proizvodnog ciklusa.

U praksi se obično smatra da se kratkoročni ciljevi postižu u roku od 1 godine, dugoročni - u 2-3 godine.

Postoje područja za koja organizacije postavljaju ciljeve:

Prihod organizacije

Rad s klijentima

Potrebe i dobrobit zaposlenika

Socijalna odgovornost

Najčešći pravci u kojima poslovne organizacije postavljeni su ciljevi:

1. profitabilnost, koja se ogleda u sljedećim pokazateljima: profitabilnost, profitna marža, zarada po dionici.

2. položaj na tržištu koji se očituje u sljedećim pokazateljima: tržišni udjel, obujam prodaje, relativnost u odnosu na konkurenta, tržišni udio, udio pojedinih proizvoda u ukupnoj prodaji.

3. produktivnost: troškovi po jedinici outputa, materijalna intenzivnost, povrat po jedinici proizvodnog kapaciteta, količina proizvedenih proizvoda u jedinici vremena.

4. financijski izvori: struktura kapitala, kretanje novca u organizaciji, visina obrtnih sredstava.

5. kapacitet organizacije: veličina zauzetog prostora, broj dijelova opreme i sl.

6. razvoj proizvoda, proizvodnja proizvoda i tehnološka nadogradnja.

7. promjena organizacije i upravljanja.

8 ljudski resursi: izostanak s posla, fluktuacija osoblja, kvalifikacije.

9. rad s kupcima: brzina usluge, broj reklamacija itd.

10. pomoć društvu: visina dobročinstva i sl.

Ciljevi rasta organizacije odražavaju omjer stope promjene u prodaji i dobiti organizacije, stopu promjene u prodaji i dobiti po industriji kao cjelini:

1. ciljevi brzog rasta - pretpostavljaju da menadžment dobro razumije tržište, zna odabrati najprikladniji dio tržišta, na njega koncentrirati svoje napore, a organizacija se razvija brže od industrije u cjelini.

2. cilj stabilnog rasta - kada je postignut, organizacija se razvija istim tempom kao i industrija u cjelini, nastoji zadržati svoj tržišni udio nepromijenjenim.

3. Cilj redukcije postavlja organizacija kada je iz niza razloga prisiljena razvijati se sporije od industrije u cjelini ili u apsolutnom smislu smanjiti svoju prisutnost na tržištu.

Ključni zahtjevi koje pravilno formulirani ciljevi trebaju zadovoljiti:

Ciljevi moraju biti dostižni

Ciljevi moraju biti fleksibilni

Ciljevi moraju biti mjerljivi

Ciljevi trebaju biti konkretni, odnosno jasno fiksirati što treba postići kao rezultat aktivnosti, tko i u kojem roku to treba postići.

Ciljevi moraju biti kompatibilni: dugoročni ciljevi moraju biti u skladu s misijom, kratkoročni ciljevi- dugoročno, ne smiju biti u suprotnosti, vezano uz profit i uspostavljanje konkurentske pozicije, cilj profitabilnosti i dobročinstva.

Ciljevi moraju biti prihvatljivi glavnim utjecajima koji određuju aktivnosti organizacije, a ponajprije onima koji će ih morati ostvariti.

Pitanje 3. Postavljanje ciljeva.

Kada centralizirano postavljanje ciljeva - svi ciljevi su podređeni jednoj orijentaciji, međutim, odbijanje tih ciljeva, pa čak i otpor može se pojaviti na nižim razinama organizacije.

Kada decentralizacija i viša i niža razina organizacije uključene su u proces postavljanja ciljeva. Postoje dvije sheme za decentralizirano postavljanje ciljeva:

1. proces postavljanja ciljeva ide odozgo prema dolje (dekompozicija ciljeva) - svaka od nižih razina određuje svoje ciljeve, na temelju toga kakvi su ciljevi postavljeni za višu razinu.

2. proces postavljanja ciljeva ide odozdo prema gore - niže razine same sebi postavljaju ciljeve koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva na višoj razini.

Proces razvoja ciljeva uključuje prolazak faza:

1. identificiranje i analiza trendova uočenih u okruženju.

2. postavljanje ciljeva za organizaciju kao cjelinu: odrediti koje od širokog spektra mogućih karakteristika aktivnosti organizacije treba uzeti kao osnovu; Od posebne je važnosti sustav kriterija koji se koriste pri određivanju svrhe organizacije, oni proizlaze iz misije, iz rezultata analize makro okruženja, industrije, konkurenata i položaja organizacije u okruženju. Odluka o ciljevima ovisi o resursima kojima organizacija raspolaže.

3. izgradnja hijerarhije ciljeva - uključuje definiranje takvih ciljeva za sve razine organizacije, čije će postizanje od strane pojedinih jedinica dovesti do postizanja korporativnog cilja

4. postavljanje individualnih ciljeva – hijerarhija ciljeva unutar organizacije mora biti priopćena svakom pojedinom zaposleniku; u ovom slučaju svaki je zaposlenik svojim osobnim ciljevima uključen u proces zajedničkog postizanja krajnjih ciljeva organizacije. Zaposlenici organizacije zamišljaju kako će rezultat njihovog rada utjecati na konačne rezultate funkcioniranja organizacije.

Postavljeni ciljevi trebaju imati status zakona za organizaciju, ali ne smiju biti vječni i nepromjenjivi, mogu se mijenjati zbog dinamičnosti okruženja.

25.10.04

Tema: Vrste poslovnih strategija»

jedan). Područja razvoja strategije

2). Referentne razvojne strategije

3). Koraci definiranja strategije.

Pitanje 1. Područja razvoja strategije.

Strategija poduzeća suočava se s tri glavna pitanja vezana uz položaj poduzeća na tržištu:

1. koji posao prekinuti

2. koji posao nastaviti

3. u koji posao ići.

Strategija je usmjerena na sljedeće:

Što organizacija radi, a što ne radi

Što je važnije, a što manje važno u aktivnostima koje organizacija provodi.

Glavna područja za razvoj strategije ponašanja tvrtke na tržištu:

1. povezana s vodstvom minimiziranja troškova proizvodnje. Tvrtka koja provodi takvu strategiju mora imati dobru organizaciju proizvodnje i opskrbe, dobru tehnološku i inženjersku i projektantsku bazu, kao i učinkovit sustav distribucija proizvoda.

2. povezan sa specijalizacijom u proizvodnji proizvoda: u ovom slučaju tvrtka mora provoditi visoko specijaliziranu proizvodnju i marketing kako bi postala lider u proizvodnji svojih proizvoda.

3. Definicija strategije odnosi se na fiksiranje određenog tržišnog segmenta i koncentriranje napora poduzeća na odabrani tržišni segment. U ovom slučaju tvrtka ne nastoji raditi na cijelom tržištu, već radi na njegovom jasno definiranom segmentu, temeljito razjašnjavajući potrebe tržišta za određenom vrstom proizvoda; poduzeće svoje aktivnosti treba graditi na analizi potreba kupaca u pojedinom segmentu tržišta.

Pitanje 2. Referentne strategije razvoja.

Ove strategije odražavaju različite pristupe rastu poduzeća i povezane su s promjenom stanja jednog ili više elemenata: proizvoda, tržišta, položaja poduzeća unutar industrije, tehnologije, industrije.

Prva skupina referentnih strategija - strategije koncentriranog rasta: povezani su s promjenom proizvoda i/ili tržišta i ne utječu na druge elemente.

Specifične vrste strategija u ovoj skupini su:

1. strategije jačanja pozicija na tržištu. Tvrtka čini sve kako bi s ovim proizvodom osvojila najbolje pozicije na ovom tržištu.

2. strategija razvoja tržišta - traženje novih tržišta za već proizveden proizvod.

3. strategija "razvoja proizvoda" - rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda i njegovu implementaciju na tržište koje je poduzeće već ovladalo.

Druga grupa referentnih strategija - integrirane strategije rasta (poslovne strategije), koji uključuju proširenje tvrtke dodavanjem novih struktura.

Postoje vrste strategija:

1. strategija „obrnuto vertikalna integracija”, usmjeren na rast tvrtke kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje obavljaju opskrbu.

2. Strategija "naprijed vertikalne integracije" izražava se u rastu poduzeća kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg potrošača, odnosno nad distribucijskim i prodajnim sustavima. Ova vrsta integracije je korisna u slučajevima kada tvrtka ne može pronaći posrednike s kvalitetnom razinom posla.

Treća grupa - raznolike strategije rasta. Diverzifikacija je proces kojim se tvrtka širi u druge industrije. Koristi se za sprječavanje da organizacija postane previše ovisna o jednoj strateškoj poslovnoj jedinici.

Mnoge tvrtke vide diverzifikaciju kao najprikladniji način za ulaganje kapitala i smanjenje rizika, osobito ako je daljnje širenje u područjima temeljnog poslovanja ograničeno.

Strategije diverzifikacije su:

1. strategija usmjerene diverzifikacije - traženje i korištenje dodatnih mogućnosti sklopljenih u postojećem poslovanju za proizvodnju novih proizvoda. Pritom postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nastaje nova temeljena na prilikama koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama funkcioniranja poduzeća.

2. strategija horizontalne diverzifikacije – uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom poduzeće se usmjerava na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili već postojeće sposobnosti poduzeća (npr. u području opskrbe). Budući da novi proizvod mora biti usmjeren prema potrošaču glavnog proizvoda, on mora po svojoj kvaliteti biti povezan s već proizvedenim proizvodom.

3. Strategija diversifikacije konglomerata – je da se tvrtka širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima.

Četvrta grupa - ciljane strategije smanjenja. Provode se kada poduzeće treba pregrupirati snage nakon dugog razdoblja rasta ili zbog potrebe za povećanjem učinkovitosti kada postoje recesije i dramatične promjene u gospodarstvu.

Ciljane strategije smanjenja:

1. strategija likvidacije - ekstremni slučaj strategije redukcije, koja se provodi kada tvrtka ne može dalje poslovati.

2. strategija „žetve“ – podrazumijeva odbacivanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova se strategija primjenjuje na posao koji ne obećava i koji se ne može isplativo prodati, ali može donijeti profit u vrijeme žetve.

3. strategija smanjivanja - tvrtka zatvara ili prodaje jedan od svojih odjela ili poslovanja kako bi izvršila dugoročnu promjenu granica poslovanja.

4. strategija smanjenja troškova – traženje mogućnosti za smanjenje troškova i poduzimanje odgovarajućih mjera za smanjenje troškova. Ova je strategija više usmjerena na uklanjanje prilično malih izvora privremenih ili kratkoročnih mjera.

Pitanje 3. Koraci za definiranje strategije.

1. Razumijevanje trenutne strategije.

2. analiza portfelja proizvoda

3. izbor strategije poduzeća

4. evaluacija odabrane strategije

Za razumijevanje strategije koja se provodi potrebno je procijeniti 5 vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Vanjski faktori:

1. opseg poduzeća i stupanj raznolikosti proizvoda, diverzificiranost poduzeća.

2. Opći karakter i priroda nedavnih akvizicija i prodaja neke od imovine tvrtke.

3. strukturu i smjer djelatnosti poduzeća za proteklo razdoblje.

4. Mogućnosti na koje se tvrtka nedavno usredotočila.

5. odnos prema vanjskim prijetnjama.

Unutarnji faktori:

1. ciljevi poduzeća

2. Kriteriji raspodjele sredstava i postojeća struktura ulaganja u proizvedene proizvode.

3. odnos prema financijskom riziku, kako od strane menadžmenta tako iu skladu sa stvarnom praksom koju provodi financijska politika.

4. razina i stupanj koncentracije napora u području istraživanja i razvoja.

5. strategije pojedinih funkcionalnih područja: marketing, proizvodnja, kadrovi, financije, istraživanje i razvoj.

Analiza portfelja proizvoda uključuje sljedeće korake:

1. Izbor razina u organizaciji za provođenje analize portfelja proizvoda: treba započeti na razini pojedinačnog proizvoda i završiti na najvišoj razini organizacije.

2. fiksiranje jedinica analize, nazvanih strateškim poslovnim jedinicama (SEB), kako bi se koristile pri pozicioniranju na matricama analize portfelja proizvoda. SEB-ovi mogu pokrivati ​​jedan proizvod, nekoliko proizvoda koji zadovoljavaju slične potrebe, SEB-ovi se mogu smatrati tržišnim segmentima proizvoda.

3. Određivanje parametara matrica analize portfelja proizvoda. Provodi se radi jasnoće oko prikupljanja potrebnih informacija, kao i radi odabira varijabli za koje se analiza provodi.

4. Varijable koje se koriste za mjerenje poslovne snage: tržišni udio, rast tržišnog udjela…

5. prikupljanje i analiza podataka koja se provodi u područjima atraktivne industrije, konkurentske pozicije poduzeća, mogućnosti i prijetnji, resursa i kvalifikacija osoblja.

6. Određivanje željenog portfelja proizvoda u skladu s tim koja od opcija može najbolje pridonijeti ostvarenju ciljeva poduzeća.

Tema: "Izbor strategije"

Ključni čimbenici koje treba uzeti u obzir pri odabiru strategije:

1. snage industrije i snage poduzeća (strategija diverzifikacije koncentriranog rasta)

2. slabosti poduzeća (sve strategije smanjenja)

3. ciljevi poduzeća

4. interesi i stavovi top menadžmenta

5. financijska sredstva poduzeća

6. kvalifikacija radnika

7. obveze poduzeća prema prethodnim strategijama. Ispunjavanje starih obveza prije započinjanja novih.

8. stupanj ovisnosti o vanjskoj sredini. Ovisnost o dobavljačima i kupcima; zakonodavstvo, pravno uređenje ponašanja poduzeća.

9. faktor vremena.

Evaluacija izrađene strategije.

Provodi se u obliku analize ispravnosti i dostatnosti uzimanja u obzir pri odabiru strategije glavnih čimbenika koji određuju mogućnost provedbe strategije. Postupak ocjenjivanja odabrane strategije ovisi o jednom: hoće li odabrana strategija dovesti poduzeće do ostvarenja njegovih ciljeva.

Ako strategija ispunjava ciljeve poduzeća, tada se njezina daljnja evaluacija provodi u sljedećim područjima:

1. usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima okoline

2. usklađenost odabrane strategije s potencijalima i mogućnostima poduzeća.

3. prihvatljivost rizika uključenog u strategiju:

Realističnost preduvjeta na kojima se temelji izbor strategije

Koje su negativne posljedice za tvrtku ako strategija ne uspije?

Opravdava li mogući pozitivni rezultat rizik od gubitaka zbog neuspjeha u provedbi strategije

Tema: "Strateška poslovna jedinica i portfelj poduzeća."

Vrste organizacijskih struktura:

Prva razina.

jednostavna struktura- primjer poduzetnika koji osniva poduzeće za realizaciju neke ideje, proizvoda, usluge. U ovoj fazi poduzetnik izravno upravlja aktivnostima svakog zaposlenika, donosi sve odluke i upoznat je sa svim poslovima organizacije. Poduzeće karakterizira neformalna struktura, planiranje je kratkoročno i reaktivno. Snaga je u njegovoj fleksibilnosti i dinamičnosti, a slaba točka je što poduzetnik snosi punu odgovornost za izbor strategije i provedbu operativnih zadataka. Kao rezultat toga, razvija se kriza vodstva- poduzetnik se ne nosi s cijelim kompleksom tipičnih funkcija upravljanja.

Druga faza.

Funkcionalna struktura- poduzetnika zamjenjuje ili dopunjuje grupa menadžera funkcionalne specijalizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, financije, osoblje. Prilikom prelaska na nove vrste proizvoda iz drugih industrija mogu se izgubiti prednosti funkcionalne strukture. Dok koncentracija u jednoj atraktivnoj industriji može donijeti lijepi rezultati.

Kriza autonomije događa se kada ljudi koji upravljaju novim proizvodnim linijama (novim vrstama poslovanja) trebaju više slobode odlučivanja nego što imaju unutar postojeće funkcionalne strukture.

Treća faza.

Podružnica (odjel)) struktura - tvrtka se fokusira na upravljanje različitim proizvodnim linijama u nekoliko industrija ( različite vrste poslovanje). Takva poduzeća imaju središnje sjedište i decentralizirane operativne jedinice, pri čemu je svaka jedinica ili poslovna jedinica funkcionalno organizirana tvrtka u drugoj fazi razvoja.

Strateška poslovna jedinica- organizacijska jedinica unutar tvrtke odgovorna za razvoj strategije tvrtke u jednom ili više segmenata ciljnog tržišta.

Segment- dio tržišta (na određeni način dodijeljen), na kojem se mogu prodavati proizvodi poduzeća.

Kriteriji segmentacije:

Geografski položaj

Sociodemografski (spol, dob)

Bihevioralni (proizvodi za vrtlarstvo)

Za veličinu

Po obliku vlasništva

Po djelatnostima

Kriteriji za raspodjelu strateških poslovnih jedinica (SBU):

1. SEB ima određeni raspon klijenata i kupaca

2. poslovna jedinica samostalno planira i provodi proizvodne i marketinške aktivnosti, logistiku

3. Uspješnost poslovnih jedinica vrednuje se na temelju računovodstva dobiti.

13.11.04

Tema: "Osobitosti strategija velikih i srednjih poduzeća"

Ovisno o stopi rasta i stupnju diversifikacije proizvodnje velike tvrtke mogu se podijeliti u tri grupe:

1. Ponosni lavovi su vodeći u industriji. Na primjer, tvrtka Sony, koja je prva pronašla proizvodnju tranzistorskih radija, videorekordera široke potrošnje, laserskih kompaktnih diskova i televizora visoke razlučivosti.

2. "Moćni slonovi" su firme koje slijede vođu. Na primjer, Siemens: koristi mnoge izume u području električnih uređaja.

3. "Nespretni nilski konji". Na primjer, Philips ima 350 tvornica razasutih diljem svijeta.

Srednje firme, mogu uspješno funkcionirati ako se mogu držati specijalizacije u niši.

tržišna niša je usko područje konkurencije unutar industrije. Niša se može definirati u smislu geografske jedinstvenosti, posebnih zahtjeva za korištenje proizvoda ili njegovih specifičnih karakteristika koje su važne samo sudionicima u niši.

Strategije:

1. strategija smanjenja - usmjerena je na smanjenje postojećeg položaja poduzeća, budući da ne postoji niti potreba za širenjem djelatnosti poduzeća (stopa rasta niše je stabilna), niti prilika (njena stopa rasta nije visoka). U ovoj strategiji postoji opasnost od gubitka niše zbog promjene potreba.

2. strategija traženja "napadača" - pod tim uvjetima prosječna tvrtka osjeća akutni nedostatak sredstava za održavanje svoje pozicije unutar niše, pod takvim uvjetima prosječna tvrtka počinje tražiti velika tvrtka, koji bi ga mogao apsorbirati, a da ga zadrži kao relativno neovisnu, autonomnu proizvodnu jedinicu. Korištenje financijskih resursa od strane velikih poduzeća omogućit će srednjem poduzeću da zadrži svoje mjesto u niši.

3. Strategija vođenja niše - možda u dva slučaja:

Tvrtka raste jednako brzo kao niša, što joj omogućuje da postane vodeća monopolistička tvrtka i drži konkurente izvan niše.

Tvrtka mora imati odgovarajuće financijske resurse kako bi održala ubrzani rast

4. Strategija nadilaženja niše - učinkovita samo kada je opseg niše preuzak za tvrtku.

Tvrtka može pokušati postati veliki monopol uz gubitak "niše" lica. Dosegnuvši granice niše, poduzeće će se suočiti s izravnom konkurencijom jačih i većih poduzeća (postojanje niše štitilo ga je od izravne konkurencije).Da bi prevladalo granice niše, poduzeće mora u svom okviru akumulirati dovoljnu količinu financijskih i drugih sredstava.

Tema: "Strategije razvoja malog gospodarstva"

U konkurenciji s velikim poduzećima, mala poduzeća koriste svoje glavne prednosti: fleksibilnost, mobilnost, teritorijalnu manevarsku sposobnost. Postoje četiri glavne strategije za mala poduzeća. Njihov je cilj minimizirati oštrinu konkurencije s velikim tvrtkama i najbolje iskoristiti njihove prednosti.

Prve dvije strategije odnose se na samostalni razvoj male tvrtke:

1. strategija kopiranja. U svom okviru tvrtka može ići na jedan od dva načina:

Proizvoditi prema licenci brendirani proizvod velike tvrtke

Razviti i objaviti "kopiju", čiji je prototip neki originalni proizvod.

2. strategija optimalne veličine. Sastoji se od razvoja malih i specijaliziranih tržišta, onih područja djelatnosti u kojima velika proizvodnja nije učinkovita, a malo poduzeće je optimalno. U tim je područjima djelovanje velikih tvrtki otežano zbog nedovoljne dobiti, visokih troškova plaća, visokog rizika i nedostatka tehnologije.

Sljedeće dvije strategije povezane su s mogućnošću uključivanja male tvrtke u aktivnosti velike:

3. strategija sudjelovanja u proizvodu velike tvrtke. Velike tvrtke često napuštaju male i malobrojne tehnološke proizvodnje, budući da im je isplativije kupovati pojedinačne dijelove, sklopove i komponente od malih poduzeća. Zauzvrat, mala tvrtka dobiva mogućnost zajamčene podugovaračke narudžbe i koristi povezane s tim. Kako bi izbjegli opasnu ovisnost o velikom poduzeću, mali poduzetnici koriste taktiku ograničavanja udjela prometa koji se može pripisati jednom velikom kupcu, odnosno nastoje osigurati da udio opskrbe svakog velikog kupca u ukupnoj prodaji ne premaši npr. na primjer, 20%.

4. strategija korištenja prednosti velikog poduzeća. Franšizing je sustav ugovorni odnosi između velikog i malog poduzeća, prema kojem se veliko poduzeće obvezuje opskrbljivati ​​malo poduzeće vlastitu robu, usluge oglašavanja. Obrađena tehnološka djelatnost, daje kratkoročni kredit po povoljnim uvjetima, iznajmljuje svoju opremu. Malo poduzeće se obvezuje imati poslovne kontakte isključivo s tim velikim poduzećem, poslovati prema "pravilima" tog velikog poduzeća i prenijeti dio iznosa prodaje navedenog u ugovoru u korist velikog poduzeća. U pravilu velika tvrtka od takvog malog poduzeća zahtijeva početnu veliku naknadu za pravo da djeluje na tržištu iz svoje niše i pod svojim brendom. Franšizing se najčešće koristi u maloprodaji, restoranima brze hrane.

Franšizing objedinjuje elemente najma, prodaje, ugovora, zastupanja, no općenito gledano, samostalan je oblik ugovornog odnosa između neovisnih gospodarskih subjekata. Ugovorne strane su davatelj franšize - veliko poduzeće i operater (primatelj franšize) - malo poduzeće. Ugovorne strane moraju imati svojstvo pravne osobe.

O pitanjima funkcioniranja franšizinga odlučuje se ovisno o njegovoj vrsti i kreditnoj sposobnosti sudionika. Operater može u potpunosti investirati u dugotrajnu imovinu kupljenu od davatelja franšize, ali u slučaju nedostatka sredstava, dugotrajna imovina se daje u najam.

Male tvrtke zainteresirane su za franšizing iz više razloga:

1. prisutnost imidža tvrtke koja je već osvojila lojalnost kupaca

2. manje ulaganja

3. sposobnost upravljanja vlastitim poslom s vrlo ograničenim prethodnim iskustvom.

4. jamstvo stalne pomoći u upravljanju

Za velika poduzeća koristi su sljedeće:

1. širenje marketinga svojih proizvoda

2. privlačenje dodatnog kapitala (na račun malih poduzetnika)

3. Veliko poduzeće može utvrditi kvalitetu proizvoda i usluga koje proizvodi i prodaje operater.

Mane:

1. Ostvarenje obujma prodaje može biti manje

2. operater ne može utjecati na politiku davatelja franšize

3. troškovi mogu biti veći kod franšizinga

4. poteškoće s naplatom stanarine

20.11.04

Tema: "Izvršenje strategije"

Pitanje 1. Faze provedbe strategije.

Provedba strategije usmjerena je na rješavanje sljedećih zadataka:

1. određivanje prioriteta među administrativnim zadacima tako da njihova relativna važnost bude u skladu sa strategijom koju će organizacija provoditi. To se odnosi na aspekte kao što su: raspodjela resursa, uspostavljanje organizacijskih odnosa, stvaranje pomoćnih sustava.

2. Uspostavljanje korespondencije između odabrane strategije i unutarnjih organizacijskih procesa kako bi se aktivnosti organizacije usmjerile prema provedbi odabrane strategije. Usklađenost se mora postići u pogledu karakteristika kao što su: struktura organizacije, sustav motivacije i poticaja, norme i pravila ponašanja, dijeljenje vrijednosti i uvjerenja, kvalifikacije zaposlenika.

3. odabir i usklađivanje s tekućom strategijom stila vođenja i pristupa upravljanju organizacijom.

Sva tri zadatka provode se putem promjene, koja je srž izvršenja strategije, zove se strateška promjena. Ovisno o stanju glavnih čimbenika koji određuju potrebu i stupanj promjene (stanje industrije, stanje organizacije, stanje proizvoda, stanje tržišta).

Može se razlikovati četiri stabilan i karakteriziran izvjesnom cjelovitošću vrsta promjene:

1. restrukturiranje organizacije uključuje temeljne promjene organizacija koja utječe na njezinu misiju i kulturu. Takve se promjene događaju kada organizacija promijeni svoju industriju i u skladu s tim se promijeni njezin proizvod i položaj na tržištu. U ovom slučaju najveće poteškoće nastaju s provedbom strategije, posebice u području stvaranja nove organizacijske kulture, u tehnološkom području na tržištu rada.

2. radikalna transformacija organizacije provodi se ako organizacija ne mijenja industriju, ali istodobno prolazi kroz promjene uzrokovane njezinim spajanjem s drugom organizacijom ili pojavom novih proizvoda. U ovom slučaju promjene zahtijevaju unutarorganizacijske promjene organizacijske strukture.

3. umjerena transformacija – provodi se kada organizacija izlazi na tržište s novim proizvodom i nastoji mu privući kupce. Promjene se tiču proces proizvodnje, kao i marketing, posebice u dijelu koji je vezan uz privlačenje pozornosti na novi proizvod.

4. redovite promjene - povezane s provedbom transformacija u marketinškoj sferi kako bi se održao interes za proizvod organizacije. Ove promjene nisu značajne, a njihova provedba ima mali učinak na aktivnosti organizacije u cjelini.

Napomena: nepromijenjeno funkcioniranje organizacije događa se kada se dosljedno provodi ista strategija, nisu potrebne promjene, jer organizacija može postići dobre rezultate na temelju stečenog iskustva.

Pitanje 2. Područja za strateške promjene.

Dva su okruženja organizacije koja su glavna pri provođenju strateških promjena:

1. organizacijska struktura.

2. organizacijska kultura.

Analiza organizacijske strukture. Iz perspektive procesa provedbe, strategija ima za cilj odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. u kojoj mjeri organizacijska struktura može doprinijeti ili otežati provedbu odabrane strategije

2. Kojim razinama u organizacijskoj strukturi treba povjeriti odlučivanje o definiranju zadataka u procesu provedbe strategije.

Čimbenici koji utječu na izbor organizacijske strukture:

Veličina organizacije stupanj raznolikosti njezinih aktivnosti

Geografski položaj organizacije

Tehnologija

Stavovi prema organizaciji menadžmenta i zaposlenika

Dinamičnost vanjskog okruženja

Strategija koju provodi organizacija

Organizacijska struktura treba odgovarati veličini organizacije i ne smije biti složenija nego što je potrebno za postojeću veličinu organizacije (obično se učinak veličine organizacije na njenu strukturu očituje u vidu povećanja broja razine hijerarhije upravljanja organizacijom).

Utjecaj tehnologije na organizacijsku strukturu očituje se u sljedećem:

Organizacijska struktura vezana je uz tehnologiju koja se koristi u organizaciji: o tome ovisi broj strukturnih jedinica i njihov međusobni položaj.

Organizacijska struktura treba biti izgrađena na način da omogućuje tehnološku obnovu, treba olakšati nastajanje i širenje ideja. tehnološki razvoj i poduzimanje procesa obnove.

Ako je vanjska okolina stabilna, a promjene u njoj beznačajne, tada organizacija može primijeniti mehaničke organizacijske strukture koje imaju malu fleksibilnost i zahtijevaju puno truda da bi se promijenile.

Dinamičnost vanjskog okruženja uvelike određuje kakvu će organizacijsku strukturu organizacija odabrati.

Ako je vanjsko okruženje dinamično, organizacijska struktura treba biti organska, fleksibilna i sposobna brzo reagirati na vanjske promjene (takva struktura treba podrazumijevati visoku razinu decentralizacije, prisutnost većih prava strukture jedinica u odlučivanju).

Organizacijska kultura. Komponente organizacijske kulture:

1. filozofija koji definira smisao postojanja organizacije i njen odnos prema zaposlenicima i kupcima

2. prevladavajući vrijednosti na kojem se organizacija temelji i koji se odnosi na ciljeve njezina postojanja, odnosno na sredstva za postizanje tih ciljeva.

3. norme ponašanje, odvajanje zaposlenika organizacije i status za pojedine članove organizacije.

4. uspostavljanje normi kojima se uređuju neformalni odnosi između osoba različitog spola.

5. razvoj procjena o tome što je poželjno u ponašanju zaposlenika, a što nije.

U drugu skupinu spadaju problemi koje organizacija mora riješiti u procesu interakcije s vanjskim okruženjem.

Pitanje 3. razvoj misije, ciljeva i sredstava za njihovo postizanje.

Primarni čimbenici koji oblikuju organizacijsku kulturu:

Točka fokusa za viši menadžment.

Odgovor menadžmenta na kritične situacije koje se javljaju u organizaciji

Odnos prema poslu i stil ponašanja menadžera

Kriterijska osnova za stimuliranje zaposlenika

Kriteriji za izbor, imenovanje, napredovanje i definiranje načela odnosa u organizaciji

- propisi, na kojoj se "igra" u organizaciji

Klima koja postoji u organizaciji i očituje se u načinu na koji postoji atmosfera u organizaciji i kako članovi organizacije komuniciraju s autsajderima

Rituali ponašanja, izraženi u organizaciji određenih ceremonija, u korištenju određenih izraza, znakova.

Organizacijska kultura nastaje kao odgovor na probleme s kojima se organizacija suočava. Jedan od tih problema je problem integracije unutarnjih resursa i napora.

To uključuje sljedeća pitanja:

1. Stvaranje zajedničkog jezika i zajedničke terminologije

2. utvrđivanje granica grupe i načela uključivanja i isključivanja iz grupe.

3. stvaranje mehanizma za osnaživanje i oduzimanje prava, kao i fiksiranje definicije otpuštanja iz organizacije

Sekundarni faktori:

1. organizacijska struktura

2. sustav prijenosa informacija i organizacijske procedure

3. vanjski i unutarnji dizajn i uređenje prostorija u kojima je organizacija smještena

4. mitovi, priče o važnim događajima i ljudima koji su imali i još uvijek imaju ključnu ulogu u životu organizacije.

5. formalizirani stav o filozofiji i smislu postojanja organizacije.

27.11.04

Tema: "Problemi provođenja strateških promjena i sukobi u organizaciji"

Poteškoće u zadatku provođenja promjena u organizaciji nastaju zbog činjenice da svaka promjena nailazi na otpor, ponekad toliko jak da ga oni koji provode promjenu ne mogu savladati.

Da biste izvršili promjenu, učinite sljedeće:

1. otkriti, analizirati i predvidjeti kakav otpor planirana promjena može naići

2. smanjiti otpor (potencijalni i stvarni) na najmanju moguću mjeru

3. postaviti status quo nove države

Stavovi prema promjenama mogu se promatrati kao kombinacija stanja dva čimbenika:

1. prihvaćanje ili odbijanje promjene

2. otvoreno ili prikriveno pokazivanje stava prema promjenama

Matrica otpornosti na promjene

Na temelju razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, menadžment treba saznati kakav će tip reakcije na promjene biti uočen u organizaciji.

Menadžeri trebaju imati na umu da pri provođenju promjena trebaju pokazati visoku razinu povjerenja u njihovu ispravnost i nužnost te pokušati biti što dosljedniji u provedbi programa promjena. Od velike važnosti u ovom slučaju je potpuna informacija, koja se stalno stavlja na znanje zaposlenicima organizacije.

Stil provedbe promjena ima velik utjecaj na upravljanje otporom.

Autokratski stil je koristan samo u vrlo specifičnim situacijama koje zahtijevaju trenutačno uklanjanje otpora pri donošenju vrlo važnih promjena. U većini slučajeva, prihvatljiviji stil je onaj u kojem vodstvo smanjuje otpor dovodeći na svoju stranu one koji su se u početku opirali otporu.

Pitanje 2. Sukobi u organizaciji.

Razlozi za sukobe:

Ograničeni resursi

Međuovisnost zadatka

Razlike u idejama i vrijednostima, u ciljevima, u stupnju obrazovanja, ponašanju, kao i loša komunikacija.

Metode upravljanja u konfliktnoj situaciji.

Metode upravljanja sukobima dijele se na interpersonalne i strukturne.

Međuljudski:

1. izbjegavanje - osoba pokušava pobjeći od sukoba, ne pokazati u situacijama koje izazivaju pojavu proturječja, ne ulaziti u raspravu o pitanjima koja su prepuna neslaganja

2. izglađivanje - ovaj stil karakterizira ponašanje koje diktira uvjerenje da se ne smiju otpuštati znakovi sukoba i gorčine. NA ovaj slučaj strane pozivaju na potrebu za solidarnošću, nažalost zaboravljajući problem koji je u pozadini sukoba. Ponekad je jedini način da se riješi sukob učvršćenja kada djelujete u dogovoru s drugom stranom, ali ne pokušavate braniti vlastite interese kako biste izgladili atmosferu i uspostavili normalno radno okruženje

3. prisila - u okviru ovog stila prevladavaju pokušaji da se pod svaku cijenu prisili ljude da prihvate njihovo gledište. Osoba koja koristi ovaj stil obično se ponaša agresivno, ne zanima je mišljenje drugih i koristi moć putem prisile kako bi utjecala na osobe koje nisu zaposlenici.

4. kompromis - za ovaj stil je karakteristično prihvaćanje stajališta druge strane, ali samo donekle (kroz međusobne ustupke)

5. Stil suradnje najučinkovitiji je u rješavanju konfliktnih situacija, jer u tom slučaju pronalazite najprihvatljivije rješenje za obje strane i postajete jedan od protivnika partnera. U ovoj situaciji svi su sudionici uključeni u proces rješavanja sukoba, prevladava njihova želja da se zadovolje potrebe svih.

Metode strukturalnog upravljanja sukobima:

1. pojašnjenje zahtjeva posla - pojašnjenje koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i jedinice (razina rezultata koji se žele postići, tko daje, a tko prima različite informacije, sustav ovlasti i odgovornosti, jasna definicija politika, procedura i pravila)

2. mehanizmi koordinacije i integracije - zapovjedni lanac, načelo jedinstva zapovijedanja, upravljačka hijerarhija, stvaranje međufunkcionalnih i ciljnih skupina.

3. Sveobuhvatni ciljevi na razini cijele organizacije - učinkovita provedba ovih ciljeva zahtijeva zajedničke napore dva ili više zaposlenika, grupa ili odjela. Cilj je usmjeriti napore svih sudionika na postizanje zajedničkog cilja.

4. struktura sustava nagrađivanja – nagrade se koriste kako bi se utjecalo na ponašanje ljudi i izbjegle disfunkcionalne posljedice sukoba.

Tema: "Analiza upravljanja"

Pitanje. Ciljevi, principi i metode analize menadžmenta.

Analiza upravljanja- proces sveobuhvatne analize unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća, s ciljem procjene trenutnog stanja poslovanja, njegovih snaga i slabosti, identificiranja strateških problema.

Krajnji cilj analize upravljanja je pružiti informacije menadžerima i drugim dionicima za donošenje strateških odluka, odabir strategije koja najbolje odgovara budućnosti poduzeća.

U procesu takve analize otkriva se usklađenost unutarnjih resursa i sposobnosti poduzeća sa strateškim zadaćama osiguranja i održavanja konkurentskih prednosti poduzeća, zadacima zadovoljenja budućih potreba tržišta.

Potreba za analizom upravljanja određena je sljedećim čimbenicima:

1. Neophodan je pri izradi strategije razvoja poduzeća i općenito za provedbu učinkovitog upravljanja, budući da je to važna faza u ciklusu upravljanja.

2. Potrebno je procijeniti atraktivnost poduzeća sa stajališta vanjskog investitora, što određuje položaj poduzeća u nacionalnim i drugim ocjenama.

3. Analiza upravljanja omogućuje vam da identificirate rezerve i sposobnosti poduzeća, odredite smjer prilagodbe unutarnjih sposobnosti poduzeća promjenama u uvjetima okoline.

Kao rezultat interne analize poduzeća, otkriva se niz točaka:

1. precijeniti ili podcijeniti samo poduzeće

2. precjenjuje ili podcjenjuje svoje konkurente

3. koje zahtjeve tržišta odaje previše ili premalo vrijednosti.

Grupe pokazatelja za koje je obavezna ekonomska analiza:

1. pokazatelji koji karakteriziraju ekonomski potencijal poduzeća.

2. pokazatelji koji karakteriziraju ekonomska aktivnost poduzeća. Ovi pokazatelji uključuju: imovinu poduzeća, obujam prodaje, pokazatelje bruto ili neto dobiti, broj zaposlenih, znanstveni i tehnički potencijal poduzeća.

Osnovni pokazatelji:

1. profitabilnost (bilančna dobit / ………..)

2. povrat na imovinu

3. stopa povrata na kapital

4. stopa neto povrata na kapital

5. učinkovitost rada.

Pitanje. Metodološka načela menadžerske analize i razina njezine provedbe.

Principi:

1. sistemski pristup: poduzeće se smatra složenim sustavom koji djeluje u okruženju otvorenog sustava i sastoji se od niza podsustava.

2. načelo sveobuhvatne analize svih sastavnih podsustava, elemenata poduzeća.

3. dinamički princip i princip komparativne analize: analiza svih pokazatelja u dinamici, kao iu usporedbi sa sličnim pokazateljima konkurentskih poduzeća.

4. načelo uvažavanja specifičnosti poduzeća (industrijskih i regionalnih).

Postoje tri razine menadžerskog odlučivanja i, sukladno tome, tri razine analize:

Korporativno

Konkurentan (poslovna ili poslovna razina)

Funkcionalan.

Složenost analize leži u činjenici da su upravljačke odluke ovih razina usko povezane i da istovremeno imaju hijerarhijsku strukturu.

Izbor razine određene vrste aktivnosti (poslovne jedinice) značajno komplicira zadatak menadžerske analize, budući da je ova razina odlučivanja najmanje razvijena i najmanje formalizirana u ruskim poduzećima.

Pitanje 1. Metode analize upravljanja:

1. situacijska analiza

2. analiza portfelja

3. Desk istraživanje: rad s knjigovodstvenim dokumentima, statističkim i drugim internim informacijama tvrtke.

4. promatranje i intervjuiranje zaposlenika poduzeća posebnim metodama (dijagnostički intervju)

5. brainstorming, konferencije i druge metode timskog rada

6. stručna mišljenja

7. matematičke metode - analiza trenda, faktorska analiza, izračun prosjeka, posebni koeficijenti.

Glavne metode dobivanja visokokvalitetnih informacija su: razgovor s menadžerima i stručnjacima poduzeća, stručnjacima, upitnici zaposlenika, kao i različite metode grupnog rada, koje omogućuju razvijanje usuglašenog pogleda i stajališta o temama o kojima se raspravlja.

Nedosljednost informacija određena je položajem stručnjaka u sustavu upravljanja poduzećem (pogled s vlastite razine) i nedostatkom vještina za razumijevanje vlastitih aktivnosti.

Pitanje. Organizacijski problemi.

Problem se razumijeva kao neusklađenost upravljanog objekta s ciljevima koje je postavio subjekt upravljanja (menadžer).

Problem je kontradikcija u organizaciji koja zahtijeva menadžersko rješenje.

Uključivanje konzultanata u identifikaciju i identifikaciju problema organizacije daje sljedeće prednosti: novost informacija o stanju organizacije, pristup glavnom problemu, čije će rješenje ukloniti druge probleme ili smanjiti njihovu težinu.

Glavni problem većine Ruska poduzeća leži u proturječnosti između vanjskog okruženja tržišta i unutarnje organizacije proizvodnje.

Vrste organizacijskih problema:

1. bitno - ne mogu odlučiti je li jedino moguće smanjiti njihovu ozbiljnost u određenim situacijama i izbjeći njihovo pogoršanje (na primjer, proturječnost između stabilnosti i razvoja poduzeća). Problem departizacije jedan je od suštinskih problema. Njegova bit leži u hijerarhiji izgradnje poduzeća u potrebi da se opći cilj poduzeća podijeli na konkretnije ciljeve, a oni pak na lokalne ciljeve i podciljeve. U tim uvjetima svaka je divizija sklona preuveličavati značaj svoga cilja, tumačiti ga na svoj način, namećući mu osobne i grupne interese.

2. sociokulturni problemi – ne javljaju se uvijek, njihova prisutnost ovisi o određenoj vrsti poslovne i organizacijske kulture.

3. situacijski problemi - mogu se pojaviti zbog pogrešaka pojedinih menadžera, zbog posebnog spleta okolnosti. Takvi problemi su uvijek specifični: postoje u jednom poduzeću, ali ne iu drugom.

Tema: "Određivanje strateških resursa poduzeća i područja djelovanja"

Analiza upravljanja uvijek je usmjerena na profitabilnost, unatoč specifičnostima njezine provedbe u određenom poduzeću, u njegovoj strukturi može se razlikovati niz tipičnih blokova:

1. ciljevi poduzeća.

2. knjiga narudžbi, novi proizvodi

3. resursni potencijal poduzeća

4. faktorska analiza troškova (trošak poduzeća)

5. dostupnost financijskih sredstava, mogući izvori financiranja.

6. sustav upravljanja: struktura, kvalifikacije menadžera, motivacija osoblja, kultura i tradicija upravljanja….

Analiza upravljanja temelji se na analizi tekućih aktivnosti, te glavni problem- procjena ove djelatnosti u smislu osiguranja buduće dugoročne dobiti (pokazatelji: profitabilnost, razina rizika, tržišni udjel, vrijednost imovine, udio novih proizvoda).

Uspjeh menadžerske analize povezan je s definiranjem područja slobode, koje određuje proces strateškog izbora. Pri tome je korisno analizirati sljedeće aspekte:

1. prošla i sadašnja strategija

2. strateška pitanja

3. organizacijske mogućnosti i ograničenja

4. financijske mogućnosti i ograničenja

5. organizacijska fleksibilnost, snage i slabosti

11.12.04

Strateški problem uključuje svijest, identifikaciju i jasnu konstruktivnu formulaciju problema, uključujući određene metode za njegovo rješavanje. U ovom slučaju, problem može biti usmjeren i na prevladavanje identifikacije slabosti i na razvoj sposobnosti poduzeća.

Organizacija sposobnosti poduzeća, kao što su: struktura, sustav upravljanja, uspostavljena korporativna kultura i običaji, sustav motivacije za rad, upravljački tim, u svakoj situaciji može biti izvor snaga i slabosti poduzeća. Najvažniji dio analize menadžmenta je analiza financijskih obveza poduzeća u pogledu plaćanja poreza, kao i strukture duga.

Fleksibilnost se može postići na nekoliko načina:

1. strategija diverzifikacije kao sredstvo prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju.

2. ulaganje u obuku kadrova, formiranje i procjena menadžerskih alternativa.

Određivanje prednosti i slabosti poduzeća temelji se na njegovim resursima i strateški važnim područjima djelovanja. Te su stranke uvijek relativne (u odnosu na glavne konkurente ili zadane standarde).

Pristupi utvrđivanju snaga i slabosti mogu biti sljedeći:

1. interno (mišljenje stručnjaka poduzeća)

2. vanjski (usporedba s konkurentima)

3. normativan (kako bi trebao biti)

Pitanje. Konkurentske prednosti poduzeća

Ove su jedinstvene materijalnih i nematerijalnih resursa u vlasništvu poduzeća, kao i strateški važnim poslovnim područjima za ovo poduzeće, koja vam omogućuju natjecanje u konkurenciji.

Konkurentska prednost može se definirati kao visoka kompetentnost tvrtke u bilo kojem području koja daje najbolju priliku za prevladavanje sila konkurencije, privlačenje kupaca i održavanje njihove predanosti proizvodima tvrtke.

Materijalni (materijalni) resursi- fizička i financijska imovina poduzeća, koja se odražava u bilanci (dugotrajna imovina, zalihe, gotovina)

Moguće je povećati učinkovitost poduzeća (poboljšati korištenje ovih resursa) na sljedeći način: zalihe, radovi u tijeku, poboljšati korištenje dugotrajne imovine, uštedjeti resurse.

Nematerijalni (nematerijalni) resursi su karakteristike poduzeća:

1. nematerijalna imovina koja nije povezana s ljudima - brand, know-how, prestiž, image tvrtke,

2. nematerijalni ljudski resursi ( ljudski kapital) - kvalifikacija osoblja, iskustvo, kompetentnost, popularnost menadžerskog tima.

Drugi važni izvori konkurentske prednosti, prednosti ili slabosti poduzeća mogu biti pojedina strateška područja njegova djelovanja: proizvodnja, prodaja, znanstveni razvoj, marketing, financije, upravljanje osobljem.

Slaba strana gotovo svih ruskih poduzeća je prodaja i upravljanje financijama, dok prednosti mogu biti: monopolski položaj (energetika, željeznički promet), visoko učinkovita proizvodnja, dostupnost izvora sirovina (proizvodnja plina).

Za potrošača su od velike važnosti prepoznatljivost brenda, povoljna lokacija, radno vrijeme, visokokvalificirano osoblje.

Pitanje. Ciljevi i glavne faze analize portfelja.

Portfelj poduzeća (portfelj poduzeća) je skup relativno neovisnih poslovnih jedinica (strateških poslovnih jedinica) u vlasništvu jednog vlasnika.

Analiza portfelja - alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje svoju ekonomsku aktivnost kako bi investirao u najperspektivnija i najprofitabilnija područja i smanjio (prekinuo) ulaganja u neučinkovite projekte.

Istovremeno se procjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta. Portfelj poduzeća mora biti uravnotežen, odnosno mora biti pravi spoj jedinica ili proizvoda koji trebaju kapital za rast, s poslovnim jedinicama koje imaju nešto viška kapitala.

Svrha metode analize portfelja je pomoći menadžeru u razumijevanju poslovanja, stvaranju jasne slike o formiranju troškova i dobiti u diversifikaciji poduzeća.

Analiza portfelja pomaže u rješavanju sljedećih problema:

1. koordinacija poslovnih strategija ili strategija poslovnih jedinica poduzeća

2. raspodjela ljudskih i financijskih resursa između odjela

3. Analiza stanja portfelja

4. postavljanje ciljeva izvedbe

5. restrukturiranje poduzeća.

Glavna prednost portfolio analize je mogućnost logičnog strukturiranja, vizualni odraz strateških problema poduzeća, jednostavnost prezentiranih rezultata te naglasak na kvalitativnim aspektima analize.

Shema analize portfelja:

1. sve djelatnosti poduzeća podijeljene su u strateške poslovne jedinice:

Poslovna jedinica mora:

Služite tržištu, a ne drugim odjelima

Imajte svoje kupce i konkurente

Menadžment poslovne jedinice mora kontrolirati ključne čimbenike koji određuju uspjeh na tržištu.

2. Utvrđuje se relativna konkurentnost ovih poslovnih jedinica i izgledi za razvoj dotičnih tržišta.

3. Strategija se razvija za svaku poslovnu jedinicu (poslovna strategija) i poslovne jedinice sa sličnim strategijama se spajaju u homogene grupe.

4. Uprava ocjenjuje poslovne strategije svih odjela poduzeća u smislu njihove usklađenosti s korporativnom strategijom, razmjerno profitu i resursima potrebnim svakom odjelu.

Glavni nedostatak analize portfelja je korištenje podataka o trenutnom stanju poslovanja, koji se ne mogu uvijek ekstrapolirati u budućnost.

Uvod

1. Bit i funkcije strateškog menadžmenta

1.1 Suština strateškog menadžmenta

1.1.1 Uvjeti i faze formiranja strateškog menadžmenta

1.1.2 Posebnosti strateškog menadžmenta

1.1.3. Prednosti i ograničenja strateškog upravljanja

1.1.4 Koraci u procesu strateškog upravljanja

1.2 Funkcije strateškog menadžmenta

2. Strateški plan Sankt Peterburga za stvaranje povoljne gospodarske klime

2.1 Stvaranje povoljne gospodarske klime

2.2 Mehanizmi za provedbu i ažuriranje Strateškog plana

2.3 Očekivani rezultati provedbe Strateškog plana

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Kao akademska disciplina strateški menadžment počeo se oblikovati nakon objavljivanja knjige Richarda Rumelta Strategy, Structure and Results 1974. godine. Sljedeći veliki doprinos dao je Michael Porter i njegova knjiga Competitive Strategy, objavljena 1980. godine. Budući da je ova disciplina mlada i pokriva vrlo složene procese modernog menadžmenta u poslovanju ne postoji jednoznačna, dovoljno jasna definicija. Evo najčešćih definicija.

Strateško upravljanje je proces kojim menadžeri postavljaju dugoročni smjer organizacije, njene specifične ciljeve, razvijaju strategije za njihovo postizanje u svjetlu svih mogućih unutarnjih i vanjskih okolnosti te usvajaju odabrani akcijski plan za izvršenje.

Strateški menadžment je proces oblikovanja ciljeva organizacije i upravljanja njihovim postizanjem.

Strateški menadžment je proces procjene vanjskog okruženja, formuliranja organizacijskih ciljeva, donošenja odluka, njihove provedbe i kontrole, usmjeren na postizanje ciljeva u sadašnjem i budućem vanjskom okruženju organizacije.

1. BIT I FUNKCIJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1.1 Suština strateškog menadžmenta

1.1.1 Uvjeti i faze formiranja strateškog menadžmenta

Uvjeti za nastanak strateškog menadžmenta:

Tehnološki iskoraci koji zahtijevaju predviđanje novih proizvodnih i tehnoloških mogućnosti;

Zasićenost tržišta roba i usluga, što je dovelo do povećanja konkurencije i usložnjavanja zahtjeva potrošača;

Početak procesa globalizacije tržišta i pojava transnacionalnih korporacija sposobnih utjecati na tržište sve do njegove podjele.

Faze formiranja strateškog menadžmenta:

Upravljanje temeljeno na kontroli učinka. Uvjet za takvo upravljanje je ideja o stabilnom okruženju za promjenu organizacije, koja se manifestira nakon završetka događaja (reaktivna adaptacija).

Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji ili dugoročnom planiranju (1950-e). Temelji se na identifikaciji trenutnih promjena, određenih pokazatelja uspješnosti poduzeća i ekstrapolaciji identificiranih trendova u budućnost. Ovaj pristup je najkorisniji za dugoročno planiranje korištenja resursa, uzimajući u obzir i potencijalni rast i planirana smanjenja proizvodnje.

Upravljanje temeljeno na predviđanju promjena ili „strateškom planiranju“. Strateško planiranje omogućuje vam da na vrijeme predvidite buduće trendove i odredite odgovor na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovaj se pristup temelji na prepoznavanju trendova ne samo u gospodarskom razvoju korporacija, već iu vanjskom okruženju. Strateško planiranje temelji se na identificiranim snagama i slabostima organizacije, kao i prilikama i prijetnjama u vanjskom okruženju, uzimajući u obzir trendove u njihovoj promjeni.

Upravljanje temeljeno na fleksibilnim rješenjima ili "strateški menadžment". Osim predviđanja promjena u vanjskom okruženju, „strateški menadžment“ podrazumijeva upravljanje strateškim prilikama i stvaranjem konkurentskih prednosti nužnih za uspjeh poduzeća u budućnosti.

1.1.2 Posebnosti strateškog menadžmenta

Strateške odluke uglavnom se odnose na vanjske, a ne na unutarnje probleme organizacije. U menadžmentu sam izraz "strateški" znači - "utjecaj na odnos između poduzeća i okoline".

Strateški menadžment je evolucijski nastao iz strateškog planiranja, koje je njegova bitna osnova. Za razliku od dugoročnog planiranja, strateško planiranje i upravljanje određuje što organizacija mora učiniti sada kako bi postigla željene ciljeve u budućnosti, te također razvija sposobnost odgovora na promjene u okruženju kako bi se ti ciljevi postigli.

Strateško upravljanje ne podrazumijeva samo prilagodbu poduzeća vanjskom okruženju, već i usmjereni utjecaj na okruženje, njegovo mijenjanje i stvaranje uvjeta za provođenje strategije i postizanje ciljeva. Vanjsko okruženje je područje strateških promjena koje se provode u procesu implementacije strategije.

Strateško upravljanje zahtijeva poduzetnički stil ponašanja TOP menadžera koji karakterizira želja za promjenama, anticipiranje budućih opasnosti, potraga za novim prilikama i novim odlukama menadžmenta itd.

Strateški menadžment spoj je intuicije i umijeća top menadžmenta da organizaciju dovede do strateških ciljeva, visoke profesionalnosti i kreativnosti zaposlenika, osiguravanja povezanosti organizacije s okolinom, kao i aktivnog uključivanja svih zaposlenika u provedba zadataka organizacije usmjerenih na postizanje cilja.

Strateško upravljanje je proces koji je jedinstven za svaku tvrtku.

1.1.3. Prednosti i ograničenja strateškog upravljanja

Prednosti strateškog pristupa upravljanju organizacijom:

Strateško upravljanje pruža zajedničko razumijevanje zašto organizacija funkcionira i donose se određene upravljačke odluke (ovo vam omogućuje da se usredotočite na aktivnosti svih odjela i osoblja organizacije kako biste postigli svoje strateške ciljeve);

Strateško upravljanje osmišljeno je da osigura ne trenutni uspjeh organizacije, već njen kontinuirani razvoj u uvjetima nestabilnog vanjskog okruženja i oštre konkurencije;

Strateško upravljanje omogućuje vam kombiniranje odluka čelnika svih razina upravljanja povezanih sa strategijom;

Strateško upravljanje pruža mogućnost procjene alternativnih opcija za korištenje resursa, odnosno da li je razumno prenijeti resurse na strateški dobre i učinkovite projekte;

Strateški menadžment stvara okruženje koje potiče aktivno vodstvo organizacije umjesto pasivnog odgovora na promjenjive situacije;

U strateškom upravljanju koriste se najnovija i najnaprednija dostignuća.

Nedostaci strateškog upravljanja:

Strateški menadžment, po svojoj prirodi, ne može dati točnu i detaljnu sliku budućnosti, što otežava izradu strateških planova i njihovu provedbu;

Strateški menadžment nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako činiti pri rješavanju određenih problema iu konkretnim situacijama. Svaki menadžer razumije i provodi strateško upravljanje na svoj način, ali nemaju svi strateško predviđanje;

Potreban veliki trud visoki troškovi vrijeme i sredstva za pokretanje procesa strateškog upravljanja u organizaciji;

Trenutačno se naglo povećavaju negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju.

1.1.4 Koraci u procesu strateškog upravljanja

Faze strateškog upravljanja:

Analiza okoliša;

Formiranje strategije;

Provedba strategije;

Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

Analiza okoliša smatra se početnom fazom procesa strateškog upravljanja jer daje osnovu za definiranje misije i ciljeva organizacije te razvoj strategije. Vanjsko okruženje je skup varijabli, prijetnji i prilika koje su izvan poduzeća i izvan kratkoročne kontrole menadžmenta. Unutarnje okruženje je skup varijabli (snage i slabosti) koje su unutar organizacije i koje može kontrolirati menadžment tijekom kratkog razdoblja.

Formiranje strategije - definiranje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih). Formiranje strategije je proces definiranja misije i ciljeva organizacije, kao i odabira strategije za postizanje tih ciljeva.

Implementacija strategije je proces kojim se strategija prevodi u akcije temeljene na razvijenim programima, proračunima i procedurama, a također je i proces donošenja strateških promjena u organizaciji, dovodeći je u stanje u kojem će organizacija biti spremna za implementirati strategiju.

Evaluacija i kontrola provedbe strategije – osigurava stabilnu povratnu vezu između provedbe strategije i ciljeva organizacije. Strateška kontrola ima za cilj otkriti u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća.

Zahtjevi za strateškog menadžera

U današnjem složenom okruženju koje se brzo mijenja temeljna uloga je dana onima koji upravljaju razvojem strategije, tj. strateški menadžeri. Prema E. Wrappu (Sveučilište u Chicagu), najuspješniji strateški menadžeri trebali bi imati sljedeće kvalitete:

- biti dobro informiran, što daje mogućnost donošenja širokog spektra upravljačkih odluka na različitim razinama upravljanja. Menadžeri moraju stvoriti mrežu izvora informacija u različitim dijelovima organizacije koja će im omogućiti da ostanu unutar operativne stvarnosti;

– moći upravljati svojim vremenom i energijom, te stoga učinkovito raspodijeliti i znati kada delegirati odgovornost, a kada biti uključen u privatne odluke;

- biti dobri političari, posjedovati umijeće postizanja konsenzusa na temelju svojih ideja, a ne "pritiskati" vlast da ih promovira, djelovati kao član ili vođa koalicije, a ne kao diktator;

– ne bi se, kao stručnjaci, trebali "ciklirati". Svijet koji se mijenja zahtijeva određenu dozu fleksibilnosti od strateškog menadžera. Mora biti spreman manevrirati i prilagoditi se novoj situaciji. To ne znači da poduzeće treba djelovati bez određenih ciljeva, ali treba biti spreman prilagoditi ih;

- promovirati program u privatnim prostorima.

Zadaci strateškog menadžera

Strateški menadžer je osoba koja ostavlja trag na aktivnostima organizacije, na njenim glavnim neovisnim odjelima. Glavna zadaća strateškog menadžera je osigurati aktivnosti organizacije (očuvanje „zdravlja“ organizacije) dok se kreće u određenom smjeru.

U širem smislu, zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. vanjski faktori. “Najbolja” struktura je ona koja organizaciji najbolje omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, distribuciju i usmjeravanje napora svojih zaposlenika na produktivan i učinkovit način, te na taj način zadovoljava potrebe kupaca i postiže svoje ciljeve uz visoku učinkovitost.

Strateški menadžeri se često nazivaju kompleksnim menadžerima. Razlikuju se od funkcionalnih menadžera, koji osiguravaju provedbu pojedinih poslovnih funkcija (ljudski resursi, nabava, proizvodnja, prodaja, služba za korisnike, računovodstvo), te zauzimaju jedinstvenu poziciju u poduzeću, upravljajući organizacijom u strateškom smislu.

1.2 Funkcije strateškog menadžmenta

Strateško upravljanje - obrazloženje i izbor dugoročnih ciljeva za razvoj poduzeća i povećanje njegove konkurentnosti, njihova konsolidacija u dugoročnim planovima, razvoj ciljane programe za postizanje zacrtanih ciljeva. Najvažnija pitanja koja obećavaju treba rješavati izravno direktor tvrtke ili vlasnika poduzeća, kojem mogu pomoći referenti (sjedište). U suprotnom, on će na kraju morati ustupiti mjesto drugoj osobi koja doista obavlja te funkcije.

Strateško upravljanje uključuje provedbu sljedećih funkcija:

a) definiranje ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir stanje na tržištu;

b) određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva;

c) segmentacija, odnosno podjela zajedničkog cilja na podciljeve;

d) razvoj odgovarajućih dugoročni planovi i programa.

Sve vrste upravljanja su međusobno povezane. Svaki menadžer obavlja administrativne funkcije, upravlja osobljem, sudjeluje u izboru ciljeva svoje aktivnosti i sredstava za njihovo postizanje. Direktor malog obrta i još više individualni poduzetnik obavlja sve ili većinu svojih funkcija. Tek s povećanjem veličine poduzeća postaje ih moguće dodijeliti različitim zaposlenicima ili odjelima uprave. Međutim, u svim je slučajevima preporučljivo razlikovati i analizirati vrste upravljanja, budući da ih karakteriziraju posebna sredstva i metode upravljanja, vještine i tehnike. Strateško upravljanje je osnova upravljanja poduzećem. Postavljanje razvojnih ciljeva i sredstava za njihovo postizanje određuju ciljeve svih oblika upravljanja.

2. STRATEŠKI PLAN SANKT PETERBURGA ZA FORMIRANJE POVOLJNE GOSPODARSKE KLIMA

2.1 Stvaranje povoljne gospodarske klime

Cilj 1.1. Uklanjanje prepreka za poduzetničke aktivnosti

Zadatak 1.1.1. Osigurajte formiranje učinkovitog natjecateljsko okruženje

Cilj 1.2. Smanjenje poreznog opterećenja

Zadatak 1.2.1. Doprinijeti povoljnim promjenama saveznog zakonodavstva

Zadatak 1.2.2. Razviti i usvojiti niz zakona Sankt Peterburga koji osiguravaju stvaranje povoljne porezne klime

Zadatak 1.2.3. Olakšati porezno opterećenje u regiji

Cilj 1.3. Formiranje tržišta nekretnina i reforma urbanističke regulative

Zadatak 1.3.1. Doprinijeti povoljnim promjenama saveznog zakonodavstva

Zadatak 1.3.2. Ojačati regulatorni okvir gradskog tržišta nekretnina

Zadatak 1.3.3. Reformirati pravni i regulatorni okvir za regulaciju urbanog planiranja u St. Petersburgu

Zadatak 1.3.4. Ojačati institucionalnu osnovu regulative tržišta nekretnina i urbanizma

Zadatak 1.3.5. Osigurati sigurnost tržišta nekretnina

Problem 1.3.6. Razviti novi glavni plan za St. Petersburg

Cilj 1.4. Razvoj tržišta rada, povećanje mobilnosti radne snage, stvaranje uvjeta za promjene i usavršavanje

Zadatak 1.4.1. Doprinijeti povoljnoj promjeni saveznog zakonodavstva i zakonodavstva St. Petersburga

Zadatak 1.4.2. Stvaranje povoljnog informacijskog okruženja za funkcioniranje tržišta rada

Zadatak 1.4.3. Stvoriti povoljni uvjeti za mala poduzeća

Zadatak 1.4.4. Ojačati sustav stručno osposobljavanje i prekvalifikacije

Cilj 1.5. Preusmjeravanje financijskih sredstava prema ulaganjima u realni sektor gospodarstva

Zadatak 1.5.1. Poticati privatna ulaganja u realni sektor

2.2 Mehanizmi za provedbu i ažuriranje Strateškog plana

Specifičnosti odabranog pristupa u Strateško planiranje da je proces ovdje jednako važan kao i rezultat, faze razvoja i implementacije nisu odvojene. Proces analize, postavljanja ciljeva, izrade mjera organiziran je na način da uključuje što širi krug pojedinaca i organizacija. Stoga je Strateški plan već tijekom izrade postao sredstvo za postizanje dogovora o prioritetima razvoja grada. Sastanci, seminari, konferencije, izložbe održani tijekom procesa razvoja - ovo je mjesto gdje se predstavnici mogu sastati različitim područjima te raspravljati o najvažnijim urbanim pitanjima. Istodobno se stvara polje za pregovore, gdje se razvijaju mišljenja i odluke o najvažnijim projektima ili područjima aktivnosti koje zajednički provode vlasti, javne organizacije i gospodarstvo. Plan je izradio veliki tim, sastavljen uglavnom od predstavnika onih organizacija koje su zainteresirane za provedbu mjera iz plana. Taj proces pridonio je kristalizaciji ideja, uspostavljanju kontakata, formiranju skupina izvršitelja plana i nedvojbeno je utjecao na odluke vlasti i gospodarstva, odnosno plan se već provodi.

Rezultat faze projektiranja bilo je stvaranje organizacijskih struktura koje mogu voditi i nadzirati proces implementacije. Na političkoj razini to su Opće vijeće i Izvršni odbor Strateškog plana. Na radnoj razini radi se o sustavu tematskih povjerenstava i radnih skupina koje okupljaju dužnosnike, gospodarstvenike i javne osobe uključene u provedbu pojedinih mjera sadržanih u planu. Za svaku mjeru formirana je ili se formira radna skupina od predstavnika organizacija uključenih u provedbu.

Održavanje u ispravnom stanju ovog sustava organizacijskih struktura koje osiguravaju kontrolu nad provedbom i ažuriranjem plana jedan je od potrebne uvjete implementacija.

Strateški plan potpisuju svi sudionici, koji su preuzeli moralnu obvezu postići provedbu u njemu zapisanih mjera i pridržavati se odabranih prioriteta. Sam oblik plana, izgrađen kao skup mjera, olakšava provedbu. Mjere su uvrštene u plan kako po strateškom značaju i utjecaju na postizanje strateških ciljeva, tako i po specifičnosti. Prilikom odabira ostavljene su samo one mjere za koje je jasan redoslijed provođenja i utvrđeni mehanizmi rada. Uz svaku mjeru nalazi se indikator provedbe, odnosno pokazatelj prema kojem se može prosuditi provedba te mjere, a ponekad i njezina učinkovitost. Za većinu mjera identificirani su ne samo sudionici, nego odgovorne organizacije- voditelji. Utvrđeno je 50 prioritetnih mjera. Time su stvoreni preduvjeti za provedbu planiranih mjera.

U provedbu plana uključena su mnoga poduzeća i organizacije, među kojima se ističu dva sudionika - Zakonodavna skupština Sankt Peterburga i Administracija Sankt Peterburga. Oni imaju posebnu ulogu kao voditelji ili aktivni suizvršitelji većine mjera uključenih u plan. Stoga je za njihovo sudjelovanje u provedbi Strateškog plana potreban poseban mehanizam. Ako u cjelini Strateški plan nije normativni dokument, onda akcijski planovi Uprave i Zakonodavne skupštine koji ga prate mogu i trebaju postati normativni za ove organizacije.

Provedba većine mjera Strateškog plana zahtijeva određene korake od strane Uprave i proračunskih sredstava. Onaj dio plana koji se provodi po odsjecima Uprave izdvojen je u poseban „Akcijski plan Uprave za provedbu Strateškog plana“. Provedba ovog akcijskog plana bit će osigurana administrativnim sredstvima. Slično tome, od Zakonodavne skupštine se očekuje da usvoji i provede svoj "Plan zakonodavnih radnji kako bi se osigurala provedba mjera Strateškog plana" na temelju plana. Takvi će planovi povezivati ​​strateške ciljeve i tekuće aktivnosti svih sudionika u Strateškom planu.

Uzimajući u obzir Strateški plan, formirat će se perspektivni gradski investicijski program i godišnji proračun. Pretpostavlja se da će proračunski postupak omogućiti proceduru koja omogućuje upravi doprinos, a zakonodavnoj vlasti
Skupština odlučuje o financiranju mjera Strateškog plana.

Predviđena je aktivna uloga Zakonodavne skupštine u praćenju provedbe Strateškog plana - uključujući u postupku proračunskih rasprava raspravu o provedbi Strateškog plana i održavanje posebnih zajedničkih sastanaka s Upravom o provedbi Strateškog plana.

Također bi moglo biti učinkovito javna kontrola- primjerice, godišnja gradska konferencija s izložbom-izvješćem o provedbi mjera Strateškog plana. Ova konferencija može se uvrstiti u program tradicionalnog Gospodarskog foruma.

Provedba plana bit će olakšana učinkovitom uporabom njegovog teksta. Tekst postoji u tri verzije, od kojih svaka, kada je na odgovarajući način objavljena, igra ulogu u osiguravanju provedbe. Kratka prezentacijska verzija služi u svrhu šire promocije plana među građanima, poslovnim krugovima i potencijalnim investitorima. Ojačat će imidž grada i postati dodatni argument u privlačenju investicija. Osnovna verzija je potrebna radi detaljnijeg informiranja zainteresirane poslovne zajednice o prioritetnim područjima razvoja i kontrole provedbe planiranih mjera. Puna verzija, uključujući detaljna obrazloženja, kao i konkretne projekte, programe, prijedloge koji specificiraju svaku mjeru, postat će radni materijal u procesu provedbe. Jedan od načina objave je postavljanje teksta na Internet na Administracijski poslužitelj i na poseban poslužitelj Strateškog plana.

Ne treba zaboraviti ni dodatne mogućnosti lobiranja interesa grada vezane uz prezentaciju Strateškog plana na federalnoj razini. Učinkovitost lobiranja na temelju dobro razrađenog dokumenta koji odražava koordinirana i međusobno povezana stajališta mnogo je veća nego kod guranja pojedinačnih projekata. Isto tako, privlačenje i korištenje međunarodne tehničke pomoći i zajmova bit će usmjereno prvenstveno na provedbu Strateškog plana.

Planirano je da se organizacijska provedba Strateškog plana osigura na sljedeći način:

O svim mjerama plana raspravljaju sudionici provedbe i usvajaju ih konsenzusom, plan potpisuju svi sudionici;

Izvršni odbor odabire prioritetne mjere i utvrđuje rokove za njihovu provedbu, za svaku mjeru formira se radna skupina i imenuje odgovorna osoba za provedbu;

Redovito se održavaju sastanci Izvršnog odbora plana radi praćenja napretka provedbe;

Guverner izvršnim nalogom odobrava "Akcijski plan Uprave za provedbu Strateškog plana";

Zakonodavna skupština donosi "Plan zakonodavnih aktivnosti za osiguranje provedbe mjera Strateškog plana";

Proces izrade proračuna određuje kako će se Strateški plan uzeti u obzir;

Na temelju Strateškog plana izrađuje se gradski investicijski program;

Održava se godišnja gradska konferencija za izvješćivanje o napretku provedbe Strateškog plana.

Sredstva za provedbu pojedinih mjera plana odvijaju se u okviru pojedinih shema. Istovremeno, mjere sadržane u planu, ceteris paribus, imaju prioritet u dodjeli sredstava iz gradskog proračuna, lobiranju za privlačenje federalnih sredstava i međunarodne tehničke pomoći. Osim toga, uvrštavanje određenog projekta u Strateški plan služi kao dodatni argument pri privlačenju sredstava privatnih investitora.

U realizaciju će biti uključeni različiti fondovi, primjerice Fond za federalne i regionalne programe, koji je osnovala Gradska uprava.

Za održavanje mehanizma strateškog partnerstva, koji će osigurati doradu plana i praćenje njegove provedbe, potrebno je relativno malo sredstava iz proračunskih i drugih izvora.

2.3 Očekivani rezultati provedbe Strateškog plana

Za procjenu ukupnog učinka provedbe mjera uključenih u Strateški plan, potrebno je uzeti u obzir ne samo izravni trenutni učinak svake mjere, već i neizravni utjecaj tekućih promjena na druga područja i aspekte života. . Osim toga, potrebno je ocijeniti ukupni sustavni učinak provedbe cjelokupnog skupa mjera. Provedena analiza i stručni pregled Učinkovitost plana omogućuje nam da formuliramo sljedeće glavne rezultate postignute u provedbi plana:

Otvaranje najmanje 200 tisuća novih radnih mjesta;

Povećanje realnih dohodaka stanovništva za najmanje 15%;

Povećanje prosječnog životnog vijeka za 3 godine;

Postizanje prosječne stambenog prostora na razini od 20 m2 po osobi uz smanjenje broja zajedničkih stanova, poboljšanje kvalitete stanovanja i stambeno-komunalnih usluga;

Povećanje proračunskih prihoda u usporedivim cijenama za najmanje 20% (zbog gospodarskog rasta i naplate poreza) uz poboljšanje učinkovitosti trošenja proračunskih sredstava (zbog reforme javnih službi, uvođenja ciljane potpore potrebitima i razvoja zdravog investicijskog programa) .

Povećanje proračuna omogućit će usmjeravanje javnih sredstava na rješavanje najvažnijih problema za grad. socijalni problemi i problema urbanog gospodarstva, modernizacije prometne i inženjerske infrastrukture te zbog toga:

Poboljšati prometnu situaciju, prosječno vrijeme jednog putovanja u gradu ne bi trebalo prelaziti 40 minuta;

poboljšati stanje okoliš, osigurati visoku kvalitetu pitke vode, smanjiti onečišćenje zraka, približavajući ih međunarodnim ekološkim standardima.

Kako bi se postigli ovi rezultati, plan predlaže konkretne radnje u sljedećim područjima:

Stvaranje najpovoljnije gospodarske klime u Sankt Peterburgu, privlačenje sredstava u grad za razvoj poduzeća u svim sektorima gospodarstva, podrška malim i srednjim poduzećima;

Pomoć poduzećima iz Sankt Peterburga u dobivanju saveznih i međunarodnih narudžbi, u promicanju konkurentnih proizvoda na svjetskom i ruskom tržištu;

Rekonstrukcija luke, zračne luke, Oktyabrskaya željeznička pruga;

Prebacivanje u Sankt Peterburg dodatnih najmanje 20 milijuna tona tereta iz ukupnog obujma vanjske trgovine Rusije, razvoj srodnih industrija;

Ostvarivanje najvećeg istraživačkog potencijala Sankt Peterburga, obavljanje funkcija Sveruskog centra za inovacije i napredne tehnologije;

Preobrazba Sankt Peterburga u središte visokog obrazovanja za sve regije Rusije i zemlje ZND-a, kao i niz zemalja u razvoju, u najveći međunarodno središte nastava ruskog jezika i kulture;

Izrada programa prekvalifikacije i osposobljavanja radnika, inženjera i menadžera, prilagodba programa osposobljavanja za sveučilišta i stručne srednje škole obrazovne ustanove uzimajući u obzir potražnju koja prevladava na tržištu rada;

Jačanje povezanosti znanosti i proizvodnje, uvođenje naprednih znanstvenih tehnoloških i dizajnerskih dostignuća u proizvodnju, usmjeravanje primijenjene znanosti na potražnju;

Provedba programa pretvaranja Sankt Peterburga u jedno od svjetskih kulturnih središta, planiranje kulturnih događanja svjetske razine, privlačenje posjetitelja u grad, pretvaranje kulturnih događanja u turistički proizvod, priprema za proslavu 300. obljetnice grada;

Privlačenje najmanje 3 milijuna turista u grad godišnje, stvaranje potrebne infrastrukture za to, jeftini hoteli, prijevoz, prijateljsko okruženje, sustav znakova i znakova, informacije o gradu, jačanje atraktivne slike Sankt Peterburga u svijetu , reklamiranje grada, privlačenje mladih u grad u svim zemljama;

Formiranje na temelju zdravstvenog sustava i kliničkog kompleksa Sankt Peterburga glavnog medicinskog centra sjeverozapadne Rusije, a za niz specijalizacija - susjednih zemalja baltičke regije;

Integracija Sankt Peterburga u svjetsku informacijsku mrežu, razvoj suvremenih komunikacijskih i informacijskih sustava u obrazovanju, proizvodnji i upravljanju.

Provedbom mjera Strateškog plana koje se odnose na unaprjeđenje urbanog okoliša i reformu gradskih javnih službi omogućit će se:

Povećati obujam stambene izgradnje u gradu učinkovitijim korištenjem proračunskih sredstava i povećanjem efektivne potražnje (razvoj sustava stambenog kreditiranja, pojeftinjenje stanogradnje); definirati standarde socijalnog stanovanja i osigurati ih povlaštenim kategorijama osoba na listi čekanja, uključujući korištenje postojećeg stambenog fonda;

Ukloniti prekid na liniji metroa na dijelu Ploshchad Muzhestva - Lesnaya, pustiti u rad sve nedovršene stanice do 2003., organizirati putnički promet duž unutargradskog željezničkog prstena;

Optimizirati mrežu ruta javnog prijevoza, uzimajući u obzir potražnju;

Popraviti glavne gradske autoceste, dovršiti radove na puštanju u pogon dviju lučnih autocesta za kretanje teretnog prometa, započeti radove na izgradnji obilaznice oko St. Petersburga;

Dramatično poboljšati kvalitetu usluga u stambenim i komunalnim uslugama razvojem konkurencije u pružanju usluga i kontrolom stanovnika nad uvjetima poštivanja ugovora prilikom plaćanja usluga (uključujući procjenu njihove količine i kvalitete);

Uvesti nove tehnologije za uštedu resursa i energije u komunalnom gospodarstvu (smanjenje gubitka vode i topline za 30% kada se isporučuju potrošačima);

Uvesti sustav plaćanja usluga prema stvarnoj potrošnji;

Uvesti državni nadzor nad tarifama i uvjetima za priključenje na vodovodne, plinske, toplinske i električne mreže, poticati konkurenciju između alternativnih izvora kako bi se smanjile cijene energije;

Zaustaviti skupu praksu ekstenzivnog širenja urbanog razvoja, maksimalno iskoristiti rezerve nerazvijenih područja unutar granica grada;

Provesti mjere usmjerene na poboljšanje zdravlja stanovništva (poboljšanje kvalitete vode iz slavine, smanjenje onečišćenja zraka, dovršetak izgradnje kanalizacijskog kolektora);

Plaćati naknade za stanovanje i druge vrste socijalne pomoći samo osobama s niskim primanjima;

reorganizirati društvena sfera, poboljšati rad agencija za provođenje zakona, obrazovne sustave, medicinsku skrb, intenzivirati socijalni rad s mladima, umirovljenicima, invalidima i drugim skupinama stanovništva, poštujući načelo socijalne pravde i ciljane potpore potrebitima.

Procjena troškova potrebnih za provedbu plana uključivala je punu procjenu troškova za provedbu prioritetnih aktivnosti i procjenu troškova za pripremne faze za perspektivne aktivnosti i projekte. Procjena je uzela u obzir povrat i moguće izvore financiranja. Pojedinosti su navedene u informacijskim karticama za svaku mjeru uključenu u Strateški plan. Ukupne karakteristike (za razdoblje do 2003. godine) bile su (u cijenama nakon 01.01.98.):

15 milijardi rubalja proračunskih sredstava, uključujući 8 milijardi rubalja za investicije;

12 milijardi rubalja iz federalnog proračuna, uključujući u okviru federalnih programa "Stambeno zbrinjavanje" i "Očuvanje i razvoj povijesnog središta Sankt Peterburga";

Najmanje 40 milijardi rubalja privatnih ulaganja iz raznih izvora ( vlastita sredstva poduzeća i štednja stanovništva);

10 milijardi rubalja ulaganja iz drugih izvora (izvanproračunski fondovi, izravna strana ulaganja i zaduživanja, uključujući euroobveznice, zajmove IBRD-a, EBRD-a i drugih međunarodnih organizacija).

različiti tipovi projekti se provode različitim kombinacijama javnih i privatnih sredstava. Proračunska sredstva prvenstveno će se ulagati u društveno značajne i dugoročno isplative infrastrukturne projekte. Privatno - u komercijalno atraktivnim projektima. Posuđena međunarodna sredstva koristit će se za dopunu financijskih shema raznih projekata, uglavnom infrastrukturnih. Stanovništvo će sve više nastupati kao investitor u projektima stambene izgradnje.

Uz sav značaj kvantitativnih procjena, još su važniji ispravno odabrani orijentiri, glavni smjer kretanja. Glavni fokus Strateškog plana je socijalna pravda, pomoć siromašnima, poticanje proizvodnje, stvaranje prihoda i radnih mjesta te poboljšanje učinkovitosti proračunske potrošnje.

U izbor i obrazloženje Strateškog plana uključene su najbolje snage grada: više od 300 vodećih poduzeća i organizacija namjerava sudjelovati u provedbi plana, poznati ekonomisti, financijeri, sociolozi i inženjeri koji predstavljaju glavne znanstvene organizacije grada, tijekom godine odabrali mjere i postavili prioritete za mnoge načine rješavanja problema kako bi odabrali najučinkovitije u odnosu na postojeća financijska ograničenja.

Strateški plan je javno partnerstvo vlasti, stanovništva i gospodarstva, što znači da i nadzor nad njegovim provođenjem treba biti javan. Javnost i otvorenost u izradi i provedbi plana ključ je njegove uspješnosti i zadovoljavanja potreba građana.

ZAKLJUČAK

Svatko tko se ozbiljno bavi biznisom sigurno će uočiti značajnu razliku između teorijskih konstrukcija udžbenika i priručnika i stvarne prakse poslovanja. Malo se voditelja može pohvaliti uspješnom primjenom standardne sheme, a ne ide svima tako dobro kako kažu.

Uobičajeni uzroci disonance uključuju:

Teorija je idealan model koji generalizira i sistematizira glavne čimbenike aktivnosti, ali ne uzima u obzir sve čimbenike;

Teorija uvijek zaostaje za praksom, jer se temelji na prethodnom iskustvu djelovanja, a vrijeme mijenja tehnologije, kulturu i politiku;

Teorije upravljanja razvijaju se za zapadno razvijeno tržište i određenu gospodarsku razinu, uglavnom za poduzeća koja su već prošla faze opstanka i ekstenzivnog rasta.

Suvremeno rusko poslovanje danas ima malo toga zajedničkog s "klasičnim" poslovanjem opisanim u američkoj prijevodnoj literaturi koja nam je dostupna. „Njihovi“ udžbenici menadžmenta puni su primjera gdje su poduzetnici početnici, pogađajući modu tržišta ili vodeći računa o potrebama potrošača koliko god je to moguće, stvarali tvrtke u prvih tisuću najprosperitetnijih korporacija svijeta u 3-5 godina. godine. Ako takve firme postoje danas u Rusiji (u godinama perestrojke), onda su toliko duboko u sjeni da su nepoznate čak i kod nas, a ne u svijetu.

Posao u "klasici" podrazumijeva prije svega proizvodnju, na kojoj bi se u principu trebala temeljiti ekonomija. Postoji i proizvodnja u Rusiji. Tvornice koje su u socijalizmu bile orijentirane na plansko gospodarstvo i koje su u to doba proizvodile 50 posto nekonkurentnih proizvoda (srećom, nije se imao kome natjecati) i 45 posto obrambenih proizvoda, u moderno doba krivudavog napredovanja prema tržištu, izgubile su sve smjernice i gotovo nije stekao prilike . Iznimkom se mogu smatrati primarne industrije, koje uvelike koriste jedinu konkurentsku prednost - dampinške cijene - za snalaženje na stranim tržištima. Prosječna tvornica danas izgleda otprilike ovako: oprema je zastarjela, uglavnom miruje; dio skladišta i uredski prostor predao se; ima 5-10 puta manje radnika nego u "boljim vremenima", glavni kontingent predmirovinske dobi; administrativni aparat je 3-5 puta veći nego prije nekoliko godina; popravak, ponovnu opremu i izgradnju novih radionica sjećaju se samo "stari"; pogon je dužan proračunu i zaposlenicima.

Da slika ne bude tako pesimistična, opišemo pogon iz "najviše" kategorije: proizvode se proizvodi koji su traženi od strane krajnjeg potrošača, koji je spreman platiti novac (ako ga ima); samo neke radionice su „zamrznute“, pokušava se u ograničenom obimu instalirati nova oprema (naravno, na kredit); plaće i porezi isplaćuju se gotovo redovito; robna razmjena odvija se uglavnom trampom, iako postoji i tendencija pomaka prema novčanim obračunima.

Proizvodnja se danas ne može nazvati glavnim dijelom ruskog gospodarstva. Iako transfer sirovina na Zapad osigurava solventnost zemlje u kupnji uvoza, kod nas se trgovina i usluge najbrže razvijaju. Upravo trgovina strategijom vertikalnog rasta (ili, drugim riječima, svim mogućnostima smanjenja troškova i osiguranja pouzdanosti vlastitog poslovanja) preuzima kontrolu nad proizvodnjom, najprije prema naplatnim shemama sirovina, a zatim stjecanjem vlasništva.

Teorije i modeli upravljanja danas su traženi upravo u ovom dijelu poslovanja, budući da postaje jasno da samo zdrav razum i iskustvo dosadašnjih aktivnosti još ne osiguravaju brzinu napretka, bilo bi lijepo dodati i kartu područja koje je pred nama do znanja o prijeđenim cestama. Tu dolazi do najvećeg razočarenja: ispada da je nemoguće uzeti i jednostavno primijeniti “ovo”.

Ovdje možete zauzeti nekoliko pozicija.

Prvo, može se odlučiti da su teorije razvijene "tamo" i "za njih" i stoga ne mogu donijeti praktične koristi "ovdje". Ovo je jednostavno rješenje. Ali valja reći da "tamo" i "za njih" primjena teorija također nije tako uspješna kako se to obično predstavlja. Ako pažljivo pročitate iste priručnike i biografije vodećih menadžera, vidimo da na svaki pozitivan primjer uvođenja teorijskih modela u praksu dolazi barem nekoliko promašaja, ništa manje spektakularnih. Uz svu razradu teorija na Zapadu, zapadne tvrtke ne uspijevaju s projektima na stranim i domaćim tržištima ništa manje nego ruske, unatoč obično boljoj ponudi resursa. "Zakoni" Murphyja i Parkinsona nisu se slučajno pojavili na Zapadu.

Drugo, netko bi mogao odlučiti da je teorija deklaracija dobrih poslovnih namjera, neka vrsta "učini to ovako" morala koju život oštro prilagođava. Početnici sa svježim poslovnim obrazovanjem dolaze u praksu, nabijeni teorijom, maksimalizmom i univerzalnim receptima, bacaju se “glavom na zid” i nakon jednog ili dva presvlačenja staju na “normalnu” razinu postojećih interakcija. No, upravo oni uspijevaju, iako iznimno rijetko, “probiti zid” i dovesti tvrtku do novih granica. (Obično im na tome entuzijazam ispari, a i sami su spremni stati kao novi zid protiv bilo kakvih "teoretskih" promjena).

Treće, možete pristupiti pitanju s "pragmatičnog" stajališta i uzeti iz teorije samo ono što vam se sviđa. Mnogo je lakše liječiti simptome nego probleme (liječiti, a ne liječiti), puno je lakše provoditi ono što je lijepo. Možete napisati misiju tvrtke i opise poslova za osoblje, pridružiti se svjetskoj praksi, objesiti sve u okvir i konačno se uhvatiti ukoštac s problemom stalnog rasta troškova i smanjenja tržišnog udjela. Kao što pokazuje praksa, ovaj pristup je vrlo raširen. Atributi i rituali teorijskih modela mogu se pronaći u gotovo svakoj prvoj tvrtki, bilo domaćoj ili zapadnoj. Ljudska priroda je takva da se vanjski znakovi blagostanja kod njega često navode iznad suštine.

Možete opisati još nekoliko popularnih rješenja, ali bilo bi bolje izraziti svoje mišljenje o odnosu teorije i prakse u suvremenom ruskom poslovanju.

Iz cijele raznolikosti strategija ruskih poduzeća na tržištu mogu se razlikovati dvije vrste, dijametralno suprotne u smislu ciljeva i glavnih metoda provedbe, a ipak su povezane. Nazovimo ih "Inicijalna akumulacija kapitala" i "Strategija dugoročne prisutnosti". Teško je reći u kojem postotku su podijeljeni pristaše ovih strategija, poznato je samo da ima dosta i jednih i drugih. Budući da nas zanimaju fundamentalne veze, pokušajmo razmotriti ekstremne varijante ovih strategija.

Strategija primarne akumulacije kapitala:

S ciljem dobivanja najvećeg profita "danas", i to gotovo svim sredstvima.

U arsenalu najučinkovitijih sredstava: pristup proračunskim sredstvima u ovom ili onom obliku; manipulacije s PDV-om; restrukturiranje duga uz "ispumpavanje" resursa iz industrijska poduzeća; izravno neplaćanje obveza.

Sav "profit" se prenosi u inozemstvo i polaže u banke. Ulaganje u rusko gospodarstvo nisu osigurani, s izuzetkom shema "kupi-očisti-prodaj".

Dugoročna strategija prisutnosti:

Usmjeren je na stabilan rast poslovanja u određenim smjerovima ili u određenom stilu.

U arsenalu najučinkovitijih sredstava: stvaranje konkurentskih prednosti, bez obzira kako; ispunjenje obveza plaćanja.

Dobit se djelomično reinvestira vlastiti posao, djelomično (nakon raspada GKO-a) se prenosi u inozemstvo i taloži u bankama.

(Ne uzimamo u obzir strategiju prodaje u inozemstvo svega što se može prodati, i to po svaku cijenu, jer je to zbog razumljivog cilja dobivanja u budućnosti sve većeg broja svježe tiskanih rubalja za isti iznos u dolarima, a tipično za sve tvrtke koje imaju pristup izvoznim resursima).

Dvije ekstremne varijante razmatranih strategija izgledaju gotovo nespojivo, ali samo do određene faze provedbe. U sadašnjoj gospodarskoj i pravnoj situaciji strategija prvobitne akumulacije kapitala ne iscrpljuje domaće tržište tako brzo kako bi se moglo očekivati. Ispada da se, suprotno “zakonskim” očekivanjima, uobičajeni arsenal sredstava i dalje može koristiti, iako s manjom učinkovitošću, a akumulirani kapital dovoljan je za uistinu velik posao (primjerice, kupnju profitabilnog pogona ). Tu se događa preorijentacija prema dugoročnim ciljevima, koja je prisiljena poduprijeti sudjelovanje akumuliranog kapitala u “proizvodnom” poslovanju. Odjednom se javlja potreba za urednim i učinkovito upravljanje veliko poduzeće. U praksi se tvrtka nalazi u fazi početka implementacije strategije dugoročne prisutnosti, s kapitalom, ali bez iskustva na tržištu i s negativnom reputacijom.

Pratimo li kamo vodi druga strategija, uočit ćemo trenutak krize 1998. godine, kada su se velike tvrtke ove vrste našle pred dilemom: spasiti ugled ili novac. Bilo je nemoguće spasiti oboje, jer. na relativno razvijenom tržištu, potraživanja su izračunata u rubljima s dospijećem od 2-3 mjeseca, a obveze prema dobavljačima - u dolarima. Male tvrtke uopće nisu imale takvu dilemu, jer nije im bilo moguće isplatiti kad se tečaj promijenio tri puta u tri mjeseca. (Ovdje nisu uzeti u obzir posrednički poslovi u kojima je uključena gotovo većina malih poduzeća. U tim poslovima valuta potraživanja i obveza ako nije ista, onda je samo nepažnjom menadžera). Za onaj dio poduzeća koji je izabrao novac može se smatrati da se pridružio strategiji akumulacije kapitala. Ostali su završili na promijenjenom tržištu s obezvrijeđenim iskustvom i jakim ugledom, ali bez novca.

Prikazana slika je možda ružna. U ovom slučaju, možete formulirati drugim riječima. U suvremenom ruskom poslovanju postoje dvije glavne vrste strategija - usmjerene na akumulaciju kapitala i usmjerene na dugoročnu prisutnost na tržištu. Za obje vrste različite faze njihovom implementacijom aktualiziraju se pitanja upravljanja složenom strukturom i učinkovite obrade tržišta – pitanja uvođenja promjena.

BIBLIOGRAFIJA

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strateški menadžment: Koncepti i slučajevi. 3. izd. Plano, Tex: Poslovne publikacije, 1984

2. Ackoff R. - Planiranje budućnosti korporacije - M., 1985.

3. Ansoff I. - Strateški menadžment - M.: Ekonomija, 1989.

4. Ansoff I. Nova strategija poduzeća. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Piter", 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Strateško upravljanje organizacijom: M., "Marketing Mix", 2002.

6. V.A. Gončaruk. Razvoj poduzeća: M., Delo. 2000. godine.

7. Vikhansky O.S. - Strateški menadžment - M.: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Menadžment - M.: Gardariki, 2003.

9. Gerchikova I.N. Menadžment: Uch-K.-2. izdanje, revidirano. i dod.-M.: Izdavačka kuća banaka i mjenjačnica, UNITI, 1995.-S.167-187.

10. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog-M.: Izdavačka kuća “Delo”, 1992 ..-S.255-287.

11. Utkin E.A. Tečaj upravljanja: Uch-to za sveučilišta. -M .: Izdavačka kuća "Zertsalo", 1998.-S.188-254.

Vidi: Rumelt R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance, Cambridge, MA: Sveučilište Harvard, 1974.

Vidi: Porter M. Competitive Strategy, New York, Free Press, 1980.

Vidi: Grant R.M. Analiza suvremene strategije. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Vidi: Hatten K.J., Hatten M.L. Učinkovito strateško upravljanje, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Vidi: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Poslovna strategija i politika. Boston, Houghton Miffin, 1988.

- -

U današnjim društveno-političkim i gospodarskim uvjetima koji se brzo mijenjaju, organizacija koja djeluje na tržištu roba i usluga suočena je sa zadaćom osigurati ne samo opstanak, već i kontinuirani razvoj, povećavajući svoj potencijal.
Koncept* strateškog menadžmenta omogućuje organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju.
* Koncept[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateški menadžment - aktivnosti kojima se osigurava provedba ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju, koje omogućuje optimalno korištenje postojećeg potencijala i ostaje prijemčiv za vanjske zahtjeve.
Strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje pokriva metodologiju donošenja strateških odluka i kako ih provesti u praksi za postizanje ciljeva organizacije.
Organizacija je otvoren sustav, cjelovit, koji se sastoji od brojnih međusobno ovisnih dijelova, usko isprepletenih s vanjskim svijetom.
Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su tzv. interne varijable - ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi (slika 1.1).

Uspješno funkcioniranje organizacije u suvremenim uvjetima također presudno ovisi o silama izvan nje koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složenom svijetu, učinkovito upravljanje zahtijeva poznavanje načina na koji te vanjske varijable djeluju. I ovdje vrijedi reći da postoje čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja na organizaciju izvana (slika br. 1.2).
Čimbenici izravnog utjecaja imaju izravan utjecaj na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije. Imajte na umu da ti čimbenici uključuju dobavljače, radna sredstva, zakona i institucija državno uređenje, potrošači i konkurenti. Neizravni čimbenici nemaju izravan trenutni utjecaj na poslovanje, ali ipak utječu. Ovdje pričamo o čimbenicima kao što su stanje gospodarstva, znanstveni i tehnološki napredak, sociokulturne i političke promjene, utjecaj grupnih interesa i događaji u drugim zemljama koji su značajni za organizaciju.
Zadaća strateškog menadžmenta je postići ciljeve organizacije kroz optimalno korištenje njezinih unutarnjih varijabli (postojećeg potencijala), uzimajući u obzir čimbenike okoline i dovodeći potencijal organizacije u sklad sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osigurala konkurentnost i učinkovito funkcioniranje u budućnosti.
Pritom su i organizacija i vanjsko okruženje u stalnoj međuovisnosti: vanjsko okruženje utječe na organizaciju i obrnuto.

Sposobnost organizacije je ukupnost svih njezinih sposobnosti proizvoda i usluga i obuhvaća i interne varijable i sposobnosti korporativnog upravljanja – sposobnost upravljanja.
Konkurentnost - ϶ᴛᴏ sposobnost poduzeća da se odupre drugim poduzećima, da vodi uspješnu borbu s njima za tržišta za robu i usluge.

Strategija je skup pravila odlučivanja koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Postoje četiri skupine takvih pravila.
1. Pravila koja se koriste u ocjenjivanju uspješnosti organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Pritom se kvalitativna strana kriterija ocjenjivanja naziva smjernicom, a kvantitativni sadržaj zadatkom.
2. Pravila po kojima se grade odnosi organizacije s vanjskim okruženjem, određujući: koje vrste proizvoda i tehnologije će razvijati, gdje i kome prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.
3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijski koncept.
4. Pravila prema kojima organizacija provodi svoje dnevne aktivnosti. Ta se pravila nazivaju i osnovnim radnim postupcima.
Strategije imaju određena obilježja razlikovanja.
1. Razvoj strategije ne završava nikakvim neposrednim djelovanjem, već samo utvrđivanjem općih smjerova, čije će promicanje osigurati rast i jačanje položaja organizacije.
2. Formulirana strategija može se koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.
3. Potreba za provedbom izrađene strategije nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.
4. U formuliranju strategije nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Ovdje je često potrebno koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.
5. Kako se specifične alternative otkrivaju u procesu traženja, pojavljuju se preciznije informacije koje mogu baciti sumnju na valjanost izvornog strateškog izbora. Dakle, uspješno korištenje strategije nemoguće je bez povratne informacije.
6. Za odabir određenih projekata koriste se i strategije i benchmarkovi, pa se može činiti da je ϶ᴛᴏ jedno te isto, dok je benchmark cilj kojem organizacija teži, a strategija je sredstvo za postizanje tog cilja. Znamenitosti - ϶ᴛᴏ viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana prema jednom skupu mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.
7. Strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri izvedbe (na primjer, tržišni udio) u jednom trenutku služe kao mjerila, au drugom kao strategija organizacije. Budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim razinama menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.
Riječ "strategija" dolazi od grčke riječi strategos, "vještina generala". Upravo su strategi omogućili Aleksandru Velikom da osvoji svijet.
Pojam "strategija" preuzet je iz vojnog leksikona, gdje označava planiranje i provođenje politike zemlje ili vojno-političkog saveza država korištenjem svih raspoloživih sredstava. U općem smislu, ϶ᴛᴏ se koristi za označavanje širokih, dugoročnih mjera ili pristupa. U leksikonu poslovnog upravljanja počeo se koristiti za označavanje onoga što se nekada nazivalo politika ili poslovna politika.
Od 1926. strategija je značila upravljanje resursima, kada je utvrđeno da za svako udvostručenje proizvodnje jedinični troškovi padaju za 20%. Na temelju proizvodnih kalkulacija izvedena je tzv. krivulja iskustva koja je, pak, bila temelj niza modela smanjenja proizvodnih troškova po jedinici proizvodnje u velikoj proizvodnji. Jedna od njih je matrica Bostonske savjetodavne skupine. Prema ovom modelu, stjecanje velikog tržišnog udjela omogućuje racionalizaciju proizvodnje kroz masovnu proizvodnju proizvoda i time smanjenje jediničnih troškova, što zauzvrat dovodi do povećanja konkurentnosti i profitabilnosti.
Ovaj je model bio optimalan do sredine 70-ih, kada je pritisak konkurencije bio manji nego sada. Glavni in organizacijske aktivnosti tijekom i nakon Drugog svjetskog rata bilo je upravljanje velikim masama ljudi, kapitala i materijala. Logistički sustavi su poboljšani. Imajte na umu da problemi optimizacije, tj. Pronalaženje najučinkovitijih načina za izvođenje bilo kojeg posla ili postavljanje bilo kojeg predmeta uspješno je riješeno metodama operacijskog istraživanja.
Nakon Drugog svjetskog rata cijeli je svijet iskusio nestašicu robe, a visoka potražnja se podrazumijevala. U takvoj situaciji najvažnije je bilo istraživanje učinkovitog upravljanja resursima, a bit strategije bio je odabrati opcije za rast tvrtke. U korporativnom strateškom promišljanju toga razdoblja prevladavala je orijentacija prema tzv. portfeljnoj strategiji. U mnogim diversificiranim korporacijama, koje su se sastojale od poduzeća iz različitih industrija, zadaci najvišeg menadžmenta svođeni su uglavnom na izbor gospodarskih objekata u koje treba investirati.
Strategija portfelja u svom najopćenitijem obliku bila je usmjerena na:
1) akvizicije u novim industrijama;
2) jačanje postojećih podjela kroz akvizicije;
3) postupan izlazak iz nepoželjnih industrija;
4) prodaja jedinica koje se mogu integrirati u njima prikladnije strukture;
5) raspodjela resursa u obliku kapitala i troškova;
6) stvaranje povjerenja da su jedinice objekti strateškog upravljanja;
7) iskorištavanje sinergijskog učinka između tvrtki u portfelju.
Kako je potreba za učinkovitom konkurencijom postajala sve očiglednija, fokus strateškog upravljanja pomaknuo se s portfelja na poduzeća. Problemi upravljanja poduzećima potpuno su druge prirode, a strategija usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti omogućuje im postizanje ciljeva. Vrijedno je napomenuti da se takva strategija naziva poslovnom.
Poslovna strategija je postići dugoročne konkurentske prednosti koje će organizaciji osigurati visoku profitabilnost. Važno je reći da on predstavlja opći model djelovanja potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva koordinacijom i raspodjelom resursa organizacije.
Proces izrade strategije uključuje:
. definiranje misije organizacije;
. određivanje vizije organizacije i postavljanje ciljeva;
. formuliranje i provedba strategije usmjerene na njihovo postizanje.
Umjetnost strategije leži u činjenici da su rezultati mentalnog rada utjelovljeni u konkretnim akcijama koje bi u fazi provedbe planova omogućile postizanje visoke učinkovitosti.
Funkcionalne strategije su neophodne za odgovarajuću raspodjelu resursa odjela i službi organizacije.
Za portfeljnu strategiju bitno je izdvojiti više poslovnih strategija, a potom i funkcionalnih jer se zapravo priljev resursa najčešće događa na funkcionalnoj razini. Glavne upravljačke funkcije su razvoj, proizvodnja, marketing i administracija. Obavljanje svake od ovih funkcija povjereno je posebnim odjelima: odjelu za informiranje, odjelu za kadrove, odjelu za elektroničku obradu podataka i dr.
Analizirati probleme strategije često je teško jer što je više visoka razina upravljanje se smatra sredstvom za postizanje bilo kakvih ciljeva, na relativno niskim razinama djeluje kao cilj. Ova se okolnost može nazvati hijerarhijskom strukturom strategije; iz toga slijedi, na primjer, da ako je organizacija postavila ciljeve i razvila strategije na razini portfelja kao cjeline, tada se za poduzeća uključena u portfelj te strategije čine ciljevima. Kompanije pak razvijaju vlastite strategije. Potonji za svaku od usluga poduzeća djeluju kao skup ciljeva.
Prema dosadašnjoj praksi, nakon izrade strategije obično slijedi faza organizacijskog razvoja u okviru koje se poduzimaju mjere za poboljšanje stanja u organizaciji, povećanje njezine konkurentnosti i spremnosti za daljnji razvoj. U takvim okolnostima postoji jasan trend odvajanja aktivnosti izrade strategije od stvarne poduzetničke aktivnosti. No, poduzetništvo i djelatnost stratega u biti su iste, s tom razlikom što je za potonje potreban širi pogled i dalekovidnost od bilo koje druge vrste poduzetničke djelatnosti.
Dakle, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatan plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.
Nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti od strane najvišeg menadžmenta. Prije svega, strategiju najvećim dijelom formulira i razvija vrhovni menadžment, ali u njezinu provedbu uključene su sve razine menadžmenta. Strateški plan trebao bi se temeljiti na temeljnim istraživanjima i dokazima. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji itd.
Strateški plan poduzeću daje sigurnost, individualnost, omogućuje privlačenje određenih vrsta zaposlenika. Ovaj plan otvara perspektivu za poduzeće, usmjerava radnje njegovih zaposlenika, privlači nove zaposlenike i pomaže promovirati svoje proizvode na tržištu roba i usluga.
Zato strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da, ostajući dosljedni tijekom dugih vremenskih razdoblja, mogu se po potrebi modificirati ili preusmjeriti. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti organizacije kroz dulje vremensko razdoblje, jasno shvaćajući da konfliktno i stalno mijenjanje poslovnog i društvenog okruženja zahtijeva stalne prilagodbe ovog programa.
U procesu obavljanja bilo koje aktivnosti, organizacija ili njezina pododjel raspolaže svojim resursima, pod utjecajem određenih čimbenika. Ovdje je uobičajeno izdvojiti devet takvih čimbenika koji se nazivaju elementima strategije.
Uzeti zajedno, ovi elementi služe kao izvrsni pokazatelji kako organizacije koriste i raspoređuju svoje resurse za postizanje određenog cilja (Slika 1.4).
1. Misija menadžmenta - glavna svrha poduzeća, jasno definiran razlog njegovog postojanja, na temelju kojeg se razvija stablo ciljeva poduzeća.
Koncept organizacijske misije odražava priliku koja postoji na tržištu da se zadovolji određena vrsta potrebe opskrbom ove vrste proizvoda za određenu kategoriju potrošača u konkurentskom okruženju.

Organizacijska misija s vremenom zastarijeva, uvodeći i povećavajući neizvjesnost odluka u pogledu načina natjecanja i prirode proizvoda.
Način na koji organizacija artikulira svoju misiju mjerilo je koliko je jasna njena strategija. Kada stari, korišteni modeli misije počnu pokazivati ​​trendove stagnacije, organizacija mora pribjeći analizi potreba koje određuju stvarnu tržišnu potražnju, kako bi proučila varijabilnost svojstvenu strukturi tih potreba.
Potražnja je stalno pod utjecajem razni faktori podložno promjenama. Vrijedno je reći da se takve promjene događaju, na primjer, kada se konkurenti razvijaju nova vrsta proizvoda ili tehnologije. Potrebe na kojima se temelji potražnja uglavnom su stalne, dok se potražnja mijenja ovisno o tome koji proizvodi koji se pojavljuju na tržištu je potpunije zadovoljavaju.
2. Konkurentske prednosti. Najvažnije pitanje pri izradi strategije je odgovoriti na pitanje: kako se natjecati? Cilj strategije može biti postići razinu zadovoljenja potreba koja premašuje onu koju može postići konkurencija, i time pozicionirati svoju organizaciju na takav način da će joj osigurati stopu povrata iznad prosjeka industrije. Stvaranje konkurentskih prednosti usko je povezano s izborom tržišta i odgovarajućom diferencijacijom proizvoda. Osim toga, konkurentske prednosti također mogu utjecati na strukturu ulaganja.
Ako se odabere strategija za iskorištavanje prednosti niskih troškova koji se postižu povećanjem učinkovitosti proizvodnje, to će prvenstveno utjecati na strukturu proizvodnje, ulaganja i razvojne projekte vezane uz ekonomiju proizvodnje. Na masovnim tržištima gdje postoji malo prostora za diferencijaciju, konkurentska prednost bit će drugačija od one na tržištima s velikom raznolikošću proizvoda.
3. Poslovnu organizaciju karakterizira način na koji je organizacija podijeljena na manje cjeline. Struktura gotovo svih poduzeća povezana je s diferencijacijom vrsta proizvoda ili grupa proizvoda, kupaca ili tržišta.
4. Proizvodi - ϶ᴛᴏ dobra i usluge koje tvrtka nudi kupcima na tržištu. Kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri ponuđeni proizvod odgovara strukturi zahtjeva kupaca, potrebno je saznati je li organizacija u nedavnoj prošlosti pokušavala provjeriti koliko njeni proizvodi zadovoljavaju potrebe kupaca. Također možete odrediti koliki je dio prometa povezan s novim proizvodima i uslugama, kako biste imali predodžbu o tome kako će se proizvodi organizacije promijeniti u cjelini. Ovdje je također važno razumjeti kako organizacija koja djeluje u području materijalne proizvodnje organizira uslugu potrebnu za prodaju proizvoda i pružanje postprodajnih usluga.
5. Tržišta su sfera za razmjenu dobara. Njihove granice određene su ne samo geografijom, već i značajkama primjene ili upotrebe proizvoda.
6. Resursi pokrivaju investicijske i tekuće troškove. Investicije se obično usmjeravaju na pružanje financijske potpore strategiji, čime se omogućuje prosuđivanje prevladavajućih vrijednosnih orijentacija organizacije. Ulaganjima se mogu smatrati i utrošak sredstava za razvoj tržišta, obuku osoblja i druge vrste nematerijalne potpore.
7. Strukturne promjene, t.j. stjecanje i prodaja poduzeća važan je pokazatelj filozofije strateškog upravljanja organizacijom. Inicijative za strukturne promjene rijetko se pojavljuju na razini poduzeća. Strukturne promjene sugeriraju značajan napredak u budućnosti organizacije.
8. Razvojni programi usmjereni na razvoj proizvodnje, širenje prodajnih tržišta, povećanje poslovne aktivnosti itd. - dio ukupnog investicijskog programa. Postojeći planovi istraživanja i razvoja u organizacijama rezultat su strateške politike i diktirani su razvojem tehnologije ili potrebama tržišta.
9. Kultura upravljanja i kompetencija pokazatelji su strategije. Uvijek je važno razumjeti koliko je menadžment učinkovit, a posebno kako se poduzetništvo potiče ili kažnjava. Razinu potraživanja organizacije obično određuje uprava, ali istovremeno je poželjno da to odobre svi vodeći izvršitelji.
Procjena sposobnosti organizacije za strateško vodstvo također je vrlo važna. Odgovarajući na pitanja o tome što su misija, ciljevi i strategija organizacije, može se prosuditi njezina sposobnost strateškog vodstva.
Kulturu organizacije karakterizira njezin odnos prema nizu temeljnih vrijednosti i sastoji se od:
1) stavovi prema poduzetničkom riziku;
2) usvajanje poduzetničkog duha, težnja za poslovanjem na visokoj razini, usmjerenost na neovisnost;
3) odnos prema problemima kvalitete proizvoda i zadovoljstva kupaca;
4) stavovi prema ljudima (kupcima i zaposlenicima);
5) stavovi prema radu (uspjeh i neuspjeh).

U današnjim društveno-političkim i gospodarskim uvjetima koji se brzo mijenjaju, organizacija koja djeluje na tržištu roba i usluga suočena je sa zadaćom osigurati ne samo opstanak, već i kontinuirani razvoj, povećavajući svoj potencijal.

Koncept* strateškog menadžmenta omogućuje organizaciji da postigne svoje ciljeve u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju.

*Koncept [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

Strateško upravljanje je aktivnost kojom se osigurava provedba ciljeva organizacije u dinamičnom, promjenjivom i neizvjesnom okruženju, omogućujući optimalno korištenje postojećeg potencijala i ostajući osjetljivi na vanjske zahtjeve.

Strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje pokriva metodologiju donošenja strateških odluka i kako ih provesti u praksi za postizanje ciljeva organizacije.

Organizacija je otvoren sustav, cjelovit, koji se sastoji od brojnih međusobno ovisnih dijelova, usko isprepletenih s vanjskim svijetom.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su tzv interne varijable - ovo je ciljevi, struktura, zadaće, tehnologija i ljudi (Slika 1.1).

Uspješno funkcioniranje organizacije u suvremenim uvjetima također presudno ovisi o silama izvan nje koje djeluju u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složenom svijetu, učinkovito upravljanje zahtijeva poznavanje načina na koji te vanjske varijable djeluju. U isto vrijeme, postoje čimbenici direktno i neizravni utjecaj na organizaciju izvana (slika 1.2).

Čimbenici izravnog utjecaja imaju izravan utjecaj na poslovanje organizacije i na njih izravno utječe poslovanje organizacije. Ti čimbenici uključuju dobavljače, radnu snagu, državne zakone i propise, kupce i konkurente. Čimbenici neizravnog utjecaja nemaju izravan trenutni utjecaj na operacije, ali ipak utječu na njih. Ovdje govorimo o čimbenicima kao što su stanje gospodarstva, znanstveni i tehnološki napredak, sociokulturne i političke promjene, utjecaj grupnih interesa i događanja u drugim zemljama koja su značajna za organizaciju.

Zadatak strateškog menadžmenta je postići ciljeve organizacije najboljim korištenjem njezinih internih varijabli (postojećeg potencijala), uzimajući u obzir čimbenike okoline i usklađujući potencijal organizacije sa zahtjevima promjenjivog vanjskog okruženja kako bi se osigurala konkurentnost i učinkovito funkcioniranje u budućnosti.

Pritom su i organizacija i vanjsko okruženje u stalnoj međuovisnosti: vanjsko okruženje utječe na organizaciju i obrnuto.

Organizacijski potencijal predstavlja ukupnost svih njegovih sposobnosti za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga i pokriva kako interne varijable tako i sposobnosti korporativnog vodstva – menadžerski kapacitet.

Konkurentnost- to je sposobnost poduzeća da se odupre drugim poduzećima, da vodi uspješnu borbu s njima za tržišta za robu i usluge.

Strategija postoji skup pravila za donošenje odluka kojima se organizacija rukovodi u svojim aktivnostima. Postoje četiri skupine takvih pravila.

1. Pravila koja se koriste u ocjenjivanju uspješnosti organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Pritom se naziva kvalitativna strana kriterija ocjenjivanja orijentir, i kvantitativni sadržaj zadatak.

2. Pravila po kojima se grade odnosi organizacije s vanjskim okruženjem, određujući: koje vrste proizvoda i tehnologije će razvijati, gdje i kome prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila se zove strategija proizvoda i tržišta ili poslovna strategija.

3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije. Često se zovu organizacijski koncept.

4. Pravila prema kojima organizacija provodi svoje dnevne aktivnosti. Ova pravila se također nazivaju osnovni operativni postupci.

Strategije imaju određena obilježja razlikovanja.

1. Razvoj strategije ne završava nikakvim neposrednim djelovanjem, već samo utvrđivanjem općih smjerova, čije će promicanje osigurati rast i jačanje položaja organizacije.

2. Formulirana strategija može se koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3. Potreba za provedbom izrađene strategije nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

4. U formuliranju strategije nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Ovdje je često potrebno koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.

5. Kako se u procesu traženja otkrivaju specifične alternative, pojavljuju se preciznije informacije koje mogu baciti sumnju na valjanost izvornog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratne informacije.

6. I strategije i benchmarkovi služe za odabir konkretnih projekata, pa se može činiti da su jedno te isto, dok je benchmark cilj kojem organizacija teži, a strategija je sredstvo za postizanje tog cilja. Orijentiri su viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana prema jednom skupu mjerila neće biti opravdana ako se mjerila organizacije promijene.

7. Strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri izvedbe (na primjer, tržišni udio) u jednom trenutku služe kao mjerila, au drugom kao strategija organizacije. Budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što je na najvišim razinama menadžmenta su elementi strategije, na nižim se pretvara u smjernice.

Riječ "strategija" izvedeno iz grčkog stratezi, General's Art. Točno stratezi omogućio Aleksandru Velikom da osvoji svijet.

Pojam "strategija" preuzet je iz vojnog leksikona, gdje označava planiranje i provođenje politike zemlje ili vojno-političkog saveza država korištenjem svih raspoloživih sredstava. U općem smislu, ovaj koncept se koristi za označavanje širokih dugoročnih mjera ili pristupa. U leksikonu poslovnog upravljanja počeo se koristiti za označavanje onoga što se nekada nazivalo politika ili poslovna politika.

Od 1926. strategija je značila upravljanje resursima, kada je utvrđeno da za svako udvostručenje proizvodnje jedinični troškovi padaju za 20%. Na temelju proizvodnih kalkulacija izvedena je tzv. krivulja iskustva koja je, pak, bila temelj niza modela smanjenja proizvodnih troškova po jedinici proizvodnje u velikoj proizvodnji. Jedna od njih je matrica Bostonske savjetodavne skupine. Prema ovom modelu, stjecanje velikog tržišnog udjela omogućuje racionalizaciju proizvodnje kroz masovnu proizvodnju proizvoda i time smanjenje jediničnih troškova, što zauzvrat dovodi do povećanja konkurentnosti i profitabilnosti.

Ovaj je model bio optimalan do sredine 1970-ih, kada je konkurentski pritisak bio manji nego sada. Središnje mjesto u organizacijskim aktivnostima tijekom i nakon Drugog svjetskog rata bilo je upravljanje velikim masama ljudi, kapitala i materijala. Logistički sustavi su poboljšani. Problemi optimizacije, tj. Pronalaženje najučinkovitijih načina za izvođenje bilo kojeg posla ili postavljanje bilo kojeg predmeta uspješno je riješeno metodama operacijskog istraživanja.

Nakon Drugog svjetskog rata cijeli je svijet iskusio nestašicu robe, a visoka potražnja se podrazumijevala. U takvoj situaciji učinkovito proučavanje upravljanja resursima bilo je najvažnije, a bit strategije bio je odabrati opcije za rast tvrtke. U korporativnom strateškom promišljanju toga razdoblja prevladavala je orijentacija prema tzv. portfeljnoj strategiji. U mnogim diversificiranim korporacijama, koje su se sastojale od poduzeća iz različitih industrija, zadaci najvišeg menadžmenta svođeni su uglavnom na izbor gospodarskih objekata u koje treba investirati.

Strategija portfelja Općenito gledano, ima za cilj:

1) akvizicije u novim industrijama;

2) jačanje postojećih podjela kroz akvizicije;

3) postupan izlazak iz nepoželjnih industrija;

4) prodaja jedinica koje se mogu integrirati u njima prikladnije strukture;

5) raspodjela resursa u obliku kapitala i troškova;

6) stvaranje povjerenja da su jedinice objekti strateškog upravljanja;

7) iskorištavanje sinergijskog učinka između tvrtki u portfelju.

Kako je potreba za učinkovitom konkurencijom postajala sve očiglednija, fokus strateškog upravljanja pomaknuo se s portfelja na poduzeća. Problemi upravljanja poduzećima potpuno su druge prirode, a strategija usmjerena na stvaranje konkurentskih prednosti omogućuje im postizanje ciljeva. Takva se strategija naziva poslovnom strategijom.

poslovna strategija je postići dugoročne konkurentske prednosti koje će organizaciji osigurati visoku profitabilnost. To je generalizirajući model radnji potrebnih za postizanje postavljenih ciljeva koordinacijom i raspodjelom resursa organizacije.

Proces izrade strategije uključuje:

Definicija misije organizacije;

Specifikacija vizije organizacije i postavljanje ciljeva;

Formuliranje i provedba strategije za njihovo postizanje.

Umjetnost strategije leži u činjenici da su rezultati mentalnog rada utjelovljeni u konkretnim akcijama koje bi u fazi provedbe planova omogućile postizanje visoke učinkovitosti.

Funkcionalne strategije potrebnih za odgovarajuću alokaciju resursa odjela i službi organizacije.

Za portfeljnu strategiju bitno je izdvojiti više poslovnih strategija, a potom i funkcionalnih jer se zapravo priljev resursa najčešće događa na funkcionalnoj razini. Glavne upravljačke funkcije su razvoj, proizvodnja, marketing i administracija. Obavljanje svake od ovih funkcija povjereno je posebnim odjelima: odjelu za informiranje, odjelu za kadrove, odjelu za elektroničku obradu podataka i dr.

Suočavanje s političkim pitanjima često je komplicirano, jer ono što se na višoj razini upravljanja smatra sredstvom za postizanje nekih ciljeva, na relativno nižim razinama djeluje kao cilj. Taj se fenomen može nazvati hijerarhijskom strukturom strategije; iz toga slijedi, na primjer, da ako je organizacija postavila ciljeve i razvila strategije na razini portfelja kao cjeline, tada se za poduzeća uključena u portfelj te strategije čine ciljevima. Kompanije pak razvijaju vlastite strategije. Potonji za svaku od usluga poduzeća djeluju kao skup ciljeva.

Prema dosadašnjoj praksi, nakon izrade strategije obično slijedi faza organizacijskog razvoja u okviru koje se poduzimaju mjere za poboljšanje stanja u organizaciji, povećanje njezine konkurentnosti i spremnosti za daljnji razvoj. Pritom je jasna tendencija odvajanja aktivnosti izrade strategije od same poduzetničke aktivnosti. No, poduzetništvo i djelatnost stratega u biti su iste, s tom razlikom što je za potonje potreban širi pogled i dalekovidnost od bilo koje druge vrste poduzetničke djelatnosti.

Dakle, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatan plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.

Nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom treba razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti od strane najvišeg menadžmenta. Prije svega, strategiju najvećim dijelom formulira i razvija vrhovni menadžment, ali u njezinu provedbu uključene su sve razine menadžmenta. Strateški plan trebao bi se temeljiti na temeljnim istraživanjima i dokazima. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji itd.

Strateški plan poduzeću daje sigurnost, individualnost, omogućuje privlačenje određenih vrsta zaposlenika. Ovaj plan otvara perspektivu za poduzeće, usmjerava radnje njegovih zaposlenika, privlači nove zaposlenike i pomaže promovirati svoje proizvode na tržištu roba i usluga.

Zato strateški planovi moraju biti osmišljeni tako da, ostajući dosljedni tijekom dugih vremenskih razdoblja, mogu se po potrebi modificirati ili preusmjeriti. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti organizacije kroz dulje vremensko razdoblje, jasno shvaćajući da konfliktno i stalno mijenjanje poslovnog i društvenog okruženja zahtijeva stalne prilagodbe ovog programa.

U procesu obavljanja bilo koje aktivnosti, organizacija ili njezina pododjel raspolaže svojim resursima, pod utjecajem određenih čimbenika. Ovdje je uobičajeno izdvojiti devet takvih faktora, koji se nazivaju elementi strategije.

Uzeti zajedno, ovi elementi služe kao izvrsni pokazatelji kako organizacije koriste i raspoređuju svoje resurse za postizanje određenog cilja (Slika 1.4).

1. Misija upravljanja – glavna svrha poduzeća, jasno definiran razlog njegovog postojanja, na temelju kojeg se razvija stablo ciljeva poduzeća.

Koncept organizacijske misije odražava priliku koja postoji na tržištu da se zadovolji određena vrsta potrebe opskrbom ove vrste proizvoda za određenu kategoriju potrošača u konkurentskom okruženju.

Organizacijska misija s vremenom zastarijeva, uvodeći i povećavajući neizvjesnost odluka u pogledu načina natjecanja i prirode proizvoda.

Način na koji organizacija artikulira svoju misiju mjerilo je koliko je jasna njena strategija. Kada stari, korišteni modeli misije počnu pokazivati ​​trendove stagnacije, organizacija mora pribjeći analizi potreba koje određuju stvarnu tržišnu potražnju, kako bi proučila varijabilnost svojstvenu strukturi tih potreba.

Potražnja je stalno pod utjecajem različitih čimbenika podložnih promjenama. Takve se promjene događaju, primjerice, kada konkurenti razviju novi proizvod ili tehnologiju. Potrebe na kojima se temelji potražnja uglavnom su stalne, dok se potražnja mijenja ovisno o tome koji proizvodi koji se pojavljuju na tržištu je potpunije zadovoljavaju.

2. Konkurentska prednost. Najvažnije pitanje pri izradi strategije je odgovoriti na pitanje: kako se natjecati? Cilj strategije može biti postići razinu zadovoljenja potreba koja premašuje onu koju može postići konkurencija, i time pozicionirati svoju organizaciju na takav način da će joj osigurati stopu povrata iznad prosjeka industrije. Stvaranje konkurentskih prednosti usko je povezano s izborom tržišta i odgovarajućom diferencijacijom proizvoda. Osim toga, konkurentske prednosti također mogu utjecati na strukturu ulaganja.

Ako se odabere strategija za iskorištavanje prednosti niskih troškova koji se postižu povećanjem učinkovitosti proizvodnje, to će prvenstveno utjecati na strukturu proizvodnje, ulaganja i razvojne projekte vezane uz ekonomiju proizvodnje. Na masovnim tržištima gdje postoji malo prostora za diferencijaciju, konkurentska prednost bit će drugačija od one na tržištima s velikom raznolikošću proizvoda.

3. Organizacija poslovanja karakterizira način na koji je organizacija podijeljena na manje jedinice. Struktura gotovo svih organizacija povezana je s diferencijacijom vrsta proizvoda ili grupa proizvoda, kupaca ili tržišta.

4. Proizvodi – To su dobra i usluge koje poduzeće nudi kupcima na tržištu. Kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri ponuđeni proizvod odgovara strukturi zahtjeva kupaca, potrebno je saznati je li organizacija u nedavnoj prošlosti pokušavala provjeriti koliko njeni proizvodi zadovoljavaju potrebe kupaca. Također možete odrediti koliki je dio prometa povezan s novim proizvodima i uslugama, kako biste imali predodžbu o tome kako će se proizvodi organizacije promijeniti u cjelini. Ovdje je također važno razumjeti kako organizacija koja djeluje u području materijalne proizvodnje organizira uslugu potrebnu za prodaju proizvoda i pružanje postprodajnih usluga.

5. Tržišta su sfera razmjene dobara. Njihove granice određene su ne samo geografijom, već i značajkama primjene ili upotrebe proizvoda.

6. Resursi pokriti i investicijske i operativne troškove. Investicije se obično usmjeravaju na pružanje financijske potpore strategiji, čime se omogućuje prosuđivanje prevladavajućih vrijednosnih orijentacija organizacije. Ulaganjima se mogu smatrati i utrošak sredstava za razvoj tržišta, obuku osoblja i druge vrste nematerijalne potpore.

7. strukturalne promjene, oni. stjecanje i prodaja poduzeća važan je pokazatelj filozofije strateškog upravljanja organizacijom. Inicijative za strukturne promjene rijetko se pojavljuju na razini poduzeća. Strukturne promjene sugeriraju značajan napredak u budućnosti organizacije.

8. Razvojni programi usmjereni na razvoj proizvodnje, širenje prodajnih tržišta, povećanje poslovne aktivnosti i dr. dio su ukupnog investicijskog programa. Postojeći planovi istraživanja i razvoja u organizacijama rezultat su strateške politike i diktirani su razvojem tehnologije ili potrebama tržišta.

9. Kultura i kompetencija upravljanja pokazatelji su strategije. Uvijek treba znati koliko je učinkovito upravljanje, a posebno kako se poduzetništvo potiče ili kažnjava. Razinu potraživanja organizacije obično određuje uprava, ali istovremeno je poželjno da to odobre svi vodeći izvršitelji.

Procjena sposobnosti organizacije za strateško vodstvo također je vrlo važna. Odgovarajući na pitanja o tome što su misija, ciljevi i strategija organizacije, može se prosuditi njezina sposobnost strateškog vodstva.

Kulturu organizacije karakterizira njezin odnos prema nizu temeljnih vrijednosti i sastoji se od:

1) stavovi prema poduzetničkom riziku;

2) usvajanje poduzetničkog duha, težnja za poslovanjem na visokoj razini, usmjerenost na neovisnost;

3) odnos prema problemima kvalitete proizvoda i zadovoljstva kupaca;

4) stavovi prema ljudima (kupcima i zaposlenicima);

5) stavovi prema radu (uspjeh i neuspjeh).