Prije nego što pošaljete poziv za sudjelovanje u istraživanju, morate razmotriti kako će to biti ocijenjeno i percipirano od strane korisnika.

Kao primjer istraživanja provedenog putem interneta tradicionalnim sredstvima navest ćemo anketu slušatelja koju prilično redovito provodi radio "Šansona". Prije objave upitnika, slušateljima je na radiju najavljen početak takvog glasovanja.

EP kao nova znanstvena disciplina počela se razvijati 50-ih godina prošlog stoljeća. 20. stoljeće Pojam "OP" nastao je spajanjem nekoliko područja znanstvenih disciplina uključenih u proučavanje procesa koji se odvijaju u organizaciji, između organizacija, između unutarnjeg i vanjskog okruženja. Tako je EP apsorbirao discipline kao što su proizvodno inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, poslovna istraživanja, teorija upravljanja i pravo.

Znanost o EP-u podijeljena je na temelju niza kriterija u više specijalizirane predmete. Glavni kriteriji su: razina agregacije (generalizacije) i analize; specifični aspekti organizacijskog života; značajke povezane s ciljevima poduzeća, proizvoda ili usluga; kriteriji za podjelu organizacije na dijelove itd.

Glavni pristupi proučavanju EP-a trenutno su pragmatični, kulturni i institucionalni.

1.2. Povijest formiranja organizacijskog ponašanja

EP je kombinacija najmanje dvije tradicionalne znanosti u poslovnim školama: "menadžment" ("menadžment") i "ljudski odnosi".

Znanstveni menadžment (klasična škola) opisuje rad niza menadžera, konzultanata i istraživača (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford i dr.), koji su, unatoč tome što su proučavanju organizacije pristupali s različitih stajališta, razvili niz koncepata i ideja koje imaju mnogo toga zajedničkog. Ove su ideje bile vrlo popularne u prvim desetljećima prošlog stoljeća.

Znanstveno upravljanje usmjereno je na produktivnost pojedinog radnika. Kao društvo XIX. postala sve više i više industrijska, tvrtkama je postalo sve teže povećati svoju produktivnost. Frederick W. Taylor(1856.-1915.), američki inženjer strojarstva, sugerirao je da je problem prvenstveno uzrokovan nedostatkom upravljačke prakse. Predmet njegova istraživanja je položaj radnika u sustavu strojne proizvodnje (konačno oblikovanom krajem 19. stoljeća). Taylor je napisao da bi "glavni cilj upravljanja trebao biti maksimalno jamstvo prosperiteta poslodavca (razvoj svake industrije) u kombinaciji s maksimalnim prosperitetom svakog zaposlenika."

Filozofija F. Taylora temeljila se na stavu da se menadžerske odluke donose na temelju znanstvenih analiza i činjenica, a ne nagađanja. Ideje F. Taylora postale su raširene u industrijskim gospodarstvima 1920-ih-1930-ih.

Administrativni menadžment fokusira se na vođe i funkcije koje obavljaju. Ovaj pristup upravljanju najpotpunije je otkriven Henri Fayol(1841.-1925.), francuski rudarski inženjer, čije je glavno stajalište formirano početkom 20. stoljeća. Fayol je postao poznat kada je oživio rudarsku tvrtku koja je bila na rubu propasti i pretvorio je u financijski uspjeh. Kasnije je svoj uspjeh pripisao metodi koju je primijenio, a ne svojim osobnim sposobnostima. Fayol je prvi prepoznao da uspješni menadžeri trebaju poznavati osnovne funkcije menadžmenta. Te je funkcije definirao kao planiranje, organizaciju, zapovijedanje (vođenje), koordinaciju i kontrolu. Također je tvrdio da uspješni menadžeri moraju primijeniti određena načela upravljanja na ove funkcije.

birokratsko upravljanje usredotočuje se na organizacijski sustav u cjelini i temelji se na sljedećim odredbama:

Čvrsta pravila, politike i procedure;

uspostavljena hijerarhija;

Jasna podjela rada.

Max Weber(1864.-1920.), njemački sociolog i povjesničar, najuže povezan s birokratskim upravljanjem. Weber je primijetio da je menadžment u mnogim europskim organizacijama u XIX. imao osobnu osnovu. Zaposlenici su često pokazivali veću lojalnost pojedinim menadžerima nego misiji organizacije. Kao posljedica toga, resursi su se često koristili po volji pojedinih menadžera, a ne u skladu s ciljevima organizacije. Kako bi spriječio te disfunkcionalne posljedice, Weber je uveo sustav upravljanja koji bi se temeljio na neosobnom i racionalnom ponašanju. Ova vrsta upravljanja naziva se birokracija.

"Škola ljudskih odnosa" -škola koja u središte pažnje stavlja pojedinca i grupni faktor; nastao 1920-1930-ih. u Sjedinjenim Američkim Državama kao rezultat istraživanja i eksperimentiranja u poduzeću u Hawthorneu, blizu Chicaga, a potom se pojavio iu drugim zemljama. U SAD-u su njegovi predstavnici E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, u Francuskoj - J. Friedman, 1930.-1960. – Hawthorneovi eksperimenti, “ljudski odnosi”, humanistička psihologija (A. Maslow).

Profesor Elton Mayo(1880.-1949.), zajedno sa skupinom kolega, provodi eksperimente u gradu Hawthorneu u pogonima Westinghouse Electric Company. Eksperimenti su provedeni u sklopu istraživanja života u Sjedinjenim Državama u odjeljku "Rad u Americi" u tvornicama velikih tvrtki.

Djevojke emigrantkinje radile su u radionici danju, posao je tekao tiho, dosadno, jer su sve bile pritisnute materijalnim problemima. Cilj programa bio je razjasniti utjecaj atmosfere na radnom mjestu na posao. Ti su se uvjeti postupno počeli mijenjati, produktivnost rada naglo je porasla, a nakon nekog vremena se stabilizirala.

Radnici su osjetili pažnju na sebi i počeli međusobno raspravljati o tim pitanjima. Na kraju formirana neformalne grupe i norme ponašanje u njima, te, sukladno tome, kontrolu nad poštivanjem tih normi, koju provodi voditelj. nastao socijalne norme reguliranje radne aktivnosti (u ovoj skupini ne smije se proizvoditi više ni manje od određenog broja proizvoda). Tako su društvene norme počele obavljati funkcije kontrole proizvodnje.

Zaključci iz Hawthorne eksperimenata:

Utvrđuje se utjecaj društvenih normi ponašanja na produktivnost rada;

Otkrivena je značajna uloga društvenih poticaja u ponašanju članova organizacije, u nekim slučajevima blokirajući učinak ekonomskih poticaja;

Otkriva se prioritet grupnih čimbenika ponašanja u odnosu na osobne;

Prikazana je važnost neformalnog vodstva u aktivnostima grupe.

E. Mayo je svoje stavove, koji daleko nadilaze okvire njegovih istraživanja, sažeo u knjizi pod nazivom "Društveni problemi industrijske kulture". Glavna ideja je da možete stvoriti organizaciju koja svoje ciljeve ostvaruje kroz zadovoljenje potreba svojih zaposlenika.

Mayo je u vrlo kratkom roku uspio "ekonomsku/racionalnu" osobu pretvoriti u "društvenu". Kasnije generacije bihevioralnih znanstvenika učinile su tu osobu "samoaktualizirajućom" osobnošću, upoznavajući sebe i svoje sposobnosti te shvaćajući svoje mogućnosti.

Disciplina OP potječe iz izvješća američkih stručnjaka za menadžment R. Gordon i D. Howeloma, koji su 1959. objavili rezultate svog istraživanja koje je uključivalo anketu studenata i nastavnika poslovnih škola.

Njihovi su zaključci pokazali da podučavanje disciplina poput menadžmenta, poslovne psihologije ne odražava u potpunosti potrebe menadžera.

U SAD-u se 1973. godine pojavio prvi udžbenik EP čiji je autor Fred Lutens. Godine 1999. u Rusiji je na ruski jezik prevedeno sedmo izdanje ovog udžbenika, koji je postao prvi akademski udžbenik o EP-u na ruskom jeziku. F. Lutens definira EP kao znanost o opisivanju, objašnjavanju, predviđanju i upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji.

Novost u razvoju EP je smjer proučavanja ponašanja pojedinca u virtualnim organizacijama, spajaju se pojmovi "ponašanje" i "organizacija" u virtualnom prostoru, što podrazumijeva daljnja istraživanja. Trenutačno se EP doista pretvorio u specifično područje znanstvenog znanja povezanog s praksom učinkovitog upravljanja modernim složenim organizacijama. Ovaj trend trebao bi se dodatno ojačati u budućnosti.

Promjene koje se događaju u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije, pojava novih tipova organizacija, novih paradigmi i znanja o ljudskom ponašanju zahtijevaju razvoj i implementaciju u praksi novih modela EP koji odgovaraju zahtjevima vremena. Novi modeli utjelovljuju ideje partnerstva, timskog rada, uključenosti, samokontrole, usmjerenosti na zadovoljenje potreba višeg reda, samoostvarenja, visoke kvalitete radnog života itd.

Jačanje uloge i važnosti organizacijske kulture u EP-u. Organizacijska kultura postaje sve važnija u ponašanju organizacije. Primjer za to je pojava novih vrsta organizacija čije je obilježje organizacijska kultura (poduzetnička organizacija, samoučeća organizacija).

Jačanje utjecaja vanjskog okruženja na OP. Vanjsko okruženje suvremenih organizacija karakterizira visoka razina složenosti, turbulencije i neizvjesnosti. Njegov utjecaj na ponašanje organizacije je sve veći, što uvjetuje potrebu za stalnim organizacijskim promjenama. Nikad prije potreba za proučavanjem ponašanja organizacije nije bila tako velika. vanjsko okruženje, daljnji razvoj EP problema na organizacijskoj razini, traženje pristupa i metoda prilagodbe, interakcije i utjecaja na vanjsku okolinu.

Proučavanje međunarodnih aspekata EP-a. Sve donedavno međunarodni aspekt nije bio toliko bitan u poslovanju. Međutim, provedba mnogih međunarodnih projekata pokazala se puno težom od očekivanog zbog činjenice da ljudski faktor povezan s razlikama u ponašanju ljudi u različitim kulturama nije uzet u obzir. Postojalo je razumijevanje da je potrebno proučavati karakteristike nacionalnih kultura i njihov utjecaj na organizacijsko ponašanje. Ovaj trend će se razvijati u smjeru istraživanja značajki EP-a u multinacionalnim tvrtkama, razvijanja pristupa i metoda za povećanje međukulturalne interakcije, kulturne prilagodbe, motivacije, vodstva, donošenja odluka, upravljanja osobljem u različitim kulturama. Korelacija znanosti o EP-u sa srodnim disciplinama, unutar kojih su se njezine glavne ideje i teorije dugo razvijale, pomaže boljem razumijevanju predmeta ove znanosti, njezinih mogućnosti i značaja.

1.3. Pojam i vrste organizacije

Koncept organizacije ima nekoliko značenja. Mi sami i sve što nas okružuje organizirani smo na ovaj ili onaj način. Sve planirane i provedene akcije pojedinca, njihovi rezultati također izražavaju bit organizacije. Dakle, organizacija je: 1) društveni proces; 2) određeni društveni objekt; 3) kontrolna funkcija.

Unutar našeg udžbenika pojam "organizacija" promatrat ćemo ga kao specifičan društveni sustav koji ujedinjuje ljude radi postizanja određenih ciljeva, a ulazak u koji nameće značajna ograničenja u ponašanju pojedinca.

Na ovaj način, organizacija- koordinirani entitet, koji se sastoji od najmanje dvoje ljudi koji rade, međusobno djeluju kako bi postigli zajednički cilj.

Organizaciju karakterizira znakovi. Jedan od glavnih - svoju misiju i svrhu, otkrivajući zašto je organizacija stvorena, zašto ulazi na tržište. Druga značajka je prisutnost organizacijska kultura- skup vrijednosti i normi ponašanja prihvaćenih u ovoj organizaciji, koje dijele njezini zaposlenici. Treća značajka je prisutnost organizacijska struktura, tj. sustavi interakcije unutar organizacije, stabilni odnosi izraženi u određenim organizacijskim oblicima; načini raspodjele ovlasti i odgovornosti između odjela ili stručnjaka. Organizacija je u stalnoj interakciji s vanjskim okruženjem radi dobivanja resursa i, nakon obrade, izdavanja gotovih proizvoda, informacija ili usluga. Vanjsko okruženje ocjenjuje aktivnosti organizacije; i, ako je ta interakcija uspješno provedena, organizacija nastavlja postojati na tržištu, ako nije, njezino postojanje na tržištu prestaje. Primjer ponašanja organizacije pri ulasku na novo tržište dat je u okviru "Zanimljivo iskustvo".

Zanimljivo iskustvo

Novi stil ponašanja demonstrira supermarket Mosmart koji je otvoren u svibnju 2003. u Moskvi.

Kako bi se integrirao u tržište glavnog grada, koje se trenutno sastoji od niza trgovina: hiper-, supermarketi, trgovine, diskonteri, trgovine ekonomske klase, Mosmart provodi sljedeće aktivnosti:

Odabire unutarnje rasporede za smještaj proizvoda u prodajnim prostorima, pokušavajući stvoriti „kućnu atmosferu“, a ne preplaviti kupce ogromnim policama;

Organizira kutak s računalnim igrama za privlačenje mladih;

Kupuje proizvode u velikim količinama (za to privlači lanac trgovina Sedmi kontinent), što omogućuje smanjenje maloprodajnih cijena;

Formira asortiman robe, uzimajući u obzir nacionalne potrošačke preferencije kupca.

Svaka organizacija ima broj granice, tj. granice njegovog postojanja: u vrijeme(životni ciklus organizacije), in prostor(teritorijalne granice), prema vlasništvo(pravo posjedovanja, raspolaganja, korištenja imovine organizacije). Razdoblje u kojem organizacija postoji na tržištu obično se naziva životni ciklus organizacije (vidi Poglavlje 9 za više detalja). Teritorijalni granice određuju koji su elementi unutar, a koji izvan organizacije, gdje jedna organizacija završava a druga počinje te na koja se područja protežu njezine aktivnosti. Glavno pitanje o kojem menadžeri moraju odlučiti prilikom postavljanja racionalnih granica je odrediti koje faze procesa stvaranja proizvoda organizacija namjerava uključiti u svoj okvir. Neke tvrtke teže uključiti u jedinstveni organizacijski okvir sve operacije od opskrbe sirovinama do prodaje gotovih proizvoda, dok druge radije sklapaju ugovore ili stvaraju privremene saveze kako bi druge tvrtke obavljale dio tog posla. S modernim informacijskim tehnologijama te se granice značajno mijenjaju.

Neke organizacije imaju jasno definirane granice koje postoje dugo vremena bez promjena, sadržane u povelji, memorandum o udruživanju, pravilnicima i drugim dokumentima. Ovo uzima u obzir niz ograničenja koji se odnose na broj zaposlenih, visinu kapitala, vrste djelatnosti i sl. utvrđene zakonima i drugim propisima.

Zašto su nam potrebne organizacije za pojedinca, što mu one omogućuju da realizira? Postojanje organizacije omogućuje zajednički život (organizacija - obitelj); ostvariti profit (sudjelovanje u komercijalnim strukturama); društvene potrebe (državne i općinske organizacije); zabaviti se (posjetiti spektakularne, kulturne organizacije) itd. Mogu se izdvojiti brojne posljedice postojanja organizacija, kako pozitivne tako i negativne. Tako da pozitivan Posljedice postojanja organizacija uključuju:

Provedba interesa pojedinaca i skupina, posebice interesa osnivača organizacija (vlasnika), dioničara (vlasnika), zaposlenika, kupaca, partnera;

Osiguravanje posla onima koji to žele, odnosno oni su izvor njihove egzistencije;

Provođenje promjena u organizaciji dovodi do značajnih promjena u društvu (i obrnuto), na primjer, otpuštanja u poduzećima vojno-industrijskog kompleksa u Ruskoj Federaciji 1990-ih. dovela je do razvoja "šatl biznisa".

Do negativan Posljedice postojanja organizacija uključuju: razne nesreće, onečišćenje okoliša, nesreće, sudjelovanje u zločinima. Sudjelovanje može biti namjerno (sudjelovanje u kriminalnim aktivnostima) ili nenamjerno (društva za osiguranje od požara mogu oprostiti piromanima).

Vrste organizacija. Predložena klasifikacija (tablica 1.3.1) organizacija provedena je uzimajući u obzir osobitosti izgradnje odnosa unutar same organizacije, njezinih odjela.

Ovisno o načinu društvene organizacije postoje: formalne i neformalne organizacije.

formalno, ili službeno, organizacije su službeno registrirane, imaju sustav uspostavljenih odnosa za postizanje svojih ciljeva, strukturu poslova, formalne norme i pravila ponašanja. Djeluju na temelju podjele rada i specijalizacije, racionalnosti, bezličnosti. Na primjer, JSC "ZIL", tvornica za proizvodnju slatkiša "Korkunov".

Tablica 1.3.1

Klasifikacija organizacije

neformalan organizacije nisu službeno registrirane, imaju skup osobnih i društvenih odnosa koji nastaju kao rezultat interakcije zaposlenika na temelju međusobne simpatije i suradnje. Na primjer, glazbena grupa. Međutim, nakon što je takva grupa službeno registrirana, postaje službena organizacija.

Ovisno o obliku vlasništva razlikuju se: javne, privatne, općinske organizacije.

Državne organizacije. Glavni vlasnik ovih organizacija je država. Na primjer, Državno sveučilište za menadžment (GUU).

Privatne organizacije. Glavni vlasnici su pojedinci odn pravne osobe. Na primjer, privatni licej, trgovina, ljekarna.

općinske organizacije. Imovina pripada tijelima lokalne samouprave i jedinicama lokalne samouprave. Na primjer, knjižnica, dječji vrtić, glazbena škola.

Ovisno o odnosu prema dobiti, uobičajeno je alocirati komercijalne i neprofitne organizacije. Glavna svrha aktivnosti komercijalna organizacija, Prema građanski zakonik RF, je ostvariti profit. Neprofitne organizacije ne nastoje profitirati ni od jedne svoje aktivnosti, ali mogu izvršiti poduzetničke aktivnosti kada se to podudara s postizanjem njihovih ciljeva. Na primjer, SUM, budući da nije komercijalna organizacija, ne postavlja sebi cilj ostvarivanje dobiti od obrazovanja studenata, već provodi plaćenu obuku kako bi dobio dodatni prihod za razvoj obrazovni proces na Sveučilištu.

Ovisno o prirodi potreba kupaca, postoje: pojedinačna, serijska, velika proizvodnja.

Individualna, manja proizvodnja postoji radi zadovoljenja individualnih potreba pojedinog klijenta (pojedinca ili organizacije), za proizvodnju proizvoda ograničene potrošnje. Na primjer, valjaonica, satelit, krojenje, organiziranje ekskluzivnih izleta za lov na polarne medvjede, sastavljanje automobila za pojedinačne narudžbe. Posebnosti takve proizvodnje su: širok izbor proizvedenih proizvoda za pojedinačne narudžbe; tehnološka specijalizacija poslova; korištenje univerzalne opreme; visoka kvalifikacija zaposlenika; relativno dugo trajanje proizvodnog ciklusa decentralizirano operativno upravljanje.

Masovna proizvodnja provedena kako bi se ispunili zahtjevi konkretne klijente, ali proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga provodi se u malim serijama. Uhodane tehnologije proizvodnje omogućuju repliciranje proizvoda, ali u malim serijama. Nedavno je ova vrsta proizvodnje, uzimajući u obzir razvoj tehnološke i informacijske baze, postala prevladavajuća. Značajke ove vrste proizvodnje su: stalan asortiman proizvoda koji se proizvode u značajnim količinama (serijama), korištenje polukvalificiranih radnika, relativno mali proizvodni ciklus za izradu proizvoda, specijalizacija poslova u obavljanju više operacija koje su im stalno dodijeljene. . Na primjer, proizvodnja automobila određene marke, gotovih konfekcija malih serija, slastica (kolači).

Velika ili masovna proizvodnja stvoren da zadovolji neosobne potrebe kupaca. Karakteristične značajke ove vrste proizvodnje su: ograničen asortiman proizvedenih proizvoda, specijalizacija poslova u izvođenju, u pravilu, jedne ili dvije stalno fiksne operacije; korištenje rada radnika specijaliziranih za ograničeni krug poslova; značajno smanjenje proizvodnog ciklusa proizvodnje proizvoda; korištenje standardnih tehnoloških i upravljačkih postupaka. Na primjer, VAZ već dugi niz godina proizvodi automobile modela VAZ-2105 u prilično velikim serijama.

Ovisno o formiranju odnosa unutar organizacije, razlikuju se: korporativne, individualističke, adhokracijske, participativne organizacije.

Korporativne organizacije su udruženje ljudi prema društvenoj i profesionalne kriterije za zajedničke aktivnosti. Karakteriziraju ih: održiva priroda proizvodnje, jasna podjela rada, hijerarhija upravljanja, standardizacija aktivnosti, prevlast organizacijskih vrijednosti nad osobnim. Na primjer, Lukoil, McDonald's. U takvim organizacijama, u pravilu, postoji korporativna etika ponašanja, standardi ponašanja za zaposlenike, brendiranje i pribor itd.

individualističke organizacije- dobrovoljno udruživanje pojedinaca. Kombinacija natjecanja i suradnje u aktivnostima takvih organizacija, interesi proizvodnje određeni su zadacima reprodukcije pojedinca. Ove organizacije karakteriziraju sljedeće: izoliranost rada izvođača, fleksibilne upravljačke strukture, promjenjiva priroda opterećenja pojedinih izvođača, promjena specijalizacije radnika. Na primjer, osiguravajuće organizacije, organizacije za mrežni marketing.

Adhokratske organizacije- na temelju znanja i sposobnosti izvođača. Njihova je primjena tipična za regiju visoka tehnologija u složenim inovacijskim procesima. Formalnosti u izgradnji strukture svedene su na minimum. Prevladavaju neformalne i horizontalne veze. Hijerarhijska struktura se stalno mijenja. Na primjer, savjetovališta, medicinski centri, znanstvene škole na vodećim sveučilištima u zemlji - oni se također nazivaju adhokracijom našeg društva.

Participacijske organizacije- na temelju sudjelovanja zaposlenika u upravljanju. Sudjelovanje je moguće: u izradi prijedloga, razvoju alternativnih opcija, donošenju konačne odluke. Odvojeni elementi participativnog upravljanja prilično se uspješno koriste u mnogim organizacijama (na sveučilištima, u istraživačkim institutima Ruske akademije znanosti stvaraju se znanstvena vijeća).

Ovisno o prirodi postojanja, također se može razlikovati stvarno postojeće organizacije i virtualan. Stvaran organizacije postoje u stvarnom fizičkom smislu, virtualan obavljaju svoje aktivnosti koristeći suvremene elektroničkim sredstvima telekomunikacije u virtualnom prostoru. To ne znači da ne proizvode prave proizvode. Ovo je samo opcija upravljanja. Značajka virtualne organizacije je da je stvarna komunikacija svedena na minimum i zamijenjena virtualnom. Ova situacija ima mnoge prednosti, ali nije bez nedostataka: potrebna je drugačija kvalifikacija osoblja, potrebno je opremiti organizaciju suvremenim sredstvima komunikacije (e-mail, uređaji za telekonferencije), potrebno je voditi računa o specifičnosti mentaliteta radnika, organiziraju česta poslovna putovanja menadžera na lokacije proizvodnje (druge zemlje). Još nema konsenzusa o konceptu virtualne organizacije. Postoji gledište da virtualna organizacija je organizacija koja je stvorena za obavljanje nekog posla ili zadovoljavanje nastalih potreba. Time se izbjegava stalna promjena organizacije i istovremeno iskoristiti prilike koje se pojavljuju. Ako birokracija ima unutarnju orijentaciju ciljeva, organske organizacije više govore o svojoj svrsi, misije i ciljevi su usmjereni prema van, onda virtualna organizacija nema cilj, ona je sama cilj. Ona se pojavljuje u pravo vrijeme na pravom mjestu za realizaciju prilike i nakon toga nestaje. Takva “superbrzina” je već tehnološki moguća, pitanje je organizacije, ljudi, zadataka, metoda i tehnika upravljanja, a tu je na prvom mjestu povjerenje, disciplina i međusobno razumijevanje na čemu se grade odnosi među ljudima.

Novost virtualne organizacije očituje se na četiri razine: strateškoj, strukturnoj, organizacijskoj i tehnološkoj.

Strateška razina- virtualna organizacija je više fragmentirana i promjenjiva, usmjerena na ideje u nastajanju i formirana oko prilika. Vrijeme će biti glavni strateški resurs koji će dovesti do ubrzanja „pronađenog“, „implementiranog“, „zaboravljenog“ poslovnog ciklusa. Potrebe klijenta će oblikovati same virtualne organizacije, nudeći nove mogućnosti, jer sama filozofija e-poslovanja nije rješavanje problema, što bi značilo ulaganje vremena i energije u vlastite slabosti, već traženje prilika i razvijanje snaga .

Strukturna razina- veze i elementi virtualne organizacije predstavljaju ravnopravnu suradnju "slobodnih umjetnika", radnih grupa, odjela i cijelih organizacija na temelju outsourcinga, a odnosi se grade svaki put na novi način i to samo u fazi konkretnog projekta .

Organizacijska razina– izgradnja odnosa temelji se na idejama, kompetencijama i partnerstvu ljudi uključenih u virtualnu organizaciju. Od zaposlenika se neće tražiti obavljanje posla ili čak poboljšanje proizvoda ili procesa obavljanja, već mogućnost izbora, odnosno koji će posao sljedeći, a koji odbiti. A sama virtualna priroda posla, osim timskog rada i unutarnje motivacije, zahtijevat će stalnu interakciju zaposlenika sa zaposlenicima drugih organizacija za obavljanje posla u okviru virtualne organizacije.

Tehnička razina- poslovni procesi, kao temelj tehnologije i procesa stvaranja proizvoda ili usluge, dovest će se u zatvoreni ciklus, uključujući dinamičko modeliranje i kontinuirana poboljšanja u realnom vremenu.

Primjer virtualne organizacije je organizacija "Milik".

Na kraju poglavlja razmatraju se stvarna iskustva ruskog poslovanja, aktivnosti Wimm-Bill-Danna (WBD). Ova tvrtka pripada formalan organizacije (službeno je registrirana), is privatni(u vlasništvu više privatnih osoba – dioničara), komercijalni, S serijski i velikih razmjera proizvodnja (ovisno o proizvedenim proizvodima), korporativno i stvarno organizacija.

1.4. Individualno ponašanje

Problem ponašanja kao posebnog oblika aktivnosti organizma koji gospodari okolinom otkrio je u Rusiji IP Pavlov. On je skovao izraz "ponašanje", uz pomoć kojih je postalo moguće reflektirati sferu odnosa pojedinog cjelovitog međudjelovanja organizma s okolinom u čijim dubinama postoji i s kojom aktivno djeluje. U SAD-u 1929. godine, na 10. međunarodnom kongresu psihologije, nakon govora IP Pavlova dobio se buran pljesak.

Ponašanje pojedinaca u organizaciji određeno je pravilima i ograničenjima koja u njoj djeluju radi postizanja njezinih ciljeva.

Zanimljivo iskustvo

Milicom je međunarodna telekomunikacijska tvrtka. Tvrtka je angažirana mobilna komunikacija, Internet, telefonija. Trenutno Milikom ima 15 poduzeća koja su u potpunom ili djelomičnom vlasništvu. U strukturi tvrtke postoji nekoliko razina upravljanja: regionalni uredi, administracija druge razine (pet osoba), svjetska razina koja uključuje još pet osoba (predsjednik, potpredsjednik za financije, potpredsjednik za ljudske potencijale i još četiri zaposlenika koji se bave s drugim pitanjima). Tako u predstavništvu u Moskvi radi 25 ljudi, šef se nalazi u Luksemburgu, odgovoran je za Afriku, Bliski istok, zemlje bivšeg Sovjetski Savez. Zamjenik mu je u marketingu, drugi u financijama. U Milikomu su rukovoditelji doista raštrkani po cijelom svijetu: osoba koja vodi operacije nalazi se u Buenos Airesu, potpredsjednik financija je u Londonu, potpredsjednik ljudskih resursa je u Singapuru, a njihovo glavno osoblje raštrkano je okolo svijet . Svi menadžerski kontakti odvijaju se putem interneta. Slično u smislu obujma prodaje, stvarne organizacije mogu imati značajan broj zaposlenika. Preko 300 ljudi radi u sjedištu Otisa.

Dosta uvjetno možemo dati formulu (1) ponašanja:

P \u003d f (I, E),

gdje: P- ponašanje, funkcija prirodnih svojstava pojedinca, zbog vanjske sredine kao rezultat socijalizacije; ja- obilježja pojedinca, njegova prirodna svojstva i karakteristike; E- okruženje koje okružuje pojedinca; to su organizacije u kojima se odvija proces njegove socijalizacije.

Ponašanje ima svoje karakteristike: kauzalnost, svrhovitost, motivaciju.

Ponašanje ima razlozi, odnosno svako ponašanje određeno je događajima koji su mu prethodili i uzrokovali određeni oblik manifestacije. Ponašanje svrhovito- svako ponašanje određeno je ciljem, za čije postizanje pojedinac obavlja određenu vrstu radnje. Ponašanje motiviran- u svakom ponašanju postoji motiv koji određuje ovaj određeni oblik njegove manifestacije. Osim toga, karakteristike ponašanja koje mogu biti promatrati, mjerljivo - moguće je mjeriti pojedine komponente ponašanja, na primjer, koliko brzo govorimo, obavljamo određenu vrstu posla.

Pojavom interneta pojavio se novi koncept kao virtualno ponašanje(VP). VP se može predstaviti kao složena vrsta ponašanja koja kombinira značajke prirodnog i kazališnog ponašanja. U kazališnom ponašanju stvara se osnova iluzije prirodnog ponašanja. VP koristi mogućnost teatralnog ponašanja kako bi ostvario cilj prirodnog ponašanja kroz stvaranje iluzije. Dakle, VP je projekcija iz virtualne stvarnosti u stvarnost, što određuje njegovu dualnu prirodu. Unutarnji sloj UR-a je prirodno ponašanje, koje je skriveno, a vanjski sloj je teatralno ponašanje, koje je kao takvo također skriveno, kao iluzija prirodnog ponašanja potrebnog za postizanje cilja skrivenog prirodnog ponašanja. Drugim riječima, VR je ponašanje u virtualnoj stvarnosti.

VP se nalazi na sjecištu prirodnog i kazališnog ponašanja i postoji zbog mogućnosti da se kazališno ponašanje zamijeni s prirodnim.

VP i prirodno ponašanje imaju vanjsku svrhu koja povezuje ponašanje sa stvarnošću, što ih razlikuje od kazališnog ponašanja.

VP je posebna vrsta komunikacije i uvijek je osmišljena za gledatelja. Ovom je gledatelju (ugovaraču) iluzija namijenjena. Suprotna ugovorna strana može biti pojedinac ili drugačija vrsta zajednica. Susret između ugovornih strana ostvaruje se uz pomoć kanala za emitiranje virtualnog ponašanja.

Uvjeti za postojanje VP je izjava druge ugovorne strane o postojanju "istinskog" ponašanja.

VI se također može smatrati načinom kontrole stvarnog ponašanja. Svrha VP je postići određeno prirodno ponašanje druge ugovorne strane, postizanje stvarnog cilja.

VP se temelji na određenim informacijama o prirodnim pravilima ponašanja druge ugovorne strane io njegovim tipičnim reakcijama na ponašanje drugih ljudi.

WP značajke:

Iluzija prirodnog ponašanja za postizanje stvarnog cilja;

VP postoji u procjepu između izvornog i neautentičnog;

Zakon VP je zakon iluzija;

VP - način kontrole stvarnog ponašanja;

Priroda VP ima dvojak karakter.

Koncept "virtualnog ponašanja u virtualnoj organizaciji" još je složeniji: postoji kombinacija bihevioralnih značajki s ograničenjima koja takva organizacija nameće ponašanju pojedinca ili grupe.

1.5. Izvedba organizacije

Ponašanje organizacije mora biti učinkovito. Pri razmatranju učinkovitosti polazit ćemo od činjenice da je glavna zadaća menadžmenta organizacije omogućiti toj organizaciji dugotrajno postojanje na tržištu. U kontekstu EP-a, učinkovitost se definira kao optimalan omjer produktivnosti rada, zadovoljstva zaposlenika, organizacijske konkurentnosti i razvoja i određena je nizom kriterija: kratkoročnim, srednjoročnim i dugoročnim. Odnos kriterija izvedbe tijekom vremena je vremenski model izvedbe (slika 1.5.1).

Riža. 1.5.1. Model vremenske učinkovitosti

Kratkoročni kriteriji izvedbe- kriteriji koji ocjenjuju stanje stvari u organizaciji u kratkom vremenskom razdoblju. To uključuje: produktivnost, kvalitetu, fleksibilnost, zadovoljstvo.

Produktivnost- sposobnost organizacije da osigura potrebnu količinu i kvalitetu proizvoda u skladu sa zahtjevima vanjske okoline. Kvaliteta kao kriterij uspješnosti podrazumijeva zadovoljenje potreba kupaca i kupaca u pogledu funkcioniranja proizvoda i pružanja usluga, a pokazatelji ocjene dolaze od samih kupaca. Na primjer, broj povrata proizvoda, pritužbe kupaca.

Zanimljivo iskustvo

U ljeto 2003. proizvođači sladoleda u Rusiji suočili su se s neobičnom situacijom: proizvodne mogućnosti dopuštaju im povećanje proizvodnje za 1,5 puta, dok realni porast prodaje nije bio veći od 3,5% u pola godine.

Na temelju rezultata analize trenutne situacije otkriveno je da trenutno pojava neočekivanih proizvoda "konkurencije" i niska efektivna potražnja stanovništva ne dopuštaju povećanje obujma prodaje. Novi "konkurenti" uključuju takve "ljetne" proizvode kao što su pivo, bezalkoholna pića, čokolada. Prije deset godina na tržištu je bilo svega nekoliko vrsta piva, a asortiman čokolade i pića nije bio osobito bogat. Sada je izbor ovih proizvoda ogroman, kao rezultat toga, značajan dio prihoda potrošača odlazi od proizvođača sladoleda u druge sektore tržišta hrane. Potrebna je revizija mnogih tradicionalnih pristupa proizvodnji i prodaji sladoleda: poboljšanje kvalitete, promjena standarda proizvoda, smanjenje cijena proizvoda.

Fleksibilnost- sposobnost organizacije da preraspodijeli resurse s jedne aktivnosti na drugu za izdavanje novih proizvoda. To znači sposobnost odgovora na promjene od strane OP kupaca, konkurenata, zakonodavstva. Biti sposoban prilagoditi metode i alate u smislu planiranja, usmjeravanja i kontrole, uzimajući u obzir takve promjene. Na primjer, uzmite u obzir međuindustrijsku konkurenciju.

Zadovoljstvo- osjećaj zadovoljstva zaposlenika obavljenim poslom, svijest o svojoj ulozi u organizaciji, o svom mjestu u organizaciji kao ugodnom i zadovoljavajućem za njihove potrebe.

srednjoročno kriteriji izvedbe odražavaju dulji vremenski horizont od kratkoročnih. To uključuje konkurentnost i razvoj. Konkurentnost- položaj organizacije u industriji, njezin tržišni udio u proizvedenim proizvodima, odnos konkurenata u borbi za kupce. Razvoj- ulaganje organizacijom fondova na način da se ojača buduća potražnja vanjskog okruženja kao jamstvo njegova opstanka.

Dugoročni kriterij učinkovitosti organizacije- sposobnost organizacije da održi svoj položaj u okruženju, odnosno opstanak.

Kriteriji se vrednuju skupom pokazatelja, koji se mogu mjeriti.

Svaka vrsta učinkovitosti ima svoje vlastite izvore (slika 1.5.2).

Riža. 1.5.2. Izvori poboljšanja učinkovitosti organizacije

Izvori organizacijska učinkovitost predstavljaju složenu interakciju individualne i grupne učinkovitosti, uzimajući u obzir sinergijski učinak. Osim toga, na organizacijsku učinkovitost utječu i vanjski uvjeti postojanja organizacije (stanje gospodarstva, tržišni uvjeti, odnosi s partnerima itd.); tehnologije koje se koriste i stupanj tehničke opremljenosti organizacije. Individualna učinkovitost rezultat je ispunjavanja postavljenih zadataka zaposlenika, uzimajući u obzir troškove njihove provedbe. Na individualnu učinkovitost utječu: kvalifikacija stručnjaka, njegove sposobnosti, vještine, vještine samoorganizacije, stupanj njegova interesa za rad (razina motivacije); odnosima koji postoje u organizaciji, stresnim opterećenjima koja nastaju pri obavljanju zadataka.

Grupna učinkovitost je rezultat zajedničkih aktivnosti na postizanju postavljenih ciljeva. Pravilnom organizacijom zajedničkih aktivnosti moguće je postići značajan višak jednostavnog zbrajanja sposobnosti pojedinih sudionika u zajedničkom procesu – sinergijski učinak.

EP se smatra znanstvenom analizom ponašanja pojedinaca, grupa, organizacija u svrhu razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog učinka i funkcioniranja organizacije, uzimajući u obzir utjecaj vanjske okoline. Bit discipline "Organizacijsko ponašanje" i njezin odnos s drugim disciplinama upravljanja, otkrivaju se značajke pojma "organizacija" u kontekstu EP-a, pokazuje se važnost učinkovitosti učinka u proučavanju discipline EP; dan je opis pojma "ponašanje" kao kategorije. Ponašanje pojedinaca uvelike je određeno svrhom i ciljevima koje organizacija postavlja pred sebe, ograničenjima koja nameće pojedincu. Ponašanje se promatra kao funkcija prirodnih svojstava pojedinca, zbog vanjske okoline kao rezultat socijalizacije. Otkrivaju se značajke virtualnog ponašanja. Zadatak menadžera je organizirati učinkovite aktivnosti pojedinaca, grupa za postizanje općeg cilja organizacije. U kontekstu EP-a, učinkovitost određuju ne samo ekonomski pokazatelji, već i pokazatelji kvalitete, zadovoljstva, fleksibilnosti, konkurentnosti i razvoja. Pri razmatranju učinkovitosti potrebno je polaziti od činjenice da je glavna zadaća menadžmenta organizacije omogućiti toj organizaciji da učinkovito egzistira na tržištu dugo vremena.

Da bi se održala konkurentnost organizacije, preporučljivo je povremeno proučavati stanje stvari u njoj kako bi se utvrdila usklađenost ponašanja pojedinaca, grupa i organizacija s postavljenim ciljevima.

Istraživanja ponašanja mogu se provoditi različitim metodama (ankete, promatranja, intervjui), uključujući i Internet.

Menadžeri koji žele upravljati EP-om susreću se s brojnim poteškoćama, posebice s potrebom da se usredotoče na zadovoljenje potreba kupaca, potrošača, osoblja, vlasnika, kao i s potrebom da se ponašanje osoblja uvelike određuje tipom same organizacije.

Mogućnosti stvarne organizacije mogu se značajno proširiti stvaranjem virtualnih struktura korištenjem suvremenih tehničkih sredstava.

Učinkovitost organizacije na tržištu određena je racionalnom interakcijom individualne, grupne i organizacijske učinkovitosti.

Pitanja za ponavljanje i raspravu

1. Što studij discipline EP donosi izobrazbi menadžera?

2. Kakav je utjecaj organizacije na ponašanje zaposlenika?

3. Kako vaša organizacija utječe na ponašanje svojih zaposlenika? Navedite primjer.

4. Što je bit OP-a?

5. Što je uključeno u koncept "osobnog ponašanja"?

6. Koja su znanja i vještine iz područja menadžmenta potrebni da bi organizacija postala učinkovita?

7. Je li moguće koristiti samo jednu skupinu kriterija uspješnosti pri ocjenjivanju uspješnosti organizacije? Do kakvih to posljedica može dovesti?

8. Kojim se metodama može proučavati ponašanje pojedinca u organizaciji?

9. Organizacije postoje u teškim tržišnim uvjetima. Navedite primjer utjecaja okoline na ponašanje organizacije.

10. Zašto vrsta organizacije (prema klasifikaciji) predodređuje ponašanje zaposlenika? Navedite primjer.

11. Koje su značajke virtualnog ponašanja?

12. Što je predmet EP-a kao akademske discipline?

Književnost

1. Gibson J., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi / Per. s engleskog. - M., 2000.

2. Zhichkina A. E. O mogućnostima psihološkog istraživanja na Internetu // Psihološki časopis. 2001. - T. 21, br. 2. - S. 75.

3. Canter R. Granice menadžmenta (knjiga o modernoj kulturi menadžmenta) / Per. s engleskog. - M., 1999.

4. Klasici menadžmenta / Ed. M. Warner. Po. s engleskog. ur. Yu. N. Kapturevsky. - SPb., 2001.

5. Lutens F. Organizacijsko ponašanje / Per. s engleskog. - M., 1999.

6. Milner B. Z. Teorija organizacija. - M., 1998.

7. Organizacijsko ponašanje u tablicama i dijagramima / Pod znanstvenim. izd. G. R. Latfullina, O. N. Gromova. - M., 2002.

8. Senge P. M. Peta disciplina. Umjetnost i praksa samoučeće organizacije. - M., 1999.

9. Latfullin G. R., Raichenko A. V. Teorija organizacije: udžbenik za srednje škole. - Sankt Peterburg, 2003.

10. Menadžment organizacije: udžbenik / ur. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, 2. izd. - M., 1998.

11. Upravljanje ljudskim resursima. Enciklopedija / Ed.

M. Poole, M. Warner, - St. Petersburg, 2002.

12. Leksikon virtualnog ponašanja: http://xyz.org.ua/russian/

13. Virtualna organizacija: preduvjeti za nastanak novog organizacijskog oblika // Menadžment u Rusiji i inozemstvu, 2001. - br. 5; http://dis.ru/manag/

Tečaj predavanja "ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE"

Tema 1. Osnove organizacijskog ponašanja (predavanja 1-5).

Predavanje 1. Dinamika pojedinaca i organizacija.

1. Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja.

2. Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Bit, predmet i metode organizacijskog ponašanja Organizacijsko ponašanje.

Ponašanje- ovo je skup radnji koje su karakteristične u određenim uvjetima za određenu osobu.

Akcijski- ovo je jednokratni kontakt s vanjskim svijetom, izlazak subjekta u vanjski svijet. Profesionalni postupci u organizaciji tvore opće profesionalno ponašanje, odnosno aktivnost. Organizacijsko ponašanje očituje se u radnjama (tehnološkim, kreativnim itd.); odnos prema sebi, kolegama, menadžmentu, organizaciji itd.

Otuda i disciplina organizacijsko ponašanje proučava ponašanje pojedinaca, grupa i organizacija u svrhu razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog učinka rada i funkcioniranja organizacija.

Na ovaj način Organizacijsko ponašanje smatra tri razine ponašanja: osobni, grupni, organizacijski .

Psihološki aspekti naširoko se razmatraju u organizacijskom ponašanju.

Poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućuje vam da opišete ponašanje osoblja, objasnite razloge za njihovo djelovanje, predvidite ponašanje i, sukladno tome, upravljate njime u organizaciji, kao i potpunije otkrijte potencijal osoblja organizacije.

Čimbenici koji određuju određeno organizacijsko ponašanje:

1) osobni parametri zaposlenika organizacije: socio-psihološke kvalitete pojedinca;

2) parametri organizacije: organizacijski i tehnički parametri, uvjeti rada, stil i metode rukovođenja;

3) parametri vanjskog okruženja: zakoni, kultura, moral.

Glavne sile koje određuju organizacijsko ponašanje su organizacija, stimulacija, grupa, kontrola.

Osobitosti organizacijsko ponašanje pokreću četiri skupine promjena: ljudski kapital, očekivanja kupaca, organizacije, procesi upravljanja.

Jedno od obilježja organizacijskog ponašanja u moderna Rusija je povećanje učinkovitosti međuljudskih odnosa.

Psihološka struktura organizacije su neformalne (neformalne) veze i odnosi koji nemaju regulirane zakonske propise. Razvijaju se među radnicima tijekom njihovih aktivnosti pod utjecajem podudarnosti interesa, mišljenja i pogleda na različita pitanja, međusobne simpatije i povjerenja, zajednice hobija (sport, lov, glazba itd.).

Temelj organizacijsko ponašanje - korištenje socio-psiholoških metoda upravljanja usmjerenih na upravljanje socio-psihološkim procesima koji se odvijaju u timu, kako bi se utjecalo na njih kako bi se postigli ciljevi postavljeni za organizaciju.

Načini provedbe društveni utjecaj:

svrhovito formiranje osoblja organizacije;

moralno stimuliranje zaposlenika;

korištenje individualnih metoda upravljanja ponašanjem;

provedba kolektivnih aktivnosti zaposlenika i korištenje njihove društvene aktivnosti.

Metode psihološkog utjecaja:

korištenje metoda psihološke motivacije (motivacije);

računovodstvo pojedinačne značajke zaposlenici (temperament, karakter, sposobnosti, orijentacija osobnosti, ljudske potrebe);

uzimajući u obzir psihološke aspekte ljudske aktivnosti (pažnja, emocije, volja, govor, vještine).

Znanstveni pristupi organizacijskom ponašanju.

Organizacijsko ponašanje kao znanstveno područje temelji se na dva pravca: škola ljudskih odnosa, koncept bihevioralnih znanosti.

Njegovi glavni elementi su kognitivni pristup, bihevioralni pristup, pristup socijalnom učenju.

kognitivne(kognitivno - od francuskog "razumjeti", "biti svjestan") pristup- smjer u psihologiji, polazeći od priznanja primata ljudske mentalne aktivnosti.

Biheviorizam(od engleskog "behavior") - smjer u američkoj psihologiji u kojem se ljudsko ponašanje shvaća kao fiziološke reakcije na podražaje.

Teorija socijalnog učenja kombinira i integrira bihevioralne i kognitivne koncepte. Ona tvrdi da je učenje moguće na temelju imitacije, samokontrole i uzimanja u obzir takvog parametra osobnosti kao što je samoefikasnost.

Samoučinkovitost- to je percepcija pojedinca o tome koliko je sposobna nositi se s problemima kada se pojave, te želja pojedinca da ostvari svoje sposobnosti.

Osim toga, koriste se sljedeći pristupi proučavanju organizacijskog ponašanja: pristup koji uključuje akumulaciju životnog, menadžerskog iskustva; pristup vezan uz svladavanje teorijskih znanja i praktičnih vještina; psihološki pristup; motivacijski pristup.

Osnovni teorijski pristupi. O oslanja se na temeljne pojmove o prirodi čovjeka i organizacija. Oslonit ćemo se na glavne teorijske pristupe: za ljudske resurse, situacija, rezultati i sustavi.

Usmjerenost na ljudske resurse. P uključuje analizu osobnog rasta i razvoja pojedinaca, postizanje sve viših razina kompetentnosti, kreativne aktivnosti i marljivosti, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Tradicionalni pristup menadžmentu pretpostavlja da odluku o cilju donosi menadžer, koji strogo kontrolira izvršenje zadatka od strane zaposlenika, tj. direktivni i kontrolni karakter. Orijentiran na pristup ljudskim resursima je podupirući. Pretpostavlja se da je zadatak menadžmenta pružiti mogućnosti za poboljšanje vještina zaposlenika, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti, stvaranje atmosfere koja pogoduje povećanju njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije.

Ljudska priroda. Uobičajeno je izdvojiti šest osnovnih pojmova koji karakteriziraju svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet ličnosti, motivacija ponašanja, želja za sudioništvom i vrijednost pojedinca.

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE . Postoji mnogo toga zajedničkog među ljudima, ali svaki se pojedinac razlikuje od drugih ljudi po milijun svojstvenih osobina. Prisutnost individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najviše učinkovita motivacija zaposlenika podrazumijeva specifičan pristup menadžera svakom od njih. Tvrdnja da je svaka osoba jedinstvena obično se naziva zakonom individualnosti.

OPAZITI E. Svatko od nas pojedinačno percipira što se događa oko c80

događanja. Razlozi koji uvjetuju nejednaku percepciju “svijeta rada” od strane zaposlenika su različiti. Radi se o takozvanom procesu selektivne percepcije, kada pažnju osobe privlače prvenstveno one značajke radne okoline koje su u skladu s njezinim individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju.

Menadžeri moraju naučiti analizirati karakteristike percepcije zaposlenika, njihovu emocionalnost i pronaći individualni pristup svakom zaposleniku.

INTEGRITET OSOBE . Svatko od nas je cjelovito ljudsko biće. Provedba EP-a sugerira da uprava organizacije treba ne samo kvalificirane zaposlenike, već i razvijene osobnosti. Naša radna aktivnost uvelike određuje naše individualne osobine, što znači da bi menadžeri trebali razmišljati o utjecaju rada na osobnost u cjelini.

MOTIVIRANO PONAŠANJE . Jedna od glavnih odredbi psihologije kaže da se normalno ljudsko ponašanje formira pod utjecajem određenih čimbenika koji mogu biti povezani s potrebama pojedinca i / ili posljedicama njegovih postupaka.

Motivacija zaposlenika- obvezni atribut bilo koje organizacije. Bez obzira na tehnologiju i opremu kojom raspolaže, ti se resursi ne mogu koristiti dok se na njih ne primijeni rad prethodno motiviranih ljudi.

VRIJEDNOST OSOBE . Danas su u „modi“ visoke vrijednosti kvalifikacija i sposobnosti, mogućnosti za samorazvoj svakog zaposlenika.

Priroda organizacija. Temelj organizacijskog koncepta čini stajalište da organizacije su društveni sustavi.

DRUŠTVENI SUSTAVI. Jedan od njih je formalni (službeni) društveni sustav, drugi je neformalni. Društveni sustav to pretpostavlja okoliš Organizacija je podložna dinamičkim promjenama, svi njeni elementi su međusobno ovisni i svaki od njih podložan je utjecaju bilo kojeg drugog elementa.

Sustavski pristup organizaciji i upravljanju je način razmišljanja, daje holistički pogled na sustav na temelju njegove interakcije s vanjskim okruženjem, način je međusobnog povezivanja pojedinih komponenti u jedinstvenu kompoziciju.

situacijski pristup. Korištenje situacijskog pristupa uključuje pozivanje na širok raspon znanstvenih disciplina, dosljednost i istraživačku orijentaciju. Dakle, doprinosi praktična aplikacija svo znanje dostupno u “arsenalu” menadžera o ponašanju ljudi u organizacijama.

Usmjerenost na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti neke specifične proizvode ili postići određene rezultate. Ključni čimbenici uspjeha organizacije nalaze se u dva područja – vanjskom i unutarnjem. Dominantan cilj za mnoge je usmjerenost na rezultate. koncept izvođenje.

Predavanje 2. Modeli organizacijskog ponašanja

Razmotrimo četiri modela OP-a razvijena na temelju različitih teorija ljudskog ponašanja i korištena u različitim povijesnim razdobljima: autoritaran, skrbnički, podržavajući i kolegijalan.

AUTORITATORNI MODEL. Autoritarni model OP-a koji se temelji na moći dominirao je tijekom industrijske revolucije. Kako bi zahtijevao od podređenog "moraš učiniti ovo - ili ...", rukovoditelj mora imati odgovarajuću ovlast da podvrgne kaznama zaposlenika koji ne poštuje naredbe.

Pod određenim uvjetima, autoritarni model pokazuje visoku učinkovitost; ne treba potpuno napustiti. Autoritarni model ocijenjen je prihvatljivim u nedostatku alternativnih pristupa te je ipak primjeren za određene uvjete (primjerice, za organizaciju u krizi).

MODEL SKRBNIŠTVA. U kasnom devetnaestom - ranom dvadesetom stoljeću. neke su tvrtke počele provoditi programe socijalne sigurnosti. Rođen je OP model skrbništva. Uspjeh modela skrbništva ovisi o ekonomskim resursima.

Skrbništvo dovodi do povećane ovisnosti zaposlenika o organizaciji. Činjenicu da njegova tjedna zarada ovisi o neposrednom rukovoditelju, zaposlenik osjeća, shvaćajući da njegova sigurnost i dobrobit uvelike ovise o organizaciji.

Model skrbništva pretpostavlja da se zaposlenicima poduzeća stalno usađuju misli o ekonomskim poticajima i beneficijama, te se kao rezultat takve vrste psihološke obrade osjećaju prilično zadovoljni životom. No, osjećaj zadovoljstva nipošto nije snažan podražaj, on izaziva pasivnu suradnju. Stoga je učinkovitost modela skrbništva tek neznatno bolja od učinka koji se postiže autoritarnim pristupom. Model skrbništva je dobar utoliko što radniku ulijeva osjećaj sigurnosti, a ipak je samo temelj za prelazak na sljedeći korak.

PRATEĆI MODEL. Model podrške OP-a temelji se na „načelu odnosa podrške“. Podržavajuće ponašanje ne zahtijeva privlačenje značajnih financijskih sredstava. Prije je riječ o stilu ponašanja menadžmenta organizacije koji se očituje u ophođenju lidera prema ljudima. Uloga menadžera je pomoći zaposlenicima u rješavanju problema i izvršavanju radnih zadataka. Model podržavajućeg EP-a posebno je učinkovit u zemljama s visokim blagostanjem jer odgovara na želju radnika da zadovolje širok raspon potreba.

ODREĐENI MODEL. Kolegijalni model je daljnji razvoj pratećeg EP modela. Pojam kolegijalan odnosi se na skupinu ljudi koji nastoje postići zajednički cilj. Uspjeh kolegijalnog modela određen je mogućnošću formiranja (pod vodstvom menadžmenta) među zaposlenicima osjećaja partnerstva, osjećaja njihove nužnosti i korisnosti.

Osjećaj partnerstva dolazi na različite načine. Neke organizacije ukidaju određena parkirna mjesta za više rukovoditelje, druge zabranjuju riječi poput "šef" i "podređeni" jer ih vide kao odvajanje menadžera od ostalih zaposlenika, treće odjavljuju vrijeme prijave, formirajući "odbore za slobodne aktivnosti koje plaćaju zaposlenici planinare ili zahtijevaju od menadžera da izlaze na tjednoj bazi. Sve ove aktivnosti pridonose stvaranju partnerske atmosfere u organizaciji, kada svaki zaposlenik maksimalno doprinosi ostvarenju zajedničkih ciljeva i visoko cijeni trud svojih kolega.

Upravljanje takvom organizacijom usmjereno je na timski rad, kada se vođa tretira kao trener koji stvara pobjednički tim. Reakcija zaposlenika na takvu situaciju je osjećaj odgovornosti kada je radni zadatak izvršen na visokoj razini, ne zato što je to naredio voditelj i ne pod prijetnjom kazne, već zato što zaposlenik osjeća dužnost da postigne najviše kvaliteta.

SITUACIONA PRIMJENA MODELA. Iako jedan model obično prevladava u jednom ili drugom trenutku, još uvijek postoje mogućnosti za korištenje drugih. Menadžeri imaju različita znanja i različite vještine; razlikuju se i očekivanja uloge zaposlenika određena kulturnim kontekstom i povijesnim obilježjima. Politike i kulture organizacija su različite, ali najvažnije su karakteristike njihovih proizvodnih procesa. Neke vrste poslova zahtijevaju rutinski, nekvalificirani, rigidno programirani rad, strogo su kontrolirani od strane menadžmenta, a njihovo obavljanje jamči uglavnom materijalne poticaje i osjećaj sigurnosti (uvjeti autoritarnog i skrbničkog modela). Intelektualne, neregulirane vrste poslova zahtijevaju timski rad i samomotivirane zaposlenike. Radnici koji se bave ovom vrstom posla najviše reagiraju na pristupe podrške i suradnje.

Predavanja 3-4. Komunikativno ponašanje u organizaciji.

1. Dvosmjerni komunikacijski proces.

2. Komunikacijske barijere i simboli komunikacije.

Proces bilateralne komunikacije.

Komunikacijski proces je kontakt, komunikacija u svrhu razmjene ideja, mišljenja i informacija usmeno ili pismeno uz pomoć simbola ili radnji.

primarni cilj komunikacijski proces - osiguranje razumijevanja, prihvaćanja informativnih poruka.

Komunikacija u organizaciji- to je razmjena informacija, na temelju koje upravitelj dobiva informacije potrebne za donošenje odluka, te ih donosi izvođačima. tj. oh organizacijske komunikacije- To su specifični procesi kroz koje se odvija kretanje i razmjena informacija unutar organizacije.

Razmjena informacija ugrađena je u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti (upravljačke funkcije). Stoga se komunikacija naziva proces premošćivanja.

Vrste razmjene informacija:

a) između poduzeća i vanjskog okruženja;

b) između hijerarhijskih razina upravljanja poduzećem (vertikalno);

c) između jedinica iste razine (horizontalno);

d) između vođe i podređenih (čini 2/3 ukupnog broja);

e) neformalno između zaposlenika tvrtke (glasine, čija razina točnosti može biti prilično visoka).

Za razmjenu informacija u poduzeću koriste se razna sredstva: poslovni razgovori, rasprave, sastanci, telefonski razgovori, sastanci, dopisi, izvještaji, potvrde i slična dokumentacija koja kruži unutar poduzeća, a koja je često reakcija na prilike ili probleme stvorene od strane vanjskih okoliš.

Komunikacija treba: biti izvedena u pravo vrijeme (na vrijeme), biti pouzdana (riječ i djelo se ne smiju razilaziti), biti dovoljno potpuna (pretjerana komunikacija je štetna).

Učinkoviti lideri su ljudi koji su učinkoviti u poslovnoj komunikaciji. Razumiju bit komunikacijskog procesa, imaju razvijenu sposobnost usmene i pisane komunikacije te razumiju kako okolina utječe na razmjenu informacija.

Učinkovita komunikacija podrazumijeva da su značenje koje daje izvor poruke i značenje koje percipira primatelj praktički isto.

Ako je komunikacija loša, odluke se mogu pokazati pogrešnim, ljudi mogu krivo razumjeti što uprava želi od njih, a naposljetku, međuljudski odnosi mogu patiti od toga.

Po predmetu i sredstvima, vrstama komunikacije u organizaciji postoje: interpersonalna, komunikacija pomoću tehničkih sredstava, komunikacija pomoću informacijske tehnologije.

Po vrstama, komunikativno ponašanje je: pisano - usmeno, službeno - neslužbeno, neizravno (neizravno) - neposredno (izravno).

Smatrati dvosmjerni komunikacijski proces. Dvosmjerni komunikacijski proces je način na koji poruka pošiljatelja dolazi do primatelja.

Glavni elementi komunikacijskog procesa su pošiljatelj, poruka, kanal i primatelj. Svaki pojedinac (zaposlenik) koji ima određene ideje, namjere, podatke i svrhu komunikacije je pošiljatelj. Informacije koje pošiljatelj prenosi željenom primatelju formiraju se kao rezultat kodiranja, postoji poruka. Osoba koja primi poruku pošiljatelja je primatelj. Komunikacijski kanal je put kojim se poruka prenosi.

Komunikacijski proces uključuje osam koraka.

ROĐENJE IDEJE. Korak 1- rađanje ideje koju bih želio prenijeti primatelju bez nje ne može postojati ni sama poruka.

KODIRANJE. Na drugi korak ideja je šifrirana (pretvorena u oblik pogodan za prijenos) uz pomoć prikladnih riječi, dijagrama i drugih simbola koji se koriste za prijenos informacija. U ovoj fazi pošiljatelj također određuje način prijenosa, najadekvatniji redoslijed riječi i simbola.

EMITIRANJE. 3. korak Nakon utvrđivanja oblika poruke, ona se prenosi. Pošiljatelj bira komunikacijski kanal i prenosi poruku, vodeći računa o faktoru vremena.

PRIMANJE. Korak 4 Prijenos omogućuje primatelju da primi poruku. U ovoj fazi inicijativa prelazi na primatelja, koji se mora prilagoditi percepciji poruke. Ako se radi o verbalnoj poruci, primatelj mora biti dobar slušatelj. U slučajevima kada adresat nije spreman primiti poruku, njen sadržaj se velikim dijelom gubi.

DEKODIRANJE. Korak 5 Proces pretvaranja poruke u smisleni oblik naziva se dekodiranje. Pošiljatelj nastoji osigurati da primatelj adekvatno percipira poruku upravo onako kako je poslana.

Na primjer, ako pošiljatelj "odnosi kvadrat, a nakon dekodiranja ispada krug, poruka je primljena, ali se nije moglo postići razumijevanje."

Razumijevanje se može ostvariti samo u umu primatelja. Komunikator može natjerati drugu stranu da sasluša njegovu poruku, ali nema sposobnost natjerati je da je razumije. Razumijevanje primljene poruke isključivi je prerogativ primatelja. Komunikacija se ne može smatrati uspješno završenom dok ne postoji razumijevanje, ovaj proces je poznat kao "donošenje poruke primatelju".

POSVAJANJE. Korak 6 Nakon što primatelj primi i dešifrira poruku, može je prihvatiti ili odbiti. Pošiljatelj bi, naravno, želio da adresat prihvati poruku i na nju adekvatno odgovori, no prihvaćanje je stvar izbora i sklonosti; tako da je primatelj taj koji odlučuje hoće li prihvatiti poruku u cijelosti ili djelomično. UPOTREBA. Korak 7- korištenje informacija od strane primatelja, koji ne smije odgovoriti na poruku na bilo koji način; izvršiti zadatak prema uputama; sačuvati podatke za budućnost ili učiniti nešto drugo. Ovaj korak je odlučujući i ovisi prvenstveno o primatelju.

POVRATNE INFORMACIJE (korak 8) je poruka koju primatelj (primatelj) šalje natrag pošiljatelju. Odražava kako se osoba osjeća prema nečemu što je drugi rekao ili učinio. Pokazivanje reakcije na primljenu poruku je povratna informacija.

Karakteristike povratne informacije: namjera, specifičnost, opisnost, korisnost, pravodobnost, spremnost, jasnoća, pouzdanost, konstruktivnost, jasnoća izraza, razumljivost primatelju.

Vrste komunikacija u organizaciji razvrstavaju se prema sljedećim kriterijima: prema predmetu i sredstvima priopćavanja, prema obliku i kanalima priopćavanja, prema smjeru priopćavanja, prema prostornom rasporedu kanala.

Prema obliku komunikacije, vrste komunikacija u organizaciji postoje: verbalni (riječi), neverbalni (geste).

Po komunikacijskim kanalima vrste komuniciranja u organizaciji razlikovati formalno i neformalno.

Na organizacijskoj osnovi razlikuju se vrste komunikacija u organizaciji: okomito, vodoravno i dijagonalno.

Prema smjeru komunikacije razlikuju se vrste komunikacije u organizaciji: silazna i uzlazna.

Komunikacija među ljudima u situacijama "oči u oči" i u grupama korištenjem riječi i neverbalnih sredstava komunikacije je međuljudske komunikacije.

Čimbenici koji utječu na međuljudsku komunikaciju: kompetencija i kompatibilnost, povjerenje i status, povratna informacija i sociokulturno okruženje, očekivanja.

Komunikacije koje provode zaposlenici odjela i pododsjeka različitih razina hijerarhije su dijagonalne.

Komunikacije usmjerene na koordinaciju i integraciju aktivnosti zaposlenika različitih odjela i odjela na istim razinama hijerarhije za postizanje ciljeva organizacije su horizontalne.

Komunikacija usmjerena odozdo prema gore od podređenih prema vođi je uzlazna.

Komunikacija od vrha prema dolje od vođe prema podređenima je vertikalna odozgo prema dolje.

Složene probleme najbolje rješavaju timovi koji koriste komunikacijsku mrežu zajedničkog kanala.

Preduvjeti za učinkovit pristup komunikacijama u organizaciji su sljedeći. Prvo, menadžeri moraju razviti pozitivan stav prema komunikacijama; uvjeriti sebe da je to najvažniji dio njihova posla. Drugo, potrebno je raditi na dobivanju informacija koje će zanimati zaposlenike. Treće, menadžeri moraju svjesno planirati komunikacije. A i menadžeri su pozvani na stjecanje povjerenja, što je najvažniji uvjet za komunikaciju svih vrsta.

2. Komunikacijske barijere i simboli komunikacije. Čak i ako primatelj primi poruku i iskreno je pokuša dekodirati, razumijevanje može biti ograničeno brojnim smetnjama ili preprekama koje se mogu pojaviti ili u fizičkom okruženju ili u emocionalnom području osobe uključene u komunikacijski proces.

Sve što narušava komunikacijski proces naziva se šumom, tj. to je svaka smetnja koja remeti prijenos poruke i ometa komunikacijski proces. Postoji 6 izvora "buke": 1) fizička izobličenja; 2) semantički problemi - loš izbor riječi ili njihova neprikladna uporaba, kao i uporaba miješanih poruka, a ovdje je potrebno primijeniti KISS (neka bude jednostavan i kratak) - princip komunikacije; 3) mješovite poruke - odvijaju se u slučajevima kada riječi "govore" jedno, a neverbalni signali - drugo; 4) nedostatak povratne informacije; 5) status-MUM učinci - učinak je da ljudi nisu voljni prijaviti loše vijesti; 6) kulturološke razlike.

Komunikacijske smetnje, prepreke, svako uplitanje u komunikacijski proces u bilo kojem njegovom dijelu, iskrivljavanje značenja poruke, postoje barijere. Komunikacijske smetnje nastaju ovisno o sljedećim čimbenicima: organizacijske barijere, razlika u statusu i nespremnost na dijeljenje informacija, kulturne i vremenske barijere, komunikacijska preopterećenost.

Komunikacijske smetnje koje proizlaze iz jezičnih razlika između pošiljatelja i primatelja su jezične barijere. Komunikacijske smetnje koje proizlaze iz nerazumijevanja značenja simbola koji se koriste u komunikaciji su semantičke barijere. Komunikacijske smetnje zbog osobnih karakteristika pošiljatelja i/ili primatelja osobne su prepreke.

Komunikacijske smetnje koje se javljaju u materijalnom okruženju komunikacije su fizičke barijere.

SIMBOLI KOMUNIKACIJE. Tri su simbola komunikacije: riječi, akcije, crteži. Komunikacije koje se ostvaruju uz pomoć govora kao sustava kodiranja su verbalne komunikacije. Riječi su glavni komunikacijski simbol koji se koristi u procesu rada. Glavni problem kod upotrebe riječi je njihova višeznačnost, zbog činjenice da ograničenim brojem riječi pokušavamo "reflektirati" beskrajnu složenost svijeta. Mnoga su značenja riječi potpuno različita. Složenost jezika se povećava kada ljudi s različitim razinama obrazovanja, etničke tradicije ili kulture pokušavaju uspostaviti kontakt.

Kontekst vam omogućuje razjašnjavanje značenja riječi uz pomoć signala koje osoba prima iz vanjskog društvenog okruženja. Društveni signali mogu nositi i pozitivne i negativne informacije koje utječu na reakcije sudionika komunikacije. Društveni položaji uključuju položaje, odjeću ili značenje riječi usvojenih u određenoj regiji ili etničkoj skupini. Naša osjetljivost na utjecaj takvih signala varira ovisno o stupnju povjerenja u izvor, razini poznavanja problema, prirodi signala i individualnim razlikama (kao što su kulturne tradicije). Prethodno poznavanje društvenih znakova je važno jer korištenje određenih riječi u neprikladnom kontekstu stvara semantiku koja, poput prave stvari, iritira naša osjetila i negativno utječe na točnost osjeta.

CRTEŽI. Komunikacijski simboli također uključuju crteže koji se koriste za objašnjenje verbalnih poruka - projekte, rasporede rada, uzorke, dijagrame, karte, vizualna pomagala u programima obuke, crteže u mjerilu itd. Crteži mogu pružiti snažno vizualno sredstvo prikazivanja (jednom vidjeti nego čuti sto puta . Međutim, kako bi se postigla maksimalna učinkovitost, moraju se kombinirati s pažljivo odabranim riječima i djelima.

AKCIJA (NEVERBALNA KOMUNIKACIJA). Treća vrsta komunikacijskih simbola su radnje ili neverbalna komunikacija. Neverbalne komunikacije su poruke poslane pošiljatelju bez korištenja riječi kao sustava kodiranja, korištenjem gesta, držanja, izraza lica, pogleda, manira i slično. Govor tijela bitan je dodatak verbalnoj komunikaciji.

Vrlo važan u radnim situacijama je izraz očiju sugovornika, kontakt očima, njihovi pokreti, osmjesi, kao i pokreti obrva.

Neverbalni signali mogu biti nehotični ili namjerni, što uvelike komplicira komunikacijski proces. Govor tijela također uključuje fizički dodir, pokrete ruku, naginjanje tijela naprijed ili nazad, križanje ruku ili nogu, wadoh ili zijevanje. Neverbalni signali su korisni, ali je njihova interpretacija subjektivna i unaprijed nosi mogućnost pogreške.

Metode komunikacije među pojedincima su: reakcija, mimika i geste, slušanje.

Neverbalna sredstva komunikacije uključuju: kineziku, prozodiju i ekstralingvistiku, proksemiku i takeiku.

Vizualno percipirani pokreti druge osobe, koji obavljaju ekspresivno-regulirajuću funkciju u komunikaciji (ekspresivni pokreti, vizualni kontakt) kinezička su sredstva. Kinezika je proučavanje sugovornika njegovim gestama, izrazima lica, položajima, hodom, izgledom. Ovdje se ističu dinamični dodiri: stisak ruke, poljubac, tapšanje.

Prozodijska i ekstralingvistička (karakteristike glasa i govora) obilježja su: intonacija, glasnoća, boja, brzina govora, ritam, dikcija, modulacija, visina, tonalitet, pauze.

Vizualni kontakt (pogled): smjer, duljina pauze, učestalost kontakta.

Razlikuje se prostorna struktura komunikacije koja uključuje: orijentaciju i kut komunikacije partnera te udaljenost.

U procesu komunikacije koriste se tehnike privlačenja kako bi se sugovornik u nešto uvjerio.

Uvjeravanje se provodi informiranjem, dokazivanjem, pojašnjenjem, opovrgavanjem.

Komunikacija je jedan od načina utjecaja na sugovornika. Sposobnost utjecaja na druge ljude, njihovo ponašanje, odnose na različite načine naziva se utjecaj.

Značajke komunikacija u organizaciji.

Eksterne komunikacije menadžera pojavljuju se u odnosima s: partnerima i dobavljačima. Interna komunikacija menadžera pojavljuje se u odnosima sa: statusno podređenim zaposlenicima, višim menadžmentom i kolegama – menadžerima i vodećim stručnjacima.

Središte komunikacijskog prostora menadžera je pozicija.

Osim toga, možemo razlikovati takve procese u organizaciji kao što su komunikacijska preopterećenost i komunikacijske potrebe.

1. KOMUNIKACIJSKO PREOPTEREĆENJE. Ponekad menadžeri zaposlenicima daju ogromne količine informacija sve dok zaposlenici ne otkriju da posjedovanje ogromnih količina različitih vrsta podataka nimalo ne doprinosi razumijevanju. Ova situacija se naziva komunikacijskim preopterećenjem, kada obujam komunikacijskih inputa znatno premašuje mogućnosti njihovih stvarnih potreba. Uvjeti učinkovite komunikacije su vrijeme i kvaliteta informacija.

2. KOMUNIKACIJSKE POTREBE.

Uobičajeno je odnositi se na komunikacijske potrebe u organizaciji: radni brifing, povratne informacije o rezultatima aktivnosti, novosti, društvena podrška. Razmotrimo svaku potrebu zasebno.

UPUTSTVO ZA RAD. Jedna od komunikacijskih potreba zaposlenika organizacije je informiranje o obavljanju radnih zadataka, što podrazumijeva, u okviru objektivnih zahtjeva, formuliranje uputa od strane rukovoditelja. Posljedice neadekvatnih radnih uputa su strašne. Menadžeri moraju povezati komunikaciju koju provode s prirodom radnih zadataka koje nadziru.

POVRATNE INFORMACIJE O IZVEDBI. Osim toga, zaposlenicima je prijeko potrebna povratna informacija uprave o rezultatima radnih zadataka. Stalne povratne informacije omogućuju im da procijene ispravnost odabranog smjera i prate kretanje prema vlastitim ciljevima, pokazuju koliko su drugi ljudi zainteresirani za rezultate njihovih aktivnosti. Ako se ostvare pozitivni pokazatelji, povratna informacija povećava samopoštovanje zaposlenika i njegov osjećaj vlastite kompetentnosti. Općenito, povratne informacije o učinku dovode do boljeg učinka i poboljšanih odnosa između zaposlenika i menadžera.

VIJESTI. Downlinkovi bi trebali biti udarne vijesti, a ne zakašnjele potvrde informacija primljenih iz drugih izvora.

SOCIJALNA PODRŠKA. Komunikacijske potrebe zaposlenika organizacije uključuju i socijalnu podršku, tj. želju pojedinca da se osjeća brižno i poštovano od strane drugih, njihovo visoko uvažavanje. Nije bitno jesu li takve komunikacije o radnim zadacima, promaknućima ili osobnim stvarima. U svakom slučaju, zaposlenici osjećaju povećanu razinu socijalne podrške.

Načini poboljšanja razmjene informacija koje voditelj mora naučiti koristiti u svojim svakodnevnim aktivnostima.

1. Menadžer mora procijeniti kvalitativne i kvantitativne aspekte svojih informacijskih potreba i potreba svojih podređenih i kolega.

2. Vođa mora regulirati protok informacija osobnim sastancima, sastancima itd.

3. Vođa mora provjeriti svijest svojih podređenih kako bi utvrdio njihovu svijest o ciljevima svojih aktivnosti.

4. Voditelj bi trebao promovirati objavljivanje biltena koji sadrže informacije za sve zaposlenike.

Predavanje 4. Komunikativno ponašanje u organizaciji (Nastavak).

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

3. Poslovna komunikacija.

Formalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji.

Tijek poruka s nižih razina na više razine naziva se komunikacija prema gore. I obrnuto.

Ako dvosmjerni protok informacija oslabi zbog ograničene komunikacije prema gore, menadžment tvrtke počinje osjećati nedostatak podataka potrebnih za donošenje informiranih odluka, gubi razumijevanje potreba zaposlenika, a samim tim i sposobnost da osigura učinkovitu izvedbu njegove funkcije i socijalnu podršku.

Implementacija uzlaznih komunikacija povezana je s prevladavanjem specifičnih poteškoća. Prvi su kašnjenja, odnosno sporo uspinjanje informacija do visokih razina organizacije.Menadžeri ne riskiraju stvaranje problema jer se boje negativne reakcije menadžmenta. Drugi je filtriranje, tj. neki oblik "cenzure" odozdo. I na kraju, u komunikaciji prema gore moguća su iskrivljavanja ili namjerne izmjene poruke na način da ona pridonosi ostvarenju nečijih osobnih ciljeva.

METODE PREDSTOJEĆIH KOMUNIKACIJA. Polazna točka za poboljšanje komunikacije odozdo prema gore je formuliranje načela politike za postupanje sa zaposlenicima, što može uključivati ​​područja odgovornosti višeg menadžmenta, kontroverzne teme, pitanja koja zahtijevaju mišljenje menadžmenta ili preporučene promjene.

PITANJA ZA ZAPOSLENIKE. Jedna od praktičnih metoda su pitanja menadžera zaposlenicima, pokazujući interes uprave za mišljenja zaposlenika, želju za dobivanjem dodatnih informacija i procjenu uloge podređenih.

SPOSOBNOST SLUŠANJA. Sposobnost aktivnog slušanja, a ne samo slušanja. Učinkoviti "primatelji" svladavaju umijeće opažanja ne samo "čiste" informacije, već i emocionalne poruke pošiljatelja. Jednako je važno da menadžer koji pozorno sluša zaposlenika redovito u eter šalje signale o svom interesu za temu razgovora.

SASTANCI ZAPOSLENIKA. Jedna od najučinkovitijih metoda za razvoj komunikacije prema gore je održavanje sastanaka menadžera s malim grupama zaposlenika, na kojima zaposlenici imaju priliku govoriti o aktualnim problemima u radu, metodama upravljanja te razgovarati o svojim potrebama.

POLITIKA OTVORENIH VRATA. Politika otvorenih vrata pretpostavlja da žalbe zaposlenika tvrtke njihovim neposrednim nadređenima (prvenstveno) ili višim menadžerima o svim pitanjima koja ih zabrinjavaju potiču od strane najvišeg menadžmenta organizacije, što vam omogućuje deblokiranje komunikacije prema gore.

SUDJELOVANJE U DRUŠTVENIM GRUPAMA. Neslužbeni, često zabavni događaji pružaju iznimne prilike za "izvanredne" kontakte naviše. Ova spontana razmjena informacija omogućuje menadžerima da shvate stvarno stanje u poduzeću mnogo brže nego u formalnoj komunikaciji.

Lateralne komunikacije koordiniraju probleme, potrebe, konzultacije, povratne informacije.

Komunikaciju možemo podijeliti na formalnu i neformalnu. Formalne komunikacije omogućuju vam da pojednostavite i ograničite protok informacija, na temelju organizacijske strukture i propisa o odjelima i službama. Neformalne komunikacije su društvene interakcije među ljudima, izraz ljudske potrebe za komunikacijom.

Grupe unutar organizacije pokazuju različite interaktivne modele i koriste različite komunikacijske mreže.

Komunikacijske mreže. U nekim organizacijama rad uključuje stvaranje interaktivnih timova čiji članovi rade na zadacima rame uz rame, a karakterizira ih koordinacija aktivnosti. Takav model interakcije dovodi do nastanka decentralizirane komunikacijske mreže u kojoj svi članovi grupe međusobno izravno komuniciraju i slobodno razmjenjuju informacije. Ponekad se takva struktura naziva zajedničkim kanalom ili komunikacijskom mrežom tipa "zvijezda".

Druga shema organizacije rada su suradnički timovi, čiji članovi samostalno rade na zadatku, iako su međusobno povezani središnjom koordinacijom. Informacije teku do središnje figure i zatim se distribuiraju među članovima. Time se stvara centralizirana komunikacijska mreža čija središnja figura djeluje kao "osovina kotača". Ponekad se takva brojka naziva informacijska mreža građena poput kotača ili lanca. Središnja komunikacijska mreža povezuje članove grupe preko središnje kontrolne točke.

Ograničene komunikacijske mreže povezuju suprotstavljene podskupine koje su u sukobu po nekom pitanju.

OSTALI OBLICI KOMUNIKACIJA.

ELEKTRONIČKE KOMUNIKACIJE.

EMAIL.

TELEKOMUNIKACIJSKI SUSTAVI. Istraživanja pokazuju da prednosti telekomunikacija za radnike uključuju odsutnost ometanja, smanjeno vrijeme i novac za komunikaciju, mogućnost smanjenja troškova radne odjeće i mogućnost provođenja više vremena s članovima obitelji ili brige za njih. Prednosti za korporacije uključuju povećanu produktivnost (ponekad za 15-25%), smanjenu potrebu za radnim prostorom, mogućnost privlačenja talentiranih ljudi koji žive u udaljenim gradovima, povećanu lojalnost zaposlenika, budući da je poslodavac "prešao dodatni kilometar", postavljanjem sustav za zapošljavanje osoba s invaliditetom ili kroničnih bolesnika. Dobrobit zajednicama - smanjeni promet i emisije, manje nezaposlenih koji nemaju mogućnosti raditi izvan kuće. Štoviše, u "zamjenu" za udobnost doma, neki pojedinci povećavaju radno vrijeme i intenzitet rada.

Kao rezultat fizičke izolacije, telekomunikacijski radnici često se osjećaju isključenima iz konvencionalnih (društvenih) mreža. Lišeni su intelektualnih poticaja od strane vršnjaka, neformalnih kanala komunikacije i osjećaju se izolirano od većine izvora socijalne podrške. Emocionalni troškovi mogu se pokazati nedopustivo visokima, stoga je zadatak poslodavca podržati „radnike na daljinu“, osigurati im ažurne informacije, poticati aktivne kontakte te sudjelovati, koliko je to moguće, u događanjima koja održavaju tvrtka. Očito je da je tehnološki napredak u području komunikacija neizbježno povezan s određenim troškovima i organizacijskim naporima.

VIRTUALNI UREDI. Tehnološki napredak u komunikacijskim procesima ima i pozitivne i negativne posljedice. Neke tvrtke stvaraju virtualne urede koji ne zahtijevaju prostor ili stolna računala. OSNOVNA proizvodna sredstva su kompaktna sredstva - elektronička pošta, mobiteli, snimači govorne pošte, prijenosna računala, faksimilni uređaji, modemi i videokonferencijski sustavi. Zaposlenici "naoružani" njima mogu obavljati posao ne samo kod kuće, već praktički bilo gdje - u automobilima, restoranima, uredima za korisnike ili zračnim lukama. Komunikacija elektroničkim putem omogućuje poslodavcima značajno smanjenje radnog prostora po zaposleniku. No, ne treba zaboraviti na rizik od gubitka prilika za društvene interakcije, jer zaposlenici trebaju komunicirati u neformalnom okruženju, osobno razmjenjivati ​​ideje i iskustva te identificirati nova područja timskog rada.

2. Neformalno komunikacijsko ponašanje u organizaciji. Neformalni komunikacijski sustav često se naziva "loza" - prenosi informacije kroz mrežu prijatelja i poznanika. Ovaj izraz se odnosi na bilo koju neformalnu komunikaciju. Neslužbene informacije najčešće se šire usmeno, ali postoje i pismene komunikacije. Ponekad se koriste rukom pisane ili tipkane bilješke, ali u današnjem elektroničkom uredu te se poruke obično prikazuju na zaslonima računala, stvarajući novu eru "elektroničke loze" koja uvelike povećava brzinu širenja informacija. Međutim, nikada neće zamijeniti "lice u lice" iz dva razloga: (1) nema svaki zaposlenik pristup mreži osobnog računala i (2) mnogi zaposlenici preferiraju društvenu interakciju licem u lice.

"SORTE GROŽĐA". Često menadžeri imaju dojam da je "loza" organizirana po principu lanca u kojem A govori B-u, koji prenosi vijest C-u, ovaj D-u, i tako sve dok nakon 28 ljudi informacija ne stigne do Z-a. - sa značajnim kašnjenjem iu vrlo iskrivljenom obliku. Postoji nekoliko sorti grožđa: 1) grozdasti lanac jer svaka karika u lancu nastoji informirati kolege, a ne jednog od njih.

2).Jednosmjerni lanac. 3). Trač. 4).Probabilistički lanac.

U svakoj konkretan slučajširenje informacija u "vine" je aktivno uključen samo određeni dio osoblja. Od 87 zaposlenih, ne više od 10-15 zaposlenih. Ljudi koji aktivno sudjeluju u prijenosu informacija kroz "lozu" nazivaju se glasnici.

DJELATNOST "VINOVE LOZE"

Vine je proizvod situacije, a ne osobne inicijative. To znači da u određenoj situaciji i uz odgovarajuću motivaciju svaki zaposlenik može sudjelovati u tome. U njemu ravnopravno sudjeluju i muškarci i žene.

GLASINE. Glavni problem "loze" je prenošenje glasina. Glasina je informacija koju prenosi "loza" koja se širi bez pružanja općeprihvaćenih dokaza autentičnosti. Ponekad se potvrdi, ali u većini slučajeva pokaže se lažnim.

Mogućnost glasina određuju dva čimbenika - interes i neizvjesnost. Obično se glasina filtrira, čime se svodi na nekoliko osnovnih točaka koje je lako zapamtiti i prenijeti drugima. Često, kako bi izrazili vlastite osjećaje i misli, glasnici glasinama dodaju nove "detalje" koji potpuno iskrivljuju izvorno značenje, taj se postupak naziva dodavanjem.

VRSTE RASPRAVA. Neke od glasina imaju povijesne korijene i lako ih je objasniti, jer ukazuju na pokušaj pojedinaca da smanje stupanj neizvjesnosti s kojom su suočeni. Drugi su spontaniji, orijentirani na akciju. Ponekad su glasine negativne, zabijaju klin između pojedinaca ili grupa.Postojanje različitih vrsta glasina podsjeća menadžere da ih ne proklinju masovno, čak i ako one ponekad stvaraju menadžerske probleme.

UPRAVLJANJE SLUHOM.

Uklonite uzroke glasina.

Obratite posebnu pozornost na suzbijanje ozbiljnih glasina.

Opovrgnite glasine činjenicama.

Počnite se suprotstavljati glasinama što je prije moguće.

Posebnu pozornost posvetite osobnom iznošenju činjenica, po potrebi iu pisanom obliku.

Navedite činjenice iz pouzdanih izvora.

Suzdržite se od prepričavanja glasine kada je pobijate.

Poticati pomoć neformalnih i sindikalnih vođa ukoliko izraze želju za suradnjom.

Poslušajte sve glasine da vidite što bi mogle značiti.

Pitanje 21. Organizacijsko ponašanje kao znanost. Organizacijsko ponašanje i upravljanje.

Organizacijsko ponašanje kao znanost je proučavanje mnogih čimbenika koji utječu na to kako pojedinci i njihove grupe reagiraju i djeluju u organizacijama te kako organizacije upravljaju vanjskim okruženjem u kojem djeluju. Razumijevanje načina na koji se ljudi ponašaju u organizaciji važno je jer većina ljudi radi u organizaciji s vremena na vrijeme u svom životu i njihovo ponašanje u potpunosti je pod utjecajem njihovog prethodnog radnog iskustva. Proučavanje organizacijskog ponašanja omogućuje vam izradu priručnika pomoću kojeg i menadžeri i zaposlenici mogu razumjeti i procijeniti brojne sile koje utječu na ponašanje ljudi u organizacijama, te donijeti ispravne odluke o motiviranju i koordinaciji aktivnosti zaposlenika i korištenju drugih resursa kako bi postigli svoje ciljeve.

Proučavanje organizacijskog ponašanja pruža skup alata u obliku koncepata i teorija koji pomažu ljudima razumjeti, analizirati i opisati što se događa u organizacijama i objasniti zašto se to događa. Takvi temeljni koncepti i teorije organizacijskog ponašanja omogućuju nam da ispravno razumijemo, opišemo i analiziramo kako individualne karakteristike ljudi, grupa, situacija na poslu ili same organizacije utječu na to kako se ljudi osjećaju i kako djeluju u toj organizaciji. Glavna poteškoća za sve menadžere je problem kako potaknuti sve članove organizacije da rade učinkovito i sa zadovoljstvom, tako da to bude korisno i za njih same, i za grupe u kojima rade, i za cijelu organizaciju u cjelini. .

Organizacijsko ponašanje je skup alata dopuštajući:

1. Zaposlenici - razumjeti, analizirati i opisati ponašanje ljudi u organizaciji.

2. Menadžeri - poboljšati, proširiti ili promijeniti ponašanja zaposlenika na takav način da pojedinci, grupe i organizacija u cjelini mogu postići svoje ciljeve.

Dobro razumijevanje prirode organizacijskog ponašanja nužno je za zaposlenike koji djeluju na svim razinama organizacije jer im pomaže bolje procijeniti prevladavajuće situacije na poslu i razumjeti kako se trebaju ponašati da bi postigli vlastite ciljeve (npr. napredovanje ili veći prihod). Ali poznavanje organizacijskog ponašanja posebno je važno za menadžere. Velik dio posla menadžera izravno je povezan s korištenjem rezultata istraživanja o organizacijskom ponašanju, alata i tehnika razvijenih iz tog istraživanja, kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije i njezina sposobnost da postigne svoje ciljeve. Cilj je željeni budući ishod koji organizacija pokušava postići.

Osim pružanja alata koje menadžeri mogu koristiti za poboljšanje svoje sposobnosti za obavljanje svojih uloga, proučavanje organizacijskog ponašanja također može pomoći menadžerima da poboljšaju svoje vještine u upravljanju organizacijskim ponašanjem. Majstorstvo je sposobnost dobrog obavljanja posla. Za učinkovito obavljanje organizacijskih funkcija Menadžeri moraju imati tri osnovne vještine: konceptualni, ljudski i tehnički.

1. Konceptualna vještina omogućuje menadžeru da dijagnosticira i analizira situaciju i istakne glavne uzročno-posljedične veze u njoj. Planiranje i organiziranje zahtijevaju visoku razinu konceptualne vještine i učinkovito donošenje odluka.

2. Ljudsko iskustvo omogućuje menadžeru da razumije ponašanje drugih ljudi i grupa, komunicira s njima, usmjerava ih i kontrolira.

3.Tehnička osposobljenost su posebna radna znanja i tehnike koje menadžer mora imati profesionalno, na primjer, iskustvo u proizvodnji, računovodstvu ili marketingu. Specifične tehničke kvalifikacije koje se traže od svakog menadžera određene su prirodom organizacije u kojoj radi, kao i njegovim položajem u njoj.

Pitanje 22

Organizacijsko ponašanje je znanost koja proučava ponašanje ljudi (pojedinaca i grupa) u organizacijama s ciljem praktične upotrebe stečenih znanja za poboljšanje učinkovitosti ljudske radne aktivnosti.

Ljudsko ponašanje na radu puno je složenije i raznolikije nego što to sugerira shema "ekonomičnost - sigurnost - radni uvjeti". Novo stajalište je da su radnici puno složeniji objekti, te je potrebno teorijski sagledati empirijska istraživanja prije razvijanja primijenjenih metoda za upravljanje ljudima. Tradicionalni pristup "ljudskih odnosa" više ne igra dominantnu ulogu u dimenziji ponašanja upravljanja. Malo tko bi osporio činjenicu da pristup organizacijskog ponašanja, sa svim znanjem povezanim s njim, danas dominira biheviorističkom dimenzijom menadžmenta i da će tako ostati iu doglednoj budućnosti.

Područje organizacijskog ponašanja počinje se razvijati i dobivati ​​značajke zrele akademske discipline. No, kao iu drugim mladim područjima znanja, i ovdje postoje poteškoće i odstupanja. Osim znanstvenih rasprava o teorijskim pristupima i rezultatima istraživanja, morali smo se suočiti i s krizom u definiranju pojmova.

EP karakterizira teoretsko usmjerenje, te je usmjeren na analizu pojava na mikrorazini. EP se temelji na mnogim teorijskim pretpostavkama iz drugih bihevioralnih znanosti koje se fokusiraju na ponašanje pojedinaca i grupa u organizacijama.

Društvene, kulturne i tehnološke promjene koje se događaju u moderni svijet predstavljaju mnoge izazove za muškarce i žene čije poslovne odgovornosti zahtijevaju upravljanje organizacijskim ponašanjem. Brojna takva pitanja uključuju upravljanje ljudskim resursima za konkurentsku prednost, razvoj organizacijske etike i brigu za dobrobit zaposlenika, upravljanje raznolikošću zaposlenika i upravljanje globalnim okruženjem.

Proučavanje organizacijskog ponašanja može pomoći menadžerima u postizanju ovih ciljeva, od kojih je svaki dio cjelokupnog skupa koji tvrtke koriste za upravljanje ljudskim resursima kako bi postigle konkurentsku prednost.

Pitanje 23. Individualne razlike u pristupu ljudi poslu. (Model osobnosti Big Five i druge osobine ličnosti relevantne za organizaciju)

Individualnost- ovo je vrsta relativno stabilne manifestacije kako se osoba osjeća, misli i ponaša. Relativna stabilnost osobnosti sugerira da ona ostaje stabilna dugo vremena) i da se može mijenjati samo tijekom mnogo godina. S tim u vezi, menadžeri ne bi trebali očekivati ​​da će moći promijeniti osobnost zaposlenika u kratkom vremenu. Individualnost je važan čimbenik koji objašnjava zašto se ljudi u organizaciji ponašaju na način na koji se ponašaju i zašto imaju pozitivan ili negativan stav prema svom poslu ili organizaciji. Poznato je da individualnost utječe na izbor karijere, zadovoljstvo poslom, dubinu stresa, vodstvo i neke druge aspekte.

1. PREDMET, CILJ I ZADACI ORGANIZACIJSKOG UPRAVLJANJA

Organizacijsko ponašanje je znanstvena disciplina koja se bavi proučavanjem ponašanja radnih ljudi i načina na koji oni provode aktivnosti unutar određenih organizacijskih struktura, odnosno organizacija.

Organizacijsko ponašanje je sustavna, znanstvena analiza pojedinaca, grupa i organizacija u cilju razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog učinka i funkcioniranja organizacije. Proučavanje ove discipline pruža skup alata u obliku koncepata i teorija koji pomažu ljudima razumjeti, analizirati i opisati što se događa u organizacijama i objasniti zašto se to događa.

Ako je sama psihologija usmjerena na analizu ljudskog ponašanja općenito, onda se organizacijsko ponašanje obraća njegovom posebnom obliku - ponašanju radne osobe, koje se u većini slučajeva odvija unutar određene organizacije. Potreba za takvom studijom je zbog činjenice da udruživanje ljudi u grupe čini značajne prilagodbe njihovom osobnom ponašanju. Pojedinci smješteni u određene organizacijske situacije nužno se ponašaju drugačije nego da su izvan organizacije.

To je prvenstveno zbog činjenice da sam organizacijski sustav počinje vršiti snažan utjecaj na ljude, što mijenja i preusmjerava tendencije njihovog ponašanja. Osoba mora računati s normama ponašanja koje postoje u grupi, pravilima, tradicijama, običajima, određenim stavovima, kao i sa kolektivnim mišljenjem, voljom itd.

NA modernim uvjetima poznavanje osnova organizacijskog ponašanja omogućuje vam rješavanje sljedećih zadataka:

· potpunije otkriti potencijal osoblja organizacije i napraviti izbor smjerova za poboljšanje svojih aktivnosti, koristeći suvremene tehnologije u te svrhe;

razvoj takvih projekata organizacijski sustavi, koji bi zadovoljio kriterije koji u središte stavljaju osobu i njene potrebe;

odrediti strategije stručne intervencije za otklanjanje konzervativizma u organizaciji rada;

· prevladati tradicionalne i minimalističke pristupe informacijskoj tehnologiji.

Analiza pokazuje da su objekti velika i mala poduzeća, a subjekt skup upravljačkih odnosa koji nastaju između ljudi u procesu zajedničkog rada i manifestiraju se u različitim oblicima njihova ponašanja i na različitim razinama organizacije (ponašanje u njima, odnosno ponašanje ljudi).

2. GLAVNI PROBLEMI I PRISTUPI ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

Područje proučavanja EP-a je proučavanje individualnih i grupnih parametara ljudskog ponašanja u organizaciji.

Postoje tri razine razmatranja problema u ponašanju: osobna, grupna, organizacijska.

Osobna razina je razina pojedinca, njegovih odluka i njegovih osobina, odnosno motiva, sposobnosti, karaktera. Moral, temperament, norme.

Razina grupe - analiza karakteristika grupe: dob, spol, obrazovanje, profesionalni trening, prekvalifikacija, radno iskustvo, sposobnost odlučivanja, sloboda odlučivanja, međuljudski odnosi, konflikti i sl.

Organizacijska razina - organizacijski standardi, ciljevi kojih bi zaposlenik trebao biti svjestan, zahtjevi za rješenje, sadržani unutar organizacijske kulture.

Pristupi proučavanju organizacijskog ponašanja

1. Fokus na ljudski kapital (pristup podrške). Analiza osobnog potencijala zaposlenika. Postizanje razine kompetencije, teorijske aktivnosti i sl. Sigurnost usavršavanje znanja, vještina zaposlenika, stvaranje atmosfere za kreativna aktivnost pružiti priliku za samoostvarenje.

2. Situacijski pristup temelji se na sljedećim načelima:

sposobnost brzog reagiranja na situaciju ovdje i sada;

donošenje odluka u skladu sa situacijom;

sposobnost ispravnog sagledavanja ciljeva;

pružanje jedine ispravne metode upravljanja;

raspodjela moći;

Radni zadaci su univerzalne prirode za organiziranje svih vrsta situacija.

3. Sustavni pristup, treba ga shvatiti kao kompleks elemenata koji međusobno djeluju, odnosno pri donošenju odluka potrebno je procijeniti njihove posljedice za cjelokupnu organizaciju, jer su posebnosti ovog pristupa:

Posljedice, pozitivne i negativne, u interakciji s ljudima stavljaju se na teret menadžmenta, odnosno primjena pristupa povezuje se s ljudskim problemima;

Ovaj pristup se može primijeniti na bilo koju osobu;

Ovaj pristup zahtijeva vrijeme za analizu cijelog sustava.

3. PREDUVJETI ZA RAZVOJ ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Proučavanje suvremenih teorija organizacijskog ponašanja zahtijeva razmatranje povijesti razvoja znanosti u cjelini, koja je zajedno prošla put evolucije - progresivnog razvoja i dosljednog usavršavanja. Upravo taj prirodni oblik nastanka znanosti potvrđuje njezinu opstojnost.

U razvoju EP treba razlikovati dvije faze: empirijsku i znanstvenu.

Prvi pokušaji razumijevanja ljudskog ponašanja nastali su u antičko doba na empirijskoj osnovi. Temeljni problemi ličnosti formulirani su u djelima velikih starogrčkih mislilaca Sokrata, Platona, Aristotela i drugih filozofa u 4.-5.st. PRIJE KRISTA. Oni su prvi put u povijesti europske društvene misli postavili problem odnosa pojedinca i društva, društvene sredine, odnosa individualizma i kolektivizma.

Pitanja ponašanja ličnosti u okolini razmatrana su u različitim vjerskim učenjima. Konkretno, ideja o primatu kolektiva nad pojedincem hranila je rano kršćanstvo i zajedno s pravoslavljem došla u Rusiju. Pravoslavlje karakterizira poseban duhovni stav, osjećaj pripadnosti i zajedništva, empatija, međusobna ljubav i požrtvovnost.

Preduvjetima za formiranje znanstvenog koncepta organizacijskog ponašanja mogu se smatrati ideje slobode, jednakosti i bratstva francuskog prosvjetiteljstva (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), utopijskih socijalista (T. More, T. Campanella, R. Owen) sredinom 18. stoljeća, klasna doktrina (K. Marx), psihologija naroda (W. Wundt) u Njemačkoj sredinom 19. stoljeća.

Mnoge ideje mislilaca prošlosti i sadašnjosti izravno su povezane s problemima međuljudske komunikacije i grupne interakcije ljudi.

4. SUSTAVNI PRISTUP ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

Sustavni pristup opisu organizacijskog ponašanja sastoji se u predstavljanju ponašanja zaposlenika kao rezultat kombiniranog utjecaja međusobno povezanih elemenata.

Društvena razmjena - razmjena različitih društvenih koristi kao osnova društvenih odnosa, na kojoj izrastaju različite strukturne tvorevine (moć, status, prestiž). Prema teoriji socijalne razmjene D. Homansa, učestalost i kvaliteta nagrada izravno su proporcionalne želji da se pomogne izvoru pozitivnog poticaja.

Društvena usporedba - usporedba troškova rada i primljene naknade od strane pojedinca s troškovima rada i naknadama kolega. Razine usporedbe mogu biti različite - individualna, grupna, organizacijska, regionalna, državna.

Društvena jednakost - procjena nagrade na temelju rezultata socijalne usporedbe. Može biti pozitivna ili negativna ovisno o iskustvu socijalne interakcije pojedinca. Društvena pravednost glavni je razlog odabira određenog oblika organizacijskog ponašanja (primjerice, savjestan rad ili izbjegavanje).

Zadovoljstvo je zaposlenikova procjena i svijest o svom položaju. Može biti opća, djelomična ili potpuno odsutna.

Svrhovitost - težnja za postizanjem cilja, aktivnost zasnovana na svijesti, hijerarhiji ciljeva, izboru sredstava i proračunu rezultata. Ovisno o svrhovitosti, formiraju se različiti tipovi svrhovitog ponašanja pojedinca: provođenje životnog plana, slijeđenje dužnosti, slijeđenje kulturnih normi, ostvarenje bliskih ciljeva, samousmjereno ponašanje ili nedostatak smjernice.

Racionalnost - sposobnost učinkovitog postizanja ciljeva i dobivanja korisne društvene usporedbe. Stupanj racionalnosti organizacijskog ponašanja omogućuje vam određivanje razine učinkovitosti upravljanja osobljem. Definicija racionalnosti organizacijskog ponašanja temelji se na korištenju testnih metoda (MMPI test, R. Cattell i dr.).

Normativnost je korespondencija ponašanja pojedinca normama prihvaćenim u određenom društvenom okruženju.

Devijantnost je odstupanje ponašanja pojedinca od ciljeva i normi okoline.

Sve kategorije sistemskog opisa organizacijskog ponašanja međusobno su povezane i implementiraju se u praktične aktivnosti menadžera u agregatu iu međusobnoj kombinaciji. Integrirani pristup omogućuje učinkovito korištenje ljudskih resursa organizacije.

5. ULAZNE KARAKTERISTIKE MODELA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

OP je model od 3 razine, u kojem se svaka sljedeća razina temelji na prethodnoj. Osoba koja dolazi u organizaciju ima svoje karakterne osobine i ustaljene obrasce ponašanja. Postaje članom skupine koja mu se, s jedne strane, čini kao sloboda i razvija njegove sposobnosti, a s druge strane, čovjeku nameće ograničenja. Isto se odnosi i na org-ii u cjelini.

1. Gospodarstvo. sustav: ljudski kapital:

1) prof. obuka i kvalifikacija

2) radno iskustvo i tradicija

3) opća kultura i kultura rada

4) socijalno-psih. ljudske kvalitete

5) zdravlje i izvedba

Najučinkovitija područja za ulaganje u ljudski kapital u različite zemlje smatrati:

1) zdravstveno-socijalna. sigurnosti

2) obrazovanje

3) radne migracije

2. Nacionalna kultura

Potrebno je uzeti u obzir kulturne razlike. Zato što se organizacijsko ponašanje u različitim kulturama razlikuje, što određuje raznolikost odnosa i elemenata. Postoji 5 glavnih karakteristika:

1. Odnos s okolinom. okoliš

Ljudi su ovisni o okolini. okruženja

ljudi žive u skladu s okolinom. okoliš

ljudi dominiraju okolinom. okoliš

2. Vremenska orijentacija

usmjerenost na prošlost

usmjerenost na sadašnjost

· Orijentacija prema budućnosti

3. Narav ljudi

· ljubazni ljudi

ljudi nisu ljubazni

ljudi m/b i dobri i ne dobri

4. Usmjerenost na aktivnost

· djelovanje

· Postojanje

kontrolirati

individualisti

hijerarhija

6. Orijentacija u prostoru

privatnost

otvorenost

mješoviti karakter

6. IZLAZNE KARAKTERISTIKE OP

1) produktivnost uključuje produktivnost i učinkovitost.

Poduzeća rade produktivno ako je proizvod tražen i ako je njegov tržišni udio visok. Međutim, produktivnost će ovisiti o učinkovitosti poduzeća u postizanju svojih ciljeva (dobit, učinak po jedinici vremena).

2) absentizam (odsutan) Npr.: tekuća traka. Razina izostanaka s posla, koja prelazi dopuštenu, utječe na učinkovitost i produktivnost rada u poduzeću kompliciranjem tehnoloških procesa i uvođenjem sofisticiranije opreme.

3) fluktuacija osoblja (troškovi za odabir osoblja, ali za slobodno mjesto može doći više obučenog osoblja)

4) zadovoljstvo

Postoje dva načina za mjerenje zadovoljstva:

1. metoda pojedinačne procjene:

Potpuno nezadovoljan _______________________ Potpuno zadovoljan

2. zbrajanje ocjena zadovoljstva različitim aspektima rada:

samoostvarenje na poslu

priroda kontrole

poštenu naknadu

radni uvjeti

Usklađivanje rada s tipom osobnosti

psihološku klimu

Izlazni elementi EP-a daju stvarnu priliku za analizu učinkovitosti provedbe mnogih mjera za poboljšanje rada s kadrovima i promjene u radu unutar organizacije.

7. ZNAČAJKE RAZMJENE INFORMACIJA U KOMUNIKACIJSKOM PROCESU

Komunikacijski proces je proces razmjene informacija. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste upravljačkih aktivnosti, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja. A jedan od važnih alata upravljanja u rukama menadžera su informacije kojima on raspolaže. Korištenjem i prijenosom tih informacija, kao i primanjem povratnih informacija, organizira, usmjerava i motivira podređene. Stoga mnogo toga ovisi o njegovoj sposobnosti prenošenja informacija na takav način da se postigne najadekvatnija percepcija tih informacija od strane onih kojima su namijenjene.

U procesu komunikacije informacije se prenose s jednog subjekta na drugi. Pojedinci, grupe i cijele organizacije mogu djelovati kao subjekti komunikacijskog procesa.

Komunikacija se odvija prenošenjem ideja, činjenica, mišljenja, senzacija ili percepcija, osjećaja i stavova od jedne osobe do druge, verbalno ili u nekom drugom obliku, kako bi se kao odgovor dobila željena reakcija.

Pri razmatranju komunikacijskog procesa potrebno je voditi računa da u uvjetima ljudska komunikacija važno je ne samo kako se informacija prenosi, nego i kako se oblikuje, dorađuje, razvija. Komunikacija i informacija su različite. Ali stvari su povezane. Komunikacija uključuje i ono što se priopćava i način na koji se to "što" priopćava.

Da bi se komunikacija odvijala potrebne su najmanje dvije osobe. Stoga svaki od sudionika mora imati sve ili neke od sposobnosti: vidjeti, čuti, dodirnuti, osjetiti mirise i okusiti. Učinkovita komunikacija zahtijeva određene vještine i sposobnosti svake strane.

Komunikacija se ne može smatrati samo slanjem i primanjem informacija, budući da je riječ o odnosu dviju osoba od kojih je svaka aktivni subjekt - njihovo međusobno informiranje podrazumijeva uspostavljanje zajedničkih aktivnosti. Stoga se u komunikacijskom procesu odvija ne samo kretanje informacija, već i njihova aktivna razmjena.

U specifično ljudskoj razmjeni informacija važnost informacija ima posebnu ulogu za svakog sudionika u komunikaciji, jer ljudi ne razmjenjuju samo riječi, već nastoje razviti zajedničko značenje. I to je moguće pod uvjetom. Ta se informacija ne samo prihvaća. Ali razumljivo i smisleno.

Bit komunikacijskog procesa je i razmjena informacija i zajedničko shvaćanje predmeta. Dakle, u svakom komunikacijskom procesu stvarno se spajaju aktivnost, komunikacija i spoznaja.

Razmjena informacija nužno podrazumijeva i utjecaj na partnera. Komunikacijski utjecaj koji u ovom slučaju nastaje je psihološki utjecaj jednog sudionika na drugoga kako bi se promijenilo njegovo ponašanje. Učinkovitost komunikacije mjeri se upravo time koliko je učinak bio uspješan.

Komunikacijska mreža je povezivanje na određeni način sudionika u komunikacijskom procesu komunikacijskim kanalima. Kanali su veze koje omogućuju interakciju i prijenos informacija između komunikacijskih objekata.

Komunikacijske mreže mogu biti dvije vrste: centralizirane i decentralizirane.

U centraliziranim mrežama informacije se postupno kreću od jednog sudionika do drugog. (odražavaju hijerarhijski model organizacijskih odnosa i mogu biti učinkoviti pod određenim uvjetima).

U decentraliziranim mrežama postoji slobodna cirkulacija tokova informacija između sudionika temeljena na decentralizaciji moći. Time se osigurava stvaranje učinkovite organizacijske interakcije temeljene na neovisnosti, kreativnosti i inicijativi.

8. LJUDSKA PERCEPCIJA OKOLIŠA

Percepcija se može definirati u samom opći pogled kao proces dobivanja i obrade informacija. Leži u činjenici da se informacije dobivene iz vanjskog okruženja obrađuju, dovode u određeni red i sistematiziraju. Sadrži čovjekovu predodžbu o okolišu i čini temelj njegovih postupaka, djelujući kao izvorni materijal za ljudsko ponašanje. Percepcija stvarnosti svake osobe je drugačija i uvijek subjektivna.

Ljudska percepcija organizacijskog okruženja uključuje dva procesa: selekciju informacija i sistematizaciju informacija.

Najvažnija značajka percepcije informacija je selektivnost. Osoba, koristeći vizualne, zvučne, taktilne kanale za dobivanje informacija, ne percipira sve informacije koje dolaze do njega, već samo one koje za njega imaju posebno značenje. Na odabir informacija utječu ne samo fizičke mogućnosti osjetilnih organa, već i psihološke komponente čovjekove osobnosti, kao što su stav prema onome što se događa, prethodno iskustvo, iskazane vrijednosti, raspoloženje itd. Kao rezultat toga, selekcija informacija, s jedne strane, omogućuje osobi da odbaci nevažne ili nepotrebne informacije, as druge strane, dovodi do gubitka važnih informacija, do značajnog iskrivljavanja stvarnosti. Usustavljivanje informacija podrazumijeva njihovu obradu kako bi se dovele do određenog oblika i shvaćanja, što omogućuje osobi da na određeni način reagira na primljenu informaciju.

Sistematizacija informacija od strane osobe provodi se na dva načina:

Logička obrada informacija;

Obrada informacija na temelju ljudskih osjećaja, preferencija, emocija, uvjerenja (“sviđa mi se – ne sviđa mi se”, “sviđa mi se – ne sviđa mi se”)

Svi čimbenici koji utječu na percepciju osobe mogu se podijeliti na unutarnje i vanjske. Među unutarnjim čimbenicima osobe mogu se razlikovati sljedeći:

stanje osobe, njezine potrebe i očekivanja prije percepcije signala;

prisutnost osjećaja pozitivne ili negativne prirode u odnosu na percipirani signal;

stupanj početne svijesti o primljenim signalima.

Vanjski čimbenici koji utječu na nečiju percepciju stvarnosti uključuju:

intenzitet odaslanog signala;

pokretljivost signala;

· veličina;

stanje okoline u kojoj se osoba nalazi.

Izdvojite načine percepcije koji otežavaju, stvaraju prepreke i dovode do pogrešaka u percepciji ljudske stvarnosti:

stereotipiziranje - svođenje složenije izvorne pojave na određeni stereotip i, sukladno tome, na pojednostavljenu predodžbu o toj pojavi.

prenošenje ocjena pojedinih svojstava pojave na druga njezina obilježja ili generaliziranje ocjene pojedine karakteristike na pojavu u cjelini.

Projekcija – prenošenje vlastitih osjećaja, motiva, strahova na druge osobe.

prvi dojam - (prvi dojmovi su varljivi).

9. KOMUNIKACIJSKI PROCES U ORGANIZACIJI

Proces komunikacije je razmjena informacija među ljudima. koji treba osigurati razumijevanje prenesenih i primljenih informacija.

Postoje sljedeće vrste komunikacija:

formalne (određene organizacijskom strukturom poduzeća, odnosom razina upravljanja i funkcionalnih odjela). Što je više razina kontrole, to je veća vjerojatnost iskrivljenja informacija, budući da svaka razina kontrole može ispraviti i filtrirati poruke;

Neformalne komunikacije (na primjer, kanal glasina);

· vertikalne (međurazinske) komunikacije: odozgo prema dolje i odozdo prema gore;

Horizontalna komunikacija - razmjena informacija između različitih odjela za koordinaciju akcija;

interpersonalna komunikacija - usmena komunikacija ljudi u bilo kojoj od navedenih vrsta komunikacije.

Komunikacija u organizaciji obavlja nekoliko važnih funkcija:

· davanje informacija o ciljevima tvrtke, načinu obavljanja posla, standardima prihvatljivog ponašanja, potrebi za promjenom i sl.

· motiviranje članova organizacije, na primjer, određivanjem vrijednosti, podizanjem stupnja očekivanja i instrumentalnosti, raspodjelom specifičnih ciljeva i davanjem povratnih informacija.

· kontrolu i koordinaciju napora pojedinačnih zaposlenika, na primjer, smanjenjem radne neaktivnosti, komuniciranjem uloga, pravila i propisa te izbjegavanjem udvostručavanja napora.

Prijenos informacija može se provesti u sljedećim smjerovima:

Odozgo prema dolje: postavljanje ciljeva (što, kada učiniti), upućivanje (kako, na koji način, tko);

odozdo prema gore: izvješća o radu, izvješća o inspekciji, izvješća o mišljenju zaposlenika.

· u horizontalnom smjeru: razmjena mišljenja, koordinacija djelovanja, planiranje, izvješća o radu.

Prijenos informacija provodi se pomoću sustava znakova. Kod klasifikacije komunikacijskih procesa razlikujemo:

verbalna komunikacija, govor se koristi kao znakovni sustav;

neverbalna komunikacija, gdje se koriste različiti negovorni znakovni sustavi.

Pogreške koje se javljaju u komunikacijskom procesu nastaju zbog: selekcije informacija, selektivnosti percepcije, emocija, neverbalnih signala, jezičnih problema itd. Ponekad je slaba komunikacijska učinkovitost povezana s izvorima smetnji kao što su fizička udaljenost, nedostatak povratnih informacija, statusni učinci i kulturološke razlike. Komunikacijske barijere dovode do iskrivljavanja informacija i njihovog gubitka. Korištenje znanja o tipologiji komunikacijskih barijera omogućuje izbjegavanje negativnih posljedica. Isticati se:

1. komunikacijske barijere povezane sa specifičnostima načina na koji ljudi izražavaju svoje misli i percepciju

2. komunikacijske barijere povezane s nezadovoljavajućim odnosima u grupama, između grupa, s pojedincima. Poruka se ne percipira zbog osjećaja antagonizma ili je namjerno iskrivljena;

3. organizacijske komunikacijske barijere (razine hijerarhije, neizvjesnost odgovornosti, itd.);

4. tehnološke komunikacijske barijere povezane s oblikom prijenosa informacija (dvosmislenost, mogućnost ponavljanja i sl.).

Ako je poruka nejasna, primatelj može imati poteškoća s dešifriranjem ili može pomisliti da poruka ne znači ono što je pošiljatelj imao na umu. U tom slučaju povećava se vjerojatnost da će primatelj djelovati ne na temelju same poruke, već na temelju svojih ideja, vrijednosti, percepcija koje utječu na dekodiranje.

Sve do (i uključujući) točke u kojoj primatelj dekodira poruke, komunikacijski proces prvenstveno se bavi razmjenom informacija. Članovi organizacije znaju da su postigli razumijevanje i učinkovito komunicirali tek nakon završetka povratne sprege, tj. odvija se druga polovica procesa.

poslovna komunikacija leadership organizacijski management

10. NEVERBALNE KOMUNIKACIJE U POSLOVNOM KOMUNICIRANJU

Ljudi komuniciraju verbalnom i neverbalnom komunikacijom. Udio verbalne komunikacije u procesu ljudske komunikacije je oko 10%. Verbalna komunikacija ostvaruje se uz pomoć pisanih i usmenih poruka. Usmeni prijenos poruka provodi se u procesu govornog dijaloga, pregovora, sastanaka, prezentacija, telefonskih razgovora, i to: kada se najveći obim poruka prenosi govornom komunikacijom. Pisane poruke prenose se dokumentima u obliku dopisa, naredbi, direktiva, uputa, pravilnika i sl.

Neverbalna komunikacija odvija se govorom tijela (do 55% svih komunikacija) i govornim parametrima (do 35% svih komunikacija). Govor tijela ima utjecaj na drugu osobu. Govor tijela uključuje: odjeću, držanje, geste, stvarne pokrete tijela, držanje, ljudsku figuru, izraz lica, kontakt očima, veličinu zjenica, udaljenost između govornika itd. Parametri govora uključuju: brzinu govora, glasnoću glasa, boju glasa, intonaciju, izbor riječi, korištenje žargona, uzvici, smijeh, plač, šapat, razne kombinacije glasova koje nemaju samostalno značenje i dr.

Govor tijela koriste svi ljudi, ali ga samo rijetki razumiju. S klijentima, poslovnim partnerima, gostima, članovima obitelji komunicirate ne samo kroz razgovor, već i kroz raspoloženje osobe.

Razumijevanje govora tijela drugih je vrlo važno, ali jednako je važno i sami naučiti govoriti tim jezikom.

Uz malo vježbe, možete naučiti ispravno tumačiti govor tijela drugih, a to će vam omogućiti da bolje koristite znakove svog neverbalnog govora tijela, koji prenosi vaše prave misli i omogućuje vam bolje razumijevanje onih s kojima komunicirate .

Bez riječi će vam postati jasno lažu li vas partneri, osjećaju li osobe suprotnog spola prema vama simpatije ili antipatije, jesu li vam gosti dosadni, jesu li klijenti nestrpljivi; jesu li otvoreni, nervozni, sumnjičavi, ljuti ili nesigurni.

Mnogi znakovi govora tijela mogu se koristiti svjesno ili nesvjesno.

Osoba koja namjerno naginje glavu na jednu stranu signalizira naš interes. Osoba koju nešto zanima nesvjesno naginje glavu u stranu. Frustrirana i ljuta osoba nesvjesno spušta kutove usana.

Primjeri svjesnog govora tijela uobičajenih u većini europskih zemalja:

podignuta ruka s dva prsta u "V" znači pobjedu;

podignuta stisnuta šaka - znak prijetnje;

podignuta ruka ili prst znak je da osoba želi nešto reći;

prst prislonjen na usne znači: tiše;

prst koji pokazuje na sat znak je da je vrijeme za prekid razgovora;

dlan priložen uz uho pokazuje: govori glasnije, teško se čuje.

Razumijevanjem nesvjesnog govora tijela moći ćete prepoznati skrivene društvene, emocionalne, seksualne i druge stavove, kao i razumjeti stanje duha, stavove i namjere svojih poznanika, rodbine i partnera.

11. VRSTE I TEHNIKE SLUŠANJA

Svaka osoba želi u svom sugovorniku vidjeti pažljivog i prijateljskog slušatelja. Stoga je svakome od nas drago komunicirati ne s onima koji mogu govoriti, već s onima koji mogu slušati. Studije pokazuju da ne više od 10% ljudi zna slušati sugovornika. Nije slučajno da je jedno od područja za poboljšanje vještina menadžera u vodećim zemljama svijeta tečajevi učinkovitog slušanja.

Jedna od najvažnijih točaka u svakom slušanju je povratna informacija, zahvaljujući kojoj sugovornik ima osjećaj da ne govori u prazno, već sa živom osobom koja ga sluša i razumije. Štoviše, u svakoj izjavi postoje najmanje dvije smislene razine: informacijska i emocionalna.

Mogu se razlikovati sljedeće metode slušanja:

1. Gluha tišina (prividan nedostatak reakcije) .2. Suglasnost.3. "Echo reakcija" - ponavljanje posljednje riječi sugovornika. 4. "Ogledalo" - ponavljanje zadnje fraze sugovornika s promjenom reda riječi. 5. „Parafraza“ – prijenos sadržaja partnerove izjave drugim riječima. 6 Motivacija. 7. Razjašnjavajuća pitanja. 8. Sugestivna pitanja.

9. Ocjene, savjeti. 10. Nastavak (kada se slušatelj uglavi u primjedbu, pokušava dovršiti frazu, predlaže riječi). 11. Emocije. 12. Nerelevantne izjave (nisu relevantne ili povezane samo formalno).

13. Logičke posljedice iz izjava partnera, primjer pretpostavke o uzroku događaja. 14. "Nepristojne reakcije." 15. Ispitivanje (postavlja pitanje za pitanjem bez objašnjenja svrhe). 16. Zanemarivanje partnera (ne obraća pažnju na njega, ne sluša, ignorira partnera, njegove riječi.

Obično postoje 3 mjere u slušanju:

podrška;

pojašnjenje;

Komentiranje.

Tijekom podrške glavni cilj je omogućiti osobi da izrazi svoj stav. Prikladne reakcije slušatelja u ovoj fazi su šutnja, pristanak, emocionalna "pratnja".

U procesu pojašnjavanja cilja: kako bi bili sigurni da ispravno razumijete sugovornika, za to postavljaju razjašnjavajuća, sugestivna pitanja, napravljena je parafraza.

Pri komentiranju slušatelj izražava svoje mišljenje o onome što je čuo: daje savjete, ocjene, komentare.

12. PONAŠANJE ULOGA U ORGANIZACIJI

Uloga je način ponašanja koji postavlja društvo. Uloga se sastoji od dva osnovna temelja:

namjere;

zahtjevi, očekivanja drugih ljudi u pogledu uloga.

Tijekom dana čovjek obavlja razne uloge. Sklon je odlučivanju, razgovoru o problemima koji ga zanimaju, ali što je najvažnije, čovjek se mora naučiti ne miriti s porazima. Stoga je potrebno stalno razvijati pozitivno razmišljanje, odnosno čovjek mora usmjeriti svoje snage na rješavanje problema s kojima se suočava.

Teorija uloga osobnosti je teorija prema kojoj se osobnost opisuje pomoću naučenog i prihvaćenog od strane subjekta ili prisiljenog obavljanja društvene funkcije te obrasci ponašanja uvjetovani društvenim statusom pojedinca u određenoj društvenoj skupini. Glavne odredbe formulirali su J. Mead i R. Linton. Prvi se fokusira na mehanizme “učenja uloga”, ovladavanje ulogama u procesu međuljudske interakcije, drugi skreće pozornost na sociokulturnu prirodu propisivanja uloga i njihovu povezanost s društvenim položajem pojedinca, kao i na održavanje zahtjeva uloge sustavom društvenih i grupnih sankcija.

U okviru teorije eksperimentalno se identificiraju takvi fenomeni kao što su "sukob uloga" - iskustvo subjekta dvosmislenosti ili sučeljavanja zahtjeva uloga iz različitih društvenih zajednica, čiji je član, što stvara stresnu situaciju; integracija i dezintegracija strukture uloga ličnosti - posljedica sklada ili sukoba društvenih odnosa; set uloga; napetost uloga; prilagođavanje ulozi i sl.

Samopoštovanje utječe na izvođenje uloge, formira se od djetinjstva. Do 6. godine dijete bi trebalo naučiti procjenjivati ​​druge i prenositi na sebe. U školskim godinama dolazi do prilagodbe i daljnjeg razvoja samopoštovanja.

Postoje 4 vrste instalacija, u odnosu na ostale:

Ja sam dobar - ti si dobar - ovo je najispravniji i najproduktivniji stav, jer u većini slučajeva ne stradamo zbog namjere, već zbog nepromišljenosti;

Ja sam dobar - ti si loš - karakteristično je za one koji nisu sposobni za samopotvrdu koji se stvaraju, nastoje odgovornost svaliti na tuđa pleća. Takvi ljudi ponižavaju druge.

Ja sam loš - ti si loš - takvi ljudi gube smisao života, apatija za posao, lako se iritiraju.

Dakle, rijetko kada osoba u cijelosti pripada jednoj ili drugoj instalaciji. U pravilu se promatra sinteza takvih instalacija.

13. DINAMIKA PONAŠANJA ULOGA

Svaka osoba mora odigrati mnoge uloge tijekom svog života. U konačnici, uloga je ili prikladna ili ne, osoba bira različite načine kako će se ponašati u ulozi. Ista osoba u različitim ulogama može ostaviti potpuno drugačiji dojam. Ovisi i o raspoloženju, iskustvu, situaciji. Nemoguće je naučiti sve uloge. razlikovati

namijenjene (propisane) - one uloge koje se ne mogu birati i mijenjati: spol, rasa;

odabran (odabran).

Učenje uloga i formiranje uloge u organizaciji prolazi kroz promjene, a to ovisi o nizu čimbenika (o promjenama u društvu).

Promjena uloge povezana je s razvojem civilizacije i kulture. Svaka osoba u ovoj ili onoj ulozi apsorbira određene obrasce ponašanja.

Dakle, razvoj uloge je proces u tijeku života i rada osobe, koji se mora odvijati uzlazno.

14. UVJETI ZA USPJEŠNO PONAŠANJE ULOGE

Jedan od razloga koji može spriječiti uspješno ponašanje uloge je nedostatak jasnoće i prihvatljivosti uloge. Počinje se odvijati s prvim uvodnim razgovorom.

Uzroci konfliktnih barijera zbog uloge:

obavljanje nekoliko međusobno isključivih uloga od strane zaposlenika;

Obavljanje uloge zaposlenika koja zauzima dvostruki položaj u organizaciji;

preopterećenje uloga, kada su zaposlenici izlazili iz okvira uloge prilikom obavljanja zadatka.

Akcije upravitelja za uklanjanje problema s ulogama:

1. promjena posla - potrebno je dovoljno analizirati situaciju da bi se promijenilo stanje rada.

2. smjena radnika;

3. rasterećenje uloga;

4. stvarati uvjete za kreativno djelovanje;

5. promijenite svoj odnos prema ljudima.

Sa strane radnika:

1. razumjeti situaciju (provesti duboku analizu);

2. promijeniti svoj stav vodoravno ili okomito.

15. DRUŠTVENE ULOGE

Odnosi u timu nastaju između ljudi kao nositelja određenih društvenih uloga, koje podrazumijevaju postojanost ponašanja u skladu s više ili manje jasno utvrđenim standardom.

Za nastanak uloge potreban je cijeli sustav normi.

Društvena uloga je skup normi koje određuju ponašanje u određenom društvenom položaju određenog društvenog položaja. Osoba može oblikovati svoju individualnu sliku prema svojoj ulozi, predvidjeti svoje ponašanje u ulozi i predvidjeti rezultat.

Društvene uloge se razlikuju:

Po spolu - muškarci i žene;

Prema načinu očitovanja - aktivni i latentni;

Prema stupnju normiranosti - normirani i slobodno interpretirani;

Po važnosti - dominantni i sekundarni.

Svaka uloga ima povezana prava i odgovornosti. Uloga uključuje kako se ponašati prema drugima i što se od njih može očekivati. Uz ulogu su uvijek povezana određena prava, obveze i očekivanja, a pojedinac koji ih ne opravda podliježe sankcijama, a onaj koji ih opravdava se potiče. Razliciti ljudičesto imaju različite vrijednosti, ideje o istoj ulozi i različito se ponašaju u njoj

Uloga je dinamički aspekt statusa. Status je društveni rang koji određuje mjesto osobe u sustavu društvenih odnosa. Posjedovanje statusa omogućuje osobi da očekuje i zahtijeva određene stavove od drugih ljudi.

Utjecaj uloga u životu čovjeka je velik i on se navikne na svoje uloge. Proces prilagodbe ulozi također se odvija individualno i ljudski mozak strogo kontrolira radnje, u takvim trenucima kontrolira što reći i kako postupiti.Za poboljšanje odnosa među ljudima korisno je koristiti inverziju uloga - sposobnost staviti se na mjesto drugoga.

Uloge u timu dijele se na „proizvodne“ (funkcionalne i socijalne) i „međuljudske“.

Stručnjaci razlikuju sljedeće proizvodne uloge:

koordinator - ima najveće organizacijske sposobnosti i stoga najčešće postaje vođa tima, bez obzira na svoje znanje i iskustvo;

Generator ideja - najsposobniji i najtalentiraniji član tima, razvija opcije za rješavanje problema s kojima se suočava front;

kontrolor - nije sposoban kreativno razmišljati, ali zbog dubokog znanja, iskustva, erudicije može pravilno procijeniti svaku ideju;

brusilica - ima širok pogled na problem;

Entuzijast - najaktivniji član tima;

Tražitelj koristi – posrednik u unutarnjim i vanjskim odnosima;

izvođač - savjesno provodi ideje drugih ljudi, ali treba stalno vodstvo;

pomoćnik - osoba koja osobno ne teži ničemu.

Vjeruje se da će momčad normalno funkcionirati uz punu raspodjelu i savjesno obavljanje navedenih uloga. Prema ulogama povezanim s međuljudskim odnosima, članovi tima se obično dijele na vođe i sljedbenike. Prvu skupinu čine preferirane osobe (“zvijezde”, autoritativne, ambiciozne, privlačne osobe). U drugu skupinu spadaju svi ostali, uključujući i one nepoželjne (zanemarene, odbačene), s kojima samo nehotice surađuju i čine ih odgovornima za sve.

16. TRANSAKCIJSKA ANALIZA

Transakcijska ili transakcijska analiza je sustav grupne psihoterapije u kojem se interakcija pojedinaca analizira sa stajališta tri glavna stanja Sebstva.

Utemeljitelj ovog pravca u psihologiji i psihoterapiji je američki psiholog i psihijatar Eric Berne, koji ga je razvio 50-ih godina prošlog stoljeća. 20. stoljeće E. Bern izdvojio je predmet istraživanja i promatranja – ljudsko ponašanje. Metoda koju je stvorio E.Bern podijeljena je u nekoliko faza:

Strukturalna analiza, ili teorija ego stanja;

· pravilna transakcijska analiza aktivnosti i komunikacije, temeljena na konceptu "transakcije" kao interakcije ego-stanja dviju osoba koje stupaju u komunikaciju (ego-stanje se shvaća kao stvarni način postojanja Ja-subjekta) ;

· analiza psihološke igre;

Analiza scenarija (analiza životnog scenarija - "skripta").

E.Bern je smatrao da svaka osoba ima svoj životni scenarij, čiji se model ocrtava u ranom djetinjstvu. Ljudi odrastaju, ali u skladu sa svojim životnim scenarijem nastavljaju igrati razne igre. Cijeli život čovječanstva ispunjen je igrama. Prema E. Bernu, najstrašnija igra je rat. Postoje tri Ja-Stanja: Ja-Odrasli, Ja-Roditelj, Ja-Dijete. Grupna psihoterapija, prema E. Berneu, treba se oblikovati na razini odrasli-odrasli. Voditelj poduzeća, menadžer mora naučiti identificirati stanja Odraslog kako u vlastitoj svijesti i ponašanju, tako i u svijesti i ponašanju drugih ljudi, posebno podređenih, klijenata, partnera, ostvarujući komunikaciju na razini Odrasli-Odrasli. .

Vješto posjedovanje ove metode pomaže menadžeru da postigne učinkovitu komunikaciju. Učinkovita komunikacija bit će kada će se odvijati na istom jeziku, tj. Odrasli će razgovarati s Odraslim, Dijete s Djetetom, Roditelj s Roditeljem.

Razlikovati transakcijsku analizu u užem i širem smislu. U užem smislu riječ je o analizi interakcije dviju ili više osoba, u širem smislu riječ je o socijalno usmjerenoj psihoterapijskoj metodi čiji je krajnji cilj formiranje skladne, socijalno prilagođene osobnosti.

Strukturalna analiza proučava koliki dio osobnosti i djelovanja osobe zauzima ovo ili ono ego stanje.

Ego-stanje Roditelj (R), prema E. Berneu, otkriva se u manifestacijama kao što su kontrola, zabrane, idealni zahtjevi, dogme, sankcije, briga, moć. Roditelj je skup dogmi i postulata koje čovjek spozna u djetinjstvu i kojih se potom zadržava cijeli život. Ovo je dominantni dio osobnosti. Roditelj je najinertniji dio ljudskog ja, koji uvijek ostaje izvan zone kritike. Roditelj utječe na ponašanje osobe, obavljajući funkciju savjesti.

Odrasla osoba (B) razlikuje se po svom stanju - pažljiva, zainteresirana, usmjerena na traženje informacija. Izraz lica Odraslog je zamišljen, pažljiv, otvoren; intonacije primjerene stvarnosti. Položaji osobe s ego-stanjem Odrasli: glava i trup nagnuti su prema sugovorniku.

Dijete (Rb) - skup normi koje karakteriziraju dijete iz različitih kutova: nepažnja, nespretnost. Stanje se mijenja od depresivnog do pretjeranog entuzijazma. Položaji: spontana pokretljivost, prsti stisnuti u šake.

Interakcija u komunikaciji se u transakcijskoj analizi shvaća kao interakcija pozicija.

1) dodatne transakcije - oni adekvatno razumiju situaciju i pozicije jedni drugih.

2) Presječene transakcije - javljaju se kada postoji neadekvatnost procjene situacije i kontakta, kada jedan partner ne želi razumjeti drugog.

3) Skrivene transakcije - uključujući dvije razine: izražene riječima (verbalne) i implicirane, psihološke, čije je razumijevanje moguće uz dovoljno međusobnog poznavanja partnera.

17. SHEMA INDIVIDUALNOG PONAŠANJA

Vanjsko okruženje (strelica prema dolje) Sloboda izbora (4 strelice prema dolje) Imaginacija - Savjest - Samosvijest - Volja (od svega jedna strelica prema dolje) Reakcija (strelica prema dolje) Vanjske fiziološke manifestacije (strelica prema dolje) pojedinačni pokreti i geste (strelica dolje) Radnje

Proaktivno ponašanje, koje formira samo osoba, uključuje sposobnost odabira odgovora na ono što se događa.

Ljudsko ponašanje je određeno:

1) motivacija

2) percepcija

3) stav

4) asimilacija

18. OSNOVE MOTIVACIJE

Uloga sredstava koja izazivaju pojavu određenih motiva su poticaji, koji se mogu koristiti kao:

Odvojene stavke.

Radnje drugih ljudi.

Obećanja;

Nositelji obveza i mogućnosti;

Pružene mogućnosti itd.

Poticaji imaju različite oblike, ali u praksi upravljanja jedan od najčešćih oblika su materijalni poticaji, budući da je uloga ovog procesa poticanja iznimno velika. Temeljna razlika između stimulacije i motivacije je u tome što je stimulacija samo jedno od sredstava kojim se motivacija može provesti. Sa stajališta menadžmenta, vrlo je važno ne samo znati smjer djelovanja osobe, već i moći, ako je potrebno, uz pomoć motivacije, usmjeriti te akcije u smjeru određenih ciljeva.

19. PRIMJENA U PRAKSI UPRAVLJANJA SADRŽAJNOM TEORIJE MOTIVACIJE

Prva metoda motivacije, koja se pojavila prije tisuća godina, bila je metoda "mrkve i batine". Ova metoda pruža samo dva oblika utjecaja na zaposlenika - ili poticanje ili kažnjavanje, bez obzira na karakteristike ličnosti pojedinca.

Tridesetih godina prošlog stoljeća razvija se teorija “ljudskih odnosa” (Z. Freud, E. Mayo), četrdesetih godina prošlog stoljeća formiraju se sadržajne teorije motivacije, a šezdesetih godina razvijaju se procesne teorije motivacije.

U razvoju teorija motivacije treba razlikovati dva glavna obrasca:

individualizacija pristupa svakom zaposleniku;

Povećanje broja faktora koji utječu na radnu motivaciju.

Potreba je percipirana potreba, nedostatak nečega. Potrebe služe kao motiv za djelovanje.

1. Hijerarhijska teorija potreba

Godine 1940. Abraham Maslow je predložio teoriju ljudskih potreba.

Identificirao je pet hijerarhijskih razina potreba:

1. Fiziološke potrebe (potrebe za vodom, hranom, seksualne potrebe itd.).

2. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost (potrebe za fizičkom i socijalnom sigurnošću, zaštitom, stabilnošću).

3. Socijalne potrebe (potrebe za komunikacijom, ljubavlju, pripadnošću grupi i sl.).

4. Potrebe za poštovanjem i priznanjem (potreba za vrednovanjem od strane drugih, za prestižom, poštovanjem, priznanjem profesionalna kompetencija, privlačnost itd.).

5. Potrebe za samoizražavanjem i samorazvojem.

Primjena teorije

1. Poznavanje hijerarhije potreba zahtijeva od menadžera, prije svega, da odredi koja je razina hijerarhije najrelevantnija za zaposlenika. Primjerice, direktor ima dvije tajnice. Jedna je kći velikog biznismena, plaće je ne zanimaju, privlačnost posla za nju je povezana s okolinom. zanimljivi ljudi i pažnjom koju joj posvećuju.Drugi je suprug ostao bez posla, a ona mora sama zbrinjavati četveročlanu obitelj.U prvom slučaju posao zadovoljava potrebe treće i četvrte razine, u drugom - prve razini.

2. Hijerarhija potreba omogućuje vam da shvatite da razine stvarnih potreba zaposlenika mogu varirati. Za jednog podređenog dovoljno je nekoliko fraza od strane šefa, označavajući njegov veliki doprinos zajedničkoj stvari, kako bi udvostručio svoje napore, za drugoga, ni pohvale ni vrlo visoke materijalne nagrade ne služe kao motivacijski čimbenici.

3. Ovaj koncept pomaže organizaciji odrediti redoslijed motiviranja zaposlenika, uzimajući u obzir ne samo fiziološke potrebe, već i potrebe viših razina.

4. Računovodstvo za dinamiku potreba. (Ne možete očekivati ​​da će motivacija koja je jednom djelovala učinkovito djelovati cijelo vrijeme.)

Motivacijski čimbenici aktivno utječu na ljudsko ponašanje i povećavaju radnu motivaciju.

20. PRIMJENA U PRAKSI TEORIJA MOTIVACIJE PROCESA UPRAVLJANJA

1. Teorija X i teorija Y

Douglas McGregor opisuje tradicionalni pogled na ljudski faktor u proizvodnji kao "teoriju X", koja uključuje nekoliko teza o prosječnoj osobi:

Po prirodi je lijen - radi što manje. Nema ambicija, ne voli odgovornost, više voli da ga se kontrolira. Vrlo je egocentričan, ravnodušan prema interesima organizacije. Po prirodi je sklon oduprijeti se promjenama. Lakovjeran je, ne baš pametan, spreman da ga prevari svaki šarlatan ili demagog.

Prema D. McGregoryju, Trenutna situacija konzistentnija je s teorijom U. Ova teorija temelji se na pretpostavci da zaposlenici vole raditi, kreativni su u svom radu, traže odgovornost i mogu samostalno usmjeravati svoje aktivnosti. Ljudi nisu po prirodi pasivni, to postaju tek radom u određenoj organizaciji. Vođe imaju odgovornost osigurati da ljudi mogu razviti svoje inherentne dobre kvalitete. Važan zadatak je stvoriti u organizaciji takve uvjete pod kojima bi ljudi lakše ostvarivali kako svoje ciljeve tako i ciljeve organizacije.

2. Teorija postavljanja ciljeva polazi od činjenice da zaposlenikovo razumijevanje cilja aktivira potrebu za postignućem, potiče učinak. Razvoj ciljeva pridonosi poboljšanju aktivnosti pojedinih zaposlenika i grupa.

3. Teorija pravednosti (J. Adams, 1970.) utvrđuje da ljudi sami određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda i povezuju ga s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako usporedba pokazuje neravnotežu, odnosno osoba smatra da je njezin kolega za isti rad dobio veću naknadu, tada doživljava psihički stres. Potrebno je motivirati ovog zaposlenika, osloboditi napetosti, vratiti pravdu.

Glavni zaključak. Sve dok ljudi ne počnu vjerovati da dobivaju poštenu plaću, težit će smanjenju intenziteta rada. Živopisna ilustracija ove teorije može se smatrati smanjenjem napora zaposlenih u javnom sektoru u Rusiji, zbog dugog kašnjenja plaća uzrokovanog proračunskim deficitom.

4. Teorija očekivanja

Godine 1964. Victor Vroom postavio je temelje nove motivacijske teorije – teorije očekivanja. Tvrdio je da vođa mora znati tri stvari vezane uz učinkovitost aktivnosti pojedinaca i organizacije u cjelini:

osoba vjeruje da postignuti rezultati ovise o njezinom trudu (Z→R)

osoba vjeruje da će nagrada odgovarati postignutim rezultatima (P → B)

Za osobu bi nagrada trebala biti značajna (V – valencija – zadovoljstvo nagradom).

Stupanj radne motivacije (M) može se izraziti formulom:

M=(Z→R)* (R→V)* V

Ako je jedna od ovih točaka prekršena, učinkovitost radnika se smanjuje. Ukratko, ove se odredbe mogu prikazati u sljedećem obliku:

trud -> izvedba -> nagrada -> potreba za izvedbom

Dakle, primjena proceduralnih teorija motivacije omogućuje menadžeru da uzme u obzir ne samo potrebe osoblja, već i njihovu percepciju trenutne situacije, kao i mogućih posljedica odabranog tipa ponašanja.

21. PRAVILA UČINKOVITE MOTIVACIJE

1) Učini se samo ono što se traži - učini se samo ono što je mjerljivo - učini se samo ono što se nagradi

2) Tijekom radnog dana ljudi rade ono što žele komunicirati

MAJČINO PRAVILO: Ako (kada) - učiniš - onda to možeš

3) Ako se učinkovitost kvalitete rada ne poboljša, onda pojačanja ne rade

4) Imajte jasnu predodžbu u kojoj je fazi ciklusa motivacije podređenost.

22. PROCES PERCEPCIJE

Proces percepcije je proces kojim osoba odabire, ograničava i interpretira informacije kako bi stvorila vlastitu sliku svijeta oko sebe.

1) Selektivna percepcija - osobe koje primjećuju podražaje povezuju se s postojećim potrebama (onima koje očekuju, onima koje se rijetko razlikuju od ostalih)

2) Selektivno iskrivljavanje - ljudi koji primjećuju smetnju mogu percipirati informacije drugačije nego što je pošiljatelj namjeravao i interpretirati ih na takav način da podupiru, a ne osporavaju uvjerenja.

3) Selektivno pamćenje - pamte se samo one informacije koje se mogu uvjeriti.

23. TEORIJA ATRIBUCIJE

U ovoj teoriji čimbenici koji određuju ponašanje dijele se na 2 unutarnja i vanjska.

Točnost definiranja atributa ovisi o sljedećim točkama:

1) Posebnost - sastoji se u činjenici da se različiti postupci osobe mogu smatrati uobičajenim ponašanjem i neobičnim ponašanjem. Ako se ponašanje smatra normalnim, onda se ono percipira kao posljedica unutarnjih atributa. Ako se ponašanje smatra neuobičajenim, onda se ono percipira kao posljedica vanjskih atributa.

2) Konsenzus - ponašanje odgovara visokom konsenzusu kada se drugi ljudi u početnoj situaciji ponašaju na sličan način. Visoki konsenzus odgovara vanjskoj atribuciji, a nizak konsenzus odgovara internoj atribuciji.

30 Dosljednost - Ovo ponašanje često pokazuje visoku dosljednost zbog unutarnje atribucije i nisku dosljednost zbog vanjske atribucije.

24. TEHNIKE UPRAVLJANJA PONAŠANJEM

Najčešće metode su:

1) Pozitivno potkrepljenje - nakon što zaposlenik implementira svoje ponašanje, menadžment ga potiče.

2) Negativno potkrepljenje – posljedica je nečeg neugodnog što bi osoba htjela izbjeći. Negativno potkrepljenje pojačava i povećava vjerojatnost ponašanja blokiranjem ili obeshrabrivanjem neželjenih posljedica.

25. GLAVNE STRATEGIJE ZA UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PONAŠANJEM

Upravljanje ponašanjem organizacije treba se provoditi uzimajući u obzir fazu životni ciklus organizacije (ZHCO). Faze životnog ciklusa su predvidljive promjene u stanju organizacije koje se događaju u vremenu određenim slijedom (od rođenja, procvata do prestanka postojanja ili radikalne modernizacije).

Prema modelu organizacijski razvoj L. Greiner (1972) identificira pet faza (faza) životnog ciklusa organizacije, međusobno odvojenih trenucima organizacijskih kriza.

Prva faza: rođenje organizacije - definiranje glavnog cilja i želja za maksimiziranjem dobiti, realizacija kreativnog potencijala osnivača organizacije. Organizacijska struktura je neformalna, što rezultira krizom vodstva. Glavni zadatak prve faze je ulazak na tržište i opstanak.

Druga faza: djetinjstvo i adolescencija – kratkoročna dobit i ubrzani rast. Formira se birokratska struktura upravljanja, što dovodi do gušenja autonomije resora. Glavni zadatak druge faze je jačanje i osvajanje dijela tržišta.

Treća faza: zrelost - sustavan, uravnotežen rast, formiranje individualne slike organizacije, decentralizacija vodstva i delegiranje ovlasti. Razvoj se osigurava strukturnom prilagodbom, koja potom dovodi do krize kontrole. Glavni zadatak je diversifikacija aktivnosti organizacije.

Četvrta faza: starenje organizacije (najviša faza zrelosti) - očuvanje postignutih rezultata, promjene u sustavu koordinacije funkcioniranja odjela organizacije. U strukturi organizacije, strateške podjele ističu se visokom neovisnošću, što kasnije postaje uzrokom krize granica. Glavni zadatak je osigurati stabilnost i očuvanje organizacije.

Peta faza: oživljavanje organizacije – želja za oživljavanjem organizacije, proširenje suradnje. Novi poticaj razvoju daje stvaranje tima istomišljenika u organizaciji. Glavni zadatak je pomlađivanje i oživljavanje organizacije. Ova faza može kulminirati krizom "organizacijskog zamora" ili povjerenja. Ova faza nije posljednja u životu organizacije. Ono samo ukazuje na logičnu dovršenost određenog tipa organizacijskog razvoja. Nakon toga može uslijediti šesta faza, temeljena na dvostrukoj strukturi: "uobičajena" struktura koja osigurava obavljanje svakodnevnih rutinskih operacija i "reflektirajuća" struktura za stimuliranje obećavajućih aktivnosti i osobnog razvoja.

Svaku fazu karakteriziraju osobitosti ponašanja osoblja i organizacije u cjelini, stil upravljanja, razvojni ciljevi i načini njihovog postizanja. Upravljanje ponašanjem organizacije treba biti usmjereno na reorganizaciju upravljačkih struktura. Organizacijske strukture se moraju mijenjati kako se mijenjaju ciljevi poduzeća. Nesavršena struktura dovodi do sukoba, poremećaja normalnog rada, „nesigurnosti uloga“, što dovodi do smanjenja uspješnosti i profitabilnosti organizacije.

Općenito, učinkovitost organizacije odnosi se na sposobnost postizanja ciljeva uz najniže troškove. U vezi s kompliciranjem zadataka upravljanja modernom organizacijom, formira se novi koncept visoko učinkovite organizacije. Dakle, proces upravljanja ponašanjem organizacije trebao bi biti usmjeren na formiranje organizacije visokih performansi – organizacije koja je sposobna postići one visokih performansi.

26. NAČINI UTJECAJA NA RAD

1) Alternativni raspored rada - predviđa odbijanje fiksnog rasporeda rada čija se zamjena predlaže alternativnim:

Komprimirani radni tjedan

Fleksibilno radno vrijeme (4-6 sati na poslu)

2) Smanjenje rutine u radu:

Konstruktivnost na djelu

Stalna promjena tempa rada

Proširenje broja zaposlenih, spajanje djelatnosti

Generalizacije zaposlenika

27. SOCIO-PSIHOLOŠKI MODEL PONAŠANJA

U modernoj ruskoj psihologiji, posebno Lomov škola (Moskovsko državno sveučilište), gdje proučavaju psihološke karakteristike aktivnosti malih grupa. Za predmet istraživanja uzete su posade zrakoplova. svemirski brodovi. Dobiveni rezultati u potpunosti su vezani uz organizacije, budući da broj visokorizičnih situacija i drugi pokazatelji moderno poslovanje Rusija i svemirski letovi su isto.

Provedena istraživanja su pokazala da tijekom dugotrajnog zajedničkog rada međuljudska interakcija i vanjska komunikacija postaju 2-3 puta važniji od ostalih čimbenika. Osim toga, s povećanjem složenosti obavljenih zadataka, s njihovim grupnim rješavanjem, dolazi do veće stabilnosti vremenskih i stresnih karakteristika djelovanja.

Da bi se okarakteriziralo ponašanje radnika u grupi, potrebno je poznavati glavne karakteristike grupe:

Razina i dinamika psihološkog raspoloženja grupe;

organizacijske sposobnosti grupe kao složenog subjekta djelovanja u uvjetima neizvjesnosti i nestabilnosti organizacije;

isticanje osobina lidera;

primjerenost samoodređenja pojedinca i grupe (uloga);

stupanj usklađenosti organizacijskih i grupnih odnosa s aktivnostima;

izvora napetosti u grupi.

1. Osobna razina

Psihološke karakteristike:

Individualna percepcija svijeta oko sebe. Utječe na ponašanje kroz vrijednosti, principe, uvjerenja.

· Baza kriterija postavlja prioritete ponašanja. Sastoji se od raspoloženja prema ljudima, događajima, procesima, skupa vrijednosti, uvjerenja i načela.

Individualne osobine i osobine karaktera osobe koje neposredno utječu na ponašanje: nasljedne i fiziološke osobine osobe; karakter, okolišni čimbenici.

Društvene značajke:

krug komunikacije, službeni i osobni;

uloga, skup radnji ovisno o psihološkim karakteristikama i mjestu u hijerarhiji upravljanja;

status - procjena osobe od strane drugih dati predmet i ulogu koju imaju.

Svaka osoba je osoba čija je individualnost određena životnim iskustvom, prelomljena kroz osobine ličnosti i manifestirana kroz odnos osobe prema okolnim pojavama i originalnost njegovih unutarnjih psihičkih funkcija.

Konvencionalno se može govoriti o unutarnjoj, socio-psihološkoj strukturi ličnosti i njenoj vanjskoj strukturi kao pripadnosti društvenim skupinama.

Unutarnja struktura ličnosti uključuje niz podstruktura:

a) psihološko okruženje koje se razvilo u umu pojedinca: sustav potreba, interesa, tvrdnji, vrijednosnih orijentacija, ideala, uvjerenja, pogleda na svijet;

b) psihološka sredstva, mogućnost ostvarenja (sposobnosti) pojedinca: iskustvo, vještine, sposobnosti;

c) psihička svojstva čovjeka: karakter, emocije, volja, mišljenje, pamćenje, mašta itd.;

d) fiziološke, nasljedne osobine: temperament.

2. Skupina

Psihološke značajke: psihološka klima - stvarno stanje interakcije među ljudima kao sudionicima zajedničkih aktivnosti; konformizam Socijalne značajke: odnosi statusa i uloga; odnosi profesionalno- kvalifikacije.

Dakle, kao posrednik između individualnih i kolektivnih odnosa, grupni odnosi imaju specifične karakteristike koje imaju veliki utjecaj na model organizacijskog ponašanja.

Glavni problem upravljanja grupama i grupnim odnosima je odrediti optimalnu kombinaciju grupnih i organizacijskih interesa u kojoj će čimbenici rada koji motiviraju grupe biti najučinkovitiji.

28. POJAM GRUPE I KLASIFIKACIJA GRUPA

Grupa je stvarna cjelina u kojoj su ljudi okupljeni zajedničke značajke zajedničkim aktivnostima i na određeni način svjesni svoje pripadnosti ovoj formaciji.

Ujedinjujući se u grupe za zajedničke aktivnosti, pojavljuju se problemi, zadaci koji se ne mogu riješiti. To mogu biti i međuljudski odnosi. Ujedinjujući se u grupe, oni doživljavaju ovaj učinak. Ljudi se okupljaju u grupe kako bi obavili određeni posao. Grupa utječe na pojedinca, a pojedinac na grupu. Problem može biti u tome što se u procesu aktivnosti s drugim ljudima ljudi ponašaju drugačije nego kada su sami sa sobom.

znakovi društvena grupa:

opća svrha i ciljevi djelatnosti;

Unutarnja organizacija

grupne vrijednosti;

vlastiti znak izolacije;

grupni pritisak;

· konsolidacija tradicija, simbola.

Klasifikacija:

prava grupa, udruženje ljudi koje egzistira u zajedničkom prostoru.

uvjetna grupa, udruženje ljudi radi istraživanja na određenoj osnovi.

· laboratorijska skupina, stvorena za istraživanje i određena na temelju potreba skupine.

· velike skupine, društvene zajednice, ujedinjene na temelju određenih obilježja. Mogu biti neorganizirani (miting) i spontani – organiziraju se prema nacionalnim, klasnim, rodnim obilježjima.

· male grupe - male grupe mogu biti službene, ali nemaju pravni status.

formalne grupe se razlikuju kao strukturne jedinice, imaju formalnog vođu, položaje u skupini, strukturu uloga, funkcije, zadatke. Formalne grupe postoje unutar formalno prihvaćenih organizacija. Neformalne, nastale spontano u skladu sa svojim simpatijama. Dodijelite kao što su korporacije i kolektivi.

Korporacije su skupine nasumično okupljenih ljudi kojima nedostaje kohezije. Nije baš korisno, a ponekad i štetno.

Kolektiv je najviši oblik organiziranja grupe u kojem međuljudske odnose posreduje pojedinac.

Ciljevi ulaska osobe u neformalnu grupu često nisu ostvareni, ali mogu biti:

spoznaja potrebe za komunikacijom;

traženje zaštite

Potreba za pomoći

· osobne simpatije;

želja za novim senzacijama;

Ispunjenje potrebe za pripadanjem.

Moramo vidjeti ono pozitivno što neformalne grupe mogu donijeti. Vrlo često je pripadnost neformalnoj grupi jači faktor od viših plaća u susjednoj organizaciji.

Potrebno je uzeti u obzir negativne manifestacije neformalnih skupina. Često se ponašaju nepredvidivo, troše resurse radnog vremena, potiču glasine i stvaraju druge situacije nepovoljne za formalnu organizaciju.

29. GLAVNE KARAKTERISTIKE GRUPA

Glavne karakteristike grupe

Sastav (dob; profesionalne i društvene karakteristike)

Struktura (komunikacije; preferencije; moć; emocionalnost; međuljudski odnosi i njihova povezanost s funkcionalnom strukturom grupnog djelovanja). Struktura se temelji na odnosima statusa i uloga, stručno-kvalificiranim karakteristikama te spolno-dobnom sastavu.

Status je određen nizom čimbenika: stažom; naziv radnog mjesta; položaj ureda; obrazovanje; društveni talenti; svijest; akumulacija iskustva.

Karakteristike uloge određuju dvije strane: ljudsko ponašanje; njegova procjena. Ocjenu ponašanja u nekoj ulozi daju samoprocjena i drugih ljudi. Za učinkovito djelovanje tima potrebno je da se sve uloge međusobno nadopunjuju, odnosno da ista uloga može obavljati više funkcija, a može doći i do sukoba. Stručno kvalificirane karakteristike uključuju obrazovanje, stručnu razinu.

grupni procesi. Grupni procesi uključuju one koji organiziraju aktivnosti grupe i povezani su s razvojem grupe.

Grupne norme i vrijednosti; Grupne norme su pravila koja su razvile grupe kojima se njeni članovi pokoravaju, to su norme koje utječu na ponašanje ljudi.

Norme pomažu ljudima u ovoj skupini odrediti kakvo se ponašanje i kakav rad od njih očekuje, ako ih se promatra, pod pretpostavkom da osoba pripada grupi, a ako se protive, onda norme mogu nositi i pozitivnu i negativnu sliku. Norme su povezane s vrijednostima koje se formiraju na temelju određenog stava.

Vrijednosti društvene skupine možda se ne podudaraju, mogu biti različito povezane s normama, pa je zadatak menadžera identificirati hijerarhiju vrijednosti.

sustav sankcija.

30. INTERAKCIJA OSOBA I GRUPA

Interakcija osobe i grupe uvijek je bilateralne prirode: osoba svojim radom, svojim djelovanjem doprinosi rješavanju grupnih problema, ali i grupa ima velik utjecaj na osobu, pomažući joj da zadovolji svoje potrebe za sigurnošću, ljubavlju, poštovanjem, samoizražavanjem, formiranjem osobnosti, otklanjanjem briga itd. P. Primjećuje se da u skupinama s dobrim odnosima, s aktivnim unutargrupnim životom, ljudi imaju bolje zdravlje i bolji moral, bolje su zaštićeni od vanjskih utjecaja i rade učinkovitije od ljudi koji su u izoliranom stanju ili u "bolesnom stanju". skupine pogođene nerješivim sukobima i nestabilnošću. Grupa štiti pojedinca, podupire ga i uči kako sposobnosti obavljanja zadataka tako i normama i pravilima ponašanja u grupi.

Ali grupa ne samo da pomaže osobi da preživi i poboljša svoje profesionalna kvaliteta. Utjecaj grupe na osobu ima mnogo manifestacija.

Značajne promjene u ljudskom ponašanju koje se događaju pod utjecajem grupe.

Promjene u takvim karakteristikama osobe kao što su percepcija, motivacija, sfera pažnje, sustav ocjenjivanja itd. Osoba proširuje opseg svoje pažnje povećavajući pažnju na interese drugih članova grupe. Njegov život ovisi o postupcima njegovih kolega, a to značajno mijenja njegov pogled na sebe, svoje mjesto u okruženju i drugima.

U grupi osoba dobiva određenu relativnu "težinu". Grupa ne samo da raspodjeljuje zadatke i uloge, već također određuje relativni položaj svakoga. Članovi grupe mogu raditi potpuno isti posao, ali imaju različitu "težinu" u grupi.

Grupa pomaže pojedincu da dobije novu viziju svog "ja". Pojedinac se počinje poistovjećivati ​​s grupom, a to dovodi do značajne promjene u svom svjetonazoru, u razumijevanju svog mjesta u svijetu i svoje sudbine.

Boraveći u grupi, sudjelujući u raspravama i razvijanju rješenja, osoba također može dati prijedloge i ideje koje nikada ne bi dala da sama razmišlja o problemu. Učinak brainstorminga na osobu značajno se povećava kreativni potencijal osoba.

Primjećuje se da je u grupi osoba puno sklonija riskirati nego u situaciji kada djeluje sama. U nekim slučajevima, ova značajka mijenjanja ljudskog ponašanja je izvor učinkovitijeg i aktivnijeg ponašanja ljudi u grupnom okruženju nego kada bi djelovali sami.

Budući da je u interakciji sa grupom, osoba pokušava na različite načine utjecati na nju, unijeti promjene u njeno funkcioniranje tako da mu bude prihvatljivo, pogodno i da mu omogući da se nosi sa svojim dužnostima. Naravno, i oblik utjecaja i stupanj utjecaja osobe na grupu značajno ovisi kako o njezinim osobnim karakteristikama, sposobnosti utjecaja, tako io karakteristikama grupe. Interakcija između osobe i grupe može biti ili priroda suradnje, spajanja ili sukoba. Za svaki oblik interakcije može se uočiti različit stupanj manifestacije. To jest, na primjer, možemo govoriti o skrivenom sukobu, slabom sukobu ili nerješivom sukobu.

31. PROCES FORMIRANJA MOTIVACIONIH PROGRAMA

Problem ekonomskog interesa zaposlenika u poboljšanju konačnih rezultata organizacije ostaje jedan od najvažnijih. Spremnost i želja osobe da kvalitetno obavlja svoj posao ključni je čimbenik uspješnosti funkcioniranja same organizacije.

Učinkovito upravljanje osobom moguće je samo uz pravilnu motivaciju njegove aktivnosti, samo kroz motive koji stoje u osnovi njegovih postupaka. Potrebno je znati što je uzrokovalo pojedine motive, kako i na koji način ih je moguće provesti u djelo, kako se odvija proces motiviranja ljudi.

Pod motivacijom osobe na aktivnost podrazumijeva se skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike te smjer tih djelovanja, usmjerenih na postizanje određenih ciljeva.

Njegovi glavni elementi su:

· subjekti i objekti motivacije, kao i sustav društvenih čimbenika koji određuju ekonomsko ponašanje ljudi. Potonji, pak, uključuju kreativnost, motive, potrebe, poticaje, stavove, vrijednosne orijentacije, interese i ciljeve;

Vanjski motivatori, odnosno poticaji, gospodarskog ponašanja, društveno-politički uvjeti, financijska i porezna politika, pravni, stambeni i obiteljski uvjeti, duhovno okruženje, prirodni i geografski okoliš itd.

Motivi su stvari koje uzrokuju određene postupke osobe. Oni ne samo da potiču osobu na djelovanje, već i određuju što treba učiniti i kako će se ta akcija provesti. Motivi su osobne prirode i ovise o nizu vanjskih i unutarnjih čimbenika u odnosu na osobu, kao i o djelovanju drugih motiva koji se pojavljuju usporedno s njima.

Ljudsko ponašanje obično je određeno skupom motiva koji su u nekom međusobnom odnosu u smislu stupnja utjecaja na osobu. Ovako formirana motivacijska struktura osobe može se smatrati osnovom za provedbu svrhovitih radnji od strane njega. Iako motivacijska struktura osobe ima određenu stabilnost, ona se može svjesno mijenjati zbog promjena koje se događaju u njegovoj osobnosti. Uloga oruđa koja izazivaju pojavu određenih motiva su podražaji, koji se mogu koristiti kao: pojedinačni predmeti. radnje drugih ljudi. obećanja; nositelji obveza i mogućnosti; pružene mogućnosti itd.

Poticaji - to je ono što se nudi osobi kao naknada za njegove aktivnosti ili ono što bi želio dobiti kao rezultat određenih radnji. Pritom čovjekova reakcija na podražaje može biti i svjesna i nesvjesna, a njegova reakcija na pojedine podražaje ne mora biti niti pod svjesnom kontrolom.

Poticaji imaju različite oblike, ali u praksi upravljanja jedan od najčešćih oblika su materijalni poticaji, budući da je uloga ovog procesa poticanja iznimno velika. Pritom je vrlo važno uzeti u obzir specifične okolnosti u kojima se materijalni poticaji ostvaruju. Mora se izbjegavati preuveličavanje njegovih mogućnosti. To je zbog činjenice da osoba ima vrlo složen i dvosmislen sustav potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Temeljna razlika između stimulacije i motivacije je u tome što je stimulacija samo jedno od sredstava kojim se motivacija može provesti. Što je viši stupanj razvijenosti odnosa u organizaciji, poticaji se rjeđe koriste kao sredstvo upravljanja ljudima. To je zbog činjenice da je korištenjem odgoja i obuke kao jednog od načina motiviranja ljudi moguće osigurati da sami članovi organizacije pokažu zainteresirano sudjelovanje u poslovima organizacije, provodeći potrebne radnje. bez čekanja ili uopće bez dobivanja odgovarajućeg stimulativnog učinka.

Sa stajališta menadžmenta, vrlo je važno ne samo znati smjer djelovanja osobe, već i moći, ako je potrebno, uz pomoć motivacije, usmjeriti te akcije u smjeru određenih ciljeva.

Dakle, motivacija u užem smislu može se smatrati skupom snaga koje potiču osobu na obavljanje aktivnosti uz ulaganje određenih napora, na određenoj razini marljivosti i savjesnosti, uz određeni stupanj ustrajnosti u postizanju određenih ciljeva. .

32. POJAM I OSNOVNE TEORIJE VOĐENJA

Liderstvo je proces utjecanja na pojedince ili grupe ljudi kako bi postigli svoje ciljeve. Liderstvo je najvažniji čimbenik u sustavu upravljanja organizacijskim ponašanjem. Kao socioekonomski fenomen, liderstvo je u svom razvoju prošlo dug evolucijski put tijekom kojeg se temeljilo na fizičkim, generičkim, intelektualnim, ekonomskim i drugim značajkama. Predstavlja povijesno uspostavljenu društvenu potrebu ljudi da organiziraju svoje zajedničke aktivnosti. Prema A. Roddicku, “liderstvo je sposobnost da se u zaposlenicima probudi san kojem će težiti, “udahne” im se energija potrebna za kretanje.”

Lider je osoba (grupa osoba) koja može stvarno utjecati na ponašanje zaposlenika. Formalni vođa nije uvijek vođa. Na imenovanje voditelja utječu objektivni i subjektivni čimbenici (situacija, osobne aspiracije). Definirajuće značajke u procjeni i podršci vođe od strane grupe su: energičnost, odlučnost, ustrajnost, entuzijazam, ambicija, sposobnosti i znanje, pravednost, samopouzdanje itd.

Osnovne teorije vodstva

Postoji nekoliko pristupa proučavanju vodstva.

Pristup s pozicije osobnih kvaliteta (1930-ih) objašnjava vodstvo prisutnošću određenog skupa osobnih kvaliteta zajedničkih svim vođama. Međutim, u praksi prisutnost standardni set kvalitete koje vode do uspjeha u svim situacijama nisu potvrđene.

Bihevioralni pristup (1940-50-ih) razmatra vodstvo kao skup obrazaca ponašanja vođe prema podređenima.

Situacijski pristup (ranih 1960-ih) tvrdi da situacijski čimbenici igraju odlučujuću ulogu u učinkovitosti vodstva, ne odbacujući pritom važnost osobnih i bihevioralnih karakteristika.

Suvremeni pristupi (1990-ih) postuliraju učinkovitost adaptivnog vođenja - vođenja usmjerenog na stvarnost. Podrazumijeva primjenu svih poznatih stilova upravljanja, metoda i načina utjecaja na ljude, u skladu s konkretnom situacijom. To nam omogućuje tumačenje vodstva ne samo kao znanosti, već i kao umjetnosti upravljanja.,

Jedna od najčešćih je teorija vodstva K. Levina (1938). Ona identificira tri stila vodstva:

Autoritaran - karakteriziran krutošću, zahtjevnošću, jedinstvenim zapovijedanjem, prevladavanjem funkcija moći, strogom kontrolom i disciplinom, usmjerenošću na rezultate, ignoriranjem socio-psiholoških čimbenika;

Demokratski - oslanja se na kolegijalnost, povjerenje, informiranje podređenih, inicijativu, kreativnost, samodisciplinu, svijest, odgovornost, poticaj, javnost, usmjerenost ne samo na rezultate, već i na načine njihovog postizanja;

Liberalni - karakteriziran niskim zahtjevima, popustljivošću, nedostatkom discipline i zahtjevnosti, pasivnošću vođe i gubitkom kontrole nad podređenima, dajući im potpunu slobodu djelovanja.

33. VRSTE I FUNKCIJE VOĐA

1. Voditelj-organizator. Njegova glavna razlika je u tome što potrebe tima doživljava kao svoje i aktivno djeluje. Ovaj vođa je optimističan i uvjeren da se većina problema može riješiti.

2. Vođa-kreator. Privlači, prije svega, sposobnost da se vidi novo, da se preuzme rješenje problema koji se mogu činiti neriješenim, pa čak i opasnim.

3. Vođa-borac. Osoba jake volje, samouvjerena osoba. Tko se prvi suoči s opasnošću ili nepoznatim, bez oklijevanja ulazi u borbu.

4. Vođa-diplomat. Oslanja se na izvrsno poznavanje situacije i njezinih skrivenih detalja, svjestan je tračeva i ogovaranja, pa stoga dobro zna na koga i kako utjecati.

5. Tješitelj vođa. Obratiti mu se jer je spreman pomoći u teškim trenucima. Poštuje ljude, odnosi se prema njima ljubazno, pristojno, uslužno, sposoban je za empatiju.

Neformalni lideri mogu se podijeliti u tri vrste:

· poslovni (instrumentalni) uživa priznanje u timu, ima visoku razinu kvalifikacija, uspješno obavljanje dužnosti koje su mu dodijeljene. Preuzima inicijativu u rješavanju problemske situacije u skladu s grupnim ciljevima te posjeduje odgovarajuća znanja, informacije, vještine i metode.

Svi se obraćaju voditelju informacija s pitanjima, jer je on eruditna osoba, zna sve, može objasniti i pomoći pronaći potrebne informacije.

Emocionalni vođa je osoba kojoj se svaka osoba u grupi može obratiti za simpatiju i suosjećanje. On preuzima funkcije grupnog raspoloženja u problemskim situacijama.

Sa stajališta funkcija grupne aktivnosti neformalni vođa svode se na dva glavna: postavljanje, održavanje ciljeva, običaja, tradicije; motivacija ponašanja članova grupe u skladu s normama grupe.

34. ORGANIZACIJSKA KLIMA

Organizacijska klima, za razliku od organizacijske kulture, sadrži manje stabilne karakteristike i kriterije koji određuju klimu uglavnom dolaze od ljudi, od zaposlenika i ovise o subjektivnim i objektivnim čimbenicima: raspoloženju, karakteru, zdravstvenom stanju, zadovoljenju potreba, razumijevanju i stavu. raditi. Klima u svakom odjelu izgrađena je na svoj način i nema odjela u kojima bi vladala identična organizacijska klima. vanjski faktor koji utječu na klimu su promjene u organizaciji.

Prilikom projektiranja organizacije kroz određene faze formira se psihološka klima svakog odjela. To je posebno vidljivo kada slučajni ljudi uđu u odjel. Psihološka klima organizacije osjetljiva je na stilove upravljanja.

Organizacijska klima povezana je s organizacijskom kulturom, a pod njezinim utjecajem mogu se otkloniti suprotnosti koje nastaju i vertikalno i horizontalno.

Dakle, na formiranje organizacijske klime utječu i vanjski i unutarnji čimbenici, a glavne determinante su:

Vrijednosti menadžmenta, vrijednosti menadžera i osobitosti njihove percepcije od strane zaposlenika važne su za klimu u organizaciji;

ekonomski uvjeti;

Organizacijsku strukturu treba shvatiti kao upravljačku strukturu, kao skup specijaliziranih, funkcionalnih jedinica, međusobno povezanih u procesu utemeljenja, razvoja, usvajanja i implementacije. upravljačke odluke. Promjene u organizacijskoj strukturi često rezultiraju značajnim klimatskim promjenama u organizaciji;

Karakteristike članova organizacije;

Veličina organizacije; Utvrđeno je da velike organizacije karakterizira veća krutost i birokracija od malih. Lakše je postići visoku razinu kohezije u malim poduzećima nego u velikim;

sadržaj posla – ovo treba shvatiti kao rezultat znanja o određenom poslu u određenoj organizaciji. Poanta je da naslov djela odražava njegov sadržaj i da se mora provoditi. Kandidat za ovu ili onu ulogu mora znati kome odgovara. Ako osoba ne zna kome odgovarati i koju ulogu obnaša, to ukazuje na slabu organizacijsku kulturu. Za koga je zaposlenik izravno odgovoran, ukupna svrha organizacije i glavne aktivnosti. Iz ovoga proizlazi da zaposlenici moraju jasno razumjeti

Značaj rada, njegov redoslijed, izvještavanje, odnos s drugim procesima, poveznice.

Stil upravljanja, koji se svodi na skup najkarakterističnijih i najodrživijih metoda za rješavanje tipičnih problema i razvoj menadžerskih odluka, uzimajući u obzir osobitosti međusobnog razumijevanja dužnosnici podređen ovom vođi.

35. ORGANIZACIJSKA KULTURA I NJEZINI PARAMETRI

Organizacijska kultura je, prije svega, karakteristika organizacije, koja uključuje kompleks stabilno postojećih kriterija, osobina. Organizacijska kultura kao kategorija menadžmenta prvi put je razvijena 80-ih godina prošlog stoljeća u SAD-u. Značajan utjecaj na formiranje koncepta imala su znanstvena područja kao što su istraživanja u području upravljanja građenjem, teorija organizacije i istraživanja organizacijskog ponašanja.

Organizacijska kultura skup je vrijednosti, normi i načela koji prevladavaju u organizaciji i dijeli ih većina njezinih članova, što vam omogućuje prepoznavanje organizacije u vanjskom okruženju i postizanje učinkovite interne integracije.

Istraživanja grupnog ponašanja pokazala su da se pod utjecajem organizacijske kulture formira ponašanje njezinih pojedinačnih članova, budući da organizacijsku kulturu grade ljudi koji rade u organizaciji i ima individualna obilježja (ne postoji organizacija s istom kulturom). Treba napomenuti da su temelj organizacijske kulture, prije svega, potrebe ljudi, potrebe organizacije. Stoga, kontrolirajući smjer promjena, prilagođavajući organizacijsku kulturu, potrebno je identificirati potrebe pojedinca, organizacije.

Organizacijska kultura ima utjecaja na učinkovitost organizacije u cjelini, no važno je napomenuti da se očituje u aktivnostima ljudi, prvenstveno rukovodećih kadrova, u strukturi organizacije, kao i procesima koji se odvijaju u to. Rezultati istraživanja su pokazali da organizacijska kultura može pridonijeti opstanku organizacije, postizanju najviših rezultata, ali može dovesti do bankrota. Odnosno, suvremeni lider treba teorijski sagledati parametre organizacijske kulture, ali i znati ih primijeniti u praksi. To posebno vrijedi za više menadžere koji moraju duboko proniknuti u bit unutarnjeg i vanjskog okruženja, posebice odnosa s javnošću.

Organizacijsku kulturu čine sljedeće komponente:

Filozofija koja definira smisao postojanja organizacije i njen odnos prema zaposlenicima i kupcima; dominantne vrijednosti na kojima se organizacija temelji;

Norme koje dijele zaposlenici organizacije; pravila po kojima se "igra" u organizaciji, klima koja postoji u organizaciji i koja se očituje u atmosferi u organizaciji;

Rituali ponašanja izraženi u organizaciji određenih ceremonija.

36. SVOJSTVA, FUNKCIJE I DIJAGNOZA ORGANIZACIJSKE KULTURE

1. Zajednički rad generira prijedloge zaposlenika o organizacijskim vrijednostima i načinima kako te vrijednosti slijediti.

2. Općenitost. Preferira ne samo znanje, vrijednosti, stavove, običaje, već i mnoge druge stvari koje grupa koristi kako bi zadovoljila postojeće potrebe članova ove grupe.

3. Glavni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaz, oni sami, naravno.

4. Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura nudi rangiranje vrijednosti.

5. Konzistentnost, pretpostavlja se da je organizacijska kultura sustav i svaka karika u sustavu može uzrokovati određene komplikacije u postizanju cilja i uzrokovati propuste u upravljanju postojanjem i razvojem organizacije.

Dakle, ova svojstva organizacijske kulture mogu uništiti organizaciju ili je, naprotiv, uzdići.

Formiranje organizacijske kulture uključuje:

Definiranje misije i temeljnih vrijednosti organizacije;

Sudjelovanje osoblja u upravljačkom utjecaju na kulturu;

Formuliranje standarda ponašanja zaposlenika;

Razvoj tradicije, simbola, povijesti tvrtke;

Uključivanje unutarnjih i vanjskih stručnjaka;

Vođenje korporativnih seminara, treninga, igranja uloga i psiholoških igara itd.

Organizacijska kultura obavlja sljedeće funkcije:

Vanjski (adaptacija)

Interno (integracija)

Organizacijska kultura povezana je s poviješću, legendom, simbolikom itd. Povijest razvoja tvrtke - vrijednosti, tradicija koje se prenose na pridošlicu. Na temelju života tvrtke, novi zaposlenici dobivaju priliku razumjeti glavnu misiju organizacije, značajke međusobnog razumijevanja njezinih članova. Situacija koju je čuo pomaže u razumijevanju postojećih sporova o utjecaju na pogreške koje može učiniti i na vrijeme upozoriti.

Simboli organizacije od velike su važnosti u formiranju kulture, naglašavajući pripadnost ljudi jednoj cjelini.

Dijagnostika organizacijske kulture prilika je za stručnjaka da prouči dokumente, odredbe organizacije, izvještajni materijal. To je moguće u situaciji povjerljive komunikacije s ljudima na svim razinama. Dobivene informacije mogu se prikazati u obliku tablica, grafikona, stvarajući profil organizacijske kulture, koji uključuje sadržaj vrijednosti, njihovu dosljednost. Rezultati dobiveni u organizacijskoj kulturi ovise i izravno ukazuju na značajke menadžmenta.

Upravljati organizacijskom kulturom znači oblikovati je, jačati i mijenjati.

37. ALGORITAM PSIHIČKOG RESTRUKTURIRANJA

Za uvjete za provedbu rada u novom timu često je potrebno složeno psihološko restrukturiranje, ovaj algoritam mora započeti izgradnjom idealnog krajnjeg rezultata. Za konstrukciju se koristi Levyjeva metoda, takve se konstrukcije nazivaju. zebre, jer imaju crnu i bijelu listu.

Tablica 1. Procijenjena zebra.

Prvi stupac - prednosti, drugi - nedostaci.

Analizirajući ovu tablicu konstruirana je tablica "Zebra B - target" u kojoj također postoje 2 stupca, 1 - ideali, 2 - ciljevi.

Algoritam:

1) sami shvatite bit novog rada i kvalitete potrebne za njega

2) naučiti

3) procijeniti razinu vlastite potrebe za nečim novim

4) napustiti misao o novoj aktivnosti

5) Izgradite savršen krajnji rezultat za sebe

6) procijeniti stupanj neslaganja između idealnog i stvarnog

7) odlučite se obnoviti prema idealnom krajnjem rezultatu

8) izraditi individualni program obnove za svaki faktor

9) započeti s provedbom programa, prelazeći s značajnijih čimbenika na manje značajne

10) u isti posao uključiti najbliže suradnike zaposlenika

Provedba implicitnih ciljeva zahtijeva dodatno proučavanje i analizu, što se može provesti korištenjem stabla introspekcije.

Princip 3xA za aktivni angažman:

1. izgled

3. stav

38. PARADIGME INTERAKCIJE

Ispravna izgradnja interakcije među ljudima znači odabir prave paradigme, koja za različite situacije m/b različito. Ove paradigme polaze od činjenice da osoba, bez obzira na kojoj je poziciji, nije neovisna, već je stalno u ovisnosti o drugim ljudima, što znači da se nalazi u poziciji osobe koja utječe na druge ljude.

Paradigme:

1) osvojio - osvojio (sklonost traženju uzajamne koristi ljudi)

2) dobiveno - izgubljeno (pobjeda jednog - gubitak drugog) tipično je za autoritarni stil vođenja

3) izgubio - pobijedio (nema svoje kriterije, takve osobe su spremne ugoditi, lako padaju pod utjecaj)

4) izgubljeno - izgubljeno (javlja se neizbježno kada se dvoje ljudi približi stavovima "pobjeda-gubi")

5) pobijedio (ova alternativa je svojstvena ljudima koji ne žele nužno da drugi izgube, ovaj pristup se najčešće nalazi u svakodnevnim pregovorima)

6) osvojio - pobijedio, ili "ne petljaj" (odustanite od dogovora i ostanite u neutralnoj interakciji jedni s drugima)

Cilj paradigme je objediniti sve podražaje.

Faze stvaranja paradigme:

1. analiza metoda i oblika stimuliranja zaposlenika i mogućnosti njihove primjene u konkretnim uvjetima

2. analiza stvarnih potreba i zadovoljstva zaposlenika poslom

3. Usporedba rezultata analize

4. izbor metoda i oblika stimulacije

5. uvođenje motivacijskog programa

6. provjera učinkovitosti i načina stimulacije, te po potrebi korekcije.

39. UPRAVLJANJE PONAŠANJEM U ORGANIZACIJI

Moderna organizacija je sustav koji se dinamički razvija. U EP-u se analiziraju društveno-ekonomske organizacije - planirane, namjerno stvorene društvene formacije namijenjene rješavanju ekonomskih problema.

Organizacijsko ponašanje je homeostatsko, tj. sposoban održavati najvažnije parametre u prihvatljivim granicama u slučaju neočekivanih promjena, poremećaja i komplikacija. Organizacije se suprotstavljaju ometajućim utjecajima i pojačavaju korisne utjecaje održavanjem stabilnosti svog unutarnjeg okruženja i vanjskih odnosa te osiguravanjem svog razvoja. Sposobnost samoodržanja i dugoročnog razvoja naziva se superstabilnost.

Ponašanje organizacije u suvremenim uvjetima treba analizirati u kontekstu značajki i obrazaca njezine interakcije s vanjskim i unutarnjim okruženjem. U tom smislu posebno je važna prilagodljivost organizacije kao sposobnost prilagodbe svog ponašanja različitim promjenama vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Odabir određenog oblika ponašanja organizacije određuje njegovu optimalnost – korištenje racionalna sredstva i vrste aktivnosti. Time se formira učinkovitost organizacije, koja se u cjelini može definirati kao postizanje ciljeva uz najmanje troškove.

Analiza ponašanja organizacije zahtijeva analizu njezinih odnosa s različitim objektima: državom, osnivačima, potrošačima, dobavljačima, zaposlenicima, menadžmentom itd. U isto vrijeme, procjene ponašanja organizacije napravljene s različitih pozicija mogu biti kontradiktorne. . Kako bi se povećala objektivnost i pouzdanost analize ponašanja organizacije, potrebno ju je provoditi redovito, temeljeno na suvremenim predodžbama o obrascima i mehanizmima organizacijskog ponašanja.

Svaka organizacija je dvostruko jedinstvo menadžerskih odnosa - formalnih i personaliziranih.

Formalizirani odnosi - usmjeravaju radnike da uspostave stroge zahtjeve i poštuju ih, pružajući utjecaj odozgo prema dolje.

Formalizirani upravljački odnosi mogu biti:

Autokratski – zaposlenici se pokoravaju volji vođe;

Tehnokratski – radnici su podložni procesu proizvodnje;

Birokratski - zaposlenici se pokoravaju organizacijskom redu na štetu interesa slučaja.

Personalizirani odnosi - fokus na "meke" zahtjeve, osiguravanje zaposlenicima neovisnosti u rješavanju problema.

Oni mogu biti:

demokratski - uključivanje osoblja u upravljanje organizacijom;

Humanistički - usmjeren na međuljudske odnose;

Inovativno – poticanje kreativnosti i inovativnosti u organizaciji.

Ponašanje organizacije treba biti usmjereno na skladnu kombinaciju formaliziranih i personaliziranih stavova i orijentacija u cilju uspostavljanja suradnje u organizaciji. Suradnja se ocjenjuje kao sastavna karakteristika ponašanja organizacije, osnova partnerstva, ravnopravnosti, solidarnosti, međusobnog uvažavanja i odgovornosti.

Pokazatelji suradnje su:

Učinkovitost – stupanj ostvarenja zajedničkog cilja;

Učinkovitost – racionalnost postizanja cilja;

Smišljenost - percepcija cilja i spremnost na zajednički rad;

Etika je sredstvo za postizanje cilja.

Proučavanje ponašanja organizacije zahtijeva analizu njezinih demografskih parametara. Ovaj pristup temelji se na biološkoj teoriji tvrtke A. Marshalla, koja predstavlja organizacijski razvoj temeljen na metodi bioloških analogija: organizacije se, poput živih organizama, rađaju, razvijaju i nestaju. Dinamika ovih procesa u današnjem visoko konkurentnom okruženju je vrlo visoka. Iskustvo mnogih zemalja pokazuje da do 80% poduzeća ne živi više od 3-5 godina. Ova situacija je posljedica činjenice da Ekonomija tržišta darvinističke je prirode: organizacije uspijevaju kada zadovoljavaju želje potrošača učinkovitije od svojih konkurenata.

40. NAČELA MARKETINGA U ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU

U suvremenoj gospodarskoj praksi odnos organizacije s većinom tržišnih subjekata trebao bi se temeljiti na načelima marketinga. Marketing je aktivnost utvrđivanja i zadovoljavanja potreba tržišta za različitim robama i uslugama. Marketing treba promatrati kao ekonomski, društveni, upravljački i tehnološki proces koji se temelji na sljedećim osnovnim načelima:

Konstantno proučavanje stanja i dinamike tržišta,

Prilagodba tržišnim uvjetima, uvažavajući zahtjeve i mogućnosti krajnjih korisnika,

Aktivno formiranje tržišta u smjerovima potrebnim za organizaciju.

Upravljanje ponašanjem organizacije temeljeno na načelima marketinga treba osigurati rad u dinamičnom, kontinuiranom (ring) načinu rada, čime se osigurava fleksibilnost organizacije i prilagodljivost turbulentnim promjenama u tržišnom okruženju.

Svrha upravljanja ponašanjem organizacije na temelju načela marketinga je odrediti obećavajuća područja aktivnosti organizacije na tržištu, pružajući konkurentska prednost organizacije sa minimalni trošak resursi.

Bihevioralni marketing u širem smislu znači usmjerenost ponašanja na tržište. Bihevioralni marketing u djelovanju organizacije je aktivnost upravljanja ponašanjem pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini u njihovoj interakciji s tržišnim subjektima na temelju načela marketinga.

Bihevioralni marketing integrira aktivnosti svih strukturnih elemenata organizacije, pojedinačne akcije i alate, procese koji se odvijaju u organizaciji, te ih usmjerava prema potrebama tržišta. Istodobno, bihevioralni marketing definira tržište kao interakciju svih čimbenika okoline koji utječu na uspješnost organizacije.

Predviđati razvoj situacije, prilagođavati se promjenama znači razvijati se, natjecati se i postizati uspjehe. Uspješna egzistencija moguća je samo uzimajući u obzir najsloženije ispreplitanje promjenjivog vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, globalnih trendova u razvoju društva.

Bihevioralni marketing ima značajan utjecaj na organizacijsko ponašanje, što se odražava na sustav odnosa organizacije:

1) u vanjskom okruženju (kod potrošača, dobavljača, posrednika, konkurenata, partnera, vlasnika, organa upravljanja, javnosti);

2) u unutarnjem okruženju (intrapersonalni, interpersonalni, međugrupni, osobno-grupni, unutarorganizacijski odnosi).

Marketinški pristup u organizacijskom ponašanju provodi se na temelju situacijskog pristupa, tj. uzimajući u obzir sinergijsko međudjelovanje (u svakom trenutku) svih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije.

Bihevioralni marketing temelji se na ideologiji usmjerenoj na klijenta koja određuje ponašanje osoblja i organizacije u cjelini. Štoviše, u koncept "klijenta" stavlja se novo značenje, on ne znači samo izravnog kupca (potrošača) proizvoda ili usluge.

41. UPRAVLJANJE PONAŠANJEM KUPCA ORGANIZACIJE

Važna komponenta organizacijskog ponašanja je odnos prema klijenteli organizacije (potrošači, kupci, partneri). Formiranje ove komponente također treba temeljiti na načelima marketinškog koncepta upravljanja.

Postoje četiri vrste ponašanja zaposlenika u odnosu na klijentelu organizacije.

Ponašanje klijentele - ponašanje osoblja usmjereno na potpuno i sveobuhvatno zadovoljenje zahtjeva kupaca i njihovo aktivno uključivanje u obostrano korisne odnose. Ono je najkarakterističnije za marketinšku orijentaciju poduzeća. U njegovom formiranju od velike su važnosti: susret s klijentima, način komunikacije, njezin oblik i sadržaj, profesionalnost osoblja i drugi elementi koji stvaraju pozitivan stav i konstruktivnu atmosferu poslovne komunikacije.

Antiklijentski tip ponašanja – ponašanje osoblja koje odbija klijenta. Može se manifestirati na dva načina. U prvom slučaju klijenta mogu odbijati situacije, u drugom slučaju klijenta odbijaju sami zaposlenici.

Ponašanje pseudo-klijenata je ponašanje osoblja koje istovremeno privlači i uznemirava klijenta. Njegova suština je pretjerano pažljiv odnos prema klijentu. Ovo ponašanje karakteriziraju određene socio-psihološke značajke koje kod klijenta izazivaju proturječne osjećaje.

Selektivno-klijentski (selektivni) tip ponašanja - ponašanje osoblja koje neke kupce privlači, a druge odbija. Ovaj tip je povezan sa sviješću o vlastitoj važnosti i izborom, u pravilu, najprestižnijih i najprofitabilnijih klijenata. To je kombinacija klijentskih i antiklijentskih tipova ponašanja u odnosu na različite subjekte interakcije. U praksi interakcije između organizacije i klijenata mogu se pojaviti kombinirana ponašanja. Razvoj marketinškog koncepta ponašanja uključuje dva važna područja ponašanja : - preventivno (preventivno) ponašanje - usmjereno na sprječavanje rizika i kvarova u radu sa strankama;

Kompenzacijsko ponašanje - neuspjesi i slomovi u bilo kojim situacijama kompenziraju se uspjehom vođe u drugim područjima.Bihevioralni marketing formira određenu vrstu marketinške kulture ponašanja organizacije, čija su obilježja definiranja: tržišna orijentacija organizacije; slikovni regulatori ponašanja; ponašanje organizacije prema kupcima; društveno odgovorni marketing; okruženje marketinškog ponašanja.

42. ORIJENTACIJA OSOBLJA U PONAŠANJU

Marketinško bihevioralno okruženje je najviši oblik razvoja bihevioralne orijentacije organizacije.

Industrijska orijentacija - karakterizira nerazvijena kultura ponašanja, potisnuti regulatori slike, prevalencija vlastitih interesa. Dolazi do pretenciozne prilagodbe imidža čiji su znakovi iskrivljene ideje o poduzetništvu i tržišnim odnosima.

Prodajna orijentacija - karakterizira pojava kulture ponašanja, primitivno formiranje imidža, koji se osigurava oglašavanjem u svrhu poticanja prodaje. Prisutna je deklarativna postavka slike kadrova s ​​predznakom poduzetništva i pokušaja prilagodbe tržišnim odnosima.

Oportunistička orijentacija - karakterizirana rastom kulture ponašanja, gdje regulatori imidža počinju aktivno utjecati na svijest osoblja i formiraju važne društvene norme ponašanja. Postoji instrumentalna postavka slike čiji su znakovi razvijeno poduzetništvo i korištenje svih tržišnih mogućnosti.

Regulatorne poluge ponašanja su srednjoročni ciljevi, stvaranje pozitivnog imidža, izbor optimalne cjenovne politike, odgovorno oglašavanje, poštivanje interesa kupaca, pažnja prema postprodajnim uslugama.

Marketinška orijentacija - karakterizira razvoj kulture ponašanja na visokoj razini, u kojoj zaposlenici shvaćaju regulatore imidža kao društvenu potrebu. One postaju norme-podražaji, potičući zadovoljenje potreba. ciljne skupine potrošači i misija organizacije. Postoji ciljna postavka slike osoblja koja se temelji na samoregulaciji ponašanja i poboljšanju interakcije između tržišnih subjekata.

U praktičnim aktivnostima organizacije mogu se međusobno kombinirati različite vrste bihevioralne orijentacije.

Glavna zadaća bihevioralnog marketinga je formiranje marketinškog bihevioralnog okruženja temeljenog na marketinškoj orijentaciji.

Dakle, svaka vrsta orijentacije ponašanja odražava određenu razinu kulture ponašanja organizacije, od kojih je marketinška orijentacija ponašanja najučinkovitija.

Bihevioralni marketing organizacijskog ponašanja najučinkovitiji je smjer bihevioralne orijentacije osoblja, koji omogućuje postizanje učinkovitog organizacijskog razvoja temeljenog na potpunom i sveobuhvatnom zadovoljenju potreba tržišta.

Općenito, formiranje marketinške kulture ponašanja složen je i dugotrajan proces koji zahtijeva mobilizaciju svih vrsta resursa i značajne napore od strane menadžmenta i osoblja organizacije.

43. MODELI NACIONALNE KULTURE

Nacionalna kultura je dobro uspostavljen skup vrijednosnih orijentacija, normi ponašanja, tradicija i stereotipa, usvojenih u određenoj zemlji ili skupini zemalja i asimiliranih od strane pojedinca. Važna komponenta svake nacionalne kulture je nacionalna poslovna kultura - manifestacija kulture u poslovnoj sferi.

Nacionalna poslovna kultura određuje najvažnije parametre sustava upravljanja: stil vođenja, sustav motivacije, stil pregovaranja, odnos prema zakonima i propisima, komunikacije i međuljudske odnose u organizaciji.

Značajke nacionalne poslovne kulture ovise o povijesnim, vjerskim, klimatskim, društvenim i drugim čimbenicima, razvijaju se pod utjecajem specifičnog društvenog okruženja određene regije (države). Nacionalna poslovna kultura određuje formiranje različitih sustava vrijednosti i preferencija, modela ponašanja i stereotipa. Najtipičniji kontrasti nacionalnih kultura su individualistički, grupni i klanski. Usporedna obilježja američke, japanske i arapske poslovne kulture: obrasci ponašanja ) pristup, njegovanje individualizma, orijentacija na utilitarizam. Japanski model poslovne kulture najpotpunije je apsorbirao tekovine nacionalne kulture koja se temelji na kolektivizmu, poistovjećivanju pojedinca s grupom, težnji za postignućima i skladu.

Europski model prepoznaje potrebu za racionalizmom u ponašanju i istovremeno se fokusira na kreativno učenje i samorazvoj.

Različite kulture pokazuju razni modeli organizacijskog ponašanja, pa sve do suprotnog, na nekoliko načina.

1. Odnos prema vremenu: - monokroničan - cijeni se dosljednost, etapna organizacija radne aktivnosti, koncentracija na jednu stvar u određenom razdoblju, odnos prema vremenu kao važnom ograničenom resursu, točnost i točnost. Tipično je za predstavnike poslovnih kultura u SAD-u, Engleskoj, Njemačkoj, Skandinaviji itd.;

Polikrono - kombinacija u vremenu nekoliko slučajeva koji se uvijek ne dovode do kraja, odnos prema vremenu kao neograničenom, beskrajnom i neiscrpnom resursu. Tipično za azijske, latinoameričke, arapske zemlje, južnu Europu, Španjolsku i Portugal. Polikronijskoj kulturi očito gravitira i Rusija.

2. Odnos prema prirodi (okolišu):

Priroda se smatra objektom podređenim čovjeku, izvorom zadovoljenja potreba. Interakcija s prirodom se vidi kao borba za dobivanje određenih resursa ili materijalnih koristi od prirode. Ovaj pristup svojstven je većini razvijenih zemalja; - čovjek je dio prirode i mora živjeti u skladu s njom (npr. azijske zemlje, Japan).

Rusiju je ranije karakterizirao prvi tip, ali sada, zbog pitanja okoliša prelazimo na drugu vrstu.

Čovjekov odnos prema prirodi ogleda se u stereotipima ponašanja i procjenama aktualnih događaja.

3. Međuljudski odnosi. Istraživači različitih škola identificiraju do 30 parametara koji se odnose na karakteristike međuljudskih odnosa između predstavnika različitih nacionalnih kultura.

Menadžeri koji djeluju na međunarodnoj razini moraju biti svjesni i uzeti u obzir različite nijanse poslovni odnosi povezan sa specifičnostima percepcije pojedinih komponenti kulture i života: govora, ponašanja, poslovno dopisivanje i izgled, uredski interijer, neverbalna sredstva komunikacije (mimika, držanje, geste, osobni prostor), darovi i suveniri, mjenjačnica posjetnice, apeli, pozdravi, savjeti itd.

Poznavanje kulturnih vrijednosti koje prevladavaju u ruskom društvu potrebno je i stranim stručnjacima koji rade u Rusiji i imaju poslovne veze s njezinim građanima, čije se kulturne vrijednosti i povijesno naslijeđe razlikuju od njihovih.

Daljnja globalizacija svjetskih odnosa, otvorenost granica, prožimanje nacionalnih kultura zahtijevaju korištenje tehnologija socio-kulturnog menadžmenta koje omogućuju implementaciju nove upravljačke socio-kulturne paradigme.

Zbog sociokulturnog sadržaja organizacijsko ponašanje multinacionalnih kompanija moći će se temeljiti ne samo na poštivanju pojedinca, bez obzira na socijalno porijeklo, etničkoj i nacionalnoj pripadnosti, spolu, dobi, vjeri itd., ali i na poticanje kulturne raznolikosti kadrova, akumulaciju nacionalnog potencijala, korištenje mentalnih modela rada kao nužan uvjet održivi razvoj organizacije u međukulturnom prostoru.

44. MEĐUNARODNI KONTEKST ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Važna značajka razvoja svjetske zajednice na početku XXI. je formiranje jedinstvenog gospodarskog prostora temeljenog na procesima globalizacije i internacionalizacije. To znači nova pozornica razvoj međunarodnog poslovanja, usmjeren na stvaranje gospodarskih mreža u različitim zemljama.

Sukladno tome, šire se granice organizacijskog ponašanja, omogućujući nam da razmotrimo obrasce i karakteristike ponašanja ne samo na razini pojedinaca, grupa ili organizacija, već i glavne parametre ponašanja nacionalnih ekonomski sustav općenito. Zanemarivanje nacionalnih posebnosti organizacijskog ponašanja od strane menadžera uzrok je sukoba, otežava uspostavljanje kontakata i pronalaženje profitabilnih partnera u međunarodnom poslovnom sustavu. Sukobi koji nastaju na toj osnovi u pravilu su akutni i dugotrajni zbog velikog emocionalnog potencijala etničke samosvijesti ljudi, mogućnosti brze konsolidacije svih osoba određene zajednice duž etničkih linija.

Nacionalna kultura ima značajan utjecaj na ponašanje ljudi u organizaciji i općenito pozicionira tu organizaciju u međunarodnom okruženju.

Međunarodni kontekst u poslovanju ostvaruje se u različitim oblicima: rad u međunarodnom timu, upravljanje multikulturalnom organizacijom, komunikacija s pripadnicima različitih etničkih skupina i vjeroispovijesti itd.

S početkom ere globalizacije gospodarstva 1970-ih. pojavio se novi smjer - kroskulturni (komparativni) menadžment, tj. menadžment na raskrižju kultura - nacionalne, poslovne, korporativne. Brzi razvoj novog smjera započeo je krajem 1980-ih - početkom 1990-ih. zahvaljujući istraživanjima G. Hofstedea, F. Trompenaarsa, E. Halla i dr. Međukulturalni menadžment fokusira se na proučavanje karakteristika ponašanja svojstvenih različitim nacionalnim poslovnim kulturama, na razvoj praktičnih preporuka za poboljšanje učinkovitosti upravljanja globalnim organizacije s multinacionalnim područjem djelovanja.

Sposobnost prepoznavanja međukulturalnih obilježja menadžmenta nije manje važna na mikrorazini: na razini zasebne organizacijske ili korporativne kulture koja ima multinacionalna obilježja.

To se posebno odnosi na Rusiju, gdje žive predstavnici više od stotinu nacija i narodnosti, koji aktivno djeluju jedni na druge u organizacijskom i međuorganizacijskom prostoru.

45. VRSTE MODELA PONAŠANJA ORG

46. ​​​​METODE GRUPNOG ODLUČIVANJA

Vodeće japanske tvrtke postigle su visoku razinu u korištenju pozitivnih čimbenika svijesti i sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka, posebice razvojem sustava „Krugova kvalitete“. Ovo isto organizacijski oblik učinkovito radi u smjeru osposobljavanja zaposlenika, usavršavanja njihovih vještina, razvoja. Kolektivno donošenje odluka, promicanje novih ideja zahtijeva od menadžera znanje i sposobnost organiziranja takvih događaja kao što su brainstorming, Delphi metoda, Gordon metoda, ekspertna istraživanja, modeliranje, poslovne igre, razmatranje poslovnih situacija itd. Intenzitet rada i visoke zahtjeve na profesionalnost organizatora kolektivne mentalne djelatnosti, u pravilu, opravdavaju se visokim ekonomskim i socio-psihološkim rezultatima, omogućuju organizaciji da ostane konkurentna, razvija se, a tim visoko produktivan, složan, ljudi – zadovoljan radom i članstvom. u timu i organizaciji.

Za određivanje mnogih situacija kolektivnog rješavanja problema, kolektivne aktivnosti, prikladan je koncept "spora". Poslužimo se definicijom iz knjige L. G. Pavlove “Spor, rasprava, kontroverza”: spor je svaki sukob mišljenja, neslaganje u stajalištima o bilo kojem pitanju, predmetu, borba u kojoj svaka strana brani svoju ispravnost. Često se riječi doživljavaju kao sinonimi za ovu riječ: rasprava, rasprava, polemika, rasprava, rasprava. Ali često u znanstvenoj literaturi ti koncepti odražavaju različite vrste sporova.

Proces donošenja odluka povezan je s korištenjem razne opcije strategije: reaktivna strategija, aktivna strategija, integrirana strategija.

Reaktivna strategija povezana je s pasivnim očekivanjem promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije i odgovorom na te promjene kao na svršenu stvar. Pobornici ove strategije štede troškove, ali pate od "kratkovidnosti" i pasivnosti, što je prepuno značajnih gubitaka u konkurentskoj borbi.

Aktivna interna strategija podrazumijeva aktivnu pripremu za buduće događaje, proaktivne promjene u internom okruženju poduzeća (promjene prioriteta, preraspodjela resursa, strukturne reorganizacije itd.).

Aktivna vanjska strategija uključuje korištenje različitih prilika za utjecaj na vanjsko okruženje organizacije putem oglašavanja, kontakata s javnošću, s vlastima, s drugim tvrtkama i tako dalje.

Strategija usmjerena na integraciju unutarnjih i vanjskih procesa podrazumijeva provedbu aktivnog unutarnjeg i vanjska strategija na temelju grupnih aktivnosti Strateško planiranje, analiziranje trendova promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije, izrada scenarija mogućih scenarija razvoja događaja i prijedloga za postizanje najbolje rezultate u jednom ili drugom scenariju.

U prvoj fazi poslovne igre formulira se njezin cilj, daju se potrebne početne informacije, formiraju timovi - male grupe i organiziraju njihove aktivnosti.

U drugoj fazi vode se kolektivne rasprave o problemu u malim grupama, razmjenjuju se znanja i iskustva, razvijaju grupni stavovi i gledišta o rješavanju problema.

U trećoj fazi održava se međugrupna rasprava, rasprava o izvješćima svakoga mala skupina, razvoj zajedničkog rješenja.

Slično je organizirano i razmatranje konkretnih situacija, odnosno donošenje odluka analizom parametara konkretne situacije preuzetih iz prakse. Ako je situacija poznata, već postoje presedani rješenja, problem se rješava na standardni način. Ukoliko je situacija slična prethodno odigranoj i riješenoj, njezino rješavanje može biti na način prilagodbe, optimizacije već donesenih odluka. Ako je situacija nepoznata, potrebno je tražiti novu metodu rješenja, uključujući korištenje kolektivne mentalne aktivnosti.

Delphi metoda može se smatrati načinom matematičke obrade mišljenja stručnjaka: svaki od njih rangira ideje prema njihovoj važnosti, svakom rangu dodjeljuje jedan ili drugi broj bodova prema prihvaćenom sustavu, zatim se rezultati obrađuju, a ideja koja je osvojila najviše bodova prepoznata je kao najvažnija.

Metoda W. Gordona je metoda sinektike, odnosno povezivanja heterogenog, stoga su sudionici predstavnici različitih područja znanja. Gordonova shema rasprave slična je shemi brainstorminga, ali se potiču verbalne asocijacije i širenje referentnih elemenata za usporedbu koji se mogu činiti neprikladnima. Na primjer, mogu se usporediti svojstva nekompatibilnih "objekata" - čajnika i mačke (usput, kao rezultat usporedbe rodila se ideja da se stvori "mijaukajući" čajnik, odnosno čajnik s zviždaljka). Metoda analogije koristi se kada se sudionici u raspravi pokušavaju personificirati s predmetom rasprave. Metoda podrazumijeva podjelu sudionika u raspravi u dvije skupine: prvu čine generatori ideja – „sijači“. Ponekad čak nemaju ni jasan cilj pred sobom - računajući na izgled potpunog originalni prijedlozi, iz sfere srodnih, a ponekad i udaljenih područja znanja. Drugu skupinu čine stručnjaci koji nakon iznošenja mase ideja od strane generatora shvaćaju i odabiru ideje. Generatori su obično najaktivniji članovi grupe, posjeduju erudiciju i vlastitu poziciju. Organizatori rasprave trebaju osigurati atmosferu dobre volje i suradnje. Proces pronalaženja rješenja i boravak u takvoj grupi obično osigurava visoko zadovoljstvo poslom te doprinosi koheziji tima i povećanju produktivnosti.

Poslovne igre i studije slučaja priznate su metode suradničkog rješavanja problema i aktivnog učenja.

Poslovne igre su reprodukcija aktivnosti gospodarskih menadžera i upravljačkog osoblja, igranje modeliranja procesa upravljanja. Igre se mogu podijeliti na obrazovne, proizvodne i istraživačke, iako postoje i druge tipologije. Organizacija poslovne igre zahtijeva ozbiljnu pripremu, a ponekad i uključivanje konzultanata - stručnjaka. Organizacija igre uključuje razmatranje istih faza kao u raspravi. Međutim, priprema proizvodne poslovne igre usmjerene na razvoj predviđanja razvoja organizacije trebala bi uključivati ​​prikupljanje i prezentaciju sudionicima analitičkih informacija relevantnih za razmatrano pitanje, a ponekad i varijante izračuna poslovnog plana. U mjeri u kojoj je to potrebno, treba osigurati alate za obradu informacija i stvoriti uvjete za rad u grupama i zajednički rad svih sudionika. Posebnu poteškoću predstavlja potreba za stvaranjem atmosfere natjecanja uz zadržavanje dobre volje i usredotočenosti na predmet rasprave.

Postoji više načina organiziranja zajedničke mentalne aktivnosti, uključujući gore spomenuti "brainstorming", "Delphi metodu", "Gordon metodu" itd.

Mozganje (brainstorming) treba imati jasan cilj, uključivati ​​sljedeće korake: tiho generiranje ideja, nasumično nabrajanje ideja, pojašnjenje ideja, glasovanje i rangiranje važnosti ideja za postizanje cilja. Vrste brainstorminga: izravni, obrnuti (počinje kritikom ideja), dvostruki (broj sudionika premašuje optimalan broj dva ili tri puta uz odgovarajuće povećanje trajanja događaja), konferencija ideja (obično za 4- 12 ljudi 2-3 dana), individualni "brain assault" (na sebe i generatora ideja, i kritičara). Što se tiče optimalnog broja sudionika brainstorminga, ovdje se mišljenja stručnjaka razlikuju: tko se radije usredotočuje na "Millerov broj", tj. 5-9 osoba, tko proširuje interval na 7-15 osoba. Faze brainstorminga:

1) raspad grupe na “generatore ideja” i “kritiziranje rada podskupine može promijeniti uloge”;

2) snažna aktivnost generatora na iznošenju bilo kakvih prijedloga za rješavanje problema, formiranje niza prijedloga;

3) aktivan rad kritičara u razvrstavanju prijedloga na uspješan, neuspješan, kontroverzan;

4) rasprava o spornim prijedlozima;

5) rasprava o prihvaćenom skupu prijedloga, njihova razrada, izrada studija izvodljivosti, rangiranje prema skupu značajnih prednosti i nedostataka. Dalje - raditi u skladu sa scenarijem ciljnog upravljanja.

47. PROGRAM ZA KONSTRUKCIJU MODELA PONAŠANJA

Program uključuje 5 koraka:

1. faza: Utvrđivanje elemenata ponašanja koji utječu na rad zaposlenika

Faza 2: Procjena koliko je često ovo ponašanje vodeće

Faza 3: Identifikacija slučajnih elemenata ponašanja

Faza 4a: Razvoj strategije utjecaja

Faza 4b: Primjena razvijene strategije

Faza 4c: Sažimanje dinamike potrebnih elemenata koji se pojavljuju u ponašanju nakon udara

Faza 4d: Održavanje željenog ponašanja

Faza 5: Evaluacija poboljšanja obavljenog posla

Faza 1 modela je neophodna, jer sa stajališta proizvodnje nisu svi elementi ponašanja vrijedni, prije svega, potrebno je istaknuti kritične za ovaj zaposlenik elementi ponašanja.

Faza 2 određuje koliko se često pojavljuju kritični elementi.

Faza 3 identificira one nasumične radnje koje nisu poželjne i određuje nisku razinu izvedbe.

Nakon takve analize u 4 koraka razvija se i primjenjuje strategija utjecaja na zaposlenike koja omogućuje jačanje ili učvršćivanje poželjnih elemenata i zaustavljanje negativnih.

48. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KAO ČIMBENIK FORMIRANJA PONAŠANJA ORGANIZACIJE

Ponašanje organizacije uvelike je određeno konfiguracijom sustava upravljanja – organizacijskom strukturom koja odražava sastav i odnose između njezinih jedinica i razina upravljanja. Učinkovitost funkcioniranja strukture, u većoj mjeri od formalne raspodjele funkcija između odjela, ovisi o ljudskom ponašanju. Imajući to u vidu, organizacijsku strukturu treba shvatiti kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.

Ponašanje organizacije ovisi o vrstama organizacijske strukture, koje se obično dijele na sljedeće vrste:

Birokratske (mehanističke) - uključuju funkcionalne, linearne, linearno-funkcionalne i divizijske (strukture proizvoda, potrošača, regionalne specijalizacije);

Organski (adaptivni) - uključuju projektne, matrične, programsko-ciljane i grupne (timske) strukture;

Inovativni - uključuju modularne, integrirane, konglomeratne, atomističke, višedimenzionalne, mrežne, virtualne i druge strukture.

Birokratske strukture temelje se na formalizaciji ponašanja organizacije i ograničavaju aktivnosti osoblja reguliranjem radnji i radnih operacija. Formalizacija ponašanja omogućuje smanjenje njegove varijabilnosti te, u konačnici, upravljanje i predviđanje organizacijskog ponašanja.

Organske strukture karakterizira fleksibilna struktura, koordinacija organizacijskog ponašanja temeljena na međusobnom dogovoru i suradnji. U organskim strukturama ne postoji standardizacija ponašanja organizacije, one omogućuju rješavanje inovativnih problema.

Što je okruženje manje predvidljivo, dinamičnije i složenije, to više birokratske strukture zamjenjuju se organskim ili se organske strukture djelomično uključuju u birokratske.

Inovativne strukture karakterizira visoka prilagodljivost i otvorenost, "intelektualnost", koja određuje sposobnost organizacije za samoučenje, samorazvoj i napredno samoupravljanje.

Struktura organizacije izravno utječe na učinkovitost njezina funkcioniranja, stoga mora biti fleksibilna i dinamična. U industrijaliziranim zemljama upravljačke strukture korporacija mijenjaju se u prosjeku svakih tri do pet godina, ovisno o stanju organizacije.

Dinamika organizacijskog razvoja zahtijeva racionalno projektiranje organizacije kako bi se stvorio učinkovit mehanizam upravljanja. Formiranje takvog mehanizma treba se temeljiti ne samo na iskustvu, analogijama, uobičajenim shemama i intuiciji, već i na znanstvene metode organizacijski dizajn. Pritom treba imati na umu da je organizacijska struktura sustav ponašanja u kojem ljudi i skupine koje čine neprestano stupaju u različite odnose radi rješavanja zajedničkih problema.

Metodologija izgradnje organizacije uključuje tri faze:

Stadij sastava – formiranje zajednič blok dijagram aparat upravljanja (ciljevi i problemi organizacije, hijerarhija i veze, centralizacija i decentralizacija, oblici interakcije s vanjskom okolinom);

Faza strukturiranja - određivanje sastava glavnih jedinica i veza između njih (podjela rada i specijalizacija, odjeljenje i suradnja, koordinacija, raspodjela ovlasti i odgovornosti);

Faza regulacije - razvoj regulatornih karakteristika aparata upravljanja i postupaka za aktivnosti upravljanja (uspostava službene dužnosti, sastav pododjela, izrada službenih propisa i postupaka za obavljanje poslova, određivanje intenziteta rada u radu).

Dizajn organizacije predviđa kombinaciju znanstvenih pristupa s izvozno-analitičkim radom, proučavanje naprednih domaćih i stranih iskustava. Kriterij učinkovitosti organizacijskog dizajna je potpuno i održivo postizanje ciljeva organizacije.

Dinamičnost vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije uvjetuje sve veću važnost situacijskog organizacijskog dizajna, koji određuje izbor strukture organizacije promjenom različitih čimbenika (strategija i taktika organizacije, tehnologija, kadrovi, izazovi konkurenata, itd.). zahtjevi tržišta itd.).

1.2.1. Osnovni teorijski pristupi organizacijskog ponašanja

Pojam organizacijsko ponašanje pojavio se ranih 1960-ih. XX. stoljeća, kada je objedinjeno više područja znanstvenih disciplina koje se bave objašnjenjem procesa koji se odvijaju u organizaciji, između organizacija, kao i između unutarnje i vanjske okoline. Vrste teorija organizacijskog ponašanja mogu se klasificirati prema tri kriterija.

Prvi kriterij je postojanje temelja za objašnjenja. Svrha teorija je objasniti uzroke događaja, oblika i razvoja, a razlikuju se prema vrsti uzroka koje nude, odnosno na koju skupinu stvarnih čimbenika se odnose. Prema prvom kriteriju, prvu klasu teorija u području organizacijskog ponašanja čine pragmatične teorije (Mintzberg, 1983). Oni objašnjavaju organizacijski život u smislu korisnosti događaja, oblika i promjena. To je slučaj kada se "što je organizacija" objašnjava njezinom sposobnošću da zadovolji zahtjeve ili iskoristi mogućnosti unutarnje i vanjske okoline. Kad god se "ono što organizacija jest" objašnjava primjerenošću njezinih ciljeva, konteksta, okruženja i strategije, te primjerenošću njezine profitabilnosti, produktivnosti i učinkovitosti tom kontekstu i okruženju, ovo je pragmatična teorija. Takva teorija uvijek se temelji na tipu ponašanja koje je racionalno (sa svjesnom evolucijom različitih ishoda i smjerova djelovanja) ili putem pokušaja i pogrešaka s ciljem maksimiziranja ili zadovoljenja pragmatičnih težnji i ambicija. Međutim, vrsta uslužnog programa može se promijeniti. Ova kontradikcija skreće pozornost na biheviorističku teoriju poduzeća, koja je jedan od temelja organizacijskog ponašanja.

Druga klasa teorija su institucionalne teorije. Institucije su relativno stabilni i tipizirani obrasci, uzori u socijalna struktura društva ili mreže društvenih interakcija. U institucionalnim teorijama, korisnost organizacijske strukture je sekundarna stvar. Stvari se obavljaju na određeni način jer institucionalizirane norme ili pravila sugeriraju upute za obavljanje stvari, eksplicitno ili implicitno. Legitimnost određene institucije, uključujući sva ponašanja povezana s njom, može se odvojiti od njezine relativne praktične vrijednosti. Da parafraziramo A. Lincolna, neki ljudi uspijevaju biti pragmatičari cijelo vrijeme, većina ljudi su pragmatičari s vremena na vrijeme, ali ne mogu svi biti pragmatičari cijelo vrijeme. Obično pragmatični pravci mogu postojati samo zato što su ugrađeni u okruženje s malim brojem institucija.

Treći kriterij je kulturološka (kulturološka) teorija. Bavi se vrijednostima, preferencijama, značajnim simbolima i mentalnim programima u širem smislu. Bitno je programiranje na razini svijesti aktivnosti pojedinaca. U ovom pristupu, korisnost je također sekundarna, ali se pojavljuje neočekivano kao funkcija navedenih preferencija i vrijednosti. Kulturalna teorija naglašava činjenicu da se korisnosti razlikuju ovisno o klasi aktera i da se te klase razlikuju ovisno o razlici u procesima socijalizacije. Zagovornici ove teorije također su skloni promatrati institucije kao jedinice koje su svedene na pojedinačne mentalne programe. Iako to u načelu nije u suprotnosti s pojmovima korisnosti i institucionalizacije, teoretičari kulture uvijek iznova ponavljaju njihovu relativnu važnost u smislu kulture.

1.2.2. Praksa upravljanja organizacijskim ponašanjem

Unatoč sve većoj teoretizaciji organizacijskog ponašanja, ono se aktivno koristi u praksi. Neki od vodećih teoretičara i istraživača organizacijskog ponašanja sami su eminentni praktičari. Najupečatljiviji primjeri su Frederic W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard.

Praksa upravljanja ljudskim resursima i osobljem prirodno je vrlo važan element organizacijski kontekst. Znanje i vještine zaposlenika, njihova profesionalna kompetencija, stanje svijesti i stavovi, njihove dužnosti, produktivnost i težnje, socijalizacija i karijera koju sami grade u organizaciji i izvan nje, zapošljavanje i industrijski odnosi u koje su uključeni - sve je to usko povezano s organizacijskim strukturama i praksama. Posljedično, postoji vrlo bliska veza između teorije upravljanja osobljem, istraživanja i organizacijskog ponašanja, njihova se područja u mnogočemu preklapaju. Organizacijski fenomeni obično se mogu objasniti samo kada se u objašnjenju uzme u obzir ljudski faktor, i obrnuto.

Na primjeru konkretnog pojedinog zaposlenika ili zaposlenika organizacije pojedini radnici može se reći da je organizacijsko ponašanje proučavanje i objašnjavanje radnih stavova, motivacije i zadovoljstva poslom, prepoznavanje ili percepcija uloga na radnom mjestu i izvan njega. Djelomično, osoba donosi svojstva sa sobom kada ulazi u organizaciju, ali se ona također razvijaju kako stječe iskustvo pod utjecajem ili pomoći organizacije. Individualne karakteristike su u interakciji s okolinom u kojoj se osoba nalazi, počinje se socijalizirati i nastoji prilagoditi situaciju kako bi bila što više u skladu s osobnim ukusima i zahtjevima. Usklađivanje pojedinca i radnog konteksta glavna je zadaća upravljanja ljudskim resursima ili osobljem.

U grupama i timovima članovi organizacije se susreću, komuniciraju, raspravljaju, stječu prijatelje ili simpatije. Mijenjaju se njihove osobne i stečene kvalitete, koje nisu samo individualne karakteristike. Osobnosti utječu na život grupe ili tima, ali se same mijenjaju pod utjecajem promjena i evolucije kontaktnih grupa. Grupe i timovi ključni su za koordinaciju i kontrolu organizacijskih procesa. Oni su važni iu formalnim i u neformalnim organizacijskim strukturama. Liderstvo može poticati ili obeshrabriti formiranje grupa i timova, ovisno o okruženju, percepcijama i politici.

Lider mora imati znanja, vještine i sposobnosti iz područja organizacijskog ponašanja. Proučavanje obrazaca organizacijskog ponašanja omogućuje menadžeru, na temelju teorijskih odredbi, da oblikuje praktične vještine koje bi se trebale manifestirati u njegovim menadžerskim aktivnostima, posebno:

u kvalitetnoj izvedbi njegovih sastavnih dijelova u postavljanju ciljeva, pripremi informacija, usvajanju i provedbi
upravljačkim odlukama iu provedbi pojedinih elemenata upravljačkih aktivnosti (razgovori, sastanci, pregovori
i tako dalje.);

u učinkovito upravljanje grupe ljudi;

u sposobnosti uspostavljanja međuljudskih odnosa (liderstvo,
usmene i pismene komunikacijske vještine, fleksibilnost itd.);

u osiguravanju stabilnosti aktivnosti (otpor
stres, tolerancija na uvjete neizvjesnosti, aktivnosti povezane s rizikom, učinak, itd.);

u motivaciji za rad (dostupnost internih standarda
aktivnosti, samopoštovanje, snaga, motivacija za postignuće,
motiviranje drugih).

1.3. Temeljni koncepti organizacijskog ponašanja.

Sve društvene i prirodne znanosti temelje se na filozofskom temelju osnovnih pojmova koji usmjeravaju njihov razvoj.

Organizacijsko ponašanje temelji se na skupu osnovnih ideja o prirodi ljudi i organizacija.

Ljudska priroda. Uobičajeno je razlikovati šest osnovnih pojmova koji karakteriziraju svakog pojedinca: individualne karakteristike, percepcija, integritet ličnosti, motivacija ponašanja, želja za sudioništvom i vrijednost pojedinca.

Individualne karakteristike. Svaka je osoba jedinstvena, a koncept individualnih karakteristika ima stroge znanstvene dokaze. Svaki se pojedinac razlikuje od drugih po mnogim karakterističnim značajkama (razlike u parametrima DNK, otisci prstiju itd.).

Prisutnost individualnih karakteristika predodređuje činjenicu da najučinkovitija motivacija zaposlenika uključuje specifičan pristup menadžera svakom od njih. Inače, rad menadžera s ljudima ne bi se razlikovao od dužnosti tehnologa. Tvrdnja da je svaka osoba jedinstvena obično se naziva zakonom individualnosti.

Percepcija. Svaka osoba pojedinačno percipira događaje koji su u tijeku ili čak isti predmet. Odnos čovjeka prema objektivnoj stvarnosti ovisi o njegovoj individualnoj percepciji, koja je za svaku osobu jedinstvena, nastala na temelju stečenog iskustva, načina gledanja, sistematiziranja i tumačenja stvari i događaja.

Kroz tzv. proces selektivne percepcije, pažnju osobe privlače prije svega one značajke radnog okruženja koje su u skladu s individualnim očekivanjima ili ih pojačavaju. Menadžeri moraju naučiti analizirati osobitosti percepcije zaposlenika, uzeti u obzir stupanj njihove emocionalnosti i pronaći individualni pristup svakom zaposleniku.

Integritet pojedinca. Organizacije se moraju baviti cjelokupnom osobom, a ne njezinim pojedinačnim kvalitetama – kvalifikacijama, sposobnošću analize itd. Profesionalna vještina ne postoji bez iskustva i znanja, osobni život osobe ne može se u potpunosti odvojiti od procesa rada, moralni uvjeti su neodvojivi od fizičkih.

Implementacija organizacijskog ponašanja sugerira da uprava organizacije ne treba samo kvalificirane zaposlenike, već i razvijene osobnosti. Radna aktivnost uvelike određuje individualne osobine, što znači da treba voditi računa o utjecaju rada na ličnost u cjelini.

Motivacija ponašanja. Motivacija je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje potiču osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti i daju toj aktivnosti usmjerenost usmjerenu na postizanje određenih ciljeva. Prema jednoj od glavnih odredbi psihologije, normalno ljudsko ponašanje formira se pod utjecajem određenih čimbenika koji mogu biti povezani s potrebama pojedinca i (ili) posljedicama njegovih postupaka. Motivi ljudi nikako nisu onakvi kakvima mi mislimo da bi trebali biti, jer oni su ono što ljudi sami žele. Menadžeri imaju priliku koristiti dva glavna načina za motiviranje zaposlenika:

pokazivanje da će određene radnje povećati stupanj zadovoljenja potreba podređenog;

prijetnja smanjenja razine zadovoljenja potreba u slučajevima kada pojedinac obavlja netočne, s gledišta upravljanja, radnje.

Motivacija zaposlenika bitan je atribut svake organizacije. Tehnologije i oprema kojima raspolaže ne mogu se koristiti dok se na njih ne primijeni rad prethodno motiviranih ljudi.

Visoka razina motiviranosti zaposlenika u kombinaciji s kvalifikacijama osoblja i njihovim sposobnostima omogućuje nam približavanje postavljenim ciljevima organizacije, kao i postizanje individualnog zadovoljstva poslom. Stvoren je dvosmjerni odnos koji podržava obje strane, tj. menadžer i zaposlenici utječu jedni na druge na obostranu korist. Organizacijsko ponašanje uči upravljanju preko zaposlenika, a ne vršenju moći, što je od velike važnosti u kontekstu suvremenog sustava ljudskih vrijednosti i stavova.

Vrijednost pojedinca. Svaki zaposlenik organizacije želi pažljiv i pun poštovanja odnos prema sebi od uprave. Teorija da je čovjek jedan od ekonomskih instrumenata, “zupčanika”, odavno je izgubila na popularnosti. Danas su visoko cijenjene kvalifikacije i sposobnosti zaposlenika, mogućnost njegovog samorazvoja.

Glavni teorijski pristupi na kojima se temelji organizacijsko ponašanje su fokus na ljudske resurse, situaciju, rezultate i sistemski pristup.

Usmjerenost na ljudske resurse. Pristup usmjeren na ljudske resurse uključuje analizu osobnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovo postizanje sve viših razina kompetentnosti, kreativne aktivnosti i marljivosti, budući da je osoba glavni resurs organizacije i društva. Fokus na ljudske resurse je podrška. Pretpostavlja se da je zadatak menadžmenta pružiti mogućnosti za poboljšanje vještina zaposlenika, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti, stvaranje atmosfere koja pogoduje povećanju njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije. Dakle, razvijanje sposobnosti radnika i pružanje mogućnosti za samoostvarenje izravno dovodi do povećanja njihove produktivnosti i stupnja zadovoljstva poslom.

situacijski pristup. Danas prevladava mišljenje da je nekoliko sveobuhvatnih koncepata organizacijskog ponašanja jednako vrijedno. Većina znanstvenika vjeruje da su tradicionalne teorije umanjile važnost složenosti situacija upravljanja u stvarnom životu koje mogu zahtijevati različite koncepte ponašanja. To je dovelo do pojave situacijskog pristupa organizacijskom ponašanju, prema kojem postizanje učinkovitosti u različitim situacijama uključuje korištenje specifičnih obrazaca ponašanja.

Temeljita analiza nastale situacije omogućuje nam da identificiramo njezine značajne čimbenike i odredimo najučinkovitije metode organizacijskog ponašanja u danim okolnostima. Prednost situacijskog pristupa je u tome što potiče analizu prevladavajućih uvjeta u organizaciji, čiji zaključci postaju temelj za odluke, tj. ovaj koncept potiče menadžment da napusti pretpostavke o mogućnosti univerzalnog ponašanja zaposlenika. Korištenje situacijskog pristupa podrazumijeva pozivanje na širok raspon znanstvenih disciplina, sustavni pristup i fokus na istraživanje. Dakle, promiče praktičnu primjenu svih znanja menadžera o ponašanju ljudi u organizacijama.

Usmjerenost na rezultate. Svaka organizacija nastoji proizvesti neke specifične proizvode ili postići određene rezultate. Mnogima je dominantan cilj ispuniti svoju funkciju, tj. Osnova organizacijskog ponašanja je usmjerenost na rezultate. Učinkovitost je, najjednostavnije, omjer onoga što je proizvedeno i onoga što je uloženo (obično prema nekom unaprijed određenom standardu). Smanjenje proizvodnog otpada i ušteda resursa rezultati su koje društvo visoko cijeni.

Produktivnost se često mjeri u smislu ekonomskih inputa i outputa, ali ljudski i društveni troškovi i outputi jednako su važni. Na primjer, ako poboljšanje prakse organizacijskog ponašanja poboljšava zadovoljstvo zaposlenika radnim procesom, postoji učinak, ili rezultat, u smislu ljudskog faktora; ako provedba programa osposobljavanja zaposlenika organizacije neizravno doprinosi osobni razvojčlanova društva, postiže se vrijedan društveni rezultat.

Sustavski pristup. Sustavni pristup organizaciji pretpostavlja da se ona promatra kao kompleks elemenata koji međusobno djeluju. Događaj za koji se čini da utječe na jednog zaposlenika ili odjel zapravo može imati važnu ulogu za druge podsustave ili organizaciju u cjelini. Stoga je pri donošenju odluka rukovodeće osoblje dužno procijeniti njihove dugoročne posljedice na ostale elemente organizacije, podsustave i sustav u cjelini.

Dakle, rukovodeće osoblje mora imati holistički pogled na predmet upravljanja. Holističko organizacijsko ponašanje tumači odnos „pojedinac – organizacija“ na razini pojedinca kao cjeline, grupe kao cjeline, organizacije kao cjeline i društvenog sustava u cjelini. Holističko organizacijsko ponašanje uključuje želju da se uzme u obzir što više čimbenika koji utječu na ponašanje ljudi.

Organizacijska kultura.

Organizacijska kultura, kao sastavnica organizacije, ima snažan utjecaj kako na unutarnji život organizacije tako i na njen položaj u vanjskom okruženju. Organizacijsku kulturu čine stabilne norme, ideje, načela i uvjerenja o tome kako određena organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, koji je smisao njezina funkcioniranja itd. Glavne odredbe organizacijske kulture uvelike razvija i oblikuje menadžment, posebice vrhovni menadžment. Organizacijska kultura može igrati veliku ulogu u mobiliziranju svih resursa organizacije za postizanje ciljeva, ali može biti i snažna kočnica u postizanju ciljeva, osobito ako to zahtijeva promjenu. Stoga menadžment značajnu pozornost posvećuje rješavanju pitanja vezanih uz formiranje, održavanje i razvoj organizacijske kulture.

	2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Riječ organizacija koristi se za označavanje dva pojma.

Prvo značenje je određena društvena jedinica ili kolektiv. Ono što definira organizaciju u ovom konkretnom smislu su društvene jedinice koje se mogu razlikovati od drugih na temelju toga kakvi su ljudi njihovi članovi. Stoga nam ovaj pristup omogućuje da razmotrimo organizaciju: građevinsku tvrtku, bolnicu, vojnu jedinicu i upravu općine.

Organizacije – kao kolektivi – posjeduju tehniku, tehnologiju, fizički kapital (zgrade, strojeve, urede) i strategije za postizanje ciljeva. Organizacije kako bi postigle svoje ciljeve pribjegavaju tipičnim troškovima ljudskih resursa, sirovina i informacija. Članovi organizacije pridonose ostvarenju njezinih ciljeva, pa je veličina organizacije značajka: budući da su sudionici nužni za postizanje ciljeva, onda je njihov broj značajan. Osim toga, organizacije imaju suučesnike s vlastitim interesima, manje ili više kontroliranim.

Drugo značenje riječi tiče se organizacijske značajke unutar društvene jedinice ili grupe. Postrojbe i kolektivi u tom su smislu "organizirani" na poseban način. Imaju određeni oblik vodstva, odnose na poslu, broj šefova po radniku, formulirana pravila i odgovornosti, metode donošenja odluka i druge aspekte koji ih karakteriziraju.

U odnosu na prvo značenje, organizacija je svjesno koordiniran društveni entitet s određenim granicama koji funkcionira na relativno trajnoj osnovi radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Riječi "svjesno koordinirano" označavaju upravljanje, a "društveno obrazovanje" znači da se organizacija sastoji od pojedinaca ili njihovih grupa koje međusobno djeluju. Obrasci interakcije koje pojedinci slijede su namjerni. Organizacijski procesi sadrže društvenu bit, a interakcija članova grupe mora biti uravnotežena i podrazumijeva potrebu koordinacije. Organizacija ima relativno definirane granice koje se mogu mijenjati tijekom vremena. Članovi organizacije, kojima su dodijeljene određene odgovornosti, pridonose ostvarenju postavljenih ciljeva. Prednost organiziranih grupa je u tome što osoba kao dio tima može uspješnije ostvariti svoje ciljeve nego pojedinačno. Stoga stvara integrirane, kooperativne sustave ponašanja.

Praksa upravljanja ljudskim ponašanjem u organizaciji (tj. ljudskim resursima i osobljem) prirodno je vrlo važan element organizacijskog konteksta. Znanje i vještine zaposlenika, njihova profesionalna kompetencija, stanje svijesti i stavovi, njihove dužnosti, produktivnost i težnje, socijalizacija i karijera koju sami grade u organizaciji i izvan nje, zapošljavanje i industrijski odnosi u koje su uključeni - sve je to usko povezano s organizacijskim strukturama i praksama. Posljedično, postoji vrlo bliska veza između teorije upravljanja osobljem, istraživanja i organizacijskog ponašanja, njihova se područja u mnogočemu preklapaju. Organizacijski fenomeni obično se mogu objasniti samo kada se u objašnjenju uzme u obzir ljudski faktor, i obrnuto.